Capitulo I y II Final

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIN Unidad Tepepan
Materia:
CONSULTORIA DE EMPRESAS
Resumen:
Capitulo I. Naturaleza y Objeto de la Consultora de Empresas Capitulo II. Amplitud y Alcance de los Servicios de Consultora
Profesor:
Dr. Primitivo Reyes Aguilar

Alumna:
I.F. Lizbeth Cristhal Rueda Blanco
Mxico, D.F a 14 de Agosto de 2006
INSTITUTO ESCUELA SUPERIOR

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POLITCNICO COMERCIO Y
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NACIONAL TEPEPA
ADMINISTRACIN
TABLA
DE
CONTENIDO
CAPITULO 1
I. NATURALEZA
DE
OBJETO
DE LA
CONSULTORA
DE
EMPRESAS
1.1 DEFINICIN
CONSULTORA
Si se dejan a un lado pequeas diferencias estilsticas y semnticas, se llega a dos enfoques bsicos de la consultora: Fritz Steele define la Consultora como: Cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable de la ejecucin de la tarea misma, sino que ayuda a los que lo son. PeterBlock indica que: se acta como consultor siempre que se trata de modificar o mejorar una situacin, pero sin tener un control directo de la ejecucin... La mayor parte de los funcionarios de una organizacin son realmente consultores aunque ellos no se designen as oficialmente. En estas y otras definiciones anlogas se dice que los consultores proporcionan ayuda o aportan capacidad que puede ser interdisciplinaria.
El 1er enfoque adopta una visin funcional amplia de la consultora:
En el 2do enfoque se considera la consultora como un servicio profesional especial y se destacan varias caractersticas que debe poseer ese servicio:
Larry Greiner y Robert Metzger indican que la consultora de empresas es un servicio de asesoramiento contratado por y proporcionado a organizaciones por personas especialmente capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e independiente, a la organizacin cliente para poner al descubierto los problemas de gestin, analizarlos, recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la aplicacin de soluciones.
Los dos enfoques son complementarios y no opuestos pues la consultora de empresas puede enfocarse como un servicio profesional o como un mtodo de prestar asesoramiento y ayuda prcticos; es tambin un mtodo de coadyuvar con las organizaciones y el personal de direccin en el mejoramiento de la gestin y las prcticas empresariales, as como del desempeo individual y colectivo.
SERVICIO PROFESIONAL
Consultora de Empresas
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Para ambos casos (como ocupacin de dedicacin completa o como un servicio prestado en casos concretos) la consultora de empresas proporciona conocimientos tericos y tcnicas profesionales que sirven para resolver problemas prcticos de gestin. Una persona se convierte en un consultor de empresas despus de haber acumulado, gracias al estudio y a la experiencia practica: Un considerable acervo de conocimientos sobre diversas situaciones empresariales. Las tcnicas necesarias para resolver los problemas. Conocimiento de cmo Mejorar el rendimiento de la organizacin. Compartir la experiencia con otros con respecto al conocimiento de la ndole y metas de la organizacin. Realizar el descubrimiento, anlisis y sntesis de la informacin pertinente. La presentacin de propuestas de mejoras. La comunicacin con los dems. La planificacin de los cambios. La superacin de la resistencia al cambio. La motivacin del personal. La ayuda a los clientes para que aprendan de la experiencia. M Aprenden a utilizar la experiencia adquirida en las tareas anteriormente desempeadas para ayudar a sus nuevos clientes, o a sus viejos clientes, a hacer frente a nuevas situaciones. Como han de trabajar en circunstancias muy diferentes, aprenden a discernir las tendencias generales y las causas comunes de los problemas y tienen grandes posibilidades de hallar una solucin apropiada. Aprenden a afrontar nuevos retos y a tener en cuenta nuevas oportunidades. Adems, se mantienen constantemente al da de todo lo que se publica sobre la evolucin de las teoras, los conceptos, los mtodos y los sistemas relacionados con la gestin empresarial.
Los Consultores Profesionales que a lo largo de los aos pasan por muchas organizaciones
Por tanto, la consultora se puede basar en la experiencia, en la investigacin, o en ambas. Otra caracterstica esencial de un enfoque profesional es la tica profesional. Al prestar servicios a los clientes, los consultores de empresa respetan varios principios adoptados por la profesin para proteger los intereses de los clientes y demostrar a stos que pueden confiar en la integridad de los consultores.
SERVICIO CONSULTIVO
La Consultora es esencialmente un servicio de asesoramiento. Esto significa que los consultores no tienen ninguna facultad directa para decidir cambios y aplicados. De lo nico que responden es de la calidad e integridad de su asesoramiento; los clientes asumen toda la responsabilidad que se derive de la aplicacin de sus consejos.
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Existen mltiples variantes y grados de asesoramiento. La pericia bsica del consultor estriban no slo en dar el consejo correcto, sino en dado de manera adecuada, a la persona debida y en el momento oportuno. El arte del consultor consiste principalmente en que se hagan las cosas cuando no se est a cargo.
SERVICIO INDEPENDIENTE
La Consultora es un servicio independiente. Un consultor debe hacer su propia evaluacin de cualquier situacin, decir la verdad y recomendar con franqueza y objetividad las medidas que ha de adoptar la organizacin cliente sin pensar en sus propios intereses. Esta independencia tiene mltiples facetas:
Independencia Tcnica
El consultor est en condiciones de dar una opinin tcnica y de proporcionar asesoramiento independientemente de lo que cree, pretende o desea escuchar el cliente. El consultor no obtiene ningn beneficio de la medida adoptada por el cliente, por ejemplo la decisin de invertir en otra empresa o de comprar un sistema determinado.
Independencia Financiera
Independencia Administrativa
El consultor no es un subordinado del cliente y no se ve afectado por sus decisiones administrativas. Ni los directores ni los empleados de la organizacin cliente pueden influir en el consultor oficiosamente, recurriendo a autoridades o conexiones polticas, a su pertenencia a algn partido poltico o a otras influencias semejantes. El consultor mantiene su desapego independientemente de la amistad y otras afinidades de tipo emotivo que puedan existir al comienzo o que se creen durante la realizacin del cometido.
Independencia Poltica
Independencia Emocional
SERVICIO TEMPORAL
La Consultora es un Servicio Temporal . Los clientes recurren a los consultores para que les presten ayuda durante un perodo limitado, en esferas en las que carecen de conocimientos tcnicos o .cuando necesitan temporalmente un personal profesional adicional. Los Consultores no slo aportan el tiempo y los conocimientos necesarios y consagran el 100% de su atencin al problema de que se trata, sino que dejarn la organizacin una vez que haya quedado completada su tarea.
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SERVICIO COMERCIAL
Las empresas de consultora venden servicios profesionales y los clientes los compran. Adems de ser organizaciones de servicios profesionales, son tambin simplemente empresas. Por consiguiente una tarea de Consultora no debe ser slo una actividad tcnicamente justificada, sino asimismo una empresa comercial financieramente factible y rentable segn los criterios del cliente y del consultor . En algunos casos, los honorarios pagados por el cliente no cubrirn ntegramente el costo del servicio de consultora proporcionado.
LMITES
DE LA
CONSULTORA
Existen numerosos casos exitosos en donde los consultores han ayudado a empresas a evitar la quiebra o les han dado nueva vida a empresas que envejecan. Existen tambin casos en los que no es posible ayudar. Cuando si es posible es poco realista e injusto esperar que los consultores hagan milagros . Por otro lado, no se ha de esperar nunca que el consultor alivie al cliente de la carga del problema. Para ser reconocida como tal, la Consultora no tiene que ser una ocupacin de tiempo completo. Si se garantizan la calidad y la independencia, la consultora no tiene por qu ser un servicio externo. Los consultores internos son igualmente consultores.
NUESTRA DEFINICIN
La Consultora de empresas es un servicio de asesoramiento profesional independiente que ayuda a los gerentes y a las organizaciones a alcanzar los objetivos y fines de la organizacin mediante la solucin de problemas gerenciales y empresariales, el descubrimiento y la evaluacin de nuevas oportunidades, el mejoramiento del aprendizaje y la puesta en prctica de cambios.
1.2 CINCO RAZONES GENRICAS

Las razones de la consultora diversas formas:
PARA
RECURRIR A LOS CONSULTORES
se pueden considerar desde diversos ngulos y describirse de
Alcanzar los fines y objetivos de la organizacin; Resolver problemas gerenciales y empresariales; Descubrir y evaluar nuevas oportunidades; Mejorar el aprendizaje; Poner en prctica los cambios.
Alcanzar los fines y objetivos de la Organizacin
Resolver los problemas Gerenciales y Empresariales Descubrir y evaluar nuevas oportunidades Mejorar el Aprendizaje Poner en practica los cambios
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ALCANZAR
LOS
OBJETIVOS
FINES
DE LA
ORGANIZACIN
Toda Consultora en materia gerencial y empresarial apunta a un objetivo general y principal, que consiste en ayudar a los clientes a alcanzar sus metas empresariales, sociales o de otra ndole . La consultora tiene por finalidad aumentar el valor de la organizacin cliente, y este valor debera ser una aportacin tangible y mensurable al logro de los objetivos principales del cliente. El objetivo de alcanzar las metas de la organizacin cliente parte del supuesto de que el cliente ha definido esas metas, a veces esto no es as. Los consultores deben estar conscientes de que las organizaciones clientes pueden perseguir metas de diferentes clases.
SOLUCIN
DE
PROBLEMAS GERENCIALES
EMPRESARIALES
La tarea del consultor se describe como una ayuda profesional para poner al descubierto, diagnosticar y resolver problemas relacionados con diversas esferas y aspectos de la gestin y de la empresa.
Describe la diferencia entre situaciones comparables (pasado, presente y futuro) acerca de lo que nos interesa.
Problema
Descripcin de la insatisfaccin del cliente, por diferencia entre cualquiera situaciones comparable en su organizacin.
Error, fracaso, deficiencia u oportunidad de prdida.
DESCUBRIMIENTO
EVALUACIN
DE
NUEVAS OPORTUNIDADES
Las empresas prefieren utilizar a los consultores para descubrir y aprovechar nuevas oportunidades. Consideran a las empresas de consultora como una fuente de informacin y de ideas valiosas que pueden dar lugar a un amplio conjunto de iniciativas, innovaciones y mejoras en cualquier sector o funcin de la empresa: en la promocin de nuevos mercados y productos; en la evaluacin y utilizacin de tecnologas de avanzada; en el mejoramiento de la calidad; la prestacin de servicios ms tiles a los clientes, la promocin y motivacin del personal; la utilizacin ptima de los recursos financieros y el descubrimiento de nuevos contactos comerciales (y contratos), entre otras.
PROMOCIN
DEL
APRENDIZAJE
Lyndon Urwick ha sealado que el nico trabajo que vale realmente la pena hacer como consultor es el que instruye, el que ensea a los clientes y a su personal a administrar mejor sus negocios. Muchos clientes recurren a consultores no slo para hallar una solucin a un problema preciso, sino tambin para adquirir los conocimientos tcnicos especiales del consultor
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y los mtodos utilizados para evaluar a las organizaciones, poner al descubierto los problemas y las oportunidades, promover las mejoras y aplicar los cambios . El asesoramiento asume un cometido de enseanza. Su finalidad es facultar al cliente aportando nuevas competencias a la organizacin y ayudando a los directores o gerentes y al personal a aprender de su propia experiencia y de la experiencia del consultor. A menudo se destaca que de esta manera se ayuda a las organizaciones a ayudarse a s mismas . Se trata de un intercambio de doble direccin, puesto que al ayudar a sus clientes a aprender de la experiencia el consultor de empresas acrecienta sus propios conocimientos y competencia.
INTRODUCCIN
DE
CAMBIOS
Agente del cambio es otro ttulo frecuentemente aplicado a los consultores. Este refleja otro objetivo general de la consultora: ayudar a las organizaciones clientes a entender el cambio, adaptarse a l e introducir las innovaciones necesarias para sobrevivir y tener xito en un entorno en donde el cambio continuo es la nica constante. Este objetivo es de suma importancia actualmente debido al ritmo y la rapidez con la que las organizaciones tienen que adaptarse y las exigencias cada vez mayores de flexibilidad y capacidad del personal para hacer frente al cambio.
1.3 DIEZ MANERAS PRINCIPALES
DE UTILIZAR A LOS
CONSULTORES
La mayora de la asistencia de los consultores a la direccin de una empresa adoptar una o ms de las diez formas siguientes:
M M M M M M M M M M
Facilitacin de informacin; Facilitacin de especialistas; Establecimiento de contactos y vnculos comerciales; Facilitacin de dictmenes de expertos; Realizacin de un diagnstico; Elaboracin de propuestas de medidas; Mejoramiento de sistemas y mtodos; Planificacin y gestin de los cambios de la organizacin; Capacitacin y perfeccionamiento de los directivos y del personal en general; Prestacin de asesoramiento personal.
FACILITACIN
DE INFORMACIN
Una informacin mejor, ms completa y ms pertinente es a menudo lo nico o lo ms importante que necesita un cliente para adoptar la decisin correcta . La empresa consultora puede disponer de esta informacin en sus archivos o saber dnde y cmo encontrarla. La informacin reunida y analizada puede ser el nico o el principal objetivo del cometido. Por ltimo, todo contrato de consultora tendr una dimensin y una funcin de informacin. No existe asesoramiento sin empleo de informacin y sin la facilitacin de una informacin mejor. Los consultores debern hacer la distincin entre una informacin que se puede facilitar a un cliente porque es de dominio pblico o se ha reunido y elaborado concretamente para ese cliente y la informacin acopiada para clientes anteriores u obtenida de fuentes privadas, que es preciso tratar como confidencial.
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FACILITACIN
DE
RECURSOS
DE
ESPECIALISTAS
Se puede utilizar un consultor para complementar al personal de la organizacin cliente. Normalmente, esos consultores sern especialistas en esferas en las que el cliente necesita la colaboracin de un experto por un breve perodo o quiere evitar la contratacin de un nuevo empleado. Un caso especial es la gestin provisional. Recientemente esta forma de utilizar a los consultares se ha generalizado y algunas empresas clientes pueden tomar prestados a miembros del personal de las empresas de consultara para que ocupen un puesto en su jerarqua de direccin con carcter temporal.
ESTABLECIMIENTO
DE
CONTACTOS
VINCULACIONES COMERCIALES
Muchos clientes recurren a los consultores en su bsqueda de contactos comerciales, agentes, representantes, abastecedores, subcontratistas, asociados para empresas mixtas y fusiones, empresas que es posible adquirir, fuentes de financiacin, inversores adicionales, etc. La tarea del consultor podr consistir en sealar a una a ms candidatos adecuados (personas u organizaciones), presentar sus nombres al cliente, evaluar su idoneidad, recomendar una eleccin, definir y negociar las condiciones de una alianza o un acuerdo comercial y actuar como intermediario en la aplicacin . A menudo esos contactos se efectuarn en sectores o pases de los que el cliente no tiene un conocimiento suficiente
FACILITACIN
DE
DICTMENES
DE
EXPERTOS
Se puede entrar en contacto con el consultor para que d un dictamen pericial en casos en los que el cliente puede elegir entre diversas posibilidades y prefiere disponer de un asesoramiento imparcial e independiente de un tercero antes de adoptar una decisin importante. Se puede pedir a los consultares que acten a ttulo de experto para testificar en casos judiciales o en arbitrajes que requieren un conocimiento especializado. A la inversa, se puede comunicar la opinin de un experto de una manera totalmente informal. As sucede con los decisores que quieren recurrir a consultores coma una tabla de salvacin sin pedirles que presenten un informe oficial o pericial.
ESTABLECIMIENTO
DE UN
DIAGNSTICO
Los clientes utilizan a los consultores para un amplio conjunto de tareas de diagnstico relacionadas con las virtudes y los defectos de la organizacin, las tendencias positivas y negativas, la capacidad potencial de mejorar, las barreras que se oponen al cambio, la situacin frente a la competencia, la insuficiente utilizacin de los recursos, los problemas tcnicos humanos que requieren la atencin de la direccin, etc. El diagnstico se puede referir a toda la empresa o a parte de ella: un departamento, sector, funcin, lnea de productos, sistema de informacin, estructura orgnica u otra. ELABORACIN DE PROPUESTAS DE MEDIDAS Una vez completada la labor de diagnstico, se puede proceder al establecimiento de propuestas concretas de medidas en alguno de los sectores objeto del diagnstico. Se puede pedir al consultor que realice todo el trabajo, que comparta la tarea con el cliente o que
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acte como un asesor del cliente que ha optado por elaborar nuevas propuestas con sus propios recursos.
MEJORA
DE LOS
SISTEMAS
Y LOS
MTODOS
El consultor puede asumir la plena responsabilidad del establecimiento de la viabilidad del sistema, elegir el sistema adecuado, adaptarlo a las condiciones del cliente y ponerla en prctica en colaboracin con el personal del cliente . Los clientes pueden tambin desempear un papel ms activo en el establecimiento y la adaptacin del sistema con el apoyo del consultor. Algunos sistemas estn registrados y la empresa de consultara posee el derecho de autor o est autorizada por el titular del derecho de autor a ven der el sistema coma parte de sus servicios.
PLANIFICACIN
GESTIN
EN LOS
CAMBIOS
DE LA
ORGANIZACIN
Los conocimientos especializados que se recaban de un consultor guardaran relacin con la gestin del cambio, en la identificacin de la necesidad del cambio, el establecimiento de una estrategia y un plan para el cambio, la eleccin y aplicacin de los mtodos correctos para garantizar el cambio y superar las barreras al cambio, la supervisin del proceso, la evaluacin de los progresos logrados y los resultados obtenidos y el ajuste del enfoque adoptado por la direccin en todas las etapas del ciclo del cambio.
CAPACITACIN
PERFECCIONAMIENTO
DE LOS
DIRECTIVOS
Y EL
PERSONAL
Aunque el aprendizaje es una finalidad general inherente a toda la actividad de consultora, la capacitacin y el perfeccionamiento de los directivos o del personal puede ser un servicio al cliente por separado que se proporciona conjuntamente con otros servicios o en apoyo de ellos, o de manera independiente . El cliente y su personal pueden estar capacitados en los nuevos mtodos y tcnicas proporcionados por el consultor, para que puedan utilizarlos y mejorarlos de manera autnoma. Adems de las otras intervenciones y formas de utilizar a los consultores ms arriba descritas, se puede organizar la capacitacin. Puede ser una eleccin deliberada del cliente.
FACILITACIN
DE
ASESORAMIENTO PERSONAL
Los consultores de empresa pueden prestar un excelente servicio a los directivos y empresarios que necesitan un asesoramiento estrictamente personal y de carcter amistoso sobre su estilo de direccin, comportamiento, hbitos de trabajo, relaciones con los colegas, deficiencias que pueden daar a la empresa (como la resistencia a adoptar decisiones o a solicitar el consejo de los colaboradores) y cualidades personales que es preciso utilizar con tino. El asesoramiento personal es forzosamente una relacin basada en la confianza y el respeto, y puede ser totalmente confidencial. A pesar de sus posibilidades evidentes, pocos consultores ofrecen ese servicio a los clientes y pocos clientes lo solicitan.
1.4 ELEMENTOS
FUNDAMENTALES DEL
MTODO DE LA CONSULTORA
Existe una gama sumamente amplia de enfoques, tcnicas, mtodos, modos y estilos de consultora. No obstante, la consultora se caracteriza no slo por la diversidad, sino
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tambin por ciertos principios y mtodos comunes . Algunos de ellos, absolutamente fundamentales, son aplicados por la inmensa mayora de los consultores.
LAS DOS DIMENSIONES
DE LA
CONSULTARA
En pocas palabras, un mtodo eficaz de consultora indica cmo se han de abordar las dos dimensiones esenciales del cambio en las organizaciones clientes: 1) La dimensin Tcnica (vincula la naturaleza de la gestin o el problema de la empresa que afronta el cliente con la forma de analizar y resolver ese problema) 2) La dimensin Humana (las relaciones interpersonales en la organizacin cliente, las opiniones del personal acerca del problema de que se trate y su inters en mejorar la situacin actual, as cmo la relacin entre el consultor y el cliente como personas) En la prctica de la consultora ambas dimensiones no se separan; los problemas tcnicos y humanos de la gestin y de la empresa estn interrelacionados. Al trabajar para un cliente, el consultor debe poder elegir enfoques y mtodos necesarios para descubrir y entender tanto los problemas tcnicos como humanos de que se trata y para ayudar al cliente a actuar en ambos terrenos. Se refiere al equilibrio de los aspectos tcnicos y humanos de la gestin y el cambio, que en la consultora de empresas se pueden observar tres principales sistemas. El primero es esencialmente tcnico . Sus protagonistas son tcnicos competentes que proporcionan asesoramiento sobre estructuras, sistemas, asignacin y utilizacin de recursos y otras cuestiones anlogas tangibles cuantificables y mensurables en sectores como la produccin, la tecnologa, las finanzas o la contabilidad. Los conocimientos de base de los consultores pueden ser muy diversos: en tecnologa, ingeniera industrial, computacin, estadstica, matemticas, investigacin operativa, contabilidad, etc. El segundo sistema se centra en el aspecto humano de las organizaciones . Sus races se encuentran en las ciencias del comportamiento y su doctrina estriba en que, ms all de lo que piense el cliente y de lo que diga el consultor, siempre existe un problema humano tras cualquier problema de una organizacin, ya sea tcnico o financiero. Si los problemas humanos se pueden resolver de manera que incentiven, impulsen y habiliten a los miembros del personal, todos los dems problemas se resolvern o, en el peor de los casos, su solucin se facilitar considerablemente. Los consultores especializados en. El tercer sistema agrupa a un amplio conjunto de enfoques prcticos y pragmticos para diagnosticar los problemas de las organizaciones y ayudar a los clientes a dirigir sus empresas con mayor eficacia. La mayora de los consultores de este grupo ejercen la profesin y su asesoramiento se basa ms en la experiencia y el sentido comn ms que en la ciencia del comportamiento o en alguna otra teora. Muchos de ellos han participado en los negocios antes de pasar a la consultora. La experiencia y no la investigacin les ha enseado que los problemas y los logros de las organizaciones se ven afectados por una mezcla de factores tcnicos, financieros, humanos polticos y de otra ndole.
Consideran a la empresa como un conjunto y su enfoque es interdisciplinario por naturaleza. No obstante, puede carecer de profundidad, si pasa a cuestiones concretas y complejas de sistemas y funciones particulares.
LA CONSULTORA
Y LA
SOLUCIN
DE
PROBLEMAS
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Un consultor se ocupa de los problemas de otros. El problema puede estar errneamente determinado y el consultor se encontrar atrapado en una trampa. O se ocupar de un problema errneo o el problema podr no justificar la intervencin del consultor y los costos que acarrea. Para evitar este defecto elemental, los autnticos profesionales insisten en efectuar su propia evaluacin independiente del problema que les presenta el cliente y en establecer una definicin comn en conversaciones y en colaboracin con el cliente. Existen diferentes principios bajo los cuales es posible resolver problemas, a continuacin se mencionan 7 los cuales estn basados en el mtodo del planteamiento de la ruptura (considerado el mtodo ms eficaz): 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) El Principio de la Unicidad El Principio de los Objetivos El Principio de la Solucin siguiente a la Prxima El Principio del Sistema El Principio de la Recopilacin Limitada de Informacin El Principio del Propsito del Personal El Principio de la Oportunidad de Mejoramiento
RESUMEN
DEL PROCESO DE CONSULTARA
Durante un cometido tpico, el consultor y el cliente emprenden un conjunto de actividades necesarias para alcanzar los objetivos y cambios deseados. Esas actividades se suelen conocer con la expresin de el proceso de consultora. Este proceso tiene un principio (se establece la relacin y se inicia el trabajo) y un fin (la partida del consultor). Entre esos dos extremos el proceso puede subdividirse en siete fases bsicas. Esto ayuda al consultor y al cliente a ser sistemticos y metdicos, pasando de una fase a otra y de una operacin a otra, siguiendo un orden lgico y temporal. Al aplicar el modelo en una situacin concreta, es posible que ciertas fases se superpongan. Tambin podra ser til pasar de una etapa posterior a una anterior. Cada fase puede subdividirse en varias subfases o en actividades paralelas. Todo el modelo ha de aplicarse con flexibilidad y con una gran dosis de imaginacin. El proceso de consultara puede considerarse como una variante del proceso de cambio, en la que se determina la necesidad del cambio, se define su objetivo y se preparan y aplican medidas concretas de cambio con ayuda de un consultor. A continuacin se describir el modelo y las fases del Modelo de Consultora que lo componen:
Fase 1. Iniciacin
Primeros contactos con el cliente Diagnstico preliminar de los problemas Planificacin del cometido Propuestas de tareas al cliente Contrato de consultara
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Fase 2. Diagnostico
Anlisis del objetivo Anlisis del problema Descubrimiento de los hechos Anlisis y sntesis de los hechos Informacin de los resultados al cliente
Fase 3. Planificacin de Medidas
Elaboracin de soluciones Evaluacin de opciones Propuestas al cliente Planificacin de la aplicacin de medidas
Fase 4. Aplicacin
Contribuir a la aplicacin Propuestas de ajustes Capacitacin
Fase 5. Terminacin
Evaluacin Informe final Establecimiento de compromisos Planes de seguimiento Retirada
FASE I. Iniciacin: En esta fase el consultor comienza a trabajar con el cliente. A menudo se insiste en que esta fase establece los cimientos para todo lo que seguir, dado que las fases siguientes estarn fuertemente influidas por la calidad del trabajo conceptual realizado y por el tipo de relaciones que el consultor establezca con su cliente desde el comienzo.
FASE II. Diagnstico: La segunda fase es un diagnstico a fondo del problema que se ha de solucionar. Durante esta fase, el consultor y el cliente cooperan para determinar el tipo de cambio que se necesita, establecer de manera pormenorizada los objetivos que se han de alcanzar con el cometido y evaluar el rendimiento, los recursos, las necesidades y las perspectivas del cliente. Se sintetizan los resultados de la fase de diagnstico y se extraen conclusiones sobre cmo orientar el trabajo con respecto a las medidas propuestas con el fin de que se resuelva el problema real y se obtengan los beneficios deseados. Durante esta fase de pueden vislumbrar algunas posibles soluciones.
FASE III. Plan de Accin: La tercera fase tiene por objeto hallar la solucin del problema. Abarca el estudio de las diversas soluciones, la evaluacin de las opciones, la elaboracin de un plan para introducir los cambios y la presentacin de propuestas al cliente para que ste adopte una decisin. El consultor puede optar entre una amplia gama de tcnicas, en particular si la participacin del cliente en esta fase es activa. Un aspecto importante del plan de accin consiste en elaborar una estrategia y tcticas para la introduccin de los cambios, en particular para abordar los problemas humanos que se pueden prever, superar cualquier resistencia al cambio y captar apoyos para efectuado.
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FASE IV. Puesta en Prctica: La puesta en prctica, que es la cuarta fase de la consultora, constituye una prueba definitiva con respecto a la pertinencia y viabilidad de las propuestas elaboradas por el consultor en colaboracin con su cliente. Los cambios propuestos comienzan a convertirse en una realidad. Empiezan a suceder cosas, que se han planificado o que escapan a la planificacin. Pueden surgir nuevos problemas y obstculos imprevistos y se puede poner de manifiesto el carcter errneo de ciertas suposiciones o errores de planificacin. La resistencia al cambio puede ser muy distinta de la que se prevea en la fase de diagnstico y planificacin.
FASE V. Terminacin: La quinta y ltima fase en el proceso de consultora incluye varias actividades. El desempeo del consultor durante su cometido, el enfoque adoptado, los cambios introducidos y los resultados logrados tendrn que ser evaluados por el cliente y por la organizacin de consultora. Se presentan y examinan los informes finales. Se establecen los compromisos mutuos. Si existe inters en continuar la relacin de colaboracin, se puede negociar un acuerdo sobre el seguimiento y los contactos futuros. Una vez completadas estas actividades, la tarea o el proyecto de consultora queda terminado de comn acuerdo y el consultor se retira de la organizacin del cliente.
UN CONTRATO
DE
CONSULTORA
Los servicios a los clientes se organizan y prestan normalmente por medio de contratos particulares de consultora (tambin llamados compromisos, casos, asesoras, proyectos o cuentas de clientes). En un cometido o contrato tpico, el consultor y el cliente se ponen de acuerdo sobre el alcance del trabajo que se ha de realizar:
Los objetivos (finalidades, resultados) que se han de alcanzar; Los conocimientos especializados que ha de aportar el consultor; La ndole y secuencia de las tareas que va a realizar el consultor; La participacin del cliente en el cometido; Las necesidades de recursos; El calendario; El precio que se ha de pagar; Las dems condiciones que resulten convenientes.
Este acuerdo se confirma en un contrato de consultora, en la mayora de los casos por escrito, pero que puede ser tambin verbal
CONTRATO
DE SERVICIOS
Una variante a un cometido que abarque una tarea separada y cierto tiempo es un contrato de servicios. Con arreglo a un contrato de este tipo, el cliente se reserva o compra de antemano cierta cantidad de tiempo de trabajo del consultor. La ndole y finalidad del trabajo que se debe realizar se determinan en trminos generales nicamente y se especificarn al principio de cada perodo abarcado por el contrato. Existen diversos tipos de contrato de reserva de servicios, pero desde un punto de vista tcnico suelen predominar dos tipos:
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Un contrato de servicios generales (con arreglo al cual el consultor analiza los resultados y tendencias globales de la empresa del cliente, tratando de mejorar las oportunidades en diversas esferas y aportando al cliente nueva informacin e ideas) un contrato de servicios de especialista (que proporcionar al cliente una corriente permanente de informacin tcnica y de sugerencias en un sector en el que la empresa de consultora es particularmente competente y est a la punta de los conocimientos (por ejemplo, los sistemas de computadora, la gestin de la calidad, las operaciones financieras internacionales o el descubrimiento de nuevos mercados)).
CAPITULO 1I
II. AMPLITUD
II.1
ALCANCE
DE LOS
SERVICIOS
DE
CONSULTORA
BREVE DESCRIPCIN HISTRICA
La consultora de empresas tiene su origen en la revolucin Industrial, la aparicin de la fbrica moderna y las transformaciones institucionales y sociales conexas. Sus races son idnticas a las de la direccin o administracin de empresas como esfera separada de la actividad humana y campo de aprendizaje. La consultora en o por cuenta de una empresa se hizo posible cuando el proceso de generalizacin y estructuracin de la experiencia gerencial alcanz una etapa relativamente avanzada. Entonces, fue preciso determinar y describir los mtodos y los
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principios aplicables a diversas organizaciones y situaciones y los empresarios fueron inducidos y presionados para buscar una forma mejor de dirigir y controlar su negocio. Estas condiciones no se cumplieron hasta la segunda mitad del siglo XIX, perodo en que se origin el movimiento de la organizacin cientfica del trabajo.
LOS PIONEROS
DE LA
ORGANIZACIN CIENTFICA
DEL
TRABAJO
Hubo varios predecesores de la organizacin cientfica del trabajo. Uno de ellos fue el fabricante estadounidense Charles T. Sampson, que en 1870 reorganiz todo el proceso productivo en su fbrica de calzado para poder emplear trabajadores chinos no calificados. Un ao ms tarde, actuando a ttulo de consultor, Sampson transmiti su experiencia al propietario de una lavandera, el cual acept sus consejos y aplic el mtodo anteriormente, utilizado por Sampson.
Los
pioneros
de
la del
Dieron un gran impulso al desarrollo de la consultora. Sus criterios tcnicos y metodolgicos para simplificar los procedimientos de trabajo y aumentar la productividad del trabajador y de la fbrica no eran idnticos y en algunos casos eran incluso incompatibles.
organizacin
cientfica
trabajo (Frederick W. Taylor, Frank y Lillian Gilbreth, Henry L. Gantt y Harrington Emerson)
Todos ellos crean en la aplicacin del mtodo cientfico para resolver los problemas de la produccin. Crean en la ventaja de servirse de varios mtodos para difundir sus enfoques cientficos y asegurarse de que las empresas los utilizaran. Desempearon una actividad incansable dando conferencias, efectuando estudios, escribiendo libros y artculos, organizando demostraciones prcticas y aportando asesoramiento de todas las formas imaginables.
Al final de su vida, Taylor decidi convertirse en un consultor de empresas a tiempo completo.
La consultara que surgi de la organizacin cientfica del trabajo se concentr principalmente en la productividad y en la eficiencia en las fbricas y los talleres, la organizacin racional del trabajo, el estudio de tiempos y movimientos, la eliminacin de desperdicios y la reduc cin de los costos de produccin. A toda esta esfera se le dio el nombre de ingeniera industrial. A los que la aplicaban se los llamaba a menudo expertos en eficiencia y se los respetaba por su enfoque enrgico y metdico y por las mejoras que lograban (que a menudo eran espectaculares). La primitiva imagen negativa de algunos consultores de empresas ha cambiado de modo considerable a lo largo de los aos. Se produjeron cambios importantes en las esferas de las relaciones sociales y laborales que tendieron a limitar el empleo de tcnicas inaceptables para los trabajadores; las negociaciones se convirtieron en un mtodo indispensable para realizar numerosos cometidos que afectaban a los intereses de los trabajadores y de otros empleados. El lado positivo de la imagen del experto en eficiencia se ha conservado en gran parte.
HACIA
UN
PLANTEAMIENTO GENERAL
DE LA
DIRECCIN
DE
EMPRESAS
Edwin Booz cre en Chicago en 1914 una de las primeras empresas de consultora del tipo que actualmente se conoce con el nombre de Business Research Services.
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En el decenio de 1920, Elton Mayo, con su experimento de Hawthorne, dio impulso a la investigacin y a la consultara en la esfera de las relaciones humanas. Mary Parker Follett inici importantes trabajos de consultara en la esfera de la administracin de los recursos humanos y de la motivacin. El inters por unos servicios de venta y de comercializacin ms eficaces, fue promovido por personas como el ingls Harold Whitehead, autor de Principios del arte de vender, escrito en 1917. La consultara financiera, con inclusin de la financiacin de la empresa y del control financiero de las operaciones, comenz tambin a expandirse rpidamente. Varios de los nuevos consultores de empresas tenan una base de conocimientos de contabilidad y experiencia adquirida en oficinas de contables colegiados. Uno de ellos era James O. McKinsey, que aplic el mtodo del diagnstico global y de la direccin general a una empresa mercantil y estableci su propia oficina de consultora en 1925. Actualmente es considerado como uno de los fundadores de la profesin de consultor. En los decenios de 1920 y 1930 la consultora de empresas fue ganando terreno no slo en los Estados Unidos y en el Reino Unido, sino tambin, en Francia, Alemania, Checoslovaquia y otros pases industrializados. Con todo, su volumen y alcance siguieron siendo limitados. Slo haba unas pocas empresas de consultora prestigiosas pero muy pequeas, y sus servicios eran utilizados principalmente por grandes sociedades mercantiles. El consultor segua siendo un desconocido para la inmensa mayora de las empresas pequeas y medianas. Por otro lado, los gobiernos empezaron a solicitar servicios consultivos: ste fue el comienzo de la consultora en el sector pblico.
LA EDAD
DE
ORO
DE LA
CONSULTORA
La reconstruccin de posguerra, la rpida expansin de las empresas unida a la aceleracin de los cambios tecnolgicos, la aparicin de nuevas economas en desarrollo y la intensificacin de la internacionalizacin de la industria, el comercio y las finanzas mundiales crearon oportunidades particularmente favorables y demandas de servicios de consultora de empresas. En este perodo se establecieron la mayor parte de las organizaciones de consultora que existen hoy y esta actividad alcanz el poder y la reputacin tcnica de que goza en la actualidad. Diversificacin de los Servicios. Para satisfacer las necesidades de sus clientes y atraer a otros de nuevos sectores de la economa y de la actividad social, los consultores han elaborado diversas estrategias y ofrecido nuevos servicios especiales, concentrndose en sectores particulares o, por el contrario, proporcionando un amplio conjunto de servicios globales a los clientes ms exigentes. Al frente del progreso tcnico. En su actuacin, la mayora de los consultores han procurado que su poltica est vinculada con las innovaciones ms recientes en materia de gestin y esferas conexas que puedan interesar a sus clientes, y ofrecer un nuevo servicio perfeccionado antes de que lo haga cualquier otro. Aumento de la competencia en la consultora . Debido a que la competencia ha aumentado considerablemente en los ltimos 20 aos, adems de mejorar la calidad y de ofrecer nuevos tipos de servicios, los consultores se, han hecho ms dinmicos e incluso ms agresivos en busca de nuevos clientes y en el intento de convencer a clientes potenciales de que pueden ofrecer un mejor servicio que otros. Entrada en escena de la empresa de Contabilidad los Ocho Grandes. Considerada durante varias dcadas como incompatible con la contabilidad y auditora profesionales, la consultora de empresas empez a ser promovida enrgicamente por los Ocho Grandes a
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principios de los aos sesenta, produciendo del 15 al 20 % de sus ingresos, y en algunos casos hasta ms. Para fines del decenio de 1980, los Ocho Grandes, se haban reducido a travs de fusiones a los Seis Grandes. Sin embargo, sus servicios de consultora de empresas siguieron amplindose ms rpidamente y generaron mayores beneficios que su labor tradicional de contabilidad y auditora. Actualmente seis de las siete empresas de consultora de empresas ms importantes del mundo pertenecen al grupo de los Seis Grandes. Internacionalizacin Constante. Todas las mayores empresas de consultora y muchas de menor tamao continuaban internacionalizando sus actividades en busca de nuevos mercados, adaptndose a los cambios de la economa internacional y sacando partido de nuevas posibilidades de consultora en los pases menos desarrollados y, desde finales de los aos ochenta, en Europa central y oriental. Consultora Interna. Los servicios de consultora que prestan con diversos nombres unidades internas de organizaciones privadas, y pblicas no son un fenmeno nuevo, pero su volumen y funcin ha aumentado considerablemente en los decenios de 1970 y 1980. Progresos en la Metodologa de la Consultora .. Se ha puesto ms el acento en la activa participacin de los clientes en la solucin de los problemas, en enfoques nuevos y ms eficaces para incorporar cambios en la organizacin, en el desarrollo de las capacidades de los clientes para resolver sus propios problemas y en la necesidad de que los, clientes aprendan de cada cometido de consultora en general. Aumento de la Competencia de los Clientes en la utilizacin de Consultores . Muchas organizaciones, privadas y pblicas, se han transformado en autnticos expertos en el empleo de consultores con eficacia. Han elaborado sus propios criterios y mtodos para elegir a los consultores, colaborando con ellos durante sus contratos, supervisando sus intervenciones, aprendiendo de su forma de actuar y evaluando los resultados.
EL MERCADO ACTUAL
Es un mercado mundial, donde todas las grandes empresas consultoras actan internacionalmente y tienen oficinas o empresas filiales en docenas de pases. La consultora a travs de las fronteras de los Estados es una prctica comn.
Es un mercado importante como los Estados Unidos, con 15 200 millones gastados en consultora, Europa con 7 600 millones y Asia con 3 200 millones. El resto del mundo gast 2 300 millones. Es un mercado competitivo, donde la oferta se ha plegado e incluso ha superado a la demanda. Los clientes pueden ser cada vez ms selectivos; la calidad del servicio y la innovacin han pasado a ser criterios importantes para juzgar a los consultores. Es un mercado abierto y liberal. Incorporarse y trabajar en pases extranjeros es fcil, puesto que las barreras jurdicas son mnimas a los servicios de consultora de empresas. Persisten las barreras lingsticas y culturales, pero no constituyen un grave obstculo a la consultora a travs de las fronteras nacionales. Es un mercado con una centralizacin y polarizacin relativamente elevadas y en rpida evolucin. En 1990-1992, los ingresos de las 40 empresas ms importantes de consultora internacional pasaban del 60 por ciento de todo el mercado mundial. Por lo menos 25 empresas
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internacionales dan empleo a ms de 1 000 consultores (mientras que slo cuatro despachos de abogados de todo el mundo daban empleo a ms de 1000 abogados). En 1992, Andersen Consulting controlaba el 20 por ciento de todo el mercado de consultora del Reino Unido. En cambio, son miles los consultores independientes y las empresas pequeas con dos a diez consultores. Es un mercado profesionalmente difcil. En la consultora, la parte del trabajo repetitivo, rutinario y aburrido es menor que en la asesora legal, la contabilidad y la auditora. La demanda no slo ha crecido, sino que tambin ha cambiado de naturaleza. En la consultora, la demanda exige una creatividad e innovacin constantes. La oferta proporciona oportunidades ilimitadas para la iniciativa y para un trabajo intelectualmente interesante.
II.2
CAMPO DE LOS SERVICIOS PRESTADOS
Actualmente se puede pedir a los consultores de empresas profesionales que ayuden a resolver cualquier tipo de problema de gestin en cualquier tipo y tamao de organizacin. Si surgen nuevos problemas y se ponen al descubierto nuevas necesidades, es ms que seguro que algunos consultores de empresa harn de inmediato un esfuerzo especial para convertirse en expertos en ese nuevo campo. Ha habido numerosos intentos de enumerar y clasificar las esferas abarcadas por los consultores de empresas. Las asociaciones profesionales de consultores estn interesadas en esas listas, tanto para determinar las esferas de las que aceptan a miembros como para poder proporcionar informacin sobre los tipos de servicios que sus miembros pueden prestar. Aun no se ha logrado.
ESFERAS
FUNCIONES
DE LA
GESTIN
Tradicionalmente, los servicios de consultora de empresas se estructuraban de conformidad con la estructura imperante de las funciones de gestin. Se ofrecan servicios en organizacin y direccin de produccin, comercializacin y ventas, gestin del personal, organizacin de la oficina, gestin financiera, administracin y organizacin generales, y sectores anlogos. Esta estructuracin de los servicios ofrecidos se ha mantenido hasta el presente. A la inversa, la especializacin de una empresa de consultora o de un consultor individual puede ser ms profunda y concentrarse exclusivamente en un segmento de una funcin de gestin, como el mantenimiento o el control de las existencias en el marco de la gestin de la produccin, o la evaluacin de los puestos de trabajo y su remuneracin en el marco de la gestin de personal o de los recursos humanos.
PROBLEMAS
Y RETOS QUE AFRONTA LA DIRECCIN DE LA EMPRESA
Los servicios de consultora se concentran en categoras particulares de problemas y dificultades relacionados con los retos que afrontan diversas funciones de gestin y que reflejan nuevas posibilidades y limitaciones de las empresas. Su campo es extremamente amplio.
ESTABLECIMIENTO
MEJORAMIENTO
DE
SISTEMAS
Los sistemas de informacin de la direccin, la presentacin de informes, la planificacin, el establecimiento de calendarios y la adopcin de decisiones han pasado a ser otra rama importante de los servicios de consultora. Esto est muy relacionado con la evolucin en las
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tecnologas de informacin subyacentes, que han pasado de sistemas manuales, a travs de unas tecnologas de oficina mecnicas cada vez ms especializadas, hasta generaciones sucesivas de informacin computarizada y tecnologas de comunicacin. Dos factores esenciales han desencadenado la expansin de la consultora basada en la informacin y la tecnologa y orientada hacia sistemas especializados: la cantidad de expertos y peritos que se necesitan temporalmente para el anlisis y el desarrollo de sistemas y la rapidez con la que los sistemas resultan anticuados y tienen que modernizarse, o ser sustituidos por sistemas totalmente nuevos.
MTODOS
PARA
MEJORAR
MODIFICAR
EL
RENDIMIENTO
Otros consultores insisten en que su principal virtud y utilidad para los clientes no estriba en un conocimiento terico detallado de un sector o sistema tcnico concreto, sino en su capacidad para compartir con el cliente sus mtodos eficaces de trabajo, con respecto al diagnstico y solucin de los problemas de la organizacin, la concepcin de programas de accin para introducir cambios en la organizacin y mejorar su rendimiento y la garanta de que esos programas se van a aplicar. Su servicio no est determinado ni por el sector de intervencin (comercializacin) ni por el problema que se ha de abordar (produccin elevada o gastos de distribucin), sino por el enfoque o mtodo utilizado por el consultor. Algunos de estos mtodos y enfoques estn sumamente estructurados y se aplican como conjuntos completos de consultora y capacitacin a menudo protegidos por patentes y marcas o derechos de autor. Los mtodos de consultara para modificar la organizacin y mejorar su rendimiento se ofrecen cada vez ms en combinacin con conocimientos tericos y prcticos especiales en las esferas mencionadas en los prrafos anteriores.
SERVICIOS SECTORIALES
Algunos consultores han optado por un enfoque sectorial: desempean toda su actividad en un nico sector o han establecido divisiones especializadas por sectores. Las razones son tanto tcnicas (la necesidad de un conocimiento ntimo de las tecnologas, la economa y las prcticas y la cultura empresariales del sector) como comerciales. Como algunos profesionales sealan: si se adquiere fama como consultor de la industria del azcar, se obtendr clientes de la industria del azcar. Esto es muy importante en sectores que tradicionalmente se consideran diferentes de los dems (por ejemplo, las industrias de la construccin o de la minera) y son escpticos acerca del valor del asesoramiento procedente desde fuera del sector.
SERVICIOS COMPLEMENTARIOS
Las empresas de consultara especializadas por sectores a menudo proporcionan a sus clientes un conjunto de servicios que agrupa la consultora gerencial, empresarial y tcnica. Diversas consultoras de empresas ofrecen tambin otros servicios entre los que cabe mencionar la capacitacin tcnica y gerencial, la capacitacin del personal de supervisin y de oficina, la produccin y distribucin de materiales de capacitacin audiovisuales, servicios de procesamiento de la informacin, acopio y distribucin de informacin comercial, publicacin de libros, pruebas psicotcnicas, encuestas relativas a las investigaciones, sobre el mercado, encuestas sobre el gusto de los consumidores, publicidad, estudios econmicos y de mercado sectoriales, direccin y supervisin de los proyectos de inversin, el sector inmobiliario, trabajo estadstico, etc. Las empresas de consultora han invadido reas como la eleccin y transferencia
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de tecnologa, patentes y licencias, diseo y puesta a prueba de productos, diseo del equipo de control y sectores anlogos.
II.3
GENERALISTAS Y ESPECIALISTAS
Algunos afirman que slo un generalista completo es un autntico consultor de empresas, mientras que un especialista puede ser un ingeniero industrial, analista financiero, experto en tcnicas de indemnizacin o psiclogo laboral, pero no un consultor de empresas. Otros observadores se oponen a este criterio, sealando que los generalistas carecen de los conocimientos profundos requeridos para resolver los problemas empresariales de hoy y que, por consiguiente, para que un consultor sea realmente til ha de ser un especialista. La historia y las caractersticas actuales de la profesin indican que tanto los generalistas como los especialistas tienen un papel que desempear en la consultora de empresas. La cuestin no consiste en oponerlos, sino en combinar sus capacidades y criterios para obtener los mejores resultados totales. Esta combinacin tiene diversos aspectos.
EL TRABAJO
DEL
ESPECIALISTA CONSIDERADO
DESDE LA
PERSPECTIVA
DEL
GENERALISTA
La direccin de una organizacin es una tarea interdisciplinaria y multifuncional, y las medidas adoptadas en el rea de un especialista guardan relacin con otras esferas. Para ser un buen consultor, el especialista ha de ser capaz de enfocar el problema desde el punto de vista del generalista. Debe estar en condiciones de efectuar un diagnstico, de aplicar otros mtodos utilizados por todos los consultores competentes y de entender las relaciones dentro de la organizacin. Este es uno de los principales objetivos de la capacitacin terica y prctica en una empresa de consultores.
COLABORACIN
DE
GENERALISTAS
ESPECIALISTAS
En la mayor parte de las organizaciones de consultora existe cierta divisin del trabajo entre los que son primordialmente especialistas (y se mantienen al da en una esfera especializada de conocimientos y sus aplicaciones) y los generalistas (que se ocupan de diversas esferas de la gestin y concentran su atencin en su relacin recproca, coordinacin e integracin). Los llamados generalistas preparan y coordinan las tareas globales que requieren la conjuncin de intervenciones de especialistas y generalistas. Por lo comn, se ocupan de los diagnsticos preliminares de las organizaciones, negociaciones con los clientes, planificacin y coordinacin de cometidos, formulacin de conclusiones a partir de observaciones concretas hechas por especialistas, presentacin de propuestas finales a los clientes, etc. A menudo, en la consultora las funciones de supervisin y gestin estn en manos de los generalistas. Algunas tareas pertenecen total o primordialmente a la esfera de la administracin general y estn a cargo de generalistas experimentados. La mayor parte de las consultoras por cuenta de pequeas empresas estn a cargo de generalistas, que pueden asesorar al cliente sobre todos los aspectos.
TENDENCIAS
HACIA LA
ESPECIALIZACIN
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En la actual consultora de empresas existe una pronunciada tendencia hacia una mayor especializacin, que puede observarse en primer lugar en los servicios que prestan las oficinas de consultora de todos los tamaos e incluso la de profesionales independientes. Los clientes se interesan cada vez ms por trabajar con empresas que no se presentan como expertos universales para resolver problemas empresariales, sino que poseen los conocimientos especializados y la pericia que se requieren, por ejemplo en el sector industrial o el rea de funciones de que se trate. Adems, las consultoras de empresas han comenzado a modificar su estructura interna de personal, es decir, el nmero y las funciones respectivas de los especialistas y los generalistas que emplean. Sin embargo, muchos de estos especialistas, sumamente competentes en sus esferas tcnicas, necesitan ampliar su visin y mejorar su comprensin de las funciones de toda una organizacin.
II.4
PRINCIPALES TIPOS DE ORGANIZACIONES DE CONSULTORA
La diversidad de clientes y mercados, los servicios tcnicos que proporcionan, los enfoques adoptados y las personalidades involucradas se reflejan en la amplia variedad de los tipos de organizaciones de consultora de empresas. Sin entrar en detalles relativos a sus estrategias y organizacin, que se examinarn en la parte IV, a continuacin se exponen los principales tipos de dichas organizaciones.
GRANDES OFICINAS
DE
CONSULTORA MULTIFUNCIONALES
Una oficina de consultora que d empleo a varios centenares de profesionales se puede considerar importante, pero hay incluso 25 organizaciones gigantescas que tienen ms de 1 000 consultores de plantilla. La mayor parte de esas organizaciones actan como empresas multinacionales, con filiales en 20 o ms pases. Su dimensin les permite tratar con una amplia gama de clientes y ocuparse de problemas de direccin de empresas sumamente difciles; a veces se las designa como oficinas de consultora de empresas con servicios completos que proporcionan conjuntos globales de servicios. Estas organizaciones prefieren prestar servicios a clientes importantes y multinacionales; muchas de ellas poseen tambin conocimientos tcnicos especiales, que las diferencian entre s. Pueden ser muy competentes en estrategia y reestructuracin empresariales (las consultoras de estrategia), o concentrarse en los servicios de consultora de empresas basados en la tecnologa de la informacin.
EMPRESAS IMPORTANTES DE ASESORAMIENTO EMPRESARIAL
CONTABILIDAD
QUE
PRESTAN
SERVICIOS
DE
Los servicios consultivos empresariales establecidos como divisiones de empresas de contabilidad importantes se han transformado, en la ltima dcada, en grandes oficinas de consultora multifuncionales. Actualmente son las empresas profesionales ms grandes del mundo no slo en contabilidad y auditora, sino tambin en consultora de empresas medida por separado.
OFICINAS
DE
CONSULTORA PEQUEAS
MEDIANAS
Este grupo abarca diversas organizaciones, que emplean desde unos pocos hasta entre 50 y 100 consultores. Entre sus principales caractersticas tcnicas, cabe mencionar las siguientes:
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Consultora general de empresas para oficinas pequeas y medianas, por lo comn en una zona geogrfica limitada; Servicios de consultora de empresa en una o unas cuantas esferas tcnicas, como estrategia de las compaas, administracin del personal, evaluacin de los puestos de trabajo, mantenimiento, control y gestin de la calidad, comercializacin, gestin de ventas, administracin de oficinas, auditora y gestin ambientales, etc.; Especializacin sectorial a fondo, por ejemplo, transportes urbanos, textiles, industria de la impresin o seguros.
CONSULTORES INDEPENDIENTES
Los servicios de un consultor independiente de categora superior pueden ser asimismo menos caros debido a que puede evitar muchos de los gastos generales de una organizacin mayor. Antes de pasar a ser independientes, muchos consultores trabajaron como ejecutivos empresariales o pasaron la primera parte de sus carreras en grandes consultaras. Los consultores independientes mantienen a menudo relaciones no oficiales con otros colegas y pueden, por tal razn, agruparse para asumir tareas ms importantes y complejas o pueden recomendar a otra persona para que trabaje fuera de su propia esfera de competencia. La mayor parte de ellos prestan servicios a empresas menores, pero incluso empresas ms importantes a veces recurren a los consultores independientes cuando se trata de realizar tareas menos importantes o especiales. El problema consiste en que, junto a consultores sumamente experimentados y entregados a su tarea, este grupo incluye tambin algunos consultores mediocres que no siempre resulta fcil distinguir a unos de otros. LOS PROFESORES CONSULTORES Junto a los consultores independientes que viven de la consultora, existen profesores, catedrticos, capacitadores e investigadores de administracin de empresas cuyo principal trabajo no es la consultora, pero que participan en ella a tiempo parcial, aunque con bastante regularidad. Muchos de ellos proporcionan asesoramiento concreto sobre cuestiones empresariales bastante importantes, pero que no requieren un amplio tiempo de consultora. Algunos consultores de dedicacin plena no consideran al profesor como un consultor real de empresas. La experiencia ha mostrado que se pueden obtener excelentes resultados si se conjuga la investigacin, la enseanza y la consultora. La principal aportacin de los profesores consultores han sido nuevas perspectivas y nuevas ideas y no un trabajo rutinario de asesoramiento.
SERVICIOS DIRECCIN
DE
CONSULTORA
DE
INSTITUCIONES
DE
FORMACIN
DE
PERSONAL
DE
Para promover las capacidades locales de consultora de empresas y vincular a los profesores y capacitadores de administracin de empresas con el mundo de la prctica, varias escuelas empresariales, instituciones de formacin de personal de direccin y centros de productividad, principalmente (pero no slo) en los pases en desarrollo, han establecido servicios de con sultara para las organizaciones privadas y pblicas. A menudo esto se ha realizado con la asistencia tcnica de organismos internacionales, y con la participacin de empresas de consultara experimentadas de otros pases. Estas unidades institucionales disfrutan de cierta independencia en la eleccin de los clientes y la venta de los servicios.
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SUMINISTRADORES
NO
TRADICIONALES
DE
SERVICIOS
DE
CONSULTORA
En estos ltimos aos ha hecho su aparicin un nuevo grupo de suministradores de servicios de consultara de empresas. Este grupo es bastante heterogneo, pero tiene una caracterstica en comn: su funcin inicial y principal es algo distinto de la consultara pero considera a sta como un aditamento tcnicamente til y financieramente beneficioso de sus productos y servicios. Varias organizaciones, habitualmente las que poseen grandes conocimientos de matemticas, ciencia de la computadora, investigacin operativa o econometra, ofrecen servicios especiales de consultara en sectores como los estudios estratgicos, la elaboracin de modelos, la previsin de la demanda de los consumidores, el anlisis y diseo de sistemas, la automatizacin de las fbricas y oficinas, y otros. A algunas de ellas se las designa tambin con los nombres de grupo de reflexin o grupo de expertos. Pueden ser independientes, o estar asociadas con una empresa de informtica, una universidad tecnolgica o un instituto de investigacin.
II.5
CONSULTORES INTERNOS
A estos servicios se les dan muchos nombres diferentes, pero predominan las expresiones de servicios empresariales o de servicios gerenciales. Estos servicios pueden estar ubicados en diferentes lugares de la estructura de la organizacin. Algunos de ellos son servicios consultivos en el pleno sentido de la expresin; es decir su funcin consiste en intervenir a ttulo consultivo a peticin de un ejecutivo de categora superior o de un director de dependencia dentro de la organizacin. En otros casos, la consultora es slo una de las funciones del empleado, y las dependencias respectivas son tambin responsables de la auditora interna, de llevar y mantener la contabilidad y sistemas de informacin, de los registros y los procedimientos de presentacin de informes, de las circulares de la organizacin, de los programas de perfeccionamiento del persona y de otras funciones similares.
LA TENDENCIA ACTUAL
La expansin de la consultora interna ha sido notable durante estos ltimos aos. Las dependencias, internas de consultora asumen muchos de los cometidos que solan asignarse a los consultores externos. No se conoce el nmero total de consultores internos, pero probable mente es muy grande. Los consultores internos empezaron a crear sus propias asociaciones profesionales, y varios rganos de consultores externos los han reconocido. Ya en 1976 el Instituto de Consultores de Empresas del Reino Unido acept que la expresin prctica independiente incluyera a los consultores contratados como consultores internos que satisfacen las normas requeridas de conocimientos tericos y prcticos y competencia y que pueden ofrecer en todo momento un asesoramiento objetivo e independiente.
LAS CRTICAS
Se hacen muchas crticas a la consultora interna. La principal procede de algunas grandes empresas de consultores, que sostienen que la consultora interna puede ser una funcin til del personal, pero no merece ser llamada consultora de empresas. Rechazan la independencia y objetividad de los consultores internos y critican su falta de conocimiento de diferentes situaciones en diversas empresas, lo cual conducira a una visin estrecha de los problemas.
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QU SE DEBE ESTE INTERS?
En primer lugar, la rpida expansin de la consultora interna es un reconocimiento de la utilidad del enfoque de la consultora. Es lgico que, conscientes de las ventajas tcnicas y metodolgicas de la consultora, las empresas y las administraciones pblicas deseen recurrir ms a este mtodo. Muchas de ellas han descubierto que un servicio interno de consultora es una forma de lograrlo. Los servicios consultivos son, de ese modo, accesibles para muchas dependencias internas y pueden abordar problemas a los que no se haban dedicado anteriormente los consultores. Otras razones para mantener a un consultor interno son la rapidez con que se puede contar con l, su ntimo conocimiento de las prcticas internas, el estilo de trabajo y direccin, la cultura y la poltica de la organizacin (y como resultado de ello, su sensibilidad y capacidad para orientarse rpidamente en cualquier situacin de trabajo) y su fiabilidad.
LA INDEPENDENCIA
Y OTROS
PROBLEMAS
Si la funcin y la situacin del consultor interno estn definidas de manera adecuada y son respetadas, se realzar de modo considerable la independencia, objetividad y credibilidad de este servicio.
UTILIZACIN CONJUNTA
DE
CONSULTORES INTERNOS
EXTERNOS
El empleo de consultores internos no es una moda pasajera ni tampoco sustituir al empleo de consultores externos. Estos ltimos seguirn siendo preferidos en situaciones en que un consultor interno no satisfaga los criterios de imparcialidad y fiabilidad, o carezca de competencia tcnica. Numerosos consultores externos se sienten satisfechos de esta forma de trabajo y consideran a los consultores internos como unos asociados tcnicos tiles, no como competidores. Han aprendido a no subestimar ni ignorar a ningn consultor interno de una organizacin cliente. En muchas situaciones, desde un punto de vista tctico es preferible que las propuestas sean apoyadas por una dependencia interna o presentadas por esta dependencia, a que representen exclusivamente la opinin de una persona ajena a la organizacin. Los consultores internos participan cada vez ms en la determinacin de las atribuciones de los consultores externos, establecen listas de los consultores candidatos, hacen la seleccin, negocian las condiciones del contrato, examinan las recomendaciones y vigilan la aplicacin. Una manera interesante de aumentar la competencia y credibilidad de los consultores internos consiste en hacerlos participar en consultoras externas.
DE CENTROS
DE
COSTOS
CENTROS
DE
BENEFICIOS
La manera tradicional de utilizar los consultores internos impeda que esas dependencia cubrieran sus gastos con sus ingresos. Eran consideradas como centros de costos, financiados con cargo al presupuesto de la compaa como parte de los gastos generales. Su crecimiento no estaba determinado por la demanda del cliente, o por la capacidad del consultor para desarrollar y vender mejores servicios, sino por el proceso presupuestario de la empresa.
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Para modificar este marco, muchas organizaciones han comenzado a considerar sus dependencias de consultara interna como centros de beneficios. Un centro de beneficios se considera como una dependencia que crea valor, genera ingresos y contribuye a los beneficios de la compaa. Debe poder vender sus servicios, demostrando de ese modo que existe una demanda incluso si los clientes tienen que pagar.
LAS RELACIONES
DE
AYUDA DENTRO
DE UNA
ORGANIZACIN
Adems de las actividades de las dependencias de consultara interna, existen muchas otras oportunidades para utilizar con eficacia las relaciones de ayuda dentro de una organizacin. Con frecuencia se utilizan en relacin con un proyecto consultivo realizado por una dependencia de consultara externa o interna. Esta clase de actividad de ayuda no se designa normalmente como consultara. Sin embargo, tiende a producir mejores resultados si quienes se ocupan de ella estn familiarizados con los principios y mtodos de la consultara profesional.
II.6
LA CONSULTORA DE EMPRESAS Y OTRAS PROFESIONES
Las profesiones ya no cuentan con fronteras impenetrables y con una proteccin absoluta contra los intrusos. El mundo de las profesiones est experimentando profundas transformaciones, que dan forma nueva a profesiones individuales, modifican sus fronteras y cambian su posicin, sus relaciones y sus mtodos de trabajo. INFRAESTRUCTURA PROFESIONAL DE LA ECONOMA DE MERCADO Para funcionar sin problemas, la economa de mercado ha de disponer de una infraestructura de servicios profesionales bien desarrollada, fiable y eficaz. La consultora de empresas es uno de ellos. La infraestructura total abarca muchos otros servicios. Todos prestan servicios a la misma clientela de los sectores privado y pblico, con inclusin de empresas mercantiles, administraciones, organizaciones sociales y personas individuales. Los cambios estructurales que han experimentado las empresas y las administraciones pblicas han tenido una gran repercusin en las profesiones que les prestan servicios. Los servicios de abogados, contables, banqueros de inversin, consultores de empresas y otros son objeto de una gran demanda al acelerarse el ritmo de los cambios estructurales. Las fusiones y adquisiciones, las empresas mixtas, la privatizacin, la liberacin del comercio, la promocin de las exportaciones, nuevas formas de comercio y operaciones financieras transfronterizas, alianzas entre empresas, nuevas leyes y acuerdos que regulan el comercio nacional e internacionalmente son aspectos que atraen a las profesiones relacionadas con las empresas y la gestin de empresas. La mayor parte de esas transacciones comerciales y cambios estructurales no corresponden a la jurisdiccin de una nica profesin. Entraan aspectos jurdicos, financieros, contables, organizativos, gerenciales y de otro tipo, aun cuando alguno de esos aspectos pueda dominar en un caso dado. La consultora de empresas se ha extendido y ha evolucionado en este contexto. Se ha modificado en una relacin recproca con otras profesiones, constituida por competencia y cooperacin. En menos de veinte aos esas compaas se han convertido en los lderes mundiales de la consultora, adems de alcanzar una posicin destacada en la contabilidad y la auditora.
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INVASIN
DEL
TERRENO
DE OTRAS
PROFESIONES
Una de las principales caractersticas del estado actual de las profesiones es la dureza de la competencia. Existe competencia dentro de cada profesin y entre profesiones distintas. Cuando surge un nuevo mercado, varias profesiones pueden pretender que corresponde principalmente a su esfera de competencia. Si la labor que se ha de realizar exige un enfoque interdisciplinario, una empresa de una profesin puede decidir establecer una nueva lnea de servicios en un sector que corresponde a otra profesin desde un punto de vista tcnico. De esta manera la empresa se convierte en multiprofesional o en multidisciplinaria. Si existen obstculos jurdicos o de otra ndole que impiden la agrupacin de ciertas lneas de servicios dentro de una empresa, se suele encontrar una solucin estableciendo una nueva filial o empresa asociada para la nueva lnea de servicios.
COOPERACIN
ENTRE
PROFESIONES
La cooperacin entre diferentes profesiones es una tendencia importante. Los clientes no estn interesados en disputas interprofesionales. Toman a mal las actitudes corporativistas que colocan el inters egosta de la profesin por encima del inters del cliente. Lo que quieren es un servicio en donde no se deje de lado o se trate de manera poco profesional ningn aspecto importante del problema. Si un consultor de empresas no puede prestar ese tipo de servicio con sus propios recursos, una colaboracin bien organizada con otras profesiones dar la solucin. Los consultores de empresas colaboran estrechamente con los abogados en relacin con muchas cuestiones que tienen aspectos y repercusiones jurdicos. La iniciativa a menudo procede del lado jurdico: un asesor jurdico puede sentir la necesidad de asesoramiento gerencial o financiero al abordar un problema legal y recurre, a una consultora de empresas, que puede o no tener ya concertado un contrato con un cliente comn. Por otra parte, el consultor de empresas puede percibir tambin la necesidad de asesoramiento jurdico en una situacin determinada, invitar a un abogado a que participe en un cometido conjunto, consultar a un asesor interno o recomendar al cliente que contrate a un asesor jurdico externo. Otro sector con numerosos vnculos con la consultora es la auditora. Cabe alegar que la auditora en el sentido estricto de la palabra, no es una consultora. Sin embargo, est slo a un paso de la consultora. Los auditores que hacen un juicio de valor de los registros e informes de la organizacin cliente o que recomiendan una mejora, actan como consultores. La auditora a menudo prepara el terreno para proyectos importantes de consultora de empresas. Los consultores tcnicos (ingenieros consultores) constituyen un amplio y diversificado sector que proporciona conocimientos tcnicos en esferas como la ingeniera civil, industria de la construccin, arquitectura, agrimensura, planificacin urbana y rural, planificacin y supervisin de proyectos, ingeniera mecnica, ingeniera qumica, servicios de patentes, informtica y sistemas de computadora, etc. En las secciones precedentes, se ha hecho varias observaciones sobre la relacin entre la consultora de empresas y la consultora de tecnologa de la informacin (TI). Es en esa relacin donde se han producido los cambios ms espectaculares y rpidos estos ltimos aos, y seguirn producindose en el futuro. Es difcil predecir hasta dnde llegar el acercamiento entre la consultora de empresas y la consultora de tecnologa de la informacin, pero se sabe que la actual situacin es transitoria y que se producirn nuevos cambios.
II.7
LA CONSULTARA DE EMPRESAS, LA CAPACITACIN Y LA INVESTIGACIN
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Existe una relacin muy especial entre la consultora de empresas, por un lado, y la capaci tacin, el perfeccionamiento del personal de direccin y las investigaciones, por el otro. Podra incluso afirmarse que conceptualmente constituyen subsectores de la misma profesin, puesto que tienen el mismo objeto de estudio y de intervencin prctica y la misma base terica, y persiguen los mismos objetivos finales. Existen profesiones en las que las relaciones entre la intervencin prctica, la educacin y la capacitacin y la investigacin se han clarificado y ordenado hace tiempo. En la gestin de empresas, no se ha llegado a ese punto. No se ha podido superar plenamente la dicotoma entre la consultora de orientacin prctica, que persigue la produccin de resultados tangibles para el cliente, y el profesor-investigador, que escribe y ensea acerca de conceptos y teoras.
CONSULTARA
CAPACITACIN
Afortunadamente, hay indicios de progresos reales en la superacin de las diferencias entre consultora y capacitacin y perfeccionamiento del personal en la esfera de la gestin:
En la consultora moderna, el aprendizaje constituye uno de los principales objetivos. Al elegir sus mtodos y colaborar con el cliente, el consultor se propone transmitir sus conocimientos prcticos y experiencia personales al cliente. Los consultores consideran la capacitacin (tanto institucional como no institucional) como su instrumento de intervencin esencial y recurren a ella ampliamente. Algunas empresas de consultora han establecido centros de perfeccionamiento y capacitacin del personal de direccin como un servicio especial al cliente. Muchos consultores colaboran con las escuelas empresariales y con otros establecimientos docentes y de capacitacin como profesores o capacitadores a tiempo parcial. A la inversa cada vez son ms los profesores del personal de direccin y los capacitadores que practican la consultora simultneamente a la enseanza y a la capacitacin. En algunos establecimientos de enseanza y capacitacin, la consultora ha pasado a ser una funcin institucional, organizada departamentos de consultora especiales y/o proyectos. Existen igualmente empresas e instituciones hbridas, que proporcionan un conjunto de servicios de consultora y capacitacin y que destacan los beneficios que el cliente puede obtener con su mtodo.
LA CONSULTORA
Y LA INVESTIGACIN
Con respecto a las relaciones entre la consultora de empresas y la investigacin en materia de gestin, muchos de los consultores de la generacin anterior insistan en que eran consultores prcticos que no tenan nada en comn con el investigador. Sin embargo, esta dicotoma reflejaba una escasa preparacin terica por parte del consultor y una falta de objetivos prcticos por parte de la mayora de los acadmicos. En realidad, la investigacin y la consultora tienen mucho en comn y pueden prestarse mutuamente tiles servicios. Al abordar los problemas prcticos de la gestin, los consultores tienen que conocer los resultados de las investigaciones y basarse en ellos. Las organizaciones de consultora estimulan cada vez ms a sus miembros no slo a estar informados acerca de los resultados de las investigaciones sobre administracin de empresas, sino tambin a estar al tanto de los proyectos de investigacin en marcha y a conocer a los principales investigadores. Adicionalmente, la investigacin slo puede resultar beneficiada de una estrecha relacin con la consultora. Los datos acopiados en las organizaciones clientes por los consultores pueden ser
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D E
N
NACIONAL TEPEPA
ADMINISTRACIN
tiles para investigaciones ms amplias. Los datos de varias organizaciones se pueden utilizar para obtener conclusiones generales sobre tendencias sectoriales. Debido a ello, numerosas oficinas de consultora se han lanzado a la investigacin. Las escuelas empresariales y los institutos de investigacin estn cada vez ms interesados en poner a prueba y en difundir los resultados de sus investigaciones por medio de tareas de consultora. Por ello, hoy en da, los consultores aprenden mucho de los investigadores y viceversa.
II.8
BIBLIOGRAFA
Kubr, Milan, La Consultora de Empresas: Gua para la Profesin, Limusa S.A de C.V., 3 edicin, Mxico, 2005.
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Capitulo I y II Final

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INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIN Unidad Tepepan

Dr. Primitivo Reyes Aguilar

I.F. Lizbeth Cristhal Rueda Blanco

Mxico, D.F a 14 de Agosto de 2006

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El 1er enfoque adopta una visin funcional amplia de la consultora:

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1.2 CINCO RAZONES GENRICAS

RECURRIR A LOS CONSULTORES

se pueden considerar desde diversos ngulos y describirse de

Alcanzar los fines y objetivos de la Organizacin

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Error, fracaso, deficiencia u oportunidad de prdida.

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1.3 DIEZ MANERAS PRINCIPALES

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LAS DOS DIMENSIONES

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DEL PROCESO DE CONSULTARA

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Fase 3. Planificacin de Medidas

Elaboracin de soluciones Evaluacin de opciones Propuestas al cliente Planificacin de la aplicacin de medidas

Contribuir a la aplicacin Propuestas de ajustes Capacitacin

Evaluacin Informe final Establecimiento de compromisos Planes de seguimiento Retirada

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BREVE DESCRIPCIN HISTRICA

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Al final de su vida, Taylor decidi convertirse en un consultor de empresas a tiempo completo.

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Y RETOS QUE AFRONTA LA DIRECCIN DE LA EMPRESA

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