Dossier Apuntes Alumnos ME - 1213

Dossier apuntes alumno
Marketing Estratgico curso 2012-13
TEMA 1. ESTRATEGIAS Y MARKETING
Objetivos de aprendizaje: La importancia de la definicin de una estrategia para el logro de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. El concepto de orientacin al mercado y los enfoques alternativos para su medicin. Los factores que favorecen o dificultan su implantacin en la empresa. Los resultados de la orientacin al mercado. Las actividades que comprende el marketing estratgico y el marketing operativo y las diferencias entre estas dos actividades. ndice: Concepto de estrategia Marketing estratgico y marketing operacional La planificacin de marketing en el contexto del plan de negocio Concepto de ventaja competitiva Nuevas tendencias en marketing y ventas
En las ltimas dcadas, la caracterstica ms notable que ha impulsado el avance de las disciplinas empresariales ha sido la creciente necesidad de dirigir la empresa en un entorno competitivo, global, incierto, complejo y en permanente mutacin. La propia naturaleza del entorno y sus imperativos han contribuido a consolidar el papel de la estrategia, en sus diferentes niveles corporativo, de negocio y funcional- como vehculo de adaptacin de la empresa a las contingencias del mercado. El marketing juega un papel relevante en el conjunto de la estrategia empresarial. Al estudio de este papel est dedicado este tema. Concretamente, la adopcin de una filosofa de marketing de orientacin al mercado tiene una gran importancia en el proceso empresarial de creacin de valor y en el desarrollo de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible frente a la competencia. El marketing estratgico aporta las herramientas necesarias para la adopcin de la estrategia correcta, y el marketing operativo, mediante un adecuado mix de las variables de accin comercial, permite que esa estrategia genere los resultados esperados.
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1.1 CONCEPTO DE ESTRATEGIA

A efectos de esta asignatura, se define la estrategia empresarial como: Un conjunto de acciones encaminadas a la consecucin de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible frente a la competencia, mediante la adecuacin entre los recursos y capacidades de la empresa y el entorno en el cual opera, y a fin de satisfacer los objetivos de los mltiples grupos participantes en ella. De la definicin precedente se destacan tres ideas principales: 1. La necesidad de alcanzar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible frente a la competencia. 2. La importancia de la adecuacin entre los recursos y capacidades de la empresa y su entorno como fuente de ventaja competitiva. 3. La satisfaccin de los mltiples participantes en la organizacin como fin ltimo de la estrategia empresarial. 1.1.1. Definicin de misin estratgica Se trata de una declaracin fundamental en la cual la empresa describe su campo de actividad y su mercado de referencia, expresa su vocacin bsica y sus principios de direccin en materia de rendimiento econmico y no econmico y precisa su sistema de valores. Esta declaracin es importante en un doble aspecto: En el plano interno, porque da al personal de la empresa una comprensin de los objetivos perseguidos y una variedad de puntos de vista que favorece la creacin de una cultura de empresa. En el plano externo contribuye a la creacin de una identidad corporativa.
La definicin de misin estratgica debe contener estos cuatro elementos: 1. Historia de la empresa para comprender la situacin actual y objetivos extraeconmicos. 2. Definicin del mbito de actividad en trminos de necesidades o funciones genricas. 3. Objetivos prioritarios y restricciones de la empresa a respetar en el plan estratgico. 4. Las opciones estratgicas. Se precisa la ambicin estratgica de la empresa que expresa la vocacin de la empresa en el mercado de referencia y el papel que quiere jugar en l.
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1.2 MARKETING ESTRATGICO Y MARKETING OPERACIONAL

La gran contribucin del marketing a la adopcin de la estrategia a nivel de negocio se realiza desde la funcin del marketing estratgico. Adems, tambin tiene el papel de encargarse del diseo de mix de marketing y de la ejecucin de las acciones que permitirn el logro de la estrategia o marketing operativo. El marketing operativo constituye el aspecto ms visible y llamativo de la actuacin comercial. Sin embargo, poner todo el nfasis en las cuestiones tcticas en detrimento de la reflexin estratgica supone la adopcin de una visin miope de la actividad empresarial con el riesgo que esto comporta. Ambas dimensiones del marketing son necesarias. 1.2.1. Marketing estratgico El anlisis y comprensin del mercado a fin de identificar las oportunidades que permiten a la empresa satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores mejor y ms eficientemente que la competencia. Brevemente enumeradas, las tareas bsicas del marketing estratgico son la definicin del mercado de referencia, -el anlisis dinmico del atractivo del mercado, -el proceso de segmentacin, -el estudio del grado de rivalidad existente, de los competidores y de la naturaleza y fuerza de la ventaja competitiva que ostenta cada competidor y, finalmente el anlisis de los modelos de cartera de productos como instrumentos que ocupan una posicin central en la actividad de diagnstico y eleccin de una estrategia. Una vez que se ha hecho un diagnstico estratgico de la situacin, cuyo principal objeto es apoyar la adopcin de una estrategia de marketing, procede seleccionar la estrategia que va a permitir a la empresa el logro de sus objetivos. Algunas de las clasificaciones ms utilizadas son las que permiten la configuracin de la estrategia de marketing a partir de tres dimensiones: los recursos destinados a la inversin, en fundamento de la ventaja competitiva que se persigue y el comportamiento competitivo. Ansoff plantea una tipologa de estrategias que se derivan de la combinacin entre el grado de novedad del producto y del mercado: estrategias de penetracin, de desarrollo del mercado, de desarrollo del producto y de diversificacin. Al margen de la clasificacin de Ansoff, hay que sealar que no todas las situaciones son propicias para el crecimiento, existen muchas circunstancias que pueden conducir a la eleccin de una estrategia de retirada o desinversin en el mercado. Adems de la actitud adoptada frente al crecimiento, la consideracin explcita de la posicin y del comportamiento de los competidores y la actitud que se va a adoptar frente a ellos, junto con la determinacin sobre la ventaja competitiva buscada, son fundamentales en el proceso de eleccin de una estrategia.
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1.2.1. Marketing operativo El marketing operativo desciende al plano de la accin para hacer frente a la puesta en marcha de las estrategias. Corresponde a la dimensin operativa, por un lado, traducir la estrategia de marketing en una serie de decisiones tcticas o plan de marketing que contemple las polticas de producto, precio, distribucin y comunicacin a seguir para estimular la demanda y aceptacin y la compra del producto por el segmento o segmentos de mercado objetivo de la empresa y, por otro, asignar un presupuesto a cada una de las acciones comerciales. Una vez establecida la poltica comercial ms adecuada, el paso siguiente consiste en ejecutar o implantar el plan de marketing. En el proceso de ejecucin se precisa de la coordinacin de la estructura organizativa, los recursos humanos, los procesos de direccin y la cultura empresarial. Ejecutando ya el plan de marketing, es necesario controlar su cumplimiento y comprobar si se estn alcanzando los objetivos. El proceso de control implica la medicin de los resultados de las acciones emprendidas, el diagnstico del grado de cumplimiento de los objetivos previstos y, en su caso, la adopcin de las oportunas medidas correctoras. En resumen, se podra decir que las decisiones de marketing estratgico se toman a nivel de negocio, se adoptan pensando en el medio o en el largo plazo y estn poco estructuradas. Por el contrario, las actividades de marketing operativo tienen carcter funcional, son ms repetitivas y frecuentes y, en consecuencia, estn ms estructuradas.
1.3 LA PLANIFICACIN DE MARKETING EN EL CONTEXTO DEL PLAN DE NEGOCIO

1.3.1. Razones de ser de un plan estratgico de marketing Es fundamental comprobar y entender el lugar que ocupa el plan general en el plan estratgico de marketing y la subordinacin del primero a los planteamientos del segundo. El plan estratgico de marketing sienta las bases de la empresa a medio y largo plazo y establece las directrices a seguir en los prximos aos. El plan general de marketing toma estas bases como punto de partida y sobre ellas realiza una planificacin a corto plazo. 1.3.2. Importancia de un plan estratgico de marketing Un director de empresa est obligado a formular, como mnimo previsiones en tres mbitos:
Las inversiones para responder a la evolucin de la demanda o lanzar nuevos productos. El programa de produccin que deber disponer en funcin de las previsiones de pedidos. Tesorera necesaria (previsin de gastos e ingresos) para hacer frente a los vencimientos.
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La planificacin presenta determinadas VENTAJAS en lo que respecta a la gestin:
El plan expresa el sistema de valores, la filosofa del directivo de la empresa y una visin
comn del futuro en el seno de equipo directivo.
El plan explica la situacin de partida y describe los contratiempos y evoluciones acaecidos

en el entorno, lo que permite que las elecciones efectuadas sean ms inteligibles.
El plan es un instrumento de coordinacin que mantiene la coherencia entre los objetivos

y resuelve conflictos e incompatibilidades.
El plan facilita el seguimiento de las acciones emprendidas e interpreta las desviaciones

entre objetivos y resultados.
El plan incrementa la agilidad en las reacciones de la empresa ante cambios imprevistos.

Un plan estratgico a menudo se completa con un "plan anticrisis". Las OBJECIONES que nos encontramos son habitualmente de tres tipos:
Falta de informacin. La existencia de sistemas de informacin de marketing, de vigilancia

de la competencia y del entorno tecnolgico es una operacin necesaria y costosa.
Futilidad de la previsin. Por qu realizar previsiones y planes que posteriormente sern

refutados por los hechos?
La rigidez del plan. Un plan se concibe para incrementar la flexibilidad de las reacciones
gracias a una interpretacin rpida del alcance de las modificaciones observadas. 1.3.3. Estructura general del plan estratgico de marketing La gestin del marketing estratgico se articula en torno a seis preguntas claves; las respuestas aportadas a estas preguntas van a constituir los objetivos elegidos por la empresa. Cul es el mercado de referencia y la misin estratgica de la empresa en dicho mercado? En este mercado de referencia, cul es la diversidad de productos-mercados y cules son sus posicionamientos susceptibles de ser aceptados? Cules son los atractivos de los productos-mercados y las oportunidades y amenazas? Para cada producto-mercado, cules son sus fortalezas y debilidades y qu tipo de ventaja competitiva posee? Qu estrategia de cobertura y desarrollo va a adoptar para los productos-mercados? Cmo traducir los objetivos estratgicos a nivel de marketing operativo?
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El plan de marketing estratgico es, en definitiva, un plan financiero a medio y largo plazo, pero considerablemente enriquecido con informes sobre el origen y destino de los flujos financieros. Determina toda la actividad econmica de la empresa y tiene implicaciones directas sobre las dems funciones:
I+D+i. Productos nuevos, mejorados y adaptados. Finanzas. Las previsiones de actividades y la disponibilidad de recursos. Produccin. Capacidades de produccin disponibles y de los plazos de fabricacin. Recursos humanos. Disponibilidad de personal competente y formado.
El papel del plan de marketing estratgico implica una coordinacin interfuncional estrecha. A continuacin se presentan las diversas etapas de un Plan Estratgico de Marketing (PEM), las acciones bsicas a desarrollar en cada una de ellas, as como el resultado final de todo el proceso: el documento PEM, cuyo ndice aproximado se presenta a continuacin:
Presentacin: Reflexin sobre el inters, importancia y utilidad de la elaboracin de un

plan de marketing para el cumplimiento de los objetivos fijados a nivel corporativo y, en definitiva, para el cumplimiento de la misin de la empresa. Deben introducirse las partes bsicas del informe y su necesaria justificacin.
Misin y visin: derivadas de la misin y visin de la empresa, debe responder a: Quines

somos?, Quines son nuestros consumidores?, Cul es nuestra filosofa de trabajo?, y nuestras principales responsabilidades como compaa con respecto a los recursos humanos, financieros y del entorno que gestionamos?
Anlisis del entorno y del mercado: Reflexin sobre la influencia de variables econmicas,
poltico-legales, sociodemogrficas, culturales, internacionales, ecolgicas y tecnolgicas en la estrategia de marketing. Se completa con informacin sobre tendencias del mercado, comportamiento del consumidor, competencia, estructura de la distribucin, proveedores, etc. El anlisis del entorno se puede resumir en el conjunto de amenazas y oportunidades.
Anlisis interno: el plan tambin debe contener un anlisis de los recursos y capacidades,
de los procesos y de las funciones de marketing que deben ser concretadas en la determinacin de los puntos fuertes y dbiles frente a los ms inmediatos competidores.
Objetivos de marketing: Es necesario establecer cuantitativamente los objetivos, as como

referirlos a un perodo de tiempo, para determinar su grado de logro y la magnitud de las desviaciones que se produzcan. Deben ser coherentes entre s y estar jerarquizados, de tal forma que esta permita una correcta asignacin de responsabilidades en la empresa.
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Estrategias de marketing: Se precisa de la eleccin de las estrategias de marketing o cursos

de accin que mejor se adecan a los recursos y capacidades, y que han de permitirle alcanzar la situacin futura deseada.
Programas de accin y presupuestos. Plan anual de marketing (PAM): Para concretar el

plan se recurre a las variables de marketing-mix, programadas en el tiempo, asignadas a un responsable, acompaadas de una dotacin econmica y de una forma de seguimiento y control de los resultados.
Recomendaciones: conjunto de consideraciones que propician el xito durante la

ejecucin del PEM y del PAM.
Informacin financiera del PEM y del PAM: Previsiones de ingresos para los prximos aos,
inversiones que llevan aparejadas las acciones de marketing y resultados esperados, etc.
1.4 CONCEPTO DE VENTAJA COMPETITIVA

Se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva cuando su producto o marca dispone de determinados atributos o caractersticas que la confieren una cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos. Para hablar propiamente de ventaja competitiva se requiere que sea sostenible en el tiempo y defendible frente a la competencia. Existen mltiples formalizaciones del concepto de ventaja competitiva. A continuacin, se presenta la elaborada por Day y Wensley (1998) segn la cual, el aprovechamiento de los recursos y habilidades de la empresa se traduce en dos tipos de posiciones ventajosas sobre los competidores con potencial para generar los beneficios que despus se van a invertir en el mantenimiento de la ventaja competitiva: 1. Valor superior para el consumidor o ventaja competitiva externa, cuando se apoya en unas cualidades distintivas del producto o marca que crean una ventaja para el consumidor, bien porque disminuyen sus costes de uso bien porque aumentan su rendimiento. 2. Un bajo coste relativo o ventaja competitiva interna, que se manifiesta en la superioridad de la empresa en el ajuste de los costes de fabricacin, administracin o comercializacin y que aporta un valor al productor en forma de bajo coste unitario y al consumidor en forma de bajo precio relativo del producto o marca. Dice Kay (1993): El vnculo entre las capacidades de la organizacin y los retos a los que se enfrenta son el elementos ms importante a la hora de comprender el xito y el fracaso de las empresas. No hay recetas genricas para el xito empresarial. No puede haberlas, puesto que si las hubiera, su adopcin generalizada eliminara cualquier ventaja competitiva que pudiesen ofrecer Los fundamentos del xito empresarial son nicos y exclusivos de cada empresa.
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Es claro que una fuente vital de capacidad estratgica y de competitividad reside en los propios recursos y capacidades de la organizacin (core competencias), siempre que se logre su adecuacin a las demandas del entorno. Estos son los supuestos de lo que se ha dado en denominar genricamente enfoque recursos. Brevemente, los recursos son los activos disponibles y controlables por la empresa, tanto fsicos como tecnolgicos, humanos y organizativos. Las capacidades son la forma especfica en que los recursos son desplegados por la empresa, creando nuevos recursos y generando valor en los ya existentes. La ventajas o ventajas competitivas de la empresa dependen tanto de lo activos observables o tangibles como de los no observables o intangibles. Cualquier recurso o capacidad no es fuente de ventaja; su verdadero valor estriba en sus sostenibilidad. Los atributos que se requieren de un recurso para lograr la sostenibilidad son: unicidad, inimitabilidad, durabilidad e insustituibilidad. Particularmente relevante desde la ptica del marketing es la superioridad que otorga la inimitabilidad. Las capacidades de la organizacin ms importantes como fuentes de ventajas sern aqullas ms difciles de imitar. Capacidades y ventaja competitiva (Slater, 1996)
FACIL DE IMITAR
velocidad llegada al mercado
DIFCIL DE IMITAR
calidad
servicio
bajo coste
innovacin
aprendizaje
La inimitabilidad de las capacidades encuentra su base en la dificultad para comprender el vnculo entre las caractersticas observables y la ventaja competitiva que generan. La inimitabilidad es mayor en las capacidades intangibles que en las tangibles y observables. 1.4.1. La orientacin al mercado como fuente de ventaja competitiva Como un recurso empresarial fundamental para la creacin de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, se sita la orientacin al mercado (Hult y Ketchen, 2001). La determinacin de la orientacin al mercado como elemento central de la filosofa de la direccin apoyada en el concepto de marketing, se puede afrontar desde la doble perspectiva (Homburg y Plfesser, 2000): cultural y comportamental.
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Por un lado, desde el enfoque de la perspectiva cultural, la orientacin al mercado se define como una cultura organizativa que genera las actitudes necesarias para la creacin de un valor superior para los consumidores. La propuesta de Narver y Slater (1990) fundamenta la orientacin al mercado en la conjuncin de tres componentes: la orientacin al consumidor, la orientacin al competidor y la coordinacin interfuncional. Por otro lado, desde la perspectiva comportamental la orientacin al mercado es asimilable al procesamiento de la informacin del mercado. Dentro de este enfoque se sita la propuesta de Kohli y Jaworski (1990), quienes conceptan la orientacin al mercado en torno a tres elementos: la generacin de inteligencia de mercado, su diseminacin por el conjunto de departamentos y la respuesta de toda la organizacin. Las consecuencias o resultados que la orientacin al mercado puede tener sobre la empresa pueden organizarse en cuatro grandes categoras de variables: econmico financieros, sobre el consumidor, sobre la innovacin y sobre los empleados.
1.5 NUEVAS TENDENCIAS EN MARKETING Y VENTAS

Para ilustrar este apartado, a continuacin se enumeran las 10 tendencias para 2013 del estudio de JWT, resultado de un trabajo de investigacin desarrollado por JWT Intelligence. Muchas de las tendencias del informe reflejan cmo las marcas y empresas estn impulsando, aprovechando y neutralizando su omnipresencia en nuestras vidas a travs de las nuevas tecnologas y tambin cmo los consumidores responden a este empuje constante. 1. Jugar como ventaja competitiva: Los adultos vuelven a su infancia y adoptan nuevamente la idea de jugar sin reglas. En una poca en la que las personas sienten que no pueden disponer de tiempo para realizar actividades sin metas especficas asociadas, habr una creciente tendencia a ser conscientes de que el tiempo no estructurado y sin fines objetivos potencia la imaginacin, la creatividad y la innovacin como ventajas competitivas. 2. La era de Sper Estrs: El estrs es inevitable, y las razones para estar estresados se multiplican. Nos aproximamos a la era del Sper Estrs, y empieza a ser una preocupacin desde el punto de vista mdico. Por eso, los gobiernos, las empresas y las marcas incrementarn sus esfuerzos para reducirlo. 3. Objetos Inteligentes: Los objetos cotidianos son cada vez ms a dispositivos Smart que ofrecen ms funcionalidades. Con el cambio de funcionamiento de estos objetos, llegan nuevas formas de interactuar, en las que disfrutamos ms y conseguimos ms utilidades.
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4. Personalizacin Aumentada: Medir y obtener datos de los consumidores es cada vez ms fcil y econmico. Al mismo tiempo, los consumidores generan cada vez ms datos medibles. De esta forma, las marcas son cada vez ms capaces de predecir la conducta de los clientes, saber qu necesita o quiere, y personalizar ofertas y comunicaciones de manera precisa. 5. Huella Digital Mvil: Nuestros smartphones se transforman en carteras, llaves, consultores de salud y mucho ms. En breve, sern como nuestra huella digital, toda nuestra identidad en un solo dispositivo. 6. Explosin de los sentidos: En el mundo digital, donde las experiencias son virtuales y online, la estimulacin de nuestros sentidos se torna en una experiencia Premium. El marketing se centrar en nuevas formas para estimular y disparar a los sentidos, al mismo tiempo que los consumidores buscarn productos y experiencias cada vez ms potentes. 7. Todo puede ser una tienda: Ir de compras ya no slo es ir a un centro comercial. Va ms all de una actividad que se lleva a cabo en tiendas fsicas u online. Gracias a la tecnologa mvil, cualquier lugar puede ser un canal de venta y las marcas buscarn formas cada vez ms creativas de vender sus productos. 8. El poder del intercambio: Las personas cada vez intercambian ms servicios o favores y se ampla a todo tipo de reas como la hospitalidad, la educacin, el turismo o el transporte. 9. Privadamente pblico: En un tiempo donde tenemos nuestra vida expuesta pblicamente en las redes sociales, hay personas que buscan formas no convencionales de incorporar un espacio privado en sus vidas. No se trata de rechazar los medios sociales, sino de encontrar mejores formas de definir nuestra identidad digital y al mismo tiempo disfrutar de todos los beneficios. 10. Felicidad y Salud, mano a mano: La felicidad se ha convertido en una parte fundamental del bienestar, debido a la idea de que una persona ms feliz es una persona ms sana y viceversa.
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TEMA 2. ANLISIS DE MARKETING
Objetivos de aprendizaje: Los determinantes externos e internos as como el proceso de comportamiento del consumidor. La importancia para la empresa de la definicin del mercado en torno a las necesidades del consumidor. La identificacin de los competidores. Los determinantes del grado de rivalidad. Diagnstico de la cartera de productos a partir de distintos enfoques. Las caractersticas, ventajas e inconvenientes de otras herramientas tiles para tomar decisiones como el anlisis DAFO.
ndice: Anlisis externo o o o o Comportamiento del consumidor Anlisis del mercado Anlisis de la competencia Anlisis de oportunidades y amenazas Matriz de la ventaja competitiva Diagnstico estratgico de la cartera de productos: Enfoque Boston Consulting Group Enfoque McKinsey General Electric Enfoque Shell o Anlisis de puntos fuertes y dbiles
Anlisis interno o o
Hasta el momento, se ha enfatizado en repetidas ocasiones de que las empresas rentables deben observar el entorno cambiante en el que se mueven y adaptar continuamente sus negocios a las mejores oportunidades. Estas empresas reconocen que el entorno est modificndose permanentemente, ofreciendo amenazas y oportunidades, y que resulta vital adaptarse a tiempo. Del mismo modo, los recursos de la empresa y su cartera de productos tambin estn expuestos a modificaciones que amplan o reducen las posibilidades estratgicas de la propia empresa.
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2.1. ANLISIS EXTERNO: ANLISIS DE MERCADO

La definicin de mercado ha reservado para el conjunto de oferentes la denominacin de industria y para el grupo de compradores la consideracin de mercado. As, un mercado viene a ser el conjunto de compradores que buscan un determinado producto. Dos son, pues las dimensiones que configuran esta definicin de mercado:
Atendiendo a la dimensin producto: el mercado est formado por el conjunto de

productos que son considerados substitutivos por los consumidores.
Atendiendo a la dimensin de compradores: son constitutivos de un mercado aquellos

individuos que compran un tipo de productos. Desde la ptica del marketing estratgico, nos interesa una definicin de mercado que se constituya en una adecuada referencia competitiva para la empresa, lo que se llamar mercado de referencia, mercado relevante o producto-mercado. Para ello, se considera como integrantes del mercado a todos aquellos productos, sean cuales sean sus caractersticas fsicas, que el consumidor engloba en un mismo conjunto de alternativas de compra, esto es, todos aquellos productos considerados adecuados satisfactores de la misma necesidad. Existe un conjunto de ideas de obligada inclusin en el concepto de mercado cuando se pretende su correspondencia con la nocin de producto-servicio:
Los consumidores buscan los beneficios que el producto proporciona. Las alternativas de compra para satisfacer una necesidad se definen por los consumidores
a partir de sus experiencias de uso que definen sus beneficios buscados. En consecuencia, la adopcin del concepto de producto actual exige que en la definicin de mercado figure el concepto de beneficio buscado por el consumidor. Bajo este supuesto, se aade una tercera dimensin: la necesidad o funcin que el consumidor busca en el producto. 2.1.1. Definicin del mercado de referencia As pues, un mercado es el conjunto de consumidores que comparten una necesidad o funcin y que estn dispuestos a satisfacerla a travs del intercambio. Atendiendo a la definicin tradicional de mercado, y a la circunstancia de que el consumidor considera como alternativas de compra todos los productos sustitutivos, la nueva nocin de mercado se establece en la interseccin de un conjunto de productos sustitutivos que satisfacen una necesidad del conjunto de compradores potenciales.
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Nocin de mercado de referencia

Necesidades o funciones 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 tecn 1 Compradores Segm 3 Segm 2 tecn 2 tecn 3 Segm 1 tecn 4
Tecnologa producto
A continuacin, se precisa el significado de las tres dimensiones:
Compradores que buscan satisfacer la misma necesidad genrica. Ser necesario dividir a
los compradores en grandes segmentos estratgicos de mercado o macrosegmentos.
Necesidades o funciones. Se deben tener claras las diferencias entre la funcin bsica o
necesidad genrica que satisface un producto y los beneficios o atributos que el consumidor puede percibir como importantes criterios de eleccin.
Alternativas tecnolgicas. Representan las formas o tecnologas concretas de satisfacer

una necesidad genrica del consumidor y se puede asimilar al concepto de producto contemplado desde el lado de la oferta. Pues bien, en la interseccin entre un macrosegmento, una necesidad por satisfacer y una tecnologa especfica surge el concepto de producto-mercado. Junto a este trmino hay otro de uso tan corriente como el anterior, nos referimos al concepto de unidad estratgica de negocios (u.e.n.). Es frecuente su consideracin como sinnimos, y sin embargo, subyacen significativas diferencias de matiz conceptual. La u.e.n dentro de una empresa es aquella unidad organizativa respecto de la cual se establece una estrategia competitiva claramente diferenciada. La u.e.n. puede ser bien un conjunto de productos-mercados o un solo producto-mercado, pero no necesariamente esto ltimo.
2.2. ANLISIS EXTERNO: ANLISIS DEL CONSUMIDOR

Este anlisis le mostrar las claves fundamentales para desarrollar nuevos productos, nuevas caractersticas en los ya existentes, cambios de precios, decisiones en la distribucin, objetivos de comunicacin y otros elementos. El estudio del proceso de compra debe iniciarse mediante la identificacin de los roles que pueden darse en la toma de decisiones de compra.
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Podemos distinguir cinco roles en la decisin de compra:
Iniciador: persona que primero sugiere la idea de compra de un producto particular. Influenciador: persona cuyo punto de vista o consejo tiene peso en la decisin final. Decisor: persona que decide sobre alguno de los elementos de la decisin de compra. Comprador: persona que lleva a cabo la compra. Usuario: persona que consume o utiliza el producto o servicio.
2.2.1. Identificacin de las necesidades insatisfechas El marketing tiene como una de sus misiones principales satisfacer las necesidades detectadas en los consumidores, de forma y manera que stos conciben los productos como satisfactores de necesidades. As pues, ser necesario empezar por conocer qu necesidades son, en ltima instancia, las que van a provocar el consumo de los productos que la empresa comercializa. Kotler define necesidad como: "Un sentimiento de privacin con respecto a una satisfaccin general ligada a la condicin humana". Keynes establece otra clasificacin entre necesidades innatas y adquiridas. Las primeras son las inherentes a la naturaleza humana y las segundas dependen de la experiencia y el entorno socio cultural de cada individuo. El marketing influye en los deseos de los consumidores situando productos atractivos que permitan satisfacer la necesidad que ha provocado el deseo e intentar hacerlos accesibles para provocar la voluntad de compra. Por consiguiente el marketing no crea necesidades que no existen, sino satisface deseos cuando las necesidades preexistentes son percibidas. 2.2.2. Un modelo de comportamiento del consumidor Cada vez ms, los especialistas de marketing tienen que acudir a la investigacin para buscar respuesta a las preguntas ms importantes sobre cualquier mercado. A los datos fundamentales que el investigador tiene que conocer sobre los consumidores se les denomina las Siete Os del mercado:
Quin constituye el mercado: Qu compra el mercado: Por qu compra el mercado: Quin participa en la compra: Cmo compra el mercado: Cundo compra el mercado: Dnde compra el mercado:
occupants objects objetives organizations operations occasions outlets
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El punto de partida para comprender al consumidor es el modelo de estmulo-respuesta que contempla los estmulos del marketing y los del entorno entrando en la caja negra del consumidor e influenciando las respuestas del mismo.
Estmulos externos
Marketing: 4 ps Macroentorno
Caja negra comprador

Caractersticas consumidor: culturales, sociales, personales, etc. Proceso de decisin del comprador: 5 etapas.
Decisiones de compra
Eleccin producto Eleccin marca Eleccin establecimiento Momento compra Cantidad compra etc.
Los estmulos externos pasan por la caja negra del comprador e influencian sus decisiones de compra. La tarea de los especialistas de marketing es comprender qu ocurre en la caja negra. As pues, se resaltan dos preguntas:
Cmo influencian las caractersticas del comprador su comportamiento de compra? Cmo se desarrolla el proceso de decisin hasta la eleccin de compra final?
Las empresas, ya no slo deben detectar las necesidades de los clientes, sino que deben realizar investigaciones de mercado para conocer lo que los clientes quieren comprar, la localizacin y comodidades que prefieren, cmo compran y por qu compran. As, la cuestin principal es cmo los consumidores responden a los estmulos de marketing de una empresa. Entre las caractersticas del consumidor, remarcamos las siguientes:
Factores culturales como el conjunto de los valores, percepciones, preferencias y

comportamientos que son aprendidos a lo largo de la vida. La cultura es dinmica, por lo que los expertos en marketing tienen que identificar los cambios que se produzcan, para proporcionar los productos y servicios adecuados. Otro factor cultural muy importante es la clase social, entendidas como divisiones de la sociedad cuyos miembros comparten valores, intereses y comportamientos similares. La gente de una determinada clase social presenta una tendencia a manifestar un mismo comportamiento.
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Factores sociales: Nuestras actitudes hacia productos o actividades estn influenciadas por
nuestras relaciones sociales. Los grupos de referencia de una persona tienen influencia directa o indirecta sobre el comportamiento de la misma. Los grupos con influencia directa sobre una persona se denominan grupos de pertenencia. Dentro de estos cabe distinguir los grupos primarios, que son con aquellos con los que mantiene una relacin continua, y los secundarios, que son ms formales y con relacin menos continua. La gente tambin se encuentra influenciada por grupos a los que no pertenece y a los que les gustara pertenecer: los grupos de aspiracin. Por otro lado, la familia es uno de los grupos de referencia que mayor influencia ejerce sobre el individuo. La eleccin de un producto variar en funcin de la etapa del ciclo de vida familiar en que se encuentre una persona y en funcin del papel de los cnyuges en el proceso de compra de determinados productos.
Factores personales: Como la ocupacin, el estilo de vida, las circunstancias econmicas, y

la personalidad y autoconcepto. En funcin de cmo se vea una persona a s misma, tendr unas preferencias por un determinado tipo de producto u otro. As, las acciones de marketing deben desarrollar imgenes de marca que encajen con su pblico objetivo.
Factores psicolgicos: La eleccin de compra tambin est influenciada por cuatro factores
psicolgicos: motivacin, percepcin, aprendizaje, creencias y actitudes. La motivacin se puede definir como la voluntad y la cantidad de esfuerzo que est dispuesto a dedicar una persona a la consecucin de un hecho determinado o a la satisfaccin de una necesidad. La percepcin se define como la forma en la que cada persona organiza e interpreta los datos que recibe del exterior. El aprendizaje explica los cambios que surgen en la conducta de una persona debido a su experiencia. A travs de la conducta y el aprendizaje la gente adquiere creencias y actitudes que influencian, a su vez, el comportamiento de compra. En definitiva, la decisin de compra es el resultado de una compleja interrelacin de factores culturales, sociales y psicolgicos, sobre los cuales no puede intervenir en principio el especialista en marketing, aunque ayudan a stos a entender mejor el comportamiento de los consumidores, e identificar a los compradores con ms inters en el producto. El proceso de decisin de compra propuesto por Engel consta de las siguientes etapas:
Reconocimiento de la necesidad o del problema. El proceso de compra comienza cuando

el comprador siente una diferencia entre su estado actual y el deseado.
Proceso de bsqueda de informacin. Esta bsqueda no es gratuita, puesto que implica

unos costes materializados en tiempo, dinero, etc. Tipos de bsqueda de informacin: Bsqueda antes de la compra o bsqueda continua; y bsqueda interna o externa.
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Evaluacin de alternativas. El consumidor ve el producto como un conjunto de atributos

con distintas capacidades para ofrecer los beneficios buscados. El tipo de atributos que el consumidor tenga en cuenta y la importancia que a cada uno se le asigne, variar en funcin del producto concreto y del consumidor.
Decisin de compra. El consumidor decide ejecutar la intencin de compra estar tomando

cinco subdecisiones de compra: decisin de marca, decisin del vendedor, decisin de cantidad; decisin temporal y decisin de forma de pago.
Comportamiento postcompra. Una vez comprado el producto, el consumidor puede

obtener satisfaccin o insatisfaccin.
2.3. ANLISIS EXTERNO: ANLISIS DE LA COMPETENCIA

El conocimiento de la competencia resulta crtico para una planificacin efectiva de marketing. 2.3.1. Identificacin de los competidores. De la identificacin de los competidores se recogen tres principios:
Describir a los competidores en trminos de intensidad: muy directos, menos intensos e

indirectos. Los ms intensos requieren un estudio exhaustivo, sin descuidar los dems.
La definicin de los grupos de competidores depender de diversas variables clave. Los productos sustitutivos pueden ser extremadamente relevantes.
De forma general podemos distinguir 4 niveles de definicin de la competencia:
Competencia de marca. Compaas que ofrecen productos y servicios similares, a los

mismos clientes y a precios parecidos. En este nivel la competencia es ms severa.
Competencia industrial. Engloba a empresas que fabrican todos aquellos productos y

marcas con similares atributos, pero con diferente grado de presencia de los mismos.
Competencia genrica. Empresas con productos que proporcionan el mismo servicio.

Propio de los anlisis a medio y largo plazo. Se enfoca sobre los productos sustituibles.
Competidores de deseo. Las empresas que compiten por el mismo euro del consumidor.
Hay que matizar que, de alguna forma, toda empresa compite con cualquier otra; el grado de rivalidad competitiva es una funcin continua, no discreta. 2.3.2. Identificacin de grupos estratgicos El grupo estratgico es un conjunto de empresas que persiguen estrategias competitivas similares y con caractersticas parecidas. En forma particular, se podran definir grupos
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estratgicos segn el grado de compromiso de las empresas en lo referido al crecimiento, canales de distribucin utilizados, posicin en la dimensin precio-calidad o tecnologa. Las diferencias existentes entre los grupos estratgicos se basan en las diversidades de estrategias que persisten en el tiempo. Adems, a menudo existen barreras que evitan que las empresas se trasladen de un grupo estratgico a otro, barreras tales como la inversin de capital o diferenciacin del producto. En concreto, de un anlisis de los grupos estratgicos (AGE) pueden derivarse las ventajas para el desarrollo de la gestin estratgica empresarial que aparecen a continuacin:
El AGE simplifica la heterogeneidad existente en un mercado. El AGE preserva las claves de la diversidad estratgica. El AGE facilita el estudio de la rivalidad existente en un mercado. El AGE facilita la identificacin y anlisis de fortalezas y debilidades de las empresas. El AGE facilita la identificacin y anlisis de amenazas y oportunidades que ofrece el
entorno para las empresas incluidas en cada grupo estratgico.
El AGE permite justificar las diferencias de resultados existentes entre las empresas
integradas dentro de una misma industria.
El AGE simplifica el anlisis de la evolucin del mercado. El AGE simplifica la evaluacin del atractivo de cada estrategia.
2.3.3. Estructura de la industria o nocin de competencia ampliada La nocin de rivalidad ampliada (Porter 1982), se apoya en la idea de que la capacidad de una empresa para explotar una ventaja competitiva en su mercado de referencia depende no solamente de la competencia directa que ah encuentre, sino tambin de las fuerzas rivales como los competidores potenciales, los productos sustitutivos, los clientes y los proveedores. Vamos a ver detenidamente cada uno de los siguientes puntos:
Amenaza de los competidores potenciales: Su importancia depende de la altura de las

barreras de entrada y del vigor de las relaciones que espera encontrar el competidor.
Amenaza de los productos sustitutivos: El objetivo es buscar sistemticamente los

productos que responden a la misma necesidad genrica o desempean la misma funcin. Esta bsqueda puede a veces conducir a industrias muy alejadas de la industria de partida.
El poder de negociacin de los clientes: ste puede influir en la rentabilidad potencial de

una actividad obligando a la empresa a bajar precios, exigiendo servicios ms amplios, condiciones de pago ms favorables o tambin enfrentando un competidor contra otro.
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El poder de negociacin de los proveedores: ste puede manifestarse mediante aumentos

de precio, reduccin de la calidad o limitar las cantidades vendidas a un cliente concreto.
El nivel de rivalidad entre las empresas existentes.

2.3.4. Determinacin de los objetivos de la competencia La definicin de los objetivos de la competencia se ve influida por muchos factores:
Tamao, crecimiento y rentabilidad. Supuestos de la competencia. Estrategias presentes y pasadas de la competencia. Organizacin y cultura de la competencia. Estructura de costes y barreras de salida. Cantidad de empleados y a grandes rasgos mano de obra indirecta. Gastos generales. Coste relativo, materia prima y componentes adquiridos. Inversin en stocks, plantas y equipos. Nivel de ventas.
Aunque los objetivos pueden ser mltiples, tres destacan sobre todos ellos:
Una intencin de crecimiento usualmente implica un incremento de la cuota de mercado

para alcanzar tal logro; las condiciones relativas al beneficio son secundarias.
Si se apuesta por el mantenimiento o consolidacin es razonable pensar que se desea

trabajar por el sostenimiento de la cuota de mercado.
Un objetivo de recoleccin o cosecha implica recoleccin de beneficios a corto plazo,

aumentar o mantener el precio, y disminuir los presupuestos comerciales. 2.3.5. Fuentes de informacin competitiva No todas las empresas tienen sistemas formales diseados para recoger y analizar la informacin que permanentemente se genera sobre los competidores. Tres razones:
El xito del producto provoca un exceso de confianza. La doble incertidumbre sobre dnde recoger la informacin necesaria y cmo analizarla. Ciertas consideraciones de matiz tico frenan la creacin de un sistema de vigilancia.
Al igual que otra investigacin de marketing, el anlisis de la competencia debe iniciarse por el repaso de las fuentes secundarias de informacin u otras informaciones ya elaboradas. Si bien
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el coste de la recogida de la informacin competitiva es alto, tanto en dinero como en tiempo, el coste de no recogerla es an mayor. Existen cuatro pasos principales:
Establecer el sistema. Recogida de informacin de datos. Evaluaciones y anlisis. Reparto y respuesta.

2.3.6. Estimacin de los modelos de reaccin de la competencia Cada competidor sigue una filosofa en sus negocios, una determinada cultura interna y ciertas creencias directoras. Para poder tener una cierta esperanza de anticipar cmo va a reaccionar la competencia, se necesita un profundo conocimiento de su estructura mental. Bruce Henderson piensa que gran parte de este comportamiento depende del equilibrio competitivo en la industria. Estas son algunas de sus conclusiones:
Si los competidores son casi idnticos y presentan sus ofertas de la misma forma, el
equilibrio competitivo es inestable.
Si existe un nico factor clave, el equilibrio competitivo es inestable. Cuando existen diversos factores que pueden ser crticos, es posible que cada competidor
tenga alguna ventaja y que sta sea diferencialmente atractiva para algunos consumidores.
Un ratio de 2 a 1 en cuota de participacin entre dos competidores parece ser el adecuado

para conseguir el equilibrio. 2.3.7. Evaluacin competitiva comparada o benchmarking Benchmarking es una tecnologa de gestin empresarial por la que la organizacin compara sus niveles de eficiencia con estndares externos y ciertas prcticas internas propias para emular y corregir los posibles desfases existentes y, mediante planes de actuacin y mejora continua, identificar las oportunidades de innovacin, realizar cambios efectivos en el negocio, lograr posiciones de liderazgo, alcanzar niveles de excelencia y conseguir resultados de rentabilidad deseados. El benchmarking nace para distinguir la productividad, que en el fondo es un criterio propio de las economas planificadas, de la eficiencia, que est ligada a la calidad. El benchmarking se parece mucho al anlisis de la competencia. Karlf y stblom explican que, si bien comienza con el tradicional anlisis de la competencia, el benchmarking va ms all. Cuando las empresas realizan este tipo de anlisis, no tienen como objetivo realizar un plan de mejora y adems suelen estar limitados a los competidores ms inmediatos. El benchmarking,
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por el contrario, busca las habilidades que han conducido a los lderes al xito y no pone lmites a identificar las referencias. Como proceso de mejora, el benchmarking es una terminal de la preocupacin por la Calidad Total. El benchmarking no es otra cosa que el procedimiento de comparacin con las mejores prcticas. Las etapas de un proceso de benchmarking son las siguientes:
Determinar las reas funcionales objeto de anlisis. Identificar los factores y variables clave con los que medir dichas funciones. Seleccionar las empresas excelentes. Medir los resultados de las empresas excelentes para cada variable sometida a anlisis. Medir los resultados propios para cada variable y determinar los gaps con las excelentes. Definir los programas y acciones que permitan superar a la competencia. Implantacin de estos programas. 2.4. ANLISIS EXTERNO: AMENAZAS Y OPORTUNIDADES
Las empresas deben estar al da en las fuerzas clave del macroentorno que afectan a su negocio. Debe saber tambin, quienes son los actores principales del microentorno que afectan a su capacidad de conseguir beneficios en el mercado. Se deben detectar las tendencias y desarrollos, y valorar su importancia. Luego, para cada tendencia y desarrollo, el especialista en marketing deber identificar las amenazas y oportunidades que implica.
OPORTUNIDADES: Una oportunidad de marketing es un mercado especfico en el que la

compaa podra desarrollar acciones de marketing disfrutando de ventajas competitivas. Las oportunidades deben clasificarse en relacin con su atractivo y probabilidad de xito para la empresa. La compaa que obtenga mejores resultados ser aquella que pueda generar el mayor valor para el consumidor y mantenerlo a lo largo del tiempo.
AMENAZAS: Una amenaza es un reto procedente de una tendencia desfavorable del

entorno, que conducira, en ausencia de las acciones de marketing adecuadas, a una prdida de posicin de la empresa en el mercado. Se puede hacer una clasificacin de las amenazas del entorno de acuerdo con su nivel de importancia y probabilidad.
2.5. ANLISIS INTERNO: MATRIZ DE LA VENTAJA COMPETITIVA

El anlisis interno es una observacin detallada de la empresa. Est basado en informacin actual y detallada sobre beneficios, costes, estructura de la organizacin, gestin, etc. Adems
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no deben escapar al anlisis el estudio de las estrategias pasadas o actuales, el anlisis de la organizacin interna ni el estudio de los recursos y limitaciones financieras. La compaa Boston Consulting Group desarroll una herramienta muy til, la Matriz de Ventaja Competitiva, para realizar un anlisis de entornos competitivos que ayude a posicionar los distintos contextos sectoriales en los que una empresa podra encontrarse. As, sugiere describir la actividad competitiva en trminos de dos dimensiones:
La importancia de la ventaja competitiva defendible (VCD). El nmero de fuentes potenciales susceptibles de conferir una VCD.
Grficamente, esta matriz se representa de la siguiente forma: Importancia de la ventaja competitiva Fuentes de la ventaja competitiva Dbil Numerosas Escasas Fragmentacin Espera Elevada Especializacin Volumen
Industrias de volumen. La VCD primaria se basa en una estrategia de bajo coste procurada
por un volumen superior, lo que supone un claro reflejo del efecto experiencia y los efectos de tamao. La rentabilidad est estrechamente unida a la cuota de mercado.
Industrias de especializacin. Se trata de situaciones de competencia monopolstica donde

los productos tienen las cualidades distintivas importantes para el comprador, el cual acepta pagar un precio superior que por los productos del resto de competidores directos. En este tipo de situacin, es el valor de la diferenciacin lo determina la rentabilidad. La cuota de mercado total tiene poco valor; es la cuota de mercado en un segmento o en un nicho especfico lo que es crtico, incluso si este nicho es de escasa importancia.
Industrias fragmentadas. Caracterizada por la coexistencia de competidores pequeos y

numerosos pueden coexistir con rentabilidades muy diversas. Ninguna empresa puede crear una ventaja duradera y decisiva sobre sus competidores. El tamao no aporta economas significativas ni puede traducirse en costes ms bajos.
Situaciones de estancamiento industrial. Existen pocas VCD y la experiencia acumulada no

constituye una ventaja competitiva. Al contrario, son a veces las recin llegadas, las que habiendo invertido ms recientemente, tienen las herramientas de produccin ms eficaces. Cuando la tecnologa est disponible ampliamente, la competitividad depende ms de la antigedad de la inversin que del tamao global de la empresa.
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2.6. ANLISIS INTERNO: DIAGNSTICO ESTRATGICO DE LA CARTERA DE PRODUCTOS

El objetivo del anlisis de cartera consiste en ayudar a la empresa multiproducto a asignar los recursos escasos entre los diferentes productos y mercados en los que ella est representada. En la ltima dcada varios modelos de valoracin de cartera han obtenido un amplio uso. Tres de los ms conocidos son el de la Boston Consulting Group, el modelo de General Electric y el modelo de la Shell. 2.6.1. Modelo de la Boston Consulting Group La Boston Consulting Group (BCG), una firma de consultora lder, desarroll y populariz un modelo conocido como "Matriz de Crecimiento-Cuota de Mercado Relativa".
ESTRELLAS
Tasa de crecimiento del mercado TCM
INTERROGANTES
VACAS
10x 1x
PERROS
0x
Cuota de mercado relativa En el eje de ordenadas indica la tasa de crecimiento del mercado. El punto de referencia que distingue las actividades de crecimiento alto de las de crecimiento bajo corresponde a la media ponderada de las tasas de crecimiento de las diferentes empresas que forman el mercado en el cual opera la empresa. Se asume que aquellos mercados que crecen por encima de la media precisan de gran cantidad de recursos para mantener su posicin. En el eje horizontal se muestra la cuota de mercado relativa en relacin con el competidor ms importante. Es obvio que cuando el valor alcanzado por un negocio es superior a 1 estamos ante la empresa lder del mercado. La lnea de divisin entre productos fuertes y dbilmente competitivos est habitualmente situada en 1. Las hiptesis bsicas de esta matriz son las siguientes:
Efecto experiencia. Una cuota de mercado relativa alta implica una ventaja competitiva en
trminos de coste en relacin a los competidores.
El hecho de estar en un mercado en crecimiento implica una necesidad elevada de liquidez

para financiar el crecimiento.
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La implicacin directa de estas 2 hiptesis es que las necesidades financieras de los productos situados en los cuadros en crecimiento sern ms importantes que las de productos que operan en los mercados estancos. En la medida en que estas hiptesis son respetadas, se puede identificar cuatro grupos de productos-mercados (U.E.E.) muy diferentes: 1. Vacas lecheras. Constituyen una fuente de financiacin para sostener las actividades de diversificacin o de investigacin. El objetivo estratgico es "cosechar". Las estrategias deben ir encaminadas a mantener su dominio del mercado, incluyendo por supuesto las inversiones en tecnologa necesarias para sostener su liderazgo. 2. Perros. Mantener viva esa actividad se traduce generalmente en una sangra financiera sin esperanza de mejora. El objetivo estratgico es retirarse o vivir modestamente centrndose en un segmento concreto del mercado que pueda ser dominado y a la vez protegido de una competencia dura. 3. Dilemas. Estos productos tienen la posibilidad de aumentar su cuota de mercado. Si no son apoyados con importantes asignaciones financieras, estos productos evolucionarn progresivamente hacia la situacin de perros a medida que se desarrolle su ciclo de vida. El objetivo estratgico es "desarrollar la cuota de mercado o retirarse". 4. Estrellas. Exigen medios financieros importantes para mantener el crecimiento; pero generan beneficios importantes y tomarn en el futuro el relevo de las "vaca lechera". Las estrategias apropiadas irn dirigidas a proteger la cuota de mercado mediante reinversin de beneficios. El objetivo estratgico es mantener la cuota de participacin del producto. BCG
11.000
5,50 4,50
8.500
3.200
3,50 2,50 1,50 0,50 -0,50
9.500 5.200
-1,50 -2,50 0,00
2,00
1,80
1,60
1,40
1,20
1,00
0,80
0,60
0,40
0,20
CMR
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TCM
Day (1977) propone el aadido de una nueva rea en la matriz original, sta servir para posicionar los productos en fase de I+D. Esta quinta posicin es fundamental a la hora de evaluar el equilibrio financiero interno. La importancia de cada actividad se representa con un crculo cuya superficie es proporcional a la cifra de ventas. Este anlisis debe ser hecho en una perspectiva dinmica poniendo en evidencia las progresiones o desviaciones en el tiempo de cada producto-mercado. El estudio de esta matriz debe ser capaz de ofrecer un diagnstico sobre la cartera de productos que contemple los siguientes aspectos:
La CMR compara la fuerza de una actividad en relacin a la de los competidores. La posicin nos indica las necesidades financieras y el potencial de rentabilidad. El reparto de la cifra de ventas segn cuadrantes evala el equilibrio de la cartera.
Segn las trayectorias que sigan producto-mercado, podemos diagnosticar la estrategia:
La trayectoria del innovador. La trayectoria del seguidor. La trayectoria del desastre. La trayectoria de mediocridad permanente.
La matriz de la BCG cuenta con una serie de lmites y dificultades que conviene enumerar:
La hiptesis implcita sobre la relacin entre cuota de mercado relativa y potencial de

rentabilidad solo es vlido en industrias de volumen.
Los productos llamados "perro" podran perfectamente ser rentables. Las recomendaciones resultantes de un anlisis de cartera son muy generales.
2.6.2. El enfoque de General Electric La matriz BCG se apoya sobre dos indicadores. Si se introducen factores adicionales, la matriz crecimiento-participacin puede convertirse en una matriz multifactor, como la que defiende General Electric, y que denomina Matriz Atractivo-Competitividad o McKinsey. En este supuesto el tamao del crculo representa el tamao del mercado, en lugar de las ventas de la empresa, y el sector circular la cuota de mercado de la empresa. Cada negocio se califica en dos grandes dimensiones: atractivo del mercado y posicin competitiva. Si falla una de ambas condiciones, el negocio no producir resultados tan beneficiosos, el problema, entonces, es medir estas dos dimensiones.
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Alta Atractivo del mercado
Med
Baja
Fuerte
Media Posicin competitiva
Dbil
El ltimo paso consiste en decidir lo que se quiere hacer en cada rea de negocio. La matriz de GE seala varias opciones estratgicas para los negocios de cada celda. En la zona de atractivo alto del mercado:
Esfuerzo en inversin y crecimiento. Los productos lderes en mercados muy atractivos.

Deben tener, por tanto, prioridad en cuanto a la asignacin de recursos.
Inversin y crecimiento selectivo. Identificar segmentos con mayor crecimiento e invertir

recursos suficientes para mantener la posicin actual y solventar sus puntos dbiles.
Seleccin oportunista. Los productos aqu situados podran llegar a ser los futuros lderes
de la empresa dado el nivel de atractivo del mercado. Ser selectivos. En la zona de atractivo medio del mercado:
Inversin y crecimiento selectivo. Se les debe proveer de suficientes fondos para que
mantengan e incluso superen su posicin.
Selectividad. Se aconseja invertir selectivamente y especializarse slo en mercados que

estn, al menos, estabilizados.
Cosechar a travs de tcticas invisibles. Desinversin controlada por la cual se mantiene el

producto en niveles mnimos de coste para obtener la mayor rentabilidad a corto plazo. En la zona de atractivo bajo del mercado:
Seleccin protectora. Productos situados en mercados declinantes. O se buscan huecos del

mercado para especializacin rentable, o se alcanza mxima rentabilidad a corto.
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Cosechar a travs de tcticas visibles. La empresa posee ciertas ventajas respecto a la

competencia que debe aprovechar en su proceso de desinversin.
Desinversin rpida. Venta o eliminacin de modo que se perjudique lo menos posible a la

cartera de la empresa y a su imagen frente a sus actuales compradores. Finalmente, los lmites del enfoque de la General Electric son:
Asignacin subjetiva del peso y evaluacin a cada uno de los factores seleccionados. La misma puntuacin puede ser obtenida por diferentes mezclas de factores
2.6.3. El enfoque de la Shell El enfoque de la Shell es un intento de ampliar la BCG, de manera que la tasa de crecimiento del mercado se convierte en un elemento ms de la perspectivas empresariales o atractivo del mercado, y la cuota de mercado se transforma en un componente significativo, no nico, de la posicin competitiva de la empresa. Al igual que los modelos anteriores es una matriz de doble entrada. En el eje de abscisas se representan las perspectivas empresariales del sector y en el eje de ordenadas, la posicin competitiva de la empresa. La evaluacin de las perspectivas empresariales de un sector se realiza de acuerdo con los criterios de tasa de crecimiento del mercado, calidad de ste, situacin de las materias primas para la industria y aspectos del entrono tales como el intervencionismo. Tambin fueron establecidos cuatro criterios principales para la determinacin de la capacidad competitiva de la empresa: su posicin en el mercado, la calidad de la actuacin en marketing, la capacidad de produccin y el esfuerzo en I+D. La experiencia obtenida en la utilizacin de esta matriz llev a la Shell a definir ocho reas estratgicas. Con relacin a los principales inconvenientes de este modelo, son extrapolables la mayora de los reseados para las matrices anteriores.
Fuerte Perspectivas empresariales del sector Dbil Medio
Lder
Esforzarse ms
Doblar la apuesta o abandonar Retiro paulatino
Crecimiento Generador de fondos

Fuerte
Selectivo
Retiro paulatino
Media
Retiro
Dbil
Posicin competitiva de la empresa
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2.7. ANLISIS INTERNO: PUNTOS FUERTES Y DBILES

Una cosa es percibir oportunidades atractivas en el entorno y otro tener las competencias necesarias para conseguir el xito en relacin con dichas oportunidades. Cada rea de negocio debe elaborar peridicamente sus puntos fuertes y dbiles. Para ello puede seguir el siguiente esquema:
reas de la empresa Marketing 1. Imagen de empresa 2. Cuota de mercado 3.Imagen de calidad 4.Imagen de servicio 5.Costo de fabricacin 6.Costes de distribucin 7. Efectividad de promocin 8. Efectividad fuerza de ventas 9.I+D e innovacin 10. Alcance geogrfico Finanzas 11. Costes/disponibil de capital 12. Rentabilidad 13. Estados financieros 14. Cumplimiento de pagos Fabricacin 15. Facilidad 16. Economas de escala 17. Capacidad 18. Dedicacin de mano de obra cualificada 19. Habilidad tcnica fabricacin Organizacin 20. Lderes capacidad 21. Orientacin empresarial 22.Flexibil./capacidad respuesta VALORACIN MF F N D MD IMPORTANCIA A M B
Combinando el rendimiento de cada factor con su importancia de cara a las oportunidades, se puede construir una matriz con cuatro celdillas. Este anlisis muestra que incluso cuando un rea de negocio tenga un punto fuerte en relacin con un determinado factor, esta fuerza no crea necesariamente una ventaja competitiva.
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RENDIMIENTO DEL FACTOR ALTO IMPORTANCIA DEL A. Continuar con el buen trabajo C. Extralimitacin de recursos BAJO B. Concentracin de recursos
NIVEL DE
ALTO FACTOR
BAJO
D. Prioridad baja
En primer lugar puede ocurrir que esta diferencia no tenga ninguna importancia para los consumidores del mercado. En segundo lugar, aunque la tenga, puede ocurrir que la competencia tenga el mismo nivel de fuerza. La ventaja competitiva se consigue cuando se es relativamente mejor que la competencia en un factor importante. En el examen de los puntos fuertes y dbiles de los negocios, la empresa no debe corregir todas sus debilidades, ni deleitarse en todos sus puntos fuertes. La gran cuestin reside en si el rea de negocio debe limitarse a aquellas oportunidades en relacin con las cuales tenga puntos fuertes o debe considerar tambin las mejores oportunidades en relacin con las que tendra que adquirir o desarrollar puntos fuertes.
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Marketing Estratgico curso 2012-13

TEMA 1. ESTRATEGIAS Y MARKETING