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Apostila Modelos de Liderana

Professor Anderson Lopes UNIPLAN

PLANOS DE MANUTENO

Apostila de Modelos de Liderana


3 Semestre Gesto de Recursos Humanos

Ementas As teorias sobre a liderana: tipos e modelos de liderana, a relao entre lder e liderado, caractersticas e traos de personalidade de um lder. Fatores que compem a liderana. A relao entre liderana e o seu posicionamento frente crise. Resistncia a mudana. Mudana organizacional. Administrao de conflitos e soluo de problemas. Tcnicas de negociao e assertividade. Contedo Programtico 1. Liderana Conceito Teorias Caractersticas de liderana e traos de personalidade (fator inato e adquirido) Fatores de liderana e habilidades Poltica e procedimentos disciplinares Tipos de liderana (participativa, situacional, coaching etc.) Relao entre liderana e liderado Relao entre liderana e a crise Administrao de conflitos Feedback construtivo e destrutivo Quando orientar e quando aconselhar o funcionrio (no contexto da competncia). A era da flexibilidade e mudana organizacional Conflitos e resistncia a mudanas

2. Competncia requerida para o lder do sculo XXI

3. O lder como grande motivador organizacional

4. Cultura, crena e valores organizacionais

Bibliografia Bsica DRUMMOND, Virgina Souza. Confiana e liderana nas organizaes. So Paulo: Thomson Pioneira, 2007. VRIOS AUTORES, Manual de Gesto de Pessoas e Equipes, 2002 TORRES, Oflia de Lanna Sette, O Individuo na Organizao, 1996. CHANLAT, Jean Franois, O Individuo na Organizao, 1996. CHIAVENATO, Idalberto, Administrao de Recursos Humanos, Atlas, 2006

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Bibliografia Complementar DRUCKER, Peter. Desafios Gerenciais para o Sculo XXI, 1998. CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho Humano nas Empresas, 2001.

Sumrio
1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 2. 2.1. 2.2. 3. 3.1. 3.2. 4. 4.1. 4.2. 5. 6. LIDERANA ................................................................................................................................... 4 CONCEITO ..................................................................................................................................... 4 TEORIAS ....................................................................................................................................... 9 CARACTERSTICAS DE LIDERANA E TRAOS DE PERSONALIDADE (FATOR INATO E ADQUIRIDO).............17 FATORES DE LIDERANA E HABILIDADES .........................................................................................25 COMPETNCIA REQUERIDA PARA O LDER DO SCULO XXI ................................................................29 RELAO ENTRE LIDERANA E LIDERADO ........................................................................................31 RELAO ENTRE LIDERANA E A CRISE ...........................................................................................34 O LDER COMO GRANDE MOTIVADOR ORGANIZACIONAL ..................................................................34 ADMINISTRAO DE CONFLITOS .................................................................................................... 34 FEEDBACK CONSTRUTIVO E DESTRUTIVO .....................................................................................42 CULTURA, CRENA E VALORES ORGANIZACIONAIS ...........................................................................43 A ERA DA FLEXIBILIDADE E MUDANA ORGANIZACIONAL ..................................................................43 CONFLITOS E RESISTNCIA A MUDANAS ........................................................................................44 REFERNCIAS ..............................................................................................................................46 EXTRAS .......................................................................................................................................46

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1. LIDERANA 1.1. CONCEITO


De acordo com Maximiano (2004), Liderana a palavra que tem conotao de certa imponncia, evocando personagens da Histria, com qualidades sobrenaturais. No entanto, as pessoas que tem liderana so comuns em muitas situaes, nas organizaes e na vida social. A capacidade de liderar importante no apenas em estadistas, fundadores de naes ou dirigentes de religies, mas tambm em treinadores de equipes esportivas, comandantes militares, regentes de orquestras, professores e todos os tipos de administradores de organizaes. Cada uma dessas figuras tem objetivos prprios, cuja realizao depende de outros. Em grande parte, sua capacidade de liderana que esta em foco quando se avalia o sucesso e fracasso dos outros, na realizao desses objetivos. Desempenhando papel to importante nas organizaes de todos os tipos, a liderana recebe grande ateno dentro do enfoque comportamental da administrao. Mas... O que liderana? A palavra Liderar vem do latim laden que significa ir ou viajar junto. Se pegarmos algum dicionrio, veremos que liderana definida como: Liderana = Funo de lder Liderana = Relativo a lder. Liderana = Comando, direo, hegemonia. E lder, por sua vez, definido como: Lder = Chefe, guia. Lder = Tipo representativo de um grupo. Lder = Chefe de um partido poltico. A verdade que encontramos uma srie de definies para liderana. Para Maximiano (2004): Liderana o processo de conduzir as aes ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Proximidade fsica ou temporal no importante no processo. Um cientista pode ser influenciado por um colega de profisso que nunca viu ou mesmo que viveu em outra poca. Lideres religiosos so capazes de influenciar adeptos que esto muito longe e que tem pouqussima chance de v-los pessoalmente. Outra definio: Liderana a realizao de metas por meio da direo de colaboradores. A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para alcanar finalidades especficas lder. Um grande lder tem essa capacidade dia aps dia, ano aps ano, em uma grande variedade de situaes. Palavras como influncia, adeptos, colaboradores e outras semelhantes implicam uma importante condio para a liderana: consentimento. Consentimento diferente do tipo de obedincia produzido pela autoridade formal.
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Liderana o comportamento de um indivduo quando est dirigindo as atividades de um grupo em direo a um objetivo comum (Hemphill & Coons, 1957,p.7). Liderana um tipo especial de relacionamento de poder caracterizado pela percepo dos membros do grupo no sentido de que outro membro do grupo tem o direto de prescrever padres de comportamento na posio daquele que dirige, no que diz respeito sua atividade na qualidade de membro do grupo(Janda, 1960, p.35). Liderana uma influncia pessoal, exercida em uma situao e dirigida atravs do processo de comunicao, no sentido do atingimento de um objetivo especfico ou objetivos (Tannenbaum, Weschler & Massarik, 1961, p. 24). Liderana uma interao entre pessoas na qual uma apresenta informao de um tipo e de tal maneira que os outros se tornam convencidos de que seus resultados sero melhorados caso se comporte da maneira sugerida ou desejada (Jacobs, 1970, p.232). Liderana o incio e a manuteno da estrutura em termos de expectativa e interao (Stogdill, 1974, p.411). Liderana o incremento da influncia sobre e acima de uma submisso mecnica com as diretrizes rotineiras da organizao(Katz & Kahn, 1978, p. 528). Liderana o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na direo da realizao de um objetivo (Rouch & Behling, 1984 p.46) Liderana o processo de persuaso, ou de exemplo, atravs do qual um indivduo (ou equipes de liderana) induz um grupo a dedicar-se a objetivos defendidos pelo lder, ou partilhados pelo lder e seus seguidores. (John Garner) Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida atravs do processo da comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos especficos. (Chiavenatto)

Dois elementos parecem ser comuns a todas essas definies. Em primeiro lugar, elas conservam o denominador comum de que a liderana esteja ligada a um fenmeno grupal, isto , envolva duas ou mais pessoas. Em segundo lugar, fica evidente tratar-se de um processo de influencia exercido de forma intencional por parte de lder sobre seus seguidores. Podemos ento definir como: Liderana o processo de influenciar pessoas atravs de um processo de comunicao, no sentido de atingir um objetivo em comum. Uma definio para lder que de uma valia extrema a de um grande guru da administrao, Peter Drucker, que diz:

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"A nica definio de lder algum que possui seguidores. Algumas pessoas so pensadoras. Outras, profetas. Os dois papis so importantes e muito necessrios. Mas, sem seguidores, no podem existir lderes." "O lder eficaz no algum amado e admirado. algum cujos seguidores fazem as coisas certas. Popularidade no liderana. Resultados sim!" A liderana um processo chave em todas as organizaes. O administrador deveria ser um lder para lidar com as pessoas que trabalham com ele. Para ele a liderana definida como uma influncia interpessoal exercida numa dada situao e dirigida atravs do processo de comunicao humana. Liderana no sinnimo de administrao. O administrador responsvel pelos recursos organizacionais e por funes como planejar, organizar, dirigir e controlar a ao organizacional no sentido de alcanar objetivos. Isso inclui muita coisa. A rigor, o administrador deveria ser tambm um lder, para lidar adequadamente com as pessoas que com ele trabalham. O lder, por seu lado, pode atuar em grupos formais e informais e nem sempre um administrador. O administrador pode apoiar-se totalmente na autoridade do seu cargo ou pode adotar um estilo de comportamento mais participativo que envolva deciso conjunta com seus subordinados. Em resumo, o administrador pode adotar um estilo autocrtico e impositivo ou democrtico e participativo para fazer com que as coisas sejam feitas pelas pessoas. Dois conceitos emergem dessa situao: O poder e a sua aceitao por parte dos liderados. A liderana , de uma certa forma, um tipo de poder pessoal. Atravs da liderana uma pessoa influencia outras pessoas em funo dos relacionamentos existentes. A influncia uma transao interpessoal na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de uma outra, de maneira intencional. Assim, sempre se encontra um lder aquele que influencia e os liderados aqueles que so influenciados. A influncia um conceito ligado ao conceito de poder e de autoridade. Os lderes que mudaram os negcios no mundo: O mundo dos negcios sempre foi influenciado por importantes lderes empresariais, como: Nome Empresa Contribuio Gianni Agnelli Fiat Aristocrata industrial italiano Percy Barnevick Asea Brown Boveri Uniu a Asea e a Brown Boveri Richard Branson Virgin Group Campeo de Vendas na Europa Michael Eisner Disney Desenhos animados na Wall Street Larry Ellison Oracle Sistemas de rede de computadores Bill Gates Microsoft Fez a maior empresa de softwares do mundo Louis Gerstner IBM Reps a IBM no pdio da informao Roberto Goizueta Coca-Cola Acabou com o sonho da Pepsi Hishimiro Honda Honda Motors Consagrou a engenharia sobre rodas Lee Lacocca Chrysler Da falncia ao sucesso de vendas Steve Jobs Apple Computers Fez o 1 computador amigvel Ray Kroc Mc Donalds Espalhou o Big Mac pelo mundo Gordon Moore Intel Inventou o chip Jack Welch General Electric O patro que os patres invejam
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Sam Walton Soichiro Toyota

Walt-Mart Toyota Motors

O maior quitandeiro do mundo Carro japons bonito, prtico e barato

Lderes que influenciaram o mundo: Jesus Cristo Maom Buda Allan Kardec Charles Taze Russell Mahatma Gandhi Madre Tereza de Calcut Galileu Galilei Abraham Lincoln Cristvo Colombo Margaret Thatcher Napoleo Bonaparte Adolf Hitler Julio Csar Nelson Mandela Fidel Castro Winston Churchill Josef Stalin Alexandre, o Grande Gengis Khan Karl Marx Che Guevara Steve Jobs Bill Gates Albert Einstein Liderana uma tentativa no mbito da esfera interpessoal e dirigida por um processo de comunicao para a consecuo de metas. Comunicao, relacionamentos e metas so ingredientes importantes na liderana: Comunicao (A clareza e a exatido da comunicao afetam o comportamento e o desempenho dos liderados. A dificuldade de comunicar uma deficincia que prejudica a liderana.) Relacionamentos (Liderana envolve o uso da influncia. Todas as relaes interpessoais podem envolver liderana.) Metas (O lder eficaz ter de tratar com indivduos, grupos e metas. A eficcia do lder geralmente considerada em termos de grau de realizao de uma meta ou combinao de metas). Atravs da liderana, uma pessoa influencia outras pessoas em funo dos relacionamentos existentes. A influncia um conceito ligado ao conceito de poder e de autoridade:
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Poder (Capacidade de afetar e controlar as aes e decises das outras pessoas, mesmo quando elas possam resistir.) Autoridade (Poder legtimo, ou seja, o poder que tem uma pessoa em virtude do papel ou posio que exerce em uma estrutura organizacional.)

AS BASES DO PODER A capacidade de influenciar, persuadir e motivar os liderados est muito ligada ao poder que se percebe no lder. Existem 5 diferentes tipos de poder que um lder pode possuir: Poder Coercitivo o poder baseado no temor e na coero Poder de Recompensa apoiado na esperana de alguma recompensa, incentivo, elogio ou reconhecimento que o liderado pretende obter do lder Poder Legitimado Decorre do cargo ocupado pelo lder no grupo ou na hierarquia organizacional Poder de Competncia Baseado na especialidade, nas aptides ou no conhecimento tcnico da pessoa Poder de Referncia Baseado na atuao e no apelo. Conhecido popularmente como carisma A verdadeira liderana decorre geralmente do poder de competncia e do poder de referncia do lder. O desafio do administrador est em saber migrar decisivamente para o poder de competncia e de referncia a fim de exercer uma liderana baseada em seu poder pessoal.

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As bases do poder: organizacional e individual. Fonte: Chiavenato, 2010

Poder da posio: Coero Recompensa Legitimado Poder da pessoa: Competncia Referncia

1.2. TEORIAS
A Liderana tem sido tema de pesquisas nos mais diversos campos do conhecimento humano desde a dcada de 30. Embora houvesse muitos livros e artigos ilustrando a "boa" liderana antes deste perodo, tais obras eram, principalmente, teorias filosficas ou sugestes com poucos dados e informaes consistentes que sustentassem seus pontos de vista. Com o passar do tempo, a pesquisa e a literatura sobre Liderana evoluram de teorias que descreviam traos e caractersticas pessoais dos lderes eficazes, passando por uma abordagem funcional bsica que esboava o que lderes eficazes deveriam fazer, e chegando a uma abordagem situacional ou contingencial, que prope um estilo mais flexvel, adaptativo para a liderana eficaz. Segundo Chiavenato (2000), existem 3 teorias de liderana: Teoria de traos de personalidade - Caractersticas marcantes de personalidade possudas pelo lder. Teorias sobre estilos de liderana (comportamento) - Maneiras e estilos de se comportar adotadas por lder. Teorias situacionais sobre liderana - Adequao do comportamento do lder s circunstncias da situao. TEORIA DOS TRAOS DE PERSONALIDADE Essa teoria v a liderana como resultado de uma combinao de traos, enfatizando especialmente as qualidades pessoais do lder, onde o mesmo deveria possuir certas caractersticas de personalidade especiais que seriam facilitadoras no desempenho da liderana. Nesta teoria so enfatizadas qualidades intrnsecas da pessoa. Esta teoria permite concluir que os lderes j nascem como tal, no havendo a probabilidade de faz-los posteriormente por meio do uso de tcnicas de desenvolvimento pessoal. As mais antigas teorias sobre liderana se preocupava em identificar os traos de

personalidade capazes de caracterizar os lderes. O pressuposto era que se poderia encontrar um nmero finito de caractersticas pessoais, intelectuais, emocionais e fsicas que identificassem um lder de sucesso. Exemplos: habilidade de interpretar objetivos e misses;
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habilidade de estabelecer prioridades; habilidade de planejar e organizar trabalhos de equipes; facilidade de solucionar problemas e conflitos; facilidade em supervisionar e orientar pessoas; habilidade de delegar responsabilidade aos outros. Crticas teoria: - caractersticas de personalidade so medidas de maneira pouco precisas; - no considera a situao dentro da qual existe e funciona a liderana. Um lder de empresa pode ser o ltimo a falar em casa. Muitas vezes, a situao que define o lder. Quando a situao sofre mudanas, a liderana passa para outras mos com diferentes caractersticas. A TEORIA DO COMPORTAMENTO ESTILOS DE LIDERANA Aps muitos estudos realizados, acerca dos traos e suas comparaes, onde no ficou comprovado que os lderes eficazes no apresentavam nenhuma relao entre traos, ou caractersticas que o fizessem desta forma, os pesquisadores procuraram enfatizar os comportamentos que diferenciavam os lderes eficazes. TEORIA COMPORTAMENTAL Estudos de Ohio Estrutura Considerao Estudos de Michigan Centrado no trabalho Centrado no funcionrio Em outras palavras, em vez de tentar descobrir o que os lderes eficazes eram, os pesquisadores procuraram determinar o que eles faziam. Esta teoria, diferentemente dos traos, defende que os comportamentos podem ser aprendidos e, portanto, as pessoas treinadas nos comportamentos de liderana apropriados, poderiam liderar eficazmente. Estes comportamentos de liderana poderiam ser apropriados em determinada situao e, em outra, definitivamente no seria o aconselhado, considerando os diversos fatores. Foram os estudos baseados nas tentativas de comparao das caractersticas dos lderes eficazes e ineficazes, que tambm no conseguiram comprovar cientificamente os traos associados boa liderana. Quase todos os demais estudos desta rea tambm constataram que a liderana eficaz dependia no de um determinado conjunto de traos, mas at de que ponto os traos do lder estavam de acordo com as exigncias da situao em que ele estava.

As teorias sobre estilos de liderana prescrevem um estilo particular de conduta do lder que
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provoca resultados finais do tipo alta produo e satisfao das pessoas. Os estilos ou abordagens sobre liderana mais divulgadas so: os trs estilos de liderana; a liderana orientada para tarefas ou pessoas; e a grade gerencial. 1. Os Trs Estilos de White e Lippitt O famoso estudo pioneiro sobre liderana, de White e Lippitt, procura verificar a influncia causada por trs diferentes estilos de liderana nos resultados de desempenho e no comportamento das pessoas. Os autores abordaram trs estilos bsicos de liderana: a autocrtica, a liberal (laissez-faire) e a democrtica. Liderana Autocrtica O lder centraliza totalmente a autoridade e as decises. Os subordinados no tm nenhuma liberdade de escolha. O lder autocrtico dominador, emite ordens e espera obedincia plena e cega dos subordinados. Os grupos submetidos liderana autocrtica apresentaram o maior volume de trabalho produzido, com evidentes sinais de tenso, frustrao e agressividade. O lder temido pelo grupo, que s trabalha quando ele est presente. A liderana autocrtica enfatiza somente o lder. O lder permite total liberdade para a tomada de decises individuais ou grupais, participando delas apenas quando solicitado pelo grupo. O comportamento do lder evasivo e sem firmeza. Os grupos submetidos liderana liberal no se saram bem, nem quanto a quantidade nem quanto qualidade do trabalho, com fortes sinais de individualismo, desagregao do grupo, insatisfao, agressividade e pouco respeito ao lder. O lder ignorado pelo grupo. A liderana liberal enfatiza somente o grupo. O lder extremamente comunicativo, encoraja a participao das pessoas e se preocupa igualmente com o trabalho e com o grupo. O lder atua como um facilitador para orientar o grupo, ajudando-o na definio dos problemas e nas solues, coordenando as atividades e sugerindo idias. Os grupos submetidos a liderana democrtica apresentaram boa quantidade de trabalho e qualidade surpreendentemente melhor, acompanhadas de um clima de satisfao, integrao grupal, responsabilidade e comprometimento das pessoas.
AUTOCRTICA Apenas o lder decide e fixa as Tomadas de Decises diretrizes, sem qualquer participao do grupo. O lder d a ordem e determina Programao dos Trabalhos providncias para a execuo de tarefas sem explic-las ao LIBERAL Total liberdade ao grupo para tomar decises, com mnima interveno do lder. Participao limitada do lder; informaes e orientaes so dadas desde que solicitadas DEMOCRTICA As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, que estimulado e orientado pelo lder. O lder aconselha e d orientaes para que o grupo esboce objetivos e aes; as tarefas

Liderana Liberal

Liderana Democrtica

ASPECTOS

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grupo. pelo grupo. ganham perspectivas com os debates. O lder determina a tarefa a Diviso do Trabalho cada um e qual o seu companheiro de trabalho. O lder dominador e pessoal Comportamento do Lder nos elogios e nas crticas ao grupo. O grupo decide sobre a diviso A diviso das tarefas e escolha dos colegas so do grupo. das tarefas e cada membro tem liberdade para escolher os colegas. O lder assume papel de O lder objetivo e limita-se aos fatos nos elogios ou crticas; trabalha como orientador da equipe.

membro do grupo e atua somente quando solicitado.

Podemos resumir como: LDER SUBORDINADO Autocrtico Chefo (Manda, impe, exige, Obedece, aceita cegamente, desconhece coage) Liberal mero colega (ausenta-se, omite-se, Faz o que quer e quando quer ignora, deixa ficar) Democrtico impulsionador (Orienta, esti- Colabora, participa, sugere, decide, ajuda, coopera mula, ensina, ajuda)

2. A Liderana Orientada para as Tarefas ou para as Pessoas Segundo esta abordagem, existem dois tipos de liderana: Liderana centra- um estilo de liderana preocupado estritamente com a execuda na tarefa o da tarefa e com os seus resultados imediatos. tpica de organizaes ou unidades que costumam concentrar as pessoas em cargos isolados e individualizados, superespecializados, com procedimentos rotineiros e padronizados, seguindo regras e regulamentos. a liderana preocupada exclusivamente com o trabalho e em conseguir que as tarefas sejam feitas de acordo com os mtodos preestabelecidos e os recursos disponveis. Lembra a teoria X. Liderana centra- um estilo de liderana preocupado com os aspectos humanos da nas pessoas dos subordinados e que procura manter uma equipe de trabalho atuante, com maior participao nas decises. D mais nfase as pessoas do que ao trabalho em si, procurando compreender e ajudar os subordinados e preocupando-se mais com as metas do que com os mtodos, mais com os objetivos, sem descurar-se do nvel de desempenho desejado. Lembra a teoria Y

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Diferenas entre a orientao para as tarefas e a orientao para as pessoas:


LDER ORIENTADO PARA AS TAREFAS - Comportamento orientado para a finalizao do trabalho. - Planeja e estabelece como o trabalho ser feito. - Atribui responsabilidade pelas tarefas a cada subordinado. - Define claramente os padres de trabalho. - Procura completar o trabalho. - Monitora os resultados do desempenho. - Preocupa-se com o trabalho, os mtodos, os processos, as regras e os regulamentos. LDER ORIENTADO PARA AS PESSOAS - Comportamento orientado para apoiar e suportar as pessoas no trabalho. - Atua como apoio e retaguarda aos subordinados. - Desenvolve relaes sociais com os subordinados. - Respeita os sentimentos das pessoas. - sensvel quanto s necessidades. - Mostra segurana nos seguidores. - Preocupa-se com as pessoas, seus sentimentos, aspiraes, necessidades e emoes.

No existe um modelo padro, uma receita j pronta para a liderana eficaz, onde podemos dizer que em tal circunstncia, a liderana x, y ou z seria a mais adequada. Na prtica, o que vemos, uma mescla dos trs estilos de acordo com a situao, com as pessoas e a tarefa a ser executada, aps inmeros estudos na rea. Ao aceitar que a liderana um processo onde os diferentes estilos se completam, significa dizer que o perfil do lder composto a partir de um quadro bidimensional circunscrito pelos limites das dimenses. Em outras palavras, o comportamento do lder um combinado dos dois estilos, seja tarefa/autoritrio, seja pessoas/democrtico. Para as empresas o resultado prtico deste estilo de liderana - combinado ou bidimensional - entre a tarefa desempenhada e a satisfao do liderado no trabalho, ser determinante para se discutir a eficcia do lder frente situao vivenciada. A liderana bidimensional parte do pressuposto de que tarefas e pessoas no so polos opostos inseridas em uma mesma dimenso, mas circunscritas de forma a permitir que o lder combine os dois estilos de comportamento simultaneamente. No h um estilo que seja melhor que os outros, qualquer que seja a situao, diziam os crticos. Esta crtica coloca a situao como a responsvel pela eficcia do lder visto seu comportamento ter que, necessariamente, se ajustar para garantir-lhe o sucesso perante seu grupo. As teorias situacionais explicam a liderana dentro de um contexto mais amplo e partem do princpio de que no existe um nico estilo de liderana vlido para toda e qualquer situao. A recproca verdadeira: cada situao requer um tipo de liderana para alcanar eficcia dos subordinados. 3. A Grade Gerencial A Grade Gerencial baseia-se na suposio de que, na mente da maioria dos lderes, existe uma falsa Dicotomia entre a preocupao com a produo e a preocupao com as pessoas. Blake e Mouton criaram uma grade gerencial para mostrar que a preocupao com a produo e a preocupao com as pessoas so aspectos complementares e no mutuamente excludentes. Para os autores, os lderes devem unir essas duas preocupaes a fim de conseguir resultados eficazes das pessoas. A grade gerencial formada por dois eixos: o eixo horizontal se refere preocupao com a
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produo, isto , com o trabalho a ser realizado, enquanto o eixo vertical se refere preocupao com as pessoas , isto , com sua motivao, liderana, satisfao, comunicao etc. Cada eixo est subdividido em nove graduaes. A graduao mnima 1 e significa pouqussima preocupao por parte do administrador; a graduao mxima 9 e significa a mxima preocupao possvel. Na grade gerencial, existe uma incrvel variedade de estilos administrativos. Tomamos como referncia os cantos e o centro da grade para melhor explic-los. O administrador deve avaliar o seu estilo de liderana e verificar onde est situado na grade gerencial. O objetivo tentar gradativamente mov-lo para atingir o estilo 9.9, que constitui o estilo da excelncia gerencial: a nfase na produo e nos resultados, simultaneamente com a nfase nas pessoas e nas suas atitudes e comportamentos.

A TEORIA CONTINGENCIAL OU SITUACIONAL Esta teoria procura identificar qual dos fatores situacionais mais importante e prever o estilo de liderana que ser mais eficaz em determinada circunstncia. Os tericos da contingncia defendem a noo de que no existem estilos de liderana universalmente adequados. Determinados estilos tm necessariamente impactos sobre vrios resultados em algumas situaes, porm no em outras, onde aumentaram as variveis a serem estudadas. Eles comearam a valorizar a ao do liderado, o aspecto motivacional e o ambiente em si, como elementos cruciais dentro do processo todo da liderana. Nas teorias mais modernas sobre a liderana, tenta-se, a partir de esquemas prestabelecidos, encaixar estilos, baseando-se na observao real das caractersticas da personalidade ou no comportamento do dia-a-dia. O princpio fundamental das teorias situacionais de liderana que a eficcia do lder reside na sua capacidade de responder ou ajustar-se a determinada situao.

As teorias situacionais de liderana procuram incluir a liderana no contexto ambiental em que ela ocorre, levando em conta o lder, os liderados, a tarefa, a situao, os objetivos etc. Constituem um avano em relao s teorias baseadas exclusivamente no estilo de lideranProfessor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

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a. As principais teorias situacionais so: a escolha dos padres de liderana e o modelo contingencial. A Escolha dos Padres de Liderana Tannenbaum e Schmidt consideram que o lder deve escolher o s padres de liderana mais adequados para cada situao em que se encontra. Para os autores, a liderana um fenmeno situacional, pois se baseia em trs aspectos: Foras no gerente: ou seja, a motivao interna do lder e outras foras que agem sobre ele. Foras nos subordinados: ou seja, a motivao externa fornecida pelo lder e outras foras que agem sobre os subordinados. Foras na situao: ou seja, as condies dentro das quais a liderana exercida. Diante dessas trs foras, o lder pode escolher um padro de liderana adequado para cada situao de modo a ajustar suas foras pessoais com as foras dos subordinados e as foras da situao. Trata-se de encontrar a sintonia certa entra essas trs foras interativas. O Modelo Contingencial de Fiedler Fiedler desenvolveu um modelo contingencial de liderana eficaz a partir da ideia de que no existe um estilo nico e melhor de liderana, que seja vlido para toda e qualquer situao. Pelo contrrio, os estilos eficazes de liderana so situacionais: cada situao requer um estilo diferente de liderana. O modelo contingencial se baseia em trs fatores situacionais: Poder de posio do lder: refere-se influncia inerente posio ocupada pelo lder, isto , ao volume de autoridade formal atribudo ao lder, independentemente de seu poder pessoal. Estrutura da tarefa: refere-se ao grau de estruturao das tarefas, ou seja, ao grau em que o trabalho dos subordinados rotineiro e programado ou vago e indefinvel. A eficcia da liderana depende do grau em que a tarefa dos subordinados rotineira ou variada. Algumas tarefas so fceis de definir, desempenhar, medir e avaliar objetivamente. Outras, como atividades criativas ou cargos de assessoria, so mais difceis de definir, e seus resultados so mais difceis de medir. A estrutura da tarefa um fator importante no estilo de liderana. Relao entre lder e membros: refere-se ao relacionamento que existe entre o lder e os membros do grupo. O relacionamento interpessoal pode envolver sentimentos de aceitao mtuos, confiana e lealdade que os membros depositam no lder ou sentimentos de desconfiana, reprovao, falta de lealdade e amizade entre as partes.

OUTRAS TEORIAS Existem ainda outras teorias de liderana: A Teoria da Liderana Transacional - Na liderana transacional, existe uma troca (seja poltica, econmica, psicolgica) entre o lder e o seguidor, enquanto ambos acreditarem que isso ir benefici-los. uma transao, pura e simples. A Teoria da Liderana Transformacional - J na liderana transformacional, uma ou mais pessoas engajam-se com outras a fim de que tanto lderes ou seguidores eleProfessor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

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c.

d.

vem um ao outro a nveis mais altos de motivao e moral. H uma suposio de que os lderes eficazes possuam uma grande sensibilidade a respeito das necessidades dos liderados, onde os mesmos conheam as suas prprias a ponto de no projet-las nos seguidores. A Teoria da Atribuio - O rtulo de lder parte do princpio de que existe uma pessoa, um grupo ou mesmo uma nao como condio para que lhe possa ser atribuda tal caracterstica. No um processo unilateral de autodeterminao da liderana; h um resgate na questo de que o reconhecimento da figura do lder passa pelo consentimento do grupo. O consentimento do grupo ser o resultado de um sem nmero de opinies individuais contemporizadas para que determinado indivduo seja rotulado como lder. A manifestao destas opinies individuais ocorre a partir da percepo de um processo pelo qual os indivduos organizam e interpretam suas impresses sensoriais, a fim de dar sentido ao seu ambiente. A Teoria da Liderana Carismtica - E, por ltimo, podemos citar ainda a liderana carismtica, que tambm est ligada ao processo dinmico de atendimento das necessidades dos liderados. Na virada do sculo XX ressurge um estilo de liderana muito prximo da motivao e dos estudos comportamentais do ser humano, em detrimento dos modelos focados no paradigma democracia-autocracia, ou equipe de colaboradores versus execuo da tarefa. Neste sentido, no como forma de dominao, mas como um processo de influenciar pessoas, surge o lder carismtico, que aquele que promove revolues, renova paradigmas, evoca sonhos e visto como um agente de mudanas porque conduz seus seguidores a transcender interesses pessoais na realizao de determinada ao em prol do sucesso do grupo. Liderana Situacional - Baseia-se no fato de que cada situao requer um tipo de liderana diferente, para se alcanar o melhor dos liderados. Um lder situacional deve ser verstil e flexvel, sabendo adequar seus estilo, de acordo com a pessoa com quem trabalha e coma situao. Este lder, utiliza o que h de melhor nas lideranas AUTOCRTICA, LIBERAL e DEMOCRTICA e aplica, dependendo do grupo que tem mo e da circunstncia. O lder situacional pode escolher entre quatro tipos de ao: Direo - D instrues especficas e supervisiona rigorosamente o cumprimento das tarefas. Esta ao usada, principalmente, com pessoas inexperientes, mas de bom potencial para aprender. Treinamento - O lder tambm dirige e supervisiona a realizao das tarefas, mas solicita sugestes e explica suas decises. Esta ao utilizada com pessoas inexperientes, mas que perderam seu interesse inicial. Elas alcanaram algum desenvolvimento, mas precisam ter desafios de novas perspectivas. Seus progressos devem ser elogiados. Apoio - O Lder ajuda e apoia os esforos dos liderados para cumprirem as tarefas, dividindo com eles as decises. Esta ao para ser utilizada com pessoas inexperientes, mas que apreciam um estilo mais participativo. Pessoas que gostam de serem ouvidas e apoiadas, mas que tm dificuldades em tomar decises, necessitando, assim, do suporte do lder. Delegao - O lder passa as responsabilidades de deciso aos liderados. Esta ao apropriada para pessoas experientes, que sabem como se portar diante de crises e

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problemas, achando, por si mesmas, as solues criativas. Nas situaes de liderana. o lder pode assumir diferentes padres de liderana de acordo com a situao e para cada um dos membros da sua equipe. Para Lacombe os lderes influenciam as pessoas graas ao seu poder, que pode ser o poder legtimo, obtido com o exerccio de um cargo, poder de referncia, em funo das qualidades e do carisma do lder e poder do saber, exercido graas a conhecimentos que o lder detm. House e Dessler propem quatro tipos especficos de liderana: o Lder apoiador: o lder que se preocupa com os assuntos, bem estar e necessidades das pessoas. O comportamento do lder aberto, e ele cria um clima de equipe e trata os subordinados como iguais. o Lder diretivo: o lder que comunica aos subordinados exatamente o que precisa fazer. O comportamento do lder inclui planejamento, programao de atividades, estabelecimento de objetivos de desempenho e padres de comportamento. o Lder participativo: o lder que consulta os subordinados a respeito das decises. Ele valoriza as opinies e sugestes, a participao na tomada de decises e encoraja as discusses em grupos e as sugestes escritas e utiliza as idias dos subordinados nas decises o Lder orientado para metas ou resultados: o lder que formula objetivos claros e desafiadores aos subordinados. O comportamento de lder enfatiza o desempenho de alta qualidade e as melhorias sobre o desempenho atual. Demonstra confiana aos subordinados e ajuda-os na aprendizagem de como alcanar objetivos elevados para melhorar continuamente o desempenho. Esses quatro tipos de liderana podem ser praticados pelo mesmo lder, em vrias situaes.

1.3. CARACTERSTICAS DE LIDERANA E TRAOS DE PERSONALIDADE (FATOR INATO E ADQUIRIDO)


PESSOAS Cada pessoa possui o que chamamos de filtros mentais, ou seja, seus valores individuais alcanados ao longo do tempo e seus relacionamentos. Esses filtros podem ser englobados nas diversas reas da vida pessoal de um ser humano:

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CONTEXTO DA LIDERANA Segundo Douglas McGregor a liderana no apenas um atributo da pessoa, mas uma combinao de quatro variveis ou elementos: 1. As caractersticas do lder; 2. As atitudes, necessidades e outras caractersticas pessoas dos liderados; 3. A caractersticas da organizao, em especial a tarefa a ser realizada; 4. A conjuntura social, econmica e poltica.

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CARACTERSTICAS DE LIDERANA Vamos dividir as caractersticas em dois aspectos distintos. Pelo lado do lder e pelo lado do liderado. Caractersticas Pessoais do lder A liderana uma funo, papel, tarefa ou responsabilidade que qualquer pessoa precisa desempenhar, quando responsvel pelo desempenho de um grupo. Independentemente de suas qualidades, muitas pessoas so colocadas em posies de liderana, em que precisam dirigir os esforos de outros para realizar objetivos: treinadores de equipes esportivas, professores, regentes de orquestras, sacerdotes, diretores de teatro e cinema, e todos os tipos de gerentes. Todas essas pessoas tm metas para realizar com a colaborao de grupos. A liderana um dos papis que devem desempenhar para atingir suas metas, entre os outros papis que definem os gerentes. No papel de lderes, algumas pessoas so mais eficazes que outras, ou sentem-se mais confortveis que outras. Algumas parecem desejar mais do que outras desempenhar o papel de liderana, ou ter alguma espcie de poder, como explica a teoria de McClelland, no captulo anterior. As caractersticas individuais importantes para o entendimento dessas diferenas
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so as habilidades e a motivao. Algumas pessoas tm mais habilidade que outras no papel de lder e algumas so mais motivadas que outras para desempenh-lo. Pode ser que as duas caractersticas sejam interdependentes: as pessoas mais motivadas, provavelmente, so tambm as mais hbeis. Outro elemento importante no comportamento do lder a maneira como se relaciona com sua equipe. Uma parte importante dos estudos sobre a liderana focaliza essa questo. 1. Traos de Liderana Empenho Integridade Conhecimento do negcio Motivao Autoconfiana Esforo constante no sentido de melhorar, ambio, alto nvel de energia e iniciativa; Honestidade e credibilidade; inspiram confiana nos outros; Conhecimento tcnico e inteligncia para interpretar informaes; Alta necessidade de poder, no gostam de ser seguidores; Superar obstculos, tomar decises apesar das incertezas.

2. Comportamentos de Liderana Desempenho de tarefas Manuteno do grupo Garantir que a unidade de trabalho atinja suas metas enfoque na qualidade, velocidade e preciso do trabalho Satisfao dos membros para desenvolver e manter relaes harmoniosas de trabalho Participaes nas tomadas Buscam informaes, opinies e preferncias do grupo de decises para se chegar a um consenso e fazer a escolha final

3. Traos de Personalidade Uma das formas de estudar a liderana consiste em focalizar a personalidade dos lderes. Esse tipo de estudo baseia-se em biografias e em incidentes crticos (situaes em que algum desempenhou um papel de liderana). As concluses dos estudos desse tipo no tm nenhum valor preditivo. Sabe-se que os lderes tm determinados traos de personalidade. No entanto, as pessoas que tm os mesmos traos no so nem se tornam, necessariamente, lderes. Alm disso, at hoje no se conseguiu identificar um conjunto de traos de personalidade comum a todos os lderes. Alguns so bem-humorados, outros so rabugentos. Alguns so taciturnos, outros extrovertidos. Por fim, no se conseguiu demonstrar que os lderes tm traos de personalidade diferentes dos de outras pessoas. Apesar desses problemas, o estudo dos traos de personalidade mostra conProfessor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

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cluses importantes. Alguns dos traos de personalidade mais caractersticos dos lderes so a iniciativa nas relaes pessoais e o senso de identidade pessoal. Motivaes do lder Outra forma de estudar a liderana focalizar as motivaes dos lderes. Algumas pessoas so lderes no por causa de suas habilidades, mas porque gostam de liderar. A pessoa que busca a satisfao dessa necessidade realiza aes especficas para alcanar posies nas quais possa influenciar o comportamento alheio: conseguir adeptos, ou candidatar-se a algum cargo eletivo, ou fazer propostas a um grupo, ou aproximar-se da estrutura existente de poder ou matricular-se numa academia militar. Segundo McClelland, pode-se satisfazer necessidade de poder de muitas maneiras (controle de recursos, informao e pessoas). Alm disso, a necessidade de poder desconsidera a recompensa material - o que importa o que a pessoa consegue fazer com o poder. A necessidade de poder tem duas manifestaes principais. Na primeira manifestao, a pessoa busca a satisfao pessoal por meio da influncia sobre o comportamento alheio. A pessoa que tem essa motivao procura ser dominante e pode evocar a lealdade e a inspirao de parte de seus liderados. Ou pode ser, simplesmente, egocntrica, e satisfazer sua ansiedade pelo poder custa do domnio sobre os liderados. Uma variante desse comportamento o das pessoas que usam a organizao em benefcio prprio. Na segunda manifestao, a pessoa d nfase ao poder social ou institucional e busca a satisfao de metas coletivas. Os lderes desse tipo no procuram a submisso alheia, mas antes a mobilizao de esforos alheios no sentido de realizar a misso do grupo. O lder e a comunicao A habilidade de comunicao oferece um dos melhores argumentos para demonstrar que certas caractersticas dos lderes podem ser e so, de fato, desenvolvidas. A comunicao o alicerce da liderana, uma vez que o requisito bsico para um lder a capacidade de transmitir sua mensagem de modo a persuadir, inspirar ou motivar seus seguidores. Isso no significa apenas habilidade com as palavras e o modo de diz-las, mas capacidade de transformar ideias em mensagens convincentes. Um bom exemplo do poder do treinamento, da perseverana e da autodisciplina sobre a capacidade de expresso o de Winston Churchill, reconhecidamente um mestre da linguagem, cujos pronunciamentos foram decisivos para o moral ingls durante a Segunda Guerra Mundial. Segundo Roskill, a habilidade de Churchill com a palavra custou-lhe muito esforo para aprimorar, at chegar ao ponto, na maturidade e no auge de sua carreira poltica, em que essa era uma de suas mais admiradas habilidades. Caractersticas Pessoais dos liderados Na anlise dos liderados importante considerar duas caractersticas pessoais: suas motivaes e suas competncias. Motivao: Os liderados seguem o lder por alguma razo ou motivo. O lder prope uma tarefa ou misso para seus liderados porque de seu interesse que esta seja realizada. Os liderados s realizaro a tarefa ou a misso se tambm tiverem interesse na realizao da mesma. Dessa forma, toda liderana um processo de troca entre o lder e os liderados.
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Em princpio distinguem-se dois tipos de liderados, o que equivale a dizer que h dois tipos de motivaes (ou de trocas): Seguidores ou liderados Que se deixam seduzir pela mensagem intrnseca que o lder fiis transmite, pela misso que prope, por sua imagem, pela instituio que representa ou por outros fatores de natureza simblica, emocional ou moral. Carismtica o adjetivo que caracteriza a liderana associada ao liderado do tipo fiel. Seguidores ou liderados Para os quais o lder representa o mecanismo para a obteno mercenrios de recompensas psicolgicas ou materiais (ou ambas). Fazendo referncia aos conceitos do captulo 3, lder e liderado obedecem a um contrato psicolgico do tipo calculista. Transacional o adjetivo que define a liderana associada ao liderado do tipo mercenrio. A perspectiva da motivao revela que o lder sempre um instrumento do grupo. importante entender a motivao dos seguidores, porque isso no apenas explica o processo social da liderana, mas tambm porque possibilita o desenvolvimento de lderes. Quem quiser se candidatar a posies de liderana, deve aprender a transmitir mensagens sintonizadas com os problemas e interesses do grupo. MOTIVAO Segundo Chiavenato (2000), seria praticamente impossvel compreender os relacionamentos existentes entre as pessoas sem um mnimo conhecimento da motivao de seu comportamento. O que seria motivao? Definir exatamente o conceito de motivao algo complexo. De modo geral, motivo tudo aquilo que estimula a pessoa a agir de determinada forma. Esse impulso ao provocado tanto por um estmulo externo, advindo do ambiente, como tambm pode ser gerado internamente nos processos mentais do indivduo. Nesse caso, a motivao est relacionada com o sistema de cognio de cada pessoa. Ou seja, nossos atos so conduzidos pela cognio pelo que pensamos, acreditamos e prevemos. Porm, quando algum nos pergunta o motivo pelo qual agimos de uma certa maneira, baseado na motivao que iremos responder. Voc reage da mesma forma que seu colega de trabalho ao ser motivado (a)? provvel que no. As pessoas so diferentes no que tange motivao. As necessidades variam de pessoa para pessoa e tambm de situao para situao, acarretando diversos padres de comportamento e valores sociais variados. Vale lembrar que as capacidades para atingir os objetivos so totalmente diferentes. Para dificultar ainda mais, as necessidades, os valores sociais e as capacidades variam, em cada um de ns, conforme a situao. A motivao tem um carter contnuo, ou seja, teremos sempre nossa frente algo a motivarnos. Algo intrnseco, que possa ter um valor infinitamente superior ao que teria para outra pessoa.

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Apesar de os padres de comportamento serem variados, o processo do qual eles resultam , praticamente, o mesmo para todas as pessoas. Neste caso, h trs premissas que justificam o comportamento humano. O comportamento um efeito. O comportamento causado por estmulos internos ou externos. Tanto o meio no qual o indivduo est inserido como a prpria hereditariedade so fatores que influenciam no comportamento de cada pessoa. O comportamento motivado. O comportamento no fortuito nem aleatrio, porm sempre direcionado para uma finalidade. O comportamento orientado para objetivos. Para um comportamento de atitude tomada, existe um impulso, uma necessidade, uma incitao. Analisando as suposies acima, conclumos que o comportamento no espontneo e nem isento de finalidade. Haver sempre algum objetivo implcito ou explcito para esclarec-lo. Podemos observar essa afirmativa no modelo bsico de motivao ilustrado por Chiavenato (2000).

O modelo ser o mesmo para todas as pessoas? Sim, mas o resultado poder variar de forma indefinida, pois depende da percepo do estmulo (que modifica de pessoa para pessoa e na mesma pessoa, conforme o tempo). Abraham Maslow, psiclogo americano, tendo como parmetro a questo das necessidades humanas, desenvolveu uma teoria, que a nomeou de Hierarquia das Necessidades Humanas. Para Maslow, tais necessidades esto organizadas hierarquicamente e a busca pela satisfao de algumas ou todas elas que nos motiva a tomar alguma direo. Maslow distribuiu as necessidades humanas em forma de pirmide, cuja base contm as necessidades primrias, ou seja, as necessidades mais baixas e recorrentes. J da metade da pirmide para o seu pice esto as necessidades secundrias, as mais sofisticadas e intelectualizadas. Observe a figura a seguir:

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Necessidades Fisiolgicas: o nvel mais baixo da pirmide hierrquica. So as necessidades bsicas de todo indivduo, como de alimentao (fome e sede), de repouso e descanso, de abrigo e reproduo da espcie. Tais necessidades so denominadas necessidades biolgicas. Necessidades de segurana: no momento em que as necessidades humanas esto relativamente satisfeitas, h o desejo de segurana. A busca de proteo contra ameaa e a busca de estabilidade em um mundo previsvel so manifestaes tpicas dessas necessidades. Necessidades sociais: o convvio que voc tem com outras pessoas. So as necessidades que todos desejam possuir: a de aceitao por parte dos colegas, a troca de amizade, de afeto e amor, dentro ou fora do ambiente organizacional. Caso tais necessidades no estiverem satisfeitas, pode acarretar a solido ou a falta de adaptao social para o indivduo. Essa necessidade fundamental em uma empresa, pois considerada por Maslow como ativadora do comportamento humano. Necessidades de estima: so as necessidades relacionadas com a forma pela qual voc se analisa e se v perante a sociedade, ou seja, uma auto-avaliao e autoestima. Com essas necessidades satisfeitas, voc tem condies de possuir autoconfiana, sentimentos de valor, fora, poder, dentre outros. Caso contrrio, surgem sentimentos de inferioridade, fraqueza, desamparo, podendo levar-lhe ao desnimo. Necessidades de auto-realizao: essas so as mais elevadas, situam-se no topo da pirmide hierrquica. So as necessidades que levam cada pessoa a tentar realizar seu prprio potencial e se desenvolver continuamente como criatura humana ao longo de toda vida... Tornar-se mais do que e de vir a ser tudo o que pode ser (Chiavenato, 2000, p.85). Portanto, mesmo que todas as necessidades sejam alcanadas, a pessoa sempre desejar mais e dificilmente atingir a satisfao plena e absoluta. A teoria dos dois fatores de Herzberg, segundo Chiavenato (2000): Herzberg difere de Maslow ao fundamentar, em sua teoria, os fatores externos e o trabalho do indivduo como motivadores do comportamento humano. So dois os fatores motivacionais de Herzberg:
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1. Fatores higinicos: referem-se s condies fsicas e ambientais de trabalho. Constituem os fatores que so, comumente, utilizados pelas organizaes. Por exemplo: o salrio, benefcios sociais, polticas da empresa, etc. 2. Fatores motivacionais: esto diretamente relacionados ao contedo do cargo em si. Os fatores tornam-se atrativos no momento em que atividades estimulantes so agregadas ao cargo. Diante disso, cada indivduo escolhe o grau com que deseja ser motivado; uns se contentam com pouco, outros esto em uma eterna busca. Porm todos precisam ser motivados. Competncias dos liderados De quanta liderana um grupo precisa? Muitos estudos e proposies tericas sobre a liderana baseiam-se na premissa de que a competncia dos liderados uma varivel importante na definio da liderana. A competncia dos seguidores, menos necessidade de interveno do lder, menos competncia dos seguidores, mais necessrio se torna o lder.

1.4. FATORES DE LIDERANA E HABILIDADES


O lder tem papel fundamental na busca dos objetivos da organizao. Ele se coloca frente dos demais no grupo, estabelecendo as aes necessrias para se alcanar as metas. Alm disso, influencia as pessoas de tal forma, que elas agem voluntariamente, fazendo mais do que imaginavam poder no incio. O lder ajuda a desenvolver o crescimento dos outros, pois precisa que todos estejam envolvidos ao mximo, para alcanar o sucesso. Nesse contexto, o lder no pode pensar em se destacar sozinho, e sim achar uma forma do seu pessoal executar melhor suas funes, assim alcanando o destaque coletivo da sua equipe, consequentemente, dele tambm. Lacombe (2005) relata que h quatro responsabilidades bsicas para um lder, a saber: O lder deve ter desenvolvido uma imagem mental de um estado futuro possvel e desejvel da organizao: um lder bem-sucedido o que v outro quadro ainda no atualizado, influenciando seus subordinados a entenderem que o importante realizar o objetivo do grupo, um propsito comum; O lder deve comunicar a nova viso sabendo transmitir as informaes para que os subordinados motivem-se para alcanarem os objetivos propostos; O lder precisa criar confiana por meio do posicionamento: as pessoas precisam saber qual a posio do lder em relao organizao e como ele se posiciona em relao ao ambiente. O lder precisa ser honesto, coerente, corajoso; Lderes so aprendizes perptuos: o aprendizado constante a fonte de energia que mantm a liderana acesa, que faz surgir o entendimento, novas idias e desafios.
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O lder precisa encarar a realidade e assim tomar as decises certas se baseando nela. Precisa ter em mente que muito importante agir, de acordo com o ambiente que est inserido. O lder exemplo para os seus liderados. Ele est sempre em busca da motivao deles para que os mesmos executem suas atividades da melhor forma possvel buscando atingir as metas propostas. Segundo Mello (2002) as principais atribuies desenvolvidas por um lder so: Estabelecer e comunicar a viso clara do futuro da organizao por meio da formulao de estratgias e polticas; Traduzir a viso da organizao em objetivos e metas mensurveis; Delegar poder e envolver as pessoas para alcanar os objetivos da organizao; Motivar e capacitar a fora de trabalho.

O lder necessita estar atento s situaes que o rodeia, e saber exatamente onde quer e precisa chegar. Ele precisa saber envolver as pessoas motivando-as e capacitando-as para buscar as metas estabelecidas pela organizao. Lacombe (2005, p. 209) diz que, a influncia que um lder exerce, alterando a maneira de pensar e agir, estabelecendo objetivos, determina a direo que o negcio deve seguir. O resultado disso a mudana na maneira de pensar das pessoas em relao ao que desejvel, possvel e necessrio. Ressalta tambm, que os lderes so mais teis nas situaes de mudana, pois so responsveis por inspirar coragem aos seus liderados. Segundo o autor, so caractersticas dos lderes: Confiana em si: nenhum lder inspira mais confiana em seus liderados do que aquele que demonstra confiana em si mesmo; Crena no que faz: o lder acredita com paixo naquilo que faz e deseja. Ele encoraja seus seguidores mostrando que podem vencer; Viso clara de onde quer chegar: deve saber criar a viso e comunic-la aos seus seguidores, para que possam dela compartilhar. O lder comunica no s pelas palavras, mas principalmente pelo exemplo, ou seja, deve agir coerentemente com o que diz; Capacidade de comunicao: o bom lder conhece seus seguidores, seus valores, costumes, necessidades e desejos e fala uma linguagem que eles entendem. Um bom lder deve saber ouvir, pois as pessoas ouvem com mais ateno quelas que as ouvem.
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As funes de um lder Para Hilks e Gullet, a liderana uma subclasse de gerenciamento. As funes do lder so mais especializadas e tangveis do que as de um gerente. A maneira como o lder desempenha as suas funes determina o sucesso ou o fracasso de sua organizao. As funes de um lder incluem: Arbitragem Quando os membros da organizao se desentenderem quanto ao curso de ao a ser seguido, o lder deve resolver o problema arbitrando ou decidindo a melhor soluo. Em qualquer situao, a soluo deve ser encontrada de forma consensual e rpida para evitar conflitos ou interrupes. Sugestes O lder deve sugerir ideias e meios para seus subordinados, evitando ordens ou comandos. Deve fazer com que os subordinados tenham senso de participao e sejam tratados com dignidade. Objetivos Os objetivos organizacionais no so automticos, mas devem ser definidos e fornecidos pelo lder. Para que a organizao seja eficaz, os objetivos devem ser viveis e levar os membros a trabalharem juntos. Catalizao Para iniciar ou aumentar o movimento de uma organizao, torna-se necessria uma certa fora, que fornecida pela ao do lder como catalizador que conduza os membros ao coletiva. Segurana Para manter uma atitude positiva e otimista frente aos problemas, o lder deve assegurar segurana aos seus seguidores. Essa segurana quanto ao emprego importante para elevar a moral da equipe. Representao O lder geralmente representa a organizao frente aos outros e a serve como um smbolo. As pessoas de fora veem a organizao atravs das atitudes do lder e da sua impresso a respeito dele. Uma impresso favorvel do lder garante uma impresso favorvel da organizao. Inspirao Ao fazer com que seus seguidores sintam que seu trabalho imprescindvel e importante, o lder os inspira a aceitar os objetivos organizacionais de forma entusistica e a trabalhar eficazmente em direo ao seu alcance.

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Orgulho

A necessidade de reconhecimento e de estima das pessoas pode ser satisfeita atravs de um orgulho sincero do lder quanto aos seus subordinados. importante que aprecie e festeje o trabalho das pessoas.

Fatores de Liderana Liderados o Pessoas so diferentes Lder o Auto-conhecimento Situao o Agir de acordo com a situao Comunicao o Voc compreendido o Voc compreende os outros Habilidades do lder: Habilidade de comunicao A comunicao o alicerce da liderana, j que o requisito bsico para um lder a capacidade de transmitir sua mensagem de modo a persuadir, inspirar ou motivar seus seguidores. Comunicao a capacidade de transformar ideias em mensagens convincentes. A comunicao um processo que envolve troca de informaes, e utiliza os sistemas de interao com outras pessoas e efetuando algum tipo de troca informacional. O lder deve estar constantemente consciente de sua viso, deve verificar se est comunicando-a efetivamente aos membros do seu grupo, e se o grupo est trabalhando para a execuo dessa tarefa. Competncia tcnica A competncia tcnica fator importante na autoridade de muitos gerentes. A confiana e o respeito dos liderados est

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associado experincia do lder na atividade a ser comandada e na competncia deste de exercer a atividade. Os liderados sentem-se seguros quando o lder demonstra saber o que faz.

2. COMPETNCIA REQUERIDA PARA O LDER DO SCULO XXI


O papel do lder no sculo XXI no "gerenciar a mudana", mas sim criar o prprio futuro dentro do panorama que se est modificando em um conceito que ele determina como "liderar a mudana". A outra caracterstica desta poca que estamos vivendo o que podemos denominar de "universalizao da mudana", o que significa que praticamente ningum escapar de seus impactos. Os lderes em todos os nveis hierrquicos precisam estar frente da mudana e faz-la acontecer. Espera-se de um lder a capacidade de atuar em cenrios nos quais a convivncia da ordem e do caos se faz sentir. Que possuam mltiplas habilidades, tanto de natureza comportamental quanto tcnica que, ancoradas em valores e atitudes, lhes permita lidar adequadamente com ambiguidades. Entretanto, com as mudanas globais ocorridas no ambiente empresarial, as empresas foram foradas a se reestruturar e a perseguir obstinadamente o que se convencionou chamar de "excelncia gerencial", em neste contexto, as habilidades requeridas dos lderes do sculo XXI passaram a ser: estar prximo ao cliente (foco no cliente no no produto), deixar agir com autonomia (empowerment), produzir atravs de pessoas (estimular o crescimento dos orientados), compartilhar valores (conhecimento, redes de relacionamentos e compaixo), ter equipe enxuta e gil (downsizing), trabalhar com qualidade total, aceitar as contribuies dos outros, analisando-as com vistas sua aplicao, tomar decises em conjunto, no querer marcar poca e perpetuar-se com realizaes fantsticas, falar na hora certa e escutar sempre, ter objetivos claros, questionar, provocar a coeso e garantir a continuao do grupo, quando ausente. O lder forma outros lderes cujos seguidores compartilham a viso, misso, objetivos, metas, estruturas, tecnologia e estratgias. O desejado comportamento das pessoas pode ser obtido pelo compartilhamento desses elementos somados a outros, tais como: monitorar o ambiente externo, contribuir na prestao de valores e crenas dignificantes, ter habilidade na busca de clarificao de problemas, ser criativo, fazer da informao sua ferramenta de trabalho, ter iniciativa, comprometimento atitude sinrgica, ousadia, visualizar o sucesso, construir formas de auto-aprendizado, conhecer seus pontos fortes e os fracos, ser ouvido, reconhecer que todos de alguma forma tm alguma coisa com que pode contribuir, visualizar a comunicao, pensar globalmente e agir localmente, reconhecer o trabalho das pessoas, ter energia radiante e ser tico.

Modelo do novo sistema de liderana:


Habilidades Refletir e analisar Conhecimentos Anlise pessoal e do contexto Atitudes Aumento da capacidade de

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3 Diferenciar-se do papel desempenhado no momento Saber ouvir Impor limites e saber lidar com eles Autoridade Criar e aproveitar associaes Orquestrar o conflito e a diversidade Inspirao Criatividade e curiosidade Coragem e resistncia Semestre Gesto de Recursos Humanos adaptao Contexto para um processo sistemtico de trabalho de a Paixo pela sabedoria daptao Exame dos valores Contexto para a interveno Dilemas morais da liderana Conhecimento de temas, processos, instituies e polticas relevantes

Veremos a seguir algumas caractersticas de lderes, baseadas em 8 princpios, conforme Covey (1994): 1) Os lderes esto continuamente aprenden- H uma busca constante de conhecimento na do vida desse tipo de indivduo, procuram treinamento, leitura especializada, escutam os outros, assistem a aulas, aprendem com os olhos e ouvidos bem abertos. So extremamente curiosos e esto sempre fazendo perguntas, desenvolvendo sempre novas habilidades e interesses. Quanto mais sabem, descobrem que nada sabem, ou seja, um eterno aprendizado. 2) Os lderes esto voltados para o servio Podemos dizer que os lderes encaram a vida como uma misso e no como uma carreira. 3) Os lderes irradiam energia positiva As pessoas baseadas em princpios tm uma aparncia alegre, agradvel e feliz. Sua atitude otimista, positiva, para cima, e seu esprito entusiasta, esperanoso e cheio de f. (Covey, 1994, p.9). Qual a sua reao ao se deparar com energias negativas? Esses lderes tendem a neutralizar essas energias e com sabedoria conseguem lidar com elas. 4) Os lderes acreditam nas outras pessoas Tais indivduos no se sentem superiores ou engrandecidos pelo simples fato de se defrontarem com as fraquezas dos outros. Acreditam, realmente, no potencial subjacente de todas as pessoas. 5) Suas vidas so equilibradas Os lderes mantm-se sempre atualizados em relao aos assuntos e eventos mais recentes. Possuem vrios amigos, porm poucos confidentes. So capazes de reconhecer seu prprio valor, que se manifesta atravs de sua coragem e de sua integridade e atravs da falta de necessidade de gabar-se... So abertas na maProfessor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

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neira simples, direta e no manipuladora com que se comunicam (Covey, 1994, p.10). 6) Os lderes encaram a vida como uma a- Pessoas assim fazem da vida uma verdadeiventura ra ddiva e resistem ao mximo tornarem-se discpulos de qualquer pessoa. No gostam de serem detidas e so capazes de se adaptarem virtualmente a qualquer situao. 7) Os lderes so pessoas sinrgicas Sinergia o estado em que o todo mais do que a soma das partes (Covey, 1994, p.12). Ou seja, pessoas sinrgicas so aquelas que se adaptam e aceitam facilmente uma mudana, alm de serem bastante produtivas e criativas. 8) Os lderes exercitam-se pela auto fundamental cuidar das quatro dimenses renovao da personalidade humana, so elas: a fsica, a mental, a emocional e a espiritual.

2.1. RELAO ENTRE LIDERANA E LIDERADO


Para falar sobre relao entre liderana e liderado temos uma palavra chave: Comunicao. Vamos entender ento o que comunicao. Em todas as relaes que se estabelecem entre as pessoas e entre os membros de um grupo existe um processo mais ou menos formal de comunicao e de transmisso de informao. o processo de comunicao que permite ao Homem estabelecer contatos, exprimir os seus desejos, aprender e partilhar conhecimentos, etc. Este sistema ocorre sempre que algum procura passar uma determinada informao ou dado e os envia atravs de cdigos convencionados por um canal de transmisso para uma segunda ou terceira pessoa. Um sistema de comunicao possui quatro caractersticas fundamentais: exige um emissor, uma fonte de informao, utiliza um canal de transmisso, para chegar a um receptor atravs de um cdigo convencionado e aceite pelo canal de transmisso. Podemos ento dizer que o processo de comunicao essencial para que duas ou mais pessoas se entendam, para que as pessoas interajam umas com as outras e para que a sociedade tenha um sentido de conhecimento do que e do que tem de fazer. Nos ltimos anos desenvolveu-se o conceito de Comunicao Organizacional que visa desenvolver o quadro de referncia comum da organizao, visando a promoo e consolidao da identidade da organizao, por um lado, e criar e definir uma imagem externa da mesma, promovendo-a e consolidando o posicionamento de identificao da organizao - o logotipo, a marca, entre outros. Para que exista comunicao devemos garantir um conjunto de princpios que nos garantam a qualidade da mesma. Assim, a comunicao deve ser: Clara;
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Coerente; Adequada; Oportuna; Adaptvel; Interessante. Os vcios de comunicao que so encontrados em cada fase do processo de comunicao so os seguintes: na fonte (emissor): ambigidade na formulao da mensagem, falta de clareza; na transmisso: distoro dos intermedirios, canais sobrecarregados, prioridades em choque; no receptor: avaliao prematura, desateno, m interpretao, informao desinteressante e inoportuna; Desta forma, os principais obstculos comunicao, como contraponto aos princpios de qualidade da mesma, podem ser resumidos nos seguintes aspectos: emprego de cdigo no adequado; falta de clareza; mensagens no desejadas; vrias fontes concorrentes; fatores psicolgicos e sociais; limitaes da capacidade do receptor distrao m interpretao canal inadequado canais sobrecarregados distoro por intermedirios Desta forma, num processo de comunicao essencial que se procurem respostas para um conjunto de questes, antes de se definir qual o sistema de comunicao mais adequado realidade da empresa, tais como:
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Que tipo de ao se pretende? Qual o principal objetivo? Quem vai receber a mensagem? Qual a atitude ou reao provvel do destinatrio? At onde dever o destinatrio ser informado? este o momento adequado? Qual o assunto principal? Os pontos fundamentais esto claros? O tipo de linguagem o apropriado? A informao suficiente ou exageradamente resumida? Fica clara qual a ao pretendida? O destinatrio sabe o que esperar? Existe alguma ambigidade? Os fatos foram verificados? Ser necessrio o gestor acompanhar a seqncia do processo?

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Relao entre lder e liderado O lder deve influenciar e capacitar as pessoas para que essas alcancem o seu verdadeiro potencial e assim trabalhem com mais facilidade em busca das metas. Segundo Drucker (1997): O lder busca sua viso, procurando intencionalmente influenciar os outros e as condies com as quais eles trabalharo, permitindo-lhes utilizar o pleno potencial e desse modo aumentando a probabilidade de realizar a viso e maximizando o desenvolvimento organizacional e pessoal de todas as partes envolvidas. O lder precisa saber avaliar as pessoas do seu grupo, observando as suas potencialidades e como elas podero ajudar a conquistar os objetivos traados. Precisa ser o exemplo daquilo que deseja que seja feito. Os seus liderados precisam ter onde se espelhar para trabalharem com mais segurana. O lder deve demonstrar que tem confiana nos seus subordinados, para que esses tenham vontade e crena para seguir em busca dos resultados. O lder aquele que percebe as coisas antes dos outros e lideram desenvolvendo novas habilidades. As pessoas no apenas procuram credibilidade nos lderes, tambm querem que esses enxerguem frente, tendo um senso de direo e uma viso do futuro.

2.2. RELAO ENTRE LIDERANA E A CRISE


em momentos de crise que o verdadeiro lder aparece. Quando o vento sopra a favor mais fcil ser arrojado, inovador, ter o time ao redor ou lanar desafios. Mas na crise que as competncias profissionais e de liderana sero realmente testadas. Nesta hora o verdadeiro lder deve, principalmente, inspirar confiana. Confiana no um indicador mensurvel, reflexo direto do comportamento do lder. Por isso, o lder deve ser transparente, deve tratar com a verdade, deve ser tico, rgido em seus princpios e acima de tudo humilde. nesta hora que todos na organizao iro checar e rechecar os valores da liderana e as declaraes de valores e misso explicitados pela empresa. Numa crise, a liderana pode sair fortalecida ou desacreditada. Isto s depende de uma deciso pessoal de cada lder. Ser realista fundamental. Conseguir influenciar seus liderados a serem realistas, a verem a verdade. Isto condio bsica para que as pessoas trabalhem na direo definida sistmica e sinergicamente. Claro que para gerar este tipo de comportamento nos liderados, o lder precisa ter a convico tambm realista de que as pessoas confiam nele. Por isso a necessidade do uso da verdade e transparncia praticadas com rigor religioso a cada dia, todos os dias.

3. O LDER COMO GRANDE MOTIVADOR ORGANIZACIONAL 3.1. ADMINISTRAO DE CONFLITOS


Podemos encontrar vrias definies de conflito. Apesar dos diferentes sentidos que o termo conflito adquiriu, encontramos temas comuns na maioria de suas definies. O conflito deve ser percebido pelas partes envolvidas, pois, sua existncia ou no, uma questo de percepo. A oposio ou incompatibilidade e alguma forma de interao so outros fatores comuns
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nas definies de conflito, pois, estabelecem as condies que determinam o ponto inicial do processo de conflito. Robbins define conflito como um processo que tem incio quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira considera importante. O conflito no ambiente organizacional definido por Montana como a divergncia entre duas ou mais partes, ou entre duas ou mais posies, sobre como melhor alcanar as metas da organizao. Vamos examinar cada uma das abordagens a respeito de conflitos. Segundo Robbins, temos a viso tradicional, a viso das relaes humanas e a viso interacionista. o Viso tradicional: esta abordagem dizia que todo conflito era ruim e que, portanto, deveria ser evitado. O conflito era visto como uma disfuno resultante de falhas de comunicao, falta de abertura e de confiana entre as pessoas e um fracasso dos administradores em atender s necessidades e s aspiraes de seus funcionrios. A viso tradicional era consistente com as atitudes de grupo que prevaleciam nas dcadas de 30 e 40. o Viso das relaes humanas: esta abordagem argumenta que o conflito uma consequncia natural e inevitvel em qualquer grupo, no sendo necessariamente ruim, podendo ter o potencial de ser uma fora positiva na determinao do desempenho do grupo. A viso das relaes humanas dominou a teoria sobre conflitos do final dos anos 40 at a metade da dcada de 70. o Viso interacionista: esta abordagem, que a mais recente, prope no apenas que o conflito pode ser uma fora positiva, como defende abertamente a tese de que algum conflito absolutamente necessrio para o desempenho eficaz de um grupo. A principal contribuio desta abordagem, portanto, encorajar os lderes dos grupos a manter um nvel mnimo constante de conflito suficiente para manter o grupo vivel, autocrtico e criativo. Fica evidente que inapropriado dizer que todos os conflitos so bons ou ruins. O que torna um conflito bom ou ruim a sua natureza.
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Alan Rondeau prope os seguintes modelos na abordagem dos conflitos: o Modelo Racional: Sustentam que a tomada de deciso organizacional deve ser racional, mas reconhecem que se trata de uma racionalidade limitada pelas capacidades do gestor. Nessa perspectiva, o conflito aparece como inevitvel, mas o carter emotivo e subjetivo que prejudica a organizao. o Modelo Poltico: Nessa perspectiva, o conflito aparece como uma coisa natural nas organizaes, reconhece a importncia para a organizao de relatar mecanismos de gesto de conflito. o Modelo de Relaes Humanas: Nessa perspectiva, reconhece a possibilidade de desacordos organizacionais, porque pode a existir divergncia entre os objetivos individuais e os objetivos organizacionais. o Modelo Sistmico: Nesse modelo, o conflito aparece ao mesmo tempo como inevitvel e plenamente funcional, pois a organizao submetida a um processo constante de adaptao. Tipos de conflitos Um conflito pode se dar entre duas ou mais partes, sejam elas indivduos, grupos, departamentos, divises ou empresas. Montana prope os seguintes tipos de conflitos: Conflitos internos: ocorre quando duas ou mais opinies opostas ocorrem em um nico individuo. Conflitos entre indivduos: os conflitos entre indivduos dentro da organizao so vistos como resultado de diferenas de personalidade. Conflitos entre indivduos e grupos: o indivduo que no concorda com as normas de comportamento do grupo ou com os valores encontrados na cultura organizacional estar em conflito com o grupo de trabalho ou com toda a organizao. Conflitos entre grupos: o conflito entre grupos inevitvel devido a dois fatores bsicos da organizao: a competio por recursos escassos e pelos diferentes estilos gerenciais necessrios para a operao eficaz de diferentes departamentos.

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Conflitos entre organizaes: Cada empresa procura o dinheiro do consumidor no mercado, e essa competio leva as organizaes a entrarem em conflito.

A viso interacionista no prope que todos os conflitos sejam bons. Na verdade, existem os conflitos funcionais que atuam de forma construtiva apoiando os objetivos do grupo e melhorando o desempenho e existem os conflitos disfuncionais que atrapalham o desempenho do grupo. Diferenciamos conflitos funcionais de disfuncionais observando o tipo de conflito. Existem trs tipos: de tarefa, que est relacionado com o contedo e os objetivos do trabalho; de relacionamento, que se refere s relaes interpessoais e de processo, que se relaciona maneira como o trabalho realizado. Estudos mostram que os conflitos de relacionamento so quase sempre disfuncionais, pois, conflitos de relacionamento aumentam o choque de personalidades e reduzem a compreenso mtua, impedindo, assim, a realizao das tarefas organizacionais. Para que o conflito de processo seja produtivo, seu nvel tem de ser baixo, pois muita discusso sobre quem deve fazer o qu se torna disfuncional quando gera incertezas sobre os papis de cada um, aumentando o tempo de realizao das tarefas. Um nvel baixo a moderado de conflito de tarefa tem demonstrado um efeito positivo no desempenho do grupo, por estimular a discusso de idias que ajudam o trabalho do grupo.

O processo de conflito pode ser tratado como um processo de cinco estgios: Estgio I: Oposio potencial ou incompatibilidade: Presena de condies que criem oportunidades para que o conflito surja. Essas condies foram condensadas em trs categorias gerais: comunicao, estrutura e variveis pessoais. Comunicao: Diferentes conotaes de palavras, os jarges, a troca insuficiente de informaes e o rudo no canal de comunicao so obstculos para a comunicao e potenciais antecedentes para os conflitos. Estrutura: Os grupos dentro das orga-

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nizaes possuem metas diferentes. Essa diversificao de objetivos entre os grupos uma grande fonte de conflitos. Quando os grupos buscam metas diferentes, algumas sendo divergentes, o potencial de conflito cresce muito. Variveis pessoais: Uma das variveis mais observadas no estudo dos conflitos sociais, so os diferentes sistemas de valores. As diferenas de valores so a melhor explicao para as diversas questes, como preconceitos, desacordos sobre a contribuio de algum para o grupo e a recompensa merecida. As diferenas nesses sistemas de valores so uma fonte importante de conflitos potenciais. Estgio II: Cognio e personalizao: o estgio em que as questes do conflito costumam ser definidas. As condies antecedentes s levam ao conflito se uma ou mais partes envolvidas forem afetadas e estiverem conscientes disso. H o nvel em que o conflito percebido e o nvel em que o conflito sentido. Conflito percebido a conscincia, de uma ou mais partes envolvidas, da existncia das condies que geram oportunidades para o surgimento de conflitos. Conflito sentido o envolvimento emocional em um conflito, gerando ansiedade, tenso, frustrao ou hostilidade. Estgio III: Intenes: So as decises de agir de uma determinada maneira durante um conflito. Precisamos inferir as intenes dos outros para sabermos como responder ao
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Competir: Desejo da pessoa em satisfazer seus prprios interesses, independentemente do impacto sobre a outra parte em conflito.

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seu comportamento. Identificamos cinco intenes para a administrao de conflitos: Competir, colaborar, evitar, acomodar-se e conceder.

Colaborar: Situao em que as partes conflitantes pretendem satisfazer os interesses de todos os envolvidos. Evitar: Desejo de fugir de um conflito ou tentar suprimi-lo. Acomodar-se: Disposio de uma das partes em conflito de colocar os interesses do oponente antes dos seus prprios. Conceder: Situao na qual cada uma das partes de um conflito est disposta a abrir mo de alguma coisa.

Estgio IV: Comportamento: neste estgio que os conflitos se tornam visveis. Este estgio inclui a declarao, as aes e as reaes das partes envolvidas no conflito. Os comportamentos geralmente so tentativas de implementar as intenes de cada uma das partes conflitantes, contudo, comportamentos explcitos s vezes acabam sendo desviados de suas intenes originais.

Para a soluo ou estmulo de conflitos para mant-los nos nveis desejados utilizamos as tcnicas de administrao de conflitos enfatizadas por Robbins: a) Tcnicas de resoluo de conflitos: Resoluo de problemas: Encontros entre as partes conflitantes, com o propsito de identificar o problema e resolve-lo por meio de discusso aberta. Metas superordenadas: Criao de uma meta compartilhada que no possa ser atingida sem a cooperao entre as partes conflitantes. Expanso de recursos: Quando o conflito causado pela escassez de um recurso a expanso do recurso pode

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criar uma soluo ganho-ganho. No-enfrentamento: Suprimir o conflito ou evadir-se dele. Suavizao: Minimizar as diferenas entre as partes conflitantes, enfatizando seus interesses comuns. Concesso: Cada uma das partes abre mo de algo valioso. Comando autoritrio: A administrao usa sua autoridade formal para resolver o conflito e depois comunica seu desejo s partes envolvidas. Alterao de variveis humanas: Utilizao de tcnicas de mudana comportamental, tal como treinamento em relaes humanas, para alterar atitudes e comportamentos que causem conflitos. Alterao de Variveis estruturais:

Mudanas na estrutura formal da organizao e nos padres de interao entre as partes conflitantes, por meio de redesenho de atribuies, transferncias, criao de posies coordenadas, etc. b) Tcnicas de Estmulo de conflitos: Comunicao: Utilizao de mensagens ambguas ou ameaadoras para

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aumentar os nveis de conflito: Incluir nos grupos de trabalho funcionrios que tenham histricos, valores, atitudes ou estilos diferentes daqueles dos seus grupos. Reestruturao da organizao: Realinhamento dos grupos de trabalho, alterao de regras e regulamentos, aumento de interdependncia e outras mudanas estruturais similares que rompam o status quo. Nomear um advogado do diabo: Designar um crtico que discuta, propositalmente, as posies defendidas pela maioria do grupo. Estgio V: Conseqncias: Os conflitos resultam em conseqncias. Essas conseqncias podem ser funcionais ou disfuncionais. Consequncias Funcionais: os conflitos so construtivos quando melhoram a qualidade das decises, estimulam a criatividade e a inovao, encorajam o interesse e a curiosidade dos membros do grupo, oferecem um meio para o arejamento dos problemas e a liberao das tenses e estimulam mudanas. Consequncias Disfuncionais: Os conflitos podem reduzir a eficcia dos grupos, pode causar deficincias de comunicao, reduo da coeso do grupo e subordinao de metas. PoProfessor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

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dendo assim, paralisar o grupo e ameaar sua sobrevivncia.

A administrao moderna deve encarar o conflito como uma fora constante dentro da organizao e procurar administr-lo para que estes atuem de maneira construtiva atravs das tcnicas de administrao de conflitos propostas.

3.2. FEEDBACK CONSTRUTIVO E DESTRUTIVO


O conceito de feedback herdado da teorias de sistemas, significa na traduo literal retroalimentao, isto , processar informaes e transmiti-las ao sistema para continuidade do seu funcionamento. Benefcios do feedback Estreita o relacionamento entre lderes e colaboradores, ou seja entre clientes e fornecedores internos. Promove o planejamento de metas de desenvolvimento em conjunto. Estabelece compromisso de desenvolvimento a ser administrado durante o perodo. Mantm a motivao e compromisso Motiva pra o aperfeioamento contnuo Estimula eficcia na comunicao interna Ajusta os objetivos com as metas da organizao e da equipe Identifica necessidades de treinamento Objetivos do Feedback Comemorar xitos e aprender com os insucessos Entender aspiraes de carreira Desenvolver potencial Promover mudanas Desenvolver a viso sistmica da empresa Tipos de Feedback Feedback Destrutivo Caractersticas: Uma crtica destrutiva quando no tem intuito de ajudar e sim de prejudicar o outro. Possui foco apenas em comportamentos e desempenhos negativos. O desempenho e comportamentos positivos so ignorados. Quando h ausncia de reconhecimento e valorizao e nfase nos erros e comportamentos inadequados. Quanto atingimos de forma negativa a autoestima das pessoas.
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Quando a autoestima das pessoas rebaixada, tornando-as inseguras, pouco confiantes na sua capacidade de realizao. Feedback Construtivo A crtica, qualquer que seja sua natureza, ; definida como sendo: Toda informao especfica referente a um determinado comportamento ou desempenho, que encoraja uma pessoa a melhor-los, refor-los ou desenvolv-los. Quando o objetivo influenciar pessoas no trabalho, saber criticar adequadamente talvez a habilidade interpessoal mais significativa que se pode desenvolver. Caractersticas Valorizar pontos fortes, com nfase, expresso de reconhecimento e satisfao. Expor pontos a serem melhorados 1. Fornecendo exemplos reais 2. Encontrando soluo em conjunto 3. Traando um plano de ao e critrio de acompanhamento com tempo determinado para reviso. Encerrar reforando pontos positivos e demonstrando confiana na possibilidade de aperfeioamento, crescimento e objetivos atingidos.

4. CULTURA, CRENA E VALORES ORGANIZACIONAIS 4.1. A ERA DA FLEXIBILIDADE E MUDANA ORGANIZACIONAL


O interesse pelo tema da cultura organizacional intensificou-se nos anos 1980, e deveu-se s perspectivas de obteno de maior efetividade pelo seu manejo. A partir dessa viso, muitos problemas organizacionais que eram identificados como falhas de comunicao ou dificuldades ligadas integrao de grupos de trabalho comearam a ser mais claramente diagnosticadas como falhas ou barreiras nas comunicaes entre diferentes subculturas, abrigadas no contexto organizacional. A cultura organizacional influencia e influenciada por teorias, prticas e instrumentos, utilizados por diferentes especialidades. Formas diferentes de valorizar, considerar e mesmo conhecer a realidade, peculiares a vrias subculturas. Como de profisses, gneros, faixas etrias ou tempos de experincia diferentes (tempo de casa), minorias, etc. frequentemente produzem rudos na comunicao e na integrao entre esses segmentos. A misso de criar e manejar a cultura organizacional so uma das funes principais da liderana. A habilidade fundamental da liderana seria, portanto, a de iniciar o processo de mudana evolucionria, capaz de identificar aspectos desadaptativos e promover desenvolvimento e adequao. Para o cumprimento da misso de liderar a cultura organizacional, faz-se necessria a considerao desses fenmenos, de uma forma ou de outra sempre presentes. Isso no , entretanto, suficiente. Da mesma forma, importante a considerao do contexto social mais amplo em que as organizaes esto imersas, o cenrio em que se encontram inseridas em um dado momento histrico, antecipando tambm tendncias.
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4.2. CONFLITOS E RESISTNCIA A MUDANAS


Conceito de Mudana O verbo mudar pode ter significados diferentes de acordo com seu uso. Quando usado em relao s organizaes, mudar pode significar: 1. Deslocar-se de uma determinada posio para uma nova posio. necessrio que uma organizao conhea a posio em que se encontra e que conhea a nova posio para a qual pretende se deslocar. 2. Dispor elementos de outra forma, alterando a configurao dos mesmos elementos dentro de uma organizao sem alterar seu papel ou qualidade intrnseca. Isso implica o conhecimento de cada elemento estrutural e funcional, seu valor e potencial, presente e futuro, dentro de um processo de reorganizao. 3. Substituir uma coisa por outra, dar outra direo. Isso implica que a organizao tome uma nova direo estratgica, com mudana eventual em sua misso, prioridades programticas e uso de recursos, incluindo novas tecnologias. 4. Modificar, transformar, tornar-se diferente do que era no que tange prpria cultura da organizao ou a sua estrutura. Qualquer que seja a definio adotada, uma organizao est sempre sujeita a situaes mutveis, tanto no contexto externo como no contexto interno, de acordo com o PROCESSO NATURAL DE MUDANA. PROCESSO NATURAL DE MUDANA

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Para gerenciar este processo natural de mudana necessrio ter em mente que a mudana uma incerteza crtica que as organizaes so obrigadas a enfrentar, respondendo a vrias foras de um ambiente dinmico e turbulento. A mudana difcil, e nem sempre boa, pode ser necessria, mas nem sempre indolor. Os colaboradores de uma organizao podem diferir a forma como reagem s mudanas. Mas, o que a Gesto da Mudana? o gerenciamento da mudana de uma organizao, de processos ou de tecnologias, de forma que os trs nveis de uma organizao (Estratgico,
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Ttico e Operacional) trabalhem em conjunto para alcanar com sucesso os objetivos da organizao. O principal objetivo implementar estas mudanas rapidamente, de forma a minimizar os impactos sobre a produtividade, evitar perda de pessoas valiosas para a organizao, diminuir a rotatividade, eliminar ms impresses sobres os clientes e atingir os resultados esperados.

5. REFERNCIAS
DRUMMOND, Virgina Souza. Confiana e liderana nas organizaes. So Paulo: Thomson Pioneira, 2007. VRIOS AUTORES, Manual de Gesto de Pessoas e Equipes, 2002. TORRES, Oflia de Lanna Sette, O Individuo na Organizao, 1996. CHANLAT, Jean Franois, O Individuo na Organizao, 1996. CHIAVENATO, Idalberto, Administrao de Recursos Humanos, Atlas, 2006. DRUCKER, Peter. Desafios Gerenciais para o Sculo XXI, 1998. CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho Humano nas Empresas, 2001.

6. EXTRAS
Do autor Robson Rodovalho no livro O Lder que faz a diferena: Descubra as 17 qualidades que forma o lder do futuro. 1. Conhecimento; 2. Carter; 3. Carisma; 4. Comunicao; 5. Competncia; 6. Corao; 7. Coragem; 8. Concentrao; 9. Capacidade Administrativa; 10.Conexes e Contatos; 11.Criatividade; 12.Compromisso; 13.Confiana em sua equipe; 14.Cuidado; 15.Coerncia; 16.Controle; 17.Carter Empreendedor. Conhea o 4 passos que levam liderana eficaz. 1. Eu fao Voc Observa 2. Eu fao Voc Ajuda 3. Voc faz Eu Ajudo
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4. Voc faz Eu Observo Do autor John C. Maxwell no livro As 21 irrefutveis Leis da Liderana: Ainda verdade que liderana liderana, independentemente de para onde voc vai e o que voc faz. A poca muda. A tecnologia evolui. As culturas diferem de lugar para lugar. Mas os princpios de liderana so constantes sem levar em conta sua rea de estudo ou de atuao, se entre os cidados da Grcia antiga, os hebreus do Antigo Testamento, os exrcitos do mundo moderno, os lderes da comunidade internacional, os pastores de igrejas pequenas ou os empresrios da economia global de hoje. Os princpios de liderana so imutveis e resistem prova do tempo. medida que for lendo os captulos seguintes, gostaria que tivesse em mente quatro ideias: 1. As leis podem ser aprendidas. Algumas so mais fceis de compreender e aplicar que outras, mas todas podem ser aprendidas. 2. As leis tm valor em si. Cada lei complementa todas as outras, mas voc no precisa de uma para aprender a outra. 3. As leis tm consequncias. Aplique as leis, e as pessoas o seguiro. Viole-as ou ignore-as, e no ser capaz de liderar os outros. 4. Estas leis so a base da liderana. Quando voc aprende os princpios, depois precisa pratic-los e os aplicar a sua vida. Seja voc um seguidor comeando a descobrir o impacto da liderana; seja voc um lder natural que j tem seguidores: pode se tornar um lder ainda melhor. Ao ler sobre as leis, talvez reconhea que j emprega algumas delas com bastante eficcia. Outras leis podem revelar fraquezas que voc desconhecia. Use sua avaliao como experincia de aprendizado. Nesta edio, inclu exerccios, no fim de cada captulo, para ajud-lo a aplicar cada lei a sua vida. No importa em qual ponto voc est no processo de liderana, saiba o seguinte: quanto mais leis voc aprender, melhor lder se tornar. Cada lei como uma ferramenta, pronta para ser apanhada e usada para ajud-lo a realizar seus sonhos e agregar valor s outras pessoas. Escolha pelo menos uma, e voc se tornar um lder melhor. Aprenda todas, e as pessoas o seguiro alegremente. Agora, s nos resta abrir juntos essa caixa de ferramentas. A LEI DO LIMITE A capacidade de liderana determina o grau de eficcia da pessoa Os irmos Dick e Maurice chegaram o mais perto possvel de viver o sonho americano sem alcan-lo. J Ray Croc conseguiu fazer isso com a empresa que esses irmos criaram. Isso aconteceu porque no conheciam a lei do limite. A LEI DA INFLUNCIA A verdadeira medida da liderana a influncia nada mais, nada menos. Abraham Lincoln partiu do posto de capito, mas, ao final da Guerra, era soldado raso. O que aconteceu? Ele foi uma das baixas da lei da influncia.
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A LEI DO PROCESSO A liderana se desenvolve diariamente, no em um dia. Theodore Roosevelt ajudou a criar uma potncia mundial, ganhou o Prmio Nobel da Paz e se tornou presidente dos Estados Unidos. Mas, hoje, voc sequer saberia seu nome se ele no tivesse conhecido a lei do processo. A LEI DA NAVEGAO Qualquer um pode conduzir o navio, mas preciso um lder para estabelecer o rumo. Scott, por usar uma bssola prova de falhas, levou sua equipe de aventureiros aos confins da terra e morte inglria. Eles teriam sobrevivido se ele, seu lder, conhecesse a lei da navegao. A LEI DA ADIO Lderes agregam valor ao servir aos outros. Que tipo de presidente de empresa trabalha em uma mesa dobrvel atende ao telefone, visita os empregados o mximo possvel e criticado por Wall Street por ser bom demais para com seus funcionrios? O tipo de lder que compreende a lei da adio. A LEI DA BASE SLIDA Confiana o fundamento da liderana. Se Robert McNamara tivesse conhecido a lei da base slida na Guerra do Vietn e tudo o que aconteceu internamente por causa dela , o resultado poderia ter sido diferente. A LEI DO RESPEITO As pessoas, naturalmente, seguem lderes mais fortes que elas. As chances eram contra ela, quase que de todas as formas possveis, mas milhares de pessoas fizeram dela sua lder. Por qu? Porque no podiam fugir ao poder da lei do respeito. A LEI DA INTUIO Lderes avaliam tudo em funo da liderana. Como Steve Jobs continua a reinventar a Apple Computer e a lev-la ao estgio seguinte? A resposta pode ser encontrada na lei da intuio.
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A LEI DO MAGNETISMO Voc quem voc atrai. Como o exrcito confederado pequeno e mal equipado resistiu durante tanto tempo ao poderoso exrcito da Unio? Os confederados tinham generais melhores. Por que eles tinham generais melhores? A lei do magnetismo explica. A LEI DA CONEXO Lderes tocam o corao antes de pedir uma mozinha. Como novo lder, John sabia que a pessoa mais influente na organizao podia torpedear sua liderana. O que ele fez? Ele se aproximou usando a lei da conexo. A LEI DO CRCULO NTIMO O potencial de um lder determinado por aqueles mais prximos dele. Lance Armstrong louvado como o maior ciclista de todos os tempos. As pessoas atribuem isso sua resistncia. Atribuem a seu treinamento sofrido. O que elas no percebem a lei do crculo ntimo. A LEI DO FORTALECIMENTO S lderes seguros do poder aos outros. Henry Ford considerado um cone dos negcios americanos por ter revolucionado a indstria automobilstica. Ento, o que o levou a tropear de forma to grave que seu filho temeu pelo fim da Ford Motor Company? Ele tornou-se prisioneiro da lei do fortalecimento. A LEI DA IMAGEM As pessoas fazem o que elas veem. A Companhia Easy deteve o avano alemo na Batalha de Bulge e esmagou a ltima esperana de Hitler de impedir o avano aliado. Isso foi possvel porque seus lderes abraaram a lei da imagem. A LEI DA AQUISIO As pessoas compram o lder, depois a viso. Eles libertaram seu pas com protestos pacficos, mesmo que isso tenha custado milhares de vidas. O que os levou a fazer tal coisa? A lei da aquisio. A LEI DA VITRIA
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Lderes descobrem uma forma de a equipe vencer. O que salvou a Inglaterra da blitz, deu fim ao apartheid na frica do Sul e garantiu ao Chicago Bulls tantos campeonatos mundiais? Nos trs casos a resposta a mesma: seus lderes obedeceram lei da vitria. A LEI DO GRANDE IMPULSO O impulso o melhor amigo de um lder. Jaime Escalante considerado um dos melhores professores dos Estados Unidos. Mas sua capacidade de ensinar s metade da histria. O sucesso dele e de sua Garfield High School fruto da lei do grande impulso. A LEI DAS PRIORIDADES Os lderes entendem que movimentao no necessariamente realizao. Eles o chamaram de feiticeiro. Ele concentra-se tanto em suas prioridades que voc, se der uma data e uma hora, pode dizer exatamente que lance seus jogadores estavam treinando e por qu! Isso deu a ele dez campeonatos. O que a lei das prioridades pode fazer por voc? A LEI DO SACRIFCIO Um lder precisa abrir mo para progredir. Do que voc estaria disposto a abrir mo em prol das pessoas que o seguiram? Esse lder deu sua vida. Por qu? Porque ele compreendeu o poder da lei do sacrifcio. A LEI DO MOMENTO Quando liderar to importante quanto o que fazer e para onde ir. Lderes de todos os tipos deixaram a peteca cair: o prefeito, o governador, o secretrio e o presidente. Nenhum deles compreendeu o risco de catstrofe que h quando um lder viola a lei do momento. A LEI DO CRESCIMENTO EXPLOSIVO Para aumentar o crescimento, lidere os seguidores; para multiplicar, lidere os lderes. possvel treinar mais de um milho de pessoas ao redor do planeta? se voc usar a matemtica do lder. Esse o segredo da lei do crescimento explosivo. A LEI DO LEGADO
Professor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

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PLANOS DE MANUTENO

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3 Semestre Gesto de Recursos Humanos

O valor duradouro de um lder medido pela sua sucesso. O que as pessoas diro em seu funeral? As coisas que elas diro amanh dependem de como voc vive hoje, ou seja, de como usa a lei do legado.

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