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Act 4: Leccin Evaluativa 1. MOTIVACION LABORAL


El capital humano es uno de los principales elementos de las empresas. Por ello, en el desarrollo de las polticas de Responsabilidad social, las organizaciones han de asumir compromisos de gestin sensibles a las necesidades de sus trabajadores. Las medidas de conciliacin y de igualdad son importantes instrumentos que mejoran la motivacin de los empleados y el clima laboral, incrementndose la productividad de la empresa. El papel de las personas en la organizacin empresarial se ha transformado a lo largo del siglo XX. En el inicio se hablaba de mano de obra, posteriormente se introdujo el concepto de recursos humanos, que consideraba al individuo como un recurso ms a gestionar en la empresa. En la actualidad se habla de personas, motivacin, talento, conocimiento, creatividad Se considera que el factor clave de la organizacin son las personas ya que en stas reside el conocimiento y la creatividad. La motivacin es un elemento fundamental para el xito empresarial ya que de ella depende en gran medida la consecucin de los objetivos de la empresa. Lo cierto es que todava muchos sectores no se han percatado de la importancia de estas cuestiones y siguen practicando una gestin que no tiene en cuenta el factor humano. En ellos, ha empezado a darse un dficit de recursos cualificados y es por eso que las empresas estn buscando formas de atraer y retener los recursos humanos. El mercado de trabajo se ha transformado y en la actualidad la retribucin ha dejado de ser el elemento principal a tener en cuenta a la hora de seleccionar un puesto dejando paso a otras consideraciones como la flexibilidad, las medidas de conciliacin, el desarrollo personal Estos elementos conforman lo que se denomina salario emocional. La retencin del talento y la captacin de recursos humanos son dos de los problemas con lo que se ha de enfrentar la empresa. Espaa es uno de los pases europeos con menos prestaciones para mejorar la calidad de vida de los trabajadores y stos son los ms frustrados por su situacin laboral. Esta percepcin es muy negativa tanto para la

empresa como para los trabajadores. La empresa se resiente porque la productividad baja y el rendimiento de los trabajadores es menor. Las medidas de conciliacin y de igualdad y la sensibilidad de la empresa hacia la situacin personal de los que trabajan en ella son instrumentos fundamentales para motivar y retener el talento y mejorar los resultados empresariales. Es importante que estas medidas se incorporen a una nueva forma de gestionar la empresa ms respetuosa con el entorno y con los grupos de inters. En la actualidad las principales razones de permanencia o abandono de la empresa se centran en razones de tipo emocional. Los y las profesionales cada da valoran ms la flexibilidad, la autonoma, los programas de apoyo, la formacin, las medidas de conciliacin de la vida personal y laboral, el buen ambiente laboral... Muchos son los instrumentos que pueden apoyar a la empresa en su camino hacia la flexibilidad siendo uno de ellos la incorporacin de las nuevas tecnologas utilizadas para una mejor organizacin del trabajo y optimizacin del tiempo. Un elemento importante a la hora de motivar es la Comunicacin. En numerosas ocasiones la empresa ha incorporado programas de mejora y ventajas para las personas que trabajan en ella, pero no sabe transmitirlas adecuadamente y pierden su eficacia ya que no tienen repercusin. Es importante tambin por parte de la gerencia el saber transmitir adecuadamente el proyecto empresarial y hacer sentir a los empleados y empleadas su implicacin en el mismo. Una advertencia: en esta cuestin de las medidas para motivar a los trabajadores es fundamental el tener claro que no hay una gua con medidas adecuadas para todos y todas, hay que tener en cuenta la situacin personal de cada persona con el fin de que nadie indirectamente se sienta discriminado. Por ejemplo: guarderas de empresa. Las personas que no tienen hijos/as pueden sentir sus expectativas frustradas en relacin con estas medidas. http://www.microsoft.com/business/smb/es-es/rrhh/motivacion_laboral.mspx

De la lectura anterior podemos decir que la motivacion laboral esta directamente relacionada con: Su respuesta : Las empresas adoptan diferentes formas de incentivar o motivar a sus colabodores. En la medida que estos motivadores esten encaminados a promover desarrollo integral, generando mayor empatia organizacional, tendran un mayor impacto en la productividad. Esta es la respuesta correcta Seleccione la respuesta correcta Su respuesta : Las empresas con estilos de direccion participativos propician en sus trabajadores mayores niveles de motivacin y compromiso institucional.

CORRECTO Marque la respuesta correcta Su respuesta : Un incentivo tendr diferentes efectos motivadores y dependern en gran parte de la menera como se percibe el estimulo que varia segn la persona , sus necesidades y en el tiempo, que son particulares para cada individuo. CORRECTO
Nmero de preguntas contestadas: 3; (Debera contestar al menos: 10)

Nmero de respuestas correctas: 3

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Anlisis de cargo
La importancia del anlisis y descripcin de puestos de trabajo Luca lvarez Gonzlez El objetivo de un Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo (ADP) no es otro que el de definir de una manera clara y sencilla las tareas que se van a realizar en un determinado puesto y los factores que son necesarios para llevarlas a cabo con xito. Tal es su importancia, que debera considerarse como un mtodo fundamental y bsico para cualquier organizacin, sin embargo an seguimos viendo como es considerado como un procedimiento no importante, o al menos no tan necesario, como otras herramientas utilizadas. En las empresas estamos preocupados por cuestiones tales como: polticas de seleccin, promocin, retribucin, etc. y, sin embargo olvidamos o dejamos en un segundo plano la base de todos estos procesos: El Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo (ADP) Antes de comentar brevemente la utilidad de esta herramienta, me gustara invitar a una reflexin sobre las siguientes cuestiones: Cuantas veces hemos visto la desorientacin de muchos trabajadores porque no saben, cuales son exactamente sus tareas y sus funciones?

Cuantas veces hemos seleccionado a un determinado candidato para cubrir un puesto en una organizacin y nos damos cuenta de que esa persona no era la idnea? Cuantas veces nos hemos preguntado por nuestra situacin o, el lugar que ocupamos en nuestra empresa? Cuantas veces nos hemos dado cuenta de que nuestros valores chocan con la cultura de nuestra organizacin? Cuantas veces nos hemos planteado si tenemos autoridad o responsabilidad para tomar determinadas decisiones? En mi opinin, son demasiadas las veces que nos encontramos ante tales cuestiones. Y las respuestas a todas ellas estn en el ADP. Con estos ejemplos tan solo pretendo poner de relieve la importancia que tiene este sistema y las repercusiones que a largo plazo puede tener para una organizacin el ignorarlo o, en su caso, no otorgarle dicha importancia. Todo empresario, todo Directivo y todo departamento de Recursos Humanos debera de promover, desarrollar e implantar un sistema adecuado de ADP. Y entre sus funciones debera destacar la de concienciar al resto de la organizacin de la importancia y utilidad de dicho sistema. A la hora de implantar tal sistema no deben olvidar que de nada sirve desarrollar una herramienta ininteligible, compleja o de difcil utilizacin, pues esto provocar desconfianza, prdidas de tiempo y, sobre todo, altos costes. Aunque existen modelos estndares de ADP, la organizacin debe desarrollar e implantar aquel sistema que mejor defina y describa las variables ms relevantes para su organizacin. Debe ser un sistema sencillo y claro, que todo el mundo comprenda, concreto y de fcil utilizacin. El establecimiento de un ADP sentar las bases, y en cierta medida, determinar el xito o el fracaso de muchos de los procesos de una organizacin. El anterior texto es tomado de la siguiente pgina de internet: http://www.arearh.com/psicologia/descripciondepuestos.htm

El anlisis de cargos se utiliza para: Su respuesta : Determinar las responsabilidades de un puesto y sealar las caractersticas de la persona que debe ocuparlo. CORRECTO

El anlisis de cargos contribuye al buen desempeo empresarial porque: Su respuesta : Mejora el rendimiento de los recursos humanos. Esta es la respuesta correcta La definicin mas apropiada para el proceso del anlisis de puestos es: Su respuesta : Es un procedimiento donde se determinan las responsabilidades de cada puesto y se sealan las caractersticas de las personas que lo deberan ocupar. Esta es la respuesta correcta. Nmero de preguntas contestadas: 6; (Debera contestar al menos: 10) Nmero de respuestas correctas: 6 Su calificacin actual es 38.0 sobre 38

Paradigmas de seleccin
Nuevos paradigmas de Seleccin: Cuando el valor reside en el conocimiento Flix Socorro Hablar de captar el mejor talento representa uno de los cambios ms importantes que ha experimentado Recursos Humanos en la ltima dcada, aunque en la practica todava nos encontremos muy distantes de coincidir con la teora. Si bien es cierto que las nuevas tendencias sugieren la seleccin basada en competencias, siempre se recurren a elementos tradicionales, tales como el grado de instruccin, tiempo de experiencia, nivel supervisorio, entre otros; elementos que poco o nada agregan al proceso en s, si no se observa objetivamente y se sigue con cuidado la visin que poseen las nuevas practicas. Sin duda alguna, habrn profesionales que se preguntarn cmo debe ser entonces el proceso de seleccin si constantemente se cuestionan las prcticas tradicionales, pues no pareciera advertirse ninguna otra forma que garantice la captacin sin pasar por los filtros existentes. Tal vez la respuesta a esta inquietud no se encuentra en el proceso mismo sino en el porcentaje que se le otorga a cada uno de los elementos que lo integran y es justamente all donde pueden observarse los tres nuevos paradigmas que habrn de liderar la seleccin del nuevo talento en lo sucesivo.

Primer paradigma: "No importa cmo se obtuvo el conocimiento, lo esencial es poseerlo"

En nuestra era, el conocimiento no puede ser respaldado nicamente con la simple presentacin de las credenciales que as lo sugieran. Los ttulos no son garanta de sabidura ni experiencia, slo demuestran la culminacin de un proceso de aprendizaje que habilita a la persona como profesional, pero no como experto. Si bien es cierto que durante el periodo de aprendizaje se exploran suficientemente bien las nuevas teoras y modelos, e incluso que stas son evaluadas con un nivel especfico de exigencia, no es menos cierto que nada garantiza que el conocimiento ha quedado como residente en aquel experimenta el adiestramiento. Solo se ha cubierto un requisito de forma satisfactoria, existe evidencia de haber recibido la informacin, pero ninguna de su amplitud y utilidad. Es por ello que en la seleccin del talento no debe ser una limitante el nivel acadmico, mas s la profundidad del conocimiento. Conocer suficiente de algo en concreto no puede ser restringido a la existencia de documentos que as lo avalen, es como suponer que alguien habla algn idioma tan slo porque un diploma lo certifica como bilinge. El conocimiento es un elemento inmensurable pero totalmente disponible, y ms an en un mundo globalizado donde con solo acceder con responsabilidad a Internet se abre un abanico de oportunidades, por citar un ejemplo. El saber, en el siglo XXI, ha de ser medido por la amplitud, alcance e impacto que este pueda y deba causar en las organizaciones. Basados en esta premisa, los responsables de seleccionar deben establecer el proceso de perfeccionamiento y certificacin del personal que posea el conocimiento de manera emprica y no formal, orientndolo al desarrollo de sus competencias y, a la vez, haciendo uso de su potencial. Evidentemente no todas las personas que poseen el conocimiento lo ponen en practica o lo emplean en beneficio del proceso y la organizacin, dependiendo del nivel que ha de ocupar el individuo en la empresa no ser suficiente para seleccionarlo el slo hecho de saber.

Segundo paradigma: "el valor no est en saber, sino en lo que se hace con lo que se sabe"

Como ya se ha dicho poseer el conocimiento tampoco es suficiente, puede saberse mucho y a la vez ser un elemento completamente intil para las organizaciones. Cuando el conocimiento no se pone en practica puede igualarse a no poseerlo. La seleccin del talento habr de orientarse investigar la capacidad creativa que posea el candidato, su elemento transformador, basado en la premisa: "El profesional es lo que el profesional hace, no lo que dice saber". Es precisamente en la prctica que puede medirse la profundidad del conocimiento, cuando se demuestra la factibilidad de transformar un hecho abstracto, una idea, en un hecho concreto capaz de ser medido y cuantificado. El personal que sea sometido a este paradigma debe demostrar su capacidad de transformar el entorno, pues ha traspasado la barrera que exige ser "eficaz y eficiente" para convertirse en un ente "efectivo". A la hora de traducir la teora en la prctica, en cualquier situacin, es posible observar otros elementos fundamentales en las competencias del individuo, pues de su rol de generador de ideas o soluciones basadas en el conocimiento pasa a convertirse en un "ejecutor" del programa y es all donde su

destreza como lder de accin quedar demostrada.

Tercer paradigma: "lo que se hace con lo que se sabe debe agregar valor"

Basado en los dos planteamientos anteriores, podemos observar que de acuerdo al nivel de exigencia se van agregando elementos que conducen a orientar la bsqueda en un sentido distinto al tradicional. Si antes lo importante era el documento que certificara como conocedor, hoy lo importante es conocer, pero ms all de ello el producto del conocimiento determina la profundidad del mismo, sin embargo se puede generar una respuesta sin que esta cubra todas las expectativas que se desean y es en ese preciso momento donde "generar valor" hace la distincin entre lo que se sabe y lo que se hace con lo que se sabe. Poseer el conocimiento y ponerlo en prctica para responder un hecho inmediato tiene valor, pero no es suficiente para considerar que el individuo posee el talento que la empresa desea, de acuerdo a una bsqueda determinada. La demanda constante de personas que no se casen con la tarea ni con el proceso, pues de lo contrario seran eminentemente operativas; se ha incrementado en los ltimos aos. Se debe agregar valor en cualquier posicin de la empresa de manera constante y sostenida, de lo contrario el producto del conocimiento no trasciende, se pierde en el tiempo y esto merma la calidad del capital intelectual de la organizacin. La bsqueda de talento debe orientarse a aquellos individuos que son capaces de agregar valor a su gestin a travs del producto de su conocimiento, siendo capaces de mejorar su entorno, transferir conocimiento y captarlo a la vez. El impacto positivo que el personal posea imprimir en la empresa la energa suficiente para alcanzar sus metas y objetivos con calidad, simplemente se estara evocando el concepto de sinergia en este caso. Estos tres nuevos paradigmas no sugieren la ausencia de los ttulos acadmicos, ya que de hacerlo se estara restando importancia al esfuerzo y a la motivacin de muchos profesionales, sin embargo s cuestionan el hecho de dar predominio a este elemento sobre el que realmente importa a la organizacin. Las empresas no progresan por el simple hecho de contratar un talento diplomado en diferentes reas, lo hacen por el producto eficiente, la respuesta eficaz y el resultado efectivo que su personal posea. Cuando se posee conocimiento, se pone en practica y el resultado genera valor agregado nos encontramos ante un personal de impacto estratgico con capacidades operativas que redundarn en beneficio de la organizacin, de lo contrario estaremos alimentando una estructura ficticia basada en la presuncin de un conocimiento por el simple hecho de estar certificado. Tal vez no ser tan sencillo asimilar los nuevos paradigmas, sin embargo ser un error no hacerlo. El anterior texto fue tomado de la siguiente pgina de internet: http://www.arearh.com/psicologia/paradigmas_seleccion.htm La lectura anterior aporta criterios a los procesos de gestin del recurso humano. Al

proceso que aporta de manera mas directa es: Su respuesta : Al de seleccin Esta es la correcta La idea principal de la lectura anterior es:

Su respuesta : El valor que tiene el conocimiento en esta poca. Esta es la correcta El conocimiento se reconoce como: Su respuesta : Un factor determinante para lograr la competitividad tanto de las personas como de las empresas. Correcta. Lo ms importante del conocimiento de una persona es el valor que esta le agregue a la empresa. Por esta razn en un procedimiento de seleccin se debe:

Su respuesta : Buscar personas cuyos conocimientos sean pertinentes a las necesidades de la empresa. Esta es la respuesta correcta

Act 4: Leccin Evaluativa 1. Enhorabuena, ha llegado al final de la leccin


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campus11 102012 Lecciones Act 8. Leccin evaluativa 2.

Act 8. Leccin evaluativa 2. Evaluacin


Evaluar comportamientos La evaluacin de desempeo es un medio que permite apreciar el desempeo de cada persona en el cargo, permitiendo detectar problemas en la seleccin, induccin, supervisin. De esta manera, sus resultados permiten hacer ajustes a otros procesos de recursos humanos y orientar la capacitacin.|

Acomodacin del individuo al cargo por medio de una valoracin que determine su idoneidad. Deteccin de necesidades de capacitacin. tomar decisiones sobre promociones. Ajuste a los incentivos salariales. Mejoramiento del clima organizacional. Conocer los estndares de desempeo de la empresa.

El proceso de evaluacin del desempeo es uno de los ms problemticos: aptitudes, actitudes, comportamientos, rasgos personales, etc. Esto tambin ha de ser objeto de seguimiento y evaluacin, de manera paralela a los resultados del trabajo. Estamos ahora ante una evaluacin orientada menos a la tarea y ms a la persona: orientada al desarrollo profesional del individuo. Parece que el jefe es el mejor espectador de esta evolucin de su colaborador, pero eso no significa necesariamente que la sepa medir con precisin. Evaluar no es cosa sencilla, y aunque el evaluador sepa bien cmo hacerlo y acte con profesionalidad, hay que tener en cuenta que no es infalible. Las empresas lo saben y tratan de desarrollar mecanismos para hacerla ms precisa y disminuir las consecuencias negativas que surgen cuando se aplica

mal. La construccin de stndares de desempeo organizacionales y para cada cargo meora la precisin de la medicin. Algunas empresas disponen mecanismos de rplica o comentarios ante terceros: ante el director de la unidad, o ante el Departamento de Recursos Humanos. En algunos casos se deja espacio para el ejercicio de la autoevaluacin sin perjuicio del deseado rigor, y tambin hay empresas que practican el feedback ascendente e incluso lateral (se llega a hablar del feedback de 360), en lo que se refiere a la actuacin o comportamiento cotidiano. No puede decirse que todas estas prcticas estn funcionando siempre a plena satisfaccin: se dira que slo aceptablemente, con visible margen de mejora. Otras consideraciones Sobre el detenimiento y formalidad litrgica con que se producen las evaluaciones, tambin hay grandes diferencias; pero una mayor liturgia (entrevistas, impresos, protocolos, etc.) no garantiza que el sistema resulte ms efectivo. De hecho, algunos evaluados se muestran insatisfechos de la ostentacin de autoridad formal que despliegan sus evaluadores, y tambin hay casos en que stos denuncian posturas hostiles o escpticas de los evaluados. Quiz haya alguna relacin entre ambos tipos de actitudes. Incurrimos en obviedad al decir que la profesionalidad de jefes y colaboradores constituye requisito incuestionable para un buen funcionamiento del sistema. Tambin resulta obvio - lo sabe bien el lector - que la evaluacin no ha de ser slo un examen final, una vez al ao, o cada tres o seis meses. La comunicacin - ms: la sintona - entre jefe y colaborador ha de ser constante; con o sin entrevistas, pero permanente: intercambiando impresiones siempre que ello resulte enriquecedor. Es en este marco de sintona profesional entre jefes y colaboradores, donde se ubica la evaluacin del desempeo y en general el feedback. Sin perder de vista el propsito perseguido: la mejora del rendimiento, en beneficio de todos. Conclusin Hemos de convenir que, si no se realizara con profesionalidad, la tradicional evaluacin anual tendra que ser excluida de la liturgia empresarial. Sin embargo, bien hecha, constituye un ejercicio inexcusable de cara al desarrollo de las personas y de la organizacin. Desde luego, el siglo XXI parece traer un renovado orden empresarial, aunque el proceso de cambio sea lento. La relacin jefes-colaboradores est evolucionando sensiblemente, de modo que las distancias jerrquicas se reducen; pero nos parece que esto favorecer el entendimiento y la sintona en la evaluacin. Por otra parte, se est abriendo camino la evaluacin del perfil competencial de los jefes por sus colaboradores, lo cual puede resultar tan saludable como la de estos por aquellos. Los cambios se enmarcan en la evolucin hacia organizaciones ms inteligentes que hagan mejor uso de la inteligencia cognitiva y emocional de sus personas, cuyo desarrollo profesional constituye un desafo del nuevo siglo.

Jos Enebral Fernndez Consultor Senior de Recursos Humanos FYCSA El anterior texto fue tomado de la siguiente pgina de internet: http://www.arearh.com/rrhh/evaluacionanualdesem.htm
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La mejor definicin de evaluacin de desempeo es: Su respuesta : La evaluacin del desempeo es un mecanismo de realimentacion que contribuye al desarrollo del sistema de administracin de personal en las empresas. Es correcto. este proceso es una forma fortalecer el proceso de comunicacion

Algunos de los objetivos de la evaluacin de desempeo son: Su respuesta : Acomodacin del individuo a su puesto de trabajo, deteccin de necesidades de capacitacin y conocer los stndares de desempeo de la empresa. Esta es la correcta.

Una de las razones por las que la evaluacin de desempeo puede constituirse en un proceso problemtico es: Su respuesta : Si no se disea y se realiza con objetividad daa el clima organizacional. Correcta

La principal diferencia entre la compensacin que se le da a los empleados de cargos directivos y no directivos es: Su respuesta :

Las compensaciones en cargos NO directivos se vinculan a los resultados en su trabajo y a los directivos con los resultados de la empresa. Esta es la correcta. En que consisten las compensaciones extrasalariales Su respuesta : En incentivos que las empresas otorgan adicionalmente al salario del trabajador y pueden ser de tipo economico o de bienestar. CORRECTO El principal objetivo de la compensacin a los empleados es Su respuesta : motivarlos para que trabajen mejor y generen utilidades a la empresa. Esta es la correcta. La principal diferencia entre la compensacin que se le da a los empleados de cargos directivos y no directivos es: Su respuesta : Las compensaciones en cargos NO directivos se vinculan a los resultados en su trabajo y a los directivos con los resultados de la empresa. Esta es la correcta. Algunas de las caractersticas que debe tener un buen sistema de incentivos son: Su respuesta : Motivar al empleado a ser ms productivo, retener al personal valioso, atraer el mejor personal que existe en el mercado laboral. Correcta
Nmero de preguntas contestadas: 6; (Debera contestar al menos: 10)

Nmero de respuestas correctas: 6

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Paradigma
Compensacin y beneficios: Si cambia su visin, cambie su paradigma Flix Socorro No es del todo cierto que los empleados relacionan la satisfaccin nicamente con el sueldo, pues se debe recordar que los beneficios socioeconmicos, presentes en la contratacin colectiva o contrato individual, juegan un papel importante en el entorno laboral. Lo que s es cierto es que la tendencia, desde hace algunos aos, se inclina a satisfacer la necesidad de ganar ms dinero, pero ello no responde a la asociacin colectiva de cantidad con calidad; tiene su origen en la comprensin consciente o no de la prdida del poder adquisitivo por causa de la inflacin. Las personas desean poseer una compensacin que les permita adquirir bienes y servicios sin que ello signifique sacrificios adicionales. Por lo tanto, cuando la empresa aumenta el salario, el personal muestra su insatisfaccin, pues sabe que el incremento no cubre la prdida del valor real de su ingreso y usualmente desconoce los esfuerzos que la empresa realiza al ejecutar la medida. Lo anterior conlleva a algunos interrogantes: qu satisface ms: la cantidad de dinero ganado o el poder adquisitivo del salario recibido; que paguen mucho o que se pueda adquirir mucho con lo que pagan; que los beneficios ofrezcan un espacio para invertir lo ganado o que sirvan tan slo de complemento? Qu conviene ms: que pueda elegirse lo requerido de acuerdo al escenario, o que la empresa diga lo que se necesita para l? El paradigma reinante hace suponer que la gente no da valor al adiestramiento, a los beneficios, reconocimientos, a la comunicacin, etc., cuando la realidad es otra: eso vale y mucho, pero la manera en que se administran tales recursos es dbil, subjetiva e inoportuna. En momentos de crisis las personas se preocuparn ms por el dinero porque la economa presiona, y da a da las exigencias son mayores: salud, educacin, transporte, equipos, servicios, etc., y sin embargo, las organizaciones orientan sus esfuerzos a dar incentivos, como cursos o premios nominales que, por la situacin, poco aportan al trabajador. Sin descuidar esa parte soft, las empresas deberan hacer uso de las "alianzas estratgicas" con ms frecuencia para intentar "abaratar" el costo de la vida de sus trabajadores, mejorando as el poder adquisitivo del salario que devengan por su labor. Lo anterior significa que las compaas deben abrirse a sus empleados, conocer lo que necesitan y ajustar los beneficios y compensaciones de acuerdo a las preferencias de los grupos que surjan del estudio. Hasta ahora ha existido una sola lnea, resultante del antiqusimo patrn de la contratacin colectiva, donde todos los empleados reciben los mismos beneficios para evitar discriminacin o desigualdades, el cual fue traducido casi literalmente a los contratos individuales. Ese modelo de pensamiento debi perder vigencia cuando las empresas comenzaron a valorar a su personal, observndolo no como un recurso sino como un capital, entendiendo que su correcta inversin se traducira en mejoras para la organizacin. Si bien hubo un cambio en la visin, se mantuvo la lnea para administrarla, sin advertir que no se puede aplicar la misma frmula a diferentes problemas.

El anterior texto es de la siguiente pgina de internet: http://www.arearh.com/rrll/compensacion.htm La lectura anterior describe las diferentes formas de compensar el rendimiento de los colaboradores. Algunos de estos mtodos son: Su respuesta : Cursos, premios y dinero. Correcto

Las tendencias en modelos de compensacin, surgen de la concientizacin que han venido desarrollando las organizaciones con respecto al carcter humano de sus colaboradores. Se busca el mejoramiento de la calidad de vida de los trabajadores, que cada da se deben involucrar y sentir ms comprometidos con las empresas para las cuales trabajan. Las prestaciones flexibles: ventajas y desventajas en su im plementacin tanto para la organizacin como para el empleado. Los programas de prestaciones flexibles son interesantes y modernas alternativas para motivar al personal, respetando la diversidad de necesidades y de productividad de la fuerza laboral de una organizacin. Sin embargo, con el correr del tiempo, dichos programas debern ir pulindose cada vez ms.

Las empresas igualmente pueden establecer sistemas de compensaciones enfocados a incrementar la productividad sin desviarse del cumplimiento de las obligaciones de tipo legal que como empresa deben tener para con sus trabajadores. Tipo: Articulo | Fecha de Publicacin: 07/2010

De lo anterior podemos inferiir: Su respuesta : Las empresas deben implementar los sitemas de compensaciones salariales enfocados a mejorar las condiciones de vida de sus trabajadores. CORRECTA De acuerdo a la lectura algunos de los objetivos de la administracin de las compensaciones son: Su respuesta : Mejorar el bienestar de sus trabajadores.

CORRECTA

Act 8. Leccin evaluativa 2. Enhorabuena, ha llegado al final de la leccin


Su puntuacin es 8 (sobre 8).

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INTRODUCCIN

Al terminar de analizar los contenidos temticos de la Unidad II del curso de Gestin de Personal se propone desarrollar para el Trabajo Colaborativo 2, una propuesta de evaluacin de desempeo de uno de los puestos explicados en el desarrollo del Trabajo Colaborativo I. La evaluacin del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso tcnico a travs del cual, en forma integral, sistemtica y continua realizada por parte de los jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del colaborador en el desempeo de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en trminos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos. La evaluacin de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar y comunicar a los colaboradores, la forma en que estn desempeando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora .Cuando se realiza adecuadamente la evaluacin de personal no solo hacen saber a los colaboradores cual es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeo correcto de sus tareas. Si el refuerzo del colaborador es suficiente, seguramente mejorara su rendimiento .La percepcin de las tareas por el colaborador debe aclararse mediante el establecimiento de un plan de mejora. Uno de los usos ms comunes de las evaluaciones de los colaboradores es la toma de decisiones administrativas sobre promociones, ascensos, despidos y aumentos salariales.

A continuacin se realizar la evaluacin de desempeo del Gerente General de una cooperativa de ahorro y crdito. Espero que este trabajo sea una herramienta de aprendizaje no solo para el grupo colaborativo, sino tambin para cualquier lector.

La evaluacin del rendimiento es un proceso tcnico a travs del cual, en forma integral, sistemtica y continua, ser realizada por parte de los jefes inmediatos, en ella se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del trabajador en el desempeo de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en trminos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos.

Caso prctico. El sufrimiento de la evaluacin del rendimiento. (DOLAN, S. VALLE, R. JACKSON, S. y SCHULER, R. (2003). La gestin de los recursos humanos. Editorial, McGraw-Hill, segunda edicin, Madrid, pp.196-197.)

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campus11 102012 Cuestionarios Act 9 : Quiz 2

Act 9 : Quiz 2
Estimados estudiantes: A continuacin encontrarn 15 preguntas sobre la unidad 2. Asegrese de haber comprendido muy bien los contenidos de la unidad antes de responder este quiz.

Tienen 60 minutos para contestar este quiz Calificacin 37 Este quiz tiene 1 intento. EXITOS! Lmite de tiempo: 1 hora
Abrir cuestionario: jueves, 20 de octubre de 2011, 01:00 Cerrar cuestionario: jueves, 10 de noviembre de 2011, 23:55 Usted se ha autentificado como DIANA PAOLA NADER (Salir)

Act 9 : Quiz 2 Revisin del intento 1


Comenzado el: jueves, 10 de noviembre de 2011, 22:43 Completado el: jueves, 10 de noviembre de 2011, 23:01 Tiempo empleado: 17 minutos 35 segundos

Facilitar directamente la correccin de los salarios, indicando el monto que cada uno debe tener, de acuerdo con el valor relativo de los puestos. Esta es la finalidad de:
Seleccione una respuesta. a. Grfica de salarios b. Interpolacin c. Evaluacin del desempeo d. Valuacin de puestos

Los metodos de valuacion se pueden combinar entre si y estose hace a menudo.Entre las combinaciones que se pueden llevar a cabo esta el metodo de gradacion previa y de evaluacin por series, que se caracteriza basicamente por.
Seleccione una respuesta. a. Visualizar los puestos de una forma directa b. Maxima simplicidad,la que lo hace facil y rapidos, pero al mismo tiempo los separa de la valuacion empirica. c. Reduce los elementos de distorsin d. Genera mayor precisin en la valuacion

Permite recoger puntos de vista distintos y complementarios. Tambin lo es, por que pueden corregirse, o al menos reducirse, muchos errores, Sirve adems para que puedan intervenir los trabajadores. La mejor integracin de un comit valuador es quiz la de seis miembros: dos supervisores, dos representantes de los trabajadores, un miembro del departamento de personal y un tcnico asesor Segn el prrafo anterior a que sistema de valuacin corresponde:
Seleccione una respuesta. a. Mtodo de alineamiento o de valuacin por series b. Mtodo de gradacin previa o clasificacin c. Mtodo de valuacin por puntos d. Mtodo de comparacin de factores

4 Pregunta de anlisis de relacin

Toda retribucin que percibe el hombre a cambio de un servicio que ha prestado con su trabajo se denomina salario PORQUE El salario es la remuneracin de los servicios prestados por el trabajador en una relacin de trabajo dependiente.
Seleccione una respuesta.

a. afirmacin es VERDADERA, pero la razn es una proposicin FALSA. b. la afirmacin es FALSA, pero la razn es una proposicin VERDADERA c. la afirmacin y la razn VERDADERAS, pero la razn NO es una explicacin CORRECTA de la afirmacin. d. la afirmacin y la razn son VERDADERAS y la razn es una explicacin CORRECTA de la afirmacin.

Las dos modalidades que se pueden presentar para la forma de pago de salarios son:
Seleccione una respuesta. a. En efectivo y en cheque b. En especie y en dotaciones c. En dinero y en especie d. En efectivo y en mercancas

Para una correccin de salarios cuando son muy bajos lo mejor es:
Seleccione una respuesta. a. Aplicar un incremento a todos los empleados de acuerdo al crecimiento en las ventas de la empresa. b. Acordar con el sindicato el incremento que crean conveniente. c. Hacer una nueva seleccin de personal de acuerdo al perfil del puesto. d. Elevarlos a su nivel correcto y no ahorrar porque produce descontento entre los empleados.

Pregunta de seleccin mltiple con nica respuesta

En Evaluacion del Desempeo las Escalas de valoracin conductual utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales especficos. Su objetivo principal es:
Seleccione una respuesta. a. La reduccin de los elementos de distorsion y subjetividad b. Identificar el bajo desempeo de los empleados c. Reforzar el proceso de autoevaluacion d. Dinamizar el proceso de evaluacion

Cuales son las principales ventajas del mtodo de gradacin previa:


Seleccione una respuesta. a. Es sencillo y rpido, es comprendido fcilmente y aceptado por los trabajadores, requiere un costo pequeo para su instauracin y mantenimiento, se presta para hacer valuaciones en empresas b. Requiere un costo pequeo para su instauracin y mantenimiento, es sencillo y rpido. c. Implementacin fcil y costo reducido para la organizacin y los colaboradores d. Es sencillo y rpido, es comprendido fcilmente y aceptado por los trabajadores, requiere un costo pequeo para su instauracin y mantenimiento.

La consecuencia inmediata y natural de todo ordenamiento tcnico de puestos, es la comparacin del mismo con los salarios que se esta pagando, a fin de procurar que se corrijan los defectos o injusticias existentes. En este contexto se esta especificando:
Seleccione una respuesta.

a. Valuacin de puestos b. Clasificacin de mritos c. Encuesta de salarios d. Correccin de los salarios

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Pregunta de seleccin mltiple con nica respuesta Las clases de salarios implican que se fije, no un salario para cada nmero de puntos, sino una gama de salarios para una gama de puntos. Por ejemplo, para todos los puestos que caigan entre 150 y 170 puntos los salarios podrn ser de $1,500.00 a $1,800.00. Esta doble amplitud reflejada en la grfica de salarios en un cuadro, forma una clase de salarios. Este ejemplo de clase de salario se denomina:
Seleccione una respuesta. a. grados de salarios b. Amplitud de sueldos que debe abarcar cada clase. c. Superposicin entre una clase y otra d. Amplitud de puntos que debe comprender cada clase.

11

Existen cuatro mtodos fundamentales para llevar a cabo la valuacin del trabajo de una empresa. Estos son:
Seleccione una respuesta. a. Mtodo de gradacin previa o clasificacin, mtodo de alineamiento o de valuacin por series, mtodo de comparacin de factores y mtodo de valuacin por puntos. b. Mtodo de amplitud de puntos, mtodo de superposicin, mtodo salarial y de comparacin. c. Mtodo de equidad interna, mtodo de competitividad externa, metodo de clasificacin y mtodo de comparacin de factores

d. Mtodo de Comparacin, mtodo de amplitud de puntos, mtodo de responsabilidad y de ambiente y riesgo.

12

Compara los salarios que se estn pagando, a fin de procurar que se corrijan los defectos o injusticias existentes.
Seleccione una respuesta. a. Correccin de los salarios b. Comparacin c. Lneas Lmite d. Lnea de salarios

13 Pregunta de seleccin mltiple con nica respuesta Este factor determinante de salarios, tiene la finalidad de medir de manera integral aspectos que comprenden no slo cantidad, sino calidad, ahorro de desperdicios, entre otros. Seleccione una respuesta. a. Mejora continua b. Rendimiento c. Productividad d. Eficiencia

14

Este mtodo ordena los puestos de una empresa valindose del promedio de series de orden, formadas por cada uno de los miembros de un comit de valuacin, respecto de los puestos bsicos. Cual de los siguientes mtodos es:
Seleccione una respuesta.

a. mtodo de valuacin por puntos. b. mtodo de gradacin previa o clasificacin c. mtodo de comparacin de factores d. mtodo de alineamiento

15

Cual de los siguientes enunciados comprende a cabalidad los objetivos de la administracin de las compensaciones
Seleccione una respuesta. a. Retener empleados actuales, promover el trabajo permanente, controlar costos, cumplir con las disposiciones legales, mejorar la eficiencia administrativa. b. Adquisicin de personal calificado, retener empleados actuales, garantizar la igualdad, alentar el desempeo adecuado, controlar costos, cumplir con las disposiciones legales, mejorar la eficiencia administrativa. c. Conseguir mano de obra barata, retener empleados actuales, garantizar la igualdad, alentar el desempeo adecuado, costo de vida, cumplir con las disposiciones legales, mejorar la eficiencia administrativa. d. Alentar el desempeo adecuado, conseguir mano de obra econmica, retener empleados actuales, garantizar la igualdad, cumplir con las disposiciones legales, mejorar la eficiencia administrativa. Usted se ha autentificado como DIANA PAOLA NADER (Salir) 1020

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#1

jueves, 10 de noviembre de 2011, 23:01

No se permiten ms intentos
Tu desempeo fue regular y requieres algo ms de profundizacin en estos temas para que tu proceso de aprendizaje sera excelente

GESTION DE PERSONAL Usted se ha autentificado como DIANA PAOLA NADER (Salir)

Usted est aqu


campus11 102012 Calificaciones

Tipo Leccin:

Nombre Act 1: Revisin de Presaberes Retroalimentacin del reconocimiento general y de actores Act 3: Reconocimiento Unidad 1 Act 4: Leccin Evaluativa 1.

Calificacin 10.0

Max 10

Tarea:

10

20

Leccin: Leccin:

10.0 38.0 No hay calificacin 40 10.0 38.0 19.7

10 38

Cuestionario: Act 5: Quiz 1.

37

Tarea: Leccin: Leccin:

Retroalimentacin del trabajo colaborativo N 1 Act7. reconocimiento unidad 2 Act 8. Leccin evaluativa 2.

50 10 38 37

Cuestionario: Act 9 : Quiz 2

Tarea:

Act 10: Realimentacion al Trabajo colaborativo No. 2

38 No hay calificacin 213.7

50

Cuestionario: 102012 - Gestion de Personal

200

Total
Usted se ha autentificado como DIANA PAOLA NADER (Salir)

500