Ministerio de Educacin

Universidad de Tecnolgica de Panam Centro Regional Universitario de Coln

Gerencia de Proyectos Informticos

Disciplinas Claves
Profesora: Ing. Virna Wilson
Estudiante:
402

Yesenia Ceballos Nidia Fergus Yalira Grant Ariel Meneses Juan Pearce

Cdula
3-1103-102-349 3-716-183 3-702-2473 3-721-553

10 de Septiembre de 2013

II. Disciplinas Claves

2.1 Introduccin
2.2 Definicin de alcances 2.2.1 Factibilidad 2.2.2 Acta del proyecto 2.2.3 Definicin del proyecto 2.2.4 WBS 2.2.5 Procesos

2.3 Proceso de Integracin 2.3.1 Direccin del proyecto 2.3.1.1 Proyecto vs operaciones 2.3.1.2 Personal involucrado 2.3.1.3 Estructuras organizacionales 2.3.1.4 Ciclo de vida del proyecto 2.3.1.5 Procesos de integracin 2.4 Calendarizacin de proyectos (WBS y Cronograma de proyecto) 2.4.1 Lista de actividades 2.4.2 Secuenciamiento de actividades 2.4.3 Tipos de Diagramas 2.4.4 Duracin de las actividades 2.4.5 Cronograma 2.4.6 Camino crtico 2.4.7 Revisin del plan de proyecto de software 2.4.8 Plantilla de proyectos del Modelo Unificado 2.5 Gestin de riesgo 2.5.1 Estrategias de riesgo reactivas y proactivas 2.5.2 Riesgos del software 2.5.3 Identificacin del riesgo 2.5.3.1 Evaluacin del riesgo global del proyecto

2.5.3.2 Componentes y controladores del riesgo 2.5.4 Proyeccin del riesgo 2.5.4.1 Desarrollo de una tabla de riesgos 2.5.4.2 Evaluacin del impacto del riesgo 2.5.5 Refinamiento del riesgo 2.5.6 Reduccin, supervisin y gestin del riesgo 2.5.6.1 El plan RSGR

2.6 Gestin de la calidad 2.6.1 Expectativas del cliente 2.6.2 Movimientos hacia la calidad 2.6.3 Conceptos de calidad 2.6.4 Costo de la calidad 2.6.5 Calidad del producto software 2.6.6 Calidad del proceso de desarrollo 2.6.7 Plan de calidad del proyecto de software3 2.7 Gestin de las comunicaciones 2.7.1 Tipos de comunicacin 2.7.2 Comunicaciones efectivas 2.7.3 Tipos de liderazgo 2.7.4 Distribucin de la informacin - Informes de rendimiento - Procesos

II. Disciplinas Claves

2.1 Introduccin

La decisin de llevar a cabo un proyecto debe considerarse una decisin estratgica, por cuanto es capaz de influir en el funcionamiento y, por tanto, en la rentabilidad de la empresa. En un entorno informatizado si se estable la decisin de iniciar un proyecto esta vendr dada por: una nueva necesidad, una evolucin o cambio importante, por una mejora, por una forma de hacer las cosas de manera deficiente. Cuando se crea o se cambia el entorno informtico, debe considerarse el proyecto encuadrado en un plan de sistemas dentro de las estrategias que describiremos en este trabajo.

2.2 Definicin de Alcances

La definicin del alcance de un proyecto es el proceso de subdividir los entregables principales en componentes administrables con el objetivo de: 1. Mejorar la exactitud de los estimados de costo y tiempo. 2. 3. Definir una lnea de base para medicin y control del proyecto. Facilitar una clara asignacin de roles y responsabilidades.

Bsicamente, la declaracin de alcance se usa para definir lo que est dentro de las fronteras del proyecto y lo que est afuera de estas fronteras. Es decir, que el alcance es la definicin de los puntos que entran y no entran en el proyecto y que es acordado por todas las partes, refirindose a todos los requerimientos a satisfacer en el proyecto.

Las reas que pueden ser examinadas a la hora de identificar el alcance son: datos, procesos, aplicaciones y reas de negocio. Los siguientes tipos de informacin servirn como ayuda a la hora de identificar el alcance:

Tipos de entregables que estn dentro y fuera del alcance (requerimientos de negocio y anlisis de la situacin actual). Procesos del ciclo de vida que estn dentro y fuera del alcance (Anlisis, diseo, pruebas). Tipos de datos que estn dentro y fuera del alcance (financieros, ventas, empleados, etc.). Fuentes de datos o bases de datos que estn dentro y fuera del alcance (facturacin, mayor general, nmina, activos, etc.). Organizaciones que estn dentro y fuera del alcance (Recursos humanos, manufactura, proveedores, etc.). Funcionalidades que estn dentro y fuera del alcance (Soporte de decisiones, captura de datos, reportes de gestin, etc.).

2.2.1 Factibilidad
Factibilidad se refiere a la disponibilidad de los recursos necesarios para llevar a cabo los objetivos o metas sealados, la factibilidad se apoya en 3 aspectos bsicos:

Operativo Tcnico Econmico

El xito de un proyecto est determinado por el grado de factibilidad que se presente en cada una de los tres aspectos anteriores. Para esto se realiza un estudio de factibilidad que sirve para recopilar datos relevantes sobre el desarrollo de un proyecto y en base a ello tomar la mejor decisin, si procede su estudio, desarrollo o implementacin.

El objetivo de un estudio de factibilidad es auxiliar a una organizacin a lograr sus objetivos y cubrir la metas con los recursos actuales en las siguientes reas.

Factibilidad Tcnica

Mejora del sistema actual Disponibilidad de tecnologa que satisfaga las necesidades.

Factibilidad Econmica

Tiempo del analista Costo de estudio Costo del tiempo del personal Costo del tiempo Costo del desarrollo / adquisicin.

Factibilidad Operativa

Operacin garantizada Uso garantizado.

La investigacin de factibilidad es un proyecto que consiste en:

Descubrir cules son los objetivos de la organizacin Determinar si el proyecto es til para que la empresa logre sus objetivos.

La bsqueda de estos objetivos debe contemplar los recursos disponibles o aquellos que la empresa puede proporcionar, nunca deben definirse con recursos que la empresa no es capaz de dar. En las empresas se cuenta con una serie de objetivos que determinan la posibilidad de factibilidad de un proyecto sin ser limitativos. Un estudio de factibilidad requiere ser presentado con todas la posibles ventajas para la empresa u organizacin, pero sin descuidar ninguno de los elementos necesarios para que el proyecto funcione. Para esto dentro de los estudios de factibilidad se complementan dos pasos en la presentacin del estudio:

Requisitos ptimos Requisitos Mnimos

El primer paso se refiere a presentar un estudio con los requisitos ptimos que el proyecto requiera, estos elementos debern ser los necesarios para que las actividades y resultados del proyecto sean obtenidos con la mxima eficacia. El segundo paso consiste en un estudio de requisitos mnimos, el cual cubre los requisitos mnimos necesarios que el proyecto debe ocupar para obtener las metas y objetivos, este paso trata de hacer uso de los recursos disponibles de la empresa para minimizar cualquier gasto o adquisicin adicional. Un estudio de factibilidad debe representar grficamente los gastos y los beneficios que acarrear la puesta en marcha del sistema, para tal efecto se hace uso de la curva costobeneficio.

2.2.2 Acta del proyecto

Es el documento que autoriza para poder comenzar un proyecto. Es el primer paso del

proceso de elaboracin del todas las tareas y actividades del proyecto. Tambin conocida como Project Charter, este documento maestro es parte de los pasos crticos del ciclo de vida del proyecto. Sin este documento, el proyecto es como un barco sin timn que deja sin capacidad de direccin al gerente que desconoce la ruta correcta. Este pequeo artculo describe brevemente un procedimiento para crear el acta del proyecto. El acta del proyecto describe la visin del proyecto, sus objetivos, el alcance general, la organizacin y el plan de implementacin. Este documento le permite al gerente establecer la direccin del proyecto y facilita el reclutamiento formal de los interesados. Es una herramienta fundamental para controlar el alcance del proyecto, al definir con exactitud, cual es el fin ltimo del proyecto. Para definir el acta del proyecto, es prudente tomar los pasos mencionados a continuacin: Paso 1: Este primer paso de definicin busca encapsular el propsito del proyecto y es el fin ltimo para el equipo del proyecto. Con base en la visin se definen los objetivos -una lista de 3 a 5 objetivos primarios, cada uno de los cuales debe ser especfico, medible, alcanzable, realista, y en un periodo de tiempo definido (SMART Objetives). El alcance, es el resultado del anlisis deductivo de la visin y los objetivos. El alcance es la definicin clara de los lmites (que est incluido y que no), y la forma como el alcance modificar los procesos de negocio impactados por la implementacin final. Los entregables, sern definidos en funcin del proceso final de validacin y en consecuencia, deben ser claros, y detallados. Paso 2: Describir la Organizacin del Proyecto Luego de identificar y definir la visin (como una combinacin clara de visin, objetivos, alcance y entregables), es muy til, identificar la estructura de clientes, interesados, roles, responsabilidades y lneas de mando.

Los clientes son, bajo este contexto, aquellos responsables de aceptar y aprobar las entregas cuando estas ya estn listas para verificacin. Los interesados son personas o entidades (organizaciones) que, dentro o fuera del equipo del proyecto, tienen intereses en el resulta y poder de alteracin sobre la visin del proyecto. Los roles involucrado en la entrega del proyecto, y sus funciones y responsabilidades. La estructura de mando establece la jerarqua de los roles antes mencionados. Paso 3: Planear la Aproximacin a la Implementacin Provee a clientes e interesados con una lista de elementos y eventos importantes que incrementan la confianza en el proyecto. Esta lista incluye, hitos (milestone), dependencias de recursos, personal, y externas, el plan de consumo de recursos financieros y programacin de personal. Paso 4: Listar los Riesgos y Posibles Incidentes El paso final para completar el Acta del Proyecto es identificar los riesgos del proyecto y posibles incidentes que puedan ocurrir, incluyendo sin limitarse a todas aquellas cosas que se asumen como ciertas durante la planeacin. Completar estos cuatro pasos le permitirn al gerente de proyecto crear un acta slida y completa que simplificar en el futuro decisiones sobre el proyecto -como modificaciones al alcance, reformulacin por cambio en las condiciones del mercado, entre otras, de forma consistente con la visin y la organizacin que lo ejecuta.

Desarrollar el Acta del Proyecto implica un proceso de:

Entrada
Enunciado del Proyecto Caso del Negocio Contrato Factores Ambientales de la Empresa Activos de los Procesos de la Organizacion

Desarrollo
Juicio de los Expertos

Salida
Acta del Proyecto

2.2.3 Definicin del proyecto

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico. Temporal significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final definido. El final se alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto o cuando queda claro que los objetivos del proyecto no sern o no podrn ser alcanzados, o cuando la necesidad del proyecto ya no exista y el proyecto sea cancelado.

Un Proyecto puede ser visto como una serie de tareas que tienen:

Un objetivo especifico de desarrollar un producto o servicio nico a completarse dentro de ciertas especificaciones

Fechas de comienzo y fin definidas Lmites presupuestarios Recursos que consume Formalmente organizado

Para ello es necesaria la intervencin de personas especialistas que se encarguen de desarrollar cada una de las fases de las que consta. Estos pueden ser de diversas ndoles entre las que se puede mencionar: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Tcnicos y no tcnicos. Unipersonales y multi personales. Mono disciplinares y multidisciplinares. Mono contrato o multi contrato. Resultados: tangibles o intangibles. Rentabilidad econmica o rentabilidad social. Con fines claros: proyectos espaciales. Proactivos y Reactivos. Internos y Externos. De mayor o menor envergadura. Inversin propia o externa (privada/pblica) o mixta. De investigacin y desarrollo.

2.2.4 WBS
La principal herramienta para definir el alcance es el WBS (Work Breakdown Structure); para construirlo se utiliza la tcnica de descomposicin. Esta tcnica consiste en identificar los principales entregables, incluyendo aquellos entregables relacionados a la administracin del proyecto. El primer nivel de la descomposicin puede ser hecho por las fases del ciclo de vida del proyecto, o por los principales entregables a construir. Los niveles subsiguientes del WBS ayudan a identificar componentes ms pequeos que podrn ser administrados fcilmente. Lo importante es que la subdivisin de un componente en el nivel (N) en m subcomponentes (N1), (N2),. (Nm) sea necesaria y suficiente: que no haya un componente que falte o que sobre. En muchas organizaciones existe el inters por guardar cronogramas de proyectos anteriores con el objetivo de reutilizarlos. Es ms importante guardar un WBS.

2.2.5 Procesos

Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que se llevan a cabo para alcanzar un conjunto previamente especificado de productos, resultados o servicios. El equipo del proyecto es quien est a cargo de ejecutar los procesos de direccin de proyectos, que por lo general pertenecen a una de estas dos categoras principales: Los procesos de la direccin de proyectos comunes a la mayora de los proyectos por lo general estn relacionados entre s por el hecho de que se llevan a cabo para un propsito integrado. El propsito es iniciar, planificar, ejecutar, supervisar y controlar, y cerrar un proyecto.

Proceso: sucesin de acciones que dan lugar a un resultado Categoras de procesos

Procesos orientados al producto: especifican y crean el producto del proyecto Procesos de gestin del proyecto: describen, organizan y completan el trabajo proyecto

Se organizan en cinco grupos:

Procesos de iniciacin: autorizan el proyecto o una fase Procesos de planificacin: definicin y refinamiento de objetivos y seleccin de la mejor alternativa

Procesos de ejecucin: coordinacin de recursos para ejecutar el plan Procesos de control: monitorizacin y medicin del progreso Procesos de cierre: formalizacin de aceptacin

Procesos de iniciacin

Estudio de la viabilidad Estudio preliminar de los requisitos Concepto de operaciones Plan preliminar

Procesos de planificacin

Procesos principales(core): Definicin y planificacin del alcance, definicin, secuenciacin y estimacin de la duracin de las actividades, desarrollo de la programacin (schedule), planificacin de la gestin de riesgos, planificacin de los recursos, estimacin ypresupuestacindel coste, desarrollo del plan del proyecto

Procesos de facilitacin: Planificacin de la calidad, planificacin organizativa, adquisicin de personal, planificacin de las comunicaciones, identificacin del

riesgo, anlisis cualitativo y cuantitativo del riesgo, planificacin de la respuesta al riesgo.

Procesos de ejecucin

Ejecucin del plan del proyecto Aseguramiento de la calidad Desarrollo del equipo Distribucin de la informacin Solicitud Seleccin de fuentes Administracin del contrato

Procesos de control

Control de cambios integrado Verificacin del alcance Control de cambios del alcance Control de la programacin Control del coste Control de la calidad Informe de la ejecucin Control y monitorizacin de riesgos

Procesos de cierre

Cierre del contrato Cierre administrativo

2.3 Proceso de Integracin

Esta rea del conocimiento incluye el conjunto de proceso que se cumplen para asegurar que todos los elementos que conforman un proyecto se establecen y coordinen en forma armnica:

Desarrolla el plan de proyecto, integrando y estructurando un documento coherente y completo, que asegure una correcta comunicacin de todos los elementos considerados en el plan,

Ejecutar el plan, cumpliendo las actividades incluidas en est. Controlar los cambios en forma ordenada y racional.

2.3.1 Direccin del proyecto

La direccin y gestin de proyecto es la aplicacin del enfoque de sistema para la administracin de tarea tecnolgica compleja o de proyecto cuyo objetivo se establecen explcitamente en trmino de tiempo, coste y parmetro de realizacin. Sin entrar en metodologa de trabajo concretas, podemos decir que gestionar adecuadamente un proyecto de desarrollo de software es recomendable disponer de las siguientes herramientas: 1. Un sistema de planificacin que nos permita organizar el proyecto en funcin de hitos, tareas y subtareas con asignacin y control de tiempos y recursos materiales y humanos.

2. Un sistema de gestin documental, que nos servir para almacenar y mantener los documentos obtenidos o generados durante el desarrollo del proyecto y acceder a ellos cmodamente. Cada hito, tarea o subtarea puede implicar la obtencin o generacin de documentacin (actas de reuniones, documentos de diseo, etc.). Idealmente, el sistema de gestin de proyectos debe permitir que almacenemos es documentacin en el propio sistema. 3. Un sistema de control de versiones, que se utilizar para permitir el desarrollo concurrente y para mantener la historia del cdigo fuente y parte de la documentacin producida en el proyecto. Al tratarse de proyectos informticos lo normal es que se trabaje con cdigo fuente y con documentos que van evolucionando a lo largo del desarrollo y que deben ser modificados por mltiples personas, por lo que resulta casi imprescindible disponer de un sistema de control de versiones que permita mantener la historia de los ficheros generados y que ms de una persona trabaje concurrentemente sobre el mismo cdigo, 4. Un sistema de gestin de incidencias que se emplear para hacer el seguimiento de los errores detectados y sus correcciones, tanto aquellos reportados por los responsables de la prueba del software como por los desarrolladores o los usuarios finales .Este tipo de sistema tambin se puede utilizar como sistema de seguimiento de las tareas. 2.3.1.1 Proyecto vs operaciones

2.3.1.2 Personal involucrado

Todo individuo u organizacin que tiene un inters dentro del proyecto:

Sponsor (Patrocinador). Gestores de programas y portfolios, Oficina de proyectos. Responsables funcionales y de operaciones. Jefe de Proyecto. Equipo de Proyecto. Clientes (Usuarios). Subcontratas.

2.3.1.3 Estructuras organizacionales

La decisin de llevar a cabo un proyecto debe considerarse una decisin estratgica , por cuanto es capaz de influir en el funcionamiento y, por tanto, en la rentabilidad de la empresa.

En un entorno informatizado y estable la decisin de iniciar un proyecto viene dada por:

Una nueva necesidad Una evolucin o cambio importante Una mejora por una informatizacin deficiente

Cuando se crea o se cambia el entorno informtico, debe considerarse el proyecto encuadrado en un plan de sistemas dentro de la estrategia empresarial.

El plan de sistemas decide las necesidades de informacin.

El plan estratgico est orientado a conseguir la informacin necesaria. Hay que considerar:

La situacin actual La situacin deseada Las distintas alternativas

Adems hay que tener en cuenta:

La viabilidad: Siempre debe considerarse la necesidad de abordar un proyecto teniendo en cuenta los recursos de los que se dispone o se puede disponer.

La rentabilidad: relacin entre los costes y el beneficio esperado.

El equipo de trabajo

Reglas bsicas:

Cada equipo debe ser lo suficientemente pequeo para ser controlable y manejable.

Cada equipo deber realizar las tareas que conduzcan a un nivel de interaccin con otros equipos.

Cada equipo deber realizar las tareas que constituyan una gran cohesin.

Tipos de equipos (Larson y LaFasto, 1989): Para la resolucin de problemas: se centra en resolver un problema complejo, poco definido. Para creatividad: su objetivo es explorar posibilidades y alternativas. Para ejecucin tctica: su misin es la ejecucin de un plan bien definido.

Caractersticas adicionales: Papeles y responsabilidades claros. Monitorizacin del rendimiento individual y realimentacin. Comunicacin efectiva. Toma de decisiones basada en hechos.

2.3.1.4 Ciclo de vida del proyecto

Las empresas y los autores suelen definir y clasificar de varios modos diferentes las fase de un proyecto o ms propiamente el ciclo de vida del proyecto. El proyecto se divide en 1. Aprobacin del proyecto: en la fase de aprobacin o cualificacin la direccin de la compaa identifica de diferentes maneras un problema, lo interpreta o conceptualiza en forma de proyecto, encarga y analiza su viabilidad tcnica y econmica y los riesgos y en su uso lo aprueba. 2. Definicin: una vez es aprobado el proyecto se solicita de una unidad o grupo de trabajo interno o de una empresa externa una memoria o propuesta de trabajo que contiene la definicin del proyecto, En esta fase, se analiza con ms detalle los requerimientos del proyecto y objetivos que se desean alcanzar y el contexto de la organizacin y sus sistemas, para proceder a una definicin ms precisa del proyecto y una planificacin inicial de recursos.

3. Planificacin: Consiste en determinar las tareas a realizar, quin y cundo deben realizarse, as como los productos a obtener de las mismas. 4. Ejecucin: Durante la ejecucin del proyecto se lleva a cabo el desarrollo del sistema, segn la planificacin prevista en la fase anterior. 5. Cierre: debe incluir la realizacin de pruebas del rendimiento y robustez del sistema, su asimilacin y utilizacin por parte de los usuarios y el cumplimento de los objetivos y estndares definidos en el inicio.

2.4 Calendarizacin de proyectos (WBS y Cronograma de Proyecto)

Hay que determinar la duracin de cada una de las actividades. Esto se denomina "Calendarizacin del proyecto", con ello se puede examinar mejor si un proyecto aprovecha adecuadamente el tiempo y los recursos. Para calendarizar el proyecto existen diferentes tcnicas grficas. La ms simple es "el diagrama de avance", "cronograma" o "diagrama GANTT".

Diagrama de GANTT o de Barras

Es una popular herramienta grfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicacin previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de esto, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades. Desde su introduccin los diagramas de Gantt se han convertido en una herramienta bsica en la gestin de proyectos de todo tipo, con la finalidad de representar las diferentes fases, tareas y actividades programadas como parte de un proyecto o para mostrar una lnea de tiempo en las diferentes actividades haciendo el mtodo ms eficiente. Bsicamente el diagrama est compuesto por un eje vertical donde se establecen las actividades que constituyen el trabajo que se va a ejecutar, y un eje horizontal que muestra en un calendario la duracin de cada una de ellas.

Ejemplo de diagrama GANTT:

Deben sealarse los meses con nmero en vez de con la inicial, ya que facilita su comprensin si no se inicia en la fecha prevista. Adems si resultara ms operativo podran reflejarse en el grfico otras unidades de tiempo, como quincenas, semanas, das, etc., en lugar de meses.

La WBS define el Alcance de las entregas del Proyecto, pero no dice nada acerca de la secuencia de actividades para conseguir esos entregables. La calendarizacin de los elementos es un paso importante en la planificacin debido a que es la base para asignar recursos, estimar costos, y controlar el Proyecto. Proceso para el desarrollo de fechas meta de inicio y terminacin para los elementos identificados en la administracin de alcance. Estas fechas estn basadas en el esfuerzo requerido para completar las tareas, las relaciones entre ellas y la disponibilidad de los recursos para ejecutarlas. El calendario se utiliza para comunicar a los miembros del equipo y al cliente cuando se realizarn las tareas y cuando estarn disponibles los entregables.

2.4.1 Lista de actividades

Es la relacin de actividades fsicas o mentales que forman procesos interrelacionados en un proyecto. Esto consiste en elaborar una lista, tan grande como sea posible, de todas y cada una de las actividades que deban realizarse para lograr los objetivos. Es importante en sta fase inicial, contar con la colaboracin de la mayora de las personas involucradas en el proyecto, con el fin de tener una mejor perspectiva, ya sea individual o de conjunto. El grado de detalle de las actividades depender de la necesidad de control del proyecto. Esta lista de actividades por lgica servir de base a la o a las personas responsables de cada proceso para la elaboracin de sus presupuestos de ejecucin, anexando la cantidad de material, especificaciones, mano de obra, equipo, herramientas especiales, etc.

En la Tabla Lista de actividades: # 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 ACTIVIDAD Revisar bomba elctrica y auxiliar. Reconstruir y calibrar todos los calibradores. Desmontar la cubierta de la bomba. Desmantelar la cubierta de la turbina y retirar el rotor. Limpiar todas las lneas de calibracin y control. Renovar calibradores. Rehabilitar el sistema de lubricacin. Reconstruir el impulsor. Limpiar la cubierta de la bomba. Ajustar chumaceras inferiores de la bomba. Balancear impulsor. Instalar impulsor. Reconstruir el rotor de la turbina. Rectificar chumaceras de la turbina. Balancear el rotor de la turbina. Ajustar chumaceras de la turbina. Reinstalar el rotor de la turbina. Reinstalar la cubierta de la turbina. Probar componentes. Revisar tolerancias. Ajustar chumaceras superiores de las bombas. Reinstalar cubierta de la bomba. Instalar empaque de la bomba. Comprobacin final. Observaciones

2.4.2 Secuenciamiento de actividades

Este proceso consiste en determinar las dependencias entre actividades, es decir, qu relacin de ejecucin existe entre ella, en qu secuencia se ejecutan. Cada una de las actividades o hitos del cronograma tiene al menos una actividad sucesora o predecesora, a excepcin de la primera y la ltima. Es habitual establecer como primera actividad un hito de comienzo y como ltima actividad un hito de finalizacin. De esta manera, todas las actividades de nuestro cronograma quedarn relacionadas entre s.

2.4.3 Tipos de Diagramas

Se entiende bajo el concepto de diagrama a aquellos grficos que intentan esquematizar informacin vinculada a un determinado mbito o proceso. Existen distintos tipos de diagramas y algunos de ellos son: De flujo: por medio de ste se intenta representar detalles algortmicos correspondientes a un determinado proceso que sea multifactorial. En los mbitos que se suele recurrir a esta representacin grfica son en los procesos industriales, psicologa cognitiva, economa y

programacin. Representan las distintas etapas que forman parte de un proceso en particular y, para su realizacin, se recurre a una simbologa especfica.

Organigrama: estos son los utilizados para la representacin de la organizacin de una determinada empresa. En ellos se identifican las distintas reas que conforman a la entidad y el nombre de la persona que la dirige. Por medio de esto se logra entonces expresar las competencias y jerarquas existentes as como tambin las relaciones que existen entre estas ltimas.

De barras: representan en su eje horizontal las modalidades o datos, mientras que en el vertical las frecuencias de cada uno de ellos. Para que estos grficos puedan ser comprendidos por terceros deben incluir una escala, longitudes que sean comparables, barras separadas y un texto que especifique la informacin.

De proceso: por medio de ellos se intenta representar de forma grfica los distintos pasos de un proceso especfico. Estos pasos son diferenciados por medio de smbolos y, adems de esto, se incluyen datos que permitan un anlisis del proceso, como tiempos, distancias o cantidades. A partir de estos diagramas se logran graficar entonces inspecciones, operaciones de taller, procesos administrativos o de fabricacin, de manera cronolgica.

De torta: por medio de stos, que tienen forma circular, se representan frecuencias, las cuales se expresan por medio de porciones proporcionales a las mismas.

2.4.4 Duracin de las actividades

Es el proceso que consiste en establecer aproximadamente la cantidad de periodos de trabajos necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados. El estimado de la duracin de las actividades utiliza informacin sobre el alcance del trabajo de la actividad, los tipos de recursos necesarios, las cantidades estimadas de los mismos y sus calendarios de estimacin. El proceso de estimar la duracin de las actividades requiere que se estime cantidad de esfuerzo y trabajo requerido y la cantidad de recursos para completar la actividad.

2.4.5 Cronograma
Un cronograma es la interpretacin en una grfica de tiempo, la cronologa de un hecho o trabajo que se representa en un par de ejes de coordenadas, el eje de abscisas se divide en fracciones de tiempo, por ejemplo, das, semanas, meses, aos, y en el eje de coordenadas se describe la tarea a realizar o la tarea realizada marcando el tiempo como se muestra en el ejemplo.

El cronograma, por lo tanto, es una herramienta muy importante en la gestin de proyectos. Puede tratarse de un documento impreso o de una aplicacin digital; en cualquier caso, el cronograma incluye una lista de actividades o tareas con las fechas previstas de su comienzo y final.

Ejemplo: Supongamos que un periodista debe escribir cinco notas y su editor le indica que el plazo mximo de entrega se cumple en un mes. El reportero tiene, por lo tanto, poco ms de cuatro semanas para realizar la investigacin necesaria, establecer contactos, desarrollar entrevistas y escribir los artculos. Para organizar su trabajo y evitar que se le acumulen tareas sobre el final del plazo previsto, puede elaborar un cronograma donde se plantea sus objetivos por fecha.

2.4.6 Camino crtico

Una ruta o camino crtico es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duracin entre ellos, determinando el tiempo ms corto en el que es posible completar el proyecto. La duracin de la ruta crtica determina la duracin del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crtica afecta a la fecha de trmino planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crtica. Un proyecto puede tener varias rutas crticas paralelas. Una ruta paralela adicional a travs de la red con las duraciones totales menos cortas que la ruta crtica es llamada una sub-ruta crtica.

Originalmente, el mtodo de la ruta crtica consider solamente dependencias entre los elementos terminales. El mtodo de ruta crtica es un proceso administrativo (planeacin, organizacin, direccin y control) de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse durante un tiempo crtico y al costo ptimo. La aplicacin potencial del mtodo de la ruta crtica, debido a su gran flexibilidad y adaptacin, abarca desde los estudios iniciales para un proyecto determinado, hasta la planeacin y operacin de sus instalaciones. A esto se puede aadir una lista indeterminable de posibles aplicaciones de tipo especfico. As, podemos afirmar que el mtodo de la ruta crtica es aplicable y til en cualquier situacin en la que se tenga que llevar a cabo una serie de actividades relacionadas entre s para alcanzar un objetivo determinado.

Metodologa. El mtodo de la ruta crtica consta bsicamente de dos ciclos: 1. Planeacin y programacin 2. Ejecucin y Control El primer ciclo termina hasta que todas las personas directoras o responsables de los diversos procesos que intervienen en el proyecto estn plenamente de acuerdo con el desarrollo, tiempos, costos, elementos utilizados, coordinacin, etc., tomando como base la red de camino crtico diseada al efecto.

Holguras Para poder tomar decisiones efectivas y rpidas durante la ejecucin del proyecto es necesario tener a la mano los datos de las probabilidades de retraso o adelanto de trabajo de cada una de las actividades, o sea la elasticidad de las mismas. Examinemos primero el procedimiento para calcular las holguras que nos proporciona la posibilidad de retrasar una actividad sin consecuencias para otros trabajos. Se llama holgura a la libertad que tiene una actividad para alargar su tiempo de ejecucin sin perjudicar otras actividades o el proyecto total. Se distinguen tres clases de holguras:

2.4.7 Revisin del plan de proyecto de software

Est compuesto por aquellos procesos requeridos para supervisar, analizar y regular el progreso y el desempeo del proyecto, para identificar reas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes. El beneficio clave radica en que el desempeo del proyecto se observa y se mide de manera sistemtica y regular, a fin de identificar variaciones respecto del plan para la direccin del proyecto.

Tambin incluye:

Controlar cambios y recomendar acciones preventivas para anticipar posibles problemas,

Dar seguimiento a las actividades del proyecto, comparndolas con el plan para la direccin del proyecto y la lnea base desempeo de ejecucin del proyecto,

Influir en los factores que podran eludir el control integrado de cambios, de modo que nicamente se implementen cambios aprobados.

Este seguimiento continuo proporciona conocimientos sobre la salud del proyecto y permite identificar las reas que requieren ms atencin.

2.4.8 Plantilla de proyectos del Modelo Unificado

El Lenguaje Unificado de Modelado (LUM o UML, por sus siglas en ingls, Unified Modeling Language) es el lenguaje de modelado de sistemas de software ms conocido y utilizado en la actualidad; est respaldado por el OMG (Object Management Group). Es un lenguaje grfico para visualizar, especificar, construir y documentar un sistema. UML ofrece un estndar para describir un "plano" del sistema (modelo), incluyendo aspectos conceptuales tales como procesos de negocio y funciones del sistema, y aspectos concretos como expresiones de lenguajes de programacin, esquemas de bases de datos y componentes reutilizables. Es importante resaltar que UML es un "lenguaje de modelado" para especificar o para describir mtodos o procesos. Se utiliza para definir un sistema, para detallar los artefactos en el sistema y para documentar y construir. En otras palabras, es el lenguaje en el que est descrito el modelo. Se puede aplicar en el desarrollo de software entregando gran variedad de formas para dar soporte a una metodologa de desarrollo de software (tal como el Proceso Unificado Racional o RUP), pero no especifica en s mismo qu metodologa o proceso usar. UML no puede compararse con la programacin estructurada, pues UML significa Lenguaje Unificado de Modelado, no es programacin, solo se diagrama la realidad de una utilizacin en un requerimiento. Mientras que, programacin estructurada, es una forma de programar como lo es la orientacin a objetos, sin embargo, la programacin orientada a objetos viene siendo un complemento perfecto de UML, pero no por eso se toma UML slo para lenguajes orientados a objetos.

2.5 Gestin de riesgo

La gestin de riesgos de proyectos es el conjunto de procesos concernientes con el manejo de la planificacin de la gestin de riesgos, identificacin, anlisis, respuesta, monitoreo y control de un proyecto.

2.5.1 Estrategias de riesgo reactivas y proactivas

Reactiva: Supervisa el proyecto en prevencin de posibles riesgos. Los recursos se ponen aparte, en caso de que pudieran convertirse en problemas. Lo ms frecuente es que el equipo de software no haga nada respecto a los riesgos hasta que algo va mal. Proactiva: Empieza mucho antes de que comiencen los trabajos tcnicos. Se identifican los riesgos potenciales, se valoran su probabilidad y su impacto y se establece una prioridad segn su importancia. Despus el equipo de software establece un plan para controlar el riesgo.

2.5.2 Riesgos del software

El riesgo siempre implica dos caractersticas:

Incertidumbre: El acontecimiento que caracteriza al riego puede o no ocurrir. Prdida: Si el riesgo se convierte en una realidad, ocurrirn consecuencias no deseadas o prdidas.

Cuando se analizan los riegos es importante cuantificar el nivel de incertidumbre y grado de prdida asociados a cada riego.

Para hacerlo se consideran diferentes categoras de riesgos:

Riesgos del proyecto: Si se hacen realidad, es posible que la planificacin temporal del proyecto se retrase y que los costos aumenten (problemas potenciales de personal, cliente, requisitos, etc.).

Riesgos tcnicos: Amenazan la calidad y la planificacin temporal del software (problemas de diseo, implementacin, interfaz, verificacin, mantenimientoambigedades de especificaciones, incertidumbre tcnica, etc).

Riesgos del negocio: Amenazan la viabilidad del software a construir. A menudo ponen en peligro el proyecto o el producto.

2.5.3 Identificacin del riesgo

La identificacin del riego es un intento sistemtico para especificar las amenazas al plan del proyecto. Existen dos tipos:

Riesgos genricos: Son una amenaza potencial para todos los proyectos de software.

Riesgos especficos: se pueden identificar si se tiene una clara visin de la tecnologa, el personal y el entorno especfico del proyecto.

2.5.3.1 Evaluacin del riesgo global del proyecto

Se realiza un anlisis cualitativo con objeto de establecer el grado de prioridad de cada uno de ellos. Un posible retardo en la terminacin del proyecto aade gravedad al riesgo. Esta herramienta permite realizar modificaciones en la planificacin con objeto de reducir o eliminar algunos de los riesgos encontrados.

2.5.3.2 Componentes y controladores del riesgo

Riesgo de rendimiento: El grado de incertidumbre con el que el producto encontrara sus requisitos y se adecue para su empleo pretendido. Riegos de coste: El grado de incertidumbre que mantendr el presupuesto del proyecto. Riesgo de soporte: El grado de incertidumbre de la facilidad del software para corregirse, adaptarse y ser mejorado. Riesgo de planificacin temporal: El grado de incertidumbre con que se podr mantener la planificacin temporal y de que el producto se entregue a tiempo.

2.5.4 Proyeccin del riesgo

Tambin denominada estimacin del riesgo, intenta medir el riesgo de dos maneras:

La probabilidad de que el riego sea real y las Consecuencias de los problemas asociados con el riego, si ocurriera. 1. Cuatro actividades de proyeccin de riesgo: 2. Establecer una escala que refleje la probabilidad percibida del riego. 3. Definir las consecuencias del riesgo. 4. Estimar el impacto del riesgo en el proyecto y en el producto 5. Apuntar la exactitud general de la proyeccin del riego de manera que no haya confusiones.

2.5.4.1 Desarrollo de una tabla de riesgos

Una tabla de riesgos ofrece al gestor de un proyecto una tcnica simple para la proyeccin de riesgos. Cada riesgo se clasifica (por ejemplo, TP implica un riesgo de tamao del proyecto, NE implica un riesgo de negocios). El valor de la probabilidad de cada riesgo lo pueden estimar individualmente los miembros del equipo. stos se encuestan en una forma de "todos contra todos", desarrollando un solo valor de consenso.

2.5.4.2 Evaluacin del impacto del riesgo

Tres factores afectan a las consecuencias probables de un riesgo, si ocurre: su naturaleza, su alcance y cuando ocurre. La naturaleza del riesgo indica los problemas probables que aparecern si ocurre. Por ejemplo, una interfaz externa mal definida para el hardware del cliente (un riesgo tcnico) impedir un diseo y pruebas tempranas y probablemente lleve a problemas de integracin ms adelante en el proyecto.

El alcance de un riesgo combina la severidad (cmo de serio es el problema?) con su distribucin general (qu proporcin del proyecto se ver afectado y cuantos clientes se vern perjudicados?). Finalmente, la temporizacin de un riesgo considera cundo y por cunto tiempo se dejar sentir el impacto. En la mayora de los casos, un jefe de proyecto prefiere las "malas noticias" cuanto antes, pero en algunos casos, cuanto ms tarden, mejor.

2.5.5 Refinamiento del riesgo

El refinamiento del riesgo consiste en detallar cada uno de los riesgos encontrados en un subconjunto de riesgos, los mismos que ya son ms sencillos de refinar, supervisar y gestionar.

2.5.6 Reduccin, supervisin y gestin del riesgo

Todas las actividades de anlisis de riesgo tienen un solo objetivo: ayudar al equipo del proyecto a desarrollar una estrategia para tratar los riesgos. Una estrategia eficaz debe considerar tres aspectos:

Evitar el riesgo Supervisar el riesgo Gestin del riesgo y planes de contingencia

Si un equipo de software adopta un enfoque a medida que progresa el proyecto, comienzan las actividades de supervisin del riesgo. La gestin del riesgo y los planes de contingencia asumen que los esfuerzos de reduccin han fracasado y que el riesgo se ha convertido en una realidad.

2.5.6.1 El plan RSGR

Todos los documentos del plan RSGR se llevan a cabo como parte del anlisis de riesgo y son empleados por el jefe del proyecto como parte del Plan del Proyecto general. Una vez que se ha desarrollado el plan RSGR y el proyecto ha comenzado, empiezan los procedimientos de reduccin y supervisin del riesgo. La reduccin del riesgo es una actividad para evitar problemas. La supervisin del riesgo es una actividad de seguimiento del proyecto con tres objetivos principales: 1. Valorar cuando un riesgo previsto ocurre de hecho; 2. Asegurarse de que los procedimientos para evitar el riesgo definidos para el riesgo en cuestin se estn aplicando apropiadamente; 3. Recoger informacin que pueda emplearse en el futuro para analizar riesgos. En muchos casos, los problemas que ocurren durante un proyecto pueden afectar a ms de un riesgo. Otro trabajo de la supervisin de riesgos es intentar determinar el "origen" (qu riesgos ocasionaron tal problema) a lo largo de todo el proyecto.

2.6 Gestin de la calidad

Sistema de Gestin de la Calidad es una serie de actividades coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos (Recursos, Procedimientos, Documentos, Estructura organizacional y Estrategias) para lograr la calidad de los productos o servicios que se ofrecen al cliente, es decir, planear, controlar y mejorar aquellos elementos de una organizacin que influyen en satisfaccin del cliente y en el logro de los resultados deseados por la organizacin.

2.6.1 Expectativas del cliente

Conocer las expectativas y satisfaccin de los clientes de una Organizacin es una necesidad elemental para su gestin, y para aumentar la calidad percibida de los servicios / productos ofrecidos a los clientes. El estudio de las expectativas y satisfaccin de los clientes permitir: Distinguir qu aspectos son ms influyentes en la calidad de los servicios / productos de la Organizacin y cules no. Disponer de una herramienta de medicin que represente aquellos aspectos que son importantes para los distintos tipos de clientes de la Organizacin. Conocer los aspectos que causan satisfaccin y/o insatisfaccin de los servicios / productos de la Organizacin. Aumentar la calidad percibida de los servicios / productos ofrecidos a los clientes.

2.6.3 Conceptos de calidad

La Calidad es una ciencia, que desarrolla determinados principios, conceptos, mtodos y definiciones para reflejar con mayor exactitud los objetivos y procesos que estudia, existen a nivel internacional algunos autores reconocidos en el tema, que plantean su criterio acerca de este vocablo, derivndose de ah su enfoque de calidad. Calidad es el grado de aceptacin o satisfaccin que proporciona un producto o servicio a las necesidades y expectativas del cliente. Definicin segn La norma ISO 9000: Calidad es el grado en el que un conjunto de caractersticas cumple con los requisitos. "La calidad es ms una condicin sicolgica y emocional que tcnica" Calidad Significa:

Cero Defectos Cumplir exactamente con lo que pide el cliente Hacer bien las cosas desde la primera vez No quejas, rechazos o devoluciones.

2.6.4 Costo de la calidad

Se denomina costos de calidad a los costos asociados con la obtencin, identificacin, reparacin y prevencin de fallas o defectos, estos pueden clasificarse en cuatro categoras: costos de prevencin, costos de evaluacin, costos de fallas internas y costos de fallas externas.

Costos de Prevencin: Son aquellos en los que se incurre buscando que la fabricacin de productos est apegada a las especificaciones, representa el costo de todas las actividades llevadas a cabo para evitar defectos en el diseo y desarrollo en: las labores y actividades de adquisicin de insumos y materiales, en la mano de obra, en la creacin de instalaciones y en todos aquellos aspectos que

tienen que ver desde el inicio y diseo de un producto o servicio hasta su comercializacin, algunos ejemplos son:

Revisin del diseo, de los planes y de las especificaciones. Calificacin del producto. Orientacin de la ingeniera en funcin de la calidad. Programas y planes de aseguramiento de la calidad. Evaluacin y capacitacin a proveedores sobre calidad. Entrenamiento y capacitacin para la operacin con calidad.

Costos de evaluacin: son los desembolsos incurridos en la bsqueda y deteccin de imperfecciones en los productos que por una u otra razn no se apegaron a las especificaciones, estos proceden de la actividad de inspeccin, pruebas, evaluaciones que se han planeado para determinar el cumplimiento de los requisitos establecidos como por ejemplo:

Inspeccin y pruebas de prototipos. Anlisis del cumplimiento de las especificaciones. Inspeccin y pruebas de aceptacin y recepcin de productos. Control del proceso e inspeccin de embarque.

Los costos de prevencin y evaluacin son considerados como costos de obtencin de calidad, denominndose costos de conformidad y se consideran controlables debido a que la empresa puede decidir su magnitud segn los objetivos que sta se trace. Costos de fallas internas: Despus de ser detectadas las fallas y antes de ser enviados a los clientes es necesario realizar actividades tendientes a eliminar aquellas imperfecciones encontradas en los productos, esto incluye tanto materiales, mano de obra y gastos de fabricacin, as como herramientas o adecuacin de mquinas, algunos ejemplos son:

Componentes individuales de costos de produccin defectuosa. Utilizacin de herramientas y tiempos de paradas de produccin. Supervisin y control de operaciones de restauracin.

Costos adicionales de manejo de documentos e inventarios.

Costos de fallas externas: Son los incurridos cuando despus de haber sido embarcados a los clientes los productos, se detectan que algunos de ellos no cumplen con las especificaciones, como son:

Componentes individuales de costos de productos devueltos. Cumplimiento de garantas ofrecidas. Reembarque y costos de reparaciones en su caso. Aspectos relacionados con la posibilidad de prdidas futuras.

Estos costos se conocen como los costos de no calidad e incluyen el consumo de factores adicionales y los costos de oportunidad de los mismos.

2.6.5 Calidad del producto software

Un buen producto o servicio software es aquel que cumple con los requisitos funcionales y no funcionales satisfaciendo las necesidades del usuario. Para que un producto o servicio sea de calidad se debera incorporar actividades de:

Verificacin y validacin. Pruebas de software

Evaluacin de mtricas de calidad de producto sobre funcionalidad, eficiencia, usabilidad, portabilidad, entre otros.

2.6.6 Calidad del proceso de desarrollo

La calidad est presente en todas las etapas del proceso de desarrollo de los productos de software. A grandes rasgos: CALIDAD EN EL DISEO. Se basa en definir un listado de especificaciones a seguir; involucra la descripcin de los procesos de desarrollo, tareas y responsabilidades de los equipos de

desarrollo; dichos procesos pueden estar estandarizadas. CALIDAD EN LA IMPLEMENTACIN. Se enfoca al grado de cumplimiento de los requerimientos de diseo. Si los requerimientos est bien definidos y especificados, el cumplimiento de la calidad en esta fase no debe tornarse difcil. CALIDAD EN LA SATISFACCIN. Es la medida de calidad apreciada por los usuarios finales de los productos de software. No puede esperarse calidad en esta fase si no hubo preocupacin por ella en las etapas anteriores.

2.6.7 Plan de calidad del proyecto de software

Un plan de la calidad es un documento que especifica qu procedimientos y recursos deberan aplicarse, quin debe aplicarlos y cundo deberan aplicarse a un proyecto, proceso, producto o contrato especfico, de manera de poder alcanzar los objetivos de la calidad. El plan de la calidad para un proyecto puede adaptar la definicin general del proceso de una Organizacin a un proyecto determinado, especificando aspectos tales como quin genera los requisitos, qu forma tomarn y quin los revisar. Otra alternativa de uso de los planes de la calidad es generarlos en cada proyecto, sin utilizar una gua organizacional, aunque esto conlleva a que se pierda la oportunidad de aprovechar el conocimiento adquirido a lo largo de las diversas experiencias. Dado que el plan de la calidad es un instrumento de apoyo de un proyecto para la definicin de su forma de trabajo, estos deben adecuarse al tipo de proceso o metodologa que utiliza cada equipo para el desarrollo de software.

Por esta razn dentro de los formatos de los planes de la calidad se han definido dos tipos de planes: Los planes de la calidad para Procesos Tradicionales y para Procesos giles.

Adaptacin de procesos tradicionales Los procesos tradicionales, se caracterizan por un alto nivel de detalle en la definicin de los elementos que lo componen (actividades y productos del proceso de software principalmente). El plan de la calidad que se propone en este trabajo para modelar este tipo de procesos utiliza un formato tabular en el cual se identifican dos grupos de actividades: aquellas que dependen de la fase del ciclo de vida y aquellas actividades que son independientes de la fase en curso.

Adaptacin de procesos giles Los procesos giles estn fuertemente orientados a la gente. Por esta razn los elementos que es necesario documentar a la hora de realizar la adaptacin del proceso son diferentes que los identificados en procesos tradicionales. Para lograr el compromiso de las personas que integran el equipo con la forma de trabajo, se definen en primera instancia valores y principios rectores del equipo, los cuales pueden ser tomados de los valores y principios de la organizacin. Estos deben ser comprendidos y compartidos por todo el equipo.

2.7 Gestin de las comunicaciones

Provee un lazo crtico entre las personas y las ideas necesarias para el xito del proyecto, en donde todas las personas deben estar preparadas para recibir y enviar informacin en el lenguaje adecuado. Gerenciar la comunicacin en el proyecto es asegurarse de que la informacin es generada en el momento, con la calidad y cantidad adecuada y que sigue un proceso consecuente para su distribucin, almacenamiento y final eliminacin.

El proceso de la comunicacin arranca directamente del nivel gerencia y por tanto debe garantizar en xito del proceso comunicacional. Esta es la comunicacin formal que sigue los canales de mando delimitados en la estructura organizativa. Paralelamente se genera una comunicacin informal entre los diversos individuos entre departamentos. Planificacin de la Comunicacin Contempla determinar las necesidades de informacin y comunicacin de los involucrados en el proyecto. Quien necesita qu, cundo y cmo se les puede proveer. Implica definir la tecnologa a utilizar para comunicarse y las restricciones para formular un plan gerencial de informacin, donde se indica el mtodo de recolectar la informacin, las listas de distribucin de los distintos reportes que deben circular, los formatos para producir la informacin con la cantidad y calidad adecuada y el cronograma con que deben ser actualizados. Distribucin de la Informacin Consiste en hacerle llegar la informacin requerida a los miembros del equipo en el momento adecuado, llevando el record histrico de los sucesos en el proyecto y verificando que todas las personas involucradas reciban la informacin preparada. En este punto es fundamental conversar sobre la imperiosa necesidad de que la distribucin de la informacin debe ser personaliza hacia lo que realmente cada miembro del equipo requiere recibir. Reportes de Progreso Implica la elaboracin y distribucin de los reportes de progreso y cambios a lo largo de la vida activa del proyecto, estos reportes de progreso son la fotografa del proyecto a medida que se avanza en sus actividades, y son el punto de partida para los procesos de control y la toma de decisiones sobre los posibles estimados de terminacin del proyecto. Los reportes de progreso incluyen los siguientes aspectos: 1.- Responsables del proyecto, de la planificacin y de las comunicaciones. 2.- Avance fsico del periodo de reporte y acumulado. 3.- Avance financiero del periodo de reporte y acumulado.

4.- Principales riesgos del proyecto. 5.- Planes de accin para resolver los riesgos detectados.

Interrelacin en la Comunicacin Implica la elaboracin y distribucin de los reportes de progreso y cambios a lo largo de la vida activa del proyecto. Estos reportes de progreso son la fotografa del proyecto a medida que se avanza en sus actividades, y son el punto de partida para los procesos de control y la toma de decisiones sobre los posibles estimados de terminacin del proyecto. La calidad del proceso comunicacional, depende en gran parte, de la cantidad de personas involucradas. La probabilidad de que exista un canal roto es pequea y el lder del proyecto puede intervenir y apoyar el proceso para asegurarse de que la comunicacin es de calidad.

2.7.1 Tipos de comunicacin

Comunicacin ascendente Comuncate con un ejecutivo de alto nivel para destacar los problemas, los riesgos y las expectativas del proyecto. Obtener la participacin de los ejecutivos es crucial, ya que determinar el nivel de compromiso de los gerentes y afirmar la importancia del proyecto. La comunicacin ascendente generalmente se logra a travs de informes de estado, diagramas de proyectos, actualizaciones de correo electrnico, reuniones cara a cara, y un plan integral de comunicacin.

Comunicacin lateral Comuncate con los clientes, proveedores y gerentes funcionales mediante la comunicacin lateral. Este tipo de comunicacin es esencial para asegurar las negociaciones de los recursos, los presupuestos y la asignacin de tiempo de los empleados.

La comunicacin lateral con el cliente es tambin crucial para garantizar que el alcance del proyecto est bien definido y que las expectativas sean claras. Esto asegurar la satisfaccin del cliente con los resultados finales y el proyecto ser considerado un xito. Los planes de comunicacin, las declaraciones de trabajo, los contratos y los correos electrnicos son los
principales medios de comunicacin. Tambin se pueden utilizar reuniones e informes del estado del proyectos para este tipo de comunicacin.

Comunicacin descendente

Cuando el gerente del proyecto se comunica con los miembros de su equipo, este tipo de comunicacin se considera descendente. Esta comunicacin tiene por objeto orientar a los miembros del equipo, asignar y coordinar las tareas y registrar el progreso del proyecto, as como tambin el cambio y la gestin de conflictos. Las principales herramientas utilizadas en este tipo de comunicacin incluyen interacciones verbales, correos electrnicos, agendas, calendarios y reuniones de equipo, as como tambin grficos de proyectos, informes y planes.

2.7.2 Comunicaciones efectivas

La comunicacin efectiva es el acto de darse a entender correctamente, ya sea formalmente (como por el medio escrito) o esto combinado con gestos corporales adecuados. La idea es que el receptor del mensaje comprenda el significado y la intencin de lo que se est comunicando.

En toda forma de comunicacin se pierde algo del significado al transmitir el mensaje de un emisor a un receptor, y la comunicacin efectiva busca eliminar o minimizar esta "fuga". Por lo anterior, la comunicacin efectiva es una habilidad que se puede desarrollar, potenciando los aspectos interpersonales, interpersonales, grupales, intra grupales,

organizacionales y externos (todo esto en conjunto es de especial valor para las empresas y organizaciones humanas, sea cual sea su naturaleza).

2.7.3 Tipos de liderazgo

Lder carismtico El carisma es la facilidad de las personas para hacerse dignos de admiracin. Las personas carismticas tienen la facultad de crear un aura de carisma a su alrededor provocando que todos sientan admiracin, cario y empata por ellos.

Lder de inteligencia Estos lderes combinados con un gran espritu de trabajo pueden llegar a hacer cosas increbles. Son seres muy competitivos con las personas de su mismo coeficiente y siempre quieren destacar sobre los dems haciendo camino con las personas de su confianza.

Un ejemplo de lder de inteligencia podra ser Steve Jobs. - See more at:

Lder emprendedor Este tiene un carcter ms participativo dentro del grupo, por lo que en cada toma de decisiones, este pide consejos de los dems integrantes para as tomar la decisin ms acertada, aunque esto no significa que sea un lder ms dbil sino que unifica la formacin del grupo incluyendo a sus integrantes en un mismo escaln. Estos lderes son los mejores para grupos pequeos que para los grandes, dada su escasa eficacia en estos ltimos.

Un ejemplo de lder emprendedor podra ser Mark Zuckerberg

Lder proactivo Este es un lder ms atento y que se preocupa por todo el grupo. Siempre quiere el bien de todos los integrantes del grupo. La tarea ms importante de este tipo de lder no es la de dar rdenes sino la de mantener al grupo unido. Este tipo de lderes son utilizados cuando la diversidad del grupo facilita la disolucin del mismo, siendo necesaria la intervencin del lder. Los lderes carismticos podran ejercer como este tipo de lder si gozaran de la admiracin de la totalidad del grupo.

Un ejemplo de lder proactivo podra ser Alejandro Magno.

2.7.4 Distribucin de la informacin

El sistema distribuye la informacin de manera automtica a las personas interesadas. Este tipo de sistemas presentan un enfoque proactivo, en la que no es el usuario el que debe buscar informacin relevante para su toma de decisiones, sino que es el propio sistema el encargado de hacerle llegar toda aquella informacin que entienda que tiene que ver con su mbito de actuacin.

Conclusin

Podemos terminar diciendo que siempre hay que recordar tener un Plan Estratgico que est orientado a conseguir la informacin necesaria para la creacin de un proyecto. Tambin debemos considerar, la situacin actual, la situacin deseada y las distintas alternativas. Adems; hay que tener en cuenta que tan viable es el proyecto que queremos elaborar y nunca olvidar que se debe considerar la necesidad de abordar un proyecto contando con los recursos de los que se dispone o se puede disponer.

Bibliografa
1. http://iaap.wordpress.com/2010/01/13/la-definicion-del-alcance-de-un-proyecto/ 2. http://calidad.pucp.edu.pe/wiki-calidad/que-es-el-alcance-de-un-proyecto 3. H. Kerzner, Project Management, 5th Edition, 1995 VNR 4. John Sterman, System Dynamics Modeling for Project Management, 1992 5. Roger S. Pressman; McGraw Hill/Interamericana de Espaa 1993; Ingeniera de Software. Un enfoque prctico (3a Edicin); ISBN 0070508143 6. Resumen Roger Pressman. BuenasTareas.com. Recuperado 12, 2010, de http://www.buenastareas.com/ensayos/Resumen-Roger-Pressman/1296747.html