Caso Ford Motor CompanyEstrategia para la cadena de suministros Cules son las diferencias entre la cadena de suministro de Ford,

y Dell? En detalle son muchas las diferencias en sus cadenas de suministros, por eso es importante resaltar las diferencias desde su orden mayor, o ms bien desde su concepcin como ideologa de trabajo. As, podemos decir que su diferenciase basaba radicalmente, en que mientras Ford tena una cadena de suministro basada en empujar, Dell lo haca en una basada en jalar.Pero qu significan, o ms bien en que derivan estas ideologas en cuanto a resultados dentro de la empresa?, veamos un cuadro comparativo que detalla muy bien las diferencias radicales entre estas dos ideologas pertenecientes en su momento a Ford(empujar), y a Dell(jalar) y su efecto en los procesos y resultados ( luego mediante su comparacin se intentar hacer un breve anlisis de las mismas, y explicar los efectos finales para la compaa). En cuanto a diseo: Al guiar la produccin hacia lo que quiere la mayora de los clientes, y no hacia tratar de satisfacer a todos los nichos, se logra especializacin de la produccin, lo cual abarata costos, y por tanto mejora el rendimiento de los beneficios. En cuanto a mercadotecnia: Los precios ahora son fijados por los pronsticos de demanda, es decir se basa en el mercado y ya no en lo que dictamina el presupuesto de la empresa, precio que se dictamina para lograr proyecciones positivas en el/los trmino(s) siguiente(s). Aqu un apartado importante merecera ese clculo de la demanda, ya que de que est bien hecho el mismo depender la salud financiera de la empresa en el siguiente trmino. En fabricacin y suministro: As como los precios dejaron de ser determinados por el presupuesto, la produccin tambin deja de ser determinados por el mismo, para ser determinada al igual que los precios, por el mercado(es decir demanda). Esto naturalmente reducira bsicamente costos de inventario, y a que la rotacin sera mayor. Adems, al planear en base al cliente, se logra ms estabilidad en cuanto al histrico, y se puede producir en base a estudios retrospectivos. (costos de investigacin y desarrollo disminuyen como efecto colateral).En cuanto distribuidores: Lo que se logra principalmente al pasar de tener distribuidoras independientes, a tener distribuidores que son parte de la compaa, es control sobre las salidas al mercado, es decir la relacin directa con los consumidores finales. Se logra adems eliminar competencia entre distribuidores, para competir ahora si con la verdadera competencia, es decir, distribuidores de otra marca de vehculos. Esto adems de agregar fuerza como marca, estandariza el servicio al cliente, lo cual, abarata costos de capacitacin y burocracia innecesaria. Adems que disminuye tiempos de entrega, porque en un logstica integrada, la comunicacin fluye ms rpido, y por tanto las acciones tambin. As tambin Debe agregrseles a ese cuadro, las diferencias que existen en plano de relaciones con los proveedores, y en la parte organizacional. Dell, cuenta con muchos menos proveedores que Ford, y ha logrado traspasar costos de inventario a los mismos, por su parte Ford, aunque ha logrado encaminar una mejor relacin con sus proveedores, aun no logra una completa sinergia en la comunicacin con los mismos, esto se refleja en la mayor efectividad en los procesos de Dell. Por

otra parte (organizacional), ciertos departamentos de Ford conviven por separado (por ejemplo compras con produccin), es decir son independientes del uno del otro, esto denota que no existe un sistema de comunicacin integrado, lo cual puede suponer costos internos ms elevados. Mientras que en Dell uno le reporta al otro(compras a produccin), lo cual hace que la relacin entre clientes y proveedores internos sea ms clara, y por tanto sea ms efectiva 2. Qu ideas de la cadena de suministro pueda adoptar fcilmente Ford, y qu conceptos sern ms difciles? Ideas fcilmente adoptables para Ford: Crear una relacin intrnseca con los proveedores, donde por ejemplo para abaratar costos ellos (proveedores) sean dueos del inventario hasta que se utilicen en produccin. Al ser un gigante en la produccin de vehculos, la negociacin con proveedores siempre los tendr como participantes dominantes, y se podra lograr (como ya se hizo con el caso de la de otorgarle cierta responsabilidad a proveedores de primera lnea, sobre los proveedores por debajo de ellos), una relacin ms efectiva que represente menos costos por traspaso de informacin. Crear una red de distribuidores pertenecientes a la compaa .Ideas de difcil adaptacin para Ford: Las que tiene que ver con diseo, mercadotecnia, fabricacin y suministro. Son las ms difciles de adoptar bsicamente por el extenso estudio que debe realizarse sobre el mercado. Y sobre todo por lo critico de ese resultado, ya que de ese estudio dependern los pronsticos sobre precio, produccin, y lneas a producir. Eso s, cabe recalcar que aunque son las ms difciles de lograr, suponen un punto crtico por el cual debe irremediablemente debe pasar si es que se busca, tanto satisfacer a los clientes, como maximizar sus ganancias.

3. Cmo le es posible a Ford lograr un OTD de 15 das? Order-To-Delivery Mediante una reingeniera de de procesos, Ford logro descubrir cuellos de botella a lo largo de su cadena de suministros, y as estableci 4 puntos fundamentales en los cuales trabajar pa ra lograr un OTD de 15 Dias.1) Hizo parte activa a los distribuidores dentro de los pronsticos de demanda .2) Estabiliz la manufactura haciendo mnimo 15 das de vehculos en el banco de pedidos, as si haba alguna brecha se tomaba las sugerencias delos distribuidores en base a un histrico de compras.3) Creacin de centros de mezcla regionales, que optimizaban el transporte de productos terminados.4) Y finalmente, se hicieron slidas reformas para hacer los pedidos, lo cual lograba que se logren ciertos pequeos cambios sin necesidad de hacer nuevos pedidos. 4. Qu cambios debera recomendar Ten Takai para la cadena de suministro de Ford?, debe recomendar cambios radicales, o bien incrementales? Deberan ser incrementales, dado que no es fcil crear un lenguaje comn en tan poco tiempo, ya que adems de tiempo, involucra dinero, es decir gastos, y una gran salida de dinero en poco tiempo podra lleva r a la empresa a un escenario financiero peligroso. As, lo que primero debera hacerse es comenzar por esclarecer la parte organizacional de la empresa, es decir, comenzar por

integrar la comunicacin entre departamentos dentro de la empresa, con esto se lograra que la relacin clientes-proveedores internos sea la mejor posible lo que podra llevar a eliminar cuellos de botella que involucren la comunicacin (traspaso de informacin) dentro de la empresa. Despus, se debera mejorar la comunicacin tan to con proveedores, como clientes externos. Con los proveedores, debera crearse una red ms fcil de controlar (a lo mejor una ms pequea) , estandarizar la comunicacin con la totalidad de los mismos, de forma que sea ms rpida y ms clara. Adems lograr establecer una poltica de negociacin en la cual se les exija que sean capaces de generar valor para la empresa como por ejemplo con menores precios, mejor calidad, o servicios adicionales como el de asumir costos de inventario tal como lo hace Dell con sus proveedores. Con los clientes externos (mercado), crear mtodos de investigacin y desarrollo constantes, que reproduzcan claramente las nuevas tendencias en los gustos de los consumidores, y que se alimenten retrospectivamente cada ao. As se lograr especializar la produccin, tanto en cantidad como en diseo, lo cual se reflejar en menores costos y mayores ganancias.