GUA METODOLGICA PARA EL DISEO DE PLANES ESTRATGICOS

Manual de elaboracin de un plan estratgico para MYPEs implementando BSC (Balanced Scorecard)

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INDICE

PRESENTACIN SNTESIS DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO 1. CONCEPCION DEL ROL INSTITUCIONAL 1.1. VISION.. 1.2. MISION... 1.3. VALORES... 2. DIAGNSTICO DEL ENTORNO DE LA EMPRESA.. 2.1. Diagnstico de las capacidades internas. ... 2.2. Anlisis de la industria - 5 fuerzas de Michael E. Porter.. 2.3. Anlisis macroentorno PEST.. 3. FODA BSC (BALANCED SCORE CARD) .. 4. MAPA ESTRATGICO.... 5. IMPLEMENTACIN DE INDICADORES ESTRATGICOS.. 6. PLAN OPERATIVO....

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PRESENTACIN La presente Gua contiene un conjunto de formatos destinados a facilitar la tarea de elaboracin de planes estratgicos para las MYPEs, en el marco del proceso de modernizacin y descentralizacin del Estado, particularmente con la finalidad de contribuir al fortalecimiento institucional de las entidades. La Gua se basa en la provisin de un conjunto de formatos, los cuales deben ser diligenciados como parte de la preparacin del documento de plan institucional bajo un enfoque estratgico y participativo. Los formatos no tienen la intencin de captar detalles innecesarios, pero si recoger informacin relevante para una buena planificacin y, subsecuentemente, una buena gestin (por parte de la institucin responsable) y control (por parte de las entidades de supervisin interna y externa), as como para una adecuada comunicacin al cliente. Por ello, ms all del cumplimiento formal de presentacin de los formatos, ellos debieran constituirse en hitos de diseo participativo y agregacin de valor en las distintas dimensiones de la planificacin por parte de todos los involucrados. Los formatos que se presentan estn referidos a los principales componentes del plan estratgico.

Sntesis del Proceso de Planeamiento El proceso de elaboracin del plan estratgico de una organizacin comprende la realizacin de un conjunto de tareas de anlisis y adopcin de decisiones organizadas, por lo general, en cinco bloques: Bloque 1: Fase ideolgica Determinacin del rol institucional, expresado en las declaraciones de visin y misin y en los lineamientos generales de poltica. Esta seccin del plan describe las convicciones fundamentales de directivos, funcionarios y servidores de la organizacin. Bloque 2: Fase diagnostico Diagnstico de la realidad interna y externa, a fin de identificar los macro problemas centrales que afectan a la organizacin. El entorno puede ser subdivido en: entorno general, referido a las tendencias globales del sector, y entorno especfico, referido a la dinmica o circunstancias particulares de los actores o poblacin objetivo del mbito o segmento relevante para la organizacin. Por su parte, el anlisis del ambiente operativo interno comprende el diagnstico del marco regulatorio sectorial o subsectorial y la capacidad tcnica y operativa de la organizacin. I DIPLOMADO VIRTUAL EN ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE EMPRESAS | MODULO I

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Bloque 3: Fase programtica Determinacin de los objetivos estratgicos generales y especficos, basados en la identificacin de los factores crticos que inciden en la solucin de los macro problemas centrales con la implementacin y alineamiento del FODA y BSC. Mientras los objetivos generales representan las alternativas potenciales de solucin a los macro problemas centrales, los objetivos especficos constituyen soluciones parciales pero eslabonadas en el camino hacia la solucin total, para poder visualizar mejor se desarrollar el mapa estratgico que ser como el gua para cumplir los objetivos que estarn vinculados con la visin y la misin de la organizacin. Bloque 4: Fase operativa Determinacin de las estrategias (implementacin de indicadores estratgicos), polticas y/o cursos de accin sustentados en las fortalezas de la organizacin y que, al mismo tiempo, neutralicen sus debilidades, con la finalidad de aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas. Los cursos de accin pueden ser organizados siguiendo la nomenclatura presupuestal- en actividades y proyectos. Bloque 5: Fase cuantitativa Diseo del sistema de monitoreo y evaluacin del plan (plan operativo), lo que incluye la seleccin de indicadores de desempeo y la especificacin de los valores a alcanzar para cada indicador, as como la estimacin de los recursos financieros indispensables. Los indicadores juegan un papel clave en la evaluacin del cumplimiento del plan, por lo que se considera un elemento indispensable tanto en la etapa de diseo como en la implementacin del plan.

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1. CONCEPCION DEL ROL INSTITUCIONAL 1.1. Visin: La Visin de una empresa consiste en definir el propsito de la misma y especifica el negocio al que se dedica, las necesidades que son satisfechas con sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla y la imagen pblica de la organizacin (QU, CMO Y PARA QU). MTODO PARA FORMULAR LA VISIN Preguntas para formular la visin Qu queremos llegar hacer en el futuro? ... Qu resultados queremos alcanzar en el futro? Cmo queremos vernos o que nos vean en el futuro?

Declaracin de la visin SER UNA EMPRESA LIDER

En el cuadro siguiente deben de considerar: Peso: La suma debe todos los tems debe de ser 1.00 Ejemplo:
Descripcin del futuro de la organizacin Comunicada Memorable Inspirable Retadora Atractiva para los involucrados TOTAL 0.20 0.20 0.15 0.15 0.15 0.15 1.00

Calificacin :evaluar cada una de las caractersticas y asignarle un puntaje segn: Debilidad: Si consideran que la caracterstica es una debilidad deben de asignarle un puntaje: Debilidad mayor: 1 Debilidad menor: 2 Fortalezas: Si consideran que la caracterstica es una fortaleza deben de considerarle un puntaje: Fortaleza menor: 3 Fortaleza mayor: 4

Ponderacin: Para obtener la ponderacin se multiplica el PESO por la calificacin asignada

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Pond.

Debe ser Descripcin del futuro de la organizacin. Comunicada Memorable Inspirable Retadora Atractiva para los involucrados Total

Peso
|Asign ar un peso a cada caract erstic a.

Fort.
1. 2. 3. 4.

Deb.

Calif.

Debilidad mayor. Debilidad menor Fortaleza menor Fortaleza mayor.

1.2. Misin: La visin indica hacia dnde se dirige la empresa a largo plazo y en qu se deber convertir. Describe la situacin futura que sea desea tener (HACIA DNDE Y CMO).

MTODO PARA FORMULAR LA MISIN Preguntas para formular la misin

Qu producto? Quin es mi cliente? Qu necesidades o beneficios satisfago? Cmo satisfago la necesidad o el beneficio?

Que tecnologa es importante. Cul es el insumo principal. Que valores son importantes. Por qu lo hacemos?

PARAMETROS Actividad de la empresa Producto Clientes Ventajas Competitivas Responsabilidad Social Declaracin de la Misin SOMOS UNA EMPRESA

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En el cuadro siguiente deben de considerar: Peso: La suma debe todos los tems debe de ser 1.00 Ejemplo:
Descripcin del futuro de la organizacin Comunicada Memorable Inspirable Retadora Atractiva para los involucrados TOTAL 0.20 0.20 0.15 0.15 0.15 0.15 1.00

Calificacin : evaluar cada una de las caractersticas y asignarle un puntaje segn: Debilidad: Si consideran que la caracterstica es una debilidad deben de asignarle un puntaje: Debilidad mayor: 1 Debilidad menor: 2 Fortalezas: Si consideran que la caracterstica es una fortaleza deben de considerarle un puntaje: Fortaleza menor: 3 Fortaleza mayor: 4

Ponderacin: Para obtener la ponderacin se multiplica el PESO por la calificacin asignada

Debe ser Concisa. Simple, clara y directa. Expresada preferiblemente en frases encabezadas por verbos atractivos. Atender requerimientos de los principales grupos constructivos. Orientado al interior de la organizacin pero reconociendo al externo. total

Peso
Asigna r un peso a cada caract erstic a.

Fort.
1. 2. 3. 4.

Deb.

Calif.

Pond.

Debilidad mayor. Debilidad menor Fortaleza menor Fortaleza mayor.

1.3. Valores: Los valores son una gua para nuestro comportamiento diario. Son parte de nuestra identidad como personas, y nos orientan para actuar en la casa, en el trabajo, o en cualquier otro mbito de nuestras vidas. Nos indican el camino para conducirnos de una manera y no de otra, frente a deseos o impulsos, bien sea que estemos solos o con otros.

Los valores I DIPLOMADO VIRTUAL EN ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE EMPRESAS | MODULO I

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VALORES

DESCRIPCIN

Muy bajo 1

CLASIFICACIN Escaso Medio Alto 2 3 4

Muy alto 5

2. DIAGNSTICO DEL ENTORNO DE LA EMPRESA Un diagnstico situacional nos permite conocer las condiciones actuales en las que desempea la
organizacin, para ello es necesario entender la actual situacin (tanto dentro como fuera de la empresa). Es un tipo de diagnstico que permite producir conocimientos para la accin y toma

de decisiones adecuadas a la realidad y el contexto del mercado donde se interrelaciona, a partir de la identificacin e interpretacin de los factores y perspectivas. El primero consiste en establecer el parmetro de evaluacin. Para ello se debe prestar atencin a los mercados o clientes que resultan de inters para los responsables de la empresa. El segundo paso es obtener una visin clara y detallada sobre el estado actual del sistema de produccin de la empresa. Para lograr esto, se utilizan recursos como las entrevistas con registro (escrito o grabaciones), fotografas, filmaciones, observacin directa, etc. El tercero es determinar el grado de alcance del parmetro establecido, y, si es posible, establecer un porcentaje de alcance. Finalmente, en el cuarto paso debe realizarse una pregunta clave: Por qu no se pueden alcanzar los parmetros de referencia establecidos en la empresa? En muchos casos las causas (respuestas) a esta pregunta se encuentran alejadas en el espacio o en el tiempo. El diagnostico empresarial abarca cuatro perspectivas fundamentales: Perspectiva financiera: Es la visin de los nmeros y la situacin financiera de la empresa, estudiando los niveles de inversin, las polticas de financiacin, los resultados econmicos, el uso y aplicacin de los fondos del negocio, etc. Perspectiva de los clientes: Desde esta visin se enfocan los aspectos relacionados con los clientes a los cuales est dirigida la organizacin.

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Perspectiva de los procesos internos: Es el momento de analizar los procesos productivos de la organizacin, estudiando su eficiencia y correspondencia con el resto de la organizacin. Perspectiva de las capacidades del personal y la organizacin: Finalmente se analizan las capacidades del personal y la brecha que puede existir entre las capacidades requeridas para un funcionamiento eficiente de los procesos productivos y la capacidad actual del personal. Estas cuatro perspectivas permiten abarcar aquellos aspectos ms importantes del Fenmeno. 2.1. Diagnstico de las capacidades internas. El fin del diagnstico interno es conocer las fuerzas y debilidades de los cinco recursos fundamentales de la empresa: Directiva, competitiva, financiera, tecnolgica y gestin del talento humano. Algunos autores recomiendan que el diagnostico Interno se impone antes de pasar al externo, pero, pueden hacerse simultneamente o despus del externo, por lo menos en la mayora de empresas. Esto comprende identificar el mbito de actuacin de la empresa, su configuracin estructural y jurdica, as como el conjunto de componentes tangibles e intangibles de los que se dispone. En esta actividad se realiza un listado de fortalezas y debilidades en las cinco capacidades internas de la empresa. LISTADO DE FORTALEZAS F1................................ F2................................ F3................................ F4................................ F5................................ F6................................ F7................................ ................................ ................................ ................................ ................................ ................................ ................................ ................................ ................................ ................................ ................................ ................................ ................................ ................................ LISTADO DE DEBILIDADES D1................................ D2................................ D3................................ D4................................ D5................................ D5................................ D6................................ ................................ ................................ ................................ ................................ ................................ ................................ ................................ ................................ ................................ ................................ ................................ ................................ ................................

CAPACIDADES

1. Cap. Directiva

2. Cap. Competitiva

3. Cap. Financiera

4. Cap. Tecnolgica

5. Cap. Gestin del talento humano.

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2.2. Anlisis de la industria - 5 fuerzas de Michael E. Porter Teniendo como referencia el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter, se realiza el anlisis de la empresa para determinar la fuerza ms poderosa y por ende la rentabilidad, as como el nivel competitivo, con el propsito de establecer una estrategia adecuada que permita expandir la rentabilidad y permitir una competencia positiva en el mercado.

PROVEEDORES VARIABLES Es barato y rpido cambiar entre proveedores. Calidad de producto insumo. SUSTENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . O 01 A

A1

02

Nivel de negociacin. Concentracin de proveedores potenciales. Se puede cambiar de insumos realmente. Tengo muchos proveedores potenciales Mis costos de insumos no tienen influencia significativa en mis costos totales. Mi negocio es importante para mis proveedores. Puedo cambiar los insumos realmente.

A2

O7

A8

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CLIENTES VARIABLES Hay una gran cantidad de compradores relativo al nmero de empresas. Frecuencia de compra. Concentracin de compradores. Volumen de compra. SUSTENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . O 08 A

A9

Identidad de marca. El comprador necesita mucha informacin importante. Puede el cliente integrarse hacia atrs. El producto es nico en cierto grado o tiene una marca.Los clientes son sensibles al precio.

VARIABLES Las industrias estn creciendo rpidamente. Diferencias significativas del producto e identidades de marca entre los competidores. Concentracin de competidores. Diferencias en producto servicio. Tamao de competidores en relacin a mi empresa.

COMPETIDORES SUSTENTO . . . . . . . . . . . . . . .

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Los costos fijos son una porcin relativamente baja del costo total. Los competidores estn diversificados ms que concentrados en algn producto. No es difcil salir de la industria porque no hay habilidades especializadas, instalaciones, o contratos de largo plazo. Todos mis competidores son de aproximadamente el mismo tamao que mi empresa.

. . . . . . . . . . . .

SUSTITUTOS VARIABLES Precio de los productos sustitutos. Los sustitutos tienen limitaciones de desempeo que no compensan su preciobajo. O su funcionamiento no es justificado por suprecio alto. El cliente incurre en costos al cambiar a un sustituto. Calidad de los productos sustitutos. Disponibilidad de sustitutos. Propensin del comprador a sustituir. SUSTENTO O A

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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GUA METODOLGICA PARA EL DISEO DE PLANES ESTRATGICOS AMENAZAS DE NUEVOS COMPETIDORES SUSTENTO

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VARIABLES Valor de Marca.

Acceso de nuevos.

Accesos a canales de distribucin.

Mejoras en tecnologa. Ventajas en la curva de aprendizaje. Es necesario de mucho capital para entrar a la industria. Hay dificultades para entrar a los canales de distribucin. Hay dificultad en acceder a gente capacitada, materiales o insumos. Sus productos o servicios tienen caractersticas nicas que den costos ms bajos. Hay licencias, seguros o estndares difciles de obtener.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

017

A16

2.3. ANLISIS MACROENTORNO PESTA El anlisis PESTA identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas. Este anlisis se realiza antes de llevar a cabo el anlisis FODA. Los factores se clasifican en cuatro bloques: Poltico-legales: Legislacin antimonopolio, Leyes de proteccin del

medioambiente, Polticas impositivas, Regulacin del comercio, Regulacin sobre el empleo, Promocin de la actividad empresarial, Estabilidad gubernamental, etc.

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Econmicos: Ciclo econmico, Evolucin del PBI, Tipos de inters, Oferta monetaria, Evolucin de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso disponible, Disponibilidad y distribucin de los recursos, Nivel de desarrollo.

Socio-culturales: Evolucin demogrfica, Distribucin de la renta, Movilidad social, Cambios en el estilo de vida, Actitud consumista, Nivel educativo, Patrones culturales.

Tecnolgicos: Gasto pblico en investigacin, Preocupacin gubernamental y de industria por la tecnologa, Grado de obsolescencia, Madurez de las tecnologas convencionales, Desarrollo de nuevos productos, Velocidad de transmisin de la tecnologa.

Ambiental: Es un elemento que ningn negocio puede tener bajo control. Sin embargo, es importante estar consciente de las preocupaciones ambientales cuando se prepara un plan de mercado o se quiere introducir un nuevo producto.

El anlisis PESTA es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de un mercado, y en consecuencia, la posicin, potencial y direccin de un negocio. L a cual es una herramienta de medicin de negocios.

VARIABLES Estabilidad poltica.

POLTICO / LEGAL SUSTENTO

Regulaciones gubernamentales

Legislacin medioambiental.

Situacin poltica mundial.

Legislacin laboral. El gobierno regular leyes que controles o graven su negocio.

. . . . . . . . . . . . . . . . .

O O18

A19

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.
Posicin del gobierno en la tica de la comercializacin.

Poltica econmica. Etc.

. . . . . . . .

ECONMICO VARIABLES Evolucin del PBI. SUSTENTO O A

Tipo de cambio.

Costo de materias prima

Situacin de la economa nacional y mundial.

Tipos de inters.

Nivel de la tasa de empleo.

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

VARIABLES Actitud a los ante los productos extranjeros y los servicios.

SOCIAL / CULTURAL SUSTENTO

Cultura e idiosincrasia.

Papel del hombre y la mujer dentro de la sociedad.

Actitud hacia la globalizacin.

. . . . . . . . . . . .

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Tasa de natalidad.

Expectativa de vida de la poblacin.

Preferencia de consumos de productos y/o servicios. Etc.

. . . . . . . . . . .

TECNOLGICO VARIABLES SUSTENTO O A

Velocidad de transferencia de tecnologa.

Uso de tecnologa de informacin.

Uso de internet.

Desarrollo e integracin de tecnologa.

Automatizacin. La tecnologa ofrece a los consumidores y productos ms innovadores. Las nuevas ofertas de la tecnologa ofrecen una nueva manera de comunicarse con los consumidores. Gerencia de la relacin del cliente (CRM). Etc.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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AMBIENTAL VARIABLES Proteccin del medio ambiente. SUSTENTO O A

Preservacin de recursos naturales no renovables.

Conservacin de energa.

Proteccin de biodiversidad.

Escasez de materia prima.

Costo creciente de la energa.

Control de los recursos por el gobierno. Etc.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. FODA BSC (BALANCED SCORECARD) El FODA es un acrstico de Fortalezas (factores crticos con que se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos en donde podemos aprovechar nuestra fortalezas, Debilidades, (factores crticos con que no se cuenta) y Amenazas, (aspectos negativos que podran obstaculizar el logro que estamos buscando). La implementacin del BSC (Balanced Score card) en el FODA es de gran importancia, ya que permite estructurar adecuadamente con un mtodo diseado para la planificacin estratgica. En consecuencia, es muy til utilizar el anlisis desde las cuatro perspectivas que el BSC a cada una de las dimensiones del FODA.

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FODA BSC
PERSPECTIVA P. Financiera F D O A

P. Cliente

P. Procesos internos

P. Aprendizaje y crecimiento

4. MAPA ESTRATGICO Cuando una organizacin ha definido su Plan Estratgico, normalmente surgen preguntas del tipo y ahora qu?, cmo hago para cumplirlo? En este sentido, existen organizaciones que archivan el documento mientras el tiempo pasa y se desactualiza, otras lo ponen en conocimiento del equipo directivo, pensando que esto es suficiente para trabajar en el cumplimiento del mismo, y otras incluso definen cules son las tareas a desarrollar y sus responsables. Pero todo ello es insuficiente mientras no se desarrolle una accin comn, dirigida por el lder de la organizacin, decidida a implementar dicho Plan, siendo en este sentido la definicin de un Mapa Estratgico alineado con el Plan Estratgico una herramienta muy til.

4.1. Cmo crear un mapa estratgico: Su diseo est basado en un esquema escalar de objetivos unidos bajo una relacin de causa efecto, donde los objetivos de los niveles inferiores apoyan la realizacin de los objetivos del nivel superior. El esquema est alineado con la visin de la empresa.

a. Establece tu visin. Escribe un prrafo que describa los resultados del logro de tu plan. Por ejemplo, un prrafo de una visin podra comenzar con esta declaracin: I DIPLOMADO VIRTUAL EN ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE EMPRESAS | MODULO I

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"La compaa X continuar liderando la industria con venta de artefactos a travs de tiendas minoristas y de canales de comercio en lnea".

b. Define tu objetivo. Escribe un prrafo que indique el proyecto estratgico particular que debe llevarse a cabo para lograr la misin. Por ejemplo, una declaracin de objetivos podra empezar as: "La compaa X debe construir e implementar un sitio de comercio electrnico exitoso para continuar con su liderazgo en las ventas".

c. Analiza la brecha. Escribe uno o ms prrafos que describan el estado actual de la situacin y el estado deseado. Describe la compaa, la tecnologa, financiacin y otros factores relevantes para achicar la brecha. Por ejemplo, un anlisis de la brecha podra comenzar con esta declaracin: "La compaa X vende artefactos a travs de tiendas minoristas, pero debe comenzar a venderlos en lnea. Esto requerir la adicin de experiencia tecnolgica que la compaa an no posee. d. Desarrolla un plan tctico. Detalla los recursos humanos, tecnolgicos, financieros y otros, junto con una lnea de tiempo, que se requerirn para achicar la brecha basndote en el anlisis y para lograr el objetivo definido previamente. e. Revisa y termina tu hoja de ruta. Distribuye el documento a las partes interesadas, y crea la versin final basndote en los comentarios.

4.2. Elementos bsicos del mapa estratgico:

Perspectiva Lnea Estratgica Relacin Causa-Efecto Objetivo Estratgico

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5. IMPLEMENTACIN DE INDICADORES ESTRATGICOS Son expresiones cualitativas o cuantitativas que sirven para medir el avance o logro de una actividad en un periodo determinado. Caractersticas de los indicadores: Confiable. Interpretable. Eficiente (pertinencia, independencia y a bajo costo)

Objetivo: Estrategia: Indicadores estratgicos Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3 Lnea base Ao actual Meta % Cantidades nmeros Proyeccin en aos 1 2 3 4 5 Iniciativa Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3

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6. PLAN OPERATIVO Es un instrumento de gestin referido al que hacer de cada institucin, que contempla, tanto los proyectos especficos que ellos dirigen en pro de los objetivos estratgicos del Plan Estratgico, como las acciones indispensables para el funcionamiento institucional; necesario para el desarrollo dedichos proyectos estratgicos. Orientar los procesos de trabajos, convirtiendo los propsitos institucionales en pasos claros y en objetivos y metas evaluables a corto plazo; contribuyendo, de manera efectiva al fortalecimiento institucional y a elevar el ordenamiento, la calidad y la transparencia del gasto.
Objetivos / Estrategias. Indicadores Responsable Presupuesto S/. 2013 Jul Ag Set Oct Nov Dic Lnea base 2012 Meta 2013 Total

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