CARTILLA DE TRABAJOS PRCTICOS

GESTIN DE EMPRESAS

AO 2012

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SALTA

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ASIGNATURA: GESTIN DE EMPRESAS

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TRABAJO PRCTICO N 1 (Sistema - Empresas Trabajo Humano) (2) clases). Proyeccin de una pelcula (el trabajo prctico N 1 se dictar en dos

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TRABAJO PRCTICO N 2 (Grupo Organizacin)

PRESENTACIN DEL CASO

PERSONAS INTERVINIENTES: Ingeniero Pablo Valenzuela: Responsable de Planta. 35 aos. Ingres a la fbrica AMOBALMIENTOS & DISEO a los 18 aos, al finalizar sus estudios medios, curs sus estudios universitarios mientras se desarrollaba en la organizacin. Su primer puesto fue en el sector cortado, luego supervisor, responsable de logstica hasta su puesto actual que ocupa desde hace dos aos. Contador Gregoriano: Gerente General. Ingeniero Paz: Jefe directo de Valenzuela, Gerente de Produccin. Lic. Guantay: Gerente de Recursos Humanos de una de las principales industrias del rubro alimenticio. Mientras Ud. se encuentra preparando como transmitir y aplicar lo aprobado por el directorio, se produce este dilogo entre Valenzuela y Gregoriano en un sector de la planta: Gregoriano: Hola Pablo, me lleg un comentario que no ests conforme con tu trabajo y que estaras evaluando la posibilidad de dejarnos. Valenzuela: Bueno, vos sabes el tiempo que llevo en la Empresa, me siento desgastado, hoy estoy bastante insatisfecho, pensar que cuando llegu a este puesto eran todas ilusiones Gregoriano: Mira Pablo, te conozco hace mucho, se como trabajas y te necesitamos sobretodo con toda esta nueva movida, decime que podemos hacer V: no quiero que me ofrezcan un aumento de sueldo ahora que tengo una oferta de otra empresa. Yo quiero que me paguen lo que vale mi trabajo. G: Cules son tus pretensiones? Es importante antes de continuar conocer estos hechos producidos unos das atrs Pablo: Quiero hablar con vos, sos mi jefe directo, desde hace unos das mi nimo no es el de siempre, en la planta todos me preguntaron que me pasamenos vos. Paz: Me intrigas, Valenzuela, qu te pasa? PV: Bueno, te prevengo que yo no lo generpero a travs de una compaera del posgrado me ofrecieron un puesto similar en otra empresa y con aumento del 30 %, fui a una entrevista y sin darme cuenta entr en un ritmo que en menos de una semana pas todas las

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entrevistas, examen mdico, me quieren cuanto antes.pero yo les dije que no podra ser hasta antes de un mes. P: Valenzuela, no puedo creer lo que escucho, como llegaste a esto! PV: Mira, no te pido que hagas nada, la decisin esta tomada P: no me podes pedir que no haga nada djame plantear la situacin, seguro debe haber una solucin PV: hace lo que quieraspero que te quede claro que no estoy presionando para un aumento de sueldo, ese tema ya lo hablamos antes y muchas veces...adems de otras cosas... Entrevista de Valenzuela con el Lic. Guantay, llevada a cabo en las dependencias de la Universidad en donde Pablo est cursando su posgrado en Finanzas. Guantay: Que tal Valenzuela, puedo llamarlo por su nombre? Cunteme de Ud. Pablo: Bueno, como no empiezo por lo laboral? En realidad nunca haba trabajado hasta que ingres por un familiar a AMOBALAMIENTOS & DISEO, empec barriendo y haciendo las tareas de maestranza en el sector de cortado y as fui tomando contacto con las mquinas, con el personal de mayor experiencia que me contaba todos los secretos para poder realizar el trabajoal poco tiempo estaba sentado en el sector de embalaje, realmente disfrutaba ver salir toda la produccin y como a travs de las manos mgicas de los operarios se moldeaba y quedaba listo para la distribucin. All la tomaba yo y a travs de los movimientos que me haban enseado y las nuevas mquinas quedaba lista para ser transportada a empaque..bueno lo debo estar aburriendo con todo esto G: Pablo, por favor continu PV: estuve aproximadamente tres aos en el sector, pas por todas etapas de trabajo en la fbrica, luego fui transferido al sector de recepcin de materia prima y su posterior tratado hasta la obtencin propiamente dicha. Esta experiencia me permiti ser aos ms tarde responsable de la logstica de la planta, fueron algo de seis meses para luego ser transferido al sector distribucin. Esta fue una de las mejores etapas de mi vida en la planta tena un responsable de sector que cubra todas las expectativas que uno tiene sobre sus Jefes.era el Jefe, yo lo miraba siempre para aprender, era una persona con mucha experiencia, todos hablaban permanentemente como haba gestionado la etapa en la cual la planta se tecnific y eso obligo a distintos movimientos, como llegaba a la gente. G: esta persona es su modelo de liderazgo? PV: sin duda es el reflejo que uno querra tener, pero bueno con el tiempo le llego su jubilacin, todava de vez en cuando viene a la planta la recorre. en donde estaba? G: me contaba del sector de distribucin PV: ah.disclpeme de all volv al sector de embalaje como supervisor durante tres aos, trat de aplicar lo aprendido en distribucin, creo que me fue muy bien, sent muchas veces que no solo se hacan las cosas sino que adems al hacerlas se disfrutaba, cada uno se

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senta responsable de su trabajoy bueno luego estuve como le dije responsable de logstica, pero en realidad lo sent como algo muy rutinario y desde hace dos estoy como responsable de planta. G: bien Pablo que interesante y sus estudios? PV: empec la universidad al ao siguiente de entrar a la fbrica, me imaginaba que deba ir de a poco y acostumbrarme primero a trabajar y luego a hacer las dos cosas juntas. Siempre me imagin que a la empresa le debera preocupar mucho, aunque siempre tuve la sensacin que solo era a travs de la dedicacin que poda tener cada jefebueno luego de siete aos de esfuerzo y algn estmulo perdido me recib de Ingeniero Industrial.todava recuerdo el orgullo con el cual fui a la planta con mi ttulofue una fiesta solo en mi sector. G: Hablemos de su experiencia actual Cmo la evala? PV: yo siento que puedo aprender de mucha gente, sean pares, colaboradores o superiores. Como le coment, tuve diferentes experiencias, siempre en proyectos importantesclaro que de acuerdo a mi rol en la empresa, pero mi sensacin es que ya se lo dije? Dependa exclusivamente de lo que el jefe poda generar, no se si esto es un resultado de la cultura de la Empresa. Rescato como muy positivo de esta experiencia el gusto por lo que hago, la relacin con la gente y la situacin que mi desarrollo fue de menor a mayor en el tiempo desde que entr a la Empresa hasta mi puesto actual. G: Por qu quiere cambiar de trabajo? Cmo llega a nuestra empresa? PV: Bueno en realidad yo no estoy buscando trabajo, hace poco Jimena (compaera del posgrado) me coment la bsqueda y aqu estoy G: si. y entonces? PV: lo que pasa es que de un tiempo a esta parte me empec a sentir bastante insatisfecho. Hoy no siento valorado. Mi problema fundamental no es el sueldo, yo pretendo que me valoren en funcin de lo que creo que valgo. Cmo explicarlo? Creo que hasta que llegu a mi puesto actual me valoraron, de hecho ingres como le cont. Todo empez cuando La Arboleda S.A. compr las acciones, yo me hice muchas ilusiones, me imagin cambios perotodo sigue igual. Ahora no pueden darme un aumento porque me lo dieron cuando me hice cargo de la planta, eso lo entiendo pero porqu cuando plante la posibilidad de hacer el posgrado en un primer momento me alentaron, pero ahora parece que da lo mismo, me prometieron que me iban a costear parte de la inversin, pero hasta ahora..para mi es un gran sacrificio, me cans de plantearlo, formal e informalmente, en la entrevista de evaluacin del ao pasado mi jefe me dijo que estaba a consideracin..que uno busque superarse a algunas personas le da miedo? G: por qu se siente as? PV: Todos dicen que soy uno de los baluartes de la organizacin, un producto genuino, pero creo que son pocos lo que realmente saben cuales son mis expectativas cuales son mis

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posibilidades de desarrollo, yo creo que todava no llegu a mi techo, me gusta estudiar, aprender, me gustan los desafos Hace poco tuve la oportunidad de hacer un curso de gestin de RRHH, pero me dijeron que no era mi rea y que tena mucho trabajo, pero la realidad es que yo tengo mucho trabajo porque siempre llego temprano y me voy retarde, ahora resulta que me impiden hacer algo que me gusta como es capacitarme, estoy molesto por eso, es como que en estos momentos nada me conforma. G: Esta bien Pablo, lo entiendo Cmo se compone su familia? PV: estoy casado, tengo dos hijos de 6 y 5 aos, mi mujer retom los estudios, espera terminar en dos aos la carrera de psicloga, de sus conocimientos y experiencia muchas veces me nutro, dej de trabajar en la empresa El Perro Juguetn por los nios, ahora esta colaborando en forma independiente con unas compaeras de facultad, ya recibidas, en unos proyectos de competencias, realmente ni idea que es. G: Bien creo que por hoy esta bien, me alegro haberlo conocido reconfirmo todo lo que Jimena le ha comentado del trabajo, incluso que estara ganando aproximadamente un 30% ms que su sueldo actual, lo llamo en dos o tres das para una nueva entrevista, pero le adelanto que tenemos urgencia para que ingrese PV: necesito por lo menos un mes

SE PIDE

1. Pablo? 2. 3. 4. 5. 6. Organizacin?

Cules pueden ser las causas que motivan el comportamiento de Cmo aconsejara al Jefe de Pablo para que gestiones esta situacin? Llevara a cabo alguna accin sobre Paz? Cules? Cmo asesorara al Gerente General en esta situacin? Cmo responsable del rea de RRHH, que le aconsejara a Pablo, de Qu hara Ud. con respecto al desarrollo de Pablo en la

tener una charla informal?

7.

Cmo resolvera la situacin con respecto a Pablo y su

posterior impacto en la Organizacin?

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TRABAJO PRCTICO N 3 (Liderazgo)

PRESENTACIN DEL CASO Descripcin de la empresa La empresa TECNO FUTURO provee servicios de consultora en tecnologa informtica. TECNO FUTURO es una Sociedad Annima, cuyos socios son Rolando Maya (socio mayoritario) y su hermano Claudio Maya. TECNO FUTURO posee una dotacin de 395 empleados, de los cuales 190 trabajan en las oficinas centrales, en Dean Funes y Sarmiento, mientras que el resto son en su mayora consultores que trabajan parte del tiempo en las oficinas centrales y parte del tiempo en las empresas clientes, para las cuales brindan los servicios de consultora. El fundador y actual presidente de TECNO FUTURO, el Sr. Rolando Maya, de 64 aos de edad, conduce la empresa personalmente, participando prcticamente en todas las decisiones. Claudio Maya, si bien es socio, no participa formalmente de la conduccin, ni est

interesado, aunque a veces se permite opinar, con el aval de su hermano, sobre los asuntos de la empresa. Directamente al Presidente reportan cuatro gerentes: el gerente comercial, Carlos Pazos, el gerente de servicios de consultora, Ricardo Mansilla, el gerente de administracin, Alberto Muoz y el gerente de recursos humanos, Guillermo Zavala. La empresa tiene ms de 30 aos en el mercado, y aunque ha sufrido muchos altibajos, ha crecido en su facturacin anual de manera sostenida. El Sr. Rolando Maya se siente muy orgulloso de sus logros, y no lo disimula para nada. Es una persona bastante soberbia y reacciona intempestivamente ante cualquier comentario, tanto de sus gerentes como de eventuales consultores externos, que indique puntos para mejorar o cambios en su forma de gestionar la organizacin. La muletilla preferida del Sr. R. Maya es mi empresa es exitosa y ha crecido

sostenidamente, por lo cual mi gestin no puede estar mal!. El Sr. R. Maya en general no acepta recomendaciones que provengan de expertos en

gestin de empresas. Para l son solo tericos idealistas que no saben como es la realidad de las cosas.

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R.

Maya suele contratar consultores externos, pero indefectiblemente se enemista con

ellos apenas empiezan a indicar los defectos de la empresa, y en general los termina despidiendo, antes de la finalizacin de los proyectos. El Sr. R. Maya se vanagloria de haber armado la empresa desde cero, sin estudios

universitarios, y sin ayuda de consultores. Sin embargo, el Sr. R. Maya siempre se queja de que l debe intervenir personalmente, si quiere que las cosas salgan bien. Tambin se queja de que debe trabajar demasiado. R. Maya piensa que, si no interviene, seguramente se cometern errores. Y la realidad confirma este sentimiento del Sr. R. ya que no logran mover al resto de la organizacin. R. Maya atribuye esto a que sus gerentes son incompetentes, y que por esa razn no son respetados por los empleados. Como R. Maya, por una cosa u otra, termina interviniendo en todo, se ve obligado a Maya. Cuando l no interviene, se le

hace muy difcil a sus gerentes llevar adelante y resolver cuestiones de cierta complejidad,

trabajar muchas horas, y fines de semana, para resolver las mltiples cuestiones, desde importantes hasta triviales, que llegan a su escritorio. R. Maya dice que quiere delegar ms, pero que no puede, ya que sus gerentes son

incompetentes y por lo tanto no puede confiar en ellos. R. Maya en muchas oportunidades debe corregir las decisiones de sus gerentes, ya que

no se ajustan a sus deseos, expectativas, o caprichos, y no duda en hacerlo, incluso frente a los empleados. Los gerentes se quejan porque dicen que de esta manera R. Maya los desautoriza, y esta es una discusin que est instalada en la empresa, prcticamente desde sus orgenes. Descripcin de la situacin En la ltima reunin semanal del equipo de conduccin (el presidente y sus cuatro gerentes), la cual se realiza todos los das mircoles de 9 a 11 de la maana, se desat una discusin fuerte, ms fuerte que las normales. Todo comenz cuando el gerente de RRHH, Guillermo Zavala, present una propuesta para implementar telecommuting (teletrabajo) para ciertas posiciones de consultores, los cuales trabajan buena parte de su tiempo en los clientes, pero que de todos modos poseen puestos de trabajo fijos en Carlos Pellegrini y 9 de Julio. La propuesta, al parecer, permita generar importantes beneficios econmicos, al eliminar la infraestructura destinada a cerca de 150 empleados, situada en un lugar de Crdoba de alto costo inmobiliario.

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Rolando Maya y los otros tres gerentes se enteraron ah mismo de la existencia de la propuesta, y en principio se mostraron sorprendidos, y algo disgustados por no haberse enterado antes de una propuesta que involucraba a parte de su propio personal. Rolando Maya, al recibir la propuesta, inmediatamente pregunt a Carlos Pazos, su mano derecha, que le pareca la idea. A Pazos no le pareca mal la idea en principio, pero, como conoca bien a Rolando Maya, su autoritarismo y su visin bastante desactualizada de los negocios y, como suele decirse no le gusta comer vidrio, pens que era menos riesgoso rechazar la idea, y preservar la sintona de opiniones que mantena con R. como su mano derecha. Pazos entonces dijo, literalmente: mmmm, me parece que no estamos preparados para esto Los dems gerentes inmediatamente se sumaron con comentarios del tipo: no va andar, es demasiado moderno, no es para nosotros y similares. Casualmente Claudio Maya, hermano del Presidente, entr en ese momento a la sala de reuniones, sin anunciarse, y al escuchar la discusin agreg: trabajar en casa? esos vagos no trabajan ac y van a trabajar en la casa?, es una pavada!, no se a quin se le puede ocurrir! Todos se rieron, hasta Rolando Maya, el mismsimo presidente. El gerente de RRHH, quien haba realizado una investigacin exhaustiva y anlisis detallado de factibilidad y costo-beneficio, los cuales ni siquiera fueron ledos, se sinti herido, ya no soport ms y estall, acusando a todos de retrgrados, ignorantes y no dispuestos al cambio. A partir de esta reaccin la reunin se descontrol totalmente, y degener en una discusin a los gritos que dur ms de media hora, hasta que el presidente, ofuscado, se retir pegando un portazo. Maya y que lo haban llevado a posicionarse

SE PIDE

1. delegar. 2.

Realizar un anlisis crtico del estilo de liderazgo de R.

Maya, e

identificar las causas de fondo por las cuales R.

Maya hasta ahora no ha logrado

Analizar la forma en que el gerente de RRHH present su propuesta

Cmo debera haber procedido para tener mayor probabilidad de xito? 3. Analizar la respuesta de Pazos.

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4. 5. 6.

Analizar la intervencin del hermano del presidente (Claudio Maya). Analizar la reaccin del presidente y la de los dems gerentes. Analizar la reaccin del gerente de RRHH, que lo llev a insultar a su

jefe y colegas cmo debera haber procedido? 7. 8. Analizar el efecto de este altercado en el gerente de RRHH. Proponer cambios en la forma de liderazgo de R. Maya, que permitan

incrementar la eficacia y eficiencia de su organizacin.

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TRABAJO PRCTICO N 4 (Necesidades Motivacin)

PRESENTACIN DEL CASO

El caso de Clotilde Clotilde ocupa el puesto de contable en un departamento de nueve personas. Aunque tras su licenciatura en Empresariales entrara en el departamento de Administracin, siempre ha tenido la fibra comercial. De la tienda de su padre, dnde atenda con frecuencia desde muy joven, y de su madre Agente Comercial, aprendi mucho sobre las negociaciones y el trato con clientes. Cuando ingres en la empresa hace cinco aos, coment que ms adelante quera pasar al departamento comercial y lo vena repitiendo en cada evaluacin anual, muy satisfactoria por cierta. Siempre le contestaban que habra que esperar la oportunidad. Esta naci cuando se jubil uno de los vendedores, y se public la oferta en el tabln de anuncios de la empresa. Ilusionada, Clotilde present su candidatura, con un informe muy favorable de su jefe directo. Una asesora independiente realiz un proceso de anlisis que mostr que Clotilde presentaba todas las aptitudes para el puesto, adems de una fuerte motivacin. Sin embargo fue descartada, en beneficio de un candidato externo. El Director Comercial haba decretado que una mujer casada no podra tener la misma disponibilidad horaria y entrega que un hombre y le neg el puesto. Al poco tiempo Clotilde cogi la baja por depresin y a los dos meses de su vuelta, dimiti de la empresa que perdi una buena contable y una vendedora prometedora.

SE PIDE

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1. 2.

En grupo, leer la situacin planteada previamente. Realice un exhaustivo anlisis, relacionando con los contenidos

temticos aprendidos hasta el momento y proponga posibles soluciones al conflicto.

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TRABAJO PRCTICO N 5 (Comunicacin Autoridad)

PRESENTACIN DEL CASO

Jorge Luduea, ha sido quien durante muchos aos se desempeo como Gerente de Marketing de la Empresa, de acuerdo a las propuestas recibidas, fue nombrado recientemente como Gerente Comercial. Al hacerse cargo de sus nuevas responsabilidades se encontr con un problema de RRHH, bastante desconcertante. Uno de los antiguos colaboradores del sector Javier Gomeza, obtiene los mejores resultados en su puesto de trabajo, pero al tomar informacin del sector se enter que Juan hace un tiempo considerable que no realiza ningn trabajo en equipo relevante, elude responsabilidades colectivas y tiene muy bajo compromiso. Adems por lo bajo sus pares comentan que llega normalmente 45 minutos tarde a su trabajo, producto de sus salidas nocturnas. El apodo entre los miembros del sector es Resaca Gomeza, situacin que ms de una vez ha generado cierto malestar y un clima tajante en el sector, ya que no es de su agrado. El mtodo para recuperarse cuando llega de sus largas noches se limita a lo siguiente: Leer los diarios mientras bebe el primero de los diez caf del da. anterior. Una pausa para el almuerzo de dos horas, cuando no est en la calle visitando clientes, (cunto ser el tiempo que se toma en estas circunstancias?). Desaparicin por la tarde de aproximadamente una hora y media (segn se comenta para dormir la siesta). Luduea comportamientos. Grande fue su sorpresa cuando entendi que realmente todos lo aprecian, al menos en la superficie, y que se lo consideran como una especie de Hroe popular, esto seguramente porque Gomeza aplica sus habilidades de encantamiento y seduccin, como seguramente lo esperaba que los colaboradores se sintieran molestos por estos Navegar por los sectores del rea comentando experiencias nocturnas y de su da

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hace con los clientes de la organizacin. As fue que decidi investigar detenidamente el tema antes de tomas cualquier decisin. Relev informacin pertinente, concurri a RRHH para investigar el tema, as se enter de los siguientes puntos: Lleva 20 aos en la organizacin. Su primer puesto fue de analista de la administracin interna, con responsabilidades limitadas y de carcter general. En sus evaluaciones anuales de rendimiento se citaba y reconoca su capacidad de innovacin y su profundo conocimiento de las relaciones interpersonales, con cierto compromiso y respeto por los dems colaboradores. comercial. Luego de algunos aos fue ascendido a coordinador de un equipo de venta, ya que los resultados se mantenan y en algn punto se potenciaban. Varios de sus recursos reconocidos para la venta fueron puestos de ejemplo en Esta situacin de priorizar los resultados le permitieron ser transferido al sector

diversas oportunidades, pero algunas de las personas del sector conocan que estos venan acompaados de la presin permanente, falta de respeto en algunas ocasiones y procedimientos poco claros en otras. En muchas oportunidades la Empresa le concedi varias bonificaciones al final de la gestin anual por haber alcanzado los resultados previstos, pero le llam la atencin que esto no repercutiera en el resto de los integrantes del equipo. Cuando se hizo una vacante de mayor jerarqua en el sector (Jefe de un rea), Gomeza era nmero puesto, grande fue la sorpresa de todos, cuando se contrat a alguien externo. A partir de esta situacin empez a contar con la popularidad ya referida. Parece ser que Gomeza acept este revs en su carrera ascendente con cierto grado de indiferencia, potenciando sus conductas hacia los resultados, pero al mismo tiempo fortaleciendo el estilo de trato interpersonal cordial y encantador en el sector. Con el paso del tiempo se acrecent la situacin de obtener los resultados a toda costa, sin importar el como. Acciones de tipo populistas le permiten mantener cierto prestigio pero todos saben que estas prcticas vulneran los valores definidos en la Organizacin. En diferentes acciones comerciales, el qued bien parado frente a la antigua conduccin, no as su equipo, objetivo preferido de sus quejas y acciones de implementar el poder formal, ya que nunca dud en dejar al descubierto a alguno de sus integrantes con tal de salvarse.

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El responsable anterior del rea haba observado, incluso comentado la aficin de Gomeza por la bebida que haba impactado posiblemente tambin en su matrimonio. Su experiencia le permite salvar las situaciones, alcanzar los resultados, ser referente. Lo que nadie ha notado es que ltimamente solo se le han asignado tareas de rutina, que no son decisivas y que en otras ni siquiera se lo ha tenido en cuenta.

SE PIDE 1. Gomeza? 3. de Gomeza? 4. Cmo? 5. 6. 7. Qu debera hacer Luduea? Cmo responsable del rea de RRHH, que le aconsejara a Luduea? Qu hara Ud. con esta situacin? Cmo actuara con el resto de los Deberan haber actuado de otra forma los responsables de Gomeza? De quien es la responsabilidad del estado actual del comportamiento Cules son las causas que se ocultan tras la forma de actuar de

integrantes del rea? Enumrelos pasos a seguir y porqu

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TRABAJO PRCTICO N 6 (Anlisis de Tareas y Descripcin del Puesto de Trabajo)

PRESENTACIN DEL CASO

La empresa La Manzanita, que disea y crea los modelos de iPod e iTunes, los ordenadores porttiles y de sobremesa Mac, el sistema operativo OS X y los revolucionarios iPhone; est instalando una filial en nuestro pas; y lo contrata a Ud., como especialista en Recursos Humanos.

SE PIDE

Elabore los formularios de Anlisis de Tareas y Descripcin de Puesto de Trabajo (informacin de suma importancia para la confeccin del manual de Cargos y funciones) para el puesto de Secretario/a del Gerente de la filial.

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TRABAJO PRCTICO N 7 (Reclutamiento)

PRESENTACIN DEL CASO

Usted es el Gerente del Departamento de Recursos Humanos de la compaa

DEBORAXITA ARGENTINA SA (perteneciente al grupo minero Cristales y Diamantes

Minerals) y lleva a cabo su actividad de aprovechamiento en la Puna saltea a unos 4.000 m.s.n.m. y la actividad de procesamiento y refinamiento del mineral borato, en la localidad de Rosario de Lerma.

SE PIDE

Ante la jubilacin del Ingeniero Qumico, deber realizar el reclutamiento para cubrir el puesto de trabajo que ha quedado vacante.

1. Enuncie y explique TODOS los medios de reclutamiento que crea pertinente. 2. Desarrolle un medio de reclutamiento.