Producto exclusivo para curso de Ideacin de Emprendimientos de Laureate

Materiales de Apoyo Didctico para el Estudiante

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Ttulo de Cada Mdulo y Objetivos de Aprendizaje

Mdulo 1: Cuenta con lo necesario para ser un emprendedor? Los estudiantes: Crearn una red de compaeros emprendedores Evaluarn su propia capacidad de emprendimiento Analizarn el impacto de los resultados de la autoevaluacin en sus objetivos de emprendimiento Analizarn las formas y los procesos de emprendimiento Evaluarn las caractersticas de los emprendedores exitosos Explicarn las diferencias entre sus autoevaluaciones y las caractersticas de los emprendedores exitosos Crearn un plan de accin personal para emprendedores Mdulo 2: Cmo encontrar la oportunidad indicada para usted? Los estudiantes: Aplicarn tcnicas creativas de lluvia de ideas Evaluarn las oportunidades empresariales Evaluarn si las oportunidades empresariales estn alineadas con sus caractersticas personales Mdulo 3: Funcionar su idea? *No hay materiales didcticos adicionales al libro de lectura Los estudiantes: Crearn un argumento breve de persuasin para presentar un producto o servicio Evaluarn la viabilidad tcnica de un producto o servicio Desarrollarn medidas de viabilidad tcnica Evaluarn medidas de viabilidad tcnica Crearn un prototipo para una oportunidad de emprendimiento Evaluarn prototipos de emprendimiento Analizarn las leyes de propiedad intelectual que se aplican a los objetivos de emprendimiento Mdulo 4: Quines son sus clientes? Los estudiantes:
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Aplicarn recursos de investigacin secundaria de mercado a una oportunidad de emprendimiento Aplicarn tcnicas de investigacin primaria de mercado a una oportunidad de emprendimiento Analizarn la segmentacin del mercado, definirn el mercado objetivo y establecern el posicionamiento de una oportunidad de emprendimiento Evaluarn la viabilidad del mercado para concretar una oportunidad de emprendimiento Mdulo 5: Quines son sus competidores? Los estudiantes: Analizarn los factores de la industria que influyen en la viabilidad de una oportunidad Evaluarn el atractivo de una industria mediante un modelo de anlisis de la industria Evaluarn el producto o servicio basndose en el anlisis de la industria Mdulo 6: Qu le indican las cifras? Los estudiantes: Aplicarn las tcnicas de estimacin de ingresos Generarn un estado de resultados pro forma Analizarn un estado de resultados pro forma para observar la sensibilidad Evaluarn las conclusiones del estado de resultados basndose en sus expectativas y necesidades personales Evaluarn la viabilidad financiera de los posibles emprendimientos Crearn un plan de accin personal para emprendedores Mdulo 7: Ms que solo una idea Los estudiantes: Crearn un modelo comercial para un proyecto de empresa Crearn un cronograma para la implementacin del emprendimiento Analizarn los desafos asociados con la puesta en marcha de un proyecto de empresa Evaluarn los modelos comerciales de emprendimiento Crearn un resumen ejecutivo para un proyecto de empresa Evaluarn los resmenes ejecutivos para los proyectos de empresa Volvern a evaluar su propia capacidad de emprendimiento
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Mdulo 1: Planilla de autoevaluacin para emprendedores

Tmese un tiempo para reflexionar sobre estas preguntas y respndalas en la medida de sus capacidades.

Capacidades:
Pregunta 1. Qu es lo que le apasiona? Si pudiera hacer algo todos los das del resto de su vida, qu hara? Por qu? 2. Qu es lo ms importante que desea lograr en la vida? Autoevaluacin

3. Se siente cmodo con los riesgos? Qu es lo que lo hara sentirse ms cmodo al momento de asumir un riesgo? Qu considerara demasiado riesgoso? 4. A quin desea impresionar?

5. Se siente cmodo con la incertidumbre?

6. Est dispuesto a dedicar largas jornadas, entre 10 y 12 horas por da, durante
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largos perodos para alcanzar su objetivo? Pregunta 7. Tiene la capacidad de tomar decisiones rpidas y efectivas? Autoevaluacin

8. Le gusta tomar la iniciativa? Es una persona emprendedora?

9. Est dispuesto a invertir sus propios fondos en lo que cree? 10. Tiene el compromiso necesario para desarrollar un emprendimiento, aun cuando las probabilidades le jueguen en contra? 11. Es una persona que supera los resultados esperados? 12. Se siente motivado al trabajar con otras personas o al desempearse como lder? 13. Se considera usted un soador? Siente satisfaccin cuando imagina lo que podra ser posible?

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Pregunta 14. Qu importancia le da a la innovacin? Suele estar a la vanguardia tecnolgica en su vida cotidiana? 15. 16. 17. 18. Le gusta desafiarse a usted mismo? Es muy enrgico? Le teme al fracaso? Tiene confianza en usted mismo?

Autoevaluacin

19. En qu medida puede manejar la tensin? 20. Est dispuesto y tiene la capacidad de trabajar durante perodos potencialmente extensos sin recibir un sueldo a cambio? Pregunta 21. Cuenta con una red de amigos y familiares que lo apoyen (fsica, financiera y emocionalmente) mientras se embarca en su emprendimiento? Autoevaluacin

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Habilidades empresariales: La finalidad de esta seccin es evaluar sus conocimientos y competencias en cuanto a un conjunto de habilidades relacionadas con ciertas actividades empresariales. Para cada conjunto de actividades empresariales que se detalla abajo, indique su nivel de comprensin o competencia en esta rea segn la siguiente escala numrica: 1) S muy poco sobre este tema/rea. No me considero un experto. 2) He recibido cierta preparacin preliminar sobre estos temas pero, de todas maneras, sera til aprender ms y mejorar en estas reas. 3) Tengo una competencia moderada en esta rea. 4) Me considero un experto en esta rea. Conjunto de habilidades / Actividad empresarial Investigacin de mercado Diseo de producto / servicio Fijacin de precios Ventas Promocin y publicidad Distribucin Acuerdo de servicio posventa Produccin/Fabricacin Adquisicin Gestin de inventario Garanta de calidad Recaudacin de fondos Cobros Contabilidad y control Contabilidad de costos Recursos humanos/Gestin de personal Asuntos legales Administracin de tecnologa informtica
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Autoevaluacin

Metas generales: De 1 a 11, clasifique las siguientes opciones por nivel de importancia o prioridad, es decir, qu es ms importante para usted? a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. k. ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ Riqueza: ganar mucho dinero Logros: lograr grandes hazaas y crear valor Prestigio: ser reconocido Estatus: lograr una posicin social ms alta Familia: tener hijos, mantener y alimentar una familia Seguridad: tener una vida estable y acceso seguro a los recursos Ocio y placer: disfrutar de la vida, divertirse, estar satisfecho Deber y servicio: dedicarse a una causa, apoyar a terceros Control: tener el control de uno mismo y de otras personas Libertad: ser independiente, y tener libertad de pensamiento y accin Aprendizaje: adquirir conocimiento y concentrarse en el desarrollo personal

Metas personales: Metas financieras/monetarias: En ____ aos, deseo contar con un patrimonio personal de _______. Otras metas que deseara lograr en los prximos cinco aos: 1) 2) 3) 4) 5)

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Tmese un tiempo para reflexionar sobre las metas generales que identific anteriormente. Despus, imagine cmo sera su vida en 5 o 10 aos. Cmo sera su estructura familiar? Dnde vivira? Cmo sera su casa? Cmo invertira el tiempo? Cmo ayudara a otras personas? Obligaciones financieras: Describa sus obligaciones financieras actuales. Cunto dinero necesita mensualmente para cubrir todos sus gastos de vida y dems obligaciones financieras? (NOTA: Este material es confidencial y solo se utilizar para fines de planificacin. No debe compartir esta informacin con terceros). Elemento Gasto mensual

TOTAL
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Anlisis de caso del Mdulo 1: anlisis de formas y procesos para emprendedores

Perfiles de emprendedores
Jaime Mientras estudiaba en una universidad importante, Jaime siempre se mostr interesado en las microfinanzas. Le intrigaba saber cmo las tcnicas de financiamiento creativo y el mejor acceso al capital financiero podan asistir a los emprendedores de pases en desarrollo. Con el tiempo, estos programas de microfinanzas podran ayudar a los emprendedores a mejorar su nivel de vida y a desarrollar economas locales. Tras graduarse, Jaime se mud a Sudfrica y lanz un sitio de microfinanzas entre pares que permita que quienes hacan contribuciones, principalmente de pases desarrollados, invirtiesen en fondos comunitarios locales. Estos fondos eran administrados por empresas de microfinanzas locales en diversas naciones en desarrollo. Desde su concepcin hace dos aos, el sitio ha recaudado casi $290 000 y ha alcanzado a casi 950 microemprendedores de pases en desarrollo de todo el mundo. Jaime y sus socios tienen grandes perspectivas en cuanto al crecimiento futuro de la organizacin sin fines de lucro. Su lema es: La gen te suficientemente loca como para creer que puede cambiar el mundo es la que verdaderamente lo hace. David David creci pasando gran parte de su tiempo pescando con mosca en arroyos y ros cercanos a su hogar. Ms adelante, continu practicando este pasatiempo en su vida, y dedic gran parte de su tiempo libre a ejercitar y mejorar esta habilidad. Hace unos cuantos aos, frustrado por no encontrar una mosca especfica, decidi fabricar una propia. Descubri que sus moscas eran mucho mejores que otros productos disponibles en el mercado y comenz a regalar algunas de sus moscas a pescadores apasionados que l conoca. Finalmente, decidi comenzar a fabricar las moscas y a venderlas por Internet. Durante los ltimos cinco aos, David continu fabricando las moscas y se encargaba de su negocio a tiempo parcial mientras segua trabajando como empleado comercial en un banco. David decidi en el comienzo que tambin deseaba usar este emprendimiento para ayudar a resolver un problema social, especficamente la falta de agua potable en los pases en desarrollo. Prometi que por cada mosca vendida, proveera agua potable a una persona durante un ao. El crecimiento de ventas ha sido moderado teniendo en cuenta la cantidad de tiempo que ha invertido en el emprendimiento, y las utilidades han sido aceptables, pero todava no suficientes para mantener a su familia. Tiene grandes planes para su emprendimiento, incluso piensa en expandirse para ofrecer productos afines. Sin embargo, por ahora, est satisfecho con administrarlo como un emprendimiento asociado a un estilo de vida. Ana A los 29, Ana se hizo millonaria despus de vender su empresa de software informtico por 180 millones de dlares. Al momento de la venta, ella tena una participacin del 30% en la empresa respaldada por capital de riesgo. Al finalizar la escuela, Ana haba aceptado un empleo como tcnica informtica en la mesa de ayuda de una empresa de servicios financieros. La empresa tena ms de 150 000 2012 Laureate Education, Inc. 201210

empleados en todo el mundo y todos utilizaban sistemas muy diferentes. Frustrada por los desafos que supona administrar una base de tal magnitud de usuarios, Ana se convenci de que haba una oportunidad de crear un software que abordara mejor esa necesidad. Sin embargo, su empleador no estaba interesado en invertir para desarrollar el producto, por lo que Ana renunci a su empleo y fund Evergreen Software Solutions. Pas dos aos desarrollando el software con un presupuesto muy ajustado con la ayuda de dos colegas que trabajaban medio tiempo. Cuando el producto se termin, su empleador anterior fue el primer cliente pago. Seis meses despus, emprendi una inversin con capital de riesgo a fin de refinar an ms el producto, aumentar las ventas y el marketing, y contratar ms personal. El emprendimiento fue un xito de un da para el otro, aument rpidamente la base de clientes y los mrgenes de utilidades. Hace seis meses, la empresa se vendi a un importante desarrollador de software que podra aportar a la empresa ms acceso a capital financiero y a canales de distribucin para aumentar el crecimiento. Ana recibi un cheque por 54 millones de dlares y acept un contrato laboral de tres aos como presidente de la divisin de software para mesa de ayuda de la empresa. Rebeca Rebeca tena seis aos cuando lanz su primer emprendimiento, un puesto de limonada, que dara inicio a su obsesin de toda la vida por la comida. Cuando cumpli quince aos, puso en marcha una pastelera en el vecindario, que ofreca pasteles, magdalenas y pan, adems de sus tortas especiales de cumpleaos, a amigos y familiares. A Rebeca le gustaba la salida creativa que la cocina y la pastelera le ofrecan, especialmente le encantaba ver felices a sus clientes. Ya de grande, asisti a una escuela de artes culinarios y trabaj en varios restaurantes como sous chef, donde obtuvo experiencia en la industria gastronmica. Soaba con abrir su propio restaurante, pero cuando comenz a pensar en conceptos creativos y a investigar el tema, se dio cuenta de que se senta incmoda y abrumada con todas las decisiones que esto implicaba. Crear un emprendimiento desde los cimientos era muy diferente y ms exigente que trabajar en la cocina. En su lugar, opt por adquirir una franquicia de un concepto de restaurante pequeo que venda sndwiches y ensaladas gourmet saludables. A Rebeca le gustaba el hecho de que la franquicia le ofreca un concepto llave en mano, que le aportaba todos los recursos que necesitaba para abrir rpidamente y operar con eficiencia un restaurante. El titular de la franquicia le entreg los mens, el concepto del restaurante en general, los planos de piso y la decoracin sugerida, los procedimientos operativos, el acceso a proveedores y materiales de marketing preparados, entre otros beneficios. El lado negativo era que operar un negocio con franquicia tambin implicaba muchas exigencias, y Rebeca perdi la libertad creativa que le brindaba trabajar en su propia cocina. El restaurante emplea actualmente entre 15 y 20 empleados de medio tiempo. El negocio no gener ingresos ni utilidades. Sin embargo, la respuesta local haba sido positiva, y no era extrao ver la fila de clientes que doblaba la cuadra durante el horario del almuerzo. Oscar En su infancia, a Oscar le gustaba ms dibujar y garabatear en sus apuntes que prestar atencin en la clase. Ms adelante profundiz este inters en el arte y el dibujo a travs de una educacin artstica formal y trabaj en una serie de empresas, incluida una agencia de publicidad y una empresa de desarrollo de sitios web. Sin embargo, hace dos aos, Oscar decidi forjar algo propio y abri un estudio de diseo grfico. El crecimiento haba sido lento. l todava era el nico empleado de tiempo completo y la empresa todava tena su 2012 Laureate Education, Inc. 201210

sede en el stano de su casa. Sin embargo, se senta motivado por su libertad creativa y, finalmente, proyect un taller mucho ms grande que ofreciera una variedad de servicios de diseo grfico en un mismo lugar. Hasta la fecha, se haba centrado principalmente en prestar servicios a pequeas empresas, iniciativas empresariales y organizaciones sin fines de lucro. Se senta muy orgulloso de un proceso de donaciones anuales que haba creado, cada ao entregaba a una organizacin sin fines de lucro un paquete de servicios grficos sin cargo. El proceso de donaciones haba ayudado a aumentar el inters y el conocimiento local de la marca de su propio taller de diseo, y crea que, con el tiempo, generara muchos beneficios para organizaciones locales y para las personas que atendan. Julia Julia pas los ltimos veinticinco aos de su carrera trabajando en diversas funciones, de marketing y finanzas a desarrollo de nuevos productos para una gran corporacin que fabricaba y venda cajeros automticos (ATM, por sus siglas en ingls) para bancos y otras instituciones. Como vicepresidente snior para el desarrollo de nuevos productos, busca constantemente nuevas oportunidades de utilizar la tecnologa y los recursos existentes de la empresa para resolver una necesidad insatisfecha o para brindar a la empresa una ventaja competitiva. Hace cuatro aos, su grupo comenz a trabajar en un proyecto para utilizar tecnologa patentada y conocimientos de la empresa en el sector de ATM para otras oportunidades con expendedoras. Comenz a desarrollar prototipos de mquinas expendedoras que podan vender una amplia gama de productos, validar billetes de estacionamiento para cocheras y manejar otras transacciones bsicas de autoservicio para una variedad de industrias. La corporacin finalmente cre una divisin operativa independiente para la nueva tecnologa de expendedoras y la nombr a Julia como presidente. El ao pasado, la divisin obtuvo ingresos globales por 45 millones de dlares y emple a 540 personas. Tarea Imagnese que ha aceptado un cargo en un pequeo medio de noticias de su comunidad. Como su editor sabe de su inters por los emprendimientos, le pide escribir un artculo de fondo sobre el proceso de desarrollo de iniciativas empresariales. Le ha facilitado perfiles breves de varios emprendedores y desea que los destaque en su historia. Antes de realizar las entrevistas y de escribir la historia, su editor le ha pedido escribir una propuesta para su artculo.

Cul es la diferencia entre los distintos emprendimientos que se describen? Cules son sus similitudes? Existen diferencias entre los objetivos y las misiones de estos emprendedores? Qu es lo que cada uno desea lograr? Qu tipo de valor crea cada emprendimiento? Qu ha logrado cada emprendedor? Cree que puede medir sus logros y recompensas? Por qu s o por qu no? Estos emprendedores siguen un proceso similar? Por qu s o por qu no?
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Mdulo 1: Planilla de plan de accin personal para emprendedores

Comience por sintetizar las capacidades, las habilidades empresariales, las metas generales y las metas personales que indic en la autoevaluacin. Posteriormente, resuma las caractersticas correspondientes que haya observado en emprendedores exitosos. Sus observaciones sobre emprendedores exitosos deben derivar de las entrevistas que haya realizado a un emprendedor y de las discusiones con sus compaeros de clase. A continuacin, observe las diferencias entre las caractersticas que indic en la autoevaluacin y aquellas de emprendedores exitosos. Donde encuentre diferencias, piense acerca de las acciones que podra tomar para conciliarlas. Deber explicar las diferencias que encuentre en la planilla y trazar el plan de accin para abordarlas en un informe de 200 a 300 palabras. Considere el siguiente ejemplo: En la autoevaluacin, debajo de Capacidades, indic que no estaba seguro de si se senta motivado para liderar a otras personas porque nunca haba estado en un puesto de liderazgo antes. Durante la entrevista, descubre que el emprendedor senta pasin por liderar a otros hacia una meta en comn. Usted anota la diferencia en la columna Mi plan de accin y se propone dos acciones: inscribirse en un taller de liderazgo y buscar oportunidades en este sentido en su lugar de trabajo actual. Si encuentra que algunas reas de la autoevaluacin se alinean con las caractersticas de emprendedores exitosos, puede indicar que no se requiere ninguna accin. Sin embargo, es recomendable que se concentre en las reas en las que surgen diferencias entre su autoevaluacin y las caractersticas de emprendedores exitosos. El tiempo que dedique a reflexionar y a desarrollar modos de abordar estas diferencias le ser til mientras contina su bsqueda para convertirse en un emprendedor exitoso.

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Capacidades: Capacidades observadas en mi autoevaluacin En la autoevaluacin, observ lo siguiente con respecto a mis capacidades: Capacidades compartidas con emprendedores exitosos Observ que los emprendedores exitosos comparten las siguientes capacidades: Mi plan de accin Observ las siguientes diferencias entre mis capacidades y las de los emprendedores exitosos: Como resultado, debera considerar las siguientes acciones:

Habilidades empresariales: Habilidades empresariales observadas en mi autoevaluacin En la autoevaluacin, observ lo siguiente con respecto a mis habilidades empresariales: Habilidades empresariales compartidas con emprendedores exitosos Observ que los emprendedores exitosos comparten las siguientes habilidades empresariales: Mi plan de accin Observ las siguientes diferencias entre mis habilidades empresariales y las de los emprendedores exitosos:

Como resultado, debera considerar las siguientes acciones:

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Metas generales: Metas generales observadas en mi autoevaluacin En la autoevaluacin, observ lo siguiente con respecto a mis metas generales: Metas generales de emprendedores exitosos Observ que los emprendedores exitosos tienen las siguientes metas generales: Mi plan de accin Observ las siguientes diferencias entre mis metas generales y las de los emprendedores exitosos:

Como resultado, debera considerar las siguientes acciones:

Metas personales: Metas personales observadas en mi autoevaluacin En la autoevaluacin, observ lo siguiente con respecto a mis metas personales: Metas personales de emprendedores exitosos Observ que los emprendedores exitosos tienen las siguientes metas personales: Mi plan de accin Observ las siguientes diferencias entre mis metas personales y las de los emprendedores exitosos:

Como resultado, debera considerar las siguientes acciones:

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Mdulo 2: Lluvia de ideas para la innovacin: imagen y descripcin de una billetera

para caballero

Descripcin: -Plegable -Cuero con costuras a la vista -Bolsillo para billetes -Bolsillo de plstico transparente para identificacin -Bolsillos para tarjetas de crdito
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Mdulo 2: Planilla para lluvia de ideas

Problema/Oportunidad

Solucin del emprendedor

Se alinea con los intereses personales?

Se alinea con el conjunto de habilidades personales?

Es viable?

Recursos disponibles?

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Mdulo 4: Anlisis de caso: segmentacin, seleccin y posicionamiento

del mercado
Cmo surge un proyecto empresarial Roberto poda oler el aroma a mantequilla de las palomitas de maz que vena de la cocina. Haba pocas comidas que a Roberto no le gustaran, pero no haba cosa que le gustara ms que las palomitas de maz. Como estudiante, prcticamente viva a palomitas de maz. Era la comida clsica en las fiestas, estupenda para comer durante el estudio y un bocadillo estimulante ideal entre las comidas. Hace un par de meses, un amigo de Roberto lo ret a que durante toda una semana no comiera otra cosa que no fueran palomitas de maz. Como entendido en la materia, la apuesta le pareci bastante emocionante. No obstante, al final del tercer da, comenz a cansarse de comer siempre las mismas palomitas. Comenz a experimentar con el agregado de aderezos y especias para darles un poco de variedad y algo de sabor. Entonces, se le ocurri una idea: sera genial si hubiese una lnea de saborizantes gastronmicos para palomitas de maz que se pudieran agregar para aderezar cualquier bolsa de palomitas sencillas. Cuantas ms vueltas le daba a la idea, ms se convenca de que esto sera un nuevo emprendimiento exitoso. Decidi comenzar con la creacin de seis sales de aderezo. En el Anexo 1 se puede consultar una lista de los sabores iniciales. Tambin identific a un subcontratista que pudiera producir y envasar su lnea de aderezos. Sin embargo, antes de comenzar la produccin, deba hacer un poco de investigacin primaria y secundaria de mercado. Se trataba de un espacio ya colmado y deba decidir cmo distinguirse de la competencia, diferenciar su producto y dirigir sus esfuerzos de marketing hacia el segmento de consumidores ms rentable. A continuaci n, se detalla un resumen de la investigacin que ha llevado a cabo hasta la fecha:

Comprensin del consumidor de palomitas de maz Las palomitas de maz se consumen como bocadillos, principalmente en el hogar. Tambin se pueden comprar en los puestos de comida, en bares, eventos deportivos y cines. De acuerdo con la investigacin primaria que llev a cabo, el mayor porcentaje de palomitas de maz se consume en el hogar (Anexo 2).

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El consumo de palomitas de maz ha crecido gradualmente durante los ltimos diez aos, aunque el ndice de crecimiento proyectado vara en funcin de cada pas. Algunos pases estn muy maduros y saturados, mientras que otros tienen un espacio significativo para el crecimiento. Independientemente del pas, la mayor parte del crecimiento se encuentra en los segmentos de palomitas listas para comer o para microondas de consumo en el hogar. Si bien la industria general de las palomitas de maz se encuentra en crecimiento, el ndice de crecimiento se ha ralentizado en los ltimos aos. Muchos analistas atribuyen este descenso en el crecimiento al entorno de recesin. Segn la investigacin primaria de Roberto, los consumidores compran palomitas en funcin de distintos criterios (Anexo 3), aunque la mayora de ellos se ve principalmente influida por el gusto. El precio y otros atributos revisten una importancia secundaria. El 36% de los encuestados por Roberto se mostr leal a una marca, y un gran porcentaje del resto tom sus decisiones de compra en la tienda.

Viabilidad del mercado Tras recabar algo de informacin general acerca del consumo de palomitas de maz, Roberto comparti su concepto de una lnea de sales de aderezo con las personas encuestadas. En general, los consumidores encuestados se mostraron favorables ante el concepto y muchos indicaron que indudablemente compraran el producto (Anexo 4). Tambin analiz otros datos demogrficos que haba recogido durante las entrevistas (Anexo 4). Basndose en estos datos, se pregunt, debera realizar una segmentacin en funcin de los factores demogrficos? Debera dirigirse a uno o a varios segmentos demogrficos? O existan mejores maneras de segmentar el mercado, por ejemplo, a travs de factores psicogrficos, niveles de uso u otros medios? Roberto tambin se pregunt si contaba con informacin suficiente. Haba otros detalles que tendra que haber preguntado en las entrevistas o informacin que tendra que haber recabado que podra ser til para tomar sus decisiones de marketing? Tambin deba decidir cmo posicionar su producto. Roberto volvi a la cocina para investigar con las palomitas y probar su sabor de aderezo ms reciente: crema agria y cebolla. Pens que a los consumidores realmente les iba a gustar esta opcin. Despus de tomar un puado de palomitas, dio por finalizada su investigacin. Poda sentir el aroma del xito. Pero no saba qu hacer de all en ms.

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Anexo 1 Sabores iniciales Queso parmesano Arndano y chocolate blanco Lima y ajes Salsa ranchera Barbacoa

Anexo 2 Cmo y cundo come normalmente palomitas de maz? Bocadillo en el hogar Frente al televisor Para acompaar los videojuegos En el trabajo o la escuela En el automvil Otra situacin 62% 55% 20% 11% 6% 7%

Fuente: investigacin primaria de mercado

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Anexo 3 Cmo toma sus decisiones al comprar palomitas de maz? Atributos para la salud Gusto Precio Lealtad a la marca 14% 55% 27% 36%

Fuente: investigacin primaria de mercado

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Anexo 4 Intencin de compra (Tamao de la muestra = 346 encuestados) Desfavorable (94) Total Indudablemente Favorable comprara (252) (88) 252 88 0.392857 3.0 2.8 18% 20% 21% 41% 20% 11% 15% 54% Probablemente comprara (164) 164 0.732143 3.1 17% 24% 21% 38%

Tamao medio del hogar Composicin del hogar Hijos de 13 a 18 Hijos de 6 a 12 Hijos menores de 6 Sin hijos Edad del encuestado Menor de 24 2534 3544 4554 55+

2.8 15% 24% 20% 41%

21% 30% 17% 15% 17%

20% 22% 10% 24% 25%

21% 35% 21% 10% 13%

Fuente: investigacin primaria de mercado

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Mdulo 5: Anlisis de caso: atractivo de la industria

Hay lugar para un competidor ms? Era temprano el sbado por la maana y Mara ya estaba sentada en su escritorio con su computadora porttil, una taza de caf y pilas de papeles que correspondan a dos semanas de investigacin de la industria. Haca algunos meses, Mara y su amigo y potencial socio de negocios, Juan, haban tenido una discusin creativa en busca de ideas para un nuevo proyecto empresarial. Ambos, seducidos por la idea de iniciar su propio negocio, comenzaron a dedicar la mayor parte de sus fines de semana y varias noches a la semana con el fin de generar ideas para su proyecto. Al comienzo de la lista se encontraba la oportunidad de crear un paquete de productos que utilizara lo ltimo en tecnologa de videojuegos para ensear a los nios de entre 6 y 12 aos matemticas, ciencia y habilidades de lectura bsicas. Esta idea se bas en el conocimiento de Mara en relacin con el diseo de videojuegos y la trayectoria de Juan en educacin primaria. Despus de su ltima reunin, los dos decidieron analizar la industria de los videojuegos educativos con el objetivo de evaluar su atractivo. Juan comenz a enviar a Mara investigaciones que encontr en Internet. Mara aadi sus propias investigaciones que realiz en la biblioteca de la universidad local. Despus de reunirse con Juan ms tarde ese da, Mara se decidi a escribir un resumen inicial de la investigacin que haban reunido. Quera comprender los distintos factores que pueden afectar la rentabilidad de esta industria antes de que Juan fuera esa tarde. A continuacin, se detalla lo que compil hasta el momento en relacin con la industria de los videojuegos educativos: Los expertos previeron que los ingresos de la industria creceran a un ritmo del 7,9% durante los prximos cinco aos. Durante los ltimos cinco aos, el crecimiento de la industria se haba mantenido estable en un 5% aproximadamente, un ndice de crecimiento que algunos atribuan al entorno de recesin. La utilidad de la industria del ltimo ao registr un mnimo histrico del 2,9%; sin embargo, las proyecciones indican que la utilidad de la industria crecer un 15,9% en los aos prximos. Se considera que esta industria se encuentra en una etapa de crecimiento. El nivel de competencia de esta industria es extremadamente alto, en parte, debido a las patentes en poder de las principales distribuidoras que intentan mantener una ventaja competitiva. El ao pasado, la industria tena apenas 3100 distribuidoras de videojuegos, pero estaba dominada por varios de los actores principales. Las cuatro empresas ms grandes registraron el 29,4% de los ingresos del ltimo ao y las diez empresas principales mantenan una participacin de mercado significativa. Los grandes actores compran muchas de las distribuidoras pequeas exitosas en el afn de lograr economas de escala y minimizar los gastos de produccin y marketing. Las principales empresas tienen una relacin importante con los desarrolladores y la fuerza laboral competente y, en general, acaparan a los
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desarrolladores ms talentosos. Las empresas que crean hardware (consolas y/o dispositivos) y software (juegos) con frecuencia tienen una ventaja significativa, que incluye un importante reconocimiento de la marca. La participacin de mercado flucta enormemente con el lanzamiento de juegos nuevos. El lanzamiento de la mayora de los juegos nuevos se lleva a cabo durante las festividades. El lanzamiento de productos nuevos es fundamental para mantener la participacin de mercado, y una baja frecuencia en el lanzamiento de juegos nuevos puede disminuir significativamente los ingresos y los mrgenes de utilidad de una distribuidora. Uno de los principales competidores redujo su fuerza laboral en un 26% el ltimo ao y cerr cinco estudios de diseo. Las distribuidoras de videojuegos tambin compiten con otras formas de entretenimiento, incluidas las pelculas, la televisin, los deportes, la lectura y dems actividades de esparcimiento. Si bien la industria es relativamente rentable, existe una cantidad importante de volatilidad. Adems, fundar una nueva empresa distribuidora es extremadamente costoso, con enormes exigencias de capital para los gastos de desarrollo y las iniciativas de marketing constantes. La naturaleza de este negocio exige que las distribuidoras mantengan sus productos actualizados con lo ltimo en tecnologa. Como resultado de esto, a menudo lanzan juegos en distintos formatos. Esta inversin puede ser muy elevada. Las distribuidoras tambin gastan un promedio del 22,5% de sus ingresos en investigacin, adquisicin de empresas y patentes, y un 14,9% en gastos de marketing. La industria opera en un entorno regulatorio favorable, donde existen muy pocas normas, en especial, si se la compara con otros contenidos relacionados con el entretenimiento, como las pelculas. La industria de los videojuegos es sumamente dependiente de los avances tecnolgicos en el hardware. Los nuevos lanzamientos de consolas o dispositivos a menudo aumentan significativamente las ventas de juegos. De igual manera, los nuevos avances en tecnologa, a menudo, fomentan la mejora o la ampliacin de los juegos, lo que brinda a los desarrolladores y a las distribuidoras que invierten en estas tecnologas una ventaja competitiva a corto plazo. La mayor conectividad a Internet ha permitido que las distribuidoras de juegos fomenten entre los jugadores la compra directamente a travs de una consola conectada a Internet. Esta nueva tendencia en la distribucin de los videojuegos ha incluido funciones mejoradas, como el contenido descargable, los modos de multijugador y el chat en los juegos. A medida que aumente la penetracin de la banda ancha, ms jugadores podrn disfrutar los beneficios de estas funciones. Adems, este nuevo canal de distribucin ha permitido obtener mrgenes ms elevados en la industria. La falta de desarrolladores de software capacitados ha aumentado significativamente los costos de publicacin en los ltimos aos. Muchas distribuidoras dependen de desarrolladores externos o empresas contratadas a fin de mantener un flujo de productos nuevos. Los salarios de la mano de obra calificada son el gasto operativo ms importante de la industria y comprende el 28,2% de los ingresos. Los videojuegos se venden a travs de distintos canales, incluidos mayoristas, minoristas especializados y tiendas de electrnica, jugueteras, distribuidores de software educativo y tiendas de comercio electrnico o de pedido por correo. La nueva tecnologa inalmbrica repercutir en el modo de acceso y uso por parte de los consumidores, y posiblemente tambin aumente el tamao del pblico que disfruta de los videojuegos. Las
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compras de la industria dependen en gran medida del tiempo libre de los usuarios. La mayora de los videojuegos est dirigida a personas con una cantidad moderada de ingresos disponibles y una gran cantidad de tiempo libre, mayormente estudiantes y nios. Sin embargo, la mayora de los expertos de la industria concuerda en que la cantidad de tiempo libre disponible de los usuarios disminuir lentamente durante los prximos aos. Al tratarse de una actividad recreativa, la venta de videojuegos depende enormemente de los ingresos disponibles per cpita. Una recesin reciente gener una disminucin drstica en el nivel de compras de videojuegos. El crecimiento posterior a la recesin ha sido mnimo. Los nuevos avances en tecnologa han atrado recientemente a mujeres y ancianos a una industria que anteriormente se concentraba casi exclusivamente en un pblico masculino joven. Despus de leer su resumen, Mara intent evaluar qu indicaba la investigacin acerca de la industria para su posible proyecto empresarial. Senta que haba aprendido mucho acerca de la industria de los videojuegos educativos, pero no estaba segura de si era rentable. En cuanto a los prximos pasos a seguir, Mara pens que ella y Juan deberan evaluar los promedios de ingresos netos operativos de la industria. Adems, pens que deberan evaluar la estructura de la industria y otros factores que haban identificado. La investigacin mostraba una industria competitiva con barreras de entrada muy altas? O la industria mostraba una oportunidad para una nueva distribuidora de juegos educativos? Mara fue a buscar una segunda taza de caf para repasar otra pila de papeles. Investigar una industria era una tarea ardua, pero saba que su diligencia sera beneficiosa al final. Nota: Los datos mencionados en este caso no reflejan los datos reales de la industria de los videojuegos educativos, sino que corresponden a datos de ejemplo a los efectos de este estudio de caso ficticio.

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Mdulo 6: Anlisis de caso: anlisis de viabilidad financiera

Moda Vanguardista: Pronstico del xito empresarial (A) Era un hermoso da de primavera cuando Sarah se sent en su galera, mientras tomaba un caf y admiraba los bosquejos de su nueva lnea de indumentaria femenina. Recin graduada, Sarah haba evitado aceptar un trabajo con una de las casas de modas ms importantes y optado, en su lugar, por abrir su propia tienda de ropa, Moda Vanguardista. Moda Vanguardista sera el nuevo lugar con ms onda para comprar lo ltimo y ms espectacular en prendas de vestir femeninas. La tienda vendera, en un principio, una variedad de prendas y accesorios femeninos de diversos diseadores, incluida la propia lnea de Sarah. Si bien senta que la diversidad de estilos y diseos la ayudara a atraer una cantidad inicial de clientes seguidores, Sarah esperaba, en definitiva, vender exclusivamente sus propios diseos. Sarah ya haba generado mucho inters en sus diseos, haba estado buscando inmuebles en el rea local y recientemente haba iniciado conversaciones con talleres de ropa para conseguir un contratista que fabricase algunos de sus nuevos diseos. Lamentablemente, haba una cosa que la detena para comenzar: el financiamiento. Necesitaba conseguir dinero adicional de inversores o prestamistas para poder seguir adelante. Era una artista de corazn y los nmeros no eran precisamente su punto fuerte. Sin embargo, muchos mentores de confianza le haban aconsejado que comenzara a observar muy seriamente el aspecto econmico de abrir su propio negocio minorista. Saba que la mayora de los inversores y prestamistas querran revisar sus estimaciones financieras. De modo que Sarah se sent con su computadora porttil y un caf en la mano, y comenz a analizar la viabilidad financiera de su emprendimiento.

Estimacin de los gastos Sarah decidi analizar primero lo referente a los gastos, dado que ya haba reunido cierta informacin sobre los costos. Opt por crear un estado de resultados pro forma de tres aos utilizando el mtodo contable basado en el efectivo.

Todos le haban dicho repetidamente que la ubicacin de su negocio era uno de los aspectos ms importantes a tener en cuenta para un emprendimiento minorista. Sarah haba estado explorando la ciudad durante las ltimas semanas buscando un lugar apropiado y ya haba identificado algunas opciones. Los cuatro lugares diferan en trminos de
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movimiento peatonal, conveniencia, comodidades y otros factores. Tambin variaban en el precio: de $11 a $14 por pie cuadrado. Sarah pensaba que el tamao ideal de la tienda minorista deba ser de unos 1100 pies cuadrados. Los cuatro lugares que haba identificado tenan aproximadamente este tamao. La decisin sobre el lugar dependera, en ltima instancia, de una serie de factores, incluido el nivel de financiamiento que pudiera obtener. Tambin quera hacer unas investigaciones adicionales sobre su mercado objetivo para evaluar cada una de las ubicaciones antes de firmar un contrato de arrendamiento. Decidi que, por el momento, simplemente ingresara una tasa media de arrendamiento de $12,50 por pie cuadrado. Los cuatro contratos de arrendamiento eran por un plazo de cinco aos a una tasa fija. Adems de la tienda minorista, Sarah tambin iba a necesitar algunos accesorios y equipamiento, que incluan percheros, estantes y mostradores. Tambin era probable que tuviera que hacer al menos algunas mejoras permanentes en la propiedad arrendada. Estim que necesitara aproximadamente $150 000 para algunos artculos muy bsicos. Previ hacer todas estas compras durante el primer ao, sin ningn gasto adicional durante el segundo y el tercer ao. Sus estimaciones eran correctas hasta el momento, pero los supuestos para las operaciones continuas podan ser un poco ms complicados. En un principio, tena previsto trabajar la mayora de las horas en que la tienda estuviera abierta, usando solo ayuda de tiempo parcial para cubrir algunos vacos. Sin embargo, Sarah esperaba que el movimiento de clientes aumentara a medida que ms personas se enteraran de su negocio y su lnea de ropa, momento en el cual tena previsto contratar a ms empleados para satisfacer la demanda. Segn sus planes, el negocio estara abierto casi 67 horas por semana, o 268 horas por mes. Prepar un clculo estimado de la demanda de mano de obra, que se muestra en el Anexo 2. Adems, deseaba hacer otras investigaciones sobre el salario medio a nivel local. No obstante, por el momento, estim que necesitara pagar una remuneracin bsica de unos $9,50 por hora a cada empleado, lo que inclua algunos beneficios bsicos para el empleado. Mientras tanto, decidi no incluir su remuneracin en el modelo pro forma. Tena previsto que los salarios aumentaran un 15% en el segundo ao y otro 15% en el tercer ao. Los servicios pblicos constituan otro gasto operativo bsico. Sarah calcul que estos gastos seran aproximadamente unos $4000 por mes durante el primer ao, y que aumentaran en aproximadamente un 5% durante el segundo y tercer ao. Estos gastos incluan servicios de electricidad, gas, controles de seguridad y recoleccin de residuos. Sarah calcul que los gastos por permisos y cuestiones legales seran de aproximadamente $12 000 durante el primer ao. Esto incluira los honorarios de abogados relacionados con la constitucin de su empresa, la redaccin de un contrato de asociacin, la revisin de contratos con proveedores, otra documentacin legal y los permisos necesarios. Despus del primer ao, estim nicamente gastos legales mnimos de aproximadamente $1000 por ao. Aun as, la siguiente estimacin de gastos era, tal vez, la ms difcil. Sarah tena que elaborar un supuesto sobre el dinero que invertira en publicidad y marketing. Esto no era sencillo, ya que Sarah saba que su negocio y su lnea de ropa no eran muy conocidos y que, para que su emprendimiento fuera sostenible, deba invertir una cantidad decente en iniciativas de marketing. El problema era que no saba cunto dinero invertir. Tena previsto usar tantas tcnicas de
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marketing rentables como fuera posible, incluido el marketing de guerrilla, el boca en boca, las recomendaciones y los medios sociales. Sin embargo, pens que tambin necesitara invertir en algunas campaas de marketing ms costosas, como campaas directas por correo, avisos en peridicos y, posiblemente, carteles en la va pblica o anuncios en radios. Uno de sus mejores amigos tena experiencia en marketing y Sarah tena previsto solicitar su ayuda ms adelante. Mientras tanto, calcul que el costo medio para conseguir un cliente nuevo sera de aproximadamente $35. A partir de all, estim que le costara unos $10 por ao conservar la relacin con el cliente. La mayor parte de este gasto de mantenimiento se destinara al seguimiento de los envos directos de correo, pero tambin incluira la impresin de tarjetas de presentacin, folletos, bolsas y otros artculos promocionales. El ltimo gasto operativo que consider fue un gasto administrativo general que bsicamente comprenda todo, incluidos los gastos que podra haber pasado por alto. Calcul que este gasto sera de aproximadamente $5000 por ao para todo el perodo de tres aos.

Estimaciones de ingresos Ahora que haba estimado sus gastos, la prxima tarea era intentar pronosticar los ingresos. A la larga, saba que sera til realizar estimaciones de ingresos por lneas o productos especficos. No obstante, por el momento, decidi mantener sus supuestos bastante simples. Estim que, durante el primer ao, conseguira aproximadamente 1000 clientes nuevos en total. Para el final del primer ao, supuso que 800 de esos clientes mantendran su lealtad y volveran a hacer compras en su negocio, lo que le dara una tasa de retencin del 80%. Asimismo, asumi que la tasa de retencin del 80% se mantendra constante durante el segundo y tercer ao, y estim una base de clientes objetivo de 2500 clientes para el segundo ao y de 6000 para el tercero. Tambin estim que, durante el primer y el segundo ao, estos clientes le compraran en promedio dos veces por ao, con un precio medio de venta de $125 por visita. Para el tercer ao, tena previsto presentar entre tres y cuatro colecciones por ao y supuso que esto representara un aumento en la cantidad de compras anuales. Por lo tanto, estim 2,5 de compras anuales para el tercer ao y un precio medio de venta de $175. El ltimo supuesto que deba hacer era la estimacin del costo de los bienes vendidos. Sarah supuso que utilizara una marcacin clave para todos los artculos que haba adquirido de otros diseadores de moda, lo cual era bastante comn en el sector minorista. Tambin supuso que un 75% de los productos que vendiera el primer ao provendra de otros diseadores. Sin embargo, tena previsto aumentar gradualmente su propia coleccin durante el segundo y el tercer ao, y disminuir la cantidad de productos vendidos de otros diseadores al 50% durante el segundo ao y al 25% el tercer ao. Estim que los mrgenes de su propia coleccin seran algo mejores, dado que tena menos gastos fijos y
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operativos que los de algunos de los diseadores de la competencia. Por lo tanto, calcul que el costo del inventario de su coleccin sera del 40% del precio de venta. Asimismo, supuso que los mrgenes se mantendran constantes durante los tres aos. La industria de la moda es conocida por los cambios de tendencia cada dos meses, lo que significa que el inventario tiene una vida til bastante limitada. Dado que Sarah se consideraba una excelente compradora, supuso que vendera todo el inventario cada ao al precio total y que no le quedaran productos restantes en el saln de ventas para el comienzo del ao siguiente. Ahora que haba analizado todos los supuestos, lo ltimo que le faltaba era calcular las utilidades. Estaba ansiosa por volcar toda esta informacin en un modelo financiero prctico en Excel, pues as podra ver si su emprendimiento era econmicamente viable. Tambin estaba interesada en profundizar el anlisis de algunos de sus supuestos. A medida que el sol se pona detrs del edificio del otro lado de la calle, Sarah sigui trabajando en su modelo financiero. Estaba aturdida por la emocin mientras reuna sus estimaciones financieras. Su sueo de ser duea de una tienda de moda estaba un paso ms cerca de hacerse realidad.

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Mdulo 6
Anlisis de caso: anlisis de viabilidad financiera

Moda Vanguardista: Pronstico del xito empresarial (B) Haban pasado varias semanas desde que Sarah termin la primera etapa de confeccin de su estado de resultados pro forma. Durante ese tiempo, comparti sus estimaciones con algunos de sus asesores de confianza, quienes le brindaron algunos comentarios tiles. Adems, llev a cabo investigaciones adicionales e identific datos nuevos que podan llegar a cambiar algunos de sus supuestos anteriores. Ubicacin de la tienda minorista Sarah finalmente limit su bsqueda de lugares y eligi el rea que crey sera la ms atractiva para sus clientes objetivo. El espacio que escogi se encontraba en un distrito minorista muy agradable donde haba varias tiendas ms en los alrededores, lo que crey que ayudara a dirigir el movimiento peatonal hacia su tienda. Lamentablemente, el alquiler en este lugar, $19 por pie cuadradoi, era bastante ms alto que el promedio que haba utilizado antes. El tamao del espacio era de 1100 pies cuadrados. Datos de clientes revisados Uno de los asesores de Sarah le aconsej que fuera conservadora con sus supuestos de demanda. Aunque es bastante posible que pueda hacer crecer la base de clientes hasta alcanzar el tamao de sus estimaciones anteriores, a menudo, es difcil que un nuevo emprendimiento crezca rpidamente sin el beneficio del reconocimiento de la marca. Como resultado, Sarah decidi revisar sus supuestos para la base de clientes objetivo y establecerla en 500 clientes en el primer ao, 1100 el segundo ao y 4500 el tercer ao. A Sarah tambin le preocupaba haber sobrestimado la tasa de retencin. De modo que consider revisar la tasa de retencin y establecerla en un 70% para el segundo y tercer ao. Tambin crey que haba sobrestimado en cierta medida el costo para mantener a los clientes existentes. Pens que era ms probable que el costo fuera de alrededor de $7,50 por cliente por ao, para los tres aos.

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Gastos de mantenimiento Mientras Sarah observaba sus estimaciones revisadas, se preguntaba qu tan viable era realmente este emprendimiento. No haba incluido su propio salario o remuneracin en los supuestos financieros. Tendra que mantenerse a expensas de cualquier ganancia que devengara el negocio. Tena algo de dinero ahorrado, pero planeaba invertir la mayor parte para cubrir los gastos de la puesta en marcha. No tena muchas obligaciones financieras, pero no podra ir muy lejos sin recibir un sueldo. Estim que necesitara aproximadamente $2000 por mes o $24 000 por ao para cubrir sus gastos de mantenimiento personales. Podra hacer que esto funcionara? Financiamiento El otro tema que preocupaba considerablemente a Sarah era el acceso al capital financiero. Con una prdida neta proyectada significativa en el primer ao, y potencialmente en el segundo ao, Sarah necesitara conseguir algo de capital externo para iniciar y financiar las operaciones continuas hasta que pudiera encontrar un punto de equilibrio. Aunque crea que contaba con algunas opciones viables en cuanto a los prestamistas, le preocupaba tener que solicitar un prstamo por tanto dinero y no quera asumir compromisos con ningn socio que aportara capital externo. Se preguntaba si haba alguna forma en que pudiera racionalizar algunos de los gastos o promover las operaciones por su cuenta.

Esta tasa de arrendamiento se cotiza en $ por pie cuadrado por ao.

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Mdulo 7

Brotes
Problema/Oportunidad
Cuntas veces ha estado apurado y con ganas de comer algo saludable, pero sin tiempo para esperar en la fila o sentarse en un restaurante cercano? En la actualidad, Anytown tiene relativamente pocas opciones para los consumidores que buscan conseguir una comida rpida y saludable preparada con productos orgnicos elaborados localmente.

Solucin
Brotes es una panadera y rotisera de servicio rpido que ofrece opciones simples de comidas saludables que se pueden adaptar al gusto del cliente. Los mens se pueden consumir en el lugar o se pueden pedir para llevar. La panadera utilizar nicamente productos orgnicos frescos cultivados localmente para servir a los clientes que desean una opcin de comida rpida y a la vez saludable. La especialidad de la panadera sern los sndwiches gourmet preparados a pedido. Sin embargo, la panadera tambin ofrecer una seleccin de sopas recin hechas, ensaladas preparadas a pedido, acompaamientos de vegetales y frutas, adems de panes, pasteles y postres.

El mercado
La regin tiene ms de 750 000 residentes, muchos de los cuales viven y trabajan en el rea general. Un 69% de los residentes comen fuera de su casa un promedio de 2,9 veces por semana. Sin embargo, en las investigaciones de mercado, muchos de estos consumidores se quejan por la falta de opciones saludables y prcticas para una comida rpida. El sector de alimentos listos para comer y de servicio rpido ha experimentado una tasa compuesta de crecimiento anual del 4,1%, y es muy probable que siga experimentando un crecimiento estable durante varios de los prximos aos, dado que los consumidores presionados por el tiempo buscan alternativas prcticas para no tener que cocinar en sus hogares.

Ventaja competitiva
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Brotes se ubicar en la interseccin del distrito comercial y el distrito minorista. Ya se ha firmado un contrato de arrendamiento para una de las pocas propiedades disponibles en este lugar preferencial que ostenta un intenso movimiento peatonal. Brotes ser conocida por sus alimentos de calidad y su excelente servicio. La chef de reconocido prestigio regional, Amanda Ragonesse, disear un men siempre cambiante que har que los clientes regresen para probar nuevas exquisiteces culinarias. Adems, Brotes ha firmado un acuerdo de abastecimiento con Wellington Farms, la granja orgnica ms importante de la zona que tiene la ventaja de ser una marca de consumo muy conocida. Brotes est considerando oportunidades de comercializacin conjunta con Wellington Farms.

La competencia
Solo hay otro concepto similar en Anytown. Productos Orgnicos ofrece un men limitado de sndwiches y platos principales gourmet preparados con algunos ingredientes cultivados en el lugar. Productos Orgnicos no tiene la ventaja de estar ubicado en un lugar preferencial, y su potencial capacidad de ampliacin es menor que la de Brotes, puesto que actualmente se ve limitado por la cantidad de productos agrcolas que se pueden cultivar en la pequea parcela ubicada detrs del restaurante. Hay varios competidores indirectos ubicados dentro de las dos millas cuadradas de donde se encuentra Brotes. No obstante, la mayora de estos competidores presentan un concepto de cena informal o de servicio completo de alto nivel. Hay otros dos conceptos de servicio rpido en los alrededores, pero los dos son franquicias nacionales que no estn posicionadas como proveedores de productos saludables cultivados localmente. Brotes ofrece actualmente una opcin nica y competitiva para esta zona.

El modelo
Brotes se beneficiar de un volumen de negocios superior al promedio, ya que el restaurante se basar tanto en las comidas de servicio rpido para consumir en el lugar como en alimentos listos para llevar. Adems, la oferta de productos exclusivamente posicionada le permitir a la panadera cobrar un precio un poco ms alto, lo que permitir a Brotes generar mrgenes superiores al promedio. La empresa prev lograr un flujo de efectivo positivo para el tercer ao.

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El equipo
Brotes fue fundada conjuntamente por Amanda Ragonesse y Estanislao Egidio. Amanda Ragonesse es una chef de reconocido prestigio regional. Anteriormente, fue la chef de un restaurante local de cinco estrellas, en el que gan numerosos premios por su cocina. Estanislao Egidio ha fundado y administrado otros cuatro conceptos de restaurantes, incluido el restaurante Nueva cocina internacional de Ricardo, del cual es dueo actualmente. Durante sus 25 aos de profesin en el sector de restaurantes y servicios alimenticios, sus restaurantes han ganado numerosos premios. Actualmente, es el presidente de la Asociacin de restaurantes de Anytown.

Plan de crecimiento
El objetivo de la gerencia es abrir varias sedes durante los prximos 5 a 10 aos y ofrecer la franquicia del concepto a otras regiones.

Oportunidad de inversin
Brotes est buscando una inversin de capital de $600 000 para cubrir los costos de la puesta en marcha y los gastos operativos para los primeros dos aos de actividad.

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