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Os Cinco Segredos do Desenvolvimento

Manual Nº 6

Curso de Microcrédito Financiado por

Segredos do Desenvolvimento Manual Nº 6 Curso de Microcrédito Financiado por Parceria com Millennium BCP Produção

Parceria com Millennium BCP

Produção da

Segredos do Desenvolvimento Manual Nº 6 Curso de Microcrédito Financiado por Parceria com Millennium BCP Produção

e

Segredos do Desenvolvimento Manual Nº 6 Curso de Microcrédito Financiado por Parceria com Millennium BCP Produção

FICHA TÉCNICA

Origem

Este manual faz parte de uma série de manuais concebidos em 2006 para preparar empresários que trabalham com apoio a Microcrédito.

Orientação da

colecção

Esta colecção é orientada pela UNIAUDAX, e pela FORMEDIA.

Liderou os trabalhos Eduardo Cruz

UNIAUDAX

AUDAX – Empreendedorismo e Empresas Familiares

Criado em Julho de 2005 pelos Associados Fundadores INDEG/ISCTE e ICAT/FCUL, o AUDAX teve a sua origem na Pós-graduação Empreendedorismo e Criação de Empresas, actualmente na sua 5ª Edição, e tem como missão estudar e promover o espírito empreendedor e intervir junto de potenciais empreendedores e empresários de organizações de natureza familiar. As principais actividades do Centro abrangem áreas como a investigação, consultoria, eventos, publicações, formação e promoção e acompanhamento de veículos de investimento, como é o caso do fundo de capital de risco FIQ Universitas.

http://www.audax.iscte.pt

FORMEDIA

FORMEDIA – Instituto Europeu de Formação de Empresários e Gestores, é uma empresa de formação de executivos, especializada em e-Learning, especialmente vocacionada para o mundo de língua portuguesa, com os melhores programas internacionais.

Tem actividades regulares em Portugal, Angola, Cabo Verde e Moçambique, em regime presencial e a distância, Online, com recurso à Internet e Multimédia. Em 2006 iniciou também actividades no Brasil.

Funciona com parceiros de elevada qualidade, oriundos dos diversos continentes.

Criada em 1988, a FORMEDIA definiu a sua missão como um centro de desenvolvimento de gestão, que visa implementar o espírito empresarial nos países de língua portuguesa, utilizando de forma inovadora as mais modernas tecnologias.

Propriedade e direitos de autor

A propriedade e os direitos de autor são cedidos à Fundação Calouste Gulbenkian.

Autoria

A autoria do manual é de Dr. Eduardo Cruz.

Índice

Síntese do Manual

5

Introdução: objectivos seus e da empresa

9

Objectivos para si, enquanto empresário

10

Quadro de Objectivos

12

Objectivos: os Segredos do Desenvolvimento

13

Capítulo 1

15

Rentabilidade do Capital

15

Objectivos de Aprendizagem do Capítulo

15

Cenário

17

O

Caso Dupont

17

Estratégia

21

Quanto tem que lucrar?

21

Rentabilidade dos investimentos: a produtividade do capital

23

ROI – Rentabilidade dos Investimentos

24

Exemplos do ROI

27

Rentabilidade dos Capitais Próprios

29

Ficha de Recomendações para a Acção

31

Exercícios para Resolver

33

Capítulo 2

35

Produtividade do Trabalho

35

Objectivos de Aprendizagem do Capítulo

35

Cenário

37

Retrato Social: Portugal face à União Europeia

37

Estratégia

39

Produtividade do trabalho

39

Definições de Produtividade

40

Evolução da Produtividade Horária na União Europeia

41

Ficha de Recomendações para a Acção

43

Exercícios para Resolver

45

Capítulo 3

47

Conquista de Novos Mercados

47

Objectivos de Aprendizagem do Capítulo

47

Cenário

49

Caso Impetus

49

Estratégia

51

Novos Clientes e novos mercados

51

Estratégias para conquistar novos mercados

52

Internacionalização

54

Ficha de Recomendações para a Acção

55

Exercícios para Resolver

57

Capítulo 4

59

Inovação

59

Objectivos de Aprendizagem do Capítulo

59

Cenário

61

O

caso McDonalds

61

Estratégia

63

Inovação

63

Estratégias para inovação permanente

64

Porquê Inovar?

65

O

que é a inovação

66

Inovação e Empresários

67

Ficha de Recomendações para a Acção

69

Exercícios para Resolver

71

Capítulo 5

73

Altos Salários

73

Objectivos de Aprendizagem do Capítulo

73

Cenário

75

O

Caso Poupanças e Investimentos

75

Estratégia

77

Altos salários para aumentar o Mercado

78

Ficha de Recomendações para a Acção

79

Exercícios para Resolver

81

Resumindo…

83

Uma Bateria de 5 Objectivos

83

Quadro de Controlo da Gestão

84

Bibliografia e Webgrafia

85

Os Cinco Segredos do Desenvolvimento

5

Síntese do Manual

Introdução:

começar

pequeno e

depois crescer

Neste manual, vamos apresentar os segredos do desenvolvimento duma pequena empresa.

Negócios como a Zara, a Microsoft, a Benetton ou a McDonalds, começaram por ser pequenas empresas. Sobreviverem, cresceram e transformaram-se em grandes empresas, actuando hoje a uma escala global.

Objectivo

primordial

Para triunfar, precisa primeiro de sobreviver.

O objectivo primordial de um pequeno negócio é a sobrevivência.

Os lucros

O lucro é, às vezes, apenas um alvo secundário, embora vital.

O lucro não é o objectivo fundamental para o empresário, mas constitui uma

medida de eficácia: sem lucros não há investimento, e sem investimento a

empresa não tem futuro.

Cinco segredos

do

desenvolvimento

O que garante o futuro duma empresa? Da sua empresa?

Vamos explorar as seguintes pistas, para conseguir trabalhar com sucesso os cinco segredos do desenvolvimento:

Rentabilidade do capital

Produtividade do trabalho

Conquista de novos mercados

Inovação permanente

Altos salários

Construa uma

empresa de

sucesso

Queremos assegurar-lhe que é um caminho árduo, mas possível, independentemente de você ser homem ou mulher, licenciado ou apenas letrado, Português, Cabo Verdeano, Ucraniano ou Chinês

Construa uma empresa de sucesso, e seja feliz, proporcionando uma vida melhor aos seus descendentes!

Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP

2006

Os Cinco Segredos do Desenvolvimento

6

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2006

Os Cinco Segredos do Desenvolvimento

7

Os Cinco Segredos do Desenvolvimento

Objectivos de

No final deste manual, o leitor deverá:

aprendizagem

1. Conhecer a importância de fixar objectivos antes de começar a trabalhar a sua empresa

2. Saber estabelecer o seu objectivo de rentabilidade dos capitais

3. Saber fixar o seu objectivo de produtividade do trabalho

4. Saber marcar o seu objectivo quanto a novos mercados

5. Saber estabelecer objectivos de inovação e desenvolvimento

6. Saber fixar objectivos para altos salários

7. Saber controlar com regularidade o cumprimento destes 5 objectivos

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Os Cinco Segredos do Desenvolvimento

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Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP

2006

Os Cinco Segredos do Desenvolvimento

9

Introdução: objectivos seus e da empresa

Começar pelo

O princípio do sucesso e da sobrevivência a curto e longo prazo da sua empresa passa pela fixação prévia de objectivos para si e para a sua empresa.

princípio

Neste capítulo introdutório pedimos-lhe que trabalhe este tema, dando-lhe a sua maior atenção.

Objectivos de

No final desta introdução, o leitor deverá:

aprendizagem

 

1.

Comprender a importância de fixar objectivos para si e para a sua empresa

2.

Distinguir entre:

Objectivos financeiros

Objectivos de satisfação pessoal

Objectivos fundamentais

Objectivos a curto prazo

Objectivos a médio e longo prazo

3.

Conhecer os cinco segredos do desenvolvimento:

Rentabilidade do capital

Produtividade do trabalho

Conquista de novos mercados

Inovação

Altos salários

Conteúdos

Este capítulo contém os seguintes tópicos:

Tópico

Página

Objectivos para si, enquanto empresário

10

Quadro de Objectivos

12

Os objectivos: segredos do desenvolvimento

13

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Os Cinco Segredos do Desenvolvimento

10

Objectivos para si, enquanto empresário

O seu negócio é

viável?

Por mais optimistas que sejamos, qundo pretendemos criar um negócio, ou desenvolver esse negócio, é possível que tenhamos algumas dúvidas.

É certo também, que quando apresentamos a nossa ideia a amigos,

investidores, clientes, fornecedores, bancários, etc, alguns emitem reservas sobre a sua viabilidade.

Como determinar se o seu negócio é viável? Depende dos seus objectivos e da possibilidade de os atingir.

O negócio é como uma grande viagem. Antes de se fazer à estrada, para

chegar onde quer, tem primeiro que determinar onde quer ir. Talvez ainda em

quanto tempo. Também com quanto dinheiro. E talvez, para quê, lá quer chegar?

Objectivos para

si e para a sua empresa

Quais são os objectivos fundamentais para o seu negócio? Isso depende de si e

talvez daqueles que estão mais próximos.

Sugerimos que considere os seguintes objectivos (ver Criar uma Empresa de Sucesso, Eduardo Cruz, Sílabo):

Objectivos financeiros

Objectivos de satisfação pessoal

Objectivos fundamentais

Objectivos a curto prazo

Objectivos a médio e longo prazo

Objectivos

financeiros

Os objectivos financeiros dizem respeito aos resultados monetários que pretende para o seu negócio. Por exemplo:

Critério

Objectivo

Capital máximo inicial colocado pelo empresário

Estou disposto a investir 10 Mil Euros

Máximo de activos a disponibilizar como garantia para pagamento da dívida

Tenho uma casa que estou pronto a “dar” como garantia dum empréstimo no valor de 100 Mil Euros

Aceitação de outros investidores para obter financiamento

Aceito que alguns sócios fiquem com 30 % do capital, colocando 15 Mil Euros

Taxa de rentabilidade do investimento total

Quero tirar um rendimento anual de 10% dos 10 Mil Euros que invisto

Salários e outras remunerações pretendidas pelo empresário (s)

Pretendo um salário mensal de 1.500 Euros

Os Cinco Segredos do Desenvolvimento

11

Objectivos para si, enquanto empresário, Continuação

Objectivos

Os Objectivos de satisfação pessoal dizem respeito aos resultados monetários do negócio. Por exemplo:

de satisfação

pessoal

 

Critério

Objectivo

Metas familiares

Pretendo ganhar o suficiente para que os meus dois filhos possam tirar cursos universitários

Redução de pressões familiares

Quero que a minha mulher possa ficar em casa e não ter que perder os dias num emprego sem futuro

Ser o seu próprio patrão

Pretendo trabalhar para mim próprio, mesmo ganhando menos

Emprego para si ou para familiares

Quero arranjar emprego para os meus irmãos

Contribuição para a sociedade

Pretendo contribuir para uma sociedade mais justa

Estatuto social

Quero ser apreciado na minha terra

Expressão de criatividade pessoal

Interessa-me colocar em prática ideias que tenho na cabeça

Inovação

Quero lancar um novo serviço de apoio a idosos…

Objectivos

Os Objectivos fundamentais são aqueles que não podem ser alterados na sua realização. Têm obrigatoriamente que ser atingidos.

fundamentais

Exemplo

“Pretendo 7% de rentabilidade anual nos meus capitais próprios. Não aceito menos, porque posso obter 3% em depósitos a prazo”

Num caso como este, as projecções devem indicar uma rentabilidade mínima de 7%. Se não for o caso, o negócio deve ser considerado inviável.

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Os Cinco Segredos do Desenvolvimento

Quadro de Objectivos

12

Objectivos de

Explicite os seus objectivos de curto prazo (por exemplo, para o primeiro ano da empresa)

curto prazo

Construa o quadro dos seus Objectivos

Tem aqui um Quadro que deve preencher para apresentar os seus Objectivos de Curto Prazo:

Objectivos Financeiros

Fundamental

(Marque X)

1.

 

2.

 

3.

 

4.

 

5.

 

Objectivos de Satisfação Pessoal

Fundamental

(Marque X)

1.

 

2.

 

3.

 

4.

 

5.

 

Objectivos de médio e longo prazo

Explicite também os seus objectivos de médio e longo prazo (por exemplo, para o segundo e terceiro anos da empresa)

Objectivos Financeiros

Fundamental

(Marque X)

1.

 

2.

 

3.

 

4.

 

5.

 

Objectivos de Satisfação Pessoal

Fundamental

(Marque X)

1.

 

2.

 

3.

 

4.

 

5.

 

Os Cinco Segredos do Desenvolvimento

13

Objectivos: os Segredos do Desenvolvimento

Para onde vai?

Se não sabes para onde queres ir, qualquer caminho te serve” Conversa do Coelho Chapeleiro, com Alice, citado de memória Alice no País das Maravilhas, Lewis Carrol

Introdução

É sempre importante voltar ao essencial. Gestores e empresários perdem-se muitas vezes na multidão de questões e problemas que têm de resolver, esquecendo o fundamental.

Com os 5 Segredos do Desenvolvimento, uma ideia de Paul Lambert, procuramos contribuir para a fixação e o controlo dos objectivos fundamentais da empresa.

Objectivos

A primeira tarefa do gestor é fixar objectivos.

O

gestor determina quais as metas a atingir em cada área dos objectivos.

E

com que prazos e datas. E custos.

Decide o que deve ser feito para atingir esses objectivos. Torna os objectivos eficazes transmitindo-os às pessoas cuja eficácia é necessária para os alcançar.

A

Este é o ponto de partida. Prosseguindo na caminhada, alguns outros

competitividade

comportamentos são fundamentais para o sucesso do empresário e da sua

piorou

empresa no longo prazo. A empresa tem que ser competitiva. Como é que isso se consegue?

Qualquer empresário que pretenda bons resultados a prazo tem que se preocupar dia a dia, e no exame mensal ou anual da sua actividade, com cinco critérios para medir o seu progresso, ou o seu retrocesso no mercado. Em Portugal, estamos ouvindo novamente um discurso de desânimo. A economia está em crise. O país continua a atrasar-se face à Europa. A produtividade é baixa. A competitividade é fraca

Vamos ver algumas formas seguras de vencer a crise. Elas exigem um comportamento continuado, persistente e entusiástico de empresários.

Traduzem-se em cinco segredos do desenvolvimento, tão úteis nos EUA, em Singapura, na Finlândia como na Irlanda, ou em Portugal. Falaremos então de cinco objectivos para a Empresa:

1. Rentabilidade do capital

2. Produtividade do trabalho

3. Conquista de novos mercados

4. Inovação

5. Altos salários

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Os Cinco Segredos do Desenvolvimento

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Capítulo 1 Rentabilidade do Capital

Objectivos de Aprendizagem do Capítulo

Introdução

Vamos analisar algumas questões ligadas à rentabilidade, considerando a rentabilidade dos investimentos e a rentabilidade dos capitais próprios.

Objectivos de

No final deste capítulo, o leitor deverá aprender a:

aprendizagem

   

Objectivo

1.

Saber calcular a rentabilidade dos investimentos: a produtividade do

capital

2. Conhecer o conceito de ROI

3. Saber utilizar o conceito de rentabilidade dos capitais próprios

Conteúdos

Este capítulo apresenta os seguintes tópicos:

Tópico

Página

Objectivos de Aprendizagem do Capítulo

15

Cenário: o Caso Dupont

17

Estratégia

21

Rentabilidade dos investimentos

23

ROI – Rentabilidade dos Investimentos

24

Exemplos de ROI

27

Rentabilidade dos Capitais Próprios

29

Ficha de Recomendações para a Acção

31

Exercícios para Resolver

33

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Cenário

Introdução

Para estudar um problema concreto, aqui se apresenta o Caso Dupont

O Caso Dupont

Introdução

Joaquim Duarte pensa lançar no próximo ano uma microempresa chamada Dupont.

A empresa Dupont tem previsto para o seu primeiro ano de actividade os seguintes valores:

 

Rubrica

Valor em Euros

 

Quantidades Vendidas

12.000 (unidades)

 

Preço unitário

 

10

Custo variável unitário

 

6

Custos fixos

 

30.000

Conta de

Assim, a previsão da Conta de Exploração e Resultados construída por Joaquim Duarte será a seguinte:

 

Exploração e

Resultados

 

Rubrica

Euros

%

Vendas líquidas

120.000

100

Custos variáveis

72.000

60

Margem total

48.000

40

Custos fixos

30.000

25

Resultados de exploração

18.000

15

Provisão para impostos sobre lucros

4.500

3,75

Resultados líquidos

13.500

11,25

Estes resultados

Os resultados da Dupont são bons ou maus? A resposta depende:

 

são bons?

da sua rentabilidade

 

dos objectivos (de rentabilidade do Sr. Duarte)

do que o Sr. Duarte poderia obter com o mesmo dinheiro colocado num depósito bancário(sem riscos)

do que o Sr. Duarte poderia obter com o mesmo dinheiro colocado num outro negócio (com riscos variáveis)

Os Cinco Segredos do Desenvolvimento

O Caso Dupont, Continuação

18

Qual é a rentabilidade da Dupont?

Qual é a rentabilidade da empresa? Lembremos que a rentabilidade é igual ao resultado da multiplicação de dois ratios:

O

ratio da margem das vendas (resultados/vendas)

O

ratio da rotação das vendas (vendas/activo)

 

Ou seja:

 

RA ou Rentabilidade dos Activos = (Resultados/Vendas) * (Vendas/Activo)

Como calcular a

Verificamos que a margem das vendas é de 15%, mas não sabemos qual é a rotação das vendas, porque não conhecemos o valor dos activos.

Rentabilidade do Activo?

Precisamos de conhecer a rotação das vendas, já que esta afecta a nossa rentabilidade (e também o investimento).

Trabalhar com mais ou menos activos?

Vamos buscar o valor dos activos ao lado esquerdo do nosso Balanço de Exploração. No caso da Dupont, aos valores do Balanço Previsional do Ano 1.

Somaríamos os valores do:

 

Disponível + Realizável + Existências (Capitais Circulantes) + Imobilizado de Exploração.

Estas rubricas serão devidamente explicitadas no Manual sobre Finanças e Contabilidade.

Exemplo

Neste exemplo, suponhamos que o activo total é igual a 60.000 Euros.

Qual é a rentabilidade dos activos (RA)?

A RA = (Resultados/Vendas) * (Vendas/Activo) =

= 15% (margem das vendas) * 2 (rotação das vendas) = 30%.

Parece um bom resultado.

Mas o resultado é muito diferente se o activo for igual a 120.000 Euros

Então a RA = (Resultados/Vendas) * (Vendas/Activo) =

=

15% (margem das vendas) + 1 (rotação das vendas) = 15%.

O

resultado pode ser ainda pior se o activo subir para 240.000 Euros:

Então a RA = (Resultados/Vendas) * (Vendas/Activo) =

= 15% (margem das vendas) + 0,5 (rotação das vendas) = 7,5%.

Os Cinco Segredos do Desenvolvimento

O Caso Dupont, Continuação

19

Conclusão

A conclusão é com o Sr. Duarte que, como qualquer bom empresário, tem que vigiar cuidadosamente o crescimento dos seus investimentos, que se reflectem no Activo (o que a empresa tem).

O que significa que tem que controlar com cuidado a evolução das rubricas

Disponível + Realizável + Existências (Capitais Circulantes)

+ Imobilizado de Exploração.

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Os Cinco Segredos do Desenvolvimento

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Os Cinco Segredos do Desenvolvimento

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Estratégia

Quanto tem que lucrar?

Introdução

A rentabilidade do capital é um dos cinco segredos do desenvolvimento da empresa. Neste capítulo vai ver como pode calcular a rentabilidade do capital

a partir de dois grandes indicadores: a rentabilidade dos investimentos (ROI) e

a rentabilidade do capital próprio (RCP). Falamos de RCP considerando os capitais investidos na empresa pelos sócios. Quanto ao ROI, podemos considerar todo o activo, o que a empresa tem, independemente de ser dos sócios, fornecedores, clientes, Estado

Verá também o que tem de fazer para melhorar os resultados da sua empresa, através de cinco grandes decisões: aumentar as quantidades vendidas, aumentar os preços, diminuir os custos fixos, diminuir os custos variáveis, ou diminuir os investimentos.

Qual a percentagem de lucro a obter?

Qual é a percentagem ou quantidade de lucros que deve obter no seu negócio?

As respostas variam. Muitas empresas conseguem lucros demasiado baixos em relação ao que os sócios ou os accionistas podiam obter com investimentos mais seguros. É preciso ter em conta também o efeito do IRC e do IRS sobre os lucros declarados e distribuídos.

Se o lucro líquido for de 12%, um IRC de 25% reduz o lucro de qualquer sócio

a 9% antes do IRS. Se o IRS for de 30%, o valor líquido recebido é de 6,3%.

Um exemplo, sem nada de novo para investir

Imaginemos uma empresa com um capital de 25.000 Euros; se obtiver 12% de lucros antes de impostos, estes serão 3.000 Euros. Com um IRC de 25%, temos 750 Euros, sobrando 2.250 euros. Se a empresa pagar 9% de remuneração ao capital dos sócios (que com o IRS de 30% só recebem 6,3%), nada sobra para investimentos, e sem investimentos não há futuro para a empresa.

Principais

critérios para

decidir

objectivos de

lucros

Não é então fácil decidir do objectivo de lucros a obter com os investimentos. Uma decisão racional pode apontar quatro critérios:

1. A % de IRC a pagar pela empresa

2. A % de IRS a pagar pelos sócios

3. A % que se pode obter com aplicações de confiança

4. O grau em que os sócios esperam uma compensação mais elevada pelos

riscos envolvidos

Os Cinco Segredos do Desenvolvimento

Quanto tem que lucrar?, Continuação

22

Aceitar um

rendimento

modesto

Muitos empresários contentam-se em aceitar um rendimento modesto para o seu investimento, pela satisfação que obtêm, liberdade de escolha, e até ausência de alternativas. Mas devem reconhecer que talvez não empreguem da melhor maneira os recursos disponíveis, restringindo o seu nível de vida e o dos outros cidadãos. Surpreendido? Não concorda?

Posição perante os sócios e a sociedade

Perante os sócios e a sociedade, a boa gestão do empresário pode ter o dever de visar conseguir um bom rendimento para o capital investido no negócio.

Para pagar um rendimento razoável, que cubra os riscos, tem de procurar obter 20 a 25% de rendimento dos capitais próprios, ou mesmo 30%, se quer conservar alguns lucros para financiar o futuro e a expansão do negócio.

Exagero?

Os 30% serão um exagero? Vamos a contas:

a) o capital próprio é de 25.000 euros. 30% de lucros serão 7.500 euros.

b) Retirando 25% de IRC, restam 5.625 euros.

c) Se a empresa resolve pagar 10% aos sócios, são 2.500 euros.

d) Os sócios ainda pagarão 30% de IRS, só recebendo portanto líquidos 7%.

e) Restam à empresa 3.125 euros para investimentos.

Será muito para preparar o futuro da empresa? São realmente apenas 12,5% dos seus capitais próprios

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Os Cinco Segredos do Desenvolvimento

23

Rentabilidade dos investimentos: a produtividade do capital

Produtividade

do capital

Ouvimos falar muito da produtividade do trabalho. Sem negar a sua importância, mais importante ainda que a produtividade do trabalho é, na nossa economia, a produtividade do capital, a que se chama a rentabilidade dos investimentos

Se uma empresa com 100 mil euros de capitais investidos obtém 3 mil euros de rentabilidade, e outra empresa, no mesmo sector, consegue por cada 100 mil euros de investimento 6 mil euros de rentabilidade, então a segunda empresa tem uma rentabilidade dupla da primeira. Consegue desenvolver-se mais depressa e até, eventualmente, comprar a primeira, ou levar à sua falência

Os estádios do

Se investimos mal, esbanjando dinheiro público ou privado, o resultado é o

2004 inverso do esperado. Ficamos mais pobres. É o que acontece quando Portugal constrói dez estádios para o Euro 2004: todos os contribuintes pagam por um investimento que nunca terá retorno. Os estádios ficarão anos a fio desertos, a apodrecer de tédio e inacção.

Alguns

exemplos Milhares de exemplos podem ser dados. É o caso, hoje frequente, de investir

em tecnologia de ponta e não se saber usá-la. É o restaurante com 100 mesas,

onde habitualmente 50 estão desertas. É o caso de se comprar um escritório por 500 mil euros, quando 250 mil bastariam para ter a equipa de colaboradores bem instalada. É a fábrica cheia de mármores e escadarias, a mostrar o ego do “patrão”, que continua a não saber o que é investir em estudos de mercado, design, publicidade, investigação e desenvolvimento

Observe os

concorrentes

Dê atenção ao que os concorrentes nacionais e estrangeiros investem para obter mil euros de vendas ou de resultados líquidos. E procure fazer melhor do que eles.

O seu concorrente principal faz 10% de lucros sobre o investimento? Por que

não tenta 12%? O seu concorrente estrangeiro vende 1 milhão de euros com 200 mil de investimentos em activos? Faça melhor!

Faça contas…

antes de

investir!

O empresário de sucesso faz contas antes dos investimentos. Tem estes

indicadores mensalmente à sua frente, controla regularmente a sua progressão e consegue melhorias significativas.

Os outros empresários, nem sequer dão, habitualmente, importância ao assunto

Os Cinco Segredos do Desenvolvimento

24

ROI – Rentabilidade dos Investimentos

Um pouco mais além…

O que poderá ser uma razoável rentabilidade ou rendabilidade do

investimento numa empresa?

Comece por pensar em si e na sua vida. A vida activa duma pessoa dura cerca de 45 anos, dos 20 aos 65. Se tiver a sorte de receber um conjunto de bens aos 20 anos, poderá sentir-se muito orgulhoso se, aos 65, tiver multiplicado esses activos três a cinco vezes.

Tendemos hoje, com necessidade de formação universitária muitas vezes ao nível da licenciatura e do mestrado (até do Doutoramento, especialmente para empresários de áreas de novas tecnologias), a começar a vida activa mais tarde. Também a acabá-la mais tarde, com a esperança de vida a aumentar e ainda com os problemas da sustentabilidade da segurança social. Daí que faça sentido fazer as mesmas contas para uma vida activa de 45 anos, por exemplo, dos 25 aos 70.

Em qualquer destes casos, multiplicar três vezes significa que 1.000 Euros passaram para 2.000 e depois para 4.000 e depois para 8.000 Euros. Multiplicar cinco vezes transformaria os 8.000 em 16.000 e depois em 32.000 Euros.

A regra dos 72

Uma regra de ouro na comunidade dos investimentos relaciona os juros ou a rentabilidade do investimento, com o tempo necessário para duplicar o seu capital. Pode ter ouvido falar dela como a “regra dos 72”. Afirma que o número de anos necessários para duplicar o seu investimento é cerca de 72, dividido pela taxa de juro anual da rentabilidade.

Nº de anos necessários para duplicar o capital = = 72 anos/taxa de juro anual

Para multiplicar o seu investimento três vezes durante a sua vida activa de 45 anos, tem de duplicar o seu investimento de 15 em 15 anos.

A fórmula matemática será:

Anos necessários para duplicar o seu investimento = 72/Taxa de Juro

Ou

Taxa de Juro = 72/número de anos

Para multiplicar três vezes exige uma rentabilidade ou um juro de 72/15, ou seja, cerca de 5%.

Para multiplicar cinco vezes exige uma rentabilidade de 72/9, cerca de 8%.

Os Cinco Segredos do Desenvolvimento

25

ROI – Rentabilidade dos Investimentos, Continuação

Rentabilidade

do investimento

Começa a ver a importância de que se reveste calcular a rentabilidade dos investimentos da sua empresa. Quantas vezes quer multiplicar o seu

investimento?

O ideal é que fixe valores difíceis mas possíveis de atingir antes de começar

a empresa, ou antes de começar o ano de actividade da empresa. Pode, em seguida, comparar com a realidade dos seus principais concorrentes. E depois comparar o seu objectivo com a sua realidade.

Fórmula do

ROI

A rentabilidade dos investimentos, ou ROI (return on investment) pode ser

calculada muito simplesmente pela multiplicação de dois rácios:

ROI = (Lucros/Vendas) x (Vendas/Investimento)

Estamos portanto a trabalhar com elementos simples de obter no Balanço e na Demonstração de Resultados.

Suprimindo as Vendas no numerador do 1º rácio e no denominador do 2º:

ROI = Lucros/Investimento

Ou

ROI = (P.Q - CF- CV) /Investimento

Em que:

P = Preços

Q = Quantidades vendidas

CF = Custos fixos

CV = Custos variáveis

Conclusão

Sendo assim, tem cinco estratégias para melhorar a rentabilidade:

a) aumentar os preços, mantendo todos os outros factores iguais;

b) aumentar as quantidades vendidas, mantendo os outros factores iguais;

c) reduzir custos fixos, mantendo os outros factores iguais;

d) reduzir custos variáveis, mantendo os outros factores iguais;

e) reduzir os investimentos, mantendo os outros factores iguais.

Os Cinco Segredos do Desenvolvimento

26

ROI – Rentabilidade dos Investimentos, Continuação

Exercício 1

Calcule o ROI da sua empresa para o ano passado.

Calcule agora a previsão do ROI para este ano e o ano seguinte.

Compare com o ROI dos três principais concorrentes.

Que conclusões tira sobre o vosso desempenho?

Exercício 2

O ROI e a sua concepção da empresa Vistas assim as coisas, é importante que analise o conceito que tem para a sua empresa tendo em conta estas cinco variáveis. Responda por escrito a estas cinco perguntas:

     

Pergunta

Resposta

Como consigo aumentar os

 

preços?

Como consigo aumentar as

 

vendas?

O

que vou fazer para

 

diminuir os custos fixos?

O

que vou fazer para

 

diminuir os custos variáveis?

O

que vou fazer para

 

diminuir os investimentos?

O segredo do ROI

O segredo da melhoria do ROI está aqui: no seu negócio, e mantendo todos os outros factores constantes, há que conseguir estratégias que permitam:

Objectivo da gestão

Que fazer para melhorar?

Aumentar as quantidades vendidas

 

Aumentar os preços

 

Diminuir os custos fixos

 

Diminuir os custos variáveis

 

Diminuir os investimentos

 

Os Cinco Segredos do Desenvolvimento

Exemplos do ROI

27

Exemplo 1

Suponha que as vossas vendas totais são de 100. Os custos fixos 50. Os custos variáveis 45. A margem de lucro é igual a 5 (100-50-45). Então 10/100 = 5% de margem.

Se conseguirem aumentar os preços em 5% e manter as vendas em quantidade, então as vendas totais passam para 105. A margem de lucro passou de 5 para 10, tendo DUPLICADO. Quer ou não duplicar as margens de lucro?

Exemplo 2

Outro exemplo mais completo e mais complexo.

Dissemos que o ROI é o resultado da multiplicação de dois rácios:

a) Lucros/Vendas: a Margem das Vendas

b) Vendas/Investimento: a Rotação das Vendas

Suponha que:

Lucro = 5 Vendas = 100 Investimento = 50

Então ROI = (5/100) x (100/50) = 0,05, ou 5% da margem das vendas, x 2 da rotação das vendas. ROI = 5% x 2 = 10% do investimento

Mas se conseguir subir a margem das vendas para 7? Então ROI = (7/100) x (100/50) = 7% da margem das vendas x 2 da rotação das vendas. ROI = 7% x 2 = 14% do investimento

Ou seja: por conseguir subir a margem das vendas em 2%, de 5 para 7%, a rentabilidade do investimento passou para 14%! Importante, pois claro.

Aumentar os

preços

Suponha que aumenta os preços em 5%, passando de 100 para 105 Euros. Se os custos variáveis forem de 50, e os custos fixos de 40, os lucros que eram de 10, passsam para 15. Mas 15 é 50% mais do que 10!

Veja o exemplo com o gráfico seguinte.

Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP

Continua

2006

Os Cinco Segredos do Desenvolvimento

Exemplos do ROI, Continuação

28

Valores

Gráfico:

exemplo com efeito do aumento de preços sobre os lucros, mantendo todos os outros factores constantes

Efeito do Aumento de Preços nos Lucros

120 105 100 100 80 60 50 50 40 40 40 20 15 10 0
120
105
100
100
80
60
50
50
40
40
40
20
15
10
0
Preço
Custos directos
Contribuição bruta
Lucro Líquido
Cenário A
100
50
40
10
Cenário B
105
50
40
15

Conclusão: o preço aumentou em 5%; mas os lucros aumentaram 50%.

Outras

alternativas

Faça contas, calculando os seus lucros, considerando vários cenários, mantendo constantes todos os outros factores:

a) aumenta as quantidades vendidas em 5%;

b) diminui os custos fixos em 5%;

c) diminui os custos variáveis em 5%;

d) diminui os investimentos em 5%.

A que conclusões chegou? Que pode fazer?

Resumo

Que Estratégias tenho de considerar para melhorar o ROI?

Mantendo todos os outros factores constantes, na minha empresa, tenho de procurar:

a) Aumentar os Preços

b) Aumentar as Quantidades Vendidas

c) Diminuir os Custos Fixos

d) Diminuir os Custos Variáveis

e) Diminuir os Investimentos

Conclusão:

comece com os Objectivos

Comece o seu trabalho fixando objectivos. Considere estes cinco indicadores. Depois, controle regularmente a sua execução. Analise os desvios. Determine medidas para corrigir os desvios e colocar a organização novamente no caminho certo.

Os Cinco Segredos do Desenvolvimento

Rentabilidade dos Capitais Próprios

29

Objectivos

fundamentais:

a RCP

Existem diversos objectivos que se podem estabelecer para uma empresa.

A orientação que lhe propomos é simples: comece por estabelecer que o

objectivo fundamental deve ser uma rentabilidade razoável para os capitais

próprios: chamemos-lhe rentabilidade dos capitais próprios, ou RCP.

Como obter a RCP?

Para chegar à RCP, basta dividir os lucros, antes de encargos financeiros e impostos, pelo capital social, acrescido de suprimentos e impostos. Não tem qualquer dificuldade em obter esse valor. Multiplica por 100, para obter o seu valor em percentagem.

Por quê a RCP?

Suponha que vai ao seu Banco. Tem 10.000 Euros para aplicar. O seu gerente de conta oferece-lhe, por exemplo 3% anualmente pela sua aplicação a um ano.

Significa isso que, antes dos impostos devidos, obtém de rendimento 300 Euros sem qualquer risco (partindo do princípio que o seu Banco não vai falir e respeita os seus compromissos).

A sua RCP aqui, antes de impostos é de 3% ao ano.

A RCP na empresa

Passamos agora para a sua empresa. Se no mercado de capitais, sem qualquer risco, você obtém 3%, propomos que considere pelo menos mais 3% para cobrir os riscos a que uma empresa está sujeita. Passaria assim para um objectivo mínimo de 6% de RCP anual.

Um objectivo

melhor

A rentabilidade dos capitais próprios é normalmente baixa em Portugal.

Gerimos mal. Precisamos de melhores resultados.

Assim, propomos que considere um objectivo de 10% para a sua RCP.

A decisão é sua. Começa aqui a mostrar a sua ambição, o seu realismo e a sua

capacidade de sonhar e realizar.

Comparações

indispensáveis

Compare os seus próprios valores nos últimos cinco anos. A tendência é positiva? Os valores do seu RCP são bons?

Procure em seguida números para comparar com os seus próprios concorrentes nacionais e estrangeiros. Está a conseguir melhores resultados do que os seus concorrentes? Não? Que precisa de fazer para os bater? Que fazem eles melhor do que a sua empresa?

Os Cinco Segredos do Desenvolvimento

30

Rentabilidade dos Capitais Próprios, Continuação

Exemplo da

empresa XPTO

Aqui estão os resultados da empresa XPTO nos últimos 5 anos

Os lucros são aqui apresentados depois de encargos financeiros e impostos. O capital representa a Situação Líquida, de acordo com o Balanço. Os valores foram ajustados à inflação.

Ano

2001

2002

2003

2004

2005

Lucros-Mil Euros

1.480

1.720

1.740

1.960

2.210

Capital

10.000

11.000

11.500

13.500

15.000

RCP (%)

14,8

15,6

15,1

14,5

14,7

Onde obter

informações

Para obter informações sobre os seus concorrentes, procure dados na Internet, no seu Banco, na Central de Balanços do Banco de Portugal, em empresas como a Dun ou a Mope

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2006

Os Cinco Segredos do Desenvolvimento

31

Ficha de Recomendações para a Acção

Introdução

Aqui apresentamos uma Ficha de Recomendações para a Acção.

Recomendação

Sugestão

1

Aumentar as quantidades vendidas em 5%

Posso entrar num novo mercado?

2

Aumentar os preços em 5%

Descobrir em que condições os meus maiores clientes estão dispostos a pagar mais 5%

3

Diminuir os custos fixos em

 

5%

4

Diminuir os custos variáveis em 5%

Assegurar ao meu principal fornecedor de matérias-primas compras mensais em determinadas quantidades necessárias, desde que me conceda um desconto suplementar de 5%

5

Diminuir os investimentos em 5%

Comprar um carro mais barato e indispensável ao serviço

6

Procure fixar uma remuneração dos capitais próprios de 30%

Não se contente com investimentos abaixo dos 30%

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2006

Os Cinco Segredos do Desenvolvimento

32

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2006

Os Cinco Segredos do Desenvolvimento

33

Exercícios para Resolver

Introdução

Aqui se apresentam algumas questões para aplicar a estratégia e confirmar que domina os objectivos de aprendizagem do capítulo.

Questão Nº 1

Analise o Caso Dupont (página 17). Qual é a margem das vendas?

Questão Nº 2

Qual é a rotação das vendas da empresa?

Questão Nº 3

Qual é a rentabilidade da empresa?

Questão Nº 4

Como será possível aumentar a rentabilidade?

Questão Nº 5

Vamos calcular a rentabilidade dos capitais próprios na empresa JOTA.

O Balanço em 31 de Dezembro 2005 apresenta os seguintes valores em Euros:

Activo Fixo:

Imobilizações incorpóreas – 0,00 Imobilizações corpóreas – 31.387,19 Investimentos Financeiros – 0,00 Activo Circulante:

Existências -0,00 Dívidas de Terceiros (Curto Prazo) – 57.329,94 Títulos negociáveis – 409.497,76 Depósitos bancários e Caixa – 3.499,76 Acréscimos e Diferimentos:

Acréscimos e proveitos – 2.815,69 Custos diferidos – 85.260,68 Activos por impostos diferidos – 0,00 Total do Activo – 589.790,72

Total do Capital Próprio – 71.071,69 Passivo:

Provisões para riscos e encargos – 0,00 Dívidas a terceiros (médio e longo prazo) – 26.419,80 Dívidas a terceiros (curto prazo) – 392.761,78 Acréscimos e diferimentos:

Acréscimos de custos – 99.537,45 Total do Passivo – 518.719,03 Total do Capital Próprio e do Passivo – 589.790,72

Os Cinco Segredos do Desenvolvimento

34

Exercícios para Resolver, Continuação

Questão Nº 5 (continua)

A Demonstração de Resultados na mesma data apresentava os dados seguintes:

Vendas e prestações de serviços – 703.825,48 Resultados antes de impostos – 6.837,78 Resultado líquido de exercício – 2.223,11

Qual é a rentabilidade dos capitais próprios de JOTA em 2005?

Questão Nº 6

A Empresa EMP prevê para o próximo ano receitas de 400 mil Euros, com custos totais de 380 mil (200 de materiais; 100 de pessoal; 80 de encargos fixos) e 200 mil de capitais próprios. O seu gerente acha que pode aumentar os preços em 5% sem perder vendas.

a) Qual é o RCP no primeiro caso?

b) E com o aumento de 5% nos preços?

c) E se as vendas sofrerem uma redução de 10%? Qual seria a sua decisão?

Porquê?

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2006

Os Cinco Segredos do Desenvolvimento

35

Capítulo 2 Produtividade do Trabalho

Objectivos de Aprendizagem do Capítulo

Objectivos de

No final deste capítulo o leitor deverá:

aprendizagem

   

Objectivo

1.

Entender a importância de aumentar regularmente a produtividade do

trabalho na sua empresa

2. Saber calcular a produtividade do trabalho

3. Conhecer o nosso atraso médio em relação à União Europeia

4. Saber relacionar a massa salarial atribuída e o seu aumento, a ganhos de

produtividade

Conteúdos

Este capítulo apresenta os seguintes tópicos:

Tópico

Página

Objectivos de Aprendizagem do Capítulo

35

Cenário: Retrato Social: Portugal face à União Europeia

37

Estratégia

39

Produtividade do trabalho

39

Definições de Produtividade

40

Evolução da Produtividade horária na União Europeia

41

Ficha de Recomendações para a Acção

43

Exercícios para Resolver

45

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2006

Os Cinco Segredos do Desenvolvimento

36

Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP

2006

Os Cinco Segredos do Desenvolvimento

37

Cenário

Retrato Social: Portugal face à União Europeia

Portugal e a UE

O quadro seguinte apresenta algumas comparações recentes entre Portugal e a União Europeia, no período 2001 a 2005.

Fonte: Eurostat e Daniel Amaral, Expresso de 5 Agosto 2006

Rubricas

2001

2002

2003

2004

2005

Produtividade (UE=100)

         

Por pessoa empregada

71,2

71

69,7

68,9

68,2

Por hora trabalhada

62,6

61,9

61,4

61,3

nd

Abandono escolar

         

Portugal

44

45,1

40,4

39,4

38,6

UE25

17

16,6

16,2

15,6

15,2

Distribuição dos Rendimentos

         

Portugal

6,5

7,3

7,4

7,2

nd

UE25

4,5

4,6

4,6

4,8

nd

Produtividade

A produtividade média por pessoa empregada é de 68,2, em relação à média europeia, em 2005. Isso significa que conseguimos produzir apenas cerca de dois terços do que consegue o europeu médio.

A produtividade média por hora trabalhada consegue ser ainda inferior, sendo

de 61,3 em 2004. Assim, trabalhamos mais horas mas o valor do nosso trabalho é inferior, como revela a produtividade por pessoa empregada.

Abandono

escolar

Na população entre os 18 e os 24 anos, 38,6 % dos habitantes de Portugal abandonaram a escola, para 15,2 % (menos de metade) na Europa dos 25.

A nossa baixa produtividade do trabalho tem necessariamente que ver com

este abandono escolar.

Distribuição dos

Rendimentos

A distribuição dos rendimentos em Portugal, comparando a relação entre os

20% de rendimentos mais altos e os 20% de rendimentos mais baixos, revela também indicadores piores, o que indica profundas injustiças e desigualdades.

Injustiça e desigualdade não motivam a trabalhar mais nem melhor.

Os Cinco Segredos do Desenvolvimento

38

Retrato Social: Portugal face à União Europeia, Continuação

Produtividade: e na sua empresa?

Estes dados constituem Oportunidades ou Ameaças para si? Justifique. Qual vai ser a produtividade do trabalho? Para bater os seus concorrentes, nacionais e estrangeiros, no médio e longo prazo, terá que fazer melhor do que eles.

Já calculou os seus indicadores?

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2006

Os Cinco Segredos do Desenvolvimento

39

Estratégia

Produtividade do trabalho

3 portugueses fazem o mesmo que um luxemburguês?

O que verificamos no quadro da página 35, Evolução da Produtividade Horária na União Europeia, é que em Portugal um trabalhador produz em média 60% da média por trabalhador na União Europeia.

Precisamos de 3 portugueses para conseguir a mesma produção que um trabalhador na Noruega ou no Luxemburgo. Note que no Luxemburgo, mais de 25% da mão-de-obra é de origem portuguesa, o que torna a questão intrigante.

Produtividade

do trabalho

A produtividade do trabalho é uma medida difícil, mas exprime duas ideias fundamentais: ou que fazemos o mesmo com menos pessoas e menos horas, ou que fazemos mais com as mesmas pessoas e horas.

Como vimos no Retrato Social, a produtividade do trabalho em Portugal é fraca. Sobretudo em organizações dirigidas por portugueses. Curiosamente, multinacionais em Portugal, com dirigentes e trabalhadores portugueses, são capazes de dizer que obtêm aqui dos melhores índices mundiais (como já

ouvimos à Siemens, Renault, Johnson Wax

). Faz pensar! …

Produzimos menos do que os nossos concorrentes

Vasconcellos e Sá (Portugal Europeu?), trabalho recente de cuja metodologia discordamos, mas em que muitas das suas conclusões coincidem com as nossas, mostra que a produtividade em Portugal é menos do que metade da média europeia, metade da espanhola, e um quarto da do Luxemburgo.

Se é preciso dois portugueses para produzir o mesmo que um espanhol, ou quatro portugueses para produzir o mesmo que um norte-americano (ou do

que um português no Luxemburgo

pobres. E arriscamo-nos até a perder os nossos postos de trabalho.

),

temos forçosamente de ser mais

Fazer melhor que os nossos concorrentes…

Diremos, então, que é fundamental ao empresário de sucesso comparar o que faz a sua organização com os melhores concorrentes nacionais e estrangeiros, reconhecer o nosso atraso habitual e tomar medidas imediatas para vencer o atraso.

Melhorar

anualmente a

produtividade

Controle os resultados dessas medidas, pelo menos anualmente. Pense que é o que fazem os melhores concorrentes. Não se deixe ficar parado.

Se não melhoramos, não justificamos, de certeza, as melhorias de salários, mordomias e prémios que alguns empresários e gestores se auto-atribuem

Os Cinco Segredos do Desenvolvimento

Definições de Produtividade

40

Introdução

Que fazer para aumentar a produtividade do trabalho? Vamos à definição de alguns conceitos, a partir do Dicionário de Economia e Gestão.

Podemos asim fazer alguma luz sobre uma expressão tantas vezes confusa porque utilizada com diferentes sentidos.

Produtividade

A Produtividade é uma medida de eficiência produtiva dada pela relação entre a produção obtida e o que se gastou em cada factor de produção.

Produtividade

do trabalho

A Produtividade do trabalho é a relação entre a produção total e o trabalho

necessário para a realizar.

Produtividade

marginal

A Produtividade marginal é a relação entre o aumento da produção e o

crescimento do factor de produção que o provocou.

Produtividade

per capita

A Produtividade per capita é a relação entre a produção total e a quantidade de

pessoas afectas a essa produção.

Valor

acrescentado

Muitas vezes a produtividade é medida tendo em conta o valor acrescentado: a diferença entre o valor da produção final e o valor das aquisições necessárias à realização dessa produção (matérias primas, equipamentos, etc). Trata-se de um valor que se exprime em unidades monetárias.

Como calcular a produtividade?

Começamos a ver que existem tantas maneiras de medir a produtividade quantos os termos que podem ser relacionados uns com os outros. A nossa recomendação é que procure medidas bem adaptadas à sua empresa.

Por exemplo (Dicionário de Gestão):

Definição

Fórmulas

Produtividade

Volume de vendas Efectivos empregados; ou Valor acrescentado total Número de efectivos

per capita

Produtividade horária, ou da mão-de-obra

Quantidades produzidas Número de horas de trabalho

Produtividade em valor do trabalho

Volume de vendas Valor dos salários

Os Cinco Segredos do Desenvolvimento

41

Evolução da Produtividade Horária na União Europeia

Produto Doméstico Bruto (PDB) em Standards do Poder de Compra (PPS) por hora trabalhada relativa à União Europeia UE 15 (UE 15 = 100)

O Produto doméstico bruto (PDB) é uma medida da actividade económica numa economia. É

definido como o valor de todos os produtos e serviços produzidos menos o valor de todos os produtos e serviços utilizados para a sua criação. O PDB por hora pretende dar uma fotografia da produtividade das economias nacionais expressa em relação à média da União Europeia (UE 15). Se o índice de um país é maior do que 100, o nível do PDB por hora trabalhada é mais alto que a

média da UE. E vice-versa. Os números são expressos em PPS, um valor que elimina as diferenças nos níveis de preços entre países, permitindo a comparação significativa entre países.

A apresentação da produtividade por hora trabalhada elimina as diferenças na composição da

força de trabalho a tempo inteiro e a tempo parcial. 1995 1996 1997 1998 1999
força de trabalho a tempo inteiro e a tempo parcial.
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
EU
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
(15 países)
Bélgica
129.4
(e) 127.1 (e) 124.7 (e) 124.5 (e) 124.3 (e) 124.6 (e) 124.8 (e) 125.0 (e) 126.0 (e) 128.4 (e)
(e)
Rep. Checa
43.6
44.9 (e)
43.3 (e)
43.1 (e)
44.1
43.9
46.6
47.2
48.2
49.9
Dinamarca
103.6
104.5
103.4
101.7
103.5
103.3
102.3
99.6
100.4
102.5
Alemanha
107.8
108.6
108.0
107.0
106.6
105.4
105.4
105.1
105.8
105.7
Estónia
:
:
:
:
:
32.6
33.6
35.0
36.5
38.8
Grécia
59.7
60.8
63.5
62.0
61.7
64.0
65.2
68.4
70.8
71.0
Espanha
92.4
92.0
89.1
88.7
90.0
86.2
86.2
87.0
87.9
87.7 (f)
França
114.4
113.7
115.3
116.7
115.8
117.4
118.5
119.0
119.3 117.7 (f)
Irlanda
95.5 (e)
97.2 (e) 104.5 (e) 107.2 (e) 108.9 (e) 110.2 (e) 112.7 (e) 116.3 (e) 117.7 (e) 119.6 (e)
Itália
101.9 100.5
100.0
100.1
99.3
99.1
97.2
94.7
92.8
91.9 (f)
Lituânia
: :
:
27.0 (e)
28.3 (e)
30.1 (e)
31.1 (e)
31.6 (e)
32.1 (e)
34.3 (e)
(e)
Lithuania 29.1
29.8 (e)
30.9 (e)
33.0 (e)
33.7
34.1
37.2
37.6
39.8
41.6
Luxemburgo 143.4
(e) 142.2 (e) 136.8 (e) 136.8 (e) 149.9 (e) 148.6 (e) 139.5 (e) 140.5 (e) 148.8 (e) 153.8 (e)
Holanda 112.1
(e) 112.0 (e) 113.1 (e) 111.2 (e) 110.9 (e) 114.0 (e)
114.9
114.0
114.1
116.5
Áustria
98.6 98.0
95.4
95.2
97.7
98.7
96.6
94.8
94.5
96.4
Polónia
: :
:
:
:
39.5 (e)
38.9 (e)
39.5 (e)
45.4 (e)
47.6 (e)
(e)
Portugal 59.3
60.1 (e)
61.7 (e)
62.6 (e)
63.8 (e)
65.1 (e)
64.4 (e)
63.8 (e)
59.4 (f)
59.1 (f)
Eslovénia
: 55.1 (e)
58.3 (e)
60.0 (e)
61.0 (e)
60.1 (e)
61.1 (e)
61.2 (e)
61.9 (e)
66.0 (e)
(e)
Eslováquia 37.6
39.3 (e)
40.9 (e)
43.1 (e)
43.9
46.0
47.5
51.3
52.5
52.8
Finlândia
92.4
91.9
94.1
97.1
95.8
96.9
98.6
97.0
95.4
96.5
Suécia
97.9
98.0
98.6
97.7
99.4
100.4
97.9
97.5
100.6
102.0
Reino Unido
88.7 (e)
89.5 (e)
90.5 (e)
91.4 (e)
91.9 (e)
93.0 (e)
94.2 (e)
96.8 (e)
96.9 (e)
97.6 (e)
Noruega
119.8
125.7
125.7
118.2
126.9
147.8
148.0
141.4
143.2
149.2
EUA
108.0
109.1
108.6
109.5
110.6
109.8
110.5
110.2
112.9
115.2
Japão
76.4 (e)
76.8 (e)
76.8 (e)
76.1 (e)
76.9 (e)
76.9 (e)
77.2 (e)
76.8 (f)
77.7 (f)
79.1 (f)
(:) Não disponível (e) Estimativa (f) Previsão

Fonte:Eurostat,http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page?_pageid=1073,46870091&_dad=portal&_schema=P

ORTAL&p_product_code=EB022, 11 Agosto 2006

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Os Cinco Segredos do Desenvolvimento

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Ficha de Recomendações para a Acção

Quadro das

estratégias

Tem aqui, para adaptar e preencher, o Quadro das Estratégias de Produtividade. Coloque um X na coluna “Vou aplicar” ou na coluna “Não vou aplicar”, conforme a sua decisão.

Estratégias

Vou aplicar

Não vou aplicar

Aumentar o volume das vendas

   

Aumentar os preços dos produtos ou serviços

   

Diminuir os custos

   

Aumentar vendas, diminuindo ou mantendo o número de trabalhadores

   

Manter as vendas, diminuindo o número de trabalhadores

   

Outra (qual?)

   

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Exercícios para Resolver

Introdução

Aqui se apresentam algumas questões para aplicar a estratégia e confirmar que domina os objectivos de aprendizagem do capítulo.

Questão Nº 1

A produção de sapatos numa fábrica foi de 120.000 pares no mês de Junho. O número de operários era de 60. Qual foi a produtividade da fábrica?

Questão Nº 2

O valor acrescentado foi de 300.000 Euros, com 6 empregados a tempo inteiro. Qual foi a produtividade per capita?

Questão Nº 3

Num cabeleireiro, facturaram-se em 2005, 20.323 serviços a clientes. Considerando que o trabalho foi feito por 4 pessoas a tempo inteiro, qual foi a produtividade por colaborador?

Questão Nº 4

O volume de vendas numa empresa de serviços foi de 700.000 Euros, com 9 empregados e um valor acrescentado de 430.000 Euros.

Qual foi a facturação e o valor acrescentado por colaborador?

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Capítulo 3 Conquista de Novos Mercados

Objectivos de Aprendizagem do Capítulo

Objectivos de

aprendizagem

No final deste capítulo, o leitor deverá:

Objectivo

1. Conhecer a importância de conquistar novos mercados

2. Saber escolher entre novas estratégias para conquistar novos mercados

Conteúdos

Este capítulo apresenta os seguintes tópicos:

Tópico

Página

Objectivos de Aprendizagem do Capítulo

47

Cenário: Caso Impetus

49

Estratégia

51

Novos clientes e novos mercados

51

Estratégias para conquistar novos mercados

52

Internacionalização

54

Ficha de Recomendações para a Acção

55

Exercícios para Resolver

57

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Caso Impetus

Cenário

Começando…

Com seis operários e outras tantas máquinas, Alberto Queiroga Figueiredo começou a exportar confecção para a Alemanha. Estávamos em 1973.

Continuando…

A empresa especializou-se em roupa interior e criou na década de 80 a marca IMPETUS. Hoje produz 13 milhões de peças anualmente, com 90% para exportação, tem 11 empresas, 5 na produção e 6 na distribuição, 4 filiais próprias, em Espanha, Áustria, França e Escandinávia, e 900 trabalhadores.

Causas do

sucesso

Manuel Torres, Director de Marketing refere que o sucesso da empresa está ligado ao facto dos responsáveis acompanharem a evolução do mercado. De um modelo de negócio em que o preço da mão-de-obra era o mais importante, passaram para a diferenciação do produto e a focalização em certos mercados.

Novos produtos

Recentemente alargaram a sua oferta de underwear e nightwear criando linhas para mulher e criança e uma linha de banho. Abriram também uma loja há um ano no centro comercial Dolce Vita no Porto.

Inovação

Esteve na vanguarda dos modelos seamless (sem costura) e na funcionalidade de tecidos, lançou a linha Skin Care com propriedades hidratantes, e a linha Fresh, composta por fibras termo-reguladoras. Têm num complexo fabril vertical um armazém inteligente, completamente automatizado, único em Portugal, e que torna possível nunca haver falhas de stock, proporcionando maior eficácia e rapidez no apoio logístico aos clientes.

Futuro…

Planeiam investir em lojas da marca em Portugal e Espanha. Estão a crescer lançando novos produtos e entrando em novos mercados, o que, em simultâneo, acham arriscado. Exemplo: a Ásia, em especial a China, simultaneamente ameaça e oportunidade: os chineses têm mão-de-obra barata mas não a prioridade em investir na inovação.

Questões

1) É possível passar da micro empresa para a grande empresa? 2) Concorda com a estratégia simultânea de entrada em novos mercados com novos produtos? 3) Acha possível competir com os chineses?

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Estratégia

Novos Clientes e novos mercados

Introdução

A produtividade e a rentabilidade são necessárias, mas não chegam. O terceiro segredo do desenvolvimento é a conquista de mercados.

Procurar novos clientes e novos mercados

Desenvolver a produtividade sem conquistar simultaneamente novos clientes

e novos mercados só pode levar a despedimentos e logo, ao desemprego. O desemprego significa redução dos mercados.

Mas se a empresa aumenta as suas vendas, as pessoas redundantes pelos aumentos da produtividade podem ser utilizadas noutras actividades.

Não querendo ser injusto para com os nossos industriais de têxteis, calçado, vestuário, moldes e outros, a verdade é que talvez a grande maioria não venda: alguns estrangeiros, sobretudo intermediários, compram-lhes produtos, quando não os encontram mais baratos noutro sítio qualquer do mundo.

Os custos

dependem das

quantidades

Uma das condições para o dinamismo comercial é a filosofia marginalista, ou das quantidades. O raciocínio marginal mostra que os custos não são um dado constante, mas dependem das quantidades.

Se duplicamos a produção numa fábrica, não duplicamos os seus encargos de estrutura, o que permite ter custos mais baixos e vender mais barato, aumentando os lucros, e ficando mais forte face aos concorrentes.

Não fique à espera dos clientes

A postura do empresário de sucesso é uma postura de marketing e vendas.

Não fica à espera que os intermediários dos clientes batam ou não à sua porta.

Antecipa-se e sai da empresa para estudar os mercados, descobrir o que querem clientes actuais e potenciais, ver o que fazem os concorrentes, e fazer melhor e mais barato antes dos concorrentes.

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Estratégias para conquistar novos mercados

Algumas

Para conquistar novos mercados, pode considerar a aplicação de diversas estratégias. Sugerimos que se concentre em quatro estratégias alternativas:

estratégias

possíveis

 

Aumentar a sua quota no mercado actual

avançar para novos mercados

lançar novos produtos

simultaneamente avançar para novos mercados e novos produtos.

Estratégia

Acção a desenvolver

Penetração

Aumentar a sua quota de mercado

Desenvolvimento de produtos

Lançar novos produtos nos mercados actuais

Desenvolvimento de mercados

Avançar para novos mercados com os produtos actuais

Diversificação

Em simultâneo, avançar para novos mercados e novos produtos

Penetração

Em que consiste a estratégia? Trata-se de aumentar a sua quota de mercado, com os produtos que já tem, nos mercados onde já trabalha.

Objectivo Por exemplo, o dono de um restaurante em Telheiras serve 120 almoços por dia, e decide fazer uma campanha para passar a servir 150 almoços.

Acção Para tal, faz uma campanha promocional, colocando durante quatro semanas seguidas uma brochura nas caixas de correio das ruas do bairro.

Desenvolvimento

Em que consiste a estratégia? Trata-se de aumentar as vendas, lançando novos produtos.

de produtos

Objectivo Por exemplo, o dono do mesmo restaurante, decide procurar vender também 300 pequenos-almoços e lanches.

Acção Para tal, começa por informar os actuais clientes que está aberto a partir das 8 horas, com jornais diários disponíveis para consulta ao pequeno-almoço.

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Continua

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Estratégias para conquistar novos mercados, Continuação

Desenvolvimento

de mercados

Em que consiste a estratégia?

O dono do mesmo restaurante decide iniciar uma cadeia de restaurantes em

Lisboa e começa por estudar o lançamento doutro restaurante similar, agora no bairro de Benfica.

Objectivo Duplicar as vendas em três anos.

Acção Todas as semanas durante três meses, o nosso dono de restaurante almoça em

Benfica às Terças, para conhecer os seus concorrentes, com as suas ementas e preços, e ainda possíveis clientes. Procura locais com mais movimento e

compara as ementas, preços, decoração, qualidade do serviço

passo consiste em abrir um novo restaurante e ver se o modelo funciona.

Depois, outro e mais outro

o primeiro

depois, talvez estruturar um franchising.

Diversificação

Em que consiste a estratégia?

A decisão do dono do restaurante visa em simultâneo lançar novos produtos e

avançar para novos mercados.

Objectivo Duplicar as vendas em dois anos.

Acção Estudar o avanço do negócio para outras zonas do país, alargando os almoços

e jantares a serviços similares durante as outras horas do dia.

Conclusão

São diversos os caminhos que pode seguir para trabalhar em novos mercados. Todos têm vantagens e inconvenientes, que deve pesar antes de tomar uma decisão.

A diversificação é o caminho normalmernte com mais riscos, porque implica

controlar simultaneamente duas variáveis, que não conhece, ou conhece mal:

novos produtos e novos mercados.

Em qualquer caso, a vida é feita de mudança. Quem não muda e não se adapta

a novas condições no ambiente, novas necessidades, novos hábitos da clientela, geralmente morre.

Prepare o seu futuro e o futuro da sua empresa com tempo, de uma forma programada, preferencialmente quando as coisas estão a correr bem

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Internacionalização

54

Actuar no

estrangeiro

Se a sua opção é a de internacionalização, considere que escolher um modo de presença no estrangeiro é um processo com alguma complexidade.

Os critérios de decisão podem ser diversos, mas é possível resumir o conjunto de critérios a um balanço entre duas dimensões:

o custo do investimento, e

o controlo sobre as operações do marketing.

Custo do

investimento

O custo do investimento representa uma medida do empenhamento internacional da empresa. Algumas formas de internacionalização têm necessidade de um forte investimento, como a criação duma filial.

Controlo sobre

o marketing

Quanto mais dinheiro a empresa investir, tanto maior pode ser o seu controlo sobre as operações de marketing.

Quadro dos

modos de

presença

No Quadro dos modos de presença, que em seguida apresentamos, consideramos dois eixos:

a) o eixo financeiro, onde distinguimos num crescendo as formas de presença no estrangeiro com e sem investimento;

b) o eixo de marketing, onde distinguimos modos de presença com total soberania da empresa, e modos de presença com poder partilhado.

Encontramos assim quatro grandes modos de presença no estrangeiro:

Investir e controlar

Investir e delegar

Controlar sem investir

Delegar sem investir

Consultores

Se estiver a pensar a sério na internacionalização da sua empresa, contacte o ICEP e não deixe de recorrer a consultores especializados.

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Ficha de Recomendações para a Acção

Introdução

Aproveita a conhecida Matriz de Ansoff, e analise as vantagens e os inconvenientes para si de cada uma das estratégias possíveis para a conquista de novos mercados. Aproveite e pense também em novos produtos.

Novos produtos

e novos

mercados

Produtos

MATRIZ DE ANSOFF

PENETRAÇÃO EXPANÇÃO DE MERCADOS Actuais SIM Não SIM SIM DESENVOLVIMENTO DIVERSIFICAÇÃO DE PRODUTOS SIM
PENETRAÇÃO
EXPANÇÃO
DE MERCADOS
Actuais
SIM
Não
SIM
SIM
DESENVOLVIMENTO
DIVERSIFICAÇÃO
DE PRODUTOS
SIM
Novos
Actuais
Novos

Mercados

Vantagens e

inconvenientes

Quais são para a sua empresa as vantagens e inconvenientes de cada estratégia? Escreva as respostas mais pertinentes.

Estratégia

Vantagens

Inconvenientes

Penetração

   

Expansão de Mercados

   

Desenvolvimento de Produtos

   

Diversificação

   

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Exercícios para Resolver

Introdução

Aqui se apresentam algumas questões para aplicar a estratégia e confirmar que domina os objectivos de aprendizagem do capítulo.

Questão Nº 1

Explique em que consiste a estratégia de penetração.

Questão Nº 2

Para quê conquistar novos mercados?

Questão Nº 3

Qual é destas quatro estratégias a mais arriscada? Porquê?

Questão Nº4

Quais são as quatro grandes modos de entrar em novos mercados pela presença no estrangeiro?

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Capítulo 4

Inovação

Objectivos de Aprendizagem do Capítulo

Objectivos de

No final deste capítulo, o leitor deverá:

aprendizagem

 

Objectivo

1. Entender a importância da inovação na sua empresa

2. Conhecer os caminhos da inovação como fontes de vantagens

3. Saber aplicar estratégias para a inovação permanente

4. Entender o seu papel enquanto empresário como agente de mudança

Conteúdos

Este capítulo apresenta os seguintes tópicos:

Tópico

Página

Objectivos de Aprendizagem do Capítulo

59

Cenário: O caso McDonalds

61

Estratégia

63

Inovação

63

Estratégias para inovação permanente

64

Porquê inovar?

65

O que é a inovação

66

Inovação e empresários

67

Ficha de Recomendações para a Acção

69

Exercícios para Resolver

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Cenário

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Introdução

Para introduzir o tema, apresentamos o pequeno caso McDonalds.

O caso McDonalds

Introdução

A invenção da McDonalds pode ser vista como um bom exemplo de inovação.

Exemplo de

inovação

As lojas de hamburgers existem nos EUA desde o início do século XIX, mas a McDonalds reinventou o negócio.

Como?

Primeiro desenhou o produto final

depois redesenhou todo o processo da sua produção;

em seguida desenhou ou inventou as ferramentas para que, cada pedaço de carne, cada fatia de cebola, cada bocado de batata frita, cada pão, fossem iguais,

fornecidos num tempo preciso e

num processo completamente automático.

Valor para o consumidor

Finalmente, a McDonalds estudou o significado de “valor” para o consumidor, definindo-o minuciosamente e por escrito, em termos

qualidade

previsibilidade do produto

rapidez do serviço

limpeza total

simpatia,

a seguir estabeleceu normas para todos estes factores

deu formação, e

estabeleceu os prémios.

Questão

A McDonalds inventou o “hamburguer”? Ou inventou um conceito novo? Em Portugal não se vendiam “hamburguers” antes da entrada da McDonalds? O que há de novo? Desenvolva a resposta. Aplique o método a um produto ou serviço que conheça.

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Inovação

Estratégia

A inovação

Para ganhar esta guerra de novos clientes e novos mercados, para manter os actuais clientes, é preciso um grande esforço de inovação e pesquisa. Novos produtos, melhores e mais baratos, novos processos de fabrico ou de venda, novos materiais, nova estrutura da empresa, novas clientelas, aproveitando, por exemplo, a União Europeia e o euro, novos processos de trabalho

Estimular a

inovação

Há que estimular a inovação em todos os colaboradores da empresa, premiando e incentivando o esforço de melhoria, mesmo nas pequenas coisas. Fazer o mesmo, com custos mais baixos, fazer mais e melhor com os mesmos custos

Pesquisa e

inovação

Quando a inovação é mais profunda transforma-se em pesquisa e investigação, sobre as quais repousa a médio e longo prazo o futuro da empresa e da economia.

Também a investigação deve estar sujeita às regras duma boa gestão: os fundos devem ser bem aplicados, os resultados medidos regularmente, os objectivos claros.

Inovação como

fonte de

vantagens

Vejamos alguns caminhos de inovação, como fonte de vantagens competitivas, a partir dum trabalho muito interessante de Villoslada (Plan de Negocio para la Creación y Gestión de Pymes, Villoslada, Cepade, Madrid)

 

O quê

Como

1

Melhorias nos produtos

Novos desenhos (I+D)

Melhorias incrementais

2

Melhoria de processos

Redução de custos

Racionalização

Simplificação

Redução do tempo para o mercado

3

Melhoria de sistemas de informação

Organização

Gestão

 

Informação

Vigilância

4

Revisão das funções da cadeia interna de valor

 

5

Factores do ambiente

Legislação

Fornecedores-Clientes-Concorrentes

Mudanças no ambiente sócio-económico

Meio ambiente Produtos alternativos/substitutos

6

Avanços científicos, nova procura dos consumidores

 

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Estratégias para inovação permanente

64

Procurar

sempre

melhores

produtos ou

serviços

Em cada momento, o empresário, e todas as pessoas que trabalham consigo na empresa, devem colocar em causa o que existe, o que estão a fazer e a vender, lutar contra o conforto e a facilidade, para encontrar outros produtos e serviços melhores.

Exemplos

O novo produto ou serviço, pode ser, por exemplo (ver Paul Lambert):

Um novo produto, melhor e mais barato que o actual

Um novo processo de fabrico, distribuição, ou venda, que permita melhorar algo ou vender mais

Novos materiais, melhor adaptados

Uma nova organização, nova estrutura da empresa, mais eficaz

Uma nova clientela, não acessível até agora

Um novo processo, nova concepçãso do trabalho, que fará economizar isto ou aquilo

Mais exemplos

com a Internet

A Internet é um meio muito poderoso de contacto com os potenciais e actuais clientes.

Pode começar por colocar uma página de promoção à sua empresa na web. Lembre-se que essa página precisa de investimentos regulares com a sua constante renovação, talvez mensal.

Todos os seus potenciais clientes, que contactam por correio electrónico, recebem imediatamente uma resposta automática padronizada às perguntas mais frequentes

Qualquer pedido de informação é respondido em 24 horas úteis

Todas as reclamações têm resposta máxima em 48 horas

Todos os clientes potenciais ou actuais podem contactar gratuitamente a empresa através do telefone, usando programas como o Messenger ou o Skype

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Porquê Inovar?

65

Definição de

Inovação

A inovação é a introdução com sucesso económico de um novo produto ou processo, que exige uma combinação criativa e inovadora de tecnologias existentes e/ou novas, modificando progressivamente o valor acrescentado para o cliente, ou a forma como o valor acrescentado é concretizado ao nível do cliente.

(Arnoud de Meyer)

Porquê?

Ao criar uma nova empresa, ou ao gerir uma empresa já existente, a inovação surge como um comportamento fundamental para o sucesso e a sobrevivência.

Por quê? Por três razões:

1. Existem milhões de produtos no mercado. Fazer igual ao que já é apresentado por outros concorrentes é quase uma garantia de insucesso;

2. O ciclo de vida dos produtos está a tornar-se cada vez mais curto. Não há futuro sem inovação rápida, antecipada, no momento certo;

3. O mercado está cada vez mais preenchido por produtos e serviços novos. Conquistar vendas implica apresentar novidade em termos do cliente, melhorar a qualidade percebida, reduzir o preço ou a dimensão, valorizar a estética…

Um novo

Conceito

No processo de inovação, trata-se de desenhar e aplicar um novo conceito.

Por exemplo, a Volvo não anuncia automóveis, mas um meio de transporte seguro e fiável. Não se trata duma nova tecnologia, mas, quando muito, uma combinação de tecnologias existentes.

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O que é a inovação

66

Criatividade e

Inovação

Criatividade é o processo de pensamento que ajuda a gerar ideias.

Inovação é a aplicação prática dessas ideias para a consecução dos objectivos da empresa de forma mais eficiente.

A partir destas definições de Simon Majaro, vemos que a empresa para ser

inovadora necessita de ter ideias criativas.

Entre as ideias e a inovação tem de existir um mecanismo sistemático de selecção e desenvolvimento, que transforma as ideias em bruto, em inovações que se vêm e têm valor.

Inovação e

economia

Falamos de inovação apenas quando um produto ou um processo novo é aplicado com êxito económico.

Criatividade e

Tecnologia

A inovação não significa necessariamente uma descoberta tecnológica.

Implica criatividade na combinação de tecnologias existentes, ou na utilização criativa de uma tecnologia para a qual se exige uma combinação criativa e inovadora de tecnologias existentes e/ou novas.

Processo e

valor

acrescentado

A inovação não significa obrigatoriamente a existência dum produto concreto.

Pode ter que ver com processos.

Por exemplo, na década de 1980, fazer reservas de avião em diferentes companhias podia implicar uma hora de emissões de telex (quem se lembra destes barulhentos antecessores do fax?). Com um sofisticado sistema de reservas informatizado, o problema fica resolvido em segundos, e pode agora ser feito através da Internet.

O sistema de reservas modifica a forma como o valor acrescentado é

concretizado pelo cliente.

Hoje, muitas das reservas de bilhetes, automóveis e hoteis, são feitas pela Web, o que alterou o negócio das companhias de aviação, as margens das agências de viagens, e o comportamento de empresas e consumidores.

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Inovação e Empresários

67

Introdução

Apresentamos três definições, para analisar como inovação e empresários se encontram definitivamente ligados.

Ferramenta

específica dos

empresários

A inovação é a ferramenta específica dos empresários, o meio através do qual eles exploram a mudança como oportunidade para um negócio ou um serviço diferente. É possível apresentá-la sob a forma de disciplina, aprendê-la e praticá-la.

Peter Drucker

O que faz o

O empresário transfere os recursos económicos de uma área com menor

empresário produtividade e rendimento, para uma área com maior produtividade e rendimento mais elevado

J.B.Say

Quem pode ser

empresário

Qualquer pessoa que seja capaz de tomar decisões poderá aprender a ser um empresário e a agir de um modo empresarial. A capacidade empresarial é mais um comportamento que um traço de personalidade.

Drucker

O empresário

como agente de

mudança

O empresário está sempre à procura de mudança, responde e explora a mudança como oportunidade.

Daqui a importância de ver a inovação como uma disciplina intencional do empresário, um método que se pode e se deve praticar diariamente.

Pergunta

Como é que na sua empresa vai:

a) Explorar a mudança como oportunidade de negócio?

b) Transferir recursos de um negócio com menor produtividade e rentabilidade

para outro com mais produtividade e rentabilidade?

c) Mostrar a sua capacidade empresarial?

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69

Ficha de Recomendações para a Acção

Introdução

Recomendações a seguir para inovação permanente.

 

O quê

Como vou fazer

1

Melhorias nos produtos

 

2

Melhoria de processos

 

3

Melhoria de sistemas de informação

 

4

Revisão das funções da cadeia interna de valor

 

5

Factores do ambiente

 

6

Avanços científicos, nova procura dos consumidores

 

7

Sítio na Web

 

8

Respostas automáticas por correio electrónico

 

9

Fixação de prazos curtos de respostas a clientes potenciais ou actuais

 

10

Atendimento rápido de reclamações

 

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Exercícios para Resolver

Introdução

Aqui se apresentam algumas questões para aplicar a estratégia e confirmar que domina os objectivos de aprendizagem do capítulo.

Questão Nº 1

Dê um exemplo de exploração da mudança como uma oportunidade para um negócio.

Questão Nº 2

Apresente alguns exemplos do que pode fazer de inovador pela sua empresa com a Internet

Questão Nº 3

O que é necessário para ser um empresário?

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