HERRAMIENTAS

Maximice suretorno sobrelaspersonas

Nuevas herramientas pueden indicarle que inversiones en sus empleados estan impulsando hoy el desempeiio de su empresa y cuales deberfa enfatizar para avanzar hacia sus metas estrategicas. por LaurieBassi y DanielMcMurrer

OS EJECUTIVOS SON AFICIONADOS

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a la maxima: "Los empleados son nuestro activo mas importante". Sin embargo, mas alla de la ret6rica, demasiados ejecutivos todavia consideran -y gestionan- a sus empleados como si fueran costos. Eso es peligroso porque, para muchas empresas, las personas son la Unica fuente de ventaja competitiva en ellargo plazo. Las empresas que no invierten en sus empleados ponen en riesgo su propio exito e incluso su supervivencia. Esta practica ha perdurado en parte por falta de alternativas. Hasta hace poco, simplemente no existfan metodos robustos para medir la contribuci6n en

105resultados finales de las inversiones en gesti6n del capital humane (HCM, por human capital management), en aspectos tales como desarrollo de liderazgo, disefto de cargos y difusi6n del conocirniento. Esto ha cambiado. En la Ultima decada, hemos trabajado con colegas de todo el mundo en el desarrollo de un sistema para evaluar la HCM, predecir el desempefto organizacional y guiar las inversiones de las organizaciones en las personas. Utilizar el marco que descn"bimos aquf tiene el beneficio practico mas evidente e inrnediato de mejorar el desempefto organizacional. Sin embargo, en un sentido

mas amplio -a medida que 105vinculos entre las personas y el desempefto se ponen de manifiesto-las organizaciones comenzaran tarnbien a apreciar el valor a largoplazo de lasinversionesen capital hurnano,y lainsensatez de empantanarse en metas estrechas de corto plazo.
Medir la gestion Cuando investigamos 105impulsores de HCM clave para el desempefto organizacional, descubrirnos que la mayorfa de 105indicadores tradicionales de recursos humanos -tales como la tasa de rotaci6n de empleados, el tiempo promedio para
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HERRAMIENTAS I Maximice su retorno sobre las personas

llenar vacantes y las horas totales de ca- capacidades organizacionales de HCM, pacitaci6n entregada- no predicen el identificar las fortalezas y debilidadesde desempefio organizacional (una excep- HCM y vincular 105avances0 retrocesos ci6n importante es el gasto en capacita- en practicas especfficasde HCM con las ci6n por empleado, coma describimos mejoras 0 deficienciasen el desempefio en nuestro articulo de Anticipaciones organizacional. " lCUaJ. es su retorno sobre las personas?", Este proceso requiere determinar un HBR Marzo 2004). indice de "madurez" de 1 a 5 para cada Tras seleccionar las mejores prckticas practica. Un indice de 1 en habilidades de HCM que habfan sido previamente ejecutivas, por ejemplo, indica un mal identificadas coma determinantes del desempefio (baja madurez)j un indice de 5 indica un s6lido desempefio (alta desempefio organizacional en la literamadurez). (Para mas sobre el sistema tura de investigaci6n sobre desarrollo organizacional, recursos humanos y eco- de puntuaci6n de HCM,yea el recuadro nomfa, desarrollamos encuestas a em- "Su nivelde madurez en HCM").Asf,con pleados y ejecutivos para medir su uso en mUltiplesencuestas a 10largo del tiempo, las organizaciones. Colectivamente, las la evoluci6n de los indices de madurez puede revelar progresos 0 regresiones preguntas de las encuestas nos ayudaron a evaluar la actividad global de HCM en en cada una de las practicas de HCM y ayudar a la empresa a decidir d6nde condecenas de organizaciones -desde finnas centrar los esfuerzos de mejoramiento de servicios a compafifas manufactureras y escuelas- y a identificar que parametros que tendran un impacto directo en el estaban mas fuertemente asociados con desempefio. Hemos usado esta herramienta para varios aspectos del desempefio organizacional. analizar y mejorar el desempefio de 42 Esta investigaci6n empfrica revel6 organizacionesen losUltimoscincoaiiOs. un conjunto esencial de impulsores de Nuestro trabajo muestra que, si bien las HCM que predicen el desempefio en una organizaciones deberfan generalmente
amplia gama de organizaciones y operaciones. Estos impulsores caen dentro de cinco grandes categorias: practicas de liderazgo, compromiso de los empleados, accesibilidad del conocimiento, optimizaci6n de la fuerza de trabajo y capacidad de aprendizaje organizacional. En cada una de estas cinco categorias,las practicas de HCM se subdividen en al menos cuatro gropos. Las practicas de liderazgo, por ejemplo, incluyen aquellas relacionadas con comunicaci6n de los ejecutivos, inclusi6n, habilidades de supervisi6n, habilidades ejecutivas, desarrollo de liderazgo y sistemas de planificaci6n de la sucesi6n (para mas sobre las categorfas y practicas de HCM, yea la tabla "Los impulsores del capital humano"). Mediante el uso de encuestas rigurosamente disefiadas para calificar a la organizaci6n seg6n el range de pr.icticas de HCM en las cinco grandes categorfas, es posible realizar un benchmark de las

cional. Es hora de que los departamentos de recursos humanos vayan mas alla de su foco habitual en las actividades y la eficiencia de los procesos, tales coma la cantidad de cursos de capacitaci6n ofrecidos 0 el tiempo que se tarda en llenar una vacante. Con las herramientas de medici6n de HCM, los departamentos de recursos humanos pueden empezar a evaluar cum bien se gestiona y desarrolla a las personas en la organizaci6n. En ese rol, pueden asumir una responsabilidad estrategica, actuando coma agendas de coaching, mentoring y monitoreo para asegurar que la gesti6n superior del capital humane se convierta en una parte central de la cultura de la organizaci6n.

La prueba esta en el desempeiio El poder de las mejoras en HCM para impulsar el desempefiopuede apreciarse en una variada gama de organizaciones. Considere105casos siguientes,que involucran a un importante fabricante, a un sistema escolarpublico y a un gropo de firmas de serviciosfinancieros. En cada caso, los indices de madurez en HCM

La mayoria de 105indicadores tradicionales de recursos humanos -tales como tasas de rotaci6n de empleados, tiempo promedio para lIenar vacantes y horas totales de capacitaci6n entregada- no predicen el desempeiio organizacional.

procurar una HCM superior en toda la organizaci6n, las practicas que tienen el mayor efecto pueden variar dentro y entre las organizaciones,y cambiar con el tiempo. AI igual que las tecnicas Seis Sigma, que reducen los defectos al gestionar las variaciones en los procesos de fabricaci6n, nuestra metodologfa de HCM puede utilizarse para identificar y gestionar variaciones en los procesos de gesti6n del capital humane que afectan negativamente el desempefio organiza-

estm directamente relacionados con un rango de resultados de desempefio. Mejorando las ventas y la seguridad en American Standard. En los Ultimos cuatro aiios hemos trabajado con American Standard -un fabricante global de sistemas de aire acondicionado, productos para baiio y cocina y sistemas de control de vehfculos- para rastrear y mejorar su desempefio en HCM en todas sus unidades de negocios. Nuestro analisis nos ha permitido precisar las prcicticas de HCM que predicen con mayor consistencia la productividad de ventas y la seguridad en las fabricas. En el recuadro "Mejores indices de HCM en American Standard... ~el primer

laurie Bassi (lbassi@mcbassi.com) es CEO y cofundadora de McBassi & Company, una firma de investigaci6n en Golden, Colorado, y fue profesora de economra en Georgetown University.Daniel McMurrer (dmcmurrer@mcbassi.com) es el vicepresidente de investigaci6n de McBassi.

88 Harvard Business Review I Marzo 2007

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Los impulsores del capital humano

Las fortalezas y debilidades de las organizaciones el desempeno en su gesti6n del capital humane (HCM, por sus siglas en ingles) puade 23 practicas de HCM que caen dentro de cinco categorfas amplias en el desempeno organizacional pueden vincularse direcden ser evaluadas monitoreando de impulsores tamente

de HCM. En general, los avances y retrocesos en las practicas de HCM.

.e )s a .a :e d .e a 1:e

a los avances y retrocesos

Impulsores

de HCM Practicas de HCM

Practicas de liderazgo
Comunicaci6n La comunicaci6n de los ejecutivos es abierta y eficaz.

Comprorniso de Igs empleados

Accesibilidad del conocimiento

Optirnizacion de la fuerza, ".de trabajo

Procesos:, . Los procesos de' trabajo estan bien y.d~firidos y la capa'citaci6n;. es ~.efic~z. ;1,:
,

Capacidad de aprendizaje Innovaci6n Las nuevas ideas son bienvenidas.

Diseno de cargos

Eltrabajo esta

bien organizado y aprovecha las habilidades de .Ios empleados. Compromiso

. Los puestgs

Disponibilidad La informaci6n ralacionada con cargos y capacitaci6n esta facilmente disponible. Colaboraci6n El trabajo en equipo es fomentado y facilitado.

~.']

Inclusi6n Los ejecutivos colaboran con

Condiciones

de,

a e s. )n e a If

los empleados y solicitan aportes.

trabajo son seguros, los empleadosson ' reconocidos yel' ascenso es posible. Tiempo La carga de trabajo permite a los empleados cumplir bien sus funciones y mantener un. buen equllibriovida/ . ~rabajo:' .

Las condiciories de jrabajo.contribGyerl.. !i,,~1 alto des~rripEJro.'

Capacitaci6n La capacitaci6n es practica y esta en (fnea con las metas

de la organizaci6n.

Habilidades de supervisi6n Los ejecutivos medios eliminan barreras, entregan feedback e inspiran confianza.

Intercambio de informaci6n Las mejores practicas son compartidas y mejoradas.

Res~'on;~bi/iz~c:i'6h
\

Ei'altodesempeno seespera yes reo'

"c9,mp~ns~do;,..i;',

Desarrollo Los empleados tienen planes formales de desarrollo de carrera.

Habilidades

ejecutivas Los altos ejecutivos eliminan barreras, entregan feedback e inspiran confianza.

,,$istemas .Elcompromiso de los erppleados es evaluado ,continuamente.

Sistemas Sistemas de recopilaci6nhacen que la informaci6neste facilmente disponible.

,coniriJrabi6n' Las~ontratadonas : se,.aeciden sob re' ...Ia,base dehabili-, ""dades\los 'hJevos;,' It.
,:,\<>~,,,,~:<:,(, '.' - '-',I.>:.",'':' ,

Valor yapoyo Los Ifderes demuestran que el aprendizaje es valorado.

'uria'Orientaci6n. eXrau~tlva.:
.,.., .' ' ", .~. I,',

emp'e~do~

reclbep

Sistemas Los sistemas de 11 transici6n y de desarrollo de liderazgo son eficaces.

.. $isteq.,as' , ~8;> sistet!1a,sde,.,

. ..

Sistemas
Un sistema de gesti6n del aprendizaje automatiza aspectos de la capacitaci6n.

ge$~i6n del desem-, pehb cja '9s'emplea':

'dos son.efidices..

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;'s 1I 11 la I{ a j

graftco muestra una comparaci6n entre la tasa de crecimiento anual compuesta a tres afios de los ingresos para elso% de las oficinas de ventas en la principal unidad de negocios que ostentaron los mayores avances en sus indices de madurez, y la tasa de crecimiento de los ingresos para elso% de las oficinas que evidenciaron los menores avances. En cuatro de las cinco categorfas, la tasa de crecimiento para las oficinas con puntuaciones mas altas oscil6 entre 60% y 130% por sobre

e r

la tasa de crecimiento de las oficinas con menores avances (0 retrocesos) de madurez en HCM. Un anaIisis posterior identific6 varios factores especfficos de HCM para los cuales los altos indices de madurez estaban mas estrechamente asociados con un alto desempefio en ventas, incluyendo las habilidades ejecutivas y de supervisi6n (ambas en la categorfa de pnicticas de liderazgo), el intercambio de infonnaci6n (en la categorfa de accesibilidad del cono-

cimiento) e innovaci6n (en la categorfa de capacidad de aprendizaje). Es significativo que en la categorfa de compromiso de los empleados, los indices de madurez mas altos estaban asociados a tasas mds bajas de crecimiento de ventas. Este resultado contraintuitivo resalta cuan idiosincnisica puede ser la relaci6n entre las pnlcticas de HCM y el desempefio organizacional; no existe un enfoque Unico de HCM que se ajuste a todos los casos. En el caso de American Standard, parece claro
Marzo 2007 I Harvard Business Review 89

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HERRAMIENTAS I Maximice su retorno sobre las personas

que un foco excesivo en el compromiso de los empleados a expensas de las otras cuatro categorias habrfa sido un error. Equipados con este aruilisis y con mediciones especfficas de las fortalezas y debilidades de HCM en mas de 300 oficinas, el equipo de recursos humanos de American Standard desarro1l6 planes de acci6n priorizados para cerrar las brechas de ma-

guridad de American Standard prioriz6 sus esfuerzos, abordando los problemas especfficosde HCMque estaban creando los mayores riesgos de seguridad en las fabricas con fndicesmas bajos de HCM. En particular, el equipo proporcion6 capacitaci6n adicional dirigida a miles de trabajadores sobre temas de seguridad, se concentr6 en mejorar los procesos ge-

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Su nivel de madurez en HCM

Nivel1
La organizaci6n cado de HCM. hace poco 0 nada por abordar el area 0 factor identifi-

Nivel2

AI igual que las tecnicas Seis Sigma, nuestra metodologia puede utilizarse para identificar variaciones en la gestion del capital humano que afectan negativamente el desempeno.

La organizaci6n hace intentos superficiales y no sistematicos de abordar al menos algun componente del area o factor identiticado de HCM.

Nivel3
La organizaci6n demuestra una capa-

durez en HCM mciscriticas en cada lugar, 10que se tradujo en un aumento general de las tasas de crecimiento de ventas. Un estudio similar en las fabricas de American Standard reve16 una fuerte relaci6n entre las pnkticas de HCM y las tasas de accidentes. Un ano despues de nuestro ancllisis inicial, comparamos las tasas medias de accidentes en las fabricas con fndices de madurez en HCM dentro del 50% superior de cada una de las cinco grandes categorias, con las de las fabricas cuyos fndices se situaban en el 50% inferior (vea el gnifico inferior en el recuadro "Los mejores fndices de HCM en American Standard.. ."). Como muestra el gmfico, las tasas medias de accidentes en las fabricas con altos fndices de madurez en HCM fueron entre 10% y 30% mas bajas que las tasas en las fabricas con fndices bajos. Asi, los altos fndices de madurez en HCM en las fabricas, indicativos de practicas de gesti6n del capital humano superiores al promedio, predijeron bajas tasas de accidentes al ano siguiente. Un analisis de cuales practicas de HCM estaban mas estrechamente asociadas con bajas tasas de accidentes descubri6 que las fabricas mas seguras sobresalfan en tres areas: habilidades de supervisi6n (en la categoria de practicas de liderazgo), intercambio de informaci6n (en la categoria de accesibilidad del conocimiento) y apoyar el desarrollo de habilidades de 105emplead05 (en la categoria de capacidad de aprendizaje). Con esta informaci6n, el equipo de se90 Harvard Business Review I Marzo 2007

nerales de seguridad de la organizaci6n y realiz6 mas de una decena de talleres globales que enfatizaron la importancia delliderazgo en todos 105 nivelespara reducir accidentes. Aumentando las calificaciones en las escuelas de Carolina del Sur. El distrito escolar de Beaufort County en Carolina del Sur (BCSD,por sus siglas en ingles) es el mayor empleador de su condado, dando trabajo a mas de 1.500 docentes y otros 1.200empleados administrativosque atienden a una poblaci6n econ6mica y racialmente diversa de 19.000 estudiantes. Ubicado en uno de los condados mas ricos del estado (aunque con focos de extrema pobreza), al distrito no le han faltado los fond05.Sin embargo,durante anos,laspuntuaciones promedio de BCSDen laspruebas estatales de logros de aprendizaje han sido inferiores a lospromedios de otr05distritos escolaressimilaresen el estado. Para molestia de muchos padres, profesoresy autoridades del distrito escolar, el desempefio mediocre de los alumnos con frecuencia se atribuy6 a los alumnos mismos: muchos de el105provienen de familias con bajos ingresos,y el distrito educa a un gran mlmero de j6venes de origen latino y afroamericano. Como resultado,algunoseducadoressugirieronen entrevistas que las escuelas del condado estaban haciendo 10 mejor que podfan, dada la poblaci6n a la que atendfan. Dejar atras las excusas y mejorar el desempefio de los estudiantes se con-

cidad suficiente, 0 basica, que forma una buena plataforma para mejoras en el area 0 factor identiticado de HCM.

Nivel4
La organizaci6n esta comenzando a extender sistematicamente de HCM. su capa-

cidad en el ekea 0 factor identificado

Nivel5
La organizaci6n demuestra tentemente consisuna capacidad superior

para optimizar su gesti6n del capital humane en el area 0 factor identificado de HCM.

virti6 en una prioridad para los Ifderes de BCSD. Con ese tin, hemos trabajado con el distrito durante 105Ultimos cuatro anos para ayudar a sus escuelas a identificar y gestionar las practicas de HCM que produjeron el mayor impacto en 105 logros de los alumnos. Nuestra auditoria inicial en 2002 reve16 enormes disparidades en la escala de madurez de HCM entre las escuelas, aunque combinadas obtenfan un decepcionante fndice de madurez promedio de 2. En algunos indicadores, tales como liderazgo de equipo y capacidad de liderazgo, muchas escuelas obtuvieron un fndice de 1, reflejando practicas de HCM totahnente inadecuadas. Para las autoridades del distrito fue diffcil reconocer estos resultados y fue todavfa mas difIcil aceptarlO5 para los If-

deres de las escuelas. Pero no podfan ignorar las correlaciones que descubrimos entre los fndices de madurezen HCM y las puntuaciones de escuelas individuales en la Prueba de DesafIo de Aprendizaje Palmetto (PACT,por sus siglas en ingles) obligatoria en Carolina del Sur. Puesto en terminos simples, los estudiantes que asistfan a escuelas con altos fndicesde madurez de HCM en areas clave (tales como cultura de aprendizaje de loo empleados y disefio de cargos) tenfan, en promedio, un desempefio superior en las pruebas estatales de aprendizaje que sus pares en otras escuelas, inc1uso despues de ajustar por condici6n socioecon6mica. Es mas, un alto fndice de madurez en "ensefianza por estindares" -un conjunto de preguntas que creamos especialmente para BCSD con el objetivo de responder a su interes inicial en ese tema- tuvo una correlaci6n mas baja con ellogro de los alumnos que fndices altos en cualquiera de las cinco categorfas estandar de gesti6n del capital humano. Las escuelas con los mayores aumentos en sus fndices de madurez en HCM ban experimentado,en promedio, las mayores alzas en loo logros de aprendizaje de sus alumnos. El gr;ffico "fndices mas altos de HCM mejoran el desempefio de los estudiantes en las pruebas" muestra la relaci6n entre los fndices de madurez en HCM de esas escuelas y el aumento en los niveles de logro de loo alumnos en matematicas.

Mejores fndices de HCM en American Standard...

Impulsan el crecimiento de los ingresos por ventas En cuatro de las cinco categorlas de impulsores de la gesti6n del capital humane (HCM), las oficinas de ventas de American Standard cuyos aumentos en 105Indices de HCM fueron superiores a la mediana tuvieron mayores tasas de crecimiento de 105ingresos que las oficinas con Indices par debajo de la mediana.
Porcentaje de cambio del ingreso por ventas 2003-2005* 120
100
OFICINAS CON

BO

60

AUMENTOS SUPERIORES A LA MEDIANA EN LOSINDICES DEMADUREZ

ENHCM OACINAS CON AUMENTOS

INFERIORES A LA MEDIANAEN LOS INDICES DEMADUREZ EN HCM

40

20

o Practicas de liderazgo
Compromiso de Accesibilidad los empleados del conocimiento Impulsores de HCM OptimizaciOn Capacidad de aprendizaje de la tuerza

detrabajo
"Tasa media de crecimiento anual compuesto a tres alios (%) en ingresos del segmento. por oficina de ventas. entre enero de 2003 y diciembre de 2005.

Reducen los accidentes en las fabricas

Las tabricas de American Standard con Indices de HCMpor sobre la mediana en cada una de las cinco categorlas de impulsores de HCMpresentaron en una evaluaci6ninicial menores tasas de accidentes al ario siguiente que las fabricas con Indices por debajo de la mediana (latasa de accidentes refleja el numero de incidentes de seguridad registrables por cada 100 empleados en un perlodo dado).
Tasa media de accidentes 2.5

s
) )

.I s 1

Nuestros resultados revelaron que el enfasis tradicional del distrito escolar en ensefiar de acuerdo con los estandares del estado tenfa menos que ver con el desempefio de los estudiantes que la cultura de trabajo y aprendizaje de los profesores en general, con la habilidad de las escuelas para reforzar y retener el talento y con otros factores relacionados con procesos de capital humano. Este hallazgo desafi6 los supuestos de la mayorfa sobre la forma de mejorar los niveles de logro, el impacto de la condici6n socioecon6mica de los alumnos y el papel delliderazgo en crear entomos exitosos de trabajo y aprendizaje. A partir de este anaIisis, BCSD ha reestructurado su enfoque de desarrollo profesional de loo profesores, haciendolo
continua en pagina 94

2.0
FAaRICAS CON INDICES DE MADUREZ EN HCM SUPERIDRES A LA MEDIANA

1.5

1.0

0.5

FAaRICAS CON INDICES DE MADUREZ EN HCM INFERIORES A LA MEDIANA

0.0

Practicas
de liderazgo

Compromiso de Accesibilidad OptimizaciOn Capacidad los empleados del conocimiento de la tuerza de aprendizaje de trabajo Impulsores de HCM

Marzo 2007 I HarvardBusinessReview 91

.I

HERRAMIENTAS I Maximice su retorno sobre las personas

~---------------La encuesta de HCM

Evalue a su organizaci6n en cada afirmaci6n,
2, en desacuerdo; usando una escala de 1 a 5 (1, muy en desacuerdo; para 3, neutral; 4, de acuerdo; 5, muy de acuerdo). Indique su mejor estimaci6n

cualquier punto en el que no este seguro, y procure marcar la casilla "No esta seguro/No cuando corresponda. Luego, siga las instrucciones al final de la encuesta en HCM de su organizaci6n.

sabe"

para estimar la eficacia Calificaci6n (1 a 5) No esta seguro I No sabe

Practicas de liderazgo
Comunicacion. Los altos ejecutivos
y gerentes son abiertos y honestos en sus comunicaciones; tienen un proceso eficaz para comunicar noticias, estrategias empleados sepan 10que se espera de ellos. y metas a los empleados; y se aseguran de que los

I I
I
11

Inclusion. Los altos ejecutivos y gerentes buscan y recogen las sugerencias sociedad con ellos y los tratan con respeto. Habilidades

de sus empleados,

trabajan en

de supervision. Los gerentes y ejecutivos medios demuestran los valores organizacionales, eliminan barreras innecesarias para la realizaci6n del trabajo, ofrecen un feedback constructivo, proporcionan evaluaciones de desempelio a los empleados e inspiran confianza. Habilidades
innecesarias

ejecutivas.

Los altos ejecutivos demuestran los valores organizacionales, eliminan barreras para la realizaci6n del trabajo, ofrecen un feedback constructivo e inspiran confianza.
y desarrollar a la siguiente

I' I

Sistemas.
generaci6n

Existen sistemas y procesos altamente eficaces para identificar de Ifderes y asegurar asl transiciones fluidas de liderazgo.

Sume los puntos de esta secci6n y luego multipliquepor 0,8 para el Subtotal

Compromiso

de los empleados

Diseiio de cargos. El trabajo esta organizado eficazmente, hace un buen uso de los talentos y habilidades de
los empleados, y es interesante y significativo. Los empleados tienen la responsabilidad apropiada para determinar cuan bien hacen su trabajo, y el diselio creativo de cargos ayuda a que los puestos se ajusten alas necesidades de los empleados.

Compromiso con los empleados. Los empleados estan seguros en sus trabajos, son reconocidos por sus 10gros y disponen de oportunidades para ascender. Tiempo. La carga de trabajo permite que los empleados cumplan bien sus funciones, tomen decisiones bien
pensadas y logren un adecuado equilibrio entre trabajo y hogar.

Sistemas. Los sistemas ayudan a retener a los empleados de buen desempelio mediante la evaluaci6n continua de tendencias en el compromiso de los empleados y la entrega de informaci6n que puede ser usada para determinar los impulsores clave de la productividad y la satisfacci6n del cliente. Sume los puntos de esta secci6n para el Subtotal

Accesibilidad

del conocimiento

Disponibilidad. Las personas cuentan con los manuales, herramientas e informaci6n necesarios para hacer su trabajo, y existen procedimientos que permiten a los empleados acceder a capacitaci6n cuando la necesitan. Colaboracion Intercambio y trabajo en equipo. El trabajo en equipo es fomentado y facilitado; hay lugares para que las persoy se reserva tiempo para que las personas compartan y aprendan unas de otras. Las mejores practicas y los consejos son compartidos, mejorados y difundidos nas se reunan informalmente;

de informacion.

entre los departamentos. Sistemas. Existen sistemas eficaces para recopilar y almacenar la informaci6n todos 105 empleados. y para ponerla a disposici6n de

Sume los puntos de esta secci6n para el Subtotal

92 Harvard Business Review I Marzo 2007

--

---

Calificaei6n (1 a 5)

No esta seguro I No sabe

Optimizacion

de la fuerza de trabajo
y se mejoran continuamente, y los emplea-

Procesos. Los procesos para realizar el trabajo estan bien definidos dos estan bien entrenados en c6mo usarlos.

Condiciones. Los empleados tienen acceso a los materiales trabajo contribuyen a un buen desempeno.

y tecnologlas

que necesitan,

y las condiciones

de

seguro I .abe

Responsabllizacion. Los empleados son responsables de realizar un trabajo de alta calidad; los ascensos se basan en las capacidades; quienes se desempenan mal son despedidos, y los empleados conffan en sus companeros para hacer su trabajo. Decislones de contratacion. La selecci6n se basa en requisitos de habilidades; los nuevos empleados reciben una adecuada orientaci6n, inducci6n y descripci6n de las habilidades requeridas; y los empleados aportan opiniones y sugerencias en las decisiones de contrataci6n. .
Sistemas. Sistemas y procesos altamente eficaces se utilizan para gestionar el desempeno y los talentos de los empleados. observar la competencia general de la fuerza de trabajo, ayudar a los empleados a alcanzar su pie no potencial en sus puestos actuales, identificar oportunidades de desarrollo para quienes experimentan dificultades de desempeno y preparar a los empleados motivados para progresar en sus carreras.

Sume los puntos de esta secci6n y luego multiplique par 0,8 para el Subtotal

Capacidad
Innovacion.

de aprendizaje

Las nuevas ideas son bienvenidas; se estimula a los empleados a encontrar nuevas y mejores maneras de hacer su trabajo; y se busca el aporte de los empleados en la resoluci6n de problemas. La capacitaci6n es practica, esta en linea con las metas de la organizaci6n mediante tecnologlas relacionadas con el trabajo. Los empleados tienen planes formales y se entrega a los

Capacitacion.
empleados

Desarrollo.
profesionales.

de desarrollo y usan esos planes para alcanzar sus metas

Valor y apoyo. El comportamiento de la alta direcci6n demuestra sistematicamente valorado. y los ejecutivos consistentemente hacen del aprendizaje una prioridad.
Sistemas. Un sistema de gesti6n del aprendizaje automatiza la administraci6n cias de capacitaci6n y aprendizaje, proporciona informes de contenidos y gesti6n de habilidades 0 competencias.

que el aprendizaje

es

de todos los aspectos e instantales como gesti6n

a la direcci6n e incluye funciones

Sume los puntos de esta secci6n y luego multiplique par 0,8 para el Subtotal ~ I I I
L

TOTAL(Suma de los subtotales de las cinco secciones)

Puntuaci6n Tome la suma de los eineo subtotales de las seeeiones listadas mBs a"iba (observe que las secciones con einco eategorlas son multiplicadas por 0,8 a fin de que tengan la misma ponderaei6n que las seeeiones con euatro eategorlas), y luego remltase a la tabla mBs abajo para su interpretaei6n. La interpretaei6n serB preeisa s610 si sus respuestas son honestas y si otras personas en la organizaei6n estarlan de aeuerdo eon su evaluaei6n.

, I I I
I

Cuente eUBntas veees mare61a easilla "No estB seguro/No sabe; y eonsulte la tabla a eontinuaei6n.

Cantidad de veces que contest6 "No esta seguro/No sabe" Oa1

Su sistema de medicion de HCMes:

Bueno. Usted posee un sistema de medici6n que puede utilizar para optimizar la gesti6n del capital humane y el desempelio organizacional. Suficiente. Es probable que existan algunos vaelos cruciales en su sistema de medici6n. Defieiente. Usted no euenta con la informaci6n basica que neeesita para mejorar sus resultados de negocios mediante una gesti6n efieaz del capital humano.

-----------Puntuacion total

Su HCMes: Superior Suficiente Marginal

Deficiente
I
01

90 a 100 80 a 89 70 a 79
69 0 menos
I

2a3

40mas

Marzo 2007 I Harvard Business Review 93

HERRAMIENTAS I Maximice su retorno sobre las personas mas centralizado (en contraposici6n con

I I

I
I

'I

un enfoque localizado) e introduciendo una mayor consistencia en el uso por parte de los profesores de metodos docentes ya probados. Ademas, el distrito ha amptiado su foco de desarrollo de tiderazgo, reestructurando su departamento de recursos humanos e incorporando los resultados de la evaluaci6n anual de HCM en cada escuela en las evaluaciones de desempeIio bianuales de sus respectivas autoridades. Aumentando los retomos en servicios financieros. El caso final, en servicios financieros, ilustra el poder de la HCM para impulsar el desempeIio de las acciones. A finales de 2004, reunimos datos sobre madurez de HCM en n firmas de servicios financieros cotizadas en bolsa. Un ario despues, observamos el desempeIio de las acciones de cada una de esas firmas. Como demuestra el gr3fico "indices mas altos de HCM predicen los retornos de las acciones para las firmas financieras", la mitad de las firmas -representadas por los cinco puntos azules agrupados en el centro del grafico- tuvieron fndices promedio en practicas de HCM y una posterior apreciaci6n de sus acciones. Como grupo, las tres firmas con fndices de madurez en HCM por debajo del promedio (los puntos rojos) tuvieron una apreciaci6n posterior de sus acciones significativamente menor que las tres firmas con fndices de madurez en HCM por sobre el promedio (los puntos verdes). Aunque se trata de una muestra pequeIia, y aunque la relaci6n entre HCM y la apreciaci6n de las acciones es imprecisa, el caso se alinea con nuestros hallazgos mas generales que vinculan la HCM con el desempeIio durante largos perfodos y en muchos tipos distintos de organizaciones.

I.

Indices mas altos de HCM ~~i~ran el dese-mpeno delos estudiantes en las pruebas
En el distrito escolar de Beaufort County (BCSD)en Carolinadel Sur,cuanto mas alto es el rndice de gesti6n del capital humane (HCM) de una escuela determinada, mayores son los progresos de los alumnos en una prueba estandarizadade matematicas. (Cada punto del grafico representa el Indice general de madurez en HCM de una escuela individual en una escala de 100 puntos y el cambio durante el ana academico de la puntuaci6n media en matematicas1, en relaci6n con el (ndicede madurez promedio y con el . cambio de las puntuaciones en matematicas en todas las escuelas del distrito). 6 4
2 Cambiopromedio de la puntuaci6n media en matematicas en relaci6n con la media de BCSD 0 -2 -4 -6 -20

I .

. .. .

.. . ..
-10

.
I I I

10

20

fndicegeneral de madurezen HCM en relaci6n con la media de BCSD 1. La puntuaci6nen matematicasfue evaluadasegunlas medicionesde progresoacademico(MAP.por sus siglasen ingles)de Northwest Evaluation Associationsen 2005 y 2006.
"--"-'"-"",,!,,~ .

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fndicesmasaltos .. de HCM predicen 19$retornos de las '.. ., . .

accioQes para I.asfirma~ fihanciera~
'. .I "

Las firmas de servicios financieros

con (ndices mas altos de gesti6n del capital hua obtener retornos mas altos en el

mano (HCM) en una evaluaci6n inicial tendieron (Cada punto del gratico representa relaci6n con el promedio

mercado bursatil al cabo de un ana que las firmas con Indices mas bajos de HCM. una firma. Los Indices de madurez de HCM en una escala de 100 puntos y los retornos de las acciones para cada una son calculados en para las 11 firmas).

30
20 10 Retornototal de las acciones(%1al ano siguiente.en relaci6n con otras instituciones financieras

. .

o -10
-20 -30 -20 -10

Evaluese usted mismo Asf como las tecnicas Seis Sigma involucran un refinamiento continuo de los procesos con base en el feedback, el enfoque de evaluaci6nde HCMse apticade manera iterativa: una evaluaci6n inicial indicaloscambiosen HCMque deberfan afectar positivamente el desempeIioj el
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10

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fndicede madurezde HCMen relaci6n con otras institucionesfinancieras

desempeiio responde a 105cambiosj las prckticasde HCMsonreevaluadas,10que 11eva a nuevas rondas de cambios sugeridosj y asf sucesivamente.Observe que, a medida que las organizaciones y sus emornos~orucion~,wsfuctorescl~e de HCM que impuls~ el desempeiio pueden cambiar. Por e11o, es impo~te medir y ajustar !as prckticasde HCM regularmente y correlacionarlascon 105 resultados organizacionales. Dos tipos de datos son necesariospara realizar este ~cllisis: indicadores reunidos medi~te encuestas a empleados y ejecutivos que pue~ utilizarse para ~tificar el desempeiio en HCM e indicadoresdel desempeiio organizacional. Normalmente, estos Ultimosabar~ 105 resultados de negocios clave de las distintas unidades -se~ finanderos (como productividad de ventas, mar-genes de utilidad 0 ingresos por empleado) 0 no finanderos (como seguridad,satisfacd6n y lealtad del cliente 0 retend6n de empleados}- y suelen ser seguidos por la oficina del director de finanzas 0 del director de operaciones.Comoparte de las encuestas a empleados,tambien podrf~ reunirse indicadores sobre compromiso de 105empleados (tales como la disposici6n a contribuir discrecionalmente 0 a recomendar la empresa a sus amigos como un buen lugar para trabajar).

La recolecci6n y ~alisis de datos de HCM se desarrolla en tres etapas: Etapa 1. Los empleados y ejecutivos son encuestados para ~tificar las variaciones en madurez de HCM en las diferentes funciones, unidades de negocios, regiones y categorfas de cargos, y tambien para documentar !as fortalezas y debilidades organizadonales en HCM. Etapa 2. Las variaciones en madurez de. HCM son vinculadas alas variaciones en resultados organizacionales clave, se~ estos fin~cieros 0 no ~cieros. Esta etapa identifica que factores de HCM son mas eruciales para el desempeiio organizacional (para mas sobre este proceso, yea el recuadro "Vincular 105fndices de HCM con los resultados"). Etapa 3. Los hallazgos de !as primeras dos etapas luego son utilizados para identificar los factores de HCM que impuls~ significativamente el desempeiio organizacional, asf como aque110sque tambien represen~ areas de debilidad relativa. Los resultados de este ~cllisis pondrcin de manifiesto las areas donde la organizaci6n deberfa concentrar sus esfuerzos de desarro11ode HCM. Desgraciadamente, no existe una receta Unica que pueda sustituir un analisis riguroso de la HCM en su propia organizaci6n. Como demostr6 el caso de Ameri~ S~dard, una fortaleza en

HCM -como el compromiso de 105empleado5-, que puede resultar crucial en una firma,podrfa ser menos relev~te en otra. Sin embargo,los ejecutivospueden aplicar una versi6n abreviadade nuestra encuesta para evaluar rapidamente la madurez en HCM de sus organizaciones y detectar areas debiles.Vuelva a la pcigina92 para conocer los fndicesde su empresa.
Pues bien, ld6nde se halla su organizaci6n? lObtuvo un fndice en el rango entre 90 y lOO? lContest6 en menos de dos puntos "No esta seguro!No sabe"? lEsta emple~do consistentemente el proceso de tres etapas delineado aquf para enfocar sus actividades de desarro110de HCM? Si usted puede responder con un honesto "sf" a las Ultimas tres preguntas, y otras personas en su organizaci6n estarf~ de acuerdo, su empresa esta bien posicionada para competir utiliz~do su ventaja en capital humano. Pero si su respuesta en una 0 mas de esas preguntas es "no", entonces su organizaci6n casi con seguridad esta en riesgo de no maxirnizar su retorno sobre las personas y de sucumbir ~te las fuerzas que caus~ la miopfa y un foro excesivo en metas estrechas de corto plazo. :Estano es una estrategia sustentable. La globalizaci6n ha dejado s610 un camino verdadero hacia la rentabilidad para las empresas que ope~ en pafses desarro11ados con altos salarios: basar su estrategia competitiva en una excepcional gesti6n del capital humano. Cualquier benefido que, hist6ricamente, haya sido asociado con una tecnologfa superior y con el acceso al capital (~to fin~ciero como ffsico) es ahora demasiado efImero para entregar una ventaja sustentable. A medida que esas ~tiguas fuentes de ventaja se vuelven menos relev~tes, la gesti6n del capital hum~o por instinto e intuici6n no s610se vuelve insuficiente, sino imprudente. Las empresas mas competitivas sercin aque11as que gestionen a sus empleados como 105

Vincular los Indices de HCM con los resultados

Identificarque pr~cticas de HCMson m~s importantes para el desempeilo organizacionalrequiere vincularestadlsticamente las variaciones en los Indices de madurez a .10largo del tiempo 0 entre unidades, con las variaciones en los resultados clave (tales como compromiso de los empleados 0 desempeilo financiero). Existenvarias tecnicas estadlsticas diferentes para hacer esto, que van desde 10simple (buscar diferencias estadlsticamente significativasentre dos unidades) a 10complejo (an~lisisde regresiones multiples no lineales). En general, cuanto mayor es el numero de unidades de analisis (ya sean unidades de negocios 0 empleados individuales)que se utilizanpara el analisis estadlstico, m~s confiables ser~n los resultados. Una vez que usted ha identificado las practicas que est~n m~s estrechamente asociadas con el desempeilo, es importante incluirindicadores de esas pr~cticas en los procesos actuales de recopilaci6ny monitoreo de datos en su organizaci6n,y no perder tiempo esperando que este disponible la informaci6n sobre resultados futuros de negocios. Utilicelos datos disponibles de resultados recientes 0 actuales, y refine su an~lisisposteriormente. Es mejor usar informaci6noportuna y aproximadamente correcta que esperar por mediciones precisas hasta que ye es demasiado tarde para que sean utiles.

activosque son.
Reimpresi6n Para pedidos, R0703H-E vea p~gina 107

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