Universidad Autnoma De Baja California

Estructura organizacional Casino Royal Yak Sociologa de las organizaciones Prof. (a): Mara Mojardn Samano Equipo: Jess Adrian Hernndez Soria Josu Molina Rodrguez Alan Manuel Salazar Avalos

Mexicali, B.C. a 5 de Diciembre del 2012

Introduccin En la presente investigacin se exponen la estructura organizacional de la empresa Casino Royal Yak y su impacto social en Mexicali principalmente en los usuarios de este servicio de jvenes y adultos. Abordaremos temas como la Ludopata y efectos negativos tanto fsicos, emocionales que pueden llegar hasta lo ms querido consecuencias familiares negativas. Se recabo la opinin de 30 usuarios as como la opinin interna de la empresa con la encargada de recursos humanos. Finalmente se relacionaron dichos datos y se hicieron observaciones y propuestas sobre cmo puede mejorar sus servicios haca el pblico. Marco Terico Captulo I. Marco Conceptual 1.1 Mexicali 1.2 Globalizacin 1.3 Impacto Social 1.4 Casino 1.5 Juego 1.6 Adiccin (al juego) 1.7 Adictos (jugadores) 1.8 Salario 1.9 Economa 1.10 Familia 1.11 Jefe de familia 1.12 Ingreso familia 1.13 Casino Royale Yak Captulo II. Analizar el contexto socio histrico de Mexicali y la aparicin de las organizaciones 2.1 Fundamentacin terica 2.1.1 Contexto socio histrico 2.1.2 Entorno social, poltico y econmico. 2.1.3 Contexto Actual 2.2 Orgenes de Mexicali 2.2.1 Primeros pobladores 2.2.2 Polticas de irrigacin 2.2.3 Movimiento social Asalto a las tierras 2.2.4 Declaracin del ejido por Lzaro Crdenas 2.2.5 Compaas deslindadoras 2.2.6 Tratado de lmites de aguas 2.3 Desarrollo poltico 2.3.1 Primeras autoridades 2.3.2 Desarrollo poltico actual

2.4 Desarrollo econmico 2.4.1 Agricultura 2.4.1.1 Orgenes de la agricultura en Mexicali 2.4.1.2 Desarrollo agrcola actual 2.4.2 Desarrollo industrial 2.4.2.1 Primeras industrias 2.4.2.2 Programa de braseros 2.4.2.3 Programa nacional industrial fronterizo 2.4.2.4 Desarrollo industrial actual 1960 2.4.3 Comercios y servicios 2.4.3.1 Origen del comercio en Mexicali 2.4.3.2 Desarrollo actual del comercio 2.4.3.3 Origen de los servicios 2.4.3.4 Desarrollo actual de los servicios 2.5 Desarrollo educativo 2.5.1 Primeras escuelas 2.5.2 Intervencin de la SEP en el origen del magistrado de B.C. 2.5.3 Procesos de ampliacin de la educacin bsica 2.5.4 Aparicin y desarrollo de los niveles superiores de la educacin Captulo III. Desarrollo de las variables 3.1 Casino 3.1.1 Condiciones que deben reunir los lugares donde se instalen los casinos 3.1.2 Sobre el tipo de casinos que deben instalarse 3.1.3 Efectos sociales positivos 3.1.4 Efectos sociales negativos 3.2 Juego patolgico (adiccin al juego): 3.2.1 Ludopata 3.2.1.1 Conceptualizacin 3.2.2 Orgenes 3.2.2.1 Edad de inicio y curso 3.2.2.2 Factores predisponentes A) Factores personales B) Caractersticas de personalidad C) Factores familiares D) Factores socioambientales 3.2.2.3 Factores Mantenedores A) Problemas Personales B) Problemas Familiares C) Sociales D) Laborales E) Legales 3.2.3 El proceso de adiccin

3.2.4 Por qu juega el adicto? 3.2.5 Problemas Asociados al juego 3.2.5.1 Problemas a la Familia 3.2.5.1.1 Problemas con la Familia Captulo IV. Consecuencias de los casinos en las relaciones interpersonales y la economa de las familias de los jugadores de entre 25 y 50 aos. 4.1 Juegos de azar diversin o adiccin? 4.2 Clasificacin por grupo de edad 4.2.1 Jugadores de 18-30 aos 4.2.2 Jugadores de 25-45 aos 4.3 Segn el Sexo 4.4 Consecuencias personales, familiares y amistosas 4.4.1 Repercusiones en la familia 4.4.2 Repercusiones en la pareja 4.4.3 Repercusiones en los hijos 4.4.4 Impacto en los menores 4.5.1 Imitacin social: el juego se transmite Captulo V. Estructura organizacional del Casino Royal Yaq 5.1 Antecedentes A) Misin B) Visin C) Organigrama 5.2 Fundamentacin terica (buscar temas en libros) (3 temas) A) Centralizacin B) Formalizacin C) Complejidad D) Poder (Tipos) E) Toma de decisiones F) Liderazgo (Tipos) G) Comunicacin H) Conflicto I) Cambio J) Comunicacin organizacional K) Cultura organizacional L) Estratificacin Diseo del instrumento - Ejercicio 1 Propuesta

- Ejercicio 2 Preguntas seleccionadas Formatos - Encuesta - Entrevista Anlisis de datos Anlisis cuantitativo - Encuestas (Grficas) Anlisis cualitativo - Correlacin Conclusiones Propuesta Bibliografa

Planteamiento del problema Cul es el impacto social del casino Royal Yak en las consecuencias de las relaciones interpersonales y la economa de las familias de los jugadores de entre 25 y 50 aos en Mexicali? Objetivos generales Identificar los factores del impacto social del casino Royal Yak en las consecuencias de las relaciones interpersonales y la economa de las familias de los jugadores de entre 25 y 50 aos en Mexicali. Objetivos especficos Conceptualizar variables.

Analizar el contexto socio-histrico de Mexicali y la aparicin de las organizaciones.

Captulo I. Marco Conceptual 1.1 - Mexicali B. C.: A) Se encuentra localizada en el extremo noroeste Del Valle de Mexicali en frontera con Estados Unidos de Amrica. La altitud de la ciudad es variable, esto se debe que zonas como Islas Agrarias, localizada al Oriente de la ciudad, est a 10 metros sobre el nivel del mar; mientras que Santa Isabel, una zona del poniente de la mancha urbana esta a 3 metros bajo el nivel del mar; sin embargo, la altitud promedio de la ciudad es de aproximadamente 3 metros sobre el nivel del mar. De acuerdo al Censo de Poblacin y Vivienda 2010 efectuado por el INEGI (junio 2010), la poblacin total del municipio era de 936,826 habitantes, de los cuales 473,203 son hombres y 463,623 son mujeres. Mexicali tiene la tasa de crecimiento ms baja del estado, 1.99, por lo que su tiempo de duplicacin es largo, calculado en 36.65 aos. La poblacin total del municipio representa el 29.7 %, con relacin a la poblacin total del estado, la zona urbana de la ciudad tiene 759 537 habitantes siendo el 81.07 del total del municipio. (http://www.mexicali.gob.mx/ayuntamiento/submenu.aspx?op=2) B) Es la ms joven de las 4 ciudades ms importantes del estado de Baja California, Naci a raz de iniciadas las obras de irrigacin a principios del siglo; as creci y se desarroll por su agricultura al poniente del ro Colorado, un oasis en medio del desierto de altar (100 aos a travs de mi historia, Antonio Gastelum Gamez y Pacheco 1era edicion , 2003) C) Regin Mexicana de la Frontera del distrito norte con los Estados Unidos de Amrica, situada a inmediaciones del monumento internacional de lmites nmero 220, cuenta con las

ventajas que ofrece el terreno para la agricultura y la cra de ganado, provisto de agua en abundancia por el canal que se abri en Los Algodones, tomndola del ro colorado. (Origen de Mexicali, Adalberto Walther Meade, Editorial y diseo grfico de la direccin general de extensin universitaria, 1991) 1.2- Globalizacin: A) Proceso por medio del cual se ha desarrollado un mundo cada vez ms abierto e integrado en prcticamente todos los aspectos pero sobre todo en el econmico. (Glosario de Trminos Econmicos Organizaciones y Otros, Subgerencia de Estudios Econmicos Tegucigalpa, M.D.C., www.bch.hn) B) Es un concepto proveniente de la economa que significa mundializacin, es decir, se trato de una perspectiva mundial en la que todas las situaciones y dimensiones de la vida humana individual, social, econmica y poltica se ven afectadas por las prcticas y las interacciones internacionales. (Diccionario de Sociologa, Octavio Ua Juarez y Alfredo Hernndez Snchez, ESIC Editorial, 2004) C) Se trata de una nueva forma organizativa, de expansin y despliegue empresarial (en el sentido de empresa-organizacin), que constituye una adaptacin a los requerimientos de la competencia global y las nuevas divisiones internacional e interindustrial del trabajo, consistente en una nueva forma de organizacin empresarial ampliada y reticular, basada en relaciones flexibles de subcontratacin. (Globalizacin, Conocimiento y Desarrollo-Tomo I, Alejandro Dabat Latrubesse-Jos De Jess Rodrguez Vargas, 2009) 1.3- Impacto Social: A) El impacto social se refiere al cambio efectuado en la sociedad debido al producto de las investigaciones. (http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol15_3_07/aci08307.htm) buscar su respaldo B) Se refiere al cambio efectuado en la sociedad debido al producto de las investigaciones. Es el cambio inducido por un proyecto sostenido en el tiempo y en muchos casos extendido a grupos no involucrados en este (efecto multiplicador). (http://www.univa.mx/cii/pdfs/impactouni.pdf) C) En polticas sociales, el impacto social es lo que pasa con los destinatarios finales de las acciones. Son los cambios objetivos en las condiciones de vida de la poblacin. (http://www.cenoc.gov.ar, Incidencia e Impacto Social, Cuaderno de Trabajo No. 3 para Organizaciones Sociales, David Burin, Dra. Ana Ins Heras) 1.4- Casino: A) Establecimientos abiertos al pblico en el que se realizan juegos de azar con apuesta, de conformidad con una licencia expedida por la Comisin de Juegos, Sorteos y Casinos.

(http://www.diputados.gob.mx/cedia/sia/se/SIA-DEC-ISS-07-04.pdf) 1.5- Juego: A) Los juegos pueden presentarse de dos maneras: forma extensiva mediante un rbol de decisiones y en forma normal mediante una matriz de recompensas. Una primera clasificacin terica es entre juegos secuenciales y simultneos, cooperativos o no cooperativos. (Diccionario de economia, etimolgico, conceptual y procedimental, Carlos E. Rodrguez, 2009) B) Forma de recreo, actividad espontnea, feliz y relativamente libre, en particular de los nios, emprendida por placer y diversin. (Diccionario de Sociologa, Henry Pratt Fairchild, Philosophical, 1997) C) Es el comportamiento individual o de grupo que, segn las concepciones de la cultura en la que tiene lugar este comportamiento, est en contradiccin con un comportamiento formal con el que se compara. Casi todas las acciones humanas imaginables pueden ser consideradas, segn sea el marco de referencia en el que se realizan, como juego o como no juego. (Diccionario de Sociologa, Helmut Schoeck, Editorial Herder, 1977) 1.6- Adiccin: A) La definicin del abuso estn en funcin de la cantidad, frecuencia y consecuencias del consumo, y se miden a travs de indicadores tales como consumo per cpita, patrones de consumo y problemas asociados. (Las Adicciones: Dimensin, impacto y perspectiva, Roberto Tapia Conyer, Editorial El manual moderno, 2001, pg. 24) B) La adiccin al juego es un problema; un grave problema psicolgico. En crculos psiquitricos se le clasifica como un trastorno del control de los impulsos. En crculos psicolgicos, es considerado como una adiccin pura, una adiccin psicolgica o una adiccin conductual. Pero no es una enfermedad. (Para comprender la adiccin al juego, Mara Prieto Ursa, Editorial Descle de Brouwer, 1999) C) Enfermedad psiquitrica, primaria y crnica, cuya principal conducta clnica es la recidivancia (recada), en la que participan factores genticos, psicosociales y ambientales, que influyen tanto en su desarrollo como en sus manifestaciones. (Para comprender la adiccin al juego, Mara Prieto Ursa, Editorial Descle de Brouwer, 1999) 1.7- Adictos (jugadores): A) Existen diferentes perfiles de jugadores y tres de ellos representan problemas. El primero es aquel que presenta todos los sntomas y el potencial para convertirse en un jugador compulsivo. El segundo se refiere al jugador como individuo que se involucra en problemas econmicos a causa del juego. Y el tercero el jugador compulsivo. (www.diputados.gob.mx) B) El es un enfermo, un ser pasivo que padece una dolencia como cualquier otra (como la diabetes por ejemplo). (Las Adicciones: Dimensin, impacto y perspectiva, Roberto Tapia Conyer, Editorial El manual moderno, 2001, pg. 24)

C) Persona que presenta adiccin: que depende del consumo de uno o varios psicotrpicos. Persona con dependencia a una o ms sustancias psicoactivas o psicotrpicos. (Para comprender la adiccin al juego, Mara Prieto Ursa, Editorial Descle de Brouwer, 1999, pg. 806) 1.8- Salario: A) Retribucin al trabajador por la tarea que realiza. (Diccionario de economia, etimolgico, conceptual y procedimental, Carlos E. Rodrguez, 2009) B) Es la retribucin del factor productivo trabajo, incluyendo todos los ingresos provenientes del empleo o del autoempleo, los honorarios profesionales, las cantidades entregadas por las empresas a los fondos de jubilacin, etc. (Diccionario de economa y finanzas, Carlos Sabino, Caracas, 1991) C) Precio pagado por los propietarios de empresas por las prestaciones de trabajo humano libre. (Diccionario de Sociologa, Henry Pratt Fairchild, Philosophical, 1997) 1.9- Economa: A) Significa, en el lenguaje corriente, la administracin recta y prudente de los bienes, el ahorro de tiempo, materiales o trabajo. (Diccionario de economa y finanzas, Carlos Sabino, Caracas, 1991) B) Ciencia que estudia la aplicacin de recursos escasos entre usos alternativos para la satisfaccin de necesidades mltiples; describe y comprende los principios generales relacionados con la produccin y distribucin de los recursos. (Diccionario de economa, etimolgico, conceptual y procedimental, Carlos E. Rodrguez, 2009) C) Economa Informal: trmino con que se alude a todo un sector productivo, de gran Importancia tanto en las economas desarrolladas, que se caracteriza por no responder a las consideraciones de los mercados formales. No existen factores legales que controlen su actividad, como ocurre en los dems mercados. (Glosario de Trminos Econmicos Organizaciones y Otros, Subgerencia de Estudios Econmicos Tegucigalpa, M.D.C., www.bch.hn) 1.10- Familia: A) La institucin social bsica. Uno o ms hombres que viven con una o ms mujeres en una relacin sexual socialmente sancionada y ms o menos permanente, con derechos y obligaciones socialmente reconocidos, juntamente con su prole. (Diccionario de Sociologa, Henry Pratt Fairchild, Philosophical, 1997) B) Unidad fundamental de la organizacin social compuesta como mnimo por a) 2 individuos del sexo opuesto que conviven en forma estable en una misma vivienda como consecuencia de algn tipo de matrimonio mantienen relaciones sexuales afectivas, cooperan regularmente en

reproduccin material de su existencia repartindose el trabajo dentro y fuera de la unidad, cuya convivencia, la cooperacin econmica a cambio de la conformidad a ciertas normas sociales. (Diccionario de Sociologa, Luciano Gallino, 1995) C) Consta como mnimo de dos personas mayores, de diverso sexo, y de sus descendientes, todos los cuales viven bajo el mismo techo, es el grupo primario ms importante para el hombre. En este grupo se realiza su socializacin, su humanizacin, su propia hominizacin en el sentido de enculturacin. (Diccionario de Sociologa, Helmut Schoeck, Editorial Herder, 1977) 1.11- Jefe de familia: A) Dirigente o caudillo de una tribu, clan o grupo social, especialmente cuando su posicin y autoridad estn institucionalizados. (Diccionario de Sociologa, Henry Pratt Fairchild, Philosophical, 1997) B) El concepto de jefe existe como un concepto de mando, ya que para los jefes el mandar es una misin, los jefes existen por autoridad y esta autoridad para ellos es un privilegio de mando, un jefe es aquel que se le sonre de frente y se le critica de espaldas, es aquel que inspira miedo, se teme, un jefe es aquel que busca culpables cuando hay errores y usa el lema que el que la hace la paga y cree que de esta manera lo arregla todo, un jefe que hace del el trabajo una carga, en conclusin un jefe es aquel que no sabe si no dar rdenes pero no ensea cmo deben hacerse las cosas. (http://www.infomipyme.com/Docs/DO/Offline/liderazgo.pdf) c) Son los rectores de la familia y poseedores de la autoridad; los hijos, son guiados por sus padres. El padre y la madre son smbolo de autoridad, por tanto, de la actitud del hijo hacia ellos, surge la actitud del hijo hacia la autoridad. (www.infamilia.gob.mx/estudio_dinamica_familia/jefe-familia.pdf) 1.12- Ingreso familiar a) En general, el ingreso del hogar se define como la suma de los ingresos de todos sus miembros y los que se captan de manera conjunta, tanto en efectivo como en especie. En este marco, los dos principales conceptos de ingreso familiar son el ingreso total del hogar y el ingreso disponible del hogar El ingreso total del hogar es igual a la suma de los ingresos formados por: (a) los sueldos y salarios en dinero y especie, las contribuciones de los empleadores a la seguridad social y a planes similares (cajas de pensiones, seguros de enfermedad, etc.), y la renta empresarial bruta de sociedades no incorporadas, (b) la renta de la propiedad (constituida por la renta imputada de los ocupantes de sus propias viviendas, intereses, dividendos, rentas, regalas, patentes, derechos de autor, y otros similares), y (c) las transferencias corrientes y otros beneficios recibidos (que incluyen los ingresos de beneficios de la seguridad social, pensiones y beneficios de seguros de vida y otras transferencias corrientes. (http://www.eclac.cl/deype/mecovi/docs/TALLER13/17.pdf) Secretara tcnica de planificacin del desarrollo econmico y social direccin general de

estadstica, encuestas y censos (Paraguay). b) El ingreso promedio por remuneraciones al trabajo resulta de dividir el ingreso que los hogares captan por ese concepto entre el total de hogares que reciben esa clase e remuneraciones. (http://www.inegi.gob.mx/prod_serv/contenidos/espanol/bvinegi/productos/estudios/sociodemog rafico/hogyfam/2000/indhyf.pdf) c) Es el ingreso familiar obtenido despus de pagar todos los gastos. Los ingresos de las familias campesinas provienen de diferentes fuentes que pueden ser divididas en agricultura (trabajo en la finca propia o trabajo asalariado en la agricultura) y en categoras no-agrcolas como: 1. trabajo asalariado, 2. ingreso de negocios propios fuera de la agricultura, 3. rentas, y 4. remesas nacionales e internacionales (Ellis, 1998: 5). (masrenace.wikispaces.com/file/view/Hoja+de+Vida+C3-1.pdf) 1.13- Casino Royale Yak OBJETIVOS ESPECFICOS 2.1 Analizar el contexto socio histrico de Mexicali y la aparicin de las organizaciones 2.1.1 CONTEXTO SOCIO HISTRICO DE MEXICALI (COMPLETO) Es requisito para lograr el adecuado conocimiento de los fenmenos mediante la comprensin y la interpretacin de los mismos, en este propsito pueden intervenir la "explicacin" Del fenmeno, de modo que finalmente puedan establecerse predicciones, sin que estas se conviertan en el eje principal del carcter cientfico de la ciencia sino en la muestra de la investigacin cierta. Dentro del mbito concreto de la economa, tambin cabe utilizar la interrelacin entre comprensin e interpretacin. En economa el objetivo es conocer los hechos, los fenmenos econmicos dentro del contexto socio histrico en el que se producen. Desde ah y como consecuencia del conocimiento adecuado tras el anlisis y la explicacin. Podran realizarse predicciones cientficas, si las caractersticas de tales fenmenos lo permiten. Pero la prediccin, de gran inters para el desarrollo de la ciencia, no se considera un criterio prioritario para la demarcacin cientfica en economa, pero es, sin embargo, un sntoma de acreditada. Para empezar este argumento, es preciso comprender algunos aspectos, la diversidad de planteamientos sobre la prediccin cientfica entre los economistas, el propio estatuto de la economa como ciencia humana y social, la prediccin y explicacin de economa y la necesidad de la comprensin. Con todo ello se quiere ofrecer unas claves hermenuticas para atender al problema y ofrecer unas lneas de solucin. Dentro de un contexto histrico, por el que se ve afectada y que es el responsable del acercamiento del saber econmico de la historia. De este modo, nos quedamos enclaustrados en la debilidad de una economa que parece no alcanzar el rigor de la ciencia en busca de unas predicciones que no estn a su alcance. Realmente los planteamientos de Fridman y de Hinks, cada uno desde su perspectiva, una es positivista-predictiva (alejada de la historicidad) y la otra es subjetiva, no predictiva.

La economa tiene que conocer la compleja situacin en las que se desarrollan las conductas humanas, para lo cual no es suficiente con el tradicional instrumento emprico de la acumulacin de datos y anlisis por regresin estadstica. Fuente 1: Metodologia de la historia, Jerzy Topolski Mexicali es una ciudad que naci espontneamente, sin ordenamiento legal o pontificio, como presumen los nativos de algunas ciudades de pas, no fue concebida ni planeada, surgi durante el proceso del levantamiento del bordo e instalacin de vas del ferrocarril inter california y la canalizacin para conducir agua del rio colorado para irrigar el valle Imperial. As como deca el gran historiador don Pablo Herrera Carrillo en su obra colonizacin del valle de Mexicali: Mexicali, naci bajo el influjo de los primeros canales de riego, como las plantas silvestres, a la buena de Dios, pues. Las dos primeras dcadas del siglo se caracterizaron principalmente en nuestro pas por una severa crisis econmica, que tambin se vio reflejada en esta regin, pues los minerales, desde finales del siglo pasado, estaban en decadencia. Pues bien cuando se inicio la construccin del ferrocarril Inter california y el desarrollo agrcola del valle de Mexicali, las compaas constructoras del ferrocarril de la canalizacin del Valle Imperial lazaron un exhorto a lo largo de la pennsula, invitando a todo aquel que quisiera venir a trabajar en este lugar, donde seria bien recibido. Y fue as como se inicio la transmigracin regional de gente que anteriormente haba trabajado en los diferentes minerales como Real del Castillo (hoy Ojos Negros), El lamo, Las Huertas, El Boleo en Santa Rosala, San Antonio y Santa Clara, estos tres ltimos en el distrito Sur de la Baja California. Estos colonos dieron pie a la poblacin de Mexicali. Uno de los primeros pobladores, el seor Zaragoza Contreras, deca: Al llegar a este lugar no haba ms gente que unos condenados indios broncos que no hablaban ni jota de espaol, y que no nos dejaban vivir en paz, pues a cada rato nos balaceaban, principalmente cuando pretendamos salir despus de la puesta del sol. Solo haba un mezquital, un monte de cachanilla, hierba y tolvaneras, eso era todo lo que haba (Pablo Herrera Carrillo, Colonizacin del valle Mexicali. Existe una versin anterior, que apareci en la revista Minerva de diciembre de 1952 y enero de 1953 donde dice que Mexicali se fundo deliberadamente en 1898 con el nombre de Laguna Cameron, por haberla formado, en la ribera sur de esta laguna, algunos ganaderos de Los Algodones y Caborca, que conducan ganado a los minerales de El lamo y de Real de Castillo, y que decidieron fijarla como punto de abrevadero para ganado, para lo cual construyeron dos chozas de troncos de mezquite y cachanilla. Pero real o no la ltima versin, la gente sigui llegando: Don Ramn Zumaya y su esposa Bernarda, Doa Delfina viuda de moreno, y otros que arribaron en 1901. Fuente 2: Gutierrez, Guicho Felipe, Y naci Pueblo Nuevo, Instituto de cultura de Baja California, Pg., 13 - 14

El campo de conocimientos que est incluido en el desarrollo de este eje comprende los procesos, fenmenos, situaciones y circunstancias, de cuyo anlisis el periodista obtendr los

elementos para comprender la realidad social, poltica, econmica, educativa y cultural sobre la que deber producir informacin en diferentes lenguajes y medios. Representa un campo amplio de conocimientos provenientes de las ciencias sociales, con aportes de la historia, la sociologa, la psicologa, la poltica, la economa, las ciencias jurdicas y las corrientes filosficas y del pensamiento cientfico que les han impreso sus desarrollos y presupuestos tericos a travs del tiempo. Proporciona, adems, herramientas conceptuales para el anlisis y la comprensin del desarrollo del periodismo en el marco de los acontecimientos mundiales y nacionales, el lugar que ha ocupado en los procesos sociohistricos argentinos, en la toma de decisiones, en los alcances de la informacin meditica y en los factores determinantes de las condiciones del ejercicio profesional. Fuente 3 : UAI. (1998/2012). Fundacin Iberoamericana de Estudios Superiores Universidad Abierta Interamericana - Facultad de Tecnologa Informtica. contacto@uai.edu.ar http://www.uai.edu.ar/facultades/ciencias-de-la-comunicacion/periodismo-ejes-epistemicos.asp

2.1.2 ENTORNO (COMPLETO) Entorno geogrfico es posible, porque no ataa a ninguna interaccin constante de los elementos. La dependencia del hombre respecto a la naturaleza es resultado de su necesidad de satisfacer sus propias necesidades, y consiste por tanto, principalmente en el proceso de produccin. La dependencia del hombre respecto a la naturaleza dialctica, lo cual quiere decir que cuanto ms se controla la naturaleza, ms la necesita y ms depende de ella. En este sentido, la opinin remanente del determinismo geogrfico, que establece que cuanto menor es el nivel de desarrollo social, mayor es la dependencia humana a la naturaleza, no es correcta. El hombre utiliza gradualmente las diversas esferas de su entorno natural, lo cual a su vez da lugar a una ampliacin del concepto de entorno geogrfico. La contradiccin dialctica entre el hombre y su entorno natural se manifiesta en el desarrollo constante de la produccin, desarrollo que es el fundamento del desarrollo social y la fuente de contradicciones posteriores, que se reflejan en el proceso de produccin y a travs de ello, en el entorno geogrfico esto muestra que el entorno geogrfico juega un papel esencial en el desarrollo social, pero que no es un factor independiente, ya que est envuelto en el funcionamiento de un sistema tan vasto como la sociedad. En la versin estructural en la que el entorno se interpretaba con relacin en la actividad del hombre, se aseguraba que no determina las acciones humanas fatalistamente, sino que solo define las condiciones en las que se desarrolla la actividad humana. Junto al determinismo geogrfico y econmico, que explica las acciones humanas en relacin con los factores externos, los historiadores han aceptado a menudo determinismos de otros tipos. Nos referimos aqu a las teoras que usan un modelo de hombre guiado por mecanismos psicolgicos. El entorno ha sido interpretado de varios modos por los pensadores sociales. Durante mucho tiempo se us para explicar las diferencias entre las culturas y las caractersticas de diversas sociedades. Esto fue, ciertamente un logro del pensamiento humano, ya que lo explicacin de los hechos sociales refirindolos a fenmenos naturales libra al hombre del pensar en trminos sobrenaturales.

Fuente 1: Metodologia de la historia, Jerzy Topolski

La perspectiva del entorno organizacional es conceptualizar o decirnos como pensar sobre el entorno o contexto organizacional. Las relaciones entre las organizaciones y la industria en la que aqullas se encuentran y entre la industria y el resto de la sociedad. El poder del Estado es el mecanismo ms importante de control del entorno para regular y desembolsar acreditaciones. El Estado puede bloquear los intentos de control del entorno, como leyes antimonopolio, limitaciones a la publicidad engaosa, protecciones a sindicatos y regulacin de las pensiones, compensaciones a los trabajadores, entre otras. El papel del Estado en las sociedades capitalista se est volviendo parte del trabajo sobre los entornos organizacionales. El Estado es un instrumento que concilia los diversos intereses y conflictos de la clase capitalista, y conservar su hegemona e identidad independiente, con sus propias necesidades organizativas de crecimiento y de poder a lo largo de este proceso. El entorno es todo lo que estuviese fuera y que interesara al investigador. La industria: El problema que hay que fijarnos es la seleccin de los productos culturales que hay que producir. Analiza los roles individuales. En la industria cultural, que son medios de comunicacin, literatura, arte, msica, drama, entre otras, los conflictos De roles son graves. Las acusaciones de sesgo, favoritismo, eliminacin de innovacin, etc., se producen a menudo en la industria cultural, porque existen proveedores y provisiones potenciales. Beneficio e ideologa irn codo a codo en las grandes empresas. El contexto en este tipo de industria es un contexto cambiante. Observaciones para el anlisis organizacional: Las organizaciones se adaptan a cambios ambientales como los desarrollos tecnolgicos y la sustitucin de productos, pero la tendencia consiste en controlar y manipular el entorno. Los esfuerzos por racionalizar e introducir nuevas innovaciones pueden crear turbulencia. Los nuevos desarrollos tecnolgicos no determinan los resultados culturales. Pero el modo que las firmas manejan las nuevas tecnologas puede crear masificacin. El entorno ms relevante para los gigantes son los otros gigantes, desarrollan estrategias para eliminar a los independientes de la competencia. El servicio al pblico es pequeo. Al esperar a la unin de los cambios tecnolgicos nos encontraremos con problemas serios. Muchas industrias productoras de bienes de consumo estn muy concentradas con lo que las innovaciones de los bienes ms corrientes, sin ofrecer posibilidades de eleccin. Los costes de la turbulencia y el cambio, cuando se producen, se exteriorizan a partes dependientes de la industria. Fuente 2: Perrow, Charles, Sociologa de las Organizaciones

Se refiere a todos los factores externos de la empresa que influyen significativamente de la estrategia empresarial y que sta no puede controlar. De este modo, el anlisis externo se inters slo por aquella parte del entrono que influye de una u otra manera en la empresa, es decir, que puede resultar relevante en la definicin de la estrategia empresarial.
Fuente 3 Guerras, L. & Navas, J. (2003). Anlisis externo de la empresa. Editorial UOC. Universidad Virtual. http://books.google.com.mx/books?id=OSSbUHxk9u8C&pg=PA7&lpg=PA7&dq=entorno+concepto&sou rce=bl&ots=yNxFBYiyP&sig=glQFt2_wOqKj9_DrN1NAqubQw&hl=es&sa=X&ei=1yVfUMW7EIqqigL6y4DY DA&ved=0CDsQ6AEwAw#v=onepage&q=entorno%20concepto&f=false

2.1.2.1 Entorno Poltico (COMPLETO) Cada nacin adopta su propio sistema interno de gobierno, polticas y leyes, y determina cmo har tratos con otras naciones. A ello se agrega, que cada pas tiene su propio estilo de gobiernos, de cmo promulgan y ponen en funcin leyes que pueden en determinadas situaciones afectar o beneficiar el comportamiento empresarial. En algunos casos, algunas leyes pueden afectar la proporcin de la propiedad que pueda tener la compaa multinacional en su subsidiario, los objetivos del subsidiario, polticas de contratacin, polticas de adquisicin, etc. Los gobiernos que creen en el libre comercio dan la bienvenida a las inversiones extranjeras y a las importaciones. Los que no, restringen las importaciones y las inversiones extranjeras, y estn en contra de las empresas con base en el extranjero que estn haciendo negocios en sus pases. El entorno poltico legal en un pas anfitrin potencial puede afectar la decisin de una compaa multinacional para entrar al pas y la manera en que operar el subsidiario. Entonces, antes de comprometerse a entrar a un mercado, la compaa multinacional debe analizar con profundidad el entorno poltico legal. Venezuela ltimamente ha originado cierto temor en las inversiones por su inestabilidad poltica, por su poltica cambiaria, por sus medidas tributarias, Por su preferencia con algunos pases que de acuerdo a convenios, pactos los favorecen, aunque muchas veces ello afecta el desarrollo empresarial del pas. No hay que olvidar, que los principales riesgos polticos que enfrentan las compaas multinacionales son la confiscacin, la expropiacin, la nacionalizacin y la interiorizacin. La confiscacin significa que el pas anfitrin adopta la propiedad de la multinacional en ese pas sin indemnizar a la compaa. Fuente 1: Perrow, Charles, Sociologa de las Organizaciones (1995), Pg. 113 Ha sido un gran esfuerzo saltar de una vieja cultura poltica que haca depender todo de una sola persona, a una nueva cultura poltica en la que cada uno, en su propio entorno, debe asumir su responsabilidad con tica y pulcritud democrtica.

El CEESP est convencido que para llevar a buen trmino la pacfica transicin hacia una democracia plena y una economa de mercado socialmente responsable en el pas, es fundamental acrecentar el valor de la cultura poltica de sus ciudadanos. Ello, solo es posible incrementando la participacin ciudadana; transitando hacia un sistema poltico basado en la responsabilidad y transparencia; con una sociedad y Gobierno vinculados y respetuosos del Derecho Positivo Vigente; y en la aplicacin de una instruccin pblica que de prioridad a la calidad, eficiencia y la competencia en el marco de la trascendencia del ser. Por ello: Analizar la coyuntura poltica es fundamental para las empresas, pues permite tener un contexto integral e informacin oportuna y objetiva para la buena toma de decisiones. Como parte de una correcta estrategia empresarial, el conocimiento del entorno poltico de Mxico y el mundo no es una opcin, es una obligacin. Es fundamental concretar el anlisis tcnico al orden jurdico mexicano, enfocado en las reformas a los poderes Legislativo, Ejecutivo y Judicial con el fin de tener de una adecuada gobernabilidad; el fortalecer el federalismo; consolidar la democracia plena; alentar el proceso de formacin de la voluntad poltica; salvaguardar las garantas individuales: modernizar el orden jurdico, la organizacin de la administracin pblica y la procuracin de la justicia; respetar la divisin de Poderes, y limpiar el sistema de partidos polticos. Es decir, reformar el Sistema Poltico Mexicano. Fuente 2: http://www.ceesp.org.mx/analisis-e-investigacion/entorno-politico/

Para el inicio de esta historia es menester remontarnos al siglo XIX, a fin de enterarnos de la conformacin poltica y geogrfica de Baja California, a partir del 12 de octubre de 1848, cuando se creo el Partido Norte de la frontera, mas o menos el actual estado de Baja California, a la vez exista el partido sur El 9 de marzo de 1847 el Gobierno del centro declara nulos los ttulos de propiedad y el 13 de diciembre de 1842, se crearon 3 partidos en lugar de dos: Partido Sur, Partido Centro y Partido Norte. Estas medidas se tomaron como fines defensivos por la prdida de territorios mexicanos en el ao de 1848 y la invasin de Walker en 1853. La nueva divisin poltica prevaleci por cuarenta y cuatro aos, de1887 a 1931, cuando por decreto presidencial se crearon los distritos norte y sur de baja california (14 de diciembre de 1887). Esta disposicin empez a regir a partir del primero de enero de 1888, al asumir el cargo de jefe poltico y comandante de armas del distrito norte el general Eleuterio Torres, hasta 1893, que lo sucedi el coronel Agustn Sangins y al este el coronel Celso Vega de 1903 a 1911. El coronel Celso Vega fue relevado por el General Manuel Gordillo Escudero, jefe de la columna expedicionaria para pacificar la regin y en la cual vino agregado como preboste el entonces Mayor Esteban Cant Jimnez. Dicho jefe permanece en el mando hasta el 28 de diciembre de 1912. Mexicali es la mas joven de las cuatro ciudades mas importantes del estado. Naci a raz de iniciadas las obras de irrigacin a principios de siglo; as creci y se

desarroll por su agricultura al poniente del Ro Colorado, un oasis en medio del desierto de Altar. A la par con su crecimiento fue teniendo en su historia varias categoras polticas. En el ao de 1903 fue una localidad con un Juez auxiliar y en 1904 subi a seccin municipal, por lo que desplazaba a Algodones, que era cabecera de la seccin IV municipal. En ese entonces le fue asignado un juez de paz y para 1905 fue Subprefectura poltica junto con Tijuana. En 1914 se le dio la categora de municipalidad y capital del distrito norte a Mexicali, desplazando a Ensenada que la haba tenido hasta entonces, siendo jefe poltico y militar el Mayor Baltazar Avils, por haberle entregado el mando el 27 de septiembre el Seor David Zrate, que en forma interina vena desempeando. El Mayor Avils fue designado por el general Francisco Villa, por conducto del C. Gobernador de Sonora, seor Don Jos Mara Maytorena. Fuente 3: Gastelum Gmez, Antonio; Pacheco, Mexicali: 100 aos a travs de la historia, Mexicali Siglo frtil, Pg. 1 a 2

2.1.2.2 Entorno Econmico (COMPLETO) El concepto de entorno econmico abarca todo aquello que nos rodea y nos afecta o que puede llegar a hacerlo de algn modo. Su apreciacin no es sencilla, dado que existen multitud de variables que se relacionan entre s, cuyos cambios provocan reacciones en cadena que no pueden estudiarse de forma aislada. Para entenderlo y poder anticipar su evolucin, contamos con la ayuda de la macroeconoma y todas las herramientas que pone a nuestro alcance. Por ello, a lo largo de la obra, se tratan con detalle todos los elementos que influyen en la economa, como son los efectos de las directrices monetarias, el papel de la poltica fiscal, los ciclos econmicos, el funcionamiento del mercado del trabajo, el grado de apertura de la economa, etc. Fuente1: El entorno econmico. Como entenderlo y anticipar su evolucin (2003)-pag 24 Alfonso lvarez Gonzlez

El programa econmico establecido en el 2001,se sustent en el compromiso de la nueva administracin de contar con una estrategia que incidiera positivamente sobre los determinantes del crecimiento econmico, a incrementar la acumulacin de capital, a expandir la infraestructura nacional, a crear nuevas fuentes de empleo, a mejorar la productividad y a propiciar la estabilidad y certidumbre, para as conducir a la economa en una senda de crecimiento con estabilidad de precios, con una poltica de calidad del gasto en educacin, salud, nutricin y desarrollo rural, que permitan reducir sistemticamente la pobreza y que redunden beneficios para todos los mexicanos.

Fuente2:http://transparencia.edomex.gob.mx/transparencia-fiscal/pdf/cuenta-publica2001/entorno-economico.pdf

Mexicali se convirti en la capital de Baja California. Es una Ciudad progresista cuya vocacin transit de lo agrcola a lo industrial. Este municipio se caracteriza por su actividad agrcola, industrial y turstica, destacndose la actividad del sector terciario (comercio, servicios y turismo) que absorbe al 52.10% de la poblacin ocupada, a su vez el 44% se emplea en servicios de hoteles y restaurantes. Cuenta con 53 hoteles con una oferta superior a los 3,000 cuartos. Entre stos se encuentran dos hoteles con categora cinco estrellas. La capital del estado recibe turismo extranjero, principalmente de los condados vecinos de Estado Unidos; que nos visitan por el comercio, la industria maquiladora y la gastronoma, particularmente, la famosa comida china, que presenta una gran variedad de opciones para disfrutarla Entre los lugares para conocer esta el espectacular Can de Guadalupe, un oasis del desierto en el cual se encuentran balneareos naturales. En el pasado las tribus Pai-Pai y Cucapah utilizaron este can como ruta transitoria en sus peregrinaciones para colectar nueces de pino en la meseta de la Sierra de Jurez. Los pictogrficos y metales pueden ser encontrados en las palapas y en los sitios del Can. Existen, adems del Can de Guadalupe, una serie de caones situados al oeste de la Laguna Salada.
Fuente3:http://www.bajacalifornia.gob.mx/portal/nuestro_estado/municipios/mexica li

2.1.2.3. Entorno Social (COMPLETO) El entorno social de un sujeto est formado por sus condiciones de vida y de trabajo, los estudios que ha cursado, su nivel de ingresos y la comunidad de la que forma parte. Cada uno de estos factores influye en la salud del individuo: por eso, a nivel global, las diferencias entre los entornos sociales de los distintos pases crean disparidades en materia de salud. De esta forma, la esperanza de vida y los ndices de enfermedad varan de acuerdo a la educacin que ha recibido la persona, el tipo de trabajo que realiza y los ingresos que percibe mes a mes. Los organismos gubernamentales suelen elaborar diversos planes para mejorar el entorno social (es decir, para propiciar las condiciones adecuadas para el ntegro desarrollo del sujeto). Entre los objetivos que se proponen este tipo de iniciativas, se encuentran la creacin de puestos de empleo, la mejora de la calidad y la seguridad en el entorno laboral, la masificacin del acceso a las prestaciones sociales y el aumento de la financiacin para asistir a las regiones ms pobres.

Existen varios conceptos que nos ayudan a profundizar acerca del entorno social. La nocin de socializacin, por ejemplo, define al proceso mediante el cual el ser humano adquiere la experiencia necesaria para interrelacionarse con el prjimo. En otras palabras, la socializacin es el proceso a travs del cual el individuo se adapta progresivamente al medio en el que vive. El entorno social es estudiado desde disciplinas como la psicologa social. Esta rama de la psicologa se basa en el supuesto de que existen procesos psicolgicos que determinan el funcionamiento de la sociedad y la forma en que se lleva a cabo la interrelacin social. Fuente 1 : Sociologa de las Organizaciones (2003)-pag 120 Charles Perrow

Comprende el crecimiento en todos aquellos elementos indispensables para mejorar las condiciones de vida, como son el trabajo, la salud, la necesidad de organizacin y el respeto a la dignidad de las personas, derecho a la educacin, cultura, vivienda, entre otros. La Secretara de Desarrollo Social del Gobierno de Baja California (SEDESOE) tiene como funciones sustantivas instrumentar la poltica estatal de desarrollo social, coordinar las relaciones interinstitucionales entre los sectores y las entidades que la integran, y planear y disear programas y mecanismos de instrumentacin, ejecucin y evaluacin de los avances y logros de los objetivos y metas planteados. En noviembre de 1998, se suscribi entre los tres poderes del gobierno estatal el acuerdo para la revisin de la poltica de desarrollo social del Estado, y para recomendar los principios y polticas que la orientaran. Como resultado de los trabajos, se definieron como principios rectores de la poltica social la equidad, la inclusin social, la sustentabilidad del desarrollo y la participacin social basada en la corresponsabilidad y la subsidiariedad como estrategia general de la poltica de desarrollo social. Gabinete de Desarrollo Social y Humano El gabinete de Desarrollo Humano Integral tiene como premisa bsica la bsqueda del bienestar social de mujeres, jvenes, personas con capacidades diferentes, grupos tnicos y de la familia en general, a travs de la ejecucin de programas en las reas de la seguridad social, laboral, educativa, cultural y deportiva. El gabinete de Desarrollo Humano Integral mantiene una filosofa que centra su atencin en la corresponsabilidad entre gobierno y sociedad, en la bsqueda de soluciones a los problemas propios del crecimiento y desarrollo, en un marco de respeto a los derechos fundamentales de todos los integrantes de la sociedad. En diciembre de 2000, se inici la sectorizacin de las entidades paraestatales, como parte de una estrategia de organizacin y operacin que permita la optimizacin y el mejor uso posible de los recursos humanos, materiales y financieros disponibles; que facilite la coordinacin entre la planeacin, programacin y presupuestacin; y que conduzca a mejores logros en el alcance de los objetivos de los programas instrumentados. En marzo de 2002, se reagruparon los organismos pblicos descentralizados en virtud de su naturaleza y funciones. En la coordinacin sectorial de la Sedesoe se integran los siguientes organismos pblicos descentralizados:

1. Sistema para el Desarrollo Integral de la Familia (DIF) 2. Instituto de la Juventud (Injuven) 3. Instituto de la Mujer (Inmujer) Sistema para el Desarrollo Integral de la Familia Es una dependencia que se encarga de la rectora del desarrollo familiar comunitario, as como tambin de la asistencia social en el Estado, donde ejecuta programas de atencin y mejoramiento nutricional, bienestar comunitario, atencin a menores y adolescentes en riesgo, proteccin y asistencia a poblacin en desamparo, asistencia a personas con capacidades diferentes y servicios funerarios. Estos programas orientan sus acciones a la poblacin con mayor ndice de marginacin, a menores en circunstancias difciles; acciones preventivas de orientacin familiar, asistencia jurdica a menores, ancianos y poblacin desprotegida tanto en instituciones pblicas como en el sector privado. Promueve el desarrollo de la poblacin con capacidades diferentes y asiste con servicios funerarios a poblacin de bajos recursos econmicos Instituto de la Juventud de Baja California Es de reciente creacin y atiende a la poblacin de 12 a 29 aos en el Estado, mediante programas de prevencin, espacios juveniles, educacin, arte, cultura, participacin y bienestar econmico. Las acciones de los programas se enfocan a las reas de educacin, cultura, deporte, recreacin, economa, salud, adiccin a las drogas, liderazgo, migracin y grupos organizados. Instituto de la Mujer para el Estado de Baja California Centra su atencin en las mujeres de la entidad, principalmente en los programas de participacin y equidad as como en el reconocimiento de la misma en la sociedad. Sus acciones especficas apoyan a las polticas pblicas de equidad, inclusin, derechos humanos, capacidades, oportunidades, bienestar social, desarrollo poltico, bienestar econmico y actualizacin del marco jurdico para lograr condiciones de igualdad. Fuente 2: http://www.bajacalifornia.gob.mx/sedesoe/descripcion.html Las empresas cuentan con tres circunstancias a su favor para fortalecer la responsabilidad social: 1) Existe una gran apertura del gobierno para que las empresas y la sociedad civil participen a travs de alianzas estratgicas a favor de programas sociales; 2) Es evidente que cada vez ms las comunidades estn asumiendo una actitud de participacin ciudadana para resolver sus propios problemas; y 3) La actividad de la sociedad civil organizada ha adquirido un papel relevante de gran valor econmico y social que debe ser apoyado por la empresa. Howard Schultz, conocido mundialmente por el desarrollo que imprimi a las cafeteras Starbucks en todo el mundo, fue invitado como orador en el evento. Schultz comparti con el auditorio su experiencia sobre cmo la decisin de expandir el negocio de las cafeteras se apoy en llevar a cabo prcticas de responsabilidad social empresarial. Una estrategia

consisti en incorporar a los empleados como socios del negocio, donde pueden adquirir acciones (bean stocks). La puesta en prctica de acciones de responsabilidad social empresarial le permiti a Starbucks crear su propia fundacin en el ao 2000 (dedicada a la alfabetizacin) y posicionarse en el mercado internacional como un negocio slido. En Mxico apoya a la Fundacin Comunitaria Puebla. El Presidente Vicente Fox Quesada envo un video mensaje en el que felicit a las empresas reconocidas y reconoci al Centro Mexicano para la Filantropa por esta iniciativa el Distintivo ESR que es un excelente apoyo para impulsar la responsabilidad social empresarial en el pas. Fuente 3: http://www.coparmex.org.mx/contenidos/publicaciones/entorno/2004/jun04/7.pdf

2.1.3 CONTEXTO ACTUAL

PRINCIPALES LOCALIDADES La cabecera municipal es Mexicali, POBLACION EN MUNICIPIO DE MEXICALI: 936,826 Habitantes de los cuales se conforman por Hombres: 473,203, Mujeres: 463,623. Le siguen en orden de importancia de acuerdo a su nmero de habitantes las siguientes localidades: Santa Isabel con 18,041; Guadalupe Victoria (Km. 43) con 15,561; San Felipe con 13,123; Puebla con 7,421. AUTORIDADES AUXILIARES El municipio de Mexicali cuenta con 14 delegaciones municipales las cuales son: San Felipe, Estacin Delta, Benito Jurez, Cerro Prieto, Gonzlez Ortega, Colonias Nuevas, Colonia Progreso, Colonia Venustiano Carranza, Los Algodones, Ciudad Morelos, Hermosillo, Hechicera, Guadalupe Victoria, Batquez. DIVISIN POLTICA El Estado de Baja California se integra por dos regiones, la del Valle del Colorado y la Costa del Pacfico. En la regin del Valle del Colorado se ubican la Ciudad de Mexicali y su Valle. El municipio se encuentra dividido en 14 delegaciones municipales que fungen como cabeceras delegacionales: Algodones, Benito Jurez, Progreso, Gonzlez Ortega, Hechicera, Ciudad Morelos, Batquez, Cerro Prieto, Venustiano Carranza, Colonias Nuevas, San Felipe, Hermosillo, Estacin Delta y Cd. Guadalupe Victoria. En stas se encuentran comprendidas 268 localidades o ejidos. EDUCACIN

Respecto a la educacin, el municipio cuenta con los elementos necesarios para absorber a la poblacin de todos los niveles acadmicos. El nivel bsico o elemental, cuya demanda es cubierta en su totalidad, es atendido por el Sistema Educativo Estatal. En el nivel medio y medio superior se tienen varios planteles entre los que destaca el Colegio de Bachilleres de Baja California, existen instituciones privadas que cubren las demandas planteadas. En el nivel superior se cuenta con instituciones como la Universidad Autnoma de Baja California (UABC) es una institucin pblica, cuenta con las facultades de Ingeniera, Negocios, Leyes, Medicina, Ciencia Poltica, Agricultura, Enfermera, Informtica y Lenguajes, cuenta con 27 especialidades, aproximadamente 800 graduados por ao; el Instituto Tecnolgico de Mexicali (ITM) tambin es institucin pblica que tiene las facultades de Ingeniera (Electrnico, Industrial, Mecnico, Qumico), Informtica y Estadsticas, tiene un total de 7 especialidades y un nmero aproximado de 600 graduados por ao; el Centro de Enseanza Tcnica y Superior (CETYS) Universidad, el cual es de carcter privado, tiene las Facultades de Ingeniera, Administracin, Contadura y Derecho, adems 11 especialidades y 300 graduados por ao aproximadamente. En la enseanza tcnica media est el Colegio Nacional de Enseanza Profesional Tcnica (CONALEP) y el Centro de Capacitacin Tcnica Industrial (CECATI). La poblacin analfabeta en el municipio alcanza una proporcin mnima con respecto a la poblacin total. El Instituto Nacional de Educacin para Adultos (INEA) se ocupa de impartir cursos de alfabetizacin y el Consejo Nacional de Fomento Educativo (CONAFE) de impartir cursos de secundaria y preparatoria para adultos en todas las poblaciones del municipio. Se cuenta, adems, con la Academia Estatal de Polica. En el aspecto cultural se tienen instalaciones como el Teatro del Estado y el Teatro de la Universidad, el Museo Regional y una galera de la ciudad dependientes del Instituto de Cultura de Baja California. Existe la Casa de la Cultura, el Instituto de Bellas Artes y el Instituto de Investigaciones Histricas. Algunas instituciones promueven eventos culturales como el Instituto de Cultura del Gobierno del Estado y los programas de ISSSTE-Cultura; los que promueven la UABC. En el rea rural el INEA promueve, en varias localidades, salas de cultura que cuentan con bibliotecas anexas; en este mismo rubro la UABC y el CETYS Universidad cuentan con este servicio, adems de existir la Biblioteca Pblica del Estado. ABASTO En Mexicali se cuenta con supermercados de las mega cadenas comerciales del centro de la Repblica que abastecen a los mexicalenses en todo lo necesario, as mismo, existen centros de abasto modernos propios de la localidad como el centro comercial Plaza Cachanilla, que es uno de los ms importantes centros comerciales del noroeste del pas. Cabe hacer mencin de otros centros comerciales como la Plaza Fiesta, Plaza Nuevo Mexicali, Plaza Juventud 2000, Plaza Carranza, Plaza Catavia, Plaza San Pedro, Plaza Lienzo y uno de los ms recientes Plaza Galeras del Valle. SERVICIOS PBLICOS Se proporcionan a la poblacin los servicios de agua potable con cobertura del 93% en el municipio, alcantarillado al 84%, alumbrado pblico 90% en zona urbana y 70% en zona rural,

parques y jardines, centros deportivos y recreativos, mercados, rastros, panteones, vialidad, transportacin, seguridad pblica, servicio de limpia y servicio de bomberos. POBLACIN ECONMICAMENTE ACTIVA POR SECTOR De acuerdo con cifras por el INEGI, la poblacin econmicamente activa total del municipio asciende a 287,208 personas, mientras que la ocupada es de 284,884.

Fuente1:http://www.bajacalifornia.gob.mx/portal/nuestro_estado/municipios/mexicali/po blacion_activa.jsp Las organizaciones estn cambiando constantemente. Movimientos en las condiciones externas como la competencia, innovacin, demandas del pblico y la poltica gubernamental requieren que se diseen nuevas estrategias, mtodos de trabajo y productos para que una organizacin contine slo en su actual nivel de operaciones. Los factores internos tambin promueven el cambio en el sentido de que los administradores y otros miembros de una organizacin puedan buscar no slo su mantenimiento sino su crecimiento, con el fin de asegurar la obtencin de mejores beneficios y satisfaccin para ellos mismos. Se debe ver el cambio organizacional dentro de un amplio contexto que incluya el ambiente, que en s consta de otras organizaciones al igual que patrones y cambios sociales, polticos y econmicos, y los mismos esfuerzos de cambio de las organizaciones. Las innovaciones en las organizaciones representan un cambio significativo del estado actual del arte en el momento en que aparece. Ocurren en relacin con las condiciones pasadas y presentes de la organizacin. Pueden ser completamente nuevas o solamente nuevas para una organizacin. Caracterstica de una organizacin innovadora: Gran complejidad en la capacitacin de los miembros de la organizacin. Gran descentralizacin del poder. Poca formalizacin. Poca estratificacin en las diferencias de distribucin de las remuneraciones. Poco nfasis en el volumen de la produccin. Poco nfasis sobre la eficiencia en el costo de produccin o servicio. Un alto nivel de satisfaccin con el trabajo de parte de los miembros de la organizacin. Ambiente Organizacional: Los efectos ambientales no son slo una parte de las organizaciones de servicio. Las respuestas organizacionales a las presiones ambientales no son automticas ni necesariamente racionales. Un ambiente voltil est asociado con la incertidumbre en la toma de decisiones. El ambiente de las organizaciones tiene un impacto crucial sobre las organizaciones mismas. El enfoque ecolgico al cambio organizacional utiliza al ambiente como la fuente principal de cambio dentro de las organizaciones. El alfabetismo y la escolaridad elevan prcticamente todas las variables que estimulan la formacin de las organizaciones e incrementan el poder de permanencia de las

nuevas organizaciones. Permite que se le presente a la gente ms alternativas. Facilita el aprendizaje de nuevos papeles sin que haya un modelo cercano del papel. Estimula el contacto impersonal con los clientes. Incrementa la posibilidad de predecir el ambiente futuro de una organizacin al incrementar la informacin disponible y al hacer posible un cuerpo uniforme de leyes en una gran rea. De acuerdo con Perrow, Lawrence y Lorsch, las organizaciones que operan en un ambiente tecnolgico dinmico e incierto muestran estructuras y procesos internos diferentes de las que operan en situaciones tecnolgicas de mayor certeza y poco cambio. El desarrollo tecnolgico tiene el potencial de hacer que las organizaciones se relacionan con l. Las organizaciones no responden al cambio tecnolgico slo mediante la simple absorcin. El proceso poltico de la organizacin opera por medio de la defensa del cambio o estabilidad. Las organizaciones de todas clases contienen sus propios radicales y reaccionarios internos de acuerdo con sus respuestas a Las condiciones tecnolgicas y a todas las dems condiciones ambientales. Puesto que la velocidad de los cambios tecnolgicos y ambientales no es constante para todas las organizaciones, vara el grado en el que deben desarrollar mecanismos de respuesta. La tecnologa permanece como consideracin importante. Fuente 2: Hall, Richard, Organizaciones, estructuras, procesos y resultados, Pag. 196

2.2 ORIGEN DE MEXICALI (COMPLETO) Los primeros pobladores de la regin fueron indgenas, estos indgenas habitaban el rea que conocemos como valle de Mexicali y se denominaban as mismos como kukpas, practicaban la agricultura principalmente, tambin practicaban la caza, las pesca y la recoleccin de plantas silvestres. El surgimiento de Mexicali se dio gracias a que compaas extranjeras necesitaban contar con un poblado mexicano, ya que se tenan mltiples intereses de este lado de la frontera, a si este asentamiento servira como punto de convergencia de las actividades econmica desarrolladas en la parte mexicana del valle. Anthony H. Heber compro en 1903 a la sociedad de irrigacin, una superficie de 187.36 hectreas contiguas a la lnea divisora, terreno sobre el que se trazo elpoblado de Mexicali, que este terreno vino a ser una especie de prolongacin decalexico, tan solo separados por la lnea divisora que divide a estados unidos y Mxico, incluso los nombres de estas poblaciones tienen una estrecha conexin, Mexicali ( Mexi de Mxico y Cali de california), se dice que George Chaffey fue uno de los principales inversionistas en las obras hidrulicas de la regin. En Mexicali se reacomodaron algunas personas que ya estaban asentadas en el rea, a la que haca poco haban llegado a para trabajar en la construccin de los canales de irrigacin, en el tendido de vas de ferrocarril o en empleos al otro lado de la frontera. En marzo de 1903 fue nombrado en Mexicali un juez auxiliar, esta persona era Manuel Vizcarra, anterior juez de paz de los algodones, de donde dependa Mexicali, poco despus el poltico Celso Vega propuso

que se dividiera en dos jurisdicciones la cuarta seccin municipal del distrito norte, con sede en los algodones, en la ley de organizacin judicial para el distrito y territorios federales, que entro en vigor el 1 de enero de 1904, una ves que se aprob su propuesta realizo una visita al valle en abril del mismo ao y decidi dividir la seccin, que fue aprobada en mayo en la ciudad de Mxico . Este cambio de categora que se dio fue indicativo de la creciente importancia que iba adquiriendo Mexicali, en poco tiempo supero a los algodones, hasta que fue el poblado ms importante de la zona. Paulatinamente llegaron a Mexicali personas que provenan de la misma baja california, de otras regiones, del pas y mnimamente del extranjero. Fuente1: David Piera Ramrez, los orgenes de las poblaciones de baja california

Los primeros pobladores llegaron a principios del presente siglo, al conjuro de las obras de irrigacin que estaban haciendo empresarios estadounidenses, en flagrante violacin de nuestra soberana nacional. Para derivar aguas del rio colorado y conducirlas por territorio mexicano hacia el valle imperial del lado norteamericano. Sus primeros pobladores debieron de haber llegado a un sitio que entonces identificaban como el Rio, por el rio colorado, a fines de 1901, o en los primeros meses de 1902. En aquellos aos, de acuerdo con las estimaciones, tendra una poblacin de unos ochenta habitantes. Hay ciertos indicios de que ya desde entonces se cambio la cabecera de la seccin municipal de los algodones a la naciente y pujante poblacin de Mexicali, nombre con que ya desde ese ao se le mencionaba. Esos primeros pobladores se asentaron enramadas de cachanilla, a la sombra de mezquites y guarecidos por carpas de lona, en medio de terrales horrorosos, como enfticamente declaro en 1925, en la encuesta publica que se hizo para descifrar el origen de Mexicali, el ms autentico de sus pioneros ramn zumaya. Se instalaron en lo que hoy son los bajos del rio nuevo, en ambas mrgenes, mas hacia lo que es hoy pueblo nuevo, cerca de la lnea divisora internacional con los estados unidos. Es natural que se asentaran en un lugar provisto de agua, como nacieron las ms importantes ciudades del mundo; y en el presente caso en terreno nacionales, por los obstculos de todo gnero que ponan en prctica las compaas extranjeras que detentaban estas tierras, en una superficie mayor de trescientos mil hectreas, es decir la totalidad del valle de Mexicali, conocido antes como valle de los algodones o valle del rio nuevo. Ante la necesidad imprescindible en aquel entonces de pasar por territorio mexicano el agua de riego que se derivara del rio colorado para irrigar las tierras del valle imperial, los empresarios extranjeros, interesados en ese proyecto de irrigacin, violaron la soberana de Mxico. Pese a que al permiso les haba sido negado terminantemente por el gobierno del presidente Porfirio Daz, en una actitud de soberbia y prepotencia, iniciaron las obras sobre terrenos del valle de Mexicali, en posesin tambin de norteamericanos. Fue as como en el ao de 1901 se construyo, como parte de ese proyecto, la conocida compuerta de Sharp, alrededor de la cual se instalo un pequeo ncleo de trabajadores mexicanos ocupados en esas obras; pero, a causa de uno de los muchos y frecuentes desbordamientos del rio, se trasladaron hacia otro lugar, dando origen a lo que pudo ser el nacimiento de Mexicali. Fuente 2 : (Celso Aguirre Bernal, compendio histrico-biografico de Mexicali, 1era edicin 1990, pag. 11-12.)

Fue a finales del siglo XIX en 1888 cuando el gobierno federal adjudic a Guillermo Andrade grandes extensiones de terrenos en esta parte del pas, buscando colonizar la zona fronteriza con Estados Unidos. Ocurri en el valle agrcola donde se inicio el desarrollo de Mexicali con la instalacin de empresas dedicadas a la irrigacin que deseaban aprovechar el agua del Ro Colorado en la agricultura, promoviendo la construccin de canales de riego, esto sucedi entre 1898 y 1900. A principios del siglo pasado, en el ao de 1900 Mexicali era una zona prcticamente despoblada con excepcin de alguno que otro asentamiento humano como el de Los Algodones; la comunidad indgena Cucapah tena cientos o quizs miles de aos habitando esta inhspita regin. La palabra Mexicali est conformada por los vocablos Mxico y California, este nombre se dice fue impuesto en 1902 por el Coronel Agustn Sanginz entonces jefe poltico del distrito norte. En sus primeros meses Mexicali perteneci al Municipio de Ensenada como una seccin municipal adscrita a Los Algodones y despus como cabecera de seccin; sin embargo, la fundacin oficial de Mexicali se considera que tuvo lugar el 14 de marzo de 1903 con el nombramiento de Manuel Vizcarra como juez auxiliar. Fue el 4 de noviembre de 1914 cuando el entonces jefe poltico Mayor Baltazar Avilz decreta la municipalidad de Mexicali convocando adems a elecciones para formar el primer ayuntamiento, mismo que fue encabezado por Francisco L. Montejano. De 1927 a 1930 el Ayuntamiento de Mexicali se mantuvo como consejo y de 1930 a 1952 como delegacin, hasta que Baja California deja de ser territorio para convertirse en el estado 29. La empresa Colorado Riverland Company se dedicaba a rentar terrenos agrcolas a extranjeros, principalmente de origen chino, hindes y japoneses, ya que curiosamente a los mexicanos se le consideraba como simples trabajadores temporales. Esta injusta situacin provoc en 1937 el conflicto agrario conocido como el Asalto a las Tierras. A partir de 1953 se inicia otra etapa para Mexicali, cuando Baja California se transforma en entidad federativa y se organizan los municipios libres. Fuente 3 : http://www.e-local.gob.mx/work/templates/enciclo/bajacalifornia/municipios/02002a.htm

2.2.1 PRIMEROS POBLADORES.- (COMPLETO)

El incremento de la superficie de cultivo de algodn de exportacin, como actividad dominante en el valle de Mexicali, requiri la contratacin de gran nmero de trabajadores, principalmente chinos y de otras nacionalidades, para emplearlos en tareas temporales, todo ello como resultado de la prosperidad econmica sin precedentes experimentada por los estados unidos durante la primera guerra mundial. La escasez de mano de obra en el valle de Mexicali fue relevante al cesar la inmigracin laboral europea a los estados unidos y se acrecent con la

influencia de jornaleros mexicanos que pasaron a ese pas, impulsados por mejores salarios. Desde 1882 se prohibi la entrada de trabajadores asiticos, esencialmente chinos, a los estados unidos. Aos despus, ya a principios de este siglo, principiaron a llegar algunos japoneses e hindes a los campos algodoneros de california, dispuestos a trabajar en los terrenos de cultivo, una vez que sobresali el algodn como cosecha principal en el delta del rio Colorado. Durante el gobierno del coronel Esteban Cant se permiti la entrada de miles de chinos para que trabajaran en el valle de Mexicali. Se dice que cobraba una cuota de cien dlares por cada chino que ingresaba en el distrito. Al principio de 1915 llegaron muchos chinos a baja california para evadir la persecucin racial de la que fueron objeto. En el bajo delta tuvieron buena acogida por Cant, ya que contribuyeron a reducir la escasez de mano de obra y a incrementar el consumo de agua de riego mexicana que se mantuvo al margen de la lucha revolucionaria, imperante en el interior del pas. Desde ese ao los chinos figuraron notablemente, hasta en 42%, en la poblacin de Mexicali. Llegaron a cultivar grandes extensiones de algodn. En algunos casos, los empresarios chinos rentaron tierras de la colorado riverland y contrataron jornaleros trados directamente de china para trabajarlas, particularmente en la pizca de algodn. En otros casos un pequeo grupo de especuladores chinos unan sus recursos, subarrendaban terrenos de los grandes arrendamientos de la colorado y obtenan financiamiento de capitalistas chinos en san francisco, o bien de alguna compaa despepitadora del sur de california, para trabajar la tierra en forma cooperativa y repartirse las utilidades. Emprendieron el difcil desmonte de vegetacin, troncos y ramaje antes de que pudieran nivelarse los terrenos, excavaron canales de riego e hicieron los preparativos necesarios para el cultivo. En lo que se refiere a los jornaleros chinos, si se toma en consideracin que sere queran entre cinco mil y diez mil pizcadores de algodn en los meses de otoo, llego a justificarse su presencia, especialmente con la mano de obra china que no poda, en forma legal, emigrar a los estados unidos. Tambin siguieron llegando trabajadores mexicanos por medio de pequeas embarcaciones a travs del golfo de california y otras partes de la pennsula. Estos trabajaban por corto tiempo y despus emigraban a California, en donde los salarios eran mejores, cosa que no podan hacer los trabajadores chinos. Por consiguiente, el nmero de estos ltimos fue aumentando. Los patrones estadounidenses y chinos les daban preferencia porque eran laboriosos, sumisos y no creaban problemas laborales. Las compaas chinas empleaban a sus conciudadanos en los ranchos pues, generalmente, a travs del ciclo agrcola les proporcionaban solo comida y ropa; hasta el final de la cosecha les repartan lo que les corresponda de utilidades. En la ciudad de Mexicali proliferaron negocios manejados por empresarios chinos, tales como tiendas de abarrotes y ropa, carniceras, lavanderas, restaurantes, zapateras y hoteles, que prcticamente dominaron las actividades comerciales. Tambin se desarrollo el trafico de estupefacientes, principalmente el opio. Como consecuencia se suscitaron enfrentamientos entre ellos, que provocaron asesinatos. En mayo de 1924 se deporto del pas a cuatro personas indeseables .En octubre del mismo salieron 43 chinos mas, y en 1927 se desterr a 7individuos. Con esto cesaron los asesinatos y volvi la tranquilidad a la regin. En baja california el 26 de septiembre de 1932 se formo el partido nacionalista anti chino del territorio norte de baja california, presidido por Alfredo G. Echeverria. Debemos recordad que los chinos haban llegado primero a Ensenada antes que a Mexicali, y al igual que en sonora, controlaban el comercio. La campaa se recrudeci en esa ciudad a tal grado que, el 21 de febrero de 1934, se firmo un convenio entre los activistas y los comerciantes orientales para que esto se vacuaran la ciudad en un plazo de tres meses. En Tijuana y en Mexicali la campaa no surgi efecto. En Mexicali la baja del precio del algodn y la escases de agua que se presentaron en 1934 provocaron prdidas a las compaas chinas. Muchos trabajadores del campo emigraron a la ciudad para trabajar en los negocios establecidos por

sus paisanos en la zona comercial conocida como la chinesca. Esto se agudizo cuando en 1937 se efectu el reparto agrario, tiempo en que los chinos sembraban considerable superficie de algodn, atendida por 1432trabajadores de esa nacionalidad. Despus del reparto agrario, al formarse las nuevas colonias, todava quedaban algunos agricultores como Kai Yin Chan, Dean Wood y Lee Kee. Sin embargo, poco a poco fueron desapareciendo hasta quedar solo el recuerdo de la presencia china en el campo. Fuente 1: (El valle de Mexicali, Adalberto walther Meade, uabc 1996, pag. 75-81.) Los cucaps fueron los primeros pobladores yumanos arribaron a la regin alrededor del ao 1000 antes de Cristo. Sus contactos iniciales con personas no indgenas ocurri en el siglo XVII, y en adelante los cucaps fueron adquiriendo ms y ms costumbres extranjeras, a raz de esa relacin. En 1901 las aguas del Colorado cruzaron hacia California a travs del canal del lamo, por territorio mexicano. En el lugar donde se realizaron los primeros trabajos de canalizacin (el actual poblado de Compuertas) se estableci un casero, habitado por los trabajadores de las obras, que principalmente procedan del sur del Distrito Norte de la Baja California. En 1902 ya exista el poblado de Mexicali, segn algunos registros. Ese ao arribaron los primeros chinos a la regin. Lago geolgico Coahuila: La teora generalmente aceptada, fundada entre otras razones en las afinidades fsicas y lingsticas de estos con los del altiplano del pas, es la de que los aborgenes californianos formaron parte de aquellos grupos humanos que caminando hacia el sur, por el corredor formado entre el Ocano Pacifico y el Gran Can de Colorado, llegaron a la pennsula hace miles de aos instalndose en los alrededores del lago Coahuila. Se supone que en el periodo terciario el valle de Mexicali estuvo cubierto con aguas del ocano pacfico, por yacimientos de conchas marinas, fsiles y otros sedimentos marinos encontrados. Si en el principio estas tribus fueron ayudadas, por el medio circundante, la desecacin inexorable del lago hizo lgicamente imposible la vida de sus pobladores; hasta los tiempos en que hicieron su encuentro y tuvieron su primer contacto con los primeros hombres blancos que arribaron al valle de Mexicali en el siglo 16 a travs del rio. A diferencia de los indgenas del Sur los indgenas peninsulares permanecieron por siglos vctimas de un primitivismo que los hizo esclavos del medio geogrfico que los rodeaba. Los indgenas de la pennsula han sido clasificados en tres grupos o naciones perfectamente definidos: al norte, partiendo de Loreto, los Cochimies, que a su vez se subdivida en Cucaps, localizados en el Rio Colorado; los Kiliwas; los Yuma y los Dieguinos. En el aspecto cultural, hicieron una divisin muy curiosa del ao en seis estaciones: Meyibo, Ammada-appi, Ammada-appigalla, Mayibel, Mayiben y MayibenMaayi. Fuente 2 Compendio Histrico-Bibliogrfico de Mexicali. Volumen II, actualizado 1990. Celso Aguirre Bernal.

Comunidad China A finales del siglo XIX se propici una fuerte inmigracin de chinos hacia los Estados Unidos con el fin de trabajar en la construccin de vas frreas, al concluirse stas, el pas del Norte empez a rechazarlos hasta que en 1904, se emiti una ley que prohiba su entrada. Esto casi coincidi con el desarrollo agrcola de Mexicali que requera de mano de obra y los mexicanos existentes no eran suficientes en ese tiempo para proporcionarla, por este motivo, de 1910 a 1920 se facilit la entrada de asiticos a trabajar en nuestra regin. Muchas de las tierras fueron abiertas al cultivo por ellos, pues llegaron a sembrar 40.000 hectreas de algodn. Pero en el aspecto comercial su influencia fue ms importante, pues llegaron a dominar todas las ramas de esta actividad, no slo en las ventas al mayoreo sino en el menudeo y las a domicilio. Tambin su presencia fue en la explotacin del vicio, puesto fueron los primeros introductores de las drogas (opio) en Baja California, que a partir de esas fechas no se ha erradicado en nuestra entidad.
IBID, y la pgina

Al observar el progreso del poblado mexicano, Anthony Heber, un ciudadano norteamericano, adquiri en 1902 de la Sociedad de Irrigacin y Terrenos de la Baja California S. A., una superficie de 187 hectreas en la esquina que formaban la lnea internacional y el Ro Nuevo, donde se encontraban los recin llegados mexicanos y pidi al Ingeniero Charles Rockwood que dibujara un plano del nuevo poblado. De inmediato se trazaron las calles, se delimitaron los lotes y se inici su venta. En ese mismo ao lleg desde Ensenada, que era la capital del Distrito Norte de la Baja California, a este lugar, el Jefe Poltico, Coronel Agustn Sangins a conocer el villorrio y al saber que el nombre de la poblacin ubicada junto a la lnea divisoria en los Estados Unidos se llamaba Calxico, de la combinacin de las palabras California y Mxico, invirti los vocablos y form la palabra Mexicali. La pequea poblacin sigui creciendo y a medida que aumentaba el nmero de habitantes, se empezaron a crear negocios y a generar la necesidad de que hubiera una autoridad local que vigilara el orden, pues la nica que exista se localizaba en Los Algodones a casi 80 kilmetros de distancia. Por este motivo, el da 14 de marzo de 1903, se nombr Juez Auxiliar de Paz, dependiente de Los Algodones, al seor Manuel Vizcarra.

En 1902 ya exista el poblado de Mexicali, segn algunos registros. Ese ao arribaron los primeros chinos a la regin. A finales del siglo XIX se propici una fuerte inmigracin de chinos hacia los Estados Unidos con el fin de trabajar en la construccin de vas frreas, al concluirse stas, el pas del norte empez a rechazarlos hasta que en 1904, se emiti una ley que prohiba su entrada.

Esto casi coincidi con el desarrollo agrcola de Mexicali que requera de mano de obra y los mexicanos existentes no eran suficientes en ese tiempo para proporcionarla, por este motivo, de 1910 a 1920 se facilit la entrada de asiticos a trabajar en nuestra regin. Muchas de las tierras fueron abiertas al cultivo por ellos, pues llegaron a sembrar 40 000 hectreas de algodn. Pero en el aspecto comercial su influencia fue ms importante, pues llegaron a dominar todas las ramas de esta actividad, no slo en las ventas al mayoreo sino en el menudeo y las a domicilio. Tambin su presencia fue en la explotacin del vicio, puesto fueron los primeros introductores de las drogas (opio) en Baja California, que a partir de esas fechas no se ha erradicado en nuestra entidad. En 1968 se organiz un congreso de historia para determinar la fecha de fundacin de Mexicali y en ese congreso se determin que el da en que se nombr la primera autoridad de Mexicali fuera designado como la fecha de su fundacin. Por esa razn el 14 de marzo del 2003, se celebr un siglo de existencia de Mexicali. Fuente 3: http://www.mexicali.gob.mx/ayuntamiento/detalleAntecedenteHistorico.aspx?cve_antecedente_ historico=ngiIO4xxzEE=

2.2.2 POLTICAS DE IRRIGACIN.- (FALTAN 2 FUENTES U.U ) Canales de Riego Se revistieron los canales principales en su totalidad, y la mayor parte de los secundarios del distrito. Qued fuera de este programa la zona noroeste del Valle de Mexicali, ya que sus suelos son muy arcillosos y con muy baja infiltracin. La construccin de la nueva red se bas en un plan general del distrito compactado, dndole la mayor importancia al aspecto topogrfico, de tal manera que las tomas granja pudieran regar los terrenos, por altos que estos fueran. La red comprende 2 902 Kilmetros de longitud. sta fue la accin ms importante para aumentar la eficiencia del sistema de canales, con lo que se logr un ahorro de agua que se calcula en 925 millones de metros cbicos anuales. Por lo tanto, se logr satisfacer las necesidades d Despus de incontables intentos visionarios tendientes al aprovechamiento de las aguas del rio Colorado en la regin deltaica, el ingeniero Charles Robinson Rockwood concibi la construccin de un sistema de canales para riego. Conoca las observaciones de los ingenieros topgrafos militares estadounidenses que estudiaron, desde mediados del siglo pasado, la posibilidad de construir una va ferrocarrilera que diera acceso a las tierras escindidas a nuestro pas, como primer paso para establecer el comercio con los pases asiticos lindantes con el ocano pacfico. El proyecto no fue factible a pesar de las dilatadas gestiones de Oliver Meredith Wozencraft, agente en asuntos indgenas del gobierno de Estados Unidos, que se encontraba en camino de la Alta California durante la fiebre de oro, por lo que pudo observar el impresionante terreno, que en ese entonces no era ms que una regin inaprovechada, inundada frecuentemente durante las avenidas extraordinarias causadas por el deshielo en las montaas rocallosas. Se propona obtener la posesin de unas 400 00 hectreas para proyectar un sistema de riego que las hiciera

laborables, en el terreno que haba sido adquirido recientemente por el empresarios estadounidenses. El 1900, el valle que se haba conocido como Colorado Desert, Salton Basin, etctera, recibi oficialmente el nombre de Imperial Valley. Los integrantes de la nueva compaa vieron la necesidad de que el canal con el que se surtira el agua, corriera sobre terreno de su propiedad localizado en Mxico. Como nuestras leyes no permiten que los extranjeros posean tierras cerca de la lnea divisoria, se vieron obligados a organizar una compaa de acuerdo con nuestra legislacin y formaron la Sociedad de Irrigacin y Terrenos de la Baja California, S.A. Esta compaa adquiri de Guillermo Andrade 40.0000 hectreas adyacentes a la lnea internacional, desde Los algodones hasta un punto cercano a la actual ciudad de Mexicali. La parte occidental del valle tena problemas para surtirse de agua, por lo que en agosto de 1916 empez a funcionar el canal cerro Prieto cuya bocatoma se estableci en la laguna de los volcanes, lugar situado en la parte noroeste de cerro Prieto. El flujo de agua en la laguna no era permanente, y esto motivo, en 1917, la construccin del canal Solfatara para conducir el lquido desde la compuerta Cudahy, llamada actualmente Benassini, en el canal lamo. El terreno natural de la zona comprendida entre el ro y la compuerta Cudahy era ms alto, lo que dio lugar, antes de 1955, a la instalacin de ocho sistemas de bombeo directo del canal lamo, con una capacidad total de 30.6 metros cbicos por segundo. A 22 kilmetros delante de Cudahy estaba la represa Lawrence, de donde se derivaban hacia los estados unidos los canales altos del Este y Mesa. Siguiendo el curso de lamo, cuatro kilmetros hacia el oeste se encontraba la represa East Side, de donde parta el canal Principal del Este. Finalmente en la represa Sharp se derivaban los canales: lamo del Sur, Ash, Principal del Centro y Principal del Oeste. De todos ellos, slo el ltimo prosegua por territorio mexicano con rumbo al oeste, rodeando la parte sur de la ciudad de Mexicali hasta entroncar, en la represa Wisteria, con el canal Cerro Prieto. El sistema contaba con dos desfogues, uno en Sharp y el otro en Wisteria. Todo este sistema era operado por la compaa de Terrenos y Aguas de Baja California, que sustituy a la sociedad de Irrigacin y Terrenos. Tena una red telefnica que cubra desde la compuerta Rockwood a todos los canales y, por medio de esta, se reportaban diariamente los gastos y las solicitudes de agua. Este sistema de riego, operado por la Compaa de terrenos y Aguas, tena un desarrollo dentro del territorio mexicano de 266 kilmetros aproximadamente, incluyendo derechos de va, todas las estructuras, lneas telefnicas y limngrafos. Exclua las compuertas de derivacin pertenecientes a los terrenos regados. Fue a finales del siglo XIX en 1888 cuando el gobierno federal adjudic a Guillermo Andrade grandes extensiones de terrenos en esta parte del pas, buscando colonizar la zona fronteriza con Estados Unidos. Ocurri en el valle agrcola donde se inici el desarrollo de Mexicali con la instalacin de empresas dedicadas a la irrigacin que deseaban aprovechar el agua del Ro Colorado en la agricultura, promoviendo la construccin de canales de riego, esto sucedi entre 1898 y 1900. Fuente 1 : Origen de Mexical(1991)-pag 34-39 Adalberto Walther Meade

2.2.3 ASALTO A LAS TIERRAS (COMPLETO) El da 25 de Enero de 1937, en la colonia Pacfico, se reunieron a las comunidades agrarias lamo Mocho, Francisco Javier Mina, Michoacn de Ocampo, Guadalupe Victoria y Lzaro Crdenas, miembros de la Federacin de Comunidades Agrarias del Territorio Norte de la Baja California, y, tomaron el acuerdo de invadir en distintas partes del Valle, las tierras en posesin de extranjeros. Acto que llevaran a cabo el da 27 del mismo mes y ao. Y as fue, el da 27 de enero, la comunidad de Michoacn de Ocampo posesionarse de los ranchos 15, 2 y 3 de la Chinesca, en el que fueron comisionados por los propios directivos de la comunidad, los campesinos Jos Hurtado, Antonio Mora, Pedro Prez, Emeterio Ramrez, Martin Guillen y Francisco Miranda. Como a las seis de la tarde se presentaron los Coroneles Orozco y Miranda acompaados de algunos soldados, para persuadirlos que desalojaran el lugar, contestando los campesinos que se quedaran all hasta que el problema agrario del Valle se resolviera. Otro da los campesinos mandaron telegramas al presidente de la Repblica Mexicana, notificndole que haban tomado posesin de las tierras, en manos de extranjeros y urgiendo que el problema agrario les fuera resuelto. La economa de Mexicali est sometida a diversas presiones emanadas del mercado extranjero, dado su carcter de comprador. La vecindad con los Estados Unidos, as como el fcil acceso a las ciudades de Calexico y el Centro y otras del condado de Imperial, as como a san Diego, California, y Yuma, Arizona, ponen a su alcance la enorme variedad de productos norteamericanos y de importacin de pases asiticos, que se consiguen en esos centros comerciales. La produccin agrcola del valle Imperial es cuantiosa; se da el algodn, la lechuga, la alfalfa, la remolacha, etc. Y esta actividad afecta de manera directa la economa de Mexicali, ya que genera una considerable demanda de mano de obra de mexicanos, cuyos salarios son importante fuente de ingreso para nuestro pas, y en especial para el municipio de Mexicali, puesto que se proveen mayoritariamente en tiendas mexicanas. Los nacionales que trabajan para los extranjeros, eran una suerte de esclavos en su propia tierra Pablo Herrera Carrillo. Convencidos por elementos federales, el da 29 de enero, los campesinos invasores fueron retirados y conducidos, a la ciudad de Mexicali, en donde se les notific que el C. Presidente recibira una comisin para atender ese problema, para cuyo efecto fueron designados Filiberto Crespo y Leonardo R. Guillen. Cada ao, desde entonces, en las fiestas conmemorativas de esta fecha, conocida como el asalto a las tierras, que ya son tradicionales en Mexicali, se da lectura al acta en que los campesinos, en 1937, resolvieron invadir las tierras de la Colorado River Land Co. La economa de Mexicali est sometida a diversas presiones emanadas del mercado extranjero, dado su carcter de comprador. La vecindad con los Estados Unidos, as como el fcil acceso a las ciudades de Calxico y el Centro y otras del condado de Imperial, as como a san Diego, California, y Yuma, Arizona, ponen a su alcance la enorme variedad de productos norteamericanos y de importacin de pases asiticos, que se consiguen en esos centros

comerciales. La produccin agrcola del valle Imperial es cuantiosa; se da el algodn, la lechuga, la alfalfa, la remolacha, etc. Y esta actividad afecta de manera directa la economa de Mexicali, ya que genera una considerable demanda de mano de obra de mexicanos, cuyos salarios son importante fuente de ingreso para nuestro pas, y en especial para el municipio de Mexicali, puesto que se proveen mayoritariamente en tiendas mexicanas. (Falta informacin de Felipa Velzquez viuda de Arellano) Fuente 1 Compendio Histrico-Bibliogrfico de Mexicali. Volumen II actualizado hasta 1990. Celso Aguirre Bernal Despus del rgimen de Crdenas, el Valle de Mexicali sufri las mismas consecuencias que el resto del pas, por efecto de una contrarreforma agraria; de tal forma que podramos afirmar que el Valle de Mexicali sintetiza muchos de los problemas que actualmente afronta el agro mexicano, mismos que Lzaro Crdenas al morir condenso en su testamento poltico, no sin una gran dosis de frustracin y dolor: "La concentracin de la riqueza no es por cierto, una meta de la Revolucin Mexicana y, sin embargo, es necesario reconocer que es un fenmeno en proceso ascendente. Esto obedece, en lo que se refiere al campo, a un nuevo acaparamiento de la tierra, del aguay crdito, en manos de modernos terratenientes y llamados pequeos propietarios, En efecto, estimulados por las reforma; contrarrevolucionarias, introducidas en la Constitucin y las leyes agrarias de 1946, que ampliaron las dimensiones de la llamada pequea propiedad agrcola y que otorgaron en inafectabilidad improcedente junto con el recurso de amparo que aprovechan los que ms tierra tienen, los propietarios favorecidos se han dedicado a comprar o alquilar fraudulentamente terrenos ejidales. Fuente2http://www.oeidrusbc.gob.mx/oeidrusbeca/biblioteca/Estudios/Otros/MovimientoAgrario 1937.pdf Suceso histrico de gran relevancia. Durante la administracin de Rafael Navarro Cortina, como gobernador del Territorio y bajo el contexto de la poltica nacional del reparto agrario del presidente Lzaro Crdenas se efectu el hecho conocido como Asalto a las Tierras el 27 de enero de 1937, en el valle de Mexicali. La intencin de los campesinos mexicanos era obtener un terreno donde asentarse junto a sus familias y a la vez, hacer producir la tierra. Estaban organizados en las comunidades agrarias Alamo Mocho, Francisco Javier Mina, Michoacn de Ocampo, Guadalupe Victoria y Lzaro Crdenas. Todos ellos eran miembros de la Federacin de Comunidades Agrarias del Territorio Norte de la Baja California. El Asalto a las Tierras fue una invasin efectuada a los extensos predios, propiedad de la empresa extranjera Colorado River Land Company. Enseguida de la posesin de tierras, los ejidatarios fueron desalojados. A este hecho motiv que se formara una comisin campesina para que se entrevistara con el presidente Crdenas en la ciudad Mxico, con el fin de alcanzar una solucin al problema del valle de Mexicali. La respuesta presidencial fue otorgar a los campesinos una posesin de tierra. En ese sentido, Crdenas estableci el 14 de marzo de 1937, el decreto con las bases para normar la tramitacin, resolucin y ejecucin de los expedientes agrarios existentes en el Territorio. As dio por iniciado el proceso de asentamientos de ejidos en el valle de Mexicali. Fuente 3 http://www.icbc.gob.mx/attachments/635_historia-sociedad.pdf

2.2.4 Declaracin del Ejido por Lzaro Crdenas

2.2.5 COMPAAS DESLINDADORAS (COMPLETO) A finales del siglo XIX la mayor parte del Valle de Mexicali era propiedad de don Guillermo Andrade. Pero en 1902 se form la Colorado River Land Company S.A. bajo las leyes mexicanas y adquiri esas tierras para explotarlas, cosa que no haba logrado Andrade por falta de suficientes recursos econmicos. La Colorado sigui la poltica de arrendar sus tierras a otras compaas agrcolas, generalmente norteamericanas y chinas, con el compromiso de que las desmontaran, canalizaran y acondicionaran para el cultivo, cobrndoles en los primeros aos cuotas reducidas. En esta forma entr en cultivo casi la mitad de la superficie del Valle que no era afectada por las inundaciones veraniegas del ro. A partir de los aos treinta, tambin empez a rentar terrenos a campesinos mexicanos en superficies menores. Cuando entr en funcionamiento la presa Hoover que control el flujo del ro Colorado, se pudieron sembrar las superficies correspondientes a la parte sur, que antes se inundaban, entonces se establecieron ranchos de japoneses, hindes y tambin de mexicanos. Como la inmigracin proveniente del interior de Mxico continuara, aument la presin de campesinos nacionales solicitando tierras para cultivo, as, en 1937 se suscit el llamado Asalto a las Tierras, que provoc el reparto agrario realizado por el Presidente Lzaro Crdenas, despus en 1945 el gobierno mexicano adquiri de la Colorado los terrenos que an posea y los entreg exclusivamente a colonos mexicanos. En esta forma, despus de ms de cuarenta aos de posesin de casi todo el Valle de Mexicali, la Colorado River Land Company S. A. se retir de Baja California. Sin duda que esta compaa obtuvo beneficios de la explotacin de la tierra, pero tampoco hay duda de que al salir leg a las generaciones siguientes, tierras apropiadas para el cultivo, sin que el gobierno tuviera que invertir en el proceso. Fuente1 : http://www.mexicali.gob.mx/municipio/antecedentes/historia/episodios/episodio03.html El Valle de Mexicali comenzaba a trabajarse en forma ms intensiva por efecto de las colonias agrcolas nacidas bajo el Gobierno de Cant y los contratos de colonizacin que las autoridades de Fomento comenzaban a otorgar a agricultores mexicanos, en pequeas fracciones de terreno. El crdito de las compaas refaccionadoras, especialmente el de la Colorado, resultaba lesivo y gravoso a los agricultores, ante ello el Sr. Juan B. Ros, presenta al Ayuntamiento de Mexicali la iniciativa de que se establezca un Banco Refaccionario para la Agricultura. Fuente 2 : Compendio Histrico-Bibliogrfico de Mexicali. Volumen II, actualizado 1990. Celso Aguirre Bernal. La empresa Colorado Riverland Company se dedicaba a rentar terrenos agrcolas a extranjeros, principalmente de origen chino, hindes y japoneses, ya que curiosamente a los

mexicanos se le consideraba como simples trabajadores temporales. Esta injusta situacin provoc en 1937 el conflicto agrario conocido como el Asalto a las Tierras. A finales del siglo XIX la mayor parte del Valle de Mexicali era propiedad de don Guillermo Andrade. Pero en 1902 se form la Colorado River Land Company S.A. bajo las leyes mexicanas y adquiri esas tierras para explotarlas, cosa que no haba logrado Andrade por falta de suficientes recursos econmicos. La Colorado sigui la poltica de arrendar sus tierras a otras compaas agrcolas, generalmente norteamericanas y chinas, con el compromiso de que las desmontaran, canalizaran y acondicionaran para el cultivo, cobrndoles en los primeros aos cuotas reducidas. En esta forma entr en cultivo casi la mitad de la superficie del Valle que no era afectada por las inundaciones veraniegas del ro. A partir de los aos treinta, tambin empez a rentar terrenos a campesinos mexicanos en superficies menores. Cuando entr en funcionamiento la presa Hoover que control el flujo del ro Colorado, se pudieron sembrar las superficies correspondientes a la parte sur, que antes se inundaban, entonces se establecieron ranchos de japoneses, hindes y tambin de mexicanos. Como la inmigracin proveniente del interior de Mxico continuara, aument la presin de campesinos nacionales solicitando tierras para cultivo, as, en 1937 se suscit el llamado Asalto a las Tierras, que provoc el reparto agrario realizado por el Presidente Lzaro Crdenas, despus en 1945 el gobierno mexicano adquiri de la Colorado los terrenos que an posea y los entreg exclusivamente a colonos mexicanos. En esta forma, despus de ms de cuarenta aos de posesin de casi todo el Valle de Mexicali, la Colorado River Land Company S. A. se retir de Baja California. Sin duda que esta compaa obtuvo beneficios de la explotacin de la tierra, pero tampoco hay duda de que al salir leg a las generaciones siguientes, tierras apropiadas para el cultivo, sin que el gobierno tuviera que invertir en el proceso. Fuente3: Baja California: un presente con historia tomo II. Catalina Velazquez Morales. Hilarie Joy Heath Constable, Lucila del Carmen Len Velazco, Antonio Padilla Corona.

2.2.4 TRATADO DE LMITES Y AGUAS (COMPLETO) MANUEL AVILA CAMACHO, Presidente Constitucional de los Estados Unidos Mexicanos, a sus Habitantes, sabed: Que el da 3 de febrero de 1944, se celebr y firm, en Washington, Distrito de Columbia, entre Mxico y los Estados Unidos de Amrica un Tratado de Distribucin de las Aguas Internacionales de los Ros Colorado y Tijuana y Bravo desde Fort Quitman, Texas, Estados Unidos de Amrica, al Golfo de Mxico, cuyo texto en espaol y forma son los siguientes: Los Gobiernos de los Estados Unidos Mexicanos y de los Estados Unidos de Amrica: animados por el franco espritu de cordialidad y de amistosa cooperacin que felizmente norma sus relaciones; tomando en cuenta que los artculos VI y VII del Tratado de Paz, Amistad y Lmites entre los Estados Unidos Mexicanos y los Estados Unidos de Amrica, firmado en Guadalupe Hidalgo el 2 de febrero de 1848, y el artculo IV del tratado de lmites entre los dos pases, firmado en la ciudad de Mxico el 30 de diciembre de 1853, reglamentan nicamente para fines de navegacin el uso de las aguas de los ros Bravo (Grande) y Colorado; considerando que a los intereses de ambos pases conviene el aprovechamiento de esas aguas en otros usos y consumos y deseando, por otra parte, fijar y delimitar claramente los derechos de las dos Repblicas sobre los ros Colorado y Tijuana y sobre el ro Bravo (Grande), de Fort Quitman, Texas, Estados Unidos de Amrica, al Golfo de Mxico, a fin de

obtener su utilizacin ms completa y satisfactoria, han resuelto celebrar un tratado y, al efecto, han nombrado como sus plenipotenciarios: El Presidente de los Estados Unidos Mexicanos: Al seor doctor Francisco Castillo Njera, Embajador Extraordinario y Plenipotenciario de los Estados Unidos Mexicanos en Washington, y al seor ingeniero Rafael Fernndez MacGregor, Comisionado Mexicano en la Comisin Internacional de Lmites entre Mxico y los Estados Unidos; y El Presidente de los Estados Unidos de Amrica: Al seor Cordell Hull, secretario de Estado de los Estados Unidos de Amrica, al seor George S. Messersmith, Embajador Extraordinario y Plenipotenciario de los Estados Unidos de Amrica en Mxico, y al seor ingeniero Lawrence M. Lawson, Comisionado de los Estados Unidos en la Comisin Internacional de Lmites entre Mxico y los Estados Unidos; quienes, despus de haberse comunicado sus respectivos Plenos Poderes y haberlos encontrado en buena y debida forma, convienen en lo siguiente: I.- Disposiciones Preliminares ARTICULO 1 Para los efectos de este Tratado se entender: a).- Por "los Estados Unidos", los Estados Unidos de Amrica. b).- Por "Mxico", los Estados Unidos Mexicanos. c).- Por "La Comisin", la Comisin Internacional de Lmites y Aguas entre Mxico y los Estados Unidos, segn se define en el artculo 2 de este Tratado. d).- Por "derivar", el acto deliberado de tomar agua de cualquier cauce con objeto de hacerla llegar a otro lugar y almacenarla, o aprovecharla con fines domsticos, agrcolas, y ganaderos o industriales; ya sea que dicho acto se lleve a cabo utilizando presas construidas a travs del cauce, partidores de corriente, bocatomas laterales, bombas o cualesquier otros medios. e).- Por "punto de derivacin", el lugar en que se realiza el acto de derivar el agua. f).- Por "capacidad til de las presas de almacenamiento", aquella parte de la capacidad total que se dedica A retener y conservar el agua para disponer de ella cuando sea necesario, o sea, la capacidad adicional a las destinadas al azolve y al control de avenidas. g).- Por "desfogue" y por "derrame", la salida voluntaria o involuntaria de agua para controlar las avenidas o con cualquier otro propsito que no sea de los especificados para la extraccin. h).- Por "retornos", la parte de un volumen de agua derivada de una fuente de abastecimiento, que finalmente regresa a su fuente original. i).- Por "extraccin", la salida del agua almacenada deliberadamente realizada para su conduccin a otro lugar o para su aprovechamiento directo. j).- Por "consumo", el agua evaporada, transpirada por las plantas, retenida o por cualquier medio perdida y que no puede retornar a su cauce de escurrimiento. En general se mide por el monto del agua derivada menos el volumen que retorna al cauce. k).- Por "presa inferior principal internacional de almacenamiento", la presa internacional principal situada ms aguas abajo. l).- Por "presa superior principal internacional de almacenamiento", la presa internacional principal situada ms aguas arriba. ARTICULO 2

La Comisin Internacional de Lmites establecida por la Convencin suscrita en Washington, por Mxico y los Estados Unidos, el primero de marzo de 1889, para facilitar la ejecucin de los principios contenidos en el Tratado de 12 de noviembre de 1884, y para evitar las dificultades ocasionadas con motivo de los cambios que tienen lugar en el cauce de los ros Bravo (Grande) y Colorado, cambiar su nombre por el de Comisin Internacional de Lmites y Aguas, entre Mxico y los Estados Unidos, la que continuar en funciones por todo el tiempo que el presente Tratado est en vigor. En tal virtud, se considera prorrogado indefinidamente el trmino de la Convencin de primero de marzo de 1889 y se deroga, por completo, la de 21 de noviembre de 1900, entre Mxico y los Estados Unidos, relativa a aquella Convencin. La aplicacin del presente Tratado, la reglamentacin y el ejercicio de los derechos y el cumplimiento de las obligaciones que los dos Gobiernos adquieren en virtud del mismo, y la resolucin de todos los conflictos que originen su observancia y ejecucin, quedan confiados a la Comisin Internacional de Lmites y Aguas que funcionar de conformidad con las facultades y restricciones que se fijan en este Tratado. La Comisin tendr plenamente el carcter de un organismo internacional y estar constituida por una Seccin Mexicana y por una Seccin de los Estados Unidos. Cada Seccin ser encabezada por un Comisionado Ingeniero. Cuando en este Tratado se establece accin conjunta o el acuerdo de los dos Gobiernos o la presentacin a los mismos de informes, estudios y proyectos, u otras estipulaciones similares, se entender que dichos asuntos sern de la competencia de la Secretara de Relaciones Exteriores de Mxico y de la Secretara de Estado de los Estados Unidos o que se tratarn por su conducto. La Comisin y cada una de las Secciones que la constituyen podrn emplear a los auxiliares y consejeros tcnicos, de ingeniera y legales, que estimen necesarios. Cada Gobierno reconocer carcter diplomtico al Comisionado del otro, y el Comisionado, dos ingenieros principales, un consejero legal y un secretario, designados por el otro Gobierno como miembros de su Seccin de la Comisin, tendrn derecho a todos los privilegios e inmunidades pertenecientes a funcionarios diplomticos. La Comisin y su personal podrn llevar a cabo, con toda libertad, sus observaciones, estudios y trabajos de campo en el territorio de cualquiera de los dos pases. La jurisdiccin de la Comisin se ejercer sobre los tramos limtrofes del ro Bravo (Grande) y del ro Colorado, sobre la lnea divisoria terrestre entre los dos pases y sobre las obras construidas en aqullos y en sta. Cada una de las Secciones tendr jurisdiccin sobre la parte de las obras situadas dentro de los lmites de su nacin y ninguna de ellas ejercer jurisdiccin o control sobre obras construidas o situadas dentro de los lmites del pas de la otra Seccin sin el expreso consentimiento del Gobierno de esta ltima. Las obras construidas, adquiridas o usadas en cumplimiento de las disposiciones de este Tratado y que se encuentren ubicadas totalmente dentro de los lmites territoriales de cualquiera de los dos pases, aunque de carcter internacional, quedarn, con las excepciones expresamente sealadas en este Tratado, bajo la exclusiva jurisdiccin y control de la Seccin y de la Comisin en cuyo pas se encuentren dichas obras. Las facultades y obligaciones que impone a la Comisin este Tratado sern adicionales a las conferidas a la Comisin Internacional de Lmites por la Convencin del primero de marzo de 1889 y los dems tratados y convenios pertinentes en vigor entre los dos pases con excepcin de aquellas estipulaciones de cualquiera de ellos que este Tratado modifica. Los gastos que demande el sostenimiento de cada Seccin de la Comisin sern sufragados por cuenta del Gobierno del cual dependa. Los gastos comunes que acuerde la Comisin sern cubiertos por mitad por ambos Gobiernos.

ARTICULO 3 En los asuntos referentes al uso comn de las aguas internacionales, acerca de los cuales deba resolver la Comisin, servir de gua el siguiente orden de preferencias: 1.- Usos domsticos y municipales. 2.- Agricultura y ganadera. 3.- Energa elctrica. 4.- Otros usos industriales. 5.- Navegacin. 6.- Pesca y Caza. 7.- Cualesquiera otros usos benficos determinados por la Comisin. Todos los usos anteriores estarn sujetos a las medidas y obras sanitarias que convengan de comn Acuerdo los dos Gobiernos, los cuales se obligan a resolver preferentemente los problemas fronterizos de Saneamiento. II.- Ro Bravo (Grande) ARTICULO 4 Las aguas del ro Bravo (Grande) entre Fort Quitman, Texas, y el Golfo de Mxico se asignan a los dos Pases de la siguiente manera: A.- A Mxico: a).- La totalidad de las aguas que lleguen a la corriente principal del ro Bravo (Grande), de los ros San Juan y lamo; comprendiendo los retornos procedentes de los terrenos que rieguen estos dos ltimos ros. b).- La mitad del escurrimiento del cauce principal del ro Bravo (Grande) abajo de la presa inferior principal internacional de almacenamiento, siempre que dicho escurrimiento no est asignado expresamente en este Tratado a alguno de los dos pases. c).- Las dos terceras partes del caudal que llegue a la corriente principal del ro Bravo (Grande) procedente de los ros Conchos, San Diego, San Rodrigo, Escondido y Salado y Arroyo de Las Vacas, en concordancia con lo establecido en el inciso c) del prrafo B de este artculo. d).- La mitad de cualquier otro escurrimiento en el cauce principal del ro Bravo (Grande), no asignado especficamente en este artculo, y la mitad de las aportaciones de todos los afluentes no aforados que son aquellos no denominados en este artculo- entre Fort Quitman y la presa inferior principal internacional. B.- A los Estados Unidos: a).- La totalidad de las aguas que lleguen a la corriente principal del ro Bravo (Grande) procedentes de los ros Pecos, Devils, manantial Goodenough y arroyos Alamito, Terlingua, San Felipe y Pinto. b).- La mitad del escurrimiento del cauce principal del ro Bravo (Grande) abajo de la presa inferior principal internacional de almacenamiento, siempre que dicho escurrimiento no est asignado expresamente en este Tratado a alguno de los dos pases. c).- Una tercera parte del agua que llegue a la corriente principal del ro Bravo (Grande) procedente de los ros Conchos, San Diego, San Rodrigo, Escondido, Salado y Arroyo de Las Vacas; tercera parte que no ser menor en conjunto, en promedio y en ciclos de cinco aos consecutivos, de 431.721,000 metros cbicos (350,000 acres pies) anuales. Los Estados

Unidos no adquirirn ningn derecho por el uso de las aguas de los afluentes mencionados en este inciso en exceso de los citados 431 721 000 metros cbicos (350 000 acres pies), salvo el derecho a usar de la tercera parte del escurrimiento que llegue al ro Bravo (Grande) de dichos afluentes, aunque ella exceda del volumen aludido. d).- La mitad de cualquier otro escurrimiento en el cauce principal del ro Bravo (Grande), no asignado especficamente en este artculo, y la mitad de las aportaciones de todos los afluentes no aforados que son aquellos no denominados en este artculo- entre Fort Quitman y la presa inferior principal internacional. En casos de extraordinaria sequa o de serio accidente en los sistemas hidrulicos de los afluentes mexicanos aforados que hagan difcil para Mxico dejar escurrir los 431.721,000 metros cbicos (350,000 acres pies) anuales que se asignan a los Estados Unidos como aportacin mnima de los citados afluentes mexicanos, en el inciso c) del prrafo B de este artculo, los faltantes que existieren al final del ciclo aludido de cinco aos se repondrn en el ciclo siguiente con agua procedente de los mismos tributarios.5 Siempre que la capacidad til asignada a los Estados Unidos de por lo menos dos de las presas internacionales principales, incluyendo la localizada ms aguas arriba, se llene con aguas pertenecientes a los Estados Unidos, se considerar terminando un ciclo de cinco aos y todos los dbitos totalmente pagados, inicindose, a partir de ese momento, un nuevo ciclo.

ARTICULO 5 Los dos Gobiernos se comprometen a construir conjuntamente, por conducto de sus respectivas Secciones de la Comisin, las siguientes obras en el cauce principal del ro Bravo (Grande): I.- Las presas que se requieran para el almacenamiento y regularizacin de la mayor parte que sea posible del escurrimiento anual del ro en forma de asegurar los aprovechamientos existentes y llevar a cabo el mayor nmero de proyectos factibles, dentro de los lmites impuestos por las asignaciones estipuladas de agua. II.- Las presas y las otras obras comunes que se requieran para la derivacin de las aguas del ro Bravo (Grande). Una de las presas de almacenamiento se construir en el tramo entre el Can de Santa Elena y la desembocadura del ro Pecos; otra, en el tramo comprendido entre Piedras Negras, Coahuila y Nuevo Laredo, Tamaulipas (Eagle Pass y Laredo en los Estados Unidos) y una tercera, en el tramo entre Nuevo Laredo, Tamaulipas y San Pedro de Roma, Tamaulipas (Laredo y Roma en los Estados Unidos). A juicio de la Comisin, sujeto a la aprobacin de los dos Gobiernos, podrn omitirse una o ms de las presas estipuladas y, en cambio, podrn construirse otras que no sean de las enumeradas. Al planear la construccin de dichas presas, la Comisin determinar: a).- Los sitios ms adecuados; b).- La mxima capacidad factible en cada sitio; c).- La capacidad til requerida por cada pas en cada sitio tomando en consideracin el monto y rgimen de su asignacin de agua y sus usos previstos; d).- La capacidad requerida para la retencin de azolves; e).- La capacidad requerida para el control de avenidas.

La capacidad til y la requerida para la retencin de azolves, sern asignadas a cada uno de los dos pases en cada presa, en la misma proporcin que las capacidades requeridas para almacenamiento til, por cada pas, en la misma presa. Ambos pases tendrn un inters comn indivisible en la capacidad de cada presa para el control de avenidas. La construccin de las presas internacionales de almacenamiento principiar dentro de los dos aos siguientes a la aprobacin por los dos Gobiernos de los planos correspondientes. Los trabajos empezarn por la construccin de la presa inferior principal internacional de almacenamiento, pero se podrn llevar a cabo, simultneamente, obras en los tramos superiores del ro. La presa inferior principal internacional deber quedar terminada en un plazo mximo de ocho aos a partir de la fecha en que entre en vigor este tratado. La construccin de las presas y otras obras comunes requeridas para la derivacin del caudal del ro, se iniciar en las fechas determinadas por la Comisin y aprobadas por los dos Gobiernos. El costo de construccin de cada una de las presas internacionales de almacenamiento y los costos de su operacin y mantenimiento se dividirn entre los dos pases en proporcin a las respectivas capacidades tiles que en la presa de que se trate se asignen a cada uno de ellos. El costo de construccin de cada una de las presas y de las otras obras comunes necesarias para la derivacin de las aguas del ro y los costos de su operacin y mantenimiento, sern prorrateados entre los dos pases en proporcin de los beneficios que reciban, respectivamente, de cada una de dichas obras, de acuerdo con lo que determine la Comisin y aprueben los dos Gobiernos. ARTICULO 6 Siempre que sea necesario, la Comisin estudiar, investigar y preparar los proyectos para las obras - distintas de aqullas a que se refiere el artculo 5 de este Tratado- de control de las avenidas del ro Bravo (Grande) desde Fort Quitman, Texas, hasta el Golfo de Mxico. Estas obras podrn incluir bordos a lo largo del ro, cauces de alivio, estructuras de control de pendiente y la canalizacin, rectificacin o encauzamiento de algunos tramos del ro. La Comisin informar a los dos Gobiernos acerca de las obras que debern construirse, de la estimacin de sus costos, de la parte de aqullas que deber quedar a cargo de cada uno de ellos y de la parte de las obras que deber ser operada y mantenida por cada Seccin de la Comisin. Cada Gobierno conviene en construir, por medio de su Seccin de la Comisin, las obras que recomiende la Comisin y que aprueben los dos Gobiernos. Cada Gobierno pagar los costos de las obras que construya y los costos de operacin y mantenimiento de la parte de las obras que se le asigne con tal objeto. ARTICULO 7 La Comisin estudiar, investigar y preparar los proyectos para las plantas de generacin de energa hidroelctrica que fuere factible construir en las presas internacionales de almacenamiento en el ro Bravo (Grande). La Comisin informar a los dos Gobiernos, mediante un acta, acerca de las obras que debern construirse, de la estimacin de sus costos y de la parte de aqullas que deber quedar a cargo de cada uno de ellos. Cada Gobierno conviene en construir, por medio de su Seccin de la Comisin, las obras que le recomienda la Comisin y que aprueben los dos Gobiernos. Las plantas hidroelctricas sern operadas y mantenidas conjuntamente por ambos Gobiernos por conducto de sus respectivas Secciones de la Comisin. Cada Gobierno pagar la mitad del costo de construccin, operacin y

mantenimiento de estas plantas y en la misma proporcin ser asignada a cada uno de los dos pases la energa hidroelctrica generada. ARTICULO 8 Los dos Gobiernos reconocen que ambos pases tienen un inters comn en la conservacin y en el almacenamiento de las aguas en las presas internacionales y en el mejor uso de dichas presas, con objeto de obtener el ms benfico, regular y constante aprovechamiento de las aguas que les corresponden. Con tal fin, la Comisin, dentro del ao siguiente de haber sido puesta en operacin la primera de las presas principales internacionales que se construya, someter a la aprobacin de los dos Gobiernos un reglamento para el almacenamiento, conduccin y entrega de las aguas del ro Bravo (Grande) desde Fort Quitman, Texas, hasta el Golfo de Mxico. Dicha reglamentacin podr ser modificada, adicionada o complementada, cuando sea necesario, por la Comisin, con la aprobacin de los dos Gobiernos. Cada una de las siguientes reglas generales regir hasta que sean modificadas por acuerdo de la Comisin con la aprobacin de los dos Gobiernos: a).- El almacenamiento de aguas en todas las presas superiores principales internacionales se mantendr al ms alto nivel que sea compatible con el control de avenidas, las extracciones normales para irrigacin y los requerimientos de generacin de energa elctrica. b).- Las entradas de agua a cada presa se acreditarn al pas a quien pertenezca dicha agua. c).- En cualquier vaso de almacenamiento la propiedad del agua perteneciente al pas que tenga agua en exceso de la necesaria para mantener llena la capacidad til que le corresponda, pasar al otro pas, hasta que se llene la capacidad til asignada a ste. Sin embargo, en todos los vasos de almacenamiento superiores, un pas, al llenarse la capacidad til que le pertenezca, podr usar transitoriamente la capacidad til del segundo pas y que ste no use, siempre que, si en ese momento ocurriesen derrames y desfogues, la totalidad de stos se cargue al primero y todas las entradas a la presa se consideran propiedad del segundo, hasta que cesen los derrames o desfogues o hasta que la capacidad til del segundo se llene con aguas que le pertenezcan. d).- Las prdidas que ocurran en los vasos de almacenamiento se cargarn a los dos pases en proporcin de los respectivos volmenes almacenados que les pertenezcan. Las extracciones de cualquiera de los vasos se encargarn al pas que las solicite, excepto las afectadas para la generacin de energa elctrica u otro propsito comn que se cargarn a cada uno de los dos pases en proporcin de los respectivos volmenes almacenados que les pertenezcan. e).- Los derrames y desfogues de los vasos superiores de almacenamiento se dividirn entre los dos pases en la misma proporcin que guardan los volmenes pertenecientes a cada uno de ellos de las aguas que entren a los almacenamientos durante el tiempo en que ocurran los citados derrames y desfogues, con excepcin del caso previsto en el inciso c) de este artculo. Los derrames y desfogues de la presa inferior de almacenamiento se dividirn en partes iguales entre los dos pases, pero uno de ellos, con el permiso de la Comisin, podr usar las aguas correspondientes al otro pas que ste no usare. f).- Cualquiera de los dos pases podr disponer, en el momento en que lo desee, del agua almacenada que le pertenezca en las presas internacionales, siempre que su extraccin se efecte para algn uso benfico directo, o para ser almacenada en otra presa. Al efecto, el Comisionado respectivo dar el aviso correspondiente a la Comisin, la que dictar las medidas necesarias para el suministro oportuno del agua.

ARTICULO 9 a).- El cauce del ro Bravo (Grande) podr ser empleado por los dos pases para conducir el agua que les pertenezca. b).- Cualquiera de los pases podr derivar y usar en cualquier lugar del cauce principal del ro Bravo (Grande) desde Fort Quitman, Texas, hasta el Golfo de Mxico, el agua que le pertenezca y podr construir, para ello, las obras necesarias. Sin embargo, no podr hacerse ninguna derivacin o uso en cualquiera de los dos pases, fuera de los existentes en la fecha en que entre en vigor este Tratado, ni construirse ningunas obras con aquel fin, hasta que la Seccin de la Comisin del pas en que se intente hacer la derivacin o uso verifique que hay el agua necesaria para ese efecto, dentro de la asignacin de ese mismo pas, a menos que la Comisin haya convenido, de acuerdo con lo estipulado en el inciso d) de este artculo, en una derivacin o uso en mayor cantidad. El uso proyectado, y los planos para las correspondientes obras de derivacin que deban construirse, al efecto, se darn a conocer previamente a la Comisin para su informacin. c).- Los consumos hechos, abajo de Fort Quitman, en la corriente principal y en los afluentes no aforados, se cargarn a cuenta de la asignacin del pas que los efecte. d).- La Comisin podr autorizar que se deriven y usen aguas que no correspondan completamente al pas que pretenda hacerlo, cuando el agua que pertenezca al otro pas pueda ser derivada y usada sin causarle perjuicio y le sea repuesta en algn otro lugar del ro. e).- La Comisin podr autorizar la derivacin y uso transitorios a favor de un pas de aguas que pertenezcan al otro, cuando ste no las necesite o no las pueda utilizar y sin que dicha autorizacin o el uso de las citadas aguas establezca, con relacin a las mismas, ningn derecho para continuar derivndolas. f).- En los casos en que concurra una extraordinaria sequa en un pas con un abundante abastecimiento de agua en el otro pas, el agua de ste almacenada en los vasos de almacenamiento internacionales podr ser extrada, con el consentimiento de la Comisin, para uso del pas que experimente la sequa. g).- Cada uno de los pases tendr el derecho de derivar del cauce principal del ro cualquiera cantidad de agua, incluyendo el agua perteneciente al otro pas, con el objeto de generar energa hidroelctrica, siempre que tal derivacin no cause perjuicio al otro pas, no interfiera con la generacin internacional de energa elctrica y que lo volmenes que no retornen directamente al ro sean cargados a la participacin del pas que hizo la derivacin. La factibilidad de dichas derivaciones, que no existan al entrar en vigor este Tratado, ser determinada por la Comisin, la que tambin fijar la cantidad de agua consumida que se cargar en cuenta de la participacin del pas que efecte la derivacin. h).- En el caso de que cualquiera de los dos pases construya obras para derivar, hacia el cauce principal del ro Bravo (Grande) o de sus tributarios, aguas que no contribuyan, en la fecha en que este Tratado entre en vigor, al escurrimiento del citado ro, dicha agua pertenecer al pas que haya hecho esa derivacin.

i).- Las prdidas de agua ocurridas en la corriente principal sern cargadas a cada pas en proporcin a los volmenes conducidos o escurridos que le pertenezcan, en ese lugar del cauce y en el momento en que ocurran las prdidas. j).- La Comisin llevar un registro de las aguas que pertenezcan a cada pas y de aqullas de que pueda disponer en un momento dado, teniendo en cuenta el aforo de las aportaciones, la regularizacin de los almacenamientos, los consumos, las extracciones, las derivaciones y las prdidas. Al efecto, la Comisin construir, operar y mantendr en la corriente principal del ro Bravo (Grande) y cada Seccin en los correspondientes afluentes aforados, todas las estaciones hidromtricas y aparatos mecnicos que sean necesarios para hacer los clculos y obtener los datos requeridos para el aludido registro. La informacin respecto a las derivaciones y consumos hechos en los afluentes no aforados ser proporcionada por la Seccin que corresponda. El costo de construccin de las estaciones hidromtricas nuevas que se localicen en el cauce principal del ro Bravo (Grande) se dividir igualmente entre los dos Gobiernos. La operacin y mantenimiento, o el costo de los mismos, de todas las estaciones hidromtricas sern distribuidos entre las dos Secciones, de acuerdo con lo que determine la Comisin. III.- Ro Colorado ARTICULO 10 De las aguas del ro Colorado, cualquiera que sea su fuente, se asignan a Mxico: a).- Un volumen garantizado de 1,850.234,000 metros cbicos (1.500,000 acres pies) cada ao, que se entregar de acuerdo con lo dispuesto en el artculo 15 de este Tratado. b).- Cualquier otros volmenes que lleguen a los puntos mexicanos de derivacin; en la inteligencia de que, cuando a juicio de la Seccin de los Estados Unidos, en cualquier ao exista en el ro Colorado agua en exceso de la necesaria para abastecer los consumos en los Estados Unidos y el volumen garantizado anualmente a Mxico de 1,850.234,000 metros cbicos (1.500,000 acres pies), los Estados Unidos se obligan a entregar a Mxico, segn lo establecido en el artculo 15 de este Tratado, cantidades adicionales de agua del sistema del ro Colorado hasta por un volumen total que no exceda de 2,096.931,000 metros cbicos (1.700,000 acres pies) anuales. Mxico no adquirir ningn derecho, fuera del que le confiere este inciso, por el uso de las aguas del sistema del ro Colorado para cualquier fin, en exceso de 1,850.234,000 metros cbicos (1.500,000 acres pies) anuales. En los casos de extraordinaria sequa o de serio accidente al sistema de irrigacin de los Estados Unidos, que haga difcil a stos entregar la cantidad garantizada de 1,850.234,000 metros cbicos (1.500,000 acres pies), por ao, el agua asignada a Mxico, segn inciso a) de este artculo, se reducir en la misma proporcin en que se reduzcan los consumos en los Estados Unidos. ARTICULO 11 a).- Los Estados Unidos entregarn las aguas asignadas a Mxico en cualquier lugar a que lleguen en el lecho del tramo limtrofe del ro Colorado, con las excepciones que se citan ms adelante. El volumen asignado se formar con las aguas del citado ro, cualquiera que sea su fuente, con sujecin a las estipulaciones contenidas en los prrafos siguientes de este artculo. b).- Del volumen de aguas del ro Colorado asignado a Mxico en el inciso a) del artculo 10 de este Tratado, los Estados Unidos entregarn en cualquier lugar a que lleguen del tramo limtrofe del ro, 1,233.489,000 metros cbicos (1.000,000 de acres pies) de agua anualmente,

desde la fecha en que se ponga en operacin la presa Davis hasta el primero de enero de 1980 y, despus de esta fecha, 1,387.675,000 metros cbicos (1.125,000 acres pies) de agua cada ao. Sin embargo, si la estructura principal de derivacin a que se refiere el inciso a) del artculo 12 de este Tratado quedare localizada totalmente en Mxico, los Estados Unidos entregarn, a solicitud de Mxico, en un lugar mutuamente determinado de la lnea terrestre limtrofe cerca de San Luis, Sonora, un volumen de agua que no exceda de 30.837,000 metros cbicos (25,000 acres pies) anualmente, a menos que se convenga en un volumen mayor. En este ltimo caso, a los mencionados volmenes de 1,233,489,000 metros cbicos (1.125,000 acres pies) que debern entregarse, como se especifica arriba, en el tramo limtrofe del ro, se les deducirn los volmenes que se entreguen, cada ao, cerca de San Luis, Sonora. c).- En el perodo comprendido entre la fecha en que la presa Davis se ponga en operacin y el primero de enero de 1980, los Estados Unidos entregarn anualmente a Mxico, adems, del volumen asignado a Mxico, 616.745,000 metros cbicos (500,000 acres pies) y a partir de la ltima fecha citada, 462.558,000 metros cbicos (375,000 acres pies) anuales, en la lnea limtrofe internacional, por conducto del Canal Todo Americano y de un Canal que una al extremo inferior de la descarga de Pilot Knob con el Canal del lamo o con cualquier otro canal mexicano que lo sustituya. En ambos casos las entregas se harn a una elevacin de la superficie del agua no mayor que aqulla con la que se operaba el Canal del lamo, en el punto en que cruzaba la lnea divisoria en el ao de 1943. d).- Todas las entregas de agua especificadas anteriormente se sujetarn a las estipulaciones del artculo 15 de este Tratado. ARTICULO 12 Los dos Gobiernos se comprometen a construir las siguientes obras: a).- Mxico construir a sus expensas, en un plazo de cinco aos contados a partir de la fecha en que entre en vigor este Tratado, una estructura principal de derivacin ubicada aguas abajo del punto en que la parte ms al norte de la lnea divisoria internacional terrestre encuentra al ro Colorado. Si dicha estructura se localizare en el tramo limtrofe del ro, su ubicacin, proyecto y construccin se sujetarn a la aprobacin de la Comisin. Una vez construida la estructura, la Comisin la operar y mantendr a expensas de Mxico. Independientemente del lugar en que se localice la estructura aludida, simultneamente se construirn los bordos, drenajes interiores y otras obras de proteccin y se harn las mejoras a las existentes, segn la Comisin estime necesario, para proteger los terrenos ubicados dentro de los Estados Unidos de los daos que pudieran producirse a causa de avenidas y filtraciones como resultado de la construccin, operacin y mantenimiento de la citada estructura de derivacin. Estas obras de proteccin sern construidas, operadas y mantenidas, a expensas de Mxico, por las correspondientes Secciones de la Comisin, o bajo su vigilancia, cada una dentro de su propio territorio. b).- Los Estados Unidos construirn, a sus expensas, en su propio territorio, en un plazo de cinco aos contados a partir de la fecha en que entre en vigor este Tratado, la presa de almacenamiento Davis, una parte de cuya capacidad se usar para obtener la regularizacin de las aguas que deben ser entregadas a Mxico de la manera establecida en el artculo 15 de este Tratado. La operacin y mantenimiento de la misma presa sern por cuenta de los Estados Unidos. c).- Los Estados Unidos construirn o adquirirn en su propio territorio las obras que fueren necesarias para hacer llegar una parte de las aguas del ro Colorado, asignadas a Mxico, a los

puntos mexicanos de derivacin en la lnea divisoria internacional terrestre que se especifican en este Tratado. Entre estas obras se incluirn: el canal y las otras obras necesarias para conducir el agua desde el extremo inferior de la descarga de Pilot Knob hasta el lmite internacional y, a solicitud de Mxico, un canal que conecte la estructura principal de derivacin a que se refiere el inciso a) de este artculo, si sta se construyere en el tramo limtrofe del ro, con el sistema mexicano de canales en el punto de la lnea divisoria internacional, cerca de San Luis, Sonora, en que convenga la Comisin. Las obras mencionadas sern construidas o adquiridas y operadas y mantenidas por la Seccin de los Estados Unidos a expensas de Mxico. Mxico cubrir tambin los costos de los sitios y derechos de va requeridos para dichas obras. d).- La Comisin construir, mantendr y operar en el tramo limtrofe del ro Colorado, y cada Seccin construir, mantendr y operar en su territorio respectivo, en el ro Colorado, aguas abajo de la presa Imperial, y en todas las otras obras usadas para entregar agua a Mxico, las estaciones hidromtricas y dispositivos necesarios para llevar un registro completo del caudal que se entregue a Mxico y del escurrimiento del ro. Todos los datos obtenidos al respecto sern compilados e intercambiados peridicamente por las dos Secciones. ARTICULO 13 La Comisin estudiar, investigar y preparar los proyectos para el control de las avenidas en el Bajo Ro Colorado, tanto en Mxico como en los Estados Unidos desde la presa Imperial hasta el Golfo de California, e informar a los dos Gobiernos, mediante un acta, acerca de las obras que debern construirse, de la estimacin de sus costos y de la parte de las obras que deber construir cada Gobierno. Los dos Gobiernos convienen en construir, por medio de sus respectivas Secciones de la Comisin, las obras que aprueben, recomendadas por la Comisin, y en pagar los costos de las que respectivamente construyan. De la misma manera, la Comisin recomendar qu proporciones de las obras debern ser operadas y mantenidas conjuntamente por la Comisin y cules operadas y mantenidas por cada Seccin. Los dos Gobiernos convienen en pagar por partes iguales el costo de la operacin y mantenimiento conjuntos, y cada Gobierno conviene en pagar el costo de operacin y mantenimiento de las obras asignadas a l con dicho objeto. ARTICULO 14 En consideracin del uso del Canal Todo Americano para la entrega a Mxico, en la forma establecida en los artculos 11 y 15 de este Tratado, de una parte de su asignacin a las aguas del ro Colorado, Mxico pagar a los Estados Unidos: a).- Una parte de los costos reales de la construccin de la presa Imperial y del tramo ImperialPilot Knob del Canal Todo Americano; dicha parte y la forma y trminos de su pago sern determinados por los dos Gobiernos, tomando en consideracin la proporcin en que ambos pases usarn las citadas obras. Esta determinacin deber ser hecha tan pronto como sea puesta en operacin la presa Davis. b).- Anualmente, la parte que le corresponda de los costos totales de mantenimiento y operacin de aquellas obras. Dichos costos sern prorrateados entre los dos pases en proporcin a la cantidad de agua entregada anualmente a cada uno de ellos, para su uso, por medio de esas obras.

En el caso de que pueda disponerse de los productos de la venta de la energa hidroelctrica que se genere en Pilot Knob para la amortizacin de una parte o de la totalidad de los costos de las obras enumeradas en el inciso a) de este artculo, la parte que Mxico deber pagar del costo de dichas obras ser reducida o reembolsada en la misma proporcin en que se reduzca o reembolse el saldo insoluto de los costos totales. Queda entendido que no podr disponerse con ese fin de esos productos de la venta de energa elctrica sino hasta que el costo de todas las obras construidas en ese lugar para generacin de energa elctrica, haya sido totalmente amortizado con los mencionados productos de la venta de la energa elctrica. ARTICULO 15 A.- El agua asignada en el inciso a) del artculo 10 de este Tratado ser entregada Mxico en los lugares especificados en el artculo 11, de acuerdo con dos tablas anuales de entregas mensuales, que se indican a continuacin, y que la Seccin Mexicana formular y presentar a la Comisin antes del principio de cada ao civil: TABLA I La tabla I detallar la entrega en el tramo limtrofe del ro Colorado de 1,233.489,000 metros cbicos (1.000,000 de acres pies) anuales de agua, a partir de la fecha en que la presa Davis se ponga en operacin, hasta el primero de enero de 1980, y la entrega de 1,387.675,000 metros cbicos (1.125,000 acres pies) anuales de aguas despus de esa fecha. Esta tabla se formular con sujecin a las siguientes l i m i t a c i o n e s : Para el volumen de 1,233.489,000 metros cbicos (1.000,000 de acres pies): a).- Durante los meses de enero, febrero, octubre, noviembre y diciembre, el gasto de entrega no ser menor de 17.0 metros cbicos (600 pies (sic) cbicos) ni mayor de 99.1 metros cbicos (3,500 pies cbicos) por segundo. b).- Durante los meses restantes del ao, el gasto de entrega no ser menor de 28.3 metros cbicos (1,000 pies cbicos) ni mayor de 99.1 metros cbicos (3,500 pies cbicos) por segundo. Para el volumen de 1,387.675, 000 metros cbicos (1.125,000 acres pies): a).- Durante los meses de enero, febrero, octubre, noviembre y diciembre, el gasto de entrega no ser menor de 19.1 metros cbicos (675 pies cbicos) ni mayor de 113.3 metros cbicos (4,000 pies cbicos) por segundo. b).- Durante los meses restantes del ao, el gasto de entrega no ser menor de 31.9 metros cbicos (1,125 pies cbicos) ni mayor de 113.3 metros cbicos (4,000 pies cbicos) por segundo. En el caso en que se hagan entregas de agua en un lugar de la lnea divisoria terrestre cercano a San Luis, Sonora, de acuerdo con lo establecido en el artculo 11, dichas entregas se sujetarn a una sub tabla que formular y proporcionar la Seccin Mexicana. Los volmenes y gastos mensuales de entrega especificados en dicha sub tabla estarn en proporcin a los especificados para la Tabla I, salvo que la Comisin acuerde otra cosa. TABLA II La tabla II detallar la entrega en la lnea divisoria de las aguas procedentes del Canal Todo Americano, de un volumen de 616.745,000 metros cbicos (500,000 acres pies) anuales de agua a partir de la fecha en que la presa Davis sea puesta en operacin, hasta el primero de

enero de 1980, y de 462.558,000 metros cbicos (375,000 acres pies) de agua anuales despus de esa fecha. Esta tabla se formular con sujecin a las siguientes limitaciones.

Para el volumen de 616.745,000 metros cbicos (500,000 acres pies): a).- Durante los meses de enero, febrero, octubre, noviembre y diciembre, el gasto de entrega no ser menor de 8.5 metros cbicos (300 pies cbicos), ni mayor de 56.6 metros cbicos (2,000 pies cbicos) por segundo. b).- Durante los meses restantes del ao, el gasto de entrega no ser menor de 14.2 metros cbicos (500 pies cbicos), ni mayor de 56.6 metros cbicos (2,000 pies cbicos) por segundo. Para el volumen de 462.558,000 metros cbicos (375,000 acres pies): a).- Durante los meses de enero, febrero, octubre, noviembre y diciembre, el gasto de entrega no ser menor de 6.4 metros cbicos (225 pies cbicos) ni mayor de 42.5 metros cbicos (1,500 pies cbicos) por segundo. b).- Durante los meses restantes del ao, el gasto de entrega no ser menor de 10.6 metros cbicos (375 pies cbicos), ni mayor de 42.5 metros cbicos (1,500 pies cbicos) por segundo. B.- Los Estados Unidos no estarn obligados a entregar por el Canal Todo Americano ms de 616.745,000 metro cbicos (500,000 acres pies) anuales desde la fecha en que se ponga en operacin la presa Davis hasta el primero de enero de 1980, ni ms de 462.558,000 metros cbicos (375,000 acres pies) anuales despus de esa ltima fecha. Si por acuerdo mutuo se entregare a Mxico cualquiera parte de los volmenes de agua especificados en este prrafo, en puntos de la lnea terrestre internacional distintos del lugar en que se haga la entrega por el Canal Todo Americano, los gastos de entrega y los volmenes de agua arriba mencionados y determinados en la Tabla II de este artculo, sern disminuidos en las cantidades correspondientes. C.- Durante los meses de enero, febrero, octubre, noviembre y diciembre de cada ao, los Estados Unidos tendrn la opcin de entregar, en el lugar de la lnea divisoria internacional determinado en el inciso c) del artculo 11, de cualquier fuente que sea, una parte o la totalidad del volumen de agua que deber ser entregada en ese lugar de acuerdo con la Tabla II de este artculo. El ejercicio de la anterior opcin, no producir la reduccin de los volmenes totales anuales especificados para ser entregados por el Canal Todo Americano, a menos que dicha reduccin sea solicitada por la Seccin Mexicana, ni implicar el aumento del volumen total de agua tabulada que deber entregarse a Mxico. D.- En cualquier ao en que haya agua en el ro en exceso de la necesaria para satisfacer las demandas en los Estados Unidos y el volumen garantizado de 1,850.234,000 metros cbicos (1.500,000 acres pies) asignado a Mxico, los Estados Unidos declaran su intencin de cooperar con Mxico procurando abastecer, por el Canal Todo Americano, los volmenes adicionales de agua que Mxico desee, si ese uso del Canal y de las obras respectivas no resultare perjudicial a los Estados Unidos; en la inteligencia de que la entrega de los volmenes adicionales de agua por el Canal Todo Americano no significar el aumento del volumen total de entregas de agua tabulado para Mxico. Por su parte, Mxico declara su intencin de cooperar con los Estados Unidos durante los aos de abastecimiento limitado tratando de reducir las entregas de agua por el Canal Todo Americano si dicha reduccin pudiere llevarse a efecto sin perjuicio para Mxico y si fuere necesaria para hacer posible el aprovechamiento

total del agua disponible; en la inteligencia de que dicha reduccin no tendr el efecto de disminuir el total de entregas de agua tabulado para Mxico. E.- En cualquier ao en que haya agua en el ro en exceso de la cantidad necesaria para satisfacer las demandas en los Estados Unidos y el volumen garantizado de 1,850.234,000 metros cbicos (1.500,000 acres pies) asignado a Mxico, la Seccin de los Estados Unidos lo informar as a la Seccin Mexicana con objeto de que esta ltima pueda tabular las aguas excedentes hasta completar un volumen mximo de 2,096.931,000 metros cbicos (1,700,000 acres pies). En este caso los volmenes totales que se entregarn de acuerdo con las Tablas nmeros I y II sern aumentados en proporcin a sus respectivos volmenes totales y las dos tablas as incrementadas quedarn sujetas a las mismas limitaciones establecidas, para cada una de ellas, en el prrafo A de este artculo. F.- Con sujecin a las limitaciones fijadas en las Tablas I y II por lo que toca a los gastos de entrega y a los volmenes totales, Mxico tendr el derecho de aumentar o disminuir, mediante avisos dados a la Seccin de los Estados Unidos con 30 das de anticipacin, cada uno de los volmenes mensuales establecidos en esas tablas, en una cantidad que no exceda de 20% de su respectivo monto. G.- En cualquier ao, el volumen total de agua que deber entregarse de acuerdo con la Tabla I a que se refiere el prrafo A de este artculo, podr ser aumentado, si el volumen de agua que se entregue de acuerdo con la Tabla II se redujere en el mismo volumen y si las limitaciones en cuanto a gastos de entrega estipulados para cada tabla se aumentan y se reducen correspondientemente. IV.- Ro Tijuana ARTICULO 16 Con el objeto de mejorar los usos existentes y de asegurar cualquier desarrollo futuro factible, la Comisin estudiar, investigar y someter a los dos Gobiernos para su aprobacin: 1).- Recomendaciones para la distribucin equitativa entre los dos pases de las aguas del sistema del ro Tijuana; 2).- Proyectos de almacenamiento y control de avenidas a fin de fomentar y desarrollar los usos domsticos, de irrigacin y dems usos factibles de las aguas de este sistema. 3).- Estimaciones de los costos de las obras propuestas y de la forma en que la construccin de dichas obras o los costos de las mismas debern ser divididos entre los dos Gobiernos; 4).- Recomendaciones respecto de las partes de las obras que debern ser operadas y mantenidas por la Comisin y las partes de las mismas que debern ser operadas y mantenidas por cada Seccin. Los dos Gobiernos, cada uno por conducto de sus respectivas Secciones de la Comisin, construirn las obras que propongan y aprueben ambos Gobiernos, se dividirn la cantidad de obra o su costo y se distribuirn las aguas del sistema del ro Tijuana en las proporciones que ellos decidan. Los dos Gobiernos convienen en pagar por partes iguales el costo de la operacin y mantenimiento conjuntos de las obras, y cada Gobierno conviene en pagar el costo de operacin y mantenimiento de las obras asignadas a l con dicho objeto. V.- Disposiciones Generales ARTICULO 17

El uso del cauce de los ros internacionales para la descarga de aguas de avenida o de otras excedentes ser libre y sin limitacin para los dos pases y ninguno de ellos podr presentar reclamaciones al otro por daos causados por dicho uso. Cada uno de los Gobiernos conviene en proporcionar al otro, con la mayor anticipacin posible, la informacin que tenga sobre las salidas de agua extraordinarias de las presas y las crecientes de los ros que existan en su propio territorio y que pudieran producir inundaciones en el territorio del otro. Cada Gobierno declara su intencin de operar sus presas de almacenamiento en tal forma, compatible con la operacin normal de sus sistemas hidrulicos, que evite en cuanto sea factible, que se produzcan daos materiales en el territorio del otro.

ARTICULO 18 El uso civil de las superficies de las aguas de los lagos de las presas internacionales, cuando no sea en detrimento de los servicios a que estn destinadas dichas presas, ser libre y comn para ambos pases, sujeto a los reglamentos de polica de cada pas en su territorio, a los reglamentos generales pertinentes que establezca y ponga en vigor la Comisin con la aprobacin de los dos Gobiernos con el fin de aplicar las disposiciones de este Tratado, y a los reglamentos pertinentes que establezca y ponga en vigor cada Seccin de la Comisin, con el mismo fin, respecto a las reas y orillas de aquellas partes de los lagos comprendidos dentro de sus territorio. Ninguno de los dos Gobiernos podr usar para fines militares las superficies de las aguas situadas dentro del territorio del otro pas sin un convenio expreso entre los dos Gobiernos. ARTICULO 19 Los dos Gobiernos celebrarn los convenios especiales que sean necesarios para reglamentar la generacin, el desarrollo y utilizacin de la energa elctrica en las plantas internacionales y los requisitos para exportar la corriente elctrica. ARTICULO 20 Los dos Gobiernos, por conducto de sus respectivas Secciones de la Comisin, llevarn a cabo los trabajos de construccin que les sean asignados, empleando, para ese fin, los organismos pblicos o privados competentes de acuerdo con sus propias leyes. Respecto a las obras que cualquiera de las Secciones de la Comisin deba ejecutar en el territorio de la otra, observar en la ejecucin del trabajo las leyes del lugar donde se efecte, con las excepciones que en seguida se consignan: Todos los materiales, implementos, equipos y refacciones destinados a la construccin de las obras, su operacin y mantenimiento, quedarn exceptuados de tributos fiscales de importacin y exportacin. Todo el personal empleado directa o indirectamente en la construccin, operacin y mantenimiento de las obras, podr pasar libremente de un pas al otro con objeto de ir al lugar de su trabajo, o regresar de l, sin restricciones de inmigracin, pasaporte, o requisitos de trabajo. Cada Gobierno proporcionar, por medio de su respectiva Seccin de la Comisin, una identificacin conveniente al personal empleado por la misma en las mencionadas labores y un certificado de verificacin para los materiales, implementos, equipos y refacciones destinados a las obras.

En caso de que se presenten reclamaciones en conexin con la construccin, operacin o mantenimiento de la totalidad o de cualquiera parte de las obras aqu convenidas o que, en cumplimiento de este Tratado, se convenga en lo futuro, el Gobierno del pas en cuyo territorio se hayan originado tales reclamaciones asumir la responsabilidad de todas ellas y las ajustar de acuerdo con sus propias leyes exclusivamente. ARTICULO 21 La construccin de las presas internacionales y la formacin de sus lagos artificiales no producirn variacin alguna de la lnea divisoria internacional fluvial, la que continuar siendo la establecida en los tratados y convenciones vigentes entre los dos pases. La Comisin, con la aprobacin de los dos Gobiernos, fijar en los lagos artificiales, por medio de boyas o por cualquier otro procedimiento que juzgue adecuado, una lnea ms sencilla y conveniente para los efectos prcticos del ejercicio de la jurisdiccin y del control que a dicha Comisin y a cada una de sus Secciones les confiere y les impone este Tratado. La lnea aludida marcar, igualmente, el lmite para la aplicacin de los respectivos reglamentos fiscales y de polica de los dos pases. ARTICULO 22 Las estipulaciones de la Convencin entre Mxico y los Estados Unidos, del 1 de febrero de 1933, para la rectificacin del ro Bravo del Norte (Grande) en el Valle de Jurez-El Paso, en lo que se refiere a delimitacin de fronteras, atribucin de jurisdiccin y soberana y relaciones con propietarios particulares, regirn en los lugares donde se hagan las obras de encauzamiento, canalizacin o rectificacin del ro Bravo (Grande) y del ro Colorado. ARTICULO 23 Los dos Gobiernos reconocen la utilidad pblica de las obras necesarias para la aplicacin y cumplimiento de este Tratado y, por consiguiente, se comprometen a adquirir, de acuerdo con sus respectivas leyes internas, las propiedades privadas que se necesiten para la ejecucin de las obras de referencia, comprendiendo, adems de las obras principales, sus anexos y el aprovechamiento de materiales de construccin, y para la operacin y mantenimiento de ellas, a expensas del pas en donde se encuentren dichas propiedades, con las excepciones que expresamente establece este Tratado. Cada una de las Secciones de la Comisin fijar en su correspondiente pas la extensin y ubicacin de las propiedades privadas que deban ser adquiridas y har a su respectivo Gobierno la solicitud pertinente para que las adquiera. La Comisin determinar los casos en que sea necesario ubicar obras para la conduccin de aguas o energa elctrica y para los servicios anexos a las mismas obras, en beneficio de cualquiera de los dos pases, en territorio del otro, para que dichas obras puedan construirse por acuerdo de los dos Gobiernos. Dichas obras quedarn bajo la jurisdiccin y vigilancia de la Seccin de la Comisin del pas en que se encuentren. La construccin de las obras, en cumplimiento de las disposiciones de este Tratado, no conferir a ninguno de los dos pases derechos ni de propiedad ni de jurisdiccin sobre ninguna parte del territorio del otro. Las obras constituirn parte del territorio y pertenecern al pas dentro del cual se hallen. Sin embargo, para sucesos ocurridos sobre las obras construidas en los tramos limtrofes de los ros y que se apoyen en ambas mrgenes, la jurisdiccin de cada pas quedar limitada por el eje medio de dichas obras -el cual ser marcado por la Comisinsin que por eso vare la lnea divisoria internacional. Cada Gobierno, por medio de su

respectiva Seccin de la Comisin, conservar dentro de los lmites y en la extensin necesaria para cumplir con las disposiciones de este Tratado, el dominio directo, control y jurisdiccin dentro de su propio territorio y de acuerdo con sus leyes, sobre los inmuebles incluyendo los que estn dentro del cauce del ro- los derechos de va y los derechos reales que sea necesario ocupar para la construccin, operacin y mantenimiento de todas las obras que se construyan, adquieran o usen de acuerdo con este Tratado. Asimismo, cada Gobierno adquirir y conservar en su poder, en la misma forma, los ttulos, control y jurisdiccin sobre tales obras. ARTICULO 24 La Comisin Internacional de Lmites y Aguas tendr las siguientes facultades y obligaciones, en adicin a las establecidas especficamente en este Tratado: a).- Iniciar, llevar a cabo las investigaciones y desarrollar los proyectos de las obras que debern ser construidas o establecidas de acuerdo con las estipulaciones de ste y de los dems tratados y convenios vigentes entre los dos Gobiernos, relativos a lmites y aguas internacionales; determinar la localizacin, magnitud, calidad y especificaciones caractersticas de dichas obras; estimar su costo y recomendar la forma en que ste deber repartirse entre los dos Gobiernos y los arreglos para proveer los fondos necesarios, y las fechas en que debern principiarse las obras, en todo lo que las cuestiones mencionadas en este inciso no estn reglamentadas en forma distinta por disposiciones especficas de ste o de algn otro tratado. b).- Construir o vigilar la construccin y despus operar y mantener o vigilar la operacin y mantenimiento de las obras convenidas, con sujecin a las respectivas leyes de cada pas. Cada Seccin tendr jurisdiccin sobre las obras construidas exclusivamente en el territorio de su pas, hasta el lmite necesario para cumplir con las disposiciones de este Tratado y siempre que dichas obras tengan conexin con las estipulaciones aludidas o alguna influencia en la ejecucin de las mismas. c).- En general, ejercer las facultades y cumplir con las obligaciones especficas impuestas a la Comisin por ste y otros Tratados y Convenios vigentes ente los dos pases, ejecutar sus disposiciones y evitar la violacin de las mismas. Las autoridades de cada pas ayudarn y apoyarn a la Comisin en el ejercicio de estas facultades, pudiendo cada comisionado requerir, siempre que sea necesario, el imperio de los tribunales o de otras dependencias gubernamentales competentes de su pas, con objeto de obtener ayuda en la ejecucin y cumplimiento de estas facultades y obligaciones. d).- Resolver, con la aprobacin de los dos Gobiernos, todas las diferencias que se susciten entre ellos sobre la interpretacin o la aplicacin del presente Tratado. Si los comisionados no llegaren a un acuerdo, darn aviso a su Gobierno, expresando sus opiniones respectivas, los fundamentos de su decisin y los puntos en que difieran, para la discusin y ajuste de la discrepancia por la va diplomtica, o con objeto de que se apliquen, en su caso, los convenios generales o especiales celebrados ente los mismos Gobiernos para resolucin de controversias. e).- Proporcionar las informaciones que los dos Gobiernos soliciten conjuntamente de los Comisionados sobre asuntos de su jurisdiccin. En caso de que la solicitud sea hecha por un solo Gobierno, el comisionado del otro, necesitar la autorizacin expresa de su Gobierno para atenderla.

f).- La Comisin construir, operar y mantendr en los tramos limtrofes de las corrientes internacionales, y cada Seccin construir, operar y mantendr separadamente en las porciones de las corrientes internacionales y de sus afluentes que queden dentro de los lmites de su propio pas, las estaciones de aforo que sean necesarias para obtener los datos hidrogrficos necesarios o convenientes para el funcionamiento adecuado de este Tratado. Los datos as obtenidos sern recopilados e intercambiados peridicamente ente las dos Secciones. g).- La Comisin someter anualmente a los dos Gobiernos un informe conjunto sobre los asuntos que estn a su cargo. Asimismo, la Comisin someter a los dos Gobiernos los informes conjuntos, generales o sobre cualquier asunto especial, cuando lo considere necesario o lo soliciten los dos Gobiernos. ARTICULO 25 Con las excepciones especficamente establecidas en este Tratado, los procedimientos de la Comisin, para la ejecucin de las estipulaciones del mismo, se regirn por los artculos III y VII de la Convencin de primero de marzo de 1889. En adicin y en concordancia con las disposiciones citadas y con las estipulaciones de este Tratado, la Comisin establecer las normas y reglamentos que regirn, una vez aprobados por ambos Gobiernos, los procedimientos de la propia Comisin. Los acuerdos de la Comisin se harn constar en forma de actas, levantadas por duplicado, en espaol y en ingls, firmadas por ambos Comisionados y bajo la fe de los Secretarios, una copia de cada una de las cuales ser enviada a cada Gobierno dentro de los tres das siguientes a su firma. Excepto en los casos en que, de acuerdo con las disposiciones de este Tratado, se requiera especficamente la aprobacin de los dos Gobiernos, si un Gobierno deja de comunicar a la Comisin su acuerdo aprobatorio o reprobatorio, dentro del trmino de 30 das contados a partir de la fecha que tenga el acta, se darn por aprobadas sta y las resoluciones de ella contenidas. Los Comisionados ejecutarn las resoluciones de la Comisin, aprobadas por ambos Gobiernos, dentro de los lmites de sus respectivas jurisdicciones. En los casos en que cualquiera de los dos Gobiernos desapruebe un acuerdo de la Comisin, ambos Gobiernos tomarn conocimiento del asunto y, si llegaren a un acuerdo, ste se comunicar a los 17 Comisionados con objeto de que ellos sigan los procedimientos necesarios para llevar a cabo lo convenido. VI.- Disposiciones transitorias ARTICULO 26 Durante un lapso de ocho aos contados a partir de la fecha en que principie la vigencia de este Tratado, o hasta que sea puesta en operacin la presa inferior principal internacional de almacenamiento en el ro Bravo (Grande), si se pone en operacin antes de aquel plazo, Mxico cooperar con los Estados Unidos para aliviar, en perodos de escasez, la falta del agua necesaria para regar las tierras que actualmente se riegan en el valle del Bajo Ro Bravo (Grande), en los Estados Unidos, y, al efecto, Mxico extraer agua de la Presa de El Azcar en el ro San Juan y la dejar correr por medio de su sistema de canales al ro San Juan, con objeto de que los Estados Unidos puedan derivarla del ro Bravo (Grande). Dichas extracciones se harn siempre que no afecten la operacin del sistema de riego mexicano; sin embargo, Mxico se obliga, salvo casos de escasez extraordinaria o de serio accidente a sus obras hidrulicas, a dejar salir y a abastecer los volmenes pedidos por los Estados Unidos, para su uso, bajo las siguientes

condiciones: que en los ocho aos citados se abastecer un total de 197.358,000 metros cbicos (160,000 acres pies) y, en un ao determinado, un volumen hasta de 49.340,000 metros cbicos (40,000 acres pies); que el agua se abastecer a medida que sea solicitada y en gastos que no excedan de 21.2 metros cbicos (750 pies cbicos) por segundo, que cuando los gastos solicitados y abastecidos excedan de 14.2 metros cbicos (500 pies cbicos por segundo, el perodo de extraccin no se prolongar por ms de 15 das consecutivos; y que debern transcurrir, cuando menos, treinta das entre dos extracciones en el caso de que se hayan abastecido solicitudes para gastos mayores de 14.2 metros cbicos (500 pies cbicos) por segundo. Adems de los volmenes garantizados, Mxico dejar salir de la Presa de El Azcar y conducir por su sistema de canales y el ro de San Juan, para su uso en los Estados Unidos, durante los perodos de sequa y despus de haber satisfecho todos los requerimientos de los usuarios mexicanos, aquellas aguas excedentes que, a juicio de la Seccin Mexicana no necesiten almacenarse, para ayudar al riego de las tierras que, en el ao de 1943, se regaban, en el citado valle del Bajo Ro Bravo (Grande) en los Estados Unidos. ARTICULO 27 Durante un lapso de cinco aos, contados a partir de la fecha en que principie la vigencia de este Tratado, o hasta que sean puestas en operacin la Presa Davis y la estructura mexicana principal de derivacin en el ro Colorado, si se ponen en operacin estas obras antes de aquel plazo, no se aplicarn los artculo 10, 11 y 15 de este Tratado y, mientras tanto, Mxico podr construir y operar a sus expensas, en territorio de los Estados Unidos, una estructura de derivacin provisional en el lecho del ro Colorado, destinada a derivar agua hacia el canal del lamo; en la inteligencia de que los planos para dicha estructura, su construccin y operacin quedarn sujetos a la aprobacin de la Seccin de los Estados Unidos. Durante el mismo perodo, los Estados Unidos pondrn a disposicin de Mxico en el lugar del ro en que se construya dicha estructura, los caudales que a la sazn no se requieran en los Estados Unidos y ofrecen cooperar con Mxico a fin de que ste pueda satisfacer sus necesidades de riego, dentro de los lmites que tuvieron esas necesidades en las tierras regadas en Mxico con aguas del ro Colorado en el ao de 1943. VII.- Disposiciones finales ARTICULO 28 Este Tratado ser ratificado y las ratificaciones canjeadas en la ciudad de Washington. Entrar en vigor el da del canje de ratificaciones y regir indefinidamente hasta que sea terminado por otro Tratado concluido al efecto entre los dos Gobiernos. En testimonio de lo cual los respectivos Plenipotenciarios han firmado este Tratado y agregado sus sellos. Hecho en duplicado, en los idiomas espaol e ingls, en la ciudad de Washington , el da tres de febrero de mil novecientos cuarenta y cuatro.- Por el Gobierno de los Estados Unidos Mexicanos, F. Castillo Njera. (L. S.).- Rafael Fernndez McGregor. (L. S.).- Por el Gobierno de los Estados Unidos de Amrica, Cordell Hull. (L.S.).- George S. Messersmith. (L. S.).- Lawrence M. Lawson. (L. S.).- Rbricas. PROTOCOLO El Gobierno de los Estados Unidos Mexicanos y el Gobierno de los Estados Unidos de Amrica convienen y tienen entendido que:

Siempre que en virtud de lo dispuesto en el Tratado entre los Estados Unidos Mexicanos y los Estados Unidos de Amrica, firmado en Washington el 3 de febrero de 1944, relativo al aprovechamiento de las aguas de los ros Colorado y Tijuana; y del ro Bravo (Grande) desde Fort Quitman, Texas, hasta el Golfo de Mxico, se impongan funciones especficas o se confiera jurisdiccin exclusiva a cualquiera de las Secciones de la Comisin Internacional de Lmites y Aguas, que entraen la construccin o uso de obras de almacenamiento o de conduccin de agua, de control de avenidas, de aforos o para cualquier otro objeto, que estn situadas totalmente dentro del territorio del pas al que corresponda esa Seccin y que se usen solamente en parte para cumplir con las disposiciones del Tratado, dicha jurisdiccin la ejercern y las referidas funciones, incluso la construccin, operacin y conservacin de las obras de que se trata, las desempearn y realizarn las dependencias federales de ese mismo pas, que estn facultadas, en virtud de sus leyes internas actualmente en vigor o que en lo futuro se dicten, para construir, operar y conservar dichas obras. Las citadas funciones y jurisdicciones se ejercern observando las disposiciones del Tratado y en cooperacin con la respectiva Seccin de la Comisin, con el objeto de que todas las obligaciones y funciones internacionales puedan coordinarse y cumplirse. Las obras que se construyan o usen en la lnea divisoria o a lo largo de ella, as como las que se construyan o usen exclusivamente para cumplir con las estipulaciones del Tratado, quedarn bajo la jurisdiccin de la Comisin o de la Seccin correspondiente de acuerdo con lo dispuesto por el mismo. Para llevar a cabo la construccin de dichas obras, las Secciones de la Comisin podrn utilizar los servicios de organismos pblicos o privados, de acuerdo con las leyes de sus respectivos pases. Este Protocolo, que se considerar parte integral del susodicho Tratado firmado en Washington el 3 de febrero de 1944, ser ratificado y las ratificaciones canjeadas en Washington. Este Protocolo entrar en vigor a partir del da en que empiece a regir el Tratado y continuar en vigor por todo el tiempo que est vigente ste. En testimonio de lo cual los respectivos plenipotenciarios han firmado este Protocolo y le han agregado sus sellos. Hecho en duplicado, en los idiomas espaol e ingls, en Washington, el da catorce de noviembre de 1944.- Por el Gobierno de los Estados Unidos Mexicanos, (L. S.) F. Castillo Njera.- Embajador Extraordinario y Plenipotenciario de los Estados Unidos Mexicanos en Washington.- Por el Gobierno de los Estados Unidos de Amrica, (L. S.) Edward R. Stettinius.- Secretario de Estado Interino de los Estados Unidos de Amrica.- Rbricas. Que el Tratado y su Protocolo preinsertos fueron aprobados por el Senado de los Estados Unidos de Amrica, en su Sesin ejecutiva del dieciocho de abril de mil novecientos cuarenta y cinco, en los trminos siguientes: SENADO DE LOS ESTADOS UNIDOS EN SESION EJECUTIVA Mircoles 18 de abril de 1945. Se resuelve (con la conformidad de las dos terceras partes de los Senadores presentes), que el Senado recomienda y consiente en la ratificacin del Documento A del Ejecutivo, Septuagsimo Octavo Congreso, Segundo Perodo de Sesiones, que es un Tratado entre los Estados Unidos de Amrica y los Estados Unidos Mexicanos, firmado en Washington el da 3 de febrero de 1944, relativo al aprovechamiento de las aguas de los ros Colorado y Tijuana, y del ro Bravo (Grande), desde Fort Quitman, Texas, al Golfo de Mxico; y al Documento H. del Ejecutivo , Septuagsimo Octavo Congreso, Segundo Perodo de Sesiones, que es un Protocolo firmado en Washington el 14 de noviembre de 1944, suplementario al Tratado, con

sujecin a las siguientes aclaraciones que se mencionarn en la ratificacin de este Tratado para darle su verdadero significado; aclaraciones que formarn, de hecho, parte del Tratado: (a) Que no contraern ningn compromiso, ni el Secretario de Estado de los Estados Unidos ni el Comisionado de la Seccin de los Estados Unidos en la Comisin Internacional de Lmites y Aguas, ni la Seccin de Estados Unidos de dicha Comisin ni cualquier otro funcionario o empleado de los Estados Unidos, para obras que habrn de construir los Estados Unidos, en su totalidad o en parte, a sus expensas, o para erogaciones por los Estados Unidos que no sean de las expresamente estipuladas en el Tratado, sin la aprobacin previa del Congreso de los Estados Unidos. Queda entendido que las obras que los Estados Unidos en todo o en parte habrn de construir a sus expensas, y las erogaciones que harn los Estados Unidos, que estn especficamente estipuladas en el Tratado, son las siguientes: 1.- La construccin conjunta de las tres presas de almacenamiento y control de avenidas sobre el ro Bravo, abajo de Fort Quitman, Texas, mencionadas en el artculo 5 del Tratado. 2.- Las presas y otras obras comunes que se requieran para la derivacin de las aguas del ro Bravo, mencionadas en el inciso II del artculo 5 del Tratado, quedando entendido que el compromiso de los Estados Unidos para hacer erogaciones de acuerdo con este inciso, se limita a su parte del costo de una presa, con sus obras complementarias. 3.- Las estaciones hidromtricas que sean necesarias, de acuerdo con las disposiciones del inciso j), del artculo 9 del Tratado y del inciso d), del artculo 12 del Tratado. 4.- La presa de almacenamiento Davis mencionada en el inciso b), del artculo 12 del Tratado. 5.- La investigaciones, preparacin de planes e informes conjuntos, relativos al control de avenidas del ro Bravo, abajo de Fort Quitman, Texas, que sean necesarios de conformidad con las disposiciones del artculo 6 del Tratado. 6.- Las investigaciones, preparacin de proyectos e informes conjuntos, sobre el control de avenidas en el Bajo Ro Colorado, entre la Presa Imperial y el Golfo de California, requeridos por el artculo 13 del Tratado. 7.- Las investigaciones, preparacin de proyectos e informes conjuntos, para el establecimiento de plantas hidroelctricas en las presas internacionales sobre el ro Bravo, abajo de Fort Quitman, previstas por el artculo 7 del Trabajo. 8.- Los estudios, investigaciones, preparacin de proyectos, recomendaciones, informes y otras materias relacionadas con el sistema del ro de Tijuana estipulados en el primer prrafo del artculo 16 del Tratado (incluyendo los incisos numerados). (b).- En cuanto afecten a personas y propiedades dentro de los Lmites territoriales de los Estados Unidos, las facultades y funciones del Secretario de Estado de los Estados Unidos, del Comisionado de la Seccin de los Estados Unidos en la Comisin Internacional de Lmites y Aguas, la Seccin20 de Estados Unidos de dicha Comisin o cualquier otro funcionario o empleado de los Estados Unidos, quedarn sujetas a las restricciones y procedimientos constitucionales y legales. Nada de lo contenido en el Tratado o en el Protocolo se interpretar como una disminucin de las facultades del Congreso de los Estados Unidos para definir la duracin de los servicios de los miembros de la Seccin de los Estados Unidos de la Comisin Internacional de Lmites y Aguas o para disponer que sean nombrados por el Presidente con la recomendacin y consentimiento del Senado o de otra manera.

c).- Que nada de lo contenido en el Tratado o en el Protocolo se interpretar como una autorizacin directa o indirecta al Secretario de Estado de los Estados Unidos, al Comisionado de la Seccin de Estados unidos en la Comisin Internacional de Lmites y Aguas o a la Seccin de los Estados Unidos de dicha Comisin, para alterar o controlar la distribucin de agua a los usuarios dentro de los lmites territoriales de todos y cada uno de los Estados. d).- Que por "presa de almacenamiento internacional" se entiende una presa de almacenamiento construida a travs de la lnea divisoria comn entre los dos pases. e).- Que las palabras "plantas internacionales" que aparecen en el artculo 19, significan, nicamente, plantas de generacin hidroelctrica en conexin con las presas construidas a travs de la lnea divisoria comn entre los dos pases. f).- Que las palabras "corriente elctrica", que aparecen en el artculo 19, significan energa hidroelctrica generada en una de las plantas internacionales. g).- Que el uso de las palabras "la jurisdiccin de la Comisin se ejercer sobre los tramos limtrofes del ro Bravo (Grande), y del Ro Colorado, sobre la lnea divisoria terrestre entre los dos pases y sobre las obras construidas en aqullos y en sta...", que aparecen en el quinto prrafo del artculo 2, significan: "La jurisdiccin de la Comisin se extender y quedar limitada a los tramos limtrofes del ro Bravo (Grande), y del Ro Colorado, a la lnea divisoria terrestre entre los dos pases y a las obras situadas sobre su lnea divisoria comn..." h).- Que la palabra "convenios", cada vez que es empleada en los incisos a), c), y d), del artculo 24 del Tratado, se refiere, nicamente a "convenios" celebrados conforme a los Tratados en vigor entre los Estados Unidos de Amrica y los Estados Unidos Mexicanos y sujetos a las disposiciones y limitaciones de los mismos. i).- Que la palabra "conflictos" en el segundo prrafo del artculo 2, se refiere, nicamente, a los conflictos entre los Gobiernos de los Estados Unidos de Amrica y los Estados Unidos Mexicanos. j).- 1 Que el Milln, setecientos mil acres-pies especificados en el inciso b), del artculo 10, incluye y no es adicional, al un milln quinientos mil acres pies, cuya entrega se garantiza a Mxico por el inciso a), del artculo 10. 2.- Que l un milln quinientos mil acres pies de agua especificado en tres lugares del inciso b), es idntico al un milln quinientos mil acres pies, que se especifica en dicho inciso a). 3.- Que cualquier uso por Mxico, de acuerdo con dicho inciso b), de las cantidades de agua que lleguen a los puntos mexicanos de derivacin en exceso de dicho milln, quinientos mil acres pies, no dar origen a ninguna futura reclamacin de derechos por Mxico, en exceso de dicha cantidad garantizada de un milln quinientos mil acres pies de agua. k).- Los Estados Unidos reconocen que es su deber, exigir que las obras de proteccin que se construyan de acuerdo con el artculo 12, prrafo A, de este Tratado, estn de tal manera construidas, operadas y mantenidas, que eviten de una manera adecuada, daos a propiedades y terrenos dentro de los Estados 21 Unidos, provenientes de la construccin y operacin de la estructura de derivacin a que se hace referencia en dicho prrafo. Doy fe.Leslie L. Biffle.- Rbrica.- Secretario del Senado de los Estados Unidos. Que la Cmara de Senadores del Congreso de la Unin aprob el Tratado y su Protocolo transcritos, segn el Decreto respectivo, que fue publicado en el "Diario Oficial" del treinta de octubre de mil novecientos cuarenta y cinco, que textualmente dice:

DECRETO: "La Cmara de Senadores del Congreso de los Estados Unidos Mexicanos, en ejercicio de la facultad que le concede la fraccin I del artculo 76 de la Constitucin Federal, decreta: ARTICULO 1.- Se aprueba el Tratado de Distribucin de las Aguas Internacionales de los Ros Colorado, Tijuana y Bravo, desde Fort Quitman, Texas, Estados Unidos de Amrica, al Golfo de Mxico, concertado el 3 de febrero de 1944, en la ciudad de Washington, D. C., entre los seores doctor Francisco Castillo Njera, Embajador Extraordinario y Plenipotenciario de Mxico ante los Estados Unidos de Amrica, e ingeniero Rafael Fernndez Mac Gregor, Comisionado mexicano de la Comisin Internacional de Lmites entre Mxico y los Estados Unidos de Amrica, en representacin de los Estados unidos Mexicanos, y los seores Cordell Hull, Secretario de Estado de los Estados Unidos de Amrica; George S. Messersmith, Embajador Extraordinario y Plenipotenciario de los Estados Unidos de Amrica en Mxico, e ingeniero Lawrence M. Lawson, Comisionado de los Estados Unidos de Amrica en la Comisin Internacional de Lmites entre Mxico y los Estados Unidos de Amrica, en representacin del Gobierno de aquel pas. ARTICULO 2.- Se aprueba el Protocolo Adicional al citado Tratado, firmado el 14 de noviembre de 1944, en Washington, D. C., por los representantes autorizados de Mxico y de los Estados Unidos de Amrica. ARTICULO 3.- Se aprueban las aclaraciones que al texto del Tratado referido hizo el H. Senado de los Estados Unidos de Amrica, al acordar su ratificacin el 18 de abril de 1945, en todo aquello que se refiere a los derechos y obligaciones entre ambas partes, Mxico y los Estados Unidos de Amrica. El Senado Mexicano hace punto omiso, porque no le corresponde calificarlas, de las prevenciones que ataen exclusivamente a la aplicacin interna del Tratado dentro de los Estados Unidos de Amrica y por sus propias autoridades, y que son las aclaraciones enunciadas bajo la letra a), en su primer prrafo hasta el punto anterior a las palabras "Queda entendido" y bajo las letras b), y c). Lic. Esteban Garca de Alba, S. P.- Lic. Arturo Martnez Adame, S. S.- Ing. Augusto Hinojosa, S. S.- Rbricas". Y ratificados por m el diecisis del mismo mes, se efectu el canje de ratificaciones el ocho de noviembre de mil novecientos cuarenta y cinco. En cumplimiento de lo dispuesto por la fraccin primera del artculo octogsimo noveno de la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos, y para su debida publicacin y observancia, promulgo el presente decreto en la residencia del Poder Ejecutivo Federal, en la ciudad de Mxico, a los veintiocho das del mes de enero de mil novecientos cuarenta y seis.- Manuel vila Camacho.- Rbrica.- El Secretario de Estado y del Despacho de Relaciones Exteriores.- Francisco Castillo Njera.- Rbrica. XIV.- PROTOCOLO DE CANJE DE LOS INTRUMENTOS DE RATIFICACION Los que suscriben. Antonio Espinoza de los Monteros, Embajador Extraordinario y Plenipotenciario de los Estados Unidos Mexicanos en Washington, y James F. Byrnes, Secretario de Estado de los Estados 22 Unidos de Amrica, debidamente autorizados por sus respectivos Gobiernos, habindose reunido con el fin de efectuar el canje de los instrumentos de ratificacin de los Gobiernos de Estados Unidos Mexicanos y los Estados Unidos de Amrica correspondientes al tratado entre los Estados Unidos Mexicanos y los Estados Unidos de Amrica relativo al aprovechamiento de las aguas de los ros Colorado y Tijuana, y del Ro Bravo (Grande) desde Fort Quitman, Texas hasta el Golfo de Mxico, suscrito en Washington el 3 de febrero de 1944, y al protocolo suplementario de dicho tratado, suscrito en Washington

el 14 de noviembre de 1944, y habiendo comparado detenidamente los instrumentos de ratificacin del tratado y protocolo mencionados y encontrado que hay concordancia entre ambos, efectuaron el canje el da de hoy en la forma acostumbrada. La ratificacin por parte del Gobierno de los Estados Unidos de Amrica del tratado y protocolo mencionados relata todas las aclaraciones que contiene la resolucin del 18 de abril de 1945 del Senado de los Estados Unidos de Amrica, que recomienda la ratificacin y consiente en ella y cuyo texto fue comunicado por el Gobierno de los Estados Unidos de Amrica al Gobierno de los Estados Unidos Mexicanos. La ratificacin por parte del Gobierno de los Estados Unidos Mexicanos del tratado y protocolo mencionados se efectan en los trminos de su instrumento de ratificacin de conformidad con el Decreto de 27 de septiembre de 1945 del Senado de los Estados Unidos Mexicanos en virtud del cual se aprueban el tratado y el protocolo mencionados, as como las expresadas aclaraciones de los Estados Unidos de Amrica en todo aquello que se refiere a los derechos y obligaciones entre ambas partes, y en el que el Senado Mexicano hace punto omiso, porque no le corresponde calificarlas, de las prevenciones que ataen exclusivamente a la aplicacin interna del tratado dentro de los Estados Unidos de Amrica y por sus propias autoridades, y que son las aclaraciones enunciadas bajo la letra a) en su primer prrafo hasta el punto anterior a las palabras "Queda entendido" y bajo las letras b), y c). EN FE DE LO CUAL, suscriben el presente Protocolo de Canje y estampan sus sellos en el mismo. HECHO en dos ejemplares en Washington el da ocho de noviembre de mil novecientos cuarenta y cinco. Embajador Extraordinario y Plenipotenciario de los Estados Unidos Mexicanos en Washington. Fuente 1 : http://www.usembassy-mexico.gov(embajada de los estados unidos-Mxico)

Durante ms de 100 aos, Mxico y Estados Unidos han encomendado a la Comisin Internacional de Lmites y Aguas (CILA) la vigilancia y aplicacin de los Tratados Internacionales sobre lmites y aguas, as como regular y ejercer los derechos y obligaciones asumidos bajo dichos Tratados, dando solucin a las diferencias que puedan surgir como consecuencia de tales aplicaciones. La CILA ejerce esta responsabilidad a lo largo de su zona jurisdiccional fronteriza de 3141 Kms., manteniendo una relacin de respeto mutuo y entendimiento, cultivando una mejor convivencia internacional, para de esta manera mejorar el bienestar de ms de 10 millones de habitantes dentro de la zona fronteriza. La CILA se ha constituido en un Organismo pionero de carcter binacional, que ha asistido a ambos gobiernos en la mejora y conservacin del medio ambiente de la frontera MxicoEstados Unidos, enfocando su accin en el desarrollo de soluciones internacionales consistentes en proyectos de infraestructura sanitaria as como de control, conservacin y utilizacin de agua, diseados de manera conjunta y construidos y operados por los dos pases bajo la supervisin de la CILA. Desde 1930, la CILA ha desarrollado programas de observacin de la calidad de las aguas fronterizas y construido proyectos internacionales de manejo y

tratamiento de aguas residuales, incluyendo las relativas a las poblaciones de Tijuana, Baja California/San Ysidro, California (1938), Nogales, sonora/Nogales, Arizona (1952), Agua Prieta, Sonora/Douglas, Arizona (1948), Nuevo Laredo, Tamaulipas/Laredo, Texas /1989. Lo anterior ha permitido mejorar tanto el manejo de las aguas de abastecimiento para uso domstico como la disposicin final de las aguas residuales, con el objetivo permanente de hacer de la frontera un mejor sitio para vivir. Durante los primeros aos de aplicacin del Tratado sobre Distribucin de Aguas Internacionales de 1944, Mxico recibi del Ro Colorado aguas de buena calidad con valores de salinidad que no sobrepasaban las 900 p.p.m., sin embargo, a finales de 1961 se observ un incremento en la salinidad de dichas aguas debido a que Estados Unidos, a fin de controlar y reducir el nivel de las aguas freticas, perfor y puso en operacin numerosos pozos en el Valle de Wellton-Mohawk, contaminando con sus descargas las aguas que llegaban a territorio mexicano. Despus de aos de negociaciones, el 30 de agosto de 1973 los gobiernos de Mxico y Estados Unidos firmaron el Acta 242 de la CILA intitulada, Solucin permanente y definitiva al problema internacional de la Salinidad del Ro Colorado, en la cual se establece que las aguas recibidas por Mxico en el Lindero Internacional Norte (LIN), aguas arriba de la presa Morelos tengan una salinidad media anual que no sobrepase en ms de 121 p.p.m. 30 p.p.m., normas de Mxico (115 p.p.m. 30 p.p.m. normas de Estados Unidos), a la salinidad media anual de las aguas del Ro Colorado que lleguen a la Presa Imperial, y para el caso de las aguas entregadas por el Canal Snchez Mejorada en el Lindero Internacional Sur (LIS), el Acta establece que se entregar un volumen de agua con una salinidad substancialmente igual a la de las aguas habitualmente entregadas ah. Asimismo, contempla la extensin del Dren de desvo del Wellton-Mohawk hasta la Cinega de santa Clara. Fuente 2 : http://www.conagua.gob.mx/CONAGUA07/Contenido/Documentos/P3Problem%C3%A1tica%20Binacional%20de%20Saneamiento%20de%20la%20Regi%C3%B3n %20Fronteriza%20Ensenada.pdf En el tratado de paz, amistad y lmites, firmado por los representantes de las dosnaciones en Guadalupe hidalgo en 2 de febrero de 1848, se hace referencia al riocolorado como limite internacional y al hecho de permitir la navegacin paraambos pases en todo tiempo, sin quedar mencionado el uso de las aguas paraotros fines.Al abrirse en cultivo el valle imperial en california, se vio la necesidad de que elagua fuera conducida por un canal que, internndose en territorio mexicano,flanqueara el obstculo que constitua la mesa arenosa, para regresar de nuevo alos estados unidos. El gobierno de Mxico autorizo el paso de las aguas medianteun contrato que firmaron el 17 de mayo de 1904, de parte de nuestro pas elgeneral Manuel Gonzlez Cossio, secretario de fomento, colonizacin e industriay, por la sociedad de riego y terrenos de la baja california, S.A., el licenciadoIgnacio Seplveda.En el artculo 1 del mencionado contrato se autorizo a la sociedad para quecondujera agua hasta por un volumen de 284 metros cbicos por segundo. En elartculo 2 se especificaba que en el gasto antes mencionado se debera destinarlo necesario para riego en terreno mexicano sin que excediera la mitad de loautorizado. En e articulo 30 se mencionaba que la compaa se consideraramexicana, aunque todos o algunos de los socios fueran extranjeros, y nuncapodra alegar derecho alguno de extranjera.Por medio de este contrato y suponiendo que el gasto autorizado se utilizara todoel ao, Mxico tena derecho de hasta 4 400 millones de metros

cbicos, volumenque, por supuesto, nunca en su tiempo uso en forma absoluta, por no haberseabierto al cultivo en ese tiempo la totalidad de la superficie del valle de Mexicali.El primer tratado sobre aguas internacionales entre Mxico y estados unidos sefirmo en 1906. En l, la unin americana se comprometi a entregar a nuestro pas74 millones de metros cbicos de aguas del rio bravo para regar el valle deJurez. En los aos que siguieron surgi en Mxico la revolucin armada y losgobiernos de esa poca no dieron atencin al problema de las aguasinternacionales.En 1921 los agricultores de los siete estados integrantes de la cuenca del riocolorado en estados unidos promovieron reuniones en cada una de sus entidadespara acordar a forma de aprovechar el agua del rio. Al analizar el aspecto legalcorrespondiente a una corriente internacional, como era el caso, vieron la necesidad de discutir con Mxico la clausula de libre navegabilidad plasmada enlos tratados internacionales de paz, correspondientes a los aos 1848 y 1853, y sereconocieron los derechos de nuestro pas en esas aguas. El presidente lvaroobregn, en funciones en ese tiempo, nombro una representacin para queparticipara como observadora en esas juntas.El 24 de noviembre de 1922, en nuevo Mxico, los representantes de los estadosde la cuenca estadounidense del colorado firmaron el convenio de santa fe; soloArizona se abstuvo. Este documento especfico que el agua se debe repartir de lasiguiente manera: 50% entre los estados de la cuenca alta que son Wyoming,Utah, Colorado y nuevo Mxico. El resto les corresponde a los integrantes de lacuenca baja, que son Arizona, California y Nevada. En este convenio seespecificaba que si en el futuro se asignaba a Mxico algn volumen anual deaguas del colorado, una mitad de este se tomara de la cuenca alta y otra de labaja.En 1928, el congreso de los estados unidos aprob la construccin de la presa enBoulder y en canal localizado en toda su extensin sobre terreno estadounidense,por lo que se denominara All American. Por su parte el gobierno mexicano estabaconstruyendo presas en los afluentes del rio bravo. Esto creo una situacin dedesconcierto entre ambos pases, que hizo evidente la conveniencia de llegar aacuerdos en el uso de las aguas internacionales.El advenimiento de Herbert Hoover como presidente de los estados unidosprovoco un lapso de estancamiento en las platicas entre ambos pases, porqueeste gobernante consideraba que toda el agua del rio colorado le corresponda aestados unidos. Adems, california era un acrrimo opositor a que se consideraraalgn derecho para Mxico.Afortunadamente para nuestra nacin, desde 1934, el siguiente presidente,Franklin Delano Rooselvelt, desarrollo la llamada poltica del buen vecino que hizoposible que continuaran las negociaciones. Este ambiente conciliador se viointerrumpido debido a la expropiacin que hizo el presidente crdenas de lastierras de la colorado river land company en 1937, y la petrolera en el siguienteao. Adems, en los estados unidos ocurrieron dos acontecimientos desfavorablespara la causa mexicana en la reclamacin de los derechos de aguas. Estosfueron:1. Se termino de construir la presa Hoover en Boulder y empez a llenarse enfebrero de 1935. Con esto dejaron de escurrir aguas excedentes hacia elvalle de Mexicali. El llenado del vaso termino en julio de 19412. En 1942 entro en operacin en canal All American, por medio del cual todoel volumen necesario para regar el valle imperial corra por territorioestadounidense. Como consecuencia, dejo de ser obligatorio para estadosunidos proporcionar 50% del agua derivada, como se mencionaba en elcontrato firmado en 1904.De all en adelante el caudal aprovechable por los agricultores del valle sereducira a los sobrantes que escurrieran por el cauce del rio, situacin del todoinconveniente para lograr una eficiente planeacin de siembras. Mientrasproseguan las reuniones de la comisin internacional de lmites, losrepresentantes estadounidenses propusieron a los mexicanos, en 1940, que sedotara a Mxico de 900 000 acres/pie (1109.7 millones de metros cbicos) deagua, proposicin que fue rechazada con base en el criterio sustentado por lasecretaria de agricultura y ganadera de que la cuota no fuera menor de 3

000millones de metros cbicos.El ingeniero Gustavo P. Serrano, jefe de la seccin mexicana, formo una comisinde ingenieros para que hicieran un estudio hidrolgico del rio colorado. Estetrabajo saco por conclusin que, en los primeros 20 aos de funcionamiento de lapresa Hoover y el canal All American, haba posibilidades de contar consuficientes sobrantes de agua, los que no tendran la distribucin mensualadecuada para los programas de riego del distrito. Despus de ese periodo lasaguas excedentes serian mnimas y esto traera peores consecuencias.El estudio tambin seala que en las casi 600 000 hectreas que comprendan elbajo delta del colorado, estaban consideradas areas salitrosas o mesas arenosasaltas y de difcil explotacin agrcola. De tierras realmente aptas para la agriculturahaba aproximadamente 200 00 hectreas. Por lo tanto, deba olvidarse de exigirun volumen tan grande con el que se regaran tierras improductivas y concentrarlos esfuerzos en conseguir el agua requerida para la zona realmenteaprovechable. Por otra parte. Hasta el establecimiento de la persa hoover sehaban alcanzo a regar en el valle de Mexicali una mximo e 87 000 hectreas,pese a los esfuerzos realizados por el gobierno para tener ms tierras abiertas alcultivo.El da 3 de febrero de 1944 se firmo el tratado internacional de aguas entre Mxicoy estados unidos de america. Sin embargo, todava faltaba la aprobacin de lossenados en cada pas.Por fin el tratado fue llevado al senado estadounidense, y despus de lasdiscusiones del caso, el 18 de abril de 1945 se someti a votacin y se aprob por76 votos a favor, 10 en contra y 11 reservas agregadas. Posteriormente el tratado paso al senado mexicano, en donde despus de ser discutido fue aprobado,incluyendo las reservas agregadas del senado de los estados unidos, el 27 deseptiembre de 1945. El presidente Avila Camacho ratifico el tratado el 16 deoctubre de 1945 y se publico en el diario oficial de a federacin el 31 del mismomes y ao. Y entro en vigor el 8 de noviembre del mismo ao. Fuente 3: (el valle de Mexicali, Adalberto walther meade, uabc 1996, pag.113-121

2.3 DESARROLLO POLTICO 2.3.1 PRIMERAS AUTORIDADES (DE 1900 A 1915) Los Algodones fue el poblado pionero del Valle de Mexicali y ah fue donde actuaron las primeras personas que fungieron como autoridades para toda esta regin; excepto grupos aislados de indios cucaps y dieguinos. Se tiene memoria que la primera autoridad que actu en Los Algodones como Juez de Paz, fue don Daniel Sandez hasta el ao de 1900; puesto que ocup por el entonces Jefe Poltico, Corl. Agustn Sangins, Don Daniel Sandez fue un personaje muy singular, pues aparte de haber actuado como autoridad, era un activo ganadero y con frecuencia haca viajes arriando animales al entonces floreciente mineral de El lamo. El Sr. Sandez fue sustituido por don Luis Vzquez en el puesto de Juez de Los Algodones, el que habiendo fallecido en el desempeo de su comisin, fue designado el Sr. Manuel Vizcarra como Juez de Los Algodones, de donde dependa Mexicali, quien dispuso que se nombrara

cabo de polica en esta poblacin a don Urbano Vzquez, de hecho fue la primera autoridad poltica que tuvo Mexicali. Don Urbano durante su ejercicio, gestion y obtuvo, el trazo de la poblacin de Mexicali, y posiblemente l bautiz oficial de la misma. Compendio Histrico-Bibliogrfico de Mexicali. Volumen II, actualizado hasta 1990. Celso Aguirre Bernal. Don Urbano Vsquez Martnez, primera autoridad, Comisara de Polica. 1902 - 1903. Don Urbano Vsquez Martnez, naci en Fresnillo, Zacatecas; arribo a esa zona en 1883, trabajando tanto en el Real como en el lamo, minerales que se agotaron a fines de los ochentas, por lo que se traslad a Ensenada de Todos los Santos donde se ocup como empleado del Gobierno del Distrito. Segn deca l mismo, el Coronel Agustn Sangins Calvillo, Jefe Poltico y Comandante Militar del Distrito Norte de la Baja California, lo design en 1899 como Secretario del Juzgado de Paz de los Algodones, as como polica del Distrito, por lo cual se traslad de inmediato para asumir el cargo auxiliando a don Luis Vsquez, Juez de los Algodones, quien muri a las semanas de que lleg Don Urbano. A la muerte de Don Luis Vsquez, fue designado en su lugar Don Manuel Vizcarra, quien el 26 de Marzo de 1902, acatando la disposicin del Coronel Agustn Sangins Calvillo, envi a Don Urbano Vsquez como Comisario de Polica de El Ro, para que se hiciera cargo de la vigilancia. Una de las primeras acciones de Don Urbano Vsquez, fue la de conseguir que los ingenieros Jack Perry y Carillo, que trazaban el naciente poblado de Calexico, hicieran la medicin y trazo del poblado, para lo cual se levant un plano, que fue de hecho el primero. Al nombrarse al teniente Coronel Abraham Arrniz en lugar del Coronel Sangins Calvillo a fines de 1902, Don Urbano, marcha a Ensenada, donde presente su renuncia al cargo de Comisario de Polica y auxiliar del Juzgado de los Algodones. (Autoridades de Mexicali 1954-2004 / XVII Ayuntamiento de Mexicali Archivo Histrico Municipal.) Don Jess Manuel Vizcarra Orozco, Juez Auxiliar de Mexicali.
1903 - 1904.

Don Jess Manuel Vizcarra Orozco, originario del rancho de Promontorio, Municipio de Alamos, Sonora, lleg a Ensenada de Todos los Santos en 1891, emplendose primero en el Ayuntamiento y luego en el Gobierno del Distrito Norte, cumpliendo diversas comisiones en las Secciones Municipales y as en 1899 estaba como Juez de Paz en Tecate. A fines de ese ao el Coronel Agustn Sangins Calvillo, Jefe Poltico y Comandante Militar del Distrito, lo enva a Los Algodones, para suplir en el cargo de Juez de Paz, a Don Luis Vsquez, quien haba fallecido. Al crear el Juzgado Auxiliar en Mexicali, el 14 de marzo de 1903, es designado Don Jess Manuel Vizcarra Orozco para ocupar dicho cargo, trasladndose de los Algodones a Mexicali para desempear tal encomienda, pero pronto enfrent problemas con el Sub-Colector Manuel Paz, dependiente de la Tesorera Municipal de Ensenada, que autorizaba y protega actos que iban contra la buena marcha de la comunidad.

Don Jess Manuel se quejaba al ayuntamiento de Ensenada diciendo que cuando haba msica y escndalos con balaceras a medianoche, donde acudan los policas, los rijosos argan que tenan permiso del Sub-Colector Municipal y cuando se le reclamaba a este, se manifestaba autnomo al que nadie poda reclamarle. El seor Vizcarra se quejaba por escrito a Ensenada ya que deca que estos escndalos autorizados por el Sub-Colector distraan a los habitantes de este lugar de las rudas tareas que implicaba el desmonte y apertura de los canales de regado. Al no tener respuesta, ni apoyo, don Jess Manuel Vizcarra, present su renuncia como Juez Auxiliar de Mexicali. En el cargo de Juez Auxiliar de Mexicali, sucedieron a don Jess Manuel Vizcarra las siguientes personas: Benigno Gonzlez, a partir del 28 de agosto de 1903 y, Antonio Villarino Salgado, el 4 de Enero de 1904. (Folleto Autoridades de Mexicali 1954-2004 / XVII Ayuntamiento de Mexicali. Archivo Histrico Municipal.) Wenceslao Sifuentes Ros, Juez de la Paz Propietario. 1904. El 26 de abril de 1904 fue designado Wenceslao Sifuentes Ros, como juez de Paz Propietario, llevando como suplentes a Jess Guluarte y Carlos Orozco. En esta forma, Mexicali se estaba incorporando a la Organizacin Municipal del Distrito Norte. Sin embargo Sifuentes fue acusado ante el Ayuntamiento de Ensenada de abuso en el cargo por un grupo de vecinos encabezado por Jess Guluarte y el jefe del destacamento de Polica Mateo Valdz anulando su nombramiento. Gustavo Terrazas, Primer Sub-prefecto. Julio de 1905. El Coronel Celso Vega, Jefe Poltico y Comandante del Distrito Norte de la Baja California, solicit a la Presidencia de la Repblica autorizacin, para crear en Mexicali una SubPrefactura Municipal exponiendo como motivo principal el desarrollo de esta poblacin. El Presidente Porfirio Daz, autoriz con fecha 19 de julio de 1905 la creacin de la SubPrefectura y ratific la propuesta que le haba hecho Celso Vega para que Don Gustavo Terrazas ocupar el cargo. Con la aprobacin correspondiente, con fecha 3 de agosto, Don Gustavo Terrazas protest ante las autoridades superiores en Ensenada y el da 7 de ese mismo mes y ao se traslad a Mexicali, donde asumi el cargo el da 15 de agosto de 1905. Don Gustavo Terrazas, siempre haba trabajado para el Gobierno del Distrito, desde que lleg de la Ciudad de Mxico a fines de 1898, desempeando el cargo de Comandante de la Gendarmera en Ensenada de 1900 hasta 1903, en que fue comisionado como Sub-Prefecto en Tijuana, cargo que vena desempeando hasta que se le cambi a Mexicali. Don Gustavo Terrazas ejerci hasta 1911, sucedindole en el cargo de Sub-Prefecto de Mexicali. Luis Alvarez Gayou, el 5 de septiembre de 1911. Agustn Llaguno, el 3 de enero de 1912. Juan Lojero, el 15 de enero de 1913.

Rafael Guerra, El 22 de septiembre de 1913. Coronel Esteban Cant Jimnez, el 8 de enero de 1914. Edgardo Alfonso Rivera, el 20 de noviembre de 1914. Primera etapa de la municipalidad Francisco L. Montejano, Primer Presidente Municipal. 1915. El primero de enero de 1915, tom posesin como primer Presidente Municipal de Mexicali el Sr. Francisco L. Montejano. Su administracin se estableci en el edificio de la Sub-Prefactura Poltica, a un costado del parque Hroes de Chapultepec en Madero y Azueta. Una de las primeras obras realizadas por Don Francisco Montejano fue la creacin de una escuelita primaria, misma que qued instalada en dos cuartos adjuntos al edificio de la Presidencia, donde tambin estaba la Crcel y otras oficinas de gobierno como la Aduana. Se coloc la primera piedra de la escuela Cuauhtmoc y se qued en fondo de la Tesorera Municipal la cantidad de $ 10,000.00 pesos para iniciar su construccin. El da primero de enero de 1916, hizo entrega del gobierno al Sr. Francisco Brquez Flix. (primeras autoridades de1911- 1915) (Folleto del 95 Aniversario de Mexicali XV Ayuntamiento de Mexicali Archivo Histrico) Francisco Brquez, II, III y IV Ayuntamiento. 1916 - 1918. El primero de enero de 1916 tom posesin como segundo Presidente Municipal de Mexicali Don Francisco Brquez; fue en ese ao cuando el Coronel Esteban Cant, Gobernador del Distrito Norte de la Baja California, dispuso que las elecciones para elegir al tercer presidente Municipal de Mexicali se adelantaran fijando que tuvieran lugar en el mes de septiembre de ese mismo ao, y quin resultar electo tomar posesin del cargo el da primero de octubre. En virtud de dicha disposicin, el primero de octubre de 1916 tom posesin como tercer Presidente Municipal de Mexicali Don Francisco Brquez, quien result reelecto. Don Francisco Brquez era un hombre de bien estimado y muy emprendedor, de ah que se le hubiera seleccionado nuevamente para ocupar el cargo de Presidente Municipal. En el mes de marzo de 1917 asuntos particulares lo obligaron a renunciar, habiendo desempeado el cargo nicamente durante cinco meses. A la renuncia del Sr. Brquez el Regidor J. Cruz Rivera asumi la Presidencia Municipal, pero el 28 de julio enfermo de gravedad tuvo que presentar su renuncia con carcter de irrevocable, cubri el cargo el Regidor Benjamn S. Argello, quien concluy los ltimos meses de ese periodo de un ao en el que Mexicali tuvo tres alcaldes. ( Folleto del 95 Aniversario de Mexicali XV Ayuntamiento de Mexicali Archivo Histrico) Agustn G. Martnez, V Ayuntamiento. Octubre 1918 - Septiembre 1919.

Para integrar el V Ayuntamiento fueron elegidos los Regidores Agustn G. Martnez, Ing. Eduardo Trujillo (constructor de la escuela Cuauhtmoc), Lic. Hctor Gonzlez (Presidente del Club Poltico Benito Jurez); Carlos F. Tern; Federico A. Dato (cuado del Gobernador Cant); Francisco L. Montejano, Carlos Cota y Enrique Olea. Ellos eligieron para Presidente Municipal a Don Agustn G. Martnez. Puede decirse que Don Agustn fue un gran Presidente Municipal. La primera obra que realiz su administracin fue la remodelacin completa del departamento de Bomberos, as como la construccin de Guarderas para los oficiales que quedaban de guardia. En diciembre de 1918 se adquiri la primera mquina extintora, ya que en casos de incendio los auxiliaban los Bomberos de Calexico o de Imperial y los de Mexicali nada ms se limitaban a ayudar. Tambin durante su administracin se efectuaron los trabajos de urbanizacin de Pueblo Nuevo. Don Agustn rindi su informe de Gobierno en primero de octubre de 1919, en solemne ceremonia en el saln de actos de la escuela Cuauhtmoc, mismo que fue presidido por el Coronel Esteban Cant Gobernador del Distrito Norte de la Baja California. ( Folleto del 95 Aniversario de Mexicali XV Ayuntamiento de Mexicali Archivo Histrico) Ing. Miguel Senen Ramos Hernndez. Octubre 1919 - Agosto 1920. El primero de octubre de 1919, tom posesin como Presidente Municipal el Ing, Miguel S. Ramos, figurando entre sus regidores los ciudadanos Miguel Vildsola, Juan Uras, Jos Y. Prez, Ottn Benson y otros. En el Ayuntamiento del Ing, Ramos se cre la Biblioteca Pblica de Mexicali, Aunque funcionaba desde 1915 en los salones donde fue la primera escuela oficial (anexa a la Presidencia Municipal), se proyect una Biblioteca en grande haciendo una erogacin de mil pesos y nombrando como bibliotecario al Sr. Isaac Olivas, quien logr la adquisicin de los libros. El Ing. Ramos promovi la creacin de la Sociedad Cultural de Mexicali; cre la Banda de Msica Municipal bajo la direccin del maestro Jos Mario Hernndez. El 18 de agosto de 1920 el Coronel Esteban Cant, entreg su gobierno al Sr. Luis M. Salazar y ante eso, el Ing. Miguel S. Ramos, por lealtad al Gobernador Cant, renunci a la Presidencia Municipal siendo sustituido por el Sr. Enrique Mrida, Regidor hasta el da 31 de diciembre de 1920. ( Folleto del 95 Aniversario de Mexicali XV Ayuntamiento de Mexicali Archivo Histrico) Enrique Mrida lvarez, Suplente. Agosto - Diciembre 1920. El Sr. Enrique Mrida result electo el da 19 de agosto de 1920 en una sesin extraordinaria obteniendo cinco votos contra cuatro votos para C. Francisco L. Montejano y uno del Regidor Enrique Olea. Por lo tanto el Sr. Mrida se hizo cargo de la Presidencia durante cuatro meses y medio.

Se iniciaron las plticas para adquirir al este de la ciudad una superficie de 101 hectreas para ampliar el lmite de la misma; se hicieron mejoras al Hospital Municipal y al Rastro de la ciudad; la zona libre fue objeto de especial atencin, enviando el municipio una Delegacin al Congreso de Ayuntamientos que se verific en Ciudad Jurez, con la iniciativa de otorgar un 10% de los impuestos de importacin a los Ayuntamientos fronterizos. Durante el Ayuntamiento de 1920 fungieron como Secretario Municipal el Sr. Julio Galindo; el Recaudador fue Florencio S. Romero; el contador el Sr. Jacinto Mndez y el Director del Hospital el Dr. Ignacio Roel. El Sr. Enrique Mrida dej la Presidencia Municipal de Mexicali el da 31 de diciembre de 1920. ( Folleto del 95 Aniversario de Mexicali XV Ayuntamiento de Mexicali Archivo Histrico) Manuel Roncal Gmez Llanos. 1921. Para el ao de 1921 fue electo Presidente Municipal el Sr. Manuel Roncal Gmez Llanos, un agricultor muy estimado en la regin, quien tuvo como Regidores a Don Antonio Villarino, Jess B. Monge, Guillermo Z. Lugo, Nemesio Chvez, Juan B. Ros, Gilberto Padilla y el Prof. Francisco L. Rodrguez. Una de las principales actividades del Alcalde Roncal fue organizar en Mexicali festejos por el primer centenario de la consumacin de la Independencia Nacional, festividades que se realizaron con actos literarios, veladas y desfiles que concluyeron con un baile popular efectuado en el parque Hroes de Chapultepec y uno de gala en la escuela Cuauhtmoc. En la administracin del Sr. Roncal se otorg a Mexicali, por decreto, la categora de pueblo el 6 de julio de 1921. ( Folleto del 95 Aniversario de Mexicali XV Ayuntamiento de Mexicali Archivo Histrico) Otto Moller Lizardi. 1922. En el ao de 1922 fue electo Presidente Municipal el Sr. Otto Moller Lizardi, resultando Regidores entre otros Jos Mara Rosas, Juan Loera y Pedro Barbosa. Durante la administracin del Sr. Moller, tuvo lugar, el 13 de mayo de 1922, el matrimonio del famoso artista Rodolfo Valentino, monstruo sagrado de Hollywood, con la tambin actriz norteamericana Natasha Rambova. La ceremonia se realiz en la casa del Alcalde Moller y ste a su vez sirvi de testigo del acto. El Sr. Otto Moller tambin fue Subdelegado en los Algodones en el ao de 1929. (Folleto del 95 Aniversario de Mexicali XV Ayuntamiento de Mexicali Archivo Histrico) Juan Loera Lara. Enero - Julio de 1923. Para 1923 fue electo Presidente Municipal el Sr. Juan Loera, mejor conocido como el Indio Loera, a quien le toc encabezar un Ayuntamiento dividido, integrado por Rafael G. Rosas

como Vicepresidente, y como Regidores Manuel Mrquez, Jos Mara Rodrguez, Jess Castro, Luis ngeles y como Sndico Fidencio Gallego. Se haban formado dos fracciones: Una apoyada por el Gobernador del Distrito Lic. Jos Inocente Lugo, y otra por el Diputado Ricardo Covarrubias. La situacin se agrav a mediados de 1923 y el 16 de julio, en un comunicado del C. Presidente de la Repblica, General lvaro Obregn, tuvo a bien declarar desaparecido el Ayuntamiento y orden al C. Rafael G. Rosas, Vice-Presidente Municipal, que siguiera atendiendo los servicios que estaban a cargo de la corporacin edilicia. (Folleto del 95 Aniversario de Mexicali XV Ayuntamiento de Mexicali Archivo Histrico) Rafael Guadalupe Rosas Mrquez Julio - Diciembre 1923. Sustituy al Sr. Juan Loera Lara. El da 16 de julio de 1923, por los sucesos sangrientos de ese da el Sr. Rafael G. Rosas, funga como Vice-Presidente Municipal en un comunicado del Presidente de la Repblica, General lvaro Obregn desapareci el Ayuntamiento del Sr. Loera y orden al Sr. Rosas que siguiera atendiendo los servicios que prestaba el Ayuntamiento, cargo que ocup eficazmente hasta el da 31 de Diciembre de 1923. (Folleto del 95 Aniversario de Mexicali XV Ayuntamiento de Mexicali Archivo Histrico) Ramn Pesqueira Araiza. 1924. Fue electo para el periodo de 1924, quien llev como Vice-Presidente a Anacleto Luna y como Regidores a Benito Gmez, Cesreo Mndez, Miguel Vildsola, Luis ngeles y Evaristo Villarreal. El primero de enero tom posesin como Presidente Municipal, pasando a ser el treceavo Alcalde el da 2 de noviembre, el Gobernador Jos Inocente Lugo entregaba el poder al General Abelardo L. Rodrguez, quien proceda de gran fama como militar y tena adems mucha ascendencia sobre la entidad. El Presidente Pesqueira cont con el apoyo del General Rodrguez, y fue de esta forma como pudo realizar muchas obras durante su Administracin, el 1ro. de abril se iniciaron los trabajos de construccin del nuevo edificio de la Presidencia Municipal y del Mercado Municipal con erogacin de $ 70,000.00 pesos. Su labor en beneficio de Mexicali, incluy en la construccin de escuelas en Cuervos, Algodones y termin la primaria Netzahualcoyotl, misma que fue inaugurada durante su Administracin. La labor administrativa de Pesqueira fue muy reconocida, pero no alcanzo a terminar la construccin del edificio de la Presidencia Municipal, su obra cumbre. (Folleto del 95 Aniversario de Mexicali XV Ayuntamiento de Mexicali Archivo Histrico)

Miguel Vildsola Almada. Enero - Abril de 1925.

El da primero de enero de 1925 qued constituido el Ayuntamiento de Mexicali, con trece regidores, incluidos los representantes de Tecate en virtud de que en dos distritos fue nulificada la eleccin. Los representantes de Tecate eran Don Eufrasio Santana y el Regidor Villarreal. En ese ao fue de mucha efervescencia poltica merced de que algunas personas fomentaban la divisin buscando acabar con el Municipio Libre. El 3 de enero de 1925, se relata la forma como se llevo a cabo el acto, as como los sntomas de la primera divisin en el Ayuntamiento. Con una mayora de siete votos contra cinco result electo el Sr. Miguel Vildsola Jr. El Ayuntamiento del Sr. Vildsola empez con una divisin de los Regidores ya que algunos de ellos no se presentaban para incompletar el qurum a fin de que se nombrar un Concejo Municipal. El 6 de abril de 1925, el Gobernador del Distrito General Abelardo L. Rodrguez decret la instalacin de un Concejo Municipal ya que el problema de divisin entre los Regidores era crtico e insostenible. (Folleto del 95 Aniversario de Mexicali XV Ayuntamiento de Mexicali Archivo Histrico) C. Federico Palacios, Primer Concejo Municipal de Mexicali. Abril - Diciembre 1925.

Como el Ayuntamiento de Mexicali, no celebraba sesiones desde el da 25 de febrero de 1925, debido a que los bloques de Regidores se haban abstenido a concurrir a ellas segn convena a sus respectivos intereses, todo ello con prejuicio de las necesidades municipales que no podan permanecer indefinidamente desatendidas, el Gobierno del Distrito con fecha 6 de abril de 1925 juzg llegado el caso de considerar desintegrado el Ayuntamiento de Mexicali, y de proceder el nombramiento de un Concejo quedando como Presidente del Concejo el C. Federico Palacios y como Vice-Presidente el C. Coronel Miguel Rodrguez Galeana. Este Consejo funcion del 6 de abril al 31 de diciembre de 1925, siendo el mejor elogio de su acertada y brillante gestin la mencin de las importantes mejoras materiales que dej terminadas. La importante obra iniciada por Don Ramn Pesqueira, qued terminada en la gestin de Don Federico Palacios, la edificacin del nuevo Palacio Municipal que tuvo un costo de $ 140,000 mil pesos y el primero de julio de 1925 fue inaugurado para ser puesto en servicio inmediatamente. El Concejo Municipal cont para la realizacin de numerosas obras con el apoyo econmico y decidido del Gobernador Abelardo L. Rodrguez. El Concejo Municipal tambin se hecho a cuestas la terminacin del Mercado Municipal, tambin se construy un nuevo cuartel de Bomberos, el moderno edificio se ubic en la misma manzana que ocupaba el Palacio Municipal y su costo fue de $ 20,000.00 pesos.

(Folleto del 95 Aniversario de Mexicali XV Ayuntamiento de Mexicali Archivo Histrico) Alfonso B. Valencia Valencia. 1926.

Las elecciones para este Ayuntamiento se verificaron el primer domingo de diciembre de 1925. El primero de enero de 1926, en sesin inaugural de Cabildo, designan como Presidente Municipal al Regidor Alfonso B. Valencia y como Vice-Presidente al Sr. Alfredo Pradis, pese a los buenos propsitos del Ayuntamiento del Sr. Valencia no fue posible realizar una labor importante, pero este cuerpo edilicio se caracteriz por la forma escrupulosa en que se manejaron los intereses pblicos y al termino de su perodo el da ltimo de diciembre de ese ao recibi el beneplcito de la comunidad de Mexicali. (Folleto del 95 Aniversario de Mexicali XV Ayuntamiento de Mexicali Archivo Histrico) Alberto V. Aldrete. Enero - Octubre de 1927.

Para el perodo de 1927, fue electo el Sr. Alberto V. Aldrete, quien se signific por su entrega a la realizacin de varias obras entre las que se cuentan el Teatro Municipal del cual se careca, aos atrs haba existido en Mexicali, una pequea construccin de madera que se dedico al teatro y fue destruida por un incendio, por tales razones el Ayuntamiento de Mexicali construy un teatro en el centro de la ciudad de estilo de la poca colonial llamado Mission con un costo de $ 68,000.00 pesos, siendo inaugurado el 4 de septiembre de 1927, tambin el mismo Ayuntamiento llevo a cabo la ampliacin de la Crcel Pblica con un costo de $ 26,250.00 pesos. La gestin de Don Alberto Aldrete, era buena pero la supresin que hizo el Gobierno del Distrito de varias partidas del plan de propios y arbitrios llevaron a la Haciendo Municipal a la mas grande de las penurias. Las condiciones financieras del Municipio de Mexicali, fueron tan desfavorables durante el ao de 1927, que el H. Ayuntamiento se vio obligado a renunciar en masa para dar oportunidad que un Concejo Municipal se hiciera cargo poniendo en prctica un drstico sistema de economas. El 6 de octubre de 1927, queda integrado el Concejo Municipal de Mexicali, por los Seores CC. Alberto V. Aldrete como Presidente y el Dr. Carlos Dvila como Vice-Presidente y Concejales designados. (Folleto del 95 Aniversario de Mexicali XV Ayuntamiento de Mexicali Archivo Histrico)

Carlos Dvila Vega. Octubre 1927 - Diciembre 1928.

Sustituy al Ayuntamiento anterior que haba renunciado en masa por las penurias econmicas en que se encontraban las finanzas municipales y se form un Concejo Municipal, tomando el cargo el da 7 de octubre de 1927, como Presidente del Concejo. La primera tarea que se hecho a cuesta el Concejo Municipal fue la de desarrollar una ardua labor para conseguir el reajuste administrativo, econmico, evitando todos los gastos que no eran indispensables, se suprimieron empleos superiores, como el de Secretario y el de Tesorero. Se obtuvo una economa diaria de $ 415.21 pesos que el Ayuntamiento erogaba en sueldos. No obstante el corto tiempo de su gestin el Concejo Municipal, llevo a cabo algunas obras materiales como: Reconstruy y ampli el Mercado Municipal de Mexicali, que destruyera un incendio en el que se invirti la suma de $ 25,588.00 pesos y se construyeron dos tanques de decantacin de cemento para dotar a la planta de agua de Mexicali con un costo de $ 44, 746.90 pesos. Este Consejo Municipal funcion los ltimo tres meses de 1927 y el ao de 1928. Folleto del 95 Aniversario de Mexicali www.baja.gob.mx/estado/Resena_Historica

2.3.2 Desarrollo Poltico Actual (1915 a la fecha)

El primero de enero de 1915, tom posesin como primer Presidente Municipal de Mexicali el Sr. Francisco L. Montejano. Su administracin se estableci en el edificio de la Sub-Prefactura Poltica, a un costado del parque Hroes de Chapultepec en Madero y Azueta. Una de las primeras obras realizadas por Don Francisco Montejano fue la creacin de una escuelita primaria, misma que qued instalada en dos cuartos adjuntos al edificio de la Presidencia, donde tambin estaba la Crcel y otras oficinas de gobierno como la Aduana. Se coloco la primera piedra de la escuela Cuauhtmoc y se qued en fondo de la Tesorera Municipal la cantidad de $ 10,000.00 pesos para iniciar su construccin. El da primero de enero de 1916, hizo entrega del gobierno al Sr. Francisco Brquez Flix.
( Folleto del 95 Aniversario de Mexicali XV Ayuntamiento de Mexicali Archivo Histrico ) Sr. Rodolfo Escamilla Soto, Presidente Municipal del I Ayuntamiento. 1o. de marzo de 1954 - 30 de noviembre de 1956.

Naci en Imuris, Sonora el 2 de noviembre de 1914 y lleg a Mexicali en 1932 dedicndose a la agricultura y el comercio. La Administracin de Escamilla Soto construy el puente Leyes de Reforma, el puente Jurez para conectar la colonia Baja California, la pavimentacin de la avenida Michoacn, alumbrado mercurial de la zona central y varias calles, instal 895 estacionmetros y un panten en la colonia Centinela. Con financiamiento de la Junta Federal de Mejoras Materiales hizo el Rastro Municipal y construy tres mercados en las colonias Bellavista, Baja California y Pro-Hogar, que al no funcionar fueron convertidas en escuelas. A fines de 1954 se desataron torrenciales lluvias durante 10 das, lo que caus inundaciones graves en los bajos del Ro Nuevo, donde haba cientos de familias pobres asentadas en viviendas pauprrimas. Ante este grave problema y con apoyo de la Presidencia de la Repblica, compr 107 hectreas del ejido Orizaba, formando 2,769 lotes para las familias que fueron reacomodadas, creando la colonia Baja California. Esta Administracin fund la colonia Nueva Esperanza en un rea de 61 hectreas, donde se formaron 1,350 lotes que se vendieron a familias de escasos recursos. Fuente: Cincuentenario de Municipalidad de Mexicali 1954-2004 de Enrique Estrada Barrera. Folleto Autoridades de Mexicali 1954-2004/XVII Ayuntamiento de Mexicali. Ral Tiznado Aguilar, Presidente Municipal del II Ayuntamiento. 1 de diciembre de 1956 - 30 de noviembre de 1959. Don Ral Tiznado Aguilar naci en Pitiquito, Sonora el 21 de junio de 1905, arribando a Mexicali en 1939 y dedicndose a la agricultura. Con Tiznado Aguilar se integr la licenciada Aurora Jimnez de Palacios como Sndico Municipal, quien pereci en un accidente areo y la supli el periodista Armando Ives Lelevier. La administracin de Tiznado Aguilar de hecho realiz pocas obras, porque al heredar un pasivo de 6 millones de pesos, la mayor parte de los ingresos fueron dedicados a cubrir el adeudo; sin embargo, este ejercicio fue reconocido como de trabajo y honradez, aunque de mucha austeridad. Fuente: Cincuentenario de Municipalidad de Mexicali 1954-2004 de Enrique Estrada Barrera.
Folleto Autoridades de Mexicali 1954-2004/XVII Ayuntamiento de Mexicali

Joaqun Ramrez Arballo, Presidente Municipal del III Ayuntamiento. 1 de diciembre de 1959 - 12 de febrero de 1960. El tercer alcalde, Joaqun Ramrez Arballo, era un hombre bien querido en Mexicali, a donde haba llegado muy nio. Naci en Cananea, Sonora, el 21 de agosto de 1904 y dos aos despus arribaba acompaado de sus padres. Con muchas ganas de trabajar haba iniciado su labor el primero de diciembre de 1959, pero el 10 de febrero de 1960 (dos meses despus) falleci; ocupando su lugar el Sndico Municipal. Fuente: Cincuentenario de Municipalidad de Mexicali 1954-2004 de Enrique Estrada Barrera.
Folleto Autoridades de Mexicali 1954-2004/XVII Ayuntamiento de Mexicali

Federico Martnez Manatou, Presidente Municipal Suplente del III Ayuntamiento. 13 de febrero de 1960 - 30 de noviembre de 1962. El 13 de febrero de 1960, el Dr. Federico Martnez Manatou asume el cargo de Presidente Municipal Sustituto. Originario de Ciudad Victoria, Tamaulipas donde haba nacido el 18 de julio de 1924, arrib a Mexicali en 1948 desempendose como mdico, por cuya profesin hizo fama pblica.

La administracin de Martnez Manatou ha sido reconocida como una de las ms brillantes, dado que de inmediato impuso un programa de trabajo en todo Mexicali y la zona rural que bien pronto le mereci el reconocimiento y el apoyo de todos los sectores incluyendo el privado. En parques y jardines hizo mejoras suficientes: en el parque Hroes de Chapultepec en el Rosaura Zapata y en el Constitucin embellecindolos totalmente; arboliz todo lo largo de la lnea internacional presentando otra imagen; en la zona rural construy los parques de Los Algodones, Ciudad Morelos y de San Felipe. En la Calzada Justo Sierra y la avenida Coln se instal el alumbrado fluorescente que le dio una gran transformacin a Mexicali. Construyo la Biblioteca Pblica Municipal y las de los poblados Guadalupe Victoria, Ciudad Morelos, San Felipe y el Ejido Janitzio. Fund la Banda de msica bajo la direccin del maestro Don Guillermo Argote. Pos sus gestiones la Presidencia de la Repblica a travs del Instituto Nacional de la Juventud Mexicana, construy la Casa de la Juventud de Mexicali.
Fuente: Cincuentenario de Municipalidad de Mexicali 1954-2004 de Enrique Estrada Barrera. Folleto Autoridades de Mexicali 1954-2004/XVII Ayuntamiento de Mexicali

Ing. Carlos Rubio Parra, Presidente Municipal del IV Ayuntamiento. 1 de diciembre de 1962 - 30 de noviembre de 1965. Naci en Morelia, Michoacn el 15 de mayo de 1917, pero en Mexicali creci, se form y ha vivido toda su vida; lleg acompaado de sus padres el mismo ao de 1917. Construyo la escuela primaria IV Ayuntamiento # 1 y IV Ayuntamiento # 2 , as como Jardn de Nios Ppila, y con apoyo de la Cervecera de Mexicali, la Escuela Secundaria Benito Jurez, y tres bibliotecas Pblicas en los ejidos Oaxaca, Gonzlez Ortega y Delta en el Valle de Mexicali. Construy la Crcel Pblica Municipal , as como oficinas para Juzgados Penales, Ministerio Pblico, Defensora de Oficio, Comandancia de Polica, Departamento de Trnsito y Servicios Mdicos Municipales. Con el apoyo del Programa Nacional Fronterizo inicia la construccin del Boulevard Adolfo Lpez Mateos, misma que dej casi concluida. Sin embargo la obra cumbre del Ingeniero Rubio Parra, es sin duda el Bosque de La Ciudad, labor que inicia el 11 de marzo de 1965 cuando invita al gobernador sustituto Dr. Gustavo Aubanel Vallejo, para que plante el primer rbol, del que con los aos sera un autntico bosque con zoolgico y laguna; el lugar de sano esparcimiento para las familias de Mexicali y uno de los ms grandes pulmones de nuestra ciudad.
Fuente: Cincuentenario de Municipalidad de Mexicali 1954-2004 de Enrique Estrada Barrera. Folleto Autoridades de Mexicali 1954-2004/XVII Ayuntamiento de Mexicali

Jos Ma. Rodrguez Mrida, Presidente Municipal del V Ayuntamiento. 1 de diciembre de 1965 - 30 de noviembre de 1968. Atendi en forma directa la demanda de las comunidades rurales y fue el primer Ayuntamiento que inici sesiones de Cabildo en las distintas delegaciones municipales a fin de resolver en forma directa sus problemas.

Adems de esta atencin en todas las reas a Mexicali, el V Ayuntamiento organiz el 1968 dos grandes eventos, con los que definitivamente paso a la historia: Convoc a la comunidad para crear e Escudo Oficial de Mexicali y Organiz el Simposio para fijar la fecha de fundacin de Mexicali. La convocatoria para crear el Escudo Oficial de Mexicali fue publicada en enero de 1968 y cerrada el 29 de febrero; el 30 de marzo, el Jurado Calificador acord el resultado del certamen y el 5 de abril mes en Sesin Pblica efectuada en Palacio Municipal, se dio a conocer el triunfador, resultando ser el Profesor Sergio Ocampo Ramrez. El 23 de abril de 1968 en ceremonia especial efectuada en el Auditorio del Seguro Social, se hizo pblico reconocimiento al congresista norteamericano Jack B. Tenney, quien siendo msico en los aos veintes en Mexicali, compuso la hermosa meloda Mexicali Rose que ha circulado todo el mundo representando nuestra ciudad. El simposio sobre la Fundacin de Mexicali se efectu del 29 de agosto al 31 de Octubre de 1968, desarrollando una intensa confrontacin pblica. Participaron los historiadores que ms conocan sobre Mexicali exponiendo temas y presentando documentacin; asistieron muchos de los pioneros que an vivan y ya en los finales de octubre el Ingeniero Adalberto Walther Meade present un documento por medio del cual el Ayuntamiento de Ensenada designaba con fecha 14 de Marzo de 1903 a Don Manuel Vizcarra como Juez Auxiliar de Mexicali, Seccin Los Algodones.
Fuente: Cincuentenario de Municipalidad de Mexicali 1954-2004 de Enrique Estrada Barrera. Folleto Autoridades de Mexicali 1954-2004/XVII Ayuntamiento de Mexicali

Francisco Gallego Monge, Presidente del Concejo Municipal. 1 de diciembre de 1968 - 13 de enero de 1970. Naci el 15 de Junio de 1918 en Navojoa, Sonora, llegando en diciembre del mismo ao a Mexicali, acompaado de sus padres. Realiz un programa de recuperacin econmica con un brillante joven mexicalense al frente de las finanzas, como era Eduardo Martnez Palomera. Sbados y domingos, sala a recorrer los poblados del Valle, slo acompaado por su secretario. En todos los poblados atenda quejas y peticiones. Las demandas econmicas para escuelas y necesidades personales, las resolva en forma directa abriendo sus bolsas y entregando dinero de su propio peculio. Desgraciadamente enferm repentinamente cuando cumpli un ao de sus labores; renunci el 13 de enero de 1970 y semanas despus muri este hombre altruista y autntico filntropo.
Fuente: Cincuentenario de Municipalidad de Mexicali 1954-2004 de Enrique Estrada Barrera. Folleto Autoridades de Mexicali 1954-2004/XVII Ayuntamiento de Mexicali

Dr. Arcadio Chacn Mendoza, Presidente Sustituto del Concejo Municipal. 13 de enero de 1970 - 30 de noviembre de 1970. Naci en Coalcomn, Michoacn el 30 de abril de 1913 y lleg a Mexicali en 1950 investido de una gran trayectoria como Doctor Oftalmlogo. Como suplente de Don Francisco Gallego Monge en el Concejo Municipal, asumi el cargo el 13 de enero de 1970 a la renuncia y muerte posterior de Don Pancho.

Desarrollo una intensa actividad en la zona rural, acudiendo al Valle todos los domingos, en compaa del Jefe de Obras y Servicios Pblicos Municipales, arquitecto Manuel Palacios Mayorga realiz un intenso programa de pavimentacin, repavimentacin y bacheo. En una extensin anexa al Rastro Municipal, construy un gran parque deportivo con instalaciones para todas las disciplinas deportivas.
Fuente: Cincuentenario de Municipalidad de Mexicali 1954-2004 de Enrique Estrada Barrera. Folleto Autoridades de Mexicali 1954-2004/XVII Ayuntamiento de Mexicali

Eduardo Martnez Palomera, Presidente Municipal del VI Ayuntamiento. 1 de diciembre de 1970 - 30 de noviembre de 1971. Eduardo Manuel Martnez Palomera, nativo de Mexicali y heredero de un hombre de fama pblica con trayectoria de honestidad y trabajo como fue su padre don Eduardo Manuel Martnez Palomera, fue de hecho el segundo alcalde electo que haba nacido aqu. Empresario de profesin, joven se integr al equipo de Don Francisco Gallego Monge, en el cargo de Tesorero Municipal, por lo que gan fama de buen financiero, de ah que sin mucho problema hubiera ganado las elecciones. El trabajo desarrollado por Martnez Palomera, fue enfocado ms que todo a la afirmacin de las finanzas municipales. Fuente: Cincuentenario de Municipalidad de Mexicali 1954-2004 de Enrique Estrada Barrera.
Folleto Autoridades de Mexicali 1954-2004/XVII Ayuntamiento de Mexicali

Ing. Roberto Mazn Noriega, Presidente Municipal del VII Ayuntamiento. 1 de diciembre de 1971 - 30 de noviembre de 1974. Roberto Mazn Noriega, naci en Pitiquito, Sonora, el 2 de julio de 1917, llegando el mismo ao a Mexicali, acompaado de sus padres. Mazn Noriega atendi las necesidades ms urgentes en cuanto a pavimentacin y alumbrado de las populosas colonias Cuauhtmoc Norte y Sur, la Pro-Hogar, la Industrial y de las cntricas colonias Bellavista, Pasadina y San Isidro. Los residentes de estas colonias que no contaban con papeles de propiedad sobre los terrenos donde estaban construidas sus viviendas, se vieron beneficiados con la documentacin correspondiente luego de que el Ayuntamiento realiz los trmites necesarios ante las oficinas que manejaban las ltimas propiedades que detentaba la Colorado River Land Company. Solicit y tuvo el apoyo del Gobierno del Estado que le concedi la histrica Escuela Cuauhtmoc, para convertirla en Casa de la Cultura, en un programa tripartita con el Instituto Nacional de Bellas Artes, entrega que se hizo el 14 de Marzo de 1974, en la celebracin del 71 aniversario de la fundacin de Mexicali. Mazn Noriega organiz la Primera y Segunda Feria de Mexicali en 1973 y 1974, con rumbosos festejos que incluyeron palenque de gallos, carreras de caballos, los bailes del Recuerdo, juegos florales y muestras cinematogrficas de PECIME. Con el tiempo los festejos pasaron a ser las Fiestas del Sol.
Fuente: Cincuentenario de Municipalidad de Mexicali 1954-2004 de Enrique Estrada Barrera. Folleto Autoridades de Mexicali 1954-2004/XVII Ayuntamiento de Mexicali

Armando Gallego Moreno, Presidente Municipal del VIII Ayuntamiento. 1 de diciembre de 1974 - 31 de octubre de 1977.

Impulso el deporte creando Unidades Deportivas por todos los rumbos de Mexicali; estas contaban con instalaciones para los ejercicios deportivos en todas sus ramas, canchas de bsquetbol, voleibol, bisbol y ftbol y todos con albercas. Para la zona rural implement un programa de caminos vecinales, para lo cual consigui con los Comisariados Ejidales aprobaran que se cobrara un porcentaje en sus cosechas a fin de devolverlos en obras. Con este apoyo, form dos partidas: Una para hacer caminos de acceso a todos los ejidos y otra para mejorar las escuelas de la zona rural. A San Felipe la administracin de Gallego Moreno le construy el Malecn, con instalaciones sanitarias, lo que dio una transformacin completa al puerto. Durante su administracin cre el Consejo de Urbanizacin Municipal, organismo mediante el cual se posibilit la pavimentacin y alumbrado de muchas colonias. Faltando un mes para terminar su administracin, renunci para ocupar el cargo de Secretario General de Gobierno del Estado, quedando en su lugar en este corto periodo el industrial Ernesto Garca Martnez.
Fuente: Cincuentenario de Municipalidad de Mexicali 1954-2004 de Enrique Estrada Barrera. Folleto Autoridades de Mexicali 1954-2004/XVII Ayuntamiento de Mexicali

Ernesto Garca Martnez, Presidente Municipal Sustituto del VIII Ayuntamiento. 1 al 30 de noviembre de 1977. Don Ernesto Garca Martnez, naci en Mexicali y es heredero de una familia pionera de este lugar; junto con su hermano Mario, destac en el trabajo industrial y comercial en esta ciudad. Aunque su responsabilidad era concluir el perodo de Gallego Moreno y entregar la administracin pblica al nuevo Ayuntamiento, Don Ernesto no desaprovech los 30 das de su ejercicio, recordando algunos de sus empleados durante ese tiempo, que era el primero en llegar a las oficinas municipales y luego de disponer lo conducente sala a recorrer la ciudad, ordenando la intervencin de la polica, los empleados del Departamento de Limpia y otros departamentos en rea donde era necesaria su presencia.
Fuente: Cincuentenario de Municipalidad de Mexicali 1954-2004 de Enrique Estrada Barrera. Folleto Autoridades de Mexicali 1954-2004/XVII Ayuntamiento de Mexicali

Francisco Santana Peralta, Presidente Municipal del IX Ayuntamiento. 1 de diciembre de 1977 - 30 de noviembre de 1980. Francisco Santana Peralta, naci el 24 de enero de 1935 en Tecate; hijo de un pionero de Baja California, como fue Don Eufrasio Santana (primer alcalde de Tecate en 1954). Quico como era llamado cariosamente desarroll una intensa actividad tanto en la zona urbana como en la rural y ante la necesidad que tenan las familias del valle para que sus hijos estudiaran en la ciudad, fortaleci el programa que en el periodo anterior se haba creado y con las siglas Comunder, por medio del cual y con la aportacin de los agricultores y el Ayuntamiento se compraron 25 autobuses para transportar desde todos los poblados del valle a los jvenes que estudiaban en las preparatorias y en la Universidad. Santana Peralta desarroll adems una intensa labor en la pavimentacin de calles de colonias populares y se ampliaron los programas de bacheo y recoleccin de basura, para lo cual se adquirieron vehculos especiales tanto para barrer las avenidas como para la recoleccin de basura.
Fuente: Cincuentenario de Municipalidad de Mexicali 1954-2004 de Enrique Estrada Barrera.

Folleto Autoridades de Mexicali 1954-2004/XVII Ayuntamiento de Mexicali

Eduardo Martnez Palomera, Presidente Municipal del X Ayuntamiento. 1 de diciembre de 1980 - 30 de noviembre de 1983. CONSTRUCCIN DEL PALACIO MUNICIPAL 1982-1983 Aunque este Ayuntamiento desarroll importantes obras, la idea fija de Martnez Palomera, siempre la de construir un nuevo edificio para asiento de la Presidencia Municipal, ya que el que haba construido en 1925, por lo que resultaba ya inoperante. Con esta visin el 23 de octubre de 1981, adquiri un terreno en el Centro Cvico, para construir ah el nuevo edificio Por su parte el gobierno del Estado construa en el mismo centro cvico un edificio de 14 pisos programado para oficinas paraestatales mismo que se suspendi con la devaluacin del peso en febrero de 1982. El primero de Octubre de 1982, en la lectura de su Quinto Informe de Gobierno, Roberto de la Madrid Romanda anunci que las obras en cuestin las cedera al Ayuntamiento de Mexicali, para que ah se construyera su edificio. Luego de los ajustes y acuerdos del proyecto qued en manos del arquitecto Juan Ramos para realizar la adaptacin en tanto que el arquitecto Vctor Hermosillo se encarg de la realizacin de la obra, misma que se ejecut a paso acelerado y as a fines de mayo de 1983 la magna construccin lleg a su fin. Fuente: Cincuentenario de la Municipalidad de Mexicali 1954-2004 de Enrique Estrada Barrera.
Folleto Autoridades de Mexicali 1954-2004/XVII Ayuntamiento de Mexicali

Francisco Santana Peralta, Presidente Municipal del XI Ayuntamiento. 1 de diciembre de 1983 - 30 de noviembre de 1986. Francisco Santana Peralta, que fue alcalde del Noveno Ayuntamiento de 1977 a 1980 realizando un buen papel. La Administracin de Santana Peralta que se haba apoyado en el Comunder para hacer una gran obra en la zona rural en su primera administracin, ahora increment las acciones aumentando el nmero de autobuses que a diario traan desde las zonas ms apartadas a miles de nios y jvenes estudiantes a preparatorias y escuelas profesionales de Mexicali. Apoyado en el Consejo de Urbanizacin Municipal despleg tambin una intensa labor de convencimiento para pavimentar, repavimentar, dotar de agua potable y drenaje, as como revestir calles en las colonias ms necesitadas de Mexicali. Con apoyo del CUM se electrificaron las colonias Libertad, Nacozari, Pro-Hogar, Los Pinos, Baja California Norte y Oriente, Cuauhtmoc Norte y Sur, se renov el drenaje pluvial en las colonias Chapultepec y Los Pinos y se pavimentaron las colonias Pro-Hogar, Santa Mara y Primero de Diciembre. En la zona Valle de Mexicali, se urbanizaron San Felipe, Gonzlez Ortega, Guadalupe Victoria, Colonias Nuevas, Ciudad Morelos, Los Algodones y Benito Jurez. Estas acciones le valieron el reconocimiento a nivel federal y por ello qued integrada dentro de las 10 ciudades con mejor planeacin a nivel nacional, integrndose al sistema nacional como una de las 10 zonas ms pobladas del pas.
Fuente: Cincuentenario de Municipalidad de Mexicali 1954-2004 de Enrique Estrada Barrera. Folleto Autoridades de Mexicali 1954-2004/XVII Ayuntamiento de Mexicali

Ing. Guillermo Aldrete Hass, Presidente Municipal del XII Ayuntamiento.

1 de diciembre de 1986 - 30 de noviembre de 1989. Guillermo Aldrete Hass, descendiente de pioneros de Baja California, nieto de Don Alberto V. Aldrete que fuera alcalde de Mexicali en 1927 y gobernador del territorio norte de Baja California en 1947. Muchas obras desarroll Guillermo Aldrete Hass en bien de la comunidad continuando con programas de pavimentacin y electrificacin en una ciudad que continuaba creciendo. Por ello hubo la necesidad de abrir la primera Oficina del Registro Civil de Colonia, en la zona ms poblada como era la Baja California. Para un mejor contacto con la comunidad y atender los problemas ms urgentes form por todas las colonias los problemas ms urgentes los Comits de Participacin Ciudadana, que planteaban los problemas prioritarios y en forma conjunta resueltos. La administracin de Aldrete Hass se avoc a restaurar en forma completa el parque Vicente Guerrero, que se haba levantado en los terrenos polvorientos que tena el Pronaf (Programa Nacional Fronterizo) en el corazn de Mexicali y que haba cedido al Municipio.
Fuente: Cincuentenario de Municipalidad de Mexicali 1954-2004 de Enrique Estrada Barrera. Folleto Autoridades de Mexicali 1954-2004/XVII Ayuntamiento de Mexicali

Lic. Milton Castellanos Gout, Presidente Municipal del XIII Ayuntamiento. 1 de diciembre de 1989 - 30 de noviembre de 1992. Hijo del que fuera gobernador del estado Lic. Milton Castellanos Everardo, naci en Chiapas, pero establecido en Mexicali desde muy nio cuando llego con sus padres. El Dcimo Tercer Ayuntamiento desarroll una intensa labor tanto en la zona urbana como en el valle, implementando principalmente un gran programa de forestacin en todas las reas susceptibles de ello, lo que embelleci ms Mexicali. Autoriz que un cactus del Valle de los Gigantes en San Felipe, fuera extrado y llevado a exhibicin en el pabelln de Mxico dentro de la Feria Universal de Sevilla. El XIII Ayuntamiento llev un programa de modernizacin en todos sus departamentos principalmente en el de Catastro Urbano que fue actualizado completamente. Se remodel totalmente el Mercado Municipal, convirtiendo la parte superior en un centro de cultura donde tuvieron cobijo todas las organizaciones y grupos dedicados a la historia y la cultura en todas sus ramas. Durante esta administracin se construy el espacio deportivo ms grande de Mexicali llamado Solidaridad, un gran parque con canchas para todas las disciplinas. En esta Administracin se cre el Centro de Estadsticas para el Desarrollo de la Administracin Pblica.
Fuente: Cincuentenario de Municipalidad de Mexicali 1954-2004 de Enrique Estrada Barrera. Folleto Autoridades de Mexicali 1954-2004/XVII Ayuntamiento de Mexicali

Lic. Francisco Prez Tejada, Presidente Municipal del XIV Ayuntamiento. 1 de diciembre de 1992 - 1 de mayo de 1995. Heredero tambin de un buen nombre, pues su padre el general Jos Prez Tejada fue pionero en el ejercicio de seguridad y en la industria en Baja California.

La administracin de Prez Tejada se enfoc principalmente a la actualizacin de programas de desarrollo urbano, para lo cual fortaleci la planeacin urbana e inici el rescate de la zona centro de Mexicali, llamndola Centro Histrico. En el primer cuadro llev al cabo importantes obras de repavimentacin y alumbrado y la avenida Madero, que presentaba muchos problemas en su vialidad fue pavimentada completamente en toda su extensin. Adems atendi los poblados del Valle principalmente los Algodones, Ciudad Morelos y Guadalupe Victoria, donde se desarrollaron obras de pavimentacin y alumbrado. El puerto de San Felipe, tuvo tambin un buen impulso con la administracin de Prez Tejada, pues luego de someterla a un programa de embellecimiento, se construyeron anexo al Malecn sanitarios, adems de haberse construido el Mercado Municipal.
Fuente: Cincuentenario de Municipalidad de Mexicali 1954-2004 de Enrique Estrada Barrera. Folleto Autoridades de Mexicali 1954-2004/XVII Ayuntamiento de Mexicali

Profra. Anglica Obeso de Puente, Presidenta Municipal Suplente del XIV Ayuntamiento. 2 de mayo de 1995 - 30 de noviembre de 1995. La profesora Anglica Obeso de Puente, una maestra altamente apreciada y con gran prestigio en la comunidad fungi como suplente del Presidente Municipal en la planilla que encabez el Lic. Prez Tejada. Muy querida en la comunidad, una vez que el alcalde decidi participar como candidato a gobernador del Estado, asumi la funcin de alcaldesa, fue la primera mujer en Baja California, que desempeo el cargo de Presidenta Municipal, en Mexicali. Con mucha entereza asumi el cargo y de inmediato despleg una fuerte actividad, avocando muchos programas al Valle de Mexicali y apoyando a las familias a travs del DIF.
Fuente: Cincuentenario de Municipalidad de Mexicali 1954-2004 de Enrique Estrada Barrera. Folleto Autoridades de Mexicali 1954-2004/XVII Ayuntamiento de Mexicali

Lic. Eugenio Elorduy Walter, Presidente Municipal del XV Ayuntamiento. 1 de diciembre de 1995 - 30 de noviembre de 1998. Eugenio Elorduy Walter, fue el primer alcalde de extraccin panista que lleg a la Presidencia Municipal. Para inaugurar su administracin Eugenio Elorduy instaur un programa de mayor comunicacin con la ciudadana llamado Mircoles Ciudadano que de hecho fue una poltica de puertas abiertas que le permiti una relacin Gobierno-Comunidad y un conocimiento ms directo con los problemas. La administracin de Elorduy reforz las acciones para rescatar el Centro Histrico de Mexicali, instal receptores de basura y moderniz el tradicional y abandonado Mercado Escamilla. Impuls la seguridad pblica incrementando el personal policaco y mejorndose el salario, as como entregndoles ms unidades mviles. Para coronar este programa construy modernas oficinas para la Polica Municipal. Se modernizaron las avenidas con repavimentacin y se implant un programa de semforos en toda la ciudad que por primera vez estuvieron cronometrados. Para sellar con broche de oro Eugenio Elorduy y su esposa Mara Elena Blackaller, llevaron a cabo un hermoso proyecto en bien de los nios y jvenes de la regin, al construir en las

instalaciones del parque Vicente Guerrero, el museo Sol del Nio, un espacio de mucha atraccin, realizado con fondos y apoyos de particulares y del gobierno federal.
Fuente: Cincuentenario de Municipalidad de Mexicali 1954-2004 de Enrique Estrada Barrera. Folleto Autoridades de Mexicali 1954-2004/XVII Ayuntamiento de Mexicali

Arq. Vctor Hermosillo Celada, Presidente Municipal del XVI Ayuntamiento. 1 de diciembre de 1998 - 30 de noviembre de 2001. Realiz numerosas obras que transformaron a Mexicali, entre ellas el primer paso a desnivel construido en el cruce de las importantes avenidas calzada Benito Jurez y boulevard Lzaro Crdenas del Ro, del centro del crucero, para abrir la vialidad, sin tener que desmontarlo. Construy un segundo puente para dar ms agilidad a la circulacin vehicular del boulevard Lzaro Crdenas, hacia oriente, en el crucero de esta artera con la avenida Manuel Gmez Morn, que tambin fue un xito. Vctor Hermosillo se meti de lleno a reestructurar el Centro Histrico de Mexicali, pavimentando varias arterias, modernizando el camelln central del boulevard Adolfo Lpez Mateos. Levanto los terrenos de los Bajos del Ro, la casa de Las Fiestas del Sol, invirtiendo ah t odo lo recaudado en las ferias anteriores y denominando al lugar el Centro de Ferias y Exposiciones. Con su esposa Mara Cristina Ramos Flores, desarroll un intenso programa a travs del DIF y con la aportacin de numerosos empresarios construy CAHOVA, un centro de atencin para varones. Vctor Hermosillo, levant en el sur de la ciudad la Unidad Deportiva Juventud 2000 una gran construccin de reas verdes para recreo de los asistentes y espacios deportivos para el ejercicio de todos los deportes.
Fuente: Cincuentenario de Municipalidad de Mexicali 1954-2004 de Enrique Estrada Barrera. Folleto Autoridades de Mexicali 1954-2004/XVII Ayuntamiento de Mexicali

Jaime Daz Ochoa, Presidente Municipal del XVII Ayuntamiento. 1 de diciembre de 2001 - 30 de noviembre de 2004. Con el jbilo de ser nativo de Mexicali, Jaime Rafael, en una de sus primeras acciones design un Patronato para que se encargar de organizar los festejos del Centenario de Mexicali para celebrarse en Marzo 14 del 2003. Construyo un puente para agilizar la circulacin en el boulevard Adolfo Lpez Mateos en cruce con la calzada Independencia, obra que vino a desfogar la circulacin de los vehculos que salan del Centro Cvico, resolviendo este aejo problema. Como parte de los festejos del Centenario de Mexicali, dej para constancia de la posteridad este recuerdo inolvidable enmarcado en la Plaza del Centenario que se levant anexo al Bosque de la Ciudad. En esta plaza, se levant el asta bandera con la bandera monumental y un muro simbolizando los Cien Aos de Mexicali, a travs de cien fuentes de agua y un espacio para exhibir grficas de Mexicali.
Fuente: Cincuentenario de Municipalidad de Mexicali 1954-2004 de Enrique Estrada Barrera. Folleto Autoridades de Mexicali 1954-2004/XVII Ayuntamiento de Mexicali

Samuel Enrique Ramos Flores. 1 de diciembre de 2004- 30 de noviembre de 2007. Nacio en Mexicali, Baja California, 15 de julio de 1943 Es un Contador Pblico convertido a poltico mexicano, miembro del Partido Revolucionario Institucional, fue Alcalde de Mexicali, Baja California. Rodolfo Valdez Gutirrez. 1 de diciembre de 2007-2010 www.baja.gob.mx/estado/Resena_Historica/gobernadores.

Samuel Enrique Ramos Flores. 1 de diciembre de 2004- 30 de noviembre de 2007. Naci en Mexicali, Baja California, 15 de julio de 1943 Es un Contador Pblico convertido a poltico mexicano, miembro del Partido Revolucionario Institucional, fue Alcalde de Mexicali, Baja California. Rodolfo Valdez Gutirrez. 1 de diciembre de 2007- 2010 Presidente del XIX ayuntamiento Mexicali, B.C. El Plan municipal establece medios razonables para alcanzar el desarrollo humano, social y econmico sustentables, es decir, sin comprometer el patrimonio de las futuras generaciones.
http://www.cecytebc.edu.mx/spf/compendio_normatividad/Planes%20(Nivel%205)/Plan%20Mun icipal%20de%20Desarrollo%20Mexicali.pdf

Francisco Prez Tejada Padilla, 2010-2013. Mi deber es con todos los miembros de nuestra comunidad, pero principalmente con los ms necesitados, me comprometo a trabajar en conjunto con la ciudadana para buscar soluciones reales para enfrentar los retos que se presenten en esta tarea que me han asignado. Me comprometo con responsabilidad y mucho nimo a buscar el dilogo con los dems ordenes de gobierno, a estar cerca de las comunidades y colonias de nuestra ciudad, de nuestro Valle y San Felipe. Me comprometo contigo fuertemente a hacer acuerdos y cumplirlos, a tener la mejor voluntad poltica para trabajar con las dems fuerzas partidistas de nuestro Estado, a estar en comunicacin constante para escucharte y atenderte mejor.
http://www.mexicali.gob.mx/ayuntamiento/NoticiasDetalle.aspx?op=5&cve_noticia=H9LgdJ+ UZOc=

Primera autoridad poltica en Mexicali En un principio, Mexicali solo era una localidad con un juez auxiliar, pero en 1902, el 26 de Marzo, por el acelerado crecimiento de la poblacin, se cambio la cabecera de la Seccin Municipal de Los algodones a Mexicali, en Marzo de 1903, se nombro un Juez Auxiliar en la persona de don Manuel Vizcarra. En Agosto 3 de 1905 se elevo a la categora de Subprefectura, siendo su primer Subprefecto el Sr. Gustavo Terrazas. Fungieron como Jueces de Paz los seores Jess Guluarte, Jos Ma. Orozco, Jess Orozco, Wenceslao Sifuentes.

Asimismo en 1905, se inicio la construccin dentro del valle de Mexicali, el ferrocarril Sandiego-Yuma, autorizado por el gobierno federal el 1| de Junio de 1894, que en el futuro seria el ferrocarril inter-california, trayecto de 49 millas, inaugurado el 30 de Diciembre de 1907; entraba por Mexicali y sala por Algodones.
(Breve Historia del Estado de Baja California ,1987 Celso Aguirre Bernal Capitulo XV,Semblanza Histrica de los municipios, Pags.93) COLOCAR ALPRINCIPIO QUE QUEDE DE MANERA CRONOLOGICA En un principio, Mexicali solo era una localidad con un juez auxiliar, pero en 1902, el 26 de Marzo, por el acelerado crecimiento de la poblacin, se cambio la cabecera de la Seccin Municipal de Los algodones a Mexicali, en Marzo de 1903, se nombro un Juez Auxiliar en la persona de don Manuel Vizcarra. En Agosto 3 de 1905 se elevo a la categora de Subprefectura, siendo su primer Subprefecto el Sr. Gustavo Terrazas. Fungieron como Jueces de Paz los seores Jess Guluarte, Jos Ma. Orozco, Jess Orozco, Wenceslao Sifuentes. Asimismo en 1905, se inicio la construccin dentro del valle de Mexicali, el ferrocarril SandiegoYuma, autorizado por el gobierno federal el 1| de Junio de 1894, que en el futuro seria el ferrocarril inter-california, trayecto de 49 millas, inaugurado el 30 de Diciembre de 1907; entraba por Mexicali y sala por Algodones. Breve Historia del Estado de Baja California ,1987 Celso Aguirre Bernal Capitulo XV,Semblanza Histrica de los municipio, Pags.93 Primera autoridad poltica en Mexicali Los Algodones fue el poblado pionero del Valle de Mexicali y ah fue donde actuaron las primeras personas que fungieron como autoridades para toda esta regin; excepto grupos aislados de indios cucaps y dieguinos. Se tiene memoria que la primera autoridad que actu en Los Algodones como Juez de Paz, fue don Daniel Sandez hasta el ao de 1900; puesto que ocup por el entonces Jefe Poltico, Corl. Agustn Sangins, Don Daniel Sandez fue un personaje muy singular, pues aparte de haber actuado como autoridad, era un activo ganadero y con frecuencia hacia viajes arriando animales al entonces floreciente mineral de El lamo. El Sr. Sandez fue substituido por don Luis Vzquez en el puesto de Juez de Los Algodones, el que habiendo fallecido en el desempeo de su comisin, fue designado el Sr. Manuel Vizcarra como Juez de Los Algodones, de donde dependa Mexicali, quien dispuso que se nombrara cabo de polica en esta poblacin a don Urbano Vzquez, de hecho fue la primera autoridad poltica que tuvo Mexicali. Don Urbano durante su ejercicio, gestion y obtuvo, el trazo de la poblacin de Mexicali, y posiblemente l bautiz oficial de la misma. Compendio Histrico-Bibliogrfico de Mexicali. Volumen II, actualizado hasta 1990. Celso Aguirre Bernal.

b) Alcaldes de Mexicali Primeras autoridades Periodos Don Urbano Vsquez Martnez Don Jess Manuel Vizcarra Orozco Wenceslao Sifuentes Ros 1903 1905 1902 - 1903 1903

Gustavo Terrazas Primera etapa de la municipalidad Francisco L. Montejano Francisco Brquez Agustn G. Martnez Ing. Miguel S. Ramos Enrique Mrida 1919

1915 1916 - 1918 1918 1919 - 1920

Manuel Roncal Gmez Llanos Otto Moller Lizardi Juan Loera Rafael Rosas Ramn Pesqueira Miguel Vildsola Federico Palacios Alfonso Valencia Alberto V. Aldrete Carlos Dvila 1923 1923 1924 1925 1925 1926 1927 1927 - 1928 1922

1921

Segunda Etapa

 Ral

Rodolfo Escamilla Tiznado Aguilar

Soto 1956-1959 1959-1960 1960-1962 1962-1965 1965-1968 1968-1969 1970-1971 1974-1977 1977-1980 1980-1983 1983-1986 1986-1989 1989-1992 1992-1995 1995-1998 1998-2001 2001-2004 2004-2007

1953-1956

Joaqun Federico

Ramrez Arballo Martnez Manautou

Carlos Rubio Parra Jos Mara Rodrguez Mrida Gallego Monge Martnez Palomera Mazn Noriega Santana Peralta Martnez Palomera Santana Peralta

Francisco Eduardo Roberto Francisco Eduardo Francisco C. Lic. Lic. Lic. Arq. Lic.

Guillermo Aldrete Hass Milton Castellanos Gout Francisco Jos Prez Tejada Eugenio Elorduy Walther Vctor Hermosillo Celada Jaime Daz Ochoa Enrique Ramos Flores Valdez Gutierrez Perez Tejada Padilla

Samuel Rodolfo Francisco

2007-2010 2010-2013

http://www.mexicali.gob.mx/municipio/antecedentes/alcaldes/index.html

2.4 DESARROLLO ECONOMICO Principales Sectores, Productos y Servicios Agricultura El desarrollo de Mexicali fue impulsado inicialmente por la actividad agrcola. En el Valle de Mexicali es donde se practica la agricultura de riego, con una superficie bruta de 340 hs. Los principales cultivos en el municipio son: Los principales cultivos estn constituidos por trigo, cebada, algodn, alfalfa, avena, ajonjol, crtamo, sorgo forrajero, "ryegrass", hortalizas para exportacin y consumo regional; chile, cebolla, col, rabanito, cilantro, lechuga, brcoli, betabel, coliflor, jitomate, tomatillo, pepino, calabaza, quelite y esprrago. Otros cultivos son sanda, meln, maz, elote, vid, nopal y frijol. En el poblado Compuertas del Valle de Mexicali, se localiza una granja llamada "El Vergel" en donde presenta un caso extraordinario, dado que crecen gigantescas hortalizas en medio del desierto, pesando hasta 10 kilos, a lo cual no se le ha encontrado explicacin del porqu. Por la abundancia de agua y ms de 200 mil hectreas de frtiles tierras, la actividad agrcola ha tenido gran relevancia en este Municipio. El Valle de Mexicali ofrece al inversionista, las condiciones ideales para establecer agroindustrias y empaques de granos y alimentos. Ganadera En el Valle de Mexicali, alrededor del distrito de riego nm. 14 del ro Colorado, se desarrollan diferentes especies pecuarias, ocupando el primer lugar los bovinos de engorda y lecheros, stos se cran en corral y en praderas artificiales de zacate "ryegrass" para pastoreo; en segundo trmino se sitan las especies porcinas; posteriormente se encuentran las aves de corral con el doble propsito (engorda y de postura); tambin pequeas explotaciones de ovinos y caprinos; otra de las actividades que cobra relevancia es la explotacin de colmenas y produccin de miel y cera. Industria En Mexicali existe una industria muy diversificada, ocupando el primer lugar la de productos alimenticios donde se cuentan con pasteurizadoras de lcteos, embotelladoras, molinos de trigo, tortilleras y empacadoras de carne, entre las ms importantes. La industria maquiladora est altamente desarrollada, siendo Mexicali el pionero en Mxico en esta rama industrial, inicialmente con la costura; actualmente operan aproximadamente 190 plantas maquiladoras con 55,857 personas empleadas en un ambiente de trabajo no sindicalizado y de baja rotacin. El desarrollo de la industria de transformacin y la maquiladora, ha sido principalmente en el ramo de alimentos, automotriz, metal, mecnica, envases de vidrio, electrnica, plstico y textil. Otras industrias no menos importantes son la fabricacin y ensamblaje de artculos elctricos y electrnicos, tractocamiones, remolques de carga, maquiladoras de juguetes. La industria elctrica se ha desarrollado gracias a las caractersticas geolgicas; Mexicali cuenta con una planta geotermoelctrica que es suficiente para abastecer a todo el estado y adems exportar este energtico. La industria es uno de los renglones ms dinmicos de la economa de la regin, Mexicali es reconocida como un importante centro de produccin compartida. Existen importantes empresas como: Bimbo, Maseca, Vitro, Sidek, Televisa, Nestl, Kenworth, Sabritas, Sanyo, AlliedSignalAeroespace Corp. Wslock Co. Goldstar of America, Itt, Hikam of America, Kurn y Cooper Industries, quienes han comprobado las ventajas de operar en la frontera ante los

dinmicos mercados de E.U. y de la cuenca del pacfico. Actualmente la planta industrial de Mexicali, genera ms de 40 exportaciones que rebasan los 2,400 millones de dlares anuales. La ciudad de Mexicali, goza de un rgimen fiscal preferencial para la importacin de materias primas y determinados productos, lo que representa mayor ventaja sobre otras ciudades del pas. Mexicali cuenta con una comunidad empresarial, con gran experiencia en negocios internacionales y dispuesta a co-invertir. Pesca Mexicali cuenta con pesca en agua dulce y en agua salada, en el primer caso se obtienen especies como: lobina, rayado, bagre de canal, bagre azul, bagre tigre, mojarra, carpa, mojarrn, Tilapia; existen varios lugares en los que se pueden capturar estas especies destacando las lagunas de Bogard, ro Ard, El Caimn, el Bosque de la Ciudad y una red de 2500 kilmetros de canales. Cabe mencionar que estos depsitos y vas acuferas son alimentados por el ro Colorado. En la cinega de Santa Clara, la cual tiene 20,000 hectreas, se cran bagres y lobinas de gran tamao. Por otro lado, las especies ms comunes de agua salada que se tienen en Mexicali son: corvina golfina, corvina boca amarilla, chano, cabrilla pinta, cabrilla de roca, mantas, sierras. La pesca de estas especies se lleva a cabo principalmente en las aguas del golfo de California, destacando el puerto de San Felipe (que se encuentra 200 km al sur de Mexicali) donde tambin se captura lisa, camarn, tiburn, sardina y algas. Las especies mayores se pueden pescar mar adentro en lugares como: Roca Consag, el Barco Hundido, Los Carros, Punta Estrella o Perceb. Turismo Este municipio participa con un considerable nmero de establecimientos tursticos en el estado, contando con una infraestructura de atencin al turismo de primer orden, tanto en hoteles y moteles, restaurantes, bares, as como centros de diversin y deportes. Como lugares de atraccin encontramos las playas de San Felipe y del Golfo de Santa Clara, la laguna Salada, el can de Guadalupe, el ro Hardy y las playas de Punta Estrella, sobresaliendo el Puerto de San Felipe, que recibe la mayor parte de la afluencia turstica. Cabe mencionar el poblado de Los Algodones que recibe considerable afluencia turstica principalmente de Canad y estado unidos a lo que se les llama pjaros de invierno. El municipio ofrece tambin a sus visitantes una amplia gama de platillos, dentro de los que destacan los que se sirven en los restaurantes chinos. Comercio Estas actividades se concentran fundamentalmente en la ciudad de Mexicali y algunas poblaciones consideradas como semiurbanas, ubicadas en el medio rural, tales como Ciudad Guadalupe Victoria, Ciudad Morelos, Los Algodones, poblado Benito Jurez, entre otros. En la ciudad de Mexicali existen grandes centros comerciales que cuentan con supermercados y una diversidad de pequeos comercios, donde se pueden adquirir artculos de primera necesidad, muebles, aparatos elctricos y electrnicos, papelera, tiles de oficina, materiales de construccin, prendas de vestir, etctera. Igualmente, existen tiendas distribuidoras al mayoreo que abastecen a los pequeos y medianos comercios.

Servicios Paralelamente al desarrollo del comercio, existe una extraordinaria variedad de servicios al pblico, destacando, por su importancia, los talleres de reparacin de vehculos automotores, de aparatos electrnicos y elctricos, de relojes de alhajas y de zapatos; talleres de soldadura, servicios profesionales, servicio de banca (existen sucursales y agencias bancarias de todos los bancos del pas), gasolineras, entre otros. http://www.e-local.gob.mx/work/templates/enciclo/bajacalifornia/municipios/02002a.htm

2.4.1 AGRICULTURA (COMPLETO) En el poblado Compuertas del Valle de Mexicali, se localiza una granja llamada "El Vergel" en donde presenta un caso extraordinario, dado que crecen gigantescas hortalizas en medio del desierto, pesando hasta 10 kilos, a lo cual no se le ha encontrado explicacin del porqu. Por la abundancia de agua y ms de 200 mil hectreas de frtiles tierras, la actividad agrcola ha tenido gran relevancia en este Municipio. El Valle de Mexicali ofrece al inversionista, las condiciones ideales para establecer agroindustrias y empaques de granos y alimentos. En el poblado Compuertas del Valle de Mexicali, se localiza una granja llamada "El Vergel" en donde presenta un caso extraordinario, dado que crecen gigantescas hortalizas en medio del desierto, pesando hasta 10 kilos, a lo cual no se le ha encontrado explicacin del porqu. Por la abundancia de agua y ms de 200 mil hectreas de frtiles tierras, la actividad agrcola ha tenido gran relevancia en este Municipio. El Valle de Mexicali ofrece al inversionista, las condiciones ideales para establecer agroindustrias y empaques de granos y alimentos. El Valle de Mexicali comenzaba a trabajarse en forma ms intensiva por efecto de las colonias agrcolas nacidas bajo el Gobierno de Cant y los contratos de colonizacin que las autoridades de Fomento comenzaban a otorgar a agricultores mexicanos, en pequeas fracciones de terreno. El crdito de las compaas refaccionadoras, especialmente el de la Colorado, resultaba lesivo y gravoso a los agricultores, ante ello el Sr. Juan B. Ros, presenta al Ayuntamiento de Mexicali la iniciativa de que se establezca un Banco Refaccionario para la Agricultura. Compendio Histrico-Bibliogrfico de Mexicali. Volumen II, actualizado 1990. Celso Aguirre Bernal.

Fue a finales del siglo XIX en 1888 cuando el gobierno federal adjudic a Guillermo Andrade grandes extensiones de terrenos en esta parte del pas, buscando colonizar la zona fronteriza con Estados Unidos.

Ocurri en el valle agrcola donde se inicio el desarrollo de Mexicali con la instalacin de empresas dedicadas a la irrigacin que deseaban aprovechar el agua del Ro Colorado en la agricultura, promoviendo la construccin de canales de riego, esto sucedi entre 1898 y 1900. A principios del siglo pasado, en el ao de 1900 Mexicali era una zona prcticamente despoblada con excepcin de alguno que otro asentamiento humano como el de Los Algodones; la comunidad indgena Cucapah tena cientos o quizs miles de aos habitando esta inhspita regin. La palabra Mexicali esta conformada por los vocablos Mxico y California, este nombre se dice fue impuesto en 1902 por el Coronel Agustn Sanginz entonces jefe poltico del distrito norte. En sus primeros meses Mexicali perteneci al Municipio de Ensenada como una seccin municipal adscrita a Los Algodones y despus como cabecera de seccin; sin embargo, la fundacin oficial de Mexicali se considera que tuvo lugar el 14 de Marzo de 1903 con el nombramiento de Manuel Vizcarra como juez auxiliar. Fue el 4 de Noviembre de 1914 cuando el entonces jefe poltico Mayor Baltazar Avilz decreta la municipalidad de Mexicali convocando adems a elecciones para formar el primer ayuntamiento, mismo que fue encabezado por Francisco L. Montejano. De 1927 a 1930 el Ayuntamiento de Mexicali se mantuvo como consejo y de 1930 a 1952 como delegacin, hasta que Baja California deja de ser territorio para convertirse en el estado 29. La empresa Colorado Riverland Company se dedicaba a rentar terrenos agrcolas a extranjeros, principalmente de origen chino, hindes y japoneses, ya que curiosamente a los mexicanos se le consideraba como simples trabajadores temporales. Esta injusta situacin provoc en 1937 el conflicto agrario conocido como el Asalto a las Tierras. A partir de 1953 se inicia otra etapa para Mexicali, cuando Baja California se transforma en entidad federativa y se organizan los municipios libres. http://www.bajacalifornia.gob.mx/portal/nuestro_estado/municipios/mexicali/historia_mexicali.jsp

2.4.1.2 DESARROLLO AGRICOLA ACTUAL (COMPLETO) El sector hortofrutcola es uno de las actividades de mayor xito en Mexicali; agrcola, cebolla y esprragos verdes estn entre los cultivos mas importantes, el algodn y el trigo siguen siendo cultivados pero han expresado los agricultores de estos que ah una falta de garantas, colaboraciones y precios por parte del gobierno en precios llevando esto a manifestaciones y tomas de protestas durante todo el ao. Hay una feria anual de la agroindustria en marzo de interesa en todo Mxico y los Estados Unidos denominada Agrobaja Fuente 1 http://www.renta-mexicali.com/Historia-Mexicali.htm El desarrollo de Mexicali fue impulsado inicialmente por la actividad agrcola. En el Valle de Mexicali es donde se practica la agricultura de riego, con una superficie bruta de 340 hs. Los principales cultivos en el municipio son: Los principales cultivos estn constituidos por trigo,

cebada, algodn, alfalfa, avena, ajonjol, crtamo, sorgo forrajero, "rye grass", hortalizas para exportacin y consumo regional; chile, cebolla, col, rabanito, cilantro, lechuga, brcoli, betabel, coliflor, jitomate, tomatillo, pepino, calabaza, quelite y esprrago. Otros cultivos son sanda, meln, maz, elote, vid, nopal y frijol. Fuente 2 (http://www.e-local.gob.mx/work/templates/enciclo/bajacalifornia/municipios/02002a.htm)

El desarrollo de Mexicali fue impulsado inicialmente por la actividad agrcola. En el Valle de Mexicali es donde se practica la agricultura de riego, con una superficie bruta de 340 hs. Los principales cultivos en el municipio son: Los principales cultivos estn constituidos por trigo, cebada, algodn, alfalfa, avena, ajonjol, crtamo, sorgo forrajero, "rye grass", hortalizas para exportacin y consumo regional; chile, cebolla, col, rabanito, cilantro, lechuga, brcoli, betabel, coliflor, jitomate, tomatillo, pepino, calabaza, quelite y esprrago. Otros cultivos son sanda, meln, maz, elote, vid, nopal y frijol. Fuente 3 Baja California: un presente con historia tomo II. Catalina Velazquez Morales. Hilarie Joy Heath Constable, Lucila del Carmen Len Velazco, Antonio Padilla Corona.

2.4.2 INDUSTRIA 2.4.2.1 PRIMERAS INDUSTRIAS (Completo ) El ferrocarril de la compaa Southern Pacific cruz por el valle desde 1904, como parte de la va que comunicaba las poblaciones de San Diego y Yuma. En su recorrido fueron surgiendo poblados. Ese mismo ao de 1904 se estableci la compaa Colorado River Land Company, que compr las tierras a Guillermo Andrade. Su objetivo era explotar todo el terreno productivo del valle, principalmente despus de que se estaba aprovechando la mitad del agua del canal lamo para regar la regin. Una de las industrias en Mexicali que entr en operacin fue una planta despepitadora de algodn en 1917. Aunque los directivos de la empresa y los mayordomos eran norteamericanos, los obreros fueron mexicanos y as en esa poca naci el sector obrero en Mexicali. En los aos veinte la industrializacin se diversific, se establecieron empresas procesadoras de la semilla del algodn como los molinos para la obtencin de aceite, en 1923 se instal la Compaa Industrial Jabonera del Pacfico S. C. de R. L. que proces el aceite de semilla de algodn para transformarlo en jabn y grasa comestible. Ese mismo ao, se construy la Cervecera Mexicali que beneficiaba la cebada producida en el Valle. Tambin en

esa poca se construyeron tres molinos de trigo que utilizaban como materia prima la produccin local. En los cincuenta, proliferaron las empresas procesadoras de agroqumicos y se instal tambin Aceros del Norte S. A. que utilizaba chatarra para producir acero. En los aos sesenta, se generaliz el establecimiento de maquiladoras de diferentes productos, ensambladoras de las que fue ms importante la Kenworth y las procesadoras de plsticos.Primeras industrias Fuente 1 www.mexicali.gob.mx Primera Industria Algodonera del Valle En el ciclo agrcola de 1912-13 fueron sembradas en el Valle de Mexicali doce Hectreas con una produccin de quince pacas, pero ya en 1916-17 esas cifras se haban elevado, con los consiguientes problemas de despepite de la fibra que tena que hacerse en el lado americano. Para dar solucin a este problema se establece en Mexicali la primera planta despepitadora, La Globe Mill Oil Co., luego la Ca. Algodonera de la Baja California, La Lower Colorado River Ginning Co. Y la Mexican Chinnese, esta ltima al servicio de agricultores chinos; supliendo en esta forma los servicios del lado americano haba la empresa CALEXICO COMPRESS CO. En la que Mr. P. Barnes, era Presidente, J.B. Hoffman, Vice- Presidente y T.J. West, Secretario y Tesorero. Fuente 2 Compendio Histrico-Bibliogrfico de Mexicali. Volumen II, actualizado 1990. Celso Aguirre Bernal. Se dice que la primera actividad que pudiera considerarse como industrial sepresent cuando entr en operacin la primera despepitadora de algodn en1917. En esta empresa los directivos y los mayordomos eran norteamericanos,mientras que los obreros fueron mexicanos y as en esa poca naci el sectorobrero en MexicaliEn los aos veinte la industrializacin se diversific, se establecieron empresasprocesadoras de la semilla del algodn como los molinos para la obtencin deaceite, en 1923 se instal la Compaa Industrial Jabonera del Pacfico S. C. deR. L. que proces el aceite de semilla de algodn para transformarlo en jabn ygrasa comestible. Ese mismo ao, se construy la Cervecera Mexicali quebeneficiaba la cebada producida en el Valle. Tambin en esa poca seconstruyeron tres molinos de trigo que utilizaban como materia prima laproduccin local.En los aos cincuenta, destacaron las empresas que procesaban agroqumicosy se instal tambin Aceros del Norte S. A. que utilizaba la chatarra paraproducir acero. Fuente 3 http://www.mexicali.gob.mx/municipio/antecedentes/historia/episodios/episodio09.html

2.4.2.2 PROGRAMA DE BRACEROS (Completo)

La agricultura norteamericana siempre ha dependido de la mano de obra mexicana para su desarrollo y prosperidad y esta zona fronteriza de El Paso-Ciudad Jurez, ha

jugado un papel muy importante en este movimiento histrico de trabajadores agrcolas migratorios. Durante el programa bracero, de 1942 a 1964, casi cinco millones de mexicanos entraron a laborar en los campos agrcolas de los Estados Unidos. Estos braceros convirtieron a la agricultura americana en la ms rentable y avanzada de todo el planeta. Se trataba de campesinos de los zonas agrcolas rurales ms importantes de Mxico, como Coahuila, Durango, Chihuahua, etc., quienes adems haban jugado un papel muy importante en la Revolucin Mexicana de 1910. A pesar de que ms de dos millones de campesinos perdieron su vida en la Revolucin Mexicana de 1910, el gobierno nunca les proporcion los medios necesarios para sobrevivir trabajando sus tierritas en sus comunidades rurales. As que para fines de los aos treintas, cuando los campos no rindieron lo suficiente, hubo hambre y escase el trabajo. El campesino tuvo que buscar otras formas de subsistencia. Esta grave situacin coincidi con la repentina demanda de mano de obra en los EUN debido a la Segunda Guerra Mundial. El 4 de agosto de 1942, los gobiernos de Franklin Roosevelt, de los Estados Unidos y de Manuel vila Camacho, de Mxico, instituyeron el Programa Bracero. El campesino mexicano tuvo entonces una alternativa a su pobreza al enrolarse de bracero , y al mismo tiempo, se satisfaca la necesidad de brazos para trabajar los campos agrcolas nortemericanos. Millares de empobrecidos mexicanos abandonaron sus comunidades y se trasladaron al norte buscando enrolarse de braceros. La mayora eran experimentados trabajadores del campo que venan de lugares como "La Comarca Lagunera", la ms importante regin productora de algodn y de otras reas agrcolas altamente productivas. En unos cuantos aos, muchos campesinos mexicanos dejaron de sembrar sus tierras y de producir comida para sus familias con la ilusin de ganar muchos dlares como braceros . Firmaron contratos de braceros que no entendan, pero que se les presentaba como la salida a sus problemas y a sus angustias. Muchsimos candidatos a braceros llegaron por tren al norte, donde se localizaban los principales centros de reclutamiento de braceros. Fue un movimiento humano nico en la historia de los dos pases. Este movimiento y la presencia misma de los esperanzados campesinos mexicanos, alter el ambiente social y la economa de la frontera. Ciudad Jurez, Chihuahua, enseguida de El Paso, Texas, se convirti en un sitio histrico del enganche y reclutamiento de la fuerza laboral agrcola mexicana. Casi una cuarta parte de los braceros pasaron por El Paso. Se les transportada en camiones a Fabens, Texas, al Centro de Procesamiento de "Ro Vista", donde los baaban, los desinfectaban con extraos polvos blancos y luego los entregaban a sus patrones. De ah, partan a las distintas regiones agrcolas del suroeste y el norte de los Estados Unidos.

En Texas, Colorado, Nuevo Mxico y prcticamente por toda la nacin, fueron los que plantaron y piscaron el algodn, el betabel de azcar y muchsimos otros cultivos y reciban de pago menos del 50 por ciento de lo que ganaban los americanos. Una vez en los ranchos, los braceros estaban a merced de sus patrones. Los rancheros de Texas y Nuevo Mxico, tenan la fama de ser los peores explotadores. "Son los ms perros", deca la raza. El programa dur ms de dos dcadas. Fueron aos de duro trabajo, pero tambin de angustia y muchos sufrimientos. Los braceros trataron de organizarse en los cincuentas para protegerse de tanto abuso y discriminacin. La campaa organizativa tuvo lugar en El Paso, pero fueron reprimidos y hostigados y el esfuerzo no prosper. Los braceros sufrieron todo tipo de abusos y agresiones no solamente de patrones explotadores y de autoridades racistas. Tambin fueron vctimas de grupos blancos extremistas como el Ku-Klux-Klan. Con la introduccin de la piscadora mecnica y debido a la abundancia de mano de obra agrcola "indocumentada" (o "espaldas mojadas"), en los sesentas termin este programa bracero. Los Mexicanos, una vez que ya no fueron necesitados, tuvieron que regresarse a su tierra sin que siquiera se les hubiera reconocido su valiosa contribucin a este pas.

Muchos de ellos volvieron a los EUN y continan laborando en este pas, muchas veces sufriendo los mismos abusos y vejaciones que padecieron durante el programa bracero. Y todava continan siendo marginados por la sociedad que se beneficia de su esfuerzo y de su trabajo. Fuente 1(http://www.farmworkers.org/pbracero.html)

En el sexenio de vila Camacho, se dio el primer contrato de braceros, se produjo tambin una acelerada alza de los precios en general, un alto ndice de desempleo y de bajos salarios. A lo anterior se aadi el espritu de aventura propio de los mexicanos. El fenmeno del bracerismo, contribuy de manera notable a un crecimiento extraordinario de la poblacin fronteriza, pues muchas de las personas que llegaron aqu con el afn de internarse legal o ilegalmente a los Estados Unidos, se vieron obligadas a asentarse de manera definitiva en el lado mexicano. Dicho sea de paso, las plantas maquiladoras han atenuado los efectos de este sobre poblamiento, pues dan ocupacin a millares de compatriotas, sobre todo a mujeres, y la demanda de obreros no calificados es incesante. En los aos cincuenta funcion en Mexicali un Centro de Contratacin de Braceros, que se instal en un lote baldo de la colonia Santa Clara, y que atrajo a Mexicali a millares de compatriotas. Como siempre sucede, el Centro dio motivo a exacciones econmicas a los aspirantes, quienes pagaban fuertes sumas con tal de conseguir contratacin (1990, Aguirre)

Fuente 2 Baja California: un presente con historia tomo II. Catalina Velzquez Morales. Hilarie Joy Heath Constable, Lucila del Carmen Len Velazco, Antonio Padilla Corona.

El fenmeno del bracerismo es una de las principales caractersticas de la dcadade los cuarenta; fue producido, por una parte, por la segunda guerra mundial, queobligo a los estados unidos a distraer fuerza de trabajo de las actividadesproductivas para enviarla a los frentes de batalla,; y por otra parte, porque encoincidencia con el sexenio del presidente Avila Camacho, poca en que seconcert ( en 1942) el primer contrato de braceros, se produjo tambin unaacelerada alza de los precios en general, un alto ndice de desempleo y de bajossalarios. A lo anterior se aadi el espritu de aventura propio de los mexicanos.Aunque el gobierno mexicano dio por concluidos los contratos de braceros en1964, con la contratacin, en ese lapso, de 320 471 trabajadores migratorios, elflujo de mexicanos hacia el norte ha continuado ininterrumpidamente, ya quedesde entonces y hasta ahora, la emigracin ilegal de trabajadores a los estadosunidos ha sido mayor, pese a la criminal discriminacin de que son objeto y a losbajos salarios que se les pagan. Mexico ha sido tradicionalmente una fuenteinagotable de braceros para los estados unidos, y esto porque hacen que disminuyan significativamente -debido a las condiciones de indefensin en quelaboran- los costos de produccin agrcola e industrial en ese pas. El bracerismotambin ha coadyuvado a paliar el desempleo en mexico. El fenmeno delbracerismo contribuyo tambin, de manera notable a un crecimiento extraodinariode la poblacin fronteriza, pues muchas de las personas que llegaron aqu con elafn de internarse legao o ilegalmente a los estados unidos, se vieron obligados aasentarse de manera definitiva en el lado mexicano. Dicho se de paso, las plantasmaquiladoras han atenuado los efectos de este sobre poblamiento, pues danocupacin a millares de compatriotas, sobre todo a mujeres, y la demanda deobreros no calificados es incesante. El primer contrato de braceros mexicanos seformalizo el 4 de agosto de 1942. Se contrato asi a 1 500 trabajadores agrcolas,destinados a levantar la cosecha de remolacha en california. Los registros oficialesnos dicen que en 1942 fueron llevados a los estados unidos 4 203 braceros, 52098 en 1943 y 62 170 en 1944, y distribuidos en 21 estados de la uninamericana. California recibi siempre el mayor nmero de trabajadoresmexicanos.La cuota mayor se elevo a 75 000 trabajadores mexicanos. La remolacha, la vid, elalbaricoque, el durazno, la ciruela y el algodn eran los cultivos que mas requeranel concurso de brazos mexicanos. Nuestros compatriotas constituyeron casi latercera parte de la mano de obra utilizada para el cultivo de la remolacha en elestado de michigan.El problema de los braceros mexicanos ha tenido serias repercusiones en losestados unidos. Numerosas personas y grupos de ascendencia mexicanapresentaron su inconformidad por la contratacin de braceros, aduciendo que nohaba escasez de brazos en esa poca, que los bajos salarios que se pagaban alos trabajadores mexicanos influiran en el desempleo de los nacidos alla, dondelos trabajadores migrantes eran objeto de discriminacion racial, de atropellos, desalarios miserables. Un seor de apellido Guadarrama, como presidente, y otro deapellido Sosa, en representacin de una organizacin de Texas, invocaban en unescrito del 14 de febrero de 1942, la orden de presidente Rooselvelt, del 25 de junio de 1941, titulada mayor abundamiento, en el cual dispone igualdad en trato, salarios y oportunidades para todos los trabajadores en los estados unidos, sondistincin de raza ni nacionalidad.Es ilustrativa la peticin presentada el 29 de marzo de 1943 por la cmara decomercio de Tijuana, para que se autorizara la salida hacia los estados unidos a200 braceros que se encontraban sin trabajo en dicha poblacin, solicitud que fuedenegada. Todava en los aos cincuenta funciono en Mexicali un centro decontratacin de braceros, que se instalo en un

lote baldio de la colonia santa clara,y que trajo a mexicali a millares de compatriotas. Como siempre sucede, el centro dio motivo a exacciones econmicas a los aspirantes, quienes pagaban fuertessumas con tal de conseguir la contratacin. Fuente 3 (Celso Aguirre Bernal, compendio histrico-biografico de Mexicali, 1era edicin 1990, pag. 55-57. 2.4.2.3 PROGRAMA NACIONAL FRONTERIZO (COMPLETO) El Gobierno federal constituy en 1960 el Programa Nacional Fronterizo, al cual le fue encomendada la tarea de promover el incremento de la actividad econmica y el mejoramiento de las actividades fronterizas en todos sus aspectos. Tambin se confi al programa la labor de fortalecimiento de los vnculos econmicos y sociales que unen a los habitantes de las fronteras con los del interior del pas. Con este propsito en mente, se hizo un profundo estudio socioeconmico del municipio de Mexicali, y del contiguo condado norteamericano de Imperial, California. El comercio exterior del municipio de Mexicali ascendi en 1960 a 2 065 millones de pesos: $882 por concepto de compras y 1 183 por ventas. Si se relaciona el valor de las transacciones mercantiles con el nmero de habitantes, se obtiene un resultado de 7340 pesos por persona, cifra que, por este concepto, situ a Mexicali en cuarto lugar entre los nueve municipios ms importantes de la Frontera Norte. El importe total de las compras en el extranjero, 882 000 000, constituy la cifra ms alta entre la totalidad de los municipios fronterizos del norte y representa la demanda insatisfecha por la localidad, lo que pone de relieve el alto grado de dependencia en que se encontraba y se encuentra an respecto de los mercados externos. El total de compras del municipio de Mexicali en el extranjero constituy el 32% del ingreso bruto de sus habitantes, pero esta dependencia del extranjero fue mayor en los casos de Ensenada, con 60%; Matamoros, con 52%, y Piedras Negras, con el 45%. Entre las exportaciones de Mexicali destaca preponderantemente el algodn, ganado y productos de la ganadera, alimentos, bebidas, tabacos, combustibles, lubricantes, etc. Se revel que en ese entonces 11 000 residentes de Mexicali prestaban sus servicios en el Valle Imperial, California, precisamente en labores agrcolas. Es importante este ingreso para la economa de Mexicali, porque constituye 21% del total de ventas al extranjero; tambin representa 21% del total de ingresos del sector trabajo y 11% del total de ingresos de la poblacin. El municipio de Mexicali realiz compras al interior del pas estimadas en $372 000 000, entre las que sobresalen: alimentos, bebidas y tabacos; ganado en pie (ahora ya no, aqu se engorda); calzado y prendas de vestir, productos agrcolas, minerales no metlicos, sustancias qumicas, materiales para la construccin y equipo de transporte. Baja California: un presente con historia tomo II. Catalina Velzquez Morales. Hilarie Joy Heath Constable,

Lucila del Carmen Len Velazco, Antonio Padilla Corona.

Durante los noventa, el proceso de apertura de la economa mexicana ha modificado las expectativas sobre la forma en que las relaciones entre la federacin y los estados y municipios se venan dando. Sin embargo, los especialistas en la materia sealan que mientras que la estructura de los ingresos se ha caracterizado por una fuerte concentracin en el mbito federal, la estructura de los egresos, adems de la concentracin, se ha distinguido por una ausencia de reglas y un alto grado de discrecionalidad en su asignacin (Sampere y Sobarzo 1998). La importancia de esta situacin en el contexto de la apertura, es vital porque las reglas para la inversin tambin se han modificado. A diferencia del patrn de crecimiento previo, donde la nacin era la suma de la regiones y por tanto, la descentralizacin era suficiente para hacer desarrollo regional, con la apertura y el patrn de crecimiento orientado por las exportaciones, la regin y la comunidad se han convertido en el centro de la discusin, pues las decisiones de localizacin de las inversiones extranjeras, no dependen ms de una condicionante nacional, sino de una interlocucin regional. Esto ha abierto una senda de oportunidades a los agentes econmicos locales para interactuar con los agentes globales y a los gobiernos estatales y municipales un mbito de promocin antes reservado a nivel federal (Loaiza 1999). El ascenso de la regin como factor de desarrollo de lo nacional, supera la visin del desarrollo regional a travs de fondos pblicos redistribuidos por el agente central y abre nuevas fuentes de controversia acerca de si las tradicionales polticas gubernamentales, o stas mezcladas con una dosis de polticas pblicas, son una respuesta actualizada ante agentes internacionales y locales que hoy poseen ms libertad econmica y jurdica para interactuar localmente y darle sentido regional al origen del crecimiento econmico, otrora dependiente del gasto pblico federal. La perspectiva especfica del desarrollo industrial de Mexicali, se ha construido a partir de la definicin social de las vocaciones productivas locales y de la aceptacin que los lderes industriales locales tienen un alto nivel de interlocucin internacional que les permite ser gestores de inversiones eficientes. A partir de reconocer que el subsector de productos metlicos y maquinaria ha sido el ms activo desde la dcada de los setenta (Sorber 1997), autoridades locales e industriales han creado el Comit de Desarrollo Industrial de Mexicali y han estructurado un portafolio de elementos de atractividad industrial que ha permitido incorporar la vocacin industrial de Mexicali al circuito de produccin para el mercado mundial Tijuana-Mexicali- San Diego, el campo de monitores para computadoras personales (Loaiza 1999, Buenrostro 1999 ) No obstante los resultados observados en materia de atraccin de inversiones y generacin de empleos con base a la existencia de capacidades tecnolgicas, servicios y desarrollo de recursos humanos, persisten problemas desde el mbito federal y local que inhiben la gestin. En el primero resaltan la alta dependencia de trmites, un rgimen fiscal fuertemente recaudatorio y decisiones partidistas, el segundo, conformismo con la delegacin de funciones y la actuacin de los participantes comunitarios y decisiones partidistas. Por la va del mercado, el poder de los grupos econmicos de alcance nacional es muy fuerte y la influencia de las pequeas empresas locales es muy poca en las decisiones locales, debido a la

existencia de un dbil sistema bancario que coloca con alto nivel de discrecionalidad sus captaciones (Tagliaprieta 1999). Esto significa que en presencia de un proceso local de planeacin con expectativas de mejora en las etapas de implementacin y frente a los problemas federales y locales que inhiben el desarrollo industrial, el elemento estratgico del desarrollo econmico local, es la Comisin de Desarrollo Industrial de Mexicali. La clave seguramente se encuentra en su origen en la vocacin industrial local, su fuerza e independencia respecto a autoridades gubernamentales y su reconocimiento y capacidad de interlocucin con los inversionistas internacionales que hoy liderean la dinmica local de inversin.

http://iglom.iteso.mx/HTML/encuentros/congresol/pm5/pmoctezuma.htm (Investigadores en Gobiernos Locales Mexicanos). Patricia Moctezuma. Profesora titular de la Escuela de Ciencias Sociales y Polticas. Universidad Autnoma de Baja California. El Programa Nacional Fronterizo (Pronaf), es una institucin singular fundada en 1961 durante el mandato del presidente Adolfo Lpez Mateos, y no obstante su dependencia con el Gobierno Federal, se consider como una institucin descentralizada. La razn por la cual se cre el citado programa respondi a la necesidad de elevar el nivel econmico, urbanstico, funcional y cultural en todas las poblaciones fronterizas de Mxico, tanto en la frontera norte con Estados Unidos como en la frontera sur con Guatemala. Este proyecto trajo consigo la inversin de grandes sumas de dinero, otorgando con ello beneficios a ciudades de la frontera norte como Mexicali y Tijuana en Baja California Norte; Nogales en Sonora; Piedras Negras en Coahuila; Nuevo Laredo, Reynosa y Matamoros en Tamaulipas; y Ciudad Jurez en Chihuahua. En Ciudad Jurez podemos observar varias obras que se edificaron durante la era Pronaf, tal como son los casos de las urbanizaciones de algunas avenidas y puentes, Abraham Lincoln y calles adyacentes, la avenida Adolfo Lpez Mateos, el puente de la amistad (puente de Crdova) y el Museo de Arte e Historia entre muchas obras ms.

http://docentes2.uacj.mx/rquinter/cronicas/pronaf.htm

2.4.2.4 DESARROLLO INDUSTRIAL ACTUAL En Mexicali existe una industria muy diversificada, ocupando el primer lugar la de productos alimenticios donde se cuentan con pasteurizadoras de lcteos, embotelladoras, molinos de trigo, tortilleras y empacadoras de carne, entre las ms importantes. La industria maquiladora est altamente desarrollada, siendo Mexicali el pionero en Mxico en esta rama industrial, inicialmente con la costura; actualmente operan aproximadamente 190 plantas maquiladoras con 55,857 personas empleadas en un ambiente de trabajo no sindicalizado y de baja rotacin. El desarrollo de la industria de transformacin y la maquiladora, ha sido principalmente en el ramo de alimentos, automotriz, metal, mecnica, envases de vidrio, electrnica, plstico y textil. Otras industrias no menos importantes son la fabricacin y ensamblaje de artculos elctricos y

electrnicos, tracto camiones, remolques de carga, maquiladoras de juguetes. La industria elctrica se ha desarrollado gracias a las caractersticas geolgicas; Mexicali cuenta con una planta geotermoelctrica que es suficiente para abastecer a todo el estado y adems exportar este energtico. [] La perspectiva actual del crecimiento econmico de Mexicali est ligada con las inversiones anuales de empresas principalmente de electrnicos que establecen sus plantas de ensamblaje para la exportacin principalmente a Estados Unidos[] compaas como TIMSA, Mitsubishi, Honeywell, Paccar, Rockwell Collins (EEMSA), Vitro, Skyworks Solutions, Cardinal Health, Bosch, Price Pfister, Gulfstream, Goodrich, y Kwikset, hogar tambin de plantas para el procesamiento de alimentos como Jumex, Bimbo, Coca-Cola, Pepsi, Sabritas y la empresa Kellogs . Esfuerzos continuos por parte del gobierno de Baja California y del sector privado para atraer empresas a Mexicali en base a la estrategia de centrarse en los puntos fuertes de la mano de obra calificada, abundante energa y suministros de agua, entorno econmico favorable y la frontera con California, uno de los estados ms ricos del mundo.[] El Acuerdo Norteamericano de Libre Comercio de 1994, que elimin la mayora de las restricciones al comercio entre las dos naciones, pone a Mexicali una economa ligada a la de su vecino estadounidense. Mexicali est considerada entre las ms prsperas ciudades en Mxico por sus recursos y apego a la frontera de Estados Unidos. En 1965, la actividad industrial de Mexicali y del estado registro un cambio significativo al decretarse el programa Maquilador. A partir de entonces se genero un crecimiento constante, experimentndose variaciones importantes durante su desarrollo, derivadas del comportamiento de la industria regional y en esta, el de la industria maquiladora de exportacin. Previo al programa maquilador que cambio el perfil industrial en las principales localidades de esta frontera, Mexicali ya concentraba el mayor nmero de empresas industriales, que represento 75% de la inversin en este sector. De esta manera, la apertura a la inversin extranjera en los aos sesenta y principios de los setenta, mantuvo la primaca de Mexicali en las actividades industriales estatales: en 1973 concentro 53.4% de empleo total de la industria maquiladora, superando al municipio de Tijuana, que registro 43.4% para el mismo ao. Puede decirse que hay dos aspectos que en general explican el desarrollo y las variaciones de la industria maquiladora: las relaciones entre la coyuntura econmica en los Estados Unidos y los cambios estructurales que ocurren en los aos recientes en Mxico, en particular aquellos que resultaron en frecuencias cambiaran estrechamente asociadas a la dinmica que experimento dicha industria en todo el pas. Estos aspectos, a la luz del comportamiento de la industria maquiladora en Baja California y en Mexicali, de manera particular en el periodo de 1975 a 1996, parecen confirmar la idea de una relacin funcional entre ambos pases, que se manifiesta en el comportamiento de esta industria en la ciudad de Mexicali. Agregar lo que vimos arriba
Atlas de Mexicali, un espacio urbano En la estrategia internacional. Ana Mara Avils Muoz

Kern`s y Kenworth Mexicana

Muestra un crecimiento ciclico en cuanto el nmero de establecimientos y de empleos generados, adems de un comportamiento errtico entre 1975 y 1982, que se caracteriza por una inestabilidad cambiaria y un periodo de sobrevaluacin del peso que parecen explicar momentos de reduccin en esta actividad. La devaluacin ocurrida en el piso en 1994 y la creacin del mercado comn derivado del tratado de libre comercio de Amrica del Norte, parecen incibir en el arribo de nuevos establecimientos y en la generacin de empleos.
Atlas de Mexicali, un espacio urbano En la estrategia internacional. Ana Mara Avils Muoz. Ibid

Inicio de las maquiladoras. En 1965, la actividad industrial de Mexicali y del estado registro un cambio significativo al decretarse el programa Maquilador. A partir de entonces se genero un crecimiento constante, experimentndose variaciones importantes durante su desarrollo, derivadas del comportamiento de la industria regional y en esta, el de la industria maquiladora de exportacin. Previo al programa maquilador que cambio el perfil industrial en las principales localidades de esta frontera, Mexicali ya concentraba el mayor nmero de empresas industriales, que represento 75% de la inversin en este sector. De esta manera, la apertura a la inversin extranjera en los aos sesenta y principios de los setenta, mantuvo la primaca de Mexicali en las actividades industriales estatales: en 1973 concentro 53.4% de empleo total de la industria maquiladora, superando al municipio de Tijuana, que registro 43.4% para el mismo ao. Puede decirse que hay dos aspectos que en general explican el desarrollo y las variaciones de la industria maquiladora: las relaciones entre la coyuntura econmica en los Estados Unidos y los cambios estructurales que ocurren en los aos recientes en Mxico, en particular aquellos que resultaron en frecuencias cambiaran estrechamenete asociadas a la dinmica que experimento dicha industria en todo el pas. Estos aspectos, a la luz del comportamiento de la industria maquiladora en Baja California y en Mexicali, de manera particular en el periodo de 1975 a 1996, parecen confirmar la idea de una relacin funcional entre ambos pases, que se manifiesta en el comportamiento de esta industria en la ciudad de Mexicali. Atlas de Mexicali, un espacio urbano
En la estrategia internacional. Ana Mara Avils Muoz. Parques industriales.

Silicon border A partir del verano de 2006, se comenz a construir en las faldas del cerro El Centinela un parque industrial que ser llamado Silicon Border o Frontera del Silicio, ocupando en su primera etapa 1800 hectreas. Ser un complejo industrial especializado en el desarrollo del conocimiento y productos de alta tecnologa, especializado en nanotecnologa, que pretende ser una ampliacin del Valle del Silicio que se ubica en California. Con la construccin de este parque, Mxico contar con unos 100 mil puestos de trabajo en los prximos 20 aos. Se catapultar as como uno de los pases que manufacturan tecnologa y se convertir en el origen de futuras naves industriales similares a lo largo del pas.

Como parte de la construccin de la Frontera de Silicn, el gobierno de California tiene previsto construir cuatro universidades cercanas al parque, tender carreteras e infraestructura y operar vuelos directos entre la Silicon Border y el Silicon Valley. Como parte del proyecto tambin se tiene previsto llevar a cabo desarrollos residenciales en esa zona, para quienes trabajen en el nuevo parque industrial, con lo cual se reactivara de manera importante la economa de esa localidad. En este proyecto participan Ernst & Young, Luce Forward, Shelton, Best & Flanagan LLP, Sada y Asociados y la Secretara de Economa. En el caso de las instalacin de plantas de gran tamao despus de 1996, como Sony, que en ese ao inaugura una planta de 8000 empleos; Mitsubishi, que un ao despus establece una planta con 10 000 empleos, y en 1998, Daewoo, que proyecta una ocupacin similar. El arribo de este tipo de empresas modifica el perfil de la industria local, cada vez con ms presencia de la industria de exportacin, 1998, de la industria maquiladora instalada en parques industriales de la ciudad por pas de procedencia, 48.2% fueron industrias de origen estadounidense, 32% de origen japons, y 11.5% de otros pases orientales, entre los principales, datos que permites inferir la existencia de una plataforma de industrias para el mercado estadounidense que buscara una mayor integracin regional de sus productos.
Atlas de Mexicali, un espacio urbano En la estrategia internacional. Ana Mara Avils Muoz.

La perspectiva actual del crecimiento econmico de Mexicali est ligada con las inversiones anuales de empresas principalmente de electrnicos que establecen sus plantas de ensamblaje para la exportacin principalmente a Estados Unidos.compaas como Sony, Daewoo, Mitsubishi, Honeywell, Paccar, Rockwell Collins (EEMSA), Vitro, Skyworks Solutions, Cardinal Health, Bosch, Price Pfister, Gulfstream, Goodrich, y Kwikset, hogar tambien de plantas para el procesamiento de alimentos como Jumex, Bimbo, Coca-Cola, Pepsi, Sabritas y la empresa Kellogs que fue anunciado en un comunicado de prensa el 27 de marzo del 2008 por el Gobernador Osuna Milln en conferencia de prensa. Esfuerzos continuos por parte del gobierno de Baja California y del sector privado para atraer empresas a Mexicali en base a la estrategia de centrarse en los puntos fuertes de la mano de obra calificada, abundante energa y suministros de agua, entorno econmico favorable y la frontera con California, uno de los estados ms ricos del mundo. El Acuerdo Norteamericano de Libre Comercio de 1994, que elimin la mayora de las restricciones al comercio entre las dos Naciones, pone a Mexicali una economia ligada a la de su vecino Estadounidense. Aunque turistas de Estados Unidos pueden observar el nivel de la pobreza en las aldeas rurales que rodean a la ciudad, Mexicali est considerada entre las ms prsperas ciudades en Mxico por sus recursos y apego a la frontera de Estados Unidos. http://www.bajacalifornia.gob.mx/portal/nuestro_estado/municipios/mexicali/abasto.jsphttp://ww w.renta-mexicali.com/Historia-Mexicali.ht Hasta finales de los aos sesenta el sector industrial en Baja California se concentraba principalmente en la produccin de alimentos y embutidos, muebles de madera y materiales de

construccin. Sin embargo, con el crecimiento de la poblacin, el crecimiento de la PEA en la industria maquiladora y sus efectos indirectos en el consumo proliferaron en un sinfn de actividades industriales, diversificadas en pequeas y medianas empresas. Entre 1970-1980 la industria de manufactura se localiz sobre todo en el municipio de Tijuana. De nuevo, las actividades vinculadas a la transformacin de productos alimenticios, bebidas y tabaco, as como la industria de los muebles y marcos de madera. Estos ltimos dirigidos al mercado de exportacin, crecieron en dicho periodo. Lo mismos ocurri con los productos metlicos, donde destaca la fabricacin de puertas, muebles (tambin dirigidos al mercado de exportacin), calderas, etctera. El rgimen de zona libre gener una situacin dual. A la vez que se desarroll un sector comercial fuerte, ligado al mercado de California, surgi una industria para el mercado de exportacin. El acceso fcil a diversos productos importados desestimul el crecimiento de una industria ligada al mercado interno y regional. Bajo esas difciles condiciones, entre 1985 y 1993 esta industria experiment un crecimiento sustancial. En 1993, el nmero de establecimientos de manufactura ascenda a 4099, mientras el personal ocupado a 142 983 trabajadores. En esos aos se haban duplicado los establecimientos industriales, y crecido en ms de 150% el personal ocupado en actividades de la industria de transformacin, as como el valor de la produccin haba ascendido de manera importante. Entre 1985, 1988 y 1993, el mayor nmero de establecimientos industriales se localiz en las siguientes actividades: productos alimenticios, bebidas y tabaco; productos metlicos, maquinaria y equipo; productos de madera y muebles. En tanto, las actividades industriales que ms empleos generaron se ubicaron en los productos metlicos, la maquinaria y equipo; los alimenticios, bebidas y tabaco, as como los textiles y prendas de vestir e industria de cuero. Dentro del estado de Baja California Mexicali destaca por ser centro importante de concentracin industrial, no slo de industria maquiladora, sino tambin de transformacin. Otra de las industrias de gran relevancia en Baja California es la maquiladora. Con la aprobacin en 1965 del programa maquilador, una nueva industria de exportacin empez a proliferar, sobre todo en el municipio de Mexicali. Se caracteriz, en su primera etapa, por ser una industria ligera; es decir, con procesos productivos con poca incorporacin de tecnologa de punta, uso intensivo de mano de obra y procesos de ensamblaje de partes y componentes. Entre sus actividades se encontraba la industria del vestido, los juguetes de plstico, y los productos de madera, de electrnicos y de autopartes. En Mexicali existe una industria muy diversificada, ocupando el primer lugar la de productos alimenticios donde se cuentan con pasteurizadoras de lcteos, embotelladoras, molinos de trigo, tortilleras y empacadoras de carne, entre las ms importantes. La industria maquiladora est altamente desarrollada, siendo Mexicali el pionero en Mxico en esta rama industrial, inicialmente con la costura; Actualmente operan aproximadamente 190 plantas maquiladoras con 55,857 personas empleadas en un ambiente de trabajo no sindicalizado y de baja rotacin. El desarrollo de la industria de transformacin y la maquiladora, ha sido principalmente en el ramo de alimentos, automotriz, metal, mecnica, envases de vidrio, electrnica, plstico y textil. Otras industrias no menos importantes son la fabricacin y ensamblaje de artculos elctricos y electrnicos, tracto-camiones, remolques de carga, maquiladoras de juguetes. La industria elctrica se ha desarrollado gracias a las caractersticas geolgicas; Mexicali cuenta con una

planta geotermoelctrica que es suficiente para abastecer a todo el estado y adems exportar este energtico. La industria es uno de los renglones ms dinmicos de la economa de la regin, Mexicali es reconocida como un importante centro de produccin compartida. Existen importantes empresas como: Bimbo, Maseca, Vitro, Sidek, Televisa, Nestl, Kenworth, Sabritas, Sanyo, Allied Signal Aeroespace Corp. Wslock Co. Goldstar of America, Itt, Hikam of America, Kurn y Cooper Industries, quienes han comprobado las ventajas de operar en la frontera ante los dinmicos mercados de E.U. y de la cuenca del pacfico. Actualmente la planta industrial de Mexicali, genera ms de 40 exportaciones que rebasan los 2,400 millones de dlares anuales. La ciudad de Mexicali, goza de un rgimen fiscal preferencial para la importacin de materias primas y determinados productos, lo que representa mayor ventaja sobre otras ciudades del pas. Mexicali cuenta con una comunidad empresarial, con gran experiencia en negocio internacional y dispuesto a co-invertir. El algodn dej de ser el motor de nuestra economa. Hoy da, los productos hortcolas encabezan las listas de los productos agrcolas de exportacin. Por ello Mexicali es sede de la exposicin agrcola ms importante de la regin Agro baja, la cual se lleva a cabo en el mes de marzo. Gracias a nuestra ubicacin geogrfica, al decreto de Zona Libre y al Tratado de Libre Comercio de Norteamrica, en Mexicali cobr gran auge la industria maquiladora de exportacin; en las ramas de electrnica y tecnologa de punta, donde ha destacado mundialmente. Tambin sobresale en la industria de la transformacin por ejemplo, aqu se localiza la fbrica de camiones y tracto-camiones ms importante de Mxico. La actividad comercial es dinmica e importante para nuestra economa. Modernos centros comerciales se han multiplicado por nuestra ciudad, ofreciendo a sus visitantes la ms variada gama de servicios y productos de calidad. Baja California: un presente con historia tomo II. Catalina Velzquez Morales. Hilarie Joy Heath Constable, Lucila del Carmen Len Velazco, Antonio Padilla Corona. Durante la primera mitad del siglo XX, la industria bajacaliforniana era, predominante, una industria de servicios ante la avalancha de visitantes extranjeros. En los aos veinte, en los tiempos del gobierno del general Rodrguez, junto con sus empresas de empaque, transporte y explotacin de productos agrcolas y marinos surge la industria cervecera con las famosas cerveceras Azteca y Mexicali (a las que en 1943 se sumara en Tecate la cervecera del mismo nombre), la industria alimenticia con molinos harineros y lecheras, y las empresas que crecen alrededor de la Colorado River Land Company y el cultivo algodonero: las despepitadoras, aceiteras y la Jabonera del Pacfico. Pero lo que va a cambiar el panorama econmico en la entidad sucede gracias a los estudios del ingeniero Ulises Irigoyen a principios de los aos treinta, en una poca de dura crisis econmica que repercute no slo en Baja California sino en todo el pas. Abandonada a su suerte y con la carga de miles y miles de repatriados que llegan a diario al ya entonces Territorio Norte de la Baja California, la falta de transportes y comunicaciones, que pudieran surtir los productos bsicos para la subsistencia cotidiana, hace que la importacin de estos productos desde los Estados Unidos sea inevitable. Las autoridades locales hacen a un lado la normatividad federal y ellas mismas trasladan estas

mercancas de los almacenes estadunidenses a los comercios fronterizos para paliar la hambruna y evitar, en lo posible, movimientos de protesta. Irigoyen, quien viene a hacer estudios para la construccin del ferrocarril Sonora-Baja California, pugna por la zona libre en la frontera como una forma expedita de aliviar la situacin econmica en Baja California. Sus argumentos reciben el visto bueno del gobierno mexicano en 1933. Segn el economista mexicalense Sergio Noriega en su libro pionero, La economa del estado de Baja California (1968), la zona libre es una franquicia de importacin y exportacin concedida por el gobierno de Mxico a los habitantes de la pennsula de Baja California y del noroeste de Sonora. Dicha exencin de gravmenes y controles es el acicate fundamental del desarrollo bajacaliforniano. En 1935, bajo el gobierno del general Lzaro Crdenas, ste acept que el desarrollo de Baja California y dems entidades fronterizas pasaba por el libre mercado, que la zona libre reforzaba (no socavaba) a Mxico como nacin soberana, que comerciar y hacer negocios con Estados Unidos era el mejor entrenamiento para ser un pas competitivo en el mercado mundial. En cierta forma, a la vez que el gobierno cardenista expropiaba el petrleo y quitaba la concesin a la Colorado River Land Company sobre las tierras del valle de Mexicali, la zona libre poda verse como un contrapeso a tales decisiones. http://www.icbc.gob.mx/attachments/635_comercio_y_empresarios_en_baja_california.pdf

2.4.3 COMERCIO Y SERVICIOS

La actividad comercial es dinmica e importante para nuestra economa. Modernos centros comerciales se han multiplicado por nuestra ciudad, ofreciendo a sus visitantes la ms variada gama de servicios y productos de calidad. Los estndares de calidad de vida de Mexicali son de los ms altos del pas; destacando la inversin en educacin y los bajos ndices de desempleo. Anualmente miles de visitantes llegan a Mexicali por diversos motivos; de negocios, de familia, de placer y de salud, as como, personas que buscan disfrutar de nuestros atractivos naturales. http://www.turismomexicali.com/2012/index.php/historia

De acuerdo a Sergio Noriega Verdugo, el clima rido y las altas temperaturas deMexicali hicieron imposible el desarrollo regional hasta principios del siglo XX,cuando las aguas del ro Colorado fueron conducidas por gravedad a los valles gracias a las empresas de capital extranjero Colorado River L and Company y la compaa de Terrenos y Aguas de Baja California y la agricultura de riego se hizo una realidad. De acuerdo a Aguirre Bernal, una vez que el gobierno de Carranzareconoci al de Cant y a pesar del grave problema de tener a la ciudadembotellada por el latifundio de la Colorado River Land Co., aos despus por losejidos dotados en 1937 los progresos en Mexicali se hicieron presentes. (AguirreB., 1966)As, a pesar de tener limitados recursos, esta frontera ha atrado a gente de casitodo el pas pues ofrece gran cantidad de oportunidades laborales. El capitalextranjero (bsicamente estadounidense) ha sido tambin responsable de lainfraestructura ferroviaria y financiera, por lo tanto los acontecimientos relevantespara este pas tambin lo han sido para Mexicali como la gran depresin de losaos treinta, las dos guerras mundiales y la de Corea (Quintero, 2005).Sin embargo, desde 1915 hasta 1929, Mexicali tuvo aos de prosperidad con laexpansin de reas de cultivo (algodonero), la creacin de la industria cervecera yde varios importantes casinos. 1921 dio la bienvenida a la primera empresa pasteurizadora de leche Golden West Creamery. Tambin el propsito del ayuntamiento fue lograr que los agricultores nacionales pudieran poseer tierras, apesar de que carecieran de crditos. Para la seguridad pblica se destinaban102,170.00 pesos. (Aguirre B., 219-231).En el mandato del general Rodrguez, se cre la Harinera en Mexicali y la de BajaCalifornia; la productora de vinos y hielos y la cervecera de Mexicali, inauguradael 4 de julio de 1923 y la cervecera Azteca en 1921. (Aguirre B., 292-193).Una vez dado el Asalto a las Tierras, estas comenzaron a ser repartidas entre loscampesinos y terratenientes que tuvieron que lidiar con el problema de la falta decrditos para sembrar, el cual siempre ha sido insuficiente; para 1917 se producenfuertes inundaciones por desbordamientos del ro Colorado (Aguirre B., 336).Para 1932 nace la radiodifusora XEAO de don Luis Castro y esta forma pionera decomunicacin se desarrolla en la ciudad dara paso a muchos medios escritos.Para la dcada de las inmigraciones (1940-1950) se inaugur el tramoferrocarrilero Fuentes Brotantes-Peasco estando en la presidencia LzaroCrdenas, para de ah irse extendiendo y volverse un smbolo histrico para los habitantes de Mexicali que, segn Nervo, volvi a la Baja California un brazo de gigante que ofrece su puo y la fortaleza de su msculo para trabajar por un Mxico mejor (Aguirre B., 343, 358 -359).Durante ese tiempo se cre infraestructura rural y urbana, de comunicaciones yeducativa; hasta que en 1937 la reforma agraria permiti que se repartieran 20hectreas de tierras ejidales lo cual aumento la produccin del valle y afectseriamente a la Colorado River Land Company (Quintero, 2005

2.4.3.1 ORIGEN DEL COMERCIO (PRIMEROS COMERCIOS O TIENDITAS) Baja California, desde que nuestra entidad fue convertida en frontera a partir de 1848, el comercio fronterizo con los Estados Unidos se dio con intensidad. Luego, con la actividad minera, con las empresas ganaderas y agrcolas, especialmente en la etapa porfirista, cuando se concesionaron tierras para la explotacin agrcola y minera, Baja California qued inscrita en los altibajos propios del mercado mundial. El alza de metales o productos agrcolas, desde el

nix al oro, desde el algodn al trigo, fueron factores que se diriman en los mercados internacionales de San Francisco, Londres o Nueva York. El bienestar y la prosperidad, lo mismo que la zozobra y el caos econmico en nuestra entidad, han tenido, desde el siglo XIX hasta nuestros das, ms relacin con las fluctuaciones del mercado extranjero que con las vicisitudes econmicas de nuestro pas. Al menos, antes de que las comunicaciones y transportes nos vincularan con el resto de Mxico, Baja California creci y prosper de cara a los Estados Unidos: con comercios de abarrotes, vinos, curiosidades, hoteles, sitios de diversin nocturna, junto con los productos que iban al mercado californiano, desde canteras hasta el algodn. De ah que varios gobernantes bajacalifornianos estuvieran ms pendientes de la poltica y la economa del pas vecino porque saban que el porvenir de nuestra entidad dependa de que todo marchara bien en los mercados donde se cotizaban los productos que aqu se explotaban o producan. Incluso los propios gobernantes, como el coronel Esteban Cant (1915-1920) y el general Abelardo L. Rodrguez (1923-1929), son los negociadores natos de una economa que acepta el comercio transfronterizo como nica va de salvacin del erario pblico. El propio Rodrguez, en su Autobiografa (1960), sealaba que el mejor gobernante era el que conjugaba poltica y negocios para elevar la economa nacional creando fuentes de trabajo para muchos mexicanos.
http://www.loyola.tij.uia.mx/ebooks/historia_baja/%5B36%5D%20%20Bibliograf%EDa.pdf

2.4.3.1.1 COMERCIO ACTUAL (COMPLETO) Estas actividades se concentran fundamentalmente en la ciudad de Mexicali y algunas poblaciones consideradas como semi-urbanas, ubicadas en el medio rural, tales como Ciudad Guadalupe Victoria, Ciudad Morelos, Los Algodones, poblado Benito Jurez, entre otros. En la ciudad de Mexicali existen grandes centros comerciales que cuentan con supermercados y una diversidad de pequeos comercios, donde se pueden adquirir artculos de primera necesidad, muebles, aparatos elctricos y electrnicos, papelera, tiles de oficina, materiales de construccin, prendas de vestir, etctera. Igualmente, existen tiendas distribuidoras al mayoreo que abastecen a los pequeos y medianos comercios. Paralelamente al desarrollo del comercio, existe una extraordinaria variedad de servicios al pblico, destacando, por su importancia, los talleres de reparacin de vehculos automotores, de aparatos electrnicos y elctricos, de relojes de alhajas y de zapatos; talleres de soldadura, servicios profesionales, servicio de banca (existen sucursales y agencias bancarias de todos los bancos del pas), gasolineras, entre otros. 1. 2. Comercio. Ms all de la ubicacin de Mexicali en medio del desierto, los sistemas de riego han permitido un gran desarrollo de produccin agrcola, adems de que la zona es de suma importancia en la industria algodonera a nivel mundial. Muchas fbricas y maquiladoras se han establecido tambin en Mexicali, este fenmeno ha logrado abrir miles de plazas de trabajo. El turismo es otra

actividad importante, tomando en cuenta que San Felipe y sus playas forman parte del municipio de Mexicali. Fuente 1 www.e-local.gob.mx/work/templates/enciclo/.../02002a.htm Desarrollo del comercio actual. El comercio y servicio han incrementado su actividad al aprovechar las ventajasque los regmenes arancelarios diseados para esta zona fronteriza ofrecen.Desde principios del siglo XX, segn Fimbres Durazo, tanto para los inversionistasnorteamericanos como para inmigrantes de ambos lados de la frontera se volviuna zona de atraccin.

Las relaciones binacionales en un principio siguieron las pautas norteamericanas,las cuales tenan dos factores: atraccin de nuevas oportunidades de trabajo paralos americanos del norte de su pas y para mexicanos como mano de obra; y laimportancia de la frontera, con sus caractersticas de regulacin poltica sobre lapermeabilidad fronteriza que surge de la esfera poltica de ambos estados-nacin.La crisis afect la economa mexicalense durante los aos sesenta y a principiosde los setenta provocando que los empleos agrcolas se redujeran a la mitad, noobstante, el empleo en general logr aumentarse, gracias a los empleosinformales y subempleos. La diversidad de estos implica una poco certeza en suconcentracin y segn el INEGI para el censo del 2000, este sector terciariorepresentaba 69.4% de la poblacin activa del municipio, y su principal actividadfue el comercio con 11,232 trabajadores.El Instituto Mexicano del Seguro Social atenda a 27,013 derechohabientesrelacionados con el comercio, aunque de acuerdo al censo, haba alrededor de44,135 personas dedicndose a este mbito. A pesar de esto, la agricultura y laindustria generalmente ms son tomadas en cuenta que el comercio y losservicios. La industria maquiladora fue la principal causa de crecimiento pues afinales del siglo pasado abarcaba un 80 % de participacin (Portal ciudadano deBaja California, consultado el 4 de octubre del 2010: Fuente 2 http://www.bajacalifornia.gob.mx/portal/nuestroestado/municipios/mexicali/ ). Estas actividades se concentran sobre todo en Mexicali y algunas poblacionessemiurbanas, ubicadas en el medio rural, tales como Ciudad Guadalupe Victoria,Ciudad Morelos, Los Algodones, poblado Benito Jurez, entre otros.El sector exporta exitosamente a todo el mundo: hortalizas, algodn, frutas y florescultivadas en los valles de Mexicali y de la zona costa del estado. Adems se haconvertido en un importante centro productor de lcteos y crnicos. Ofrecebeneficios y ventajas competitivas para el xito de los proyectos de inversin.Presenta muchas oportunidades para aquellos que buscan progreso (Portalciudadano de Baja California, consultado el 16 de octubre del 2010 Fuente 3 http://www.bajacalifornia.gob.mx/portal/nuestro_estado/municipios/mexicali/sectorp

2.4.3.2 ORIGEN DE LOS SERVICIOS (PRIMEROS SERVICIOS) En bsqueda del trabajo que ofrecan para la construccin de canales en el Valle Imperial, llegaron los pioneros de Mexicali. Las familias se instalaron cerca del Ro Colorado, pues era el

lugar propicio para sobrevivir a las temperaturas extremas caractersticas del desierto. Tambin sera el lugar adecuado para dedicarse a la agricultura, pues haba agua suficiente para el desarrollo de la regin. Sin maquinaria ni tubera para la conduccin del agua, se dificultaba llevarla hasta donde era necesaria. Para hacerla llegar era necesario hacer pasar el agua por el frente de las casas y de ah, cada familia se encargaba de transportarla hasta sus hogares, donde la guardaban en una especie de fosa. Nuestra ciudad surgi en el desierto, pero fue impulsada por el caudal del Ro Colorado, que a travs de los aos ha derramado su preciado lquido en estas clidas tierras, que han servido para que generaciones de familias prosperen y logren aqu un futuro cada vez ms promisorio.
http://sites.google.com/site/sitioprofecarlos/programa-de-lectura/proyectos-de-lectura/proyecto-de-historia-de-mexicali http://www.loyola.tij.uia.mx/ebooks/historia_baja/%5B36%5D%20%20Bibliograf%EDa.pdf

DESCRIPCIN FECHA

Nace 1903

el municipio de Mexicali

1905

Se otorga la primera consecin para el suministro de agua y energa elctrica en Mexicali al seor Antonio J. Flores y se instalan los primeros tanques de almacenamiento en la calle Morelos y avenida Madero

Se

inici la primera obra de construccin

1915

de alcantarillado sanitario en la ciudad por la calle Ramn Corral, actualmente llamada Reforma

1918

El ayuntamiento se hace cargo del servicio de agua por intervencin popular ante el cabildo, con el propsito de abaratar los costos a los usuarios

1921

Se instal tubera de madera para la conduccin del agua que se obtena de la ciudad de Calexico, pero por el alto costo que se pagaba por el tratamiento del agua, se decidi construir la primera Planta Potabilizadora de Mexicali que se surtira del canal lamo y se ubic entre las avenidas Zaragoza y Arista, por la calle F, donde hoy se ubica la clnica del IMSS

1927

Se realizan las primeras reposiciones de tubera de agua y se ampla la red de drenaje en la primera y segunda seccin de la ciudad

1944

Se firm el tratado sobre la distribucin de aguas internacionales de los ros Colorado, Tijuana y Bravo entre Mxico y Estados Unidos, asignndose una cuota a Baja California de 1 850 234 millones de metros cbicos de agua. La calidad de esta no qued establecida

Se crearon las juntas estatales de agua potable y alcantarillado para la administracin de dichos servicios

1960

1963

Se inaugura la Planta Potabilizadora Nmero 1 con capacidad de produccin de 1 250 litros por segundo

1967

Se cre la Comisin Estatal de Servicios Pblicos de Mexicali a travs del decreto nmero 99 aprobado por la V legislatura del Congreso Local a iniciativa del entonces gobernador, ingeniero Ral Snchez Daz

1968

Se form la primera estructura organizacional encabezada por el ingeniero Luis Lpez Moctezuma, quien recibi el cargo de gerente de la CESPM. Ese ao se instalaron tuberas de diferentes dimetros: 466 km para el agua potable y 216 km para el alcantarillado sanitario. Se pone en servicio la Planta de bombeo, ubicada en Gonzlez Ortega. El gobierno del estado adquiri 200 hectreas en la Colonia Agrcola Zacatecas, como su aportacin para la construccin del emisor de aguas negras que realiza la Secretara de Recursos Hidrulicos para construir las lagunas de oxidacin

1969

Con aportacin del gobierno del estado e ingresos propios del organismo, se adquiri un moderno equipo automotriz para obras de servicio pblico. La creciente demanda de servicios requiri que adicionalmente se invirtieran para agua potable 46 millones de pesos,

correspondiendo a las colonias de la ciudad 920,000 pesos; a Ciudad Victoria 2,000,000 y a Ciudad Morelos 1,600,000 pesos

1970

La dotacin de servicios de agua potable y alcantarillado sigue siendo un asunto prioritario, lo que implic la ampliacin de redes ya instaladas. Durante este ao se benefici a los fraccionamientos Alamitos, Bella Vista y al ex ejido Coahuila, en tanto se realiz la introduccin del servicio al poblado Gonzlez Ortega. Adems se reemplazaron las tuberas de alcantarillado en el primer sector de la ciudad y en las colonias Burcrata, Justo Sierra y Las Fuentes as como en las colonias Nueva Esperanza, Pro Hogar y en la zona Industrial

1972

Se construyeron 20,342 m de lneas de agua potable en la ciudad de Mexicali, beneficiando a 8,700 habitantes. Se benefici con esto a la zona urbana del ejido Coahuila, adems de las colonias Independencia, Sonora San Isidro, Bella Vista y Aurora. En Ciudad Morelos se construyeron dos pozos con un costo de 317 mil pesos

1973

Por insuficiencia de la Planta Potabilizadora Nmero 1 se bombe adems de agua potable, agua cruda sedimentada de baja turbiedad. Se puso en servicio la planta de bombeo ubicada en calzada Independencia

1974

Se realiz el proyecto de la ampliacin de la planta de tratamiento de agua potable y se elabor un estudio para el Plan maestro de servicios de la zona industrial de Palaco, la cual contara con su propia planta de tratamiento de aguas negras

1975

Los gobiernos federal y estatal suman esfuerzos para enfrentar la creciente demanda de agua potable tanto en la ciudad como en el valle de Mexicali. Tambin en materia de alcantarillado sanitario se invierten 9,000,000 de pesos en la construccin del sistema de drenaje para aguas negras, la continuacin del colector sur y mantenimiento de las lagunas de oxidacin de la planta de tratamiento de la colonia Zaragoza

1976

Se continu la construccin del colector sur y subcolectores, que evitarn las descargas al Ro Nuevo. Estas obras servirn de base al programa de ampliacin de redes de aguas negras. En el valle de Mexicali, se construyeron sistemas de agua potable que beneficiaron a 8,800 habitantes y en la ciudad se instalaron 37,400 m de tubera para agua potable y 35,900 m para aguas negras

1977

Con el fin de evitar el desperdicio y aplicar un cobro justo por el consumo de agua, se traz un plan sistemtico de servicio medido. Comisin Estatal de Servicios Pblicos de Mexicali consigui un crdito internacional para la instalacin de medidores, va Banco de Obras y Servicios Pblicos, S.A.

1979

La IX Legislatura emiti la primera Ley de las CESP del estado. En ese tiempo la poblacin ascendi a 340,000 habitantes (solo en la ciudad de Mexicali), por lo que en ese ao se da inicio la construccin del sistema de alcantarillado sanitario para el puerto de San Felipe como proyeccin por el potencial turstico que representaba

1980

El exclusiva de las de Servicios Pblicos

agua y drenaje en lo futuro son materia Comisiones Estatales

1981

El gobernador del estado inform que se estaba atacando el problema ms grave: la captacin y distribucin de agua, sobre todo en las colonias populares y en los poblados rurales

1982

Entr en funcionamiento el sistema de alcantarillado del puerto de San Felipe. El estado particip en obras de cabeza, incluyendo las lagunas de oxidacin. Los vecinos aportaron el capital para la construccin de las redes de drenaje de aguas negras

1983

Se alcanz la cobertura 95% del servicio de agua potable para Mexicali. Una de las cifras ms elevadas en toda la repblica

1984

Se realizaron obras en coordinacin con el gobierno federal en las lagunas de oxidacin en la colonia Progreso y Ciudad Morelos, con una inversin total de 87,177 pesos. Se construy la primera etapa de la red de agua potable de las colonias Televisora y Lucerna, con una inversin de 56,969 pesos beneficiando a 20,662 habitantes de este municipio

Se

dot del servicio de agua potable a las

1985

colonias Ezequiel Mndez, Divisin del Norte, Lucerna Ampliacin II, Televisora, Valle del lamo zona noroeste y Robledo, con una inversin de 447,000 pesos. En el valle se perforaron pozos para los ejidos Quintana Roo y Torren

1986

La CESPM oper un presupuesto de 446,000 de pesos para obras y 1,645,000,000 de pesos para gasto operativo, con lo que se logr la cobertura de 98% del servicio de agua potable y 95% del servicio de drenaje sanitario. Para ello se construyeron redes de agua potable para las colonias ladrillera y Haro Barnet, as como en la avenida Nuevo Len; adems se construyeron dos tanques de almacenamiento para una planta potabilizadora en la colonia Santa Isabel

1987

Se terminan las obras de introduccin de redes en las colonias ladrillera, Esteban Cant y en el fraccionamiento Miguel Hidalgo. Se concluyeron adems la derivacin Zona Robledo, Derivacin Zona Noroeste y la red de agua en el bulevar lombardo Toledano y se agregaron 50,000 m lineales a la red existente

1988

Se ampli la red de distribucin de agua potable en 9,340 m lineales, para llegar a un total de 67,691 m en todo el periodo de gobierno. El avance fue de 5.82 veces en relacin con el sexenio anterior. En cuanto a la red de drenaje, durante este periodo se construyeron 12,161 m lineales y en todo el perodo de gobierno se lleg a los 28,374 m

1989

La Comisin Estatal de Servicios Pblicos se aboc a reestructurar en su totalidad el equipo y la maquinaria especializada para las

labores de conservacin y mantenimiento de las redes. Entre las obras de mayor importancia en ese ao destacan el desazolve y limpieza de 80 km de tuberas de alcantarillado y se repusieron 15 km de lneas de alcantarillado sanitario

1990

Se invirtieron 38,354,000 de pesos en obras de construccin y rehabilitacin de 59,884 m de tuberas de agua potable y 157,417 m lineales de alcantarillado sanitario, las cuales beneficiaron con agua potable la colonia Santa Isabel, y los poblados Vicente Guerrero, Campo la Curva, Guadalupe Victoria, la Puerta, los de Domnguez, Flores Magn, El Porvenir y Poblado Vicente Guerrero

1991

Se nmero 1 que ya se deteriorada

rehabilit

la

Planta Potabilizadora encontraba

1992

Se destinaron 39,800,000 pesos para diversas obras, entre las ms importantes destaca la construccin de la Planta Potabilizadora nmero 2 (con capacidad de 2,000 lps), la construccin del colector principal denominado Mexicali II y el Lzaro Crdenas-Independencia, que vendrn a beneficiar a ms de medio milln de habitantes y la construccin de cinco redes de distribucin de agua potable en las colonias Rivera Campestre, Solidaridad Social, Leandro Valle, Santo Nio y Ampliacin El Refugio, todas ellas de reciente creacin

1993

Se construy el colector sur en el cruce de la avenida Quintana Roo con Ro Nuevo, el colector Panam. Para solucionar la demanda de

abastecimiento de agua potable en el puerto de San Felipe se inici la construccin del acueducto valle de San Felipe a San Felipe, con capacidad de 200 litros por segundo para cubrir la demanda hasta el ao 2008

1994

Se inici la construccin del ramal a Punta Estrella, que forma parte del acueducto Valle de San Felipe y se concluy la primera etapa de la Planta Potabilizadora nmero 2 de la ciudad de Mexicali, misma que hara posible que los residentes de la ciudad tuvieran garantizado el suministro de agua potable hasta el ao 2010

1995

Dentro de la reestructuracin general interna de la Comisin, se cre el rea de Dilogo con la Comunidad, donde se est dando especial atencin a los usuarios as como difusin para el uso eficiente del vital lquido, adems de inducir un programa denominado Cultura del Agua y establecer un nmero telefnico, el 137, para atender con rapidez a los usuarios

1996

La cobertura del servicio de agua potable se estima en 96% del total de la poblacin en la capital del estado. En este periodo se dieron de alta 6,000 usuarios ms en el padrn en beneficio de alrededor de 20,000 habitantes. En materia de alcantarillado sanitario, el avance es ms consistente ya que el servicio se otorga a 87% de la poblacin contra casi 75% que lo tena a finales de 1995

1997

Se agua potable y llegar al 98% y 89%

ampli la cobertura de los servicios de alcantarillado sanitario, para respectivamente. Este

ao la capacidad de potabilizacin de agua en las plantas de la CESPM se increment en 20% con relacin al ao anterior, alcanzando la cantidad de 3,900 litros por segundo

1998

Se inici la construccin de la primera etapa de la planta potabilizadora de la colonia Nacionalista. En este ao el programa de inversin para obra fue de 86.9 millones de pesos, de los que 28.6 millones correspondieron al Programa de Coordinacin Especial de la Comisin Nacional del Agua y 54.95 millones de pesos a recursos propios del organismo

1999

Se rehabilitaron las lagunas de oxidacin de la colonia Ignacio Zaragoza. Los recursos para la ejecucin de los trabajos son aportados en 45% por el gobierno estatal y recursos propios de la CESPM y el resto (55%), por los Estados Unidos, stos representan fondos no reembolsables

2000

Se construy la Planta de bombeo nmero 4. El 28 de junio de ese mismo ao se firm el contrato de recursos no reembolsables con el Banco de Desarrollo de Amrica del Norte, mediante el cual, en agosto se destinaron 20.6 millones de dlares con la finalidad de construir obras de saneamiento, y reposicin de colectores as como la introduccin de la red de alcantarillado sanitario en ms de 19 colonias de la zona poniente de Mexicali, beneficiando en esta zona a ms de 210,000 habitantes

2001

Se concluyen obras de agua potable en los poblados de Pascualitos, Lpez Mateos, Ptzcuaro, Campo 18 (Ciudad Morelos), Janitzio,

Reacomodo, Ro Colorado, San Fernando, Saltillo, Cerro Prieto 6, La Curva, Casimiro Alonso, ejidos Guadalajara, Jalapa, Hidalgo, y Lzaro Crdenas.

2002

Durante este ao se realizaron 103 para agua potable. Algunas de estas son: Red en el Ejido Cuernavaca, Red en la colonia El Sauce, Rehabilitaciones de lneas de diversas calles de la colonia Nueva y en la primera etapa de la red para la colonia Los Encinos. En alcantarillado sanitario se hicieron un total de 102 obras, algunas de estas son Reposiciones de lneas en diversas calles del fraccionamiento San Marcos, diversas rehabilitaciones en las lagunas de oxidacin de la colonia Zaragoza y la construccin de la red en la colonia Tavizn Silva. Se construy la oficina de recaudacin, redes y almacn de la zona comercial VI, en Gonzlez Ortega.

2003

Se instalaron 93 kilmetros de tubera para agua potable y casi 49 kilmetros para alcantarillado sanitario. Se construy la oficina recaudadora, de redes y taller de la zona comercial VII en el fraccionamiento Villas del Rey.

2004

Se atienden 65 poblados con agua potable en la ciudad, rea conurbada, Valle de Mexicali y San Felipe. Inician los trabajos de construccin de 4 plantas de tratamiento de aguas residuales y la rehabilitacin de 2 ms. Se introducen y/o amplan las redes de agua potable de 20 colonias, y las redes de alcantarillado de 13 colonias. A partir del mes de abril, la CESPM se ocupa del mantenimiento de la red de alcantarillado pluvial por encargo del Ejecutivo del Estado.

2005

Se amplia la capacidad de las Potabilizadoras 2 y Xochimilco de 2,000 a 2,500 y de 250 a 1,100 l/s respectivamente. Se atienden 68 comunidades con agua potable en el territorio municipal. Se instalaron 58.4 Km de tubera para agua potable. Se construyeron 3 redes de alcantarillado nuevas y se repusieron lneas en 11 colonias ms. Se rehabilitan 2 crcamos de bombeo de aguas negras; y se inician el acondicionamiento de la Planta de Bombeo de Aguas Residuales (PBAR) N4 y la construccin de la PBAR la N 8, y el Crcamo San Felipe.

2006

Se construyeron 3 nuevas redes de agua potable y 2 pozos. Entre lneas nuevas y reposiciones se instalaron 58.8 Km de tubera de agua potable. Se integran 3 comunidades ms con lo que se presta servicio a un total de 71 comunidades. Se ampli la Planta de Bombeo de aguas Residuales (PBAR) N 5; se adecu la PBAR N 4. Se reutilizaron ms de 14 millones de m3 de agua residual. Se construyeron 1,000 m de colector para alcantarillado pluvial.

2.4.3.1.2 SERVICIOS ACTUALES b) Hoteles. El servicio de hospedaje que los visitantes encuentran en Mexicali es de primer nivel, con hoteles que hacen sentir a cada husped como visitante distinguido, brindando los ms completos servicios y diversidad de tarifas, adems de una esmerada atencin. c) Restaurantes. Mexicali ofrece una gran variedad de sabores y comida internacional. La ciudad es bien conocida por sus restaurantes de comida china debido a la gran cantidad de habitantes de ese pas que emigraron a la par del desarrollo de la ciudad. Adems de la comida internacional, los mariscos y las carnes acompaados de cerveza helada es tradicin en Mexicali. d) Hospitales. Los servicios mdicos en Mexicali son sumamente completos, de manera que abundan centros de salud pblicos y privados. Tambin se han establecido centros de especialistas para ofrecer excelentes servicios sin necesidad de cruzar la frontera.

e) Universidades. La capital del Estado es casa de diferentes instituciones educativas pblicas y privadas que satisfacen la demanda en cuanto a instruccin superior en Baja California. f) Bancos. La ciudad cuenta con sucursales de los principales bancos mexicanos as como de otras sociedades de crdito. El crecimiento del comercio en esta ciudad a niveles nacional e internacional exige estos servicios, mismos que se cumplen con la mejor atencin. g) Farmacias. Las farmacias de Mexicali satisfacen esta necesidad para su poblacin entera, ofreciendo la facilidad de encontrar cualquier medicamento. Existen muchas farmacias de medicina tradicional as como farmacias naturistas. Los precios siguen siendo ms bajos que al cruzar la frontera adems de contar con ms medicamentos.
http://www.mexicali.gob.mx/SMT/historia.html

2.4.3.1.3 ORIGEN DEL COMERCIO Los chinos, llegaron obviamente de China, pero los caminos que los condujeron a Mexicali desde principios del siglo anterior fueron varios. De California, Sinaloa y Sonora; por mar, en tren y cruzando el desierto, desafiando todas las inclemencias y enfrentndose a todos los peligros, arriesgando la misma vida, convirtindose en los primeros hombres, que junto con mexicanos audaces, domearon el desierto para crear en el Valle de Mexicali, un gran emporio. Vinieron de San Francisco, California contratados por compaas extranjeras para explotar el Valle de Mexicali; llegaron de Sonora y Sinaloa expulsados por los gobiernos de esos estados y desembarcaron en San Felipe, cruzando los desiertos y sembrando con sus vidas los arenales inclementes, que an guardan celosos sus restos en testimonio y recuerdo a su hazaa en un gran monumento ptreo cubierto por el simn arenoso de "El Chinero". Pero todos, absolutamente todos, vinieron de China, en busca de nuevos horizontes. Los historiadores sealan que las primeras corrientes de migraciones chinas llegaron a Estados Unidos en 1889 cruzando el Ocano Pacfico en barco desde China a Estados Unidos, en una travesa de das y noches y una gran vigilia y ayuno en los que estaba de por medio la vida, frente a las turbulentas aguas del Pacfico. Llegaron a San Francisco y San Diego, California y "de ah emigraron al Valle Imperial y luego al de Mexicali en 1898 y 1903", dice Eugene Keith Chamberlain en su documentado libro "Mexican Colonization versus American Interest in Lower California" publicado en 1920 por la Pacific Historical Reviwew.

2.4.3.3 DESARROLLO ACTUAL DEL COMERCIO Las actividades comerciales en el municipio se concentran fundamentalmente en la ciudad de Mexicali y algunas poblaciones consideradas como semi urbanas, ubicadas en el medio rural, tales como Ciudad Guadalupe Victoria, Ciudad Morelos, Los Algodones, poblado Benito Jurez, entre otros. En la ciudad de Mexicali existen grandes centros comerciales que cuentan con supermercados y una diversidad de pequeos comercios, donde se pueden adquirir artculos de primera necesidad, muebles, aparatos elctricos y electrnicos, papelera, tiles de oficina, materiales de construccin, prendas de vestir, etctera. Igualmente, existen tiendas distribuidoras al mayoreo que abastecen a los pequeos y medianos comercios. Paralelamente al desarrollo del comercio, existe una extraordinaria variedad de servicios al pblico, destacando, por su importancia, los talleres de reparacin de vehculos automotores, de aparatos electrnicos y elctricos, de relojes de alhajas y de zapatos; talleres de soldadura,

servicios profesionales, servicio de banca (existen sucursales y agencias bancarias de todos los bancos del pas), gasolineras, entre
http://www.loyola.tij.uia.mx/ebooks/historia_baja/%5B36%5D%20%20Bibliograf%EDa.pdfotros

2.4.3.4 DESARROLLO ACTUAL DE LOS SERVICIOS El grupo de Sistemas Energticos del Instituto de Ingeniera de la UABC desde hace ms de 20 aos realiza investigaciones, estudios y proyectos, impulsando e instrumentando soluciones a los problemas energticos regionales, promoviendo una cultura energtica mediante el ahorro y uso eficiente de la energa, evaluando el uso de fuentes alternas de energa y participando en el diagnstico, evaluacin y planteamiento de soluciones a los impactos sociales y econmicos del uso de la electricidad. El Departamento naci en 1988 como rea de Energa a partir del programa de Especialidad en Geotermia que data de 1983 y de las primeras acciones formales de ahorro de energa en el sector residencial de Mexicali. Estableci el programa de Maestra en Ingeniera Termodinmica en 1989 y ha sido un semillero de investigadores que formaron despus el grupo de Ciencias de la Tierra, el rea de Corrosin y Materiales y el rea de Medio Ambiente. Actualmente el grupo de investigadores en este Departamento lo integran el Dr. Carlos Prez Tello, lder del cuerpo acadmico de Sistemas Energticos, la Dra. Gisela Montero Alprez, M. I. Hctor Enrique Campbell Ramrez, M. C. Ren Alberto Palacios Barrios, M. I. Moiss Galindo Duarte, Arq. Jos Luis Benites Zamora y el Ing. Jess Garca Molina. El Departamento de Sistemas Energticos tiene la misin de contribuir al desarrollo de una cultura energtica y extender hacia la sociedad los beneficios de la misma, y sus objetivos son: Incorporar a la sociedad bajacaliforniana profesionales de alto nivel capaces de realizar investigacin y desarrollo tecnolgico en el uso racional y eficiente de los energticos, as como en la mitigacin de los impactos causados por el uso de la energa en el medio ambiente y en el desarrollo social y econmico. Lograr que los profesionales de las reas humansticas se comprometan con la sociedad de Baja California adquiriendo, comprendiendo, desarrollando y promocionando la cultura energtica. Posicionar a la Universidad Autnoma de Baja California como lder en el desarrollo y aplicacin de nuevos conocimientos en el uso racional, el ahorro y la conservacin de la energa, la elevacin de la eficiencia energtica, el uso de las fuentes alternas de energa, as como en la planeacin energtica, del transporte y del desarrollo urbano. Coadyuvar con el aparato productivo estatal y regional mediante un desarrollo tecnolgico propio, con particular nfasis en la innovacin y aprovechamiento de las fuentes de energas convencionales y alternas. Formular escenarios deseables del uso de la energa en Baja California los sectores energtico, industrial, agrcola, comercial, residencial, pblico y

para

de transporte, difundiendo y desarrollando metodologas avanzadas de planeacin integral y simulacin. Extender las experiencias y logros de los objetivos anteriores en el mbito nacional e internacional. En esta trayectoria de investigacin se han formado ms de 100 profesionales en la Especialidad en Geotermia (uno de los cinco programas reconocidos a nivel internacional), con una contribucin significativa en el desarrollo del campo geotrmico de Cerro Prieto. Tambin el programa de Maestra en Ingeniera Termodinmica ha proporcionado personal altamente calificado para la docencia y la investigacin en sistemas energticos que se desempea exitosamente en la UABC, en otras instituciones de educacin superior en el pas, as como en organismos pblicos y empresas del sector privado. Con la experiencia adquirida, el moderno equipo e instrumental de laboratorio, el acceso a informacin actualizada y las relaciones con expertos en redes nacionales e internacionales El Departamento de Sistemas Energticos presta servicios a la sociedad bajacaliforniana, a travs de proyectos y estudios especficos, capacitacin en programas formales, diplomados y cursos cortos, difusin de resultados en diferentes publicaciones, participacin en diversos foros nacionales e internacionales. Algunos de los proyectos relevantes que se han realizado son: Actualizacin de la planificacin energtica de las ciudades de Mexicali y Tijuana Baja California. Estudio desarrollado para Canacintra-Mexicali con el apoyo de la Secretara de Economa y el Gobierno del Estado; el cual, como uno de sus resultados proporcion las bases de diseo del Cluster de Energa para Baja California. Normas de construccin para el ahorro y uso eficiente de la energa en la vivienda de Mexicali. Desarrollado para el Gobierno del Estado, mismo que propone y valida las bases para adecuar el cdigo de construccin de viviendas en Mexicali acorde con sus caractersticas climatolgicas. Identificacin y definicin del impacto social y econmico de la problemtica del servicio elctrico y sus alternativas de solucin. Estudio desarrollado para y con el apoyo del Consejo de Desarrollo Econmico de Mexicali, cuyo resultado inmediato fue la propuesta de tarifa para el sector residencial de Mexicali, la cual es la base para los subsidios otorgados por el Gobierno Federal desde el 2004 a la fecha. Evaluacin de equipos de aire acondicionado, motores y refrigeradores para el sector domstico de Mexicali, B. C., base del programa de sustitucin de equipo de aire acondicionado en ASI, programa que a la fecha ha sustituido ms de 66,000 equipos de AC y ms de 31,000 refrigeradores en Baja California. Evaluacin tcnica-econmica de materiales aislantes y procedimientos constructivos para el programa de aislamiento FIPATERM. A la fecha este

programa tiene aisladas ms de 87,000 viviendas en Mexicali y nivel nacional.

se ha extendido a

Comportamiento trmico de edificios y viviendas, cuyos resultados permitieron desarrollar y validar paquetes de cmputo para la simulacin del comportamiento energtico de edificios y desarrollar el concepto de HorasGrado validado y aceptado en Mxico y otros pases. Proyectos demostrativos FIDE-UABC de aislamiento de edificios, del uso de pelculas reflectivas, y del uso de reflectores y luminarias de alta eficiencia en sistemas de iluminacin. Proyectos que le dieron a la UABC el primer lugar en la primera convocatoria del Premio Nacional de Ahorro de Energa. Estudios sobre la problemtica de la generacin, transmisin y distribucin de la energa elctrica en Baja California, en los cuales se analizaron a detalle tcnica y econmicamente cada uno de los procesos que ocurren desde el combustible hasta el consumidor. Estos estudios fueron el soporte de la lnea de investigacin en planificacin energtica regional.

La infraestructura humana, cognoscitiva y material del Departamento de Sistemas Energticos le permite ofertar a la sociedad el desarrollo de paquetes de cmputo para la simulacin trmica de edificios y viviendas, realizar auditorias energticas, evaluar eficiencias de equipos y sistemas en mecnica de fluidos, transferencia de calor y propiedades termodinmicas incluyendo materiales aislantes, pelculas y pinturas reflectivas, iluminacin, sistemas de refrigeracin y aire acondicionado, calentadores, motores, simulacin de procesos industriales, as como planeacin energtica integral. El personal forma parte del grupo de instructores del Centro de Adiestramiento de la UABC para capacitar y certificar tcnicos en refrigeracin auspiciado por la Organizacin de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial y SEMARNAT en concordancia con las acciones del Protocolo de Montreal. El Departamento de Sistemas Energticos ha implementado sistemas para realizar diagnsticos sobre el uso de la energa, el impacto sobre el costo de operacin de edificios y viviendas, sobre el medio ambiente y en la sociedad, ha proporcionado estudios y acciones que han sido soporte para programas masivos (FIPATERM, ASI), soluciones especficas para el sector pblico y privado, y por supuesto en la misma Universidad, la cual ha sido parte de proyectos demostrativos y de aplicacin de procedimientos en el ahorro y uso eficiente de energa siendo distinguida en 9 ocasiones con el Premio Nacional de Ahorro de Energa, as como con reconocimientos estatales e internacionales.
http://www.descubrebajacalifornia.com/baja-historia.php

2.5 DESARROLLO EDUCATIVO

2.5.1.LAS

PRIMERAS ESCUELAS

Se fundaron grandes escuelas primarias en toda la ciudad y se cont para entonces con tres secundarias; las instituciones de educacin superior eran la Normal Fronteriza, la Preparatoria Mexicali (hoy plantel Mexicali I del COBACH) y la Escuela de Enfermera. En 1957 se cre la Universidad Autnoma de Baja California por el gobierno de Braulio Maldonado, para que los jvenes ya no tuvieran que abandonar el estado en busca de su superacin.

Desde

los inicios de Mexicali algunas personas de buena voluntad y tambin maestros de profesin, impartieron enseanza bsica a los nios de las familias pioneras. En 1916 se construy la Escuela Cuauhtmoc (hoy Casa de la Cultura), y posteriormente fueron surgiendo escuelas en los diferentes sectores de la ciudad, y en poblados del Valle de Mexicali. El de radiodifusoras, una comunicacin ferrocarril varias vidas. desarrollo de Mexicali en esa dcada incluy la construccin la Secundaria 18 y el surgimiento de las primeras entre otros aspectos. Asimismo, el valle tuvo efectiva con el resto del pas, al construirse el entre Mexicali y Puerto Peasco, obra que cobr

La primera profesora fue Mercedes Carrillo, quien enseaba en la oficina de timbres. Despus, Sara Muro trabaj en aulas provisionales. All imparta clases y asistan a recibir enseanzas entre 20 y 25 nios. Como reconocimiento a esta pionera de la educacin, en Mexicali, una escuela se llama Mercedes Carrillo.
http://sites.google.com/site/sitioprofecarlos/programa-de-lectura/proyectos-de-lectura/proyecto-de-historia-de-mexicali http://www.bajacalifornia.gob.mx/portal/nuestro_estado/municipios/mexicali/abasto.jsp

. 2.5.1 PRIMERAS ESCUELAS (COMPLETO) Desde su fundacin, Mexicali tuvo, aunque fuera informalmente, maestros y alumnos. En 1903y 1904 fue la primera maestra la seorita Sarita Nino, que vena de Ensenada y daba clases en su casa. En 1906 lleg Expectacin Carrillo, propietario de las Aguas gaseosas Carrillo,

que construy el primer edificio en la ciudad, siendo su hija Mercedes Carrillo la primera maestra oficial de la naciente poblacin, como Jos Castanedo lo expone: Siendo Sub Prefecto de Mexicali Don Gustavo Terrazas se inaugur en 1907 la primera escuela mixta de nios. La Srita. Mercedes Carrillo era profesora y a la vez encargada de la oficina de correos, que quedaba en la cuadra donde est la Cervecera Suprema. Poco tiempo despus la escuela fue cambiada a un 5 local que estaba exactamente donde est ahora la mueblera La Malinche, frente a la estacin del ferrocarril, y fue directora la Profesora Dolores Molina; luego la cambiaron al lote donde est ahora el hotel Comercial, en 19113 hasta que Cant construy la Escuela Cuauhtmoc en 1916. La escuela Cuauhtmoc, construida por el ingeniero Eduardo Trujillo y bajo el gobierno del coronel Cant, fue, segn Enrique Estrada, muy grande para la poblacin infantil que haba, porque construida con doble planta tena muchos salones y de hecho en sus primeros aos sobraban aulas. Los primeros profesores fueron, entre otros, Matas Gmez, Luis Vargas Piera, Carmen Rivera, Cruz Echeverra y Guilebaldo Zavala, este ltimo daba clase de instruccin militar. En la primera generacin de alumnos (la de 1916-1917) estaban, entre otros, Lzaro Moreno, scar Le levier, Faustino Rivera, Epigmenio Valds, Gustavo Vildsola (futuro senador de la repblica por Baja California), Luis Bareo, Federico Sotelo, Joaqun Ramrez Arballo(quien llegara a ser presidente municipal de Mexicali en 1961), Francisco Dueas (quien sera diputado de la primera legislatura estatal), Francisco Brquez, Rubn Araiza, etc. La escuela Cuahtmoc fue inaugurada el 16 de septiembre de 1916 y fue un ejemplo de convivencia pacfica y trabajo comunitario, pues en ella, como Carlos Romero lo ha dicho, trabajaron personas exiliadas como villistas, zapatistas, maderistas, carrancistas. Estas personas, algunas que alcanzaron un grado en el ejrcito al que permanecieron, trabajaron como peones y albailes porque no haba otras fuentes de trabajo. Y aade que fue una de las primeras construcciones de concreto armado y techo de madera que se hicieron en la ciudad, al edificio se le tom como modelo para la construccin de otras escuelas. Este patrn arquitectnico a su vez fue tomado de las escuelas norteamericanas del sur de California lo mismo que la tecnologa de su construccin. En sus cimientos en vez de varillas le fueron colocados rieles de ferrocarril. Al abrir sus puertas a la niez se instalaron en cuatro salones ya terminados los alumnos de las escuelas de esta ciudad. Recurdese que estos alumnos reciban clases anteriormente en jacalones de madera sin pintar y con techos de lamina, de ah el inters del coronel Cant y de Francisco Brques, el presidente municipal, por construir una escuela a la altura de la recin inaugurada capital del Distrito Norte. Para 1918, las escuelas proliferan en todo el municipio de Mexicali en las colonias Castro, Rivera, San Isidro, as como en Los Algodones, Packard, Hechicera, Bataques y El Centinela, adems de las que se establecen en el club Atltico, la crcel municipal y la Rural de Pueblo Nuevo. A partir de 1919, gracias a la labor del profesor Matas Gmez, maestro normalista oriundo de Oaxaca, y segn las palabras de Marco Arturo Montero: Cobra importancia la organizacin administrativa y docente del sistema escolar en la Baja California. La primera medida fue el establecimiento de un presupuesto fijo que permitiera el desempeo de las labores inherentes a la Direccin educativa, fijndose la suma de $392,565.00. Esto permiti el establecimiento de la Oficina Administrativa y la regularizacin de los pagos de sueldos y habilitacin de las escuelas. Tambin se reorganiz el sistema de inspeccin escolar, crendose ms tarde, en 1921, para cubrir las necesidades que iban surgiendo, la cuarta Zona escolar que abarc la municipalidad de Mexicali. Adems se expidi la reglamentacin de los trabajos de inspeccin para mejorar la disciplina, sin lesionar la libertad de accin de los inspectores por cuanto a las finalidades pedaggicas y de carcter social de su actuacin.

Los educadores mexicalenses sirven como voceros de la comunidad y como representantes de un ideal ciudadano hecho de esfuerzo, estudio y trabajo frente a la riqueza ostentosa de la vida fcil del juego, el placer y la diversin nocturna del Mexicali de la poca de la ley seca. Julio Rodrguez Barajas recuerda que los maestros eran lderes sociales con gran poder de convocatoria entre la comunidad y que, aparte de sus labores de docencia, realizaban innumerables actividades extraescolares y extramuros, apoyando equipos deportivos, grupos musicales, verbenas populares para recaudar fondos en pro de causas justas. De los aos veinte a los cuarenta, el impulso educativo no decrece: por un lado se crean nuevas escuelas, como la Leona Vicario y se funda el primer jardn de Nios en el Territorio Norte, el Federico Froebel, bajo la direccin de la profesora Carmen Moreno Corral. A su vez, la organizacional sindical de los profesores va hacindose realidad con el STERM (el Sindicato de Trabajadores de la Enseanza de la Repblica mexicana) de 1937 a 1942 y, a partir de 1943, con el SNTE (Sindicato nacional de trabajadores de la educacin). Por su parte, ante la falta de una escuela normal preparatoria, el profesor Andrs Silva Vite logra becas para que los estudiantes bajacalifornianos puedan ir a continuar sus estudios a la ciudad de Mxico. Para los aos cuarenta, la escuela secundaria federal No. 18 que funcionaba en la planta alta de la escuela Benito Jurez obtiene su edificio propio, que se inaugura el 20 de noviembre de 1946. Y es esta secundaria el foco irradiador para la creacin de la escuela normal en Mexicali, como Marco Arturo Montero lo cuenta: Esto acentu la conviccin de la urgente necesidad de restaurar la Escuela Normal. El 20 de noviembre de 1947, qued establecida en el local de la escuela Secundaria nmero 18, la nueva Escuela Normal, con horario vespertino, para no interrumpir las labores de la Secundaria. El esfuerzo se debi particularmente a la iniciativa y actividad del doctor Francisco Dueas, y las tareas se iniciaron a partir del 4o ao, aprovechando la existencia de la escuela Secundaria. Sus organizadores consiguieron mantener el servicio durante 3 aos consecutivos, hasta que por fin, en el ao de 1950, el licenciado Manuel Gual Vidal, Secretario de Educacin Pblica, expidi el decreto correspondiente, reconociendo la legalidad de la escuela, que desde entonces ha llevado por nombre el de Escuela Normal Federal Fronteriza. Desde 1950, la Normal se estableci en el edificio de la escuela Cuauhtmoc. Para los aos setenta y ochenta se diversifican los sistemas de educacin preescolar, primaria, secundaria y media superior. En 1975 se crea el Subsistema de educacin Agropecuaria al fundarse el CBTA No. 41 en el valle de Mexicali. En 1980 da inicio sus actividades el Colegio Nacional de Educacin Profesional Tcnica (CONALEP) en el Ejido Puebla. Ese mismo ao se establece el Centro de Estudios Cientficos y Tecnolgicos de Mexicali. Un ao despus en 1981, se funda el plantel CONALEP Mexicali II en la zona urbana de la ciudad. Para estas fechas, las escuelas particulares de todos los niveles abundan, desde las pioneras en educacin primaria y secundaria como los colegios Frontera, Villafontana, Flix de Jess Rougier o Salvatierra hasta el Bachillerato Universitario que aparece ya en los aos noventa. En estos ltimos aos, la educacin se vuelve un elemento profesional que involucra desde la Escuela de Pedagoga de la UABC en los aos sesenta, pasando por la escuela de Ciencias de la Educacin en los aos setenta y la Universidad Pedaggica Nacional en los aos ochenta. Baja California se mantiene como un estado por arriba de la media establecida en cuanto a cobertura educativa en todos los niveles y donde la vanguardia para la educacin especial o los programas bilinges (en castellano y en ingls) han dado sus mejores frutos. http://www.icbc.gob.mx/attachments/635_educacion_en_bc.pdf

2.5.2 INTERVENCION DE LA SEP Y EL SNTE EN LA FORMACION DEL MAGISTERIO (COMPLETO)

Una visin sindical. SNTE Antes de presentar la estructura de la Carrera Magisterial que fue signada por la SEP y el SNTE, y como culminacin de los antecedentes del Programa, venidos tanto del Escalafn Vertical como del Esquema de Educacin Bsica y aunque no se reconoce tambin del Servicio Profesional de Carrera, se presentan las primeras propuestas del SNTE. Propuestas que, contenidas en resolutivos, acuerdos y demandas, expresan las ideas iniciales que fueron conformando la Carrera. Una mirada atenta e inteligente permitira encontrar los sentidos y contrasentidos, los aciertos y desaciertos, y los propsitos y no propsitos de un Programa que hoy ocupa a propios y extraos. Como podemos observar, histricamente las organizaciones sindicales han luchado por proponer, influir e intervenir en los esquemas de promocin de sus agremiados: ingreso, permanencia (inamovilidad) y movilidad (escalafn). Esta responsabilidad histrica del SNTE es compleja y contradictoria en no pocos casos; sin embargo, al decir del SNTE, la organizacin gremial de los maestros mexicanos busca tener un carcter propositivo y participativo en el proyecto educativo nacional. En este contexto, el SNTE (1994), en el Primer Congreso Extraordinario, celebrado en Tepic, Nayarit, en 1990, analiz, debati y propuso un sistema integral de remuneraciones especficas para los trabajadores de la educacin que abarque todos los niveles y se derive de las caractersticas particulares de su desempeo profesional. En este sistema se estableceran categoras especficas para cada subsistema, cuya promocin (recategorizacin) sera horizontal y automtica, significando un aumento de sueldo real entre la categora de ascenso y su precedente, estimulando la preparacin, la experiencia y la eficiencia (SNTE, 1994). Entre otros asuntos ah planteados, recuperamos la demanda de creacin de claves para profesores que acrediten estudios de posgrado y el incremento a la compensacin para quienes trabajan en zonas de bajo desarrollo, por considerarlos antecedentes significativos para la Carrera Magisterial. En el Segundo Congreso Nacional Extraordinario (La Jornada, 09/03/92, citado en CNCM, 1996: 68; 2001: 48), el SNTE reconoce que el Esquema de Educacin Bsica y el Escalafn Vertical han agotado sus posibilidades en la medida que el establecimiento de nuevos planteles se ha estabilizado y que con el ascenso de profesores a puestos directivos se desprotege el trabajo frente a grupo. Por otra parte, no existen opciones (categoras) para el desarrollo de la vida profesional del maestro, que reconozcan el esfuerzo y la dedicacin al trabajo, lo que genera desaliento, desarraigo, malestar, desercin y desmoralizacin en el magisterio. A continuacin, la propuesta integra del SNTE (citada en CNCM, 1996: 69-71 y 2001: 49-50).

Para nuestra organizacin, la profesionalizacin del magisterio es el reconocimiento del trabajo docente como una labor que requiere formacin especializada, actualizacin permanente y ejercicio de una autonoma profesional responsable con la sociedad. En consecuencia proponemos: El establecimiento de la Carrera Magisterial. La Carrera Magisterial consistir en un sistema de estmulo y categoras laborales que se derivan de la calidad y la constancia en el trabajo docente, los esfuerzos de formacin y actualizacin profesional y el grado de dificultad del trabajo realizado. As entendida, es un conjunto de vas de movilidad profesional por las que el maestro puede optar voluntariamente, sin cambiar necesariamente la funcin que realiza. La carrera parte de un nivel de base, definido por el cumplimiento normal de actividades de trabajo y al que se refiere el salario profesional base y las prestaciones. A partir de este nivel, los maestros podrn obtener la elevacin de su categora laboral y de sus ingresos mediante un sistema de puntuacin cuidadosamente diseado y que considerar los siguientes rubros de desempeo: 1) Calidad del desempeo. Inicialmente consideramos que este rubro debe incluir las siguientes cuestiones: puntualidad y asistencia, diseo y seleccin de experiencias de aprendizaje, rendimiento del grupo en relacin con el nivel previo. 2) Participacin en la escuela y relacin con la comunidad. Este rubro debe incluir, en primer lugar, la participacin en el Consejo Tcnico, en las tareas colectivas de la escuela para el fortalecimiento educativo y en la relacin con los padres de familia. En segundo lugar incluir las actividades realizadas en la comunidad con su condicin de educador, que no signifiquen el descuido de sus tareas principales. 3) Formacin y actualizacin profesional. Comprender la acreditacin de programas sistemticos, de carcter escolarizado o abierto, pero debe dar especial estmulo a la gestin e intervencin en acciones ms directamente relacionadas con el mejoramiento de la prctica profesional, que tengan como sede la escuela o la zona escolar. 4) Grado de dificultad de las condiciones de trabajo. En este rubro se considerarn las dificultades derivadas de la localizacin de la escuela, la localidad y las caractersticas sociales del medio. Factores tales como el aislamiento, el tamao y la pobreza de la comunidad deben ser materia de estmulos laborales, de igual manera que los recursos de la escuela y los obstculos relacionados con el grupo escolar y sus peculiaridades culturales, lingsticas y de integracin (grupos de grados mltiples en escuelas incompletas y unitarias). Junto con el diseo cuidadoso de los conceptos y categoras que integrar cada rubro, deben establecer los mecanismos y garantas que eviten la distorsin y corrupcin o uso punitivo de la calificacin del desempeo.

5) Diversificacin de la categora de puestos y funciones. Proponemos el estudio y sistematizacin de funciones especializadas que requieren la escuela y el sistema educativo, para que se establezcan nuevas categoras acadmicas por las que pueden optar los profesores. 6) Escalafn horizontal. La carrera magisterial exige transformar el actual sistema escalafonario de ascenso vertical y establecer la horizontalidad que permita el mejoramiento de las condiciones sin abandonar la funcin correspondiente. Proponemos que lo ms pronto posible, con la participacin sindical, se inicien los trabajos para reformar el actual sistema escalafonario considerando las cuestiones sealadas. 7) Salario profesional La carrera magisterial es un sistema de estmulos al trabajo profesional, pero su punto de partida debe ser un salario profesional magisterial. El SNTE reconoce los esfuerzos de la actual administracin para recuperar el monto de los ingresos magisteriales y valora de manera muy importante el acuerdo de establecer incrementos a los salarios magisteriales en la misma proporcin en que aumenten los salarios mnimos generales, para evitar su deterioro. Reiteramos nuestra demanda de que se mejoren nuestros ingresos hasta alcanzar la proporcin de cuatro salarios mnimos. Como podemos observar, varios son los puntos que estn en el tintero; destacan a nuestro juicio: el ejercicio de una autonoma profesional responsable con la sociedad; sistema de estmulos y categoras laborales; sistema de puntuacin; rendimiento del grupo en relacin con el nivel previo; establecer mecanismos y garantas que eviten la distorsin y corrupcin o uso punitivo de la calificacin del desempeo; diversificacin de la categora de puestos y funciones, y transformar el actual sistema escalafonario de ascenso vertical. http://ses2.sep.gob.mx/dg/dgespe/cuader/cuad12/7snte.htm Actual A finales de la dcada de los 80, en Mxico se empezaba a generalizar la opinin de que el magisterio nacional viva una desmoralizacin, producto, entre otras cosas, de la desprofesionalizacin y burocratismo del trabajo docente y de la falta de sentido e incentivos a su quehacer pedaggico. En este escenario, los maestros mexicanos y particularmente su organizacin sindical, empezaron a hablar de Carrera Magisterial. Muchas eran, sin duda, las confusiones e imprecisiones que el concepto representaba y representa hoy en da. Sin embargo, entonces como ahora, existe un propsito comn: establecer y construir una alternativa de profesionalizacin de maestros en servicio que reconozca el esfuerzo personal en la obtencin de los mejores resultados sin que los obligue a abandonar la funcin docente. Carrera Magisterial, en este contexto, puede constituir no una carrera de obstculos sin rumbo .como algunos maestros la llaman. sino por el contrario, una opcin que le d sentido a la vida

profesional del maestro, ya que como carrera no slo implica la accin de correr, tambin significa espacio de vida, cuyos puntos de salida y llegada reflejan un esfuerzo personal y la utilizacin de estrategias (individuales y/o de equipo) en relacin con los otros competidores durante un tiempo y espacio determinado. Inscribirse y participar en Carrera Magisterial representa actualmente una segunda eleccin voluntaria. Despus de la eleccin inicial de carrera., que exige reiniciar, mantener y aumentar el ritmo por ser de los mejores en la actividad que se desarrolla; es decir, significa construir un camino y un destino que orienten el curso de la vida profesional en busca de la perfeccin del ejercicio docente, que nicamente termina .en cuanto esfuerzo individual. con la muerte del que ejerce esa profesin. El Programa Nacional de Carrera Magisterial fue suscrito el 14 de enero de 1993 por la autoridad educativa, Secretara de Educacin Pblica (SEP), y la representacin sindical, el Sindicato Nacional de Trabajadores de la Educacin (SNTE), a travs de sus titulares y de la Comisin Nacional Mixta SEP-SNTE de Carrera Magisterial (CNCM), quien emiti los Lineamientos Generales para su operacin. Estos Lineamientos sintetizan un amplio proceso de estudio, anlisis y negociacin entre las partes, y constituyen uno de los planteamientos ms audaces e integrales que se hayan construido en la historia de la educacin pblica mexicana, para apoyar el desempeo y las percepciones del maestro (Moctezuma, citado por CNCM, 1996: 53). La medida ms importante de la poltica laboral y salarial respecto al magisterio, diseada en el Programa de Modernizacin Educativa, ya que incluye la evaluacin y promocin del personal docente con miras a mejorar la calidad de la educacin y las condiciones de vida del magisterio. Este esquema de evaluacin pondera la antigedad en el servicio (10 puntos); el grado mximo de estudios (15 puntos); el resultado del examen de preparacin profesional (28 puntos); la acreditacin de cursos de actualizacin y superacin profesional (17 puntos); el resultado del desempeo profesional (10 puntos) y el resultado de aprovechamiento escolar (20 puntos) en primera vertiente, desempeo escolar (20 puntos) en segunda vertiente y apoyo educativo (20 puntos) en tercera vertiente. En el escenario de cierto .idealismo educativo. y de exigencia mundial por transformar los esquemas tradicionales de salarios uniformes por sistemas que reconozcan a los mejores maestros y particularmente a los que se desempean frente a grupo, Carrera Magisterial inicia su operacin en busca fundamentalmente de coadyuvar a elevar la calidad de la educacin nacional, por medio del reconocimiento e impulso a la profesionalizacin del magisterio a travs de un sistema de promocin horizontal integrado por cinco niveles (A, B, C, D y E) en las categoras que los maestros de educacin bsica tienen; es decir, el maestro cuenta con un mecanismo de movilidad dentro de su propia categora, que tiene sus propias reglas y mecanismos, que ofrece en sus tres vertientes: maestros frente a grupo; funcin directiva y de supervisin; y funcin tcnico-pedaggica.

Para llegar a la meta final .el nivel ms alto de rendimiento escolar (nivel E). los maestros, si as lo deciden, habrn de recorrer en promedio 14 aos en zona urbana, ocho si estn en zonas marginadas, con evaluaciones globales suficientes para dictamen, que representan logros parciales hacia la calidad educativa mediante la profesionalizacin de su quehacer docente, y as recibir estmulos de hasta 197.2% del sueldo inicial, independientemente de los incrementos y prestaciones propias de su categora. Como todo proyecto en construccin y an ms por su cobertura e impacto en el sistema escolar, muchas son las confusiones, opiniones y dudas que existen sobre Carrera Magisterial. Hoy, en el contexto de sus primeros diez aos de vida, es fecha propicia para revisar, analizar y reflexionar sobre su filosofa, su sentido pedaggico, su orientacin profesionalizarte y su estrategia laboral; ya que, por un lado, es el programa de mayor cobertura en nuestro pas .participan cerca de 800 000 docentes en servicio., y por el otro, contiene informacin fresca sobre aspectos pedaggicos, administrativos, operativos y presupuestales del sistema escolar que nos pueden permitir el establecimiento de polticas integrales de formacin inicial y continua de maestros, en la medida que se vinculen desde los procesos de captacin y seleccin de aspirantes a la carrera docente hasta el retiro .voluntario. Del servicio (jubilacin), pasando por su formacin inicial y continua (posgrado); su ingreso, permanencia y promocin laboral, as como su actualizacin y capacitacin, logrando as uno de los primeros esquemas integrales de formacin y desarrollo profesional de maestros de educacin bsica en servicio. http://www.bajacalifornia.gob.mx/portal/nuestro_estado/municipios/mexicali/abasto.jsp

2.5.3 PROCESOS DE AMPLIACION DE LA EDUCACION BASICA

2.5.4 APARICION Y DESARROLLO DE LOS NIVELES SUPERIORES DE LA EDUCACION HISTORIA DE LA UABC La UABC fue creada en 1957. Durante sus primeros doce aos de existencia no cont con terrenos ni instalaciones propias; funcionaba en locales rentados, o en aulas que otras escuelas le facilitaban por las tardes. En 1969 los estudiantes se movilizaron para que la universidad contara con un lugar propio para funcionar, y tras muchas presiones lograron que se les entregara la parcela donde actualmente se encuentra el campus central, por el bulevar Benito Jurez. Por su parte, el CETYS surgi en 1961, cuando un grupo de empresarios fundaron el Instituto Educativo del Noroeste, A. C. (IENAC), organizacin que cre y auspici a la nueva institucin. En septiembre de 1963 se inaugur el primer edificio de aulas.

https://sites.google.com/site/sitioprofecarlos/programa-de-lectura/proyectosdelectura/proyectode-historia-de-mexicali/documentos-sobre-la-historia-de-mexicali/la-creacin-de-lasuniversidades Respecto a la educacin, el municipio cuenta con los El sector privado participa en las tres modalidades, con centros educativos incorporados tanto a los subsistemas Estatal y Federal Bachillerato General COBACH Preparatoria Colegios Bachillerato CECYTE DGETI DGETA Colegios Profesional CONALEP DGETI (CECATI) (CBTIS y CETIS) (CEBTA) Particulares Tcnico Federal Lzaro Crdenas Particulares Tecnolgico

UABC (Escuela de Enfermera) Colegios Particulares

Respecto a la educacin, el municipio cuenta con los elementos necesarios para absorber a la poblacin de todos los niveles acadmicos. El nivel bsico o elemental, cuya demanda es cubierta en su totalidad, es atendido por la Secretara de Educacin Pblica. En el nivel medio y medio superior se tienen varios planteles entre los que destaca el Colegio de Bachilleres de Baja California, existen instituciones privadas que cubren las demandas planteadas. En el nivel superior se cuenta con instituciones como la Universidad Autnoma de Baja California (UABC) es una institucin pblica, cuenta con las facultades de Ingeniera, Negocios,

Leyes, Medicina, Ciencia Poltica, Agricultura, Enfermera, Informtica y Lenguajes, cuenta con 27 especialidades, aproximadamente 800 graduados por ao; el Instituto Tecnolgico de Mexicali (ITM) tambin es institucin pblica que tiene las facultades de Ingeniera (Electrnico, Industrial, Mecnico, Qumico), Informtica y Estadsticas, tiene un total de 7 especialidades y un nmero aproximado de 600 graduados por ao; el Centro de Enseanza Tcnica y Superior (CETYS) Universidad, el cual es de carcter privado, tiene las Facultades de Ingeniera, Administracin y Contadura, adems 11 especialidades y 300 graduados por ao aproximadamente. En la enseanza tcnica media est el Colegio Nacional de Enseanza Profesional Tcnica (CONALEP) y el Centro de Capacitacin Tcnica Industrial (CECATI). La poblacin analfabeta en el municipio alcanza una proporcin mnima con respecto a la poblacin total. El Instituto Nacional de Educacin para Adultos (INEA) se ocupa de impartir cursos de alfabetizacin y el Consejo Nacional de Fomento Educativo (CONAFE) de impartir cursos de secundaria y preparatoria para adultos en todas las poblaciones del municipio. Se cuenta, adems, con la Academia Estatal de Polica. En el aspecto cultural se tienen instalaciones como el Teatro del Estado y el Teatro de la Universidad, el Museo Regional y una galera de la ciudad. Existe la Casa de la Cultura, el Instituto de Bellas Artes y el Instituto de Investigaciones Histricas. Algunas instituciones promueven eventos culturales como la Direccin de Asuntos Culturales del Gobierno del Estado y los programas de ISSSTE-Cultura; los que promueven la UABC. En el rea rural el INEA promueve, en varias localidades, salas de cultura que cuentan con bibliotecas anexas; en este mismo rubro la UABC y el CETYS cuentan con este servicio, adems de existir la Biblioteca Pblica del Estado. La labor educativa en Mexicali se inicia poco despus de ser fundada la ahora prspera capital del Estado Norte de Baja California. A establecerla contribuyeron los primeros pobladores, entre los cuales figuraron don Expectacin Carrillo y sus familiares procedentes de El lamo, ya que al declinar la bonanza en aquel mineral hubieron de encaminarse al Valle de Mexicali cual nueva Tierra de Promisin, al igual que la familia de don Florencio Monreal y algunas otras cuyos apellidos han perdurado en estas tierra. El crecimiento del poblado denominado Mexicali trajo consigo el problema de la educacin al alcanzar un grupo de hijos de sus pobladores la edad escolar y en forma espontnea se improvis en 1905 una escuela instalada a orillas del barranco actual, cerca de donde se encontraba el popularmente conocido Puente Colorado, en una pequea casa de adobe de las que constituan el poblado, La maestra fue Doa Mercedes Carrillo.
Desarrollo sustentable en la frontera Mxico - Estados Unidos (1991) pag-45 Margarito Quintero Nez, et.al

Cut La Universidad de Tijuana nace con un objetivo central: ser protagonista trascendente en la atencin a la demanda de educacin superior. Comprometida con el desarrollo de la cultura con un sentido universalista, la educacin para la paz, la ciudadanizacin, el respeto a los derechos humanos, el desarrollo sustentable y la formacin de profesionales competentes para actuar exitosamente en escenarios laborales multiculturales, multinacionales y multidisciplinarios.

Ha adoptado desde su fundacin el currculum flexible para facilitarle al estudiante cursar su carrera de acuerdo a sus necesidades y disponibilidad de tiempo, crea sistema cuatrimestral para que el estudiante concluya su carrera en menor tiempo y con los mejores resultados. Nace en Tijuana y pronto establece Campus en las ciudades de Mexicali, Ensenada, Los Cabos, La Paz, San Quintn, San Luis Ro Colorado, Hermosillo y Culiacn. http://cut.edu.mx Universidad Xochicalco Qu significa Xochicalco? en lengua nhuatl quiere decir "El lugar de la Casa de las Flores" fue una de las ciudades prehispnicas ms importantes de Mesoamrica. Se asent sobre un grupo de cerros bajos sembrados de pirmides de piedra hermosamente adornadas y esculpidas. El Centro de Estudios Universitarios Xochicalco es una Institucin Educativa dependiente de la Asociacin Civil de Ciencias, Artes y Letras de Mxico para la Educacin Contempornea (KALMECAC), con validez oficial otorgada por el Gobierno del Estado, segn acuerdo publicado en el Peridico Oficial de fecha 20 de febrero de 1979, y con registro de todas las carreras en la Direccin General de Profesiones de la SEP que expide las cdulas profesionales. La Universidad Xochicalco tiene el reconocimiento de la Secretara de Educacin Pblica (S.E.P.) de Mxico y con el Reconocimiento de Validez Oficial de Estudios (R.V.O.E.) para conferir ttulos profesionales y postgrados otorgado por la Secretara de Educacin y Bienestar Social (S.E.B.S.). La Escuela de Medicina de la Universidad Xochicalco ha sido certificada por La Asociacin Mexicana de Facultades y Escuelas de Medicina, AMFEM. Es una asociacin civil integrada por instituciones pblicas y privadas, fundada en 1957 por iniciativa de un grupo de directores de la poca, cuyo propsito es contribuir, en todos sus niveles y componentes, al mejoramiento continuo y sostenido de la calidad de la educacin mdica, mediante el consenso, la articulacin e integracin de las inquietudes y esfuerzos de sus asociados, de otras organizaciones afines y del Sistema Nacional de Salud, a travs de una filosofa fundamentada en los postulados de la ciencia, los valores del humanismo y comprometida con el desarrollo nacional. Asimismo estamos certificados por el Tribunal Examinador de Mdicos de Puerto Rico, lo que nos permite recibir estudiantes extranjeros de Puerto Rico. Universidad Xochicalco forma parte de un grupo selecto de universidades consideradas "elegibles" por el Departamento de Educacin del Gobierno de los Estados Unidos, para que residentes o ciudadanos de este pas que estudien en Universidad y que califiquen conforme a los requisitos y normas de dicho gobierno, puedan recurrir al Programa Federal de Prstamos de Educacin para la Familia (FFELP). Los veteranos pueden gozar de los beneficios del Veterans Administration (V.A.) para llevar a cabo sus estudios. En los aos 80 se implementan las licenciaturas en Psicologa, Mdico Veterinario Zootecnista, Enfermera, Arquitectura Naval, Optometra. Se construyeron dormitorios para albergar 100 alumnos. Fue y contina siendo la nica que ofrece esta ventaja.

En los aos 90 iniciamos posgrado con la Maestra en Psicologa de la Salud. Se incorporan a la oferta educativa las licenciaturas en Arquitectura, Diseo y Derecho, Administracin, Comercio Internacional y Contador Pblico. Se firmaron convenios de colaboracin acadmica, cientfica y tecnolgica con instituciones pblicas y privadas nacionales y extranjeras. En 1995 inici su expansin en Baja California con la apertura del Campus Tijuana. En 1999 complet su expansin en Baja California con la apertura del Campus Mexicali. Logr la certificacin de la carrera de Mdico Cirujano del Campus Ensenada por medio de la Asociacin Mexicana de Facultades y Escuelas de Medicina, AMFEM. En 2002 estableci la Red de Biblioteca Virtual en todo el Sistema, includa una Hemeroteca Virtual con acceso a ms de 2600 publicaciones peridicas de reconocido prestigio internacional. En Agosto instituy la Prueba de Aptitud Acadmica de College Board como instrumento de seleccin de alumnos de nuevo ingreso a las carreras profesionales. En 2003 inici sus primeros programas de Plan Cuatrimestral en los 3 campus del Sistema en las reas de Ciencias Econmicas. http://www.xochicalco.edu.mx Universidad del Valle de Mxico Como respuesta a las necesidades de desarrollo en nuestro pas y a la demanda de profesionales bien preparados, un grupo de acadmicos y empresarios integrado por los seores, Don Jos Ortega Romero, Don Ignacio Guerra Pellegaud, Don Alejandro Pearson, Don Salvador Camilleri, Don Jorge Malo y Don Manuel Olivar, fundaron la Institucin Harvard, ahora Universidad del Valle de Mxico, como una alternativa para la formacin de los profesionistas que requiere la sociedad. La Universidad inici sus funciones el 16 de noviembre de 1960 en la Institucin Harvard, con una poblacin de 212 estudiantes, 23 profesores y 14 colaboradores administrativos impartiendo los niveles bsico, medio bsico y medio superior, con las licenciaturas en Contadura Pblica y Administracin de Empresas, desincorporando posteriormente los primeros dos niveles para concentrar sus actividades en los niveles medio superior y superior. Tras varios aos de intensa labor, la institucin alcanz su consolidacin y a partir de 1968 ostenta con orgullo su actual nombre: Universidad del Valle de Mxico (UVM). Es digno de destacar que en ese ao, durante el movimiento estudiantil, la Institucin vivi momentos de crisis y la persona que mantuvo la confianza y crey en el proyecto educativo de la UVM fue Don Jos Ortega Romero, al retirarse el resto de sus fundadores. Desde ese ao, la Universidad experimenta una serie de transformaciones debido a su acelerado desarrollo, trayendo consigo cambios en su estructura organizacional y la apertura de un mayor nmero de opciones curriculares. A partir de 1976 la Universidad comienza su expansin con la apertura de diversos planteles ubicados estratgicamente en el Distrito Federal, rea metropolitana de la Ciudad de Mxico e interior de la Repblica La UVM en cifras: Los planteles de la Universidad del Valle de Mxico juntos, suman 226, 043. 21 m2 de construccin y cuentan con una superficie de 853, 458. 83 m2 en terreno.

Hoy, la UVM tiene ms de 100,000 estudiantes, ms de 8,000 profesores, ms de 3,700 colaboradores administrativos, y ms de 80,000 egresados. Atendiendo a su inters por mantenerse como una institucin de excelencia, la Universidad del Valle de Mxico ha desarrollado un importante proyecto acadmico: la conformacin de un modelo educativo propio que la caracteriza en todos sus mbitos de accin y que adems, rescata lo ms valioso de su tradicin educativa aunada a sustentos terico filosfico contemporneos en materia de educacin. Modelo Educativo Siglo XXI El Modelo Educativo Siglo XXI nos permite formar profesionales de calidad, competitivos, poseedores de conocimientos, habilidades, competencias, actitud de liderazgo y comprometidos con su actualizacin permanente. El Modelo Educativo Siglo XXI establece como principios de formacin: Aprender a aprender, el cual consiste en promover la capacidad para adquirir los conocimientos en que se sustentar la labor profesional. Aprender a ser, que contempla la promocin de valores, actitudes y normas ticas que orientarn el comportamiento e integracin social, as como el desempeo profesional de los alumnos. Aprende a hacer, que trata del desarrollo de habilidades para la aplicacin de principios, mtodos y tecnologas de manera productiva a lo largo de la carrera profesional. Aprender a emprender, implica darle al estudiante una visin de negocio en donde cuente con una amplia capacidad de accin para la construccin de redes de ayuda y confianza a travs de la efectividad e impecabilidad de su trabajo, sin olvidar el compromiso con la sociedad y el pas. Aprender a convivir, el cual promueve el manejo adecuado de conflictos, liderazgo, legitimacin de la alteridad, as como la construccin de redes de ayuda y de espacios de confianza. Adems, el Modelo Educativo Siglo XXI cuenta con una filosofa y valores propios, que establecen como elemento principal la formacin integral de profesionistas de alto nivel dentro de un marco de valores. http://www.uvmnet.edu UNIVER En 1955 el arquitecto Jorge Ramrez y Martnez Sotomayor se acerc a la hermana Pilar Reynoso co fundadora del Instituto de la Veracruz, en el cual el arquitecto Ramrez y Martnez imparta la clase de Historia del arte a las alumnas de secundaria; cabe mencionar que esta institucin fue inspirada por las misioneras de Berryts, quienes trajeron de Espaa y de otros pases europea una propuesta educativa que innovaba el concepto tradicional en dcadas, el cual tuvo un gran xito y aceptacin en la comunidad tapata. La propuesta del arquitecto Jorge Ramrez plante una opcin dirigida a jvenes creativas para estudiar decoracin de interiores dentro de un marco de libertad con responsabilidad. De esta manera inici la Escuela de Decoracin Veracruz de Guadalajara. La ubicacin de la institucin fue en la calle San Miguel nmero 530 en la colonia Chapalita y en donde el arquitecto Martnez Sotomayor fue copartcipe de la edificacin. La opcin de

estudios daba alternativas de Comercio y Formacin familiar. Se inici con doce alumnas y por un lapso de quince aos tuvo un proceso de crecimiento gradual con seoritas provenientes de familias de buena estructura social en Guadalajara y del noroeste del pas, principalmente de Sonora y Sinaloa. El arquitecto Ramrez y Martnez, proponente y co fundador de esta Universidad, por ser egresado de la primera generacin de Arquitectura en la Universidad de Guadalajara, invit a arquitectos compaeros de l para que formaran parte del cuerpo docente, dando con esto una nueva dimensin a la ciudad, puesto que los 50s fueron los aos de progreso mundial, del cual nuestro pas y nuestra ciudad no fueron ajenos. A su vez, esta institucin aport al desarrollo socioeconmico y cultural de aquella poca, al convertirse en la segunda opcin de la carrera de Decoracin, la primera estaba en la Universidad Femenina de Guadalajara, en la cual el arquitecto Jorge Ramrez y Martnez Sotomayor tambin era profesor. Ya al frente de la Fundacin, en 1970, viene un perodo de crecimiento que fluctu entre 120 y 150 alumnas aproximadamente. En ese mismo ao, las hermanas religiosas, por reestructuracin en sus actividades misioneras, deciden cerrar tres de las opciones educativas que ofertaban: Formacin familiar, Comercio y Diseo de interiores. Entonces, el arquitecto Jorge Ramrez y Martnez acepta el reto de continuar con esta labor que cumpla quince aos de oferta educativa. Tambin en ese ao, arquitectos egresados de la Universidad Autnoma de Guadalajara se incorporaron a la planta docente a invitacin del arquitecto Ramrez y Martnez quin imparta ah la clase de Historia del arte. En esa poca, el arquitecto fund el Instituto de Artesana Jalisciense, lo que signific un importante aporte a la cultura de nuestra ciudad, del estado de Jalisco y en particular de la artesana que es pionera en nuestro pas. 1970 tambin marco un cambio en la administracin de la institucin, pues en este ao el Arquitecto Jorge Ramrez plantea que con las mismas instalaciones se buscara dar continuidad al proyecto pero mejorando su administracin, lo cual se desarroll en el lapso de un ao. En este tiempo se incorpora a la planta docente algunas egresadas de la Escuela de Decoracin y de la Universidad Femenina, con el apoyo de otra egresada, la hermana Beatriz Becerra quien a su vez era religiosa, quien posteriormente fue nombrada Superiora provincial de las hermanas religiosas. En 1971 se abre una nueva sede en las calles Justo Sierra y Severo Daz y tres aos despus se trasladan a la calles de Lpez Cotilla y General San Martn a una finca con mejores instalaciones para ofrecer servicios educativos de calidad y con investigaciones de avances en los programas de Diseo, con lo que se busca la incorporacin a la Secretara de Educacin Pblica, lo que provoc que nos visitaran representantes de la misma secretara. Investigaciones en el Infonavit de reciente creacin, en el Instituto Nacional de Comercio Exterior en el cual el arquitecto Ramrez funga como consejero nacional y con las investigaciones del seor Julio Presler, director Nacional del mencionado Instituto. En 1986, se abre la escuela preparatoria, pues las hermanas religiosas del Instituto de la Veracruz deciden no continuar y ese grupo se convierte en la primera generacin con dos grupos de 40 alumnas cada uno. En esta preparatoria inici el Centro de Estudios Tcnicos Veracruz de Guadalajara pionera de la preparatoria tcnica en el Occidente del pas. Esta escuela preparatoria, la primera en el occidente con oferta en tcnico en Administracin Turstica, es el prembulo para otra alternativa de estudios que fue la Escuela Normal para

Educadoras Veracruz. Al ao siguiente se otorga la clave 001 ala Normal de Educadoras Veracruz y la 002 a la Escuela Normal Primaria Veracruz, con lo que se demuestra la confianza de Don Ramn Garca Ruiz, director de Educacin Pblica del Estado de Jalisco para la institucin. En el lapso de once aos se formaron generaciones de personas que vinieron de diferentes partes del estado y de la Repblica Mexicana. Al ao siguiente se abre un plantel ms ubicado en Pedro Moreno y Marsella, que despus se cambi a la avenida vila Camacho nmero 2089 en el fraccionamiento Country Club. Para 1979, por la necesidad de crecimiento, se dejan las instalaciones de Lpez Cotilla y General San Martn para trasladar la Escuela Decoracin Veracruz y la Escuela Preparatoria Veracruz con Tcnico en Turismo a la calle Mar Egeo nmero 1484 que actualmente contina en el centro del Country Club. Tambin en 1986, la propuesta de nuestro actual rector crece como Centro de Estudios Tcnicos, que adems es pionero con la apertura de la Escuela Preparatoria Tcnica en Puericultura y despus se integra la Escuela Preparatoria Tcnica en Diseo de Interiores, todas incorporadas, adems se crearon las carreras tcnicas con bachillerato como la de programacin, entre otras ms. En este mismo ao, se propone la apertura de licenciaturas, siendo la primera Psicologa, pues el arquitecto Ramrez Sotomayor termin su segunda carrera en esa misma especialidad y posteriormente se ofertan las licenciaturas en Administracin de Empresas Tursticas y Contabilidad, ya incorporadas se instalan en Mar Egeo nmero 1434 unidad Country Club. Tres aos ms tarde y por demandas de crecimiento de la Institucin, en 1989 se da apertura al plantel Jardines del Bosque, ubicado en la avenida Lzaro Crdenas y avenida Tonanzn con las carreras de Decoracin y se traslada la preparatoria con Turismo. Hasta 1993 se inaugura la unidad en avenida Las Rosas nmero 250 y contina el crecimiento, en 1995 se abre la unidad Gran plaza y posteriormente en avenida Las rosas nmero. Al ao siguiente se suman tres unidades ms, avenida Las Rosas 181 donde se ofrece la opcin para niveles bsicos, el Instituto Uniere con Jardn de nios y Secundaria y la incorporacin de los bachilleratos a la Universidad de Guadalajara, ms tarde se anexa la Unidad Loma bonita. El gran crecimiento se percibe cada ao, pues de 1200 alumnos, la poblacin estudiantil brinc a 2,300, en 1995 ya cuenta con 4,100, despus creci a 6,200, para 1998 sigue el mismo comportamiento y de 8300 nuestra comunidad sube a 12,000 alumnos. Un ejemplo ms es la Villa alfarera, pues inici con un plantel en enero de 1998 y en el lapso de un ao se convierten en 5 unidades. 1999 signific la apertura de los postgrados y de la Univer Morelia dentro del Colegio de Sor Juana Ins de la Cruz. Es importante resaltar la inauguracin de la unidad Noroeste en 1996, ubicada en el centro de Tijuana a instancias de la seora Estela Enrquez Pedrosa, ex directora. Dos aos despus se abre la segunda unidad, ubicada cerca de la frontera y se presenta el proyecto de las unidades de La Paz y los Cabos Baja California Sur. En 1996 y gracias al enlace con la Universidad de San Diego, se capacit al personal docente y alumnado por medio de video conferencias y postgrados con el fin de crear estrategias con miras a la tendencia de crecimiento y para enfrentar los retos del siglo XXI. http://www.univer.com.mx

UPN La Universidad Pedaggica Nacional fue creada como organismo descentralizado de la Secretara de Educacin por Decreto Presidencial el 28 de agosto de 1978 y un ao despus en todos los estados de la Repblica. Conocida como una Institucin de educacin superior inicia con cinco licenciaturas en la Unidad Atzcapozalco en el Distrito Federal y una Licenciatura en Educacin Bsica en la modalidad A Distancia, en 64 Unidades distribuidas en las entidades del Pas. El objetivo inicial de esta Licenciatura fue el de vincular los estudios de los maestros que, egresados de las normales, no posean el grado de licenciados. En Guadalupe, Nuevo Len se inicia el 19 de noviembre de 1981. Sin contar con un edificio los primeros trabajos consistieron en el reclutamiento de personal y habilitacin de oficinas para atender los servicios educativos. Hasta el ao 1992, dos lugares fueron el sitio de la UPN 19B. La casona que est ubicada en la calle Monterrey en la colonia Libertad adems de la planta alta de la escuela primaria Ignacio Comonfort, ubicada en las calles Mier y Noriega y Sal si puedes, mejor conocido como el pozo; en 1992 se inici la construccin del actual edificio gracias a las gestiones de la Dra. y Mtra. Laura Elena Gonzlez Flores que en ese momento funga como Directora de esta Institucin. Despus de la Licenciatura Preescolar y Primaria en los aos 80, se disea y se pone en prctica la Licenciatura en Educacin, Plan 1994 (LE94) para profesores en servicio. Actualmente son 5 los programas que se ofertan en esta Unidad UPN 19B: la Maestra en Educacin, Campo: Formacin Docente, la Especializacin en Estudios de Gnero en Educacin, la Especializacin en Planeacin, Desarrollo y Evaluacin de la Prctica Docente y la Licenciatura en Educacin para profesores en servicio; el ltimo programa autorizado es la Licenciatura en Intervencin Educativa Plan 2002 (LIE) para egresados de preparatoria que inici en el ao 2002. http://www.upn.edu.mx Montessori Universidad Todo inici a finales del siglo antepasado cuando la Dra. Mara Montessori, recin egres de la Universidad de Roma. Uno de sus primeros trabajos resultado de la discriminacin de sexosconsisti en tratar a nios calificados con retraso mental. Siendo una mujer con una disciplina cientfica, dedic gran parte de su tiempo a la observacin de los infantes. No pas mucho tiempo antes de darse cuenta que estos pequeos no sufran ninguna mejora y comenz a crear materiales adecuados que les permitieron desarrollar capacidades, antes dormidas. En 1907 se le invit a crear un centro de atencin para nios de familias en extrema pobreza en San Lorenzo, a las afueras de Roma. A ese sitio lo bautiz con el nombre de Casa de los Nios y fue el primer ambiente preparado en el cual Mara Montessori puso en prctica todos los materiales elaborados en base a la observacin. En un lapso corto, los nios mostraron una auto-motivacin ante el aprendizaje y poco a poco se fueron convirtiendo en aprendices independientes. Mara Montessori elabor premisas revolucionarias, que hoy en da mantienen vigencia y son pilar de los pensadores contemporneos de la educacin. 1.

2.

Los nios debern ser respetados como cualquier adulto, pero siempre tomando en cuenta su naturaleza y necesidades diferentes. Debern ser tratados como individuos respetando las diferencias entre ellos. Los nios se crean a s propsitos. Los aos ms importantes los seis aos. mismos mediante actividades que tienen

3. 4. 5. 6. 7. 8.

para el aprendizaje van desde el nacimiento hasta

Los nios poseen una sensibilidad y una capacidad mental especial para absorber y aprender de su ambiente, el cual incluye personas, objetos, conceptos, plantas, animales y materiales. Desde 1912 Mara Montessori llev su mensaje a todo el mundo, a travs de cartas y libros que comparti con grandes tericos e investigadores de su tiempo, que eran a su vez sus amigos. En los aos sesenta se inician las primeras escuelas en Mxico, y en los aos 70 se imparte el primer curso acreditado por La Asociacin Montessori Internacional, para entrenar Guas. Hoy existen muchas escuelas Montessori en todo el mundo y cada da son ms los paps que buscan una educacin que impacte y signifique en sus hijos. www.montessori.edu.mx Escomex La Escuela Superior de Comercio Exterior es una institucin acadmica fundada en la ciudad de Mexicali en 1994, para responder al reto que significaba la formacin de nuevos profesionistas en Comercio Exterior y Operaciones Aduaneras. Desde su origen se defini como una escuela de negocios que impartira conocimientos prcticos actualizados, basados en una filosofa de libre empresa que estimulara a los alumnos para que desarrollaran su potencial emprendedor y conformaran la nueva generacin de profesionistas con un nuevo concepto de EMPRESA y de SERVICIOS: conceptos basados en la calidad, competitividad, responsabilidad y permanente actualizacin. De esta manera ESCOMEX se compromete y apoya el desarrollo de Baja California y de sus empresas al formar profesionistas de clase mundial, capaces de generar las mejores estrategias de negocios en el mbito Nacional e Internacional. La organizacin interna de nuestra comunidad acadmica es un factor determinante para alcanzar y mantener el liderazgo en el campo del comercio exterior y los negocios en Mxico. Por lo que cualquier disposicin en su modelo ha sido adoptada para asegurar que todos los que conformamos esta comunidad podamos educarnos, convivir y progresar, valores que consideramos indispensables para l. (http://www.escomex.edu.mx)

Capitulo lll. (Casino, juego-adiccin, salario-ingreso familiar)

Objetivos especficos - Concretar y mostrar la relacin que existe entre los casinos y la adiccin al juego patolgico (ludopata). - Mostrar las consecuencias que se derivan de la ludopata. 3.1 Casino 3.1.1 Condiciones que deben reunir los lugares donde se instalen los casinos Sobre las condiciones que deben reunir los lugares de instalacin de los casinos, se propone que sean en 3 zonas especficas y apropiadas para atraer turismo extranjero. Por ejemplo el Alcalde de Monterrey propone que no se instalen en Monterrey ya que tiene un turismo muy especializado, un turismo ejecutivo; por lo que propone que se instalen en ciudades medias. Entre las ciudades que se proponen se encuentran: - Cancn (Quintana Roo). En este estado el Gobernador propone que sean operados por el Estado. - Ixmiquilpan -Valle del Mezquital- y Mineral del Chico -Parque del Paraso-, (Hidalgo) - Huatulco (Oaxaca), siempre que se le dote de infraestructura en comunicaciones. - Ciudad Jurez (Chihuahua) - Nuevo Laredo, Reynosa-Matamoros21 (Tamaulipas) - Tijuana (Baja California) - Afueras de la Ciudad de Mxico (DF) - Guadalajara, Nuevo Vallarta y Puerto Vallarta22 (Jalisco) - Acapulco (Guerrero) - Los Cabos (Baja California Sur) - Veracruz (Veracruz) - Puebla (Puebla), que requiere de impulso al turismo23 - Cuernavaca (Morelos) 3.1.2 Sobre el tipo de casinos que deben instalarse Referente al tipo de casinos en Mxico, de 5 menciones de la Iniciativa Privada (AMHM, CNET y la AMDETUR), solo existen tres diferentes propuestas. a) Desarrollar el concepto de casino municipal, Similar a los casinos de las reservaciones indias en Estados Unidos-, que contribuyan a la generacin de riqueza en la localidad, impulsando su crecimiento y desarrollo, de tal manera que se impulse el beneficio social y no slo el beneficio financiero a nivel federal. b) Instalar casinos similares a los del principado de Montecarlo y los de Montreal, en Canad, donde los centros de apuesta no funcionan en hoteles. Por ejemplo se propone la instalacin de un gran casino en el Centro de Convenciones de Acapulco. c) Instalacin a futuro de mecanismos como los que existen en las Vegas, modelos que slo se podra afrontar mediante la asociacin de grandes empresas mexicanas con extranjeras. La Iniciativa Privada propone que los casinos sean operados por empresas profesionales extranjeras con 51% de capital del sector hotelero nacional. Estos casinos podran funcionar como inversin ancla, al igual que los grandes casinos instalados en Montecarlo y Montreal, los cuales atrajeron capitales para diversificar el entretenimiento y la recreacin para el turismo.

En cuanto a los requerimientos de cuartos de hotel y equipamiento de juego o para la autorizacin de casinos se propone Por cada 2 mil 2 mil 500 cuartos de categora cinco estrellas construidos o remodelados otorgar una licencia de casino (2,250 en promedio), Por cada dos cuartos de 5 estrellas autorizar una mquina tragamonedas, Por cada mesa de juego instalar entre 20 30 mquinas tragamonedas, o sea un promedio de 25. (Los casinos en Mxico y sus principales efectos sociales: Un anlisis de opinin pblica, Juan Martn Sandoval De Escurdia, SISTEMA INTEGRAL DE INFORMACION Y DOCUMENTACION, Noviembre 2002, pg. 10-11) 3.1.3 Efectos sociales positivos Gobierno Poderes Ejecutivos Secretara de Turismo - asunto importante para la economa nacional y dar un impulso a la llamada industria sin chimeneas. - representaran slo un complemento para el turismo en nuestro pas. (Leticia Navarro Ochoa) - instalar en el pas casinos de alta calidad con los que el turista pueda quedar satisfecho, no casinitos ni maquinitas, es necesario valorar el potencial en creacin de empleos que puede implicar la instalacin de casinos, y se buscara que contribuyan a elevar la calidad de vida de la poblacin. (Leticia Navarro Ochoa) Director de Gobierno de la Secretara de Gobernacin. - operan en la simulacin, al amparo de permisos otorgados por funcionarios corruptos. Brincndose la ley. Muchos de esos permisos renovables fueron otorgados hasta por 25 aos. (Humberto Aguilar). Poder Legislativo Comisin de Turismo del Senado de la Repblica - La simulacin que encubre la prohibicin de los casinos, cuando existen casas de apuestas funcionando. (Gustavo Crdenas Gutirrez, Presidente) Diputado Federal pondr orden en las casas de juego y en todo tipo de establecimientos para realizar apuestas. De hecho, en el pas existen mil 500 casinos clandestinos. (Jos Antonio Hernndez Fraguas). Iniciativa Privada Consejo Nacional Empresarial Turstico (CNET) - contribuira significativamente a la construccin de una infraestructura recreativa ms completa que nos colocara como un destino preferente para los miles de turistas que actualmente optan por otros polos tursticos. La derrama econmica aumentara en mil millones de dlares anuales para situarse en los 8 mil 600 millones de dlares. Pasara de 19 millones 200 mil turistas a cerca de 20 millones. (John McCarthy, presidente) Asociacin Mexicana de Hoteles y Moteles (AMHM) (Miguel Torruco) - En Mxico funcionan de manera clandestina unos 900 casinos que suponen una evasin de impuestos superior a los 500 millones de dlares.

- mayor derrama econmica de turistas extranjeros de mayor gasto percpita a travs de grupos o convenciones. - durante el ao 2000, 20 millones de turistas visitaron las islas del Caribe, de los cuales 25 por ciento (5 millones) acudi porque cuenta con ese tipo de negocios. Por eso en Estados Unidos ven como un problema la instalacin de casinos en Mxico. .- traern beneficios econmicos a Mxico y diversificarn la oferta turstica. inversin de unos mil 800 millones de dlares, creacin de 115 mil empleos, ingresos aproximados a los tres mil millones de dlares anuales. - recaudacin anual: 2 mil 680 millones de dlares, ingresos, por otros conceptos, ascenderan a mil 342 millones de dlares. Cada casino instalado, habra 5 mil empleos directos que beneficiaran a una poblacin de 85 mil habitantes. - Las Vegas y Atlantic City son las ciudades ms vigiladas y seguras. - estn dadas las condiciones para garantizar su operacin transparente y regulacin adecuada - en los 140 pases donde operan casinos, en su mayora, no tienen vinculacin con el crimen organizado. Su operacin est supervisada por la Comisin Internacional Controladora de Casinos, la cual verifica Direccin General de Bibliotecas Los casinos en Mxico y sus principales efectos Servicio de Investigacin y Anlisis sociales: Un anlisis de opinin pblica Divisin de Poltica Social constantemente el origen y transparencia de los recursos que se invierten, e investiga a los propios accionistas, para asegurar que no tienen relacin alguna con organizaciones delictivas - retener e incrementar los flujos tursticos en los principales destinos nacionales, en especial los del Caribe mexicano. De los 17 millones de turistas que anualmente visitan el Caribe, el 70 por ciento eligi alguno de los 10 pases caribeos, entre ellos Cuba, que compiten con Mxico, mientras que slo el 30 por ciento prefiri Cancn. La diferencia fue que en las naciones caribeas existen casinos y centros nocturnos de talla internacional, que son atractivo para los turistas de 35 a 65 aos, que son los que tienen un alto nivel adquisitivo, prefiere los destinos con mayor variedad de atractivos como jardines botnicos, parques temticos, acuarios, museos, zoolgicos, adems de casinos y centros nocturnos de primer nivel, pero como complemento a las alternativas de diversin. Generacin de derrama econmica para el sector, al grado que triplicara el gasto promedio diario de los visitantes extranjeros. Asociacin Mexicana de Hoteles y Moteles (AMHM) y el Consejo Nacional Empresarial Turstico (CNET) - El gasto promedio diario por turista aumentara sensiblemente, hoy en da es de slo 305 dlares diarios por visitante, mientras que en Egipto es de mil dlares, cifra a la que nos acercaramos con la instalacin de casinos. (Miguel Torruco Marqus y McCarthy) Confederacin de Cmaras Nacionales de Comercio (CONCANACO) - inversin extranjera de 2 mil 40 millones de dlares, recaudacin fiscal de 2 mil 680 millones y 62 mil empleos directos. (Juan Jos Garca Lourdes vicepresidente de infraestructura turstica) Confederacin de Cmaras Nacionales de Comercio, Servicios y Turismo (CONCANACOSERVYTUR)

- En la primera fase de construccin de infraestructura se estima una inversin de 25 mil millones de dlares, se generaran inicialmente 62 mil empleos. (Arturo Gonzlez Cruz) Consejo Coordinador Empresarial (CCE) - que no se instalen nicamente en las principales ciudades del pas ya que ocasionara, nuevas oportunidades de crecimiento para los que ms tienen. (Oscar Muoz Garca) La Cmara Nacional de la Industria de Restaurantes y Alimentos Condimentados (CANIRACPuebla) - incrementar la afluencia de visitantes. (Manuel Maya Lucas) Grupo Organizador de Casinos - Los casinos aumentan la calidad del turismo, las corrientes tursticas, incrementan la estada y pernocta y el gasto turstico. (Rolando Valenzuela, Presidente) Grupo hotelero El Veneciano de Las Vegas, y una empresa de consultora de Nueva Orlens - Cuernavaca y Nuevo Laredo, generaran hasta 550 millones de dlares anuales, convirtiendo a esas ciudades en los sitios ms atractivos para abrir casas de juego en Mxico. Acapulco y Veracruz competiran, por separado, por el mercado de la ciudad de Mxico y generaran entre 115 y 165 millones de dlares. Sindicatos Secretario General del Sindicato de Casinos - derrama por cada casino de 110,000 millones de dlares anuales y como mnimo por cada unidad se crearan 10,000 empleos. (Francisco Soriano Ramrez) Prensa Alberto Vega Vieyra (Periodista) - aumentara la masa de visitantes extranjeros al pas. Ex-funcionarios Ex coordinadora de la Subcomisin de Casinos de la Comisin de Turismo en la LVII legislatura - captar de mil a dos mil millones de dlares, 150 mil empleos entre directos e indirectos, impuestos del orden de los 500 millones de dlares anuales (Luz del Carmen Lpez Rivera) (Los casinos en Mxico y sus principales efectos sociales: Un anlisis de opinin pblica, Juan Martn Sandoval De Escurdia, SISTEMA INTEGRAL DE INFORMACION Y DOCUMENTACION, Noviembre 2002, pg. 30-31) 3.1.4 Efectos sociales negativos Gobierno Poder Ejecutivo Jefe de Gobierno del Distrito Federal. - No deben permitirse los casinos porque no deja de ser un centro de atraccin de vicios y en algunos casos de lavado de dinero. (Andrs Manuel Lpez Obrador) Poder Legislativo Senadora Silvia Hernndez - Los casinos son un peligro para Mxico por su potencial proliferacin. Senador Otto Granados

- a) El juego institucionalizado dar entrada a las mafias, b) Los mexicanos derrocharn sus magros salarios, y c) Fomentar el ocio y los vicios. Diputado Federal Hctor Snchez Lpez - Sera un error la apertura indiscriminada de casinos Iniciativa Privado Confederacin de Cmaras Nacionales de Comercio, Servicios y Turismo (ConcanacoServytur) - los casinos permiten que florezca la inseguridad pblica, lavado de dinero, el narcotrfico, las mafias de tratantes de blancas. (Arturo Gonzlez Cruz) Confederacin Obrero Patronal de la Repblica Mexicana (Coparmex) - Los casinos alientan la prostitucin y lavado de dinero. -los males sociales asociados al juego son su secuela de fortunas perdidas, familias destruidas, crmenes y robos para seguir apostando o pagar deudas de juego y suicidios de jugadores (Alejandro Sousa Vidal) Iglesia Arquidicesis de Guadalajara - "Los casinos atraen el crimen organizado y pueden convertirse en herramientas de lavado de dinero. "Los jugadores compulsivos generan pobreza en su entorno. Son capaces de cometer actos delictivos; los visitantes de estos sitios pueden volverse blanco de los delincuentes comunes". Conferencia del Episcopado Mexicano - La prostitucin y lavado de dinero. Obispo de Tijuana, Monseor Rafael Romo - Estas casas de juego generan prostitucin y la delincuencia, 'lavadoras de dinero'. Es conocido que dnde hay un casino, tambin hay prostitucin y delincuencia. Asociaciones Civiles Presidente de Cultura de la Vida - "La apertura de casinos representara un aumento considerable en vicios como el alcoholismo, drogadiccin y la prostitucin". Los casinos fomentan el despilfarro y el endeudamiento. (Jorge Serrano Limn) Asociacin de Padres de Familia - prostitucin, lavado de dinero. Unin Nacional de Padres de Familia Direccin General de Bibliotecas Los casinos en Mxico y sus principales efectos Servicio de Investigacin y Anlisis sociales: Un anlisis de opinin pblica Divisin de Poltica Social - prostitucin, lavado de dinero. Ex-funcionarios Ex Secretario de Turismo (Pedro Joaqun Coldwell) - "Si se aprueban los casinos, el Gobierno federal estara mandando una seal negativa a la sociedad en el sentido de que la creacin de la riqueza no es producto del trabajo, del esfuerzo ni de la inversin productiva, sino de la propia especulacin." - estos negocios acaben siendo negocios de polticos. (Pedro Joaqun Coldwell) - los riesgos sociales, las mafias del juego, el trfico de drogas y el lavado de dinero. Prensa

 Divisin de Investigacin de Mercados (Unomasuno) - al legalizarse, las mafias se apoderen de los casinos. Investigadores Rafael Tejeda de Luna - En Mxico ya se empieza a dar la ludopata a causa de los juegos de apuestas, vemos a personas de la tercera edad perdiendo parte de sus pensiones, jvenes que gastan su mesada en unos cuantos minutos. - Los juegos de azar, pueden provocar adiccin. -el juego implica un problema epidemiolgico. (Los casinos en Mxico y sus principales efectos sociales: Un anlisis de opinin pblica, Juan Martn Sandoval De Escurdia, SISTEMA INTEGRAL DE INFORMACION Y DOCUMENTACION, Noviembre 2002, pg. 33-34)

3.2 Juego patolgico (adiccin al juego): 3.2.1 Ludopata. Para muchos pases la ludopata es un problema epidemiolgico, entendiendo por esta enfermedad todo aquel fracaso crnico y progresivo que tiene un sujeto para resistir los impulsos a jugar y en la aparicin de una conducta de juego que compromete, rompe o lesiona los objetivos personales, familiares o profesionales del jugador. El ludpata ser entonces aquella persona que sufre ludopata. En Estados Unidos y en Europa, esta enfermedad constituye un grave problema social que afecta a muchas personas de todas las edades y clases. Una de las consecuencias ms curiosas que sufren los ludpatas cuando no pueden jugar es un sndrome de abstinencia, sufriendo distintos trastornos psicosomticos, trastornos del aparato digestivo y alteraciones del ciclo sueo-vigilia, con un mayor predominio en mujeres que hombres. Los trastornos fsicos que puede producir el sndrome de abstinencia al juego son los siguientes: Cefaleas. Migraas. Trastornos digestivos. Alteraciones del sueo. Prdida del apetito. Debilidad. Sudoracin. Fiebre. Palpitaciones. Dolores musculares. Temblores. Calambres, y Dificultad para respirar

Para enfrentar el problema de la ludopata, se argumenta que los dueos de los casinos abriran instituciones para tratar a quienes se convierten en adictos al juego. Sobre este particular, Jos Luis Camacho Acevedo de la Revista Impacto afirma: Es tanto como permitir el consumo de cocana con el ofrecimiento de que los vendedores invertirn en abrir hospitales para curar a los que resulten afectados por el consumo excesivo de esta droga. (La instalacin y operacin de CASINOS en Mxico: anlisis de iniciativas y opinin pblica, Reyes Tpach Marcial, DIRECCIN GENERAL DE BIBLIOTECAS, Septiembre 2004, pg. 3435)

3.2.1.1 Conceptualizacin Al tratarse de juegos de azar, lgicamente, muy pocas veces se gana y una vez que la persona empieza a jugar en exceso, las prdidas son cada vez mayores, de modo que el jugador se ve impulsado a seguir jugando y a recurrir a diversas estrategias (pedir dinero prestado, empear objetos de valor, cometer desfalcos) para poder ir haciendo frente a los gastos. Esto termina convirtindose en un crculo vicioso, donde la persona juega para hacer rente a las prdidas ocasionadas por el juego la caza, como o denomina Leseiur (1984)-. Adems, como tiene miedo de verse descubierta, suele esconder el problema. Las mentiras son frecuentes y esto, junto a las crecientes perdidas, deteriora las relaciones familiares. El juego se convierte en lo ms importante de su vida. A su lado, las dems carecen de atractivo, y a ello le dedica gran parte de su tiempo libre (y con frecuencia tambin parate del tiempo que se supone que debera estar trabajando, haciendo la compra, recogiendo a los nios, estudiando, asistiendo a clase, etc.). El jugador patolgico pasa gran parte de su tiempo pensando en el juego y en como obtener dinero para cubrir las deudas y seguir jugando. Se enfada fcilmente cuando se le contradice o se le interroga sobre el juego, y sus relaciones sociales se circunscrita cada vez ms a la gente relacionada con esta actividad (amigas del bingo, los amigos del bar, etc.).No es infrecuente la aparicin de sentimientos de culpa, principalmente despus de sufrir una prdida importante en el juego. 3.2.2 Orgenes

3.2.2.1 Edad de inicio y curso Como sealan el DSM-III (1980) y el DSM-III-R (1987), el transtorno suele iniciarse en la adolescencia en los hombres y ms tarde en las mujeres. Pasa por diversas oscilaciones, pero tiende a la cronicidad.

3.2.2.2 Factores predisponentes Hay una serie de factores que podran ayudar a explicar por qu una persona empieza a jugar. Se pueden distinguir tres tipos de factores: personales, familiares y socioambientales. A) Factores personales

Son aquellas caractersticas que presentan la persona y que le predisponen a utilizar el juego como vlvula de escape a sus problemas: estado de nimo deprimido, ansiedad, sentirse solo (este factor parece ser especialmente importante en el caso de las mujeres), monotona, aburrimiento, otro tipo de adicciones, etc. Entre estos factores destacan los siguientes: Caractersticas de personalidad, factores biolgicos, variables cognitivas y factores de aprendizaje. B) Caractersticas de personalidad Al tratarse de juegos de azar, lgicamente, muy pocas veces se gana y una vez que la persona empieza a jugar en exceso, las prdidas son cada vez mayores, de modo que el jugador se ve impulsado a seguir jugando y a recurrir a diversas estrategias (pedir dinero prestado, empear objetos de valor, cometer desfalcos) para poder ir haciendo frente a los gastos. Esto termina convirtindose en un crculo vicioso, donde la persona juega para hacer rente a las prdidas ocasionadas por el juego la caza, como o denomina Leseiur (1984)-. Adems, como tiene miedo de verse descubierta, suele esconder el problema. Las mentiras son frecuentes y esto, junto a las crecientes perdidas, deteriora las relaciones familiares. El juego se convierte en lo ms importante de su vida. A su lado (Manual de Psicopatologa, Amparo Belloch, Bonifacio Sandn, Francisco Ramos, Editorial McGraw-Hill, 1995, 561 pg. y 577 pg.) a) Caractersticas de personalidad Los estudios realizados en busca de determinadas caractersticas de personalidad que pudieran distinguir a los jugadores patolgicos del resto de la poblacin arrojan resultados confusos. Los estudios iniciales son simplemente estudios descriptivos de casos nicos. Posteriormente se llevaron a cabo estudios correlacinales. De ellos, lo ms que se puede inferir es que hay determinadas caractersticas de personalidad que parecen ser ms frecuentes entre los jugadores patolgicos que en el resto de la poblacin, pero no es posible establecer hiptesis de causalidad. Adems, los datos indican que no nos encontramos frente a una poblacin homognea, sino que hay determinados jugadores que puntan alto en determinadas variables de personalidad, mientras que hay otros que no. b) Factores biolgicos Aunque de momento no est claro el peso que tienen las variables biolgicas en el inicio y mantenimiento del juego patolgico, en la actualidad existen una serie de estudios en los que se ponen de manifiesto que dichas variables pueden desempear un papel decisivo. Se tratara de una predisposicin hacia la adquisicin de conductas adictivas, entre las que se encontrara el juego patolgico. El papel jugado por la bsqueda de un nivel de tensin dolorosoagradable en la gnesis de este trastorno ya fue descrito por Bergler (1957), aunque l le dio una interpretacin psicoanaltica (la satisfaccin de la necesidad masoquista de autocastigo por los impulsos agresivos inconscientes hacia la figura del padre). Asimismo, autores como Greenson (1947) y Bolen y Boyd (1968) ya sugirieron que el juego podra ser una defensa frente a sentimientos desagradables, como la depresin o la ansiedad. c) Variables cognitivas

Como ya apunt Jacobs (Kuley y Jacobs, 1988), las variables cognitivas (como los sesgos atencionales o fantasas) juegan un papel relevante en el surgimiento del juego patolgico. Parece que las personas caracterizadas por determinados estilos cognitivos, tales como el pensamiento mgico (esperar que el dinero conseguido en el juego solucione todos los problemas) y la tendencia a fantasear (por ejemplo, verse a s mismo como queridos y admirados gracias a sus ganancias), tendran una mayor probabilidad de crear adiccin hacia el juego, sobre todo si una vez que han empezado a jugar se pusieran en marcha los factores que lo potencian, como los refuerzos inherentes al juego o los sesgos cognitivos y atribucionales que acompaan a ste (ms adelante analizaremos con ms detalle este punto). Ahora bien, por el momento sigue siendo un terreno poco estudiado, que precisara de una mayor investigacin encaminada a distinguir qu variables cognitivas diferencian a los jugadores patolgicos de los sociables antes de que la patologa ya se haya instaurado. d) Factores de aprendizaje La simple exposicin al juego parece ser uno de los factores predisponentes al mismo. Pero cuando se estudian variables tales como el tiempo transcurrido desde que la persona empez a jugar, los resultados son contradictorios. Mientras en unos estudios no aparece relacin (Bentall et al., 1989), en otros se encuentra que a mayor tiempo jugando aumenta la probabilidad de convertirse en jugador patolgico (Dickerson et al., 1990). Adems, la exposicin directa al juego incrementa la toma de riesgo en todo tipo de jugadores, no slo en los patolgicos (Gaboury, Ladouceur, Tourigny y Mayrand, 1986). Parece, pues, necesario tener en cuenta la interaccin de esta variable con otros factores a la hora de explicar la etiologa del juego patolgico. C) Factores familiares Existe poca investigacin sobre el modo en que los nios empiezan a jugar a juegos de azar. Parece que podra ser tanto por exposicin al juego adulto como por formar parte, de modo autnomo, de la cultura de los juegos de los nios (Ide-Smith y Lea, 1988). El DSM-III-R (APA, 1987) incluye como factores predisponentes al juego patolgico los siguientes: disciplina familiar inadecuada (falta de disciplina, inconsistencia, permisividad); exposicin al juego durante la adolescencia; familia de origen da gran importancia al dinero y smbolos materiales determinantes de una estatus social alto; falta de hincapi familiar en el ahorro, la planificacin, el realizar presupuestos y, en las mujeres, tener un marido con dependencia alcohlica o ausente con frecuencia de casa. Otros factores predisponentes parecen ser el tener padres con personalidad inestable, altamente competitivos y enrgicos, que valoran mucho la competicin y el xito personal (Greenberg, 1980). D) Factores socioambientales Este apartado incluye factores tales como la gran oferta de juegos de azar disponibles (loteras, casinos, bingos, mquinas recreativas de premio, diversos juegos de cartas, concursos, etc.) y la gran difusin de stos en los medios de comunicacin (la publicidad promete hacernos ricos en poco tiempo a cambio de muy poco dinero y adems nos convence de que necesitamos mucho dinero y bienes de consumo para ser felices) y la fcil accesibilidad a los mismos

(prcticamente hay mquinas tragaperras en cualquier bar, bingos y administraciones de lotera en cada barrio, etc.). Cuando adems, estos factores aparecen en un momento de crisis econmica como la actual, no es extrao que cada vez ms personas recurran al juego guiados por las falsas ilusiones; que algunas de ellas se conviertan en jugadores patolgicos depender de la interaccin de stos con otros factores. 3.2.2.3 Factores Mantenedores Una vez que la persona ha empezado a jugar hay una serie de factores que pueden explicar qu, a pesar de las prdidas continuadas, sigue jugando hasta llegar a depender totalmente del juego. Estos factores pueden agruparse en cuatro categoras. a) Refuerzos positivos y negativos En el caso del juego, la variedad de refuerzos positivos que la persona recibe es muy amplia. Para cada jugador sern diferentes las consecuencias agradables que le lleven a jugar de nuevo. Por ejemplo, el dinero que creen que van a ganar, las ilusiones del xito, riqueza, poder e importancia que adelantan, el refuerzo social por parte de sus iguales, la excitacin y emociones que no encuentran en las facetas de su vida, etc. La activacin fisiolgica para ser uno de los refuerzos ms importantes (Anderson y Brown, 1984, Blaszcynski et al., 985; Hernan, 1976; Wtay y Dickerson, 1981). La mayor parte de estos refuerzos son de naturaleza intermitente y de razn variable, y esto contribuye a que la persona mantenga la ilusin de que a la prxima le tocar; asimismo, este tipo de refuerzos produce un mayor arousal (Dickerson, 1979). Este patrn de refuerzos ha demostrado ser el ms poderoso a la hora de mantener una conducta. En el caso de los refuerzos negativos, la persona realiza una conducta de liberarse de algo desagradable. Si la conducta tiene xito, se incrementar la probabilidad de que se repita en aquellas ocasiones en las que se sienta mal. Muchos jugadores han aprendido que el juego les ayuda a disminuir o eliminar sensaciones o emociones desagradables (Milt, 1981). Estas personas juegan cuando se sienten deprimidas, han discutido con alguien, se aburren estn nerviosas... Mientras juegan, devan su atencin de los problemas y consiguen disminuir estas sensaciones molestas. Por ello, cada vez que sienten malestar utilizan el juego como una actividad que les permite evadirse del mismo. Y como los problemas aumentan en la medida que aumenta su implicacin en el juego, la persona entra en un crculo vicioso del que le es difcil salir. b) Estmulos discriminativos Existen una serie de estmulos que estn presentes cuando se juega, como son los sonidos, las luces, la msica... Con el tiempo el jugador aprende a asociar estos estmulos con las sensaciones agradables que el juego le proporciona o con el alivio de las desagradables. Se trata de estmulos que atraen la atencn del jugador y favorecen que se produzca la respuesta de jugar. Y como vimos anteriormente, la gran disponibilidad y accesibilidad de estos juegos posibilita el frecuente contacto con el jugador con estos estmulos.

c) Sesgos cognitivos/creencias y pensamientos irracionales Como ya hemos mencionado anteriormente, los factores cognitivos juegan un papel fundamental no slo en la adquisicin, sino tambin en el mantenimiento del juego patolgico. Parece que mientras las personas juegan pocesan la informacin de un modo que da lugar a un gran nmero de pensamientos errneos, que son admitidos como vlidos en ese momento. La mayor parte de estudios han sido realizados con la poblacin normal, aunque en la actualidad estn siendo corroborados con muestras clnicas. Queda por ver cules seran las diferencias entre la poblacin normal y los jugadores patolgicos. Estas diferencias podran consistir en la cantidad -un mayor nmero de cogniciones negativas en los jugadores patolgicos (Gaboury y Ladouceur, 1989)- o en una relacin ms pronunciada entre activacin y pensamiento irracional (Coulombe, Ladouceur, Desharnais y Jobin, 1992). Asimismo, habra que investigar qu procesos conducen a la transicin entre las cogniciones irracionales en jugadores sociales y en los patolgicos. d) Falta de habilidades para hacer frente al impulso de jugar La falta de habilidades de autocontrol, de comunicacin, de manejo del dinero, de solucin de problemas, de afrontamiento del estrs, de utilizacin del tiempo libre, etc., contribuyen al aumento de los problemas y de la conducta de juego. Todo programa de tratamiento que desee tener xito debe incluir la evaluacin minuciosa de estas habilidades y el entrenamiento en las que resulten deficitarias. A) Problemas Personales En muchas ocasiones, el juego va acompaado de una serie de alteraciones en la esfera personal, alteraciones que hay que conocer y valorar realizando, en su caso, un doble diagnstico. a) Consumo de drogas Es bastante frecuente que la persona consuma alcohol, tabaco y otras drogas mientras juega, lo que agrava las consecuencias negativas. Las tasas de incidencia de alcoholismo entre los jugadores patolgicos son superiores a las existentes entre el total de la poblacin. Algo similar ocurre con el tabaco, pero como su consumo no provoca consecuencias en el mbito familiar y social tan negativas como el alcohol, prcticamente no se han realizado estudios sobre su incidencia en el juego patolgico (Ochoa y Labrador, 1994). Las causas de esto son muy diversas, y habra que apelar a factores de condicionamiento clsico, refuerzo, tanto positivo como negativo, y aprendizaje observacional. En algunos casos, el jugador consume alcohol para aumentar su nivel de excitacin y sentir una mayor emocin en el juego. En otros casos, la persona consume para no ser tan consciente de las prdidas y problemas que el juego le est ocasionando. En otras ocasiones, al ingerir alcohol y otras drogas la persona se siente relajada y a gusto, experimentando un estado de bienestar que no consigue en otras circunstancias.

b) Otras conductas adictivas McCormick y Taber (1987) hacen referencia al estilo compulsivo que los jugadores manifiestan a veces en otras actividades placenteras, como fumar, comer, la actividad sexual e, incluso, el fervor compulsivo con el que acuden a Jugadores Annimos. En el estudio de Lesieur y sus colaboradores (1991), el juego patolgico correlacion positivamente con un uso de tabaco, alcohol, drogas ilegales y comer en exceso. c) Trastornos afectivos La depresin aparece con frecuencia acompaando al juego -en el 76 por 100 de los casos, en estudio de McCormick, Russo, Ramrez y Taber (1984), en el 72 por 100 en el trabajo de Linden, Pope y Jonas (1986)-, y en muchas ocasiones suele ser demanda por la que la persona solicita asistencia. Esta depresin puede ser tan intensa que llegue a desembocar en un intento de suicidio, aunque por lo general es menos severa que en nuestras clnicas (McCormick y Taber, 1987). Su incidencia es ms elevada en las personas que, adems de ser jugadores patolgicos, consumen alcohol u otras drogas (Ciarrocci, 1987; Ramrez et al., 1983) y en aquellos que han vivido acontecimientos vitales estresantes (Taber et al., 1987). En el estudio de Garca y sus colaboradores (1993) aparece una incidencia mayor de depresin entre las personas que acudieron en busca de tratamiento en el caso de las mujeres (64$$ por 100) que en el de los hombres (16 por 100). d) Estrs postraumtico En el estudio de Taber y colaboradores (1987), el 23 por 100 de los jugadores patolgicos haba vivido acontecimientos vitales muy estresantes, y el 16 por 100 moderadamente estresantes. Los resultados no son generalizables, pues se trata de una poblacin lo suficientemente perturbada como para buscar tratamiento en rgimen de hospitalizacin, y adems la mayora eran Veteranos de la Guerra de Vietnam. e) Ansiedad En la mayor parte de los jugadores, la ansiedad suele ser pasajera y producto de las presiones financieras o legales, pero tambin es verdad que muchos sujetos confunden sntomas de ansiedad con depresin. Blaszcynski y McConaghy (1989), encuentran que las puntuaciones en ansiedad-rasgo y ansiedad-estado evaluadas mediante el STAI (Spielberger, Gorsuch y Lushene, 1970), en un grupo de 75 pacientes en tratamiento por juego patolgico, son similares a las del grupo normativo para pacientes neuropsiquitricos del propio Spielgerber, y significativamente ms altas que las de la muestra de estudiantes universitarios. Garca y sus colaboradores (1993) encuentran niveles de ansiedad severa, evaluada con el ISRA (MiguelTobal y Cano, 1988), en una muestra de 135 jugadores en tratamiento. Adems, la ansiedad podra ser mayor en los sujetos que utilizan el alcohol mientras juegan, como un modo de bloquear la ansiedad producida por el propio juego (McCormick y Tober, 1987). f) trastornos psicosomticos

Tambin parece existir una incidencia relativamente alta de trastornos psicosomticos entre los jugadores patolgicos, tales como dolores de cabeza, problemas estomacales, alteraciones del ciclo sueo-vigilia, etc. (Garca et al., 1993; Lorenz y Yaffee, 1986). g) Trastornos de personalidad Aunque de momento no existen muchos datos, parece que el juego patolgico puede acompaar a determinados trastornos de personalidad, principalmente al trastorno antisocial de la personalidad (Blaszcynski, McConaghy y Frankova, 1989;McCormick y Taber, 1987), al narcisista (Rosenthal, 1894; Taber et al., 1986) y al lmite (Rosenthal, 1984). Los datos parecen indicar que estos trastornos de personalidad precederan al inicio del juego patolgico, actuando como predisponentes al mismo, pero sus consecuencias contribuiran a su vez al agravamiento del trastorno de personalidad. B) Problemas Familiares Los miembros de la familia del jugador son los ms afectados por su falta de control sobre el juego y las consecuencias que esto tiene a nivel social, econmico, legal y de relacin. Estos niveles se hallan interrelacionados, de modo que, por ejemplo, un mayor deterioro en la situacin econmica agrava los problemas de relacin, que a su vez pueden llevar a la persona a jugar, como un modo de olvidar los problemas, lo que ocasiona ms problemas econmicos, etc. Adems, con frecuencia, los familiares son un modo de obtener recursos para seguir jugando, facilitando as el juego. Pero tambin suelen ser el principal motivo para dejar de jugar. Por lo tanto, los miembros de la familia funcionan tanto como un elemento facilitador como inhibidor del juego (Rodrguez-Martos, 1987). Las personas ms afectadas son la pareja y los hijos. Se ha estudiado ms a los cnyugues femeninos, debido a que la mayor parte de los jugadores que buscan tratamiento son hombres. Se ha encontrado con alta tasa de trastornos psicosomticos y depresivos entre las mujeres de los jugadores patolgicos (Lorenz y Yaffee, 1988), as como dificultad de comunicacin y relaciones sexuales insatisfactorias (Lorenz y Shttlesworth, 1983). La mayor parte de los estudios realizados muestran un modo de afrontamiento negativo y poco eficaz en las parejas. As, se han descrito distintos tipos de esposas, como la esposa martir, la acobardada o la perfeccionista (Ochoa y Labrador, 1994), pero resulta imposible saber si estas caractersticas anteceden al problema o son una consecuencia del mismo. C) Sociales En sus fases avanzadas, el juego patolgico suele llevar aislamiento social, no slo porque la persona pasa gran parte del da jugando o pensando cmo jugar, y pierde inters en el contacto con otras personas no relacionadas con el juego, sino porque tienden a pedir o sustraer dinero, muchas veces de modo repetido, a las personas conocidas mediante diversas excusas, dinero que nunca vuelve. Obviamente, esto da lugar a un rechazo por parte de amigos y conocidos. D) Laborales

El juego puede afectar el mbito laboral a varios niveles: por un lado suele conllevar una menor implicacin en el trabajo, y no son estraas las ausencias al mismo, A un nivel ms grave, cuando las deudas de juego son acuciantes, algunos jugadores pueden recurir a apropiaciones indebidas, aunque en la mayor parte de las ocasiones sea con intencin de devolverlo. Esto puede llevar al despido, la no promocin en el trabajo -cuando se trabaja por cuenta ajena- o a graves prdidas ecnomicas cuando se trata de un trabajador autnomo (por ejemplo, texista o agente comercial). En el trabajo de Garca y sus colaboradores con una muestra de 254 jugadores en tratamiento, el 45 por 100 reconoce problemas laborales orignados por el juego (Garca et al., 1993). En el estudio de Lesieur y sus colaboradores (1991), el juego patolgico en adloscentes correlacion negativamente con las calificaciones escolares. E) Legales Como la persona precisa cada vez ms dinero debido a las prdidas, una vez agotadas las fuentes de financiacin legal puede recurrir a la comisin de delitos que le permitan obtener dinero para seguir jugando (Blaszcynski et al., 1989; Ciarrochi y Richardson, 1989; Garca et al., 1993; Lesieur, 1987), Estos delitos no suelen conllevar violencia fsica. 3.2.3 El proceso de la adiccin al juego Afortunadamente las bases que atraviesa un jugador en su proceso de deterioro estn bastante bien establecidas, y son aceptadas por la mayora de los estudiosos del juego. Fueron descritas por primera vez por Custer (1984), uno de los investigadores ms influyentes en este campo segn este autor, hay patrones uniformes de desarrollo y progresin del juego problemtico, con complicaciones predecibles, se exponen: Para Custer, el juego suele comenzar en la adolescencia, aun que puede hacerlo a cualquier edad y desde las primeras apuestas hasta la prdida de control transcurre un promedio de 5 aos (con lmites entre 1 y 20 aos). Las fases que atraviesa el jugador en su problema de juego son: a) Fase de ganancia: Es llamada fase ganadora o fase aventurera. El jugador novato empieza a tomar contacto con el juego, vindolo como una actividad divertida y excitante. La suerte inicial del jugador es rpidamente reemplazado por un juego habilidoso, que produce frecuentes episodios de ganancia. Las ganancias llevan a una excitacin cada vez mayor, y los jugadores empiezan a jugar cada vez de forma ms frecuente y apostar mayores cantidades. El placer obtenido de ganar se entiende tanto en trminos de auto estima, como en trminos de excitacin fisiolgica. Esta fase puede continuar durante varios meses o varios aos. b) Fase de prdida: El episodio de gran ganancia marca el final de la primera fase, y el principio de la segunda, o fase perdedora. En este punto, un optimismo irracional sobre las ganancias llega a ser una parte clsica del estilo del jugador. Habla constante mente de sus ganancias, y el juego empieza a estar siempre en su mente, suele a empezar a jugar solo y el juego pierde su contexto social. Las deudas y las perdidas amenazan el auto estima del jugador, y su situacin financiera. El intento es reponerlas deudas tan rpidamente como sea posible, para evitar que la familia, los amigos y otras personas lo lleguen a saber.

c) Fase de Desesperacin: A medida que los miembros de la familia que han proporcionado el dinero ven que no se reponen las deudas y que se contina jugando, aumento el deterioro en las relaciones. Las caractersticas ms nocivas en este periodo son los incrementos en el tiempo y en la cantidad de dinero en el juego. Aparece un estado de pnico , causado por la consciencia de varios factores de presin: Una gran deuda Un deseo de devolver lo que se debe pronto Deterioro de la relacin con la familia y amigos Desarrollo de una reputacin negativa en la comunidad Un deseo nostlgico de volver rpidamente a los primeros das de ganancias Bajo esta presin, el jugador empieza a buscar dinero de forma ilegal, o a cometer delitos no violentos para obtenerlo (Para comprender la adiccin al juego, Mara Prieto Ursa, Editorial Descle de Brouwer, 1999, pg. 45-50) 3.2.4 Por qu juega el adicto? Para entender el porqu, es preciso tener presentes algunas consideraciones previas 1. El organismo humano siempre tienen una razn (o varias) para actuar como lo hace, aunque su comportamiento parezca irracional. Puede ser que esas razones escapen a nuestra conciencia, que no sigan la lgica objetiva de un observador cualquiera. Eso quiere decir que tendremos que analizar un poco ms detenidamente ese comportamiento para encontrarlas. Pero siempre hay razones. 2. El organismo humano siempre elige la opcin que considera ms favorable para el. Es decir, elige el comportamiento que le reporta mayores beneficios. Incluso en los casos de conductas que parecen nocivas para el sujeto: algo est consiguiendo ese organismo comportndose as. Cuando conlleva tambin consecuencias negativas (como es el caso del juego), la conclusin lgica es que lo que consigue, la consecuencia positiva, es ms poderosa que la negativa. Sin embargo, la decisin de comportarse de una manera u otra no es totalmente racional o inconsciente para el sujeto. El hombre no solo es razn: est dotado de mecanismos de aprendizaje que le permiten sobrevivir y adaptarse al medio, y esos aprendizajes se dan constantemente, aunque no nos demos cuenta de que estamos aprendiendo. 3. El ser humano elige siempre el comportamiento que considera mejor, dentro de su repertorio. Es decir, normalmente, como actan de una determinada manera, es que no tiene disponible una conducta ms adecuada para conseguir lo que sea. Si tuviera una manera de obtenerlo mejor, ms rpida, menos nociva, ms adaptativa, la utilizara. Una vez expuestas estas consideraciones podemos ver que el jugador necesita consecuencias positivas fuertes, muy fuertes para que superen a las negativas que conlleva el juego: problemas familiares, prdida de tiempo, de dinero, problemas laborales, problemas econmicos, aislamiento social, desprestigio, perdida del autoestima.

Ahora bien existen varias teoras que explican los posibles mecanismos de la adiccin al juego pero algunas carecen de conocimiento emprico o tal vez ofrecer un panorama confuso as que se presentan solo las teoras que cuentan con suficiente fundamento como para darles confianza. 3.2.5 Problemas Asociados al Juego El jugador patolgico se caracteriza no slo por haber perdido el control sobre el juego, de modo que no puede resistir el impulso de jugar, sino porque esta conducta le causa problemas en el mbito personal, familiar, social, laboral y legal. De hecho, el DSM-III-R (1987) califica el deterioro como extremadamente incapacitante. 3.2.5.1 Problemas a la Familia Sus conductas pueden resumirse as: pierden, se endeudan, y quiebran en exceso; descuidan sus responsabilidades laborales y escolares; tienen problemas familiares: separacin, violencia, abandono; incurren en otras adicciones: tabaco, alcohol y otras sustancias; padecen depresin y se suicidan; cometen delitos. Se ha dicho que el nuevo cliente llega al casino; se aficiona al juego y juega constantemente, sobre todo ciertos juegos y se hace adicto. Comienza luego a perder mucho dinero y, para continuar, pide prestado; miente sobre su adiccin al juego; entra en conflicto familiar; se angustia y estresa. Con ello disminuye su productividad en el trabajo; agota sus recursos econmicos y los de la familia; empea y vende sus cosas y las de la familia; y se endeuda con amigos y compaeros de trabajo y hasta con agiotistas. Muchas veces toma tambin demasiado alcohol y se droga; se separa o divorcia; se enferma; lo despiden del trabajo; quiebra; delinque (emite cheques sin fondos, falsifica, desfalca, defrauda, roba, asalta etctera) y hasta va a la crcel. A veces la desesperacin y el sufrimiento es tal, que decide suicidarse. (Impactos Sociales de los Negocios de Juegos con Apuestas, Ricardo Tirado, Instituto De Investigaciones Jurdicas De La UNAM, www.juridicas.unam.mx, pg. 235) 3.2.5.1.1 Problemas con la familia Como se anot, los jugadores entran en conflicto con sus cnyuges, hijos, padres y amigos. Es fcil comprender que los ms cercanos a los jugadores les reclamen el dispendio de los recursos econmicos familiares, el alejamiento del crculo familiar y el cuadro general de sus conductas. Con frecuencia los reclamos se convierten en discusiones y peleas, de modo que muchas de esas crisis familiares concluyen en rupturas, separaciones y divorcios. As, se encontr que la mayora de los jugadores problema reportaron experimentar retrocesos financieros, estrs y problemas familiares. Al apostar compulsivamente introduce un elevado nivel de tensin y estrs en las familias, que culmina seguido en divorcio y otras manifestaciones de desarmona familiar. Por otra parte, la violencia domstica aparece como un asunto que tambin debe tomarse en cuenta, pues en seis de diez comunidades estudiadas se haba visto un incremento de estas conductas. Tambin algunas personas de esas seis comunidades observaron incrementos en

el abandono infantil, atribuyendo esto a que los padres dejan a sus hijos en casa o en los estacionamientos de los casinos mientras estn jugando. Otra forma de descuido de estos padres apostadores se produce perdiendo dinero, con lo que no pueden luego solventar los gastos de comida, renta y otros. Lorenz et al., apoyados en investigaciones de Lesieur (de 1984 y 1987) y de ellos mismos, concluyen que para obtener dinero con el fin de financiar sus juegos, los jugadores patolgicos someten a la familia y los miembros de la comunidad a una prolongada victimizacin. Esto se da a travs de usarlos como apoyo y manipularlos luego para obtener el control del dinero. Se estima que cada jugador patolgico afecta de 10 a 17 individuos, incluyendo el cnyuge, los hijos, los amigos, la familia extensa, el empleador, los compaeros de trabajo, los clientes y los pacientes, los consumidores, los acreedores y las agencias de seguros. (Impactos Sociales de los Negocios de Juegos con Apuestas, Ricardo Tirado, Instituto De Investigaciones Jurdicas De La UNAM, www.juridicas.unam.mx, pg. 241-243) Captulo IV. Consecuencias de los casinos en las relaciones interpersonales y la economa de las familias de los jugadores de entre 25 y 50 aos. Objetivos especficos. Resaltar cuales son las repercusiones que conlleva el juego patolgico generado por los casinos. 4.1 Juegos de azar diversin o adiccin? Norma Araceli Garca Domnguez Centros de Integracin Juvenil, A.C. Un nuevo trastorno psicolgico se hace cada vez ms recurrente en Mxico: la ludopata, una creciente aficin por el juego y las apuestas. Aunque en el pas no existen estadsticas oficiales sobre el nmero de personas afectadas por el juego compulsivo, se estima que hay entre 2 y 3.5 millones de ludpatas y se calcula que los estados donde es ms frecuente este trastorno son: Quintana Roo, Yucatn, Nuevo Len y Chihuahua. La ludopata lo mismo afecta a hombres que a mujeres, en su mayora de nivel socioeconmico medio alto y alto, as como a adultos entre los 25 y los 35 aos de edad y personas mayores de 50 aos, viudas o que ya reciben una pensin, aunque tambin prevalecen las amas de casa. La Organizacin Mundial de la Salud (OMS) define este trastorno como una enfermedad progresiva, incurable y mortal, pues a nivel mundial se posiciona como la adiccin nmero uno en ndice de suicidio debido a todas las consecuencias que acarrea, ya que el dao no slo es para quien padece el trastorno; de acuerdo con dicho organismo, por cada jugador compulsivo hay en promedio 20 personas a su alrededor que tambin sufren daos, y al menos 90 por ciento de los ludpatas acaban con su patrimonio, roban, estafan o se prostituyen. Ganar... o perderlo todo

El psiclogo Juan David Gonzlez Snchez, subdirector de Consulta Externa de Centros de Integracin Juvenil (CIJ), explica que muchos de los ludpatas se sumergen en esta adiccin para olvidar las preocupaciones, la soledad o alguna depresin. Entre las consecuencias ms frecuentes de la adiccin a los juegos de azar, el especialista destac la desintegracin familiar, los divorcios, el estrs, la fatiga, los trastornos del sueo, los ataques de pnico, la ansiedad, la depresin, la prdida del empleo y el bajo rendimiento laboral y escolar. Por ello, con el objetivo de prevenir la ludopata y atender a quienes sufren a causa del juego patolgico, el Centro de Integracin Juvenil (CIJ), desarroll los proyectos Adiccin a los juegos de azar. Una intervencin preventiva, y Tratamiento cognitivo conductual para la adiccin al juego, este ltimo podra ser aplicado en el corto plazo en las 113 unidades con las que cuenta CIJ en todo el pas. Gerardo, vctima del juego compulsivo afirma que no siempre se apuesta por dinero, una de las motivaciones para jugar es la ambicin, tener el reconocimiento social, ser el mejor y ganar. Narra que la mayora va a jugar con amuletos, algunos llevan ranas, porque dicen que son de buena suerte y atraen el dinero; mucha gente va con muecos de peluche, hay quienes no dejan que toquen sus cartas o incluso eligen las mquinas nuevas porque son de buena suerte y llegan a creer que los aparatos tienen sensaciones propias y que se mostrarn en favor de ellos para ganar. De acuerdo con Marco Antonio Hernndez Delgado y Lydia Gaona Mrquez, especialistas de CIJ, las reacciones fsicas y psicolgicas que presenta un ludpata, tanto en el momento en el que se encuentra jugando, como cuando no lo hace, son semejantes a las que presenta un adicto a sustancias psicoactivas, incluso afirman que al menos 85 por ciento de quienes acuden a casinos son usuarios de alcohol y tabaco; asimismo, sealan que los jugadores patolgicos tienen cuatro veces ms posibilidades de abusar del alcohol o sufrir un trastorno de ansiedad y hasta cinco o seis veces ms posibilidades de abusar de otras drogas. Ante este panorama, los especialistas de CIJ recomendaron tener diversas opciones de esparcimiento en el mbito familiar, comunicacin entre sus miembros, as como estar alerta del tiempo que pasan los menores de edad en los juegos de video o en Internet, ya que estas son las principales fuentes de entretenimiento que conllevan a adentrarse a las mquinas tragamonedas o a las apuestas en establecimientos como los casinos y que podran desarrollar conductas patolgicas relacionadas con el juego. (Norma Araceli Garca Domnguez, www.vanguardia.com.mx www.cij.gob.mx) Centros de Integracin Juvenil, A.C.

4.2 Clasificacin Por Grupo De Edad

Se aplic una encuesta para identificar el nivel de ludopata a travs de un instrumento sicomtrico denominado SOGS por sus siglas en ingls (South Oaks Gambling Screen) en su versin espaola adaptada por Echebura, Bez, Fernndez-Montalvo y Pez. El estudio se realiz en Mxico y participaron diversas instituciones de educacin superior en varios estados de la repblica mexicana. El grupo de edad de 18 a 25 aos representa el 67% de ellos; el grupo de edad de 26 a 35 aos represent el 9%, de 36 a 45 aos el 8%, de 46 a 55 aos el 9% y de 56 o ms aos de edad el 7% restante. (Ludopata, Ortega, Vzquez, Reidl, Biblioteca Jurdica Virtual Del Instituto De Investigaciones Jurdicas De La UNAM, pg. 272, www.juridicas.unam.mx) 4.2.1 Jugadores de 18-30 aos Este trastorno es considerado como un problema grave de salud pblica (Muoz, 2008), en el que repercuten diversos factores tanto de riesgo/desencadenantes como mantenedores, que involucran incluso los planos sociales y estructurales de una nacin (Welte, Wieczorek, Barnes & Tidwell, 2006; Johansson, Grant, Kim, Odlaung & Gtestam, 2008). Los estudios desarrollados en Europa y Norteamrica arrojan una prevalencia del trastorno que sobrepasa el 1% de la poblacin (Becoa, 1998; Petry, 2003). Ahora bien, se ha llegado a cierto a consenso en el cual se habla de un estimado de un 2-3% de prevalencia del trastorno en la poblacin (APA, 2005). Y es, dentro de este porcentaje, que un 40% de los casos flucta entre los 18-30 aos (Chliz, 2006). (Juego patolgico: Una revisin bibliogrfica de la ludopata. Jean Paul Goffard L., Universidad Del Desarrollo. Chiguayante, Concepcin Chile, psiquiatra.com, pg. 2) 4.2.2 Jugadores 25-45 aos Un grupo que ha sido identificado como de gran vulnerabilidad en diversos estudios es el de adolescentes y adultos jvenes, debido a que los jvenes que ganan dinero a travs de sus apuestas, tienden a confundirse por la facilidad con la que lo obtienen; debe considerarse tambin, que la adolescencia es una etapa caracterizada por la tendencia hacia la bsqueda de sensaciones que les ofrezcan mayor activacin y emociones placenteras. (Ludopata, Ortega, Vzquez, Reidl, Biblioteca Jurdica Virtual Del Instituto De Investigaciones Jurdicas De La UNAM, pg. 270-271 www.juridicas.unam.mx) De lo jugadores identificados como ludpatas. Los resultados sobre deteccin de ludopata muestran de forma evidente cmo el grupo de adultos jvenes se encuentra inmerso en actividades de juego con apuesta; debe considerarse que adems, esta muestra de adultos jvenes se encuentra estudiando en instituciones de educacin superior, y que a pesar de su elevado nivel educativo y socioeconmico, es proclive a las actividades de juego y a sus consecuencias negativas, como es la identificacin de ludopata o juego patolgico. Es importante mencionar que la prueba proporciona un diagnstico que sirve para identificar globalmente a los jugadores en riesgo y que requieren de algn tipo de tratamiento o de apoyo sicolgico. Por ello, este primer trabajo establece posibles lneas de investigacin futura, tanto

a nivel de prevencin como de deteccin e intervencin temprana entre poblacin adulta joven en Mxico. En conclusin, de acuerdo con el estudio realizado en Mxico, se puede observar un patrn general de proclividad al juego, fundamentalmente entre la poblacin joven, lo que coincide con estudios realizados en otros pases como Espaa, Inglaterra, Canad, Australia y Estados Unidos. (Ludopata, Ortega, Vzquez, Reidl, Biblioteca Jurdica Virtual Del Instituto De Investigaciones Jurdicas De La UNAM, pg. 278-279, www.juridicas.unam.mx) 4.3 Segn el Sexo Los adictivos, por otro lado, pierden el control de manera temprana y repentinamente (Kuten, 2006) sin mediacin externa como estrs y gastando incluso lo que no tienen (el cual se relaciona con el subtipo adictivo). Con lo anterior, es necesario un comentario complementario, y es que la prevalencia ha ido en aumento en los ltimos aos debido, en mayor parte, tanto a la disponibilidad como el acceso al juego (Becoa, 1998; Petry, 2003); es decir, la existencia de mayores lugares donde jugar (casinos, mquinas tragamonedas, lotera, carreras) y las oportunidades para utilizar esas instancias, como la edad de acceso y restricciones al mismo. Este aumento de la prevalencia se refleja ms en el sexo masculino que en el femenino, en los cuales vemos una proporcin de este trastorno; siendo que cada sexo, a su vez, muestra una preferencia por uno u otro tipo de juego (Petry, 2003). (Juego patolgico: Una revisin bibliogrfica de la ludopata. Jean Paul Goffard L., Universidad Del Desarrollo. Chiguayante, Concepcin Chile, psiquiatra.com, pg. 2) 4.4 Consecuencias personales, familiares y amistosas Lo que s puede afirmarse con un grado de generalizacin alta es algo que salta a la vista y es la degradacin de las relaciones sociales de los individuos afectados por el juego. De distintas formas y en diversos casos observamos las consecuencias nefastas, los resultados no deseados o las secuelas que una adiccin al juego puede producir. Nos referimos a consecuencias sociales, por supuesto. Aparte del aislamiento anteriormente mencionado, los vnculos primarios se resienten enormemente. Primeramente a nivel personal (carcter, personalidad, actitud, humor, etc.). (Las Bases Sociales De La Ludopata, Concepcin Barroso Bentez, Editorial de la Universidad de Granada, Facultad de Ciencias Polticas y Sociologa, Junio 2003, pg. 353-354) En algunos casos (este es un tema bastante repetido) los sujetos intentaban evitar el conflicto con los parientes y con los ms cercanos o allegados. Hay entrevistados que, en el acto defensivo de soslayar o desactivar conflictos personales y emotivos rehuyen la confrontacin y se repliegan solitariamente.

El fenmeno de no poder soportar peleas y discusiones con personas queridas les enfilaba hacia el retraimiento personal y les va apartando progresivamente de los vnculos afectivos. Ello va aumentando su frustracin y desesperacin personal, autoculpabilizndose y desgastando su autoestima. Es decir, la huida del conflicto (con otros) genera vulnerabilidad (personal). (Las Bases Sociales De La Ludopata, Concepcin Barroso Bentez, Editorial de la Universidad de Granada, Facultad de Ciencias Polticas y Sociologa, Junio 2003, pg. 347-348) 4.4.1 Repercusiones en la Familia Las repercusiones familiares no son ajenas a las diferentes reas alteradas que presentan los ludpatas (Gauda, 1987): a) econmica, con un descenso importante del poder adquisitivo y con numerosas deudas a las que hacer frente; b) social, con frecuentes sentimientos de vergenza y de exclusin social por el problema de juego y por las deudas contradas con personas conocidas; c) mdica, con una fuente de estrs crnico que puede desencadenar distintos problemas de salud, y d) legal, con la posibilidad de encarcelamiento por desfalcos o robos, as como la existencia de juicios pendientes. Todas estas reas, que habitualmente forman parte de la evaluacin clnica del jugador, deben hacerse extensivas a la familia del mismo, con el objetivo de obtener una visin ms pormenorizada del alcance familiar del juego. (REPERCUSIONES FAMILIARES DEL JUEGO PATOLGICO: UNA REVISIN CRTICA, Javier Fernndez Montalvo / Ainhoa Castillo, Instituto de Investigacin de Drogodependencias, 2004, pg. 152) 4.4.2 Repercusiones En La Pareja Como ya se ha sealado, la prctica totalidad de los estudios desarrollados con la pareja del jugador se han llevado a cabo con mujeres. Ello se debe a la mayor frecuencia con que acuden a consulta los jugadores varones. Desde esta perspectiva, uno de los primeros autores que hace referencia a las posibles consecuencias del juego en la mujer es Wexler (1981). Este autor describe tres etapas por las que pasa la mujer del jugador: negacin, estrs y agotamiento. En la primera etapa, fase de negacin, la mujer se niega a reconocer el problema, creyendo que no hay ningn peligro y que es la continuacin de lo que ha sido siempre. La ignorancia del problema puede mantenerse durante aos siempre que ste tenga escasos niveles de interferencia. En una etapa posterior, fase de estrs, acaba por darse cuenta de la gravedad del problema; pero sigue aceptando las justificaciones del jugador, sintindose incluso culpable por los actos efectuados por su esposo. Generalmente se intenta ayudar al jugador facilitndole recursos econmicos o medios para resolver sus problemas financieros, bajo la promesa del marido de abandonarlo inmediatamente.

En la tercera fase, fase de agotamiento, la pareja se vuelve exasperada, sufre de insomnio, prdida de apetito y consumo excesivo de medicamentos. En este momento empieza a tener miedo de su cnyuge y de lo que pueda ocurrir. Esta situacin puede llevar a la mujer a refugiarse en un consumo excesivo de tabaco y/o alcohol. Tambin se han manifestado la existencia de un gran nmero de problemas fsicos y psicolgicos derivados del problema de juego de su marido. Se trataba, en su mayor parte, de numerosa sintomatologa disfrica, ira y resentimiento (74%), depresin (47%), soledad (44%), culpabilidad por el problema (30%), confusin (27%), intentos de suicidio (14%), sentimiento de inefectividad como madre (13%) y sentimientos de desvalimiento, desesperanza y ruina (5%), as como de problemas fsicos relacionados con vivir en una situacin de estrs crnico: dolores de cabeza (41%), problemas intestinales y diarreas (37%), desfallecimiento, con vrtigos, fro, manos sudorosas (37%), hipertensin y problemas respiratorios (23%). Adems, el 58% de estas mujeres afirmaba que sus relaciones sexuales eran muy insatisfactorias debido al problema de juego de su marido. Por otra parte, como consecuencia de la situacin familiar, el 86% de estas mujeres se haba planteado dejar al marido y el 29% se separaron efectivamente de l. (REPERCUSIONES FAMILIARES DEL JUEGO PATOLGICO: UNA REVISIN CRTICA, Javier Fernndez Montalvo / Ainhoa Castillo, Instituto de Investigacin de Drogodependencias, 2004, pg. 153, 155-156) 4.4.3 Repercusiones En Los Hijos Parece evidente que los hijos de los jugadores se ven afectados directamente por el problema de sus padres. Cuando se comparan los hijos de los ludpatas con hijos de no jugadores, similares en edad, sexo y lugar de residencia, los primeros tienen un mayor riesgo de tener un hogar roto, de mostrar una alta incidencia en psicopatologa infantil y de presentar una mayor implicacin en conductas perjudiciales para la salud, tales como mayores niveles de consumo de alcohol, tabaco y drogas (Jacobs, Marston, Singer, Widaman, Little y Veizade, 1989). A estos aspectos se les pueden aadir las dificultades econmicas, el constituir habitualmente el blanco de las frustraciones de los padres y, en algunos casos, el abuso psicolgico y fsico (Lesieur y Rothschild, 1989). Muchos de estos nios desarrollan trastornos psicosomticos tales como alergias, asma, problemas digestivos crnicos o dolores de cabeza (Lorenz y Yaffee, 1986). Adems, no se debe olvidar que, generalmente, y debido a que el juego no slo consume dinero, sino tambin tiempo, son escasos los momentos que el jugador dedica a sus hijos. Adems, los hijos de jugadores patolgicos, que crecen en una atmsfera de carencia emocional, aislamiento, abuso paterno, rechazo, pobres modelos de rol y nfasis en el dinero, es probable que tengan igualmente vidas con problemas. (REPERCUSIONES FAMILIARES DEL JUEGO PATOLGICO: UNA REVISIN CRTICA, Javier Fernndez Montalvo / Ainhoa Castillo, Instituto de Investigacin de Drogodependencias, 2004, pg. 158-159)

4.4.4 Impacto en los menores La perspectiva del aprendizaje social establece que las creencias se transmiten socialmente, de forma tal que las creencias infantiles acerca del juego con apuesta son modeladas por la informacin, consejo y conducta parental. Cabe sealar que el juego con apuesta es una conducta econmica, y que los nios empiezan a apostar del mismo modo como empiezan a entender los conceptos de ahorro, gasto e inversin. Los padres, que en sus patrones de crianza hacen nfasis en el ahorro, la inversin y otras estrategias sobre el manejo del dinero, aunado a una permisividad equilibrada con sus hijos, considerarn que la apuesta implica una prdida de dinero; en tanto que los padres que no ensean tales estrategias, fomentarn actitudes de dispendio, y por tanto sus hijos considerarn que la apuesta es atractiva por la posibilidad de ganar grandes cantidades de dinero en poco tiempo. (Ludopata, Ortega, Vzquez, Reidl, Biblioteca Jurdica Virtual Del Instituto De Investigaciones Jurdicas De La UNAM, pg. 270-271 www.juridicas.unam.mx) 4.5 Imitacin social: el juego se trasmite Tambin, en algunas entrevistas, encontramos la idea repetida de que los patrones de comportamiento ldico proceden de la imitacin de los familiares o amigos cercanos en una primera aproximacin. Esto ocurre tanto en el caso del juego como con referencia a determinadas drogas (alcohol mayormente pero tambin tabaco, etc.). En todas ellas funciona una actitud gregaria de mimesis y de que querer emular a los mayores o conocidos. Son los familiares cercanos y los grupos de amigos (los grupos de socializacin primaria) los que participan como referentes, guas o modelos a imitar, as aquellos son quienes que por primera vez exhiben pblicamente ciertos comportamientos ldicos o consumos especiales. (Las Bases Sociales De La Ludopata, Concepcin Barroso Bentez, Editorial de la Universidad de Granada, Facultad de Ciencias Polticas y Sociologa, Junio 2003, pg. 336-337) Captulo V. Estructura organizacional del Casino Royal Yaq 5.1 Antecedentes A) Misin Crear experiencias emocionantes, memorables y divertidas, mediante sorteos y juegos con apuesta, generando valor y satisfaccin para nuestros clientes, accionistas, colaboradores y sociedad. B) Visin Ser el principal operador de Salas de juego en Mxico, reconocidos por nuestro servicio de calidad, integridad, innovacin y hospitalidad de toda nuestra gente. C) Organigrama En cuanto a la estructura organizacional:

En Sala: Gerencia, del cual se desprenden tres Jefaturas de sala, despus 6 Jefaturas de mesa y 19 vendedores electrnicos. En el rea de Alimentos y Bebidas: Una Jefatura de a y b, con responsabilidad de tres capitanes y esto a su vez tienen la responsabilidad de 2 cajeros a y b y 15 meseros. Las reas administrativas se manejan directamente con Gerente regionales fuera de la ciudad. 5.2 Fundamentacin terica A) Centralizacin La centralizacin se refiere a la distribucin del poder dentro de las organizaciones. As, la centralizacin es uno de los mejores mtodos para resumir toda la idea de la estructura. Como se ha sealado, puede verse a la estructura como constituida y constituyente (Ranson, Hinings y Greenwood, 1980). En el caso de la centralizacin, determinada distribucin del poder es constituyente en tanto que genera otras acciones la gente cumple con las reglas y decisiones organizacionales. La centralizacin tambin est constituida en tanto que las distribuciones de poder estn Sujetas a cambios, al ganar o perder poder con el tiempo los grupos o los individuos. Se considerar en detalle al poder en s en el captulo 5. Aqu veremos la naturaleza y correlaciones del aspecto estructural del poder en las organizaciones. Se ha definido la centralizacin de diferentes maneras, dando relevancia siempre a la distribucin del poder. Hage (1980) define la centralizacin como el nivel y variedad de participacin en las decisiones estratgicas por grupos en relacin con el nmero de grupos en la organizacin (p. 65). Mientras ms grande sea el nivel de participacin en las decisiones estratgicas de mayor nmero de grupos en una organizacin, menor es la centralizacin. El enfoque de Hage enfatiza el hecho de que el poder se ejercita en diversas formas y en ubicaciones dentro de una organizacin. Por ejemplo, en mi universidad y en la mayora de las buenas universidades (vase Blau, 1973) la decisin de a quin debe contratarse para un puesto en el cuerpo docente descansa en el departamento de contratacin. En este caso, la decisin est descentralizada. Sin embargo, la decisin de que un departamento especfico contrata a alguien est centralizada. La administracin central revisa las vacantes en el personal acadmico y determina si hay necesidad o no de una redistribucin de vacantes, siendo probable que los departamentos cuyo nmero de inscripciones va en descenso y con programas ms dbiles pierdan puestos ante departamentos que tienen fuerte demanda de inscripciones o cuentan con programas fuertes. Esta es una decisin centralizada. Van de Ven y Ferry (1980) definen la centralizacin como el lugar de la autoridad para la toma de decisiones dentro de una organizacin. Cuando la mayora de las decisiones se toma de manera jerrquica. Se considera que una unidad organizacional est centralizada; una unidad descentralizada por lo general implica que la mayor fuente de la toma de decisiones ha sido delegada por los administradores de lnea al personal subordinado (p. 399). Van de Ven y Ferry continan observando que la sustancia de las decisiones es una consideracin importante. Por ejemplo, en una organizacin muy profesionalizada, se dejan las decisiones

respecto de las reas de competencia profesional a los profesionales involucrados. Se considera que las reas fuera de los lmites de la competencia profesional probablemente estn ms centralizadas. Qu es la centralizacin o descentralizacin? De los diversos aspectos de la centralizacin, el ms obvio es el derecho a 26 tomar decisiones. Esto se seala de modo especfico, en trminos de quin tiene el derecho de tomar qu clase de decisiones y cundo. Si la mayora de las decisiones se toman en la cima, la organizacin est centralizada. Sin embargo. La cuestin no es tan sencilla. La centralizacin no se reduce solo a quin toma las decisiones. Si el personal de niveles inferiores en la organizacin toma muchas decisiones, pero stas se programan por las polticas organizacionales, queda un alto grado de centralizacin. Se encuentra una baja centralizacin en la toma de decisiones en situaciones de toma colectiva, democrtica, de decisiones (Rothschild y Whitt, 1986). Otro elemento de la centralizacin es la forma en que se evalan las actividades (Dornbusch y Scott, 1975: p. 82). El proceso de evaluacin involucra la determinacin de si el trabajo se desarroll de forma correcta, si se hizo bien o rpido. Si la evaluacin la efecta la gente en la cima de la organizacin, hay centralizacin. Sin importar el nivel en que se toman las decisiones. Es probable que una situacin donde existe una evaluacin centralizada pero no necesariamente siempre tambin sea una en que las polticas estn centralizadas. Para mayor claridad, es importante diferenciar la centralizacin de la centralidad. Este segundo concepto se refiere a la posicin o papel social de una persona en el flujo de trabajo, comunicaciones, o redes de amistad. La centralidad est relacionada con aquellas personas que se perciben como influyentes tanto por los supervisores como por los no supervisores (Brass, 1984). La centralizacin y otras propiedades organizacionales En esta seccin examinaremos las relaciones entre tamao, tecnologa y factores ambientales que estn relacionados con la centralizacin. Se considerarn estos factores en el siguiente captulo, en el examen de las explicaciones de la estructura. Aqu, el propsito es desarrollar el concepto de centralizacin. Tamao Es paradjica la evidencia de la investigacin respecto de las relaciones entre el tamao y la centralizacin. A partir de su estudio de las oficinas estatales de seguridad en el empleo, Blau y Schoenherr (1971) llegaron a la conclusin de que el tamao grande de una dependencia produce presiones conflictivas sobre la administracin superior, puesto que da mayor importancia a las decisiones administrativas, lo que disuade su delegacin, y al mismo tiempo expande el volumen de las responsabilidades administrativas, lo que ejerce presin para delegar algunas de ellas (p. 130). El resultado neto del aumento del tamao es una delegacin mayor o descentralizacin. Se reduce el riesgo de la delegacin si el personal tiene la competencia de expertos. En esta forma, parece que una poltica centralizada respecto de los requisitos de los empleados contribuye al poder delegado o descentralizado. Se observa un problema con esta lnea de razonamiento (una variacin del debate sobre la gallina o el huevo). Es imposible determinar si el tamao mayor lleva a presiones para delegar

y as utilizar expertos, o si la contratacin de expertos lleva a las presiones para delegar, sin que el tamao sea en realidad un factor. No se responde a la pregunta con la clase de datos que estn disponibles en la actualidad, pero es probable fue una combinacin de los dos tipos de respuestas sea la ms apropiada. La investigacin adicional de Blau (1973) sobre colegios y universidades revela bsicamente los mismos resultados. Las grandes universidades estaban ms descentralizadas que las de menor tamao. Las instituciones acadmicas y las dependencias gubernamentales muestran una diferencia principal en sus requisitos para el personal. En las dependencias gubernamentales, se utilizaba al personal capacitado para llevar a cabo las polticas de la organizacin; en las organizaciones acadmicas, el personal altamente capacitado obtuvo poder para si y ejercer gran cantidad de poder sobre las polticas educativas. En un estudio que utiliz los datos de Aston y sus mediciones sobre una segunda serie de datos, Mansfield (1973) llega a conclusiones que son en esencia las mismas que las de la investigacin de Blau. Mansfield encontr que el aumento en el tamao est relacionado com el mayor uso de reglas. Esto lleva a la descentralizacin de la toma de decisiones, pero no a la prdida de control de la organizacin. En organizaciones de menor tamao, los especialistas reportan directamente a la administracin superior de la organizacin, mientras que en las mayores, se manejan los problemas en un nivel descentralizado, pero bajo la direccin de reglas con base organizacional. Un estudio de las prcticas en las grandes corporaciones mdicas encontr que las decisiones importantes pasaban del personal clnico a los administradores. En tales prcticas mdicas, las decisiones tienen consecuencias para toda la organizacin (Kralewski, Pitt y Slatim, 1985). De esta forma, se ve que la relacin entre el tamao y la centralizacin es compleja, y el aumento en el tamao conduce a la delegacin, en algunas circunstancias. Pero, la delegacin por lo general tiene lugar dentro de un marco de reglas, de manera que el tamao creciente por lo general est relacionado con una mayor centralizacin. Tecnologa Ya se ha implicado el factor tecnolgico en esta discusin. Algn trabajo se delega. permaneciendo el control en la cumbre de la organizacin por medio del uso de reglas que gobiernan el trabajo. Se delegan otros trabajos a especialistas, que toman sus propias decisiones a niveles inferiores en la organizacin. El trabajo que as se delega con controles es rutinario en trminos de su tecnologa (Child, 1973). Por ejemplo, en un banco. Cada cajero maneja miles de dlares si las transacciones son rutinarias, pequeos depsitos y retiros en efectivo, pero es una cuestin diferente si alguien presenta un cheque por $2,000 y pide efectivo. En este caso, no se delega el manejo de miles de dlares, sino que la decisin pasa, subiendo por la organizacin, al supervisor del cajero. Las organizaciones manejan una variedad de tareas en lo referente a la certeza con la que se logran (Dornbusch y Scott, 1975). En esencia, la variedad de tareas desarrolladas en una organizacin significa que tiene mltiples tecnologas, por lo que se estructura en forma diferente, de acuerdo con la tarea que se est desempeando. En un hospital, la administracin de tratamiento clnico es ms incierta que el procesamiento de formas de seguros. La toma de decisiones respecto del tratamiento clnico se descentraliza en la enfermera, ayudante del mdico, o al doctor involucrado en un caso particular. El procesamiento de formas de seguros est centralizado (y formalizado) por los procedimientos organizacionales. Estas conclusiones

coinciden con nuestros comentarios anteriores sobre las variaciones en la estructura interorganizacional. Las variaciones en la centralizacin estn vinculadas a diferentes tareas con tecnologa diversa. La tecnologa tambin permite que las organizaciones vigilen el comportamiento de sus miembros. La cantidad de datos ingresados, el nmero de llamadas de tele mercadeo efectuadas, o el nmero de unidades producidas son mediciones de unidades de trabajo que se pueden vigilar (Ouchi, 1977). Ouchi observa que las organizaciones vigilan el comportamiento de la gente o su produccin en el trabajo. Una combinacin de tamao grande y tareas homogneas contribuye a la utilizacin de dichos controles de produccin. Otro aspecto de la tecnologa agrega un poco de confusin al asunto. La administracin participativa, en la forma de consultas con subordinados respecto de las decisiones que les afectan, tiene mayores probabilidades de xito en situaciones que involucran una tecnologa avanzada (Taylor, 1971). Aqu, la tecnologa avanzada se refiere especficamente a la que est concentrada en el nivel de flujo de trabajo; de esa manera, la administracin participativa es ms efectiva en las situaciones ms automatizadas. El trabajo de Hage y Aiken (1967a) ha mostrado que la participacin en la toma de decisiones un aspecto diferente de la centralizacin se relaciona con la ausencia de reglas, sugiriendo as que la centralizacin por reglas y la centralizacin por toma de decisiones no participativas tienden a operar juntas. En situaciones rutinarias, las reglas gobiernan las acciones de los miembros organizacionales y probablemente exista poca delegacin de poder a travs de la participacin. En situaciones menos rutinarias, donde hay incertidumbre de la tarea, es ms probable que existan fenmenos como reuniones de grupos para intentar encontrar solucin a los problemas (Vam de Ven, Delbecq y Koeuing, 1976). El asunto de la rutinizacin e incertidumbre y su relacin con la centralizacin est fuertemente vinculada con el nivel de profesionalizacin del personal en la organizacin. Lincoln y Zeitz (1980) reportan que los profesionales individuales desean y alcanzan la participacin en la toma de decisiones. Tambin encuentran que el nivel global de profesionalizacin en una organizacin da como resultado que todos los empleados experimentan un incremento en su influencia. Existen dos precauciones que se notan respecto de la participacin en la toma de decisiones. En primer lugar, el hecho de que haya participacin por los miembros de la organizacin quizs no signifique que el poder en realidad est delegado. Si la decisin final todava descansa en manos de los superiores en la organizacin, en realidad se delega poco poder, y la participacin en el mejor de los casos es de asesora. Aunque la participacin puede ayudar en la implantacin de una decisin, no hay descentralizacin o delegacin de poder a menos que contribuya a la verdadera decisin. La otra precaucin concierne a un fenmeno que muy rara vez toman en cuenta los socilogos y otros investigadores organizacionales los controles presupuestarios, como las auditoras internas. Aunque Hofstede (1972) y Ouchi y Maguire (1975) han tratado este tema, se ha tendido a pasar por alto, lo que es una prdida para la teora organizacional. Los controles presupuestarios tienen el potencial para retener gran cantidad de control en la cumbre de la organizacin. La mayora de los estudios que se han citado aqu no han incluido mecanismos de control presupuestario. En verdad, parece que los asuntos presupuestarios pueden

centralizarse en diferentes formas que la asignacin de tareas o la toma de decisiones sobre otros puntos. Relaciones ambientales Las relaciones entre el tamao, la tecnologa y la centralizacin no han sido directas. Se encuentra el mismo patrn cuando se consideran estudios de las relaciones entre las organizaciones y sus ambientes. Como sabemos por el estudio de Lawrence y Lorsch (1967), los ambientes son cruciales para las organizaciones. Una consideracin bsica es la cantidad de competencia que confronta una organizacin en su ambiente. Por su estudio de treinta empresas de negocios en India, Negandhi y Reimann (1972) sugieren que las condiciones de mercado competitivo hacen que la descentralizacin sea ms importante para el xito organizacional que las situaciones menos competitivas. Este estudio fue una rplica exitosa de la teora de contingencia de Lawrence y Lorsch (1967) discutida con anterioridad. Un anlisis adicional de estos datos indic que el grado de dependencia de otras organizaciones en realidad estaba asociada ms fuerte con la descentralizacin, que lo que lo estaban los factores de tamao, tecnologa y competitividad en el mercado. Las percepciones de los que toman las decisiones organizacionales son una variable crucial que media entre la organizacin y el ambiente. Son ellos los que realizan las decisiones estratgicas acerca del ambiente y cmo respondern las organizaciones a las mismas. En esta serie de resultados, la competitividad del ambiente afecta el grado de descentralizacin (Negandhi y Reimann, 1973, a,b). Se lleg a una conclusin muy diferente en un estudio de treinta y ocho pequeas empresas manufactureras en Estados Unidos (Pfeffer y Leblebici, 1973). Este estudio encontr que un ambiente ms competitivo conduca a una mayor demanda de control y coordinacin. Hubo mayor frecuencia de reportes mayor nfasis sobre las comunicaciones escritas, y mayor especificacin de procedimientos de toma de decisiones en resumen, un grado mayor de centralizacin. Tambin se encontr que en los ambientes menos competitivos haba ms cambios en el diseo del producto, procesos de produccin y nmero de productos. Los resultados contradictorios ofrecen pocas conclusiones acerca de los efectos de la competencia en la centralizacin. Una buena parte de la dificultad est en el hecho de que no se especificaron caractersticas ms generales de los ambientes organizacionales. Por ejemplo, la descentralizacin ocurre en una economa en expansin donde todas las organizaciones competidoras estn ganando. Si la economa es de escasez, donde la ganancia de una organizacin significa prdidas para otra, se encontrara la presencia de rigidez y centralizacin sealadas por Pfeffer y Leblebici (Khandwalla, 1972). Otro aspecto de los ambientes organizacionales es su grado de estabilidad. Las investigaciones sobre este tpico llega a resLtltados contradictorios, como sucedi con el de la competencia (Whetten, 1980). Autores como Burns y Stalkem (1961) y Aldrich (1979) han argumentado que la descentralizacin es ms apropiada para condiciones de turbulencia o no estabilidad en el ambiente, mientras que otros (Hawley y Rogers, 1974; Yarmolinsy, 1975; Rubin, 1979) han alegado en favor de la centralizacin en tales situaciones. De nuevo, podra encontrarse una solucin a las diferencias en estas conclusiones si fuera posible determinar si el ambiente estaba expandindose o contrayndose, como se sugiri en el caso de la

competencia. En una situacin similar dc crecimiento, la descentralizacin puede ser la respuesta ms apropiada a la turbulencia, mientras que la centralizacin puede ser necesaria en periodos de contraccin. La competencia y la estabilidad son caractersticas importantes del ambiente en general. Otro componente importante del ambiente es cl grado de incertidumbre experimentado. Cuando el ambiente es muy incierto, las organizaciones probablemente lleguen a descentralizarse (Alexander, 1991). Este mismo estudio tambin concluy que la dispersin espacial y las prcticas anteriores (precedente histrico) estaban relacionadas con la descentralizacin. La nocin de acoplamiento flojo est relacionada muy de cerca con la centralizacin (Weick, 1976; Aldrich, 1979; Orton y Weick, 1990). Se desarroll esta idea para describir situaciones donde las unidades organizacionales tienen bajos niveles de interdependencia. Existe el consenso dc que las organizaciones ligeramente acopladas tienden a ser ms flexibles y reactivas a las presiones ambientales (Whetten, 1980). El grado de acoplamiento puede ser engaoso. Por ejemplo, las organizaciones escolares se consideran por lo comn que estn ligeramente acopladas. En la actualidad, los administradores retienen el control a travs de la adjudicacin de recursos, como los materiales curriculares (Gamoran y Dreeben, 1986). El acoplamiento flojo no es lo mismo que la descentralizacin, puesto que el grado de acoplamiento se refiere al nivel de interdependencia entre las unidades cmi lugar de la distribucin del poder. Por lo general, una organizacin con nexos flojos tambin esta descentralizada. Un ejemplo de una organizacin con acoplamiento flojo es el conglomerado de negocios. Si la divisin dc productos al consumidor est teniendo dificultades por las altas tasas de inters, esto no afectara la divisin de maquinaria pesada, cuyo mercado est creciendo. Una organizacin as estara ligeramente acoplada. Cada divisin esta ms o menos centralizada en una situacin de esta ndole. La centralizacin se ocupa del poder. Puesto que las organizaciones son un medio bsico por el cual se ejercita el poder en la sociedad, un examen de los sistemas polticos donde se mueven las organizaciones indica que este aspecto de ambientes organizacionales es importante para la centralizacin. Centralizacin y consideraciones macropolticas La abrumadora importancia de las organizaciones para el orden social queda subrayada al considerar algunos ejemplos de su utilizacin para fines polticos. Las organizaciones se modelan para ser parte del proceso de cambio y desarrollo polticos. Hemos visto cmo los bolcheviques utilizaron su arma organizacional (Selznick, 1960). Durante la Revolucin Cultural, la Repblica Popular China emple sus organizaciones como medio para el adoctrinamiento y participacin poltica continuas. Haba una alta centralizacin tanto del gobierno como de las empresas. Yugoslavia desarroll un programa de autoadministracin en que los trabajadores de una empresa elegan un consejo de trabajadores que a su vez elega a la administracin de la empresa. Esta no es una administracin participativa de la cIase que se discuti antes, sino ms bien administracin por participacin. Las empresas en el sistema israel de kibbutz (integrado por pequeas organizaciones) tienen una ideologa socialista que est promovida por un sistema de rotacin de toda la gente en todos los puestos.

Estos propsitos ideolgicos no se satisfacen siempre. En Yugoslavia, la partipacin era ms baja y la enajenacin ms alta que lo que la ideologa indicaba o los lderes polticos deseaban (vase Rus, 1972). Tannembaum y sus colegas han realizado un importante estudio de diferentes patrones de centralizacin en diez naciones (1974, 1986). La investigacin original se efectu en plantas manufactureras de Austria, Italia, Israel, Yugoslavia y los Estados Unidos. Austria e Italia son bsicamente capitalistas, como los Estados Unidos, y los kibbutzim israeles y la economa yugoslava eran socialistas. Israel y los Estados Unidos tenan las plantas ms exitosas, segn lo definan las normas empleadas en el pas en cuestin, pero incluan factores universales como la eficiencia y la moral. Las plantas de kibbutz estn altamente descentralizadas, donde los efectos de la jerarqua han desaparecido. En los Estados Unidos, la jerarqua est presente, pero sus efectos quedan mitigados por varios factores. Existe un potencial limitado para la movilidad ascendente de los trabajadores en las plantas estadounidenses, pero ste es mayor que en las plantas italianas. Tambin existe mayor participacin en las plantas estadounidenses. Se consulta a los trabajadores y se les trata ms como a iguales, aun cuando no sean iguales en poder, y las recompensas son mayores. No obstante, en las plantas estadounidenses, no se realizan esfuerzos para reducir las desigualdades. Esta es una posicin poltica, aun cuando no se le reconozca como tal. La tendencia hacia la participacin en las plantas estadounidenses es visualizada por algunos como simple manipulacin. Por ejemplo, los investigadores de Tannembaum (1974), al describir la situacin estadounidense, concluyen: Un punto de vista que algunos de nosotros apoyamos, por ejemplo, argumenta que el enfoque a la jerarqua descrito arriba apoya las tcnicas de relaciones humanas que mantienen pero que no eliminan las diferencias substanciales de poder y recompensas. Por tanto, encubre y desva la atencin de la situacin de injusticia y explotacin que sufren los trabajadores. Por ejemplo, los obreros en las plantas estadounidenses no se sienten tan enajenados como los obreros de algn otro lugar, pero en realidad se hallan sin poder respecto de asuntos de polticas bsicas. A causa de las relaciones humanas, existe una discrepancia entre las experiencias subjetiva y objetiva de la enajenacin. Los trabajadores italianos son ms realistas y estn mejor ajustados en este sentido. Los puestos les son frustrantes, las oportunidades para su autorrealizacin o logros son escasas, y los trabajadores se sienten insatisfechos y pobremente motivados. Los trabajadores italianos saben que no tienen poder y de manera muy realista se sienten enajenados. Este realismo es un sntoma de buen ajuste, no de mal ajuste, aunque en trminos de nuestras medidas convencionales el obrero italiano es el que parece mal ajustado. Por otra parte, el trabajador estadounidense parece bien ajustado y reporta altos niveles de oportunidad y satisfaccin. De hecho, algunos tienen un sentido de responsabilidad por su planta por lo menos ms que los trabajadores de otros lugares. Pero esto es slo porque el enfoque de relaciones humanas es tan efectivo en su manipulacin. No hay duda que el enfoque funciona para mitigar algunos de los efectos psicolgicos de la jerarqua, pero lo hace sin llevar a cabo ningn cambio bsico en la jerarqua y, desde el punto de vista de algunos de nosotros, est, en consecuencia, sujeto a un cuestionamiento desde una perspectiva moral. (p. 220)

Este enfoque marxista llega al corazn del elemento poltico involucrado en la centralizacin. La administracin por participacin, como en el caso de Israel y Yugoslavia, es un intento directo de modificar los arreglos tradicionales de poder dentro de una sociedad. El estudio de 1986 de Tannembaum incluy Rumania, Bulgaria y Hungra, junto con Alemania Occidental e Irlanda. A la luz de sus resultados fracasaron los esfuerzos polticos en las naciones del Pacto de Varsovia. El impacto de hechos recientes en organizaciones en los pases anteriormente socialistas todava no est claro, excepto que sabemos que hay muchas pequeas empresas nuevas. El enfoque chino, que de ninguna manera es participativo sino ms bien est diseado para fortalecer el poder del rgimen, destaca el adoctrinamiento poltico y la lealtad. Es altamente centralizado. Hoy en da, en China existe un movimiento para descentralizar el sistema social. Tambin aqu, existe un rpido crecimiento en empresas pequeas, locales (Nee, 1992; Hall et al., 1993). En el estudio de Hall et al.; se encontr que las pequeas empresas chinas eran mucho ms centralizadas que una muestra de pequeas empresas en los Estados Unidos. Esto podra ser resultado de la inercia de los patrones de la poca anterior tan centralizada, o tal vez incluso un reflejo de los valores confucionistas. El enfoque estadounidense, que se caracteriza cada vez ms por la participacin en algn grado en la toma de decisiones, no trata de redistribuir el poder. Sin embargo, s reduce al mnimo los efectos perceptibles de las diferencias de poder. Aquellos investigadores de Tannembaum et al. que juzgan que esto es engaoso e inmoral olvidan un aspecto importante. Hasta en el caso de que se acepte que los trabajadores son explotados incluso en pequeo grado, el resultado final contina cuestionable. Qu es mejor una situacin como la de Italia, donde la explotacin en definitiva se experimenta y se expresa de forma verbal, o una situacin como la de los Estados Unidos, donde se experimenta con menos dureza y se verbaliza poco? Esto lo decide cada lector. Es posible, por ejemplo, que en algn tiempo en el futuro, los trabajadores estadounidenses, despus de experimentar por lo menos una participacin simblica, lleguen a presionar muy fuerte para alcanzar una participacin real. Aqullos que nunca experimentaron la participacin podran no necesariamente desear moverse en sa direccin. La consideracin final, desarrollada por el socilogo holands Lammers (1975), es que la administracin participativa involucra tomar parte en la toma de decisiones, en tanto que la administracin por participacin as como la autoadministracin involucra que los trabajadores asuman la administracin organizacional. La primera es una forma funcional de descentralizacin que pudiera llevar a una mayor eficiencia y efectividad, mientras que las dos ltimas formas significan una descentralizacin estructural que conduce a la nivelacin del poder. Una verdadera nivelacin del poder en las organizaciones es algo en extremo improbable. La misma naturaleza de las organizaciones requiere alguna forma de jerarqua, una vez que las organizaciones se mueven ms all del tamao ms pequeo, tecnologas simples, y bajos niveles de complejidad. Como pasa en la sociedad ms amplia, las diferencias de poder estn en todos lados. Los efectos de tales diferencias de poder tal vez se puedan minimizar, hacindolas menos abrasivas mediante esquemas de participacin. La centralizacin y las consideraciones micropolticas

Las organizaciones son parte del sistema poltico. Tambin contienen su propio sistema poltico interno, lo que es una consideracin importante para la centralizacin. Hay contradicciones entre las estructuras tradicionales de control y nuevas formas de organizacin, como las que se dan siguiendo las lneas de las organizaciones profesionales (Heydebrand, 1977). Como se sealaba antes, la presencia de profesionales incrementa el nivel de participacin en la organizacin. La mayor participacin no se logra de manera graciosa. Se lucha por ella y para ella, ya que no es probable que aqullos que han tenido poder de toma de decisiones lo cedan con facilidad a los profesionales que ingresan a la organizacin. Algunos autores conciben la poltica interna de una organizacin como reflejo del sistema poltico externo. Un punto de vista es que la tecnologa empleada en muchas fbricas se encuentra all no por eficiencia tcnica, sino como medio para alcanzar el mximo control sobre la mano de obra (Marglin, 1974). Las actuales negociaciones y batallas entre empresas y sindicatos sobre las prerrogativas de la administracin y los trabajadores, reflejan cismas polticos ms grandes. Esto es cierto en particular en el caso de Europa. El poder puede delegarse a participantes de menor niel. y el poder puede ser tomado por esos mismos participantes (Bacharach y Lawler. 1980). Las universidades a fines de los aos 6 y principios de los aos 70 ejemplificaron el toma y daca de poder a medida que los estudiantes ganaban poder y as conseguan el derecho a tomar decisiones que en el pasado haban sido hechas por el cuerpo docente o los administradores. Esta lucha interna por el poder organizacional era reflejo del contexto poltico ms amplio. El ejercicio del poder dentro de las organizaciones ser estudiado en un captulo posterior. Por lo que se refiere a la centralizacin, es crucial advertir que la micropoltica de las organizaciones (Pfeffer. 1978) involucra las luchas de poder continuas que ocurren dentro de las organizaciones, ya sea entre departamentos. Niveles jerrquicos o individuos. Mientras que el enfoque micropolitico destaca las luchas de poder. El hecho de que el poder se distribuye en un punto en el tiempo (Patrn de centralizacin) tendr un impacto definitivo sobre la distribucin del poder en los siguientes puntos en el tiempo. Los resultados de la centralizacin El grado de centralizacin en las organizaciones dice mucho sobre la sociedad en la cual se encuentran. Una sociedad en que la mayora de las organizaciones estn muy centralizadas, es una en que los trabajadores tienen poco que decir sobre su trabajo. Lo mismo probablemente sera verdad en trminos de su participacin en la sociedad. El grado de centralizacin de las organizaciones tambin es una indicacin de lo que las organizaciones suponen sobre sus miembros: alta centralizacin implica el supuesto de que los miembros necesitan un control estricto, de cualquier forma que sea: una baja centralizacin sugiere que los miembros se gobiernan a si mismos. En ambos casos, debe recordarse que el control es en inters de la organizacin (Blau y Schoenberr, 1971>. Los profesionales y otro personal experto en las organizaciones no trabajan por cuenta de sus profesiones. Su capacidad profesional se desarrolla en inters de su organizacin. Un resultado principal de los diversos grados de centralizacin es para la organizacin misma. Altos niveles de centralizacin significan mayor coordinacin, pero menos flexibilidad; polticas

consistentes en toda la organizacin, pero probablemente polticas inapropiadas para las condiciones locales; y el potencial para una rpida toma de decisiones durante emergencias, pero canales de comunicacin sobrecargados durante las operaciones normales a medida que las comunicaciones fluyen hacia arriba y hacia abajo de la jerarqua. (HALL. Richard H. Organizaciones, estructuras, procesos y resultados. Mc Graw Hill. Mxico. 1996, pg. 25-32., www.saludcolectiva-unr.com.ar) La centralizacin enfatiza la distribucin del poder, al interior de la organizacin. Hage (1980) la define como el nivel y variedad de participacin de los grupos al interior de la organizacin. A mayor participacin de los grupos, la centralizacin es menor, y por lo tanto el poder se distribuye de manera ms homognea. Van de Ven y Ferry (1980) la definen como el marco de la autoridad decisoria en el seno de la organizacin, marco preestablecido. Se presentan cuatro formas bsicas de centralizacin: la autocracia /altamente centralizada, burocracia/centralizada, colegiada/altamente centralizada y burocracia descentralizada. Existe una relacin sobre el tamao y la centralizacin: a mayor tamao menor centralizacin, y viceversa. En la grades organizaciones, es ms difcil controlar a la organizacin desde la cspide. La tecnologa se relaciona de igual forma con la centralizacin. La competitividad del medio ambiente incide en la descentralizacin de las organizaciones. Aquellas organizaciones dbilmente unidas son ms sensibles a las influencias del medio ambiente. La centralizacin de las organizaciones corresponde a las consideraciones Macropolticas. Recordando que las organizaciones son afectadas y a la vez afectan a las comunidades, las reglas micropolticas estn en concordancia con las macropolticas. Adems de estar sincronizadas con las polticas en dimensin macro, las organizaciones generan pautas de accin hacia su interior que conocemos como micropolticas. Finalmente, la centralizacin tiene sus consecuencias dentro de los procesos organizacionales: mayor coordinacin a travs de una direccin central, toma de decisiones en perspectiva y mayor celeridad en las mismas tomas de decisin. Organizaciones Estructura y procesos. 2008, Richard H. Hall. Seminario Teora Organizacional Coordinador: Dr. Jos Ma. Garca Garduo. Pg.12 y 13. La centralizacin se refiere al nivel jerrquico en el que toman las decisiones. Cuando ms alto es el nivel en que se toman las decisiones es ms centralizada una organizacin. Cuanta mayor autonoma tienen los niveles inferiores de la jerarqua de autoridad para tomar decisiones por si mismos ms descentralizada es una organizacin (Mintzbeg, 1988: 218-246). Obviamente, la centralizacin significa que las decisiones se toman por aquellas personas ms cercanas al problema que surge, pero tambin implica una mayor necesidad de integracin (coordinacin y control) entre las diversas unidades que toman decisiones. Por ejemplo la decisin acerca de descuento de las grandes superficies la puede tomar el director general, el director comercial el jefe de marketing de un almacn regional o el

responsable de ruta que tenga a ese y que hipermercado de un recorrido. El grado de centralizacin vara segn quien sea el encargado habitual de tomar ese tipo de decisiones. Si no es la sede central que toma las decisiones, entonces el jefe de marketing de una zona deber intercambiar informacin con sus homos logos otras zonas para evitar conflictos entre los diversos clientes importantes de la empresa. Si la decisin la toma el responsable de una ruta, deber actuar coordinadamente con los dems encargados de ruta que venden a comerciantes al pormenor para no general situaciones excesivamente problemticas. Una poltica de precisos mal coordinada puede dar lugar a prejuicios comparativos que conduzcan a la perdida de cliente o al deterioro de la imagen de la empresa. Para evitar ese problema, se puede centralizar la decisin de un nivel ms elevado de la organizacin- El director comercial, por ejemplo -, pero entonces es necesario que los jefes de cada zona le informan bien acerca de las demandas y circunstancias de los diversos clientes para que la decisin pueda tomarse con todos los datos relevantes. Lo que no est asegurado es que una solucin global sea adecuada para todos y cada uno de los clientes. La centralizacin de la autoridad implica, por tanto, que las decisiones se toman por personas que no viven directamente los problemas, sino que son informados por otros, lo cual implica, al menos potencialmente, dos problemas (Morgan, 1986; 33-38): - El proceso de decisin es ms lento pues requiere de una comunicacin de ida y vuelta entre niveles jerrquicos. 2- La comunicacin puede sufrir distorsiones lo cual es ms probable cuando mayor es la complejidad de la organizacin; es decir, cuando mayor es el nmero de unidades y niveles jerrquicos implicados en el proceso de decisin Macro polticas. Recordando que las organizaciones son afectadas y a la vez. Lucas Marn A. -Sociologa de las organizaciones- 2002-Impreso en Mxico .Pgina 250 B) Formalizacin La formalizacin se refiere al grado en que las normas explicitas y los procedimientos escritos gobiernen las actividades de una organizacin. Incluye la existencia de manuelas de actividades, polticas escritas, descripciones de puestos, sistemas de gestin generales (como los sistemas de evaluacin por escrito, los pedidos de produccin, los formularios para informacin interna etc). Los programas informticos de gestin integrada suponen un avance de la formalizacin de las organizaciones, pues todo el flujo de informacin se realiza a travs de un procedimiento previamente determinado por la programacin informtica (Brown y Duguid 2000:15-22). La formalizacin no solo define claramente la definicin de tareas tambin introduce vigor en la comunicacin e impide mal entendidos propios de la comunicacin verbal informal. No cabe, en una empresa formalizada quejas alguna del tipo: -pero si dijimos que eso lo ibas hacer tu_-, Porque los planes de accin se hacen explcitos por escritos. La formalizacin es una barrera frente a la distorsiones de la informacin, y facilita que los datos relevantes lleguen hasta el nivel o unidad jerrquica donde deben tomarse la

decisiones. Por eso, un alto nivel de formalizacin facilita el control y coordinacin; todos los agentes disponen de la misma informacin. Sin embargo, tienen tambin inconvenientes; por un lado, introducen una mayor burocracia- en el sentido peyorativo de la palabra- en la organizacin pues hay que dedicar tiempo a rellenar los formularios impresos y notificaciones que la comunicacin formalizada exige; por otro lado, el mismo tiempo dedicado a tareas burocrticas hace posible que las respuestas de la organizacin ante problemas o situaciones imprevista Mas en producirse .adems, la comunicacin formalizada implica menor riqueza en la informacin pues a veces no es fcil traducir los matices y otros aspectos cualitativos importantes de muchas situaciones a datos breves anotaciones de un formulario preestablecido (Brown Y Duguid, 2000: 85-91). La sntesis que existe la comunicacin formalizada tiene las ventajas de la decisin y de la dedicacin de atencin solo a los indicadores centrales de la gestin; sin embargo, pierde capacidad y observacin de posibles novedades o detalles que no encajan en el esquema formal y que pueden llegar ser importantes. (Lucas Marn A. -Sociologa de las organizaciones- 2002-Impreso en Mxico Pg. 251)

La formalizacin es por varios aspectos, la variable estructural clave para el individuo debido a que el comportamiento de una persona se ve afectado vitalmente por el grado de formalizacin. La discrecionalidad individual esta inversamente relacionada con el volumen del comportamiento preprogramado por la organizacin. La formalizacin tiene consecuencias importantes para la organizacin y sus subunidades en trminos de procesos tales como las comunicaciones y la innovacin. Las reglas y los procedimientos diseados para manejar las contingencias que enfrente la organizacin son parte de lo que se conoce como formalizacin. Existe lo que se nombra mxima formalizacin y lo que se nombra minima formalizacin. Definen formalizacin como la medida en la cual estn escritas reglas, procedimientos, instrucciones y comunicaciones. Las semejanzas entre estas definiciones destacan el consenso general acerca del significado de la formalizacin. La organizacin y sus miembros se desempean de acuerdo con las polticas establecidas. Centralizacin del poder: el poder es un componente importante en cualquier sistema social. Blau, encontr, en organizaciones con procedimientos de personal altamente formalizados y un estricto acatamiento a estos procedimientos, una descentralizacin de autoridad. Hage y Aiken miraron despus, en la continuacin de su investigacin en esas diez y seis agencias, las relaciones entre tecnologa y facetas de la estructura organizacional. La relacin entre rutinizacin y formalizacin se encuentra en la direccin esperada. La investigacin de Hage y Aiken, una de las investigaciones en marcha ms slidas y sistemticas disponibles en la literatura. Debe agregarse, a las consideraciones anteriores, un componente ms. Estos factores importantes se han venido ignorando desde mucho tiempo atrs por parte de los analistas. La formalizacin es necesaria en las organizaciones. El grado de formalizacin es la variable que debe observarse constantemente como aspecto prctico importante. El grado de formalizacin es, para el analista organizacional, una variable fundamental para entender la organizacin y el desempeo y manera de pensar de sus miembros.

Organizaciones: estructura y proceso Richard Hall Ed. Pearson, 1996 Pgina(s): 93 La formalizacin no es un concepto neutro. En verdad, el grado hasta el cual est formalizada una organizacin es una indicacin de las perspectivas de quienes toman decisiones en ella respecto de los miembros organizacionales. Si se cree que los miembros son capaces de ejercer un juicio excelente y autocontrol. La formalizacin ser baja; si se les ve como incapaces de tomar sus propias decisiones y requerir un gran nmero de reglas para guiar su comportamiento, la formalizacin ser grande. La formalizacin involucra el control organizacional sobre el individuo (Clegg y Dunkerley, 1980) y as tiene un significado tico y poltico adems de ser un componente estructural. La introduccin del individuo no significa un alejamiento del nivel organizacional del anlisis. La formalizacin tiene consecuencias importantes para la organizacin y sus subunidades, en trminos de procesos tales como las comunicaciones y la innovacin. Las reglas y procedimientos diseados para manejar las contingencias que enfrenta la organizacin forman parte de lo que se llama formalizacin. Varia la extensin de las reglas y procedimientos. El caso sencillo de la hora en que una persona llegue a trabajar vara mucho entre organizaciones y al interior de ellas. Respecto del grado en el que este acto est especificado formalmente. En el extremo alto del continuum de formalizacin estn las organizaciones que especifican que la gente est en su escritorio o estaciones de trabajo a las 8 a.m. o se les castigar con media hora de sueldo. En el otro extremo del continuum existen situaciones donde no hay reglas acerca de estar en la oficina o en el taller en una hora especfica, siempre que se desarrolle el trabajo. Esto est tipificado por muchas 17 instituciones acadmicas. Formalizacin mxima Por tanto, las reglas pueden variar desde altamente rgidas a flojas. Estas variaciones existen sobre toda la gama de comportamientos cubiertos por las reglas organizacionales. Las mismas clases de variaciones existen en trminos de procedimientos. Un ejemplo de procedimientos muy formalizados es la lnea de ensamble, donde siempre se pasa una pieza de material en la misma direccin, desarrollndose el mismo trabajo sobre la misma pieza. En forma similar, en una oficina, las cartas que solicitan cierto tipo de informacin siempre son procesadas en la misma forma, con el mismo tipo de informacin en respuesta al solicitante. Desde luego, los ejemplos extremos de esto son las respuestas preparadas por computadora a preguntas sobre cosas como pagos de menos o pagos en exceso de los estados de cuenta de tarjetas de crdito. Este es un ejemplo de un procedimiento altamente formalizado, donde la organizacin ha sido capaz de programar con anticipacin sus respuestas a una gran variedad de contingencias. Mucha de la frustracin que la gente siente al recibir un impreso de computadora en lugar de una carta personal, se debe a su sentir de que su respuesta aparentemente fue como la de todo mundo que no son casos desusados y, por tanto, se les trata de manera altamente formalizada. Desde luego, la verdadera frustracin aparece cuando en realidad es un caso desusado y los procedimientos por computadora no son apropiados para atender la solicitud. A pesar del enojo personal que esto puede ocasionar. el hecho es que gran proporcin de las comunicaciones que entran a una organizacin pueden ser manejadas por dichos procedimientos formalizados. Formalizacin mnima En el otro extremo del continuum de formalizacin de procedimientos estaran los casos que son nicos, y para los cuales no se han desarrollado procedimientos. En estos casos, los miembros dc la organizacin utilizan su propia discrecionalidad para decidir cmo proceder. En un extremo estaran los casos que requieren de intuicin, y quizs hasta de inspiracin, a fin de que se les resuelva situaciones nicas sin respuestas pre programadas (Perrow. 1967). Las organizaciones que

tienen poca formalizacin son aqullas que tratan deforma constante con situaciones nuevas para las que no existen precedentes. como, por ejemplo, organizaciones que tratan con las reas fronterizas de la investigacin cientfica. Las organizaciones que tratan con los problemas humanos. Como las clnicas de salud mental, estaran en una situacin parecida. La mayora de las organizaciones se encuentran en algn punto intermedio entre estos extremos del continuum de la formalizacin, como lo han detectado las investigaciones sobre la medicin de la formalizacin. Medidas de formalizacin En este momento se observa que. Por lo general. No importa si los procedimientos o reglas estn formalizados por escrito. Las normas y estndares no escritos con frecuencia son tan rgidos como los escritos. No obstante, la mayora de la investigacin utiliza el sistema escrito como base para su evaluacin y anlisis. En las investigaciones que ya se han presentado, Hage y Aiken (1967a) proporcionan la siguiente definicin de la formalizacin: La formalizacin representa el uso de reglas en una organizacin. La codificacin de los puestos es una medicin de cuntas reglas definen lo que los ocupantes de los puestos desarrollan. En otras palabras. La variable de la codificacin de puestos representa el grado hasta el que se especifica la descripcin de los puestos. Y la variable de observancia de la regla se refiere al grado en el que los ocupantes de los puestos son supervisados para verificar su conformacin con las normas establecidas por la codificacin de los puestos. La codificacin de los puestos representa el grado de estandarizacin de labores. Mientras que la observancia de la regla es una medicin de la variacin tolerada del comportamiento respecto de las normas p. 79). Se miden estas variables pidiendo a los miembros de las organizaciones que respondan una serie dc preguntas enfocadas directamente a estos temas. Se utiliza as la medicin de las percepciones de su propia organizacin para determinar el grado hasta el cual estn formalizadas las organizaciones. 18 El British Aston Group [Grupo Britnico Aston] (Pugh et al.. 1968). Que trabaj en la misma poca. Utiliz en esencia la misma conceptualizacin de la formalizacin, pero bas su medicin en registros y documentos oficiales escritos por la organizacin que estudiaban. Por ejemplo, si se les proporcionaba a los obreros un manual oficial que describa sus tareas y deberes, la organizacin reciba una alta calificacin en la formalizacin. En las situaciones altamente formalizadas, hay poca discrecionalidad para que los miembros trabajen motu proprio. Las similitudes entre estas definiciones enfatizan el consenso general acerca del significado de la formalizacin. Aun cuando se usan mediciones muy diferentes de esta variable en la investigacin, se utiliza el mismo significado, algo que ocurre muy rara vez en el anlisis organizacional. Desafortunadamente, la investigacin (Pennings, 1973; Dewar, Whetten y Boje, 1980) ha indicado que estas diferentes mediciones en s mismas estn relacionadas slo dbilmente. As, aunque existe un cierre conceptual en relacin con la formalizacin, todava quedan por resolverse plenamente los problemas de medicin. La formalizacin y otras propiedades organizacionales Centralizacin del poder El poder es un componente importante de todas las organizaciones. Por lo general, la distribucin del poder en las organizaciones se concepta como el grado de centralizacin, que es tema de la siguiente seccin principal de este captulo. Aqu consideraremos la relacin entre la formalizacin y la centralizacin. En su estudio de las dependencias de bienestar social, Hage y Aiket (1967a) encontraron que la formalizacin estaba algo dbilmente asociada con un sistema centralizado de toma de decisiones. Las organizaciones donde solamente unas cuantas personas en la cima tomaban las decisiones, confiaban en las reglas y una supervisin fuerte como medio de asegurar un desempeo consistente por parte de los empleados. Estas organizaciones tambin se caracterizaban por un personal menos profesionalizado. De esta manera, la

presencia de un personal bien capacitado se relaciona con menor necesidad de extensas reglas y polticas. Esta interpretacin est apoyada por un anlisis de agencias de personal del servicio civil (Blau, 1970). En las organizaciones con procedimientos de personal altamente formalizado y una conformacin rgida a estos procedimientos, haba descentralizacin de la autoridad. A primera vista esto es contradictoria, puesto que la evidencia parece decir que la formalizacin y la descentralizacin estn relacionadas. Un examen ms detallado revela una compatibilidad fuerte con las conclusiones de Hage y Aiken. En este caso, la adhesin a los procedimientos de personal basados en los mritos asegura la presencia de personal altamente calificado en el nivel local (descentralizado). A estas personas se les confa mayor poder que al personal con menos calificaciones. En esta forma, la formalizacin en una rea de operaciones est asociada con flexibilidad en otra. Blau observa, sobre este punto: La rigidez en algunos aspectos engendra flexibilidad en otros. No todos los aspectos de la burocratizacin son concomitantes. La elaboracin burocrtica de los procedimientos formalizados del personal y la conformacin rgida con estas normas de personal no necesariamente ocurren juntas. Y ningn aspecto de la burocratizacin de procedimientos da lugar a una estructura de autoridad ms rgida, por lo menos no en las agencias para la seguridad en el empleo. En realidad, tanto la conformidad estricta con las normas de servicio civil como el establecimiento de estas normas formalizadas tienen el efecto opuesto de fomentar la descentralizacin, lo que permite mayor flexibilidad (p. 160). Esta serie algo sencilla de resultados refuerza una nocin expresada con anterioridad las organizaciones son complejas. La formalizacin en un rea genera presiones para disminuir la formalizacin en otra rea. De este modo, las organizaciones estn de forma constante en conflicto, no slo entre individuos o subunidades, sino tambin entre los procesos y estructuras que constituyen la organizacin as como al interior de ambos aspectos. La formalizacin no es slo una cuestin de ajuste interno. 19 Es importante observar que las investigaciones de Hage y Aiken y de Blau se refieren a fuerzas de trabajo relativamente profesionalizadas. Uno de los distintivos de la profesionalizacin es la habilidad y voluntad de tomar decisiones com base en su capacitacin y experiencia profesionales. No es sorprendente encontrar menores niveles de formalizacin en tales situaciones. Cuando la fuerza de trabajo que se est considerando no tiene, o se supone que no tiene, esta capacidad para tomar decisiones, se re examinan las implicaciones de los resultados de Blau. En ese caso, los procedimientos formalizados de personal probablemente estaran asociados con un sistema de toma de decisiones ms centralizado, y el nivel de formalizacin probablemente sera ms consistente en todas las fases de la operacin. Se observa que la organizacin retiene el control sobre el individuo en ambos casos. Al seleccionar individuos altamente capacitados o indoctrinados, se asegura a s misma que los individuos actuarn de acuerdo con las exigencias organizacionales (Blau y Schoenherr, 1971: pp. 347-367). Cambios de programas Una investigacin adicional por Hage y Aiken (1967b) de la tasa de cambio de programas en las agencias revela que la formalizacin tambin est relacionada con el nmero de nuevos programas que se agregan en las organizaciones. En este caso, la formalizacin est asociada negativamente con la adopcin de nuevos programas. La reduccin de la iniciativa individual en el ambiente ms formalizado se sugiere como la razn principal de esta relacin. En las organizaciones que establecen rutinas muy especficas para su seguimiento por los miembros, probablemente haya poco tiempo, apoyo o recompensas para el involucramiento en nuevas ideas y nuevos programas.

Tecnologa En su investigacin continua en estas 16 agencias, Hage y Aiken siguen las sugerencias de Perrow (1967) y Litwak (1961) respecto de la naturaleza de la tecnologa que las organizaciones utilizaron con sus clientes (consideraremos la tecnologa con mayor detalle en el siguiente captulo). Ellos dividen las organizaciones en categoras rutinarias y no rutinarias de tecnologa. Aunque todas estas son agencias de bienestar social, existe una marcada diferencia en el grado de rutinizacin. La agencia con mayor rutinizacin es para familias donde los trabajadores sociales utilizan una entrevista estndar para los clientes que toma menos de 15 minutos. El propsito de la entrevista es verificar la elegibilidad de los clientes para recibir ayuda mdica municipal. Federal o estatal. Un entrevistador dijo: ...algo rutinario aun cuando cada caso es individual, lo que uno hace con ellos es lo mismo.... La organizacin situada en el otro extremo es una agencia psiquitrica familiar elitista. Donde cada miembro es un terapeuta con experiencia y se le permite trabajar sin ninguna supervisin (Hage y Aiken. 1969: p. 369). La relacin entre la rutinizacin y la formalizacin est en la direccin esperada. Las organizaciones con trabajo rutinario es ms probable que tengan mayor formalizacin de sus papeles organizacionales (Hage y Aken 1969: p. 371; en cursivas en el original). Puesto que estas organizaciones tienden a estar en el extremo no rutinario de un continuum global de la rutinizacin, los resultados son ms asombrosos. Si se hubieran incluido organizaciones que se encuentran ms hacia el extremo rutinario del continuum, las diferencias observadas probablemente habran sido mayores. La investigacin de Hage y Aiken, uno de los programas ms profundos y sistemticos de investigacin disponibles en la literatura, se basa en los datos de un nmero limitado de organizaciones de caractersticas relativamente similares. Es difcil evitar las limitaciones inherentes al usar este tipo de base de datos, dadas las dificultades intrnsecas en la investigacin organizacional. Pero, a pesar de estas limitaciones, sus resultados son consistentes en general con los del Grupo Aston (el equipo dc investigacin de Pugh). Que procedi en forma independiente y con mediciones muy diferentes. Se recordar que la investigacin de Pugh se desarroll sobre una muestra de organizaciones laborales inglesas. Estos investigadores estaban interesados en obtener indicadores de las organizaciones y los contextos en que operaban. Su 20 indicador principal de tecnologa fue la integracin del flujo de trabajo. Entre las organizaciones con altas calificaciones. Con tecnologas altamente integradas. Automatizadas y algo rgidas, estuvieron una fbrica de automviles, un fabricante de alimentos y un departamento de tinas de bao. Entre las que tenan bajas calificaciones con tecnologas diversas, no automatizadas. Flexibles. Estuvieron tiendas al menudeo. Un departamento educacional y una empresa constructora de edificios (Pugh. ct al..1969: p. 103). Aunque estas organizaciones presentan mayor diversidad que las que se encuentran en cl estudio de Aiken y Hage, estn agrupadas hacia el extremo rutinario del continuum rutinano rutina. Como podra esperarse por la discusin anterior, la tecnologa surge como un predictor importante del grado en el que estn estructuradas las actividades en estas organizaciones. Otro estudio que examin el enlace de la tecnologa encontr fuerte evidencia en favor de la conclusin de alta rutinizacinalta formalizacin. Dornbusch y Scott (1975) estudiaron una lnea de ensamble de aparatos electrnicos, un equipo de investigacin de fsica, un cuerpo docente universitario, un hospital principal de enseanza, un equipo de ftbol, escuelas. un peridico estudiantil y una arquidicesis catlica romana. Su evidencia de esa serie de organizaciones diversas es consistente con el argumento tecnolgico que se ha presentado. Para que no parezca que la relacin entre la tecnologa y la formalizacin queda resuelta a causa del PC5O de la evidencia que se ha presentado. Se observa que Glisson (1978) invierte en esencia el ordenamiento causal. El encuentra que las

especificaciones de procedimientos (formalizacin) determina el grado de rutinizacin en la entrega de servicios. En el caso del estudio de Glisson, una decisin tomada en relacin con la forma como se debe estructurar la organizacin. Llev a la utilizacin de una tecnologa especfica en la entrega de servicios. Aunque permanece la alta correlacin entre la rutina y la formalizacin. en este caso se invierte la razn para la correlacin. Tradicin y cultura. Debe agregarse un componente adicional a estas consideraciones. Las organizaciones emergen en diferentes pocas histricas (Meyer y Brown, 1977), se enfrentan a diversas contingencias, y desarrollan diferentes tradiciones. A su vez, estas diferencias influyen en la forma en que factores como la tecnologa afectan el grado de formalizacin. Por ejemplo, si por alguna razn como el sistema de creencias de un importante ejecutivo superior fundador una organizacin se volvi muy formalizada en su codificacin escrita de las descripciones de puestos, probablemente continuara siendo ms formalizada en el transcurso del tiempo que lo que podran predecir otros factores. Las organizaciones desarrollan caractersticas que estn insertadas en los sistemas formales e informales de la organizacin. Estn restringidas por la estructura y conocimiento que estn integrados en su historia (Zhou, 1993). Los eruditos que estudian la cultura organizacional reconocen bien este punto (vase Frost et al., 1985). En el siguiente captulo se considerar con mayor detalle la cultura organizacional. Por su misma naturaleza, la formalizacin es crucial para la vida de las organizaciones y dentro de ellas. La especificacin de reglas, procedimientos, castigos, y as en lo sucesivo, predetermina mucho de lo que acontece en una organizacin. En verdad, la formalizacin es una caracterstica fundamental para definir las organizaciones, puesto que el comportamiento no es aleatorio y est dirigido por cierto grado de formalizacin hacia una meta. Hemos examinado las relaciones entre la formalizacin y otras propiedades organizacionales. El enfoque cambiar ahora al individuo en la organizacin. Al igual que la formalizacin, los individuos tambin se tratan como variables, puesto que traen diferentes habilidades y hbitos y otros comportamientos con ellos hacia dentro de la organizacin. La formalizacin est diseada para ser un mecanismo de control sobre los individuos (Clegg y Dunkerley, 1980). 21 LA FORMALIZACION Y LOS RESULTADOS PARA LOS INDIVIDUOS Se puede encontrar un ejemplo extremo de formalizacin en el anlisis de Crozier (1964) de las dos organizaciones francesas. Observa: las reglas impersonales delimitan, con gran detalle, todas las funciones de cada individuo dentro de la organizacin. Prescriben el comportamiento a seguir en todos los casos posibles. Reglas igual de impersonales determinan quin ser seleccionado para cada puesto y los patrones de carrera que se pueden seguir (pp. 187-188). Este grado muy elevado de formalizacin, adems de otras caractersticas de las organizaciones, crean un crculo vicioso donde los trabajadores siguen las reglas por amor a las mismas, puesto que sta es la base sobre la que sern evaluados. Las reglas se vuelven ms importantes que las metas para las que estaban diseadas. La organizacin se vuelve altamente rgida y tiene dificultades tratando con los clientes y otros aspectos del ambiente. Puesto que las reglas prescriben las clases de decisiones que se toman, aquellas personas en puestos de toma de decisiones tienden a crear ms reglas cuando surgen situaciones para las cuales no existen precedentes. Las reglas se convierten en seguridad para el empleado. No hay impulso alguno para mayor autonoma, puesto que eso sera amenazador. Hay fuerte deseo de construir salvaguardas mediante mayor rigidez. El personal en un sistema as, se vuelve cada vez ms incapaz de operar con su propia iniciativa y, de hecho, buscan reducir la cantidad de libertad a la que estn

sujetos. Para una persona que valora la libertad individual, esto es una tragedia. Sera presuntuoso decir que tambin es as para los individuos involucrados, aun cuando se podra argumentar que las consecuencias a largo plazo para ellos y para el sistema social total podran, en verdad, ser trgicas desde varias perspectivas morales y ticas. Para la organizacin, las consecuencias son claras; se vuelve mal adaptada a los cambios de cualquier naturaleza. Se reconocieron estas disfunciones personales y organizacionales en la reveladora discusin de la personalidad burocrtica, de Robert Merton (1957). Merton observa que se desarrolla una incapacidad entrenada en la clase den situaciones que estamos analizando. Las acciones y decisiones basadas en la capacitacin y experiencia anteriores son muy inapropiadas en condiciones diferentes. Merton sugiere que el proceso por el cual se desarrollan estas condiciones es parte del mismo sistema. La vida oficial del burcrata es planeada para l en trminos de una carrera graduada, a travs de dispositivos organizacionales de ascenso por antigedad, pensiones, incrementos salriales, etc., todo lo cual est diseado para proporcionarle incentivos para una accin disciplinada y conformidad con los reglamentos oficiales. Se espera tcitamente que el funcionario adapte sus pensamientos, sentimientos y acciones a la perspectiva de esta carrera. En gran parte, as lo hacen. Pero estos mismos dispositivos que aumentan la probabilidad de su conformidad tambin llevan a una sobre preocupacin relativa a la adhesin estricta a los reglamentos, que induce la timidez, el conservadurismo y el tecnicismo. Se fomenta el desplazamiento de los sentimientos de las metas a los medios por el extraordinario significado simblico de los medios (reglas) (Pp. 200-201; en cursivas en el original). Las organizaciones se preocupan en primer lugar con el comportamiento de sus miembros en el trabajo. Tambin pueden extender su control a otras reas de la vida. Aunque no es polticamente correcto discutir la atraccin sexual, indudablemente tiene lugar incluso en las organizaciones, y las organizaciones en realidad s intentan controlar el romance en ellas (Quinn, 1977). Aunque no pretende (IUC las organizaciones sean un semillero de romances, Quinn documenta el punto obvio de que s ocurren. Cuando stos se desarrollan, se toman acciones para terminar con estas relaciones, porque se ven por lo general como destructivas para la organizacin. Las acciones punitivas, como despidos, son un curso de accin que es ms probable que se aplique a las mujeres involucradas que a los hombres. Tambin se encontraron medidas menos drsticas, como transferencias, regaos, o simples esfuerzos para persuadir a la gente a que desbarate el romance. El punto es que incluso en las reas de relaciones ntimas, las organizaciones intentan controlar el comportamiento. 22 Reacciones a la formalizacin Con frecuencia se considera la formalizacin como una especie de mal, llevando a reacciones buropticas o burticas (Thompson, 1961) donde la gente es consumida por las reglas y reglamentaciones organizacionales. Desde luego, hay otro punto de vista sobre el tema. En el captulo uno, observamos que cierta investigacin (Kohn, 1971) en realidad considera a la formalizacin, en la forma de burocracia, como un mecanismo por el cual los individuos experimentan crecimiento y desarrollo personal. De manera que la cuestin en realidad es, cmo reacciona la gente a la formalizacin? Se encuentran algunos elementos de juicio sobre este punto en la literatura sobre los profesionales en las organizaciones. Hay fuerte inters sobre este asunto desde que cada vez ms profesionales de todas clases trabajan en organizaciones y, a la vez, muchas ocupaciones tratan de profesionalizarse. Los anlisis de las relaciones entre los profesionales y las organizaciones que los emplean, partan con anterioridad de la premisa de que hay tensiones incorporadas entre los principios y valores profesionales y

organizacionales (vase, por ejemplo, Komhauser, 1963; Blau y Scott, 1962). La investigacin ms reciente ha desafiado estas hiptesis. Ahora se toma como muy posible ya que existen situaciones donde los profesionales desarrollan su trabajo con una interferencia mnima de parte de la organizacin, mientras que la organizacin integra el trabajo de los profesionales para su beneficio. El anlisis de Miller (1967) sigui el enfoque del grado de enajenacin experimentada por cientficos e ingenieros empleados en gran corporacin en la industria aeroespacial. Estos profesionales reportaron que se sentan ms enajenados cuando su supervisor utilizaba prcticas de direccin, en lugar de una supervisin participativa o laissez-faire, y menos enajenacin en situaciones donde ellos tenan Cierto control sobre las decisiones que afectaban su trabajo. Se encontr el mismo patrn general respecto de otros incentivos que la organizacin proporcionaba a los profesionales. Haba menor enajenacin cuando los cientficos e ingenieros tenan alguna parte en la decisin sobre la naturaleza de sus propios esfuerzos de investigacin, cuando la compaa proporcionaba oportunidades y un clima para la prosecucin de sus propias actividades profesionales, como la publicacin de ensayos o la capacitacin adicional. Miller tambin encontr que la duracin de la capacitacin profesional estaba asociada con el grado de enajenacin que se senta. Mientras ms capacitacin tenga la gente, probablemente estar propensa a sentirse enajenada en mayor grado ante condiciones que produjeron cierta enajenacin para el grupo de profesionales como un todo. Es decir, para un cientfico con un doctorado, la ausencia de estmulos para sus actividades profesionales probablemente produzca mas enajenacin que para un cientfico que slo cuenta con maestra. Tambin se encontraron algunas diferencias entre cientficos e ingenieros. Al utilizar la idea de las variaciones intra organizacionales en la estructura. Miller tambin examin el grado de enajenacin que sentan los profesionales cuando estaba controlada la ubicacin especfica de trabajo. Algunos de los profesionales trabajaban en un laboratorio de investigacin bsica y desarrollo en la compaa, pero la mayora estaba empleada en investigacin y desarrollo en una de las unidades principales de produccin. El personal del laboratorio de investigacin bsica experiment menor enajenacin que los que trabajaban en la unidad orientada a la produccin. El estudio es de lo ms relevante para el anlisis en este punto. Se examin a los profesionales porque traen a la organizacin un acervo de normas derivadas de forma externa (profesionales) por las que pueden guiar su propio comportamiento. La presencia de lineamientos organizacionales (formalizacin) es as un duplicado de normas, que probablemente se perciban como menos vlidas que las normas de la profesin involucrada. Por tanto, en el caso de los profesionales, mientras mayor sea el grado de formalizacin en la organizacin, mayor ser la posibilidad de 23 enajenaciones del trabajo. Este punto tiene otros apoyos cuando se toman en cuenta dos reportes adicionales de investigacin. Parte de la investigacin de Aiken y Hage (1966) se ocupaba del grado de enajenacin que sentan los profesionales en las diecisis agencias de bienestar social que examinaron. Ellos, tambin, estaban preocupados con la enajenacin del trabajo, pero estudiaron al mismo tiempo la enajenacin desde el punto de vista de las relaciones expresivas. Esto lo midieron con respuestas a preguntas sobre el grado de satisfaccin que sentan acerca de sus superiores y colaboradores. Mientras menor satisfaccin senta el individuo, ms estaba enajenado por las relaciones expresivas. Como podra esperarse del sentido de este anlisis, mientras mayor era el grado de formalizacin de la organizacin, mayor fue la enajenacin de los trabajadores en ambas reas de enajenacin. Se senta ms fuerte la enajenacin en trminos del puesto mismo. Esto significa que hay una insatisfaccin con el trabajo en aquellas organizaciones donde los puestos estn estructurados rgidamente; sta puede conducir a fuertes sentimientos de insatisfaccin con el trabajo, pero no tiene un impacto perjudicial en las relaciones sociales en la organizacin

(p. 504). Una fuerte supervisin del cumplimiento de las reglas estaba altamente relacionada con ambas formas de enajenacin; las relaciones sociales tambin se perturban cuando se supervisa de forma estricta el cumplimiento de las reglas. Tambin se encontr que ambas formas de enajenacin eran altas cuando la autoridad en las organizaciones estaba centralizada y los miembros tenan poca oportunidad de participar en la toma de decisiones. Tom un enfoque diferente en mi anlisis de las relaciones entre la profesionalizacin y la burocratizacin (Hall, 1968>. La burocratizacin es un concepto ms amplio que la formalizacin, pero contiene muchas de las mismas implicaciones, como se indica en discusiones anteriores del tema. Intent demostrar que la profesionalizacin, como la formalizacin, es una variable continua, y que algunas ocupaciones estn ms profesionalizadas que otras. El estudio inclua mdicos. enfermeras, contadores, maestras, abogados, trabajadoras sociales, agentes de bolsa. Bibliotecarios, ingenieros, gerentes de personal y ejecutivos de cuenta de agencias publicitarias. Despus de que las ocupaciones se ordenaron de acuerdo con sus actitudes hacia varios valores profesionales, se compararon las calificaciones promedio para cada ocupacin con las calificaciones para medir la burocratizacin en las unidades organizacionales donde trabajaba esta gente. Los resultados indicaron que en general la burocratizacin est relacionada de forma inversa con la profesionalizacin. Esto es consistente con el argumento de esta seccin. Al examinarse ms de cerca, estos resultados revelan algunos patrones interesantes. Hay relacin inversa entre la dimensin de jerarqua de la burocracia y las actitudes profesionales. La presencia de una jerarqua relativamente rgida no afecta de forma adversa el trabajo de los profesionales, si se reconoce a la jerarqua como legtima. Esto es similar a los resultados de Blau (1968), que sugiere que la presencia de una jerarqua facilita las comunicaciones de los profesionales a la cima de la organizacin. Si la jerarqua de autoridad es legtima y si facilita las comunicaciones, parece que no importa si las decisiones se toman o no de manera pre estructurada y en especial si se desarrolla el trabajo de los profesionales sin una interferencia extensa de la organizacin. Se encontr una relacin dbil en la dimensin burocrtica que involucraba la presencia de las reglas. Las clases de reglas que desarrollaban las organizaciones en estos casos al parecer no interferan con el trabajo de los profesionales. Exista fuerte relacin negativa en la dimensin procedimientos-especificaciones. Conforme se especificaban ms procedimientos por la organizacin, la carga sobre los profesionales aparentemente era ms grande. En este caso, era probable que los profesionales desearan utilizar procedimientos que ellos mismos haban desarrollado en el trabajo o por medio de su capacitacin profesional. Trat entonces de ver la relacin profesionalorganizacional desde las perspectivas tanto de la organizacin como del profesional: 24 ... la mayor burocratizacin amenaza la autonoma profesional. Es en estas relaciones donde se encuentra una fuente potencial de conflicto entre el profesional y la organizacin. El fuerte impulso para la autonoma de parte del profesional entra en conflicto directo con los requisitos del puesto con base organizacional. Al mismo tiempo, la organizacin est amenazada por fuertes deseos profesionales de por lo menos algunos de sus miembros (Hall. 1968: pp. 102-103). La mayora de los estudios que se han discutido han llegado a la conclusin de que la profesionalizacin y la formalizacin son incompatibles. Mientras ms profesionalizada, est la fuerza laboral, ms probable es que la formalizacin lleve al conflicto y la enajenacin. Una implicacin fundamental de estos resultados es que la formalizacin y la profesionalizacin estn en realidad diseados para hacer la misma cosa organizar y regular el comportamiento de los miembros de la organizacin. La formalizacin es un proceso donde la organizacin pone las reglas, los procedimientos y los medios para

asegurarse de su cumplimiento. En cambio, la profesionalizacin es un medio con base no organizacional para llevar a cabo la misma cosa. Desde el punto de vista de la organizacin, cualquiera de las dos tcnicas seria apropiada, siempre que se desarrolle el trabajo. Es exactamente en este punto donde la organizacin confronta un dilema interno fundamental. Si le permite poca libertad a sus miembros, es probable que se sientan oprimidos, enajenados y burocrticos, y que se involucren en seguir las reglas slo por amor a las mismas. En cambio, si se les permite ms libertad, el comportamiento propende a volverse errtico e irrelevante desde el punto de vista organizacional. Aqu parece que un factor bsico es la clase de lineamientos para el comportamiento que los mismos individuos incorporan a la organizacin. Mientras ms normas de trabajo traen con ellos, menor es la necesidad de tener normas con base organizacional. Desde luego, es difcil para la organizacin saber qu clase de normas la gente trae consigo. Ni siquiera el uso de un criterio relativo comn, como la membresa en una profesin reconocida, es un predictor perfecto, puesto que no todos los miembros de una profesin actan de conformidad con sus normas y no todos los estndares profesionales son buenos para todas las organizaciones. Y cuando la organizacin penetra en otras reas del personal, alejadas de las profesiones u oficios establecidos, la disponibilidad de tales criterios externos se vuelve problemtica. Puesto que hasta criterios externos bien desarrollados, como la profesionalizacin, puede en ocasiones ser irrelevante de manera organizacional, sta tiene que desarrollar su sistema de reglas y procedimientos para alcanzar lo que est intentando llevar a cabo. Antes de pasar a implicaciones adicionales de la formalizacin para el individuo y la organizacin, debemos llegar a otra conclusin a partir del anlisis de las profesiones en las organizaciones. El nfasis en mucha de la investigacin en esta rea radica en el conflicto entre el profesional y la organizacin que le da empleo. Las conclusiones de la investigacin de Hall sugieren que dicho conflicto no es inevitable, y que su existencia no se supone sin demostraciones. Por ejemplo, esta investigacin encontr que los departamentos legales de las grandes organizaciones no estn necesariamente ms burocratizados que los despachos jurdicos de tamao comparable. Los abogados que trabajan en el departamento de fideicomiso de un banco pueden en realidad estar laborando en un ambiente organizacional similar, y quizs hasta idntico, al que ellos quisieran encontrar en un bufete jurdico. Esto sugiere que es muy posible encontrar estructuras organizacionales que sean compatibles con el grado de profesionalismo de sus miembros. El resultado de que los departamentos legales u otros profesionales en las organizaciones no estn ms burocratizados o formalizados que los despachos independientes de abogados, hace surgir otro punto. Es evidente que el departamento legal de un banco est menos formalizado que la divisin a cargo del manejo, distribucin y verificacin de cheques. As como es cierto de la complejidad, los grados de formalizacin varan dentro de la organizacin. Esto se ve con mayor facilidad entre departamentos, pero tambin ocurre entre niveles en la organizacin. 25 Por lo general, mientras ms alto es el nivel, menor es la formalizacin (Hall, 1962; Child, 1973). La investigacin de Zeitz (1983, 1984) proporciona una forma apropiada para terminar esta seccin. Este autor encontr que la estructuracin formal de actividades tena efectos positivos sobre los niveles de satisfaccin y percepcin del clima organizacional por parte de los miembros de la organizacin. Al mismo tiempo, las restricciones sobre el papel y la supervisin de la ejecucin de las reglas tuvo efectos negativos. Las reglas bien delineadas en apariencia proporcionan un marco significativo para trabajar. Organ y Greene (1981) encontraron que la formalizacin redujo la ambigedad para una muestra de cientficos e

ingenieros. Tanto en los estudios de Zeitz y Organ, como en los de Greene, las interacciones entre los niveles de formalizacin y las expectativas de los miembros organizacionales fueron claves para la forma en que los individuos reaccionaron frente a sus organizaciones. Richard H. Hall, ORGANIZACIONES, ESCTRUCTURAS, PROCESOS Y RESULTADOS, Mc Graw Hill. Mxico. 1996 pgs. 16-25. http://saludcolectiva-unr.com.ar/docs/SC-189.pdf C) Complejidad: De una organizacin es el resultado de sus decisiones de diferenciacin vertical y horizontal, es decir, el nmero de niveles jerrquicos junto con el nmero de unidades productivas o de apoyo n que se estructura una organizacin. La complejidad de una organizacin facilita o dificulta el flujo de informacin y de decisiones, por cuanto el numero de sujetos que emiten o reciben informacin y decisiones flucta facilitando o dificultando una comunicacin certera. Como su nombre lo dice el concepto nos habla de sucesos un poco abstractos que se desencadenan en toda organizacin. Lo mismo que el tamao la complejidad, es una de las primeras cosas que golpea a una persona al llegar a una organizacin y que esta ms all de las ms simples y que son inmediatamente evidentes. Pero el tema se hace en s mismo ms complejo por el hecho de que las partes componentes de una organizacin pueden varia individualmente en su grado de complejidad. La complejidad radica como una variable existen en diferentes formatos. Antes de que tengan sentido para nosotros las mltiples investigaciones realizadas sobre complejidad, debemos examinar primero los componentes del concepto. La diferencia horizontal tiene que ver con la subdivisin de las tareas realizadas por la organizacin entre los miembros de la misma. La primera forma es asignndole a especialistas altamente entrenados un rango suficientemente amplio de actividades a realizar y la segunda subdividiendo las tareas en forma minuciosa de manera que las pueden realizar personas no especializadas. Hage defini complejidad en su teora axiomtica como la especializacin en una organizacin medida por el nmero de las especialidades ocupacionales y el tiempo de entrenamiento requerido por cada una. La diferenciacin vertical o jerrquica es menos complicada que la horizontal. La investigacin sobre esta dimensin vertical ha utilizado indicadores fciles de la profundidad de la jerarqua. La dispersin espacial es muy importante. El elemento final de la complejidad, la dispersin espacial, puede ser en realidad una forma de diferenciacin horizontal o vertical. Es decir que las actividades y el personal pueden estar dispersos en el espacio, de acuerdo con funciones horizontales o verticales, por la separacin de las tareas o los centros de poder. La complejidad se aumenta con el desarrollo de actividades espacialmente dispersas an en los casos en los cuales la diferenciacin vertical y horizontal permanezca en la misma en unidades espacialmente separadas.

El anlisis hecho hasta el momento sugiere que los tres elementos principales de la complejidad varan, a menudo, independientemente los unos de los otros. Las relaciones con otras caractersticas estructurales indican, todava ms, las consecuencias de la complejidad, en general. (Hall, Richard, Organizaciones: estructura y proceso, ed. Pearson, 1996, Pg. 75) El trmino organizaciones complejas describe el tema de todo este libro y, en verdad, es el ttulo de varias obras importantes. En esta seccin revisaremos con cuidado el concepto de complejidad, observando lo que es, cules son sus fuentes y consecuencias. A partir de este examen, es claro que la complejidad de una organizacin tiene efectos mayores sobre el comportamiento de sus miembros, sobre otras condiciones estructurales, sobre procesos dentro de la organizacin y en las 5 relaciones entre la organizacin y su ambiente. La complejidad es una de las primeras cosas que llama la atencin de una persona que entra a cualquier organizacin, ms all de aqullas que asumen la forma ms sencilla: por lo general, son evidentes de inmediato la divisin del trabajo, nombres de los puestos de trabajo, las divisiones mltiples y los niveles jerrquicos. Cualquier conocimiento que se tenga de las grandes corporaciones (y de :muchas pequeas), del gobierno, del establecimiento militar o de un sistema escolar, permite verificar esto. Las organizaciones que parecen muy sencillas al primer vistazo exhiben formas complejas. Las organizaciones locales de voluntarios, como el Club Rotario, las secciones sindicales y los clubes de jardinera, por lo general tienen comits de programas, publicidad, membreca, servicios a la comunidad, educacin, finanzas y otros asuntos, todos con su estructura necesaria. Esta clase de organizaciones aseguran el control y coordinacin de actividades en la misma forma que hacen sus contrapartes ms complejas. El tema en s se vuelve ms complejo por el hecho de que panes individuales de una organizacin varan en su grado de complejidad. Por ejemplo, en un estudio de la oficina regional de una de las principales compaas petroleras, se encontr que haba seis divisiones, como se muestra en la grfica de organizacin de la figura 3-1. Los jefes de las divisiones tienen rango igual en la organizacin, y se pensaba que cada uno era igual de importante para el xito global de la organizacin. Cuando se examinaron las divisiones en s, se encontr que variaban no slo en tamao de 3 a 100 miembros sino tambin en complejidad. La divisin ms grande, la de distribucin, tena 5 niveles jerrquicos separados con tres importantes subdivisiones, las cuales estaban especializadas ms por las taras que desarrollaban grupos especficos de trabajo. La divisin ms pequea, que prestaba servicios legales asociados con la adquisicin de terrenos y otros problemas derivados de la construccin de estaciones de servicio, estaba compuesta de un abogado y dos secretarias. Estas variaciones intraorganizacionales en complejidad tambin se observan en las empresas manufactureras con departamentos de investigacin y desarrollo. Es probable que estos departamentos se caractericen por una jerarqua de menos niveles que las que se encuentran en otras divisiones de la organizacin. Aunque existen varios niveles por encima de ellos, los trabajadores de investigacin y desarrollo prefieren estar supervisados con cierta laxitud, con un amplio tramo de control. En los departamentos de fabricacin, es ms corto el tramo de control para cada supervisor, y la unidad se ver ms como una pirmide. (Vase la figura 3-2.) Estos ejemplos indican lo obvio la complejidad no es un tema simple de discutir. El

concepto contiene varios componentes, que no varan de manera conjunta. Al mismo tiempo, el concepto en s conlleva un significado en la literatura organizacional: las organizaciones complejas contienen muchas sub partes que requieren de coordinacin y control, y mientras ms compleja es una organizacin, ms serios se vuelven estos puntos. Puesto que las organizaciones varan mucho en su grado de complejidad, sin importar el componente especfico de complejidad que se utiliz y puesto que se encuentran grandes variaciones dentro de organizaciones especficas, el tema es importante para la comprensin global de las organizaciones. A fin de sacarle partido a la literatura sobre la complejidad, se examinan los componentes del concepto. Los tres elementos de la complejidad que se identifican por lo comn son: diferenciacin horizontal; diferenciacin vertical o jerrquica; y dispersin espacial. Diferenciacin horizontal La diferenciacin horizontal se refiere a la forma en que estn subdivididas las tareas desarrolladas por la organizacin. Para desgracia de la claridad del concepto, existen dos formas bsicas en las que pueden subdividirse dichas tareas y dos formas en las que se mide la complejidad. La primera forma en que las tareas se pueden subdividir es dndole a especialistas altamente calificados una gama amplia de actividades que deben 6 desarrollar, mientras que la segunda es subdividir las tareas de manera que las puedan realizar no especialistas. El primer enfoque se ejemplifica por profesionales o trabajadores muy especializados dentro del ambiente organizacional, que son los nicos responsables de las operaciones completas. (Para una discusin del trabajo organizado por especialidades vase Stinchcombe, 1959; para un conocimiento amplio de la naturaleza del trabajo controlado profesionalmente, vase Ritzer y Walczak, 1986.) A tal personal se le da la responsabilidad y la autoridad para llevar a cabo la tarea hasta su terminacin. La segunda forma de diferenciacin horizontal se ve con mayor claridad en la lnea de ensamble, donde cada obrero desempea slo una o unas cuantas tareas repetitivas. Aqu, la naturaleza de la tarea misma es importante, puesto que es la tarea rutinaria y uniforme la que es ms adecuada para el segundo tipo de diferenciacin; las tareas no rutinarias y muy variadas se subdividen por lo comn de acuerdo con el primer tipo. Varios escritores han elaborado estudios sobre la primera forma de complejidad horizontal. Hage (1965) define la complejidad como la especializacin en una organizacin... medida por el nmero de especialidades ocupacionales y la duracin de la capacitacin necesaria para cada una. Mientras mayor sea el nmero de ocupaciones y el periodo de capacitacin que se requiere, ms compleja es la organizacin (p. 294). La hiptesis de Hage es que mientras ms capacitacin tenga la gente, ms se diferencian de otras personas que tienen niveles similares de capacitacin pero en diferentes especialidades. Esta definicin es casi idntica en sus implicaciones a la de Price (1968), que seala: se define la complejidad como el grado de conocimiento necesario para elaborar los productos de un sistema. Se mide el grado de complejidad de una organizacin por el grado de educacin de sus miembros. Mientras mayor sea la educacin, ms es la complejidad (p.26). En una investigacin algo posterior. Hage y Aiken (1967a) desarrollaron este enfoque todava ms: Interpretamos la complejidad como que significa por lo menos tres cosas: el nmero de especialidades ocupacionales, la actividad profesional y la capacitacin profesional Las organizaciones varan en el nmero de especialidades ocupacionales que utilizan para alcanzar sus objetivos. Se midi esta variable pidindole a las personas que contestaron que reportaran sus deberes principales: se clasific entonces a cada una de acuerdo con el tipo de especialidad ocupacional. Por ejemplo psiquiatra, rehabilitacin, consejero, maestro,

enfermera, trabajadora social, y as en lo sucesivo. La variable. grado de actividad profesional, refleja el nmero de asociaciones profesionales con las que se vieron envueltas las personas que respondieron. el nmero de reuniones a las que asistieron y el nmero de puestos que tuvieron o el nmero de ensayos que presentaron en las reuniones profesionales. La cantidad de capacitacin profesional se bas en la cantidad de estudios universitarios, as como otra capacitacin profesional (Pp. 79-80). Hage y Aiken llevaron a cabo su investigacin en organizaciones de salud y bienestar, donde era muy apropiado el nfasis sobre antecedentes profesionales. En otras palabras, esta primera forma de complejidad se basa en el nmero de especialidades ocupacionales y profesionales en la organizacin. Esta forma de diferenciacin horizontal introduce complicaciones adicionales para la organizacin, ya que un alto nivel de especializacin requiere la coordinacin de los especialistas. En muchos casos tiene que asignarse personal en especial designado como coordinador, para tener la seguridad de que los diversos esfuerzos no trabajen en caminos opuestos y que se alcancen las tareas globales de la organizacin. La segunda forma de complejidad se basa por lo general alrededor del conteo de los nombres de los puestos dentro de una organizacin. Por ejemplo, en las oficinas grandes, uno encuentra cierto nmero de nombres de puestos para personal de oficina, como mecangrafa-l, mecangrafa-2 y mecangrafa-3, y as en lo sucesivo. Estas distinciones con frecuencia se basan en los sueldos o en la antigedad, pero por lo general tambin se basan en la forma en que est dividido el trabajo o las funciones dentro de la organizacin. Mientras mayor es la divisin del trabajo, mayor es el nivel de complejidad horizontal. La divisin del trabajo es aqu en 7trabajo altamente especializado que es repetitivo y rutinario. Existe mayor proliferacin de nombres de puestos cuando una organizacin es heterognea en trminos de su composicin racial y sexual (Strang y Baron. 1990). Este estudio encontr que las organizaciones ms nuevas y ms grandes estn disminuyendo el nmero de los nombres de sus puestos al intentar dar forma aerodinmica a sus operaciones. Probablemente tam bin, las distinciones de puestos con base en el grupo tnico y sexo al que se pertenece estn disminuyendo en las organizaciones ms grandes y ms burocrticas.8Estos dos enfoques a la diferenciacin horizontal parecen tener races muy similares, puesto que ambos se preocupan de la divisin del trabajo dentro de la organizacin. La diferencia crucial entre estas formas de diferenciacin horizontal parece ser el alcance de las tareas ltimas de las organizaciones (Dewar y Hage, 1978). Las organizaciones que llevan a cabo gran variedad de actividades y que tienen clientes o parroquianos que requieren de una gran variedad de servicios, dividiran el trabajo en labores o actividades desarrolladas por los especialistas. Es probable que los ejemplos ms claros seran los hospitales, con sus especialidades mdicas, dietistas y otras. Una divisin del trabajo ms minuciosa tendra lugar cuando las tareas de la organizacin ya no son tan difusas y cuando sta ha crecido en tamao, puesto que una divisin del trabajo de esta naturaleza proporciona economas de escala. Los ejemplos aqu seran las corporaciones fabricantes de automviles o una oficina estatal de control de vehculos a motor. Estas dos formas de complejidad no son formas alternas de organizarse para la misma tarea.Estos ltimos dos prrafos contienen una contradiccin aparente que debe explicarse. El estudio de Strang y Baron (1990) concluy que las organizaciones ms grandes y nuevas tienen menos nombres para sus puestos, mientras que Dewar y Hage (1978) encontraron que las grandes organizaciones tienen divisin del trabajo ms minuciosa, lo que significa ms nombres para los puestos. Existen varias explicaciones probables de la contradiccin. Una es que las grandes

contradicciones de manera voluntaria u obligatoria han eliminado distinciones de nombres de puestos basados en grupo tnico y sexo desde la dcada de 1970, por lo que tienen menos nombres para los puestos. La segunda explicacin es que Hage y Dewar han estudiado organizaciones que realizaban trabajos ms rutinarios que las que estudiaron Strang y Baron. Como se ver en el siguiente captulo, estas explicaciones son consistentes con los tericos organizacionales que enfatizan la importancia del ambiente de las organizaciones y la tecnologa, respectivamente. Asimismo, existe una relacin por lo general positiva entre la complejidad y el tamao, a pesar de los resultados de Strang y Baron. Se logra la medicin de la complejidad horizontal al contar el nmero de diferentes puestos que tiene la gente, ya sea que los puestos estn en profesiones o trabajos especializados, o en trabajo especializado rutinario, a travs del conteo de los nombres de los puestos. Tambin se mide la complejidad horizontal contando el nmero de divisiones, departamentos, o unidades dentro de una organizacin. Esta es una unidad de anlisis por completo diferente, que se puede encontrar en las investigaciones de Blau y Schoenherr (1971), Hall, Hatas y Johnson (1967b) y Pugh et al. (1968). Al utilizar mediciones de este tipo, encontraramos que el ejrcito de los Estados Unidos sera complejsimo, con enorme formacin de mandos, batallones, brigadas, compaas, y as en lo sucesivo. Ejemplo de organizaciones bajas en la escala de la complejidad seran empresas locales como compaa telefnica o un distribuidor de automviles. Aunque la unidad de anlisis es muy diferente, los temas de control y coordinacin seran los mismos, sin importar la medicin utilizada. En la actualidad. Todava no hay suficientes intentos como para integrar los niveles de medicin, que permitan llegar a conclusiones respecto de si las mediciones en realidad son enfoques alternativos al mismo fenmeno o no lo son. Diferenciacin vertical La diferenciacin vertical o jerrquica es un asunto menos complicado que la diferenciacin horizontal. La investigacin en esta dimensin vertical ha utilizado indicadores directos de la profundidad de la jerarqua. Meyer (1968) utiliza la proliferacin de niveles de supervisin como sus medidas de la profundidad de una organizacin. Pugh et al. (1968) sugieren que se puede medir la dimensin vertical mediante un conteo del nmero de puestos de trabajo existentes entre el ejecutivo principal y los empleados que trabajan en el producto (p. 78). Hall, Haas y Johnson (1967b) usaron el nmero de niveles en aquella divisin que es la ms profunda y el nmero promedio de niveles para la organizacin como un todo (nmero total de niveles en todas las divisiones/nmero 9 de divisiones) como indicadores (p. 906). Estos indicadores directos de diferenciacin vertical involucran una hiptesis importante que debe hacerse explcita: la autoridad se distribuye de acuerdo con el nivel en la jerarqua; es decir, mientras ms alto sea el nivel, mayor la autoridad. Aunque en la gran mayora de los casos sta sera una suposicin vlida, existen situaciones donde la proliferacin de niveles representan fenmenos distintos a la distribucin de la autoridad. Por ejemplo, en las organizaciones que utilizan personal profesional, quizs no se hayan hecho arreglos para permitir los ascensos dentro del mismo nombre del puesto. Se pueden contratar fsicos, pero si las polticas de la organizacin no permiten muchos cambios de salario para ese nombre de puesto, algunos fsicos podran ser ascendidos a una posicin ms alta sin que haya un cambio real en su trabajo o incremento en su autoridad. A esto se le conoce como la escalera dual. Tanto la diferenciacin horizontal como la vertical representan problemas de control, comunicacin y coordinacin para las organizaciones. Las subunidades a lo largo de cualquier eje (esto incluira los dos aspectos de

la diferenciacin horizontal) son ncleos que estn diferenciados de las unidades adyacentes y la organizacin total, de acuerdo con factores horizontales o verticales. Mientras mayor sea la diferenciacin, mayor ser el potencial de dificultades en el control, coordinacin y comunicaciones. Las redes sociales informales estn diferenciadas por la diferenciacin vertical (Stevenson, 1990). Dispersin espacial El ltimo elemento en la complejidad, la dispersin espacial, puede ser en realidad una forma de dispersin horizontal o vertical. Es decir, las actividades y el personal pueden estar dispersos en el espacio, de acuerdo con funciones ya sean horizontales o verticales, por la separacin de centros de poder o tareas. Un ejemplo del primer caso, seran las oficinas de campo de organizaciones de ventas o de bienestar, donde las tareas desempeadas por las diversas oficinas de campo son en esencia, idnticas (una complejidad baja en el eje horizontal) y el poder en la organizacin est diferenciado entre la oficina central y las oficinas de campo. Un ejemplo del segundo caso seran las plantas locales de una corporacin manufacturera, cada una de las cuales est especializada por producto y tecnologa. La dispersin espacial se convierte en un elemento separado en el concepto de complejidad, cuando se comprende que una organizacin puede desempear las mismas funciones con la misma divisin de labores y arreglos jerrquicos en mltiples localidades. Por ejemplo, una empresa de negocios tiene una serie compleja de procedimientos de ventas que requieran personal de ventas muy especializado en el campo. Se puede distribuir este personal de ventas desde una oficina central o por conducto de oficinas regionales, estatales o locales, en esencia con la misma disposicin jerrquica. As, se incrementa la complejidad con el desarrollo de actividades dispersas espacialmente, aunque la diferenciacin horizontal y vertical permanezca igual a travs de las unidades separadas en el espacio.El concepto de dispersin espacial es relativamente sencillo de operar. Uno cuenta solo el nmero de ubicaciones donde una organizacin tiene oficinas o plantas. De manera alternativa, uno crea slo la proporcin del personal de una organizacin que trabaja lejos de la oficina matriz (Raphael, 1967; Hall, Haas y Johnson, 1967b).La variacin de los elementos de complejidad. Hasta ahora, el anlisis ha sugerido que los tres elementos principales de la complejidad varan, a menudo, en forma independiente uno de los dems. Antes de discutir ms esta variacin independiente, se enfatiza que estos elementos varan juntos. Las organizaciones con poca complejidad horizontal, vertical o espacial pueden ser identificadas con facilidad la pequea compaa de negocios con un solo producto o servicio y una sola ubicacin viene con facilidad a la mente. Sin 10 embargo, el mismo fenmeno ocurre en grandes organizaciones. El anlisis de Crozier (1964) de dos organizaciones gubernamentales separadas en Francia demuestra esto de forma grfica. La primera organizacin, una agencia de oficinistas, se caracterizaba por contar con una sencilla divisin del trabajo; mientras las tareas fueron altamente rutinarias y repetitivas, haba poca diferenciacin entre ellas. Asimismo, considerando el tamao de la organizacin, era muy reducido el nmero de niveles jerrquicos. La organizacin no era compleja en el eje horizontal, ni en el vertical. Se agrega el tercer eje de la dispersin espacial cuando se tom en cuenta la compaa tabacalera francesa (el monopolio industrial) en el anlisis de Crozier. Treinta plantas dispersas espacialmente componen el sistema. Las plantas son muy grandes, con 350 a 400 empleados en promedio, pero slo existen seis categoras de trabajadores en cada planta. Los obreros de produccin. a los que se les paga sueldos iguales en todo el sistema, comprenden el grueso de la mano de obra, y hay diferenciacin entre sus tareas. Los trabajadores de mantenimiento son ms

especializados, con electricistas, caldereros y trabajadores metalrgicos integrando este grupo. Los sobrestantes de taller tienen puestos de supervisin, tanto en la planta como en las operaciones de oficina. Aqu tambin, las tareas desarrolladas son muy similares. Son pocos los puestos administrativos, como personal. compras o contabilidad, y requieren mnima capacitacin profesional. Hay un ingeniero tcnico por planta. La posicin superior es la del director de la planta, que tiene un ayudante, por lo general. Esta organizacin dispersa, relativamente grande, es muy sencilla desde el punto de vista estructural. La sencillez no significa que no enfrenta fuertes problemas Crozier los documenta en gran detalle sino que los problemas se basan en condiciones externas e internas que no estn relacionadas con su estructura. La imposicin de reglas para el personal de servicio pblico de carrera, el poder del personal de mantenimiento que en realidad controla la salida de las plantas por la velocidad con la que da mantenimiento al equipo y determinadas caractersticas de la sociedad francesa, se combinan para hacer que estas organizaciones sean menos eficientes y efectivas de lo que podran ser. Parece claro que mayor complejidad en los ejes vertical y horizontal apuntara poco para mejorar el desempeo de estas plantas. Estas organizaciones no complejas son sistemas masivos diseados para llevar a cabo tareas sencillas y sin cambios. Se supone que si se modificaran las tareas y la tecnologa para desarrollar un sistema ms eficiente, las organizaciones se volveran ms complejas.En contraste directo con las organizaciones sencillas que se acaban de describir, la organizacin gubernamental o industrial diversificada sirve como ejemplo de la organizacin que es compleja en los tres ejes. Enormes corporaciones industriales como la Standard Oil de New Jersey o la du Pont, se caracterizan por ser de una complejidad extrema. Lo mismo sera cierto respecto de organizaciones nacionales, estatales y algunos gobiernos locales, as como organizaciones tan diferentes como la Iglesia Catlica Romana, el sistema escolar de la ciudad de Nueva York y la Universidad de California.Estos casos extremos sirven como recordatorio de que las organizaciones pueden ser en extremo o mnimamente complejas en todas las facetas de la complejidad. Otros ejemplos de sentido comn sugieren que una covariacin as no es el patrn obligado. Por ejemplo, un colegio tiene poco grado de diferenciacin vertical y por lo general ninguna dispersin espacial, pero s un alto grado de diferenciacin horizontal. La mayora de las plantas manufactureras tendrn mayor divisin del trabajo a lo largo del eje horizontal que los que estudi Crozier, aunque los niveles jerrquicos pueden ser los mismos. La unidad ofensiva de un equipo de ftbol americano es muy especializada, pero en esencia tiene dos rangos. Los batallones del ejrcito ejemplifican una gran diferenciacin vertical con poca diferenciacin horizontal. Una hiptesis que corre a lo largo dc este anlisis es que la mayora de las organizaciones son complejas en una de las diversas configuraciones que se han 11sealado. Otro supuesto, verificable por medio de diversas formas de evidencia, es que existe fuerte tendencia para que las organizaciones se vuelvan ms complejas, a medida que sus actividades y el ambiente que las rodea se vuelven ms complejos.Las organizaciones que sobreviven tienden a crecer en tamao, y ste y la complejidad estn relacionadas. Una mayor complejidad lleva a mayores problemas de coordinacin y control. Ahora pasamos a estudiar este resultado de la complejidad para las organizaciones. Coordinacin y control En su memorable estudio, Organization and Environment, Lawrence y Lorsch (1967) examinaron las fuentes y consecuencias de la complejidad (ellos utilizaron el trmino

diferenciacin en lugar de complejidad). Encontraron mayores diferencias entre los departamentos en el grado en que sus operaciones estaban formalizadas. Tambin encontraron que la diferenciacin estructural contribuye a las diferencias en actitudes y comportamiento de parte de los miembros de los departamentos diferenciados. Estas diferencias incluyen orientaciones hacia las metas particulares del departamento, los nfasis sobre las habilidades interpersonales y las perspectivas del tiempo. Por tanto, los departamentos varan, no slo en las tareas especficas que desempean, sino tambin en el comportamiento subyacente y la manera de ver las cosas de parte de sus miembros.Los datos para el anlisis de la diferenciacin viene de las empresas en tres industrias en los Estados Unidos. La primera serie de industrias estuvo compuesta por compaas que fabrican y venden plsticos en forma de polvo, bolitas y lminas.Sus productos iban a clientes industriales de todos tamaos, desde las grandes empresas automovilsticas, de artculos elctricos, muebleras, pinturas, textiles y papeleras, hasta las compaas menores que fabricaban juguetes. envases y artculos para el hogar. Las organizaciones que se estudiaron utilizaban predominantemente plsticos especializados, fabricados a la medida para usos especficos, en lugar de plsticos como mercanca estandarizada. Todas construyen su desarrollo de productos sobre la qumica de los polmeros. La produccin era continua, y requera relativamente pocos empleados para vigilar el equipo de procesamiento automtico y semiautomtico (p. 24).Estas organizaciones se encontraban situadas en un increado altamente competitivo. De acuerdo con los ejecutivos entrevistados, el punto de mayor competencia era el desarrollo de productos y procesos nuevos y revisados. El ciclo de vida de cualquier producto probablemente sera corto, puesto que los competidores estaban todos interesados en investigaciones intensas y convierten un producto con mucho xito en obsoleto. Los ejecutivos observaron que el aspecto ms azaroso del ambiente industrial giraba alrededor del conocimiento cientfico relevante (p. 25). Estas organizaciones se encontraban en un ambiente cambiante y turbulento, donde tanto el insumo en forma de conocimientos cientficos como el consumo de los productos en forma de satisfaccin del cliente por la compra del producto eran muy inciertos. En contraste, el proceso mismo de produccin se caracterizaba por su certeza. Una vez que se desarrollaban las especificaciones tcnicas originales para un producto determinado, el proceso de produccin proceda en forma automatizada, puesto que la mezcla de las variables de produccin, como la presin, temperatura y composicin qumica. se miden con facilidad, y su vigilancia formaba parte del mismo proceso de produccin. Cada una de las seis organizaciones estudiadas dentro de la industria de los plsticos tena cuatro departamentos funcionales bsicos ventas, produccin. investigacin aplicada e investigacin bsica que se diferenciaban en sus propias estructuras. Los departamentos de produccin eran los ms formalizados, las unidades de investigacin bsica eran las menos formalizadas. El personal de los departamentos de venta eran los que ms se preocupaban con las relaciones interpersonales, y los departamentos de produccin los que menos lo hacan, estando las dos unidades de investigacin en un trmino intermedio. La dimensin interesante de la perspectiva de tiempo del personal muestra que los departamentos tomaban un patrn predecible desde la perspectiva del tiempo ms corto al ms 12 largo, quedando ventas, produccin, investigacin aplicada e investigacin bsica dentro del marco de la perspectiva de tiempo en ese orden. En la prctica, esto significa que el personal de ventas deseaba que se llenaran de inmediato las

rdenes, mientras que los cientficos en el departamento de investigacin bsica estudiaban dos o tres aos ms adelante en el camino, en su marco de tiempo. Los miembros de los diversos departamentos tambin se diferenciaban en trminos de metas personales, con el personal de ventas preocupado con problemas de los clientes y el mercado; el personal de produccin, con la reduccin de costos y la eficiencia; y el personal de investigacin, con temas cientficos, as como con los temas prcticos ms inmediatos de mejoramiento y modificacin de procesos. El personal cientfico no estaba tan preocupado slo con temas cientficos, como lo haban anticipado los autores, pero si tenan metas diferentes de las de los miembros de otros departamentos. Estas diferencias en tareas, comportamiento y actitudes estn en directo relacionadas con la clase de ambiente con la que varios departamentos trabajan en sus actividades de corto y largo plazos. Un alto grado de diferenciacin (complejidad) est, por tanto, relacionado con un ambiente muy complejo y diferenciado (Burns y Stalker, 1961). En este caso, la complejidad se refiere a la situacin competitiva en que las organizaciones mismas se encuentran (este grado de competitividad no est limitado a las organizaciones de lucro), y con el mundo tecnolgico complicado y de rpido cambio en que deben sobrevivir. Para proporcionar contrastes para las empresas de plsticos, Lawrence y Lorsch estudiaron otras dos industrias; el factor principal en su seleccin fue la tasa de cambio ambiental. La segunda industria seleccionada fue la de envases estandarizados. Los envases estandarizados eran las botellas de cerveza. La tasa de incremento de ventas en esta industria estaba aproximadamente al nivel del crecimiento de la tasa de la poblacin y del crecimiento del producto nacional bruto, de modo que las organizaciones de la industria estaban saliendo ms o menos a mano con el ambiente en estos aspectos. Ms importante para el propsito de su estudio, es que no se haban introducido nuevos productos importantes en dos decenios. Los principales factores competitivos eran los temas operativos de mantener el servicio al consumidor mediante una entrega inmediata y una calidad consistente del producto al mismo tiempo que minimizaban los costos (p. 86). Aunque estas tareas no son fciles o simples de desarrollar, son estables; y los problemas y posibilidades para el futuro son mucho ms ciertos que en el campo de los plsticos. El tercer conjunto de organizaciones estudiadas operaba en la industria de alimentos empacados. En trminos de sus condiciones ambientales, estas organizaciones se hallaban entre las empresas de plsticos y las de envases. Aunque se apoyaban fuertemente en innovaciones, la tasa de introduccin de nuevos productos y el crecimiento de las ventas eran menores que en la industria de plsticos, pero ms que en la de envases. Cuando se examin la diferenciacin entre las organizaciones de estas industrias, las conclusiones fueron las que se haban previsto las empresas de plsticos eran las ms diferenciadas, seguidas por las empresas de alimentos y despus por las de envases. Sin embargo, Lawrence y Lorsch no detuvieron su anlisis con la diferenciacin. Ellos extendieron su anlisis alrededor del concepto de integracin, que definieron como la calidad del est ado de colaboracin que existen entre los departamentos que se requieren para alcanzar la unidad de esfuerzos por las demandas del ambiente (p. 47). Los autores tambin estaban preocupados con la efectividad de las organizaciones. Ellos utilizaron aqu medidas estndares y de mercado apropiadas y econmicas, como las utilidades. Las organizaciones tambin son ms efectivas cuando enfrentan las presiones ambientales y permiten que sus miembros alcancen sus metas individuales. Los resultados del anlisis de integracin y efectividad son sorprendentes en ciertos sentidos. En la industria de plsticos, las organizaciones ms

efectivas fueron aqullas con el mayor grado de diferenciacin, y stas tambin fueron las que tuvieron los problemas de integracin ms severos. Su efectividad a la luz de la alta diferenciacin se explicaba por su xito en la solucin de conflictos. Lo que sorprende no es la idea del xito en la solucin de conflictos; es el hecho de que las organizaciones efectivas se caracterizaban en primer lugar por un alto grado de conflicto no eran con totalidad armoniosas, con todo su personal trabajando como miembros de un equipo feliz. A partir de los datos que se han presentado antes, es evidente que la diferenciacin en trminos de las actitudes y comportamientos departamentales e individuales llevara ineludiblemente al conflicto. En estas organizaciones, tal conflicto contribuye a la efectividad. Por supuesto, el conflicto perjudicara a la organizacin si no se resolviera. De manera que otra contribucin importante de esta investigacin es su anlisis de la solucin del conflicto. Los autores no sugieren que exista una forma nica y mejor de llegar a tal solucin. Ms bien, proporcionan evidencias de que los procesos de solucin del conflicto varan de acuerdo con las situaciones especficas de conflicto en una forma particular de organizacin. En el caso de las organizaciones de plsticos muy diferenciadas, se alcanza la integracin por los departamentos o individuos que estn en el puesto apropiado, y tienen el conocimiento para trabajar con los departamentos involucrados en las situaciones de conflicto. En este caso, el puesto es relativamente bajo en la jerarqua administrativa, en lugar de las altas posiciones. Es necesario que este puesto sea menor por los conocimientos especficos necesarios para tratar con los departamentos y asuntos involucrados. De esta manera, la organizacin altamente diferenciada y efectiva anticipa los conflictos y establece departamentos e individuos integradores (solucionadores de conflictos) cuyo propsito principal es trabajar con los departamentos en conflicto (inherente). Otra consideracin importante es que los departamentos o individuos integradores estn equidistantes entre los departamentos en conflicto, en trminos de su tiempo. metas, y orientaciones interpersonales y estructurales. Esta posicin intermedia lleva a soluciones efectivas, no a travs de una simple mediacin, sino por medio de confrontaciones directas entre las partes en conflicto. En este ambiente, la solucin de conflictos se convierte en un proceso mediante el cual las partes pueden zanjar sus diferencias abiertamente, con la ayuda de los integradores que comprenden ambas posiciones. En las corporaciones de envases, con su menor grado de diferenciacin. tambin surgieron conflictos, pero no al grado que se encuentran en las empresas de plsticos, por su menor diferenciacin. En la industria de envases se solucionaron los conflictos en la cima de la organizacin, porque las personas en la cumbre tenan mayores conocimientos, que son posibles por el ambiente estable y la carencia de diferenciacin entre los segmentos organizacionales. Con menor diferenciacin, los conocimientos no eran tan especializados, y un ejecutivo superior poda tener buen conocimiento de lo que suceda en las divisiones principales. Lawrence y Lorsch sugieren que en este caso y en otros parecidos, la descentralizacin de la influencia tendra resultados dainos. Las compaas procesadoras de alimentos por lo general se encontraban entre las empresas de plsticos y las de envases en el grado de diferenciacin y en los problemas de integracin que confrontaban. Una conclusin fundamental de este anlisis es que no se logra la efectividad slo por seguir un modelo organizacional. Mientras que nuestra preocupacin en este momento no se relaciona con la efectividad ni con los modelos organizacionales. Esta conclusin es de vital importancia para la comprensin de las organizaciones. En otras palabras, no existe una mejor manera para organizarse con el propsito de alcanzar las metas

altamente diversificadas de las organizaciones dentro de ambientes muy diversos. Este es un enfoque de contingencia a la estructura organizacional, que dice que en determinadas condiciones una forma de estructura es ms efectiva o eficiente. El modelo de contingencia ha sido una fuerza dominante en la teora organizacional. La investigacin en un ambiente muy diferente unidades de emergencia en 14 los hospitales lleg a una conclusin muy parecida (Argote, 1982). Ella encontr que en situaciones de baja incertidumbre, la coordinacin programada contribua a una mayor efectividad, mientras que en situaciones de gran incertidumbre, los modos no programados de coordinacin eran los ms efectivos. Los arreglos estructurales son contingentes con la situacin que se enfrenta. Esta conclusin queda reforzada de forma adicional al considerar los resultados de Blau y Schoenherr (1971), que se basaron en investigaciones en oficinas de finanzas gubernamentales y de colocacin de personal del servicio pblico. Tambin encontraron que una mayor complejidad genera problemas de comunicacin y coordinacin. En una organizacin muy compleja, el personal en la jerarqua administrativa pasa ms tiempo tratando estos problemas que en la supervisin directa. Tambin hay presin en las organizaciones complejas para agregar personal que maneje las mayores actividades de control y coordinacin, incrementando la proporcin del total de personal consagrado a dichas actividades. A esto se le conoce como intensidad administrativa. Este ltimo resultado introduce una paradoja interesante en el anlisis de las organizaciones. En tanto que las grandes organizaciones obtienen ahorros por medio de economas de escala, la complejidad relacionada con el gran tamao crea presiones cruzadas para contar con ms personal administrativo para el control, coordinacin y reduccin de conflictos. Se toman decisiones para incrementar la diseminacin fsica, aumentar divisiones, o agregar niveles jerrquicos en aras de la economa. Paradjicamente, las economas alcanzadas estn contrabalanceadas por las cargas que se aaden para mantener unida a la organizacin. Existe otra paradoja ms que identifica McKinley (1987). Aunque hay relacin positiva entre la complejidad tcnica y estructural y la intensidad administrativa cuando est creciendo una organizacin, la relacin se debilita cuando las organizaciones entran en un periodo de decadencia. De esta manera, las organizaciones complejas son complejas en otras formas adems de su estructura. Los procesos dentro de las organizaciones tambin son complejos. Las tcnicas que son efectivas o eficientes dentro de una estructura sencilla slo pueden no ser efectivas o eficientes en un caso ms complejo. Asimismo, dentro de una organizacin compleja, diferentes departamentos tratan con diferentes grados de incertidumbre y estn estructurados en forma diferente, como lo concluy tan certeramente la investigacin de Lawrence y Lorsch, conclusin que fue confirmada por un trabajo reciente de Stinchcombc (1990). Algunos elementos adicionales relacionados con la complejidad La complejidad est relacionada con caractersticas adicionales de las organizaciones. Un anlisis del cambio de programas en diecisis organizaciones de bienestar social ilustra bien el punto. El cambio del programa en estas dependencias involucra la adopcin de nuevos servicios y tcnicas diseadas para aumentar la calidad de los servicios brindados. Durante el tiempo en que se estaba llevan a cabo este estudio, se estaban introduciendo un gran nmero de programas sociales nuevos (Hage y Aiken, 1967b). Este estudio encontr que tanto la diferenciacin vertical como la horizontal estn correlacionadas con las tasas ms elevadas de cambio en los programas. Este resultado sugiera que cuando estn presentes estas formas de diferenciacin, mucha informacin estar fluyendo en el sistema informacin que contendr ideas y

propuestas en conflicto. Las organizaciones que son complejas en este sentido confrontan el problema de integrar las diversas ocupaciones e ideas que se derivan de los diferentes miembros organizacionales. Estudios posteriores confirman que tales conflictos estn presentes y merecen ser tratados por las organizaciones. El mtodo correcto para manejar dichos conflictos no es la supresin: ya hemos visto que esto representara el opuesto exacto de la utilizacin efectiva del personal altamente capacitado. Despus veremos que estos conflictos en realidad trabajan para beneficio de la organizacin. El trabajo de Hage y Aiken sobre el cambio en los programas implica que el cambio organizacional est relacionado con las caractersticas organizacionales. Esta implicacin est respaldada por investigaciones posteriores, que compararon los efectos de las caractersticas estructurales (como el tamao y la complejidad), junto con las condiciones ambientales (cambiantes o heterogneas), con las caractersticas individuales (edad, actitudes y educacin), en trminos de su impacto sobre la innovacin organizacional (Baldridge y Burnham, 1975). Las caractersticas organizacionales estaban relacionadas ms fuertemente que los otros factores con la innovacin en las organizaciones. Esto no niega el papel del individuo, pero sugiere que factores como la complejidad son cruciales en la comprensin de cmo y por qu ocurren procesos como la innovacin. Aiken y Hage (1968) continuaron su investigacin de las diecisis dependencias de bienestar social tres aos despus de su estudio inicial. En este segundo estudio, la variable dependiente fue la interdependencia organizacional, como lo indic el nmero de programas conjuntos en los que participaron las dependencias. No son sorprendentes los resultados de este anlisis a la luz de sus resultados y anlisis anteriores. Las organizaciones con muchos programas conjuntos son organizaciones ms complejas, es decir, estn ms profesionalizadas y tienen una estructura ocupacional ms diversa (p. 920; las cursivas se encuentran en el original). La interpretacin dada a estos resultados es que la decisin de participar en programas conjuntos conduce a la importacin de nuevas especialidades en la organizacin, puesto que es probable que los programas conjuntos sean altamente especializados y que el personal en la dependencia no tenga las habilidades necesarias para su participacin. Estos resultados tienen implicaciones interesantes para las organizaciones y para la sociedad de la que forman parte. Aiken y Hage observan que existe una tendencia a que las organizaciones se vuelvan ms complejas debido a las presiones internas y externas. La implicacin de estos resultados es que continuarn desarrollndose los programas conjuntos y otras relaciones interorganizacionales, probablemente con una tasa mayor. A la larga, esto llevara a una sociedad donde la red de interrelaciones entre las organizaciones se volvera en extremo intrincada y el total de la sociedad se tornara ms denso desde un punto de vista organizacional. Esto, a su vez, implica una situacin donde los individuos, al igual que la sociedad como un todo, dependen de menos organizaciones pero ms complejas. La naturaleza de estas organizaciones y su orientacin hacia el bien de pocos o de muchos presenta a la sociedad el dilema de la fuente del control de las organizaciones. Si se realiza esta tendencia, las decisiones respecto del futuro de las organizaciones se convierten en decisiones acerca de la sociedad.Las implicaciones a corto plazo de estos resultados parecieran ser que mientras ms compleja es una organizacin, ms compleja se volver, puesto que tanto el desarrollo de nuevos programas como las relaciones interorganizacionales llevan complejidad adicional. El enfoque Aiken-Hage sobre la complejidad est organizado alrededor de la utilizacin de profesionales para lograr y adelantar las tareas de las

organizaciones estudiadas. Puesto que no todos los miembros de las organizaciones estn profesionalizados, y puesto que la diferenciacin horizontal involucra ms elementos que esta variable, nuestro enfoque cambia ahora a los modos de diferenciacin y sus relaciones con otras variables. Existe otra interaccin importante entre la complejidad organizacional y los temas sociales importantes. Las organizaciones proporcionan los mercados internos de mano de obra mediante los cuales se distribuye a la gente en la estratificacin social o sistemas de logros. Las escaleras de ascensos y salarios, la distribucin del personal por sexo o grupo tnico, los racimos de habilidades y la estructura general de oportunidades estn determinadas por las organizaciones, y tienen una influencia primordial sobre la sociedad (Baron et al., 1986. 1988; BilIs, 1986; Pfeffer y DavisBlake, 1987; Stewman, 1986). Un anlisis de una situacin muy diferente llega a la conclusin de que los delitos corporativos estn relacionados con la complejidad (Vaughan, 1983). En este planteamiento, las organizaciones se vuelven tan diversificadas y complejas que la administracin puede ser incapaz de controlar a las subunidades. Se postula el mismo argumento con frecuencia en relacin con las actividades atlticas universitarias, el reclutamiento ilegal y otros problemas con los atletas colegiales. En otra direccin distinta, se ha encontrado que la complejidad est relacionada con la posibilidad de que un individuo pueda ser despedido por el patrn. Cornfield (1983) analiz el proceso de despido en una empresa de negocios. Encontr que el puesto de un empleado en la divisin de labores, junto con las condiciones del mercado externo y las innovaciones tecnolgicas, influyeron en la eliminacin del puesto. Los que tienen mayor probabilidad de ser despedidos son los obreros en la produccin directa. Cornfield llega a la conclusin de que la estructura es independiente de los criterios de antigedad, grupo tnico y educacin para determinar quin ser despedido y quin no. La complejidad es una caracterstica estructural bsica. Est vinculada con el destino de la organizacin y la suerte de los individuos dentro de la organizacin. En apariencia existe una fuerte evidencia de que grados especficos de complejidad vertical, horizontal o espacial estn relacionados con la supervivencia organizacional y su continuidad en situaciones especficas. Si una organizacin selecciona una forma inapropiada o por cualquier razn econmica, personal, tradicin, liderazgo no puede adaptar su estructura a las situaciones cambiantes, probablemente pronto se encuentre en dificultades. (ORGANIZACIONES ESTRUCTURAS, PROCESOS Y RESULTADOS. Richard H. Hall, Mc Graw Hill. Mxico. 1996, pg. 4-16) http://saludcolectiva-unr.com.ar/docs/SC-189.pdf La necesidad de organizaciones en la nueva sociedad surge de la creciente complejidad de sus problemas. Las demandas continuas, urgentes y generalizadas de abundantes bienes y servicios de una poblacin en crecimiento no se pueden satisfacer a travs de soluciones meramente individuales. El consumo de masas crecientemente sofisticado exige, a su vez, formas de produccin de masa con su correspondiente sofisticacin. Los individuos considerados de forma aislada van perdiendo importancia a la hora de conseguir satisfacer incluso las propias demandas personales ms elementales. Tienen que ser, cada vez ms, grupos organizados de personas los que respondan a las peticiones, para asegurar la eficacia y la permanencia de la oferta, crecientemente estandarizada.

La complejidad de las demandas exige armonizar rutinas productivas, financieras, comerciales, de transporte, de utilizacin de recursos humanos, etc., que no se pueden improvisar. De forma que existen paquetes de soluciones ms o menos flexibles que son producto de este constructo social que es cada organizacin: acumulacin de hbitos, expectativas recprocas y conocimientos tericos ms o menos armonizados en una cultura de la organizacin. Un proceso productivo moderno exige tambin la conexin de diferentes organizaciones en una red relativamente estable y armnica. Este intercambio en la red es fundamentalmente de informacin. Lo esencial en cualquiera de las grandes empresas multinacionales que conocemos y lo que probablemente le aporta una ventaja competitiva sustancial es la complejidad y capilaridad de su red interna y de sus relaciones con otras organizaciones y personas. La visin ms sencilla de una organizacin podra reducirse a un conjunto de redes de comunicacin especialmente densa e interconectada. De la misma manera que al volar en un avin a gran altura, se tiene una nueva visin de la realidad en la que adquieren especial significado las lneas de transporte carreteras, autopistas o caminos rurales- y una poblacin o ciudad se distingue por una mayor densidad de caminos, el estudio sociolgico de las organizaciones permite observar su estructura como una red de comunicaciones especialmente espesa. Antonio Lucas Marn y Pablo Garca Ruiz Sociologa de las Organizaciones Ed. McGraw Hill, Madrid, 2002 pp. 1-16 http://www.robertexto.com/archivo1/sociol_organizac.htm D) Poder Clases de poder En el anlisis se ha tratado el poder, al menos hasta el momento, como un concepto unitario pero se tiene una larga historia de clases distintivas de poder. Probablemente el mejor sistema de clasificacin, y el ms ampliamente utilizado, sea el de Weber (1947). Weber establece una distincin bsica entre poder y autoridad. Poder involucra fuerza o coercin y no sera un factor importante como un proceso interno en las organizaciones excepto en casos tales como campos de esclavos, algunas crceles, algunos colegios etc. La autoridad, por el otro lado, es una forma de poder que no implica fuerza sino que por el contrario supone una "suspensin de juicio" por parte de sus receptores. Las directrices o las rdenes se cumplen porque se cree que deben cumplirse. La auencia es voluntaria lo cual requiere un sistema de valores comunes entre los miembros de la organizacin, tal como lo anota Scott (1964), y es una condicin que, por lo general, se satisface. Es til, en este momento, distinguir entre autoridad e influencia (Bacharach y Lawler (1980). La autoridad supone una aceptacin del sistema de poder, en el momento de entrar a la organizacin, mientras que la influencia es una situacin de poder en la cual se toma la decisin, consciente o inconcienternente, en el momento especfico en el cual quien detenta el poder enva la apariencia de poder. Cuando un persuasor se institucionaliza, en el sentido de que siempre es aceptado y consiguientemente legitimado por el receptor, esto se vuelve autoridad. Muchas controversias sociales giran alrededor del tema de la

autoridad. Cuando los miembros de un sistema no aceptan los valores del mismo, como en el caso de un movimiento radical, la autoridad tal como est expresada por la polica, los juzgados o las reglas organizacionales pierden su legitimidad para las personas involucradas. Aparece en juego todo un marco de referencia nuevo, lo mismo que otras formas de poder, como coercin y persuasin. El hecho de que estas situaciones sean dignas de atencin es una evidencia indirecta del dominio abrumador de la autoridad como la forma de poder en las organizaciones. Weber (1947) hace una distincin entra clases de autoridad, desarrollndose su bien conocida tipologa de autoridad tradicional, carismtica y legal. La autoridad legal es la que se encuentra en la mayora de las relaciones de poder en las organizaciones modernas y se basa en la creencia de que quienes estn en posiciones ms altas tienen derecho para ejercer poder sobre sus su balternos. La autoridad carismtica nace de la devocin que se le tiene a un detentador especfico de poder y se basa en las caractersticas personales de esa persona. Ciertamente que esta clase se encuentra en las organizaciones modernas, para las cuales puede ser una amenaza o un beneficio. Si una persona que est en una posicin de autoridad puede extender el poder legal por medio del ejercicio de autoridad carismtica tiene ms poder sobre sus subalternos que el prescrito por la organizacin. Si el, desempeo de los subalternos se mejora (suponiendo por el momento que ese mejoramiento en su desempeo es tambin benfico para los mismos actores) esta adicin es benfica. Si, por el otro lado, la autoridad carismtica se presenta en personas que estn fuera del sistema de autoridad formal sern evidentes, en ese sistema, fuertes distorsiones. Como lo veremos ms adelante, no es muy posible que las personas con autoridad legal estn en condiciones de extender su poder por medio del ejercicio del carisma. La tercera forma, la autoridad tradicional, se basa en el hecho de que se cree en el orden tradicional establecido y est mejor ejemplificada por las monarquas operativas. Pueden encontrarse vestigios de esta forma en organizaciones en las cuales est an presente el fundador o una figura dominante, cuando se verbalizan expresiones tales como "el viejo desea que se haga de esa manera" y se cumplen los deseos del "viejo". Dornbusch y Scott (1976) hacen una importante contribucin adicional a la comprensin de la autoridad. Encontraron que el control en las organizaciones se basa en el proceso de evaluacin. El individuo que evala el trabajo de otro tiene autoridad. El control a travs de evaluacin es ms efectivo cuando el individuo que est siendo evaluado cree que las evaluaciones son importantes, vitales para su trabajo e influenciables por sus propios esfuerzos. Si se cree que las evaluaciones estn slidamente fundadas, estarn ms controladas por el proceso mismo de evaluacin. Dornbusch y Scott anotan tambin que la autoridad se otorga tanto de arriba como de abajo. En una jerarqua de mltiples niveles las personas que estn en la posicin de evaluar a otros son legitimadas por sus subalternos y tambin por sus propios superiores. -ibid. Pg. 131. Bases para el poder

Desde los tiempos de Weber se han tenido varios intentos para clasificar el concepto de poder en categoras que fueran ms tiles. Uno de los enfoques que ha atrado mayor atencin es el de French y Raven (1968). Su principal inters se centra en las bases del poder interpersonal pero sus conclusiones pueden extenderse fcilmente al nivel organizacional. Su tipologa se basa en la naturaleza de las relaciones entre quien detenta el poder y quien lo recibe. El poder gratificador, o el poder cuya base es la capacidad para "gratificar", est limitado a aquellas situaciones en las cuales la gratificacin tiene sentido para el receptor del poder. La segunda base de poder es el poder cohersitivo, basado en las percepciones del receptor acerca de la capacidad para castigar de quien detenta el poder. French y Raven anotan que la misma relacin social podra verse como una de poder gratificador en una instancia y de poder cohersitivo en una segunda. Si un trabajador obedece la orden de un capataz por el miedo al castigo se trata de un poder cohersitivo: si otro trabajador obedece en anticipacin a una gratificacin futura se trata de poder gratificador. La tercera forma de poder est muy cercana a la implicacin de la distincin que hace Weber entre poder y autoridad. Esta clase se conoce como poder legtimo. El receptor reconoce que quien detecta el poder tiene derecho a influenciarlo a l y que l tiene una obligacin de seguir las direcciones de la influencia. El poder referente est presente cuando un receptor del poder se identifica con un detentador de poder y trata de comportarse como l. El detentador del poder puede no ser consciente, en este caso, que es de hecho un detentador de poder. La forma final, el poder de experto, est basado en el conocimiento especial atribudo por el receptor al detentador de poder. El receptor se comporta en una forma particular porque cree que la informacin que posee el detentador es informacin relevante que l no tiene a su disposicin. El ejemplo ms simple aqu es, naturalmente, el de la relacin profesional-cliente, cuando el cliente sigue las "rdenes del doctor". Bacharach y Lawler (1980, pg 34) agregan una base adicional de poder. Se trata del acceso a los conocimientos. Los individuos o los grupos pueden controlar informacin nica y, en consecuencia, tener una base de poder cuando llega el momento de tomar una decisin. Se han identificado, entonces, como bases de poder la cohersin, las gratificaciones, el exper tismo, la legitimidad, la referencia y la informacin. Los grupos o los individuos controlan las bases de poder y ello les permite manipular el comportamiento de otros. Bacharach y Lawler (1980) continan y hacen una distincin adicional haciendo notar que en las organizaciones hay cuatro fuentes de poder. Utilizan el trmino fuentes para referirse a la forma en la cual las partes llegan a controlar las bases de poder. Las fuentes son: 1) La posicin estructural o de la oficina; 2) caractersticas personales tales como el carisma; 3) expertisrno, que se trata como una fuente y como una base de poder ya que los individuos llevan expertismo a la organizacin por medio de mecanismos tales como el entrenamiento profesional, entrenamiento que se convierte luego en un momento especfico en tiempo, en una base de poder y 4) oportunidad o la combinacin de factores que dan a las partes la posibilidad de utilizar sus bases de poder. Estas fuentes de poder se utilizan en situaciones de poder de autoridad e influencia que, a su vez, emplean las bases de poder que se han distinguido. Consecuentemente, un

individuo o una unidad tienen en una organizacin una fuente de poder, como por ejemplo una posicin oficial, en la cual puede ejercerse el poder en forma de autoridad o influencia. A medida que se ejerce el poder quien lo detenta emplea las bases de poder que se tengan a la disposicin. Las bases no pueden utilizarse, en esta formulacin, a no ser que quien detenta el poder tenga, primero que todo, la fuente apropiada para el mismo. Las distinciones entre fuentes, bases y clases tienen muy poco significado a no ser que consideremos los resultados de los actos de poder para la organizacin y sus participantes. -ibd. Pg. 132 Poder y participacin Nuestro anlisis del poder en la forma de autoridad no ha tenido todava en cuenta el potencial de participacin por parte de los receptores en la relacin del poder. Se analiz, en el ltimo captulo, el impacto que tienda participacin sobre la centralizacin. Aqu nos inquieta la medida en la cual la participacin en los procesos decisorios afecta el poder de los individuos que se encuentran en posiciones para ejercerlo. Parece ser que el efecto es poco - aunque la participacin puede, a veces, a umentar el poder de quien lo deten tao Rosner y otros (1973) encon traron que la mayor participacin de los trabajadores no reduca la influencia del administrador. Los trabajadores sentan que ellos tenan ms influencia personal. confianza y responsabilidad pero que no se afectaba la influencia real del administrador. Mulder y Wilke (1970) encontraron, en un estudio relacionado con el tema, que la participacin aumenta en realidad el poder de quien lo detenta. Esta situacin se presenta cuando ni quien detenta el poder ni quienes lo reciben tienen expertismo en relacin con el problema que se est manejando. Si los receptores del poder ganan en expertismo antes de recibir participacin entonces aumentar su poder relativo con respecto a quien lo detenta. -ibd. Pg. 135 Un modelo sinttico desde la perspectiva del poder La autoridad nunca es un privilegio... es una carga. La autoridad nunca es una cara... es un privilegio. Cuestin de enfoque. O cada quien habla como le ca en la feria. As se proyecta la conciencia de dos personas que detentan el poder. Pero detentarlo o buscarlo no tiene nada de malo si entendemos que el poder es como la fuerza, posible y capaz de cambiar algo para mejorar. El poder es la capacidad de influir en los dems para conseguir ciertos fines. Es la presencia psicolgica del jefe ante sus subordinados; los atributos de impacto e influencia del lder sobre sus seguidores. Los hombres, segn Lacordaire, no aparecen en la complacencia de una autoridad dbil, pero los suponemos satisfechos encontrando un poder que sea fuerte en quien puedan apoyarse. Pero, a qu fortaleza nos referimos? Para tener poder hay que: Aprender a reconocer el poder, y saber cuidarse de los poderosos.

Ser, sobre todo, buen comunicador. Ser asertivo y cultivar y ejercer el poder personal. Influir en otras personas mediante un liderazgo autntico y constructivo. (Javier Livas, en una charla de caf.) El poder es tener autoridad y tomar responsabilidad. Podremos ser miembros o elegidos como jefes, podemos ocupar un puesto por la fuerza o haberlo heredado; tambin ocuparlo por razones de influencia personal, de prestigio, de conocimiento, por razones de experiencia o como un deber. Cualquiera que sea el motivo, contamos con un jefe, con alguien que tiene autoridad o poder legtimo. Sin embargo, para muchos jefes la mayor desgracia es tener miedo de actuar, de hablar a su gente, de ejercer la autoridad, delegarla y compartir la responsabilidad; se pueden tener cualidades no educadas, y no tener disposiciones ms que de subalterno. En este caso la autoridad resulta una carga, porque no sabemos darle soportes, sustentarla. El jefe espontneo cuenta slo con la autoridad y con su capacidad natural (dotes innatas para realizar hbiles para la ingeniera, la medicina, la economa, el derecho, la msica, el comercio, pero no han sido educados apropiadamente para desempear un cargo de mando. Actan bsicamente por instinto y no por haber perfeccionado sus habilidades de mando o su poder para guiar a los dems. El poder en el anlisis de las organizaciones Su efectividad est relacionada con lo que son y no con lo que pudieran ser. Un grupo con experiencia puede apreciar en minutos si un jefe es espontneo. Todos hemos sido, somos y podemos ser jefes espontneos. No podemos ignorar que el liderazgo es como la calidad, empieza en educacin y evoluciona en educacin. Por supuesto, mientras mayores sean los conocimientos, tanto ms rpidamente podr el jefe espontneo alcanzar el grado de educacin requerido para conducir sus fuentes de poder, siempre y cuando ese cmulo de conocimientos no lo hayan convertido en un ser arrogante, incapaz de evolucionar y madurar. O sea como el jefe guajolote, inflado, orgulloso, que a nadie saluda (ngel Daz Mergio, El dirigente, DIME, Puebla, 1982) Fuentes de poder En toda empresa o institucin existirn siempre diferentes clases de individuos. El amor y el orgullo por la profesin directiva son compatibles con la hermandad y con la alianza de clases. El lder-dirigente debe ser solidario, debe buscar y conducir la sinergia solidarista: suma total de le energa efectiva que puede ejercer un grupo de colaboradores, con igualdad de posibilidades de desarrollo para todos el derecho a la desigualdad. Esto ltimo implica la bsqueda de una realista que equipara la autoridad formal del dirigente y su competencia con los compromisos emocionales de poder que son necesarios para establecer y mantener la colacin en beneficio de los resultados, de los logros, de las metas.

La fuente de autoridad de un jefe tiene muchos rituales asociados. Tales son el conocimiento, la experiencia, el carisma, la participacin, el reconocimiento y hasta la coercin. Sin embargo. El resultado real es la consolidacin del poder alrededor de una figura central - el lder dirigente -, a quien los colaboradores se adhieren emocionalmente. La diferencia bsica entre las directivas que usan el poder y los comunes y corrientes estriba precisamente en la capacidad para imponer sus influencias directivas personales, su energa de poder. El jefe espontneo puede mandar, si hace uso de la autoridad o poder legtimo conferidos por la cultura organizacional y los niveles superiores de mando, pero para sostenerlo o sustentarlo y conservar la autoridad debe conducir otros poderes, como el experto, el carismtico, el premiador y hasta el coercitivo (castigo). Todas las fuentes de poder deben permanecer en su respectivo lugar, espacio y tiempo. Velzquez Mastretta, Gustavo: Sociologa de la organizacin. Primero Edicin. Mxico: Editorial Limusa. 2008, pag. 199-202 Distancia de poder: es la diferencia entre igualitariarismo y autoritarismo. Encontro sensibles diferencias entre las diversas regiones, de manera que, por ejemplo, los empleados de paises como austria y dinamarca tenian actitudes mucho mas igualitarias que sus colegas de filipinas o mexico, donde la aceptacion del auoritarismo era lo normal. Antonio Lucas Marin. Sociologia de las Organizaciones, Mcgraw Hill, Aravaca, Madrid. 2002 P-274 Una forma de distribuir razonablemente el poder es despersonalizar la fuerza y limitarla al poder coactivo de las normas, que obligan por igual a todos, y personalizar la autoridad. Que todos puedan, al maximo de sus posibilidadfes, ser autores y contribuir a potenciar a los otros para la realizacion de un trabajo humanamente eficaz. Debe por tanto procurarse que existan unas normas firmes y eficaces por fundarse en la participacion de todos, en la autoridad, la informacion, el conocimiento y la toma de las decisiones. Antonio Lucas Marin. sociologia de las organizaciones, Mcgraw Hill, Aravaca, Madrid. 2002 p-346 necesidad de poder: que puede definirse como el deseo de las personas de dominar o influir en el comportamiento de los demas intentando, para ello, controlar los medios convenientes.la necesidad de domiinio se manifiesta unas veces en un deseo directo de engrandecimiento personal, y otras veces en hacer mas poderosas las instituciones enlas que se participa. Aparece con frecuencia en los ambientes de trabajo y da lugar a muchos comportamientos cuyo objtivo es claramente buscar situaciones altas en la linea de mando Antonio lucas marin. sociologia de las organizaciones, Mcgraw Hill, Aravaca, madrid. 2002 p-348 Cada relacin social, implica poder. Un resultado del poder es el conflicto. Se plantean tres visiones para el anlisis de intereses, poder y conflicto. La visin unitaria, la visin pluralista y la visin radical. Dahl (1957) define al poder de la siguiente forma: A tiene poder sobre B en la medida en la cual l puede hacer que B haga algo que de otra manera B no hara. Dentro de las

relaciones de poder Emerson (1962) afirma que suponen una mutua dependencia entre las partes. Max Weber tipifica dos clases de poder: poder y autoridad. El poder implica fuerza o cohesin. La autoridad por otro lado, es una forma de poder que no implica fuerza, sino una suspensin de juicio. La anuencia es voluntaria lo que cualquier requiere un sistema valoral compartido. Barach y Lawler (1980) establecen una diferenciacin interesante sobre autoridad e influencia. Autoridad supone una aceptacin del sistema de poder, mientras que la influencia es una situacin de poder en la cual se toma la decisin. Weber analiza el fenmeno de la autoridad, definiendo tres tipos: autoridad, Carismtica y legal. Las bases del poder se presentan enseguida: poder gratificador, poder coercitivo, Poder legtimo, poder referente y pode de experto. Por otra parte, Bacharach y Lawler (1980), proponen cuatro bases de poder: la posicin estructural, las caractersticas personales como el carisma, el expertsimo y la combinacin de distintos factores. Al ejercer el poder, y al relacionarse dentro de esquemas de poder, se tienen las siguientes consecuencias: a. El acatamiento, b. el compromiso y c. conformidad. Se analizan las formas de poder al interior de la organizacin, as como la situacin del conflicto. El socilogo Katz (1964) detect tres bases sobre el conflicto: una base funcional inducido por varios subsistemas dentro de la organizacin, otra es, las unidades con funciones similares, y por ltimo, es el de tipo jerrquico. Organizaciones Estructura y procesos. 2008, Richard H. Hall. Seminario Teora Organizacional Coordinador: Dr. Jos Ma. Garca Garduo. Pg.13 y 14.

Clases de poder En el anlisis se ha tratado el poder, al menos hasta el momento, como un concepto unitario pero se tiene una larga historia de clases distintivas de poder. Probablemente el mejor sistema de clasificacin, y el ms ampliamente utilizado, sea el de Weber (1947). Weber establece una distincin bsica entre poder y autoridad. Poder involucra fuerza o cohesin, y no sera un factor importante como un proceso interno en las organizaciones excepto en casos tales como campos de esclavos, algunas crceles, algunos colegios, etc. La autoridad, por otro lado, es una forma de poder que no implica fuerza sino que por el contrario supone una suspensin de juicio por parte de sus receptores. Las directrices o las rdenes se cumplen porque se cree que deben cumplirse. La anuencia es voluntaria lo cual requiere un sistema de valores comunes entre los miembros de la organizacin. Weber hace una distincin entre clases de autoridad, desarrollndose su bien conocida tipologa de autoridad tradicional, carismtica y legal. La autoridad legal es la que se encuentra en la mayora de las relaciones de poder en las organizaciones modernas y se basa en la creencia de que quienes estn en posiciones ms altas tienen derecho para ejercer poder sobre sus subalternos. La autoridad carismtica nace de la devocin que se le tiene a un detentador especfico de poder y se basa en las caractersticas personales de

esa persona. Ciertamente que esta clase se encuentra en las organizaciones modernas., para las cuales puede ser una amenaza o un beneficio. Si una persona que est en una posicin de autoridad puede extender el poder legal por medio del ejercicio de autoridad carismtica tiene ms poder sobre sus subalternos que el prescrito por la organizacin. Si el desempeo de los subalternos se mejora (suponiendo que por el momento ese mejoramiento en su desempeo es tambin benfico para los mismos actores) esta adicin es benfica. Si por el otro lado, la autoridad carismtica se presenta en personas que estn fuera del sistema de autoridad formal sern evidentes, en ese sistema, fuertes distorsiones. No es muy posible que las personas con autoridad legal estn en condiciones de extender su poder por medio del ejercicio del carisma. La tercera forma, la autoridad tradicional, se basa en el hecho de que se cree en el orden tradicional establecido y est mejor ejemplificada por las monarquas operativas. Pueden encontrarse vestigios de esta forma en organizaciones en las cuales esta aun presente el fundador o una figura dominante, cuando se verbalizan expresiones tales como el viejo desea que se haga de esta manera, y se cumplen los deseos del viejo. Bases para el poder La tipologa hecha por French y Raven se basa en la naturaleza de las relaciones entre quien detenta el poder y quien lo recibe. El poder gratificador, o el poder cuya base es la capacidad para gratificar, est limitado a aquellas situaciones en las cuales la gratificacin tiene sentido para el receptor de poder. La segunda base del poder es el poder coercitivo, basado en las percepciones del receptor acerca de la capacidad para castigar de quien detenta el poder. Si un trabajador obedece la orden de un capataz por el miedo al castigo, se trata de un poder coercitivo; si otro trabajador obedece en anticipacin a una gratificacin futura se trata de poder gratificador. La tercera forma de poder est muy cercana a la distincin entre poder y autoridad. Esta clase se conoce como poder legtimo. El receptor reconoce que quien detecta el poder tiene derecho a influenciarlo a l y que l tiene una obligacin de seguir las direcciones de la influencia. El poder referente est presente cuando un receptor del poder se identifica con un detentador de poder y trata de comportarse como l. El detentador del poder puede o no ser consciente, en este caso, que es de hecho un detentador de poder. La forma final, el poder de experto, est basado en el conocimiento especial atribuido por el receptor al detentador de poder. El receptor se comporta en una forma particular porque cree que la informacin que posee el detentador es informacin relevante que l no tiene a su disposicin. El ejemplo ms simple aqu es el de la relacin profesional-cliente, cuando el cliente sigue las rdenes del doctor.

Bacharach y Lawler (1980, Pg. 34) hacen notar que en las organizaciones hay cuatro fuentes de poder. Utilizan el trmino fuentes para referirse a la forma en la cual las partes llegan a controlar las bases del poder. Las fuentes son: la posicin estructural o de la oficina; caractersticas personales tales como el carisma; expertismo, que se trata como una fuente y como una base de poder ya que los individuos llevan expertismo a la organizacin por medio de mecanismos tales como el entrenamiento profesional,

entrenamiento que se convierte luego en un momento especifico en tiempo, en una base de poder; y oportunidad o la combinacin de factores que dan a las partes la posibilidad de utilizar sus bases de poder. Organizaciones, estructura y proceso. Richard H. Hall, pgs. 129-133 E) Poder : Es la capacidad y la importante que tiene A de inf luir en la conduct a de B de f orma tal que B acta en concordancia con los deseos de A. La def inicin implica un pot encial que no necesita ser actualizado para ejercer un ef ec to y una relacin de dependencia Probablemente el aspecto ms important e del poder sea que establece una relacin de dependencia. Cuanto ms depende B de A, mayor ser el poder de A en la relacin. La dependencia se basa en las alter nativas que B percibe y en la importancia que ste le concede a aquellas alternat ivas que controla A. Bases del poder Poder f ormal: El poder f ormal se basa en el puest o que ocupa un individuo en la organizacin. El poder f ormal emana de la capacidad para obligar o recompensar , de la autoridad f ormal o del control de la inf ormacin. Poder coercitivo: El poder coercit ivo se f unda en el m iedo se f unda en el miedo. Se reacciona a este poder por miedo a los result ados negativos que sobr evendr an de no obedecer. Descansa en la apli cacin, o en la amenaza de aplicar cast igos f sicos como inf ringir dolor, producir f rustracin restringiendo los movimientos o controlar por la f uerza necesidades bsicas como las f isiolgicas o de seg uridad. Poder de recompensar: Lo opuesto al poder coe rcitivo es el poder de r ecompensar. Las personas se pliegan a los deseos o las instrucciones de otros cuando esto les acarrea benef icios; por tant o, aquel que distribuye las recompensas que otros consideran valiosas tendr poder sobr e ellos. Poder personal: No es imprescindible ocupar una posicin f ormal en una or ganizacin par a tener poder. Por ejemplo, muchos de los diseadores de chips ms competentes de Intel tienen poder pero no son gerentes ni poseen un poder f ormal. Lo que tienen es poder personal, que es la que se der iva de las caracter sticas nicas del individuo: pericia, respeto y admiracin de los dems y car isma. Poder carismt ico: La ltima base es el carisma. El poder carismtico es en realidad una ext ensin del poder ref erente que surge de la personalidad y el est ilo de trato impersonal del individuo.

(Stephen P. Robbins, Comportamiento organizacional, Pearson Prentice Hall pg. 365- 385) Clases de poder En el anlisis se ha tratado el poder, al menos hasta el momento, como un concepto unitario pero se tiene una larga historia de clases distintivas de poder. Probablemente el mejor sistema de clasificacin, y el ms ampliamente utilizado, sea el de Weber (1947). Weber establece una distincin bsica entre poder y autoridad. Poder involucra fuerza o coercin y no sera un factor importante como un proceso interno en las organizaciones excepto en casos tales como campos de esclavos, algunas crceles, algunos colegios etc. La autoridad, por el otro lado, es una forma de poder que no implica fuerza sino que por el contrario supone una "suspensin de juicio" por parte de sus receptores. Las directrices o las rdenes se cumplen porque se cree que deben cumplirse. La auencia es voluntaria lo cual requiere un sistema de valores comunes entre los miembros de la organizacin, tal como lo anota Scott (1964), y es una condicin que, por lo general, se satisface. Es til, en este momento, distinguir entre autoridad e influencia (Bacharach y Lawler (1980). La autoridad supone una aceptacin del sistema de poder, en el momento de entrar a la organizacin, mientras que la influencia es una situacin de poder en la cual se toma la decisin, consciente o inconcienternente, en el momento especfico en el cual quien detenta el poder enva la apariencia de poder. Cuando un persuasor se institucionaliza, en el sentido de que siempre es aceptado y consiguientemente legitimado por el receptor, esto se vuelve autoridad. Muchas controversias sociales giran alrededor del tema de la autoridad. Cuando los miembros de un sistema no aceptan los valores del mismo, como en el caso de un movimiento radical, la autoridad tal como est expresada por la polica, los juzgados o las reglas organizacionales pierden su legitimidad para las personas involucradas. Aparece en juego todo un marco de referencia nuevo, lo mismo que otras formas de poder, como coercin y persuasin. El hecho de que estas situaciones sean dignas de atencin es una evidencia indirecta del dominio abrumador de la autoridad como la forma de poder en las organizaciones. Weber (1947) hace una distincin entra clases de autoridad, desarrollndose su bien conocida tipologa de autoridad tradicional, carismtica y legal. La autoridad legal es la que se encuentra en la mayora de las relaciones de poder en las organizaciones modernas y se basa en la creencia de que quienes estn en posiciones ms altas tienen derecho para ejercer poder sobre sus su balternos. La autoridad carismtica nace de la devocin que se le tiene a un detentador especfico de poder y se basa en las caractersticas personales de esa persona. Ciertamente que esta clase se encuentra en las organizaciones modernas, para las cuales puede ser una amenaza o un beneficio. Si una persona que est en una posicin de autoridad puede extender el poder legal por medio del ejercicio de autoridad carismtica tiene ms poder sobre sus subalternos que el prescrito por la organizacin. Si el, desempeo de los subalternos se mejora (suponiendo por el momento que ese mejoramiento en su desempeo es tambin benfico para los mismos actores) esta adicin

es benfica. Si, por el otro lado, la autoridad carismtica se presenta en personas que estn fuera del sistema de autoridad formal sern evidentes, en ese sistema, fuertes distorsiones. Como lo veremos ms adelante, no es muy posible que las personas con autoridad legal estn en condiciones de extender su poder por medio del ejercicio del carisma. La tercera forma, la autoridad tradicional, se basa en el hecho de que se cree en el orden tradicional establecido y est mejor ejemplificada por las monarquas operativas. Pueden encontrarse vestigios de esta forma en organizaciones en las cuales est an presente el fundador o una figura dominante, cuando se verbalizan expresiones tales como "el viejo desea que se haga de esa manera" y se cumplen los deseos del "viejo". Dornbusch y Scott (1976) hacen una importante contribucin adicional a la comprensin de la autoridad. Encontraron que el control en las organizaciones se basa en el proceso de evaluacin. El individuo que evala el trabajo de otro tiene autoridad. El control a travs de evaluacin es ms efectivo cuando el individuo que est siendo evaluado cree que las evaluaciones son importantes, vitales para su trabajo e influenciables por sus propios esfuerzos. Si se cree que las evaluaciones estn slidamente fundadas, estarn ms controladas por el proceso mismo de evaluacin. Dornbusch y Scott anotan tambin que la autoridad se otorga tanto de arriba como de abajo. En una jerarqua de mltiples niveles las personas que estn en la posicin de evaluar a otros son legitimadas por sus subalternos y tambin por sus propios superiores. -ibid. Pg. 131. Bases para el poder Desde los tiempos de Weber se han tenido varios intentos para clasificar el concepto de poder en categoras que fueran ms tiles. Uno de los enfoques que ha atrado mayor atencin es el de French y Raven (1968). Su principal inters se centra en las bases del poder interpersonal pero sus conclusiones pueden extenderse fcilmente al nivel organizacional. Su tipologa se basa en la naturaleza de las relaciones entre quien detenta el poder y quien lo recibe. El poder gratificador, o el poder cuya base es la capacidad para "gratificar", est limitado a aquellas situaciones en las cuales la gratificacin tiene sentido para el receptor del poder. La segunda base de poder es el poder cohersitivo, basado en las percepciones del receptor acerca de la capacidad para castigar de quien detenta el poder. French y Raven anotan que la misma relacin social podra verse como una de poder gratificador en una instancia y de poder cohersitivo en una segunda. Si un trabajador obedece la orden de un capataz por el miedo al castigo se trata de un poder cohersitivo: si otro trabajador obedece en anticipacin a una gratificacin futura se trata de poder gratificador. La tercera forma de poder est muy cercana a la implicacin de la distincin que hace Weber entre poder y autoridad. Esta clase se conoce como poder legtimo. El receptor reconoce que quien detecta el poder tiene derecho a influenciarlo a l y que l tiene una obligacin de seguir las direcciones de la influencia. El poder referente est presente cuando un receptor del poder se identifica con un detentador de poder y trata de comportarse como l. El detentador del poder puede no ser consciente, en este caso, que es de hecho un detentador de poder. La forma final, el poder de experto, est basado en el conocimiento especial atribudo por el receptor al detentador de poder. El receptor se

comporta en una forma particular porque cree que la informacin que posee el detentador es informacin relevante que l no tiene a su disposicin. El ejemplo ms simple aqu es, naturalmente, el de la relacin profesional-cliente, cuando el cliente sigue las "rdenes del doctor". Bacharach y Lawler (1980, pg 34) agregan una base adicional de poder. Se trata del acceso a los conocimientos. Los individuos o los grupos pueden controlar informacin nica y, en consecuencia, tener una base de poder cuando llega el momento de tomar una decisin. Se han identificado, entonces, como bases de poder la cohersin, las gratificaciones, el exper tismo, la legitimidad, la referencia y la informacin. Los grupos o los individuos controlan las bases de poder y ello les permite manipular el comportamiento de otros. Bacharach y Lawler (1980) continan y hacen una distincin adicional haciendo notar que en las organizaciones hay cuatro fuentes de poder. Utilizan el trmino fuentes para referirse a la forma en la cual las partes llegan a controlar las bases de poder. Las fuentes son: 1) La posicin estructural o de la oficina; 2) caractersticas personales tales como el carisma; 3) expertisrno, que se trata como una fuente y como una base de poder ya que los individuos llevan expertismo a la organizacin por medio de mecanismos tales como el entrenamiento profesional, entrenamiento que se convierte luego en un momento especfico en tiempo, en una base de poder y 4) oportunidad o la combinacin de factores que dan a las partes la posibilidad de utilizar sus bases de poder. Estas fuentes de poder se utilizan en situaciones de poder de autoridad e influencia que, a su vez, emplean las bases de poder que se han distinguido. Consecuentemente, un individuo o una unidad tienen en una organizacin una fuente de poder, como por ejemplo una posicin oficial, en la cual puede ejercerse el poder en forma de autoridad o influencia. A medida que se ejerce el poder quien lo detenta emplea las bases de poder que se tengan a la disposicin. Las bases no pueden utilizarse, en esta formulacin, a no ser que quien detenta el poder tenga, primero que todo, la fuente apropiada para el mismo. Las distinciones entre fuentes, bases y clases tienen muy poco significado a no ser que consideremos los resultados de los actos de poder para la organizacin y sus participantes. -ibd. Pg. 132 Poder y participacin Nuestro anlisis del poder en la forma de autoridad no ha tenido todava en cuenta el potencial de participacin por parte de los receptores en la relacin del poder. Se analiz, en el ltimo captulo, el impacto que tienda participacin sobre la centralizacin. Aqu nos inquieta la medida en la cual la participacin en los procesos decisorios afecta el poder de los individuos que se encuentran en posiciones para ejercerlo. Parece ser que el efecto es poco - aunque la participacin puede, a veces, a umentar el poder de quien lo deten tao Rosner y otros (1973) encon traron que la mayor participacin de los trabajadores no reduca la influencia del administrador. Los trabajadores sentan que ellos tenan ms influencia personal. confianza y responsabilidad pero que no se afectaba la influencia real del administrador. Mulder y Wilke (1970) encontraron, en un estudio relacionado con el tema, que la participacin aumenta en realidad el poder de quien lo detenta. Esta situacin

se presenta cuando ni quien detenta el poder ni quienes lo reciben tienen expertismo en relacin con el problema que se est manejando. Si los receptores del poder ganan en expertismo antes de recibir participacin entonces aumentar su poder relativo con respecto a quien lo detenta. -ibd. Pg. 135 Un modelo sinttico desde la perspectiva del poder La autoridad nunca es un privilegio... es una carga. La autoridad nunca es una cara... es un privilegio. Cuestin de enfoque. O cada quien habla como le ca en la feria. As se proyecta la conciencia de dos personas que detentan el poder. Pero detentarlo o buscarlo no tiene nada de malo si entendemos que el poder es como la fuerza, posible y capaz de cambiar algo para mejorar. El poder es la capacidad de influir en los dems para conseguir ciertos fines. Es la presencia psicolgica del jefe ante sus subordinados; los atributos de impacto e influencia del lder sobre sus seguidores. Los hombres, segn Lacordaire, no aparecen en la complacencia de una autoridad dbil, pero los suponemos satisfechos encontrando un poder que sea fuerte en quien puedan apoyarse. Pero, a qu fortaleza nos referimos? Para tener poder hay que: Aprender a reconocer el poder, y saber cuidarse de los poderosos. Ser, sobre todo, buen comunicador. Ser asertivo y cultivar y ejercer el poder personal. Influir en otras personas mediante un liderazgo autntico y constructivo. (Javier Livas, en una charla de caf.) El poder es tener autoridad y tomar responsabilidad. Podremos ser miembros o elegidos como jefes, podemos ocupar un puesto por la fuerza o haberlo heredado; tambin ocuparlo por razones de influencia personal, de prestigio, de conocimiento, por razones de experiencia o como un deber. Cualquiera que sea el motivo, contamos con un jefe, con alguien que tiene autoridad o poder legtimo. Sin embargo, para muchos jefes la mayor desgracia es tener miedo de actuar, de hablar a su gente, de ejercer la autoridad, delegarla y compartir la responsabilidad; se pueden tener cualidades no educadas, y no tener disposiciones ms que de subalterno. En este caso la autoridad resulta una carga, porque no sabemos darle soportes, sustentarla. El jefe espontneo cuenta slo con la autoridad y con su capacidad natural (dotes innatas para realizar hbiles para la ingeniera, la medicina, la economa, el derecho, la msica, el comercio, pero no han sido educados apropiadamente para desempear un cargo de mando. Actan bsicamente por instinto y no por haber perfeccionado sus habilidades de mando o su poder para guiar a los dems. El poder en el anlisis de las organizaciones

Su efectividad est relacionada con lo que son y no con lo que pudieran ser. Un grupo con experiencia puede apreciar en minutos si un jefe es espontneo. Todos hemos sido, somos y podemos ser jefes espontneos. No podemos ignorar que el liderazgo es como la calidad, empieza en educacin y evoluciona en educacin. Por supuesto, mientras mayores sean los conocimientos, tanto ms rpidamente podr el jefe espontneo alcanzar el grado de educacin requerido para conducir sus fuentes de poder, siempre y cuando ese cmulo de conocimientos no lo hayan convertido en un ser arrogante, incapaz de evolucionar y madurar. O sea como el jefe guajolote, inflado, orgulloso, que a nadie saluda (ngel Daz Mergio, El dirigente, DIME, Puebla, 1982) Fuentes de poder En toda empresa o institucin existirn siempre diferentes clases de individuos. El amor y el orgullo por la profesin directiva son compatibles con la hermandad y con la alianza de clases. El lder-dirigente debe ser solidario, debe buscar y conducir la sinergia solidarista: suma total de le energa efectiva que puede ejercer un grupo de colaboradores, con igualdad de posibilidades de desarrollo para todos el derecho a la desigualdad. Esto ltimo implica la bsqueda de una realista que equipara la autoridad formal del dirigente y su competencia con los compromisos emocionales de poder que son necesarios para establecer y mantener la colacin en beneficio de los resultados, de los logros, de las metas. La fuente de autoridad de un jefe tiene muchos rituales asociados. Tales son el conocimiento, la experiencia, el carisma, la participacin, el reconocimiento y hasta la coercin. Sin embargo. El resultado real es la consolidacin del poder alrededor de una figura central - el lder dirigente -, a quien los colaboradores se adhieren emocionalmente. La diferencia bsica entre las directivas que usan el poder y los comunes y corrientes estriba precisamente en la capacidad para imponer sus influencias directivas personales, su energa de poder. El jefe espontneo puede mandar, si hace uso de la autoridad o poder legtimo conferidos por la cultura organizacional y los niveles superiores de mando, pero para sostenerlo o sustentarlo y conservar la autoridad debe conducir otros poderes, como el experto, el carismtico, el premiador y hasta el coercitivo (castigo). Todas las fuentes de poder deben permanecer en su respectivo lugar, espacio y tiempo. Velzquez Mastretta, Gustavo: Sociologa de la organizacin. Primero Edicin. Mxico: Editorial Limusa. 2008, pag. 199-202 Distancia de poder: es la diferencia entre igualitariarismo y autoritarismo. Encontro sensibles diferencias entre las diversas regiones, de manera que, por ejemplo, los empleados de paises como austria y dinamarca tenian actitudes mucho mas igualitarias que sus colegas de filipinas o mexico, donde la aceptacion del auoritarismo era lo normal. Antonio Lucas Marin. Sociologia de las Organizaciones, Mcgraw Hill, Aravaca, Madrid. 2002 P-274

Una forma de distribuir razonablemente el poder es despersonalizar la fuerza y limitarla al poder coactivo de las normas, que obligan por igual a todos, y personalizar la autoridad. Que todos puedan, al maximo de sus posibilidadfes, ser autores y contribuir a potenciar a los otros para la realizacion de un trabajo humanamente eficaz. Debe por tanto procurarse que existan unas normas firmes y eficaces por fundarse en la participacion de todos, en la autoridad, la informacion, el conocimiento y la toma de las decisiones. IBID. 2002 p-346 Necesidad de poder: que puede definirse como el deseo de las personas de dominar o influir en el comportamiento de los demas intentando, para ello, controlar los medios convenientes.la necesidad de domiinio se manifiesta unas veces en un deseo directo de engrandecimiento personal, y otras veces en hacer mas poderosas las instituciones enlas que se participa. Aparece con frecuencia en los ambientes de trabajo y da lugar a muchos comportamientos cuyo objtivo es claramente buscar situaciones altas en la linea de mando

Cada relacin social, implica poder. Un resultado del poder es el conflicto. Se plantean tres visiones para el anlisis de intereses, poder y conflicto. La visin unitaria, la visin pluralista y la visin radical. Dahl (1957) define al poder de la siguiente forma: A tiene poder sobr e B en la medida en la cual l puede hacer que B haga algo que de otra manera B no hara. Dentro de las relaciones de poder Emerson (1962) afirma que suponen una mutua dependencia entre las partes. Max Weber tipifica dos clases de poder: poder y autoridad. El poder implica fuerza o cohesin. La autoridad por otro lado, es una forma de poder que no implica fuerza, sino una suspensin de juicio. La anuencia es voluntaria lo que cualquier requiere un sistema valoral compartido. Barach y Lawler (1980) establecen una diferenciacin interesante sobre autoridad e influencia. Autoridad supone una aceptacin del sistema de poder, mientras que la influencia es una situacin de poder en la cual se toma la decisin. Weber analiza el fenmeno de la autoridad, definiendo tres tipos: autoridad, Carismtica y legal. Las bases del poder se presentan enseguida: poder gratificador, poder coercitivo, Poder legtimo, poder referente y pode de experto. Por otra parte, Bacharach y Lawler (1980), proponen cuatro bases de poder: la posicin estructural, las caractersticas personales como el carisma, el expertsimo y la combinacin de distintos factores. Al ejercer el poder, y al relacionarse dentro de esquemas de poder, se tienen las siguientes consecuencias: a. El acatamiento, b. el compromiso y c. conformidad. Se analizan las formas de poder al interior de la organizacin, as como la situacin del conflicto. El socilogo Katz (1964) detect tres bases sobre el conflicto: una base funcional inducido por varios subsistemas dentro de la organizacin, otra es, las unidades con funciones similares, y por ltimo, es el de tipo jerrquico.

Organizaciones Estructura y procesos. 2008, Richard H. Hall. Seminario Teora Organizacional Coordinador: Dr. Jos Ma. Garca Garduo. Pg.13 y 14. TIPOS DE PODER Clases de poder En el anlisis se ha tratado el poder, al menos hasta el momento, como un concepto unitario pero se tiene una larga historia de clases distintivas de poder. Probablemente el mejor sistema de clasificacin, y el ms ampliamente utilizado, sea el de Weber (1947). Weber establece una distincin bsica entre poder y autoridad. Poder involucra fuerza o cohesin, y no sera un factor importante como un proceso interno en las organizaciones excepto en casos tales como campos de esclavos, algunas crceles, algunos colegios, etc. La autoridad, por otro lado, es una forma de poder que no implica fuerza sino que por el contrario supone una suspensin de juicio por parte de sus receptores. Las directrices o las rdenes se cumplen porque se cree que deben cumplirse. La anuencia es voluntaria lo cual requiere un sistema de valores comunes entre los miembros de la organizacin. Weber hace una distincin entre clases de autoridad, desarrollndose su bien conocida tipologa de autoridad tradicional, carismtica y legal. La autoridad legal es la que se encuentra en la mayora de las relaciones de poder en las organizaciones modernas y se basa en la creencia de que quienes estn en posiciones ms altas tienen derecho para ejercer poder sobre sus subalternos. La autoridad carismtica nace de la devocin que se le tiene a un detentador especfico de poder y se basa en las caractersticas personales de esa persona. Ciertamente que esta clase se encuentra en las organizaciones modernas., para las cuales puede ser una amenaza o un beneficio. Si una persona que est en una posicin de autoridad puede extender el poder legal por medio del ejercicio de autoridad carismtica tiene ms poder sobre sus subalternos que el prescrito por la organizacin. Si el desempeo de los subalternos se mejora (suponiendo que por el momento ese mejoramiento en su desempeo es tambin benfico para los mismos actores) esta adicin es benfica. Si por el otro lado, la autoridad carismtica se presenta en personas que estn fuera del sistema de autoridad formal sern evidentes, en ese sistema, fuertes distorsiones. No es muy posible que las personas con autoridad legal estn en condiciones de extender su poder por medio del ejercicio del carisma. La tercera forma, la autoridad tradicional, se basa en el hecho de que se cree en el orden tradicional establecido y est mejor ejemplificada por las monarquas operativas. Pueden encontrarse vestigios de esta forma en organizaciones en las cuales esta aun presente el fundador o una figura dominante, cuando se verbalizan expresiones tales como el viejo desea que se haga de esta manera, y se cumplen los deseos del viejo. Bases para el poder La tipologa hecha por French y Raven se basa en la naturaleza de las relaciones entre quien detenta el poder y quien lo recibe. El poder gratificador, o el poder cuya base es la capacidad para gratificar, est limitado a aquellas situaciones en las cuales la gratificacin tiene sentido para el receptor de poder. La segunda base del poder es el poder coercitivo, basado en las percepciones del receptor acerca de la capacidad para castigar de quien

detenta el poder. Si un trabajador obedece la orden de un capataz por el miedo al castigo, se trata de un poder coercitivo; si otro trabajador obedece en anticipacin a una gratificacin futura se trata de poder gratificador. La tercera forma de poder est muy cercana a la distincin entre poder y autoridad. Esta clase se conoce como poder legtimo. El receptor reconoce que quien detecta el poder tiene derecho a influenciarlo a l y que l tiene una obligacin de seguir las direcciones de la influencia. El poder referente est presente cuando un receptor del poder se identifica con un detentador de poder y trata de comportarse como l. El detentador del poder puede o no ser consciente, en este caso, que es de hecho un detentador de poder. La forma final, el poder de experto, est basado en el conocimiento especial atribuido por el receptor al detentador de poder. El receptor se comporta en una forma particular porque cree que la informacin que posee el detentador es informacin relevante que l no tiene a su disposicin. El ejemplo ms simple aqu es el de la relacin profesional-cliente, cuando el cliente sigue las rdenes del doctor. Bacharach y Lawler (1980, Pg. 34) hacen notar que en las organizaciones hay cuatro fuentes de poder. Utilizan el trmino fuentes para referirse a la forma en la cual las partes llegan a controlar las bases del poder. Las fuentes son: la posicin estructural o de la oficina; caractersticas personales tales como el carisma; expertismo, que se trata como una fuente y como una base de poder ya que los individuos llevan expertismo a la organizacin por medio de mecanismos tales como el entrenamiento profesional, entrenamiento que se convierte luego en un momento especifico en tiempo, en una base de poder; y oportunidad o la combinacin de factores que dan a las partes la posibilidad de utilizar sus bases de poder. Organizaciones, estructura y proceso. Richard H. Hall, pgs. 129-133

E) Toma de decisiones: Una de las actividades ms crticas de los lderes es su participacin en los procesos de toma de decisiones. Sus decisiones giran alrededor de las principales funciones que se espera que desempee el liderazgo definicin de objetivos, determinacin de los medios para alcanzar los fines, defensa de las organizaciones de los ataques externos y solucin de conflictos internos. La toma de decisiones involucra las presiones inmediatas sobre quien decide, el anlisis del tipo de problema y sus dimensiones bsicas la bsqueda de soluciones alternativas y la consideracin de las consecuencias de esas soluciones, incluyendo el anticiparse a los diferentes tipos de conflictos posdecisionales y la seleccin final. Las decisiones con alto riesgo involucran un sistema de trayectorias o rutas mucho ms complejo antes de llegar a la decisin. Fox y Staw (1979) encontraron, en un experimento, que los administradores que se muestran inseguros en su trabajo y tienen una resistencia interna a la crtica, tienden a

solidificar su posicin y a volverse ms rgidos. Con el fin de llegar a una mejor comprensin del proceso de toma de decisiones en las organizaciones. (Organizaciones: estructura y proceso Richard Hall Ed.Pearson, 1996Pgina(s): 172) Una poltica organizacional es solo una abstraccin o generalizacin respecto a la conducta concomitante a un nivel que afecta estructuralmente a la entidad. Esas generalizaciones pueden realizarse retrospectivamente, como cuando se conoce una prctica vigente; sin embargo elaborar una poltica es un proceso ms interesante: enunciar el modo general de cul ser la conducta de la organizacin. En este sentido, elaborar una poltica a la vez una categora dentro de la toma de decisiones, un aspecto de cambio organizacional y quiz una expresin ms importante en el liderazgo. Tres dimensiones caracterizan las decisiones organizacionales: el nivel de generalidad o de abstraccin, que espacio organizacional se ver afectado y duracin; en base a ellas se proponen dos categoras principales de elaboracin de una poltica: formulacin de metas y objetivos organizacionales y formulacin de estrategias y procedimientos para el progreso hacia las metas. El hecho de elaborar metas organizacionales incluye afinar y aclarar los propsitos de la organizacin tiene en ese momento, agregar nuevos objetivos y eliminar los viejos, impulsar la prioridad de los objetivos y alterar la misin principal de la organizacin. Se consideraran ejemplos de todas esas actividades a fin de elaborar una poltica. Los menos obvios son los grandes cambios en la misin organizacional, pues a ellos se opone toda maquinaria estabilizadora de la organizacin en s. El tipo de elaboracin de una poltica dedicada a la estrategia y a la evaluacin de la ejecucin, en relacin de las metas aceptadas, incluye actividades un tanto diferentes: elaborar un criterio para tomar decisiones y crear una retroalimentacin que proporciones informacin sobre cual adecuado es el funcionamiento organizacional actual. En principio pueden crearse medidas de retroalimentacin para cualquier proceso organizacional interno y para cualquier transaccin continua entre la organizacin y su ambiente. En la prctica esas potencialidades para usar datos en general solo se usan: contabilidad de costos, ventas, ganancias y crecimiento como mecanismos de retroalimentacin, establecidos y mantenidos como una poltica. Esos recursos resultan muy limitados, en especial cuando el cambio tecnolgico es rpido y continuo. El hecho de definir la elaboracin de una poltica como la categora de toma de decisiones, plantea cuestiones muy generales respecto a cmo se toman esas decisiones, que factores de decisin afectan al proceso y que limitaciones inherentes presentan los seres humanos como resolventes en los procesos de decisin racional. La toma de decisiones se puede describir en cuatro partes segn John Dewey: su secuencia incluye las presiones inmediatas o las dificultades experimentadas por quien toma las decisiones, el anlisis del

problema y sus dimensiones bsicas, la bsqueda de soluciones alternativas y la consideracin de estas ltimas. En cualquier caso especfico, la naturaleza del problema, el contexto organizacional, las caractersticas personales de quien toma las decisiones y la limitacin cognoscitiva de los seres humanos, afectaran al paso entre esas etapas y la decisin final en si. Las limitaciones cognoscitivas de los seres humanos incluyen la determinacin de los procesos mentales por la posicin que tenga el espacio social, el hecho de identificarse en grupos de referencia externos, el de proyectar los valores y las actitudes propias, la tendencia de pensar de un modo indiferenciado, la miopa cognoscitiva y a confiar en las ideas de causalidad excesivamente simples. (Psicologa social de las organizaciones Daniel Katz y Robert L. Kahn Ed. Trillas 1977 pg. 289) Las decisiones vienen en todos los tipos y tamaos. Algunas son en realidad pequeas triviales. Otras son enormes y de gran trascendencia. As como el liderazgo tiene lugar en todas las organizaciones, as tambin la toma de decisiones, Y, a fin de guardar la asimetra, de la misma manera en el que el que el enfoque del ltimo captulo se centr principalmente sobre el liderazgo en la cumbre de la organizacin, el enfoque aqu estar principalmente en la toma de decisiones en la cumbre de la organizacin. Decisiones Estratgicas A estas decisiones en la cubre de las organizaciones suelen llamrseles decisiones estratgicas (Hickson, 1987). Estas son las grades decisiones, de alto riesgo. Pueden afectar e ingreso a nuevos mercados, el desarrollo de servicios o productos nuevos, la iniciacin de nuevos programas, el cierre de programas o instalaciones existentes, o en forma general, la realizacin de innovaciones en materia de personal, prioridades, programas e iniciativas. Desde el principio debe quedar claro que no se hace ningn supuesto de racionalidad. Consideremos solo el hecho de que la gente y las organizaciones se comprometen a tomar cursos de accin que conducen a prdidas, y despus continan tomando decisiones que empeoren las cosas. Las situaciones de escalamiento ocurren cuando los proyectos organizacionales tienen poco valor de salvamiento, cuando los que toman las decisiones desean justificar su propio comportamiento anterior, cuando la gente est ligada una con otra. Variables y Restricciones Hace algunos aos, James Thompson (1967) proporcion un enfoque til para la clase de decisiones que tienen importancia estratgica para la organizacin. Thompson observa que los asuntos de decisin siempre involucran dos dimensiones principales: 1. Creencias acerca de las relaciones causa/efecto, y 2. Preferencias respecto a los resultados posibles (p. 134). Las creencias acerca de causa y efecto significan tener certidumbre o incertidumbre acerca del resultado de una decisin. Las preferencias respecto de los resultados significan el grado hasta el cual hay consenso acerca de lo que desea la organizacin.

Estas variables bsicas en el proceso de toma de decisiones operan a nivel consciente o inconsciente. Como ayuda para comprender el proceso, Thompson sugiere que se puede realizar una dicotoma (artificial) de cada variable. Poder y toma de Decisiones. La cumbre de la organizacin puede incluir o no los consejos de administracin, puesto que su participacin es variable (Judge y Zeithaml, 1992). Las ideologas y valores por lo general entran en el proceso de toma de decisiones (Beyer, 1981). Las decisiones las toan coaliciones de individuos y grupos (Hage, 1980). Los propsitos de los grupos de inters pueden coincidir o no con los mejores propsitos de la organizacin. Que pueden no coincidir con los intereses de aquellos grupos que no estn en el poder. Aqullos que s estn en el poder tienen un incentivo econmico para manipular la informacin e influir en las decisiones en su favor (Milgrom y Robert, 1988). Tambin hay incentivos sociales. La mayor parte de las decisiones estratgicas estn centradas en la cumbre de las organizaciones, puesto que all es donde radica el poder. Al mismo tiempo, Hay casos en que se incluye en el procesos de los subordinados. La participacin de los subordinados tiene consecuencias mixtas para la organizacin y los participantes. Lo mismo es cierto de la toma de decisiones. Un punto de vista til sobre la participacin en la toma de decisiones, es que si una decisin es importante para la organizacin, es posible que se utilice un estilo no participativo; si las decisiones son importantes para los subordinados en trminos de su propio trabajo, se tomara un enfoque ms participativo (Heller, 1973). El proceso de Toma de Decisiones. Hickson (1987) ha sugerido que se debe enfocar la toma de decisiones desde un punto de vista de racionalidad dual, en que participan tanto problemas como polticas. Los participantes en la toma de decisiones se ocupan de los problemas que enfrentan y el proceso poltico de desarrollar apoyo para las decisiones que se toman. Los participantes tienen la intencin de ser tan racionales como sea posible, an cuando estn considerando asuntos morales y personales. Hay un componente adicional y no tan incidental del proceso de toma de decisiones. ste es la No Decisin (Bacharach y Baratz, 1962). Esto se refiere a situaciones donde 1. Ya se ha tomado una decisin, pero se sigue el proceso de toma de decisiones como si no se hubiera tomado; 2. No se permite que surjan otros asuntos como puntos en la decisin (Yo no sacara eso a relucir si fuera t Hickson, 1987: P. 175); o 3. Hay temas impensables en los valores de los grupos poderosos en la organizacin. Richard H. Hall, ORGANIZACIONES, ESTRUCTURAS, PROCESOS Y RESULTADOS Sexta Edicin, Prentice Hall Hispanoamericana, S.A, 1996, Pg. 169-172. F) Liderazgo: Se define como la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas. La base de esta influencia puede ser formal, como la que confiere un rasgo gerencial en una organizacin, como estos influyen alguna autoridad formalmente asignada, las personas que los ocupan asumen el liderazgo solo por el hecho de estar en ellos. Sin embargo, no todos los lderes son jefes, ni para el caso, no todos los jefes son lderes. El que una organizacin confiera derechos formales a sus gerentes, no es garanta de que ellos sepan ejercer el liderazgo. El liderazgo informal(es decir, la capacidad de influir que no es producto de la estructura formal de la organizacin) es tan importante o ms que la

influencia formal. En otras palabras los lderes pueden surgir dentro de un grupo o ser nombrados formalmente para dirigirlo. (Comportamiento Organizacional, Pearson Prentice Hall, pg. 314) Stephen P. Robbins,

El trmino liderazgo tiene tres principales significados; el atributo de una posicin, la caracterstica de una persona, y una categora de conducta. Liderazgo organizacional: Es siempre una funcin combinada de factores estructurales sociales y caractersticas particulares de los individuos que constituyen la estructura, y, no obstante, la literatura social psicolgica se ha mostrado extraamente silenciosa en lo referente a describir el funcionamiento de los procesos de liderazgo en el mundo de la realidad; es decir, dentro de los sistemas sociales. (Psicologa social de las organizaciones Daniel Katz y Robert L. Kahn Ed. Trillas 1977 pg. 343) Anlisis emprico de R. Likert Otro importante autor Rensis Likert, desarrollo ideas de McGregor buscando apoyo en la investigacin emprica. En sus dos libros, New Patterns of Megament (1961) y The Human Organization (1967), quiso contrastar la idea de que las empresas funcionan mejor cuando se constituyen como sistemas de cooperacin que cuando se dirigen como sistemas burocrticos. Para ello puso no dos, sino cuatro modelos tpicos de organizacin, a los que denomino: Grupos exploradores autoritarios Benevolentes autoritarios Consultivos Participativos La comparacin entre estos tipos distintos de organizacin se basa en una serie de aspectos que reflejan al estilo de la direccin y las relaciones estructurales en el seno de las organizaciones como, por ejemplo, la naturaleza de los motivos subyacentes de sus miembros. Defini hasta cuarenta y dos variables, con las que intento comparar los diferentes tipos de las organizaciones de acuerdo con sus maneras de proceder respecto al estilo de liderazgo, las fuerzas motivacionales imperantes, los procesos de comunicacin, de influencia, de toma de decisiones, de fijacin de metas, de control y de formacin y evaluacin del rendimiento. La hiptesis principal de Likert era que las organizaciones participativas estaban en mejor disposicin para lograr el xito y el crecimiento en sus respectivos mbitos, de actuacin. Enfoque institucional: la cultura de los lderes Otra perspectiva para el estudio de la cultura de las organizaciones es la que se centra en el origen de los valores y las actitudes peculiares como consecuencia de la accin pionera

de los fundadores. La cultura de la organizacin se forma segn esta perspectiva, por la influencia del fundador, as como por la asimilacin, y reproduccin de sus valores y modos de hacer por parte de los lderes y de los empleados a lo largo del tiempo. El estilo de cada compaa, que los directivos, colaboradores, y sucesores del fundador tratan de fomentar. Desde esta perspectiva la cultura se identifica con la forma de ser de una organizacin, que se manifiesta en las respuestas especficas ante los problemas y las oportunidades de gestin con que se enfrenta. Estas actuaciones son asumidas ms o menos conscientemente en forma de creencia y talentes colectivos, que se transmiten y se ensenan a los nuevos miembros como una manera de ser vivir y actuar. El impulso social surge del comportamiento desarrollado por los iniciadores de las actividades que marcan un camino observable para sus seguidores. Edgar Schein (1985) subraya que una de las tareas de liderazgo consiste precisamente en la creacin, conduccin o destruccin de la cultura. Por eso mismo, cultura y liderazgo no pueden entenderse por separado. Los compromisos asumidos y desarrollados por los lderes definen la identidad de la organizacin, y operan al mismo tiempo como factores de adaptacin al entorno. LUCAS MARIN, Antonio y GARCA RUIZ, Pablo: 2002, Sociologa de las Organizaciones, Editorial: McGraw Hill, Madrid pgs.153, 154, 276,277. G) Comunicaci n : La comunicacin es de mxima importancia en las organizaciones y los segmentos organizacionales que deben tratar la incertidumbre, que son complejos y que tienen una tecnologa que no permite una rutian fcil. Por definicin, el procesos de comunicacin es de relaciones, una parte es el emisor y la otra el receptor, en un punto especifico en el tiempo. Es evidente que el aspecto relacional de las comunicaciones afecta al proceso. Las relaciones sociales que ocurren en el proceso de comunicacin afecta al proceso. Las relaciones sociales que ocurren en el proceso de comunicaciones comprende al emisor y al receptor y sus efectos recprocos, uno sobre el otro segn se comunican. Si un emisor es intimidado por un receptor durante el proceso de envi de un mensaje, el mismo mensaje y su interpretacin se vern afectados. La intimidacin es solo uno de una multitud de factores que tienen el potencial para perturbar la relacin sencilla de emisor receptor. Las diferencias en status, los diferentes modelos de percepcin, la sexualidad y otros factores entran en juego y distorsionan lo que se est enviando y recibiendo. (Hall, Richard. (6 Ed). (1996). Organizaciones: estructuras, procesos y resultados. Prentice Hall. Pg. 179 181.) Comunicacin: Es un proceso social de suma importancia para el funcionamiento de cualquier grupo, organizacin o sociedad; es posible resumir en ella formas de interaccin grupal como son: influencia, cooperacin, contagio o imitacin social y liderazgo.

(Psicologa social de las organizaciones Daniel Katz y Robert L. Kahn Ed. Trillas 1977 pg. 250) La sociedad actual es una sociedad de la informacin. El cambio social al que estamos asistiendo nos conduce desde una sociedad basada en la produccin de cosas a otra vida social en la que la comunicacin y el intercambio de smbolos es nuestra actividad central. Este cambio se va acelerar, probablemente, dejando atrs a los que no sean capaces de comunicarse efectivamente. La aplicacin de la capacidad comunicativa Si queremos dilucidar cuales son las bases para el estudio de la comunicacin, se puede partir de la importancia creciente de la transmisin de signos y smbolos de nuestra sociedad. De Fleur lo expresa de la siguiente manera; no es una exageracin decir que la comunicacin es el corazn de la existencia humanaHace unos cuarenta mil aos, nuestros directos antecesores, los hombres de croman, desarrollaron la habilidad para hablar. Anteriores homnidos, como el hombre de Neanderthal, fueron incapaces de hacerlo a causa de la estructura fisiolgica de su lengua, msculos faciales y caja bucal. El desarrollo del habla y lenguaje separo al hombre de croman de otros homnidos y d otras especies animales cercanas. Con la habilidad de pensar, razonar y comunicarse por caminos complejos, la especie humana invento la escritura, luego la imprenta y en los tiempos modernos, nuestros sofisticados medios electrnicos. Desde la segunda mitad del siglo XX estamos inmersos en lo que puede llamarse la sociedad de la informacin. Gastamos ms tiempo y energa manipulando smbolos que fabricando cosas. La comunicacin como proceso La comunicacin humana es un proceso en el que fuentes individuales inician mensajes usando smbolos convencionales, signos no verbales y seales contextuales para expresar significados por transmisin de informacin, de tal manera que similar o paralela comprensin se construye por la parte o partes receptores a las que se dirige el mensaje. El significado puede ser definido como a respuesta subjetiva que los individuos aprenden a hacer ya sea mediante sus sentidos. Estamos ante smbolos socialmente compartidos usados para marcar esos aspectos de la realidad. La comunicacin mediada El objetivo principal de nuestro estudio es la comunicacin en las organizaciones. Sin embargo, antes de entrar en este tema, es conveniente dedicar cierta atencin a la evolucin de los medios de transmisin de la informacin, as como a la amplitud del proceso comunicativo, pues ambas realidades han afectad a toda la sociedad, pero de una forma muy especfica a las organizaciones. Es necesario tener en cuenta que la comunicacin personal, cara a cara, ha ido amplindose gracias a las nuevas posibilidades abiertas por el desarrollo de la comunicacin mediada y de la comunicacin social. En efecto, la ampliacin fsica de la capacidad de comunicacin solo es posible cuando est se realiza a travs de unos medios tcnicos que multipliquen a amplen los mensajes y hagan asequible para ms receptores conectar con un sujeto emisor determinado. Estos medios facilita los contactos personales o hacen posible una relacin social limitada con una masa de sujetos receptores de la informacin dando lugar a la comunicacin de masas. La comunicacin en las organizaciones. La sociedad de la informacin es tambin una sociedad de organizaciones, pues los seres humanos han aprendido de forma creciente a coordinarse para la realizacin de muchas tareas arduas en nuestro mundo complejo y desafiante.

Hay que persuadir a la gente par que coopere, y la comunicacin es una herramienta que ayuda a obtenerla. A travs de la comunicacin, la gente recoge informacin de unos, y se la proporciona a otros. La informacin puede determinar el que la gente coopere. Sabemos que las organizaciones, tambin las econmicas o empresas, son agrupaciones de personas relacionadas con el desempeo de funciones bsicas para la sociedad. Lucas Marn, Antonio; Sociologa de la Organizaciones, McGRAW-Hill/Interamericana de Espaa, S.A.U. 2002. Pg. 372, 373,378 H) Conflicto El conflicto surge siempre que los intereses chocan. La reaccin natural al conflicto en las luchas organizacionales por lo general se visualiza como una fuerza disfuncional que puede ser atribuida a un conjunto de circunstancias o causas lamentables. Es un problema de personalidad, son rivales que siempre chocan de frente, los de produccin y los de mercadotecnia nunca la llevan bien, todo mundo odia a los auditores y a los contadores. El conflicto se visualiza como un estado infortunado que desaparecera en circunstancias ms favorables. Pero si nuestro anlisis es correcto, entonces el conflicto siempre est presente en las organizaciones. El conflicto puede ser personal, interpersonal, o entre grupos y coaliciones rivales. Puede estar construido en las estructuras, papeles, actitudes y estereotipos organizacionales o surgir por una escasez de recursos. Puede ser explicito o encubierto. Cualquiera que sea la razn, o la forma que asuma, su fuente esta en alguna divergencia real o percibida de intereses. (Morgan, 1986: p 155) Muchas de las principales formas de conflicto dentro de las organizaciones son bien conocidas para cualquiera que est familiarizado con las organizaciones o sociedad en general. El conflicto trabajadores-empresa es parte prominente de visualizar las organizaciones en trminos de los conflictos que son inherentes entre trabajadores y administracin (Sabel, 1982). Adems, las divisiones que existen a lo largo de las lneas de formacin profesional o tnicas tambin son visualizadas como fuentes inherentes de conflicto. El conflicto en las organizaciones es algo ms que el simple conflicto interpersonal. (No quiere decir que el conflicto interpersonal sea simple, dada la complejidad de la personalidad humana, pero para nuestros propsitos es solo parte del cuadro.) El psiclogo Sanford (1964) pone este aspecto en una perspectiva historia cuando declara: Hace veinte anos, pareca fcil hacer responsable del conflicto organizacional a los problemas de comportamiento individual. Pero la simple formula los problemas son causados por los causantes de problemas, desafortunadamente es inadecuada a la luz de nuestro conocimiento actual del proceso social (p 95) la falta de adecuacin del enfoque individualizado se basa en el hecho de que las consideraciones organizacionales y la naturaleza misma de las organizaciones contribuyen a las situaciones de conflicto. Bases del conflicto: Otro psiclogo Katz (1964), identifico tres bases organizacionales de conflicto la primera es el conflicto funcional inducido por varios subsistemas dentro de las organizaciones (p. 105). Esta forma de conflicto involucra el hecho de que la diferenciacin, conduce a la gente y a las unidades a tener intereses y a menudo opuestos.

La segunda fuente de conflicto es el hecho de que las unidades tienen funciones similares. Aqu, el conflicto toma la forma de rivalidad hostil o competencia de buena fe. (p. 106) Tal competencia puede ser benfica, pero tambin destructiva. Los conflictos tambin se desarrollan cuando hay mutua dependencia de tareas o cuando hay dependencia asimtrica, o desbalanceada, entre las unidades respecto de una tarea (Aldrich, 1979). Estas primeras dos fuentes de conflicto nacen de las relaciones horizontales de poder entre gente o unidades organizacionales. La ultima forma que Katz seala del conflicto con base organizacional, es el conflicto jerrquico que nace de las luchas de los grupos de inters sobre las recompensas organizacionales de status, prestigio y recompensas de dinero (p. 106). Ya que es comn que exista una satisfaccin menos que total con la estructura de re comunicacin, es normal que el personal de nivel inferior trate de mejorar su parte sumando fuerzas como grupo de inters contra los miembros ms privilegiados de la organizacin (p. 106). Aun que por lo general, uno piensa en los obreros y sindicatos en la jerarqua administrativa. El conflicto involucra tpicos de equidad, como la distribucin de recompensas, y tpicos de igualdad relativos a diferencias bsicas de status.(Kabanoff, 1991) El conflicto tambin resulta de comunicaciones imperfectas (Robbins, 1974) las comunicaciones estas distorsionadas pueden existir dificultades semnticas, el conocimiento mismo contiene ambigedades intrnsecas, y los canales de comunicacin se utilizan de forma imperfecta. Las condiciones estructurales tambin llevan al conflicto; entre tales condiciones se encuentra el tamao grande, la heterogeneidad del personal, los estilos de supervisin, el grado de participacin, el sistema de recompensas y la forma de poder utilizada. Robbins tambin seala que las variables de comportamiento personal son importantes en las reas de dimensiones interacciones de la personalidad, satisfaccin con el puesto y metas individuales. Adems el conflicto surge de diferencias entre grupos ocupacionales, como diferentes profesiones, o entre grupos con diferente poder en las organizaciones, como el conflicto trabajador-empresa (vase Dahrendorf, 1959; Hage y Aiken, 1970; Silverman, 1971; Hage, 1980). Ms aun, as como no podemos suponer que la organizacin siempre actuara de manera racional, tampoco podemos suponer que los individuos no se desviaran de un comportamiento racional, basado en la realidad, en sus luchas individuales contra otros o en su participacin en las luchas de grupo (Katz, 1964: pp 105-106). Las bases del conflicto son un elemento inherente de las organizaciones; as el conflicto se visualiza como inherente. Al mismo tiempo, el hecho de que estos antecedentes o bases de conflicto estn presentes, no significa que el conflicto tenga lugar. Antes de que el conflicto pueda sobrevenir, las partes afectadas se hallan en curso de colisin (Kocher, Huber y Cummings, 1975; Schmidt y Kochan, 1972). Debe tomarse una decisin para entrar en conflicto. El que la decisin se base en el clculo racional o en una emocin ferviente, o sea individual o colectiva, es algo que no ocurre de forma automtica. Richard H. Hall, Organizaciones, Estructuras, Procesos y Resultados, Sexta edicin PEARSON Educacin Latinoamericana, PRENTICE HALL, (1996) Pg. 140-141.

Incluso el modelo burocrtico ampliado de March y Simn no trata un aspecto evidente y penetrante de las organizaciones, el conflicto entre grupos. Por supuesto, tericos e investigadores, y con toda seguridad los miembros de las organizaciones, son consientes de que los conflictos se producen constantemente entre los departamentos y las divisiones, y entre los grupos que la componen. Para Barnard, que apenas se refiri e ello, el conflicto fue posiblemente la secuela del triste fracaso del liderazgo. Para Weber, que lo describe con inquietud y con cierto detalle tal como se encuentra en las burocracias gubernamentales y polticas, parece a veces ser nicamente el resultado de defectos humanos tales como la cobarda, estupidez y codicia. Para los tericos clsicos de la direccin es la consecuencia de la falta de control, de planificacin y ejecucin adecuados. Para los tericos de las relaciones humanas es una combinacin de mal liderazgo, ausencia de direccin participativa o algo que es temporalmente constructivo, puesto que descubre reas en las que hay que trabajar ms. La meta es siempre la eliminacin del conflicto, aunque, a corto plazo, sea percibido como constructivo. Para March y Simn, como en el caso de los tericos de las relaciones humanas, se trata principalmente de un problema interpersonal, aunque ambos tratan brevemente el conflicto integral. Para todos ellos, desde Weber a Likert, el conflicto entre grupos es un hecho de la vida organizacional, pero no un hecho que este incorporado a sus modelos, salvo como evidencia del fracaso en la utilizacin del modelo. Mientras que la mayor parte de los conflictos en las organizaciones constituyen un fenmeno interpersonal-dos personas en competitividad o con personalidades incompatibles, o carentes de la habilidad para alcanzar la empata mutua-una teora de las organizaciones, ms bien que una teora individual, tendra que ser capaz de dar cabida al conflicto grupal. La teora debera considerar el conflicto como parte inevitable de la vida organizacional derivada de las caractersticas organizacionales ms bien que de las caractersticas de los individuos. Porque en todas las empresas estn en conflicto los departamentos de produccin y ventas, aunque en grado muy diverso? O el profesorado y la administracin en los <colleges>, las enfermeras y los gerentes de los hospitales, el personal de tratamiento y el de custodia en las crceles? Porque puede uno suponer que, en general, incluso dentro de los departamentos hay gran probabilidad de conflicto entre los representantes de distintas lneas de productos, diferentes tecnologas de tratamiento (como en el caso de los trabajadores sociales y la ingeniera)? Hay una respuesta suficientemente evidente. Se da una lucha sin tregua por valores queridos para los participantes como seguridad, poder, supervivencia, discrecin y autonoma, y por una serie de recompensas. Dado que las organizaciones no estn formadas por personas que comparten las mismas metas, ya que los miembros llevan consigo todo tipo de necesidades e intereses y que el control dista mucho de ser completo, la gente peleara por este tipo de valores. El cometido de la direccin consiste en disminuir, mantener o utilizar estos conflictos. Los conflictos ms importantes son aquellos que implican grupos, puesto que los grupos pueden movilizar ms recursos, obtener lealtad y configurar las percepciones. Este tema ha sido poco estudiado ms all de los estudios de casos anecdticos o descriptivos. Hace un tiempo, Philip Selznick sealo la prevalencia y las funciones positivas y negativas del conflicto de grupo en las organizaciones Melville Dalton trata el conflicto de un modo bastante descriptivo y psicosociolgico, aunque aun valioso, en su Men who

manage. La literatura sociolgica sobre hospitales y crceles ha tratado sobre el conflicto, puesto que es claramente un hecho de la vida de estas organizaciones. El rea general del conflicto trabajo/direccin ha sido bien estudiada, desde luego, pero no la vamos a revisar aqu. En fecha reciente han aparecido algunos intentos de conceptualizacin de los tipos de conflictos, donde es probable que se produzcan y dems. Algunos de los investigadores de esta rea destacan los grupos formales y los conflictos de intereses bastante evidentes, y algunos ponen el acento en un orden confuso, fluido y <negociado>. Otros han intentado construir modelos sistemticos que contienen las bases observadas del conflicto y el poder. La mayora de estos esfuerzos parecen estar en consonancia con el modelo neoweberiano que hemos descrito en este captulo. La especulacin ms interesante, sin embargo, sobre el conflicto interno de las organizaciones se centra en torno a la cuestin del conflicto de metas y, a la vez, critica numerosos supuestos sobre las metas en las organizaciones. La primera de las suposiciones cuestionadas es que las organizaciones se orientan hacia una meta especifica. Casi todas las definiciones de las organizaciones son mltiples y, generalmente, estn en conflicto unas con otras. Segn indican Richard Cyert y James March en una lucida discusin que seguiremos atentamente aquellos objetivos sobre los que hay consenso (como reformar a los delincuentes, obtener un beneficio satisfactorio), son muy ambiguos y no resultan <operativos>. Es decir no indican los pasos u operaciones especficas que hay que seguir para lograrlos, por lo que puede haber muchos mtodos para lograr los objetivos. Es ms nunca se sabe con certeza cundo se han conseguido a un nivel aceptable. Pueden conseguirse beneficios satisfactorios este ano a costa de los beneficios satisfactorios de los tres aos posteriores. As pues, describirse operaciones concretas. Una vez hecho esto, sucede que estn implicadas varias metas, y la maximizacin de una de ellas se lograra normalmente a costa de otra. Si, de hecho las metas son mltiples, entonces hay que abandonar otro de los supuestos mantenido por algunas escuelas de pensamiento (incluyendo el modelo burocrtico y el modelo burocrtico ampliado). Es decir, no es posible que el responsable de una organizacin fije completamente la <ordenacin de preferencias> sobre las metas. Puede haber esta ordenacin y puede reflejar en realidad las metas operativas, pero no podemos contar con ello. Al contrario, tenemos que suponer que las metas deberan considerarse como originadas a partir de un proceso de negociacin entre los grupos. Dicen, adems Cyert y March que estn sujetas a un proceso de aprendizaje. Las aspiraciones de los grupos surgen en funcin del xito o fracaso de las estrategias de un grupo. No podemos, por tanto, suponer que incluso los lderes de una organizacin sean completamente libres de ordenar las herramientas en manos de sus lderes, pero son herramientas imperfectas y no completamente controladas, y es necesario luchar para mantenerla bajo control. (En su trabajo posterior, revisado en la pgina 39, March va ms all y considera las metas como racionalizaciones de acontecimientos pasados, muchas de las cuales ni se buscan ni se prevn.) Lo que todo esto implica es que, si aceptamos la idea de metas mltiples en conflicto que se producen como resultado de un proceso continuo de aprendizaje y de negociacin,

debemos dar un paso mas. Al contrario de lo que dicen las teoras que respaldan a la mayora de los modelos de las organizaciones, advierten Cyert y March, pueden perseguir metas de una manera secuencial; no es necesario que se persigan todas al mismo tiempo. Si se buscan secuencialmente, el crecimiento, por ejemplo, puede proceder al beneficio por un tiempo, y, despus, el beneficio puede preceder al crecimiento. Tambin pueden perseguirse ambas al mismo tiempo. Las metas de tratamiento y custodia estn algo en conflicto en las crceles y en los hospitales psiquitricos, pero si la organizacin es suficientemente grande y compleja, algunas unidades pueden ofrecer tratamiento fundamentalmente, mientras que la actividad fundamental de otras puede ser la custodia. Esto es evidente, a pesar de que se le ha prestado poca atencin y de que los problemas que plantea para caracterizar la organizacin son numerosos. El ms frecuente es que las metas de cuota de mercado o de ventas pueden o no entrar en conflicto con la meta de obtener beneficio. La persecucin secuencial de metas diferentes o simultneamente, aun cuando estn en conflicto a corto plazo, puede producirse si el entorno es <benigno> (plantea escasas amenazas para la organizacin, dispone de los recursos adecuados, etc.) o si la organizacin posee una gran cantidad de <excedentes>. Excedente significa sencillamente un exceso de recursos (dinero, tiempo, personal, equipo, ideas). Cuando los excedentes son grandes, pueden perseguirse varias metas en conflicto si se dispone de los fondos suficientes. Los departamentos de sociologa se niegan normalmente a ensenar la asignatura Matrimonio y Familia, un curso muy popular entre los estudiantes que no se especializan en sociologa, pero en medida en que pueden seguir contratando profesores o instructores suficientes, pueden asignar a algunos de los <verdaderos> cursos de sociologa, las metas entran en conflicto. Esto es suficientemente evidente, pero en contadas ocasiones se tiene en cuenta de modo sistemtico en la investigacin el grado de abundancia de recursos en las organizaciones, incluso en la investigacin el grado de abundancia de recursos en las organizaciones, incluso en la investigacin sobre las metas. Cyert y March sealan que la gente tiene a mano un fichero desorganizado de metas dispuesto para ser utilizado cuando las situaciones lo justifiquen. Puede haber recursos ms amplios u ofrecerse una recompensa poltica por asociarse a una coalicin de grupos en apoyo de otra meta, o puede haber una transaccin por una derrota en alguna rea. De este modo, las metas pueden emerger de una manera bastante fortuita, como cuando la organizacin parece abrir una lnea nueva de actividad o iniciar una alianza externa en un arranque de despiste. Pueden aparecer metas de un nivel bastante bajo, aunque con repercusiones para la organizacin, como consecuencia secundaria de una funcin primaria. Por ejemplo, si la rotacin de personal o el aumento de la contratacin es suficiente como para que valga la pena la expansin del departamento de personal, la organizacin, puede encontrarse dedicando mucha atencin a las metas de personal, poniendo en detallados de asesoramiento sobre la jubilacin, y creando o revisando los planes de pensiones. Surgen todos estos no porque necesariamente sean problemas urgentes para la organizacin, <sino porque la subunidad sigue generando soluciones que le recuerden a otros miembros de la organizacin los conjuntos concretos de objetivos que profesan> las soluciones buscan problemas, en este caso, ms bien que los problemas soluciones.

En una sorprendente ampliacin de estas ideas, James March y sus colaboradores han formulado un modelo de las organizaciones como <cubos de basura>, segn el cual los problemas son receptculos adecuados para que la gente arroje en el soluciones que sucede que le interesan o para los intereses que no se estn cumpliendo en ese momento. El cubo, con todos sus problemas, se convierte en una oportunidad o recurso. En funcin de la cantidad de cubos que haya, de las mezclas de problemas que contengan y de la cantidad de tiempo del que dispongan las personas, se quedan con un cubo concreto o lo dejan por otro. El problema se separa, entonces, de aquellos otros que le dieron origen, puede adquirir vida propia o transformarse en un problema muy distinto. Pueden aparecer soluciones que nadie pensaba o esperaba inicialmente, o no aparecer ninguna solucin en absoluto. Algunos problemas sencillamente se desvanecen. Desde esta perspectiva, el problema o la oportunidad se desgaja conceptualmente de las personas de la organizacin y puede analizarse independientemente de ellas. Un ejemplo sorprendente seria que el problema de recompensar a una secretaria especialmente valiosa se ve entremezclado con un torrente de problemas distintos, intereses, y oportunidades (y simples accidentes) que no guardan relacin entre si y resultan difciles de pronosticar, dando lugar, algunos aos ms tarde, a la reestructuracin de una serie de departamentos universitarios. Se reinterpreta despus el proceso en trminos racionalistas como la ineludible modernizacin de la universidad debida a fuerzas procedentes del entorno, siendo as, que claramente nada tuvo que ver con esto. Resultara turbador verlo desde otra perspectiva. A estas alturas, uno se pregunta si las metas organizacionales pueden, realmente, ser tan fluidas y azarosas, el resultado de negociaciones polticas, accidentes, consecuencias no queridas, y dems. Muchas de ellas no lo son, si bien el proceso ni est inestable como lo sugiere esta descripcin. Los mismos Cyert y March delinean algunos mecanismos que estabilizan considerablemente el proceso de establecimiento de metas. Uno de estos mecanismos clave es el presupuesto. Mas que considerar el presupuesto como un plan racional desarrollado por la autoridad central para maximizar las metas del lder, Cyert y March lo describen como una elaboracin explicita de compromisos previos. Esto estabiliza las negociaciones y expectativas durante un ao o ms. Se evita, de este modo, la renegosacion constante de los asuntos ms importantes, y los grupos estn de acuerdo en atenerse, por lo general, a las reglas del juego hasta que puedan intentar ampliar sus propias metas en el siguiente presupuesto. Otro factor de estabilidad lo constituye la referencia a los precedentes, normalmente en forma de reglas, procedimientos de actuacin vigentes y tradiciones. Estos precedentes eliminan de la consideracin consiente muchos acuerdos, decisiones y compromisos que muy bien podran estar sujetos renegociacin en una organizacin carente de memoria. Tal como Anselm , Strauss y sus colaboradores han destacado, al ser la organizacin un contexto negociado, la mayor parte de las negosaciones se han consumado en el pasado. Solo unos pocos aspectos se encuentran en proceso de negosacion en cualquier momento concreto. Finalmente, a pesar de la existencia de grupos y conflictos , coaliciones cambiantes y metas mltiples perseguidas secuencial o si multianualmente, est claro que la inmensa mayora de las organizaciones poseen estructuras de metas comprensibles.las personas de los puestos ms altos estn en mejor posicin para ganar la mayora de las batallas y para

moldear la naturaleza de la lucha que se desarrolla los nivelas ms bajos estaramos equivocados si supiramos una meta especifica con unos fines especficos asociados a ella. En este sentido es esencial el modelo de conflicto en las organizaciones pero las organizaciones no son sistemas tan abiertos como para que las metas flucten continuamente y quienes establecen las reglas no logren siempre su objetivo, o, cuando menos el tema es dudoso. La teora del cubo de basura a tenido un gran impacto en la dcada posterior a su aparicin aclara mucho los procesos micro organizacionales de la dinmica de grupos, las relaciones intergrupales y los dilemas del liderazgo aadiendo una significativa dimensin humana al esqueleto esttico de los modelos ms estructuritas y racionalistas. Pienso que el modelo del cubo de basura le resulta sumamente valioso al ejecutivo en ejercicio, puesto que le da un cierto sentido a los altos desconcertantes, a los giros y los resultados inesperados de la vida diaria en las organizaciones. Este modelo apunta que la gente lucha duro por lograr acceder a los comits, no asistiendo despus a sus reuniones ms que de tarde en tarde debido a prioridades inestables y a espectros restringidos de atencin. La gente se esfuerza con denuedo en formular planes o reglas y se olvida despus de ellos a medida que surgen nuevos problemas y que cambian los miembros de las coaliciones. Para quienes hacen estudios sobre casos de organizaciones estn bien indispensables, dada la tendencia de los cientficos sociales a encontrar razones, causas y funciones en cualquier conducta, destacar su lugar la naturaleza accidental, pasajera, cambiante y fluida de toda la vida social. Es esencial para el estudio de casos la idea de que las metas estn ah para dar sentido a adaptaciones no planificadas y a desarrollos accidentales, con lo que ms que planes racionales de accin son racionalizaciones de encuentros no predecibles con intereses diversos y cambiantes. Una escuela de administracin con la que estoy familiarizado paso en pocos aos de una orientacin exclusiva hacia el sector publico que iba contra la tendencia general de las escuelas de administracin , a una orientacin convencional hacia el sector privado, como resultado de adaptaciones no planificadas. Al ponerse a la defensiva ante al cambio que era evidente para todos, la escuela deca sencillamente que era necesaria la transformacin para lograr la meta de la excelencia y el liderazgo en el rea en la que actuaba. La teora del cubo de basura nos ofrece los instrumentos para analizar estos procesos, algo que no podemos encontrar, en las explicaciones funcionalistas. Hay que considerar el proceso de decisin en trminos que impliquen un conjunto cambiante de actores con entradas y salidas impredecibles del cuboo mecanismo de decisin, los problemas frecuentemente no relacionados que tienen en sus agendas estos actores, las soluciones de algunos que estn buscando problemas a los que poder aplicarlas, la disponibilidad casual de candidatos externos que aporten entonces soluciones y problemas nuevos al proceso nuevo de decisin y, finalmente, la necesidad de explicar los resultados como racionales y buscados. Todos menos los estudiantes que se toman enserio los folletos al decidir en qu escuela estudiar, terminando muchos de ellos por reconstruir su realidad, elogiaran el cambio de orientacin desde el sector publico al sector privado. Ahora bien, el investigador del caso tiene que desmontarlo completamente. La teora del cubo de basura se inspira completamente en la racionalidad limitada, utilizando informacin

incompleta y alterando metas y prioridades, pero va mas all de la racionalidad limitada al conceptualizar los procesos grupales dinmicos al destacar la necesidad de relacionar, para convertir en algo estable la fluidez que las organizaciones, al verse a s mismas como racionales, no toleran. Como tal, la teora del cubo de basura forma parte de la tendencia general en las ciencias sociales y las humanidades que posiblemente resultara significativas durante una o dos dcadas. Puede denominarse a esta tendencia como deconstruccionista. Hemos estado durante dos siglos construyendo un mundo que pensamos est organizado sobre principios racionales, en el que lo que ha sucedido se haba querido que sucediera, donde las interacciones son aisladas y bastante atomizadas y el que el proceso es constante, la construccin entrev una larga era de ilustracin. Todo esto se est revisando ahora, con lo que estamos empezando a deconstruir esta construccin. Son muchos los orgenes de este punto de vista. En la filosofa, Friedrich Nietzsch se enfrento a la tecnologa de la marcha del proceso, y Ludwig Wittgenestein, Alfreud Schutz y muchos otros se opusieron a la racionalidad es nicamente una construccin social de la realidad que avanza a diario a medida que intentamos llegar a un acuerdo sobre lo que es la realidad atraves de nuestros intercambios interpersonales. El desconstruccionismo en la psicologa se est abriendo camino dolorosamente criticando nuestras ideas de personalidad, rasgos, carcter y la misma idea de la naturaleza humana como tal. (Se oponen a esta teora fuertes influencias como el condicionamiento operante, el conductismo y otras teoras psicolgicas.) En literatura e historia, el trabajo de Foucault, Claude Levi-Strauss y el primer Sastre dan fe de la importancia del contexto social, lo mito y los smbolos- ms que de los supuestos convencionales e inequvocos de un desarrollo lineal, carcter nacional o acontecimientos reales- a la hora de explicar la produccin cultural y los eventos sociales. En antropologa, se resalta la interaccin del antroplogo con los sujetos, demostrado como se han utilizado los valores occidentales para interpretar la cultura que se estudia, viendo algunas cosas, olvidando otras y distorsionando completamente las dems. Ciertamente, los sujetos, en el proceso de construccin de un mundo social bajo estas condiciones nuevas. a nutrir los prejuicios del investigador y a reinterpretar sus propias vidas en el proceso. En la psicologa social, la rpida popularidad de la etnometodologia (los mtodos que la gente utiliza para interpretar las acciones de los dems), ha desconstruido para siempre, para algunos de nosotros al menos, las nociones de racionalidad, funcionalismo, y realidad social empricamente aceptada. En todos estos ejemplos, se vio desacreditada la nocin atomstica de que el objetivo de investigacin ya sea un breve estallido de lenguaje, una pintura, una tribu, un poema o una novela- poda ser analizado en s mismo, sin necesidad de tener que referirse a contextos cada vez ms amplios con los que interactua y a los que ayuda a configurar. La tribu tiene una historia, unos vecinos, un medio ambiente y, con seguridad, un extrao en su presencia que interfiere en su modo de hacer. El acto del habla esta incrustado en actos de habla pasado, implica sucesivamente. Pueden parecer evidentes estos contextos estructurales, pero, en general, fueron ignorados o, a lo sumo, simplemente declarados, sin ningn tipo de investigacin sobre su naturaleza problemtica y en, gran medida, socialmente construida.

El movimiento de construccionista y la teora del cubo de basura han quitado importancia no solo al racionalismo sino tambin a las teoras de la naturaleza humana. La teora del cubo de basura, en concreto, evito sendos escollos de atribuir la conducta por una parte, a motivos impulsivos e irracionales o a cosas tales como la codicia, el egosmo o los impulsos de poder, y, por la otra, a la necesidad de afiliacin, de ser querido y respetado, de participar y de desarrollar las propias potencialidades. Todas estas cosas existen en la plenitud de la variabilidad y potencialidad humana, pero no sirven como explicaciones principales de situaciones complejas. Incorporada a la teora del cubo de basura pero desgraciadamente sin explicar aun, esta la nocin de la construccin social de la realidad. Deconstruye no solo las explicaciones racionales sino tambin las de personalidad (por ejemplo, codicia) y las psicosomticas (por ejemplo, la necesidad de afiliacin). La naturaleza humana es tal como la encontramos, con grandes variaciones a medida que se construyen las situaciones echando mano de los materiales burocrticos que tenemos a nuestro alcance. Con todo, la teora sigue siendo una herramienta primitiva. Si se basa, como yo pretendo, en una perspectiva de la condicin humana, es tal como la encontramos, con grandes variaciones a medida que se construyen las situaciones echando mano de los materiales burocrticos que tenemos a nuestro alcance. Con todo, la teora sigue siendo una herramienta primitiva. Si se basa como yo pretendo, en una perspectiva de la condicin humana, debera ser aplicable tanto a una oficina de seguros o a una fbrica de acero como lo ha sido exticas escuelas libres, universidades y agencias gubernamentales carentes de poder. Claro est que nadie lo ha intentado sobre estas ltimas. Es que la descualificacin del trabajo en la oficinas de seguros ha expulsado los cubos de basura? Acaso el calor y el polvo y el peligro de la fbrica de acero impone un nivel de realidad que la escuela de administracin de Yale o de la Universidad de California en Irvine no van a experimentar nunca. Se nos dice de modo impreciso que la teora podra funcionar mejor en organizaciones en las que no haya medios y fines seguros, si bien una parte de la tradicin ms amplia en la que baso la teora del cubo de la basura sugiere que la certeza en cuanto a medios y fines es una construccin social y tiene que ser explicada ella tambin. Adems, el libro clsico de direccin de Milville Dalton, Men who manage, trata sobre las organizaciones industriales y puede leerse con provecho como un ejemplo de la teora del cubo de la basura Larry Hirschorn sobre un tren de laminacin de acero completamente automatizado, sugiere incluso que la automatizacin puede introducir precisamente esas ambigedades asociadas anteriormente a bajas tecnologas y a las actividades no lucrativas en las organizaciones de la tecnologa y lucrativas. La nocin de productividad individual carece de sentido, ya que los trabajadores sencillamente vigilan las maquinas; el trabajo es variado y no tanto especializado y entraa coordinacin con otros; implica una vigilancia pasiva pero una atencin y habilidad conceptual altas. En situaciones en las que se da ambigedad con respecto a las tareas, productividad y medidas de habilidad, ya no se producen las luchas entre direccin y trabajo sobre los derechos, obligaciones, prerrogativas, clasificaciones de los trabajos y escalas de salarios todos ellos aspectos bastante bien definidos que podran sucumbir ante un proceso racional- sino sobre la definicin misma de una situacin, sobre el significado de las mismas condiciones que determinan el significado semntico y practico de los trminos que en su da

constituyeron el fundamento de las disputas. La automocin ha producido ms ambigedad, creando posiblemente ms cubos de basura. El campo cientfico, framente lgico y numrico de la contabilidad, muy poblado de economistas racionalistas, se ha convertido en un inmenso cubo de basura, tan lleno de deliciosos ejemplos de construccin social de la realidad, que una revista completa est dedicada a explorar este aspecto de la contabilidad (Accounting, Organizations and Society, editada por Anthony Hopwood). Hay incluso algunos intentos de aplicar la teora del cubo de basura a las relaciones entre organizaciones. Lee Sproul y sus colaboraciones inician la tarea en su estudio del Instituto Nacional de Educacin, pero este todava, en gran medida, un estudio de caso y no est excesivamente comprometido con la teora. De otro lado, el rico estudio de Lee Pressman y Aaron Wildavsky, Implementation, tal como est escrito es a terico, pero constituye un ejemplo excelente de un cubo de basura interorganizacional. Otro estudio, que, a la vez, est en deuda con la teora y la amplia, es el examen fascinante hecho por Lee Clarke sobre como respondi una amplia red de organizaciones dispares y, novedosa de las oficinas de un edificio de dieciocho platas, que, se pronto, se vieron contaminadas de la primera a la ultima por dioxina. En este dramtico y complejo estudio de caso organizacional, resulto deslumbrante, cmica y trgica la construccin social de la realidad. As pues, la teora del cubo de basura no puede quedarse en el umbral de las racionalistas empresas industriales. Tiene que hacer algo mas para explorar su potencial dentro de este tipo de organizaciones, y debe decirnos con ms precisin donde se sitan sus. Debe, adems, enfrentarse al macromundo de las relaciones interorganizacionales. He sugerido antes algunos de los mecanismos que proporcionan estabilidad a pesar de la ambigedad de la eleccin y las decisiones. Necesitamos ms investigacin en este campo. Necesitamos, tambin, manejar mejor uno de los problemas conceptuales ms importantes y que est enraizado en el modo mismo en que pensamos y hablamos sobre el mundo social: las relaciones entre lo micro y lo macro, entre, en este caso, el aparente desorden y no racionalidad en el grupo o incluso a nivel organizacional y social. La teora del cubo de basura, a pesar de lo prometedora que es, constituye una mala herramienta cuando retrocedemos y observamos la economa o la sociedad como un todo, o, al menos, los conceptos que utilizo para observar el macromundo presuponen una serie de casillas ntidas (industrias, leyes, cambios de poblacin, equilibrios comerciales, una clase capitalista, etc) ms que un cubo de basura. Sospecho que alguien me ayudara deconstruyendo mi macromundo durante la prxima, dcada lo mismo que James March y sus colaboradores, como respuesta, creo, a corrientes intelectuales ms amplias, han deconstruido el micromundo. El ejecutivo en activo, as como el investigador organizacional, estn en deuda con March y sus colaboradores. Charles N. Perrow, Sociologa de las organizaciones. Tercera edicin, McGrawHill/Interamericana de Espaa, S.A. 1991 pg. 159-169. Conflicto Actitudes ante el conflicto. Una breve referencia histrica Adems de las diferencias semnticas ya apuntadas, existen actitudes ante el conflicto organizativo cuyo cambio en las ltimas cuatro dcadas resulta bastante significativo. La

concepcin del conflicto como a algo inherente a la vida de las organizaciones puede considerarse relativamente reciente. Hasta hace poco, y todava en muchas de las organizaciones puede considerarse relativamente reciente. Hasta hace poco, y todava en muchas de las organizaciones que nos rodean, el conflicto es como la serpiente que perturba la paz del paraso organizativo. De alguna forma, corroboramos esta afirmacin cuando a lo largo de 1993 realizamos una investigacin en la que preguntamos sobre la actitud dl conflicto, si es encubierto o si, por el contrario, existe una perspectiva constructiva. Se recogieron 176 cuestionarios validos de un total de 25 organizaciones distintas privadas (entidades bancarias, seguros, distribucin comercial, industriales, etc.) y publicas (organismos y empresas). La media de puntuacin respectiva a una perspectiva constructiva del conflicto se sita en 4,057 sobre 7, con una desviacin tpica de +1,59. Existen, no obstante, diferencias significativas entre las prespectivas del personal operativo protagonista de conflictos y el personal directivo, generalmente solucionador de conflictos. Este contesta a nivel de lo que debera ser, ya que sufre las consecuencias directas de un tratamiento no adecuado del conflicto. Robbins (1974) ha realizado una resea histrica en donde constata, subrayando la diferencia entre el concepto tradicional de conflicto y el concepto actual, que denomina como perspectiva interaccionista. Los primeros tratadistas en temas de direccin de organizaciones pensaban, en general, que la aparicin de conflicto era un signo claro de que algo andaba mal dentro de la empresa. Crean que surgira el conflicto solo si los directivos no aplicaban correctamente los principios de la administracin en la direccin de la empresa (Fayol, 1916) o si no comunicaban a los empleados los intereses comunes que los unan con la direccin (Taylor, 1947). Si se adoptaban tales posturas, segn la perspectiva tradicional, la organizacin operaria como un todo integrado. Este concepto tradicional del conflicto empez a cambiar a medida que los investigadores de la ciencia del comportamiento y los tericos de la organizacin empezaron a descubrir que las causas del conflicto organizativo eran independientes, en muchas ocasiones, de los errores de la direccin y que gestionar el conflicto puede reportar algunas ventajas. La perspectiva actual sostiene que el conflicto es inevitable en las organizaciones hasta necesario, sin importar la actividad que realicen. Hasta la actitud ante el conflicto no implica que un exceso de situaciones conflictivas se considere como funcional para la organizacin: puede perjudicar a los individuos e impedir la obtencin de los objetivos organizativos. Lo que postula es que el conflicto, tratado adecuadamente puede conducir a la bsqueda de mejores soluciones a los problemas. En estos casos, el conflicto puede considerarse como un instrumento de innovacin y cambio en la empresa. Desde esta perspectiva la tarea no consiste en suprimir ni resolver todos los conflictos, sino en gestionarlos correctamente y sacarle el mximo provecho para la organizacin (Afzalur, 1985), llegando incluso a provocarlo en situaciones donde su ausencia puede obstaculizar la eficacia de la organizacin. Tambin es cierto que un conflicto puede afectar de tal forma a una organizacin que le suponga la muerte. no todos los conflicto tienen la misma importancia, y lo grave no es ni mucho ni menos que existan, sino que existan sin solucionarse siendo consientes de su existencia. Tipos de conflictos organizativos

Por tanto, los conflictos, tal como se han definido, no son en principio ni funcionales racionales. Tan solo tienen el potencial de mejorar o deteriorar el desarrollo de la actividad organizativa segn la forma de gestionarle. Por ejemplo (Stonner, 1989), los directivos de una empresa pueden estar en desacuerdo sobre cmo definir el presupuesto anual sobre sus departamentos este desacuerdo puede dar lugar a nuevas formas de participacin que podran ser tiles para la organizacin entera. Entre las posibles formas de asignacin podra citarse el dotar de ms recursos a unidades organizativas en los mercados de mayor crecimiento; en tal caso los directivos que reciban menos dinero de lo habitual, posiblemente sientan que el conflicto es disfuncional; pero, en general, la organizacin saldr beneficiada. Los resultados funcionales de esta medida podran ser los siguientes: 1) que los directivos encuentren la manera de utilizar ms eficazmente el dinero que reciben; 2) que descubran una forma de reducir los gastos; y 3) que mejoren el desempeo global de la unidad y con ello consigan ms fondos para s. No obstante, tambin es posible que el resultado del conflicto sea disfuncional. Por ejemplo, la cooperacin entre directivos puede ser de alguna forma mermada, dificultando as la coordinacin de las actividades de la organizacin. En general, puede hablarse de un nivel de conflictividad optimo, y su mantente funcional, en el cual el desempeo alcanza su nivel mximo cuando el grado del conflicto resulta demasiado bajo, la organizacin cambia demasiado lentamente para satisfacer las demandas que se le hacen, y su supervivencia puede verse amenazada. En el extremo opuesto, cuando el grado del conflicto es demasiado alto, el caos y la desorganizacin tambin pueden poner en peligro la vida de la entidad. Adems del impacto que el conflicto ocasiona a la organizacin-funcional y disfuncional-, distinguimos diversos tipos de conflicto segn el mbito en el que se sita: Conflicto intraindividual. El conflicto dentro del individuo ocurre cuando una persona persigue objetivos divergentes con la organizacin, o no sabe que trabajo debe realizar, o cuando algunas exigencias de trabajo se oponen a otras, o cuando la persona debe hacer ms de lo que es capaz de realizar. Con frecuencia, este tipo de conflicto influye en la manera en que el individuo responde a otros tipos de conflicto organizativo. Conflicto interindividual. El conflicto entre individuos de la misma organizacin a menudo se debe a diferencias de personalidad o provienen de las presiones referentes a los roles que dichos individuos desarrollan en la organizacin, como las que se observan entre directivos y subordinados Conflicto intragrupal. El conflicto entre individuos y grupos frecuentemente se relaciona con la manera en que las personas afrontan las presiones de conformidad que les impone se grupo de trabajo. Por ejemplo, un individuo puede ser castigado por su departamento si supiera las normas de productividad del grupo o si no se cumple con ellas. Conflicto intergrupal . El conflicto entre grupos dentro de la misma organizacin proviene en muchas ocasiones de diferencias de perspectivas temporales o de colisin en los suobjetivos que persiguen los departamentos (Lawrence y Lorsch, 1967). As, los miembros del departamento de ingeniera posiblemente aprecien la calidad, el diseo sofisticado y la durabilidad; en cambio, los del departamento de produccin apreciaran la simplicidad del diseo y unos costes de fabricacin reducidos.

Conflicto intraorganizativo. Evidentemente, todos los conflictos anteriores tienen, en un sentido amplio, esta naturaleza. En un sentido estricto, nos referimos a los ocasionados cuando su configuracin organizativa provoca una serie de debilidades que potencian una determinada clase de conflictos (Mintzberg, 1979): la excesiva centralizacin de organizaciones muy personalizadas, el problema de la discrecionalidad de las organizaciones profesionales (Morales Gutierrez, 1993), etc. Conflicto interorganizativo. El conflicto normal entre organizaciones recibe el nombre de competencia. Se ha reconocido que lleva al desarrollo de nuevos productos, tecnologas y servicios, as como a una utilizacin ms eficiente de los recursos. El estado, a travs del desarrollo normativo, trata de favorecer que el conflicto sea funcional por medio de leyes antimonopolio, por ejemplo, y de atenuar los aspectos disfuncionales del mismo, como la competencia desleal o la publicidad engaosa. Existen tambin conflictos entre organizaciones distintos al que surge por la competencia, como, por ejemplo, los que acontecen por una relacin de cooperacin entre organizaciones pertenecientes a culturas diferentes. Pinsese, por ejemplo, en los ejecutivos estadounidenses acostumbrados a tomar decisiones rpidas, que tuviesen que tratar con ejecutivos japoneses, que aprendieron a estudiar pacientemente todos los hechos junto con todas las personas implicadas antes de decir. Muchos ejecutivos occidentales han perdido oportunidades interesantes en el Oriente porque interpretaron como falta de inters la parsimonia de los japonenses. Asimismo, podramos hablar del valor diverso que se le da a la puntualidad en distintos pases. Pues bien, estas diferencias culturales, en definitiva de valores, dan lugar a conflictos. Clarke (1985) describe otro caso de conflicto interorganizativo surgido a partir de la respuesta de diversas organizaciones, muy dispares en sus objetivos, que conviviendo en un edificio de dieciocho plantas, se vieron de pronto ante una contaminacin de dioxina en todo el edificio. En este dramtica y complejo estudio de conflicto interorganizativo, resulto cmica y trgica la construccin social de la realidad. Antonio Lucas Marn, Sociologa para la empresa. McGraw-Hill/Interamericana de Espaa S.A. 1994. Pag. 370-374. Cambio El cambio interno y la estructura social Los cambios organizacionales internos pueden afectar la estructura social en dos formas: la primera modificando los patrones de pertenencia. Si una organizacin cambia su posicin con respecto a los miembros de los grupos minoritarios, mujeres o personas de edad avanzada se produce un impacto directo sobre la estructura social. Ms an, al contratar ms mujeres o miembros de los grupos minoritarios (una condicin que, generalmente, sale al aire por presiones externas tales como los programas de accin afirmativa) los patrones de las comunidades circunvecinas se ven afectados a medida que aumenta la necesidad por instalaciones para el cuidado de los nios o que llegan al rea ms miembros de los grupos minoritarios. Si los miembros de los grupos minoritarios no son de los que solo tienen habilidades rudimentarias, se afectan los patrones de residencia ya que los profesionales o ejecutivos pertenecientes a la minora no buscan residencia en los tugurios; de manera similar la importancia de miembros de grupos minoritarios con muy limitada destreza ha generado. Tradicionalmente, la creacin de tugurios.

La segunda forma en la cual los cambios internos afectan la estructura social es por medio de distintos patrones de trabajo. Aunque no es claro que la actitud de una persona hacia el trabajo modifique o no su visin de la vida, o viceversa, existe ciertamente alguna relacin. Entonces, cambios en la forma en la cual se realiza el trabajo por medio de programas de administracin participativa, enriquecimiento o ampliacin del trabajo o de otros mecanismos similares apareceran ligados con otras relaciones sociales importantes. El cambio de los patrones superior subalterno, hacindolos mas igualitarios o alterado la estructura de gratificaciones, parecera tener un efecto importante en la sociedad. Lo dicho no se basa sobre una evidencia firme sitio sobre nuestro conocimiento acerca del papel del poder que tienen las organizaciones en la sociedad. Merecen mencionarse dos aspectos ms cerca del impacto que producen las organizaciones sobre sus miembros y sobre sus relaciones con la estructura social. Mientras que no es claro que en una organizacin una posicin aburridora o una realmente motivadora lleven a tener una vida montona o activa por fuera de la misma, es evidente que la posicin de una persona tiene consecuencias importantes sobre muchos otros aspectos de su vida personal. Por ejemplo, las creencias polticas, los patrones de vida familiar y el estilo general de vida aparecen siempre asociados con la ocupacin del individuo. Las organizaciones que tienen puestos que motivan al desacuerdo y a la controversia, en oposicin a la conformidad y a la aceptacin del estatus quo, tendran miembros que llevaran fuera de la organizacin ese estilo de vida. Siendo as que las organizaciones modifican la forma en la cual se definen los mltiples oficios que las constituyen, producen un efecto organizacional sobre la forma en la cual las personas ven y actan en relacin con el mundo que las rodea. Este efecto est equilibrado por factores ajenos a las organizaciones pero su presencia establece una diferencia. Aqu se necesita nuevamente una investigacin comparativa para determinar exactamente cuntos miembros de las diferentes formas de organizacin contribuyen a los diferentes enfoques que la gente tiene con respecto a la vida. ORGANIZACIONES: estructura y proceso, Richard H. Hall Programas Educativos S.A., Mxico, D.F. 1983 pp. 10-11 La cultura puede trascender a la organizacin social, la cual significa que la forma social puede cambiar, en tanto el contenido simblico o cultural permanece, el ejemplo de la escuela puede ser revelador en ese sentido: histricamente las instituciones sociales que se han hecho cargo de la educacin sean modificado (la iglesia, el Estado, los particulares), dando lugar a distintas formas de regulacin y de enfoques en el proceso de enseanzaaprendizaje, pero independientemente de ellos se ha mantenido la connotacin cultural de prestigio por la bsqueda del conocimiento. Adems, la definicin de Broom y Selznick da preminencia a lo cultural como orden simblico y esto es importante si entendemos que el smbolo representa una creacin propiamente humana para el aprehensin de su realidad, las cosas mismas solo tienen sentido para el hombre en la medida en que significan (simbolizan) algo mas para el que la cosa misma. As, una piedra cualquiera que ha sido transformada por el hombre adquiere una valoracin simblica nica al convertirse en escultura, aunque sigue manteniendo su naturaleza de piedra. Sociologa de las organizaciones Jos S. Mndez

Ed. McGraw Hill Mexico 1997 p.187 El cambio desde el punto de vista organizacional puede ser enfocado en varias direcciones, puede visualizarse desde una perspectiva poltica interna con facciones en cambio constante, se puede ver desde el punto de vista histrico desarrollista donde ingresan y controlan mercados; pero puede definirse como lo siguiente, la modificacin y transformacin de la forma, de modo que sobreviva mejor en el ambiente dicha organizacin. Esta es una buena definicin de Hage, pero hay que considerar las metas organizacionales porque son muy importantes. Los anlisis de organizaciones que no incluyen las metas son anlisis miopes, ya que las organizaciones participan en muchas actividades y toman muchas decisiones que no estn relacionadas con la supervivencia en el ambiente, sino que estn relacionadas con metas. La distincin entre el cambio ambiental y el basado en metas esta en el corazn de las principales argumentaciones tericas que se dirimen en la teora organizacional hoy en da. Tambin hay cambios en las condiciones externas como la competencia, innovacin, demandas del pblico y la poltica gubernamental. Organizacin: Estructuras, procesos y resultados. Richard Hall Ed. Pearson, 1996 Pg.: 199, 200 El cambio organizacional se ha venido enfrentando desde un gran nmero de puntos de vista diferentes. Kimberley y Miles (1980) examinaron el "ciclo de las organizaciones. El uso de esta metfora biolgica que ellos aceptan que es imperfecta. Sintetiza el hecho de que las organizaciones no permanecen en el mismo estado hasta la eternidad. Mientras que mayora de las "muertes organizacionales se presentan entre las organizaciones nuevas las pequeas tambin se presentan en organizaciones grandes y poderosas tales como el Penn-central Railroad. Al mismo tiempo que se est escribiendo este libro" la Chryscorporation puede estar cercana a recibir sus ltimos sacramentos y hay indicios fuertes de que el Departamento de Educacin de los Estados Unidos de Amrica puede quedar desmantelado. Kimberley y Miles anotan: "Las organizaciones nacen crecen y declinan. Algunas veces resucitan y otras desaparecen" naturalmente que este hecho es muy bien conocido en el sector privado cuando los inversionistas tratan de determinar qu organizaciones estn en la fase de crecimiento y cules en la de declinacin. Mientras que los analistas organizacionales estn girando ahora hacia un anlisis de fenmenos tales como el ciclo de vida de las organizaciones nosotros no hemos desarrollado an las herramientas que nos permitan diagnosticar exactamente en dnde se encuentra una organizacin dentro de su ciclo de vida y en un punto particular en tiempo. Nosotros pudiramos hacerlo naturalmente que deberamos dejar de ser analistas acadmicos de las organizaciones y convertirnos en inversionistas de tiempo completo en el mercado de valores. Dejando a un lado sta consideracin el crecimiento y la declinacin son componentes importantes del cambio organizacional. Hay otro aspecto importante en el cambio organizacional y que no est contemplado en el anlisis del ciclo de vida. Las organizaciones cambian independientemente del ciclo de vida. Hage (1980) define el cambio organizacional como "la alteracin y la transformacin de la forma para sobrevivir mejor en el medio

Ambiente" (pg. 262). Se trata de una buena definicin del cambio organizacional pero con una excepcin de importancia. La excepcin es que Hage no considera, en su formulacin del cambio los objetivos de la organizacin. Como argumentar en detalle, un poco ms adelante, los anlisis de las organizaciones que no incluyen los objetivos de las mismas son miopes muchas decisiones que no estn relacionadas con la supervivencia dentro del medio ambiente. La supervivencia organizacional o el evitar la muerte es naturalmente la prueba final de una organizacin pero en cualquier punto con tiempo a menos que la muerte sea realmente inminente lo que se tiene en una organizacin est basado en los objetivos y con las presiones ambientales. Los cambios se realizan para obtener ms utilidades o para conseguir ms miembros y ambos tienen relaciones con el medio y con los objetivos. A pesar de que el cambio se analiza frecuentemente, se reconoce tambin que las organizaciones resisten fuertemente al cambio. ORGANIZACIONES: estructura y proceso, Richard H. Hall Programas Educativos S.A., Mxico, D.F. 1983 pp.203-204 La evolucin social conlleva a grandes cambios en los entornos empresariales y mientras hace un siglo se asista a la estructuracin de la entonces naciente sociedad industrial, hoy no se deja de hablar de la crisis del Estado del Bienestar, del fin de un sistema productivo, con toda las relaciones sociales y laborales que el actual modelo de desarrollo para lo bueno y para lo malo ha acarreado. Llegamos as al siglo XXI en el marco de una sociedad posindustrial, la sociedad de la informacin, la tecnologa y del consumo, donde el sujeto es entendido como movimiento social en s mismo y a pesar de los condicionamientos sociales, se convierte en protagonista de la modernidad avanzada en su pugna contra la manipulacin, el consumo desorbitado y el poder arbitrario. Las organizaciones empresariales son sistemas constituidos por actividades interdependientes en cada momento histrico son fruto de un proceso social concreto y responden al nivel evolutivo de la sociedad en la que surgen y a que revierte. Pero igualmente los cambios profundos en la cultura de empresa, en las formas cambiantes y renovadas de organizar el trabajo, la produccin y la forma de vida de su personal son elementos clave que determinan nuevas formas de organizacin comunitaria, condicionando as la estructuracin social en su conjunto. Desde este anlisis son varios los rasgos fundamentales a destacar en la nueva concepcin de la empresa de hoy, directo reflejo de lo que ocurre a nivel social: democratizacin, desarrollo de procesos participativos, exigencia de trabajo en equipo, adecuacin, ergonmica y psicologa de las personas al trabajo, inters por el medio ambiente y la calidad de vida, desarrollo tecnolgico, disminucin de recursos naturales, especializacin profesional, crisis econmica. Todo ello implica grandes retos: competitividad y auto exigencia, crecimiento ponderado y desarrollo sostenible, transformacin de los entornos laborales y la organizacin del trabajo, mayor cualificacin del personal, gestin de calidad total, formacin permanente y recurrente, importancia y valoracin de los recursos humanos. En definitiva, las organizaciones como sistemas dinmicos estn protagonizando un proceso de adecuacin interna, en su concepcin y organizacin, a los intensos y rpidos cambios sociales. Hoy ms que nunca el lema es Renovarse, adaptarse, transformarseo desaparecer. Sociologa de las organizaciones, Lucas Marn Antonio, McGraw- Hill/Interamericana Espaa, 1994 pp.225, 226

J) Comunicacin Organizacional La sociedad de la informacin es tambin una sociedad de organizaciones, pues los seres humanos han aprendido de forma creciente a coordinarse para la realizacin de muchas tareas arduas en nuestro mundo complejo y desafiante. La gente coordina actividades, unos con otros, para alcanzar sus objetivos, y, en ltimo trmino la supervivencia y la prosperidad es la principal actividad de la organizacin, que est basada en la cooperacin. La cooperacin no siempre se logra fcilmente. Hay que persuadir a la gente para que coopere y la comunicacin es una herramienta que ayuda a obtenerla a travs de la comunicacin, la gente recoge informacin de unos, y se la proporciona a otros. La informacin puede determinar que la gente coopere. Sabemos que las organizaciones tambin las econmicas o empresas, son agrupaciones de personas relacionadas con el desempeo de funciones bsicas para la sociedad. Los fines que se propone la organizacin estn determinados con relativa precisin y definen, asimismo, el tipo de relacin dominante entre las personas que la componen. Por otra parte tambin debe considerarse que interesa tanto el estudio de la comunicacin externa como la interna, considerados ambos elementos difcilmente separables de un mismo fenmeno. La comunicacin organizaciones La sociedad e la informacin es tambin una sociedad de organizaciones, pues los seres humanos han aprendido de forma creciente a coordinarse para la realizacin de muchas tareas arduas en nuestro mundo complejo y desafiante. Kreps (1990:11) lo expresa as la gente coordina actividades unos con otros para alcanzar su objetivos, y, en ultimo termino, la supervivencia y la prosperidad es la principal actividad en la organizacin, que est basada en la cooperacin. La cooperacin no siempre se logra fcilmente. Hay que persuadir a la gente para qu compare, Y La comunicacin es una herramienta que ayuda a obtenerla. A travs de la comunicacin la gente recoge informacin de uno y las proporciona a otros. La informacin puede determinar para que la gente coopere sabemos que las organizaciones tambin las econmicas empresas son agrupaciones de personas relacionadas con el desempeo de funciones bsicas para la sociedad. Los fines que se propone la organizacin estn determinados con relativa y decisin y definen a s mismos, el tipo de relacin dominante entre las personas que la componen. Aunque se dan relaciones informales puede hablarse de una primaca de la formalizacin; una y otra son objetos de estudio de la comunicacin organizacional. Por otra parte tambin debe considerarse que interesa tanto el estudio de la comunicacin interna como la externa, considerados ambos elementos difcilmente separables de un mismo fenmeno. -Su necesidad y estudio En este ambiente habra que enmarcar los estudios recientes sobre la comunicacin en las organizaciones, que han dando lugar a un campo de investigacin y docencia institucionalizado, denominado organizacional comunicacin. Este campo empieza a desarrollarse lgicamente con la prevalencia de las teoras sistmicas de la organizacin, que consideran la comunicacin como su elemento fundamental. En la historia de la aparicin de estos estudios se tiene como importante en primer lugar los trabajos de H.A. Simn, en especial administrative Behavior (1945), donde habla de los sistemas de comunicacin de las organizaciones y considera la comunicacin como absolutamente esencial para la organizacin otro hito a tener en cuenta es la publicacin por Bavelas y Barreta- dos investigadores de orientacin matemtica -,del articulo una aproximacin experimental a la comunicacin organizacional (1951) donde se consideraba la

comunicacin es la esencia de la actividad organizada y el proceso basa en que otra funciones derivan (Reading, 1989:19). En esta nueva perspectiva de la organizacin se asume que hay comunicacin humana cuando una persona responde a un mensaje y le asigna significado siendo el mensaje: unos smbolos o cosas materiales a los que la gente est atenta y crean significado en el proceso de comunicacin sea esta interna (para s mismo) o externa (para los dems). En el proceso de comunicacin conviene destacar : la importancia del contexto; la idea que los efectos son difcilmente retroactivos; y la existencia de muchos componentes .La insistencia en un enfoque transaccional de la comunicacin es importante, porque implica que esta se considera como un proceso compuesto por muchsimos componentes que interactan simultneamente; mensajes , significados que la gente crea y contexto(tiempo y lugar de la comunicacin, relaciones de comunicadores, experiencias pasadas, personalidad y objetivos de los comunicadores, etc.). De esta manera la comunicacin es el proceso que permite a la gente oriental sus conductas. La comunicacin da fuerzas a la personas para trabajar juntas hacia la consecucin de los fines compuestos; ms concretamente, la gente, mediante las actividades sociales establece acuerdos mutuos de relaciones aceptables atreves de modelos ritual izados de comunicacin con los otros. Estos acuerdos relacionales se dirigen a modelos independientes de interaccin, para coordinar sus esfuerzos hacia objetivos comunes. El desarrollo de las relaciones es, por tanto, la clave mas coordinacin interpersonal, y las comunicaciones humanas son el instrumento que la gente usa para establecer y mantener relaciones efectivas. En la misma perspectiva, la comunicacin organizacional es el proceso por el que los miembros juntan la informacin pertinente acerca de la organizacin y de los cambios que ocurren en ella. Las organizaciones aparecen como entidades ms o menos estticas porque sus miembros estn coordinando sus conductas y exhibiendo con xito las actividades conjuntas del grupo. Las organizaciones fusionan mientras que sus miembros cooperan. Los miembros estn en continuos procesos de organizacin y reorganizacin. La comunicacin es el proceso por lo que estos miembros acostumbran a facilitar la relacin de actividades coordinadas (<biblio>). De esta manera, la comunicacin se ha desarrollado como un mecanismo adaptativo para la comunidad. Es decir, como un instrumento que la gente usa para ayudarse a reconocer y responder a los desafos de su existencia. La comunicacin ayuda a la gente a sobrevivir dndoles informacin acerca de las dificultades de la convivencia y la forma de evitarlas. Tambin usamos la comunicacin para desarrollar alianzas con otros que nos ayudan a sobrevivir; Por la comunicacin, los individuos se adaptan a su ambiente. La preocupacin por la comunicacin en las organizaciones ha ido acompaada de la evolucin terica realizada en el campo de la teora de las organizaciones. Sociologa de las Organizaciones. Antonio Lucas Marn, Pablo Garca Ruiz. McGraw Hill. 2002. Pg. 379 y 380 Comunicacin organizacional: la comunicacin dentro de la organizacin es todo un proceso y vara dependiendo de las posiciones que ocupan los trabajadores, incluso la comunicacin tiene papeles importantes dentro de la misma organizacin como es el poder, liderazgo y toma de decisiones, la informacin puede ser explcita o implcita; por ejemplo Barnard menciona que la comunicacin ocupa un lugar central en la organizacin por su estructura, extensin y cobertura. La comunicacin es vital para los administradores organizacionales y su trabajo, Kanter encontr que los administradores que ella haba estudiado, pasaban una abrumadora proporcin de su tiempo en comunicaciones. Por lo general, estas comunicaciones comprendan interacciones cara a cara con subordinados,

superiores, colegas y clientes; se calcula que el 80% del tiempo de los administradores se pasa en comunicaciones interpersonales. Dentro de la comunicacin vertical esta la comunicacin ascendente y descendente. Dentro de esta comunicacin explicaremos la orden de instruccin del oficio en donde se le indica a un empleado qu hacer y se le puede indicar mediante rdenes directas, sesiones de entrenamiento descripciones de oficio, etc. La intencin de esas instrucciones es garantizar un desempeo confiable en el trabajo; mientras ms grande sea la complejidad e incertidumbre en un trabajo o tarea sern ms generales las instrucciones. Como regla general, mientras ms entrenamiento tenga los subalternos las instrucciones sern menos especficas, ya que los empleados tienen un buen conocimiento de cmo deben realizar el trabajo. Organizacin: Estructuras y Procesos, Richard Hall Ed. Pearson, 1996 pagina(s): 181, 182.

K) Cultura Organizacional. LAS ORGANIZACIONES Y EL PROCESO CULTURAL Hablar de cultura es una empresa nada fcil, ya que sobre ella han existido y existen mltiples criterios de definicin que tornan complejo desentraar los elementos que componen su naturaleza. Las personas entienden como cultura: el manejo de niveles o cmulos de informacin cobre diversas esferas del conocimiento, que comnmente trascienden al ordinario. As pues la cultura se concebir como una cualidad rara y aislada a la que solo algunos tendran acceso. Nada ms alejado del verdadero concepto de cultura, ya que esta, como tal atae a todos. Para J.S. Mndez el concepto de cultura sera el siguiente: Cultura es la expresin dinmica, en transformacin constante, de los elementos en interaccin que conforman los cdigos y formas de vida, resultado de l relacin del hombre en sociedad. En la cultura organizacional entran una serie de valores, el valor es pues, una creencia o sentimiento ampliamente mantenido de que algunas actividades, relaciones, sentimientos o metas son importantes para la identidad, o bienestar de la comunidad. De hecho los valores constituyen los ideales a que aspiran los hombres en sociedad tanto individualmente como en sus relacione. En una organizacin son solo tres los principales: Valores estticos: en este nivel los dos extremos sobre los que se mueven las valoraciones son lo bello y lo feo. Son sistemas que en una sociedad estructura para apreciar la belleza de las personas, las cosas, la naturaleza y las creaciones humanas. Valores morales: en esta esfera lo bueno y lo malo son valores que se aplican en un sistema que la sociedad erige para valorar la bondad o maldad de los actos y creaciones humanas.

Valores de justicia: lo justo y lo injusto son los extremos de esta escala valorativa. Es un sistema que intenta encontrar el mecanismo de control, regulacin y equilibrio ante la desigualdad social y ante los conflictos que esta genera. De hecho toda la estructura jurdica de la sociedad se inspira en este valor cultural. Organizaciones y Cultura: Todas las organizaciones comparten rasgos culturales por el hecho mismo de pertenecer a una sociedad; sin embargo, existen algunas cuyas funciones tienen que ver directamente con el que hacer cultural en el sentido de que son generadoras, difusoras y salvaguarda de valores, costumbres y smbolos culturales. Convencionalmente se les denomina organizaciones culturales. Entre las organizaciones culturales podemos destacar la escuelas, empresas, editoriales, televisivas, cinematogrficas, disqueras, estaciones de radio, universidades, centros de investigacin, etc. Y todas ellas pueden estar normadas por el estado o por empresas privadas. Segn esta distincin se har una divisin operativa para caracterizar a las organizaciones dependientes del estado o publicas y a las privadas. Organizaciones culturales publicas: Son el tipo de organizacin que participa en las esferas productivas y de servicios en un pas para satisfacer las necesidades culturales de una sociedad. Las organizaciones culturales pblicas tienen como objetivo fundamental: Sustentar, orientar y mantener una identidad nacional. Este objetivo reviste gran importancia en el momento en que existen naciones hegemnicas que tratan de imponer modelos culturales a naciones que se encuentran bajo su esfera de influencia. Incrementar el conocimiento y el intercambio entre grupos culturales diversos para el enriquecimiento social e individual. Para el logro de este objetivo, el estado se vale de instituciones especficas que tienden a difundir el folklore, las costumbres, tradiciones y elementos de la cultura material de diferentes etnias y regiones, tanto nacionales como extranjeras. Reproducir el modelo cultural dominante. A travs de todos los sistemas de educacin en todos sus niveles, de la prensa, la radio, la televisin y en general de todos los medios por los que el estado difunde sus mensajes, este procura interiorizar en la sociedad toda una seria de smbolos que tienden a reproducir el sistema social en su conjunto, y, por ende la reproduccin de la cultura. Organizaciones culturales privadas Es el tipo de organizacin que constituye la unidad cultural productora del sistema capitalista. Las organizaciones culturales privadas, en el contexto capitalista, en general tienen como finalidad primordial la obtencin de beneficios econmicos a travs de la venta directa o indirecta de todos aquellos elementos culturales susceptibles de ingresar al mercado.

Ahora bien, la presencia de la gran empresa cultural, y con ella la instrumentacin de una serie de mecanismos apoyados en esos avances tecnolgicos a los que se haca referencia, tiene a socavar las diversas estructuras culturales nativas para uniformar las formas de vida y manejar al mayor nmero posible de pases como un gran mercado. Jos Silvestre Mndez, Sociologa de las Organizaciones, McGraw-Hill, 1999. Pg. 174-176 La cultura en una organizacin es el conjunto de creencias y valores compartidos, en mayor o en menor medida, por sus miembros. Estos valores y creencias se manifiestan en sus procedimientos, actitudes y convenciones bsicas que estn en la base de sus estructuras y sistema de gestin as como en las actividades propias de la vida cotidiana. La cultura constituye el estilo propio de pensar sentir y reaccionar ante los problemas, que comparten los miembros de una organizacin y que se trasmite a los que van entrando a lo largo del tiempo. En este sentido, la cultura es un factor diferenciador entre organizaciones, pues cada una va desarrollando su propio estilo acorde con la historia de un nacimiento, crecimiento y evolucin. Otra perspectiva para el estudio de la cultura en las organizaciones es la que se centra en el origen de los valores y actitudes peculiares como consecuencia de la accin pionera de los fundadores. La cultura de la organizacin se forma segn esta perspectiva, por la influencia del fundador, as como por la asimilacin y reproduccin de sus valores y modo de hacer por parte de los lderes y de los empleados a lo largo del tiempo. Es el estilo de cada compaa, que los directivos colaboradores y sucesores del fundador tratan de fomentar. Desde esa perspectiva la cultura se identifica por la forma de ser de una organizacin que se manifiesta en las respuestas especficas ante los problemas y las oportunidades de gestin con que se enfrenta. Esas actuaciones son asumidas ms o menos conscientemente en forma de creencias y talantes colectivos, que se trasmiten y se ensean a los nuevos miembros como una manera de ser, vivir y actuar. El impulso inicial surge del comportamiento desarrollado por los iniciadores de las actividades que marcan un camino observable para sus seguidores. (Edgar Schein 1985) subraya que una de las tareas del liderazgo consiste en la creacin, conduccin o destruccin de la cultura. Por eso mismo, cultura y liderazgo no puede entenderse por separado. Los compromisos asumidos y desarrollado por los lideres defienden la identidad de de la organizacin y operan al mismo tiempo como factores de adaptacin al entorno. -La importancia de la cultura para las organizaciones En el campo de la administracin de la administracin de empresas, cada cierto tiempo surgen conceptos de moda que promete la solucin de todos los problemas de las organizaciones, si se siguen las indicaciones de las herramientas de gestin que los acompaa. Son nmeros los ejemplos de estas herramientas salvadoras: El cuadro de mando integrar, el modelo de calidad total y la reingeniera de procesos son algunos de los ms recientes. Unas veces estas modas son efmeras, otras veces se incorporan al conocimiento convencional sobre el mundo de las organizaciones. La razn de esta suerte desigual estriba, con frecuencia, no tanto en la retrica persuasiva de sus promotores como en el hecho de que ilustre un problema coyuntural de la situacin en la que surge o, por el

contrario, acierten a sealar un problema fundamental de gestin que hasta entonces no haba sido tenido suficientemente en cuenta por directivos e investigadores. La cultura exhibe siempre un cierto grado de permanencia, compatible con una dinmica constante. Los cambios culturales tienen una distensin temporal propia diferente de la dinmica estructural. Los cambios sociales afectan a los contenidos culturales, pero las transformaciones de la cultura son siempre ms lentas aunque tambin ms profundas e influyentes que los cambios econmicos o polticos. Las organizaciones no son nicamente instrumentos para el logro de una meta. Son tambin sistemas sociales en los que sus miembros desarrollan vnculos recprocos a partir de las tareas que desempean. Por esa razn, las organizaciones se pueden estudiar como comunidades a escala. De esta manera se observa como en las organizaciones tambin surge formas peculiares de mundos normativos, modelos de la realidad, cdigos de comunicacin y desarrollos tcnicos y propios. En tanto que sistemas sociales las organizaciones tienden a desarrollar una cultura propia. La importancia que la cultura tiene para la vida social de las comunidades humanas se traslada tambin a la relacin entre la cultura y la vida de las organizaciones mismas. La cultura es una organizacin es el conjunto de creencias y valores compartidos, en mayor o en menor medida, por sus miembros. Estos valores y creencias se manifiestan en sus procedimientos, actitudes y convenciones bsicas que estn en la base de sus estructuras y sistema de gestin as como en las actividades propias de la vida cotidiana. La cultura constituye el estilo propio de pensar sentir y reaccionar ante los problemas, que compartes los miembros de una organizacin y que se trasmite a los que van entrando a lo largo del tiempo. En este sentido, la cultura es un factor diferenciador entre organizaciones, pues cada una va desarrollando su propio estilo acorde con la historia de un nacimiento, crecimiento y evolucin. -Enfoque institucional: La cultura de los lderes Otra perspectiva para el estudio de la cultura en las organizaciones es la que se centra en el origen de los valores y actitudes peculiares como consecuencia de la accin pionera de los fundadores. La cultura de la organizacin se forma segn esta perspectiva, por la influencia del fundador, as como por la asimilacin y reproduccin de sus valores y modo de hacer por parte de los lderes y de los empleados a lo largo del tiempo. Es el estilo de cada compaa, que los directivos colaboradores y sucesores del fundador tratan de fomentar. Desde esa perspectiva la cultura se identifica por la formad e ser de una organizacin que se manifiesta en las respuestas especificas antes los problemas y las oportunidades de gestin con que se enfrenta. Esas actuaciones son asumidas ms o menos conscientemente en forma de creencias y talantes colectivos, que se trasmiten y se ensean a los nuevos miembros como una manera de ser, vivir y actuar. El impulso inicial surge del comportamiento desarrollado por los iniciadores de las actividades que marcan un camino observable para sus seguidores. (Edgar Schein 1985) subraya que una de las tareas del liderazgo consiste en la creacin, conduccin o destruccin de la cultura. Por eso mismo, cultura y liderazgo no puede entenderse por separado. Los compromisos asumidos y desarrollado por los lideres defienden la identidad de de la organizacin y operan al mismo tiempo como factores de adaptacin al entorno. Lucas Marn A. -Sociologa de las organizaciones- 2002-Impreso en Mxico Pgina. 268, 272, 276 y 277 CULTURA ORGANIZACIONAL Existen mltiples y diferentes definiciones sobre Cultura Organizacional pero todos coinciden en que es un sistema de creencias, valores, que se manifiestan en normas,

actitudes, conductas, comportamientos, relaciones interpersonales, el estilo de liderazgo, que se desarrollan en un grupo dentro de la organizacin, o en una Organizacin entendido como Grupo, con el fin de dar cumplimiento a la materializacin de la visin en su interaccin con el entorno en un tiempo dado. La cultura es propia de cada organizacin, y siempre hay una cultura. Es un proceso evolutivo donde sus elementos varan con el cursar del tiempo, y unos se extinguen y otros se solidifican, pero la cultura como tal no desaparece sino que sufre procesos continuos de transformacin. Hoy da, es necesario que las organizaciones diseen procesos y estructuras ms flexibles al cambio, como se ha visto en captulos anteriores, y que este cambio se produzca, no como un proceso forzado de imposicin de normas y procedimientos, sino como consecuencia del aprendizaje de sus integrantes. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeo, entendiendo que el Aprendizaje en Equipo implica generar valor al trabajo y ms adaptabilidad al cambio con una amplia visin hacia la innovacin. Han sido muchos los esfuerzos de transformacin que han fracasado en las organizaciones por falta de planificacin de este proceso y del liderazgo en esas organizaciones, lo cual ha generado el deterioro en sus funciones generales. Como seala Gudez, V. 1997, se plantea una inquietud y una respuesta impostergable: cmo ejercer un compromiso gerencial que realmente incentive el cambio y la creatividad?. En este sentido, se pudiera hablar de dos esferas complementarias de accin. La primera se asocia con el ejercicio de un estilo en donde, adems de dirigir el trabajo, tambin se dirige el "cerebro y el corazn"; y dirigir es la palabra justa, aunque la mayora de las veces se hable de gerencia. Por otra parte, la segunda esfera se relaciona con el establecimiento de condiciones organizativas favorables. Mediante los procesos de transformacin organizacional, algunos directivos han eludido o han considerado superfluo aspectos tan importantes como la Cultura Organizacional. Se ha interpretado muchas veces muy superficialmente el rol del "Lder", visto como la persona nica-imprescindible capaz de llevar a cabo como el nico gestor dentro de un proceso los cambios, al que se carga toda la responsabilidad del proceso de transformaciones, como si fuera "del ms all". La realidad es que por la complejidad de los procesos de cambio, esta gestin debe ser concebida a partir de un liderazgo colectivo, o un liderazgo compartido entre varias personas. Tambin es necesario tener en cuenta lo importante y estratgico que constituye el hecho primario que, si no hay un cuerpo de polticas coherentes, parte de las cuales es el diseo y la gestin de una Visin y Misin compartidas, nunca se generar suficiente energa y significado que movilice a la Organizacin toda, en cada uno de los niveles y a las personas-los "recursos de los humanos" en el proceso de cambio. El aspecto central de las organizaciones con miras al xito global de su gestin, es la calidad de sus trabajadores todos, no slo de sus directivos, o lderes, con plena libertad en el sentido de su emancipacin, creacin, y poseedores de un alto nivel de capacidades,

motivaciones y valores, lo cual le permite dirigir el cambio con visin ms que pre activa, con una visin integrativa y estratgica. En los procesos de cambio, de las personas, de los grupos o de las organizaciones, ciertamente sera bueno y necesario disponer de personas que fueran lderes, y que adems tengan en cuenta los aspectos Cognoscitivos, Emocionales y Conductuales, y no slo los aspectos o elementos tcnicos. Es decir, por encima de todo, es necesario un liderazgo que tenga en cuenta a las personas; pero muchas veces, hoy da, entre nosotros, se piden requisitos y se evalan los aspectos tcnicos, sin tener en cuenta los antes mencionados, de tal manera que los directivos no tienen nociones elementales de cmo relacionarse con los dems, porque esto es algo superfluo, que en el mejor de los casos se aprende por el camino. Tambin se pudiera decir que, un directivo, para no hablar de liderazgo, que no tenga en cuenta a los dems, no dirige, o no es tal liderazgo, que se basa precisamente en las relaciones personales, si no de lo contrario cmo ejercer la influencia legtima, que es el aspecto comn que aceptan todos los autores sobre el liderazgo. Entonces lo ms probable es que sean imposiciones de autoridad de tal o ms cual naturaleza, casi siempre de naturaleza tcnica. Es imprescindible no confundir las cosas. Para mayor claridad digamos, que adems de las Influencias y Reciprocidad como dos aspectos o conceptos bsicos del liderazgo (Grimes, A. J. (1978 y Hollander, E. P. (1978), es necesario agregar la Voluntariedad tanto de los que confieren el derecho de dirigir, como el o los que asumen, y tambin la Motivacin de todos, pero sobre todo del grupo en cuestin para alcanzar los objetivos o las metas propuestas. Pero, cmo dejar de lado u olvidar la Visin, la Planificacin, la Anticipacin y la Dedicacin. http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/rab/4.2.1.htm Nuevas formas organizativas/ Rafael Alhama Belamaric y otros L) Estratificacin La revisin de los puntos estratificacin y movilidad social debe permanecer alejada de toda implicacin ideolgica, poltica o moral que distorsione dichos conceptos. Deben analizarse estas ideas a la luz de diferentes criterios, pero siempre dentro de los lineamientos cientficos y en su contexto histrico. La desigualdad econmica y social ha sido preocupacin de todos los tiempos. Platn sealaba que una nueva sociedad implicaba tanto la aplicacin de la justicia como las disposiciones convenientes para la estabilidad social. Entre sus ms destacadas ideas propuso una sociedad estratificada en la cual la clase gobernante dejaba paso a todos e igualdad de oportunidades, se eliminaba la propiedad privada y se buscaba el bienestar comn. Aristteles se preocupaba por las desigualdades, desde el nacimiento del hombre hasta la formacin de una poblacin equilibrada y justa. En la Edad Media, las ideas de San Agustn y Santo Toms se abocaron a estudiar y proponer el medio ms apropiado para establecer un equilibrio en la sociedad humana. El genio italiano del Renacimiento, Nicols Maquiavelo expresaba la inquietud de una sociedad abierta con igualdad de oportunidades.

Otros muchos filsofos contemporneos como Hobbes, Locke, Burke, Rousseau y Hegel estudiaron los problemas que traan consigo la aparicin de diferencias sociales y se cuestionaban acerca de qu estructura de gobierno podra resolver las dificultades de la manera ms eficiente. La influencia de Marx en las ciencias sociales estimul el estudio y la investigacin de la desigualdad social; adems, hizo hincapi en las relaciones dinmicas que existen entre la realidad econmica, la clase y la cultura, en una sociedad industrial. De Carlos Marx y Max Weber se derivan las importantes investigaciones sociolgicas sobre la estratificacin. En cierta forma Weber estaba de acuerdo con Marx; si para el segundo la produccin era determinante en la vida de un individuo o una clase, para el primero, la estratificacin sustentaba en tres bases separadas pero interactuantes: la propiedad que genera las clases, el poder que marca diferencias a travs de los partido polticos, y el prestigio que seala los estratos o niveles sociales. Para concluir con este inciso debe sealarse que los estudios sobre estratificacin han originado una amplia diversidad de criterios entre los socilogos del presente siglo. Su tendencia ha sido, en trminos generales, buscar criterios objetivos con la ayuda de diversos mtodos cientficos. Asimismo se han interrelacionado multitud de variables, las cuales en algunos casos se han considerado subjetivas. De esta interrelacin se pueden destacar las siguientes variables: clase y familia; clase y actitud poltica; clase e ingreso; clase y profesin; clase y personalidad; clase y religin; clase y divorcios; clase y suicidios; clase y mortalidad, etctera. Cuando se ingresa al campo de estudio de este punto tan discrepante, surgen preguntas que difcilmente pueden encontrar respuestas unvocas. Alejandra Martnez vila (1999). Sociologa de las organizaciones. Pg. 131. Mxico: McGraw-Hill. La estratificacin se deriva de una estructura o clase social y se caracteriza por un nuevo orden social en el que los factores econmicos adquieren gran importancia y en la estratificacin tiene que ver el poder adquisitivo de cada clase, nivel de estudios, calidad de sus pertenencias y bienestar personal. La estratificacin se ha visto desde las civilizaciones antiguas y se acentu ms en la edad media, ahora la estratificacin se ha vuelto ms compleja porque las clases sociales ahora tienen ms caractersticas. Sociologa de las organizaciones Antonio Lucas Marn Ed. Mc Graw Hill Interamericano, 2004 Pgina(s): 108 Un estrato social est constituido por un conjunto de personas, agregados sociales, que comparten un sitio o lugar similar dentro de la jerarquizacin o escala social, donde comparten similares creencias, valores, actitudes, estilos y actos de vida. Se caracterizan por su relativa cantidad de poder, prestigio o privilegios que poseen. Si bien el punto central de la estratificacin se refiere a la distribucin de bienes y atributos la estratificacin social, aunque tambin se puede considerar sobre la base de la etnicidad, gnero y valor. Organizaciones: estructura y proceso, a ver como se desenvuelva un polmico, lo tendra lloro de aguas y gracias a ti por ayudarte mucho, al tomar una decisin. O dejamos en baja temporal. Organizaciones, estructura y proceso Richard Hall Ed. Pearson, 1996 Pgina(s): 129

Anlisis de datos Anlisis cuantitativo

Grfico de sectores

Anlisis cualitativo

Variables indicadoras Centralizacin

Entrevista

Encuesta

Autor

Anlisis cualitativo

Las decisiones trascendentales que generen gran

Cualquiera de las personas que lo atiende tiene la

La centralizacin es la concentracin del poder en el interior

La empresa es centralizada, pues las decisiones se toman en

impacto y requieran una inversin considerable se toman directamente desde un corporativo ubicado en la Cd. de Mxico. Las decisiones de mediana y menor importancia se toman por parte de la gerencia responsable de la sala.

capacidad y la autoridad de tomar decisiones? 40% - Si, le dan la autoridad 60% - No, solo recibe ordenes

de la organizacin, originando una distribucin heterognea. Richard Hall

ciertos departamentos donde los jefes les dicen a todos que se debe de hacer. Ms de la mitad de los encuestados concluy que los empleados solo siguen ordenes.

Formalizacin

Ms all de normas, nos regimos por los valores de la empresa: Liderazgo, Colaboracin, Compromiso y Servicio.

Sabe si existe algn reglamento acerca de los derechos y responsabilidades que tiene como usuario de la empresa? de que trata el reglamento? 23% - Si, pero no s de qu trata 77 - No, no lo s

Se refiere al grado en que las reglas escritas gobiernan las actividades dentro de la organizacin. Lucas Marn

No existe un reglamento para los empleados, pero se rigen de acuerdo a las exigencias de la empresa. Tampoco hay para los clientes, o al menos es lo que la mayora de ellos sabe pues nunca se les ha informado sobre alguno,

Complejidad

Dependiendo del nivel, un nivel operativo slo manejar informacin necesaria para realizar sus actividades, en cambio mandos medios si tienen acceso a informacin confidencial.

Conoce si la organizacin posee un sector o departamento dedicado al manejo de la informacin? Cmo funciona? 20% - Si, solo los empleados hacen uso de ello 20% - Si, pero lo desconozco 60% - No

Es el resultado de las decisiones de la empresa, ocasionada por el nmero de niveles jerrquicos junto con el nmero de unidades productivas o de apoyo. - Richard Hall

Entre los empleados, cada nivel maneja un tipo de informacin diferente, la cual no es de libre acceso a los clientes, los cuales en su mayora cree que dicha rea de manejo de informacin ni siquiera existe.

Poder

Ms que poder, es a travs del liderazgo, como en cualquier relacin no podemos exigir slo por exigir, debemos comprometer al personal. Aunque si hay personal que no tenga la disposicin tenemos la facultad de aplicar sanciones en casos extremos para corregir.

Ha recibido un trato justo por parte de los supervisores? A que cree que se deba? 43% - Si, deben de hacerlo por la imagen de la empresa 57% - NO he interactuado con ellos

Establece relacin donde

una B

Los empleados con alto rango dentro la empresa compromete a los de ms bajo puesto para que cumplan con sus deberes, interviniendo de manera ms severa en casos donde sea necesario.

depende de A, y ste influye sobre su conducta, de forma que B acta segn los deseos de A. Las ordenes se

cumplen porque se cree que deben Richard

cumplirse. Hall

Toma decisiones

de Principalmente,
gerencia, y mandos medios, un empleado operativo no est autorizado para tomar decisiones importantes.

Sabe usted su los empleados pueden influir en las decisiones en cuanto al servicio? Por qu lo dice? 30% - Si, as funciona mejor la empresa 70% - No, los jefes deciden todo

Una de las actividades ms crticas de los lderes. stas giran alrededor de las principales funciones que se espera que desempee el liderazgo definicin de objetivos, determinacin de los medios para alcanzar los fines, defensa de las organizaciones de los ataques externos y solucin de conflictos internos. Richard Hall

Los empleados que interactan directamente con los clientes no pueden tomar decisiones, esto solo pueden hacerlo los gerentes de la organizacin ya que es centralizada.

Liderazgo

Si hay apertura de manera que los empleados puedan sugerir y poner en prctica nuevas

En sus visitas, ha podido notar la presencia de un lder entre los empleados de la empresa?

Es una funcin combinada de factores estructurales sociales y caractersticas

Los lderes de la empresa estn abiertos a escuchar sugerencias de los empleados, lo que ayuda a mejorar su

formas de hacer las cosas. Ya que estamos conscientes de que el jefe no tiene la verdad absoluta y que se debe trabajar en equipo.

Cmo? 20% - Si, es el que manda a los dems 10% - Si, por su uniforme 70% - No, no he prestado atencin

particulares de los individuos que constituyen la estructura. - Robert Khan

rendimiento. Pocos clientes han visto a los jefes lo que quiere decir que solo interactan con sus empleados.

Comunicacin

Se mantiene un ambiente en el que el personal tiene amplios canales de comunicacin, tanto con jefes inmediatos como con gerencia y recursos humanos. La estrategia principal aqu es, que el jefe inmediato debe ser la imagen fuerte de la empresa, a quien se le debe rendir cuenta de los objetivos, mientras que recursos humanos es mediador.

Cmo recibe la informacin de los servicios de la organizacin? 70% - A travs de los empleados 10% - No he recibido dicha informacin 7% - Propaganda 13% - Conocidos

Es un proceso social de suma importancia para el funcionamiento de cualquier grupo, organizacin o sociedad. Las relaciones sociales que ocurren en el proceso de comunicaciones comprende al emisor y al receptor y sus efectos recprocos, uno sobre el otro segn se comunican. - Richard Hall

La comunicacin es abierta entre todos los empleados, pero se debe rendir cuenta a los jefes inmediatos por medio de recursos humanos, por lo que podemos decir que es vertical. La mayora de los clientes reciben informacin sobre casino una vez que ya estn ah, por lo que podemos inferir que ste no se preocupa mucho en anunciar sus servicios.

Conflicto

De acuerdo a la gravedad de la falta, se puede aplicar desde una sancin menor, un acta administrativa, suspensin de labores o baja definitiva.

Ha presenciado o le ha afectado algn conflicto en su estancia en la empresa? Qu efecto generara? 93% - "No, no querra regresar 7% - No, no me

Se produce por el choque de dos intereses lo cual trae situaciones lamentables, pero que desaparece en circunstancias ms favorables. - Richard Hall

En caso de conflictos se aplican sanciones que pueden llegar hasta la baja definitiva, aunque ninguno de los empleados a presenciado algn conflicto, la mayora dice que no le gustara

afectara

regresar en caso de ver no.

Cambio

Mediante la junta mensual, siempre hemos sido claros con el personal, apegndonos a nuestros valores organizacionales. Adicionalmente siempre es importante que los jefes de departamento estn preparados para atender cualquier inquietud latente.

Cree que la opinin de los usuarios influya en los cambios que la empresa realiza? Por qu? 87% - Si, as pueden mejorar los servicios y obtener ms ganancias 13% - No, ellos hacen lo que creen mejor

El cambio afecta a la estructura social en dos formas: la primera modificando los patrones de pertenencia y la segunda modificando los patrones de trabajo. - Richard Hall

La empresa se prepara para un posible cambio, realiza reuniones mensuales y mantiene a sus jefes de departamento alerta en caso de que sea necesario dicho cambio. La mayora de los clientes piensa que su opinin es importante para la empresa y que les podra ayudar a mejorar sus servicios.

Comunicacin organizacional

Entre mandos medios y reas operativas se realiza directamente de forma verbal, mientras que entre mandos medios y gerencia o reas directivas siempre es requisito va correo.

Cmo le ha parecido la comunicacin cliente-empleado? Por qu? 83% - Buena, dan un buen servicio 17% - Regular, en ocasiones no me atienden

Es todo un proceso y vara dependiendo de las posiciones que ocupan los trabajadores. Ocupa un lugar central en la organizacin por su estructuca, extensin y cobertura. - Richard Hall

La comunicacin es directa dentro de las instalaciones fsicas del casino, pero con altos mandos solo puede realizarse va correo electrnico. En cuanto al servicio, la mayora de los clientes afirma que el trato que han recibido es bueno.

Cultura organizacional

Ms que pruebas es el desempeo diario. Uno de los principales motivantes que tenemos es que siempre tomamos en cuenta el personal interno al

Usted percibe que los lderes de la empresa inculcan valores en los empleados? Cmo se ve reflejado en el trato a los clientes? 80% - Si, son amables con los

En sta entran una serie de valores, creencias o sentimientos ampliamente mantenidos de que algunas actividades, relaciones, sentimientos o metas

Dentro de la empresa se toma mucho en cuenta la responsabilidad y el desempeo del personal, lo cual puede llevarlos a estar incluso en cargos ms importantes. La mayor parte de los clientes perciben que los

momento de cubrir vacantes de nivel medio o jefaturas, no tomamos tanto en cuenta el nivel acadmico del personal, como el desempeo que ha tenido en la empresa, y esta es una empresa con un crecimiento acelerado, un empleado pudiera llegar a una gerencia en un tiempo aproximado de 4 aos, si su desempeo ha sido el adecuado, en relacin a las necesidades de la empresa.

clientes 7% - No, son groseros 13% - No lo s

son importantes para la identidad, o bienestar de la comunidad. - Jos Mndez

empleados son amables y que los atienden muy bien.

Estratificacin

Existe un presupuesto de plazas de acuerdo a las necesidades de la operacin que se revisa anualmente, ya sea para eliminar e incrementar personal. En cuanto a las promociones se toma principalmente el factor desempeo, dentro del cual se

En cuestin de servicio Le ha beneficiado la divisin de puestos de empleados de la organizacimn? De que forma? 53% - Si, mejor servicio 47% - No, de ninguna manera

Es un nuevo orden social en el que los factores econmicos adquieren gran importancia. En ella tiene que ver el poder adquisitivo de cada clase, nivel de estudios, calidad de sus pertenencias y bienestar personal. - Antonio Marn

Los puestos existen son los necesarios y solo se hacen ajustes una vez que sea necesario se hacen ajustes. Los empleados pueden ascender si cubren ciertos requisitos. La mayor parte de los clientes piensa que tal divisin de puestos es lo que ayuda a que haya un mejor servicio.

considera la asistencia, cumplimiento de objetivos y cero incidencias (actas administrativas, amonestaciones).

Conclusiones Puedo concluir, con respecto a las encuestas, la entrevista y los temas revisados en el captulo 5 que el Casino Royal Yaq es una empresa que se preocupa por sus clientes y el trato que hay hacia ellos, primordialmente porque deben de cuidar su imagen y estos son los que generan las ganancias. Curiosamente es difcil ver propaganda acerca del casino y la mayora de las personas que acuden ah conocen los servicios exclusivamente al estar ah y no de manera previa. Tampoco se les habla a los clientes sobre sus derechos como consumidores ni las reglas que hay dentro del establecimiento, lo cual podra generar en algn momento un conflicto entre estos y el personal, por fortuna no ha ocurrido hasta el momento, o al menos eso es lo que recaudamos de nuestros encuestados. De manera interna es una organizacin centralizada cuyos altos mandos manejan la empresa con una comunicacin muy vertical, un tanto distante con los medios mandos de la sucursal, los cuales tiene una relacin ms estrecha con los empleados operadores. Los empleados no pueden tomar decisiones de manera directa, pues deben acudir con su jefe inmediato, sin embargo, se hacen reuniones donde estos pueden exponer opiniones y puntos importantes que pueden ayudar a la organizacin, con lo cual se puede decir que est preparada para posibles cambios en la forma de trabajar. En cuanto a estructura, tienen al personal suficiente para cada rea y departamento, con el fin de cubrir lo mejor posible las exigencias de los clientes as como las reas administrativas. De igual manera pueden hacer ajustes segn sean las necesidades actuales de la empresa, ya sea contratar ms personal o hacer recortes, aun as los empleados tienen la oportunidad de escalar en relacin a sus puestos siempre y cuando cumpla ciertos requisitos que la empresa exige, dndole preferencia a los trabajadores actuales antes que a aspirantes externos, poniendo as la experiencia sobre cualquier nivel acadmico. Tomando en cuenta el impacto del casino en las personas, notamos que, la mayor parte de las personas que acuden al establecimiento sobre pasan los 30 aos, en algunos casos incluso las personas acudan con sus hijos los cuales ya son mayores de edad. muchas no prestan atencin a lo que pasa a su al rededor dentro del casino, pues solo van a lo que van, lo cual puede ser un aspecto negativo para estas personas, pues pierden inclusive la nocin del tiempo y llegan a

apostar por horas, aunque esto represente una perdida monetaria muy gran. Algunas otras parecan tener la necesidad de entrar lo ms pronto posible y no se detenan por nada hasta entrar al establecimiento y comenzar a jugar, por lo que nos fue un poco difcil juntar las encuestas requeridas. Era ms comn ver personas entrar que ver a otras salir. Es difcil concluir si las personas que acuden ah sufren de ludopata, pues no se puede generalizar, pero llega a ser alarmante la cantidad de gente que acude al casino a toda hora del da y la cantidad de dinero que se invierte en dicha actividad. De manera personal, a mi no me atraen este tipo de establecimientos, por lo cual se me hace aun ms preocupante su repentino incremento y como ha hecho que muchas personas gasten su tiempo y dinero en esta actividad. Jess Adrian Hernndez Soria A principios del curso tena mis dudas acerca del trabajo final, en cmo sera trabajarlo sobre la marcha, posteriormente al elegir la organizacin pensaba que podra ser complicado investigar un casino por la discrecin que manejan en cuanto a la privacidad de sus clientes y sobre todo sus actividades monetarias. Por fortuna aceptaron nuestra solicitud de la informacin, la persona de recursos humanos fue quien nos proporcion sus datos y la informacin que necesitamos por medio del correo, supongo que por la razn de no entrar a su oficina, o a las instalaciones de empleados a las cuales nunca pudimos acceder, esto es muestra de que son muy cuidadosos con el manejo de la informacin.

Puedo concluir en base a la investigacin realizada a lo largo del semestre; principalmente

con las encuestas y la relacin con la informacin otorgada por parte del departamento de recursos humanos, debido a que a las respuestas que nos otorgaron los encuestados pudimos darnos cuenta de la organizacin de la empresa Royal Yaq, pero principalmente vimos nuestro objetivo que era ver dicha forma organizacional desde la perspectiva de los usuarios y si es que la divisin de puestos, comunicacin entre empleados funciona para el cliente. Dentro de las opiniones que se reflejaron en los usuarios, era que para ellos los empleados son amables y siempre estn ah para atenderlos, esto refleja que la divisin de puestos es efectiva por parte del casino Royal Yaq. Un pequeo inconveniente que pude notar, es que los usuarios no pueden darse cuenta de la divisin de puestos, no la notan en s, pero en cuanto al servicio si la ven reflejada positivamente. Otro aspecto importante es el de toma de decisiones, en cuanto a este tema en las encuestas los usuarios se postraron un poco indiferentes, pues en general consideraron que los empleados no podran tomar decisiones importantes dentro de la empresa por el hecho de ser empleados. Las respuestas fueron basadas en el argumento de que ellos poseen un jefe, que desconocan pero saben que est ah, quizs los usuarios consideraron que los empleados no participan en la toma de decisiones por que es comn en este tipo de organizaciones que manejan grandes cantidades monetarias a diario.

El servicio es percibido de buena manera, pero impartido por parte de las personas de puestos ms altos no, es decir, los usuarios perciben que solo dan rdenes a sus empleados y ellos no se hacen responsables del servicio personalmente. Fue de mi agrado trabajar de esta forma, pues aprend a investigar con mayor profundidad que antes y en una organizacin tan compleja y en esta poca considerada de moda fue ms difcil, pero al final nuestro trabajo vali la pena. Alan Manuel Salazar Avalos

Conforme en la investigacin realizada puedo concluir los alcances que puede tener una empresa, las interacciones, normas, presentaciones entre el personal y los jefes tiene una importancia imprescindible para el xito, ahora bien el ambiente que ah se maneja es atrayente, relajado, servicial y respetuoso, para que los jugadores sigan asistiendo al negocio. Son muchos los factores que desencadenan el que una jugador se vuelva adicto al casino, la ilusin de ganar dinero rpida y fcilmente, se sumergen en el juego y no se dan cuenta cuando estn atados a l, causando grandes problemas en su vida cotidiana, educativa, laboral, familiar , descuidando lo ms importante por una ambicin vana. El impacto social del casino es muy grande debido a la cantidad de gente que asiste al lugar, pareciera como si regalaran dinero a cambio de nada, los jugadores antes de entrar al lugar casi corran para entrar en el casino lo que por lgica quiere decir que tienen un problema con el juego. Tanto los `primeros captulos nos sirven como introduccin de como se desarrollo Mexicali como las personas se fueron agrupando, tomando decisiones para el progreso, en diferentes mbitos sociales, polticos y econmicos. Saber quines fueron nuestros primeros pobladores nos da una idea de saber quines somos, y el capitulo 2 nos ayuda descubrir cmo nos fuimos desenvolviendo en el transcurso del tiempo. Puedo concluir que el impacto que tiene el casino Royal en la sociedad es malo puesto que, sus servicios son buenos y amigables pero las consecuencias que tienen en los jugadores no son buenas, puesto que nadie sabe como controlarse, no tienen autodominio. Claro la organizacin no es la culpable sin embargo el casino no es un buen elemento para ella

Josue Molina Rodriguez

Propuesta
Me gustara tocar como primer punto el hecho de que no dan mucha promocin a los servicios que dan en el casino como lo son los tipos de maquinas y juegos de azar a los que la gente puede acudir, el servicio de bar, y si es el caso, los eventos que lleguen a realizarse dentro de ste. Otro aspecto es que los encuestados mencionaron que no conocan algn reglamento por parte de la empresa. Yo propondra que se mostrarn una pequea serie de reglas generales en la entrada del establecimiento con el fin de que los clientes conozcan qu pueden y qu no pueden hacer y as evitar problemas con los empleados. En cuestin del personal, me parece bien la manera en que manejan la estructura pues as cubren siempre las necesidades que surgen y mediante las juntas pueden descubrir puntos dbiles, aunque podran darle un poco ms de autoridad a los empleados para tomar decisiones sencillas sin necesidad de recurrir a un jefe inmediato. As tambin , los altos mandos deberan asistir ocasionalmente a las instalaciones del casino para ver de mejor manera como se desempean sus empleados y no solo verificar va correo electrnico, ya que de la otra manera el puede tener un mejor criterio e incluso puede influir de manera positiva ante los empleados pues mostrara inters en ellos, lo cual los motivara un poco ms. Adems, se puede impulsar a los empleados por medio de bonos quincenales o mensuales por su desempeo. En cuanto al trato a los clientes, la mayor parte de los encuestados afirmaron que han recibido buenos tratos por parte de los empleados, por lo que no veo algo en que podamos mejorar este aspecto. Finalmente, me atrevo proponer como una forma de ayudar a los clientes y en cierta forma mejorar la imagen de la empresa, intervenir en casos donde la persona llegue a puntos extremos donde su tiempo en el casino sea ms del que se espera, imagino que es difcil conociendo los intereses del casino, pero me parece un punto importante que se puede tratar. Jess Adrian Hernndez Soria El casino Royal Yaq cuenta, segn lo usuarios encuestados, con un buen servicio por parte del personal de piso, pero se da a notar que los clientes desconocen la autoridad de la organizacin, a quienes podran recurrir, el lder que podra solucionar sus problemas, quejas o conflictos durante su estancia, por ello recomiendo que den a conocer a sus clientes por medio de una placa cerca de la entrada el nombre de la persona a quien acudir en forma de autoridad, o tambin la opcin de la instalacin de un buzn de quejas y/o sugerencias para uso de sus clientes. Un punto muy importante que surgi entre los encuestados es que recibieron la informacin va informal o ajena a la publicidad del casino, por amigos, recomendaciones o por su simple visita casual al casino pudieron darse cuenta de los servicios que este ofreca.

Esto pudimos comprobarlo desde inicios de nuestra investigacin puesto que buscamos informacin acerca del casino y sus servicios y no pudimos encontrar nada, pgina oficial o registro en alguna compaa turstica, nada. Por ello recomiendo al casino Royal Yaq que realice un mayor esfuerzo por darse a notar publicitariamente ofreciendo sus servicios de entretenimiento, esto les ayudar a cumplir con su objetivo de ser el lder del entretenimiento para mayores.

Alan Manuel Salazar Avalos

Mi propuesta para el casino es que dieran mas promociones de sus servicios, puesto que la gran parte de los jugadores afirmaron que haban recibido informacin por parte externa de las promociones del local. Lamentablemente vivimos en una sociedad donde el aspecto fsico es my importante, como te ven te tratan, y siento que si pusieran edecanes, aumentara el nmero de jugadores masculinos, ya que serian el atractivo visual Otro punto seria que los jefes o lderes recorrieran las instalaciones de vez en cuando para que se percataran de lo que est pasando en la empresa y no se limitaran solamente a checar de vez en cuando algn buzn de quejas y sugerencias Josue Molina Rodriguez
Bibliografa Libros fsicos 100 aos a travs de mi historia, Antonio Gastelum Gamez y Pacheco 1era edicion , 2003 Autoridades de Mexicali 1954-2004 / XVII Ayuntamiento de Mexicali, Archivo Histrico Municipal. Breve Historia del Estado de Baja California, Celso Aguirre Bernal Capitulo XV,Semblanza Histrica de los municipios, 1987. Celso Aguirre Bernal, compendio histrico-biografico de Mexicali, 1era edicin,1990, Compendio Histrico-Bibliogrfico de Mexicali. Celso Aguirre Bernal. Volumen II actualizado hasta 1990. Comportamiento Organizacional, Stephen P. Robbins, Pearson Prentice Hall, David Piera Ramrez, los orgenes de las poblaciones de Baja California Desarrollo sustentable en la frontera Mxico - Estados Unidos, Margarito Quintero Nez, et.al (1991). Diccionario de economa y finanzas, Carlos Sabino, Caracas, 1991

Diccionario de economia, etimolgico, conceptual y procedimental, Carlos E. Rodrguez, 2009 Diccionario de Sociologa, Helmut Schoeck, Editorial Herder, 1977 Diccionario de Sociologa, Henry Pratt Fairchild, Philosophical, 1997 Diccionario de Sociologa, Luciano Gallino, 1995 Diccionario de Sociologa, Octavio Ua Juarez y Alfredo Hernndez Snchez, ESIC Editorial, 2004 El entorno econmico. Como entenderlo y anticipar su evolucin, Alfonso lvarez Gonzlez, (2003) El valle de Mexicali, Adalberto walther meade, uabc 1996, Folleto Autoridades de Mexicali 1954-2004 / XVII Ayuntamiento de Mexicali. Archivo Histrico Municipal. Folleto del 95 Aniversario de Mexicali, XV Ayuntamiento de Mexicali, Archivo Histrico Globalizacin, Conocimiento y Desarrollo-Tomo I, Alejandro Dabat Latrubesse-Jos De Jess Rodrguez Vargas, 2009 Glosario de Trminos Econmicos Organizaciones y Otros, Subgerencia de Estudios Econmicos Tegucigalpa, M.D.C. Impactos Sociales de los Negocios de Juegos con Apuestas, Ricardo Tirado, Instituto De Investigaciones Jurdicas De La UNAM, La instalacin y operacin de casinos en Mxico: anlisis de iniciativas y opinin pblica, Reyes Tpach Marcial, Direccin General de Bibliotecas, Septiembre 2004, Las Adicciones: Dimensin, impacto y perspectiva, Roberto Tapia Conyer, Editorial El manual moderno, 2001, Los casinos en Mxico y sus principales efectos sociales: Un anlisis de opinin pblica, Juan Martn Sandoval De Escurdia, Sistema integral De informacin Y Documentacin, Noviembre 2002, Ludopata, Ortega, Vzquez, Reidl, Biblioteca Jurdica Virtual Del Instituto De Investigaciones Manual de Psicopatologa, Amparo Belloch, Bonifacio Sandn, Francisco Ramos, Editorial McGraw-Hill, 1995. Metodologa de la historia, Jerzy Topolski Organizacin: Estructuras, procesos y resultados. Richard Hall Ed. Pearson, 1996.

Organizaciones Estructura y procesos. Richard H. Hall. Seminario Teora Organizacional Coordinador: Dr. Jos Ma. Garca Garduo, 2008. Organizaciones: estructura y proceso, Richard H. Hall Programas Educativos S.A., Mxico, D.F. 1983 Origen de Mexicali, Adalberto Walther Meade, Editorial y diseo grfico de la direccin general de extensin universitaria, 1991 Para comprender la adiccin al juego, Mara Prieto Ursa, Editorial Descle de Brouwer, 1999 Psicolog a social de las organizaciones Daniel Kat z y Robert L. Kahn Ed. Trillas 1977 Psicologa social de las organizaciones Daniel Katz y Robert L. Kahn Ed. Trillas 1977 Sociolog a de la organizacin. Velzquez Mastretta, Gust avo. Primero Edicin. Mxico: Edit orial Lim usa. 2008. Sociologa de la Organizaciones, Lucas Marn, Antonio. McGRAW-Hill/Interamericana de Espaa, S.A.U. 2002. Sociologa de las organizaciones Antonio Lucas Marn Ed. Mc Graw Hill Interamericano, 2004 Sociologa de las organizaciones Jos S. Mndez Ed. McGraw Hill Mexico. Sociologa de las Organizaciones, Antonio Lucas Marn y Pablo Garca Ruiz. Ed. McGraw Hill, Madrid, 2002 Sociologa de las Organizaciones, Charles Perrow (2003) Sociologa de las Organizaciones, Jos Silvestre Mndez, McGraw-Hill, 1999. Sociologa de las Organizaciones, Lucas Marn, Antonio y GARCA RUIZ, Pablo: 2002, Editorial: McGraw Hill, Madrid Sociologa de las organizaciones. Alejandra Martnez vila (1999). Mxico: McGraw-Hill. Sociologa de las organizaciones. Charles Hill/Interamericana de Espaa, S.A. 1991 N. Perrow, Tercera edicin, McGraw-

Sociologa de las organizaciones. Lucas Marn A. 2002. Impreso en Mxico. Sociologa para la empresa. Antonio Lucas Marn, McGraw-Hill/Interamericana de Espaa S.A. 1994. Pginas web

http://www.montessori.edu.mx http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol15_3_07/aci08307.htm http://masrenace.wikispaces.com/file/view/Hoja+de+Vida+C3-1.pdf http://sites.google.com/site/sitioprofecarlos/programa-de-lectura/proyectos-de-lectura/proyectodehistoria-de-mexicali http://www.baja.gob.mx/estado/Resena_Historica/gobernadores. http://www.bajacalifornia.gob.mx/portal/nuestro_estado/municipios/mexicali/abasto.jsp http://www.bajacalifornia.gob.mx/portal/nuestro_estado/municipios/mexicali/abasto.jsp http://www.bajacalifornia.gob.mx/portal/nuestro_estado/municipios/mexicali/cronologia_hist_mxl .jsp http://www.bajacalifornia.gob.mx/portal/nuestro_estado/municipios/mexicali/poblacion_activa.jsp http://www.bajacalifornia.gob.mx/portal/nuestro_estado/municipios/mexicali/sectorp http://www.bajacalifornia.gob.mx/portal/nuestroestado/municipios/mexicali/ http://www.cenoc.gov.ar, Incidencia e Impacto Social, Cuaderno de Trabajo No. 3 para Organizaciones Sociales, David Burin, Dra. Ana Ins Heras http://www.descubrebajacalifornia.com/baja-historia.php http://www.diputados.gob.mx/cedia/sia/se/SIA-DEC-ISS-07-04.pdf http://www.e-local.gob.mx/work/templates/enciclo/bajacalifornia/municipios/02002a.htm

http://www.e-local.gob.mx/work/templates/enciclo/bajacalifornia/municipios/02002a.htm
http://www.eclac.cl/deype/mecovi/docs/TALLER13/17.pdf http://www.escomex.edu.mx http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/rab/4.2.1.htm Rafael Alhama Belamaric y otros) http://www.farmworkers.org/pbracero.html http://www.icbc.gob.mx/attachments/635_comercio_y_empresarios_en_baja_california.pdf http://www.inegi.gob.mx/prod_serv/contenidos/espanol/bvinegi/productos/estudios/sociodemogr afico/hogyfam/2000/indhyf.pdf http://www.infamilia.gob.mx/estudio_dinamica_familia/jefe-familia.pdf (Nuevas formas organizativas/

http://www.infomipyme.com/Docs/DO/Offline/liderazgo.pdf http://www.juridicas.unam.mx (Jurdicas De La UNAM) http://www.loyola.tij.uia.mx/ebooks/historia_baja/%5B36%5D%20%20Bibliograf%EDa.pdf http://www.loyola.tij.uia.mx/ebooks/historia_baja/%5B36%5D%20%20Bibliograf%EDa.pdf http://www.loyola.tij.uia.mx/ebooks/historia_baja/%5B36%5D%20%20Bibliograf%EDa.pdf http://www.mexicali.gob.mx/municipio/antecedentes/alcaldes/index.html http://www.mexicali.gob.mx/municipio/antecedentes/historia/episodios/episodio09.html http://www.mexicali.gob.mx/SMT/historia.html http://www.univa.mx/cii/pdfs/impactouni.pdf http://www.univer.com.mx http://www.upn.edu.mx http://www.usembassy-mexico.gov http://www.uvmnet.edu http://www.vanguardia.com.mx www.cij.gob.mx (Juegos de azar diversin o adiccin? Norma Araceli Garca Domnguez, Centros de Integracin Juvenil, A.C.) http://www.xochicalco.edu.mx