Reflexiones sobre el futuro de la calidad Dice la presentadora de televisin sobre la vida idlica de su familia en Florida, la joven estrella pelcula

se ri y dijo, "Oh, nos encanta ir de compras en Wal-Mart y Target, y siempre comer en Denny. Es un poco embarazoso porque" (su emblemtico y muy rico marido estrella de pelculas) "sabe todo en el men". Ella sonri y dijo algo avergonzada, "es justo lo que nos gusta hacer". Si esta conversacin tuvo lugar en la dcada de 1920, que podra fcilmente haber estado hablando de Penney y Macy y Horn&Hardart. Los valores cambian y son, evidentemente, personales. Curiosamente, esta pequea vieta y mi referencia a una poca antes de ilustrar los dos aspectos ms bsicos y de importancia crtica del concepto de calidad y el papel de la gestin de la calidad: 1. el cliente define el valor (rendimiento en relacin con el costo). 2. calidad define lo bien que una empresa satisface el elemento de actuacin en la ecuacin de valor. Una empresa en este contexto puede ser descrito como una entidad, que se compone de los recursos organiza en funciones y procesos y emplea la tecnologa de una combinacin de productos y procesos para proporcionar sustancias pegajosas o servicios de valor para el cliente. El cliente atribuye valor a los productos y servicios, las necesidades y los deseos se cumplen o exceden a un costo aceptable. Al mismo tiempo, la intencin de los sistemas de calidad ha ido evolucionando de conformidad con las especificaciones para la mejora de la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de los requisitos del cliente (ISO 9001:2000) para mejorar el rendimiento y la capacidad (ISO 9004:2000) general de la organizacin. Algo al mismo tiempo, el papel de la ingeniera de calidad ha evolucionado a partir de conformidad con las especificaciones de control hacia "la maximizacin de la calidad del propio proceso y los bienes que produce". Bsicamente, la excelencia es fundamental para el capitalismo, y viaja bien.

Este ha participado profesionales de calidad en el desarrollo e implementacin de sistemas de control, primero, la calidad y luego, poco a poco, los sistemas de gestin de calidad (SGC), la incorporacin de controles de procesos, procesos de auditora interna y las iniciativas para lograr la mejora continua sostenible. Pero QMS intencin y, ms importante an, la prctica siempre ha ido a la zaga de la evolucin de los conceptos de calidad y excelencia de la organizacin, en

particular en lo que respecta a la competitividad en la economa global. Mejora continua es en realidad la calidad o enfoques para eliminar lo que los clientes no les gusta la defensiva.Por otra parte, la generacin de valor o la creacin de lo que los clientes les gustan es un producto de calidad ofensiva, que es la clave para lograr una ventaja competitiva y la excelencia empresarial. Efectivamente, el papel de los profesionales de la calidad se ha convertido vinculada a, y limitada por este enfoque en la calidad defensiva y los procesos implicados en el control y reduccin de la variacin y de los residuos. Sin embargo, existen empresas comerciales para generar beneficios y retorno de la inversin. Obviamente, la calidad logrado sin fines de lucro no es un objetivo viable, basta con ver el destino de RollsRoyce contra el xito de Lexus. Sin embargo, el desempeo financiero es la consecuencia de rendimiento operativo impulsado por la calidad ofensiva, mejores tecnologas, el aumento de la competencia de organizacin y comportamiento organizacional socialmente responsable. Se deduce entonces que la calidad, como un objetivo del sistema de gestin, es realmente la excelencia y debe caracterizar a la empresa en su conjunto, no slo de sus productos o servicios. Que deben de cumplir los requisitos y deseos de los clientes comerciales, as como los inversores, empleados y sus familias, la comunidad y las personas jurdicas y reglamentarias. Por supuesto, la globalizacin se expande y aade complejidad a esta imagen. la idea o percepcin de la calidad y el valor de transformacin ya que la empresa gasta a travs de mltiples fronteras geogrficas, culturales y polticas. Bsicamente, la excelencia es fundamental para el capitalismo, y viaja bien. Del SGC para BMS

Para ser eficaz en este contexto, el SGC debe transformarse en un sistema de gestin empresarial (BMS). Como tal, se debe abordar e incorporar toda la empresa-una construccin compleja y dinmica de los procesos vinculados e integrados, incluidos los que generan valor a travs de la realizacin y suministro de productos y servicios, los que apoyan y los que proporcionan la direccin estratgica, la planificacin y control. Mientras que los recursos, personas, equipos, instalaciones, conservacin de energa que participan en estos procesos se pueden organizar en funciones o departamentos designados arbitrariamente por razones administrativas, el enfoque BMS reconoce que existen todos estos elementos para un nico propsito: apoyar, suministro y aumentar el valor generando procesos.

Pero hay mucho ms a esto que simplemente definir los objetivos de calidad y el control y la mejora de los procesos. De lo que he consultado a lo largo de los ltimos aos, los procesos se documentan slo como entradas secuenciales implementadas y actividades discretas dentro de los departamentos. Para ser eficaces, estos procesos deben ser entendidos como funcionan conjuntamente para proporcionar o apoyar la provisin de prestaciones puntuales. Pensar en una orquesta sinfnica en la que las secciones separadas de los msicos, bajo la direccin de un director de orquesta, ofrecen componentes complejos de la composicin musical en concierto. Lo que experimenta el pblico son las caractersticas (valor) de las prestaciones, no sus componentes discretos. Por otra parte, los lderes de conductores y seccin no pretenden microgestin de cada msico en sus tareas. Imagnese la cacofona resultante si intentaban hacerlo! Por el contrario, tres elementos crticos se combinan para ofrecer una experiencia musical (entregables): 1. Los msicos son competentes. Ellos saben cmo tocar sus instrumentos particulares. 2. Los msicos tienen y entienden la msica. Ellos saben a qu jugar y cundo jugar, a pesar de que cada uno es responsable de diferentes entregas en cualquier momento del tiempo. 3. El conductor de la direccin estratgica en la seleccin de la msica, la interpretacin, los matices y el tempo. Lo Esencial de todo esto es la gestin del conocimiento y de los resultados, no el control de la actividad.

Las Entregas se han mejorado con el tiempo por lo estudiado y uso de conocimiento adicional obtenido al trabajar en conjunto. Si bien la gestin de tareas es similar a lo que Peter M. Senge se refiere como abordar "detalle complejidad", el enfoque se centra BMS el uso de la gestin del conocimiento para entender y manejar la "complejidad dinmica". ' El conocimiento en este contexto incluye la tecnologa (instrumentos y la capacidad de utilizarlos) y sistemas (procesos gestionados o la banda sonora) que se aplica para lograr los objetivos estratgicos, incluyendo la satisfaccin del cliente, la ventaja competitiva y, en ltima instancia, el rendimiento financiero.

UNA PARBOLA DE NUESTRO TIEMPO Mi primer trabajo industrial consisti en trabajar como supervisor de turno nefito en una planta de fabricacin de rayn. Un da me di cuenta de algunas de las mquinas parecan ser suministrada por un sistema discreto y se ejecutaba un producto que pareca ser ligeramente diferente a la del producto normal.

Nadie en el suelo podra iluminar a moneda corriente, por lo que se lo pidi al jefe de departamento. "Oh, eso es rayn carbonizable", dijo y sigui escribiendo su informe. Apret que le explicara.

En una cscara de nuez, esta fibra celulsica fue entretejida en tela que a continuacin, fue laminado en un gran bloque, despedido a alguna temperatura increble y convertida en una estructura de curvada del de carbono esencialmente puro.

Esto se convirti en el protector de calor de la nave espacial Apolo. En cada reentrada, ese bloque de rayn era lo nico que separaba a los astronautas desde la eternidad.

Por increble que pueda parecer, no slo no s esto, pero tampoco lo hizo ninguna de las personas involucradas en los muchos procesos que producen este producto en la fbrica. No, no era una especie de secreto de Estado, sino que era simplemente debido a la irreflexin y la creencia de que los obreros no tenan que saber estas cosas de la administracin.

Por "cosas", me refiero a las respuestas a preguntas tales como cul es el uso final del producto? Qu caractersticas del producto son fundamentales para el uso final y por lo tanto proporcionar un valor esencial? Por qu son crticos? Qu parmetros de proceso son esenciales para el mantenimiento de esas caractersticas crticas? Por qu son esenciales? Cmo se controla estos parmetros? Slo cosas, sabes?

No proporcionar a los empleados con el conocimiento esencial es el fallo ms crtico de la gestin.

Tener la intencin no es suficiente. Recuerde Michel de Montaigne-modelar el sistema con eficacia a este propsito es el predicado esencial (vase la referencia 6 al final del artculo). Esto puede y debe ser el papel principal y el enfoque de la funcin de calidad.

FUTURO DE LA CALIDAD

PAPEL DE LA GESTIN DE LA CALIDAD EN BMS AMBIENTE

Como la definicin de la calidad ha evolucionado, tambin lo ha hecho el papel de la funcin de calidad. Ha evolucionado desde el control de los productos a las especificaciones, al control del proceso y la reduccin de la variacin, con el desarrollo e implementacin de un SGC basado en procesos diseados para lograr y mantener la mejora continua y la satisfaccin del cliente comercial, a un BMS con un alcance que se extiende ms all de la calidad del cliente a la empresa excelencia.

Lgicamente, esta evolucin debe participar directamente todas las otras funciones de la empresa y los procesos en el BMS, incluida la planificacin estratgica, marketing y ventas, gestin de proyectos, diseo y proceso de ingeniera, adquisiciones, contratacin de personal y el procesamiento de datos, con la funcin de calidad cumpliendo una funcin facilitadora.

El QMS / BMS requiere mtodos de control de procesos, resolucin de problemas y el anlisis cuantitativo se apliquen efectivamente a estos otros procesos y reas funcionales adicionales.

Debido a que el alcance de la BMS se extiende mucho ms all de las metas basadas nicamente en las necesidades de los clientes comerciales y aborda los valores de los intereses financieros, los empleados, la comunidad y las entidades reguladoras, hay una gran necesidad de la funcin de calidad de evolucionar sus procesos de soporte en una escala de toda la empresa. Voy a responder a estas necesidades y oportunidades, considerando cada componente importante de un BMS. El sistema operativo El sistema operativo es el sistema nervioso y al cerebro de un BMS. Al alinear los objetivos estratgicos de desempeo con los requisitos de los clientes y las partes interesadas, y para el seguimiento y la medicin del impacto en el rendimiento del proceso de estos objetivos, el sistema operativo permite el liderazgo para asegurar su negocio de planificacin de decisiones rendimiento de la unidad y sus recursos se centran en la consecucin de los objetivos (vase la Figura 1). Si bien la aplicacin y el uso del sistema operativo es la responsabilidad de todo el equipo de liderazgo en todos los niveles de la organizacin, la funcin de calidad a menudo facilita el proceso y proporciona conocimientos, herramientas cuantitativas y disciplina del sistema. Ayuda al equipo de liderazgo a travs de la evolucin de la gestin funcional utilizando medidas financieras para cruzar la gestin de procesos funcionales utilizando un sistema de gestin de datos que caracteriza y cuantifica la relacin entre la efectividad del proceso y los indicadores clave de rendimiento para las cosas tales como la calidad, costo, entrega y servicio al cliente y la satisfaccin de los empleados, la seguridad y el impacto medioambiental. La determinacin de los objetivos y la implementacin de una poltica basada en requisitos del cliente y las partes interesadas es esencial para la eficacia del sistema operativo y se obtiene mejor cuando estn hechas en una parte integral del documentado del sistema de gestin. Un Sistema de Gestin Integrado. Los conocimientos y las competencias bsicas esenciales de una empresa reside en la generacin de valor procesos. En un sistema integrado, estos procesos aplicar el conocimiento de la empresa de productos y tecnologa de proceso para la creacin de mximo valor para satisfacer-las necesidades de los clientes y las partes interesadas. Este es el enfoque y el sistema de incluye el apoyo de la empresa y los negocios procesos. La generacin de valor capacidades de la empresa son el resultado de launa eficacia combinada deestos procesos.

Por lo tanto, todas las actividades funcionales de la organizacin (contabilidad, recursos humanos, compras, ventas, comercializacin y control de calidad) deben ser entendidas en trminos de su impacto en el valor de realizacin (eficiencia, la calidad, la competitividad tecnolgica y oportunidad), en lugar de ser comprendido y gestiona en el marco de las actividades discretas (llamadas ventas realizadas, las horas trabajadas en los proyectos, el costo por la compra de la transaccin y los medidores calibrados).

Tambin es importante comprender el valor en el contexto de la salud, la seguridad y el medio ambiente y reconocer la necesidad de integrar el anlisis y control de los impactos de procesos en todo el espectro valor en un sistema.

En 1585, Michel de Montaigne escribi, prefiero la manera mi mente que fumish l. "Fashioning la documentacin del sistema de gestin es esencial para la gestin eficaz de los conocimientos.

Segn Montaigne, la adquisicin de conocimientosesfcil, es saber cmousarloesoesdifcil (vase el recuadro "Unaparbola de nuestrotiempo", p 25.). La captura y la definicin de la secuencia e interaccin de los procesos de la organizacin (vase la figura 2) proporciona la partitura para garantizar entregas efectivas, ya sean cheques, recursos humanos competentes o productos que sustentan la competitividad. Una buena documentacin proporciona un valor, garantizando la gestin, el mantenimiento y el acceso al conocimiento crtico. Mala documentacin slo da trabajo a los escribas y los auditores. Al proporcionar disciplinas para el seguimiento y la medicin del impacto eficacia y el rendimiento de estos procesos, el sistema ayuda a apoyar un anlisis eficaz de liderazgo, toma de decisiones y asignacin de recursos para mejorar la eficacia de los procesos especficos que afectan a los objetivos estratgicos de desempeo. El nuevo papel de la Calidad La funcin de calidad es especialmente adecuado para facilitar el desarrollo, implementacin, evaluacin y mejora continua del sistema. Se puede guiar la expansin del alcance y la aplicacin del sistema a los procesos que no se

encuentran tradicionalmente dentro de un sistema basado en la norma ISO 9000, incluyendo: * Procesos como la gestin de personal y la competencia frente a la formacin. * Gestin de la cadena de suministro y la adquisicin procesos en lugar de comprarlos. * Ventas y desarrollo de procesos de negocio-a diferencia de la revisin del contrato. Procesos como * Gestin integrada de programas, desarrollo de productos y el lanzamiento oposicin a la planificacin de la calidad. Este enfoque es esencial si la empresa es alinear eficazmente sus procesos de apoyo, gestin y sistema con sus procesos de generacin de valor. El papel de la calidad podra incluir la formacin para toda la empresa, ayuda a la definicin de procesos, documentacin, seguimiento y control. Tambin podra guiar la aplicacin de herramientas cuantitativos, anlisis y mtodos de mejora continua a travs de toda la empresa actividades-desde el anlisis de los requisitos del cliente y el rendimiento de seguimiento, los datos de proceso y de productos para la fijacin de objetivos y la mejora de producto y metodologas de desarrollo de procesos. La funcin de la calidad tambin puede emplear la auditora interna como un proceso de gestin de claves para ayudar a la alta direccin para asegurar el cumplimiento de los requisitos del sistema definidos, evaluar la eficacia de los procesos de negocio clave en la prctica y proporcionar informacin y conocimientos sobre la necesidad de cambio y mejora. Desafortunadamente, muchas empresas llevan a cabo auditoras internas slo para asegurar el cumplimiento de una norma. Poco, si los hay, valor real por lo tanto, se obtiene a partir de una actividad que debera proporcionar la parte superior de gestin con puntos de vista crticos y recomendaciones valiosas para la mejora. A medida que el sistema de gestin evoluciona para incorporar toda la empresa y centrarse en el rendimiento y los resultados, el papel de la calidad como una funcin y la profesin tiene que evolucionar tanto en el alcance y la orientacin. El alcance debe incluir la aplicacin de sistemas de mejora continua, herramientas y disciplinas en toda la empresa, y estos esfuerzos deben reorientarse para centrarse en resultados y su contribucin al valor. Central de este son las prcticas

que intervienen en la adquisicin del conocimiento, la gestin y expansin de la potenciacin de toda la empresa a los resultados de efectos.