Confederacin Alemana de Cooperativas Confederao Alem das Cooperativas

Factores de la Gobernabilidad en Cooperativas de Ahorro y Crdito

Helmut Pabst en colaboracin con: Mnica Valenzuela Bravo

Estudios de la DGRV No. 14

San Jos y Mxico, Enero 2010

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Estudio No. 14 Gobernabilidad

334 P111f

Pabst, Helmut Factores de la gobernabilidad en Cooperativas de Ahorro Crdito [multimedio] / Helmut Pabst. 1. ed. San Jos, C.R. : Confederacin Alemana de Cooperativas (DGRV), 2010. 15 p. ; 28 x 21.5 cm Libro electrnico ISBN 978-9968-913-79-9 1. Cooperativas Administracin. 2. Cooperativas Finanzas. 3. Cooperativas de Ahorro y Crdito. I. Ttulo.

2010. Prohibida su reproduccin total o parcial sin previa autorizacin escrita de la DGRV Mxico.

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TABLA DE CONTENIDO

1.
a) b) c)

Definicin de Gobernabilidad. ...................................................................................................................... 4

Teora de la Gobernabilidad.-...................................................................................................................................... 4 Frmula de la Gobernabilidad.- .................................................................................................................................. 4 Frmula de la Gobernabilidad ampliada hacia un buen Gobierno Corporativo .................................................. 5

2.
a) b) c) d)

La importancia y los problemas de la Gobernabilidad ..................................................................... 5

La CAC1 como entidad sin fines de lucro .................................................................................................................... 5 Sistema democrtico y conflictos de inters. ............................................................................................................ 5 La Gobernabilidad como primer escaln de la Sostenibilidad. .............................................................................. 7 Qu otros problemas de Gobernabilidad pueden existir en cooperativas financieras? ................................... 7

3. 4.
a) b) c) d) e) f)

Caracterizacin de los niveles de gobierno. ........................................................................................... 8 Delimitacin de responsabilidades y funciones de los rganos de Gobierno. .................... 10
Consejo de Administracin (CAD). .................................................................................................................10 Las Comisiones...............................................................................................................................................11 Comit de Vigilancia ......................................................................................................................................11 Gerencia.........................................................................................................................................................11 Buen Gobierno Corporativo ...........................................................................................................................12 Definicin del Gobierno Corporativo .............................................................................................................12

5. 6. 7. 8.

Conflictos de intromisin entre los rganos de Gobierno ........................................................... 14 Alcances y limitaciones del Consejo de Administracin ............................................................... 14 Responsabilidades de los Directivos/ Gerencia en los resultados de las CAC .................... 15 Compensacin de Directivos...................................................................................................................... 15

CAC = Cooperativa de Ahorro y Crdito

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Temas planteados:

1. Definicin de Gobernabilidad. Cmo definira Gobernabilidad en una Cooperativa de Ahorro y Crdito? Aplica la misma definicin que para cualquier entidad financiera. a) Teora de la Gobernabilidad.- Es definida como cualquier forma de coordinacin social2. Es el grado en que las relaciones entre la Asamblea General, el Consejo de Administracin, el Comit de Vigilancia y la Gerencia (los actores estratgicos de la Cooperativa de Ahorro y Crdito) deben obedecer a unas frmulas determinadas (la misin y los lineamientos polticos establecidos) y mutuamente aceptadas. Estos cuatro actores estratgicos determinan los fundamentos organizacionales, adems de administrar las operaciones y controlar su ejecucin reglamentariamente. De la capacidad de los rganos de gobierno, depende el desarrollo organizacional, la rentabilidad y solvencia, la razonabilidad del sistema del control interno y la situacin de los riesgos de la entidad. La nocin de gobernabilidad se refiere al conjunto de instancias que dirigen la empresa. La calidad de las relaciones y la interaccin (colaboracin eficiente y cooperacin eficaz, clima personal, criterios aplicados, flujo y calidad de informacin, nivel de transparencia) define el grado de gobernabilidad. Se debe conseguir un equilibrio entre un grado adecuado de control y direccin, a la vez lograr un nivel de delegacin de poderes y de autonoma de la administracin, que permita a sta ltima un espacio de maniobra para cumplir su funcin.

b) Frmula de la Gobernabilidad.-

rganos de Gobierno debidamente establecidos

Interaccin entre Actores Estratgicos: Idoneidad moral, liderazgo, capacidad, clima personal, transparencia, voluntad de coordinar y cooperar

Originalmente se concierne a la gobernabilidad organizacional y poltica de un estado: es un concepto que busca plantear los modos de regulacin del orden social y de modo esencial que asegura el bienestar de los ciudadanos de manera ms eficaz. Enero 2010 4

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c)

Frmula de la Gobernabilidad ampliada hacia u n buen Gobierno Corporativo

rganos de Gobierno debidamente establecidos

Interaccin entre Actores Estratgicos: Idoneidad moral, liderazgo, capacidad, clima personal, transparencia, voluntad de coordinar y cooperar

Gobernabilidad

Polticas Diligentes

Buen Gobierno Corporativo

2. Por qu se considera la Gobernabilidad como un tema importante en el funcionamiento de una Cooperativa de Ahorro y Crdito?

Se justifica poner nfasis especial en la gobernabilidad de Cooperativas de Ahorro y Crdito por tres aspectos importantes: a) Su naturaleza de sin fines de lucro , podra generar expectativas e interpretaciones de una gestin con fines de prdidas. Es importante que la poltica de los rganos establezca una poltica de auto sostenibilidad, con la misin de promover la economa de sus socios, proporcionndoles servicios financieros adaptados y competitivos. El inters de los asociados en recuperar sus ahorros y su capital social y de contar con permanencia de servicios financieros distingue la Cooperativa de Ahorro y Crdito de organismos sociales; por ende debe aplicar un concepto profesional de intermediario financiero orientado a la sostenibilidad de la institucin (Lineamientos estratgicos acorde a los componentes del Tringulo Mgico; la Sostenibilidad: Solvencia/Rentabilidad, Liquidez y Gestin prudente).

La diferencia entre la Cooperativa de Ahorro y Crdito frente a otras Instituciones financieras radica en la misin de su gestin y no en las modalidades de la gobernabilidad.

b) El sistema democrtico que rige en los rganos de las Cooperativas de Ahorro y Crdito, caracteriza la naturaleza cooperativa. El sistema de control de las Cooperativas registra debilidades inherentes e institucionales frente a empresas de otra organizacin jurdica.
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De la situacin financiera de cada uno de los integrantes de los Consejos, de su grado de participacin en el capital social y en las operaciones con la Cooperativa de Ahorro y Crdito, depende su desempeo y su inters en cuanto a la eficacia y la relevancia de los controles. La explicacin para esta particularidad radica en posibles conflictos de intereses, a continuacin se mencionan algunos ejemplos: Socio - ahorrador asistente a la asamblea (intereses: remuneracin ptima y recuperacin de mi depsito; vota por dirigentes slidos) Socio - prestatario asistente a la asamblea (intereses: bajas condiciones de tasa activa y de comisiones, cobranza blanda; vota por dirigentes que abogan por los intereses de deudores) Socio - ahorrador - dirigente (con depsito importante: orientado a la rentabilidad y la sostenibilidad de la Cooperativa de Ahorro y Crdito, fue elegido por socios preocupados por sus ahorros) Socio - ahorrador - dirigente (con depsito y capital social insignificante: sin incentivo econmico propio para preocuparse de la rentabilidad y la sostenibilidad de la Cooperativa de Ahorro y Crdito; se perfil por otras caractersticas) Socio - deudor neto - dirigente (intereses: bajas condiciones de tasa activa y de comisiones, cobranza blanda; la rentabilidad, el riesgo de la cartera y los depsitos de los socios ahorradores le resultan aspectos secundarios; fue elegido por socios porque defendi en la Asamblea los intereses de los deudores) Socio - deudor neto y moroso - dirigente (intereses: bajas condiciones de tasa activa y de comisiones, cobranza cero. Debido a su situacin personal complicada, no vela por la rentabilidad ni por la sostenibilidad de la Cooperativa de Ahorro y Crdito, reacio a polticas prudenciales, y propenso a inhibir medidas correctivas; tambin fue elegido por socios porque defendi en la Asamblea los intereses de los deudores)

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c) La Gobernabilidad resulta el primer escaln para lograr la Sostenibilidad.

d) Adems de la existencia de deudores netos, qu Gobernabilidad pueden existir en cooperativas financieras?

otros

problemas

de

La estructura de propiedad altamente fragmentada, desmotiva la participacin del asociado individual. Aportes individuales de bajo valor, no incentivan un inters en los asociados en proteger su inversin en capital y velar la estabilidad de la Cooperativa. La falta de inversionistas controladores o de mayor relevancia, en caso de quiebra no genera mayor impacto para cada uno de los propietarios. Gerencias dbiles o dependientes de los Consejos. Consejos de administracin y/o vigilancia inexpertos o con capacidad limitada frente a la falta de capacitacin y experiencia en los temas sobre los cuales se deben pronunciar. La rotacin de los Consejos de Administracin, puede en algunos casos ocasionar falta de continuidad. En resumen y debido a la vulnerabilidad de los estratos de los asociados (gente con menores ingresos e inexpertos en el anlisis financiero de la entidad a la cual encomend sus ahorros) y

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por las debilidades de control inherentes de la naturaleza cooperativa, las Cooperativas de Ahorro y Crditos deben establecer un Sistema de Control ms completo an que las otras empresas y deben contar con una gobernabilidad de destacada diligencia y transparencia.

3. Caracterizacin de los niveles de gobierno. Cul es la diferencia (o lnea divisoria) entre las responsabilidades de Directivos y de la Gerencia General? Cules deben ser los niveles de control del Consejo de Administracin sobre la Gerencia y la estructura ejecutiva de la Cooperativa de Ahorro y Crdito?

Los Asociados. Adems de lo establecido en las leyes y estatutos, se incorpora su rol en el cdigo de buen gobierno, el cual vela por el respeto de sus derechos y la proteccin de sus ahorros y capital social. Los derechos se dan a conocer al momento de asociarse a la Cooperativa y quedarn plasmados en los Estatutos de la misma, entre los que se considera:

Tener acceso a servicios financieros adecuados. A elegir y poder postular en los rganos y comisiones de la entidad. Participar de los excedentes y beneficios sociales de la entidad. Ser capacitado regularmente acerca de los principios y valores organizacionales, estatutos vigentes, requisitos para ser miembro de los rganos de la entidad. Contar con mecanismos efectivos y econmicos para participar de las asambleas generales de asociados. Ser informados plenamente y peridicamente sobre la situacin, evolucin. Participar y votar en las asambleas generales de asociados. Contar con canales adecuados y giles para ejercer sus derechos.

Asamblea General de Asociados. Los socios gozan de los siguientes derechos en la Asamblea:

Estar invitados a ellas reglamentariamente, en tiempo y en forma La informacin que la administracin debe dar a conocer a la Asamblea. El asociado debe contar con la posibilidad de ejercer sus derechos,

hacer observaciones a la Direccin y Administracin para el mejor desempeo de la Cooperativa. Los asuntos o materias que deben ser sometidos a decisin de la asamblea general. Transparente toma de decisiones, mediante votos.

Consejo de Administracin (decisiones estratgicas, supervisin y seguimiento de la Gerencia). Introducir una poltica orientada a los tres ejes estratgicos (equilibrio de Liquidez, Solvencia/Rentabilidad, Gestin prudente) fundamentando sus decisiones en el buen sentido, razonando los argumentos profesionales, proporcionados por la Gerencia; por ejemplo, dar prioridad a la evaluacin de la capacidad moral y la capacidad de pago ante garantas en el rea crediticia). Recibir y pedir informes de la Gerencia y del Auditor Interno y Externo, participar en comisiones mixtas, efectuar actividades de supervisin y seguimiento en terreno. Revisar y analizar el informe de la auditora externa. Responsabilidad de la razonabilidad y eficacia de las 8

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resoluciones estratgicas, incluyendo el mando de la Gerencia. A continuacin se enumeran alguna las habilidades primordiales con que debern contar los dirigentes: Idoneidad moral. Perfil de liderazgo. Criterios de buen juicio. Capacitacin bsica en materia financiera. Capacidad de interrelacin social.

Consejo de Vigilancia (supervisin y seguimiento del CAD y de la Gerencia). Recibir y pedir informes del Consejo de Administracin, la Gerencia y del Auditor Interno y Externo, efectuar actividades de supervisin en gabinete y en terreno. Responsable para que todas las instancias de la Cooperativa de Ahorro y Crdito cumplan con su misin; que el Consejo y la Gerencia apliquen una poltica prudente, sostenible y que respeten los derechos de los socios. As tambin, emiten dictamen con los resultados de su trabajo ante la Asamblea General. Las mismas habilidad aplican para en Consejo de Vigilancia: Idoneidad moral. Perfil de liderazgo. Criterios de buen juicio. Capacitacin bsica en materia financiera. Capacidad de interrelacin social.

Gerencia (ente de ejecucin operativa). Tiene la responsabilidad para la diligencia, veracidad, eficiencia y los resultados de las operaciones y de la calidad de los productos. Adems de la razonabilidad de las operaciones y del cumplimiento diligente de las polticas y decisiones emitidas por el Consejo. La Gerencia deber contar con las siguientes calificaciones profesionales: Idoneidad moral. Perfil de liderazgo. Capacidad de interrelacin social. Capacidad tcnica. Experiencia en entidades relacionadas con las microfinanzas o financieras, en funciones acordes a su calidad de gerente.

Adems, realizar las siguientes funciones: Participar en la planificacin estratgica y materializarla. Formular y ejecutar la planificacin operativa y desarrollar la estructura organizacional requerida para el cumplimiento de la estrategia. Establecer y contar con los recursos materiales, humanos, tecnolgicos y de informacin, requeridos para la ejecucin de la estrategia, planes, metas y presupuestos. Interiorizarse de los resultados de las auditoras internas y externas, tomar las medidas correctivas y accionar el cumplimiento de las recomendaciones efectuadas.

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4. Delimitacin de responsabilidades y funciones de Comisiones, Comit de Vigilancia y la Gerencia.

Consejo de Administracin,

Es fundamental clarificar las funciones de los tres poderes de la entidad: propietarios, directores, gerente; puesto que los directivos y la administracin representan roles distintos, que generan valor en forma diferente, requieren de habilidades diferentes y tienen distintas responsabilidades. a) Consejo de Administracin (CAD): Estratgico, Supervisin y Seguimiento. Alcances en cuanto al concepto Estratgico: Resolver sobre la planificacin estratgica (La planificacin estratgica ser compartida con la Direccin Ejecutiva. No debe haber una planificacin particular del CAD) Participar en la planificacin operativa. Determinar la estructura organizacional. Seleccionar, contratar y remover a la Gerencia General. Tomar conocimiento acerca de la contratacin y despedida de Subgerentes y Jefes de Divisiones. Hacer seguimiento del cumplimento de las polticas, limites, metas y proyectos estratgicos (por ejemplo, planes de inversiones o de enajenaciones). Evaluar los riesgos. Recibir los Informes gerenciales. Recibir los informes de la auditora interna y del Comit de Supervisin. Ejercer actividades de supervisin: o o o o o o Revisar y autorizar el plan de trabajo de la auditora interna. Hacer seguimiento del cumplimiento del plan de auditora interna. Revisar y autorizar el manual de auditora interna. Revisar los informes del auditor interno. Hacer seguimiento a las observaciones del auditor interno y del Comit de Supervisin Evaluar la razonabilidad del sistema de control interno (recibir los resultados de la evaluacin a travs de la herramienta SCI) o Recibir los reportes de la evaluacin de riesgos (ALERTA TEMPRANA, mdulo de riesgo) o Recibir los dems informes gerenciales (ALERTA TEMPRANA, mdulo de gestin, informes sobre cumplimiento y progreso de proyectos, adquisiciones y enajenaciones, etc.) o Seleccionar la empresa de Auditora Externa. o Visitar sucursales. o Asistir a Asambleas regionales. Principales herramientas de control que debe utilizar el Consejo para contribuir a la toma de decisiones: Sesiones, la constitucin de comits y comisiones, los programas SCI y ALERTA TEMPRANA, Informes de la Auditora Interna, Informes de la Evaluacin de Riesgos y otros Enero 2010 10 -

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Informes Gerenciales, Informes de los Auditores Externos, Informes del Comit de Supervisin, la contratacin a peritos externos. b) Las Comisiones: Comisiones compuestas por Dirigentes (Por ejemplo, Comit de Inversiones y Comits Mixtos configurados por Dirigentes y Gerentes, Subgerentes; Comit de Recursos Humanos slo parte Nivel Ejecutivo/Subgerentes, Jefes de reas, Dirigentes y Ejecutivos (Por ejemplo, Comit de Crdito) c) Comit de Vigilancia: Ejercer actividades de supervisin: a) b) c) d) e) f) Revisar el plan de trabajo de la auditora interna. Hacer seguimiento del cumplimiento del plan de auditora interna. Verificar el cumplimiento del manual de auditora interna Revisar los informes del auditor interno. Hacer seguimiento de las medidas correctivas a las observaciones del auditor interno. Evaluar la razonabilidad del sistema de control interno (recibir los resultados de la evaluacin a travs de la herramienta SCI) g) Recibir los reportes de la evaluacin de riesgos (ALERTA TEMPRANA, mdulo de riesgo) h) Recibir los dems informes gerenciales (ALERTA TEMPRANA, mdulo de gestin, informes sobre cumplimiento y progreso de proyectos, adquisiciones y enajenaciones, etc.) i) Recibir y comentar el plan de mejoras y reestructuracin. j) Comentar la seleccin la empresa de Auditora Externa. k) Participar en los inventarios. l) Participar en los arqueos. m) Visitar Asambleas regionales. n) Presentar el informe de su gestin en la Asamblea anual. o) Reportar sobre irregularidades y siniestros financieros a los socios y a las autoridades.

d) Gerencia: Debe participar en la planificacin estratgica y operativa, en el diseo de la estructura organizacional y en la elaboracin de la organizacin operativa. Debe ejecutar la planificacin estratgica y operativa y aplicar la estructura organizacional. Debe implementar, instrumentar y aplicar todos los dispositivos organizacionales, administrativos y de control, establecidos en los Fundamentos Organizacionales. Debe ejecutar el mando de personal (reporte sobre aspectos, cambios econmicos y de jerarqua importantes, adems de ocurrencias extraordinarias al Consejo de Administracin y al Comit de Vigilancia) Debe informar a los Consejos del desarrollo y del nivel de riesgos y de acontecimientos extraordinarios importantes. 11

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e) Buen Gobierno Corporativo: La combinacin de los elementos de la Gobernabilidad (ver Anillos de la Gobernabilidad) y de los factores de una poltica diligente (ver tringulo de las polticas diligentes de la intermediacin financiera) da como resultado un Buen Gobierno. El Buen Gobierno, determina la calidad de la gestin, los valores y productos brindados a los socios y la sostenibilidad de la Entidad. El siguiente grfico, demuestra las interrelaciones y las interdependencias de la Gobernabilidad y de los factores clave de la poltica empresarial hacia la consolidacin de un Buen Gobierno.

f) Definicin del Gobierno Corporativo: Conjunto de prcticas y mecanismos que prevn en una empresa, los incentivos apropiados al directorio y ejecutivos, para proteger los intereses de la compaa y los accionistas; y que facilitan el monitoreo efectivo de tal modo de proveer la creacin de valor y el uso eficiente de recursos3

Organizacin de Cooperacin Econmica y Desarrollo (OCDE)

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Sntesis de los Anillos de la Gobernabilidad y el Tringulo Mgico para una Gestin exitosa

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5. En qu situaciones y hasta dnde podran/deberan los Directivos involucrarse en la administracin de la Cooperativa de Ahorro y Crdito, en reas operativas o en la administracin del personal?

Bsicamente los dirigentes deben privarse de toda injerencia operativa en las operaciones y en las decisiones de la administracin financiera. La funcin de los directivos no es una extensin de la labor de administracin, sino, ms bien la representacin de los intereses de los propietarios (socios). Principio Superior de los Consejos: Centrarse en la parte estratgica y no incurrir en la parte operativa. Contar con una Gerencia y Jefes de reas de confianza y profesionales. Si el Consejo no confa en la capacidad moral y profesional de su Gerencia no ha seleccionado a la persona adecuada para el cargo. La deficiencia recae en la responsabilidad del Consejo y no puede ser subsanada por intervenciones e injerencias permanentes de los consejeros en las facultades administrativas. Un Consejo fuerte contrata y confa en un Gerente fuerte. Lo supervisa pero no lo rebasa en sus facultades y funciones. En el caso de irregularidades, los dirigentes deben insistir y hacer seguimiento de las medias correctivas. Si la gestin de la Gerencia fuera la causa de las irregularidades, fraudes, incumplimiento de las polticas establecidas o simplemente mala administracin, los dirigentes deben tomar las medidas correctivas. Estas deben ser estratgicas y no operativas: cambio de la Gerencia y no reemplazar el Gerente, solicitar estudios, cambio de polticas, cambio de Auditores Internos y Externos, acudir a la asesora de las Autoridades de Supervisin, contratar a expertos terceros, etc. En tiempo de crisis el Consejo debe ajustar las polticas estratgicas, las metas operativas, revisar lmites, evaluar proyectos, aplicar polticas de austeridad de gastos, incrementar la comunicacin entre los actores estratgicos (Gerencia-Consejo-Comit de Vigilancia). Se debe conseguir un equilibrio entre un grado adecuado de control y direccin, a la vez lograr un nivel de delegacin de poderes y de autonoma de la administracin, que permita a sta ltima un espacio de maniobra para cumplir su funcin.

6. Cules son los alcances y limitaciones del Consejo de Administracin y tiempos ordinarios y extraordinarios? Los dirigentes deben brindar sus tiempos a las sesiones del Consejo y del Comit de Vigilancia, a las reuniones de sus comisiones asignadas y a las Asambleas ordinarias y extraordinarias, generales o regionales. En el caso de los presidentes del Consejo, del Comit de Vigilancia y de Comisiones puede resultar necesario consultar adicionalmente en sesiones personales con la Gerencia, el Auditor Interno u otros interlocutores de nivel ejecutivo.

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7. Hasta dnde son responsables los Directivos/ Gerencia de los resultados de la Cooperativa de Ahorro y Crdito?

Por resoluciones y actividades gravemente negligentes o dolosas que causan prdidas para la Cooperativa de Ahorro y Crdito, merman su desarrollo y afectan su sostenibilidad o ponen en riesgo la solvencia. Por infringir leyes y regulaciones. Por fraudes y malversaciones de recursos. Por omisiones de medidas correctivas. Por ignorar o rebasar las facultades delegadas o asignadas. Por privilegios y beneficios no autorizados por la Asamblea y/o no cubiertos por la regulacin vigente. Actan con fe pblica frente a los socios que confan en la recuperabilidad de sus ahorros y su capital social; por ende, responden a la prdida de las inversiones de los asociados en caso de insolvencia y liquidacin forzosa de la Cooperativa de Ahorro y Crdito. Tambin, son responsables por no reportar completa y correcta la situacin financiera, presentar estados financieros manipulados o maquillados a las autoridades, el Comit de Vigilancia y a los socios. ante las Cooperativas de Ahorro y Crditos vecinas regionales y nacionales por daos de publicidad negativa ante la ciudana y el sistema financiero por corridas de depositantes causadas por el siniestro de la Cooperativa de Ahorro y Crdito

8. Compensacin de Directivos En Alemania los dirigentes elegidos por la asamblea que desempean sus funciones honorficamente reciben indemnizaciones para cubrir los costos de eventuales traslados, estada (hoteles) y viticos. Adems les pagan una compensacin para la asistencia a las sesiones. Adems, los presidentes y vicepresidentes de los consejos o de comits reciben, en algunas cooperativas, una indemnizacin por sus tiempos extras invertidos.

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