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PLANEACIN Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Una definicin clara del primer tratadista de Administracin de empresas hispanoamericano, Agustn Reyes de Ponce, la planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin.

Importancia de la Planeacin
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantas de xito. Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar las cosas. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismos. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin. La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la empresa conocen hacia donde se dirigen sus esfuerzos. Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la empresa.

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Proceso de la planeacin
Los pasos necesarios para realizar una planeacin o planificacin, son los siguientes: 1. Anlisis de la situacin actual En primer lugar debemos hacer un anlisis externo, que nos permita conocer la situacin del entorno y detectar oportunidades y amenazas, y un anlisis interno, que nos permita conocer el estado o capacidad de la empresa y detectar fortalezas y debilidades. En el anlisis externo se evalan las fuerzas econmicas, sociales, gubernamentales, tecnolgicas; as como a la competencia, clientes y proveedores. De igual manera se evalan aspectos que ya existan, as como aspectos que podran existir (tendencias). Y en el anlisis interno se evalan los recursos con que cuenta la empresa, ya sean financieros, humanos, materiales, tecnolgicos, etc. 2. Establecer objetivos Una vez realizado el anlisis de la situacin, pasamos a establecer los objetivos de la empresa, de acuerdo a los recursos o la capacidad que sta posea, y de acuerdo al entorno externo que hemos analizado. 3. Formular estrategias Una vez que hemos establecido los objetivos, pasamos a determinar las estrategias o las acciones que vamos a tomar, necesarias para alcanzar dichos objetivos. 4. Disear programas o planes de accin Una vez determinadas las estrategias o las acciones que vamos a tomar, pasamos a desarrollar los programas o planes de accin, que consisten en documentos en donde se especifica cmo se van a alcanzar los objetivos propuestos, es decir, cmo se va a implementar o ejecutar las estrategias o acciones formuladas.
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En dichos programas o planes, debemos especificar:

Los pasos a seguir: qu tareas se van a realizar, necesarias para implementar o ejecutar las estrategias o acciones. La asignacin de recursos: qu recursos se van a utilizar y cmo se van a distribuir. Los responsables: quines sern los responsables y encargados de llevar a cabo, implementar o ejecutar las estrategias o acciones. El cronograma con fechas y tiempos: cundo se implementarn o ejecutarn las estrategias o acciones, y en qu tiempo se obtendrn resultados. El presupuesto: cunto se invertir en la implementacin o ejecucin de las estrategias o acciones. Tipos de planeacin

Planificacin Estratgica Es la planificacin a largo plazo que enfoca a la organizacin como un todo. Los administradores consideran a la organizacin una unidad total y se preguntan a s mismo qu debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales.

El largo plazo se define como un perodo que se extiende aproximadamente entre 3 y 5 aos hacia el futuro.
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Se debe seguir el principio del compromiso el cual afirma que los administradores deben comprometerse fondos para la planificacin slo cuando puedan anticipar, en el futuro prximo, un rendimiento sobre los gastos de planificacin como resultado del anlisis de planeacin a largo plazo. Planeacin tctica Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las operaciones actuales de las diversas partes de la organizacin. El corto plazo se define como un perodo que se extiende slo a un ao o menos hacia el futuro. Los administradores usan la planeacin tctica para describir lo que las diversas partes de la organizacin deben hacer para que la empresa tenga xito en algn momento dentro de un ao o manos hacia el futuro. Planificacin Operativa Realiza un microplaneamiento de las organizaciones de carcter inmediato, que detalla cmo debern alcanzarse las metas. En realidad, todos los puntos de la base de la planeacin se dan en el nivel operativo, lo que en gran medida influye y determina, en conjunto con la parte tctica, la obtencin de resultados. La parte operacional incluye esquemas de tareas y operaciones debidamente racionalizados y sometidos a un proceso reduccionista tpico del enfoque de sistema cerrado. Se organiza con base en los procesos programables y las tcnicas computacionales. Se trata de convertir una idea en realidad, o ejecutar el propsito de una accin a travs de varias vas, se trabaja a corto plazo generalmente a menos de 1 ao.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL El desarrollo organizacional, al que con frecuencia se le denomina como DO, no es un concepto que se pueda definir con facilidad, ya que es un trmino que involucra un grupo de intervenciones para el cambio planeado, basado en valores humansticos y democrticos, que pretenden mejorar la eficacia de las organizaciones y el bienestar de los empleados.

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En otras palabras, el desarrollo organizacional se refiere a cambios planificados en la organizacin que se concentran en la calidad de las relaciones humanas. En el DO, el agente de cambio puede ser directivo, pero usualmente recibe orientacin o ayuda por parte de expertos y especialistas externos.

Valores del desarrollo organizacional Los agentes de cambio en el desarrollo organizacional conceden poco valor a conceptos como poder, autoridad, control, conflicto y coaccin y, por el contrario, enfatizan valores bsicos como:

Respeto por las personas. Se piensa que las personas son responsables, conscientes y dedicadas y que deben recibir un trato digno y respetuoso. Confianza y apoyo. La organizacin sana y eficaz se caracteriza por la confianza, la autenticidad, la apertura y un clima solidario. Igualdad de poder. Las organizaciones eficaces restan importancia al control y la autoridad jerrquica. Confrontacin. Los problemas no se deben ocultar, se deben enfrentar abiertamente. Participacin. Cuanta ms participacin tengan en las decisiones de un cambio las personas que se vern afectadas por l, tanto mayor su compromiso para poner en prctica esas decisiones.

Etapas del desarrollo organizacional Las tres etapas principales del desarrollo organizacional son:

Diagnstico inicial Recopilacin de datos Intervencin

Diagnstico inicial La primera etapa de diagnstico ocurre cuando los consultores en desarrollo organizacional trabajan con los gerentes para determinar por qu la productividad es baja o por qu los empleados estn insatisfechos. Las reuniones con la alta
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gerencia y las entrevistas con los gerentes de nivel medio ayudan a definir la situacin actual de la organizacin. Una vez que los consultores de desarrollo organizacional identifican el tipo general de problema, puede disearse un proceso ms formal para la recopilacin de datos.

Recopilacin de datos Con frecuencia, la etapa de recopilacin formal incluye encuestas mediante cuestionarios y discusiones en grupo. Estas encuestas incluyen caractersticas organizacionales especficas, tales como la satisfaccin en el puesto, el estilo de liderazgo, el ambiente, la descentralizacin y la participacin de los empleados en la toma de decisiones. Las discusiones en grupo tambin pueden formar parte de la fase de recopilacin formal de datos. Los datos se analizan y se llega a conclusiones especficas basadas en comparaciones contra las normas organizacionales. Pueden identificarse las reas problema en departamentos especficos. La recopilacin y el anlisis de los datos se utilizan para guiar la intervencin formal de desarrollo organizacional.

Intervencin La etapa de intervencin requiere la capacitacin necesaria para resolver los problemas identificados por los consultores. La intervencin puede incluir un retiro que dura de tres a cinco das durante el cual los empleados pueden analizar cmo crear un mejor ambiente. La intervencin puede requerir la retroinformacin a un departamento especfico en relacin con la satisfaccin en los puestos, o puede incluir una capacitacin especfica en reas de motivacin de liderazgo que fueron identificadas como problemticas. La intervencin tambin incluye el mantenimiento de las nuevas conductas deseadas, el cual puede lograrse a travs del establecimiento de un grupo de trabajo interno para controlar el desempeo y realizar encuestas de seguimiento. Pueden realizarse intervenciones adicionales segn se necesite para mantener la

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satisfaccin en el trabajo y la sensacin de que se realiza un trabajo interesante, as como permitir una mayor intervencin de los empleados.

Tcnicas de desarrollo organizacional Los consultores e investigadores en desarrollo organizacional han creado una serie de tcnicas basadas en las ciencias de la conducta para diagnosticar estos problemas y provocar cambios en la conducta de las organizaciones. Tres de las tcnicas ms importantes son:

La retroinformacin con base en una encuesta La formacin de grupos Los crculos de calidad

Retroinformacin con base en una encuesta La retroinformacin con base en una encuesta se inicia comn cuestionario que se entrega a los empleados, en el que se les inquiere acerca de los valores, el clima, la participacin y la innovacin dentro de la Organizacin. El cuestionario suele preguntar a los miembros cosas sobre sus percepciones y actitudes en cuanto a una amplia gama de temas, inclusive las prcticas para tomar decisiones, la eficacia de la comunicacin, la coordinacin de unidades y la satisfaccin con la organizacin, el trabajo, los compaeros y el supervisor inmediato. Los datos de este cuestionario se tabulan y se convierten en un trampoln para identificar problemas y aclarar cuestiones que pueden estar crendole problemas a las personas. Se atiende en especial la importancia que tiene fomentar la discusin y asegurar que las discusiones se centren en temas e ideas, y no en atacar a las personas. Por ltimo, con la retroalimentacin de la encuesta, la discusin de grupo debe llevar a los miembros a identificar las posibles implicaciones de los resultados del cuestionario. Est escuchando la gente? Se estn generando ideas nuevas? Se pueden mejorar la toma de decisiones, las relaciones interpersonales o las asignaciones laborales? Podemos esperar que las respuestas a este tipo de
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preguntas lleven al grupo a ponerse de acuerdo en cuanto al compromiso con diversas acciones que remediarn los problemas que se identifican. Formacin de grupos Las organizaciones estn compuestas por personas que trabajan juntas para alcanzar una meta comn y el desarrollo organizacional le prestado bastante atencin a la creacin de equipos. La creacin de equipos se puede aplicar en grupos o entre grupos cuyas actividades son interdependientes. En este caso, se subrayar el nivel intergrupal y se dejar el desarrollo intergrupal para la siguiente seccin. En consecuencia, el inters girar en torno a su aplicacin a familias de la organizacin (grupos de mando), as como a comunidades, equipos de proyecto y grupos de actividades. Las actividades que se consideran en la creacin de equipos suelen incluir el establecimiento de metas, el desarrollo de relaciones interpersonales de los miembros del equipo, el anlisis de roles para aclarar el rol y las responsabilidades de cada miembro y el anlisis de procesos del equipo. Crculos de calidad Permite que los propios trabajadores puedan compartir con la administracin la responsabilidad de solucionar problemas de coordinacin, productividad y por supuesto de calidad.

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BALANCED SCORED-CARD Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su visin y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeo del negocio. Es una herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente cundo una compaa y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratgico. Tambin es una herramienta que ayuda a la compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia. Segn el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, 1996: "El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar al desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras -desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas

El CMI sugiere que veamos a la organizacin desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada: Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): Podemos continuar mejorando y creando valor? Interna del Negocio (Internal Business): En qu debemos sobresalir? Del cliente (Customer): Cmo nos ven los clientes? Financiera (Financial): Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas?

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Beneficios

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Industria Petrolera Nacional La exploracin petrolera en Mxico La industria petrolera, propiamente dicha, inici en nuestro pas en 1904, cuando se realiz el primer descubrimiento comercial en el pozo La Pez-1, en San Luis Potos, con una produccin de 1,500 barriles de petrleo por da, a una profundidad de 503 metros. Aunque la exploracin petrolera en Mxico inici tiempo antes, a finales del siglo XIX, ste fue el primer pozo realmente comercial que se perfor; desde entonces, ha habido una gran evolucin en los mtodos y tecnologas que se emplean para evaluar el potencial petrolero de las cuencas sedimentarias de nuestro pas. La exploracin petrolera en las cuencas sedimentarias, de acuerdo con Petrleos Mexicanos, se lleva a cabo con el fin de identificar la presencia y eficiencia de los elementos y procesos geolgicos que conforman el sistema petrolero activo. Posteriormente, con el conocimiento de estos elementos e informacin adicional, se estiman sus recursos prospectivos (parte recuperable de los volmenes de hidrocarburos an por descubrir.), que a su vez pueden ser transformados en reservas a travs de la perforacin de pozos exploratorios, contribuyendo a la restitucin de las reservas que son extradas. PEMEX Petrleos Mexicanos es la mayor empresa de Mxico, el mayor contribuyente fiscal del pas, as como una de las empresas ms grandes de Amrica Latina. Es de las pocas empresas petroleras del mundo que desarrolla toda la cadena productiva de la industria, desde la exploracin, hasta la distribucin y comercializacin de productos finales, incluyendo la petroqumica. Durante 2012, sus ingresos totales ascendieron a un billn 647 mil millones de pesos, obtuvo un rendimiento de operacin de 905 mil millones de pesos y su inversin ascendi a 311 mil millones de pesos.

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Petrleos Mexicanos fue creada en 1938, que cuenta con un rgimen constitucional para la explotacin de los recursos energticos (principalmente petrleo y gas natural) en territorio mexicano, aunque tambin cuenta con diversas operaciones en el extranjero. Esta empresa acta bajo la supervisin de un consejo de administracin, cuyo presidente es el Secretario de Energa, actualmente Pedro Joaqun Coldwell. El Director General de Pemex (el cual es el encargado de las operaciones diarias) es Emilio Lozoya Austin.

Misin
Maximizar el valor de los activos petroleros y los hidrocarburos de la nacin, satisfaciendo la demanda nacional de productos petrolferos con la calidad requerida, de manera segura, confiable, rentable y sustentable.

Visin
Ser reconocida por los mexicanos como un organismo socialmente responsable, que permanentemente aumenta el valor de sus activos y de los hidrocarburos de la nacin, que es gil, transparente y con alto nivel de innovacin en su estrategia y sus operaciones.

En 1992 Se expide una nueva Ley Orgnica de Petrleos Mexicanos y Organismos Subsidiarios mediante la cual Petrleos Mexicanos opera por conducto de un corporativo y cuatro organismos subsidiarios:

Pemex Pemex Pemex Pemex

Exploracin y Produccin Refinacin Gas y Petroqumica Bsica Petroqumica

Produce diversos tipos de combustible:

Gasolina "Magna" (calidad regular grado 87 octanos) Gasolina "Premium" (calidad superior grado 92 octanos) Disel Turbosina Combustleo Asfalto Gas LPG Azufre
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Plan de Negocios de PEMEX El Plan de Negocios de Petrleos Mexicanos y sus Organismos Subsidiarios 20132017 define el rumbo para cumplir con el mandato de creacin de valor y alcanzar la sustentabilidad operativa y financiera en el mediano y largo plazos. A partir de un cuidadoso examen de la situacin actual y del anlisis del entorno, se identificaron 15 objetivos agrupados en cuatro lneas de accin: crecimiento, eficiencia operativa, responsabilidad corporativa y modernizacin de la gestin, as mismo se establecieron estrategias y acciones que guiarn a PEMEX para su cumplimiento. 1. Incrementar inventario de reclasificacin reservas por nuevos descubrimientos y

2. Incrementar la produccin de hidrocarburos 3. Obtener niveles de eficiencia por encima de estndares internacionales en aprovechamiento de gas y costos de produccin 4. Alcanzar un desempeo operativo superior al promedio de la industria en las actividades de transformacin 5. Incrementar y adaptar la capacidad de transformacin industrial para asegurar el suministro y maximizar el valor econmico 6. Impulsar el desarrollo de la petroqumica nacional con inversin propia y complementaria 7. Optimizar la capacidad de logstica y acondicionamiento de hidrocarburos 8. Fortalecer la orientacin a los clientes 9. Garantizar la operacin segura y confiable 10. Mejorar el desempeo ambiental, la sustentabilidad del negocio y la relacin con comunidades 11. Desarrollar y proveer recursos humanos especializados y mejorar la productividad laboral

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12. Incrementar la generacin de valor y la eficiencia del proceso de suministros y fortalecer la proveedura nacional 13. Apoyar el crecimiento y mejora del negocio mediante el desarrollo tecnolgico 14. Fortalecer la gestin por procesos y la ejecucin de proyectos 15. Maximizar el valor de las oportunidades internacionales Estadsticas

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Instituto Mexicano del Petrleo El Instituto Mexicano del Petrleo es una institucin pblica descentralizada, dedicada a las investigaciones para la realizacin de la explotacin petrolfera en Mxico. Junto con Petrleos Mexicanos, busca realizar mejoras en cuanto a explotacin petrolfera se refiere. El instituto Mexicano del Petrleo surge el 23 de agosto de 1965, por iniciativa del entonces presidente de petrleos mexicanos; Jess Reyes Heroles.1 Una vez creado el instituto, se nombr como director a Javier Barros Sierra, quien tom posesin de su cargo el da 31 de enero de 1966.2 Defini las ramas de la actividad petrolera de este centro, las cuales eran; Ingeniera del petrleo Transporte del petrleo Distribucin de hidrocarburos Economa petrolera Refinacin Qumica del petrleo Petroqumica Diseo de equipo mecnico petrolfero Diseo de maquinaria petrolfera Diseo de electrnica petrolfera

Reforma Energtica La participacin del Instituto Mexicano del Petrleo (IMP) en la Reforma Energtica que est proponiendo el Gobierno de la Repblica puede ser de gran relevancia, ya que como lo dijo el Presidente Enrique Pea Nieto, el desarrollo del sector energtico deber acompaarse de la formacin de recursos humanos especializados y de la generacin de capacidades propias en materia de ingeniera, desarrollo tecnolgico e innovacin, seal el Secretario de Energa, licenciado Pedro Joaqun Coldwell, durante la Ceremonia Magna del 48 Aniversario de este centro pblico de investigacin.

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El titular de la Secretara de Energa (SENER) indic que la Reforma Energtica tiene tres objetivos de poltica en materia de hidrocarburos: Lograr tasas de restitucin de reservas probadas de petrleo y gas, superiores a cien por ciento; incrementar la produccin de petrleo de 2 y medio millones de barriles diarios a 3 millones para 2018, y 3 y medio millones de barriles en 2025; y aumentar la produccin de gas de 5 mil 700 millones de pies cbicos a 8 mil hacia 2018, y 10 mil 400 millones hacia el 2025. El Secretario Joaqun Codwell indic que el IMP ha dado importantes pasos en la ruta de modernizacin. Destac que la ampliacin y modernizacin de las refineras, la expansin y mejoramiento de la seguridad de la red de ductos y la reactivacin de la industria petroqumica del pas pueden lograrse de una manera ms efectiva con la contribucin de los proyectos de investigacin que actualmente desarrolla el IMP, como el uso de mtodos indirectos para inspeccionar ductos de transporte o el uso de tecnologas para la produccin de combustibles limpios. Para ello, dijo, es fundamental contar con mayores recursos humanos especializados, como los que se forjan y se especializan en el IMP: ingenieros mexicanos que trabajen en pro de nuestro pas. Es claro que necesitamos ir ms all de estrategias temporales para abatir nuestros problemas en el sector energa. Nuestros retos requieren de una solucin de fondo, y la respuesta obvia es un cambio estructural en el sector energtico.

Fuente de innovacin tecnolgica

En su oportunidad, el maestro Emilio Lozoya Austin, director general de Petrleos Mexicanos (Pemex), dijo que durante casi 50 aos el IMP ha sabido transformarse y adaptarse a los cambios y los requerimientos de la industria petrolera; gracias a ello se ha mantenido vigente como una fuente de innovacin tecnolgica, de ingeniera especializada y de formacin de recursos humanos para el sector. Respecto a la iniciativa de reforma Energtica, seal que seguramente se dispondrn de mejores instrumentos para llevar a cabo nuestra tarea, un rgimen fiscal distinto, un mejor sistema de gobierno corporativo y una estructura interna ms gil y ms flexible. Al mismo tiempo se enfrentarn nuevos retos como un ambiente de mayor competencia en distintos mbitos, una mayor exigencia en materia de transparencia y, sobre todo, de resultados.

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Lozoya Austin asever que frente al reto tecnolgico, Pemex requiere un IMP ms eficiente y ms moderno, donde la generacin de tecnologa y la realizacin de servicios tecnolgicos den valor a la industria. En ese contexto, la modernizacin del Instituto, emprendida a partir de su reorganizacin en el corto y largo plazo, deber mostrar resultados. Los proyectos de investigacin y las actividades del IMP deben producir resultados en distintos rubros como, por ejemplo: aumentar la probabilidad de descubrimiento de nuevos campos petroleros; incrementar las reservas probadas alargando la vida productiva de sus pozos; eficientar la transformacin de crudo y gas en combustibles limpios y productos petroqumicos ms competitivos en el mercado, y alcanzar niveles de clase mundial en nuestros servicios de ingeniera, apunto. Los servicios tecnolgicos que presta el IMP debern estar orientados a optimizar los procesos actuales, tanto en aguas arriba como en aguas abajo. Enfrentar con xito estos retos que se le vienen al Instituto, no ser fcil, pero con el trabajo conjunto de nuestros ingenieros, investigadores, laboratoristas y todo el personal, estoy seguro que se va a poder, ya que el rumbo estratgico que se ha trazado y las metas acordadas, son claros. Al IMP se le presenta hoy una gran oportunidad para propiciar, en estrecha relacin con Pemex, una industria petrolera donde la tecnologa sea la base para generar valor econmico, ambiental y social, refiri. Un declogo de metas Por su parte, el director general del IMP, doctor Vinicio Suro Prez, seal que el Instituto, desde su fundacin contina siendo la organizacin con ms patentes registradas anualmente en Mxico, la segunda firma de ingeniera en nuestro pas y el segundo o tercer abastecedor de servicios tecnolgicos para la parte de aguas arriba en la industria petrolera. En suma, nuestras lneas de investigacin, la de servicios tecnolgicos y la de ingeniera estn vivas y en movimiento. Seal que se ha iniciado una profunda reestructura organizacional apoyada en seis objetivos: gobernabilidad para asegurar una lnea continua de responsabilidad en la ejecucin de los proyectos; la excelencia en nuestros entregables y la rendicin de cuentas; la sustentabilidad financiera, un capital humano en constante superacin y continuar creando las condiciones para laborar

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en un ambiente, donde la seguridad es un valor; el cuidado de nuestra salud, una obligacin; y el respeto al medio ambiente, nuestro compromiso. Indic que en 2014, obtenidas las autorizaciones requeridas, se iniciar la construccin de un centro de tecnologas para aguas profundas, con recursos del Fondo de Investigacin IMP y esperanzadoramente con recursos del Fondo Sectorial Conacyt-Sener-Hidrocarburos, tal como lo estamos haciendo con el proyecto Hidrocarburos en lutitas, que contina avanzando y de acuerdo con el programa. Ambos fondos, por cierto, son imprescindibles para seguir este rumbo. El Director del IMP dijo que este panorama, junto con el compromiso de quienes laboran en el IMP, permitir adoptar un declogo de metas asociado a su rumbo estratgico, que tendr que ser alcanzado en un plazo no mayor a cinco aos: Retener al personal y becarios de alto valor; ampliar la capacidad para investigar, hacer ingeniera y servicios tecnolgicos; equilibrar el portafolio de proyectos de investigacin; fortalecer el portafolio de proyectos de servicios con aquellos de alto contenido tecnolgico, para obtener la mejor rentabilidad; aplicar el enfoque hbrido para procesos de recuperacin mejorada en campos maduros mexicanos; disear tecnologas compactas para la separacin y proceso de hidrocarburos; duplicar el nmero de patentes registradas; quintuplicar sus ingresos por regalas, comercializar extensivamente los productos qumicos y catalizadores; y comercializar extensivamente los dispositivos para alargar la vida productiva de los pozos petroleros.

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