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Desafios na implantao do Escritrio de Gerenciamento de Projetos em um Governo Estadual Challenges during a implementation processes of a PMO in a State Government Office
Marcos Lopez Rego Doutor em Administrao de Empresas pela Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro/Brasil Mestre em Administrao de Empresas pela Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro/Brasil Graduao em Engenharia Eltrica pela Universidade Gama Filho/Brasil thaisrosa@iag.puc-rio.br Thais Rosa da Silva Ps-Graduanda em Gerenciamento de Projetos pela Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro/Brasil Administradora de Empresas pela Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro/Brasil Supervisora de Escritrio de Projetos da Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro/Brasil thathasilva@yahoo.com.br Editor Cientfico Responsvel Prof. Dr. Simone Fernandes Queiroz Departamento de Administrao da Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais/Brasil Submisso: 01/03/2011 Aprovao: 09/11/2011

Resumo Diante do aumento das exigncias da conduo de projetos no setor pblico, o Escritrio de Gerenciamento de projetos em um governo estadual se apresenta como uma resposta a essa demanda. O presente trabalho teve como objetivo fazer uma anlise dos principais desafios enfrentados pelo citado escritrio na fase de implantao, estruturado em desafios gerais e naqueles especficos s reas de conhecimento de gerenciamento de projetos. Para isso, foram realizadas pesquisas na organizao fazendo uso de metodologias quantitativas e qualitativas. Cinco sujeitos foram entrevistados. Os resultados da pesquisa indicaram que os maiores desafios se relacionam diretamente com a cultura e a estrutura organizacional do governo do Estado e que as reas de conhecimento Risco e Integrao foram consideradas mais crticas para a efetiva gesto do portflio de projetos. Palavras-chave: Projetos. Gerenciamento de projeto. Escritrio de projetos. Abstract Considering the increasing demands of the contemporary world to the organizations, the Office of Project Management of the Government of the State is presented as a response to this demand. This paper aims to analyze the main challenges faced by the office in the implementation phase, structured in general challenges and also in those of the specific areas of knowledge management projects. For this, the organization searches were performed using quantitative and qualitative methodologies. Five individuals were interviewed. The survey results indicated that the biggest challenges are related directly to the culture and organizational structure of the State Government and that the areas of knowledge 151

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Risk and Integration were the furthest from an ideal application for the implantation project of the Projects Office. Key-words: Project. Project management. Project office.

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1 O PROBLEMA DE PESQUISA

A administrao contempornea constantemente desafiada pelas mudanas exigidas das organizaes. A globalizao, o aumento da competitividade entre os mercados e a exigncia dos consumidores fazem com que as empresas busquem novas alternativas na tentativa de superar barreiras. De acordo com estudo conduzido pelo Standish Group (CHAOS Report, 2009), 31,1% dos projetos internos das empresas sero cancelados antes mesmo de seu trmino e outros 52,7% vo custar 189% mais de que seus oramentos originais. Isso demonstra que implantar prticas eficazes de Gerenciamento de Projetos pode ser um desafio para as organizaes. Por isso, o aprofundamento das pesquisas nesse ramo de conhecimento to importante. Segundo Paulo Vicente dos Santos Alves (2007), subsecretrio de Planejamento e Gesto, a administrao pblica tambm precisa buscar sempre a excelncia na gesto de seus projetos. A criao de frentes voltadas para gerenciamento de projetos vem sendo implantada por todo Brasil. Os Escritrios de Gerenciamento de Projetos, inicialmente implantados nos estados de Minas Gerais, Esprito Santo e Rio de Janeiro, so exemplos desse avano. Segundo dados do sistema interno, o governo do Estado do Rio de Janeiro inaugurou em 2008 seu Escritrio de Gerenciamento de Projetos (EGP-Rio). Para que se possa valorar a dimenso desse trabalho, a carteira de projetos desse escritrio reuniu inicialmente um investimento de quatro bilhes de reais, inclusive com algumas aes pertencentes aos programas do governo federal, como as obras do Programa Acelerao do Crescimento1. Tambm em 2008 foram implantadas duas filiais do EGP-Rio, uma na Secretaria dos Esportes e outra no Centro de Tecnologia de Informao do Estado do Rio de Janeiro, os chamados EGP Setoriais. E, em 2009, implantaram-se mais quatro escritrios setoriais nas Secretarias de Educao, Segurana, Cultura e Esporte. Esses fatos exemplificam o crescimento do trabalho iniciado pelo EGP-Rio. Em 2010, o EGP-Rio e o EGP Setorial da Secretaria dos Esportes receberam o desafio de gerenciar todas as obras pertencentes aos programas da Copa de 2014 e Olimpadas de 2016. Nos prximos anos, mais de 23 bilhes de reais em obras sero gerenciados por esses escritrios.

O Programa de Acelerao do Crescimento (PAC) um conjunto de polticas econmicas do governo federal brasileiro, que nos ltimos quatro anos proveu investimentos em infraestrutura em torno de R$ 504 bilhes para o pas. Revista Economia & Gesto v. 11, n. 27, set./dez. 2011.

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No entanto obstculos foram encontrados nessa trajetria. Dentre os entraves identificados, destaca-se a cultura organizacional do Estado. Para entender um pouco mais essa questo, vale a pena estudar esse escritrio, analisar os possveis desafios vencidos durante a implantao, de forma a justificar a importncia desse gerenciamento. Diante dessa perspectiva em que se realizou este estudo, o problema de pesquisa expresso: Quais os principais desafios encontrados na implantao do Escritrio de Gerenciamento de Projetos em um governo estadual? Para dar uma resposta a essa pergunta, precisou-se analisar toda a fase de implantao do Escritrio de Gerenciamento de Projetos pertencente ao governo do Estado do Rio de Janeiro (EGP-Rio), a fim de se identificarem os principais desafios encontrados concernentes gesto dos projetos na dita fase. Para tanto, buscou-se: identificar como os administradores, inseridos no EGP-Rio, compreendem os principais aspetos envolvidos na gesto de projetos, que realizada por um escritrio da administrao pblica; avaliar as reas de conhecimento da gesto de projetos que esto inseridas no trabalho desenvolvido pelo EGP-Rio e identificar a importncia de cada uma delas na gesto dos projetos; estender conhecimento para auxiliar futuros projetos de implantao de Escritrios de Gerenciamento de Projetos na administrao pblica ou outros escritrios setoriais do EGP-Rio. O EGP-Rio, fonte de estudo desta pesquisa, divido em trs frentes de trabalho: Ncleo de Projetos Estruturantes, Ncleo de Convnios e Ncleo de Projetos de Segurana Nacional. Este trabalho ser focado no Ncleo de Projetos Estruturantes do EGP-Rio. relevante informar que outros escritrios estaduais no fazem parte do escopo deste trabalho de pesquisa, como escritrios dos Governos de Minas Gerais e Esprito Santo. Para que sejam atingidos os objetivos deste trabalho de pesquisa, o horizonte temporal escolhido para avaliao foi de janeiro de 2007 a agosto de 2008, perodo que compreendeu o incio da atuao do EGP-Rio e a data de incio da elaborao deste estudo. Esta pesquisa limitou-se a estudar os principais problemas, necessidades e impactos especficos do processo de implementao de um EGP-Rio. Outras fases vivenciadas por um escritrio de projetos no fizeram parte deste trabalho.

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2 REVISO DA LITERATURA

Segundo o guia do conjunto de conhecimento em gerenciamento de projetos, denominado Guia PMBOK (PMI, 2008), projetos podem ser entendidos como esforos temporrios empreendidos para criar um produto ou servio singular (PMI, 2008), fundamental para atividades de mudanas. Pode envolver desde uma nica pessoa a milhares de pessoas organizadas e ter durao de alguns dias ou vrios anos. (DINSMORE e CAVALIERI, 2005). Devido combinao de recursos organizacionais para o alcance do objetivo, um projeto suficientemente complexo e necessita de uma coordenao especfica para controlar prazos, custos, relacionamentos e desempenho. (MEREDITH, 2003). A administrao de projetos, de forma isolada, limita o ganho e a sinergia do gerenciamento simultneo. Uma viso condensada em portflios e programas uma alternativa para maximizar os resultados e atingir as estratgias pretendidas pela organizao, portanto cada vez mais essa viso sinrgica de gerenciamento vem sendo utilizada nas organizaes. (PRADO, 2004). O Guia PMBOK (PMI, 2008) define Gerenciamento de Projetos como a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas das atividades de projeto com o intuito de atender s expectativas e necessidades das partes envolvidas e interessadas. O Gerenciamento de Projetos tambm pode ser entendido a partir de seu ciclo de vida, que composto pelos seguintes processos: iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento. Darci Prado (2004) lista os benefcios de Gerenciamento de Projetos como: possuir informaes disponveis em tempo real; ter a visualizao de prazos e recursos previstos e realizados/utilizados; fomentar a integrao entre secretarias, rgos e setores de uma organizao; poder vincular as reas financeira e oramentria; otimizar os recursos; possibilitar um planejamento mais efetivo; padronizar os processos; e obter mais eficincia na implementao de projetos. Alguns autores tm desenvolvido modelos de sucesso em Gerenciamento de Projetos, envolvendo apenas as mtricas tradicionais de tempo, escopo, prazo e especificaes tcnicas. A gesto dessas mtricas conta positiva ou negativamente para o sucesso de um projeto. Modelos que medem a Maturidade em Gerenciamento de Projetos tambm tm aparecido como opo de avaliar o andamento e o desenvolvimento de um trabalho ao longo do tempo (PRADO, 2006a). Vargas (2005) definiu que um projeto bem-sucedido aquele que
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realizado conforme o planejado. Os projetos, quando possuem metas claras e limitadas por tempo e custo, podem ser uma excelente resposta para as organizaes que necessitam de aes efetivas para as oportunidades ou ameaas identificadas. Hoje, o sucesso de um projeto pode ser mensurado por meio de medidas de variao de tempo, custo e qualidade planejados, utilizando-se os recursos de forma eficiente. (KERZNER apud VARGAS, 2005). Por outro lado, as causas do fracasso podem possuir vrios outros motivos. O gestor ter problemas para manter seu projeto sob controle se fizer seu trabalho sem nenhuma metodologia, procedimento e processos formais. Em contrapartida, quando se consegue atingir o sucesso nessas condies, pode-se considerar um heroico esforo individual e no apenas algo que a empresa reproduziu. (CRAWFORD, 2002a). Segundo Crawford (2002b), existe uma extensa lista de razes que podem fazer um projeto fracassar. Dentre essas razes esto: gestores de projetos que no tm uma viso corporativa de planejamento, controle, habilidades e ferramentas; falha no treinamento dos gestores de projetos; falta de apoio da alta administrao e patrocnio; entre outros. Blak et al. (2005) apontam que o percentual de ocorrncia de projetos que fracassam em sua execuo superior a 78% e as principais causas desse fracasso so a falta do uso de melhores prticas na gerncia desses projetos e a falta de suporte de stakeholders ao projeto. Todo projeto desenvolvido dentro de um intervalo de tempo conhecido como ciclo de vida, que marca seu incio e fim. O projeto divido para facilitar o gerenciamento e, durante esse perodo, passa por sucessivas fases, em que esto definidas quais atividades devem ser realizadas e que recursos estaro envolvidos. (DINSMORE; CAVALIERI, 2005). Outra forma de enxergar os processos de um projeto analis-los a partir das nove reas de conhecimento conhecidas em gerenciamento de projetos e inerente a qualquer empreendimento. A seguir, sero apresentadas as definies de cada uma das reas, segundo Dinsmore e Cavalieri (2005), e o prprio Guia PMBOK (PMI, 2008). O gerenciamento do escopo abrange todos os processos necessrios para assegurar que o projeto contemple o trabalho requerido, para que o projeto seja concludo com sucesso. Nessa rea do conhecimento trata-se, basicamente, da definio e controle do que est, ou no, no escopo no projeto. O gerenciamento do tempo inclui processos para assegurar que o projeto termine dentro de prazo previsto. Processos inerentes a essa rea vo envolver sequenciamentos, estimativas e controle de cronogramas. Para os autores, o gerenciamento dessa rea de conhecimento vital para o sucesso do projeto.

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O gerenciamento dos custos a rea de conhecimento que descreve os processos para garantir que o projeto termine dentro do oramento planejado e aprovado. A organizao das atividades pode afetar os custos e por isso importante observar os processos que compem essa rea. O gerenciamento da qualidade inclui os processos capazes de assegurar que todas as necessidades originadas no planejamento do projeto sejam atendidas. O projeto de qualidade classificado dessa forma quando termina em conformidade com os requisitos e as especificaes planejadas, o empreendimento entregar o que foi definido e satisfizer as necessidades do cliente. O gerenciamento de recursos humanos abrange os processos que dimensionam e organizam as equipes responsveis pelo projeto, dessa forma as pessoas envolvidas sero aproveitadas da melhor maneira possvel. Esta uma rea de conhecimento complexa, exige bastante pesquisa e sensibilidade, em virtude da subjetividade que permeia o ser humano. O gerenciamento da comunicao do projeto emprega os processos que garantem gerao, coleta, distribuio, armazenamento, recuperao e destinao final das informaes sobre o projeto, de forma adequada e no tempo certo. O gerenciamento dos riscos do projeto descreve os processos que dizem respeito identificao, anlise, s respostas, ao monitoramento e controle e ao planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto. Na prtica de Gerenciamento de Projetos, riscos so comuns, em funo dos mercados das organizaes, por isso seu gerenciamento to importante para o sucesso do projeto e tem por objetivo aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto. O gerenciamento de aquisies a rea de conhecimento que inclui os processos de compra ou aquisio de produtos, servios ou resultados necessrios para o projeto, exceto a equipe, para realizar o projeto. Administrar contratos ou pedidos de compra emitidos tambm um trabalho que compete a essa rea de conhecimento. O gerenciamento da integrao do projeto est ligado tomada de deciso referente aos objetivos do projeto e visa assegurar que todas as demais reas estejam integradas. A rea do conhecimento inclui caractersticas de unificao, consolidao, articulao e aes integradoras que so essenciais para o trmino do projeto e para atender, com sucesso, s necessidades do cliente e de outras partes interessadas. Em outras palavras, esse gerenciamento descreve os processos que asseguram os diversos elementos do projeto para que sejam adequadamente coordenados. No por acaso que, em diagramas que congregam as nove reas de conhecimento, a rea de integrao mostrada no centro de todas as outras.
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2.1 Escritrio de Gerenciamento de Projetos

Heldman (2006) define um Escritrio de Gerenciamento de Projetos (EGP) como um setor da organizao que centraliza, supervisiona e gerencia os projetos e programas da organizao onde ele implantado. A autora ainda defende que um EGP pode ser implantado em qualquer organizao, em qualquer estrutura e funcionar como conselheiro para a alta gesto. Para Dinsmore e Cavalieri (2005) um Escritrio de Gerenciamento de Projetos, (Project Management Office - PMO), tem como funo dar todo suporte para o gerente de projetos, em relao s ferramentas e metodologias aplicadas. Pinto (2006) acrescentou aos conceitos existentes a ideia de que um EGP deve integrar todas as atividades de Gerenciamento de Projetos do negcio, de acordo com as estratgias organizacionais, metas e recursos disponveis. Segundo o Guia PMBOK (PMI, 2008), um Escritrio de Gerenciamento de Projetos deve priorizar projetos e subprojetos vinculados aos objetivos do negcio ou cliente, podendo operar de modo indireto, fornecendo apoio ao gerente, ou tratando do gerenciamento direto real, responsabilizando-se pelas metas do projeto. Hill (2004) apresenta vinte funes genricas de um EGP, que podem ser agrupadas em cinco categorias: Mtodos e Procedimentos, Infraestrutura, Recursos Humanos, Suporte Tcnico e Alinhamento com o Negcio. Dinsmore e Cavalieri (2005) tambm apresentam funes prticas que podem ser desempenhadas por um Escritrio de Projetos. A lista extensa de funes foi agrupada em cinco categorias principais: Suporte Administrativo, Mtodos e Padres, Consultoria e Aconselhamento, Treinamento e Acompanhamento dos Profissionais em Gerncia de Projetos. Kerzner (2006) lista alguns ganhos tangveis e intangveis com a aplicao do PMO nas organizaes. So eles: padronizao de operaes; processo de deciso envolvendo a organizao como um todo e no apenas grupos localizados; melhor planejamento da capacidade (isto , alocaes de recursos); acesso mais rpido informao de maior qualidade; eliminao de panelas dentro da organizao; operaes mais eficientes e eficazes; menor necessidade de reestruturao; menos reunies que roubam tempo valioso do executivo; priorizao mais realista do trabalho; e desenvolvimento de futuros gerentes gerais.

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3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

A investigao de campo, notadamente qualitativa, buscou realizar a anlise do contedo dos respondentes, membros do escritrio de projetos em anlise. Tendo em vista o estudo, pode-se admitir como universo da pesquisa todo o corpo gerencial participante do processo de implantao de um Escritrio de Gerenciamento de Projetos da administrao pblica direta. Os sujeitos escolhidos para a pesquisa foram todos participantes da implantao do EGP-Rio. So cinco pessoas: o coordenador, a superintendente executiva, uma consultora especializada em gerenciamento de projetos e dois analistas estatutrios. Os dados foram coletados por meio de pesquisa de campo, bibliogrfica e documental, esta ltima em publicaes institucionais conservadas em arquivos de uso restrito ao EGP-Rio, tais como: relatrios, planilhas e apresentaes; documentos pessoais de trabalho da pesquisadora, ou seja, e-mails, fotografias, vdeos, gravaes e dados de sistemas de informao; leis, projetos, regulamentos e instrumentos de comunicao institucionais. A pesquisa de campo foi realizada via observao e aplicao de entrevistas semiestruturadas com perguntas abertas e diretas, objetivando obter informaes de como ocorreu a implantao, detalhes sobre as principais dificuldades e obstculos enfrentados na fase de forma generalizada e/ou tangvel s reas de conhecimento, identificando reas desafiadoras em maior e menor grau e aplicveis ou no aplicveis. Questes mais especficas s atividades desta etapa, como seleo do portflio, definio de papeis, seleo e formao de equipe, tambm foram investigadas. Um questionrio estruturado foi somado pesquisa de campo, sendo em parte qualitativo e em parte quantitativo. Este investigou novamente questes trabalhadas nas entrevistas e mesurou aderncia e aplicabilidade das reas de conhecimento contraposta com a sua real aplicao na implantao do PMO estudado. Vale retratar o percurso metodolgico do questionrio de pesquisa. Um teste piloto foi realizado com um sujeito da amostra, que se mostrou disponvel, antes da distribuio do questionrio aos demais. Aps a aplicao preliminar do questionrio, alguns pequenos ajustes de forma foram realizados nas questes, mas nenhuma correo de contedo foi necessria. Tendo por base os dados que foram obtidos da forma descrita na coleta de dados, o tratamento se deu de forma qualitativa, por meio de leitura crtica, reflexes, argumentaes,
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interpretaes, classificao de termos e ideias, anlises, comparaes e concluses, ora do prprio autor da fonte, ora dos autores desta pesquisa. No questionrio aplicado teve-se como premissa a no obteno de informaes incompletas, pois todos os campos so de resposta obrigatria. Para o trato do questionrio foi utilizada anlise de contedo para as questes descritivas e para as questes quantitativas usaram-se tabelas, grficos e anlises simples em Excel, dada a restrio da amostra.

3.1 Limitaes do mtodo

Por se tratar de um mtodo de pesquisa qualitativa, possui intrnseca a limitao do vis dos respondentes, que podem relatar os dados com uma carga emocional de experincias anteriores, no isolando o momento pesquisado do escritrio ou ainda sendo influenciados pela prpria pesquisa e local de trabalho. No entanto no haveria local mais adequado para realizao desta, alm do prprio EGP-Rio. Em virtude do objeto de estudo escolhido, o EGP-Rio, a amostra possui poucos indivduos para que se faam profundas anlises quantitativas. A inferncia realizada por mtodos de tratamento de dados numricos tem uma maior validade estatstica para amostras maiores. Com essa limitao do mtodo, optou-se por trato com mdias aritmticas simples e comparaes grficas descritivas, prprias para escala Likert utilizada na pesquisa. Alm disso, o mtodo se restringiu rea de implementao de EGP-Rio, sem o objetivo de comparar os resultados obtidos com a histria de outros PMO. O objeto de estudo, porm, foi um dos primeiros a disseminar uma plataforma de gerenciamento de projetos integrada para o setor pblico. Vale ressaltar que o mtodo a ser utilizado para a pesquisa no esgotar as anlises acerca do assunto, da mesma forma que ocorrer em relao pesquisa documental e bibliogrfica.

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4 RESULTADOS

O Escritrio de Gerenciamento de Projetos do Governo do Estado do Rio de Janeiro tem como principais atribuies: o Monitoramento dos Projetos Estruturantes, a Gesto de Convnios, a Coordenao de Programas e a Captao de Novos Recursos. Dessa forma, o escritrio setorizado em trs ncleos: Projetos Estruturantes, Convnios e Projetos de Segurana Nacional. A lista total dos projetos foi elaborada pela equipe direta do Governador. Para a seleo e avaliao do portflio de projetos do escritrio, a consultoria com o EGP-Rio criou uma matriz de priorizao capaz de medir, dentre os projetos disponveis, quais os mais importantes para o Plano Estratgico do Governo do 2007-2010, operacionalizando seus objetivos. A matriz obedeceu a todas as prioridades definidas pela alta administrao. Vale a pena citar que esses projetos possuem um alto grau de complexidade e so classificados com de grande impacto socioeconmico, com foco de obras em saneamento, urbanizao e transportes. A grande parte dos projetos contemplada por recursos do governo federal. Segundo a Superintendente, o principal objetivo descrito na fase de implantao para o ncleo era a obteno da eficincia no planejamento e acompanhamento dos programas. A fase de implantao do escritrio durou aproximadamente oito meses, e outros cinco meses foram gastos na estabilizao, com todos os envolvidos utilizando os templates e ferramentas padronizadas pelo EGP-Rio. Nessa mesma fase, o Escritrio foi classificado quanto sua funo como Estratgico, por ser apoiado pela alta direo e alinhado aos objetivos estratgicos do Estado, e como Consultivo, por fornecer apoio metodolgico na gesto de projetos. Nesse incio, alguns stakeholders foram submetidos a treinamentos que envolveram a utilizao das ferramentas e das especificidades de planejamento e acompanhamento de projetos, cada um em seu nvel de atuao. Os analistas dos projetos receberam um treinamento on the job com os respectivos gerentes; os outros envolvidos, porm, receberam uma explanao extensiva da Metodologia Estruturada de Planejamento e Controle de Projetos (MEPCP), conforme Prado (2006a).

4.1 O fator crtico de sucesso

A criao do escritrio apresentou uma proximidade do governo com as prticas atualmente adotadas no mercado para gesto de projetos. Segundo o coordenador do
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Escritrio, diversos fatores traduzem a importncia do EGP-Rio para o cumprimento do planejamento estratgico do Governo do Estado. Dentre esses fatores podem-se citar: informao sobre os projetos em andamento em tempo real para alta administrao; visualizao de prazos e recursos previstos e realizados; integrao de secretarias e rgos do Estado; vinculao com a rea financeira e oramentria; otimizao da utilizao dos recursos; padronizao dos processos; realizao de planejamentos mais efetivos; e mais eficincia na implantao de projetos. Para o sucesso da implantao de um PMO, algumas premissas precisam ser cumpridas. Diversos autores descrevem os principais fatores crticos de sucesso para uma implantao desse porte. Dinsmore (2004) cita como fatores fundamentais: o apoio de sponsor (patrocinador) ou da alta administrao para assegurar que fatores externos sejam tratados; a metodologia de gesto usada de forma coerente, com processos e procedimentos claros na conduo dos projetos; pessoas qualificadas para gerenciar e prestar suporte tcnico aos projetos; e, por ltimo, a definio clara do papel do escritrio de projetos. Kerzner (2003) destaca, como fatores crticos, o desenvolvimento da metodologia de gesto, a aceitao e sua utilizao pelo conjunto da organizao, e no apenas um setor isolado. Valeriano (2005) apresenta como fatores decisivos para o sucesso de implantao do escritrio de projetos: o valor que a alta gerncia d aos projetos e aos processos gerenciais; a qualidade e excelncia dos servios prestados; o sistema de informaes; e a equipe do EGP corretamente dimensionada e com dedicao suficiente para resoluo dos problemas. Todos os conceitos apresentados esto estreitamente relacionados s premissas definidas para o EGP-Rio no incio de sua implantao. Em 2007, a lista de fatores crticos de sucesso inclua: apoio da alta cpula do Estado, incluindo secretrios e governador; escolha criteriosa dos projetos estruturantes e em conformidade com o plano estratgico de governo; definio adequada do escopo dos projetos; oramento assegurado para o escritrio e os projetos; e formalizao das funes do comit, do gerente de projetos e do escritrio de gerenciamento de projetos perante todo o Estado, premissa esta parcialmente cumprida com a formalizao do decreto.

4.2 Os desafios

Com o cenrio at o momento exposto, muitas foram as adversidades encontradas pelo governo do Estado ao decidir criar o EGP-Rio, que se apresentou como um mecanismo
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de resposta s exigncias da sociedade local, que solicitava uma maior eficincia na gesto dos recursos pblicos. Os desafios foram inmeros, como a falta de conhecimento do Estado nas metodologias de gerenciamento de projetos, a complexidade dos projetos, as barreiras impostas pelos rgos vinculados e entraves culturais. Dentre os principais desafios gerais enfrentados na fase de implantao do EGP-Rio, dois deles se destacam, sendo estes amplamente enfatizados pelos entrevistados durante a pesquisa. O primeiro desafio foi a obteno do envolvimento da alta administrao, e o segundo foi o choque de gesto que sofreu a estrutura institucional do Estado.

(01) O escritrio se baseia em credibilidade. O EGP funciona enquanto for crvel. Ento na medida em que o EGP tenha essa credibilidade e que efetivamente as coisas devem sair conforme o comit de gesto determine, ele tem que estar envolvido com essa credibilidade, para que os planos de ao sejam efetivos, eliminando os desvios ao longo da linha de base. Isso seria o mundo ideal.

No fragmento 01 demonstra-se a responsabilidade da alta administrao (mais precisamente na figura do Comit de Projetos) com o sucesso do escritrio de projetos. Ao mesmo tempo em que o Escritrio uma consequncia da influncia da alta administrao, a consultoria contratada e a administrao do EGP-Rio, que so os executores, devem envolver a alta cpula do Estado em todo o processo para que a implantao d certo. So quase que impactos e influncias cclicas. Segundo a Consultora de Projetos, durante a fase de implantao, o apoio foi fundamental. Como acho que deve ser em qualquer escritrio, deste apoio depende a existncia de um escritrio. Por isso, a alta administrao influa em todas as decises tomadas no EGP-Rio. A alta administrao contribuiu diretamente para a soluo de entraves nos projetos. A fase de implantao do EGP-Rio exigiu que fosse empreendida toda a capacidade de articulao institucional e de gesto administrativa para com a alta administrao, posto que o momento de concepo e implantao do escritrio foi o definidor da prpria atuao de uma clula que abarcaria com o que se entendia por prioritrio no Estado do Rio de Janeiro. A implantao do EGP s foi possvel mediante a aprovao da cpula do Estado, cuja influncia para a criao foi notria, embora seja fato que, para a garantia dos benefcios esperados com o escritrio, o apoio tenha que ser progressivo, juntamente com suas aes. Como anteriormente citado, outro importante desafio de destaque a adaptao da estrutura organizacional do Estado metodologia proposta pela consultoria para o EGP-Rio, encontrando dificuldades estruturais e institucionais. Percebe-se claramente nas declaraes
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dos entrevistados que, por mais proativo que o Estado tenha sido em profissionalizar sua gesto, a mudana de uma cultura organizacional burocrtica e de bases slidas, como a do governo, ainda difcil fazer avanos com rapidez. No fragmento 02 indica-se a dificuldade de mudar a estrutura do Estado. O analista acaba fazendo uma crtica direta administrao do Estado, mas com isso mostra a dificuldade de se alterar uma cultura organizacional burocrtica, patriarcal, baseada em poder poltico e de influncia.

(02) E a principal ferramenta para que se chegue s metas seria a informao validada em tempo real. Mas para que isso acontecesse, o Estado deveria ser, nem diria forte, mas pelo menos uma matriz balanceada. Mas ela uma matriz funcional. E para se transformar em uma matriz que olha o gerente de projetos como uma pessoa fundamental para todos os assuntos do projeto, h uma grande distncia. At porque, em ltima anlise, o gerente ofusca o brilho que os gestores das empresas pblicas gostariam de ter, na medida em que ele detm as informaes dos projetos.

Outro desafio que apresentado, ainda em relao estrutura organizacional do governo, a estabilidade do funcionalismo pblico. Segundo a analista, no fragmento 03 abaixo, a forma com que os funcionrios do governo atuam pode dificultar a administrao dos projetos, j que no comum no Estado afastar uma pessoa por falhas cometidas, no havendo um objeto de barganha com o empregado, como a manuteno de seu emprego.

(03) Na administrao pblica deveriam ser controladas mais as mudanas no projeto. Porque se sabe que o bom inimigo do timo. Ento tudo tem que ter limite e haver um temor. Se estivssemos na iniciativa privada e o projeto no estivesse alcanando os objetivos para que se est aportando o recurso, muito antes disso, voc sofre sanes. Na gesto pblica, de alguma forma, isso deveria acontecer. No h temor e deveria ter para que as coisas caminhem.

O Estado, hoje, tem uma administrao estritamente funcional e pouco flexvel, por isso o EGP-Rio considerado pelos pesquisados uma inovao. Mas, por outro lado, encontra muitos desafios nesse mbito, visto que foi implantado em uma estrutura com uma proposta de mudana da realidade atual. possvel enxergar tentativas absolutamente legtimas de adequao da Estrutura e Cultura Organizacional do Governo do Estado do Rio, entretanto ainda h um longo caminho a ser percorrido para que se afirme que ele est em um caminho adequado aplicao da metodologia proposta para gerenciamento de projetos.

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4.3 Os desafios por rea de conhecimento

4.3.1 Gerenciamento do escopo

Pode-se considerar que a prpria concepo de uma clula com as caractersticas do EGP-Rio dentro da administrao pblica j por si s um desafio, que se inicia desde o momento da concepo e se estende sua prpria manuteno. Ao se analisarem o contedo e o discurso dos entrevistados em relao gesto desta rea de conhecimento, escopo, nota-se com clareza que no houve desafio para a gesto desta rea, depois que o escopo j estava definido. No entanto, para definio das entregas que comporiam esse escopo foram enfrentadas algumas dificuldades, como visto nos fragmentos 04 e 05.

(04) Lembro-me deste perodo que teve uma grande dificuldade de definio das entregas que entrariam no escopo. Mas a gesto da rea de conhecimento era realizada pela consultoria contratada, INDG. (05) Desafio teve na definio do escopo, no mapeamento das lies aprendidas em outros estados e definio do que se pretende em relao ao que possvel alcanar dadas as especificidades de um rgo pblico.

Obtm-se, tambm, na anlise dos discursos, o motivo que tornou o mapeamento do escopo algo desafiador. A falta de informao sobre como os outros estados conduziram a implantao de escritrios semelhantes um fator de destaque. O grupo envolvido na implantao precisava conhecer os erros, para que no fossem cometidos, e os acertos, para que fossem considerados. Contar com o know-how da consultoria INDG foi fundamental para vencer esse desafio, uma vez que possua experincia de implantao de escritrios de projetos na administrao pblica e conhecia os resultados que possivelmente seriam alcanados. Toda metodologia foi pautada no conhecido Guia PMBOK e cruzada com alguns difundidos modelos administrativos como anlise SWOT2 e modelo PDCA 3, o que proporcionou certa segurana nos benefcios gerados pela adoo desse processo. Por isso, a proposta

Anlise SWOT (Strenghts Weaknesses Opportunities Threats) Uma ferramenta que identifica e analisa os pontos fortes e pontos fracos internos e cruza com as oportunidades e ameaas externas, para auxiliar na tomada de deciso. 3 Modelo PDCA Aes aplicadas, principalmente, a sistemas de gesto que comeam pelo planejamento (plan), seguido da execuo do plano (do), posteriormente checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado (check) e toma-se uma ao para mitigar problemas execuo (act). Revista Economia & Gesto v. 11, n. 27, set./dez. 2011.

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apresentada pela consultoria foi seguida com pequenos ajustes de forma, conforme constam em contratos internos. Na coleta de dados para pesquisa surgiu, pontualmente, uma crtica s ferramentas de gerenciamento do escopo, como ilustrado pelo fragmento 06. O sistema desenvolvido para gerncia do portflio base Excel e Project, com programao desenvolvida para sincronizar os dados mapeados nos dois programas; no entanto ainda demonstra extrema dependncia de quem manipula o projeto para pequenas correes que poderiam ser automatizadas.

(06) Se eu tivesse que fazer uma crtica e entrar em um detalhe maior, apenas que a ferramenta desta metodologia, que gerenciou esse escopo, poderia ser um pouco mais automatizada e no dependesse tanto do analista sobre a forma manual. Com certeza a Superintendente do escritrio tem maiores informaes sobre isso, pois ela era, de certa forma, gerente deste projeto.

Ao serem solicitados, os entrevistados realizaram uma avaliao da aplicao dessa rea de conhecimento, que relaciona como deveria ter sido aplicada e como efetivamente ocorreu. A relao foi apresentada em forma de escala Likert4, variando entre Discordo Totalmente, no qual foi atribudo grau 1, e Concordo Totalmente, atribudo grau 5. Nessa relao, pouca variao foi encontrada. Para efetiva aplicao da rea de conhecimento escopo, chegou-se ao grau de 3,6; na questo referente a como deveria ter sido a aplicao, o grau obtido foi 4,2, ambos na Escala Likert, j citada. Essa diferena de 0,6 pode ser considerada uma variao pequena se comparada s outras avaliaes de reas de conhecimento. A crtica feita ao ferramental usado do EGP-Rio pode ser um possvel responsvel dessa variao entre o realizado e o ideal na gerncia do escopo.

4.3.2 Gerenciamento do tempo

Segundo dados internos, todas as orientaes propostas pela consultoria foram seguidas com pequenos ajustes de formato, e o contrato como INDG no foi renovado; logo se pode concluir que o objetivo final foi alcanado dentro de prazo esperado, conforme ilustrado no fragmento 07.

Escala Likert Apresenta respostas de mesma mtrica, usada comumente em questionrios de pesquisas de opinio, o que possibilita estabelecer um ranking mdio, que mensura o grau de concordncia dos sujeitos afirmao apresentada. Revista Economia & Gesto v. 11, n. 27, set./dez. 2011.

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E&G - REVISTA ECONOMIA E GESTO ISSN 1984-6606 (07) No teve nenhum desafio na parte de tempo, a gente fez tudo dentro do prazo sem nenhum problema. Lembro que, na poca, houve um gasto demasiado na elaborao do Planejamento, embora muitos projetos estivessem na fase de execuo, mas todo o escritrio foi entregue dentro do prazo proposto.

Contudo, mesmo o escritrio sendo entregue no prazo estabelecido, o prazo era curto e as exigncias equipe eram latentes. Diversos entrevistados indicam que todas as etapas para a implantao do escritrio eram muito corridas e que foi preciso muito trabalho para que tudo fosse devidamente entregue e aprovado, como consta na declarao explicitada no fragmento 08.

(08) Havia um tempo de implantao definido de um ano, certamente esse foi o maior dificultador. A gesto do tempo era acirrada, pois o governador pressionava pelos primeiros resultados do escritrio, para o atingimento da meta, o mais breve possvel. Era como se fosse uma perseguio, uma vez que originalmente, antes da existncia do escritrio o novo governo no tinha os status dos principais projetos, j que na troca de governo no foi passado, no se sabia o que estava acontecendo. Na verdade o escritrio de gerenciamento de projetos e o seu acompanhamento dariam a administrao recm-chegada o to sonhado status dos projetos.

Na realidade, como j dito, o escritrio estava envolvido em um processo que no podia atrasar. O tempo das etapas era sempre o mnimo possvel para que pudessem ser feitas, desde que este tempo no fosse muito flexvel. Havia uma ferramenta formal de controle do tempo e do cronograma do projeto, mas a presso da alta administrao era o que balizava a busca pelos primeiros e mais rpidos resultados. Com objetivo apenas de mapear como foi realizada a aplicao da rea de conhecimento tempo, o grau atribudo pelos entrevistados de como deveria ter sido a aplicao da gesto do tempo foi de 4,2, e como foi efetivamente aplicada a gesto do tempo recebeu grau 3,4. Lembra-se que os graus atribudos poderiam variar entre 1 e 5, o que corresponde ao grau de concordncia com a afirmativa proposta na utilizao da escala Likert. Essa avaliao leva a uma variao de 0,8 pontos, que pode ser considerada baixa, em uma avaliao comparativa que ser apresentada mais frente. O aproveitamento da gesto do tempo, enquanto rea de conhecimento do Guia PMBOK, ficou muito prxima do esperado, logo no ocorreram grandes problemas em sua aplicao.

4.3.3 Gerenciamento do custo

Os custos de implantao do EGP-Rio obedeceram dinmica aplicada a qualquer rgo pblico, que conta com a disponibilidade pecuniria adiante da necessidade
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apresentada. Ou seja, cada secretaria do governo tem um plano de oramento anual, em que consta todo e qualquer gasto que ocorrer ao longo do exerccio. Com o EGP-Rio, pertencente secretaria da Casa Civil, no foi diferente, todos os custos relacionados sua implantao j constavam no plano plurianual de 2007. Por tudo isso, essa rea pode ser considerada sem grandes desafios, j que o governo do Estado j tinha toda estrutura necessria e a disponibilidade de recursos financeiros para ser usado no que foi mapeado, conforme declarado no fragmento 09. A secretria de Planejamento e gesto, responsvel por consolidar o planejamento dos custos de todo Estado e coordenar todos os processos licitatrios em grau mximo de envolvimento, cumpriu seu papel e gerenciou com eficincia todos os custos que se relacionavam implantao do EGPRio. Veja-se o que se declara no fragmento 09: Custo pode se dizer que no teve desafio algum, at porque a gente nem gerenciou. Passamos para o setor de licitaes tudo que precisvamos de material permanente, mesas, materiais, computadores e s. Na avaliao realizada para medir a expectativa de implantao da gesto dos custos e o que efetivamente foi realizado, o grau atribudo aos dois casos foi 3 e 4, o que gera uma variao igual a zero. Essa variao revela que a gesto dos custos atingiu exatamente os objetivos pretendidos, o que pode ser visto como excelente para gesto, j que todo esforo demandando para gerir os custos de implantao do EGP-Rio foram aplicados de forma eficiente e sem desperdcio. Nenhuma outra rea de conhecimento alcanou tal avaliao.

4.3.4 Gerenciamento da qualidade

Os desafios da gesto desta rea eram inmeros, j que foram definidas metas elevadas para o escritrio que se iniciava, baseando-se nos resultados anteriormente alcanados por Minas Gerais. O fragmento 10 confirma exatamente essa afirmao, pois o grau de exigncia era alto em busca de excelentes resultados, uma vez que o INDG se apresentou com sucesso na administrao pblica mineira: (10) O projeto EGP-Rio, em nvel de Estado, era tido como uma coisa nova, ento, todo mundo, olhava o escritrio assim de uma maneira um tanto quanto formal e cerimoniosa por causa da comparao com Minas. Em se tratando de indicadores de controle de qualidade definidos na fase de planejamento, o escritrio fez, e ainda faz, uso do Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos (MMGP). O MMGP brasileiro e foi desenvolvido pelo professor Darci Pardo. Com a aplicao deste, espera-se medir o nvel de aprendizagem da organizao nas dimenses de maturidade
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na gesto, que englobam: conhecimento em gerenciamento de projetos, uso da metodologia, informatizao, adaptao da estrutura organizacional, melhoria dos relacionamentos humanos e alinhamento com o negcio. Aps essa avaliao, o escritrio de projetos pode ser classificado nos nveis: 1 Inicial; 2 Conhecimento; 3 Padronizado; 4 Gerenciando; e 5 Otimizado. (PRADO 2008). Conforme indicado no fragmento 11, o escritrio iniciou na base do modelo, tendo sua maturidade avaliada em zero, quando se pretendia alcanar o nvel 3 no prazo de um ano e meio, perodo que durou a implantao e estabilizao do EGP-Rio.

(11) O critrio de maturidade, neste critrio, ns ramos zero, e eu brincava e dizia que ns ramos menos um (risos). E a ideia que na primeira fase de implantao passaramos para um critrio de maturidade trs. S para se ter uma ideia, na poca disseram que a Petrobrs estava com quatro e a Vale do Rio doce no cinco, ento nossa primeira meta era um pouco otimista, o trs.

A avaliao comparativa da aplicao da gesto dessa rea de conhecimento, na viso dos entrevistados, ficou da seguinte forma: atribudo grau 2,8 para real aplicao e, no caso de como deveria ter sido, o grau foi 4,0, o que leva a uma variao de 1,2, demonstrando que a implantao, nesse caso, ficou aqum das necessidades do EGP. Porm, ao analisarem-se amplamente todas as informaes colhidas nas entrevistas e questionrios, percebe-se uma falta de conhecimento conceitual dessa rea por parte da maioria dos sujeitos selecionados. Em virtude disso, as anlises feitas em relao gesto da qualidade empreendida no projeto de implantao do EGP-Rio so pouco profundas e no se extinguem nessas colocaes. O trecho que ilustra o desconhecimento dos entrevistados pode ser visto abaixo, no fragmento 12, no qual se l a resposta do indivduo ao ser questionado sobre o desafio encontrado na rea de conhecimento e qualidade na fase de implantao do escritrio: (12) Entendimento do processo pelos stakeholders foi o maior desafio nesta rea e a questo da qualidade tende a ser uma lenda dentro do funcionalismo pblico..

4.3.5 Gerenciamento da comunicao

A rea de conhecimento comunicao fundamental para a gesto do escritrio, j que funciona como um polo que interliga o governo do Estado do Rio de Janeiro, consultoria e parcerias. No entanto a aplicao dessa rea encontrou desafios inerentes estrutura organizacional funcional do Estado, com mostra o fragmento 13.
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As informaes fluam entre os analistas, superviso e coordenao, de maneira simples, e faziam uso, inclusive, de meios de comunicao populares, mas tinham certa dificuldade de vencer esse patamar. A formalizao imposta pela estrutura do governo faz com que as informaes para a alta administrao sejam transmitidas por ofcios ou reunies, obedecendo a todo o longo trmite legal desses meios. O excesso de formalizao na comunicao faz com que se perca um precioso tempo com burocracias e ainda gera desvios em funo da volatilidade da informao (fragmento 14). Quando a informao alcanava a cpula do Estado, esta j possua atualizaes em suas bases.

(13) As ferramentas utilizadas para comunicao e sua gesto eram bastante simples, emails, relatrios, apresentaes, [...] Mas atendiam as necessidades e eram eficientes, da comunicao interna, j que a equipe era pequena. J a comunicao externa ao escritrio, e tambm muito importante, era mais difcil o acesso aos secretrios e governador. (14) ..Hoje h uma linha finita no governo do Estado entre a alta administrao e o step, por isso s vezes essa comunicao no se faz de maneira corrente e isso um obstculo, uma vez que pode acontecer de um analista esta trabalhando sobre determinadas condies e essas condies no mais representarem a realidade e com que voc pode ter informaes sendo anuladas e ao mesmo tempo criadas outras que fazem com que o caminho que voc segue pode ser que no seja o caminho mais adequado.

Os bloqueios e entraves oriundos da estrutura funcional do governo do Estado podem ser possveis justificativas para a variao de 1,2 encontrada na avaliao dos entrevistados para a aplicao dessa rea de conhecimento. O ranking mdio ficou em 4,0 e foi atribudo 2,8 para como deveria ter sido a aplicao da rea.

4.3.6 Gerenciamento de recursos humanos

A equipe do escritrio conta com dois tipos de profissionais: analistas contratados do mercado e outros funcionrios de Estado, cedidos de outras secretarias de governo, que trabalhavam com obras pblicas. O grupo de Projetos Estruturantes era bastante pequeno na fase de implantao, aproximadamente cinco pessoas. A gesto desses recursos era dividida: o RH da casa civil cuidava do recrutamento, seleo e aspectos do departamento de pessoal, a consultoria se encarregou dos treinamentos e a manuteno ficou a cargo da coordenao do escritrio. A gesto era desafiadora, j que os analistas recm-contratados tinham pouca ou nenhuma experincia de mercado em gerenciamento de projetos, e a consultoria tinha que trein-los e deixar todos aptos para exercer as funes exigidas pela atividade. Todo processo
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de capacitao foi efetuado com sucesso, envolvia diversas tecnologias e modelos modernos de gerenciamento de projetos. E, em se tratando de um primeiro passo, os treinamentos foram muito bem avaliados, j que a gesto pblica no tem a capacitao como uma constante em seu cotidiano. Outro desafio de destaque para essa rea de conhecimento era a reteno desses novos analistas, que possuem um leque de grandes opes mais atraentes em termos de remunerao. Observa-se, nos fragmentos 15 e 16, que, comparando com o mercado, o governo do Estado oferece salrios mediamente defasados para profissionais de projetos e isso levava a uma rotatividade prejudicial para organizao, permanecendo sempre a possibilidade de mudanas na equipe.

(15) Agora, o que acontece que na medida em que no houve um programa de reteno, na verdade eu no sei quem chegou primeiro, se a falta de um programa de reteno, que fez com que a rotatividade acontecesse, ou a rotatividade aconteceu porque a equipe era muito boa e estava sendo muito bem treinada e, no raio desse processo, o mercado de trabalho levou essas pessoas. Tem caso do primeiro tipo e tem caso do segundo. (16) Pena que a rotatividade dos analistas, pelo salrio baixo, dificultou o crescente em treinamento de equipe e, de certa forma, anulou a preocupao de muitos e se perdeu muito dinheiro com todo esse treinamento em gerenciamento de projetos.

No quesito remunerao, possvel aplicar as consideraes feitas rea de conhecimento de custo, j que se trata de um valor despendido para pagamento do staff. Nesse caso, no foram encontrados muitos desafios, pois os contratos que seriam estabelecidos j constavam no plano oramentrio para instalao do EGP-Rio. Diante dos desafios apresentados, os entrevistados avaliaram como foi e como deveria ter sido implantada a rea de conhecimento gesto de Recursos Humanos e atriburam-lhes a mdia graus 4,2, e 3,0, respectivamente, o que leva a uma variao de 1,2.

4.3.7 Gerenciamento dos riscos

Os riscos para o projeto de implantao do EGP-Rio foram inicialmente mapeados. Cada risco possua sua respectiva ao, a fim de control-lo, para que o risco no viesse a virar uma anomalia e assim se tornasse impeditivo para continuidade do projeto. Todos os riscos foram classificados em relao a seu grau de probabilidade de ocorrncia e impacto no projeto, caso se tornassem reais, conforme mostrado na Figura 1. Mais esforo empreendido para mitigar um risco com classificao alta e mdia, do que um baixo risco. Tudo isso mostra que o usual e formal em gesto de riscos foi eito em relao ao projeto.
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Figura 1: Matriz de classificao de riscos

Fonte: Documentos internos do EGP-Rio, 2009.

Os entrevistados, no entanto, divergiram no entendimento dos riscos que foram identificados inicialmente, pois alguns apontam para um projeto sem grandes riscos mapeados. Porm percebe-se em suas colocaes que h um recorte de horizonte temporal. A avaliao no tem uma viso do longo prazo e sim uma aplicao para o mandato do atual governo, conforme se explicita nos fragmentos 17 e 18, a seguir. Em contrapartida, outros indicam que um risco fundamental no foi mapeado na fase de planejamento, que o risco da prpria existncia do escritrio que trabalha atrelada a uma fora poltica. O grande risco a possibilidade de a mquina pblica, na mudana de governo, superar a necessidade de fiscalizao dos projetos nos moldes defendidos pelo EGP-Rio, por isso permanece sempre a possibilidade de dissoluo do escritrio em funo das mudanas polticas.

(17) Os riscos inicialmente mapeados tinham baixa probabilidade e baixo impacto. Dificilmente o EGP no se realizaria, por ser um projeto amplamente amparado pelo governo e financiado pela iniciativa privada. A gesto dos riscos ocorreu de forma mediamente satisfatria. (18) At aonde eu sei, havia uma ideia da implantao do escritrio e o maior risco era que o escritrio no desse certo e fosse absorvido; esse risco existe inerente atuao do escritrio, j que se liga a diversos fatores, inclusive a uma vontade poltica.

Em face dessa contradio de opinies dos pesquisados, houve uma atribuio mdia para como deveria ter sido e como foi a aplicao integral da rea de conhecimento em 4,2 e 2,6, respectivamente, o que leva a uma variao de 1,6. Essa diferena pode ser considerada relativamente alta se comparada avaliao dada a outras reas de conhecimento.

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4.3.8 Gerenciamento das aquisies

A gesto para aquisio de material permanente para o EGP-Rio obedece mesma lgica de custos, por isso tambm foi uma rea pouco desafiadora na fase de implantao. O comprador no era a casa civil, por isso a gesto ficou restrita em apenas acompanhar os processos de compra. As principais aquisies na poca, para montagem da estrutura foram os mveis, os equipamentos, a contratao da consultoria e mo-de-obra. Todo suporte de licitao e tomada de preo bem estruturado no governo do Estado e conta com pessoas experientes para conduo desses processos. Mas a compra de material permanente sempre encontra certa burocracia nos processos licitatrios, porm nada com grande impacto na implantao. Vejase o fragmento 19: O escritrio no autnomo. Ele ligado ao ordenador de despesas que esta fora da Casa Civil. Todas as aquisies entram no conjunto de aquisies do Estado que muito bom provedor de ferramentas para gerenciar compras desse tipo. E esse sentimento dos entrevistados tambm se refletiu no momento em que se avaliou a real aplicao da rea de conhecimento contrapondo com as estimativas. O grau conferido ao que foi efetivamente aplicado foi de 3,2 e para o que deveria ter sido foi de 3,8, resultando em uma variao de 0,6. Pode-se considerar como uma variao baixa em termos comparativos.

4.3.9 Gerenciamento da integrao

A rea de Integrao do projeto, segundo os entrevistados, foi a mais desafiadora na implantao e ainda at o momento. A avaliao da aplicao da rea tambm foi a que recebeu o maior grau de afastamento do ideal, uma variao mdia de 2,2, que resultou de um grau de 4,4 para como deveria ter sido aplicada a rea e 2,2 para como efetivamente foi. Diante da avaliao realizada no momento, percebe-se que as ferramentas na ocasio disponveis no davam conta das necessidades de um projeto de implantao de um escritrio, e a forma desagregada de trabalho dos setores de governo outro forte perturbador, conforme consta no fragmento 20.

(20) Poucas eram as ferramentas integradoras. Mas dois desafios que podem ser citados, neste campo de conhecimento, a integrao de rgos diferentes do governo quando era necessrio. Hoje em dia, as secretarias trabalham de forma independente. Outro o sistema que no atende todas as necessidades de interligar algumas informaes e as coisas falham. Revista Economia & Gesto v. 11, n. 27, set./dez. 2011.

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O sistema integrado foi destaque como um elemento integrador para gesto, no entanto alvo de muitas crticas relacionadas sua ineficincia. O Sistema de Gerenciamento de Projetos (SISGEP) adequado para mapear as nove reas de conhecimento que esto inseridas dentro do ciclo de vida do projeto atravs da metodologia PDCA, mas tem dificuldades para integr-las. O modelo considera que o gerenciamento de projetos realizado pela execuo de processos que podem ser agrupados, como visto na figura 2, mas raramente inter-relacionados.

Figura 2: Tela inicial do sistema do EGP-Rio.

Fonte: Documentos internos do EGP-Rio, 2009.

Dois principais elementos foram identificados pela entrevista como sendo integradores no projeto EGP-Rio. O primeiro o sistema utilizado, conforme citado, e o segundo a prpria superintendente do escritrio, que na poca fazia o papel de gerente de projeto de implantao, conforme demonstrado do fragmento 21, pois ela atuava fortemente como um vnculo entre as outras reas de conhecimento gerenciadas.

(21) Esse papel foi feito pela figura da nossa supervisora, ela fez, de alguma forma, essa ligao. Pois ela um elo mais forte entre a administrao superior e os tcnicos do escritrio e todas as ferramentas de controle dessa integrao estariam nas mos dela.

4.4 Sntese dos resultados

Com os resultados quantitativos sintetizados, tem-se melhor viso comparativa das reas de conhecimento. Percebe-se mais claramente que a rea de Custo a rea que foi mais bem avaliada. Se diminuirmos o grau atribudo ao que foi planejado e o que foi executado para rea, no se obtm nenhuma variao nessa rea de conhecimento.
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Em seguida as reas de Escopo, Tempo e Aquisies tiveram uma variao baixa, de 0,6. Mas as necessidades em relao aplicao do Espoco eram maiores que as de Tempo e Aquisies. Com avaliaes intermedirias, em termos comparativos, encontram-se as reas de Qualidade, Comunicao e Recursos Humanos, todas com variao de 1,2. As mais altas variaes foram atribudas s reas de Risco e Integrao, com graus 1,6 e 2,2, respectivamente. Interessante notar que muitas reas obtiveram uma alta expectativa de integral aplicao para fase implantao do EGP-Rio. Para Escopo, Tempo, Recursos Humanos, Risco foi atribudo grau 4,2 para o que deveria ter sido aplicado e Integrao 4,4, conforme ilustrado no Grfico 1 e Tabela 1.

Grfico 1 - Aplicao do Gerenciamento do Escopo

Fonte: Elaborado pelos autores do artigo

Tabela 1 - Grau de aplicao das reas de conhecimento

Escopo Tempo Custo Qualidade Comunicao Recursos Humanos Riscos Aquisies Integrao

Foi Integralmente Aplicado

3,60

3,40

3,40

2,80

2,80

3,00

2,60

3,20

2,20

Deveria ter sido Integralmente Aplicado

Variao

4,20 0,60

4,20 0,80

3,40 0,00

4,00 1,20

4,00 1,20

4,20 1,20

4,20 1,60

3,80 0,60

4,40 2,20

Fonte: Elaborado pelos autores do artigo.

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5 CONCLUSO

A administrao pblica experimenta atualmente uma mudana em seu modo de gesto, com a renovao da forma de atuao que visa gerao de melhores resultados para a sociedade. A burocracia est dando lugar a iniciativas inovadoras e pr-atividade, tendo como foco principal o aprimoramento da capacidade de gesto das instituies pblicas e uma utilizao mais eficaz dos recursos do Estado. No entanto, mesmo com todos os esforos, nem sempre se chega excelncia em termos de eficincia, eficcia e efetividade, j que desafios e entraves so inerentes mudana organizacional. Em anlise ao objeto deste estudo, na fase de implantao do EGP-Rio, ficam bem evidentes os esforos demandados para se agregarem e abrangerem todos os conceitos difundidos nesse ramo de conhecimento, gesto de projetos, e uma preocupao em detalhar etapas do planejamento e acompanhamento do escritrio. Isso fica evidente ao se observarem os sistemas de informao desenvolvidos para tal, que englobam conceitos e modelos atuais para gesto dos projetos. As principais barreiras encontradas por esta pesquisa relacionam-se, de certa forma, com a cultura organizacional do governo do Estado, tanto a dificuldade de incluso da alta administrao nos processos de implantao do EGP-Rio quanto dificuldade de adaptao da estrutura organizacional matriz flexvel, que imprescindvel para o bom funcionamento do modelo de gerenciamento proposto. Para melhor aproveitamento dos benefcios gerados pela implantao da gesto de projetos, o governo deve adaptar-se a uma estrutura matricial, evoluir para uma matriz projetizada e flexibilizar sua estrutura como um todo. Mas sabe-se que isso no to fcil conforme descrito, esse tipo de mudana cultural de uma organizao pode levar muito tempo ou nunca ocorrer. Observou-se, na pesquisa, que todas as reas so aplicadas ao projeto do escritrio, algumas so consideradas crticas, outras complementares, mas todas tm sua importncia dentro do processo. Aprofundando as anlises qualitativas das especificidades das reas de conhecimento sugeridas pelo Guia PMBOK, encontram-se muitos outros desafios, alguns se destacam pelo impacto que causam na organizao. Excetuando-se as reas de custo e aquisies que no estavam sob a gerncia do EGP-Rio, todas as reas tiveram desafios mapeados. A rea de Escopo encontrou dificuldades relacionadas definio das entregas. A gesto do tempo foi aplicada com poucos entraves,
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mas com presso da alta administrao por rpidos resultados. A qualidade apresentou inmeros entraves para gerir metas definidas com alto grau de expectativa dos envolvidos e fez uso do Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos, como critrio mensurvel do alcance das metas. A comunicao ocorreu sem grandes desafios, quando tratada no plano horizontal, mas, com grandes barreiras no plano vertical, devido estrutura do governo em questo. A gesto de Recursos Humanos teve problemas iniciais, pois precisou capacitar a mo-de-obra recm-contratada, e atualmente o maior desafio ret-los. Quanto aos riscos, tem-se apontado uma falha de no mapeamento de um risco inerente prpria continuidade do EGP-Rio, que se atrela vontade poltica momentnea. E, por fim, a rea de Integrao do projeto foi a que apresentou mais desafios, j que as ferramentas de integrao falhavam em sua funo principal, a de interligar as partes do todo. A estrutura organizacional do governo do Estado do Rio tem uma peculiaridade e se destaca nesse mapeamento de desafios, pois, ao mesmo tempo em que se apresenta como um entrave para a gesto da Comunicao, facilita as reas de Aquisio e Custos. Apesar de todos os desafios mapeados nas reas de conhecimento, pode-se perceber que algumas reas permaneceram muito prximas da expectativa de aplicao e gesto, como as reas de Aquisies, Escopo, Tempo e Custos. Esta ltima alcanou exatamente a expectativa de aplicao, e nenhuma rea superou as expectativas. As reas que mais se afastaram de um ideal de aplicao foram as de Riscos e Integrao. Por fim, observa-se o fragmento 22, contendo uma declarao de um analista entrevistado, que resume a viso que a maior parte dos observadores tem ao olhar a iniciativa de implantao de um escritrio no porte do EGP-Rio, na administrao pblica.

(22) O grande desafio no foi a metodologia, no foi a capacitao, no foi a montagem da estrutura fsica e operacional do escritrio. O grande desafio do escritrio continua sendo a quebra de paradigma modelo de acompanhamentos dos projetos no governo do Estado at ento. E como poderemos aferir, se o escritrio est ou no mudando esse pensamento e quebrando esse paradigma?

5.1 Sugestes e recomendaes para novas pesquisas

Tendo como base esta pesquisa e todas as lies aprendidas e relatadas neste estudo, um prximo trabalho pode desenvolver uma lista de recomendaes para futuros escritrios de projetos na administrao ou para implantao de escritrios setoriais ao EGP-Rio.

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Para futuras pesquisas tambm se recomenda o aprofundamento das anlises dos desafios encontrados nas reas de conhecimento nas outras fases vividas pelo EGP-Rio, alm da implantao, perfazendo um novo recorte de tempo. Nesse mbito pode-se estender para uma pesquisa nos demais escritrios de projetos na administrao pblica em outros estados e traar uma comparao com o objeto de estudo desta pesquisa. Outra possvel pesquisa vlida seria a anlise dos desafios identificados na implantao dos primeiros EGP setoriais, que ainda no contavam com esta pesquisa, sendo de grande valia para somar com o trabalho aqui apresentado. Partindo para outra vertente da administrao pblica, podem ser feitas anlises semelhantes s apresentadas neste estudo para o ncleo de convnios e o ncleo de segurana nacional.

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