Gesto de RH nos tempos atuais UNIDADE 01 Introduo. A evoluo da gesto de pessoas e relaes de trabalho nas organizaes.

. Presentemente quando ponderamos sobre a rea de recursos humanos, gesto de pessoas e outros termos derivativos desta mesma temtica a idia j existe de maneira relativamente slida em nossas cabeas, ou seja, certamente fcil conceber um processo de seleo, admisso, demisso e outras prticas oriundas do campo da gesto de recursos humanos. Contudo, poucos param para se perguntar: como isso tudo comeou? Por que comeou? Como chegamos at aqui? Estas e outras questes fazem com que esta rea torne-se muito mais cativante at porque os insights tendem a brotar quando cavamos aspectos histricos. Assim o objetivo deste texto apresentar uma retrospeco da histria da gesto de recursos humanos bem como sua evoluo at a contemporaneidade. Para apreendermos melhor porque chegamos onde estamos necessria uma recordao breve de como era o trabalho. At aproximadamente 1700 o trabalho era algo artesanal, principalmente na idade mdia, o trabalho era produzido sob demanda exclusiva com a prtica do escambo como movimentao financeira predominante em muitos lugares ao redor do mundo. A figura do homem trabalhador era o arteso que tinha as competncias para desenvolver seus produtos manufaturados em troca de nutrimentos bsicos para sua sobrevivncia. Na Inglaterra por volta de 1715 (incio do sculo XVIII) a populao inicia um crescimento exponencial extremamente veloz e a crescente demanda por produtos institui a escassez de matria prima (como l e algodo, por exemplo) para os trabalhadores da manufatura. Eis que aqueles detentores de maiores posses, pela primeira vez, tiveram a idia de, ento, adquirir matria prima em maior quantidade para armazenar e, durante os momentos de escassez, oferecer aos artesos que fabricassem produtos para eles (trabalhassem como empregados). Desta forma os artesos no mais produziriam seus prprios produtos, ao invs disso, seriam remunerados por aquele dia de trabalho. A este fenmeno deu-se o nome de enclosure. Este fator, aliado escassez de matria prima, potencializou o xodo de trabalhadores rurais para grandes centros metropolitanos onde estavam sendo estabelecidas as indstrias. Neste contexto de rpida industrializao que perdurou at aproximadamente 1750 o maior problema encontrado era justamente a falta de experincia de trabalhadores que, at ento, s conheciam prestezas muito especficas ligadas ao cultivo da terra ou atividades manufatureiras bsicas (como marcenaria, por exemplo) e encontravam, pela primeira vez na vida, um local de trabalho onde o ritmo no mais era ditado por eles, mas sim por outra pessoa (ou indstria). Uma vez que os grandes centros simplesmente no comportavam o nmero de pessoas que l chegava quase que diariamente, necessidades bsicas do ser humano no eram atendidas tais como saneamento, gua potvel e at mesmo comida para todos. Neste cenrio, homens rumavam para seu trabalho juntamente com mulher e quantos filhos pudessem trabalhar para ganhar o sustento do dia. Estas condies precrias eram seguidas de consequncias imediatas como a baixssima expectativa de vida, elevado ndice de mortalidade infantil e pestes pandmicas que se disseminavam com uma velocidade espantosa. O modelo predominante na poca era o do homem econmico. Este modelo sugere que a nica coisa que motivava o trabalhador era o dinheiro e o medo de no ter onde morar e o que comer - a fim de garantir sua existncia. Com a contnua expanso industrial, por volta de 1829 o cenrio apresentado era o de presso por mais produo, as indstrias passam a ter maiores poderes polticos (em funo do alto acmulo de capital) submetendo seus trabalhadores a uma jornada de trabalho desumanizante que girava entre 18 e 22 horas dirias. I.

Alia-se a isso o as condies insalubres do local de trabalho e temos um contexto onde o principal problema encontrado na gesto desses trabalhadores foi logicamente o da fadiga. A sade dos trabalhadores comea a chamar a ateno, ou melhor, a falta dela. O alto nmero de empregados que entravam em bito elevou esta questo a patamares de alta ateno dos industriais da poca dirigindo sua cautela para a otimizao do desenho do ambiente de trabalho e das tarefas buscando diminuir tais problemas. Tem-se como modelo de homem do trabalho o homem mquina culminando com o incio da medicina ocupacional (ainda que precria e rudimentar). Entre 1880 e 1920 algumas mudanas significativas ocorrem, tais como o incio da troca dos motores a vapor para a energia eletromecnica. Em decorrncia da falta de experincia o que ocorre uma inconsistncia oscilatria de produo entre altos e baixos devido constante quebra de maquinrio, falta de peas e demais problemas relacionados a esta nova tecnologia. Tal cenrio incentivou a transformao na estrutura ocupacional a medida que foram sendo requisitados cada vez mais trabalhadores especializados nas mquinas assim como em sua manuteno. Diante deste contexto, o problema encontrado foi a alocao de pessoas uma vez que a especializao era produto raro entre os recursos humanos da poca. neste perodo que a psicometria teve seu avano garantido com o nascimento dos primeiros testes psicolgicos. O modelo de homem ento passa a ser o homem funcional (como aquele que necessita ser encaixado no local certo). Em 1919, ao final da primeira Guerra Mundial, em um perodo ps conflito o que se encontra so fbricas inteiras sem ter o que produzir, pois toda a sua produo fora destinada a materiais estritamente blicos ou ento, mesmo aquelas que mantiveram sua produo original, se depararam com a escassez de matria prima mundial. Aproveitando este ensejo, os trabalhadores unem-se (aproveitando a desorganizao industrial e a escassez de homens para o trabalho) em formas de sindicatos e so formados os primeiros partidos polticos de trabalhadores no mundo. Tudo isso foi ganhando fora de massa e dando incio a um perodo conflituoso de ordem poltico e social. Ainda neste perodo, a reconstruo das indstrias ocorrera adotando o modelo da administrao cientfica (Taylor), contudo, os resultados no foram como o esperado. Carente de respostas tem-se o avano dos estudos sociolgicos dentro das organizaes e pesquisadores como Elton Mayo e Munsterberg indicam a presena de uma organizao formal (tal como era concebida concretamente e visivelmente manifesta) e uma organizao informal que ponderava e englobava todas as interaes humanas e sociais que ocorriam dentro do ambiente de trabalho. A partir da a escola de relaes humanas enaltece em resposta aos problemas enfrentados, com o modelo do homem emocional. Este sendo reconhecido no apenas como um ser isolado, mas tambm como pertencente a um grupo e que est continuamente utilizando e desempenhando suas competncias sociais. Aps certo restabelecimento da ordem, a evoluo tecnolgica volta a ser acelerada com a engenharia e a inveno de novas mquinas de forma cada vez mais crescente. Logo os problemas de inadaptao entre homem e mquina abrolham mais intensamente no formato de dores, fadiga e desenvolvimento de doenas crnicas em decorrncia desta relao laboral. Pode-se perceber neste perodo um descompasso da relao existente entre competncia motora e a competncia sensora entre homem e mquina conforme ilustra a figura 1 ao lado. Assim, o grande desafio pertencente a este contexto era o de ajustar (e acoplar) a mquina ao homem para que as competncias fossem integradas em benefcio da produo de capital. nesta poca que temos o nascimento da ergonomia. Na dcada dos anos 1940 as mudanas de mercado comeam a ocorrer mais frequentemente. Entrase na fase da transio para a economia mais livre (com menos fronteiras) e muitas organizaes passam a ser internacionais. Neste movimento h tambm uma mutao na prpria viso de organizao e de trabalhadores como recursos humanos. Agora as empresas (indstrias) so vistas como sistemas abertos e a gesto de pessoas passa por uma engenheirizao de contingncias. Este termo destaca a criao de

procedimentos e formulrios para tudo (recrutamento e seleo de pessoas, treinamentos, anlises de cargo, etc) acarretando um fenmeno de reinstitucionalizao do trabalho. A partir de 1948, at antes dos anos 1980, observa-se uma rpida expanso informativa atravs do rdio e de jornais. A comunicao de massa ganha poderes e passa a contribuir com a sociedade mais informada. No mundo da gesto de pessoas esta comunicao macia teve impacto profundo, pois acarretou enorme influncia na expectativa dos trabalhadores. Agora as pessoas podiam saber o que eles pagam l na outra empresa ou que tipos de benefcios eles poderiam encontrar em outro lugar. Tudo isso atravs da informao. O resultado foi uma permanente insatisfao com o trabalho especialmente na dcada de 1960 que foi justamente coincidente com o nascimento de grande parcela de teorias motivacionais adotadas e incentivadas pelo modelo de homem complexo e a hierarquia de necessidades. A resposta encontrada neste perodo foi o enriquecimento do trabalho e a maior preocupao com o homem neste contexto. A partir dos anos 80, evidenciou-se o modelo de gesto japons, chamado de gesto com nfase na qualidade total que tinha como principal habilidade o produzir produtos com tima qualidade e a preos baixos. A participao dos recursos humanos neste momento no ocorria para satisfazer necessidades de poder poltico, mas sim como instrumento para a qualidade dos produtos e o foco no cliente. J na dcada de 90, a gesto de pessoas (e todas as outras reas) passa por um dos maiores impactos, seno o maior deles, que foi a insero dos computadores no mundo do trabalho. Principalmente com o surgimento da internet. A situao encontrada agora passa por profundas modificaes principalmente no tangente prpria organizao pessoal e profissional dos trabalhadores. Com a grande quantidade de dados passveis de armazenagem e a velocidade informacional o resultado foi a compresso do tempo e espao. Com a flexibilidade das novas possibilidades de trabalho surgem tambm de maneira bastante agressiva os contratos de Outsourcing (Ou terceirizao) fazendo com que cada vez mais o foco saia da estrutura (indstria/organizao) e passe para a essncia das competncias do trabalhador forando-o agora a ser responsabilizado por sua prpria empregabilidade. Outra conseqncia deste fenmeno foi tambm o contnuo achatamento hierrquico dentro das organizaes ocasionando um fenmeno de lideralizao generalizada dos recursos humanos. Atualmente a gesto de pessoas muda quase que diariamente acompanhando o ritmo das prprias mudanas do mercado de trabalho. Muitos tericos indicam que vivemos em um tempo de enfraquecimento das estruturas e das conquistas obtidas pelos trabalhadores no sculo passado. No continente europeu, principalmente nos pases mais afetados pela crise financeira, evidencia-se a morte do trabalho tal como o conhecamos em sua forma forte: pleno-emprego, carteira assinada, garantia de ascenso social mediante progresso automtica na empresa, estabilidade de direitos e deveres, estruturas sindicais e coletivas fortes e uma narrativa temporal na qual o indivduo acumulava experincia e defendia um lugar seu. Hoje o mercado de trabalho depende de foras como as oscilaes no sistema financeiro e a competitividade e segurana das economias de alguns pases. Tais foras agem tambm no sentido de enfraquecer o trabalho, tornando-o suscetvel s eventualidades, s possibilidades e, naturalmente, incerteza. Portanto, pode ser percebido que a gesto de pessoas passou por diversas fases de amadurecimento (as quais provavelmente nunca deixaro de existir) que a dirigiram historicamente para onde nos descobrimos atualmente. claro que na contemporaneidade repleta de fatores como celular, teletrabalho, internet banda larga e outros avanos tecnolgicos, ainda estamos longe de

um consenso a respeito de modelos de gesto de pessoas e de relaes de trabalho. por isso que se fazem necessrias maiores reflexes a respeito desta temtica a fim de contribuir com melhorias para as organizaes e tambm de seus trabalhadores em um futuro prximo, ou nem to prximo.
Fonte: http://www.rafaelchiuzi.com.br/espaco/46-textos-de-apoio-para-profissionais-de-rh/165-a-evolucao-da-gestao-de-pessoas-e-relacoes-de-trabalho-nas-organizacoes.html

Perguntas: 1. At 1700 como era a principal forma de trabalho no mundo? E este tipo de trabalho permanece nos dias de hoje, caso positivo, de que forma? 2. Resuma a viso do RH que existia no incio da Revoluo industrial 3. Qual a diferena entre o homem econmico e o homem funcional? 4. Qual o principal foco da gesto de RH na dcada de 80? 5. Explique a frase: Dcada de 90, trs anos que valeram por dez (1990-1993). 6. Na sua opinio, como est a gesto de RH no nosso pas, Estado e regio? II. O novo conceito de Gesto de Pessoas. Como vimos anteriormente, trabalhar com pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que predomina nas organizaes e as mudanas no ambiente externo. Ela contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos como a cultura que existe em cada organizao, a estrutura organizacional adotada, as caractersticas do contexto ambiental, o negcio da organizao, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variveis importantes. A. As pessoas como parceiros da organizao. Nos tempos atuais, as organizaes esto ampliando a sua viso e atuao estratgica. Todo processo produtivo somente se realiza com a participao conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. Os fornecedores contribuem com matrias-primas, insumos bsicos, servios e tecnologias. Os acionistas e investidores contribuem com capital e investimentos que permitem o aporte financeiro para a aquisio de recursos. Os empregados contribuem com seus conhecimentos, habilidades e atitudes, proporcionando decises e aes que dinamizam a organizao. Os clientes e consumidores contribuem para a organizao, adquirindo seus bens ou servios colocados no mercado. Cada um dos parceiros da organizao contribui com algo na expectativa de obter um retorno pela sua contribuio. As alianas estratgicas constituem meios atravs dos quais a organizao obtm a incluso de novos e diferentes parceiros para consolidar e fortificar seus negcios e expandir suas fronteiras. Cada parceiro est disposto a continuar investindo seus recursos na medida em que obtm retornos e resultados satisfatrios de seus investimentos. Atravs dos seus resultados, a organizao pode proporcionar um retorno maior s contribuies efetuadas e manter a continuidade do negcio. Geralmente, as organizaes procuram privilegiar os parceiros mais importantes. Os acionistas e investidores eram, at h pouco tempo, os mais privilegiados na distribuio e apropriao dos resultados organizacionais. Essa assimetria est sendo substituda por uma viso sistmica e integrada de todos os parceiros do negcio, j que todos so indispensveis para o sucesso da empresa. Neste caso os principais parceiros so: _______________________, ____________________, e os __________________________. Acontece que o parceiro mais ntimo da organizao o empregado, o colaborador: aquele que est dentro dela e que lhe d vida e dinamismo. B. Pessoas como recursos ou como parceiros da organizao. Dentro desse contexto, a questo bsica escolher entre tratar as pessoas como recursos organizacionais ou como parceiros da organizao. Os empregados podem ser tratados como recursos produtivos das organizaes: os chamados recursos humanos. Como recursos, eles precisam ser administrados, o que envolve planejamento, organizao, direo e controle de suas atividades, j que so considerados sujeitos passivos da ao organizacional. Da a necessidade de administrar os recursos humanos para obter deles o mximo rendimento possvel. Neste sentido, as pessoas constituem parte do patrimnio fsico na contabilidade da organizao.

Mas as pessoas podem ser visualizadas como parceiros das organizaes. Como tais, elas so fornecedoras de conhecimentos, habilidades, atitudes, capacidades e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizaes a inteligncia, que proporciona decises racionais e imprime o significado e rumo aos objetivos globais. Desse modo, as pessoas constituem o capital intelectual da organizao. As organizaes bemsucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionrios como parceiros do negcio e no mais como simples empregados contratados. FIGURA 2: AS PESSOAS SO RECURSOS OU PARCEIROS DA ORGANIZAO?
Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiros Colaboradores agrupados em equipes Metas negociadas e compartilhadas Preocupao com resultados Atendimento e satisfao do cliente Vinculao misso e viso Interdependncia entre colegas e equipes Participao e comprometimento nfase na especializao nfase na tica e na responsabilidade Executoras de tarefas Fornecedores de atividade nfase nas destrezas manuais nfase no conhecimento Mo-de-obra Inteligncia e talento

Empregados isolados Horrios rigidamente estabelecido Preocupao com normas e regras Subordinao ao chefe Fidelidade organizao Dependncia da chefia Alienao em relao organizao

III. Aspectos fundamentais da moderna Gesto de Pessoas. Assim, a Gesto de Pessoas se baseia em trs aspectos fundamentais: A. As pessoas como seres humanos. Dotados de personalidade prpria, profundamente diferentes entre si, com uma histria particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades, atitudes, destrezas e capacidades indispensveis adequada gesto dos recursos organizacionais. Pessoas como gente e no como meros recursos da organizao. B. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais. Como elementos impulsionadores da organizao e capazes de dot-la de inteligncia, talento e aprendizados indispensveis sua constante renovao e competitividade em um mundo de mudanas e desafios. As pessoas como fonte de impulso prprio que dinamiza a organizao e no como agentes passivos, inertes e estticos. C. As pessoas como parceiros da organizao. Capazes de conduzi-la excelncia e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organizao como esforo, dedicao, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. na expectativa de colher retornos desses investimentos como salrios, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira etc. Qualquer investimento somente se justifica quando traz um retorno razovel. Na medida em que o retorno bom e sustentado, a tendncia certamente ser a manuteno ou aumento do investimento. Da o carter de reciprocidade na interao entre pessoas e organizaes. E tambm o carter de atividade e autonomia e no mais de passividade e inrcia das pessoas. viso das pessoas como os parceiros ativos da organizao e no como meros sujeitos passivos.

O Conceito de Administrao de RH compatvel com a viso moderna de Gesto de Pessoas. Administrao de Recursos Humanos (ARH) o conjunto de polticas e prticas necessrias para conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as "pessoas" ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, recompensas e avaliao de desempenho. ARH a funo administrativa devotada aquisio, treinamento, avaliao e remunerao dos empregados. Todos os gerentes so, em certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos esto envolvidos em atividades que envolvem gente. ARH o conjunto de decises integradas sobre as relaes de emprego que influenciam a eficcia dos funcionrios e das organizaes. ARH a funo na organizao que est relacionada com proviso, treinamento, desenvolvimento, motivao e manuteno dos empregados. V. O Papel e os objetivos da ARH. Por muitos anos se pensou que o obstculo que segura o desenvolvimento da indstria fosse o capital. Era uma crena generalizada. Todavia, a inabilidade de uma empresa em recrutar e manter uma boa fora de trabalho que constitui o principal obstculo para a produo. No existe nenhum projeto baseado em boas idias, vigor e entusiasmo que tenha sido interrompido por falta de caixa ou recursos financeiros. Existem indstrias que cresceram e cujo crescimento foi parcialmente bloqueado ou dificultado porque no puderam manter uma fora de trabalho eficiente e entusiasmada. As pessoas constituem o principal ativo da organizao. Da a necessidade de tornar as organizaes mais conscientes e atentas a seus funcionrios. As organizaes bem-sucedidas esto percebendo que somente podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros, principalmente o dos empregados. Quando uma organizao est realmente voltada para as pessoas, a sua filosofia global e sua cultura organizacional passam a refletir essa crena. A Gesto de Pessoas nas organizaes a funo que permite a colaborao eficaz das pessoas empregados, funcionrios, recursos humanos ou qualquer denominao utilizada para alcanar os objetivos organizacionais e individuais. Os nomes como departamento de pessoal, relaes industriais, recursos humanos, desenvolvimento de talentos, capital humano ou capital intelectual so utilizados para descrever a unidade, o departamento ou a equipe relacionada com a gesto das pessoas. Cada qual reflete uma maneira de lidar com as pessoas. O termo Administrao de Recursos Humanos (ARH) ainda o mais comum de todos eles. As pessoas podem ampliar ou limitar as foras e fraquezas de uma organizao, dependendo da maneira como elas so tratadas. Para que os objetivos da Gesto de Pessoas sejam alcanados, necessrio que os gerentes tratem as pessoas como elementos bsicos para a eficcia organizacional. Os objetivos da Gesto de Pessoas so variados. A ARH deve contribuir para a eficcia organizacional atravs dos seguintes meios: A. Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso. A funo de RH um componente fundamental da organizao de hoje. Antigamente, a nfase era colocada no fazer corretamente as coisas atravs dos mtodos e regras impostos aos funcionrios e, assim, obter eficincia. salto para a eficcia veio com a preocupao em atingir objetivos e resultados. No se pode imaginar a funo de RH sem se conhecer os negcios de uma organizao. Cada negcio tem diferentes implicaes na ARH. O principal objetivo desta ajudar a organizao a atingir suas metas, objetivos e realizar sua misso. B. Proporcionar competitividade organizao. Isto significa saber empregar as habilidades e capacidades da fora de trabalho. A funo da ARH fazer com que as foras das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e empregados. Esta foi a crena que levou Walt Disney a construir a Disney a partir de suas prprias pessoas. No nvel

IV.

macroeconmico, a competitividade o grau em que uma nao pode, em condies livres e justas de mercado, produzir bens e servios que sejam bem aceitos nos mercados internacionais, enquanto simultaneamente mantm ou expande os ganhos reais de seus cidados. Nesta definio, a palavra nao pode ser substituda pela palavra organizao e a palavra cidados por empregados. C. Proporcionar organizao empregados bem treinados e bem motivados. Quando um executivo diz que o propsito da ARH "construir e proteger o mais valioso patrimnio da empresa: as pessoas", ele est se referindo a este objetivo da ARH. Dar reconhecimento s pessoas e no apenas dar dinheiro o que constitui o elemento bsico da motivao humana. Para melhorar o seu desempenho, as pessoas devem perceber justia nas recompensas que recebem. Recompensar bons resultados e no recompensar pessoas que no tenham um bom desempenho. Tornar claros os objetivos e o modo como eles so medidos. As medidas de eficcia da ARH e no apenas a medida do chefe que devem proporcionar as pessoas certas na fase certa do desempenho de um trabalho e no tempo certo para a organizao. D. Aumentar a auto-atualizao e a satisfao dos empregados no trabalho. Antigamente, a nfase era colocada nas necessidades da organizao. Hoje, apesar dos computadores e dos balanos contbeis, os empregados precisam ser felizes. Para que sejam produtivos, os empregados devem sentir que o trabalho adequado s suas capacidades e que esto sendo tratados eqitativamente. Para os empregados, o trabalho a maior fonte de identidade pessoal. As pessoas despendem a maior parte de suas vidas no trabalho e isto requer uma estreita identidade com o trabalho que fazem. Empregados satisfeitos no so necessariamente os mais produtivos, mas empregados insatisfeitos tendem a se desligar da empresa, se ausentar freqentemente e produzir pior qualidade do que empregados satisfeitos. A felicidade na organizao e a satisfao no trabalho so fortes determinantes do sucesso organizacional. E. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. Qualidade de vida no trabalho (QVT) um conceito que se refere aos aspectos da experincia do trabalho, como estilo de gerncia, liberdade e autonomia para tomar decises, ambiente de trabalho agradvel, segurana no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas. Um programa de QVT procura estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais do empregado e tornar a organizao um local desejvel e atraente. A confiana do empregado na organizao tambm fundamental para a reteno e fixao do pessoal. F. Administrar a mudana. Nas ltimas dcadas, houve um perodo turbulento de mudanas sociais, tecnolgicas, econmicas, culturais e polticas. Essas mudanas e tendncias trazem novas abordagens, mais flexveis e geis, que devem ser utilizadas para garantir a sobrevivncia das organizaes. Os profissionais de ARH devem saber lidar com as mudanas, se querem realmente contribuir para sua organizao. So mudanas que se multiplicam exponencialmente e cujas solues impem novas estratgias, programas, procedimentos e solues. G. Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel. Toda atividade de ARH deve ser aberta, confivel e tica. As pessoas no devem ser discriminadas e seus direitos bsicos devem ser garantidos. Os princpios ticos devem ser aplicados a todas as atividades da ARH. Tanto as pessoas como as organizaes devem seguir padres ticos e de responsabilidade social. A responsabilidade social no uma exigncia feita somente s organizaes, mas tambm, e principalmente, s pessoas que nelas trabalham.

VI. Prticas da ARH. Em seu trabalho, cada administrador seja ele, um diretor, gerente, chefe ou supervisor desempenha as quatro funes administrativas que constituem o processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. A ARH est relacionada a todas essas funes do administrador. A ARH refere-se s polticas e prticas necessrias para se administrar o trabalho das pessoas, a saber: 1. Anlise e descrio de cargos. 2. Desenho de cargos. 3. Recrutamento e seleo de pessoal. 4. Admisso de candidatos selecionados. 5. Orientao e integrao de novos funcionrios. 6. Administrao de cargos e salrios.

7. Incentivos salariais e benefcios sociais. 8. Avaliao do desempenho dos funcionrios. 9. Comunicao aos funcionrios. 10. Treinamento e desenvolvimento de pessoal. 11. Desenvolvimento organizacional. 12. Higiene, segurana e qualidade de vida no trabalho. 13. Relaes com empregados e relaes sindicais. ATENO: Essas polticas e prticas podem ser resumidas em seis processos bsicos. VII. Os seis processos da Gesto de Pessoas. Os seis processos bsicos da Gesto de Pessoas so os seguintes: 1. Processos de Agregar Pessoas: so os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de proviso ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleo de pessoas. 2. Processos de Aplicar Pessoas: so os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas iro realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, anlise e descrio de cargos, orientao das pessoas e avaliao do desempenho. 3. Processos de Recompensar Pessoas: so os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remunerao e benefcios e servios sociais. 4. Processos de Desenvolver Pessoas: so os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de mudanas e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicao e consonncia. 5. Processos de Manter Pessoas: so os processos utilizados para criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas. Incluem administrao da disciplina, higiene, segurana e qualidade de vida e manuteno de relaes sindicais. 6. Processos de Monitorar Pessoas: so os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informaes gerenciais. Todos esses processos esto intimamente relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizados. Um processo de agregar pessoas malfeito passa a exigir um processo de desenvolver pessoas mais intenso para compensar as suas falhas. Se o processo de recompensar pessoas falho, ele exige um processo de manter pessoas mais intenso. Alm do mais, todos esses processos so desenhados de acordo com as exigncias das influncias ambientais externas e das influncias organizacionais internas para obter a melhor compatibilizao entre si. Trata-se, pois, de um modelo de diagnstico de RH. Perguntas: 7. Comente a frase: o parceiro mais ntimo da organizao o empregado, o colaborador: aquele que est dentro dela e que lhe d vida e dinamismo. 8. D o seu conceito de Administrao de RH compatvel com a viso moderna de Gesto de Pessoas. 9. Dentre as prticas da ARH, quais so 04 que voce considera como as mais importantes. 10. Quais so os seis processos da Gesto de Pessoas e d um exemplo para cada um deles.