III Congresso Consad de Gesto Pblica

GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA ADMINISTRAO PBLICA: DA IMPLANTAO

DO ESCRITRIO DE PROJETOS GESTO DE PORTFLIO NA SECRETARIA DE ESTADO DE GESTO E RECURSOS HUMANOS DO ESPRITO SANTO

Carlos Victor Salvarez Pestana Gabriela Voss Parajara Valente

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Planejamento estratgico e gesto por resultados

GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA ADMINISTRAO PBLICA: DA IMPLANTAO DO ESCRITRIO DE PROJETOS GESTO DE PORTFLIO NA SECRETARIA DE ESTADO DE GESTO E RECURSOS HUMANOS DO ESPRITO SANTO
Carlos Victor Salvarez Pestana Gabriela Voss Parajara Valente

RESUMO O gerenciamento de projetos como rea de conhecimento comeou a ser utilizado com mais relevncia a partir da dcada de 70 e hoje apontado por muitas organizaes como uma atividade importante para a alavancagem de resultados. Nesse contexto, merece destaque uma unidade organizacional comumente implantada para contribuir no aumento de eficincia e eficcia dos projetos, o Escritrio de Gerenciamento de Projetos. J no setor pblico, a implantao de prticas de gerenciamento de projetos um desafio, porm tem sido implementado com sucesso no Governo do Estado do ES, que desde maro de 2007 monitora seus projetos prioritrios atravs de um Escritrio de Projetos hoje localizado na Secretaria Extraordinria de Gerenciamento de Projetos (SEGEP) e apia a implantao dessas prticas nas secretarias e demais rgos da estrutura do Governo. Neste contexto, a Secretaria de Estado de Gesto e Recursos Humanos (SEGER) implantou, no perodo de junho de 2008 a fevereiro de 2009, seu Escritrio de Projetos Project Management Office (PMO) , denominado Escritrio de Gesto Estratgica da SEGER, com o objetivo de melhorar a eficincia do planejamento, da execuo e do controle dos projetos, atravs da difuso de uma cultura de gerenciamento de projetos e da organizao e monitoramento dessas atividades. Para tanto, foi realizado um inventrio que levantou as principais informaes sobre os projetos em planejamento ou em execuo na secretaria e suas autarquias. As informaes reunidas contriburam para desenvolver um diagnstico do gerenciamento de projetos e para traar o perfil da secretaria e de suas reas sobre a concentrao dos projetos, a disponibilidade e o volume de recursos (humanos e financeiros) alocados, dentre outras anlises. Aps coleta e anlise, os projetos foram submetidos a critrios definidos pela equipe de implantao com o objetivo de selecionar os projetos viveis para serem executados. Em seguida, os projetos viveis foram ordenados por prioridade. Para tanto, foram definidos critrios de priorizao, alinhados com a estratgia da secretaria. Aps a atribuio de notas a cada um dos projetos viveis em cada um dos critrios, obteve-se um ranking dos projetos. Os projetos viveis ordenados por prioridade foram apresentados ao secretrio da SEGER, que definiu quais projetos deveriam ser acompanhados intensivamente, e/ou ter outro tratamento diferenciado. Desta forma, foram definidos trs grupos de aes a serem monitoradas: Carteira de Projetos 1 (composta pelos projetos prioritrios, com monitoramento intensivo), Carteira de Projetos 2 (composta por projetos de segunda prioridade) e Aes Prioritrias (atividades de rotina/processos prioritrios). Na etapa de desenvolvimento de metodologia em gerenciamento de projetos, foi adotada a

metodologia denominada Gesto Estratgica Orientada a Resultados (GEOR), cuja detentora a Secretaria Extraordinria de Gerenciamento de Projetos (SEGEP). Foi definido que essa metodologia seria utilizada na secretaria, porm foram necessrias algumas customizaes, visando o atendimento a demandas especficas. Alinhada com a metodologia GEOR, o Governo do Estado utiliza ferramenta SigES (Sistema de Gerenciamento Estratgico de Projetos do Governo do Esprito Santo), mantida pela SEGEP e pelo Instituto de Tecnologia da Informao e de Comunicao do Estado do Esprito Santo (PRODEST). Essa ferramenta foi avaliada, habilitada e est sendo utilizada na SEGER, mas algumas customizaes se fazem necessrias. Paralelamente, foram definidas as atribuies do Escritrio e seus integrantes e dos Gerentes de Projetos. Alm disso, foram nomeados os integrantes do Escritrio e os Gerentes de Projetos. Tais informaes foram validadas mediante portarias. Foram realizados treinamentos para os Gerentes dos Projetos sobre a metodologia GEOR e suas ferramentas (ministrados pela SEGEP e SEGER). J a equipe de implantao do Escritrio, recebeu treinamento sobre implantao de Escritrios de Projetos (contratado de uma empresa especializada). Com a definio das Carteiras de Projetos, esses precisavam ser revistos para, em seguida, serem cadastrados na ferramenta de monitoramento SigES, o que foi realizado atravs de oficinas prticas com suporte s incluses. Com os projetos devidamente estruturados na ferramenta, suas entregas, prazos e custos foram aprovados pelos subsecretrios e diretores presidentes e, em seguida, pelo secretrio. Com o Escritrio estruturado, e os projetos includos na ferramenta de monitoramento, iniciou-se a rotina de monitoramento, que consiste na atualizao permanente da ferramenta SigES e na realizao de reunies peridicas de monitoramento dos projetos prioritrios. Atualmente, o Escritrio de Gesto Estratgica da SEGER atua em 9 (nove) projetos prioritrios, 15 (quinze) projetos de segunda prioridade e 6 (seis) processos prioritrios, atuando nas 3 (trs) Subsecretarias e em 2 (duas) autarquias vinculadas. Tal portflio gerenciado visando manter seu alinhamento cada vez mais prximo entre as carteiras de projetos e a estratgia da instituio. Alm disso, a cultura de gerenciamento de projetos tem se firmado gradativamente no dia a dia dos principais envolvidos, a adoo de prticas antecipatrias aos entraves dos projetos tem sido frequentes e as resistncias aos novos processos e rotinas atribudas tm sido cada vez menores. Tais resultados reforam a importncia do Gerenciamento de Projetos, em especial o Escritrio de Projetos, na melhoria de resultados de organizaes privadas e pblicas. Palavras-chave: Gerenciamento de projetos e portflios. Escritrio de projetos.

SUMRIO

1 INTRODUO........................................................................................................ 04 1.1 Gerenciamento de projetos.................................................................................. 04 1.2 Gerenciamento de projetos na administrao pblica......................................... 06 1.3 Ajuste fiscal/administrativo e gerenciamento de projetos no Governo do Estado do Esprito Santo...................................................................................... 07 1.4 Gerenciamento de projetos na Secretaria de Estado de Gesto e Recursos Humanos................................................................................................. 08 2 OBJETIVO.............................................................................................................. 09 2.1 Objetivo geral....................................................................................................... 09 2.2 Objetivos especficos........................................................................................... 09 3 METODOLOGIA..................................................................................................... 10 3.1 Inventrio de projetos........................................................................................... 10 3.2 Seleo................................................................................................................ 11 3.3 Priorizao........................................................................................................... 12 3.4 Definio da Carteira de Projetos Prioritrios...................................................... 13 3.5 Desenvolvimento de metodologia em gerenciamento de projetos...................... 13 3.6 Instituio do Escritrio........................................................................................ 14 3.7 Treinamentos....................................................................................................... 14 3.8 (Re)planejamento e incluso dos projetos na ferramenta................................... 15 3.9 Validao dos projetos......................................................................................... 15 3.10 Monitoramento dos projetos............................................................................... 15 3.11 Gesto do portflio............................................................................................. 16 4 RESULTADOS........................................................................................................ 17 5 CONSIDERAES FINAIS.................................................................................... 18 6 REFERNCIAS....................................................................................................... 19

1 INTRODUO

O presente artigo visa compartilhar a experincia adquirida no projeto de implantao do Escritrio de Projetos da Secretaria de Estado de Gesto e Recursos Humanos (SEGER) e seu processo de gesto de portflio. Os itens a seguir fazem uma contextualizao dos principais assuntos relacionados ao referido trabalho, que, na seqncia, ser descrito detalhadamente.

1.1 Gerenciamento de projetos Embora o gerenciamento de projetos1 j ocorra desde a antiguidade, seu tratamento como rea de conhecimento recente. Sua origem ocorreu na rea militar no perodo ps-Segunda Guerra e por anos esteve relacionado a projetos espaciais, de armamentos e a grandes obras de engenharia civil. Foi a partir dos anos 70 que o gerenciamento de projetos comeou a ser utilizado em diversos setores da economia. Hoje, o gerenciamento de projetos utilizado por organizaes dos mais diversos ramos de atividade, inclusive na rea pblica, e tem sido de fundamental importncia para transformar o planejamento em resultados, otimizar a alocao de recursos, diminuir as surpresas, trazendo maior eficincia gesto de projetos. Em 1969 foi criado nos EUA o Project Management Institute (PMI), uma entidade que congrega os profissionais em gerenciamento de projetos Project Management Professional (PMP) e dissemina um conjunto de conhecimentos reconhecidos como boas prticas na rea, principalmente atravs de sua publicao mais referenciada pelos profissionais da rea, o Project Management Body of Knowledge (PMBOK).

Projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. E gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos (PMI, 2004).

1.1.1 Gerenciamento de portflios Um portflio um conjunto de projetos ou programas2 e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz dessas aes. Os projetos ou programas no portflio podem no ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados, mas seu gerenciamento centralizado, que inclui identificao, priorizao, autorizao, gerenciamento e controle, contribui para atingir objetivos estratgicos da organizao. As organizaes gerenciam seus portflios com base em metas especficas. Uma meta do gerenciamento de portflios maximizar o valor do portflio atravs do exame cuidadoso dos projetos e programas candidatos para incluso no portflio e da excluso oportuna de projetos que no atendam aos objetivos estratgicos do portflio. Outras metas so equilibrar o portflio entre investimentos incrementais e radicais e para o uso eficiente dos recursos. Os diretores e equipes de gerenciamento da diretoria, como Escritrios de Gerenciamento de Projetos, normalmente assumem a responsabilidade de gerenciar os portflios de uma organizao.

1.1.2 Escritrio de gerenciamento de projetos Para um gerenciamento eficaz e eficiente dos projetos, programas e portflios, esses devem ser coordenados de forma centralizada. Para tanto, uma soluo amplamente adotada tem sido a implantao de uma unidade organizacional conhecida como Escritrio de Gerenciamento de Projetos Project Management Office (PMO), que oferece suporte ao gerenciamento dos projetos, dissemina e aperfeioa a metodologia de gerenciamento, suas ferramentas e documentos padres, mantm memria tcnica das aes projetizadas, dentre outras funes.

2 Programa um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados individualmente. Programas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos no programa (PMI, 2004).

O PMO no deve ter a inteno de substituir os gestores no processo de tomada de deciso a respeito dos projetos, mas contribuir fornecendo informaes que apiam esse processo. Segundo Assis e Bravim (2008), existem trs modelos de Escritrios de Projetos, a Estao Meteorolgica (Weather Station), a Torre de Controle (Control Tower) e a Chefe de Esquadrilha (Resource Pool). O modelo denominado como Estao Meteorolgica tem as caractersticas de monitorar para a alta administrao o desempenho dos projetos; definir relatrios (periodicidade, formato, ferramentas); no exercer influncia direta sobre o gerenciamento dos projetos; e identificar e comparar as melhores prticas. J o modelo Torre de Controle tem a funo de estabelecer padres para o gerenciamento de projetos; orientar como seguir os padres (como instrues de vo); reforar a utilizao dos padres (auditorias); e promover a melhoria contnua. No ltimo modelo, Chefe de Esquadrilha, o PMO deve estar frente do gerente do projeto, indicando o caminho. Esse modelo possui as peculiaridades: apoiar a contratao e seleo de gerentes de projetos; manter um banco de dados de gerentes de projetos com experincias e habilidades; indicar que gerente de projeto deve ser designado para determinado projeto conforme sua qualificao; e desenvolver e reter (mentorao) os gerentes de projetos.

1.2 Gerenciamento de projetos na administrao pblica

Hoje, o gerenciamento de projetos utilizado por organizaes dos mais diversos ramos de atividade, inclusive na rea pblica, e tem sido de fundamental importncia para transformar o planejamento em resultados, otimizar a alocao de recursos, diminuir as surpresas, trazendo maior eficincia gesto de projetos. A utilizao de boas prticas em gerenciamento de projetos no setor pblico ainda mais recente. Porm, a exigncia crescente dos cidados por servios pblicos de qualidade reforam a importncia desta prtica em todas as esferas do poder pblico.

1.3 Ajuste fiscal/administrativo e gerenciamento de projetos no Governo do Estado do Esprito Santo

O Estado do Esprito Santo vive, a partir de 2003, um momento marcante para a administrao pblica. A capacidade de investimento do estado naquele ano foi de R$ 49,23 milhes, o equivalente a apenas 1% do oramento de R$ 4.240 milhes. Tal situao comeou a se inverter atravs de aes como um intenso processo de modernizao do aparelho estatal, eliminao de incentivos fiscais, combate sonegao, aes contra o desperdcio de recursos pblicos, dentre outras. Resultado desse processo, o oramento para 2009 foi 164% superior quele de 2003 e a capacidade de investimentos em apenas seis anos passou de 1% para 16% do oramento. Com esse aumento da capacidade de investimentos do estado, houve a necessidade de planejar e monitorar suas aes. Desta forma, em junho de 2006, a administrao pblica capixaba e a sociedade civil organizada lanaram o Plano de Desenvolvimento 2025 (ES2025), um planejamento estratgico de desenvolvimento sustentvel de longo prazo. Em maro de 2007 foi criado o Programa de Gerenciamento de projetos do Governo do Estado do Esprito Santo (Pr-Gesto), com o objetivo de monitorar os 20 projetos prioritrios, capazes de alavancar a capacidade do estado de gerar resultados para a sociedade. Para execuo do programa foi estruturado o Escritrio de Projetos do governo do estado. Hoje, o programa monitora e apia a execuo de 24 projetos executados diretamente por 12 rgos da administrao direta e indireta do estado. Outros fatos relevantes foram: a criao em abril de 2008 da Secretaria Extraordinria de Gerenciamento de Projetos (SEGEP), indita entre os estados da federao, e o empoderamento dos Gerentes desses projetos, valorizando seu papel nesse processo e conferindo-lhes maior autonomia nas tomadas de deciso. Tais fatos so indicadores do salto de maturidade em gerenciamento de projetos que o governo capixaba tem vivenciado.

1.4 Gerenciamento de projetos na Secretaria de Estado de Gesto e Recursos Humanos

Tendo como base o ES2025, a Secretaria de Estado de Gesto e Recursos Humanos (SEGER) elaborou o seu planejamento, intitulado Plano de Gesto para o Desenvolvimento e Incluso Social, lanado em junho de 2008. O plano traz as orientaes estratgicas at o ano de 2011 e enumera 57 projetos, classificados nos eixos de atuao: Pessoas, Inovao na Gesto, Eficincia Administrativa e Controle do Gasto, Tecnologia e tica Pblica. O planejamento e o levantamento preliminar dos projetos reforaram a importncia da adoo de prticas de gerenciamento de projetos, como a implantao de um Escritrio de Projetos.

2 OBJETIVO

2.1 Objetivo geral

A implantao do Escritrio de Projetos da SEGER e a adoo de prticas de gerenciamento de projetos e de portflio objetivam melhorar a eficincia do planejamento, da execuo e do controle dos projetos e demais aes prioritrias da secretaria e suas autarquias vinculadas atravs da difuso de uma cultura de gerenciamento de projetos e do suporte aos projetos e suas equipes.

2.2 Objetivos especficos

Criar uma unidade organizacional capaz de assessorar o secretrio, os subsecretrios e os diretores-presidentes das autarquias vinculadas SEGER, oferecendo subsdios para o processo decisrio e organizar e monitorar a execuo dos projetos e demais aes prioritrias componentes do portflio da SEGER; Implantar uma ferramenta web de monitoramento de projetos que permita o acompanhamento em tempo real dos projetos e demais aes prioritrias componentes do portflio da SEGER; Difundir a cultura de gerenciamento de projetos na secretaria, seus principais conceitos, mtodos e ferramentas, contribuindo para a melhoria da eficincia dos projetos e criando um ambiente mais favorvel para a implementao de aes posteriores relacionadas ao gerenciamento de projetos na SEGER; Conduzir a Secretaria a um processo de auto-conhecimento de seus projetos e demais aes prioritrias atravs da formalizao e padronizao das informaes; Contribuir para a criao de uma rede de relacionamentos entre as pessoas envolvidas com os projetos da secretaria, permitindo uma maior troca de experincias e criando um ambiente colaborativo em gerenciamento de projetos.

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3 METODOLOGIA

Neste tpico sero descritas as atividades que foram executadas para atingir o objetivo proposto.

3.1 Inventrio de projetos

Tendo em vista os projetos apontados pelo Plano de Gesto para o Desenvolvimento e Incluso Social e o objetivo proposto, ficou clara a necessidade da adoo de prticas de gerenciamento de projetos e de portflio. Entretanto, em uma anlise preliminar e superficial, a instituio apresentava um nvel de maturidade muito baixo na rea de gerenciamento de projetos, o que inviabilizava a execuo de um projeto mais agressivo, que forasse uma mudana cultural em um curto perodo de tempo. Alm disso, a lista de projetos levantados no Plano j se apresentava desatualizada, uma vez que alguns projetos j haviam sido concludos, outros novos j haviam surgido e outros j estavam em planejamento. Diante desse cenrio, decidiu-se por realizar primeiramente um novo levantamento das principais informaes sobre os projetos em execuo e em planejamento. Mas, desta vez, de forma mais detalhada e com um maior envolvimento das reas (subsecretarias, gerncias e autarquias). Para a realizao dessa atividade foi desenvolvido um aplicativo em Microsoft Access que foi distribudo aos servidores para preenchimento das informaes sobre os projetos de sua responsabilidade. Durante todo o prazo para preenchimento foi oferecido suporte da equipe de implantao para o

esclarecimento de dvidas e at mesmo o preenchimento em conjunto. Ao final da fase de levantamento, foram envolvidas 39 (trinta e nove) pessoas apenas no nvel operacional e foram inventariados 78 (setenta e oito) projetos. As informaes reunidas contriburam para desenvolver um diagnstico do gerenciamento de projetos na instituio, traando o perfil da secretaria e de suas

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reas sobre a concentrao dos projetos, analisando a disponibilidade e o volume de recursos (humanos e financeiros) alocados nos projetos, dentre outras anlises, que totalizaram mais de 15 (quinze) anlises realizadas. Alm disso, a capilarizao desse trabalho contribuiu para sensibilizar os servidores sobre a importncia da adoo dessas prticas e para iniciar a disseminao da cultura de gerenciamento de projetos na secretaria. De posse do banco de dados de projetos e das anlises quantitativas e qualitativas, foi possvel confirmar a viabilidade da implantao do Escritrio de Projetos e planejar todas as demais atividades que culminaram com o Escritrio implantado e com carteiras de projetos (portflio) definidas para seu monitoramento. Durante o planejamento e execuo das atividades que seguem, foi fundamental o apoio da Secretaria Extraordinria de Gerenciamento de Projetos (SEGEP).

3.2 Seleo

Aps coleta e anlise, os projetos foram submetidos a critrios definidos pela equipe de implantao com o objetivo de selecionar os projetos viveis para serem executados. Os projetos que atenderam o critrio de seleo passaram para o terceiro passo da gesto do portflio (priorizao) e aqueles que no passaram foram excludos do processo de definio das carteiras de projetos, o que no significa que no foram mais executados, apenas no foram mais analisados nesse projeto. Visando no eliminar projetos sem uma anlise mais cuidadosa, decidiuse por utilizar nessa etapa apenas um critrio pouco rigoroso e mais objetivo que foi: estgio de execuo vivel. Com isso, foram selecionados apenas os projetos que estavam em planejamento com incio prximo, em estgio inicial de execuo ou interrompidos com possibilidades reais de iniciar execuo em um futuro prximo. Ao final, foram selecionados 39 (trinta e nove) projetos.

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3.3 Priorizao

Esse processo teve o objetivo de ordenar os projetos viveis por prioridade. Para tanto, foram definidos critrios de priorizao, alinhados com a estratgia da secretaria. Os critrios adotados foram: Alinhamento estratgico (Qual o grau de contribuio do projeto para o alcance dos objetivos do planejamento estratgico?); Mrito e relevncia (Qual a abrangncia dos impactos do projeto? O projeto tem efeito multiplicador e sinrgico? Qual a visibilidade das entregas do projeto para a sociedade?); Riscos de implantao (Qual a capacidade de execuo do rgo/setor responsvel pelo projeto? Qual a complexidade da articulao de parcerias para execuo do projeto? Existe algum risco regulatrio, legislativo, de licenciamento ou jurdico-institucional?); e Custos (Qual o custo financeiro total do projeto?). A partir desses critrios, foram elaborados oito subcritrios com pesos diferenciados. Em seguida, foram realizadas reunies com os titulares de cada rea para validao dos resultados do processo de seleo de seus projetos e para a atribuio de notas de 1 a 5 para cada projeto sob sua responsabilidade em cada um dos subcritrios. Para garantir o rigor padro na atribuio das notas, foi fundamental o papel do responsvel pela gesto do portflio, pois, alm de esclarecer o conceito de cada subcritrio aos titulares das reas, tentou calibrar a atribuio das notas, visando evitar a supervalorizao de determinados projetos. Desta forma, foi possvel atingir um nvel de imparcialidade adequado ao objetivo do processo. Aps a atribuio de notas, essas foram multiplicadas pelos pesos atribudos e obteve-se, assim, um ranking dos projetos, que tinha no topo aqueles que, segundo os critrios tcnicos estabelecidos, mereciam um tratamento diferenciado e um acompanhamento mais prximo.

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3.4 Definio da Carteira de Projetos Prioritrios

Os projetos viveis ordenados por prioridade foram apresentados ao secretrio da SEGER, que definiu que 26 (vinte e seis) projetos da SEGER e de duas de suas autarquias vinculadas Instituto de Tecnologia da Informao e Comunicao do ES (PRODEST) e Escola de Servio Pblico do Esprito Santo (ESESP) deveriam ser acompanhados e ter um tratamento diferenciado. Entretanto, com a limitao de recursos humanos disponveis para o monitoramento (dois tcnicos e um coordenador), no era possvel realizar um monitoramento intensivo em todos os projetos. Desta forma, decidiu-se por realizar um monitoramento intensivo em 9 (nove) projetos prioritrios e um monitoramento mais superficial nos outros 17 (dezessete). Alm desses projetos, foi identificada a necessidade de monitorar outras 8 (oito) atividades de rotina (no so projetos) que tambm demandavam ateno prioritria. Desta forma, foram definidos trs grupos de aes a serem monitoradas: Carteira de Projetos 1 (composta pelos projetos prioritrios, com monitoramento intensivo), Carteira de Projetos 2 (composta por projetos de segunda prioridade) e Aes Prioritrias (atividades de rotina/processos prioritrios).

3.5 Desenvolvimento de metodologia em gerenciamento de projetos

O Governo do Estado do Esprito Santo tem, hoje, uma metodologia de gerenciamento de projetos denominada Gesto Estratgica Orientada a Resultados (GEOR), cuja detentora e mantenedora a Secretaria Extraordinria de Gerenciamento de Projetos (SEGEP). Foi definido que essa metodologia seria utilizada na secretaria, porm foram necessrias algumas customizaes, visando o atendimento a demandas especficas. Dentre essas especificidades citadas, merece destaque a necessidade de tratamento diferenciado entre as Carteiras 1 e 2 e o grupo de Aes Prioritrias. Para tanto, definiu-se que o Escritrio de Projetos da SEGER atuaria segundo o modelo de Torre de Controle para a Carteira 1 (monitoramento intensivo, com participao ativa no tratamento de riscos e demais aes que contribuem para o

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efetivo andamento dos projetos) e como Estao Meteorolgica para a Carteira 2 e as Aes Prioritrias (monitoramento passivo, sem interveno). Vide definies tericas no item 1.1.2 deste artigo. Alinhada com a metodologia GEOR, o Governo do Estado utiliza ferramenta SigES (Sistema de Gerenciamento Estratgico de Projetos do Governo do Esprito Santo), mantida pela SEGEP e pelo Instituto de Tecnologia da Informao e de Comunicao do Estado do Esprito Santo (PRODEST). Essa ferramenta foi avaliada, habilitada e est sendo utilizada na SEGER, mas algumas customizaes ainda se fazem necessrias e ser iniciada uma conversa com a SEGEP para discusso desses pontos.

3.6 Instituio do Escritrio

Em janeiro de 2009, mediante portaria da SEGER, foi institudo o Escritrio de Projetos da SEGER (intitulado Escritrio de Gesto Estratgica da SEGER), foram definidos seus objetivos e atribuies do Escritrio, de seus integrantes e dos Gerentes de Projetos. Vale destaque para o empoderamento dos Gerentes dos Projetos Prioritrios (Carteira 1) que tm acesso direto ao Secretrio, aos Subsecretrios, aos Diretores-presidentes das Autarquias vinculadas SEGER e s equipes internas da Secretaria, visando facilitar o desenvolvimento dos projetos (ESPRITO SANTO, 2009). E, atravs de outra portaria, foram nomeados os integrantes do Escritrio (dois Analistas de Projetos e um Coordenados do Escritrio) e os Gerentes de Projetos.

3.7 Treinamentos

Foram realizados treinamentos para os Gerentes dos Projetos sobre a metodologia GEOR e suas ferramentas (ministrados pela SEGEP e SEGER). J a equipe de implantao do Escritrio, recebeu treinamento sobre implantao de Escritrios de Projetos (contratado de uma empresa especializada).

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3.8 (Re)planejamento e incluso dos projetos na ferramenta

Com a definio das Carteiras de Projetos, esses precisavam ser revistos para, em seguida, serem cadastrados na ferramenta de monitoramento SigES. As informaes consolidadas no inventrio serviram de ponto de partida para essa etapa. Para tanto, foram realizadas oficinas prticas e suporte s incluses, que totalizaram 33 horas (tambm somados os treinamentos aos gerentes de projetos do item anterior).

3.9 Validao dos projetos

Com os projetos devidamente estruturados na ferramenta, suas entregas, prazos e custos passaram pela aprovao dos subsecretrios e diretorespresidentes (autarquias) e, em seguida, pela aprovao do secretrio. Finalizada esta etapa, considerou-se encerrado o projeto de implantao do Escritrio de Projetos da SEGER. As etapas descritas a seguir referem-se rotina de monitoramento do Escritrio e gesto do portflio da SEGER.

3.10 Monitoramento dos projetos

Com o Escritrio estruturado, e os projetos includos na ferramenta, iniciou-se a rotina de monitoramento, que consiste nos seguintes procedimentos: Atualizao frequente da ferramenta: as atualizaes devem ocorrer com a mesma frequncia que os fatos relevantes ocorrem, observando que os projetos no devero ficar mais do que 7 (sete) dias sem atualizaes. Para os projetos da Carteira 1, so realizadas Reunies de Monitoramento participao do peridicas integrante (em do mdia, quinzenalmente) responsvel com pelo Escritrio

monitoramento daquele projeto, do gerente do projeto e, quando necessrio, integrantes da equipe do projeto e/ou demais parceiros.

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Essas reunies tm como objetivo identificar medidas preventivas e corretivas ao projeto, definir medidas de gesto e orientar os gerentes sobre o processo de monitoramento. As principais ferramentas utilizadas para essa reunio so o SigES e planilhas de Medidas de Gesto, semelhantes a Planos de Ao. Conforme necessidade, so realizadas reunies com participao do secretrio da SEGER, subsecretrios e/ou diretores-presidentes das autarquias e integrantes do Escritrio de Projetos. Essas reunies tm como objetivo tomar decises para a remoo de restries severas e sistmicas e definir medidas de gesto para a correo de rumo da carteira de projetos. As principais ferramentas utilizadas para essa reunio so relatrios gerenciais (informaes estratgicas) extrados do SigES.

3.11 Gesto do portflio

Via de regra, portflios de projetos so dinmicos. Portanto, demandas de incluses, excluses e alteraes de projetos so frequentes e so realizadas sempre que necessrias. Na SEGER, a gesto do portflio tem ocorrido desta forma, mas essas demandas devem ser autorizados pelo secretrio. Alm dessas demandas pontuais, podem ocorrer situaes em que todo o portflio revisto. Um bom exemplo o perodo de reviso do planejamento estratgico da organizao, seja pelo incio de um novo perodo ou por uma eventual mudana de direo. Nessas situaes, os processos de gesto de portflio tornam-se cclicos, iniciando-se por um novo inventrio de projetos, seguido dos processos de seleo e priorizao (que acabam por definir uma nova carteira de projetos) e, por fim, um novo perodo de monitoramento.

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4 RESULTADOS

Atualmente, o Escritrio de Gesto Estratgica da SEGER atua em 9 (nove) projetos prioritrios (Carteira 1), 15 (quinze) projetos de segunda prioridade (Carteira 2) e 6 (seis) processos prioritrios (Aes Prioritrias) das 3 (trs) Subsecretarias Subsecretaria de Administrao (SUBAD), Subsecretaria de Recursos Humanos (SUBRH) e Subsecretaria de Inovao na Gesto (SUBGES) , e das 2 (duas) autarquias vinculadas Instituto de Tecnologia da Informao e Comunicao do ES (PRODEST) e Escola de Servio Pblico do Esprito Santo (ESESP). A cultura de gerenciamento de projetos tem se firmado gradativamente no dia a dia dos principais envolvidos, que j percebem mais claramente as diferenas entre projetos e atividades de rotina e os diferentes tratamentos que lhes devem ser atribudos. Estimulados pela metodologia e pelos indicadores de desempenho dos projetos na ferramenta de monitoramento, os gerentes, de modo geral, tm adotado prticas antecipatrias aos entraves dos projetos, atravs do cadastramento e tratamentos dos riscos envolvidos. Tal prtica era praticamente inexistente, ao menos com tal nvel de formalizao. As resistncias do nvel operacional (Gerentes de Projetos) aos novos processos e rotinas atribudas tm sido cada vez menores, reduzindo o tempo mdio de atualizao da ferramenta e, consequentemente, aumentando sua eficincia como instrumento de monitoramento. Mas ainda h espao para melhorias. J a sensibilizao do nvel estratgico (secretrio) e ttico (subsecretrios e diretores presidentes) tem aumentado gradativamente. Mas, a maioria ainda no utiliza a ferramenta com todo o seu potencial no seu dia a dia.

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5 CONSIDERAES FINAIS

Primeiramente, e no por acaso, preciso destacar a importncia do apoio incondicional da alta direo para a execuo das aes relatadas neste artigo. Mais do que recomendvel, esta uma premissa para a iniciao do projeto. Esse apoio fundamental para o desenvolvimento de qualquer projeto, mas quando este envolve muitas pessoas e prope uma mudana de cultura na organizao, esse apoio se torna ainda mais importante. Isso ocorre, pois, para uma execuo eficiente dessas aes, preciso mobilizar os recursos humanos em todos os nveis hierrquicos, garantir tratamento prioritrio s atividades e empoderar a equipe de implantao, e tais condies s podem ser garantidos pela alta direo. Vale destacar tambm a importncia de, sempre que possvel, primar por um suporte mais ativo nas atividades capilarizadas demandadas aos gerentes de projetos e suas equipes. Apesar da necessidade de mais recursos, o resultado a reduo de atrasos e a qualidade das informaes prestadas, reduzindo, tambm, a necessidade de refazer os trabalhos. Na experincia relatada neste artigo, o preenchimento do inventrio foi demandado aos responsveis pelos projetos enquanto a equipe do Escritrio prestava ajuda quando demandada, o que pouco aconteceu, e o resultado foi um atraso muito grande na entrega das informaes. J na oportunidade da estruturao dos projetos na ferramenta de monitoramento, foram agendadas previamente oficinas onde todos deveriam participar sob orientao ativa da equipe do Escritrio, o que exigiu um esforo muito grande da equipe, mas resultou no cumprimento do prazo estabelecido, sem imprevistos. Nesse fato relatado acima, observa-se, tambm, a importncia do registro das lies aprendidas, que no permitiu a repetio de uma estratgia que no atingiu os objetivos satisfatoriamente em uma primeira oportunidade. Apesar das dificuldades, que so muitas, como em todo processo que envolve mudana de cultura organizacional, a implantao de Escritrios de Projetos tem sido uma tendncia muito forte e, mais importante do que isso, tem proporcionado resultados relevantes s organizaes privadas e pblicas a um custo de implantao e manuteno normalmente muito baixo se comparado aos benefcios.

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6 REFERNCIAS

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AUTORIA Carlos Victor Salvarez Pestana Graduado em Administrao de Empresas pela Universidade Federal do Esprito Santo (UFES) e Ps Graduando MBA em Gerenciamento de Projetos pela Fundao Getlio Vargas (FGV). Analista Administrativo e Financeiro na Secretaria de Estado de Gesto e Recursos Humanos do Esprito Santo (SEGER) e integra a equipe do Escritrio de Gesto Estratgica da secretaria, cuja implantao contou com sua participao ativa. Endereo eletrnico: victor.pestana@seger.es.gov.br Gabriela Voss Parajara Valente Secretaria de Estado de Gesto e Recursos Humanos do Esprito Santo (SEGER) Endereo eletrnico: gabriela.valente@seger.es.gov.br