REALIDAD PROBLEMTICA

La meta de administrar una empresa es maximizar el rendimiento financiero de todo el sistema. La mayor parte de los administradores de negocios entienden con claridad esta meta. El problema es la creencia de lineamientos adecuados que puedan ayudar a los gerentes a alcanzar la meta. Por ello, la historia nos dice que muchas empresas han fracasado porque sus procedimientos de costos dejaban indefensos a sus directores para evaluar adecuadamente las consecuencias finales para el sistema de una serie de decisiones crticas. Toda empresa manufacturera, comercial o de servicios est compuesta por un nmero de subsistemas. Por ejemplo en una empresa manufacturera, primero, hay que disear y proyectar el producto, luego, hay que comprar los materiales, equipo y recursos requeridos y posteriormente se manufactura el producto, se comercializa y se cobra su importe al comprador; en este caso no es deseable que la empresa trate de mejorar el funcionamiento de cada una de estas secciones, porque sus objetivos a menudo son incompatibles. En este mismo ejemplo, el personal de ventas siempre prefiere que lnea de productos este cargada con el nmero mximo de opciones, pero la contabilidad hace hincapi en la forma ms econmica para hacer el producto. Si la empresa ha de tener xito, todos los subsistemas deben armonizar con la meta comn de todo el sistema. Los valores ptimos locales que se podran alcanzar en cada subsistema deben subordinarse al valor ptimo global del sistema. Por supuesto, es bien sabido que el mundo real no es tan sencillo. El medio empresarial es un sistema muy complejo de interacciones entre recursos y productos. Tambin se reconoce que los supuestos inherentes al sistema de costos probablemente no sean vlidos. No obstante, los principios de conduccin utilizados por los gerentes; en muchas de las empresas estn anclados en el punto de vista local basado en los sistemas tradicionales de costos. Qu lineamientos se pueden emplear para tomar decisiones acertadas en las empresas? El mtodo tradicional en muchas empresas ha sido atenerse a lo que se conoce en general como sistema de costos estndar. El sistema de costos estndar ha sido la fuerza actuante en la mayor parte de los procesos de control administrativo y toma de decisiones en las empresas manufactureras y el soporte tcnico en las empresas comerciales o de servicios. El sistema incluye procedimientos detallados para calcular el efecto de los costos de cualquier accin propuesta. Actualmente los profesionales de la contabilidad son conscientes de la necesidad de un cambio. Dos de los principales problemas del sistema de costos estndar son: 1. El sistema de costos est basado en suposiciones que no tienen ningn valor. Costo total del sistema = Suma del costo de cada operacin.

El costo total de cada operacin es proporcional al costo de la mano de obra directa empleada en esa operacin El costo total del sistema (excluyendo el costo del material) es proporcional a la suma de los costos de mano de obra directa. El procedimiento del costo estndar en el cual se utiliza la relacin entre gastos fijos y mano de obra se puede invertir para calcular el efecto de cualquier accin sobre el costo total del sistema En las operaciones de manufactura, el efecto de mejorar las decisiones locales (medido por su efecto en el costo de operacin) es mejorar el sistema total. La clave para alcanzar el valor ptimo ptimos locales. global es a travs de la obtencin de

2. El sistema de costos es de alcance local e incluye mtodos para reducir, por separado, el costo de cada proceso y producto. Al tratar de alcanzar estos valores ptimos locales, el mtodo de los costos de hecho estimula un sistema muy alejado del ptimo global. Entonces, todas las organizaciones buscan indicadores que ayuden a determinar el nivel de desempeo y actuacin ya sean en forma particular o a nivel global. La medicin es en definitiva algo sumamente importante, pero debemos preguntarnos cul debe ser el principal objetivo de nuestra medicin, ya que de otra forma nos desenfocaremos muy fcilmente. Dado que la meta es GANAR DINERO, Cules deberan de ser los indicadores que nos permitan determinar el nivel de desempeo en esta rea?, todos conocemos que ya existen un grupo de indicadores para efectuar esta medicin y los denomina INDICADORES de RESULTADOS, todos conocemos los indicadores de resultados para saber si estamos ganando dinero. 1. UTILIDAD NETA: Este es un indicador absoluto, ya que es el saldo de todos los movimientos en el periodo. 2. RETORNO SOBRE LA INVERSION este es indicador relativo que nos muestra cunto dinero hemos ganado con respecto al dinero invertido en el negocio. 3. FLUJO de EFECTIVO: este es un indicador de supervivencia, si no se tiene suficiente flujo ya nada importa. En tanto estos tres indicadores son suficientes para determinar cundo est ganando dinero cualquier empresa, son deplorablemente inadecuados para juzgar el impacto de las acciones especficas sobre nuestra meta. Por ejemplo, en qu tamao de lote debemos procesar los lotes por nuestra planta?, qu impacto van a tener estos tamaos de lote en los indicadores de resultados?, Qu producto aporta ms a la utilidad? es correcto repartir los gastos operacionales en la misma tasa para todos los productos o servicios que ofrecemos? es correcto considerar la mano de obra directa como parte del costo?, etc

En la actualidad hay diversas filosofas administrativas y herramientas gerenciales, que buscan considerar esto, como por ejemplo: Teora de las Restricciones (TOC), Balanced Scorecard (BSC), Just in Time (JIT), Costos Kaisen, Costos por Actividades, etc que proponen mtodos que llevan a maximizar las utilidades como consecuencia del mejoramiento en los procesos y en la asignacin de los recursos, mejoramientos planteados por cada una de ellas en sus marcos conceptuales. El objeto de esta investigacin es centrar nuestro anlisis en la Teora de las Restricciones y especficamente en el anlisis del Troughput Accounting (TA) para lo cual a travs de analizar la problemtica concreta de una empresa buscamos la maximizacin de la utilidad. Esto implica cambiar el enfoque de centros de costos en centros de venta, de sincerar el manejo contable bajo el enfoque de la teora de restricciones y de ofrecer soluciones informticas gerenciales que ayude a lo toma de decisiones con la meta de ganar dinero hoy y siempre.

CARACTERSTICAS DE LA REALIDAD PROBLEMTICA

Cuando fue inventada la contabilidad de costos, fue un golpe genial que respondi a una necesidad muy importante fue una SOLUCIN PODEROSA, sin embargo necesitamos aceptar una realidad desagradable: mientras ms poderosa es la solucin ms rpidamente caer en la obsolescencia. Ignorar esta realidad conduce a una nica solucin: la poderosa solucin de antao se puede convertir en el desastre de hoy. Eso es exactamente lo que ha sucedido con la contabilidad de costos. Cuando esta apareci, la necesidad de una mejor tecnologa se increment vertiginosamente. Debido a este crecimiento, se dio los medios para financiar la invencin y desarrollo de la tecnologa. Pero conforme la tecnologa iba avanzando, cambiaron las relaciones entre la necesidad de msculos humanos y la necesidad de sesos humanos. El factor de gasto general de las compaas ha crecido en el ltimo siglo desde una modesta relacin del 0.1, a la situacin actual, en la que la mayora de las compaas tienen factores de gasto general entre 5 y 8. El gasto de mano de obra directa al momento en que se invent la contabilidad de costos era diez veces superior al gasto general. Actualmente, nos acercamos rpidamente al momento en que la mano de obra ser tan slo una dcima parte del gasto general. La solucin poderosa se volvi obsoleta, debido a que en lo que se bas cambiaron su relacin. Los indicadores Utilidad Neta, Retorno sobre la Inversin y flujo de caja son suficientes para determinar cundo est ganando dinero cualquier empresa, pero inadecuados para juzgar el impacto de las acciones especficas sobre la meta de ganar dinero hoy y siempre

Una forma que tienen las empresas con cierto tamao de asignar los costes indirectos de produccin suele ser a travs de centros de costo. Las empresas suelen dividir su proceso productivo en distintos departamentos o centros de costo, tomando como referencia el tipo de trabajo que se realiza. De esta forma, los procesos uniformes se agrupan, a la vez que se mantienen separados de los otros procesos. El centro de costo es una entidad a la que se asignan determinados gastos cuya gestin depende directamente de su responsable, de modo que se puede calcular el costo de funcionamiento del citado centro durante un determinado periodo escogido como base de referencia. Estos centros de costos se dividen en centros de costo principal y auxiliar. La divisin por tanto de los costos indirectos de produccin a travs de centros de costo permite un mejor control de los diferentes costos en los que se incurre en el proceso productivo, proporcionando ms informacin a la direccin en la toma de sus decisiones.

Los sistemas de informacin gerencial desarrollados en la mayora de empresas relacionados al manejo contable siguen los principios de la contabilidad de costos y el mejor intento para una informacin oportuna lo ofrecen los sistemas de costeo basado en actividades, sin embargo la complejidad en la implementacin los hacen poco operativos.

ANLISIS DE LA REALIDAD
La Ingeniera Industrial y la Administracin de Empresas llevan buena parte de su historia intentando modelar el comportamiento de los sistemas que son su objeto de estudio, como son las organizaciones y los sistemas productivos. Sin embargo, estos modelos se han basado sobre todo en la descomposicin de los sistemas en sus componentes y las relaciones entre ellos, para luego describir sus comportamientos en estados ideales, estableciendo reglas que los sistemas deberan obedecer. Estos modelos pueden denominarse normativos, en el sentido de que se les est indicando a los sistemas cmo deben funcionar. Un ejemplo de ello son los sistemas MRP (Materials Requirement Planning, Planeacin de los Requerimientos de Materiales), que partiendo de una fecha en el futuro en la cual debe estar terminado un producto o lote de productos regresa en el tiempo de acuerdo con unos tiempos de respuesta predeterminados para poder indicar en qu momento se debe colocar el pedido de compra o la orden de produccin de las materias primas, componentes y subensambles que se procesarn. Todo esto se hace suponiendo que los tiempos de respuesta se cumplirn (y se incluyen previsiones e inventarios de seguridad porque se confa de todas formas en que no todo resultar segn lo previsto).

Al intentar utilizar estos modelos siempre se realizan salvedades como "en la prctica se debe ajustar para aspectos como...", "El modelo operar bien siempre y cuando se mantengan las siguientes circunstancias", y otras ms, con las obvias limitaciones que esto acarrea en cuanto a la aplicabilidad y sentido prctico de los modelos. En contraposicin con esto, en la dcada de los aos 80 y 90 apareci un enfoque diferente. Como ha sucedido en muchas ocasiones, algunos de los aportes ms interesantes provienen de otras profesiones. En este caso en particular, Eliyahu Goldratt (fsico de profesin) aplic ideas tomadas de su disciplina a la gestin empresarial y productiva. En particular, observ que los sistemas productivos son altamente complejos, lo que hace que sea ms til tratar de entender cmo se comportan en lugar de ordenarles cmo deben funcionar. Es decir, en lugar de intentar aplicar modelos normativos sugiri el uso de modelos descriptivos. Con base en este principio y en otros que se enunciarn a continuacin formul la Teora de Restricciones (de ahora en adelante se utilizar abreviadamente TOC, que son las siglas en ingls de Theory of Constraints).

TEORA DE RESTRICCIONES
Probablemente uno de los problemas que se presentan en las "Ciencias Empresariales" es el de las modas gerenciales, que ocurren cuando algn autor famoso escribe un libro, da conferencias y realiza asesoras y consultoras que desembocan en el deslumbramiento de acadmicos y ejecutivos por igual, con el resultado negativo de que en muchos casos estas modas son percibidas como "lo que hay que hacer ahora, lo que se haca antes no sirve". Aunque los autores de los libros en TOC no son explcitos en este sentido, es claro que lo que proponen no es una panacea ni exige el desmonte de avances anteriores, por el contrario la incursin en TOC exige que la empresa se encuentre en un nivel de evolucin importante. Presentando un par de ejemplos, es necesario que la calidad de proveedores, proceso y productos est controlada y asegurada, que la empresa tenga sistemas de informacin funcionando y que se cuente con un sistema claro de programacin y control de produccin e inventarios. Es decir, en lugar de reemplazarlos, TOC es una visin que pretende construir sobre y aprovechar los avances logrados con la aplicacin de otras tcnicas, herramientas y filosofas. TOC tiene dos partes plenamente diferenciables, que (segn los autores) tienen sus mximos resultados cuando son aplicadas de manera simultnea: la metodologa para solucin grupal de problemas (procesos de pensamiento, segn los autores) y la lgica operacional (con implicaciones en produccin, logstica, programacin de personal, manejo de los recursos y por lo tanto, contabilidad y finanzas en la empresa).

Los procesos de pensamiento son poderosos en su capacidad de producir resultados, sin embargo su aplicacin la utilizaremos en concentrarnos en explorar las posibles relaciones entre la lgica operacional de TOC y el sistema de medicin del desempeo financiero conocido como EVATM (Economic Value Added).

Qu es una restriccin?
Una restriccin es aquel aspecto que limita el desempeo de todo el sistema. TOC define tres tipos principales de restricciones:

Restricciones fsicas: Cuando la limitacin es impuesta por una mquina, un material, un proveedor, o en general cualquier aspecto que pueda ser relacionado con un factor tangible del proceso de produccin.

Restricciones de mercado: Cuando el impedimento al desempeo sea impuesto por condiciones externas a la compaa por el lado de la demanda de sus productos o servicios.

Restricciones de polticas: Cuando la compaa ha adoptado prcticas, procedimientos, estmulos o formas de operacin que son contrarios a su productividad o conducen (a veces sutil e inadvertidamente) a resultados en realidad contrarios a los deseados.

La belleza y el poder de la TOC radican en que le proporcionan al analista una manera estructurada e inteligente de concentrar esfuerzos. Si el desempeo del sistema est limitado por las restricciones, es evidente que los esfuerzos para mejorarlas cubriran a todo el sistema; en cambio, si se intenta mejorar aspectos que no sean restriccin su impacto en el resultado final ser invisible. Para poder tratar las restricciones de una manera estructurada, se propone un proceso cclico de cinco etapas, ms o menos como sigue: 1. Identificar las restricciones del sistema. 2. Decidir cmo explotar las restricciones del sistema. 3. Subordinar todo lo dems a la decisin anterior. 4. Elevar las restricciones del sistema. 5. Si en los pasos anteriores se rompe una restriccin, volver al paso 1. Se puede ahondar en las vastas implicaciones que este proceso tiene en la programacin de la produccin, en el establecimiento de sistemas logsticos y de evaluacin del desempeo. En

general se busca lograr a travs de estas medidas operativas la disminucin de los niveles de inventarios, el mejoramiento de la capacidad de respuesta a travs de la reduccin de los tiempos de ciclo, el mejoramiento en la precisin de los sistemas de compromiso para entrega de pedidos (lead time quoting) y la simplificacin de las operaciones de planeacin y control de la produccin. Sin embargo, parte importante de la filosofa "descriptiva en vez de normativa" de la TOC radica en observar lo adecuados o no que son los sistemas de contabilizacin y reporte de resultados, en qu se basan y cmo reconocen la realidad de la existencia de restricciones en el funcionamiento de las empresas.

Contabilidad de costos tradicional

Antes de ilustrar los puntos de controversia defendidos por Eliyahu Goldratt y su teora de restricciones, es necesario hacer referencia a aquellos supuestos base de la tcnica contable.

Los costos directos (materias primas y mano de obra directa) son la mayor parte de los costos totales en los que se incurre en la fabricacin de un producto. Es importante contar con la capacidad de asignar los diferentes costos en los que se incurre entre diversos productos y lneas de productos para saber si son rentables, si vale la pena continuar con ellos o para detectar que deben tomarse acciones correctivas.

Por lo tanto, los costos indirectos de fabricacin (overhead) se pueden asignar de alguna manera en proporcin con los directos (casi siempre con la mano de obra), dado que en general su tamao es relativamente pequeo.

La contabilidad de costos tradicional es hija de la revolucin industrial, es decir, sus principios y costumbres se remontan a comienzos del siglo XX o ms atrs. Evidentemente, mucho ha cambiado la forma de hacer negocios desde esa poca hasta nuestros das.

Supuesto 1. Muchas empresas han ido prescindiendo cada vez ms de instalaciones fabriles propias, optando por la subcontratacin y la maquila, esquemas en los cuales estos costos que se consideraban directos se convierten en gastos o en pagos por servicios prestados.

Adems, los componentes de diseo y servicio a los clientes se han convertido cada vez ms en factores determinantes de la competitividad de las empresas. Esto ha conducido a la desaparicin de la infraestructura fabril en empresas cuyo atractivo est en el diseo, ya que posteriormente contratan la fabricacin con otras compaas.

Supuestos 2 y 3. La teora de restricciones insiste en la variabilidad de los procesos, por lo que no acepta los promedios como estndar de produccin de una planta. Los sistemas de costos basados en estndares estn destinados a incorporar los parmetros de variabilidad de proceso que menciona TOC.

Por otra parte, los procesos de asignacin de costos sin importar la tcnica que se use, son una respuesta equivocada a un problema, que no necesariamente es el centro de la discusin, la determinacin del costo unitario de los productos. La teora de restricciones (TOC) incorpora los costos directos en el clculo de un indicador que se denominar throughput, sin embargo, no exige que la empresa intente hacer directos los costos que definitivamente no lo son.

Implicaciones financieras de la teora de restricciones

Probablemente uno de los puntos que mayor controversia ha generado en torno a la teora de restricciones propuesta por Eliyahu Goldratt es sin lugar a dudas, el concerniente a las herramientas y tcnicas de medicin del desempeo financiero de la empresa. Para Goldratt, los procesos de toma de decisiones fundamentados de manera exclusiva en informacin contable son totalmente errados. A partir de esta premisa bsica, Goldratt construye lo que segn l, deben ser los indicadores ms importantes de cualquier empresa en procura del objetivo primario de ganar ms dinero. Los indicadores a los cuales se est haciendo referencia son:

Throughput Inventarios Gastos de operacin

Los postulados de Goldratt van incluso ms all de estos indicadores, inscribindolos en lo que l ha querido llamar la contabilidad del "throughput", contraponindola al mundo de los costos y criticando los mtodos convencionales de identificacin y determinacin de costos. A continuacin se pretende dilucidar de manera ms sencilla los principales postulados y efectos financieros de la teora de restricciones. En su libro "La Meta" Goldratt afirma que el principal objetivo de una empresa es ganar dinero ahora y en el futuro y segn l, los indicadores que permiten saber si una empresa est ganando dinero son: la utilidad neta, rendimiento sobre capital invertido (ROIC) y el flujo de caja. Como punto de partida, este principio de ganar dinero aunque simple y quizs un poco parco se podra incorporar en lo que se ha denominado el objetivo financiero bsico de una empresa, la creacin de riqueza para los accionistas. Adicionalmente, los investigadores del tema financiero han insistido en que la creacin de riqueza para los accionistas es el resultado de la interaccin de diferentes elementos (palancas de valor), que de alguna manera se recogen en la utilidad neta,

el retorno sobre capital invertido y el flujo de caja, sin embargo es conveniente intentar una relacin entre los postulados de la teora de restricciones y el valor de una empresa. A continuacin se har referencia a los indicadores de desempeo operativo propuestos en la teora de restricciones. El propsito de estos indicadores es valorar de forma correcta el efecto de las acciones de manufactura en la productividad y rentabilidad de toda la empresa. La base de este nuevo mtodo es el desarrollo de medidas intuitivas con las que se pueda evaluar de forma correcta el efecto de las actividades operativas. Throughput. La definicin normal de throughput es la produccin total. Sin embargo, desde el planteamiento de la teora de Goldratt, para el clculo del throughput slo deben considerarse las ventas y no las unidades producidas. La razn de esta situacin es muy simple ya que los productos terminados no generan ingresos hasta que se venden, o mejor an, hasta que no se produce el recaudo de lo vendido. El throughput ha sido definido como la velocidad con la cual el sistema genera dinero a travs de las ventas. Una unidad producida y no vendida no genera throughput. Operativamente, el throughput ha sido definido mediante la siguiente expresin:

Throughput = Precio de venta - Costo de materia prima

En este punto, aparece la primera crtica grande a los postulados financieros de la teora. Por qu slo considerar el costo de la materia prima, cuando existe otro conjunto de costos variables, que segn la teora contable hacen parte del costo? Incluso, algunos autores han llegado a afirmar que Goldratt incluye slo la materia prima porque es la ms fcil de determinar. Sin embargo, si se analiza en detalle se observar que las crticas son slo cuestin de forma y posicin en el estado de resultados. En procura de conocer con ms detalle el costo del producto parece ser un mejor indicador que el throughput la contribucin marginal de los productos, en la cual se incluyen todos los costos directamente imputables al producto, pero de manera precisa. Las tcnicas contables actuales como el costeo basado en actividades, no son de importancia aqu porque se dedican a tratar de volver directos los costos indirectos. El uso y abuso de esta tcnica podra ser en ocasiones ms perjudicial que los mismos problemas de distorsin contable que intenta corregir ya que aunque se trata de una metodologa con cierta precisin tambin incorpora bastante juicio de los analistas. No obstante, se reconoce su importancia al momento de identificar actividades que puedan generar costos directamente imputables a los productos.

Inventario. La definicin de inventario propuesta en la teora de restricciones es muy sencilla, ya que restringe el valor del mismo nica y exclusivamente al costo de los materiales incorporados en l. En el concepto tradicional los inventarios incorporan el costo de la mano de obra directa y los costos indirectos de fabricacin. Segn Goldratt y otros autores que han expresado sus opiniones sobre el tema, el concepto contable

tradicional del costo del inventario deforma la perspectiva y conduce a pensar que se ha agregado valor a un producto que an no ha sido vendido. Lo cierto es que los inventarios de producto terminado y producto en proceso poseen un valor agregado superior al inventario de materiales, aunque ese valor agregado no sea percibido por el cliente, lo cual sera un problema posterior, ya que en caso de que los inventarios de producto terminado perdieran posibilidad de venta seran un elemento destructor de valor.

Gastos de operacin. Con este concepto, Goldratt aclara las cosas, puesto que la definicin de gastos de operacin es el dinero consumido por la empresa para convertir los inventarios en throughput en un determinado tiempo. Los gastos de operacin incluyen todo el dinero que la empresa gasta, excepto el consumido en materias primas. Todas las actividades que agregan valor (incluso la mano de obra directa e indirecta) se consideran gastos operacionales. Los costos de manipulacin de inventarios tambin son un gasto operacional.

Analizado de la manera tan simple como fue concebido, se puede observar que el dinero es el comn denominador de los indicadores propuestos por Goldratt, que son muy atractivos ya que simplifican la comprensin de conceptos contables complejos y en ocasiones artificiales. La teora propuesta por Goldratt guarda mucha similitud en los postulados financieros con el concepto clsico de la economa que permite el clculo de un valor agregado por sustraccin o por adicin, con la nica diferencia que el throughput en estos planteamientos involucra toda la produccin incluyendo los inventarios de producto final, lo que bien podra ser considerado un error. Desde las premisas de la teora de restricciones, el throughput es el dinero que ingresa a la empresa; el inventario es el dinero invertido en cierto momento en el sistema; los gastos de operacin son el dinero pagado por el sistema por todas las actividades que soportan el funcionamiento de la empresa. El nico elemento que no se visualiza claramente en estos postulados es la inversin en capital fijo o de largo plazo. Segn los criterios anteriormente presentados, en la teora de restricciones los principales indicadores de desempeo econmico se visualizan as: Utilidad neta = Throughput - Gastos de operacin Rendimiento sobre capital invertido = (Throughput - Gastos de operacin) / Inventarios La idea lgica en relacin con el retorno sobre capital invertido es que el denominador de la razn debe ser el capital total invertido en el negocio , es decir, el capital fijo de operacin y el capital de trabajo. La consideracin de los inventarios como nico elemento relevante del capital

es totalmente inapropiada, puesto que excluye otros activos que han representado cuantiosas inversiones para las empresas. Cabe decir que en la literatura de TOC siempre se utilizan como ejemplos industrias manufactureras de produccin masiva, productos discretos y varias lneas de productos. Por ejemplo, el sistema de control de produccin DBR (Drum - Buffer - Rope) y sus aplicaciones a plantas con diferentes distribuciones son especficamente diseados para este tipo de empresas. Esta tipologa de empresa ha sido la ms estudiada en administracin de la produccin, y las razones para esto son claras:

Las industrias de procesos continuos definen sus cuellos de botella con base en limitaciones fsicas de los equipos del proceso. En general, la solucin planteada para mejorar el desempeo del sistema est en la esfera de los equipos y activos fijos.

Las industrias que trabajan por proyecto tienen condiciones muy diferentes de trabajo por el tipo de recursos especializados que utilizan y la capacidad es finita. TOC puede manejar estos casos cuando se ha establecido la ruta del proyecto, los calendarios, los usos de los recursos y las capacidades de los mismos utilizando herramientas a medio camino entre la programacin de un job shop (planta de produccin por lotes) y un PERT de capacidad finita.

La pregunta que surge entonces es: Es aplicable la TOC a empresas diferentes a las de produccin discreta multilneas de productos? La respuesta sin duda es afirmativa.

La parte de TOC que trata de los sistemas de control de procesos (DBR) perfectamente puede aplicarse a procesos de servicio y procesos de oficina, facilitando la deteccin de las restricciones (cuellos de botella) y el tratamiento adecuado que se les debe dar.

El sentido de operar con la menor inversin atada en activos sigue siendo igualmente aplicable. Es tarea de los gerentes mantener el delicado balance entre los niveles adecuados de servicio y equipamiento.

En cuanto a la asignabilidad de costos, aun en las empresas de servicios deben existir algunos rubros de costos directamente asignables a cada prestacin del servicio, para poder configurar la definicin de throughput y proceder a la medicin del desempeo financiero. En las empresas que trabajan por proyectos la porcin directamente imputable es mayor y ms claramente definible, por lo que la definicin de throughput es ms sencilla. Queda la sensacin de que en estos casos el throughput resultar menor y por lo tanto siempre ser evaluado pobremente, sin embargo se debe observar que de igual manera los gastos operacionales se reducirn, por lo que los resultados netos resultarn equilibrados.

En conclusin la teora de restricciones propone una nueva forma de administrar las empresas, sin desconocer la importancia de enfoques anteriores y procurando en todo momento un reconocimiento de los conceptos ms simples. Este planteamiento es evidentemente muy atractivo para los directivos en las organizaciones, considerando que sus postulados promueven un retorno hacia mtricas financieras menos complejas que puedan ser entendidas por aquellas personas de la empresa ajenas a la funcin financiera. En su desarrollo la teora de restricciones reconoce que el objetivo bsico de una empresa es la generacin de dinero, por lo que pondera la importancia del proceso de creacin de riqueza para los accionistas y dems grupos de inters en la empresa. Sin lugar a dudas, una de las contribuciones ms importantes de la teora de restricciones es que define claramente que no es necesario utilizar el 100% de los recursos, puesto que slo resulta deseable una utilizacin mxima de aquellos recursos con restricciones. Si un recurso no es considerado una restriccin, no debe usarse ms de lo que permitan los que tienen restricciones, ya que esto genera problemas para la empresa como inventarios, elevados niveles de costos y desperdicio en su ms amplio significado. Si se observa detalladamente, las implicaciones financieras de la teora de restricciones no van ms all de un simple agrupamiento de cuentas o categoras de costo. En todo caso, esto no le resta mrito, ya que ese nuevo agrupamiento permite visualizar mejor el desempeo de la empresa y sobre todo evita concentrar los esfuerzos en actividades en ocasiones infructuosas como los procesos de asignacin de costos. Su premisa de no hacer "asignable" lo "no asignable", lejos de ser un agravio contra la tcnica contable tradicional, es simplemente una invitacin a enfocar los esfuerzos en el mejoramiento del desempeo y no en tcnicas complejas y costosas que no necesariamente finalizan en buenos resultados. El enfoque propuesto en la teora de restricciones permite enlazar los principios bsicos de la gestin de produccin en su ms fino nivel (la programacin de taller y la carga de mquinas) con indicadores financieros ligados a la creacin de valor en la empresa, lo que conduce a pensar en la formulacin de modelos de gestin empresarial que integren las decisiones de planta y su impacto sobre el desempeo financiero corporativo. En torno a la teora de restricciones se han construido nuevos procesos de pensamiento que proponen un nuevo rumbo a la investigacin en Ingeniera Industrial. Sera interesante pensar en nuevos esquemas de programacin de planta, de asignacin de carga, de flujo de materiales en la planta o en posibles aplicaciones de los postulados de TOC en ambientes de produccin masiva, produccin continua, produccin por lotes o produccin por proyectos y sus impactos en todas las reas de la empresa.

REFERENCIA BIBLIOGRFICA}
Eliyahu M. Goldratt LA META 2005 Novela que muestra toda la filosofa de la Teora de Restricciones en forma vivencial Thomas Corbett LA CONTABILIDAD DEL TRPUT 2004 Desarrolla la contabilidad que se basa en la teora de Restricciones Vollmann SISTEMAS DE PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA FABRICACIN 2000 Contiene el enfoque general de la Planificacin y control de la produccin Peter Senge LA QUINTA DISCIPLINA: EL ARTE Y LA PRCTICA DE LA ORGANIZACIN ABIERTA AL APRENDIZAJE 2000 Tema transversal sobre pensamiento sistmico Eliyahu M. Goldratt, EL SNDROME DEL PAJAR 2007 Desarrolla la filosofia de la Teoria de Resctricciones Andersen Consulting REINVENTAR LA FBRICA, CMO INTRODUCIR MEJORAS SENSIBLES EN LA PRODUCCIN INDUSTRIAL 2000 Consultora de empresas Japonesas, explica temas de reingeniera de procesos

http://www.slideshare.net/AlexanderPolo/centro-de-costos-15333836 http://cdiserver.mbasil.edu.pe/mbapage/BoletinesElectronicos/Medio%20Empresarial/6%20n57%20may.04/e mpresa_teoriarestric.htm http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/tocyeliyahugoldratt/default.asp