Este documento ha sido escrito por J aime Acua Aladro,

Profesor y Director del Master en Direccin Estratgica de Ventas - Universidad Adolfo Ibez
Basado en Texto Escaping the Price-Driven Sales Snayder T., Kearns K. 2008 - Prohibida su reproduccin total o parcial










Cambiar no es una
opcin es una obligacin












Este documento ha sido escrito por J aime Acua Aladro,
Profesor y Director del Master en Direccin Estratgica de Ventas - Universidad Adolfo Ibez
Basado en Texto Escaping the Price-Driven Sales Snayder T., Kearns K. 2008 - Prohibida su reproduccin total o parcial



Cambiar no es una opcin, es una obligacin


Hemos aprendido que el gerente de venta debe transformarse en un instructor, cuyo objetivo es
desarrollar habilidades y estrategia en su equipo de ventas para aumentar la productividad.
Para poder implementar estos conceptos necesitamos un cambio de conductas, el cual se produce
en dos niveles: el individual y el organizacional. Cmo poner en accin estos cambios en ambos
niveles? Comenzaremos con algunos comentarios generales acerca del cambio, para luego abordar
el cambio individual y posteriormente el cambio organizacional.
Las investigaciones han demostrado que todos queremos mejorar, pero nadie quiere hacer
cambios, dado que es extremadamente difcil, tanto a nivel individual como organizacional. El
cambio de conducta no se puede lograr slo con leer un libro o adquirir ms conocimientos.
Por ejemplo, todos queremos estar en forma y tener una vida sana, y para ello sabemos que
debemos comer balanceado y hacer ejercicios todos los das, pero muy pocos lo hacen. Entonces,
no es que las personas no sepan qu hacer; ms bien, pareciera ser que no estn dispuestos a
poner el esfuerzo necesario para hacerlo. Y esto aplica tanto para el individuo como para las
organizaciones. El cambio de conducta requiere de esfuerzo, perseverancia y prctica permanente.

El cambio de conductas en el individuo
Existe un conjunto de mitos que pretenden tener la respuesta al alto desempeo en ventas.
Desafortunadamente, estos mitos tienden a estar fundados en la experiencia, lo cual es bastante
subjetivo, en vez de estar fundados en estudios cientficos, psicologa de la conducta o teora del
aprendizaje para adultos.
Se ha demostrado que la mayora de los vendedores, con una instruccin apropiada, puede lograr
importantes cambios de conductas y mejoras en su desempeo. Est usted y su equipo de venta
preparado para el cambio? El cambio del que estamos hablando es un cambio de conducta. No se
refiere slo a la incorporacin de nuevo conocimiento. Para ello tambin tendr que cuestionarse
mucho de lo que sabe hoy. Adems, en el caso del gerente de venta, ste ser tanto el agente como
el sujeto de cambio. As, su tarea se vuelve doblemente difcil, porque tiene que ser la persona que
est conduciendo el cambio en su equipo de venta y a la vez l tambin debe cambiar.
Existen algunas caractersticas individuales que dificultan el cambio:

a) Los vendedores no cambian fcilmente.
Las personas no hacen cambios conductuales con facilidad, ya que la naturaleza humana dificulta la
adquisicin de nuevas conductas. Existen tres razones bsicas de por qu las personas no adoptan
el cambio con rapidez:

1. De acuerdo a la ley del primer conocimiento, las personas siguen creyendo en lo primero
que aprendieron, sin importar que despus aparezcan evidencias en contra de lo aprendido.



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2. La mayora de las personas no estn dispuestas a luchar por la excelencia, lo que quiere
decir que la mayora se encuentra satisfecha con el promedio. La razn por la cual a las
personas no les gusta luchar por la excelencia es obvia, es un trabajo duro. Pocos se
motivan con la idea de abandonar su zona de comodidad.
3. Las personas asumen que la forma en que hacen las cosas ya es la correcta. Las personas
filtran la evidencia que dice que no estn haciendo lo adecuado. Esta verdad est basada en
las Tendencias de Confirmacin, que se refiere a interpretar la informacin de manera que
confirme nuestros prejuicios. Todos nosotros tenemos la tendencia a ver slo las cosas que
confirman lo que ya creemos.

b) Los adultos aprenden en contexto.
Un principio fundamental de la teora del aprendizaje en adultos, impulsada por Malcolm Knowles, es
que los adultos aprenden a travs de una educacin orientada a internalizar lo relevante. Ellos
deben aprender en contexto, es decir, deben entender la razn del por qu estn aprendiendo algo.
Eso quiere decir que necesitan saber cul es la aplicabilidad del aprendizaje para su trabajo. Cuando
entienden su importancia, pueden aprender con impresionante rapidez.
Otro principio bsico es que los adultos son prcticos, quieren ver una conexin directa entre las
conductas y los resultados. Es imperativo que las personas que buscan un cambio creen una clara
conexin entre las habilidades que se les pide que aprendan y la importancia de esas habilidades
para su trabajo diario. Usted realmente necesita experimentarlo, para as ver por qu es importante
que aprenda estas nuevas conductas, ver la aplicabilidad en el contexto de su trabajo. Y luego usted
debe practicar, lo que sistemticamente acentuar lo aprendido a travs del da a da.

c) La mejora requiere prctica y retroalimentacin.
Si existe alguien que crea que aquellos que logran alto desempeo pueden hacerlo sin practicar,
estn muy equivocados. Se ha demostrado que la prctica es la base de la mejora. La pregunta es:
esta forma de mejora se puede aprender?
Una palabra que se utiliza para explicar esto es entelequia, que significa el hacer real lo que es
potencial, transformando algo en utilidad prctica como oposicin a lo meramente terico. El xito en
cualquier habilidad, ya sea jugando tenis, tocando piano o vendiendo, se fundamenta en la prctica
permanente.
Es importante tener en cuenta que se necesita practicar, pero las cosas apropiadas. No hace bien ir a
la cancha de tenis y practicar toda la maana dando golpes a la pelota, si su forma de tomar la
raqueta est mal. As simplemente se har un experto en un mal golpe. Por ello se necesita practicar
y tener retroalimentacin, es decir, se necesita un instructor o coach. El vendedor no tiene la
capacidad de ver su propio golpe. Existen varias opiniones acerca de lo que se necesita para
transformar una conducta en hbito, pero una cosa es fundamental: se necesita de reiteracin. Su
vendedor debe repetirlo una y otra vez, con una buena retroalimentacin entregada por el coach.



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d) El cambio no se produce de inmediato.
El cambio de conductas es incremental. No se desanime si no ve resultados de inmediato en su
equipo de venta. El cambio toma tiempo, perseverancia y esfuerzo. Las personas no cambian
repentinamente: usted tiene que buscar el xito y la mejora incremental en su propio cambio y en el
de sus vendedores.
La mejor manera de tener una buena retroalimentacin de cmo usted lo est haciendo y de cmo
ellos lo estn haciendo es a travs de sus propios vendedores. Pregntele a quienes est
instruyendo: Cules son las cosas que estamos haciendo bien? Dnde podemos mejorar? Tome
nota de esta retroalimentacin, priorcelas e incorprelas al aprendizaje. Para ello elija una conducta
y practquela permanentemente para la construccin del patrn.
Uno de los aspectos ms relevantes aqu, es la necesidad de trabajar con mtricas. Usted tiene que
tener algn tipo de medidas que lo ayuden a determinar si su equipo y usted estn mejorando o no.
Debe cuantificar lo que est haciendo. Algunos ejemplos de mtricas que puede establecer para los
vendedores que est entrenando son:

Un registro del porcentaje de avance en los contactos de venta.
Un registro del porcentaje de nuevos negocios.
Los ltimos estudios que abordan el tema del cambio de conductas en los adultos, indican que la
mejora en el desempeo de manera permanente requiere de mucho ms que de una transferencia
de conocimientos. Requiere de una fuerza de voluntad que supere los prejuicios psicolgicos
naturales; requiere de dedicacin y perseverancia; requiere de prctica, retroalimentacin y tal vez,
ms importante an, requiere de mediciones. No deje de practicar, porque se puede lograr el
cambio.

El cambio de conductas en la organizacin
El cambio a nivel organizacional es como el cambio a nivel individual, con algunas consideraciones
adicionales. Como se ha podido determinar a travs de la experiencia, conseguir inculcar a los
vendedores nuevas conductas es una tarea que involucra un enorme desafo. Por qu es tan
difcil? Las investigaciones han encontrado dos problemas que hacen que una transformacin
organizacional fracase, las cuales son:
1.- Diagnstico basado en suposiciones y no en datos concretos: Imagine que usted est muy
enfermo y acude a un mdico, el cual le da una mirada rpida y luego le indica que debe operarse.
Usted se sorprende y se pregunta: sobre qu antecedentes se ha basado el doctor para entregar
su diagnstico si ni siquiera le ha descrito sus sntomas? Una prescripcin sin un diagnstico
objetivo es considerada una negligencia. Hasta qu punto usted como gerente de ventas o su
departamento de entrenamiento definen los requerimientos antes de entender realmente el problema
que ocurre con la fuerza de ventas?


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2.- La visin por s sola no produce resultados: Lo que hemos aprendido, est relacionado con el
desarrollo de habilidades para lograr altos niveles de desempeo en ventas. Est su organizacin a
la altura de este desafo? Por ejemplo, al tomar este programa, usted ha realizado el primer paso
importante del viaje hacia la mejora de sus resultados de ventas. Ahora viene la parte ms difcil:
hacer que funcione todos los das con sus vendedores. Comience por centrarse en los datos y no en
suposiciones.

a) Las organizaciones no hacen cambios de manera fcil
El punto de mayor fracaso en la mayora de los esfuerzos de cambio es que las organizaciones se
preparan muy poco antes de lanzar una iniciativa de mejora. La mayora de las iniciativas para
mejorar estn destinadas al fracaso desde el comienzo, porque los gerentes de venta asumen que
todo el mundo entienden lo mismo. Desafortunadamente, los entendimientos tcitos nunca son lo
suficientemente fuertes como para sostener el esfuerzo que se necesita para cambiar el desempeo.
Existen dos cosas que una organizacin tiene que tener presente antes de pedirle al vendedor que
aprenda algo nuevo. Primero, los gerentes de venta deben estar de acuerdo en relacin a lo que se
entiende por mejora en el desempeo. Esta definicin debiera incluir acuerdos en aspectos
especficos del negocio o en aspectos medibles de los vendedores, as como en los tiempos en que
estas mejoras sern evaluadas.
La segunda cosa que debe lograrse en proyectos de cambio es la identificacin de un conjunto de
mtricas que sern utilizadas para guiar la iniciativa a travs del tiempo. Slo se hace aquello que se
puede medir. Estas mediciones deben ser seleccionadas para que cada nivel de la organizacin sea
responsable y se haga cargo por el logro o fracaso de los objetivos definidos. Debemos aplicar
mtricas que establezcan un balance entre la eficiencia y la efectividad.

b) Los adultos aprenden en contexto.
Los adultos tienen muchos filtros mentales, incluso inconscientemente. Estos filtros buscan darle la
relevancia e importancia al nuevo aprendizaje. Cuntas veces le ha sucedido que mientras lee
temas interesantes para la mejora, se dice a s mismo lo bueno que sera aplicar todo eso, pero
rpidamente se le olvida todo, sin haber aplicado nada?
Si los vendedores deben aprender nuevas conductas, habilidades o procesos, ste debe ser
presentado en el contexto de su trabajo diario. No es suficiente la entrega de un conjunto de
conceptos, herramientas o capacidades a travs de un marco terico y luego esperar que los
vendedores lo apliquen en su trabajo cotidiano.
Cuando una iniciativa de mejora en el desempeo de ventas requiere que los vendedores hagan
algo de manera distinta, la experiencia de aprendizaje debe ser entregada en un contexto que se
equipare con su realidad del da a da. Esto significa que el aprender un nuevo conjunto de
capacidades de venta debe considerar la prctica a travs de juego de roles y ejercicios que simulen
contactos de venta reales.





Este documento ha sido escrito por J aime Acua Aladro,
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c) El tiempo en la sala de clases es caro si no se utiliza apropiadamente.
El tomar un curso de capacitacin en venta efectiva de cuatro horas, no hace que el vendedor sea
efectivo en venta. Se podra disponer de un par de horas y transferir conocimiento sobre lo que
permite que un vendedor sea efectivo en venta versus otro que no lo es. Y, en teora, usted podra
implementar esto en su organizacin de ventas. Pero el problema es que pondra una enorme
presin en las personas que est entrenando.
El entrenamiento en ventas tiende a ser el taln de Aquiles de muchas organizaciones de venta.
Cuntos gerentes de venta no se encuentran atrapados simplemente por intentar ser vendedores
ms importantes en vez de instructores de venta? El entrenar y no slo capacitar es una de las
cosas ms difciles de aceptar cuando se est en busca de una cultura de efectividad de venta.
Un programa de formacin y entrenamiento de ventas bien hecho le entrega al vendedor una
oportunidad para practicar por primera vez sus habilidades en un ambiente protegido, y una
retroalimentacin inmediata y objetiva. Recuerde que un vendedor capacitado sin entrenamiento ni
retroalimentacin, perder el 87% de lo aprendido al cabo de un mes. Nadie aprende a jugar Tenis
sin la oportunidad de golpear la pelota.
Para aprender nuevas conductas de venta, el vendedor debe tener la oportunidad de practicar la
habilidad en un ambiente seguro y no atemorizante. Adicionalmente, el aprender una habilidad
siempre necesita algn nivel de entrenamiento. Incluso el profesional senior ms experimentado
requiere hacer uso de una habilidad y analizar, de manera simultnea y efectiva, cmo mejorarla.
La sala de clases debe proporcionar una plataforma tanto para la prctica como para la
retroalimentacin inmediata. Si no se incluyen estos dos factores, la sala de clases se convierte en
un lugar de reunin caro para capacitar y que dar pocos resultados.


d) Las organizaciones no efectan cambios de manera repentina.
Muchos estudios han demostrado que las iniciativas de mejora generalmente crean una cada
momentnea en el desempeo antes de que se comiencen a ver resultados positivos. Considere,
por ejemplo, el impacto negativo que experimentamos cuando probamos una nueva manera de
tomar la raqueta al jugar tenis. El entrenamiento de ventas es igual: el aprendizaje de nuevas
habilidades o herramientas generalmente se convierten en bajas en la productividad, antes de
generar mejoras relevantes en la efectividad de las ventas.
Muy a menudo estos bajones en la productividad terminan en que la organizacin abandona su
compromiso de medicin y una vez que se detiene el motor de las mtricas, slo es un asunto de
tiempo para que las personas vuelvan a sus antiguas maneras de vender. Una clave para evitar caer
en esta trampa es que los gerentes de venta se transformen en instructores.
En la mayora de las organizaciones, a los gerentes de venta se les indica que deben capacitar a
sus vendedores, pero nadie les dice cmo hacerlo ni menos como ser medido. Las organizaciones
esperan que los vendedores salgan del entrenamiento mgicamente transformados en vendedores
de alto desempeo.



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Uno de los aspectos claves de los programas de formacin y entrenamiento es la implementacin de
un plan de accin y refuerzo. El refuerzo es el proceso en que los vendedores revisan, practican e
internalizan las habilidades, conductas, herramientas y procesos que fueron presentados durante el
entrenamiento. Si se hace de manera correcta, el refuerzo se planifica de manera que no cargue al
vendedor con actividad innecesaria. Es decir, debiera estar correctamente ajustado a las
necesidades individuales de cada vendedor.

Las organizaciones necesitan mantener viva la mejora en el desempeo a partir del trmino de una
experiencia de entrenamiento y hasta que comienzan a verse los resultados de mejora en venta. El
entrenamiento, las mtricas y el refuerzo, son los tres elementos esenciales para que esto suceda.
Lo que diferencia a las organizaciones de venta de excelencia de aquellas que no lo son, es una
cultura de formacin y entrenamiento sustentada en el rol de instructor del gerente de venta para
liderando equipos de alto desempeo