MODELO DEL PROCESO DE DIRECCION ESTRATEGICA

La direccin estratgica es generalmente interpretada como un proceso efectuado por todo tipo de organizacin. Cabe recalcar que dicho proceso tiene la propiedad de ser nico para cada entidad. En este sentido, si observamos distintas empresas, organismos pblicos, etc. nos encontraremos con que el proceso de direccin estratgica difiere considerablemente en cuanto a sus grados de complejidad y formalizacin El proceso de direccin estratgica y sus componentes. Desde el punto de vista sistmico, el modelo se puede dividir en cinco grandes subprocesos: A) Desarrollo de la misin y de las metas de la organizacin. B) Anlisis del ambiente competitivo externo de la organizacin. C) Anlisis del ambiente operativo interno de la organizacin. D) Formulacin y seleccin de estrategias fundamentales. E) Implementacin y retroalimentacin de la estrategia. A) La primera etapa en el proceso de direccin estratgica requiere estar en condiciones de responder el siguiente interrogante: Cul es nuestro negocio y cul debera ser?. Hacia esto apunta el concepto de misin de la organizacin. La visin que tiene la direccin con respecto a qu es lo que trata de hacer y en qu se quiere convertir la organizacin es lo que usualmente se conoce como misin. Una declaracin de misin define la direccin futura de la organizacin y sirve como concepto gua para lo que sta har y lo que llegar a ser. As, el modelo de direccin estratgica comienza con el proceso de establecer un rumbo significativo a seguir por la organizacin y generar una fuerte identidad organizativa. De acuerdo a Hill y Jones la misin de una empresa est conformada por los siguientes elementos: Definicin del negocio: Consiste en una identificacin explcita del negocio mediante la respuesta a los siguientes interrogantes: 1. A quin se satisface (cules grupos de clientes)? ; 2) Qu se satisface (cules necesidades del cliente)? ; 3) Cmo se satisfacen las necesidades del cliente (mediante qu destrezas o habilidades distintivas)?. Visin y metas: La visin es la articulacin del intento estratgico de la compaa, es decir, la aspiracin futura de la organizacin (el dnde llegar?). Las metas representan la especificacin de cmo una empresa intenta lograr su visin o su intento estratgico (el qu hay que hacer para llegar?). Filosofa corporativa: Los principios, valores, aspiraciones y prioridades filosficas fundamentales, ideales, con los cuales se comprometen quienes toman las decisiones estratgicas. Plantea el modo en que la empresa intenta desarrollar sus negocios y, en ocasiones, refleja el reconocimiento de su responsabilidad social y tica. Existen tres aspectos clave en la tarea de desarrollar la misin de una compaa: ! Entender en qu negocio se encuentra la firma. ! Decidir cundo cambiar la misin y alterar la direccin estratgica de la organizacin. ! Comunicar la misin de manera que sea clara y motivadora. Podramos definir a la meta como La determinacin y expresin genrica del propsito y busca responder al siguiente interrogante: Qu hay que hacer para llegar? (Carlos Greco, Direccin Estratgica). El propsito de establecer metas consiste en transformar la declaracin de misin y la direccin de la organizacin en objetivos especficos de actuacin. Las metas consistirn en un conjunto de resultados deseados. Es importante que las mismas estn estipuladas tanto para el largo plazo como para el corto plazo y que sean desafiantes, pero factibles. B) El objetivo primordial del anlisis del ambiente competitivo externo de la organizacin es el de detectar y cuantificar las oportunidades y amenazas que podran afectar el rumbo o el futuro propio de la organizacin. Ello implica considerar los tres contextos bsicos: el industrial o sectorial, el nacional y el global o mundial. Dentro del contexto industrial debemos analizar, entre otros factores, las caractersticas y comportamiento de los competidores (directos e indirectos; actuales y potenciales), de los clientes (actuales y potenciales) y de los proveedores, como as tambin las caractersticas de los productos, servicios o tecnologas sustitutivas. Con respecto al anlisis del contexto nacional, debemos considerar, entre otros, al contexto macroeconmico (sectores fiscal, financiero, externo, real, poltica e ideologa econmica en general, etc.), poltico, legal y tecnolgico. Pgina 1 de 33

El anlisis del contexto mundial puede resultar, a priori, extremadamente amplio. En principio deberamos poner nfasis en observar las posibilidades o efectos de crisis o reactivaciones mundiales y su impacto sobre la economa local, en general, y nuestro sector en particular. Otros factores de anlisis prioritario deberan ser los mercados externos potenciales para colocar nuestros productos o servicios y la evolucin (desarrollo e innovaciones) acontecida en los correspondientes sectores industriales del mundo desarrollado (por ejemplo, si fabricamos carpetas, observar cules son las mejores prcticas comerciales, tecnolgicas, de servicio al cliente, etc. de los fabricantes de carpetas de pases desarrollados; esto se conoce como benchmarking). C) En esta etapa del proceso apuntamos a detectar las fortalezas y debilidades en recursos, capacidades y habilidades con los cuales la organizacin se desempea. Del anlisis interno y externo surge una sntesis que se resume en un importante instrumento: la matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas). Esta matriz servir de fundamento para la formulacin y la seleccin de las estrategias fundamentales. D) El anlisis FODA da lugar a la posibilidad de formular estrategias alternativas, las cules deben analizarse y compararse, para evaluar sus resultados y su capacidad para lograr las metas predeterminadas. Las alternativas estratgicas generadas se corresponden con los siguientes niveles: Nivel funcional Nivel de negocio Nivel global o ambiental Nivel corporativo E) La implementacin de la estrategia consta de 4 etapas: Eleccin de una estructura organizacional apropiada. Diseo de sistemas de control. Ajuste entre la estrategia, la estructura y los controles. Manejo de las luchas internas, el poder y el cambio. Finalmente tenemos el ciclo de retroalimentacin, el cul le otorga dinmica a nuestro modelo y endogeiniza a los contextos interno y externo. Esta fase del proceso de direccin estratgica nos da la pauta de que la administracin estratgica es un proceso continuo. La estrategia implementada debe ser monitoreada permanentemente con el fin de determinar hasta qu punto estamos cumpliendo con la misin y con las metas u objetivos.

CONCEPTO DE ESTRATEGIA
Las escuelas identificadas por Mintzberg son las siguientes: 1. Escuela de diseo: la estrategia como un proceso de concepcin. 2. Escuela de planificacin: la estrategia como un proceso formal. 3. Escuela de posicionamiento: la estrategia como un proceso analtico. 4. Escuela empresarial: la estrategia como un proceso visionario. 5. Escuela cognoscitiva: la estrategia como un proceso mental. 6. Escuela de aprendizaje: la estrategia como un proceso emergente. 7. Escuela de poder: la estrategia como un proceso de negociacin. 8. Escuela cultural: la estrategia como un proceso colectivo. 9. Escuela ambiental: la estrategia como un proceso reactivo al contexto. 10. Escuela de configuracin: la estrategia como un proceso de transformacin. Las tres primeras son de naturaleza prescriptiva. Es decir, se ocupan ms del modo en que debieran formularse las estrategias, que de la manera en que necesariamente se crean. Las dos escuelas siguientes consideran aspectos especficos del proceso de creacin de estrategias, y han estado ms interesadas en describirlo que en prescribir un comportamiento ideal. El tercer grupo, formado por las cuatro escuelas subsiguientes, ha tratado de ampliar el proceso de formacin de estrategia ms all de lo individual, extendindolo a otros grupos y otros actores. Por ltimo, la escuela de configuracin es una combinacin de las otras nueve. Concepto moderno de estrategia: las cinco P. Mintzberg ha desarrollado lo que podramos llamar un concepto mltiple de estrategia, el cual est constituido por las siguientes definiciones: Estrategia como plan: en este sentido, la estrategia es una orientacin, una gua o rumbo de accin hacia el futuro. En otras palabras, estamos hablando de un plan unificado, comprensible e Pgina 2 de 33

integral, diseado para asegurar que los objetivos bsicos de la empresa sean alcanzados. La estrategia implica mirar hacia el futuro o proyectar. Se elabora previamente a las acciones en las que se aplicar y se desarrolla de manera consciente y con un propsito determinado. En general podra definirse como Qu quiere hacer mi organizacin y Cmo. Estrategia como patrn: esto es, coherencia de conducta en el tiempo. De este modo, la estrategia se conceptualiza como un modelo, puntualmente un patrn con un flujo de acciones. En otras palabras, la entendemos como un comportamiento consistente en el tiempo. Por lo tanto, estamos abarcando en nuestra definicin el comportamiento que deseamos que se produzca. Si tomamos esta definicin en forma aislada, la estrategia es consistente tanto si es intencional como si no lo es. Si pensamos en funcin del tiempo nos encontramos con que estamos mirando hacia atrs, examinando la conducta pasada. De este modo podemos hablar de estrategias realizadas. La estrategia como posicin: siguiendo a Michael Porter, estrategia es la creacin de una posicin nica y valiosa que comprende un conjunto distinto de actividades. Al hablar de posiciones, la estrategia incorpora indefectiblemente a los entornos internos y externos, al presentarse como la fuerza mediadora entre organizacin y medio ambiente. La estrategia como perspectiva: en esta definicin se mira hacia el interior de la organizacin y su conduccin con una visin ms amplia. Estamos hablando de una manera particular de percibir el mundo. Nos encontramos con una perspectiva compartida por y entre los miembros de una organizacin a travs de sus intenciones y sus acciones. Esto est ntimamente vinculado con la visin y la definicin percibida del negocio que dan lugar a la formacin y comunicacin de la misin. La estrategia como pauta de accin: Mintzberg tambin se refiere a este caso como estrategia como una estratagema. En este caso la estrategia se entiende como una maniobra realizada con la intencin de burlar o derrotar a un oponente o competidor. Por ejemplo, una corporacin compra terrenos para dar la impresin de que planea expandirse y de esta forma desanima a un competidor que pensaba construir una nueva planta. La estrategia es, en este caso, la amenaza, no la expansin en s. La formulacin e implementacin de las estrategias, en sus diferentes niveles, se desenvuelve en el marco de dos grandes ambientes: el ambiente competitivo externo de la organizacin y el ambiente operativo interno de la organizacin.

EL NUEVO ENFOQUE COMPETITIVO

Siguiendo a Alvin Toffler (La Tercera Ola), la humanidad, a lo largo de la historia, ha dado empuje y lidiado con tres grandes olas. La primera, que tuvo sus orgenes durante el medioevo, podra ser caratulada como la revolucin agrcola. La segunda, mucho ms reciente en el tiempo, ha sido la revolucin industrial (para muchos la semilla del capitalismo moderno). La tercera, la de la informacin y la electrnica, es la que a nosotros nos ha tocado ver germinar. En el planteo de Toffler la primera ola corresponde a una sociedad pastoril, donde la agricultura y la ganadera constituan la base del desarrollo social y econmico. Si bien entrado el siglo XXI aun existen muchos lugares recnditos y marginales del planeta en los cuales permanece esta modalidad, podemos decir que, en general, la primera ola ya se ha extinguido. La segunda ola est muy activa an, sobre todo en los pases subdesarrollados y en vas de desarrollo. Podramos decir que sigue expandindose luego de haber impactado totalmente en Europa, Amrica del Norte y otros lugares. Pero mientras contina este proceso, comienza otro, la tercera ola, a la cual podramos llamar revolucin electrnico-digital. GLOBALIZACIN: Aparecen oportunidades en mercados globales. No existen Fronteras para el movimiento de personas, bienes y servicios. Los mercados se internacionalizan NUEVAS TECNOLOGAS: Avances rpidos en nuevas herramientas tecnolgicas. Cambios acelerados en tecnologas de la informacin. Peso relativo cada vez mayor de Nuevos conocimientos. Ambos conforman el NUEVO PANORAMA COMPETITIVO, Las realidades del nuevo panorama competitivo pueden ser expresadas a travs del concepto de hipercompetencia. Es el resultado de la dinmica de las maniobras estratgicas entre los competidores mundiales e innovadores. Es una condicin de competencia en rpido aumento con base en el posicionamiento por el precio y la calidad, la competencia para crear nuevas prcticas y establecer una ventaja para quien acta primero, una competencia para proteger o invadir mercados geogrficos o de productos establecidos, la competencia con base en presupuestos elevados y la creacin de alianzas con presupuestos an ms elevados. GLOBALIZACION: Los punto que constituyen la razn de ser de la globalizacin: 1. Crecimiento econmico generado a partir del multiplicador del comercio exterior. Pgina 3 de 33

2. Obtencin de economas de escala resultantes de una mayor amplitud del mercado potencial. 3. El flujo de bienes de capital expande la base tecnolgica de un pas: esto brinda la posibilidad de difundir internamente progreso tcnico y pautas de distribucin, importadas de mercados de mayor exigencia. Todo esto implica mayor productividad y por lo tanto la posibilidad de incrementar el nivel de vida de la poblacin. 4. Los consumidores tienen la posibilidad de obtener bienes y servicios a menores precios o de calidades superiores, adems de acceder a una mayor gama de opciones para cada producto en particular. Sus efectos son los que todos conocemos: una intensificacin profunda y continua de la competencia en cada uno de los sectores que conforman el sistema econmico de un pas. NUEVAS TECNOLOGIAS: Se reconocen tres clases de orientaciones y condiciones de innovacin y desarrollo mediante las que opera el efecto de la tecnologa sobre la competencia. Estas son: Tasa de crecimiento del cambio y de las transferencias tecnolgicas: Tanto el porcentaje de los cambios tecnolgicos, como la velocidad a la que estas nuevas tecnologas se transfieren y se aplican, han aumentado notablemente en los ltimos aos. El primero lo ha hecho como consecuencia de la propia revolucin electrnico-digital y del choque de olas, mientras que el incremento en la velocidad de transferencia y aplicacin de las nuevas tecnologas tiene su origen principal en la globalizacin (a travs del mecanismo descrito en el punto 3 de los beneficios del libre comercio). Tecnologa de la informacin: En general, podemos decir que la revolucin informtica afecta a la competencia de tres formas esenciales: Modifica la estructura del sector y, con ello, altera las reglas de la competencia. Crea ventaja competitiva al dotar a las empresas de nuevos medios de superar a sus competidores. Origina negocios totalmente nuevos, por lo general a partir de las operaciones actuales de una empresa. Aumento en la intensidad del conocimiento: En el nuevo panorama competitivo, el capital humano, traducido en conocimiento, es un recurso fundamental para las organizaciones y una fuente de ventaja competitiva cada vez ms valiosa. En otras palabras, el conocimiento acumulado de cada uno de los empleados de una compaa es un activo corporativo.

LOS GERENTES Y EL LIDERAZGO ESTRATEGICO

Una definicin puntual de liderazgo estratgico: se comprende como la habilidad de entramar una visin estratgica de la organizacin y la capacidad de motivar a los dems a trabajar esa visin Los modelos del estratega El estratega comandante (actor racional) El modelo del comandante le otorga mayor preponderancia al diseo que a la ejecucin de la estrategia, al anlisis que a la accin. El estratega del cambio (arquitecto) el estratega considera la implantacin directamente, no slo transfiere la voluntad estratgica a los dependientes, sino que se dedica y trabaja personalmente en toda la etapa de implantacin. El estratega colaborador (coordinador) El director general aplica el trabajo en equipo y la dinmica de grupo, funciona como coordinador y trata de estimular el surgimiento de ideas de equipo. El estratega cultural (entrenador) tiene como desafo cumplir un objetivo: que la organizacin, en su totalidad, se comprometa con las metas y estrategias institucionales. El estratega creciente (orquestador y juez) porque el director general propicia que los gerentes desarrollen, defiendan e implanten estrategias slidas. 3 modelos conceptuales para crear estrategias Mintzberg El Empresarial: el poder est centralizado en manos del director, cuyo comportamiento est dominado por la bsqueda activa de oportunidades, por la persecucin de la meta del crecimiento. El de Planificacin: se caracteriza por la importancia que concede al anlisis, un papel fundamental para el personal del equipo y un intento por integrar estrategias globales que son diseadas para alcanzar la eficiencia y el crecimiento. El Adaptativo: el poder se divide entre los muchos componentes de la empresa, las metas son indefinidas y la empresa reacciona ante los problemas existentes, en lugar de buscar nuevas oportunidades, y las decisiones son desarticuladas e incrementales. Pgina 4 de 33

Caractersticas y habilidades del estratega Visin: Los lderes fuertes parecen tener una visin de hacia dnde se dirige la organizacin. Compromiso: un lder con mucha fortaleza es quien demuestra compromiso personal con la visin corporativa. Mantenerse bien informado: los lderes no deben trabajar abstrados del entorno. Estar dispuesto a delegar poder : Los buenos lderes son capaces de delegar hbilmente. Astucia poltica: los buenos gerentes generales tienden a ser astutos polticamente.

AMBIENTE EXTERNO: OPRTUNIDADES Y AMENAZAS

El punto central al considerar el ambiente externo radica en que para que una empresa tenga xito debe ajustar su estrategia al ambiente en donde opera o estar en capacidad de reformarlo para lograr su ventaja mediante la estrategia elegida: La deteccin y comprensin de las oportunidades y amenazas constituyen una condicin necesaria para cumplir lo anterior. Las oportunidades surgen cuando las tendencias ambientales generan el potencial para que una compaa obtenga una ventaja competitiva. Las amenazas, a su vez, surgen cuando las tendencias ambientales ponen en peligro la integridad y rentabilidad del negocio de una firma. Etapas de anlisis del ambiente externo: Rastreo Detectar seales de cambio y tendencias del ambiente Supervisin: Interpretacin permanente de cambios y tendencias del ambiente Pronstico: Proyectar resultados en base a cambios y tendencias supervisados. Evaluacin: Impacto de los cambios y tendencias del ambiente

EL AMBIENTE GENERAL: SEGMENTACION

SEGMENTOS AMBIENTALES: El segmento demogrfico: tiene como variables de anlisis el tamao, edad, estructura, distribucin geogrfica, combinacin tnica y distribucin de los ingresos de la poblacin. 1. La estructura de datos basada en la edad 2. La distribucin geogrfica de los habitantes en todo el mundo 3. La combinacin tnica de la poblacin de los pases sostiene un elevado ritmo de intercambio, producto de las fuertes corrientes inmigratorias y/ o emigratorias entre pases en desarrollo y desarrollados. 4. La distribucin del ingreso en cada percentil de la poblacin, indica a las empresas el poder de compra, de inversin y de ahorro a partir del ingreso discriminado de los distintos grupos. La empresa y el macro ambiente econmico exterior El segmento econmico: El ambiente econmico se refiere a la naturaleza y direccin de la economa en la que la empresa compite o podra competir. En este sentido se aborda el anlisis de informacin macroeconmica vinculada a la situacin de las cuentas nacionales y de datos microeconmicos ms cercanos a las actividades y empresas relacionadas directa o indirectamente con la organizacin. Los aspectos econmicos influyen tambin sobre las variables polticas y legales. El segmento poltico/ legal: Est conformado por la plataforma sobre la cual la organizacin y su grupo de inters compiten por los servicios y los recursos a brindar, se trata del cuerpo de leyes y reglamentos que coordinan y regulan estas interacciones. Las leyes fiscales, las industrias elegidas para la d e s regulacin, las leyes sobre la capacidad laboral y el grado de compromiso con las instituciones educativas son reas en las que las polticas de gobierno de la administracin de turno influyen sobre las operaciones y la productividad de las actividades y empresas El segmento sociocultural: Tiene en cuenta los comportamientos sociales y los valores culturales de las distintas estructuras sociales. En consecuencia, debido a que las actitudes y los valores constituyen la piedra basal de una sociedad, con frecuencia sus cambios impactan sobre aspectos demogrficos, econmicos, polticos/ legales y tecnolgicos, producindose un circuito de retroalimentacin del resto de los segmentos.

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El segmento tecnolgico: incluye las instituciones y actividades que participan en la creacin de nuevos conocimientos bsicos y la conversin o transferencia de stos en nuevos conocimientos aplicados a desarrollar insumos, productos, procesos y materiales innovativos. El segmento global: incluye los mercados mundiales existentes y los nuevos que se encuentran en constante cambio, as como los eventos polticos internacionales importantes y las caractersticas institucionales y culturales crticas de los mercados mundiales relevantes.

EL ENTORNO ESPECFICO: EL AMBIENTE INDUSTRIAL Y EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER.

En 1980 Michael Porter, public Competitive Strategy, desarrollando un anlisis de los mercados industriales y de las caractersticas de la lucha competitiva. De aqu surgi el aporte de un marco terico conocido como el modelo de las cinco fuerzas. Dichas fuerzas, que son las que generan la competencia dentro de una industria, son las siguientes: El riesgo por el nuevo ingreso de potenciales competidores El grado de rivalidad entre compaas establecidas dentro de una industria El poder de negociacin de los compradores El poder de negociacin de los proveedores La proximidad de sustitutos para los productos de una industria El riesgo por el nuevo ingreso de potenciales competidores Los competidores potenciales constituyen una clara amenaza para la ventaja competitiva. Se trata de aquellas empresas que actualmente no participan en la industria o actividad bajo anlisis, pero tienen la capacidad y potencialidad para hacerlo si as lo decidiesen. El peso real del poder competitivo de los competidores potenciales depende principalmente de: a) la dificultad de las barreras impuestas al ingreso; b) las represalias que sean capaces de tomar los participantes de la industria. Las barreras de entrada constituyen una importante fuente de ventaja competitiva para las empresas instaladas en una industria, ya que proporcionan una idea del riesgo de ingreso de competidores potenciales. Podramos definirlas como los costos y las dificultades cualitativas a los que se enfrenta una empresa que pretende ingresar a una industria. Tres fuentes clsicas de barreras de ingreso: Lealtad a la marca: se trata del poder que tienen las compaas establecidas para influir en la preferencia que tienen los compradores por sus productos. Con el tiempo, es probable que los clientes lleguen a percibirlos como exclusivos o irreproducibles. Una organizacin puede incrementar este criterio de fidelidad del cliente a travs de diversas acciones (publicidad constante de la marca de la empresa, proteccin legal de la marca registrada de los distintos productos, procesos de innovacin de productos a travs de proyectos de investigacin y desarrollo permanentes, un especial cuidado en la calidad del producto. Un alto nivel de lealtad a la marca va construyendo una dificultad para los nuevos aspirantes a ingresar en la actividad Ventajas de costo absoluto: pueden surgir por factores tan diversos como la propiedad de la tecnologa de produccin, el acceso favorable a la materia prima, ubicacin favorable, ventajas gubernamentales, etc. Tambin son sumamente relevantes las tcnicas de produccin superiores, que tienen su origen en la prctica, en patentes o procesos secretos del pasado, en el control de los componentes que integran los costos, habilidades administrativas, acceso al crdito, etc. Cuando las firmas existentes disponen de algunas de estas ventajas disminuye entonces la amenaza de ingreso de competidores potenciales. Economas de escala: se trata de la disminucin en los costos unitarios (en particular los costos fijos por unidad) que se obtiene al incrementar los volmenes de produccin. En general estn vinculadas a organizaciones de gran magnitud, que han ido ampliando su escala de produccin de bienes o servicios. Las economas de escala pueden surgir por diversos factores, tales como la fabricacin en serie de productos estandarizado, el descuento por adquisicin de materias primas en grandes volmenes, etc. El grado de rivalidad entre compaas establecidas dentro de una industria Si esta fuerza competitiva es dbil, las empresas tienen la oportunidad de aumentar precios y obtener mayores utilidades. Si es slida, la competencia de precios puede resultar en una intensa rivalidad, reduciendo mrgenes y rentabilidad. El grado de rivalidad entre las empresas existentes en la industria depende principalmente de tres factores: 1- Estructura competitiva de la industria: en donde las condiciones se miden de acuerdo a la cantidad y tamao de las empresas existentes en la industria analizada. Pgina 6 de 33

2- Condiciones de demanda: La creciente demanda tiende a moderar la competencia al suministrar mayor espacio para la expansin. La demanda puede aumentar por el ingreso de nuevos consumidores o por aumento del consumo en productos de la industria por parte de los consumidores existentes. Por el contrario, la declinacin en la demanda genera mayor competencia ya que las compaas luchan por mantener sus ingresos y la participacin en el mercado. 3- Las barreras de salida: Si las barreras de salida son altas las empresas pueden bloquearse en una industria desfavorable, dando lugar a un exceso de capacidad productiva, con cadas en los precios y prdidas de rentabilidad. Ejemplos de barreras de salida son: Activos especializados Costos fijos de salida Interrelaciones estratgicas y entre otros negocios y diferentes reas (empresas diversificadas) Barreras emocionales Dependencia econmica en determinada industria (empresas no diversificadas) Ahora bien, con el anlisis de las dos primeras fuerzas competitivas del modelo de Porter ya estamos en condiciones, mediante la combinacin de barreras de entrada y de salida, de obtener importantes conclusiones sobre el atractivo de una industria.

El poder de negociacin de los compradores Como sabemos, en cada mercado siempre tendremos un comprador pretendiendo pagar el mnimo precio posible por el bien demandado y una empresa maximizadora de beneficios, por naturaleza, que intentar obtener el mayor precio posible por unidad de producto ofrecido. Segn Porter, los compradores son ms poderosos en las siguientes circunstancias: 1) Cuando la industria proveedora se compone de muchas firmas pequeas y los compradores son unos cuantos y de poca magnitud. Estas condiciones permiten que los compradores dominen a las proveedores. 2) Cuando los compradores adquieren grandes cantidades. En tal situacin, los compradores pueden usar su poder de adquisicin como apalancamiento para negociar reducciones de precios. 3) Cuando la industria proveedora depende de los compradores en gran porcentaje de sus pedidos totales. 4) Cuando los compradores pueden cambiar pedidos entre empresas proveedoras a menores costos, enfrentando a las compaas entre s para obligarlas a bajar los precios. 5) Cuando es econmicamente factible que los compradores adquieran el insumo de varias firmas a la vez. 6) Cuando los compradores pueden usar la amenaza para satisfacer sus propias necesidades mediante integracin vertical como instrumento de reduccin de precios. El poder de negociacin de los proveedores Los proveedores pueden considerarse una amenaza cuando estn en capacidad de imponer el precio que una compaa debe pagar por un insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados, disminuyendo en consecuencia la rentabilidad de esta. Los proveedores se tornan ms poderosos en las siguientes circunstancias: 1) Cuando el producto que venden tiene pocos sustitutos y es importante para la compaa. 2) Cuando la organizacin no es un cliente importante para los proveedores. En tales instancias, su bienestar no depende de la compaa y ellos tienen pocos incentivos para reducir precios o mejorar la calidad.

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3) Cuando los respectivos productos de los proveedores se diferencian a tal grado que para una firma es muy costoso cambiarse de abastecedor. En tales casos, el cliente depende de ellos y no puede enfrentarlos entre s. 4) Cuando, a fin de aumentar los precios, los proveedores pueden usar la amenaza de integrarse verticalmente hacia delante dentro de la industria y competir en forma directa con su cliente. 5) Cuando los compradores no pueden usar la amenaza de integrarse verticalmente hacia atrs y suplir sus propias necesidades como medio para reducir los precios de los insumos. La proximidad de sustitutos para los productos y servicios de una industria La ltima fuerza del modelo es la amenaza de los productos o servicios sustitutos. Los productos sustitutos son bienes y servicios diferentes que llevan a cabo las mismas funciones, o similares, a las del producto analizado. Por ejemplo, las empresas de la industria de la cerveza compiten de manera indirecta con las del vino y las gaseosas, ya que atienden las mismas necesidades del consumidor, en cuanto a bebidas. Aumentos en el precio de uno de estos productos generan efectos sustitutivos sobre los otros.

ANALISIS DE LOS COMPETIDORES

El proceso de anlisis de los competidores se utiliza para determinar, entre otros aspectos: 1- Lo que motiva al competidor, segn lo demuestran sus objetivos futuros. 2- Qu hace actualmente y qu puede llegar a hacer en el futuro el competidor, segn lo revela su estrategia actual 3- Que piensa el competidor de s mismo y de la industria, segn lo demuestran sus posiciones. 4- Cules son las habilidades del competidor, segn lo demuestran sus capacidades. Inteligencia competitiva: es el proceso de obtener la informacin y los datos en forma tica, a fin de conocer los objetivos, estrategias, suposiciones y capacidades de sus competidores. Las tcnicas de recopilacin que se consideran legales y ticas incluyen obtener la informacin que est al alcance del pblico, asistir a ferias y exposiciones para obtener folletos de los competidores y presenciar sus exposiciones de productos, entre otros. AMBIENTE INTERNO: FORTALEZAS Y DEBILIDADES EN RECURSOS, CAPACIDADES Y HABILIDADES. MENOR COSTO Y DIFERENCIACION Una empresa posee una ventaja competitiva cuando su ndice de utilidad supera al promedio del de las empresas que componen su industria. Este ndice puede expresarse ya sea como rendimiento sobre ventas, rendimiento sobre activos o rendimiento sobre patrimonio neto. Lo que determina el ndice de utilidad es generalmente el margen de utilidad bruta. MUB= (IT-CT)/CT De este modo, para que el margen de utilidad bruta de una empresa supere al de la industria debe darse alguna de las siguientes situaciones: a) El precio unitario de la compaa debe superar al de la compaa promedio y su costo unitario debe ser equivalente al de esta ltima b) El costo unitario de la empresa debe ser inferior al de la compaa promedio y su precio unitario debe ser equivalente al de esta ltima c) La firma debe tener un menor costo unitario y un mayor precio unitario que el de la compaa promedio Por lo tanto, para que una empresa alcance una ventaja competitiva, deber estar en condiciones de cobrar un precio superior que el de sus competidores, o tener costos menores que los que poseen sus rivales, o llevar a cabo las dos opciones en forma simultnea. Para que el consumidor est dispuesto a pagar un precio superior la empresa debe agregar valor, desde la perspectiva del consumidor, en alguna forma que el resto de los jugadores de la industria no puedan. Para agregar valor se requiere diferenciar el producto con respecto a los ofrecidos por los competidores.

La diferenciacin abarca mltiples dimensiones y alternativas entre las que podemos mencionar las siguientes: Calidad (Objetiva: cuando tiene una naturaleza tcnica y es mensurable y verificable; o Percibida: cuando es subjetiva y se trata de una evaluacin del consumidor) Marca Diseo Envase Pgina 8 de 33

 Publicidad Distribucin Servicios agregados y apoyo pos venta (por ejemplo, entrega a domicilio, tiempo de entrega, atencin inmediata, garantas, service, etc.) La forma de entender y aplicar el marketing (por ejemplo, poniendo mayor nfasis en la calidad, en la innovacin o en atender de modo prioritario a determinados segmentos del mercado, tales como la tercera edad, los jvenes, etc.) Por su parte, para que la empresa tenga un costo inferior, debe tener ventajas relativas en algunas (entre otras) de las siguientes fuentes de eficiencia en costos: Economas de Escala: Se trata de la disminucin en los costos unitarios (en particular los costos fijos por unidad) que se obtiene al incrementar los volmenes de produccin. Costos de aprovisionamiento: En este caso la eficiencia en costos surge de las diferencias de precios a los que las empresas acceden a la materia prima, componentes, energa y otros artculos adquiridos a sus proveedores. Diseo del producto y/o de los procesos de desarrollo del producto : La innovacin en el diseo del producto puede dar lugar a reducciones de costos en la fase de la cadena de valor vinculada a la comercializacin y al servicio posventa. Experiencia: Se puede definir como economas de escala dinmicas (los costos caen con la produccin acumulada a lo largo del tiempo ms que con la produccin corriente). En este caso las reducciones de costos provienen de la acumulacin de conocimiento y la empresa mejora sus productos o tcnicas de produccin a travs del aprendizaje que le otorga la experiencia. Diferencias en tecnologa bsica y antigedad de las plantas y el equipo : Debido a que los rivales suelen invertir en plantas y piezas clave de equipos en momentos diversos, sus instalaciones tienen diferentes eficiencias tecnolgicas y distintos costos fijos. Diferencias en la exposicin de los rivales a la inflacin y modificaciones en los tipos de cambio: Esto puede suceder en los casos de industrias globales, donde los competidores tienen plantas localizadas en pases diferentes.

ELEMENTOS FORMADORES DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Eficiencia: La eficiencia se mide por el costo de los insumos y factores necesarios para generar un producto determinado. Podramos decir que la eficiencia se obtiene a travs de la bsqueda de la combinacin ptima entre insumos y factores que da lugar a la minimizacin de los costos. Cuanto ms eficiente sea una empresa, menor ser el costo unitario de elaborar determinado producto. Una de las claves para lograr alta eficiencia consiste en utilizar los insumos y factores en la forma ms productiva posible. Los dos componentes de la eficiencia ms importantes para la mayora de las empresas son la productividad del trabajador y la productividad del capital (medidas usualmente como la produccin obtenida por empleado y por unidad de capital, respectivamente). Queda claro que la eficiencia ayuda a que una firma obtenga una ventaja competitiva de bajo costo. Calidad: Los productos de calidad son bienes y servicios confiables en el sentido de que desempean la funcin para la cual se disearon y la ejecutan bien. Algo muy importante para recalcar es que el logro de la calidad superior genera un impacto doble en la ventaja competitiva. Por un lado, la reputacin incrementada, en trminos de confiabilidad, por un mayor nivel de calidad permite a la empresa cobrar un precio superior por su producto. A su vez, la eliminacin de imperfecciones en los procesos de produccin da lugar a aumentos de eficiencia y productividad y, por lo tanto, a una disminucin de los costos. De este modo, la alta calidad de un producto permite conjuntamente que una empresa pueda fijar mayores precios y que tambin reduzca los costos, incrementando la rentabilidad por dos vas. Innovacin: Podemos entender bsicamente a la innovacin como algo nuevo o novedoso con respecto a la forma como una empresa opera o sobre los productos que sta genera. El concepto de innovacin se extiende a adelantos en los tipos de productos y sus caractersticas, procesos de produccin, sistemas administrativos, estructuras organizacionales y estrategias desarrolladas por una organizacin. La innovacin exitosa en productos, servicios o procesos proporciona a la firma algo exclusivo que sus competidores no tienen y que puede traducirse tanto en mayores precios (a travs de la diferenciacin y exclusividad que se origina al introducir un producto nuevo en el mercado), Pgina 9 de 33

como en menores costos relativos a los de los competidores (a travs de nuevos procesos, sistemas o estructuras que dan lugar a una mayor eficiencia). Capacidad de satisfaccin al cliente: Para lograr una capacidad superior de satisfaccin de las necesidades del cliente, una empresa deber proporcionar exactamente lo que l desea en el momento que lo necesite, siempre y cuando no se comprometa con esto la rentabilidad a largo plazo de la empresa. Cuanto ms cumpla la empresa con la satisfaccin de sus clientes, mayor ser la lealtad a la marca que podr obtener. Este factor, permitir establecer un precio superior a sus productos o vender ms bienes y servicios a sus clientes. De una u otra forma, la organizacin estar obteniendo una ventaja competitiva. La mayor capacidad de satisfaccin al cliente se traduce, tambin, en darle el valor que ste crey pagar.

HABILIDADES DISTINTIVAS
Una habilidad distintiva se refiere a la nica fortaleza que le permite a una compaa lograr una condicin superior en alguna/s de las cuatro fuentes de ventaja competitiva. Dicho de otra forma se trata de algo que la empresa hace especialmente bien en comparacin con sus competidores. Este concepto es anlogo al de aptitudes o competencias centrales desarrollado por Prahalad. Las habilidades distintivas, a su vez, surgen de dos fuentes complementarias: los recursos y las capacidades. Los recursos: estn formados por todos los medios financieros, fsicos, humanos, tecnolgicos y organizacionales de la empresa. Los recursos se dividen en tangibles (terrenos, edificaciones, planta, maquinaria, etc.) e intangibles (marcas, reputacin, patentes y know how de marketing o tecnolgico). Para crear una habilidad distintiva, los recursos de una empresa deben ser nicos (ninguna otra compaa los posee) y valiosos (cuando ayudan de alguna forma a generar una fuerte demanda de los productos de la organizacin). Las capacidades: se refieren a las habilidades de una compaa para coordinar sus recursos y destinarlos al uso productivo. Estas habilidades residen en las rutinas de la empresa, es decir en la forma en que toma decisiones y maneja sus procesos internos con el fin de alcanzar sus metas y objetivos. Generalmente las capacidades de la empresa son el producto de su estructura y sistemas de control Para tomar decisiones acerca de cules habilidades mantener, desarrollar, modificar o incluso tercerizar, se puede utilizar como mtodo el anlisis de la cadena de valor. La cadena de valor es una representacin diseada por Michael Porter tal como lo refleja la siguiente figura: La cadena de valor

desagrega a la empresa en sus nueve actividades estratgicas ms relevantes. Para ser fuente de ventaja competitiva, un recurso o capacidad debe permitir que la empresa realice una o varias de estas actividades en forma superior al desempeo de sus competidores o de una forma que los competidores no puedan realizar. En este caso la empresa estar en condiciones de crear valor para sus clientes y tendr la oportunidad de captarlo.

ACTIVIDADES PRIMARIAS
1- Logstica interna o de entrada: En el caso de la produccin de bienes, abarca las actividades asociadas a la recepcin, almacenamiento, distribucin de la materia prima al producto, control de Pgina 10 de 33

inventarios, pagos a proveedores, etc. Si consideramos el caso de la produccin de servicios, la relevancia de estos elementos se reducira sustancialmente en relacin con la produccin de bienes. 2- Operaciones: abarca la produccin propiamente dicha. En el caso de la produccin de bienes consideraremos el proceso de transformacin de las materias primas e insumos en productos terminados, incluyendo el ensamble, empaquetado, envasado, control, etc. En el caso de la produccin de servicios, debemos tener en cuenta las propiedades bsicas de stos (intangibilidad, posible inseparabilidad entre la venta del servicio y su consumo, heterogeneidad, perecebilidad, etc.). 3- Logstica externa o de salida : En el caso de los bienes, incluye las actividades relacionadas con el almacenamiento, administracin de stocks, distribucin fsica del producto a los compradores, transportes de entrega, recepcin de rdenes de compra, cobranzas, etc. En el caso de los servicios, la aplicacin es ms relativa, dado que la etapa de produccin y consumo suelen fundirse en una sola actividad. 4- Marketing y ventas: tanto en el caso de los bienes como en el de los servicios abarca la administracin de ventas, segmentacin de clientes, la publicidad, la promocin, la propia venta, fuerza de ventas, seleccin de canales, relacin con los canales de distribucin, etc. 5- Servicios: son las actividades realizadas a los efectos de aumentar o conservar el valor del producto luego que el comprador lo adquiri.

ACTIVIDADES DE APOYO
1- Infraestructura: est constituida por el contexto de toda la empresa, dentro del cual se efectan las dems actividades, incluyendo la estructura organizacional, los sistemas de control y la cultura de la firma. 2- Gestin de RRHH: abarca las actividades relacionadas con la contratacin, capacitacin, entrenamiento, desarrollo, compensaciones, diseo motivacional y todo aspecto asociado al manejo del personal de la empresa. 3- Desarrollo tecnolgico: la tecnologa es la forma en que se combinan los insumos y factores para transformar la materia prima en producto final o para producir el servicio. En este caso se incluyen las actividades llevadas a cabo para mejorar el producto de una empresa y los diferentes procesos, es decir las actividades de investigacin y desarrollo. 4- Abastecimiento: esto es ms que la compra de materia prima. En realidad abarca a todos los elementos que se consumen dentro de la empresa: maquinarias, edificios, equipos de oficina, contratacin de empresas de servicios, etc. Por ltimo, el margen, es un concepto ms cualitativo que cuantitativo. Se refiere a la diferencia entre el valor que puede generar la cadena de valor y el costo total que implica desarrollar cada una de las actividades que la componen.

LA PERMANENCIA DE LA VENTAJA COMPETITIVA

La duracin de una ventaja competitiva, teniendo en cuenta que otras compaas tambin buscan desarrollar habilidades distintivas que den lugar a tal ventaja, depende principalmente de tres factores: Las barreras para la imitacin La capacidad de los competidores El dinamismo de la industria

LA MATRIZ FODA
El objetivo primario del anlisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que la estrategia actual de la organizacin, o la estrategia a disear, es capaz de afrontar los cambios y la turbulencia en el contexto, a partir de sus fortalezas y debilidades internas. Con este objetivo se reunirn los aspectos clave relevados del entorno (traducidos en oportunidades y amenazas derivados de los entornos, general y especfico) y se combinarn con el estudio de la capacidad estratgica de la organizacin, que se obtiene con los elementos y factores que vimos la clase pasada (relevamiento interno: anlisis de la cadena de valor, identificacin y caracterizacin de habilidades distintivas en recursos y capacidades, etc.). Pgina 11 de 33

Las cuatro estrategias posibles que se derivan de las cuatro intersecciones entre fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. La Estrategia DA (Mini-Mini): En general, el objetivo de la estrategia DA, es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una organizacin que estuviera enfrentada slo con amenazas externas y con debilidades internas, podra encontrarse en una situacin totalmente vulnerable. De hecho, debera luchar por su supervivencia o, incluso llegar hasta su liquidacin. Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, esa organizacin podra reducir sus operaciones, o buscar superar sus debilidades o esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas. Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posicin DA deber tratar de evitarse. La Estrategia DO (Mini-Maxi): intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una institucin podra identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero al mismo tiempo tener debilidades organizacionales que le impiden aprovechar las ventajas del mercado. Por ejemplo, a una empresa se le podra presentar la oportunidad de una gran demanda extra por sus productos, pero su capacidad instalada podra ser insuficiente. Una estrategia posible sera adquirir esa capacidad (con crditos, reinversin de utilidades, etc.). Otra estrategia, menos deseable, obviamente, sera el no hacer absolutamente nada y dejar pasar la oportunidad y que la aproveche la competencia. La Estrategia FA (Maxi-Mini): se basa en las fortalezas de la organizacin que pueden afrontar las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Por ejemplo, incrementar la capacidad de innovacin tecnolgica aplicada a los procesos productivos, para enfrentar la entrada al mercado de nuevos competidores con productos equivalentes a los actuales. Esta estrategia, sin embargo, no significa necesariamente que una institucin fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. La Estrategia FO (Maxi-Maxi). A cualquier empresa le agradara estar siempre en la situacin donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades. Este es el cuadrante ms deseable para cualquier organizacin. Dichas organizaciones podran echar mano a sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar las oportunidades que presenta el entorno para sus productos y servicios.

Dado que las condiciones externas e internas son dinmicas, algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mnimas. Por esta razn, el anlisis FODA debera realizarse en forma peridica.

ESTRATEGIA FUNCIONAL
La estrategia funcional se refiere al plan de actuacin para desarrollar una parte del negocio en particular. Una compaa necesita una estrategia funcional para cada actividad funcional importante. Pgina 12 de 33

Las actividades funcionales son aquellas que se incluyen en la cadena de valor de la empresa. La compaa necesita, de este modo, una estrategia de produccin, una estrategia de marketing, una estrategia de distribucin, de finanzas, de recursos humanos, etc. Las estrategias funcionales aaden detalles a la estrategia de negocio y determinan cmo se dirigirn las actividades funcionales. La funcin principal de una estrategia funcional debe ser siempre apoyar la estrategia general de la compaa y su enfoque competitivo. Otro papel de la estrategia funcional es el de crear un mapa que conduzca al logro de los objetivos de resultado del rea en cuestin. Para que la estrategia general del negocio tenga un impacto mximo, resultar esencial que las estrategias funcionales estn coordinadas y apoyadas mutuamente entre s. LA CADENA DE VALOR Cada actividad de la cadena de valor debe estar guiada por estrategias funcionales que la conduzcan al logro de las metas comunes de los elementos formadores de ventajas competitivas. De este modo, el anlisis siguiente se concentrar en combinar o cruzar estos cuatro criterios (eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfacer al cliente) con las actividades de la cadena de valor relevantes. LOGRO DE EFICIENCIA SUPERIOR Desarrollaremos el concepto de eficiencia particularmente sobre las siguientes actividades: la produccin, las estrategias de comercializacin y distribucin, las polticas de stocks, los desarrollos tecnolgicos, la gestin del personal y la infraestructura organizacional. La eficiencia en la produccin: Existen dos formas tradicionales para el logro de la eficiencia superior en la produccin: la obtencin de economas de escala y los efectos del aprendizaje / experiencia. Las economas de escala son las que surgen de obtener reducciones de los costos unitarios asociadas a una amplia escala de produccin. Los efectos del aprendizaje: ahorros en costos que surgen de aprender haciendo. Los efectos del aprendizaje tienden a ser ms significativos cuando una tarea tecnolgicamente compleja se repite y donde hay mucho por aprender. De la combinacin de estas dos fuentes surge una tercera: la curva de la experiencia. De acuerdo a este concepto, cada vez que se duplica la produccin acumulada del producto (acumulada en el tiempo, desde que se fabric la primera unidad), el costo unitario se reduce en determinada cantidad. Una empresa no debera conformarse con su ventaja en costos una vez alcanzado el punto ms bajo posible en la curva de la experiencia. Esto es as por tres razones: 1) Ni los efectos del aprendizaje ni las economas de escala son eternos. 2) Las ventajas en costos obtenidas a partir de los efectos de la experiencia pueden volverse obsoletas debido al desarrollo de nuevas tecnologas. 3) No siempre un volumen alto de produccin proporciona a la compaa una ventaja en costos. Otra metodologa es la fabricacin reducida o flexible: (mtodo Toyota) se vincula a la fabricacin en serie en la cual la eficiencia se encuentra implcita en la relacin de costos unitarios y diversidad de productos. Para producir variedad importante de bienes es necesario reducir el los tiempos de produccin y los stocks necesarios. 3 ejes: 1- Reduccin de los tiempos de ensamble, de equipos de alta tecnologa 2- Automatizacin y uso especfico de maquinarias programadas para la produccin 3- Mejora del control de calidad durante todo el proceso de fabricacin y no slo a la salida de la lnea. Mejora la eficiencia, reduce los costos, satisface necesidades de clientes ms concentrados a costos equivalentes a los estandarizados. La eficiencia en la comercializacin: la eficiencia en la comercializacin apunta a maximizar las ventas al tiempo que se busca minimizar el costo de la puesta en prctica de las estrategias de marketing (acciones sobre fijacin de precios, promocin, publicidad, diseo del producto y distribucin). La relacin entre los ndices de desercin de los clientes y los costos unitarios: El ndice de desercin expresa el porcentaje de clientes que abandonan anualmente a una empresa y se dirigen hacia los competidores. Este ndice es determinado por la lealtad o fidelidad de los clientes, que a su vez es funcin de la capacidad de la empresa para satisfacer sus necesidades. La relacin se hace expresa si consideramos que captar a cada nuevo cliente y mantener a los clientes actuales representa una inversin. Toda inversin supone la existencia de costos fijos, en este caso asociados con la publicidad, promociones, etc. A su vez, un cliente fidelizado generar en Pgina 13 de 33

el tiempo un flujo permanente de ingresos por ventas muy superior al que genera un cliente que luego de su primera compra decide abandonar a la empresa. La eficiencia en la gestin de stocks: La gestin de stocks abarca las actividades necesarias para hacer que los materiales lleguen a las instalaciones de fabricacin y las acciones efectuadas para que los productos terminados lleguen al cliente mediante el sistema de distribucin. En este caso, en el marco de la cadena de valor, estaramos cruzando el criterio de eficiencia con las actividades que constituyen la logstica de entrada y de salida. Bsicamente, la eficiencia en la gestin de stocks apunta a: No tener inversiones que signifiquen inmovilizacin de capitales por existencias en demasa. Asegurar las compras en tiempo y cantidad ptimos. Asegurar el consumo para evitar paralizaciones o inconvenientes en la produccin. Para lograr estos cometidos debe actuarse sobre una serie de variables que podramos resumir en las siguientes: Las cantidades en existencias de cada producto o artculo y su relacin con el total en valor e importancia de acuerdo con su naturaleza. Los tiempos de almacenamiento, que pueden ocasionar mermas y deterioros Los costos de mantenimiento, cuidado y traslado de materiales La posible obsolescencia del material El costo del material inmovilizado Metodologa de gestin de stock Just In Time: llevar a la mnima cuanta las tenencias de inventarios agilizando y teniendo lista de reposicin de los bienes para entrega a los clientes sin necesidad de almacenarlos previamente La eficiencia en la Investigacin y Desarrollo Tecnolgico: Conjunto de actividades llevadas a cabo para mejorar los componentes y el diseo del producto de una empresa, como as tambin los diferentes procesos que lo generan. Este conjunto representa a una de las cuatro actividades de apoyo en el esquema de la cadena de valor. Las actividades dedicadas al desarrollo de innovaciones tecnolgicas, a partir de inversiones en investigacin y desarrollo, son expresiones genuinas de eficiencia, al estar las mismas destinadas al logro de este objetivo. La eficiencia en la Gestin de Personal: La funcin de recursos humanos de una empresa se enfrenta, por lo tanto, al desafo de inventar formas para incrementar la productividad del trabajador. Podemos generalizar a tres alternativas fundamentales que posee la funcin de RRHH para enfrentar a este desafo: 1- Retribucin por objetivos: Lograr el estmulo del trabajador, mediante una compensacin creciente en funcin del desempeo, constituye un elemento muy importante para obtener mejoras en la productividad y la eficiencia. 2- Capacitacin del empleado: El grado de calificacin de los empleados, expresado en habilidades incrementadas o mayor dominio de conocimientos y herramientas, guarda una fuerte correlacin positiva con la eficiencia. 3- Equipos autogestionados (Empowerment): El crecimiento de las clulas de fabricacin flexible (que constituyen equipos de trabajadores) dio lugar a la expansin de los equipos autogestionados. Por estos ltimos se entiende a grupos reducidos de trabajadores a los cules se les otorga capacidad de tomar decisiones sin depender del mando de un superior. Los equipos autogestionados generan en la productividad un efecto positivo similar al caso de la retribucin por objetivos, debido a que las personas usualmente responden bien cuando se les da mayor autonoma y responsabilidad. La eficiencia en Infraestructura: La infraestructura es, en este sentido, la plataforma que puede sostener la mejora permanente en las dems funciones de la empresa. As, las tareas bsicas de la funcin Infraestructura en pos del logro de la eficiencia superior estarn dadas por la difusin y generacin del compromiso con la eficiencia en toda la compaa, como as tambin por la facilitacin de la cooperacin entre el resto de las funciones. LOGRO DE CALIDAD SUPERIOR Lograr una calidad superior es doble: permite a la empresa cobrar un precio superior por su producto, y la eliminacin de imperfecciones del proceso de produccin incrementa la eficiencia, dando lugar a menores costos. ADMINSITRACION DE LA CALIDAD TOTAL La ACT es una filosofa administrativa que se concentra en la mejora permanente de la calidad de productos y servicios de una empresa y enfatiza que todas sus operaciones deben orientarse hacia Pgina 14 de 33

esta meta. La adopcin del concepto de ACT por parte de las empresas implica cumplir con una serie de imperativos que se enuncian a continuacin: 1- Generar el compromiso organizacional con la calidad 2- Concentracin en el cliente 3- Hallar formas para medir la calidad 4- Establecer metas y crear incentivos 5- Solicitar input (informacin y sugerencias) a los empleados 6- Identificar defectos y encontrar su origen 7- Relaciones con los proveedores en pos de la mejora en la calidad de los suministros 8- Diseo para fabricacin fcil 9- Eliminar barreras entre las funciones La implementacin del concepto de ACT requiere adoptar estrategias que pasen por todas las funciones. Tambin es importante destacar que la infraestructura, particularmente la alta gerencia, desempea la principal labor en la bsqueda del cumplimiento de las metas de calidad superior.

LOGRO DE LA INNOVACION SUPERIOR La innovacin exitosa en productos o procesos proporciona algo exclusivo que los competidores de la empresa no tienen y que puede traducirse tanto en mayores precios (a travs de la diferenciacin y exclusividad que se origina al introducir un producto nuevo en el mercado), como en menores costos relativos a los de los competidores (a travs de nuevos procesos, sistemas o estructuras que dan lugar a una mayor eficiencia). Ventajas de las innovaciones: Son difciles de imitar fcilmente Proveen valor a los clientes Aplicables a la explotacin comercial a travs de la infraestructura de la organizacin Colaboran en lograr eficiencia mayor en otras funciones centrales Alcanzar el xito en el logro de innovacin superior, quiz sea la meta ms difcil con relacin a los cuatro criterios de formacin de ventajas competitivas. El ndice de fracasos de innovaciones lanzadas al mercado es altsimo. Razones del fracaso en la innovacin: 1- La incertidumbre. Nadie puede pronosticar la demanda de un producto que todava no acta en el mercado. Los estudios de mercado reducen estos riesgos. 2- Comercializacin deficiente. Esta surge cuando existe una demanda previa por una nueva tecnologa, pero la tecnologa creada no se adapta adecuadamente a las necesidades del consumidor. 3- Cometer el error de llevar al mercado una tecnologa para la cual no existe suficiente demanda. 4- Lentitud para lanzar los productos nuevos al mercado. A mayor lentitud, mayor probabilidad de que otro competidor se adelante en el lanzamiento y se apropie de la ventaja de ser el primero en llegar. LOGRO DE SATISFACCION SUPERIOR DE LOS CLIENTES Para lograr una capacidad superior de satisfaccin de las necesidades del cliente, la empresa debe proporcionar lo que ellos desean en el momento que lo necesiten, siempre y cuando la rentabilidad a largo plazo no quede comprometida. No obstante, para alcanzar la capacidad superior de satisfaccin al cliente deben cumplirse dos requisitos adicionales: a) Concentrarse en los clientes y sus necesidades: requiere de los siguientes medios: 1- Liderazgo: La concentracin en el cliente debe comenzar en la punta de la organizacin. La difusin de la misin, centrada en el cliente, a toda la empresa, con sus efectos sobre el compromiso y la motivacin, constituye el mensaje a los empleados sobre el enfoque deseado. 2- Estructurar las actitudes del trabajador: Todos los trabajadores, cualquiera sea la funcin que desempeen, deben estar mentalizados y capacitados para concentrarse en el cliente y la satisfaccin de sus necesidades. En este sentido es importante que los trabajadores se consideren clientes. 3- Mecanismos para llevar a los clientes hacia la organizacin (conocer al cliente): La estrategia, en este caso, es conocer el pensamiento del cliente. En este sentido la clave es escucharlo, y Pgina 15 de 33

en lo posible llevarlo a la compaa (no fsicamente, sino a travs de sus dictmenes al solicitarle su opinin sobre los bienes y servicios de la empresa). b) Encontrar formas de satisfacer mejor esas necesidades: debera dar lugar a las siguientes estrategias, entre otras: 1- Personalizacin (customizacin, produccin a medida): Por personalizacin se entiende al hecho de variar las caractersticas de un producto o servicio para adaptarlo a las necesidades particulares de grupos de clientes o, en casos extremos, clientes individuales. 2- Tiempo de respuesta Plazo de entrega: Adems de dar al cliente lo que este necesita, es indispensable entregrselo en el momento en que ste lo requiere.

ESTRATEGIAS A NIVEL NEGOCIO El trmino estrategia de negocio (o estrategia al nivel de empresa) se refiere al plan de actuacin de la direccin para un solo negocio. La estrategia de negocio se preocupa por los movimientos y enfoques que crea la direccin para obtener un rendimiento superior en una lnea de negocio. La razn de ser fundamental de la estrategia de negocios radica en cmo construir y fortalecer la posicin competitiva de la empresa a largo plazo en el mercado. Las decisiones del proceso de definicin del negocio sobre: 1- Las necesidades del cliente que se van a satisfacer. (Grado de diferenciacin del producto) 2- Grupo de clientes o a quienes se va a satisfacer. (Segmento de mercado) 3- Como se van a satisfacer las necesidades de los clientes. (Habilidades distintivas) Estas tres decisiones conforman el ncleo de la seleccin de la estrategia a nivel de negocios ya que de ellas se deriva: 1) El tipo de fuente de ventaja competitiva con la cual la empresa buscar superar a sus competidores. 2) La forma en que competir en un determinado negocio o industria. ENFOQUES COMPETITIVOS: ESTRATEGIAS GENERICAS (PORTER) 1- Estrategia de liderazgo en costos: Luchar por ofrecer los bienes o servicios de menor costo de la industria. 2- Estrategia de diferenciacin: Buscar que los productos o servicios de la empresa se distingan de los competidores en funcin de la calidad, diseo, imagen de marca y estrategias de apoyo a la diferenciacin (servicios agregados al producto o servicios tales como financiamiento, atencin inmediata, entrega a tiempo, servicio pos venta, capacitacin, etc.). 3- Estrategia de concentracin o enfoque: Especializarse en un segmento o nicho de mercado limitado y obtener una posicin competitiva gracias a la realizacin de un mejor trabajo que el de los competidores en cuanto a satisfacer las necesidades y gustos especiales de los compradores de dicho segmento o nicho. Las estrategias de concentracin o enfoque pueden orientarse al bajo costo o a la diferenciacin.

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ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS La estrategia del liderazgo en costos se basa en la bsqueda de costos reales ms bajos que los de todos los competidores. Una sntesis de lo que es la estrategia de liderazgo en costos nos dira que consiste en tomar todo el mercado, con un bajo costo, con productos estandarizados y masivos, vendidos a precios relativamente bajos. Esta estrategia requiere de un programa permanente que sostenga la ventaja competitiva de la empresa mediante la explotacin de las fuentes de eficiencia en costos (economas de escala, costos de aprovisionamiento, diseo del producto y de los procesos, experiencia, etc.). Son muchas las variantes que construyen la estrategia de liderazgo en costos y entre ellas se destacan: a) La inversin en equipamientos de mayor eficiencia productiva b) Estricto control sobre los gastos generales y los costos de produccin c) Reduccin de los costos de departamentos de servicios d) Anlisis y ajuste de los costos de mano de obra e) Reduccin de los costos de insumos y su manipulacin y administracin Ventajas: 1. Gracias a los menores costos permite cobrar un precio menor que sus competidores, manteniendo el mismo nivel de utilidad que ellos u obtener una utilidad superior en caso que stos fijen precios similares. 2. Ante un aumento en la rivalidad industrial que de lugar a una competencia en precios, el lder en costos estar en mejores condiciones de resistir con respecto a los dems, gracias a sus costos menores. 3. Si hay proveedores poderosos, el lder en costos se ver menos afectado que sus competidores ante incrementos en el precio de los insumos. A su vez, al requerir el liderazgo en costos una gran participacin en el mercado, los mayores volmenes que maneja aumentan su poder de negociacin frente a los proveedores. 4. Si hay compradores poderosos, el lder en costos es menos afectado por la presin que estos ejercen cuando obligan a bajar los precios de sus insumos. 5. Ante la entrada de productos sustitutos cuya aceptacin por parte del cliente es an incierta, el lder en costos est en condiciones de mantener su participacin en el mercado mediante la reduccin de sus precios. 6. El liderazgo en costos impone a la industria una barrera de entrada para todos aquellos competidores potenciales que deseen ingresar. Riesgos: 1. El liderazgo en costos es muy vulnerable al cambio tecnolgico, el cual puede transformar en obsoletas a las economas basadas en la curva de la experiencia. Las empresas que adoptan las innovaciones tecnolgicas que implican menores costos estarn en condiciones de obtener una ventaja competitiva y desplazar al lder. 2. La capacidad de los competidores para imitar fcilmente los mtodos del lder da lugar a otro sntoma de vulnerabilidad. La difusin del benchmarking y las tecnologas de la informacin son factores que, entre otros, incrementan la tasa de crecimiento de las imitaciones. 3. La excesiva concentracin y obstinacin por reducir costos puede dar lugar a prdidas de visin de los cambios registrados en las preferencias de los clientes y el consiguiente reemplazo por otros competidores. Tambin podemos mencionar el riesgo de que esta obsesin d lugar finalmente a que se traspasen los lmites de calidad mnima que requieren los clientes. ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACION La estrategia de diferenciacin se basa en lograr una ventaja competitiva mediante la creacin de productos y servicios cuyos atributos y caractersticas sean percibidos como nicos por los Pgina 17 de 33

consumidores. Al igual que el liderazgo en costos, esta estrategia se basa en tomar todo un mercado, y no slo un segmento. Segn Mintzberg las organizaciones pueden diferenciar sus productos de las siguientes maneras fundamentales: 1. Estrategia de diferenciacin de la calidad: La diferenciacin de la calidad tiene que ver con las caractersticas del producto que lo hacen mejor, no necesariamente diferente, sino mejor. El producto se desempea con a) una mayor confiabilidad inicial, b) un lapso mayor de durabilidad y c) un desempeo superior. 2. La estrategia de diferenciacin de la imagen: En ocasiones el marketing es utilizado para aparentar una diferenciacin donde en realidad no la hay, creando una imagen para el producto. Se pueden incluir diferencias estticas del producto que de ninguna manera repercuten en su desempeo, por ejemplo, un envase ms atractivo para un yogur. 3. La estrategia de diferenciacin del diseo : Esta consiste en ofrecer algo que de verdad es diferente, que rompa con el diseo dominante, si es que existe, para proporcionar caractersticas nicas. Aqu podemos proporcionar como ejemplos a las prendas de los diseadores de modas o a los diseos coloridos de monitores y CPU lanzados al mercado por Apple. 4. La estrategia de apoyo a la diferenciacin : Es la diferenciacin sustentada en algo que va acompaando al producto, una base de apoyo. Este apoyo puede referirse tanto a las ventas (facilidades de crdito, entrega del producto en 24 horas, etc.), como a los servicios (un servicio excepcional posterior a la venta), o al ofrecimiento de un producto o servicio relacionado con el de la venta (un libro de recetas acompaando a los mticos cuchillos Ginsu). Ventajas: 1. La capacidad de la empresa diferenciada para satisfacer una necesidad del cliente en una forma en que sus competidores no pueden, da lugar a que sta puede establecer un precio superior, considerablemente por encima del promedio sectorial. Los consumidores estarn dispuestos a pagar ms por el producto, dado que valoran sus cualidades diferenciales. Es cierto que la mayor diferenciacin implica tambin un mayor costo, por lo que la empresa tambin deber ser eficiente como en cualquier otra estrategia. 2. Uno de los principales efectos que genera la diferenciacin es un mayor nivel de lealtad a la marca para sus productos. Esto es una importante barrera de entrada para los competidores potenciales que tengan intenciones de ingresar a la industria. 3. De este modo, estara en condiciones de soportar, va aumento de precios, los incrementos en los costos de produccin generados por proveedores poderosos o por los efectos de una devaluacin. 4. La exclusividad de un producto diferenciado da lugar a que sea improbable que la empresa que diferencia experimente problemas con compradores poderosos. Son stos mismos los que estn dispuestos a pagar el precio superior. 5. Las ventajas con respecto a los productos sustitutos son ms difusas. Dependen de la capacidad de los productos de estos competidores para satisfacer las mismas necesidades del cliente que atienden los productos de la empresa diferenciadora o para generar un quiebre en la lealtad a la marca. Riesgos: 1. Los principales problemas se concentran en la capacidad a largo plazo de la empresa para mantener su exclusividad, percibida de acuerdo con el criterio de los clientes. Esto depende fundamentalmente de la velocidad con la cual los competidores imitan y copian a los diferenciadores exitosos.

ESTRATEGIA DE ENFOQUE O CONCENTRACION La estrategia genrica de enfoque o concentracin se diferencia de las otras dos en el hecho de estar dirigida a atender las necesidades de un grupo o segmento limitado de clientes. Las posibilidades de segmentacin son ilimitadas. Y, a su vez, las posibilidades de construir una ventaja competitiva mediante este tipo de estrategia surgen de la capacidad de la empresa de cubrir segmentos en los que las necesidades son tan especializadas que los rivales de la actividad prefieren no cubrirlos (por dedicarse a mercados ms amplios o por no poder concentrarse en ellos Pgina 18 de 33

en forma adecuada), como as tambin de la capacidad para identificar y encontrar ese segmento de necesidades especiales insatisfechas. Es posible ofrecer mayor valor que el promedio mediante dos tipos de combinaciones de enfoques: 1. Bajo costo enfocado: con una estrategia de bajo costo en el segmento encontrado 2. Diferenciacin enfocada: con estrategia de diferenciacin para poner barrera a productos similares de menor costo Ventajas: 1. Mayor cercana y el mayor conocimiento relativo del grupo de clientes al cual atienden 2. Mayor potencialidad de satisfaccin de sus necesidades 3. Un alto grado de lealtad a la marca. 4. Adems la concentracin en una pequea variedad de productos muchas veces permite que la empresa concentrada desarrolle innovaciones ms rpidas y frecuentes que un diferenciador amplio. Riesgos: 1. La posibilidad de que un competidor se pueda enfocar en un segmento competitivo an ms concentrado y desplazar a la empresa. 2. La posibilidad de que un diferenciador amplio exitoso y/o poderoso opte por ingresar al segmento de la empresa enfocada. 3. El nicho de quien se concentra puede desaparecer repentinamente como consecuencia del avance tecnolgico o de cambios en los gustos de los consumidores. Esto puede ser letal ya que este tipo de empresas, por lo general no puede desplazarse fcilmente hacia nuevos nichos, debido a su alto grado de especializacin. ESTRATEGIAS A NIVEL GLOBAL O AMBIENTAL Incentivos bsicos que llevan a una compaa a la expansin global: Transferencia de habilidades distintivas : La empresa global que cuenta con habilidades distintivas valiosas (y con los productos que estas generan), est en condiciones de sacar provecho de sus niveles superiores de calidad, eficiencia, innovacin y capacidad de satisfaccin de clientes en aquellos mercados extranjeros en los cuales los competidores locales carecen de habilidades y productos similares. Realizar economas de localizacin: Las economas de localizacin son aquellas que surgen del desarrollo de una actividad de creacin de valor (cualquier actividad primaria de la cadena del valor) en el sitio ptimo para esta actividad, sea este cualquier punto del planeta. El efecto de realizar una actividad clave en el sitio ptimo puede ser: 1. Disminuir costos de creacin de valor, ayudando a que la empresa alcance una posicin de bajo costo. 2. Permitir que una compaa diferencie su oferta de productos y fije un precio superior. El primer punto est relacionado con las importantes diferencias en las dotaciones de factores de produccin (trabajo y capital) existentes entre los diferentes pases, lo cual a su vez da lugar a diferencias significativas con respecto a sus costos. El segundo punto tambin se relaciona con diferencias en las dotaciones relativas de factores, en este caso de capital financiero y, especialmente, capital humano (mano de obra calificada). Desplazamiento descendente en la curva de experiencia : es que las economas de escala y el aprendizaje aumentan cuanto mayor es el volumen de produccin, el cual depende en definitiva del tamao del mercado. El aprendizaje y las economas de escala desplazarn hacia abajo la curva de aprendizaje en mayor magnitud, cuanto ms extenso sea el mercado. En este sentido, resulta trivial decir que los mercados globales son ms grandes que los mercados nacionales. De este modo, las empresas que atienden el mercado global con el objetivo de bajar con mayor rapidez la curva de experiencia tratan de consolidar una ventaja competitiva con base en el bajo costo, que funcionar tanto en el mbito local como internacional. SELECCION DE LA METODOLOGIA DE INGRESO La seleccin final de la estrategia global se basar en las caractersticas que presenten las presiones competitivas en los mercados seleccionados. Las presiones competitivas pueden ser de dos tipos: Presiones para el logro de reducciones en costos Presiones para obtener mayor capacidad de aceptacin local Con respecto a las primeras, responder a este tipo de presiones requiere que la empresa trate de minimizar sus costos unitarios. Esta disminucin de costos se puede lograr mediante la produccin Pgina 19 de 33

en serie de un bien estandarizado en un lugar ptimo del planeta, a los efectos de lograr economas de localizacin y en la curva de experiencia. Las altas presiones para reducciones de costos tambin surgen en ambientes que presentan las siguientes caractersticas: # Industrias donde los competidores se apoyan en lugares de bajo costo # Industrias donde existe una persistente capacidad de sobrante (sobreoferta) # Industrias donde los consumidores son poderosos y enfrentan bajos costos de cambio Por su parte, las presiones para el logro de una capacidad de aceptacin local surgen a partir de diferencias tales como: # Diferencias en los gustos y preferencias del consumidor # Diferencias en infraestructura y prcticas tradicionales # Diferencias en canales de distribucin # Exigencias de los gobiernos anfitriones Este tipo de presiones puede dar lugar a que resulte imposible que una empresa obtenga todos los beneficios de la curva de experiencia y de las economas de localizacin, ya que la necesidad de ajustar la oferta de productos y/o servicios a las condiciones locales, puede funcionar en contra de la obtencin o aprovechamiento de dichas ventajas en costos. Lo mismo puede ocurrir con la transferencia en forma masiva, de un pas a otro, de los productos asociados a las habilidades distintivas de una empresa. Las presiones para la capacidad de aceptacin local pueden hacerla imposible.

LAS 4 ESTRATEGIAS BASICAS PARA INGRESAR Y COMPETIR EN EL AMBIENTE GLOBAL

Estrategia internacional Estrategia multidomstica Estrategia global Estrategia transnacional

Estrategia internacional: La estrategia internacional consiste en transferir productos y habilidades valiosas a mercados extranjeros donde los competidores nativos carecen de aquellas habilidades y productos. En general, se trata de empresas que transmiten a otros mercados una oferta de productos diferenciados desarrollados a nivel domstico. Pgina 20 de 33

Para que la estrategia internacional tenga sentido deben darse las siguientes situaciones: 1. La empresa debe poseer una habilidad distintiva valiosa que no tienen los competidores locales de los mercados extranjeros. 2. Las presiones para lograr capacidad de aceptacin local deben ser relativamente dbiles. 3. Las presiones para lograr reducciones de costos deben ser relativamente dbiles. Las desventajas surgen cuando estas presiones son altas: 1. La estrategia internacional fracasa cuando las presiones para lograr capacidad de aceptacin local son altas y existen empresas que hacen un gran nfasis en ajustar la oferta de productos y la estrategia de mercado a las condiciones locales. 2. La estrategia internacional fracasa cuando las presiones en costos son elevadas, ya que debido a la duplicacin de las instalaciones de fabricacin, estas empresas tienden a incurrir en altos costos operativos. Estrategia multidomstica: La estrategia multidomstica se concentra en lograr la mxima capacidad de aceptacin local mediante la transferencia de habilidades y productos desarrollados a nivel domstico a los mercados extranjeros. En este sentido, la diferencia con la estrategia internacional radica en que la estrategia multidomstica persigue la adecuacin de las ofertas de productos y la comercializacin, de acuerdo con las necesidades especficas de los clientes locales. De este modo, las empresas que persiguen esta estrategia tienden a establecer un conjunto completo de actividades de creacin de valor (incluidas fabricacin, marketing e I&D) en cualquier mercado nacional importante donde realicen sus negocios. Esto quiere decir que las decisiones estratgicas y operativas se delegan a las filiales de cada pas. Para que la estrategia multidomstica tenga sentido deben darse las siguientes situaciones: 1. La empresa debe poseer una habilidad distintiva valiosa que no tienen los competidores locales de los mercados extranjeros. 2. La empresa debe tener habilidad para ajustar las ofertas y la comercializacin de acuerdo a la capacidad de aceptacin local. 3. Las presiones para lograr capacidad de aceptacin local deben ser relativamente altas. 4. Las presiones para lograr reducciones de costos deben ser relativamente dbiles. Las desventajas de la estrategia multidomstica son las siguientes: 1. Al igual que en el caso anterior, la estructura de altos costos asociada a la duplicacin de instalaciones de produccin da lugar a que en las industrias donde las presiones en costos son intensas, este tipo de estrategia quede descolocada. Esto da lugar a que no puedan obtener ventajas competitivas provenientes de efectos de la curva de experiencia o de economas de localizacin. 2. Son proclives a fracasar en la transferencia de las habilidades distintivas ya que generalmente las empresas multidomsticas se desarrollan descentralizadamente, con cada subsidiaria nacional funcionando en forma ampliamente autnoma. Estrategia global: La estrategia global se concentra en el incremento de la rentabilidad a partir de reducciones de costos provenientes de los efectos de la curva de experiencia y de las economas de localizacin. Es decir, utilizan una estrategia de bajo costo. En este caso las actividades de produccin de las empresas que emplean una estrategia global estn concentradas en unos pocos sitios favorables. Los productos ofrecidos en los mercados externos por estas empresas son estandarizados a nivel mundial, de manera de aprovechar al mximo los beneficios de las economas de escala. Esta estrategia tendr ms sentido cuando: 1. Las presiones para lograr capacidad de aceptacin local son bajas. 2. Las presiones para lograr reducciones de costos son altas. De estos factores tambin se deduce que la principal desventaja de la estrategia global es: 1. La falta de adaptacin cuando las exigencias de capacidad de aceptacin local son elevadas. Estrategia transnacional: Una de las caractersticas distintivas de las estrategias transnacionales es la combinacin entre una fuerte vinculacin y coordinacin central con la suficiente flexibilidad local. De este modo se configura un esquema en el que las capacidades que crean valor empresario provienen del pas de origen, del flujo de informacin que fluye desde la subsidiaria del exterior hacia el pas local, y de una subsidiaria extranjera a otra, conformando as un proceso de transmisin de valor global. A pesar del atractivo de la estrategia transnacional, su puesta en prctica es difcil, y se trata de un verdadero puzzle. Esto es as, porque las presiones para lograr capacidad de aceptacin local y reducciones en costos dan lugar a exigencias contradictorias para la empresa. Obtener capacidad de aceptacin local incrementa los costos, lo cual pone en conflicto el objetivo contrario de reducirlos. LA SELECCION DE LA FORMA DE INGRESO

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El paso siguiente a la eleccin de la estrategia global para ingresar a un mercado externo consiste en explorar cual es la forma ms conveniente para dicho ingreso. Las cinco ms conocidas y relevantes son: 1. Exportacin 2. Licenciamiento 3. Franquicia 4. Joint Ventures 5. Subsidiarias propias Exportacin: El producto es fabricado en un sitio centralizado y luego exportado a otros mercados. Ventajas: 1. Habilidad para lograr economas de localizacin y economas de la curva de experiencia. Desventajas: 1. Altos costos de transporte. 2. Barreras comerciales 3. Problemas con agentes locales de marketing Licenciamiento: Convenio en que un licenciado extranjero compra los derechos que le permiten fabricar en su pas por una tarifa negociada los productos de una compaa externa. Ventajas: 1. Bajos costos y riesgos y desarrollo Desventajas: 1. Falta de control sobre la tecnologa 2. Inhabilidad para realizar economas de localizacin y de experiencia 3. Inhabilidad para comprometerse en una coordinacin estratgica global Franquicia: Se asemeja al licenciamiento, es utilizad por empresas de servicios. La empresa vende al concesionario derechos vinculados con la utilizacin de su marca a cambio del pago de una suma global y parte de sus utilidades. Ventajas: 1. Bajos costos y riesgos y desarrollo Desventajas: 1. Falta de control sobre la calidad 2. Inhabilidad para comprometerse en una coordinacin estratgica global Joint ventures: Unin transitoria de empresas, conformacin de una nueva empresa en la que cada parte tiene un % (suelen ser partes =) de la propiedad accionara y el control operativo compartido por un equipo de directores de ambas firmas matrices. Ventajas: 1. Acceso al conocimiento del socio local 2. Participacin de costos y riesgos de desarrollo 3. Aceptacin poltica Desventajas: 1. Falta de control sobre la tecnologa 2. Inhabilidad para realizar economas de localizacin y de experiencia 3. Inhabilidad para comprometerse en una coordinacin estratgica global Subsidiarias propias: La realiza la compaa con el aporte del 100 % del capital. Puede establecerse en el mercado extranjero como empresa completamente nueva o adquiriendo una compaa existente en ese pas y utilizarla como plataforma. Ventajas: 1. Proteccin de la tecnologa 2. Habilidad para comprometerse en la coordinacin estratgica global y para realizar economas de localizacin y de experiencia Desventajas: 1. Altos costos y riesgos

ALIANZAS ESTRATEGICAS
Una alternativa diferente de estrategia a nivel global es la posibilidad de concertar alianzas estratgicas. Las alianzas estratgicas son acuerdos de cooperacin entre compaas que tambin podran ser competidores en otra circunstancia. Las ventajas de las alianzas estratgicas se pueden estudiar en funcin de los objetivos estratgicos que se proponen. Entre ellas podemos mencionar las siguientes: Pgina 22 de 33

1. Pueden ser una forma de facilitar el ingreso en un mercado extranjero. 2. Pueden utilizarse para compartir costos fijos y/o riesgos provenientes del desarrollo de nuevos productos o procesos. 3. Pueden utilizarse para unir activos y habilidades complementarias que ninguna compaa podra desarrollar fcilmente por s sola. 4. Pueden ayudar a que las compaas desarrollen capacidades tecnolgicas para su industria y a que se transformen en lderes de la actividad. Para que estas ventajas tericas se transformen en beneficios concretos debern tenerse en cuenta tres factores cruciales: 1. La seleccin del tipo apropiado de socio . El mismo debe ser capaz de ayudar a la compaa a lograr sus metas estratgicas mediante capacidades valiosas que la empresa no posee. Debe compartir la visin de la compaa en cuanto al propsito de la alianza. No debe existir la posibilidad de que el socio trate de explotar en forma oportunista la alianza para sus propios fines, obteniendo mucho (como por ejemplo expropiando el know how tecnolgico), mientras otorga muy poco a cambio. 2. Estructura de la alianza: La estructura de la alianza debe ser capaz de minimizar al mximo el tipo de riesgos mencionados en el punto anterior. 3. Manejo de la alianza: Esto es la forma en que se utilizar a la alianza para alcanzar los mximos rendimientos propuestos en el acuerdo. Aqu habr que tener en cuenta factores de todo tipo, entre ellos la posibilidad de que existan diferencias en el estilo de administracin provenientes de diferencias culturales y la habilidad para aprender de los socios (como as tambin la voluntad de hacerlo). ESTRATEGIA CORPORATIVA La estrategia a nivel corporativo es el plan general de actuacin directiva que acta sobre los siguientes puntos: A) En qu reas de negocios debera participar una empresa de manera que maximice su utilidad a largo plazo. B) Qu estrategias debera utilizar la empresa para ingresar y salir de las reas de negocios. Al igual que con los dems niveles de estrategias, el xito de las estrategias corporativas est sujeto a que las mismas apunten a agregar valor a la empresa. En este sentido, la estrategia corporativa debe permitir a una empresa, o a una o ms de sus unidades de negocios, desempear una o ms funciones de creacin de valor a un costo menor, o ejecutar una o ms funciones de creacin de valor de tal forma que posibilite obtener diferenciacin y precio superior. INTEGRACION VERTICAL La integracin vertical se refiere al grado de alcance de la actividad de una empresa en la cadena de operaciones o cadena materia prima consumidor. La cadena de operaciones es el circuito que va desde la adquisicin de las materias primas (siembra y cosecha de granos) hasta su comercializacin al usuario final (venta de harina de trigo Molinos en un hipermercado), pasando por la fabricacin intermedia, el ensamble y la distribucin. Una empresa se integra verticalmente cuando aade a su actividad otro eslabn de la cadena de operaciones. En el mismo sentido, las organizaciones pueden decidirse a hacer, en lugar de comprar o vender. La estrategia contraria se llama Imparticin y se refiere a cuando la empresa decide comprar lo que ha estado fabricando antes, o vender lo que ya le ha sido transferido, en lugar de reelaborarlo mediante un proceso productivo. Cuando hablamos de estrategias de integracin vertical, tambin podemos distinguir entre: La integracin completa: se produce cuando la empresa fabrica todos los insumos particulares necesarios para sus procesos o cuando comercializa toda su produccin a travs de propias operaciones. La integracin combinada: se da cuando la empresa compra a proveedores independientes adems de contar con organizaciones proveedoras propias o cuando sale de su produccin a travs de agencias independientes adems de contar con distribuidores propios. Integracin hacia atrs: adquiero empresas suministradoras o proveedores Pgina 23 de 33

 Integracin hacia adelante: adquiero empresas intermediarias entre la empresa y el consumidor final: mayoristas o detallistas para la venta. Los principales argumentos que justifican que una empresa persiga una integracin vertical son los siguientes: 1. La integracin vertical permite que la compaa construya barreras de entrada para los competidores potenciales. 2. La integracin vertical facilita inversiones en activos especializados que incrementen la eficiencia. 3. La integracin vertical protege la calidad del producto. 4. La integracin vertical genera una programacin mejorada. As como hay argumentos que motivan la integracin vertical, tambin existen otros que resaltan sus desventajas. Entre las desventajas ms representativas que pueden darse con la integracin vertical podemos mencionar a las siguientes: 1. Desventajas en costos 2. Desventajas que surgen cuando la tecnologa cambia en forma rpida 3. Desventajas que surgen cuando la demanda es impredecible DIVERSIFICACION La diversificacin se refiere al acceso a un negocio existente pero que no forma parte de la cadena de operaciones. Existen dos tipos importantes de diversificacin: la diversificacin relacionada y la diversificacin no relacionada. 1. La diversificacin relacionada (tambin llamada diversificacin concntrica) se realiza en una nueva operacin de negocios en los cuales resultan valiosas algunas capacidades o ventajas competitivas surgidas en el negocio medular. En este caso existe sinergia potencial entre el negocio nuevo y el medular, basada en habilidades, capacidades, recursos, ventajas competitivas, canales e incluso oportunidades comunes. 2. La diversificacin no relacionada se produce cuando la empresa ingresa en una nueva rea de negocios que no posee una conexin evidente con ninguna de las reas, habilidades, recursos, capacidades, etc. existentes en la empresa. La empresa que se diversifica genera valor a travs de: 1. Adquisicin y reestructuracin de empresas que funcionan en forma deficiente 2. Transferencia de habilidades entre negocios 3. Realizacin de economas de alcance Riesgos: El valor esperado por aplicar esta estrategia puede quedar ampliamente superado por los costos burocrticos asociados con la diversificacin. El nivel de costos burocrticos en la empresa diversificada depende de dos factores: a) El nmero de negocios en el portfolio de una compaa. b) El grado de coordinacin requerido entre los diferentes negocios de la empresa con el fin de obtener valor a partir de una estrategia de diversificacin. Al igual que con la integracin vertical, la presencia de costos burocrticos impone un lmite al grado de diversificacin rentable que se pueda alcanzar. Solamente tendr sentido diversificarse cuando el valor creado por tal estrategia exceda los costos burocrticos asociados a la expansin hacia unidades de negocios adicionales. Nuevamente, decir esto es muy fcil. Detectar y cuantificar en forma exacta y anticipada estos costos es una tarea tan desafiante y fundamental como difcil de conseguir. FUSIONES Y ADQUISICIONES Fusin: Como fusin entendemos a la combinacin efectuada por dos empresas para formar una sola compaa. Dos empresas acuerdan integrar sus operaciones a los efectos de lograr una ventaja competitiva mediante la complementacin de recursos y capacidades. Adquisicin: La adquisicin, a su vez, consiste en la compra del 100% del capital accionario, del control y de los negocios de una empresa por parte de otra. El objetivo es el mismo que el anterior. Desde un punto de vista general, la principal motivacin para la mayora de las fusiones y adquisiciones es obtener efectos sinergsticos. En este sentido el valor posterior a la fusin o adquisicin excede a la suma de los valores separados de las compaas anteriores a la fusin. Esta sera la condicin suficiente para que una fusin o adquisicin tenga sentido. Las condiciones necesarias, o motivaciones, son amplias. Entre ellas tendremos: Incremento del poder de mercado Barreras de entrada Pgina 24 de 33

Mayor velocidad para acceder al mercado Desarrollo de nuevos productos

Riesgos: Las compaas experimentan serias dificultados cuando intentan integrar culturas corporativas divergentes. Las empresas usualmente sobrestiman los potenciales beneficios econmicos de una adquisicin o fusin. Las adquisiciones tienden a ser muy costosas. Las organizaciones con frecuencia no proyectan en forma adecuada sus objetivos de adquisicin. Para evitar que estos tres ltimos errores se produzcan se debe previamente identificar el objetivo y realizar la proyeccin previa a la adquisicin; se debe realizar una previa cotizacin; integracin. REESTRUCTURACION Modificaciones significativas en la composicin del grupo de negocios o las fuentes de financiamiento de una organizacin. En general, la reestructuracin se asocia directamente a un achicamiento, basado en la reduccin del tamao de la corporacin y la desinversin en determinadas lneas de negocios. Acciones que apuntan a la reduccin del tamao de la corporacin: 1. Downsizing (aplanar la organizacin): este enfoque pretende definir la estrategia y las formas de actuacin para reducir el tamao efectivo de la organizacin, con el fin de hacerla ms eficiente o competitiva. De forma errnea se le suele asociar solamente a los procesos de reduccin de personal. 2. Rightsizing (ajustar el tamao de la organizacin): con este enfoque se pretende definir cmo debe la organizacin reorientar sus procesos hacia las actividades estratgicas en las que tiene competencias bsicas y, por tanto, en las que crea valor y es eficiente; es decir, cmo definir la organizacin concreta y apropiada. 3. Leaning (lean management): este enfoque, heredado de los procesos tcnicos o del sistema productivo (lean manufacturing), pretende incorporar la filosofa de la fabricacin simplificada (por componentes y casi a tiempo) dentro de una organizacin reducida o ajustada en su tamao y en sus funciones. 4. Reingeniera: la aplicacin de este enfoque pretende reinventar o redisear la organizacin y sus procesos y que impone un cambio radical frente a los planteamientos convencionales de mejora continuada. (No necesariamente implica una reduccin, pero no podemos dejar este concepto de lado si hablamos de reestructuracin). Acciones que apuntan a la reduccin del campo de accin: 1. En este caso tendremos reducciones o eliminaciones de las unidades de negocios que no estn relacionadas con el negocio central de la compaa. Compras apalancadas: accin de reestructuracin en la que una o ms empresas compran todos los activos de una compaa financiados en gran parte por una deuda. Hay 3 tipos: MBO managements buyouts: compras apalancadas por los directivos de una empresa EBO employees buyouts apalancada x los empleados LBO leverage buyouts compras x otras empresas o sociedad nueva

UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIO. UEN. MATRIZ BCG

El objetivo del enfoque BCG consista en visualizar el rol particular de cada una de las unidades estratgicas de negocios que conformaban parte de la empresa o de la corporacin, a los efectos de compararlas y de brindar un sustento para la posterior toma de decisiones estratgicas con respecto a ellas. Con este propsito el BCG desarroll la primera versin de la matriz, crecimiento de la industria participacin relativa en el mercado. La matriz define cuatro cuadrantes diferentes: Negocios signos de interrogacin: Son los componentes del portfolio que tienen participacin baja en un sector en crecimiento. En este sentido son UEN que se encuentran ampliamente dominadas por la competencia. No obstante, deben interpretarse como oportunidades an no exploradas que aparecen como muy atractivas debido a la alta tasa de crecimiento del sector al que corresponden. Pgina 25 de 33

 Negocios estrella: Son unidades de negocios con participaciones mayores en sectores en crecimiento. Son lderes en la actividad y representan, probablemente las mejores oportunidades en trminos de crecimiento de las utilidades. Negocios vaca lechera: Son las UEN que dominan el mercado en un sector que no est crecimiento (sectores que se encuentran en su etapa de madurez o estn iniciando la etapa declive). Dada esta falta de crecimiento, el consejo del BCG es el de operar el negocio como generador de flujo de fondos (ordear la vaca para alimentar a las estrellas y a los signos interrogacin). en de un de

Negocios perros: stas son las UEN que tienen participaciones relativas de mercado bajas y cuyos mercados estn en declive. De acuerdo al enfoque del BCG estos negocios deberan ser eliminados porque no conducen a ninguna parte Tal vez el

principal aporte del enfoque BCG se obtiene mediante una redefinicin de la matriz que permite apreciar las UEN desde el punto de vista financiero. En este sentido, los ejes pasan a representar a la generacin y los requerimientos de fondos.

De este modo tendremos que: Los signos de interrogacin requieren una importante y permanente cantidad de fondos sin producir retornos importantes. Por ello requieren abastecimiento de fondos de otros negocios. Las estrellas requieren de recursos e inversiones permanentes para explotar sus oportunidades y mantener su posicin. Su alta participacin relativa en el mercado implica que son lderes, por lo que generan grandes cantidades de efectivo que debe utilizarse para financiar el mantenimiento de su posicin. Pgina 26 de 33

 Las vacas lecheras son la base de apoyo de toda la corporacin o de la empresa (si hablamos de productos), ya que son los nicos negocios que no requieren reinvertir fondos y que generan efectivo en grandes cantidades. Su baja participacin los condena a utilidades muy pobres ya que el efectivo requerido para reinvertir en la actividad es mayor que el generado por la venta. 4 alternativas estratgicas: 1. Desarrollar: aumentar la participacin en los mercados de crecimiento importantes ( para convertir interrogantes en estrellas) 2. Mantener: mantener la cuota del mercado. Aplicada a las vacas leers mejor posicionadas 3. Explotar: Maximizar los ingresos a largo plazo. Apropiado para los productos con sin expectativas 4. Abandonar: Objetivo es vender o liquidar el negocio. Sumando estas consideraciones a las anteriores, surge del enfoque BCG una serie de implicancias estratgicas que se traducen en las siguientes recomendaciones: El flujo neto de fondos positivo generado por la vaca lechera puede utilizarse para apoyar el desarrollo de los signos de interrogacin seleccionados y para fomentar las estrellas. Todo esto con el objetivo a largo plazo de consolidar la posicin de las estrellas y convertir los signos de interrogacin seleccionados en estrellas. Los signos de interrogacin con las proyecciones a largo plazo ms dbiles o ms inciertas deben desistirse para reducir las demandas de financiamiento de la corporacin que significaran su permanencia. La empresa debe salir de cualquier industria donde la UEN sea un perro. Si una empresa carece de suficientes vacas lecheras, estrellas o signos de interrogacin debe generarlas a travs de adquisiciones a los efectos de construir un portfolio ms equilibrado y sostenible en el tiempo.

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. LAS 7 Ss

Con las siete eses definidas como: 1. Estrategia: plan o accin para asignar los limitados recursos de la empresa, atravs del tiempo, con vistas a alcanzar unos objetivos. 2. Estructura: caracterizacin del organigrama (es decir, funcional, centralizado, descentralizado, etc.). 3. Sistemas: circulacin de informes y procesos regidos por pautas tales como protocolos, normativas internas, etc. 4. Personal: descripcin de las categoras de personal importantes en la empresa (por ejemplo, "tcnicos", "hombres con formacin empresarial", etc.). 5. Estilo: comportamiento caracterstico de los directivos clave para la consecucin de los objetivos de la empresa; tambin designa el estilo cultural de la organizacin. 6. Aptitudes: las distintivas del personal clave de la empresa considerada en su conjunto. 7. Metas de orden superior: las nociones significativas o ideas-fuerza que una organizacin inculca en todos sus miembros. La estructura de una organizacin depende de : 1. Variedad de factores 2. nter conectividad de las variables 3. Fracasos en las estrategias se deben a una falla en la etapa de la ejecucin por falta de consideracin en alguna de las S 4. Impulso del cambio: La forma circular de la estructura muestra la inexistencia de categoras superiores y cualquier S puede ser punto de partida del cambio organizacional COMPONENETES ESTRUCTURALES La estructuracin de las organizaciones es abordada por Mintzberg a travs del anlisis de los siguientes aspectos: 1. Las partes bsicas de las organizaciones : El ncleo de operaciones: que se encuentra en la base de toda organizacin y est constituido por sus operadores, todas las personas que desempean el trabajo bsico de fabricar productos y proveer servicios. El pice estratgico: est compuesto por quien o quienes coordinan la totalidad del sistema organizacional. Se trata de los responsables generales de la organizacin. Pgina 27 de 33

 La lnea intermedia: se trata de la jerarqua situada entre el ncleo de operaciones y el pice estratgico. Aqu nos encontraramos con todas las gerencias y jefaturas intermedias que surgen a medida que la organizacin se vuelve ms compleja. La tecnoestructura: se trata de los llamados analistas o staff. Se ocupan de llevar a cabo cierta estandarizacin de la organizacin, sobre los procesos laborales, los productivos, y sobre las destrezas y la capacitacin del personal. Las unidades de apoyo administrativo : se trata de todas las unidades que proveen de servicios internos varios, que pueden ir desde una cafetera o rea de correo, hasta una oficina de asesoramiento legal o relaciones pblicas. La ideologa (o la cultura bien sustentada y firme): abarca las tradiciones y creencias de la organizacin. La ideologa es lo que distingue a una organizacin de las otras e infunde vida en el esqueleto de su estructura. Existe una pequea cpula estratgica conectada, por una lnea intermedia, a un gran ncleo de operaciones en la base. Estas tres partes de la organizacin estn dibujadas en una sola e ininterrumpida secuencia, que indica que, generalmente, estn conectadas a travs de una sola cadena de autoridad formal. La tecnoestructura y el personal de apoyo aparecen por fuera en ambos lados, indicando que estn separados de la lnea principal de autoridad, influyendo slo indirectamente al ncleo de las operaciones. La ideologa aparece como una especie de algo que encierra todo el sistema. 2. Los mecanismos por los cuales las organizaciones coordinan sus actividades. 1) La divisin del trabajo en varias tareas para su realizacin y desempeo 2) La coordinacin de esas tareas para llevar a cabo la actividad correspondiente La coordinacin entre las distintas tareas puede lograrse mediante los siguientes mecanismos: Adaptacin mutua: logra la coordinacin del trabajo por el simple proceso de comunicacin informal. En este caso el control del trabajo descansa en quienes lo efectan. Se trata del mecanismo coordinador ms simple y es, por lo tanto, utilizado en las organizaciones ms simples. Paradjicamente tambin es usado en las ms complicadas. La supervisin directa: logra la coordinacin al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones. Este mecanismo de coordinacin surge a medida que la organizacin sobrepasa su estado ms simple. La coordinacin se puede lograr mediante la estandarizacin: Estandarizacin de los procesos de trabajo : surge cuando los contenidos del trabajo estn especificados o programados. La estandarizacin de los resultados del trabajo (de la produccin ): las producciones son estandarizadas cuando las dimensiones del producto o del desempeo o todo lo que se requiera como producto o servicio final estn especificadas. Estandarizacin de las habilidades (y conocimientos ): se produce cuando est especificado el tipo de capacitacin y/o habilidades que se requieren para efectuar el trabajo. La estandarizacin de las habilidades y/o conocimientos logra indirectamente lo que la estandarizacin de los procesos o de los resultados logran directamente: controla y coordina el trabajo. Estandarizacin de las normas: este mecanismo de coordinacin surge de tener en cuenta a la ideologa o a la cultura. Se refiere al hecho de que los trabajadores comparten una serie de creencias comunes y por lo tanto logran coordinarse a partir de este hecho. 3. Los parmetros que utilizan las organizaciones para disear sus estructuras y sus contingencias. Los parmetros para el diseo de las posiciones individuales en la organizacin son: 1. Especializacin del trabajo: la cual puede ser con una estructura horizontal o vertical. 2. Formalizacin del comportamiento: estandarizacin del proceso de trabajo 3. Capacitacin: programas instructivos. 4. Adoctrinamiento: programas y tcnicas que sensibilizan al personal. Pgina 28 de 33

Por su parte los parmetros que se refieren al diseo de la superestructura son: 1. Agrupacin de Unidades: utilizando cuatro criterios diferentes como ser: por mercado atendido, funcin desempeada, interdependencia de escala e interdependencia social. 2. Tamao de la Unidad: considerado este por el espacio de control. A su vez, el diseo de enlaces laterales para conformar la superestructura se basa en los dispositivos de enlace, entre los cuales se destacan: 1. Sistema de Planeacin y Control: en el desempeo ( especificando resultados deseados) y en las acciones ( especificando las acciones antes de ser realizadas) 2. Dispositivos de Enlace: son mecanismos que estimulan la adaptacin mutua dentro y en cada unidad, mencionando las posiciones del enlace, los grupos de trabajos temporales y permanentes, los administradores integradores y por ltimo la estructura matriz. Los parmetros para el diseo del sistema de toma de decisiones de la organizacin son: 1. Vertical; el poder formal se delega desde la jerarqua superior hacia los gerentes de lnea 2. Horizontal: el poder se distribuye debajo de la lnea jerrquica entre los que no son dirigentes 3. Selectiva: el poder se dispersa con origen en el tipo de decisiones 4. Paralela: gerentes de divisines el poder se dispersa al mismo tipo de decisiones TIPOS DE ORGANIZACIONES Tipos de organizaciones: 1. Organizacin empresarial: Estructura sencilla, unidad grande con pocos gerentes, uno de los cuales domina al grupo de operadores que desempea trabajo bsico. No hay formalizacin de planeamiento, capacitacin, estandarizacin. Es flexible porque opera en un entrono dinmico. Por lo general son organizaciones nuevas que luego cambian hacia la burocracia 2. Organizacin mquina: producto de la revolucin industrial. Gran tecnoestructura para disear y mantener sistemas estandarizados, descentralizacin horizontal, amplia lnea de gerentes intermedios para controlar el trabajo especializado del ncleo de operaciones 3. Organizacin profesional: tiene Estructura horizontal y descentralizada, el poder desciende tanto operativa como estratgicamente a los niveles jerrquicos de profesionales del ncleo de operaciones. Ej instituciones de educacin superior. 4. Organizacin diversificada: interactan entidades independientes mediante una estructura administrativa indefinida. La organizacin se divisiniza por que sus lneas de productos son diversificadas. Las oficinas centrales se valen de sistemas de control de desempeos. 5. Organizacin innovadora: o adhocracia, estructura orgnica que depende de la adaptacin de sus expertos capacitados y especializados. Estructura selectivamente descentralizada tanto vertical como horizontalmente , el poder es distribuido equitativamente en toda le estructura de acuerdo con la experiencia y necesidades de cada caso. 6. Organizacin misionera: el poder dominante surge de la Estandarizacin de las normas, y de compartir creencias y valores ideologa compartida.

7. Organizacin poltica: aparece cuando la organizacin no tiene rasgos dominantes. Impulso de disgregacin de las diferentes partes.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL. CMI

El diseo de un sistema de control estratgico efectivo requiere de los siguientes pasos: Establecer los estndares u objetivos con base en los cuales se evale el desempeo. Crear los sistemas de medicin y monitoreo que indiquen si se han logrado los objetivos. Comparar el desempeo real frente a los objetivos establecidos. Iniciar la accin correctiva cuando se determine que el objetivo no se est logrando. Para que el sistema de control resulte efectivo, debe poseer tres caractersticas bsicas: Pgina 29 de 33

 Debe ser flexible, para que los directivos puedan responder en el momento adecuado ante sucesos inesperados. Debe suministrar informacin exacta, de forma tal que se obtenga la imagen real del desempeo de la empresa. Debe suministrar la informacin en una forma oportuna, ya que la toma de decisiones basada en informacin desactualizada resulta peligrosa. Los CMI son agrupaciones lgicas de indicadores en pos de un objetivo determinado. Considera los indicadores financieros, los no financieros. Relaciona estrategia y organizacin con control y gestin, construyendo un sistema que permite visualizar la capacidad y la habilidad para crear y mantener una ventaja competitiva a partir de la creacin de valor de la organizacin. Es una herramienta de control de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores. El CMI tiende usualmente a fundamentarse y elaborarse en torno a cuatro perspectivas fundamentales: La perspectiva financiera La perspectiva del cliente La perspectiva interna (o de los procesos internos) La perspectiva de aprendizaje y crecimiento (tambin conocida como la perspectiva de innovacin y desarrollo) El CMI es ms que un sistema de medicin tctico y operativo. Un Sistema de Gestin estratgica a corto, mediano y largo plazo.

Las funciones bsicas del CMI sern: 1. Expresar la Visin y la Estrategia 2. Transmitir y relacionar Objetivos e Indicadores 3. Planificacin de las estrategias y adhesin de los integrantes a su cumplimiento. 4. Retroalimentacin y formacin de la estrategia En sntesis, y en base a lo anterior, podramos decir que las caractersticas ms significativas del CMI se resumen en los siguientes aspectos: 1. Aade una dimensin estratgica al control de gestin, al equilibrar objetivos de corto plazo con objetivos de largo plazo, indicadores monetarios con indicadores no monetarios y datos proyectados con datos histricos. 2. Es participativo, dado que sus indicadores se construyen con la participacin de los directivos, a partir de la estrategia de la organizacin. 3. Los indicadores se estructuran a partir de las cuatro perspectivas clave de toda organizacin: financiera, del cliente, de los procesos internos y del personal. 4. Va ms all de la identificacin de los factores clave de xito de cada perspectiva, al considerar tambin las relaciones de causa y efecto entre los mismos, lo cual supone avanzar en el conocimiento de las complejidades de la firma y de las formas de conseguir los mejores resultados a partir la interrelacin de los indicadores. LA PERSPECTIVA FINANCIERA Los objetivos financieros representan metas de largo plazo y con el tiempo, todos los objetivos y medidas de las dems perspectivas del CMI deben ser vinculados a la consecucin de uno o ms objetivos de la perspectiva financiera. En este sentido, todas las estrategias, programas e iniciativas deben permitir que la organizacin alcance sus metas financieras. LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE La perspectiva del cliente describe como se crea valor para los clientes, cmo se satisface esta demanda y por qu el cliente acepta pagar por ello. Tambin resulta importante contar con indicadores de la capacidad de captacin y de fidelizacin de clientes. Lo cual conlleva a su vez, a la necesidad de conocer la percepcin de los clientes con respecto a los bienes ofrecidos en el mercado, su calidad, su funcionalidad, su imagen, su tiempo de entrega, etc. Esta informacin ser muy valiosa dado que con este anlisis se pueden fundamentar y armar las estrategias de segmentos a cubrir, modos de competir y polticas a seguir. LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

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La perspectiva de los procesos internos est ntimamente vinculada con el modelo de la cadena de valor. En este sentido, los indicadores correspondientes a esta perspectiva se seleccionarn y/o confeccionarn sobre la base de cada una de las 9 actividades creadoras de valor que conforman dicho modelo. 1. Productividad: medida generalmente como cantidad producida en relacin con el tiempo trabajado o con el costo. 2. Calidad: porcentaje de unidades aceptables o como nmero de quejas de los clientes. 3. Nivel de tecnologa comparado con los mtodos ms modernos. 4. Utilizacin de la capacidad instalada. 5. Plazos de entrega (porcentaje de entregas hechas en trmino). 6. Colas y tiempo de espera. 7. Cuota de recursos u horas trabajadas en el proceso, dentro de la unidad o como parte del proceso entero de produccin. LA PERSPECTIVA DE CAPACITACION Y CRECIMIENTO La perspectiva de capacitacin y crecimiento se refiere a la identificacin de indicadores de la formacin y el aprendizaje (tanto de los individuos que se desempean en la organizacin como de la organizacin misma) y de indicadores del crecimiento, basados en el know how existente y en su capacidad de renovacin. Los indicadores del aprendizaje y el crecimiento provienen de tres grandes fuentes: los empleados, los sistemas de informacin y los procedimientos de la organizacin. VINCULACION DEL CMI CON LA ESTRATEGIA A esta altura vale recordar que el proceso estratgico tiene entre sus componentes fundamentales a la formulacin, implementacin y revisin de la estrategia organizacional. De este modo, el vnculo entre el CMI y la estrategia, surge al reconocer sus aportes a estos componentes del proceso estratgico: 1. Traduce la estrategia en un conjunto de indicadores que permiten informar de la consecucin de los objetivos y de las causas que provocan los resultados obtenidos. 2. Es muy til para comunicar la misin a toda la organizacin. 3. Sirve para que los objetivos de los empleados sean coherentes con los de la organizacin. 4. Es algo ms que un sistema de informacin y control, es un sistema de comunicacin, de motivacin y de formacin. 5. Induce a integrar el proceso de planificacin con el de presupuestacin y con la estrategia planteada. 6. Es de gran ayuda para favorecer el rediseo y la mejora continua. 7. Contribuye a la revisin permanente de la estrategia EL CAMBIO ESTRATEGICO 1. Cambio gradual: consiste en una reconduccin de la estrategia, en oposicin a cambios drsticos y absolutos de direccin estratgica. El mismo podr ser metodolgicamente dirigido en forma proactiva o reactiva. En el primer caso la organizacin se anticipa a las necesidades de cambio, a travs de un proceso de armonizacin de las formas de actuar presentes con las futuras. En el segundo, por el contrario, reacciona a las presiones externas competitivas o del entorno, adaptando, en forma reactiva, el modelo existente y las formas de actuar dentro de dicho modelo. Una de las caractersticas principales del cambio gradual es que el cambio est restringido por el propio modelo y las prcticas usuales de la organizacin. Esto puede dar lugar a riesgos de desvos estratgicos cuando las presiones competitivas o del entorno planteen la necesidad de cambios mucho ms profundos y radicales. 2. Cambio de transformacin: ya sea porque las presiones externas hacia el cambio son muy fuertes o porque el cambio gradual no es suficiente. El cambio de transformacin, que tambin se produce como resultado de procesos proactivos o reactivos, se caracteriza por no poder realizarse en el esquema del modelo existente y las prcticas habituales de la organizacin. Por el contrario, el cambio de transformacin implica cambiar los supuestos bsicos que constituyen alguna o todas las ventajas competitivas de la organizacin existentes hasta el momento en que aparecen las presiones externas. El cambio de transformacin surgir como resultado de procesos proactivos o reactivos en funcin de la situacin, que puede requerir una transformacin forzosa de la organizacin o una transformacin planificada. Pgina 31 de 33

RESISTENCIA AL CAMBIO Durante el proceso de cambio, la resistencia puede manifestarse mediante: 1. Retraso en el inicio del proceso de cambio. 2. Retrasos y deficiencias de implantacin inesperados que disminuyen la velocidad del cambio y aumentan su costo ms que el clculo original. 3. Intentos dentro de la organizacin para sabotear el cambio o absorberlo dentro de la confusin de otras prioridades. A su vez, despus de la instalacin del cambio, la resistencia se puede manifestar de acuerdo a lo siguiente: 1. Que exista un retraso comn de rendimiento, ya que el cambio es lento para producir los resultados pronosticados. 2. Que la organizacin realice intentos para contrarrestar los efectos del cambio y volver al estado previo. CLASIFICACION DE LOS CAMBIOS ESTRATEGICOS: El cambio en la organizacin que aprende El cambio dirigido El cambio forzado El cambio en la organizacin que aprende: La organizacin que aprende es aquella que, basndose en el aprendizaje, se adapta al entorno a travs del cambio continuo. El desarrollo de la habilidad del aprendizaje y la generacin e incorporacin continua de diversos conocimientos permite a estas firmas transformar las amenazas en oportunidades y superar las debilidades. El cambio dirigido: Se implementa cuando la organizacin no puede desprenderse de su propia visin y de sus procesos internos rgidos, como consecuencia de la resistencia al cambio y la inercia organizacional. La ruptura con estas rigideces puede desarrollarse mediante la direccin del cambio. Una direccin del cambio estndar abarcara las siguientes etapas: 1. Identificacin de seales (de crisis o de riesgos), de cuya interpretacin se admite la necesidad de un cambio. 2. Reaccin de la organizacin: Implementacin de los mecanismos para convencer a los individuos de la necesidad de cambio. 3. Creacin del debate: a los efectos de vislumbrar versiones y alternativas de cambio. 4. Creacin de nueva informacin. 5. Experimentacin: mediante un proceso de aplicacin y evaluacin de las alternativas para comprobar su viabilidad (este proceso de prueba y error se da naturalmente, al igual que las dems etapas). 6. Cambio y negociacin: la aceptacin del cambio tiene un precio. Quienes lo resistan (grupos o individuos) exigirn una red de seguridad para el futuro. El cambio forzado: Surge cuando los cambios en la industria o en la actividad, sean de tal dimensin que la organizacin no tiene ninguna alternativa (por ejemplo la irrupcin de nuevas tecnologas, apertura comercial, etc.). Tambin puede surgir cuando una organizacin externa superior imponga el cambio (como podra ser el caso de directivas indeclinables por parte de una casa matriz externa). En estos casos, la conduccin, un individuo o un grupo de directivos, se vern forzados y responsabilizados para implantar esos cambios.

POLITICA ORGANIZACIONAL
Se define como la tctica mediante la cual los individuos y grupos interesados pero interdependientes buscan obtener y utilizar el poder ara influir en las metas y objetivos de la organizacin, con el fin de apoyar sus propios intereses. El juego de la poltica requiere del poder, que se define como la habilidad de un individuo, funcin o divisin para hacer que otro individuo, funcin o divisin realice algo que de otra manera no se lleva a cabo. Entre las fuentes de poder a nivel funcional o divisional, podemos mencionar a las siguientes: 1. Habilidad para enfrentar la incertidumbre : Una funcin o divisin gana poder cuando puede reducir la incertidumbre de otra funcin o divisin. El poder de una funcin est en relacin directa con el grado de dependencia de las otras reas. Pgina 32 de 33

2. Centralismo: El centralismo es el grado al cual una divisin o funcin se encuentra en el centro de las transferencias de recursos entre las divisiones. En el caso puntual del nivel funcional, la funcin que tiene mayor centralismo y poder es aquella que suministra la habilidad distintiva sobre la que se basa la estrategia a nivel de negocios de la empresa. 3. Control sobre la informacin : El control del flujo de informacin a otras funciones o divisiones da lugar tambin al centralismo, y por lo tanto al incremento del poder de aquella funcin o divisin que la centraliza. 4. Irremplazabilidad: Cuanto menos reemplazables resulten las actividades de una funcin o divisin, mayor ser su acumulacin potencial de poder. 5. Control de las eventualidades : La naturaleza de las oportunidades y amenazas (eventualidades) que enfrenta la compaa varan continuamente a medida que el contexto se transforma. Las funciones o divisiones que pueden abordar los problemas de la compaa y le permitan lograr sus objetivos, ganan poder. 6. Control sobre los recursos: El poder de los gerentes corporativos depende tambin de su habilidad para apropiar el capital a las divisiones operativas y asignarlo, como as tambin de la habilidad de la funcin o divisin para generar recursos en el futuro. ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO ESTRATEGICO 1. Determinacin de la necesidad del cambio: Implica que la conduccin revele su necesidad 2. Determinacin de los obstculos para el cambio: Nivel corporativo: modificar la estrategia o la estructura. Las estructuras matriciales o descentralizadas son mas aptas para adaptarse al cambio que las estructuras funcionales muy controladas. La cultura corporativa es determinante. 3. Implementacin del cambio: la conduccin debe decidir quin lo hace: los gerentes internos o los consultores externos (que cuentan con la ventaja de poder ser mas objetivos al no tener relaciones internas). 2 enfoques: o El cambio en lnea descendente: cuenta con un responsable enrgico, centraliza el accionar analiza e impone cursos de accin e implementa. Debe ser veloz en resolver problemas y dar respuestas o El cambio en lnea ascendente: mtodo + gradual. Proceso + participativo intervienen los gerentes, se arma plan x etapas. La eficacia radica en la participacin e informacin permanente a personas involucradas 4. Evaluacin del cambio: Anlisis comparativo de los resultados obtenidos en la forma de funcionar luego del cambio respecto de los resultados anteriores. Las evaluaciones pueden llevarse sobre los procesos modificados o sobre los resultados de desempeo obtenidos

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