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Universidad Autnoma de Yucatn

Facultad de Ingeniera Qumica

Ingeniera Industrial I

M. en A. Ileana Monsreal Barrera

Teora Neoclsica de la Administracin

Equipo: Gonzlez Snchez Oscar Alberto May Nah Esmeralda Guadalupe Montero Lugo Irving 4 de septiembre de 2013

NDICE
Introduccin. i Resumen... ii 1. Teora neoclsica de la administracin... 1 1.1. Caractersticas de la teora neoclsica.. 1 1.2. Administracin como tcnica social... 1 1.3. Aspectos administrativos comunes a las organizaciones.. 1 1.3.1. Eficacia y eficiencia 2 1.4. Principios bsicos de la organizacin.... 2 1.5. Centralizacin vs descentralizacin... 3 1.5.1. Centralizacin. 3 1.5.2. Descentralizacin... 3 1.6. Funciones bsicas del administrador. 4 1.6.1. Planeacin.. 4 1.6.1.1. Establecimiento de objetivos. 4 1.6.1.2. Desglose de objetivos 4 1.6.1.3. Amplitud de objetivos. 4 1.6.1.4. Tipo de Planes. 5 1.6.2. Organizacin... 5 1.6.2.1. Cobertura de la organizacin... 5 1.6.3. Direccin.. 5 1.6.3.1. Cobertura de la direccin.. 6 1.6.4. Control. 6 1.6.4.1. Fases del control. 6 1.6.4.1. Cobertura del control.. 6 2. Tipo de Organizacin 6 2.1. Organizacin lineal 7 2.1.1. Caractersticas 7 2.1.2. Ventajas y desventajas. 7 2.1.3. Campo de Aplicacin. 7 2.2. Organizacin funcional. 7 2.2.1. Caractersticas 7 2.2.2. Ventajas y desventajas. 8 2.2.3. Campo de Aplicacin. 8 2.3. Organizacin lnea y staff 8 2.3.1. Caractersticas....... 8 2.3.2. Ventajas y desventajas. 9 2.3.3. Campo de Aplicacin. 9 2.4. Comits.. 9 2.4.1. Caractersticas 9 2.4.2. Ventajas y desventajas. 9 2.4.3. Campo de Aplicacin. 9 3. Departamentalizacin9 3.1. Seleccin de las alternativas de departamentalizacin.. 10 3.2. Tipos de Departamentalizacin.. 11 4. Administracin por objetivos. 12 4.1. Caractersticas de la APO 12 4.2. Fijacin de objetivos. 12 4.2.1. Criterios de seleccin de objetivos.. 12

4.2.2. Jerarqua de objetivos... 13 4.3. Estrategia Organizacional 13 4.3.2. Conceptos de estrategia y tctica... 13 4.3.3. Planeacin estratgica.. 13 4.5. Ciclo de la APO.... 14 4.5.1. Modelo de Humble. 14 4.5.2. Modelo de Odiorne 14 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS. 15

INTRODUCCIN
A comienzos de la dcada de 1950 la teora de administrativa experimento un periodo fuerte de remodelacin. Finalizada la Segunda Guerra Mundial, el mundo alcanz un periodo de desarrollo industrial y econmico desconocido hasta entonces. Debido a esto las organizaciones entraron en etapas de cambios y transformaciones fuertes. Cabe mencionar que el enfoque clsico nunca fue sustituido del todo por otro enfoque. Las teoras administrativas posteriores se sustentaron en la teora clsica, ya como punto de partida o como crtica para aportar para adoptar una posicin diferente. El enfoque neoclsico es la reivindicacin de la teora clsica actualizada y adaptada a los problemas administrativos al tamao de las organizaciones de hoy, en otras palabras la teora neoclsica corresponde a la teora clsica maquillada, ecltica, que aprovecha la contribucin de las dems teoras administrativas. Los autores neoclsicos no forman propiamente una escuela definida, sino un movimiento relativamente heterogneo que recibe las denominaciones de escuela operacional o escuela del proceso administrativo. Los autores neoclsicos de la administracin, se caracterizan por poner nfasis en los aspectos prcticos de la aplicacin del proceso administrativo. Aqu encontramos a autores como Peter Drucker, Ernest Dale, Koontz, Cryill ODonnell, William Newman, entre otros.

RESUMEN
El enfoque neoclsico se basa en que la administracin es un proceso operacional compuesto de funciones como planeacin, organizacin, direccin y control. Est enfoque tiene principalmente 5 caractersticas entre las que estn: nfasis en la prctica, reafirmacin de los postulados clsicos, entre otros. Los autores aadieron los principios bsicos de la organizacin los cuales son la divisin del trabajo, especializacin, jerarqua y amplitud administrativa. Para los neoclsicos la descentralizacin es mejor cuando se est en tiempos de certeza y previsibilidad. Por el contrario proponen centralizar la autoridad cuando se est en tiempo de crisis, riesgo o dificultad. Segn la teora neoclsica las funciones del administrador son planear, organizar, dirigir y controlar. Existen cuatro tres de organizaciones las cuales son la organizacin lineal, la funcional y la lnea-staff. Se detallaran ventajas, desventajas y aplicaciones de cada una de ellas. La teora neoclsica complementa el enfoque de la teora clsica de la divisin del trabajo y de la administracin cientfica acerca de la especializacin del trabajo en el nivel de operacin, con los mtodos y procesos de trabajo, a esta complementacin que hicieron le llamaron departamentalizacin. La administracin por objetivos (APO) constituye el modelo administrativo identificado como le espritu pragmtico y democrtico de la teora Neoclsica. Su aparicin se dio en 1954 cundo Peter F. Drucker, considerado como el padre de la APO, public un libro sobre la administracin por objetivos.

1. Teora Neoclsica de la administracin.


El enfoque neoclsico de la administracin consiste en identificar las funciones del administrador y deducir de ellas los principios fundamentales de la prctica.

1.1. Caractersticas de la teora neoclsica.


Las principales caractersticas de la teora neoclsica son: 1. nfasis en la prctica de la administracin. La teora neoclsica se caracteriza por destacar los aspectos prcticos de la administracin, por el pragmatismo y la bsqueda de resultados concretos. 2. Reafirmacin de los postulados clsicos. Los autores neoclsicos retoman gran parte del material de la teora clsica, lo redimensionan y lo restructuran de acuerdo con las circunstancias de la poca actual. 3. nfasis en los principios generales de administracin. Estos principios generales buscan definir como debe el administrador planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de sus subordinados. 4. nfasis en los objetivos y en los resultados. Las organizaciones existen para alcanzar objetivos y producir resultados. Los objetivos son resultados esperados por la organizacin. Uno de los productos de la teora neoclsica es la administracin por objetivos (APO). 5. Eclecticismo de la teora neoclsica. Los autores neoclsicos, a pesar de basarse en la teora clsica, son eclticos y recogen el contenido de otras teoras administrativas.

1.2. Administracin como tcnica social.


Para los autores neoclsicos, la administracin consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo comn. Un buen administrador hace posible que el grupo alcance sus objetivos con la mnima inversin de recursos y esfuerzo.

1.3. Aspectos administrativos comunes a las organizaciones.


Todas las instituciones son organizaciones y tienen una dimensin administrativa comn. Drucker destaca tres aspectos principales en las organizaciones:

1) En cuanto a los objetivos. Las organizaciones pretenden realizar una tarea social. Su objetivo est fuera de ella y contribuye para la sociedad. 2) En cuanto a la administracin. Las organizaciones exigen la reunin de personas que deben actuar e integrarse en un esfuerzo comn. 3) En cuanto al desempeo individual. Es la eficacia del personal. Y Es necesaria para la organizacin (para que funcione) y el individuo.

1.3.1. EFICACIA Y EFICIENCIA. La eficacia es una medida del logro de resultados, mientras que la eficiencia es una medida de la utilizacin de los recursos en esos procesos. Eficiencia nfasis en los medios Hacer correctamente las cosas Resolver problemas Salvaguardar los recursos Cumplir tareas y obligaciones Entrenar a los subordinados Mantener las mquinas Eficacia nfasis en los resultados Hacer las cosas correctas Alcanzar objetivos Optimizar el empleo de recursos Obtener resultados Proporcionar eficacia a los subordinados Mquinas en buen funcionamiento

1.4. Principios bsicos de la organizacin.


La organizacin es un conjunto de posiciones funcionales y jerrquicas, orientadas a la produccin de bienes y servicios. Los principios bsicos son: 1. Divisin del trabajo. Consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de pequeas tareas. Las consecuencias fueron: a. Mayor productividad y rendimiento del personal involucrado. b. Mayor eficiencia de la organizacin, gracias al elemento anterior. c. Reduccin de los costos de produccin. Tambin llev a que la empresa se desdoblara en 3 nivel administrativos. a. Nivel institucional. Compuesto por directores y dirigentes. b. Nivel intermedio. Conformado por los gerentes. c. Nivel operacional. Formado por supervisores. 2. Especializacin. Cada cargo tiene funciones especficas y especializadas. 3. Jerarqua. Toda organizacin tiene una jerarqua por escalas de autoridad. a. Autoridad. Se distingue por tres caractersticas: i. La autoridad esta en los cargos, no en las personas. ii. La autoridad es aceptada por los subordinados. iii. La autoridad fluye hacia abajo por la jerarqua vertical. b. Responsabilidad. Es el deber de desempear una actividad.

c. Delegacin. Proceso de transferir autoridad y responsabilidad a posiciones inferiores de la jerarqua. Las tcnicas de delegacin son: i. Delegar la tarea completa. ii. Delegar en la persona adecuada. iii. Delegar responsabilidad y autoridad. iv. Proporcionar informacin adecuada. v. Mantener retroalimentacin. vi. Evaluar y recompensar el desempeo. 4. Amplitud administrativa. Indica el nmero de subordinados que un administrador puede supervisar.

1.5. Centralizacin V.S. Descentralizacin.


La teora clsica de Fayol defenda la centralizacin de la autoridad, mientras que la administracin cientfica de Taylor defenda la descentralizacin de la autoridad. 1.5.1. CENTRALIZACIN. Se enfatiza en las relaciones jerrquicas, es decir, en la cadena de mando. La organizacin se disea segn la premisa de que el individuo situado en la cpula posee mayor grado de autoridad.
Ventajas Desventajas Las decisiones son tomadas por personas Las decisiones son tomadas por la cpula, que tienen una visin global. lejos de los hechos y circunstancias. Quienes toman decisiones en altas posiciones estn mejor preparados. Las decisiones tomadas son ms coherentes con los objetivos empresariales. Ciertas funciones (compras y tesorera) permiten especializacin y otras ventajas. Quienes toman decisiones tienen poco contacto con las personas y situaciones. Las lneas de comunicacin ocasionan demoras y mayor costo operacional. Ya que las decisiones pasan por muchas personas es posible que haya distorsiones.

1.5.2. DESCENTRALIZACIN. Permite que los niveles inferiores de la organizacin analicen en detalle las decisiones. El grado de descentralizacin es mayor cuando: Las decisiones se toman en los niveles inferiores de la jerarqua. Las decisiones importantes se toman en los niveles bajos de la jerarqua. Se supervisa menos la decisin tomada. Existen cuatro elementos que se entrelazan para aumentar la descentralizacin:

1) Complejidad de los problemas empresariales. La descentralizacin permite usar todos los cerebros y msculos para resolver problemas. 2) Delegacin de la autoridad. 3) Cambio e incertidumbre. Cuando mayor sea la necesidad de innovacin, mayor ser la necesidad de descentralizacin. 4) Estabilidad. Se prefiere la descentralizacin en tiempos de certeza.
Ventajas Desventajas Los gerentes estn ms cerca del sitio Falta de uniformidad en las decisiones. donde deben tomarse las decisiones. La participacin aumenta la motivacin. Poco Aprovechamiento de los especialistas. Mejora la calidad de las decisiones a Falta de equipo apropiado o de medida que reducen su complejidad. funcionarios en el campo de actividades.

1.6. Funciones del Administrador.


Para la teora neoclsica, las funciones del administrador corresponden a los elementos de la administracin que Fayol defini en su momento (planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar) pero con apariencia actualizada. En la actualidad se acepta que las funciones bsicas del administrador son planeacin, organizacin, direccin y control (Propuesta por Dale). A medida de que el ciclo se repite permite la correccin y ajuste continuo. Este proceso es cclico, administrativo y dinmico.

Control

Planeacin

Direccin

Organizacin

1.6.1. PLANEACIN. En la base de las dems funciones administrativas. Determina por anticipado cuales son los objetivos que deben alcanzarse y que debe hacerse para conseguirlos. La planeacin determina a dnde se pretende llegar, qu debe hacerse, cundo, cmo y en qu orden. 1.6.1.1. ESTABLECIMINETO DE OBJETIVOS. La fijacin de objetivos es la primera actividad que debe cumplirse, a dnde y cmo llegar hasta all. Son las metas seleccionadas que se pretenden alcanzar con cierto tiempo, con determinados recursos disponibles o posibles.

1.6.1.2. DESGLOSE DE OBJETIVOS. Los objetivos se pueden jerarquizar desde los objetivos generales de la organizacin hasta los operacionales. A partir de los objetivos organizacionales la empresa puede fijar sus: Polticas, Directrices, Metas, Programas, Procedimientos, Mtodos, Normas.

1.6.1.3. AMPLITUD DE PLANEACIN. Existen tres tipos de planeacin:


Planeacin Estratgica Tctica Operacional Contenido Genrico, sinttico y global Menos genrico y ms detallado Detallado, especfico y analtico Periodo Largo Mediano Corto Amplitud A la empresa como totalidad. Cada unidad de la empresa. Incluye solo cada operacin.

1.6.1.4. TIPOS DE PLANES.

1.6.2. ORGANIZACIN.

Puede adoptar varios significados: Como entidad social. Orientada a alcanzar objetivos especficos y estructurada. o Formal. Basada en la divisin racional del trabajo. o Informal. Organizacin que emerge espontneamente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal. Como funcin administrativa y parte integrante del proceso administrativo. Acto de organizar, estructurar e integrar recursos involucrados en la ejecucin. La organizacin consiste en: Especializacin, Departamentalizacin y Cargos y
tareas. 1.6.2.1. COBERTURA DE LA ORGANIZACIN.

1. Organizacin global. la empresa como totalidad. Diseo organizacional. 2. Organizacin departamental. Abarca cada departamento de la empresa. 3. Organizacin de tareas y operaciones. Enfoca las operaciones especficas. 1.6.3. DIRECCIN. Su papel es poner en accin y dinamizar la empresa.

1.6.3.1. COBERTURA DE LA DIRECCION. Dirigir significa interpretar los planes y dar las instrucciones para ejecutarlos de modo que se alcancen los objetivos pretendidos. Puede darse en tres niveles: 1) Direccin global. Es la direccin. Concierne al presidente de la empresa y cada director en su respectiva rea. 2) Direccin departamental. Es la Gerencia. Es el plano intermedio en el organigrama. 3) Direccin operacional. Es la supervisin. Agrupa al personal representado en la base del organigrama. 1.6.4. CONTROL. Tiene varios significados en administracin: a) Como funcin restrictiva y coercitiva. Utilizado con el fin de cohibir o limitar ciertos tipos de comportamientos no aceptados. b) Como sistema automtico de regulacin. Su fin es el de mantener un grado constante de flujo o un sistema en funcionamiento.

c) Como funcin administrativa. Forma parte del proceso administrativo. Su finalidad es asegurar que los resultados de aquello que se plane, organiz y dirigi se ajusten tanto como sea posible a los objetivos establecidos. 1.6.4.1. FASES DEL CONTROL. 1) Establecimiento de estndares y criterios. Los estndares representan el desempeo deseado. Los criterios son normas que guan las decisiones. 2) Observacin del desempeo. Se busca obtener informacin precisa sobre la operacin que se est controlando. 3) Comparacin del desempeo con el estndar establecido. El desempeo debe compararse con el estndar para verificar eventuales variaciones. 4) Accin correctiva. Los errores deben corregirse para que las operaciones se normalicen. 1.6.4.2. COBERTURA DEL CONTROL: Mientras que la planeacin inicia el proceso de administracin, el control lo cierra. Al igual que la planeacin la cobertura del control tambin puede ser global, departamental y operacional.

2. Tipos de organizacin.
La organizacin formal es la determinacin de los estndares de interrelaciones entre los rganos o cargos definidos por medio de las normas, directrices y reglamentos para el alcance de sus objetivos. La caracterstica ms importante de la organizacin formal es el racionalismo.

2.1. Organizacin lineal.


Son lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinado y es la forma estructural ms simple y antigua, pues tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y la organizacin eclesistica. 2.1.1. CARACTERSTICAS. Autoridad lineal o nica. Lneas formales de comunicacin: Existen dos terminales orientada arriba (representando su responsabilidad) y abajo (representando su autoridad). Centralizacin de las decisiones: Autoridad se centraliza en la cima. Aspecto piramidal: cuando sube el nivel jerrquico se reducen los cargos.

2.1.2. VENTAJAS Y DESVENTAJAS.


Ventajas Estructura simple y fcil comprensin. Delimitan claramente las atribuciones y responsabilidades. Facilidad de implantacin. Estabilidad. Indicado para pequeas empresas. Desventajas Estabilidad y constancia de las relaciones formales. Autoridad lineal basada en el mando nico y directo. La organizacin lineal exagera la funcin de jefatura y de mando La comunicacin de vuelve lenta y con posibilidad de distorsin. Impide la especializacin de los jefes.

2.1.3. CAMPO DE APLICACIN. Empresas pequeas que no necesitan ejecutivos especializados en tareas tcnicas. En las etapas iniciales, despus de la creacin de la empresa. Cuando la rapidez es ms importante que la calidad. Cuando las tareas son estandarizadas y rutinarias.

2.2. Organizacin funcional.


Aplica el principio funcional o principio de especializacin de las funciones. Es el germen del staff. 2.2.1. CARACTERSTICAS Autoridad funcional y dividida. Lneas directas de comunicacin. Descentralizacin de las decisiones. nfasis en la especializacin.

2.2.2. VENTAJAS Y DESVENTAJAS.


Ventajas Proporciona el mximo de especializacin en los diversos rganos o cargos de la organizacin. Permite la mejor supervisin tcnica posible. Desarrolla comunicaciones directas sin intermediaciones. Separa las funciones de la planeacin y de control de las funciones de ejecucin Desventajas Dilucin y consecuente prdida de autoridad. Subordinacin mltiple. Tendencia a la competencia entre los especialistas. Tendencia a la tensin y conflictos de la organizacin.

2.2.3. CAMPO DE APLICACIN.

El uso de este tipo de organizacin se restringe a estos casos: o Cuando la organizacin, por ser pequea, tiene un equipo de especialistas bien relacionados, reportndose a un dirigente eficaz y orientado hacia objetivos comunes bien definidos y colocados. o Cuando en determinadas circunstancias, la organizacin delega la autoridad a algn rgano especializado sobre los dems con el fin de implantar algn procedimiento.

2.3. Organizacin Lnea y staff.


Coexisten rganos de lnea y de asesora manteniendo relaciones entre s. Combinacin de organizacin lineal y funcional. Para diferenciar entre lnea y staff se tienen dos criterios: Relacin con los objetos de organizacin. Las actividades de lnea estn directamente conectadas con los objetivos de la organizacin mientras que las del staff indirectamente. Tipo de autoridad. Los rganos de la lnea tienen autoridad para decidir y ejecutar. El staff tienen autoridad de asesora, planeacin, servicio, monitorear y control.

2.3.1. CARACTERSTICAS Fusin de la estructura lineal con la estructura funcional. Coexistencia entre las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de comunicacin. Separacin entre rganos operacionales y rganos de apoyo y soporte. Jerarqua versus especializacin.

2.3.2. VENTAJAS Y DESVENTAJAS.


Ventajas
Asegura asesora especializada e innovadora manteniendo el principio de autoridad nica. Actividad conjunta y coordenada de los rganos de lnea y rganos de staff.

Desventajas
Existencia de conflictos entre rganos de lnea y staff. Dificultad de la obtencin y mantenimiento del equilibrio entre lnea y staff.

2.3.3. CAMPO DE APLICACIN. La organizacin incorpora especialistas a la organizacin a un costo razonable, mientras sus servicios son indispensables.

2.4. Comits.

Comisiones, juntas, consejos, grupos de trabajo que desempean cargos administrativos, tcnicos, de estudio de problemas o de recomendaciones. 2.4.1. CARACTERSTICAS. El comit no contribuye un rgano de la estructura organizacional. Los comits asumen modelos diferentes, que pueden ser formales, informales, temporales o relativamente permanentes. Los comits nacen de la necesidad para resolver problemas y estudiar ampliamente un tema.

2.4.2. VENTAJAS Y DESVENTAJAS.


Ventajas Toma de decisin y juicio grupales. Coordinacin Transmisin de informacin Consolidacin de la autoridad Restricciones a la delegacin de autoridad Desventajas Prdida de tiempo en la toma de decisiones Costo en tiempo y dinero Sustitucin del administrador Divisin de responsabilidad Exigen un coordinador eficiente

2.4.3. CAMPO DE APLICACIN Cuando se exige variedad de informaciones, cuando es necesario obtener el juicio de varias personas, cuando el xito depende de la comprensin de todos los aspectos y cuando se hace necesaria un efectiva coordinacin para que las actividades sean bien ajustadas.

3. Departamentalizacin
Homogeneizacin de actividades, agrupando organizacin en departamentos o divisiones. los componentes de la

La especializacin en las organizaciones ocurre en dos sentidos: Vertical: Ocurre cuando se necesita aumentar la calidad de la supervisin o direccin agregando niveles jerrquicos. Horizontal: Ocurre cuando se necesita aumentar la pericia, la eficiencia y mejor calidad en s mismo.

3.1. Seleccin de alternativas de departamentalizacin


Es difcil la aplicacin pura de un nico tipo de departamentalizacin en toda la organizacin. Es comn encontrar una conjugacin de varios tipos de departamentalizacin. Existen 4 principios que permiten adecuar el problema de la departamentalizacin:

a. Principio de mayor uso. El departamento que utiliza una actividad debe tenerla bajo su jurisdiccin. b. Principio de mayo inters. El departamento que presente el mayor inters por una actividad debe supervisarla, pues se hace proficiente en ella. c. Principio de separacin del control. Las actividades de control deben ser autnomas, independientes y separas de las actividades que se estn controlando. d. Principio de supresin de la competencia. Se debe eliminar la competencia entre departamentos agrupando diversas actividades en un nico departamento. No obstante, en ciertos casos la rivalidad interdepartamental es saludable cuando crea una competencia leal y sana.

3.2. Tipos de departamentalizacin


Tipos Por funciones
Caractersticas Agrupacin por actividades principales. Divisin del trabajo interno por especialidad. Ventajas Mayor utilizacin de personas especializadas. Adecuada para actividad continua, rutinaria y establecida a largo plazo. Desventajas Pequea cooperacin interdepartamental. Contraindicada en circunstancias ambientales imprevisibles y susceptibles al cambio.

Productos o servicios

Agrupacin por resultados en cuanto a productos o servicios. Divisin de trabajo por lneas de productos/servicios. Orientacin hacia los resultados. Agrupacin segn ubicacin geogrfica. nfasis en la cobertura geogrfica. Orientacin hacia el mercado. Extroversin.

Define responsabilidad como productos o servicios, facilitando la evaluacin de los resultados. Mejor coordinacin interdepartamental. Facilita la innovacin.

Debilidad de la especializacin. Alto costo operacional por la duplicacin de especialidades. Contraindicada en condiciones estables y rutinarias.

Geogrfica o territorial

Mayor ajuste a las condiciones locales. Fija responsabilidad por localidad o regin. Ideal para empresas minoritas.

Debilita la coordinacin de organizacin como un todo. Debilidad de la especializacin.

la

Clientela

Agrupacin segn el tipo o tamao del cliente o comprador. nfasis en el cliente. Orientacin de extroversin, ms hacia el cliente.

Proceso

Agrupacin por etapas del proceso, del producto o de la operacin. nfasis en la tecnologa. Enfoque de introversin

Proyectos

Agrupacin en funcin de salidas o resultados en cuanto uno o ms proyectos. Requiere un alto grado de coordinacin entre los rganos para cada proyecto.

Predispone a la organizacin para satisfacer las demandas de los clientes. Ideal cuando el negocio depende del tipo o tamao del cliente. Fija responsabilidad por los clientes. Mejor arreglo fsico y disposicin racional de los recursos. Utilizacin econmica de la tecnologa. Ideal cuando la tecnologa y los productos son estables y permanentes. Ideal cuando la concentracin de recursos es grande y provisional y cuando el producto es de gran tamao. Ideal para productos altamente complejos.

Vuelve secundarias las dems actividades de la organizacin (produccin o finanzas). Sacrifica los dems objetivos de la organizacin (productividad, utilidad, eficiencia, etc.).

Contraindicada cuando la tecnologa sufre cambios y desarrollo tecnolgico. Falta de flexibilidad y adaptacin a los cambios.

Concentra personas o recursos en cada proyecto provisionalmente. Discontinuidad y paralizacin. Imprevisible en cuanto a nuevos proyectos.

4. LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO).


La APO constituye el modelo administrativo identificado como el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Apareci en 1954 cuando Peter Drucker, padre de la APO, public un libro sobre administracin por objetivos.

4.1. Caractersticas de la APO.


La APO es un proceso por el cual los gerentes y subordinados identifican objetivos comunes, definen reas de responsabilidad de cada uno en trminos

de resultados esperados y utilizan los objetivos como guas para su actividad. La APO trabaja bajo el siguiente esquema: 1) Gerente y subordinado se renen y formulan en conjunto los objetivos de desempeo para el subordinado. 2) El gerente se compromete a brindar apoyo, direccin y recursos para que el subordinado trabaje con eficacia y alcance los objetivos. 3) El subordinado pasa a trabajar para desempear metas y obtiene medios y recursos para alcanzar sus objetivos. 4) Peridicamente, gerente y subordinado se renen para evaluar resultados y el logro de objetivos. 5) A partir de la evaluacin conjunta, existe un reciclado del proceso. La APO presenta las siguientes: 1. El establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente y el subordinado. 2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin. 3. Interrelacin entre los objetivos departamentales. 4. Continua evaluacin, revisin y modificacin de los planes. 5. Participacin activa de las gerencias y de los subordinados. 6. Apoyo intensivo del personal

4.2. Fijacin de objetivos.


Un objetivo es un enunciado por escrito sobre resultados que sern alcanzados en un determinado periodo. El objetico debe ser cuantificable, difcil, relevante y compatible. 4.2.1. CRITERIOS DE SELECCIN DE OBJETIVOS. Los objetivos se establecen de acuerdo con la prioridad y su contribucin para el alcance de los resultados claves de la empresa. Aqu algunos criterios: a. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados. b. El objetivo debe ser especfico, claro y basarse en datos concretos. c. Enfocar los objetivos en la actividad y no en la persona. d. Detallar en cada objetivo metas parciales. e. Debe indicar los resultados a alcanzar (indicar el cunto no el cmo). f. Debe ser difcil de alcanzar, pero no imposible. Los objetivos ms comunes son los siguientes: a) b) c) d) e) Posicin competitiva en el mercado. Innovacin y creatividad en los productos. Productividad, eficiencia y calidad. Aplicacin rentable de los recursos materiales y financieros. Satisfaccin del cliente.

f) Competitividad en el escenario globalizado. 4.2.2. JERARQUA DE OBJETIVOS. Existen tres niveles de objetivos: 1. Objetivos estratgicos: objetivos organizacionales, objetivos amplios que abracan la organizacin como una totalidad. 2. Objetivos tcticos: departamentales, objetivos referentes a cada departamento de la organizacin. 3. Objetivos operacionales. Objetivos referentes a cada actividad o tarea.

4.3. Estrategia organizacional.


Una vez seleccionados y establecidos los objetivos organizacionales el siguiente paso es saber cmo alcanzarlos. 4.3.1. CONCEPTOS DE ESTRATEGIA Y DE TCTICA. La estrategia se define como la movilizacin de todos los recursos de la empresa en el mbito global con el propsito de alcanzar los objetivos en el largo plazo. La tctica es un esquema especfico de empleo de recursos dentro de una estrategia general. 4.3.2. PLANEACIN ESTRATGICA. El modelo de planeacin estratgica de los neoclsicos sigue 5 etapas, a saber: 1. Formulacin de objetivos organizacionales. 2. Anlisis externo del ambiente o auditoria externa. a. Mercados que la empresa abarca. b. Competencia. c. Factores externos (economa, tendencias polticas, sociales, etc.). 3. Anlisis interno de la empresa o auditoria interna. a. Anlisis de los recursos b. Anlisis de la estructura organizacional c. Evaluacin del desempeo. 4. Formulacin de las alternativas estratgicas y seleccin de la que se va a utilizar. 5. Desarrollo de planes tcticos y operacionalizacin de la estrategia.

4.5. Ciclo de la APO.


La APO involucra un proceso cclico de forma que el resultado de un ciclo permite correcciones y ajustes en el siguiente ciclo por medio de la retroalimentacin proporcionada por la evaluacin de resultados.

4.5.1. MODELO DE HUMBLE.

4.5.2. MODELO DE ODIORNE.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.

Chiavenato, Idalberto. 2007. Introduccin a la teora general de la administracin. Ed. McGraw-Hill. 7 ed. Claudes, George Jr.; lvarez Lourdes.2005. Historia del pensamiento administrativo. Ed. PEARSON EDUCACIN.

De Val Pardo, Isabel. Organizar, accin y efecto. Ed. ESIC EDITORIAL.1 edicin. Paniagua Gamboa, Carlos. 2005. Principales escuelas del pensamiento administrativo. Ed. EUNED. 8 reimp. De la 1 ed.