Problema: Volvo planteo una mala estrategia corporativa en el mercado de Estados Unidos, al querer unificar las diferentes UEN

(White motors, y GM) con la marca volvo.

Sustentacin: El promedio de la produccin mundial de camiones ha crecido en 36% y Volvo Truckers ha crecido en 18% de 1995 a 1998. La produccin de camiones de volvo en 1998 fue de 84800 unidades y el 35% pertenece a EE.UU. (29,510) y esta produccin en EE.UU. ha decrecido en -12% de 1994 al 2000. Mientras que el mercado europeo ha crecido en un 44% en los mismos aos y el resto del mundo en 144%. De igual manera, las ventas de camiones pesados de Volvo en EE.UU. ha crecido un 23% de 1996 a 2000 mientras que en Gran Bretaa un 54%, Alemania 70% y en general creci menos que el promedio de los mercados que fue de 34%. Podemos observar que Daimer-chryster posee un margen operativo de 3.9% con una participacin de mercado en EE.UU. de 31% en el ao 2000, luego, Renault tienen un margen operativo de 2.9% y una participacin de mercado en EE.UU. de 18%, en el mismo ao. Mientras Volvo cuenta con un margen operativo de 2.3% y una participacin en el mercado de 11%. En el ao 1996 en el mercado de EE.UU. se produjo un periodo de recesin en esta industria los volmenes de la industria disminuyeron un 15%, para Volvo las ventas disminuyeron un 38% y arrojo perdidas en ese ao de USD 240 millones. Mientras que Navistar sus ventas disminuyeron en 9% y dio una utilidad neta de USD 62 millones, adems, Paccar tuvo una reduccin de sus ventas en 5% y gener una utilidad neta de USD 200 millones de dlares. White sigue una estrategia de liderazgo en costos pero Volvo que la haba comprado cambia su estrategia y la enfoca con una estrategia de precio Premium. Volvo a comparacin de sus competidores europeos que compran empresas para entrar al mercado estadounidense no mantiene la marca de las empresas adquiridas (como en el caso de White y GM) en cambio D-B compra Freigthliner y mantiene la marca (Freightliner, Seterling y Western Starn) Volvo se integra hacia adelante en el mercado estadounidense poniendo una compaa arrendadora. Mientras que las compaas en el sector no lo tienen y por los nmeros calculados podemos decir que no agrega valor.

Alternativas de solucin: Retirarse del mercado de Estados Unidos. Vender/producir solo los motores de trasmisin en Estados Unidos. Mantener Volvo en el mercado estadounidense y crear o comprar una marca con una estrategia de liderazgo en costos, otra UGN diferente de Volvo. Volvo duea de las concesionarias y expandir su nmero. Cerrar su planta de produccin y quedarse con el negocio de ensamblado, venta de camiones y servicios post-venta.

Plan de accin: Dejar de producir en EE.UU. ya que los costos de produccin son altos, mediano plazo. Solo ensamblar los camiones de Volvo en EE.UU. importar las piezas desde Brasil o alguna otra fbrica, mediano plazo. Cerrar la financiera ya que no est alineada con la estrategia, corto plazo