20, 21 e 22 de junho de 2013 ISSN 1984-9354

PROPOSTA DE ROTEIRO PARA IMPLANTAO DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Ana Lcia Magalhes (FATEC Guaratinguet e Cruzeiro) Bruno Andreoni (Consrcio MGT) Jssica Fernanda Luis Marcelino (FATEC Guaratinguet)

Resumo Os programas de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) so interessantes para as organizaes por mais de um motivo: melhoram a produtividade, reduzem o absentesmo, permitem identificar de modo impessoal casos de estresse, depresso e burnoutt e possivelmente o mais importante, contribuem positivamente para a melhoria da imagem da empresa, ativo de crescente importncia. Um programa desse tipo pode ter vrios graus de abrangncia, comeando por conjuntos de iniciativas que demandam desembolsos bastante reduzidos. Estudos da primeira dcada do sculo 21 demonstraram que o retorno tangvel, que no nico, costuma ser suficiente para, a mdio prazo, cobrir os investimentos em QVT, mesmo que eles sejam significativos. Palavras-chaves: qualidade de vida, burnout, imagem

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INTRODUO
Ao gestor compete maximizar a produtividade da fora de trabalho. A afirmao incontestvel, mas as aes so complexas. H condicionantes a considerar ao se colocar como meta esse aumento de eficincia. O prprio conceito de responsabilidade social determina que empresas sejam responsveis pelas consequncias de seus atos. Assim, exagerar no stress imposto aos colaboradores pode fazer com que a organizao falhe com suas obrigaes, e, conforme ensina a experincia, acaba por reduzir a produtividade (Holt, 1982). Existe outro approach para aumento da produtividade, o da motivao positiva ensejada pelo bem-estar no ambiente de trabalho. nisso que se baseiam os programas de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT). Este paper procura fornecer um roteiro genrico e demonstrar viabilidade tcnica e econmica de programas de QVT em vrios nveis.

o conceito de qvt
A Qualidade de Vida no Trabalho relacionada principalmente com sade e segurana dos colaboradores, as duas variveis sendo tomadas em sentido amplo quando se menciona sade nesse contexto, est includa a sade psicolgica, e quando se fala em segurana, ela compreende, por exemplo, horas de sono suficientes. Essa abrangncia se d sem prejuzo do sentido restrito de sade (ausncia de enfermidades) e segurana (ausncia de perigo). Conforme mencionado anteriormente, ainda que produtividade e receita sejam, mais que importantes, fundamentais, colaboradores com prticas inadequadas de segurana e com sade frgil acabam por causar perda de rendimentos empresa, devido a uma menor produtividade e absentesmo causado por enfermidades. Polticas de segurana, em qualquer empresa, devem corresponder a procedimentos escritos claros e compreensveis ao leitor no especializado. No s isto necessrio para proteger os membros da equipe de danos, mas polticas expressas por escrito tambm protegem a organizao contra maledicncias ou mesmo aes judiciais. Muitas empresas tambm entendem que o conhecimento melhora a segurana e proveem formao contnua sobre prticas pertinentes. Ainda que sade e segurana sejam aspectos, como est sendo visto, muito importantes no dia-a-dia de uma organizao, eles so frequentemente negligenciados e podem causar problemas devido a isso. aconselhvel, sob o ponto de vista da responsabilidade social e mesmo dos lucros, que os empregadores, representados pela gerncia, sejam proativos na sade e na segurana de seus trabalhadores. Os funcionrios devem ser encorajados a se manterem saudveis, pelas razes abordadas na Introduo. Obviamente um empregador no pode determinar o que o empregado vai comer no almoo, mas h medidas simples que um empregador pode tomar para incentivar hbitos mais saudveis (Mc Mahon & Tapsell, 2010). A empresa pode, por exemplo, oferecer opes mais saudveis na cantina da empresa, um ambiente climatizado com cuidado (no s

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controle de temperatura como de renovao do ar), e mesmo convnios com academias de ginstica podem encorajar estilos de vida mais saudveis. As empresas precisam olhar o mdio e longo prazo e com medidas muitas vezes simples podem melhorar as chances de sucesso do negcio. De Vries (2010) chega a propor um conceito mais ousado: implantar nas empresas uma cultura de Qualidade de Vida, e mostra que, com a informatizao crescente, as empresas no podem confiar mais somente em mquinas para aumentar a produtividade de seus colaboradores.

a dimenso psicolgica e seus impactos

Vnculo e emoo
A dimenso psicolgica do emprego est ligada a sentimentos, emoes, desempenho intelectual, relacionamentos, satisfao e motivao, ou seja, est ligada personalidade do indivduo. A personalidade se caracteriza pelos comportamentos e maneiras de pensar que diferenciam os indivduos (Limongi-Frana, 2007). O colaborador, ao se inserir na organizao, est ciente de que um vnculo e um compromisso foram estabelecidos automaticamente quando, desde o ato de candidatar-se para uma vaga, comprometeu-se em atender as necessidades da organizao, de forma consciente ou inconsciente em troca de salrio e benefcios. A isso d-se o nome de Contrato Psicolgico de Trabalho. O Contrato Psicolgico de Trabalho explica o motivo de muitas pessoas se submeterem a desempenhar tarefas que, muitas vezes, no lhes agradam, pois, antes de mais nada, o indivduo necessita reprimir desejos para alcanar determinados objetivos (Rodrigues, 1994).

depresso e Burnout
O indivduo que leva uma vida condicionada a estresse intenso, pode com o tempo desenvolver um quadro de depresso. A depresso basicamente caracterizada por baixa autoestima e tristeza prolongada. Uma pessoa depressiva deve receber tratamento adequado. Nas organizaes, a depresso ocasiona falta de produtividade, cansao constante, falta de interesse, sensao de vazio e angstia. Isso compromete consideravelmente o desempenho dos processos organizacionais e, se o indivduo no recebe ajuda, seu quadro pode se agravar (Limongi-Frana; Rodrigues, 2007). O burnout, no contexto do trabalho, acontece a partir de dedicao intensa do indivduo vida profissional, apego demasiado ao trabalho sem que isso corresponda aos retornos esperados. Seus aspectos bsicos so a exausto emocional, com problemas de relacionamento no trabalho e na famlia, baixa autoestima e depresso trazida pelo acmulo de frustraes (Ballone, 2008).

os programas de qvt e a dimenso psicolgica

Como ser visto adiante, programas de QVT no curam burnout e da depresso, entre seus objetivos esto dois, que, ainda que modestos, podem ser o incio de um tratamento.

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a) b)

Mostrar, por meio do monitoramento s reaes ao programa, quais os colaboradores com burnout e depresso; Mitigar os sintomas, o que pode auxiliar no necessrio tratamento.

IMPLANTAO DE PROGRAMA DE QVT em uma empresa

A deciso de implantar um programa de QVT
Implantar um programa de Qualidade de Vida no Trabalho no tarefa fcil. Embora o sculo XXI tenha trazido um olhar srio da maioria das empresas sobre a responsabilidade social, quase instintiva, em muitos casos, a percepo negativa. Comentrios do tipo mais um modismo ou por que perder tempo e dinheiro com isso? so frequentes quando executivos de empresas so apresentados ao assunto. Por esse motivo, necessrio algum mecanismo de conscientizao dos diretores e gerentes com poder de deciso. Esse tipo de informao mais convincente se inclui um roteiro do programa de Qualidade de Vida. (Fernandes, 1996).

Os Nveis de Programas
Para implantar um programa de QVT, as empresas, como em qualquer outro projeto, necessitam se inteirar da relao custo: benefcio. A primeira etapa compor um oramento realista e analisar em detalhe a possibilidade de o programa proporcionar melhorias que possam proporcionar retornos financeiros. Obviamente, os programas devero ser desenhados de acordo com a disponibilidade de verba e com os interesses de cada empresa. Chapman (2006) props, a partir de experincia em organizaes nos Estados Unidos, uma classificao de programas de QVT. Essa classificao perfeitamente adaptvel a empresas brasileiras, inclusive as pequenas, com poucas dezenas de funcionrios. Os nveis vo descritos a seguir. 1. Alerta e Follow-up

o nvel de conscientizao, do encorajamento a desenvolver hbitos que proporcionem bemestar. Pode ocorrer atravs de atividades beneficiem o colaborador e faam com que perceba que a empresa se importa com ele. o nvel de menor desembolso para a empresa e consiste em programas prazerosos e de livre escolha dos empregados. Esse nvel inclui, por exemplo: Campanhas de atividades fsicas realizadas por meio da conscientizao dos colaboradores e fornecimento de material para que meam seus progressos; Campanhas de nutrio, com fornecimento de manuais, informao, encorajamento para realizar programas e medir resultados; Palestras de motivao para que os colaboradores cuidem da sade. Devem ser de preferncia as que envolvam dinmicas para maior aproximao entre as pessoas. Os eventos devem ser planejados no incio e semanalmente em todos os casos. 2. Programao Tradicional

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Nesse nvel, a empresa investe um pouco mais e necessita contratar especialistas como mdicos, nutricionistas, professores de ginstica, alm de programas consequentes e maior comprometimento e seriedade. Ocorrem das seguintes formas: Avaliao de riscos de sade no trabalho, incluindo, por exemplo, exame da eficincia de troca de ar do ar-condicionado (presena de micro-organismos ou nveis de gs carbnico), ou atmosferas insalubres em reas industriais. Avaliao global de sade, com questionrios e eventualmente exames, seguidos por programas orientados por mdicos; Promoo de cursos de capacitao e aprimoramento gratuitos, atravs do estabelecimento de vnculos com instituies de ensino. 3. Gerenciamento de sade e produtividade

Esse nvel exige um comprometimento ainda maior da empresa e desembolsos significativos. A programao bsica vai descrita a seguir. As atividades do nvel anterior mais investigao de causas de estresse e burnout, com questionrios confidenciais e entrevistas direcionadas a colaboradores e gerentes que so realizados por profissionais habilitados. Concesso ou melhoria de planos de sade, o que no caso brasileiro o item mais desejado pelos colaboradores. Aproximao de chefes e subordinados atravs de incentivo maior participao do colaborador nas decises de seu setor; Concesso de gratificaes pelo bom desempenho atravs de itens como novos critrios para aumentos salariais, bolsas de estudos, viagens e reviso da poltica de promoes; Reduo de carga horria de colaboradores com excesso de trabalho. claro que esses trs nveis no so absolutos e podem ser criados programas mesclando itens de um nvel com os de outro. O importante que os programas sejam estruturados de acordo com os interesses, necessidades e capacidade de cada empresa. De Vries (2010) mostra que esse ponto crucial para que se implante, como meta de longo prazo, uma cultura de Qualidade de Vida nas organizaes.

fases da implantao
Fase 1 - Conscientizao Na primeira fase do programa, pessoas especializadas e com conhecimentos de estudos em QVT precisam entrar em contato com a alta gerncia. Esses profissionais podem ser membros do setor interno de Recursos Humanos ou externos a ele. Tero como funo conscientizar os gerentes de todos os setores de que o comprometimento fundamental para o sucesso do programa. Fase 2 Estabelecimento da equipe de QVT O prximo passo a definio dos membros da empresa que faro parte da equipe de implantao. A equipe deve contar com participantes potenciais do programa, ou seja, pessoas que tero um papel em sua implementao tipicamente, membros da mdia gerncia como: Um representante da alta direo; Um gerente familiarizado com o controle dos horrios de trabalho; Um funcionrio com experincia em confeco de oramentos; Um membro do departamento de compras.

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No caso de empresas de pequeno porte, no h necessidade de uma equipe, mas a pessoa indicada deve ser capaz de exercer todas as atividades pertinentes. As funes da equipe de planejamento so: a) Despertar o interesse, tanto da alta direo quanto dos participantes potenciais, para o desenvolvimento do programa; b) Assegurar-se de que o custo-benefcio ser positivo para a empresa e que o programa possa ser desenvolvido de acordo com a verba disponvel; c) Assegurar-se de que as necessidades sero corretamente avaliadas; d) Formular o plano, contratando profissionais conforme necessrio; e) Fiscalizar o cumprimento do plano. Fase 3. Avaliao das necessidades Para avaliar as necessidades, necessrio coletar dados que podero ocorrer atravs de questionrios, entrevistas pessoais ou das duas formas simultaneamente. Como as outras a pesquisa objetiva, para que se possa quantificar os resultados. Nessa fase, preciso que os funcionrios se sintam seguros e saibam que a pesquisa ser utilizada somente para melhoria das condies de trabalho e nunca para compromet-los perante a chefia ou seus colegas de trabalho. O colaborador deve estar ciente de que ser beneficiado com a pesquisa a fim de colaborar de forma efetiva, respondendo aos questionrios ou s entrevistas pessoais com o mximo de veracidade. O que tambm deve ser levado em considerao para maior efetividade da coleta de dados o tamanho dos questionrios, pois, conforme Hunnicutt (2008):
se voc quer que os colaboradores participem do processo de coleta de informaes e deem o feedback de que voc precisa para desenvolver programas dos quais eles gostem, essencial que o questionrio no seja um fardo para os que estiverem respondendo.

Na verdade, cansao do pesquisado a principal razo para que os questionrios no sejam respondidos com ateno. Sugeriramos que o questionrio completo caiba em uma nica folha. necessrio tambm divulgar os dados para que as pessoas possam verificar os efeitos da pesquisa. A avaliao junto aos funcionrios precedida de uma avaliao preliminar, como mostrado a seguir. 1. Avaliao Preliminar: Condicionantes:

Na avaliao preliminar, realizada atravs de questionrios, as seguintes perguntas devero ser

respondidas pela direo, seja qual for o porte da empresa, antes de iniciar o trabalho de levantamento das necessidades: a) Quais tipos de atividades e melhorias no ambiente de trabalho a direo est propensa a permitir? Com essa questo, a empresa definir o nvel de programa a ser estabelecido e para isso necessrio que a direo conhea alternativas, custos e benefcios potenciais. b) Quais tipos de atividades e melhorias a direo v com potencial de trazer maiores benefcios empresa? c) Quais os horrios mais convenientes para as atividades? Perguntas Os colaboradores devero responder s seguintes questes na fase preliminar. a) Qual seu interesse em vrios tipos de atividades de promoo da boa sade?

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Essa pergunta deve ser seguida de um quadro com as atividades que a empresa estiver disposta a apoiar, e instruo para dar a cada atividade uma nota numrica: 0 (nenhum interesse); 1 (pouco interesse); 2 (interesse mediano); 3 (muito interesse). b) Quais as mudanas organizacionais sugeridas para proporcionar um ambiente de trabalho mais saudvel? Esta pergunta particularmente sensvel, e o simples ato de responder tendo segurana sobre a confidencialidade pode contribuir para a reduo do estresse. Fica a critrio da direo sugerir pontos, como por exemplo horrios flexveis, melhorias no mobilirio, rede de computadores mais veloz e confivel, maior contato dos funcionrios com a alta direo, melhorias no plano de sade e outros. Pode-se sugerir, para facilitar a anlise, que cada um coloque as sugestes em ordem de prioridade. Deve-se deixar um ou dois campos livres para sugestes do funcionrio. 2. Avaliao detalhada

O segundo questionrio ter a funo de efetuar o levantamento dos interesses individuais, das condies de sade e das condies de risco e para isso, devem ser utilizadas as seguintes ferramentas: a) Levantamento dos interesses individuais Essa ferramenta detecta os programas que apresentam maior chance de sucesso. Nesse caso, um questionrio simples (10 a 12 perguntas) pode ajudar. Exemplos de perguntas: Como voc prefere receber informaes? Por meio eletrnico, por mural ou por correspondncia pessoal? Quais os itens de mais interesse entre, por exemplo, hbito de fumar, atividade fsica, alimentao? Colocar em ordem de prioridade. Quais tipos de grupos despertaro mais interesse entre, por exemplo, caminhadas, ioga, culinria, ciclismo, vigilncia de peso, dana, artes marciais, nutrio? Colocar em ordem de prioridade Voc tm conhecimentos que podem ser teis ao programa? Quais? b) Levantamento de condies de sade Deve ser realizado de duas maneiras: Questionrio elaborado por especialista, geralmente um mdico, para avaliao de condies de sade; Avaliao biomtrica (com custo associado,. tanto maior quanto maior for o detalhe). c) Levantamento de condies de risco atravs de investigao orientada por especialistas ou pesquisada na literatura efetuadas pelos membros do comit que se pode detectar situao de insalubridade, como por exemplo excesso de rudo. iluminao inadequada ou estresse como resultado da falta de compreenso das exigncias do trabalho. Vale notar que a eficcia desse levantamento depende mais da vontade de investigar que exatamente da tcnica utilizada, mas o especialista externo empresa e livre de inibies, razo pela qual sua utilizao recomendada. Fase 4. Desenvolvimento da declarao da misso do programa A declarao da misso do programa, como uma declarao de misso organizacional, resumidamente deve listar valores centrais e abrangentes que proporcionaro direcionamento ao programa e as metas ou realizaes que o projeto estar empenhado em realizar. Por exemplo, se a misso da empresa ser a melhor ou estar entre as melhores em determinado ramo, em parte, a misso do programa de promoo de sade poderia ser redigido como segue:

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objetivo da empresa ser lder estadual em faturamento e tecnologia em seu ramo de atividade. Para alcanar essa liderana preciso reconhecer que os colaboradores fornecem o melhor de si quando esto saudveis e que a empresa tem nos colaboradores seu maior patrimnio. Assim, como parte desse esforo em alcanar a liderana, a empresa est lanando um programa de promoo de sade com o objetivo de melhorar a sade e bemestar do colaborador. Fase 5. Levantamento das metas e critrios de medio As metas podem ser definidas de acordo com as necessidades detectadas anteriormente. Um exemplo de conjunto de metas est na enumerao que segue. Aumentar em 20 % o nvel de satisfao em relao segurana; Aumentar em 20% o nvel de satisfao dos colaboradores no que se refere ao relacionamento; Aumentar em 20% o nvel de satisfao em relao valorizao do funcionrio pela empresa; Investir 2% do lucro mensal da empresa em cursos de capacitao com a finalidade de explorar conhecimentos; Aumentar em 50% o nvel de motivao; Aumentar em 20% o nvel de satisfao em relao s tarefas, tornando-as mais desafiadoras; Aumentar em 20% o nvel de satisfao em relao aos mtodos organizacionais, esclarecendo melhor as dvidas; Aumentar em 25% o nvel de satisfao dos colaboradores em relao sade e com o mapeamento da sade de cada colaborador: estabelecer uma quantidade a ser reduzida de colaboradores com colesterol alto e outras disfunes; Aumentar em 50% o nvel de satisfao em relao realizao. Outras metas podem ser estabelecidas independentemente dos resultados da avaliao. Seguem alguns exemplos: Reduzir o nmero de empregados fumantes de 30% para 25%; Reduzir ao menos em 10% o nmero de dias de ausncia causados por doenas; Melhorar o nvel de satisfao dos colaboradores com a empresa (conforme um questionrio objetivo e mensurvel); Aumentar o nmero de funcionrios que praticam atividade fsica fora da empresa atravs de incentivos. importante lembrar que todas as metas devem ser estabelecidas com base em dados concretos, produtos de questionrios individuais, pois o que no se pode medir no se pode melhorar ou gerenciar (Fernandes, 1996). Por exemplo, se o intuito diminuir o nmero de acidentes, necessrio investigar o nmero exato de ocorrncia de acidentes em determinado perodo. Isso pode ser feito por um profissional da rea de segurana que tenha domnio do assunto. A partir desses nmeros, as metas de diminuio de ocorrncias de acidentes devero ser estabelecidas. Os critrios de medio so necessrios para que se possa avaliar o sucesso do programa e para isso, as metas devem ser estabelecidas quantitativamente, como as j citadas. Fase 6 - Estabelecimento dos incentivos e levantamento de custos. Os incentivos so importantes e ajudam a motivar os colaboradores. Eles podem ser oferecidos por meio de recompensas externas individuais a fim de que os colaboradores se mantenham na direo certa. Os incentivos variam desde reconhecimentos publicados nos jornais internos da empresa at incentivos financeiros pela participao em times desportivos

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e pela diminuio e abandono do fumo. Tais incentivos tambm podem ser feitos como nos exemplos que seguem. Concesso de pequenos prmios como copos, camisetas, agendas; Viagens; Acmulo de bnus mensais por quilo perdido para aqueles que apresentam problema de obesidade; Acmulo de bnus pela presena nas sesses de ginstica laboral. Em relao ao custo necessrio listar os recursos financeiros necessrios para cada atividade do programa como custos com a equipe profissional externa, possveis equipamentos, necessidade de mudanas ergonmicas; informaes impressas e demais dispndios que o projeto encontrar. Os custos expostos a seguir, estimados por Chapman (2006), so os dos Estados Unidos e foram corrigidos para a inflao americana de 13,9 % desde 2006 (McMahon, 2013) para o Brasil com base no cmbio de R$ 2,00 por dlar americano e da relao PIB oficial: poder de compra. Segundo o World Factbook, da Central Intelligence Agency, o poder aquisitivo de R$ 2,00 40% maior que o de 1 dlar. Os custos estimados segundo os nveis dos programas esto mostrados no quadro a seguir, que apresenta os valores corrigidos e arredondados. Tabela 1 Investimento anual por colaborador
Nvel Alerta e followup Programao tradicional Gerncia de sade e produtividade Custo aproximado em R$ anuais por colaborador 15-50 50-150 150-500

Fonte: Chapman. Fase 7 - Projeto do programa O programa de QVT composto por dois projetos: o inicial e o final. O projeto inicial tem como objetivo apontar os benefcios, calcular os custos e apresentar as possveis atividades que podero ser desenvolvidas de acordo com a capacidade financeira da empresa e seus interesses que foram detectados na coleta de dados inicial. A partir desse projeto, a diretoria deve selecionar as atividades que sero efetivamente implementadas, dando origem ao projeto final. Neville & Merrill (2010) propem um programa estendido por 5 a 10 anos, constantemente modificado pelo feedback proporcionado pelas avaliaes. Fase 8 - Implementao do programa e avaliao de resultados A implementao do programa consiste em colocar o plano para funcionar. Essa fase envolve todos os recursos necessrios s atividades que foram estabelecidas no projeto final, sendo necessria apenas a atualizao de aes e valores e envolve tambm um grfico demonstrativo do incio e do trmino das diversas fases do programa, dentro das faixas de tempo previamente determinadas envolvendo mobilizao de recursos, preparao das atividades e a implantao das atividades. O programa deve ser revisado periodicamente para determinar sua eficincia e efetividade. Em destaque, a importantssima participao dos colaboradores (Bright, 2012). Uma boa avaliao do programa busca obter informaes para determinar o quanto o projeto tem caminhado de maneira satisfatria (processos de medio) e o quanto est atingindo os resultados esperados. Hunnicutt (2006) sugere uma avaliao semestral e alerta para o fato de

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que o assunto deve ser levado a srio, sob pena de a avaliao ser constantemente adiada at que se desista dela.

retornos para a empresa, tangveis e intangveis

O programa de QVT enquanto investimento pode proporcionar retornos financeiros significativos, ainda que os critrios de medio possuam sempre uma dose de subjetividade. O retorno de um programa de QVT pode ser percebido atravs de mudanas de comportamento dos funcionrios. Esses resultados podem ser medidos de forma tangvel e intangvel. Os resultados tangveis so medidos por meio seguintes fatores quantificveis: Diminuio das faltas por motivo de doena; Diminuio da rotatividade, eliminando custos de demisso e de admisso; Aumento da produtividade com o mesmo nmero de funcionrios atravs de maior empenho no servio e aumento da capacidade de produzir, pois funcionrios saudveis e felizes produzem mais e so motivados; Os resultados intangveis no podem ser medidos e so percebidos de outras formas. No entender de Chapman (2006), A maioria dos especialistas concorda em que vrias reas menos tangveis podem ser positivamente impactadas pela promoo de sade no trabalho. Isso inclui efetividade no trabalho, capacidade de tomar decises, relao com os clientes, reteno de clientes atravs de melhores servios e potencial de gerao de receitas. Esses resultados so percebidos tambm atravs da melhora da atmosfera no trabalho, mais facilidade de atrao de pessoal qualificado e maior estima dos funcionrios pela empresa. Magalhes (2010) mostra que existe um retorno intangvel importante no mencionado por Chapman: a melhoria da imagem da empresa junto a seus colaboradores, seus clientes e pblico em geral. Segundo Chapman (2006), a experincia indica que os retornos esto situados nas faixas a seguir, repetindo os custos e os critrios de correo: Tabela 2 Investimentos e Retornos
Nvel Alerta e followup Programao tradicional Gerncia de sade e produtividade Custo aproximado em R$ anuais por colaborador 15-50 50-150 150-500 Retorno aproximado em R$ anuais por colaborador 45-150 150-450 900-8000

Fonte: Chapman Como possvel perceber e ressalvada a subjetividade dos critrios, os programas de primeiro e segundo nveis so capazes de proporcionar um retorno trs vezes maior que o investimento e o de terceiro nvel pode proporcionar um retorno seis ou dezesseis vezes maior.

concluso

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At onde observamos, as iniciativas de Qualidade de Vida no Trabalho, no Brasil, habitualmente no constituem programas. Conforme a vivncia dos autores, os Departamentos de RH de empresas mdias e grandes desenvolvem, em muitos casos, aes isoladas que frequentemente apresentam bons resultados, mas no estabelecem programas integrados. possvel que faltem aos gerentes de RH argumentos para vender esses programas s altas direes. Este trabalho mostra os motivos que podem ser apresentados. Os retornos no se limitam queles tangveis e quantificveis, como a reduo do absentesmo e a diminuio da rotatividade. Existe um retorno cuja importncia dificilmente pode ser exagerada: o ganho positivo para a imagem da organizao, particularmente importante neste incio de sculo XXI e por todo o futuro previsvel.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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Wellness programs yield positive results to organizations for more than one reason: they increase productivity, reduce absenteeism, allow corporations to silently identify stress, depression and burnout in employees, and, possibly most important contribute to betterment of company image, an increasingly important asset. A wellness program can be implemented in different levels, and the least ambitious ones can provide good results at virtually no cost. Studies carried out in the early 2000s showed that tangible gains, by no means the only ones, are usually enough to pay for the investment at a profit, even if such investment is relatively high.

qualidade de vida, burnout, imagem

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