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MBA em Gesto de Projetos

Gesto de Pessoas

Aula 2

Profa. Me. Maria Tereza Ferrabule Ribeiro

Ol, seja bem-vindo! Acompanhe no vdeo a seguir os temas que sero tratados nesta aula.

Introduo
Os estudos desta aula faro com que voc esteja preparado para entender a importncia do gestor de pessoas, da competitividade e dos lderes nas organizaes contemporneas. Vamos comear? Boa aula e bons estudos!

Liderana
No final das contas, gerenciar resume-se em trs palavras: pessoas, produtos e lucros. As pessoas vm em primeiro lugar. Lido Anthony Iacocca

Mas o que vem a ser gerenciar pessoas? Ser que se trata do pensamento resumido do Iacocca ou vamos alm? Essas so indagaes que desde o sculo XX ganharam uma nfase bastante complexa, j que gerenciar pessoas no se restringe aos profissionais de Recursos Humanos, mas trata-se da principal atividade de todos os gestores, independentemente do setor que est sob a sua responsabilidade. No basta somente ser um profissional qualificado tecnicamente, mas preciso ter condies e perfil para administrar pessoas, e esse tem sido o

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grande impasse da modernidade. As pessoas mudaram, tudo mudou, assim se faz necessrio quebrar severos paradigmas. Surge ento a expresso mgica Liderar pessoas. Mas ser que todas as pessoas tm condies de serem lderes? Nos estudos realizados por Mink e Teixeira (2000), eles trazem a experincia do Dr. Kazuo Inamori, que foi o fundador da primeira empresa de telecomunicaes do Japo, a DDI Corporation, e que por duas vezes recebeu o ttulo de administrador mais eficiente daquele pas. No seu livro Paixo pelo sucesso, Inamori responde questo da seguinte forma:
Frequentemente ponderei sobre a mesma pergunta. Penso que a resposta ambos. Assim como os atletas natos, msicos, artistas, h pessoas nascidas com vocao natural para liderana e carisma. Todavia tambm creio que quase todas as pessoas podem treinar a si mesmas para serem boas, seno excepcionais, lderes. Mais importante que a habilidade so os esforos que os lderes fazem e as verdades e os princpios fundamentais nos quais baseiam sua liderana. O caso mais trgico um lder competente com um modo negativo de pensar, que desvia seu grupo do caminho ou o leva autodestruio (INAMORI, 1997).

Por esse pensamento, o Dr. Kazuo acredita que qualquer pessoa pode ser lder desde que treine para esse objetivo. Porm, no somente teinar, mas sentir que de fato poder conduzir os seus liderados para o sucesso, sem pensar nele, sendo humilde e, principalmente, ouvindo as pessoas. Continuando o raciocnio, ele enfatiza:
A verdadeira fora nada tem a ver com riqueza, fama ou fora fsica. uma questo de ter coragem de fazer o que certo. Os subordinados so muito sensveis a qualquer sinal de fraqueza de seus gerentes. Os lderes que agem com parcialidade ou covardia no conseguem criar um sentimento de confiana que alcance toda sua fora de trabalho (INAMORI, 1997).

Segundo o que Inamori apresenta, os lderes devem ser acima de tudo humildes e corajosos. Isso de extrema importncia, pois o lder aquele que est do lado da sua equipe, que a protege, que indica o caminho correto quando ocorre algum problema. O lder deve ser o primeiro a manifestar que estava junto com as suas pessoas quando tomaram a deciso, seja ela certa ou no.

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O lder desenvolve as suas pessoas, cria confiana e segurana, e no tem medo de perder a sua posio hierrquica. No pode ser centralizador, e sim deve estar sempre compartilhando as informaes e buscando as resolues em conjunto. A maior fraqueza de um lder quando ele centraliza as informaes, manipulando de forma a deixar claro que quem manda ele. Corajoso o lder que tem a sua equipe como aliada, cmplice e parceira. Mink e Teixeira (2000) caracterizam a Liderana como: uma posio conquistada por aquele que tem mais coragem consistente de assumir riscos que uma situao crtica apresenta. Agora reflita sobre a seguinte situao crtica: Cinco cidados igualmente inteligentes, cultos e que exercem cargos de liderana em uma empresa, se veem, de repente, perdidos em uma floresta. Nenhum dos cinco tem exata noo de onde esto, no h como se comunicarem com o mundo, esto sem gua, alimento, bssola, enfim, como costumamos dizer, esto entregues prpria sorte. A situao, como disse, critica e no h consenso sobre o que devem fazer. Um deles sugere que devem ficar onde esto e aguardar; outro sugere voltar pela mesma trilha que os levou at ali; um terceiro critica os demais pela falta de iniciativa e comea a gritar, na esperana de que algum o oua; o quarto chora desesperado, achando que nunca mais vai ver a filha; o quinto simplesmente levanta-se e diz, apontando para o cu: Aquele o Cruzeiro do Sul. A estrela de baixo, Magalhes, aponta para sul. Se formos naquela direo dentro de trs horas, pelos meus clculos, chegaremos estrada. Para tanto, precisaremos escalar o penhasco que est l no fundo. Como eu tenho prtica de alpinismo, posso chegar ao topo e seguir at achar a estrada. Os que quiserem vir comigo eu ajudo a escalar o penhasco. Sem outra alternativa, os quatro levantaram e decidiram segui-lo. A situao apresentada demonstra que o verdadeiro lder aquele que est determinado a tomar a frente e auxiliar os demais, fornecendo treinamento

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e auxiliando no desenvolvimento, de forma que estejam sempre preparados para os momentos de crise e aptos a darem ideias e sugestes criativas. O lder, na situao apresentada, com a sua conduta, passou a segurana necessria para encontrar a alternativa adequada. O lder no pode se desesperar e nem se entregar ao conformismo.

Saiba mais sobre liderana fazendo a leitura do texto disponvel no link a seguir. Acesse e confira! <www.guiarh.com.br/PAG21C.htm>

Condutas necessrias ao gestor de pessoas


Tomando como premissa que os gestores so lderes com coragem consistente, a Administrao de Recursos Humanos tem como misso orientar os demais gestores a desempenharem as suas funes em conjunto com as pessoas que formam a sua equipe, pois ele no realiza seu trabalho sozinho. Dessa forma, ele precisar agir de maneira que consiga com que a sua equipe esteja com ele. Observe a seguir. D feedback construtivo todos os dias elogios merecidos, observaes neutras e at um aviso mais srio. Delegue responsabilidades gerentes bem-sucedidos precisam ter f em seu pessoal. O sucesso depende de sua disposio de acreditar que os colaboradores vo tomar a iniciativa, resolver os problemas e produzir resultados. Avalie o desempenho regularmente muitos profissionais precisam se abastecer com regularidade de informaes sobre o seu desempenho. Sugira, no ameace.

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Decida e execute ao desenvolver um mtodo calmo e racional de tomada de decises, voc ganhar confiana para trabalhar sob presso. As decises se dividem em trs etapas: coleta de fatos, identificao das opes e escolha da mais adequada. Pratique a motivao pelo elogio expresse de forma sincera sua admirao. O elogio pode ter diversas formas. Enviar sinais no verbais como tapinhas nas costas, um movimento de cabea afirmativo ou os polegares para cima, pequenos comentrios como bom trabalho. Escute mais a escuta eficaz leva em conta o que os outros dizem. Perceba o que emergencial e o que habitual; escute para entender, e no para concordar; pense em aprender. Construa alianas voc s alcana sucesso se tiver aliados. Trate sua equipe com gentileza e respeito porm, no tente se socializar ou se abrir com ela. No possvel ser realmente amigo de quem subordinado a voc. Obtenha feedback crie situaes para que o gestor e os colegas falem tranquilamente o que pensam de voc. Quando entregar um trabalho, confirme o recebimento e veja se atendeu s necessidades. Essas condutas dirias, alm de treinar o gestor a ser um lder, faro com que as pessoas o admirem e confiem nas suas decises. No h mais espaos para o gestor autoritrio e nem democrtico demais. Se o lder est na posio em que est porque a conquistou, est devido ao seu desempenho dirio. Se no possui todas as qualidades de um lder possvel treinar e se capacitar para adquiri-las. O primeiro passo ser a humildade e acreditar na equipe de trabalho, na qual com certeza nem todos tero o desempenho esperado. Porm, o lder poder trein-los e entender qual a melhor posio ou atividade.

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Diez (2008) tambm concorda com a assertiva de que para ser lder necessrio o seu prprio desenvolvimento e muito treinamento, e ainda adiciona um pensamento extremamente importante.
Porm, para exercer liderana, preciso no s ter tcnicas adequadas, como tambm se tornar um ser especial: um indivduo servial e atento s necessidades dos demais. Porque o paradoxo da liderana que, para ter influncia sobre os demais, necessrio antes servir. Ou como se diria em uma organizao empresarial: antes de aprender a mandar, preciso aprender a obedecer; porque o lder algum que identifica e satisfaz primeiro as necessidades dos outros. (DIEZ, 2008)

Esse pensamento simples traduz exatamente o que se espera de um lder: quando efetivamente ele entender que servindo que ter o retorno das pessoas, porque estas sentiro orgulho de servir um lder servial. Essas condutas afetam a todos os gestores, e o que fica frente da Administrao de Recursos Humanos, que recebe a incumbncia de fazer a Gesto das Pessoas, tem que ter muito claro a sua misso de servir, de orientar os lderes a cuidarem das suas pessoas. Esse um desafio que no pode deixar dvidas de que no pelo poder e pelas divisas hierrquicas que carrega que vai conseguir com que as pessoas compreendam o seu papel nas organizaes, e sim pela humildade e pelo exemplo. Mandelli (2001) refora que uma equipe forte, acaba por no deixar sobressair as deficincia da gesto: Um gerente fraco com uma equipe forte forte. Um gerente forte com uma equipe fraca fraco. E um gerente fraco com uma equipe fraca no nada. Alm disso, ainda enfatiza que a gesto alm da hierarquia apoia-se em trs bases: 1. Formar, de maneira constante, uma equipe com risco compartilhado; 2. Promover o desenvolvimento contnuo das aptides individuais dos subordinados; 3. Formar e determinar, em comum com a equipe, a viso de futuro do processo.

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Conhea mais sobre o lder eficaz assistindo ao vdeo a seguir.

Gesto de Recursos Humanos e Competitividade


A evoluo da mentalidade e exigir que os administradores e maturidade administrativa dos dirigentes especialistas de Recursos Humanos

desenvolvam sua competncia profissional, seu know-how, e criem novos modelos e sistemas de administrao de Recursos Humanos. (RESENDE, 1986)

Resende deixa claro em seus estudos que o Recursos Humanos ter que se posicionar de forma estratgica, aspirar os ares das mudanas e da entrada das novas tecnologias mudanas que chegaram e de forma acelerada , e assim tero que se adaptar rapidamente para dar conta das pessoas.

Voc sabe o que Planejamento Estratgico? Descubra fazendo a leitura do texto disponvel no link a seguir. Confira! <www.administradores.com.br/artigos/carreira/planejamento-estrategico-emrecursos-humanos/30303/> O especialista na rea de Recursos Humanos, dever pensar e agir estrategicamente. Observe a seguir alguns fatores que determinam as aes estratgicas em Administrao de Recursos Humanos. Sintonia com as polticas e os objetivos da empresa a Administrao de Recursos Humanos compe-se de atividades com dois tipos de caractersticas: de prestao de servios e de assessoria e apoio tcnico.

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Percebe-se por esse fator a responsabilidade do setor de Recursos Humanos, que dever entender muito bem do planejamento estratgico da organizao para que possa capacitar as pessoas nas polticas e nos objetivos que a empresa pretende alcanar. Esse setor precisa estar muito bem preparado para que possa assessorar os diferentes setores da empresa, sempre buscando a harmonia e o trabalho em equipe, buscando treinar as pessoas, desde o primeiro ao ltimo escalo da organizao. Dar respostas sem perder de vista os planos de longo prazo necessrio saber conciliar essas duas coisas. Alguns planos e sistemas de Recursos Humanos so de implantao mais demorada e os resultados s aparecem com o tempo. Mas existem formas de se atender s ansiedades de respostas mais rpidas dos diretores e gerentes, definindo prioridades, adotando medidas parciais, desdobrando os planos em fases ou mdulos, fazendo mutiro etc. de extrema importncia que o Recursos Humanos participe da elaborao do planejamento. Para que ele possa auxiliar na preparao das pessoas, muitas vezes trata-se de mudana de cultura, o que demanda tempo, at as pessoas entenderem que est ocorrendo uma quebra de paradigma o famoso mas sempre foi feito assim. Apesar de tantas mudanas e inovaes, ainda percebemos o quanto difcil deixar a zona de conforto de lado e partir para novos horizontes, a sada da caixa. Da mesma forma, a alta direo muitas vezes tem expectativas de curto prazo, e para isso ser necessrio mostrar quais sero as etapas e os perodos nos quais se esperam as mudanas. No podemos esquecer que estamos lidando com pessoas, que pensam e agem de formas diferente. Aproveitar as oportunidades e as circunstncias ocorrem momentos favorveis para a apresentao de ideias, planos de trabalho, implantao de medidas, que os profissionais de Recursos Humanos no podem deixar escapar por falta de sensibilidade e flexibilidade. Se preciso, h que se

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alterar esquemas, cronogramas, fazer concesses melhor tcnica etc. Perder essas oportunidades perder chances de mostrar servio e, consequentemente, retardar o processo de conquistar posio e prestgio nas empresas. Ainda existem muitas empresas que no do o devido valor ao setor de Recursos Humanos, considerando o setor como simplesmente o de pagadoria. Assim, esses profissionais devem estar atentos quando surge a oportunidade de mostrar a importncia do setor e a contribuio que pode ser proporcionada quando conseguem engajar as pessoas para os objetivos da empresa. Adotar esquema de marketing tendo em vista que algumas atividades de Administrao de Recursos Humanos dependem de aprovao, apoio e aceitao por parte dos diretores, clientes ou usurios, os especialistas da rea deveriam desenvolver habilidades e utilizar estratgias semelhana dos profissionais que atuam em marketing. Os tcnicos em Recursos Humanos dispem de um mercado potencial para seus produtos e servios, porm, precisam conhecer os interesses, as expectativas e as preferncias dos clientes. A partir desse raciocnio, podemos dizer que o profissional de Recursos Humanos vai ter que aprender a enxergar os profissionais da organizao, independentemente do cargo que ocupa, como potenciais clientes. Esse olhar vai sem dvida facilitar a identificao de que tipos de capacitaes e desenvolvimento sero necessrios e se sero os mais adequados para que as pessoas entreguem o que solicitado. Trabalhar com, e no para quando os especialistas em Recursos Humanos estiverem desenvolvendo trabalhos que envolvam outras reas da empresa em uma condio muito tpica de assessoria ou consultoria interna, de toda convenincia que o pessoal dessas reas usurias ou clientes participem de todo o processo, desde a elaborao do projeto at a aprovao final e implantao. Agindo assim, as possibilidades de sucesso na implementao dos planos sero muito maiores, porque os usurios so

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corresponsveis por eles e estaro mais comprometidos com os resultados. preciso, entretanto, que esse envolvimento seja efetivo, e no s na aparncia. Trata-se de um grande ensinamento, a premissa de Diez (2008), o de servir. o mtodo de fazer com que as pessoas se sintam parte do processo, e no simplesmente recebam pronto. As pessoas querem compartilhar, serem participativas. Quer conhecer mais sobre o lder servidor? Confira no vdeo a seguir.

Assista o filme Bola cheia X bola murcha, de Daniel Godri, que trata do tema da falta de motivao nas organizaes, que faz parte dos desafios da gesto de pessoas. <www.youtube.com/watch?v=yDU9KCwh4L0>

Perfil Desejado para o Profissional de RH


Perfil do cargo: conjunto de funes e atividades que o profissional ir desempenhar e as competncias e comportamentos que deve apresentar. Para saber o cargo e a empresa ideal, fundamental conhecer os seus objetivos. Perfil profissional: conjunto de habilidades apresentadas pelo candidato que podem ser ou no compatveis com as exigidas pelo cargo. (Disponvel em: <http://carreiras.empregos.com.br/carreira/administracao /ge/entrevista/preparese/141003-dicionario_selecao.shtm>)

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Para as demandas e os desafios da contemporaneidade, o gestor de Recursos Humanos necessita de um perfil adequado a essas novas exigncias. O profissional que tem interesse em ingressar nessa carreira, ou mesmo aquele que tem interesse em ser gestor de pessoas, ter que se desenvolver. Veja a seguir qual o perfil desejado para esses profissionais no mercado de trabalho. Empatia facilitando interao e integrao com os usurios. Este o desejo de qualquer CEO, que os seus gestores consigam se colocar no lugar do outro, sendo um verdadeiro facilitador nas relaes de trabalho no dia a dia. Postura simples e modesta despojar-se, colocar-se a servio do outro, com simplicidade, no denotar arrogncia em qualquer situao, entender o que o outro pensa, ajudar e contribuir para o desenvolvimento. Abordagens simples e objetivas evitando termos tcnicos falar a mesma lngua, pois as pessoas necessitam entender o que est sendo dito, orientado. No adianta falar bonito, todo mundo aplaudir e ao final ningum entender nada. Preparo tcnico para enfrentar as diversas situaes o preparo fundamental, pois as resolues de determinadas situaes exigiro esse tipo de habilidade. Viso dos problemas e solues rpidas (viso sistmica) se o profissional consegue enxergar o todo, com certeza as solues sero rpidas e precisas. Aliar o uso sensato e moderado da teoria com desenvolvido esprito prtico simplicidade.

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Conhea se o seu perfil profissional agrada fazendo o teste disponvel no link a seguir. Acesse e confira! <http://exame.abril.com.br/carreira/testes/voce-e-atraentre-para-um-headhu nter.shtml> Saiba mais sobre perfil profissional assistindo ao vdeo a seguir.

Competitividade Empresarial
A competitividade empresarial se identifica mediante algumas evidncias, tais como: talentos pessoais, desempenho funcional excelente, gesto superior dos ativos, produtos de qualidade a preos compatveis, equipe disciplinada e foco nos negcios. Devido s srias implicaes envolvidas, a busca da competitividade, para muitas firmas, no vai passar de um sonho passageiro, rapidamente abandonado diante das primeiras dificuldades. (LAGO, 2007)

O diferencial nas organizaes so as pessoas, pois elas que produziro produtos de alta qualidade, bem como faro o atendimento aos clientes, sejam internos ou externos. No adianta as empresas investirem em alta tecnologia, comprarem o melhor equipamento e demais insumos, se as pessoas no estiverem adequadamente capacitadas e, ainda, se no estiverem exercendo as atividades compatveis com as suas competncias e habilidades. Uma organizao, para ser competitiva, ter que investir continuamente no seu capital humano. Barbieri (2012), analisando a questo do sucesso das organizaes, orienta que: A chave do sucesso empresarial est baseada numa abordagem da administrao que no ignore a existncia de contradies e incertezas e a existncia de paradoxos.

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certo que na rotina diria estamos sempre enfrentando as contradies e as incertezas, no navegamos mais em guas calmas, o dia a dia nas organizaes repleto de problemas, e nos deparamos com os mais variados possveis. Nada muito previsvel. Isso vai demandar profissionais que tenham habilidade para a conduo dessas intervenes,

alm de equilbrio emocional e profissional. As situaes, por vezes, so excessivamente estressantes. Barbieri (2012) ainda menciona cinco paradoxos que permeiam a gesto moderna das empresas. Conhea-os a seguir. 1. Mudanas positivas exigem boa dose de estabilidade. Quando se realiza uma transformao, devem ser identificadas fontes crticas de estabilidade, como cultura, comunidade, viso estvel, misso, estratgias e competncias bsicas. Se no houver estabilidade a mudana ser negativa, gerando ao tumultuada e confusa. 2. Para construir uma empresa preciso focar no indivduo. Para criar uma organizao complexa e/ou global, deve-se reconhecer que o desempenho coletivo tem como base o desempenho individual. 3. A cultura deve ser focada de forma direta. Ela a determinante no comportamento dos colaboradores e das decises que so tomadas. A cultura depende de um trabalho contnuo sobre: liderana, viso, estratgia, medidas de desempenho, estrutura, prticas adotadas competitivo. 4. A verdadeira delegao de poderes requer liderana firme . Sem liderana consistente, dirigida e objetivando um fim, o empowerment (delegao de poderes, autonomia, participao dos colaboradores na administrao das organizaes) no ocorrer. 5. Para construir preciso demolir. Sempre imaginamos que o que construmos tem estabilidade e vai durar para sempre; no entanto, as foras que impelem as organizao a mudarem hoje so to fortes que muitas e contexto

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solues e modelos criados j no funcionam; fica claro que a organizao criada, adequada para pouco tempo atrs, no ir resistir competio crescente e ter que se adaptar e mudar. Assim, preciso conscientizar o que preciso demolir para construir algo novo. Em resumo, o diferencial so as pessoas. Lendo os cinco paradoxos indicados e fazendo uma breve reflexo, em todos eles o ponto central est nas atitudes e no comportamento das pessoas, e o quanto elas esto capacitadas para o enfrentamento dos desafios. As organizaes, por sua vez, devero estar muito bem organizadas, com processos e objetivos claramente definidos, pois dessa forma estaro preparadas para os paradoxos, tornando-se verdadeiramente competitivas. Vamos debater sobre um novo jeito de pensar? Confira no vdeo.

Sntese
Acompanhe no vdeo a seguir uma reviso dos temas que foram abordados nesta aula. At o prximo encontro!

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1. Muitas pesquisas tm sido realizadas para averiguar o estilo de liderana mais adequado para promover um desempenho eficaz do trabalho. Esses resultados inconsistentes tm levado as pessoas a considerarem a situao em que o lder e os subordinados operam, associando o estilo de liderana e o desempenho da equipe de trabalho. Assinale a alternativa que apresenta o que se entende por poder da posio do lder. a. O sentimento de aceitao do lder pelas equipes de trabalho. b. A autoridade formal atribuda ao lder. c. O grau em que o trabalho dos subordinados rotineiro e programado. d. O verdadeiro lder aquele que nasce lder. 2. No caso de implantao de um processo de mudana sustentvel em uma organizao inserida em um mercado competitivo, submetido a constante inovao, o que uma estratgia para ser bem-sucedida precisa enfatizar? a. A elaborao de uma viso nica e inquestionvel do processo de mudana. b. O envolvimento das pessoas atravs de tcnicas de empowerment. c. Os insumos, os equipamentos, a infraestrutura e a tecnologia para criar uma organizao complexa e/ou global. d. A mudana dever ocorrer, mesmo que esteja passando por momentos de instabilidade, como mais um desafio para a organizao.

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Referncias
BARBIERI, U. F. Gesto de pessoas nas organizaes: prticas atuais sobre RH estratgico. So Paulo: Atlas, 2012. DIEZ, A. Lder interior a inteligncia e o coaching aplicados a sua vida. So Paulo: Ciranda Cultural, 2008. HELENA, S. Planejamento estratgico em Recursos Humanos. Publicado em: 28 maio 2009. Disponvel em: <www.administradores.com.br/arti

gos/carreira/planejamento-estrategico-em-recursos-humanos/30303/>. Acesso em: 3 jun. 2013. LAGO, H. C. Competitividade empresarial: da teoria prtica. Jornal Bom Paran, 9 maio 2007. Disponvel em: <www.bemparana.com.br/noticia/27949/ competitividade-empresarial-da-teoria-a-pratica>. Acesso em: 4 jun. 2013. MANDELLI, P. Muito alm da hierarquia: revolucione sua performance como gestor de pessoas. So Paulo: Editora Gente, 2001. RESENDE, . J. preciso mudar o discurso em Recursos Humanos. So Paulo: Summus, 1986. STETTNER, M. O manual do novo gerente. Rio de Janeiro: Sextante, 2006. TEIXEIRA, E.; MINK, C. A. Competncias mltiplas gerenciais. So Paulo: Makron Books, 2000.

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