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Qual seu nome, onde trabalha e qual funo exerce? Qual sua motivao para participar deste Curso? Que contedos no podem faltar neste Curso? O que voc espera aprender no Curso para melhorar sua prtica profissional? Quais expectativas voc tem em relao a este curso
Metas
Theme Owner: Sarah Hamer Measure Leader: Susie Lewington
Prazos
Theme Owner: Name Initiative Owner: Name
K_ Initiative Name
Comments Comments text 1 Comments text 2 Date Q?0? Q?0? Q?0? Q?0? Status Complete In process Not Started Not Started Milestones Description Description Description Description Ownership Ms. Z Ms. N Mr. Y Mr. Y
Target Basis: To be determined Performance Analysis M3 Revenue from Targeted Prospects Global system, sales analysis and non-renewable report. Source also includes the prospects lists from Data Source: Comments text Current Drugs ID db1 and Geneseq who dont take any TS products
Calculation $0.45 Total revenue from listed companies in period and number of companies Method:
$0.40 $0.40 Revenue Generated to Date ($ millions)
Key All new company revenue is booked in tracking mechanism. Only includes TS-integrated companies (I.e. $0.35 Recommendations Assumptions: excluding Current Drugs). Prospects are small and medium enterprises in the biotech field.
$0.30 7 $0.25 $0.20 $0.15 $0.10 $0.05
$1 $1 $1 $1 $0 $0 $0 Q 1 03 Q2 03 Q 3 03 Q 4 03
Pro jec te d A c tua l
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Strategic Initiatives
Milestones Budget $ Targets Initiative Name
$0.00
Initiative Name 1
K1
DRAFT
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Para que o processo de elaborao dos painis de desempenho seja bem-sucedido, h um conjunto de recomendaes:
Recomendaes
Existncia de objetivos claros no Plano Estratgico para facilitar a elaborao do mapa estratgico. Necessidade de se limitar o nmero de indicadores estratgicos por objetivo de modo a no prejudicar sua utilizao como ferramenta gerencial. A metodologia recomenda, em mdia, 1,5 indicador por objetivo estratgico. Rapidez no processo de construo do painel de desempenho (mapa, indicadores, metas e relao de linhas de projetos e programas) de modo a facilitar o desdobramento imediato em planos de ao alinhados com as metas estratgicas definidas. O objetivo construir o painel de desempenho em 11 semanas, logo aps a concluso do processo de elaborao do Plano Estratgico. Ampla participao das lideranas no processo de construo, uma vez que sero os principais usurios do painel de desempenho na fase de monitoramento, gesto e controle da estratgia. O estabelecimento de metas deve, quando possvel, estar alinhada com a disponibilidade de recursos financeiros. Ampla divulgao e comunicao interna de modo a mobilizar todos os colaboradores frente s metas traadas.
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Carlos Homero Giacomini Presidente Maria do Carmo A. de Oliveira Superintendente Elaine Rossi Ribeiro Diretora da EAP Elaborao: ENAP
Metas
Theme Owner: Sarah Hamer Measure Leader: Susie Lewington
Prazos
Theme Owner: Name Initiative Owner: Name
K_ Initiative Name
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Target Basis: To be determined Performance Analysis M3 Revenue from Targeted Prospects Global system, sales analysis and non-renewable report. Source also includes the prospects lists from Data Source: Comments text Current Drugs ID db1 and Geneseq who dont take any TS products
Calculation $0.45 Total revenue from listed companies in period and number of companies Method:
$0.40 $0.40 Revenue Generated to Date ($ millions)
Key All new company revenue is booked in tracking mechanism. Only includes TS-integrated companies (I.e. $0.35 Recommendations Assumptions: excluding Current Drugs). Prospects are small and medium enterprises in the biotech field.
$0.30 7 $0.25 $0.20 $0.15 $0.10 $0.05
$1 $1 $1 $1 $0 $0 $0 Q 1 03 Q2 03 Q 3 03 Q 4 03
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Strategic Initiatives
Milestones Budget $ Targets Initiative Name
$0.00
Initiative Name 1
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Para que o processo de elaborao dos painis de desempenho seja bem-sucedido, h um conjunto de recomendaes:
Recomendaes
Existncia de objetivos claros no Plano Estratgico para facilitar a elaborao do mapa estratgico. Necessidade de se limitar o nmero de indicadores estratgicos por objetivo de modo a no prejudicar sua utilizao como ferramenta gerencial. A metodologia recomenda, em mdia, 1,5 indicador por objetivo estratgico. Rapidez no processo de construo do painel de desempenho (mapa, indicadores, metas e relao de linhas de projetos e programas) de modo a facilitar o desdobramento imediato em planos de ao alinhados com as metas estratgicas definidas. O objetivo construir o painel de desempenho em 11 semanas, logo aps a concluso do processo de elaborao do Plano Estratgico. Ampla participao das lideranas no processo de construo, uma vez que sero os principais usurios do painel de desempenho na fase de monitoramento, gesto e controle da estratgia. O estabelecimento de metas deve, quando possvel, estar alinhada com a disponibilidade de recursos financeiros. Ampla divulgao e comunicao interna de modo a mobilizar todos os colaboradores frente s metas traadas.
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Carlos Homero Giacomini Presidente Maria do Carmo A. de Oliveira Superintendente Elaine Rossi Ribeiro Diretora da EAP Elaborao: ENAP
Carlos Homero Giacomini Presidente Maria do Carmo A. de Oliveira Superintendente Elaine Rossi Ribeiro Diretora da EAP Elaborao: ENAP
Carlos Homero Giacomini Presidente Maria do Carmo A. de Oliveira Superintendente Elaine Rossi Ribeiro Diretora da EAP Elaborao: ENAP
Carlos Homero Giacomini Presidente Maria do Carmo A. de Oliveira Superintendente Elaine Rossi Ribeiro Diretora da EAP Elaborao: ENAP
Carlos Homero Giacomini Presidente Maria do Carmo A. de Oliveira Superintendente Elaine Rossi Ribeiro Diretora da EAP Elaborao: ENAP
Objetivos do Curso
Distinguir as etapas de elaborao do Planejamento Estratgico alinhado s estratgias do Governo Federal; Identificar os aspectos relevantes para a implementao do Planejamento Estratgico; e Identificar a importncia e os benefcios do planejamento estratgico nas organizaes pblicas.
Planejamento na Administrao Pblica com o Mtodo Balanced Scorecard 1. Planejamento Estratgico nas Organizaes Organizaes Pblicas
1.1 O Ciclo de planejamento do Governo Federal 1.2 Misso, Viso e Valores 1.3 Anlise do Ambiente Interno e Externo - Anlise Estratgica 1.4 Mapa Estratgico 1.5 Indicadores e Metas Estratgicas 1.6 Projetos Estratgicos e Planos de Ao
Planejamento na Administrao Pblica com o Mtodo Balanced Scorecard 2. Implementaco do Planejamento Estratgico
2.1 O Planejamento Estratgico no cotidiano das Organizaes Pblicas 2.2 Os desafios da implementao do Planejamento Estratgico nas Organizaes Pblicas 2.3 Planejamento Estratgico e a mudana organizacional 2.4 Apresentao do Caso da Gesto Estratgica da Secretaria Executiva do Ministrio de Justia 2.5 Frum com todos os participantes para discutir sobre as lies apreendidas e as melhores prticas.
Planejamento na Administrao Pblica com o Mtodo Balanced Scorecard 1. Planejamento Estratgico nas Organizaes Organizaes Pblicas
1.1 O Ciclo de Planejamento do Governo Federal Instrumentos Bsicos do Ciclo de Planejamento do Governo Federal MARCO LEGAL - Artigo 165 da Constituio Federal Plano Plurianual - PPA Lei de Diretrizes Oramentrias LDO Lei Oramentria Anual LOA Lei de Responsabilidade Fiscal - LRF
PROGRAMAS ESTRUTURANTES
NORMATIVO
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INDICATIVO
Execuo
dos Programa
Impacto na Sociedade
Problema ou Demanda da Sociedade
Planejamento
expresso em Programas
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um processo gerencial que tem como propsito desenvolver e manter uma adequao razovel entre os objetivos, os recursos organizacionais e as mudanas e oportunidades do ambiente. O objetivo do planejamento estratgico orientar e reorientar a administrao em torno da eficincia e da obteno de resultados e crescimento satisfatrios.
Kotler, 1992. Adaptado por Peter M. Dostler e Giovani Souza Filho.
O Macro-Processo de Planejamento Estratgico adaptado por Peter M. Dostler e Giovani Souza Filho
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DECOMPOSIO DA MISSO
1) RAZO DE SER DA ORGANIZAO Por que a instituio existe? verbo no infinitivo (promover, desenvolver, diminuir, eliminar, etc) e explicitao do problema que se pretende atuar ou benefcio a ser criado. 2) SEU PBLICO ALVO / BENEFICIRIO Para quem a instituio existe? - Quem so os clientes e ou beneficirios? 3) SEU "NEGCIO" OU LINHAS DE PRODUTOS-SERVIOS O que faz? Que produtos/servios ela entrega sociedade? - normalmente utiliza-se o verbo fornecer ou ainda as palavras por meio de, pelo etc.
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EXEMPLOS DE MISSO
Empreender um conjunto de aes integradas de iniciativa do poder pblico e da sociedade, destinadas a garantir os direitos constitucionalmente assegurados a todos os cidados, por intermdio da melhoria das relaes trabalhista, da mediao e soluo dos conflitos entre o capital e o trabalho e programa de gerao de emprego e renda.
Exercer a administrao tributria e o controle aduaneiro, com justia fiscal e respeito do cidado, em beneficio da sociedade
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EXEMPLOS DE VALORES
Comprometimento, Eficincia e eficcia, Estratgia, Foco no cliente, Inovao, Liderana, Organizao, Respeito, Trabalho em equipe, Transparncia
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Para onde vamos? Responder a essa pergunta simples e direta algo crucial, a partir do entendimento do significado da misso. Sabendo a finalidade, preciso estabelecer com clareza onde se pretende chegar. A viso a idealizao de um futuro desejado.
A viso deve ser expressa de forma sucinta, inspiradora, pois deve sensibilizar as pessoas que atuam na organizao, assegurando a sua mobilizao e alinhamento aos temas estratgicos.
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EXEMPLOS DE VISO
Ser Reconhecido pela Qualidade e Agilidade na Implementao de Polticas e na Prestao de Servios para o Desenvolvimento Sustentvel do Agronegcio.
Ser uma instituio moderna, acessvel, confivel, e referncia no seu mbito de atuao.
Ser uma instituio de excelncia em administrao tributaria e aduaneira, referencia nacional e internacional.
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TRABALHO EM GRUPO 1
Elaborao de Misso, Valores e Viso do Estudo de Caso
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Permite construir uma viso integrada das principais tendncias de curto, mdio e longo prazos do contexto de atuao, sinalizando as oportunidades e ameaas, no cumprimento de sua Misso e na construo de sua Viso de Futuro.
Ameaas Ameaas so fatores externos organizao, atuais ou potenciais, que podem impactar negativamente sua misso, seus objetivos e/ou seu desempenho. Oportunidades Oportunidades so fatores externos organizao, atuais ou potenciais, que podem impactar positivamente sua misso, seus objetivos e/ou seu desempenho.
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ANLISE DO AMBIENTE INTERNO A anlise das caractersticas internas da organizao vai revelar, sob um ponto de vista estratgico, as foras e fraquezas. Foras Foras so fenmenos ou condies internas capazes de auxiliarem, por longo tempo, o desempenho ou o cumprimento da Misso e dos objetivos. Fraquezas Fraquezas so situaes, fenmenos ou condies internas, que podem dificultar a realizao da Misso e o cumprimento dos objetivos.
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DO PONTO DE VISTA INTERNO Foras mais relevantes; Fraquezas mais prejudiciais. DO PONTO DE VISTA EXTERNO Oportunidades mais relevantes; Ameaas mais impactantes.
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TOT
OPORTUNIDADE 01
OPORTUNIDADE 02
OPORTUNIDADE 03
OPORTUNIDADE 04
OPORTUNIDADE 05
OPORTUNIDADE 06
AMEAA 01
AMEAA 02
AMEAA 03
AMEAA 04
AMEAA 05
Aspectos considerados
Fora 01 Fora 02
5 3 5 3 5 3 24
3 5 3 5 5 1 22 1 1 5 3 3 3 16 6
5 3 5 5 5 5 28 3 1 1 1 1 5 12 16
1 5 3 3 3 5 20 3 3 5 5 3 5 24 -4
5 3 5 1 3 5 22 1 1 3 1 5 1 12 10
5 1 5 5 1 5
24 20 26 22 22 24
3 5 1 5 3 1
5 3 1 5 5 3 22 1 1 3 1 3 3 12 10
3 5 5 3 1 3 20 3 3 1 3 1 5 16 4
1 3 5 3 1 5 18 3 1 3 3 1 3 14 4
1 1 3 3 1 5 14 5 3 3 5 5 1 22 -8
5 3 1 1 3 5
AMEAA 06
18 20 16 20 14 22
42 40 42 42 36 46
FORAS
AMBIENTE INTERNO
ST
Fraqueza 01
22 138 18 5 1 1 1 1 1 10 12 14 10 20 14 18 16 92 1 3 5 5 3 5 22 -4
18 110 1 1 1 1 5 3 12 6 14 12 16 18 18 20 98 28 22 36 32 36 36
1 3 5 3 5 1 18 6
FRAQUEZAS
ST TOT PRIORIDADE
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PRIORIDADE
Orientao: Preencha com os nmeros 0, 1, 3 ou 5. Caso a clula se torne vermelha, faa a correo.
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TRABALHO EM GRUPO 2
Listar 5 Oportunidades, 5 Ameaas, 5 Pontos Fortes e 5 Pontos Fracos e consolidar a Anlise Estratgica
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Os objetivos estratgicos so os fins a serem perseguidos pela organizao para o cumprimento de sua misso institucional e o alcance de sua viso de futuro. Constituem elo entre as diretrizes organizao e seu referencial estratgico. de uma
Traduzem, consideradas as demandas e expectativas dos clientes, os desafios a serem enfrentados pela organizao num determinado perodo. Os objetivos estratgicos encontram-se distribudos pelas perspectivas definidas no mapa estratgico.
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Na maioria das falhas - ns estimamos 70% - o problema real no estratgia ruim.... execuo ruim.
Revista Fortune
27
Fonte: Symnetics
Viso
Somente 5% do nvel operacional compreende a viso de futuro
Pessoas
Mais de 75% das organizaes brasileiras no vinculam incentivos e remunerao com a estratgia
Gesto da Estratgia
Somente 32% das organizaes brasileiras possuem mecanismos eficazes de monitoramento e controle de sua evoluo
Recursos
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Fonte: Symnetics
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Resultados e Sociedade
Objetivos crticos derivados da Misso e que reflitam os desafios associados a Viso de futuro da organizao e o lucro social
Perspectiva Financeira
(Oramento e Recursos) O que devemos fazer para otimizar a alocao do oramento? Quais so os desafios para melhorar a gesto dos recursos?
Condicionantes para Mapas Estratgicos para organizaes pblicas Identificar como maximizar o cumprimento da Misso Organizacional; Identificar claramente o lucro social; Necessidade de identificar clientes ou partes-interessadas segmentar cliente sociedade; A perspectiva financeira meio para alcance de uma Viso de Futuro definida ou para alcance do cumprimento de misso; Definir processos internos que otimizem a burocracia interna e o modo de operao; Busca da profissionalizao e da informatizao da gesto interna.
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http://portal2.tcu.gov.br/portal/page/portal/TCU/planejamento _gestao/mapa/mapa_estrategico.pdf
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EXERCCIO PRELIMINAR
N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
N
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
13 14
27 28
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VISO: N ______
PERSPECTIVA DA SOCIEDADE PERSPECTI VA DO AGRONEGCIO E PARCEIROS
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INFORMAO
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PRODUTOS E SERVIOS
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ARTICULAO E PROMOO
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EXCELNCIA ADMINISTRATIVA
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INFORMAO E CONHECIMENTO AMBIENTE DE TRABALHO PESSOAS
TRABALHO EM GRUPO 3
Elaborar os objetivos estratgicos e alocar de forma balanceada nas perspectivas de oramento, logstica, tecnologia de informao, processos internos e de resultados.
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Objetivo
Aumentar a alfabetizao do municpio
Indicador
% dos habitantes alfabetizados
Meta
Proposta de Projeto
Programa Escola para Todos (conjunto de projetos estratgicos)
90%
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Para garantir o gerenciamento do indicador e o alcance do objetivo, so definidas metas que comunicam o nvel de desempenho pretendido (valor) para um determinado perodo de tempo. Uma meta estratgica pressupe comunicar um desafio futuro que promova um salto no desempenho de um indicador. Ou seja, as metas estratgicas no podem se limitar a representar no futuro uma projeo incremental do desempenho histrico. Com efeito, estabelecer metas pressupe a mobilizao de esforos que motivam as pessoas a superar resultados j alcanados.
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Objetivo
Aumentar a alfabetizao do municpio
Indicador
% dos habitantes alfabetizados
Meta
Proposta de Projeto
90%
Como o sucesso O nvel de desempenho ou de para atingir a taxa de melhoria necessria estratgia ser baseado no diferencial medido e identificado rastreado
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Stretch Target
WOW!
Metas Audaciosas
Gap no Planejamento
2001
2004
2001
2004
Pensamento Incremental
Viso de Futuro
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Pessoas
Comunicao para todos os servidores e pblicos alvo, desdobramento e alinhamento PAINEL ESTRATGICO
Gesto da Estratgia
Aprendizado, comunicao e aprendizado contnuo
Recursos
Fonte: Symnetics, adaptado por Peter M. Dostler e Giovani Souza Filho
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TRABALHO EM GRUPO 4
Formular Indicadores e Metas Estratgicas para os Objetivos alocados no Mapa Estratgico construindo um Painel de Medio de Desempenho.
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PROJETOS ESTRATGICOS
Est vinculado com os prprios parmetros de prazo, custo e qualidade que definem um projeto. Para tanto, torna-se indispensvel que essa operacionalizao ocorra mediante um perfeito alinhamento entre a estratgia e o objetivo do projeto. Enquanto o plano estratgico representa a carta de navegao para a organizao delinear o seu futuro, os projetos estratgicos visam assegurar a execuo das rotas previamente traadas. Os projetos podem ser ainda entendidos como conjuntos planejados e estruturados de aes que se conjugam e se completam no sentido de operacionalizar orientaes crticas para o futuro da organizao, geralmente iniciativas de grande magnitude e efeito duradouro.
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INICIATIVA
INDICADORES / METAS
18
Indicador
12
diferencial
Meta
12 horas
Implementar sistema de gesto automtica das ordens e treinar todos os representantes em 2007
Indicadores e metas registram o nosso progresso em direo ao alcance e comunicao da inteno do objetivo 49
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TRABALHO EM GRUPO 5
Elaborar a Listas das Iniciativas Estratgicas
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VALORES
O que importante para ns?
VISO
O que queremos ser?
ESTRATGIA
Nosso plano de jogo
PAINEL DE MEDIO DE DESEMPENHO (BSC) Traduo, Foco e Alinhamento INICIATIVAS ESTRATGICAS - PROJETOS Quais so as prioridades? ALINHAMENTO DOS PROCESSOS A ESTRATGIA O que devemos melhorar? ALINHAMENTO DOS OBJETIVOS PESSOAIS ESTRATGIA O que eu necessito fazer?
RESULTADOS
SOCIEDADE satisfeita LUCRO SOCIAL CLIENTES e PARTES encantados PROCESSOS eficientes e eficazes PESSOAS motivadas e preparadas
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Mapa Estratgico Painel de Medio composto por Indicadores Estratgicos Metas e Iniciativas Estratgicas
Comprometimento e Mobilizao para a Mudana Viso e Estratgia ORGANIZAO ORIENTADA PARA A ESTRATGIA
PROCESSO CONTNUO
ALINHAMENTO
Sinergias entre todas as unidades Sinergias entre reas de Apoio e reas Finalisticas
TAREFA DE TODOS
Conscincia Estratgica Comunicao da Estratgia para todas as partes interessadas Avaliao e Desempenho de Equipes e/ou Individual
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Macro Processo da Gesto da Estratgia Gerenciamento das Iniciativas Estratgicas Alinhamento da Estratgia com os Processos Vnculo entre Oramento e Estratgia Aprendizado Sistemas de Informao
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A gesto estratgica do plano o momento do fazer, ou seja, da efetiva implementao do plano, quando a organizao (ou seus dirigentes) deve reunir os meios para aumentar sua governabilidade sobre o processo. As mudanas ambientais no param somente porque voc est implementando um planejamento. necessrio ainda definir quem ficar responsvel pela monitorao ambiental constante. Alm da monitorao, tambm deve ser feita periodicamente a avaliao do planejamento para verificar se o que foi planejado est sendo executado. , na realidade, medir o desempenho e compar-lo com o padro. Se necessrio, tanto pelas mudanas ambientais identificadas na monitorao, quanto pelos desvios verificados na avaliao, poder ser alterado o que foi planejado, ou planejar tudo novamente. o controle, propriamente dito, entrando em ao.
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Monitoramento do Plano Essencial para que os dirigentes da organizao tenham conhecimento sobre a forma como est evoluindo o processo e que possam apreciar o resultado de sua ao para ajust-la, sempre que necessrio. A partir do acompanhamento do comportamento dos indicadores selecionados e de sua comparao com os parmetros e referenciais adotados para a atividade de monitoramento do plano possvel estabelecer indicadores e processos que subsidiaro a avaliao do plano e a sua atualizao. Avaliao e Atualizao do Plano Alm do monitoramento, o plano estratgico deve ser objeto de aes frequentes de avaliao e de atualizao.
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2.1 O Planejamento Estratgico no cotidiano das Organizaes Pblicas Avaliao e Atualizao do Plano
De forma mais direta, este esforo de avaliao deve permitir que sejam respondidas as seguintes perguntas: O que ns prometemos fazer (planejado)? O que foi realmente feito (realizado)? Por que foi feito de modo diferente (anlise do desvio)? O que foi feito para corrigir os erros (medidas de ajuste adotadas)? O que ainda precisa ser feito para corrigir os erros/desvios cujas causas esto fora da nossa governabilidade (demanda por operaes)? Quais os nossos compromissos e metas para o prximo perodo (atualizao do plano)?
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2.2 Os desafios da implementao do Planejamento Estratgico nas Organizaes Pblicas Reunies de Avaliao da Estratgia RAEs
O ciclo de reviso da estratgia acontece aps a implantao do Balanced Scorecard principalmente durante fruns formais RAEs; Acontecem com regularidade, pelo menos trimestralmente; Renem as lideranas formais da organizao; Tem como insumo relatrios preparados com o estagio atual da evoluo dos objetivos, indicadores e iniciativas; O propsito das reunies analisar os resultados, comprometer a equipe com soluo dos problemas; O Foco no aprendizado e no controle.
Tem sido relativamente fcil decidir para onde queremos ir. O difcil fazer com que a organizao proceda de acordo com as novas prioridades. prioridades. Athur A.Thompson Jr.
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Metas
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Target Basis: To be determined Performance Analysis M3 Revenue from Targeted Prospects Global system, sales analysis and non-renewable report. Source also includes the prospects lists from Data Source: Comments text Current Drugs ID db1 and Geneseq who dont take any TS products
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$0.30 7 $0.25 $0.20 $0.15 $0.10 $0.05
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Para que o processo de elaborao dos painis de desempenho seja bem-sucedido, h um conjunto de recomendaes:
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Existncia de objetivos claros no Plano Estratgico para facilitar a elaborao do mapa estratgico. Necessidade de se limitar o nmero de indicadores estratgicos por objetivo de modo a no prejudicar sua utilizao como ferramenta gerencial. A metodologia recomenda, em mdia, 1,5 indicador por objetivo estratgico. Rapidez no processo de construo do painel de desempenho (mapa, indicadores, metas e relao de linhas de projetos e programas) de modo a facilitar o desdobramento imediato em planos de ao alinhados com as metas estratgicas definidas. O objetivo construir o painel de desempenho em 11 semanas, logo aps a concluso do processo de elaborao do Plano Estratgico. Ampla participao das lideranas no processo de construo, uma vez que sero os principais usurios do painel de desempenho na fase de monitoramento, gesto e controle da estratgia. O estabelecimento de metas deve, quando possvel, estar alinhada com a disponibilidade de recursos financeiros. Ampla divulgao e comunicao interna de modo a mobilizar todos os colaboradores frente s metas traadas.
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