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2. LA IMPORTANCIA QUE TIENE EL BSC EN UNA

ORGANIZACIN

2.1 Los indicadores en el Balanced Scorecard

Generalmente los empresarios se preguntarn por que necesitan mas
indicadores, si con los financieros es suficiente, lo que no se dan cuenta es
que as dejan muchos otros aspectos fuera, y con esto viene la frase de si no
puedes medirlo, no puedes gestionarlo esto implica que en las empresas se
deben tener ciertos indicadores, no solo financieros, indicadores que
aseguren el rumbo que toma la empresa a futuro. Si las empresas han de
sobrevivir y prosperar en la competencia de la era de la informacin, han de
utilizar sistemas de medicin y de gestin, derivados de sus estrategias y
capacidades. (Kaplan y Norton, 1998).

Histricamente los sistemas de medicin de las empresas han sido
financieros, nombrando a la contabilidad como el lenguaje de los negocios lo
cual es totalmente comprensible, ya que las empresas principalmente son
para crear fuentes de riqueza, as las primeras empresas, se basaban en su
actuacin financiera para tener xito y crecimientos sostenidos, ahora en
nuestro tiempo ya bien entrados en el siglo XXI, la era de la informacin a
hecho que las empresas, las condiciones de mercados, los clientes cambien
rpidamente de parecer, la gente tiene mayor poder adquisitivo y no solo
busca precio, si no calidad y lujos.

El BSC tiene esos indicadores que hacen falta, para que las empresas
reflejen gran parte del valor que ha sido creado o destruido por las acciones
de los directivos. (Kaplan y Norton, 1998).








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2.2 Las ventajas del BSC

El BSC llena un vaco que existe en la mayora de los sistemas de gestin.
Las organizaciones carecen de un proceso sistemtico para poner en prctica
una estrategia y obtener una realimentacin que permita su ajuste
permanente. El BSC permite a la empresa las siguientes ventajas: (Kaplan y
Norton, 1998).

Aclara y traduce la misin y la estrategia.
El proceso de construir un BSC permite establecer una definicin clara de
los objetivos de la empresa. Una vez que se establecen claramente los
objetivos financieros y de los clientes (ingresos, cash flow, crecimiento de
mercado, segmento de clientes, etc.), la organizacin est en condiciones de
identificar los objetivos e indicadores para su proceso interno as como para
su aprendizaje y crecimiento permanente.

Vincula los objetivos e indicadores estratgicos con la misin y la
estrategia.
El seguimiento permanente de los objetivos e indicadores provoca el
compromiso de todos los involucrados en una meta comn: la estrategia de la
unidad de negocios. Esto es posible debido a que los objetivos e indicadores
fueron deducidos a partir de la fijacin a priori de la estrategia de la unidad de
negocios.

Asiste en la planificacin estratgica para el mediano y largo plazo.
Los objetivos para los indicadores del BSC son establecidos hacia el futuro en
un perodo de mediano a largo plazo. Deben ser ambiciosos de modo que
cuando son alcanzados provocan un cambio radical. El proceso de
planificacin y establecimiento de objetivos le permite a la empresa:
- Cuantificar los resultados de largo plazo que desea alcanzar.
-Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para
alcanzar estos resultados.
-Establecer metas a corto y mediano plazo para los indicadores financieros y
no financieros del BSC.



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Mejora la retroalimentacin y la actualizacin estratgica.
El BSC facilita la vigilancia y el ajuste permanente de la estrategia. Por
medio de revisiones de gestin peridicas (mensuales y trimestrales) es
posible examinar de cerca si la unidad de negocios est consiguiendo sus
objetivos en cuanto a clientes, en cuanto a procesos y motivacin internos y
en cuanto a empleados, sistemas y procedimientos. Las revisiones de la
gestin son tiles para aprender del pasado y pronosticar sobre el futuro. El
BSC ayuda a evaluar el cmo se consiguieron los resultados pasados y a
determinar si las expectativas para el futuro estn en el buen camino. Cuando
el BSC est bien construido, es un buen representante de la teora del
negocio. En ese caso, es conveniente que el BSC incluya entre sus
indicadores varias relaciones de causa - efecto, con estimaciones de los
tiempos de respuesta. Estas medidas sern un estimador de correcta
aplicacin de la estrategia de la empresa.

2.3 El BSC como un sistema de gestin

Muchas empresas ya disponen de sistemas de medicin financiera y no
financiera, en la medicin de su actuacin. Muchas de ellas utilizan sus
indicadores no financieros para mejoras locales y en sus operaciones de cara
al cliente (Kaplan y Norton,1998).

El BSC pone nfasis en que los indicadores financieros y no financieros
deben formar parte de un sistema de informacin para empleados en todos
los niveles de la organizacin. Los empleados de nivel gerencial han de
aprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones, y a su
vez los altos directivos deben de comprender los inductores de xito
financiero a largo plazo.
El BSC es ms que un sistema de medicin operativo. Las empresas lo
estn utilizando como un sistema de gestin estratgica, para gestionar su
estrategia a largo plazo (Kaplan y Norton,1998).



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Figura 1. Enfoque de medicin del BSC para
llevar a cabo procesos de gestin decisivos.

En la figura 1 se muestra el enfoque de medicin del Balanced Scorecard
para llevar a cabo procesos de gestin decisivos implica:

1. Aclarar y traducir o transformar la visin y la estrategia: Aqu los altos
directivos de la empresa se tienen que poner a trabajar, para traducir la
estrategia de su unidad de negocio, fijar los objetivos financieros,
pensando en si van a poner nfasis en un crecimiento de mercado, y/o los
ingresos, o en la generacin de flujos de efectivo, y especialmente en la
perspectiva del cliente, el equipo debe ser explicito en cuanto a los
segmentos de clientes que se ha decidido competir.

2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos. Una vez que
se han establecido los objetivos de clientes y financieros, se procede a
identificar los indicadores para los procesos internos, los cuales son una
de las innovaciones y beneficios principales del BSC.
Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos: Es
importante comunicar los objetivos y los indicadores estratgicos a travs
de toda una organizacin, por medio de boletines internos de la empresa,
anuncios en peridicos murales, o de forma electrnica.
Balanced
Scorecard
Retroalimentacin
y Aprendizaje
Traduccin
de la visin
Comunicacin
y Vinculacin
Planificacin
del negocio



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Esto ayuda a indicar a todos los empleados los objetivos crticos que tiene
la organizacin.

3. Planificacin del negocio. Una vez que se hayan comunicado y vinculado
los objetivos e indicadores se necesita desarrollar un plan de negocios.
Puede modificar su plan conforme crece su negocio, cambia la demanda
por su producto o servicio, o aparece nueva competencia en el mercado.
Quizs piense que un plan de negocios necesita ser muy largo y complejo.
De hecho, es justo lo contrario: entre ms simple, mejor. Al ser un
documento formal debe estar por escrito, ya que las ideas y mapas
mentales que podran tener los dueos de las empresas, las cuales son
plasmadas y adquieren un carcter mas de obligatoriedad, podrn
realizarse actividades y comportamientos de la empresa en busca de esos
objetivos organizacionales y convertirse en un eficaz instrumento de
comunicacin interna y externa.
4. Retroalimentacin y aprendizaje. El feedback o retroalimentacin es uno de
los aspectos ms importantes del modelo de BSC porque permite
comprobar las hiptesis sobre las cuales se disearon las estrategias y se
mont la visin de la compaa. Los resultados obtenidos en ste paso
permiten corregir los problemas detectados, lo cul puede hacerse bajo
dos modalidades:
a). Feedback de un bucle, que corresponde a la correccin inmediata de las
desviaciones observadas, pero sin modificar los objetivos o las estrategias.

b) Feedback de dos bucles, que induce a pensar en modificar las bases sobre
las cuales se construyeron tanto las estrategias como la visin de la
organizacin.