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AVANT PROPOS

Association Franaise de la Relation Client

Dans un contexte conomique difficile, les centres de relation clients doivent faire face de nombreux dfis. Les entreprises, soumises une trs forte pression, doivent rduire leurs cots et dcident parfois de basculer une partie de leur activit clientle vers des pays o la flexibilit du travail est une ralit et les charges sociales faibles.

Les volutions technologiques avec la virtualisation des centres de contacts et la sophistication des outils de gestion de base de connaissance contribuent aussi largement la redistribution du paysage des centres de Relation Client. Par ailleurs, les clients sont de plus en plus volatiles et leurs attentes leves. Les missions des agents ont donc tendance devenir toujours plus complexes et les centres de contacts doivent embaucher des personnels de plus en plus qualifis, disposant dune habilet technique et intellectuelle sexerant dans des missions trs varies. Pour valoriser ces mtiers, la formation et les diplmes associs ont un rle crucial.
Dans cet univers de service en pleine mutation, LAFRC joue un rle dterminant

Depuis 1998, lAssociation Franaise de la Relation Client (AFRC) sefforce de faire reconnatre la richesse de ces mtiers pour lconomie franaise. Elle na cess de mettre en uvre des actions en faveur de ce nouveau secteur des activits de service et ainsi crer une filire mtier. Regroups au sein de lAFRC, plus de 350 professionnels de la relation client peuvent changer, sinformer, se conforter dans les commissions de travail, sur les multiples aspects que notre activit nous demande dinvestiguer et danalyser tous les jours. De nombreuses actions ont t ralises ou sont en cours, comme : la mise en place dun Observatoire de la Formation, les trophes des centres dappels ( Les casques dor ), un code de dontologie valid par la CNIL, une srie de diplmes : un Bac pro assistance, conseil, vente distance , un DEUST, une licence Professionnelle Tlservices, ainsi quune Matrise Relation Client, la cartographie des centres dappels en partenariat avec CESMO la journe Nationale des mtiers de la Relation Client, et enfin en 2004 une certification AFNOR. Bien dautres chantiers nous attendent, pour faire progresser les nouvelles formes dorganisation du travail, faire voluer les technologies au service de lhomme et enfin arriver faire reconnatre ce secteur dactivit comme un secteur part entire.

Eric Dadian, Prsident

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SOMMAIRE
Introduction
- Pourquoi un Livre Blanc - Les missions de lAssociation Franaise de la Relation Client - Les quatre commissions de lAFRC - Code de dontologie - Norme NF X50-798, un label ddi - ECCCO : les centres de contacts dans leur dimension europenne

Chapitre Un
Le centre de contact au cur de la stratgie de lentreprise
- Du centre dappels au centre de contacts - Le multicanal, levier doptimisation de la qualit de service - La relation client, pour quoi faire ? - Quelle place pour le centre de contacts dans lentreprise ? - Centre de contacts, centre de profits

Chapitre Deux
Un march jeune et mature
- Prs de 200 000 emplois en France - Une activit mature dans les principaux marchs dEurope de lOuest - Un march au fort potentiel de dveloppement

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Chapitre Trois
Les ressources humaines, pierre angulaire des centres de contacts
- Une grande varit de mtiers - Les diplmes reconnus - Le management par la motivation - Lart de la planification : adapter les ressources aux flux de lactivit - Salaires : ajuster les modalits et les niveaux de rmunration - La formation initiale et continue, corollaire de la qualit de service - Ergonomie du poste de travail : les centres de contacts la pointe

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Chapitre Quatre
Implantation : Les atouts de la France
- Un rseau doffres construites et structures - Dlocalisation : un phnomne largement surdimensionn

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Chapitre Cinq
Quels partenaires pour quels objectifs ?
- Un rseau complexe dinterlocuteurs - Travailler avec les consultants - Travailler avec les outsourceurs

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Chapitre Six
Les technologies de pointe au service de la qualit
- Le tlphone reste le premier canal de contact - Voix sur IP : quand Internet donne de la voix - Le serveur vocal interactif : un automate intelligent

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INTRODUCTION Pourquoi un Livre Blanc ?

En lespace de dix annes, les mutations macro-conomiques lchelle dun horizon mondialis ont radicalement modifi la vie des entreprises et leur relation avec leurs interlocuteurs internes et externes. La pression dun jeu concurrentiel de plus en plus tendu contraint les acteurs de la vie conomique concentrer leurs efforts vers des consommateurs duqus devenus trs exigeants. En mettant en place, les uns aprs les autres, des services client professionnels et structurs, en les considrant comme des ples nvralgiques de leur stratgie, les entreprises ne font que traduire lintrt quelles portent aujourdhui leurs clients. Une posture devenue vidente, mais qui, par la complexit de sa mise en uvre, par la multiplicit des paramtres induits (organisation, ressources humaines, technologie, conomie), soulve de nombreuses questions, quand elle ne prte pas le flanc la polmique du ct de certains mdias ou leaders dopinion. Depuis six ans, lAssociation Franaise de la Relation Client travaille faire connatre et reconnatre une activit qui occupe dsormais une place incontournable dans le tissu conomique et social. LAFRC a souhait, avec ce Livre Blanc, faire le point sur la ralit de cette activit nouvelle, sur les mtiers ns avec elle, sur le rle stratgique des centres de contacts dans le dveloppement des entreprises, sur ltendue du spectre des prestations garanties leurs clients, et enfin sur la ralit dun secteur part entire.

Les missions de lAssociation Franaise de la Relation Client

Cre en 1998, lAssociation Franaise de la Relation Client a pour vocation premire de faire connatre, reconnatre et promouvoir les mtiers de la relation client auprs du grand public, des diffrents acteurs susceptibles de peser sur lvolution du tissu conomique et social (politiques, institutions diverses, dcideurs, chefs dentreprise, journalistes ), mais aussi auprs des acteurs susceptibles dintervenir dans le dveloppement de lactivit des centres de contacts et des mtiers de la relation client (fournisseurs dinfrastructures et de services, collectivits locales, formateurs et recruteurs). LAFRC offre ses membres une veille dinformation sur lactualit des mtiers de la relation client et des centres de contacts, tant dun point de vue macro-conomique (donnes de march, cration dactivits, ouvertures de sites) que dun point de vue plus pratique et managerial (tendances dans la gestion et le management des centres de contacts, apport des nouvelles technologies, offres des collectivits locales). Dbut 2006, lassociation regroupait 350 membres reprsentant tous les secteurs dactivit. Partenariats LAFRC est partenaire du SeCA, Salon Europen des Centres dAppels, premire manifestation du genre en Europe par sa taille et ses retombes, qui a lieu tous les ans et tient en mai 2004 sa huitime dition. LAFRC est galement partenaire des Casques dOr et des ECCCO Awards, qui rcompensent chaque anne les meilleurs centres de contacts en matire de qualit de service, dinnovation technologique, organisationnelle ou humaine, ou encore dergonomie.

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Les quatre commissions de lAFRC

La Journe des Mtiers de la Relation Client

Initiative des agences de dveloppement conomique membres de lAFRC, organise en partenariat avec le rseau de travail temporaire ADIA et le SeCA (Salon Europen des Centres dAppels), la Journe des mtiers de la relation client tiendra sa troisime dition en 2004. Elle a pour objectif dune part de promouvoir les mtiers des centres de contacts auprs des jeunes, du grand public, mais aussi des institutions et des leaders dopinion, dautre part de tmoigner in situ de la profession de ces mtiers et de leur avenir dans le tissu franais de lemploi. En 2003, elle a fdr une centaine dentreprises dans vingt villes dans toute la France, permettant des publics divers de visiter des plateaux dans des entreprises de tous secteurs, de sentretenir avec leurs managers et leurs quipes, ou encore de participer des confrences thmatiques sur les mtiers de la relation client.

Quatre commissions encadrent les rflexions et travaux mens tout au long de lanne par lAFRC : Observatoire de la formation

Lobservatoire de la formation sest fix pour missions la cration et la mise jour dun rfrentiel mtiers, la dfinition des axes et le rfrencement des pratiques innovantes et performantes en matire de formation, le recensement et le descriptif des formations initiales et continues et des diplmes associs, le partage dexpriences grce lintervention de responsables et de professionnels de la formation. Observatoire de la relation client

Lobservatoire de la relation clientle, dont la vocation est dtablir une veille sur les dimensions techniques et organisationnelles du centre de contacts, a lanc en 2003 un rfrentiel auprs de lensemble de ses membres, qui lui permettra de suivre les volutions des infrastructures et pratiques de la profession au prisme dune quarantaine de paramtres quantitatifs et qualitatifs. LObservatoire de la relation clientle met ainsi la disposition des membres de lAFRC un rfrentiel vivant sur lequel les responsables de centres de contacts peuvent projeter leurs performances. Cette commission met en place laide dexperts galement des bancs dessais sur des solutions CRM ou tout type de technologie. Commission Ressources Humaines

La commission ressources humaines travaille la dfinition de rfrentiels en matire de management des centres de contacts. Thtre de rflexion et dchanges entre directeurs dactivit ou de plateau, responsables recrutement ou formation, consultants spcialiss dans les ressources humaines, elle est galement un lieu de confrontation des expriences, des mthodes et des pratiques en vigueur au sein dentreprises trs diverses. Cette commission aura bien dautres sujets traiter autour des nouvelles formes dorganisation du travail du management des quipes, de la motivation du personnel, de ladaptation du code du travail ces mtiers de services, Commission Collectivits Locales

La commission collectivits locales identifie, rfrence et liste lensemble des offres mises en uvre par les agences locales, dpartementales ou rgionales de dveloppement en matire daccueil et daccompagnement des centres de contacts. Elle fait galement le lien entre les initiatives locales susceptibles de promouvoir des activits de services clients. Parmi les nombreuses actions menes au sein de la commission collectivits locales, notons la cration et lorganisation depuis trois ans de la Journe des Mtiers de la Relation Client.

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Code de dontologie
Pour exercer leur activit avec toutes les garanties en termes de qualit de service rendu, de respect des rgles managriales et de respect des normes contractuelles engages avec les partenaires, sous-traitants et fournisseurs, les professionnels des centres de contacts se doivent de travailler dans un cadre dontologique clairement dict et reconnu. A-t-on le droit d'couter les tlconseillers? De les enregistrer? Faut-il prvenir? Sous quels dlais ? Combien de temps les bandes peuvent-elles tre conserves? Quels fichiers de prospection est-il prfrable dutiliser? Autant de questions auxquelles lAFRC a tenu rpondre en proposant un code de dontologie relatif la protection des donnes personnelles et de la vie prive, dont la vise est de protger les personnels travaillant sur les centres de contacts mais aussi les utilisateurs des services clients. Ce code de dontologie a reu un avis positif de la Commission Nationale de l'Informatique et des Liberts (CNIL), jugeant trs utile cette initiative professionnelle qui doit contribuer une meilleure application des dispositions de protection des donnes personnelles. Dans un souci doprationnalit, le texte propose aux membres de l'AFRC un certain nombre de formules exploitables comme telles, dans le but d'informer les consommateurs utilisateurs des centres de contacts sur leurs droits. Exemple de recommandation, relative la conservation et l'utilisation du numro d'appel des fins de prospection tlphonique : Nos conseillers disposent de l'affichage de votre numro d'appels. Sauf opposition de votre part auprs de nos conseillers ou dfaut par courrier, nous pouvons tre amens l'utiliser pour vous faire part de nos prochaines offres. Le code soumet ainsi 17 formules adaptables des cas de figure diffrents. Libre aux entreprises d'exploiter ou non ce type de messages et de le faire sur les supports de leur choix.

Les six axes majeurs du code de dontologie de lAFRC

Droit des personnes l'accs et la rectification des donnes et droit d'opposition certains traitements, comme la transmission d'information des tiers. Obligation du recueil du consentement auprs des personnes pour le traitement des donnes sensibles (origine, opinions, appartenance syndicale, murs...). Contacts sortants : liste des catgories de fichiers susceptibles d'tre utiliss en marketing tlphonique, condition d'utilisation des automates d'appels. Contacts entrants : condition de collecte du numro de tlphone de l'appelant, condition d'utilisation automatise des annuaires inverss. Conditions de scurit et de confidentialit qui doivent tre prvues dans les contrats qui lient une entreprise avec les outsourceurss. Condition d'enregistrement des transactions financires ordonnes par tlphone. Autorisations administratives obtenir avant la mise en place de systmes d'coutes tlphoniques. Ncessit d'informer pralablement les salaris sur les dispositifs de contrle de leur activit. Concertation pralable et proportionnalit des mesures prises. Descriptif de l'application concrte des rgles propres aux autocommutateurs tlphoniques (conservation des numros entrants et sortants), la traabilit des activits des salaris sur l'Intranet, la messagerie lectronique et Internet, aux systmes d'coute et d'enregistrement. Mcanismes de collecte de donnes dans le cadre de centres de contacts multimdia (sites Web).

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Norme NF X50-798, un label ddi

Dans un contexte de dveloppement soutenu des activits de centres de relation clientle, il est vite apparu ncessaire pour les professionnels et acteurs du secteur dimpulser une stratgie de qualit, notamment au travers dun certain nombre dengagements oprationnels. Lobjectif de la profession tant ici de donner naissance un corpus reconnu de rfrentiels pratiques, garantissant aux consommateurs, aux salaris, aux entreprises et aux institutions une qualit de service commune lensemble des centres. LAFRC, en partenariat avec le centre National dEnseignement Distance (CNED), a donc pris linitiative dune vaste rflexion pour rpondre aux attentes essentielles des utilisateurs de services clients et pour valoriser le travail et le statut des collaborateurs en poste sur les centres de contacts. Avec, pour objectif, la dfinition dune norme NF. Rsultat : en juillet 2003, lAfnor publiait une norme homologue portant sur la qualit de service fournie par centres de relation clientle. Un document de 16 pages dclinant lensemble des engagements de service jugs incontournables pour apporter une prestation acceptable aux utilisateurs : modalits daccs, prise en charge, traitement de la demande, conclusion du contact, gestion des rclamations, gestion des recours, mesure du niveau de satisfaction La norme NF X50-798 Service des Centres de Relation Client sinscrit dans une dmarche de valorisation et de reconnaissance dune activit par la labellisation de la qualit de service. En complment ce standard, lAFRC a souhait sengager au-del avec le rglement de certification, qui dfinit les dispositions dorganisation, les indicateurs de performance et les modalits de contrle, et a t finalis dbut 2004. Toute entreprise en attente de certification devra se soumettre des critres trs strictement dcrits : dcrochage en moins de 20 secondes pour 95 % des appelants, prise en charge dans un dlai infrieur une minute dans 80 % des cas, limitation cinq options dorientation pour les serveurs vocaux, indicateurs daccueil et de courtoisie, mention du prix daccs aux services Outre un premier audit dadmission, les entreprises candidates devront a minima se soumettre un audit tous les deux ans, en alternance avec dautres types dvaluation, enqute de satisfaction, appels mystre, contrles documentaires. Au vu de lintrt que les entreprises ont trs vite port la norme, ses initiateurs rflchissent une dclinaison internationale, soit auprs du Comit europen de normalisation, soit au niveau ISO. Les diffrentes phases de traitement de lappel

Source : AFNOR

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ECCCO : les centres de contacts dans leur dimension europenne

En 2002, les principales associations de centres de contacts en Europe se sont regroupes pour donner naissance ECCCO, European Confederation of Contact Center Organisations. La vocation de cette structure but non lucratif tant de promouvoir les intrts et les besoins du secteur, partout en Europe, dans un souci d'homologation et de reconnaissance internationale.

Asociacin Espaola de Expertos en Centros de Contactos con Clientes (Espagne), Federation of Coordination Centers, Distribution, Service and Call Centers (Belgique). Lieu dchange des informations et des pratiques, ECCCO est galement une instance de lobbying auprs des institutions et des leaders dopinion de lUnion Europenne. Dans un souci de promotion et de valorisation de lactivit des centres de contacts, ECCCO a mis sur pied ou dcline lchelle europenne un certain nombre dvnements, comme la Journe des mtiers de la relation clients, initie ds 2002 en France par lAFRC. Un colloque europen sera organis en Suisse par ECCCO pour permettre aux membres dchanger sur lvolution de leur mtier loccasion dun rendez-vous annuel.

ECCCO runit ce jour huit associations : l'Association Franaise des Centres de Relation Client (France), Call Center Forum Deutschland e.V. (Allemagne), Call Center Manager Association (PaysBas), Suisse Contact Center Association (Suisse), Call Center Management Association (RoyaumeUni), Customer Management Multimedia Call Center (Italie),

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CHAPITRE UN

LE CENTRE DE CONTACTS AU CUR DE LA STRATEGIE DE LENTREPRISE Du centre dappels au centre de contacts

Longtemps identifies sous la dsignation de centres dappels, les activits formalises de gestion de la relation client sont aujourdhui largement reconnues en tant que centres de contacts. Cette volution lexicale nest pas anecdotique. Elle reflte le dveloppement fonctionnel et qualitatif dune activit devenue complte, structure, qui met en jeu tous les canaux de contacts permettant doptimiser la relation avec les consommateurs, quels quils soient, quelle que soit la nature du service dlivr. La diversification des modes de contacts proposs vise quatre objectifs majeurs : lamlioration de la qualit de service rendue, loptimisation de la profitabilit des processus commerciaux, la promotion de limage de lentreprise et/ou de la marque, laccroissement de la couverture du march. La migration du statut de centres dappels celui de centre de contacts traduit galement la relgation stratgique des infrastructures techniques leur juste place, cest--dire celle des moyens et non celle des finalits. Le centre de contacts nest pas une entit faite de tuyaux, elle est avant tout un creuset de comptences multiples, de mtiers divers et parfois pointus (juristes, avocats, ditticiens), dont lexpertise sexprime via une diversit de points de contacts avec les utilisateurs des services mis en uvre.

Le multicanal, levier doptimisation de la qualit de service

Le dveloppement exponentiel des centres de contacts dans le tissu des entreprises ces dernires annes ne fait que traduire une demande accrue de consommateurs devenus de plus en plus exigeants quant la rapidit, la prcision, la personnalisation, la qualit du service rendu. Parmi les leviers doptimisation dune qualit de service considre comme un d par les utilisateurs des centres de contacts, la diversification des canaux de mise en relation apparat dterminante. Pour contacter une entreprise ou une marque, les clients veulent pouvoir choisir le mdia le mieux appropri, en fonction de linstant, de leur activit du moment, de la nature de la demande. Tlphone, Web, e-mail, fax, SMS, MMS les centres de contacts ne se contentent pas dagrger tout ou partie de ces diffrents modes de mise en relation. Ils les intgrent au sein dun dispositif technique et dune organisation du travail qui vont donner au multicanal la plnitude de ses fonctionnalits. Lensemble du systme reposera sur un entrept de donnes unique, afin de reconnatre en temps rel le client, quel que soit le mdia utilis

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Les numros spciaux

La relation client, pour quoi faire ?

Fin 2003, le cabinet dtudes Valoris lanait une tude sur la mise en uvre du marketing client dans les entreprises travers une analyse de la matrise de ses leviers oprationnels. Enqute mene via une srie dentretiens avec des responsables (notamment au sein des directions marketing) dune cinquantaine dentreprises franaises, tous secteurs dactivits confondus. Il apparat que les priorits business restent quitablement rparties entre toutes les finalits de la relation client (conqute, reconqute, up selling et cross selling, fidlisation et rtention), avec toutefois une lgre avance pour la conqute de nouveaux clients (20 % des cas). Dans 35 % des cas, les objectifs fixs traduisent le souci des entreprises de consolider des positions acquises dans un march concurrentiel tendu. Dans 30 % des cas, ce sont plutt les objectifs de marge qui prvalent, ou tout simplement lutilisation de la relation client comme nouveau canal de vente. Les principaux axes de travail dans le dveloppement du marketing client sont au nombre de quatre : organisation, dispositif dinteraction, pilotage de la performance, outillage technologique. Face chacun de ces leviers oprationnels, les responsables interrogs dgagent de nettes priorits : introduire une vision client pour lorganisation (65 % des cas), intgrer les canaux en matire dinteraction (58 %), introduire une vision client pour le pilotage (61 %), faire aboutir les projets en cours en ce qui concerne loutillage (58 %).

Il existe trois sortes de numros spciaux de forme 08XX, tous ouverts la concurrence. Certains oprateurs alternatifs ont dvelopp leur propre gamme. Les numros libres d'appel sont gratuits pour l'appelant et pays par l'appel (pour un appel depuis un terminal fixe). Les numros cots partags sont pris en charge la fois par l'appelant et par l'appel. Enfin, les numros revenus partags sont pays par l'appelant, avec rmunration de l'appel par l'oprateur tlcoms. Une simplification de la comprhension des paliers et une harmonisation europenne sera srement un prochain chantier de lAFRC.

Type de numros proposs par les Centres de Contacts

18%

38%

44%

Numros daccs cots partags Numros gratuits Numros revenus partags

Source : Cesmo

Quelle place pour le centre de contacts dans lentreprise ?

Le dveloppement des centres de contacts rpond une volution de fond dans le tissu conomique des entreprises et dans le comportement des consommateurs. Il est directement li la ncessit des entreprises et de leurs marques de se rapprocher de leurs clients, de leurs prospects et des consommateurs en gnral. En cela, les centres de contacts ou centres de relation client ne sont pas des briques supplmentaires qui viennent sagrger de manire opportuniste aux diffrents dispositifs organisationnels des entreprises. Leur vocation est minemment structurante. Ils participent de plain-pied de lvolution des organisations de lentreprise. Un centre de contacts permet de grer et de traiter distance les demandes, les attentes de la clientle et des consommateurs sur des plages horaires largies, parfois jusquau service continu, en organisant la relation autour dune diversit de canaux de communication : tlphone, Web, e-mail, fax, SMS, MMS, chat. Pour les entreprises, il sagit de rpondre de manire la mieux adapte une demande de plus en plus exigeante, diversifie et duquede la consommation.

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Dans cette dmarche, les entreprises vont devoir intgrer des objectifs nouveaux en terme de productivit, et dfinir des rgles de management spcifiques la gestion de services distance. Les enjeux sont rels. Economiques bien sr puisque les centres de contacts traduisent une volont stratgique de dynamisation des activits, doptimisation de la qualit de service apporte la clientle et, donc, damlioration de la rentabilit. Mais les enjeux sont galement indiscutables sur le plan des ressources humaines, de lintgration des nouvelles technologies et, de manire plus gnrale, de linnovation. Quel que soit son environnement structurel, organisationnel et culturel, la gestion de la relation client irrigue lensemble des ples nvralgiques de lentreprise. Expression de cette immixtion, le centre de contacts reproduit son chelle, plus que nimporte quelle autre entit, lensemble des facettes fonctionnelles, oprationnelles et dcisionnelles qui dessinent le tissu vital dune socit. Sa fonction nest pas une fonction de complment. Ds lors que le centre d'appels est conu, construit, gr, optimis comme une structure intgre de lentreprise, sa raison d'tre et son fonctionnement deviennent lumineux. Si les entreprises sont encore nombreuses ne pas voir inscrit la relation client dans sa juste perspective, aucune de celles qui ont franchi le pas nest revenue en arrire. Le centre de contacts fait dans les faits la preuve se sa propre lgitimit. Lorsque la relation client figure au rang des proccupations stratgiques du management, le centre de contacts bnficie en toute logique du soutien de la direction gnrale. Dans certains schmas managriaux, le centre de contacts dpendra hirarchiquement de la direction marketing. Parfois, il relvera de la direction commerciale. Dautre fois encore, cest la direction du service clients qui en aura la tutelle. Les dbats sont lgions, plus idologiques que rellement dcisifs. Car la place du centre de contacts dans lentreprise dpend dune conjonction de paramtres : taille de la socit, secteur dactivit, niveau dancrage de la culture marketing, historique de la gestion de la relation client, nature et configuration du dispositif de distribution (rseaux de points de ventes ou dagence, force de vente itinrante, vente distance)
Les centres de contacts ou centres de relation client ne sont pas des briques supplmentaires qui viennent sagrger de manire opportuniste aux diffrents dispositifs organisationnels des entreprises. Leur vocation est minemment structurante. Ils participent de plain-pied de lvolution des organisations de lentrepris

S'il est possible de diviser le centre d'appels en plusieurs entits qui seront rattaches aux directions correspondant leurs activits respectives, une entreprise a intrt en termes de mutualisation des technologies, d'amnagement, de gestion des effectifs, regrouper lactivit dans une mme structure. Pourquoi ne pas envisager la cration dune nouvelle direction, ddie, par exemple, la relation clientle ? De nombreuses banques nont-elles pas ouvert une direction banque distance ? Signe de la maturit des entits en charge de grer la relation clientle : en 2003, prs de 35 % des tablissements bancaires ont dtach leur centre de contacts des directions au sein desquelles ils avaient t crs pour les rattacher directement la direction gnrale ou une nouvelle direction ad hoc (source Peat Marwick, 2003). Le centre de contacts, lorsque l'entreprise a dcid de l'intgrer, ne doit pas pour autant faire de l'ombre aux autres entits. Il s'agit en tout cas de veiller ne pas crer une concurrence malsaine entre cette activit et les autres entits.

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Soumettre les collaborateurs une mme convention collective (lorsque l'activit du centre de contacts le permet), quilibrer et lisser dans la mesure du possible la politique salariale, voil qui permet, dans une certaine mesure, dcarter de tels risques. Il nest pas exclu, dans certaines configurations, dtablir un contrat de service. Il ne s'agit pas ici d'instaurer un positionnement hirarchique mais une relation client/fournisseur : lentreprise tant le client et le centre de contacts le prestataire de services. En dfinitive, le bon fonctionnement du centre de contacts dpendra toujours du soutien des autres fonctions de l'entreprise.

La relation client gagne lorganigramme des entreprises

Une tude publie en mars 2004 par Valoris rvle que les entreprises franaises, si elles ont commenc intgrer la relation client jusque dans leur organisation et leur organigramme, ont encore des efforts mener en matire dofficialisation de la fonction. 38 % des entreprises nont pas de direction support client, 33 % nont pas de direction relation client et 27 % nont ni direction marketing oprationnel. Rappelons titre de comparaison que 90 % des entreprises disposent de direction marketing et de direction communication, que 85 % dentre elles ont cr une direction marketing tudes. La force des organisations orientes client, quand elles existent, rside dabord dans les comptences des individus qui les animent. Leur faiblesse relve au premier chef de leur position satellite dans lentreprise. (Source : Valoris, 2004)

Centre de contacts, centre de profits

Par les missions qui lui sont confies, par les efforts quil induit en termes dorganisation, par les dploiements quil appelle en matire dinfrastructures technologiques, par les investissements quil reprsente, mieux vaut que le service clients ne reste pas centre de cot, si lgitime ft-il. En stant largement fait lcho de choix budgtaires peu concluants, parfois trs hasardeux, la presse a parfois encourag certains entrepreneurs et dirigeants freiner leurs investissements. On a mme parl de lchec du CRM, en dsignant ainsi sous une mme sentence les expriences manques du customer relationship management. Pour tre parfois avres, ces dconvenues ne doivent pas masquer les vrais enjeux de la relation clients. Les dsaveux connus dans le Landerneau des acteurs du CRM relvent directement de mauvaises orientations la base. La prise de conscience collective de la sphre conomique devant la ncessaire prise en compte de la relation avec les clients et les prospects a ouvert, ds les annes 95, une formidable brche pour des fournisseurs de solutions technologiques et notamment des diteurs de logiciels senss faciliter la mise en place, le fonctionnement et la gestion des centres dappels. Etay par des intgrateurs que le jeu des partenariats a achev de transformer en distributeurs partiaux, port par la faible matrise que les acheteurs avaient de la dimension technologique qui accompagne la gestion de la relation client, le discours de ces fournisseurs de solutions a vite vers dans lexcs techniciste. La technologie allait ouvrir toutes les portes. Les entreprises pourraient enfin mettre le client au cur de leur stratgie. En fait, ce sont les tuyaux, les infrastructures techniques, les plates-formes logicielles que lon a mis au centre de tout. Quitte, effectivement, dpenser normment dargent. Et, bien souvent, sans entamer la rflexion stratgique et opratoire ncessaire la cration dun service de relation clients intgr la politique et lorganisation de lentreprise.

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Aujourdhui, les entreprises ont tir les leons de ces errements, rtabli lordre des priorits et, pour la plupart, affranchi leurs dcisions du diktat de la technologie. Pour faire de leur service clientle une source directe ou indirecte de profit. Le glissement fonctionnel de nombreux plateaux de la direction des services informatiques, voire de la direction des tlcoms, vers la sphre du marketing et/ou du commercial est cet gard symptomatique dune dynamique salutaire. Placer le centre de contacts au plus prs du marketing-vente, cest sans doute lui permettre de gnrer plus vite du revenu, de devenir plus rapidement source de rentabilit.

Un levier dcisif sur limage des entreprises

Une tude mene pour Genesys Telecommunications Laboratories par lUniversit de Purdue (USA, Indiana) auprs de 2 367 consommateurs dans le monde confirmait en 2003 la prgnance des centres dappels dans limage des socits et la notorit de leurs produits et services. Pour 80 % des personnes interroges les conseillers du service client, souvent considrs comme le visage de lentreprise, peuvent influer de faon significative sur la perception quelles auront de la socit. Et si 81% ont dj t mises en contact avec un agent jug incomptent, 42 % estiment quun tel cas de figure suffit justifier le renoncement tout achat de produit ou de service auprs de lentreprise. De manire moins individualise, une mauvaise qualit globale de service rendu par un centre dappels a dj dissuad 56 % des personnes interroges de poursuivre toute relation commerciale avec lentreprise. Et elles sont 85 % menacer de cesser dtre cliente dune socit dont le call center ne leur apporterait pas satisfaction. linverse, 76 % dentre elles se disent incites acheter ds lors que la prestation du centre dappels est juge satisfaisante. Deux facteurs apparaissent cet gard particulirement invalidants : le passage oblig par un serveur vocal larborescence fonctionnelle trop complexe savre rdhibitoire pour 34 % des consommateurs et une attente trop longue pour 33 % dentre eux. Il apparat que la dcision dachat et la fidlit dpendent davantage de la qualit du service rendu via le centre dappels que de toute autre caractristique de la socit ou du produit. Pour 56 % des consommateurs, le fait de bnficier dun service de qualit figure au premier rang des critres dachat et de fidlit. Les qualits intrinsques du produit ne sont juges prminentes que par 28% des personnes interroges et le prix seulement par 7 % dentre elles.

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CHAPITRE DEUX
Rpartition de types de contrats

UN MARCHE JEUNE ET MATURE Prs de 200 000 emplois en France

Dans la cinquime dition de son tude sur le march des centres de contacts en France en 2003, le cabinet Cesmo recense environ 3 000 centres de contacts qui emploient quelque 191 000 tlconseillers (en quivalent temps plein) sur 167 000 positions de travail. Des effectifs en augmentation de 4,5 % par rapport 2002. Le march a manifestement atteint un certain niveau de maturit. La moiti des centres dappels a vu ses effectifs augmenter en 2003. Lautre moiti a enregistr en 2003 une stabilisation (44 %) ou une diminution (5 %). Un constat qui vaut pour lensemble des secteurs dactivits. Linformatique, les tlcoms, la banque-assurance et loutsourcing reprsentant plus de 65 % des centres dappels en France. Contrairement aux ides reues, les centres de contacts recrutent majoritairement en CDI. Le recours au CDD est quasi-inexistant dans le secteur de la banque et de lassurance. Les intrimaires se retrouvent surtout dans la distribution et la vente par correspondance. LIle-de-France abrite 32,6 % des centres de contacts recenss par Cesmo dans lHexagone. Sur les 3 000 centres franais, seuls 1,7 % peuvent tre qualifis de paneuropens, cest--dire organiss pour grer la relation client de diffrents pays dEurope. Le multilinguisme progresse nanmoins. 36 % des centres se sont dots des ressources ncessaires pour assurer une gestion des contacts en anglais. Ils ntaient que 23 % en 2002. Lallemand est parl sur 18 % des sites, lespagnol sur 15% dentre eux. Selon le cabinet dtudes, le tlphone reste de loin en 2003 le moyen de contact avec la clientle et il est le plus utilis par les entreprises, qui le privilgient 83%.

Intrim 12% CDD 24%

Vacation 6%

Contrat de 5% qualification

CDI 53%

Les mdias des contacts utiliss

Autres technologies

10,0%

Chat

0,3%

Mail

6,0%

Tlphone

83,0%

0%

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

70% des centres traitent les e-mails et 5% ont dvelopp un service reposant sur le chat Source : Cesmo

Rpartition des centres d'appels par secteur d'activit

Education, formation, recherche Energie, environnement, eau Automobile, transport Secteur public, associations, collectivits Distribution, commerce, vente distance Autres Outsourcing Banque, assurance Informatique, tlcoms
0% 10% 20% 2% 3% 4% 5%

6% 16% 18% 20% 26% 30%

Source : Cesmo

Si les observateurs constatent lunisson un tassement de la croissance, due la maturit volumtrique du march, lactivit poursuit sans conteste son dveloppement. Dans une tude publie en 2003 par l'Agence Franaise pour les Investissements Internationaux (AFII) sur les investissements trangers en France pour la priode 2001-2003, il apparat que les centres d'appels et services en ligne figurent en tte des sources de cration d'emploi de la part d'entreprises trangres dans l'Hexagone, devant les secteurs de la distribution - logistique et de l'industrie automobile. L'organisme a recens sur cette priode 15 projets d'implantation pour quelque 2 700 emplois crer. Des chiffres nanmoins deux fois moins importants qu'en 2000. Les investissements consentis dans le secteur des centres d'appels et des services en ligne, soit 30,3 millions d'euros, ont en effet subi, selon lAFII, une chute de 65 % entre 2000 et 2001.

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Une activit mature dans les principaux marchs dEurope de lOuest

La stabilisation de la croissance se constate sur lensemble des grands marchs de lEurope de lOuest, en tous cas pour les tout premiers : Grande-Bretagne, Allemagne, France. A lchelle internationale, sur la zone EMEA (Europe, MoyenOrient, Afrique), la croissance de lactivit des centres de contacts relve trs nettement des rgions encore faiblement nanties. En 2002, le cabinet dtudes britannique Datamonitor recensait 25 226 centres sur l'ensemble de la zone EMEA et annonait une croissance de 47 % du nombre dentits lhorizon 2007. Cette progression devrait dabord profiter aux prestataires des services spcialiss dans la gestion des centres de contacts, dont le chiffre daffaires, sur cette zone EMEA, pourrait avoisiner les 10 milliards deuros en 2005. Toujours selon Datamonitor, les centres d'appels dans la rgion EMEA ont gnr en 2002 plus de 6 milliards de minutes de communication tlphonique par mois, dont 75 % dans les principaux marchs nationaux de la rgion.
Selon Datamonitor, la Grande-Bretagne, en 2002, regroupait 32 % des centres d'appels europens, occupant sans conteste la premire place du march rgional, devant l'Allemagne (19 %), la France (17 %), l'Italie (8 %), les Pays-Bas (7 %), l'Espagne (7 %). ECCCO (European Confederation of Contact Center Organisations) estime pour sa part le nombre des centres britanniques 5 700, pour un effectif global de 400 000 personnes. 70 % des agents sont gs de moins de 35 ans. Les deux tiers sont des femmes. Selon certains observateurs, lactivit des centres de contacts outre-Manche pourrait reprsenter 2,5 % de la population active dans les six ans venir. Chaque mois, 190 millions dappels seraient traits sur les diffrentes structures recenses. Les services financiers se partagent le gros de lactivit avec lindustrie et la distribution (50 % du march au total). Suivent le tourisme et les transports (12 %), les tlcoms (10 %) et les services au public (8 %). Avec, pour lensemble de lactivit, une forte dimension internationale, puisque 40 % des agents travaillent dans le cadre de projets multinationaux. Concernant lvolution du march (European Confederation of Contact Center Organisations), les centres de contacts allemands sont parmi les plus la pointe en termes dintgration des nouvelles technologies. britannique, les principaux leviers sont identifis au sein du secteur public, de la sant et des socits ddies la gestion externalise des services clients. Les observateurs du march allemand recensent outre-Rhin 2 800 centres de contact pour 236 000 emplois, soit 0, 9 % de la population active. Une population jeune (les deux tiers des agents ont moins de 35 ans) et fminise (les deux tiers sont des femmes). La rmunration moyenne annuelle est estime 34 000 euros. Le march est encore jeune et dynamique : plus de 50 % des entits sont en activit depuis moins de trois ans. Le secteur de la banque-assurance reprsente lui seul 26 % du march germanique, suivi de lindustrie (17 %), des tlcoms (13 %), du commerce (13 %). Le march nerlandais abrite quelque 1 100 centres de contacts et emploie 150 000 personnes (soit 1,8 % de la population active). Rmunration moyenne annuelle : 34 000 euros. En Hollande comme dans les autres pays dEurope de lOuest, les services financiers constituent le premier secteur dactivit du march, devant lindustrie (17 %), les transports et le tourisme (14 %). Les plus forts potentiels de dveloppement se font jour dans le secteur public, la sant et aussi la sphre de la sous-traitance. Le march nerlandais des centres de contacts prsente des niveaux de qualification levs et une trs forte prgnance des profils multilingues. 22 500 personnes travaillent sur les 650 centres de contacts recenss en Suisse (soit 0,8 % de la population active). La plupart des agents parlent couramment le franais, lallemand et langlais. Rmunration moyenne annuelle : 32 500 euros. Les services clients belges emploient 22 900 personnes (0,9 % de la population active) sur prs de 900 entits. Les entreprises helvtes privilgient les petites structures : 76 % des centres comptent entre 10 et 30 positions. En Espagne, sixime march dEurope, on recense 1 200 centres de contacts pour 54 000 agents (0,7 % de la population active). 80 % des sites sont en activit depuis moins de six ans. Madrid et sa rgion concentrent plus de 50 % de lactivit. Les 50 % restant se partagent entre Barcelone et, dans une moindre mesure, Valence. Si les centres de contacts espagnols ne sont pas les plus en pointe en matire dintgration des nouvelles technologies et du multicanal, la moiti dentre eux sont aujourdhui certifis ISO. LItalie abrite 1 900 centres de contact, pour un effectif global de 86 000 agents (0,8 % de la population active). Lactivit se trouve largement concentre sur la moiti nord de la pninsule

GrandeBretagne

Allemagne

Pays-Bas

Suisse

Belgique

Espagne

Italie

Source : ECCCO

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Un march au fort potentiel de dveloppement

Mais la stabilit de la croissance atteinte sur les grands marchs de lOuest de lEurope ninvalide en rien les potentiels de dveloppement, notamment en termes doptions organisationnelles et dorientations qualitatives dans la nature des services apports. Dautant plus que, mme sur les principaux marchs, les entreprises sont conscientes des apports stratgiques directement imputables la mise en place de centres de contacts. Certes, les investissements souffrent depuis de nombreux mois dune conjoncture dfavorable, qui confirme les entreprises dans leur frilosit.

Selon ldition 2003 du Baromtre CRM tabli chaque anne en partenariat avec planeteclient.com, FullSIX Research et PeopleSoft, un tiers des entreprises franaises nont pas de projet de gestion de la relation client. Si 42 % dentre elles ont un projet en cours, elles ne sont que 21 % avoir atteint la phase dexploitation. Pour 27 % dentre elles, le CRM relve encore de lavant-projet.

Lexploitation des projets augmente progressivement avec la taille de lentreprise. Si la rduction des cots figure parmi les arguments avancs pour justifier la mise en uvre dune politique de gestion de la relation client, la fidlisation reste lobjectif numro un assign par les entreprises au CRM.

Il faut noter que les projets sont encore davantage ports par les moyens que par des objectifs marketing ou commerciaux. Corollaire direct : une mesure de performance encore nglige. Par exemple, 42 % des entreprises ayant initi un projet CRM ne ralisent pas denqute de satisfaction.

Les leviers de dveloppement sont donc rels, en termes de ramorage dune croissance conomique raisonne du march, mais aussi, et surtout, en termes de professionnalisation dans la gestion des centres en exercice (management, organisation et optimisation des services apports la clientle).

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CHAPITRE TROIS LES RESSOURCES HUMAINES, PIERRE ANGULAIRE DES CENTRES DE CONTACTS Une grande varit de mtiers
La finalit des services dlivrs, les missions affectes aux centres de contacts et leurs quipes, ainsi que le niveau de responsabilit dfini par le management demeurent trs variables selon les entreprises, le secteur dactivit o elles voluent, leur taille, leur capacit de production et la nature de leur clientle. De ce fait, les centres de contacts sont le thtre dexpression, de cration et dvolution dune grande varit de mtiers. Les mtiers davant-vente et de vente sinscrivent directement dans la stratgie et la performance commerciale des entreprises. Ils sont, de plus en plus, considrs et dvelopps dans une dmarche dintgration aux quipes de vente. Les mtiers daprs-vente et de conseil, qui existent depuis longtemps au sein des entreprises marchandes, se dveloppent aujourdhui trs fortement, dans pratiquement tous les secteurs dactivit. Les conseillers clientle affects ce type de mission devront rceptionner le contact, notifier et traiter la demande, cerner le besoin exprim par le client et apporter la rponse la mieux adapte. Les mtiers dassistance, ns chez les assureurs ou les services mdicaux ou sociaux, de mme que les mtiers de hot liners, plus spcifiques aux secteurs des nouvelles technologiques ou de la technique en gnral, bnficient eux aussi dun rel engouement de la part des entreprises. Ils requirent des comptences techniques parfois trs pousses ainsi quune aptitude marque lcoute et au conseil. (et le bricolage jardinage, la paramdical, la vie pratique, les loisirs, .) Les mtiers dominante financire ou juridique requirent, de par la mission de rgulation qui leur est impartie, des comptences reconnues, tant sur le plan technique (matrise des environnements conomiques et juridiques) que sur le plan comportemental (aptitude grer les conflits, traiter de manire prventive les procdures de recouvrement et fidliser la clientle). Les mtiers dencadrement (superviseurs, chefs dquipes, chefs de plateaux, managers) sont trs recherchs par les entreprises qui recherchent des profils complets : aptitudes managriales mais aussi matrise des processus organisationnels et techniques).

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Les diplmes reconnus

Un Bac pro pour les tlconseillers
L'AFPA (Association pour la formation professionnelle des adultes) a men un long travail sur la formation de niveau IV (Bac pro) au mtier de la relation client distance. Objectif : lhomologation du titre de conseiller service clients distance par le ministre des Affaires Sociales, du Travail et de la Solidarit. Cette reconnaissance institutionnelle est venue boucler plus de deux annes d'tudes d'opportunits et de conception - avec la filire du contenu de l'apprentissage. Elle permet surtout aux candidats d'acqurir un diplme d'Etat aprs avoir suivi 560 heures de formation, rparties entre 6 semaines d'alternance en entreprises et 16 semaines en salle. Les candidats se familiarisent durant quatre mois avec l'mission et la rception d'appels. LAFPA travaille la dfinition dune formation de niveau III, destination des superviseurs.

Plus de 80 % des salaris des centres de contacts disposent d'une formation suprieure au bac avec une forte reprsentation de Bac + 2, notamment de BTS (Source : Cesmo, 2002). Lexprience du tlconseiller doit tre reconnue et diplme. Aujourdhui, les filires se limitent souvent un Bac pro (Bac + 1). LAFRC, qui travaille la cration dun rfrentiel mtier, a obtenu en 2000 la Mention complmentaire Bac pro , un DEUST (Bac + 2) et une Licence pro (Bac + 3). Elle sest galement rapproche de grandes coles de commerce, dans la perspective de formations Bac + 4 en management des centres de contacts. En quelques annes, la filire sest organise. Grce, entre autres, aux collectivits locales, elle peut aujourdhui prtendre des formations reconnues. Il existe 4 typologies de diplmes aujourdhui reconnus par les pouvoirs publics : Deux diplmes pour le poste de tlconseiller : La Mention complmentaire Bac pro, dlivre par le ministre de l'Education Nationale, et dont la formation est dispense dans quelques lyces. Le Diplme niveau IV conseiller service client distance, dlivr par le ministre du Travail et lAFPA (Association pour la formation professionnelle des adultes) (voir encadr). Un diplme pour le poste de superviseur :La Licence professionnelle superviseur de centre de relation client dlivre par le ministre de l'Education Nationale. Une catgorie de diplmes pour les postes de managers : Les 3mes Cycles et Mastres spcialiss dlivrs par certaines coles suprieures de commerce ou Universits.

Lexistence de ces diffrents diplmes ne doit pas faire oublier que la majorit des formations aux mtiers de la relation client ne dbouche pas sur des diplmes reconnus, mais sur des attestations estampilles par des organismes de formation professionnelle. L'Observatoire de la formation de lAFRC a rfrenc lensemble de ces formations au sein dun guide ladresse des entreprises, des organismes et institutions privs et publics, des collectivits territoriales. De futurs diplmes sont en cours d'laboration autour de secteurs dactivit (banque et assurances pour le Groupe Sup de Co Amiens Picardie), ou de niveaux de postes (diplme de superviseur pour l'AFPA). L'AFRC souhaite tre associe l'ensemble des projets en cours afin de les adapter aux demandes des professionnels. L'AFRC est aussi prsente en formation continue grce un groupe projet sur la validation des acquis de l'exprience (VAE), qui permettra de valoriser l'ensemble des comptences propres ces mtiers.

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Le management par la motivation

La motivation des quipes doit venir satisfaire trois types de besoins : Besoins daccomplissement : ralisation et panouissement personnels, progression (autonomie, responsabilisation, rmunration, reprsentation). Besoins sociaux : appartenance, expression, reconnaissance et considration. Besoins primaires : scurit (physique, de lemploi, dfinition du poste, de la mission et des rgles affrentes), intgration dans la socit.

Contrairement aux ides reues, les personnels des centres de contacts bnficient dune politique de ressources humaines souvent plus avantageuse que les autres salaris de lentreprise : formations, primes, environnement du poste de travail Les plateaux de centres de contacts figurent sans doute, au sein des entreprises, parmi les entits les plus vises par les stratgies de motivation. Les managers des services clients dveloppent et prouvent des approches classiques ou originales qui, bien souvent, sont ensuite dclines dautres dpartements, voire adopts lchelle de lentreprise tout entire. Les leviers de motivation sont multiples : Formules dauto-gestion, pour des quipes restreintes et responsabilises. Formules de participation des salaris lamlioration de lorganisation du travail (groupes formaliss, structurs et programms de rflexion). Animations avec petits cadeaux la cl. Ftes. Evolutions (transversales et hirarchiques) dans la nature des missions et la dfinition des postes. Annonce des rsultats et de la performance du centre. Intervention rgulire de lencadrement de haut niveau. Oprations portes ouvertes permettant lensemble des collaborateurs de lentreprise de visiter le centre de contacts, de comprendre son fonctionnement et de mieux apprcier son rle dans les rouages de lorganisation globale. Situation physique du centre de contacts : les entreprises sont de plus en plus nombreuses mettre en avant leur centre de contacts comme une vitrine de lentreprise (ergonomie, technicit, gestion des ressources humaines), ouverte aux clients, aux fournisseurs, aux partenaires et aux institutionnels.

Lart de la planification : adapter les ressources aux flux de lactivit

Lart du management sur les centres de contacts, cest dabord la planification, cest--dire lorganisation des ressources dans un souci dadaptation des ressources lactivit. Lobjectif de la planification tant de mettre disposition les effectifs adapts, en nombre et en comptences, aux niveaux de service requis par la demande. Cet impratif vaut surtout pour des entits comportant une mission de gestion des contacts entrants, ce qui est par exemple le cas dans les services clients dlivrant de linformation, des renseignements ou enregistrant des commandes commerciales. Dans une configuration de contacts sortants, la pression de la demande se fait nettement moins forte et la planification des quipes est fonction dobjectifs de production, davantage matrisables. Mais dautres paramtres interviennent dans la ncessit dajuster au plus prs postes et comptences. La multiplication des mdias (tlphone, Web, e-mail, fax, SMS, courrier) oblige par exemple un travail dadaptation des ressources la diversit des modes de contact. Selon le cabinet Cesmo, 42 % des centres de contacts ont

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ainsi choisi de ddier des tlconseillers aux mdias crits. La planification repose sur un certain nombre danalyses et dactions : prvision des charges dactivit du centre de contacts, dtermination du nombre de positions de travail ncessaires, dfinition des plannings, ajustement des prvisions la production relle, mesure de la productivit et de la qualit de service rendue en vue damliorer lorganisation, le staffing et les processus. Ce qui implique un travail pointu danalyse, lui-mme assujetti une historisation de la production, des processus et des interactions. Un certain nombre dditeurs de logiciels proposent des outils de plus en plus adapts aux spcificits des mtiers de la relation client, qui permettent aux managers de centres de contacts daffiner de manire trs prcise ladquation des ressources aux variations dactivit. Le management conservant tout son poids dans un travail qui doit tenir compte de la rglementation lgale, des nouvelles organisations du travail (RTT, temps choisi), dune volution des organisations directement lie aux nouvelles technologies (production en sites distants, ajustement des postes en fonction des mdias de contacts : call back, e-mail, chat). La planification est dautant plus structurante pour lactivit, lefficacit et lagrment du travail sur le centre de contacts quelle interfre directement avec dautres strates oprationnelles et fonctionnelles de lentreprise : DRH, comptabilit, service de paye, marketing, commercial, systmes dinformation

Les pr-requis de la planification

Il existe sur le march des outils logiciels de planification, plus ou moins adapts aux exigences de management des centres de contacts. A partir dune certaine taille critique (volume de production, taille des effectifs, diversit des missions et des modes opratoires), linvestissement dans un logiciel savre indispensable. Reste, avant darrter son choix sur le fournisseur et sur loutil, respecter un certain nombre de pr requis : Description dtaille de lorganisation. Dfinition exhaustive et dtaille des contraintes de lentreprise et du centre de contacts en matire de RH. Dfinition des objectifs du centre de contacts au vu de lensemble des paramtres de gestion RH. Description des mthodes de planification en vigueur. Recensement des dysfonctionnements dans le staffing des quipes. Matrise des processus de routage des contacts et des donnes. Identification des niveaux de ractivit ncessaires au bon fonctionnement de lactivit du centre. Descriptif prvisionnel des volutions dans lorganisation du service. Dsignation dune Madame ou dun Monsieur Planification.

Salaires : ajuster les modalits et les niveaux de rmunration

75 % des conseillers de clientle en France gagneraient moins de 1 150 euros net par mois. Un niveau de rmunration rapprocher de lge moyen (jeune) au sein dune profession qui a, dans ses dimensions actuelles, moins de 10 ans dge. Il nen demeure pas moins que les salaires pratiqus sur les centres de contacts sont, de manire gnrale, faibles. La professionnalisation de lactivit devrait aller dans le sens dune revalorisation la hausse des barmes. Sur les plateaux grs en interne par les entreprises de secteurs dactivit organiss,

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les niveaux de rmunration sont dailleurs totalement aligns sur les grilles en vigueur dans le respect des conventions collectives en place. Leffet volution des carrires, qui jouera dans quelques annes, devrait en outre logiquement encourager les entreprises un ajustement des niveaux et modalits de rmunration. Lhygine-cosmtique-pharmacie savre tre le secteur le plus gnreux pour les fonctions de direction et de management, devant lagroalimentaire et la chimie-parachimie-plastique. Le secteur bancaire, identifi dans le pass par Maesina International Search/Hewitt Associates comme le meilleur payeur, figurait en 2003 en quatrime place pour les fonctions de direction et plus loin encore pour les superviseurs. Certaines entreprises commencent s'intresser des formules intgrant une participation collective des salaris la gestion des contacts clients. Selon une tude Maesina International Search/Hewitt Associates, 86 % des directeurs de services clientle et 74 % des superviseurs ont intgr une part de variable dans leur rmunration : 10 % en moyenne pour les premiers, 9 % pour les seconds. La partie fixe du salaire sanctionne le travail apprci selon un niveau de qualit et de valeur ajoute considr comme standard. La partie variable est lie un niveau suprieur de performance. Elle a vocation la fois de rcompense et de motivation pour les conseillers. Les formules de variabilisation sont multiples, plus ou moins adaptes la finalit stratgique du centre de contacts, au secteur dactivit, aux modles de management choisis par lentreprise au sein de ses diffrents services. Intressement de tout ou partie du personnel la ralisation dun objectif commun (intressement collectif) ou motivation des collaborateurs sur la base de leurs performances individuelles ? En optant pour lintressement collectif, lentreprise pourra bnficier dexonrations de charges sociales, voire fiscales pour peu quelle mette en place paralllement un dispositif dpargne salariale. Le systme de rmunration variable individualis repose lui sur les rgles complexes - fixes par la jurisprudence. Il est essentiel que la mise en place dun systme de rmunration variable ne puisse en aucun cas baisser le salaire en de du minimum lgal ou conventionnel garanti au salari. Lentreprise devra prvoir un salaire fixe proche du minimum obligatoire, dot dune partie variable qui permette une esprance de gain suprieur au salaire conventionnel du poste. Les paramtres sur lesquels lentreprise a une prise directe ne doivent pas interfrer sur les objectifs contractuels variables. Do la ncessit de prvoir un plancher de dclenchement, ainsi quun plafond limitatif, afin de ne pas laisser une conjoncture favorable ou dfavorable fausser lapprciation de la performance individuelle. Surtout, les entreprises doivent veiller dfinir un modle qui reste comprhensible et motivant pour le conseiller. Le principe de la rmunration variable suppose dune part une formalisation prcise de la clause contractuelle, dautre part un suivi au minimum un entretien annuel - dvaluation.

La formation initiale et continue, corollaire de la qualit de service

Les managers de centres de contacts connaissent limprative ncessit de la formation initiale et continue sur leurs plateaux. Dans un souci de qualit de service, bien sr, mais aussi et cest un corollaire de la qualit dans une optique de motivation, de fidlisation des quipes et de dveloppement des carrires au sein du service clients comme du reste de lentreprise. Les tlconseillers font donc lobjet de sessions de formation rgulires, individuelles et

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collectives, dans une perspective revendique de monte en comptence. En trois ans, le nombre moyen de jours de formation programms dans les centres dappels bancaires a par exemple t multipli par trois (source Peat Marwick, 2003). Ds son entre dans lentreprise, chaque agent doit fixer avec son employeur un projet individuel. Il bnficiera dun suivi rgulier permettant de respecter les indicateurs dfinis et dadapter le contenu des formations, voire de programmer des actions correctrices. Au sein de nombreux centres de contacts, les collaborateurs bnficient de parcours professionnalisants au travers d'une formation initiale et d'une formation continue. La formation initiale cible lappropriation des outils, de la notion de service clients, ainsi que la matrise des rgles du mtier. Evolutive, elle est gnralement dispense par paliers d'acquisition sur plusieurs mois. Une fois la thorie matrise, le tlconseiller peut aborder la formation technique ou commerciale qui prcise ses fonctions. Un complment en matrise de relation client est ensuite dispens, de mme quune une formation spcialise portant sur la pratique de l'crit. L'enjeu de la formation continue est de permettre au salari de combler certaines carences, mais aussi d'voluer au sein de son poste et de mettre de son ct toutes les chances de progresser vers des fonctions dencadrement intermdiaire, puis de management, ou encore de dvelopper de la multicomptence, afin de souvrir des perspectives dvolution en termes de contenu des missions exerces.

Ergonomie du poste de travail : les centres de contacts la pointe

Lergonomie du poste de travail fait aujourdhui partie intgrante du corpus de paramtres prsidant aux choix des entreprises en matire damlioration des conditions de travail et, par-l mme, de motivation. Lmergence des nouvelles technologies a par ailleurs incit un certain nombre dobservateurs rflchir aux volutions de lergonomie et aux effets de celles-ci sur la relation de chacun dentre nous lentreprise et au travail. Des associations se sont cres, telles l'OSHA, une association d'ergonomes amricains, qui dispose dantennes en Europe, lANACT (Agence nationale pour lamlioration des conditions de travail) ou encore l'AESST (Agence europenne pour la scurit et la sant au travail) dont la vocation est dobserver limpact des nouvelles technologies sur lorganisation du travail et le confort dexercice pour les salaris. Partout en Europe, des tudes se font jour sur les effets dune mauvaise ergonomie des environnements de travail. Parce quils figurent sans doute parmi les dpartements les mieux dots en matire technologique, les centres de contacts sont gnralement les premiers intgrer des formes innovantes damnagement. En matire de physionomie des plateaux, les alignements sont de moins en moins de mise encore en vigueur chez de rares sous-traitants. Les entreprises privilgient massivement les configurations hexagonales ou en marguerite, qui conjuguent la dimension collective et lespace priv. Les nouvelles technologies sont susceptibles, terme, de modifier radicalement les organisations du travail sur certains centres de relation clientle. A limage de la technologie Bluetooth (communication sans fil entre divers appareils et terminaux : PC tlphones, assistants lectroniques, ordinateurs portables...) ou encore de la webcam, grce laquelle le client peut visualiser des produits, mais aussi bnficier dun contact plus personnalis avec son interlocuteur. Il est ncessaire dinvestir dans un poste de travail adaptable : hauteur du clavier, hauteur du bureau, inclinaison et orientation de l'cran, hauteur et orientation du support-documents...

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La distance entre lil et l'cran doit tre comprise entre 50 et 70 centimtres pour un cran de 15 pouces. Joue galement la hauteur de l'cran : il n'y a pas de mesure idale, mais la rgle veut que le regard arrive en haut de l'cran, de faon ce que la vue soit toujours droite, pour permettre une lecture descendante. Les normes en matire de luminosit sont strictement dictes par les instances europennes. Certains architectes n'hsitent pas valoriser le mieux possible la lumire naturelle, bien connue pour ses effets positifs sur l'organisme et beaucoup plus motivante. Il faut concilier l'clairage personnel, ddi aux tches d'criture et de lecture, et l'clairage gnral. L'article R 232-7 du Code du Travail indique ainsi que l'clairage doit tre ralis de manire viter la fatigue visuelle ainsi que les affections de la vue qui en rsultent, et permettre de dceler les risques perceptibles par la vue. Les locaux doivent galement bnficier d'autant de lumire naturelle que possible. Les recruteurs savent galement quil ne faut surtout pas ngliger le paramtre localisation du centre de contacts : facilit d'accs, scurit, prsence de services de proximit. Les Anglo-Saxons nhsitent pas crer des environnements stris de streets, afin de dcliner sur le lieu de travail les principes de la vie publique et sociale : les locaux deviennent une vritable ville, scinde par une sorte de rue pitonne comportant boutiques, restaurants, banques, crches La culture anglo-saxonne privilgie les zones de dtente et une ambiance qui doit tre motivante. Dans les pays germaniques, il nest pas rare de voir des crches intgres au lieu de travail. En Angleterre, certains centres sont quips de piscine ou de salle de sport. Dans les pays latins, o le statut prime, cest le poste de travail qui revt la plus grande importance. Les centres dappels en France conjuguent ces deux types dapproches. Tout en demeurant trs hermtiques certaines organisations dont les entreprises britanniques ou allemandes sont assez friandes : pas de risque de voir se dvelopper dans lHexagone de plateaux de 1500 salaris.

Les trois cercles de lespace vital

Premier mot rgle dor des ergonomes : lespace vital. Le poste de travail doit comporter, au-del des 50/70 cm entre l'cran et le sige, un espace suffisamment grand pour permettre la fois le rangement, le classement, mais galement le bien-tre de l'oprateur. Celui-ci doit disposer de trois cercles vitaux en un mme espace : un espace personnel immdiat, un deuxime qui dtermine la place des outils, le troisime o l'oprateur peut 2 accueillir quelquun. La norme veut quun espace infrieur 5 m soit 2 inacceptable. A partir de 10 m par personne, des conditions de travail optimales sont possibles. Il faut permettre aux collaborateurs de travailler efficacement et de se sdentariser en leur offrant la possibilit de personnaliser leur espace.

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CHAPITRE QUATRE

IMPLANTATION : LES ATOUTS DE LA FRANCE

Un rseau doffres construites et structures

Pour une entreprise en processus de cration ou de dveloppement dactivit, la localisation du centre de contacts figure parmi les paramtres majeurs de la prennisation de lactivit. La gestion dun centre de contacts, cest avant tout une gestion des ressources humaines. Les quipes en place constituant entre 60 et 80 % du cot de fonctionnement dun service client, les choix initiaux en matire de bassin demploi savrent essentiels.

La politique des collectivits territoriales en matire daccueil et daccompagnement des centres de contacts constitue un lment non ngligeable du dveloppement de lactivit des centres de contacts en France. Les lus le savent, qui rivalisent doffres trs attractives pour attirer les entreprises sur leur territoire. Et pour cause. Lactivit des centres de contacts figure, en France comme dailleurs partout en Europe, parmi les premiers leviers en termes de cration demploi.

En loccurrence, deux types doffres se font jour. Celles qui sinscrivent dans une dmarche opportuniste, souvent dans un contexte de reconversion sociale. Mais sans distinction pralable quant la nature des activits susceptibles dtre cres, sans davantage de connaissance des impratifs et contraintes en matire daccompagnement des mtiers mis en uvre. Et, partant, sans offre concerte entre les diffrents acteurs de la vie locale, tant sur le plan socio-conomique que sur celui des infrastructures techniques et technologiques. En loccurrence, des offres dont le principal, voire lunique levier, procde de dispositions foncires et immobilires, avec, bien souvent, des cots de location brads.

Une autre approche, plus structurante - tant pour les entreprises que pour les collectivits - consiste crer les conditions dun contrat de confiance entre les villes ou collectivits et les entreprises en position dimplantation, de cration et de dveloppement dactivit. Aujourdhui, une vingtaine dagences de dveloppement, pour la grande majorit membres de lAFRC, ont construit des offres compltes pour laccueil, le soutien et laccompagnement des centres de contacts. En intgrant au sein de politiques formalises et contractualises les besoins et contraintes propres ces nouveaux mtiers que sont ceux de la relation clientle, sur les plans du recrutement, de la formation initiale et continue, des infrastructures immobilires et tlcoms, les collectivits franaises ont su btir en 5 ans une offre exemplaire pour le secteur des centres de contacts.

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O sont les centres de contacts en France ?

LIle-de-France abrite 32,6 % des centres de contacts recenss dans lHexagone. Les trois quarts des entreprises disposant dun centre de contacts lont concentr sur un site unique. Les services multisites ne concernent quun quart des socits (source : AFRC - Cesmo, 2003).

Les rgions dimplantation des centres de contacts

3% Picardie 3% Lorraine 3% Bretagne 4% M idi-Pyrnes 5% Provence-Alpes-Ct e dAzur Pays de la Loire Cent re 6% Aquit aine 8% Nord-Pas de Calais Rhne-Alpes 33% Ile-de-France 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 8% 6% 6%

(Source : AFRC - Cesmo, 2003)

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Dlocalisation : un phnomne largement surdimensionn

Ces derniers mois, les mdias en France se sont largement fait lcho de la propension des entreprises dlocaliser leurs services client dans des rgions o le moindre cot de la main-doeuvre serait sens leur garantir une plus forte productivit. Les centres de contacts migreraient ainsi en masse hors les frontires de lhexagone, et notamment vers deux pays du Maghreb, le Maroc et la Tunisie. En trois ans peine, le nombre de centres dappels a, cest vrai, explos au Maroc.

Par-del une incontestable ralit, il convient de rtablir un certain nombre de vrits. Les centres dappels au Maroc et en Tunisie ne reprsentent pas plus de 8000 emplois en 2004. Un chiffre mettre en regard des 200 000 emplois crs dans les centres de contacts en France. Le mouvement est loin davoisiner les 10 % 12 % d'emplois dlocaliss en Inde ou au Pakistan par les compagnies amricaines ou anglo-saxonnes. La plupart des donneurs d'ordre ont confi aux sous-traitants la dlocalisation d'activits simples, gnrant de forts volumes d'appels. Les tches forte valeur ajoute restent traites dans lHexagone. Sil atteint sans doute aujourdhui autour de 15 % du march gr en sous-traitance, loff shore ne reprsenterait que 2 4 % du march global francophone des centres de contacts.

En termes de modle conomique, les entreprises de gestion externalise de services clients candidates loff shore se trouvent face trois options stratgiques. Premire configuration : loutsourceur sest dvelopp sur le sol franais et dcide daxer sa croissance sur une activit dlocalise. Une formule dailleurs difficile tenir, conomiquement, pour des acteurs du middle market (autour de 20 ME de chiffre daffaires) : assise financire insuffisante et management sous-dimensionn pour supporter de telles rorientations stratgiques. Deuxime cas de figure : une production exclusivement off shore mais dirige depuis Paris. Ce schma sest avr probant pour certaines entreprises qui ont pu lever des fonds lorsque la conjoncture sy prtait, il y a quatre ou cinq ans. Il savre beaucoup plus improbable aujourdhui. Enfin, troisime modle, le partenariat avec des acteurs locaux. Pas simple non plus. Beaucoup de tentatives, beaucoup de dconvenues. Il faut connatre le tissu et les pratiques locales, avoir un carnet dadresses, tre introduit.

La dlocalisation se trouve de fait freine par des facteurs jugs pour certains rdhibitoires : matrise du franais, accent, qualit de service, transfert des comptences, loignement gographique et infrastructure technique et tlcom.

Lorsque lon interroge les responsables dentreprises franaises, ils sont un quart ne pas carter lide de la dlocalisation. Mais pour 60 % dentre eux, cette dlocalisation se cantonnerait lintrieur des frontires de lHexagone. En fait, il ne sagit pas tant de dlocalisation que de localisation ou de relocalisation sur le territoire. La France a encore de nombreuses cartes jouer, notamment dans les dploiements technologiques et les perspectives gnres en termes de qualit de service, ainsi que dans les perspectives dvolution de carrire pour les personnels. Dautant plus la province offre encore de nombreuses ressources.

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CHAPITRE CINQ QUELS PARTENAIRES OBJECTIFS ? POUR QUELS

Un rseau complexe dinterlocuteurs

Un centre de contacts est un dispositif trs complexe agrgeant des strates diverses : ressources humaines, infrastructures technologiques, objectifs stratgiques en termes marketing et commerciaux. Cette imbrication place les services clients au cur de rseaux tendus de partenaires, fournisseurs et sous-traitants. - Ressources humaines : cabinets et structures de conseil, organismes de formation, collectivits locales et territoriales, Agence Nationale Pour lEmploi, associations lies la formation ou lemploi, enseignes spcialises dans le travail temporaire, syndicats de salaris, syndicats patronaux - Infrastructures technologiques : oprateurs tlcoms, institutions de rgulation, diteurs de logiciels, distributeurs et intgrateurs de solutions technologiques, cabinets et structures de conseil - Gestion du centre de contacts : outsourceurs, cabinets et structures de conseil, institutions de rgulation, diteurs, distributeurs et intgrateurs de solutions technologiques, collectivits locales et territoriales

Travailler avec les consultants

Si elles souhaitent bnficier dun accompagnement dans la conception, la mise en place et lexploitation des centres de contacts, les entreprises se trouvent face une offre plthorique en matire de conseil. Comment faire son choix ? Vers qui sorienter ? Pour commencer, on peut identifier trois grandes catgories de cabinets ou structures de conseil. Primo, les grands cabinets gnralistes, ainsi que leurs benjamins plus spcialiss dans les questions dorganisation. Ces structures vont dvelopper une approche globale de lentreprise et aborder les problmatiques dans leur transversalit. Attention : sils revendiquent une apprhension beaucoup plus oprationnelle quelle ne le fut il y a encore quelques annes, certains dentre eux restent culturellement et fonctionnellement rivs de lapproche stratgique et ne sont pas les meilleurs interlocuteurs pour aborder les dimensions les plus pratiques de la conception, de la gestion et de lvolution dun centre de contacts. Leur atout pour les plus grandes entreprises rside en partie dans leur dimension internationale. Ces cabinets sont en mesure, thoriquement, daccompagner les entreprises dans le cadre de projets paneuropens. La deuxime catgorie rassemble les nombreux cabinets conseil spcialiss dans la relation client, le CRM, voire les centres de contacts. Plus petites que les prcdentes, primtre plus local galement, ces structures sont a priori en mesure de fournir des prestations plus oprationnelles.

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Enfin, la troisime catgorie de consultants relve dentits ou de dpartements dveloppes dans le giron de groupes ou de socits de services spcialiss dans la gestion de centres de contacts. Le recours un cabinet conseil, plus encore quavec nimporte quel prestataire de services, exige un cahier des charges des plus prcis. A fortiori lorsque les consultants sont sollicits dans le cadre de projets stratgiques. Lentreprise devra identifier de manire exhaustive ses objectifs et ses moyens. Il est galement impratif de fixer un chancier avec le prestataire, qui aura pris soin de passer du temps chez son client pour prendre le pouls de lentreprise, simprgner de sa culture, comprendre les processus de production, matriser les schmas dorganisation. En France, la plupart des cabinets conseil proposent deux modes de rmunration pour leurs prestations. A commencer par le mode forfaitaire, le plus usuel. Un modle parfaitement adapt laudit, aux diagnostics avec dtection de leviers damlioration. Lentreprise peut exiger un mode de rmunration en rgie , qui induit une rmunration au temps pass, recommande pour les missions daccompagnement sur le long terme. En mode rgie ou en mode forfaitaire, le consultant peroit des honoraires. Le deuxime modle de rmunration introduit une dimension variable. Trs en vogue dans les pays anglo-saxons, lindexation de la facturation sur les objectifs atteints a du mal percer dans les murs commerciales franaises.

Comment prparer le terrain dun partenariat optimal

Idalement, il conviendra de limiter la mise en concurrence trois ou quatre cabinets. Prendre un premier rendez-vous chez les consultants, afin de sentir la ralit derrire le discours. Exiger une liste de rfrences valides et validables (demander au cabinet conseil de communiquer une liste de contacts chez certains clients dj signs). Attention au prestige trompeur des grands noms : tous les cabinets conseil ou presque peuvent affirmer avoir travaill pour tel acteur historique dans les tlcoms, ou tel autre gant dans lnergie aux particuliers. Mieux vaut donc demander des rfrences de missions assez proches de la nature du projet en gestation. Estimer avec le candidat les moyens, les ressources et le temps quil pourra accorder au projet. Dtail qui peut avoir son importance : se faire confirmer que ses interlocuteurs nont pas donn leur dmission au moment o on les rencontre (le turnover est trs soutenu dans les structures de conseil). Prendre le temps de dcrypter les premires propositions formules par le cabinet conseil et de les projeter sur celles de ses concurrents. Veiller ce quaucun lment du cahier des charges nait t nglig. Les prestataires doivent tablir des recommandations claires, argumentes et rellement adaptes la situation de lentreprise. Ils devront dcrire la mthode de travail utilise, prciser le CV des consultants en charge de la mission ainsi que les cots et dlais.

La russite de la mission tient autant des comptences du consultant que de la qualit de la relation consultant-dirigeant qui va sinstaurer. Il est concevable de prvoir la convocation de 2 3 candidats devant un jury : cette pratique peut permettre, dans certains cas, de clarifier les diffrents aspects des offres ou pour les faire voluer. Mais ne pas oublier que la gnralisation de ces oraux implique des contraintes financires et de mobilisation pour les consultants. Certaines prcisions peuvent tout aussi bien tre obtenues par tlphone ou mail.

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Travailler avec les outsourceurs

Et pourquoi pas instiller une part de variable ?

Les partenaires peuvent galement instiller une part de variable dans les schmas de rmunration, par exemple sur la base de ladquation rsultats/objectifs (en termes quantitatifs et/ou qualitatifs). Lidal tant de garantir contractuellement une possibilit dvolution du mode initial de rmunration, afin de maintenir au mieux lquilibre entre cots de revient et qualit du service rendu. Cest ce que les signataires de contrats de partenariats appellent aux Etats-Unis le governance model : faire vivre les KPI, ou key process indicators dans le temps.

Outsourcing : un march concentr

On peut estimer le poids du march de loutsourcing en France environ 1 milliard deuros. Le leader du march reprsente lui seul 23 % du chiffre daffaires des 50 premiers acteurs. Selon une tude mene par le magazine Centres dAppels et Conception Editoriale, ces 50 premires socits employaient en 2002 un peu plus de 26 000 personnes sur 165 sites.

La nature de la relation entre les donneurs dordre et leurs prestataires outsourceurs dpasse aujourdhui largement la seule mise disposition de positions de travail. Le lien de sous-traitance a cd devant linstauration de vritables relations partenariales, o les deux parties jouent clairement la carte de la transparence. Illustration de ce mouvement marqu vers des liens de partenariat, la mise en place de comits de pilotage, instances bipartites dcisionnelles pouvant elles-mmes chapeauter des comits oprationnels o transiteront toutes les informations techniques manant des deux parties. Lentreprise devra proposer un brief clair, via un cahier des charges valid par les deux parties et o seront spcifis les lments propres aux effectifs mis en uvre (encadrement compris), au plan de formation, aux supports de travail, aux objectifs et aux outils de mesure, aux critres dvaluation et de gratification des agents, aux bonus pour le prestataire

Dfinir de manire concerte lunit de facturation

Dans le monde des centres de contacts, lunit traditionnelle de rfrence reste lunit duvre, cest-dire lappel. Or, dans une activit de plus en plus rgle par des processus industriels, la multiplicit des paramtres rend difficile ltablissement a priori du cot dun appel. Quelques semaines, voire quelques mois danalyse savrent parfois ncessaires pour affiner les indicateurs. Do lintrt de travailler sur la dure et dans la transparence avec son prestataire outsourceur. Tout en maintenant comme rfrence lunit duvre, les partenaires peuvent oprer un glissement de lappel vers le contact, lopration, vers le nombre dappels ou encore vers lheure de prestation fournie.

La relation dexternalisation reposant sur la confiance, les partenaires peuvent imaginer ensemble de nombreux modles de rmunration. La socit dexternalisation peut par exemple dfinir avec son client une facturation en partie indexe sur les rsultats induits. Prenons pour hypothse dcole une opration d'mission dappels en B to B sur la base d'un fichier de 10 000 noms. L'outsourceur et le donneur d'ordres devront se mettre d'accord sur le taux d'utilisation. Faudra-t-il exploiter le fichier 75 ou 80 %. Avec un objectif 75 %, la productivit sera meilleure qu 80 %. Autre question : quel est le niveau de qualification du fichier ? Son taux de pollution (mauvais numros, mauvaises cibles) avoisine-t-il les 10 % , 15 % ou 20 % ? Une fois ces donnes tablies, quel niveau de contacts aboutis le donneur d'ordres souhaite-t-il atteindre ? Quatre, six, huit contacts arguments l'heure ? Gnralement tabli sur la base du volume horaire de travail estim ncessaire au respect les normes de productivit, le devis devra tenir compte de lensemble de ces paramtres. Certaines entreprises se sont engages avec leur partenaire prestataire dans un modle de coinvestissement. Le donneur dordres sengage sur la dure du partenariat, en participant par exemple la formation continue des conseillers ou en finanant certains amnagements techniques. Le prestataire sengageant pour sa part porter ses investissements de dveloppement. Une fois le contrat sign et la production amorce, le donneur d'ordres a tout intrt, mme dans le cadre d'une opration ponctuelle, venir sur le plateau de son prestataire et y passer du temps. En double coute, il prendra conscience de la pertinence des normes de productivit au regard des paramtres de production : scripts, guide dentretien, casting offre/cible... Il est gnralement convenu que la marge d'erreur dans les objectifs dfinis par l'outsourceur ne doit pas dpasser les 5 %.

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CHAPITRE SIX LES TECHNOLOGIES DE POINTE AU SERVICE DE LA QUALITE Le tlphone reste le premier canal de contact
Aprs un inflchissement (- 3,5 %) identifi en 2002 sur le march des technologies CRM (customer relationship management), le cabinet Pierre Audoin Consultants prvoit pour sa part un rebond pour 2003 : + 3,1 %, soit un chiffre daffaires d1,1 milliard deuros. Le cabinet Cesmo a mesur le niveau dquipement et dutilisation des diffrentes technologies sur les centres de contacts en France. Il apparat que Le tlphone occupe de loin la premire place dans le tableau des mdias, avec 82 % des contacts traits. La gestion des e-mails est systmatise sur 14 % des centres. En 2002, le courrier lectronique, considr comme une source d'conomie par 70 % des responsables de sites, aurait reprsent 5,5 % du volume total des contacts clients. Aujourdhui, il ne fait pas de doute que le multicanal constitue le levier majeur dvolution des services apports aux utilisateurs de centres de contacts. Pouvoir proposer aux consommateurs une diversit de modes de mise en relation avec les entreprises et leurs marques, cest sans conteste rpondre au mieux une expression varie dans les attentes des uns et des autres. Pour autant, du ct des entreprises, les choix ne sont pas aiss. Si 75 % des responsables de centres dappels dans le monde bancaire considrent le multicanal comme lun des meilleurs leviers de dveloppement de leur relation clientle, ils sont 75 % ne pas savoir dans quels canaux investir en priorit (source Peat Marwick, 2003). 25 % des entreprises ont dj investi dans du call-back et que 20 % se disent prtes le faire long terme, et seules 12 % dentre elles songeraient investir dans un outil de chat. De manire gnrale, les responsables de sites sont la recherche d'une plus grande automatisation. Notamment avec via ladoption massive du standard Voice XML. 70 % des centres dappels du monde bancaire ont intgr des outils dautomatisation (SVI, applicatifs Web) (source Peat Marwick, 2003).

Enfin, corollaire au dveloppement des solutions CRM, l'apparition de nouveaux services, comme les SMS et SMS + (messages surtaxs). 25 % des entreprises envisagent d'utiliser les SMS + pour en faire un outil de rentabilit financire. Un chiffre projeter sur les intentions relles d'quipement moyen terme des socits (12 %).

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Voix sur IP : quand Internet donne de la voix

La vocation de la voix sur IP (Internet protocol) est d'appliquer la voix le mme traitement technologique que nimporte quel type de donnes circulant via Internet. A linstar des autres contenus, la voix est numrise et transporte par paquets. Ce mode de codage prsente un intrt majeur : au contraire de la tlphonie classique ou RTC, qui ne permet pas deux sollicitations simultanes dune mme liaison, la bande passante disponible en IP peut tre exploite tout moment par plusieurs utilisateurs. Pour passer la VoIP, deux solutions possibles. La premire repose sur la connexion de deux PABX via un rseau interne, par lajout dune carte IP. La seconde consiste passer au tout IP. Lentreprise doit alors investir dans des terminaux tlphoniques IP et un systme de numrotation spcifique capable de faire le tri entre les trafics interne et externe. En matire de codage et de restitution de la voix, par-del certaines variantes, le protocole H323 est aujourdhui le seul qui soit disponible et vritablement stabilis. Des constructeurs comme Cisco ou Intel commercialisent dj de nombreux produits sous H323. Pourtant, les spcialistes prtent un avenir plus certain au protocole SIP, jug plus souple et plus probant. Car le protocole H323 prsente un certain nombre dhsitations techniques : pitre qualit de retransmission, dlai dans la restitution de la voix, disparition de paquets de conversation dans les mandres du rseau. Le dveloppement de la voix sur IP a souffert de cette qualit alatoire, souvent trs infrieure celle garantie par la tlphonie classique. La gnralisation du haut dbit devrait nanmoins vite contribuer inflchir cette dsaffection. Dautant quen utilisant jusqu' dix fois moins de bande passante que la tlphonie traditionnelle, la VoIP gnrerait selon Forrester Research une conomie de lordre de 20 %.

Un march encore dans le flou

Si la tlphonie sur IP merge auprs du grand public, elle constitue encore principalement un march dentreprises. En 2002, l'Amricain Net2Phone, oprateur majeur en VoIP destination des internautes particuliers, a ralis un chiffre d'affaires de 133 millions de dollars, une goutte dans un march mondial de la tlphonie qui pse plus de 55 milliards de dollars. Difficile de se faire une ide du potentiel de ce march. Les estimations des divers cabinets danalysent divergent, parfois sensiblement. Pour 2003, le cabinet dtudes IDC situe le march mondial de la VoIP 3,33 milliards de dollars, estimant la progression 40 %. Sur le seul march des entreprises, la croissance devrait atteindre les 66 %. IDC tablant sur un march global de 15,1 milliards de dollars horizon 2007. Alors quIDC value dores et dj le trafic VoIP 10 % des communications mondiales, Forrester Research limite pour 2006 le trafic VoIP seulement 5 % du march de la tlphonie fixe, estimant quil faudra attendre 2020 pour voir lintgralit des communications tlphoniques basculer sous IP.

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Le serveur vocal interactif : un automate intelligent

Le serveur vocal interactif (SVI) tablit partir d'un tlphone une communication entre un utilisateur et un automate. La liaison avec le serveur s'effectue l'aide des touches du clavier du tlphone grce au systme de signalisation DTMF (Dual Tone MultiFrequency) ou aux technologies de reconnaissance vocale. Associ au principe de concatnation, le SVI agence des chiffres et des phrases pr-enregistres.

Il sinscrit gnralement dans une logique dconomie pour les entreprises. Alors que le cot horaire d'un tloprateur dans un centre d'appel est en moyenne de 30 euros, le SVI revient quant lui 3 euros de l'heure. Tout en respectant les niveaux de qualit de service de plus en plus levs que se fixent les entreprises via leur centre de contacts. Automatisation ne signifie pas ncessairement altration ou limitation de la qualit. Le SVI permet lentreprise de communiquer une information, mais aussi d'orienter chaque appel vers le bon interlocuteur. Il rduit les temps d'attente des correspondants et limite ainsi les abandons d'appels.

Reconnaissance et synthse vocales

Les automates intgrent deux grands types de technologies vocales : La reconnaissance automatique de la parole (ou ASR pour automatic speech recognition) permet au systme didentifier la question ou le mot prononc en langage naturel. Cette technique est surtout utilise par les oprateurs tlcoms, les banques et les assurances. - La synthse vocale (ou TTS pour text to speech) repose sur un enregistrement pralable par des comdiens dannonces qui serviront de base pour dlivrer, ensuite, dautres messages, via recomposition des phonmes. La synthse est pertinente dans le cas de grandes quantits dinformations vocaliser.

Le SVI est devenu un service part entire et sait rpondre un grand nombre de demandes rptitives (consultation d'un compte bancaire, promotions en vigueur, annuaire en ligne, envoi de documentation, etc.). Le SVI est donc cens librer le tlconseiller des tches les plus basiques. Les quipes des centres de contacts peuvent ainsi, de fait, se trouver affectes des services plus forte valeur ajoute.`

En dclenchant une remonte de fiche sur l'cran du tlconseiller, le SVI identifie l'appelant, avec pour consquence un gain de temps non ngligeable. Si le tlconseiller n'est pas disponible, le SVI est capable de rappeler tel ou tel client une fois le poste libr. Le SVI peut galement transfrer le numro de tlphone de l'appelant ou son compte client sur le cadran tlphonique du tlconseiller, qui n'aura plus qu' saisir les chiffres sur le clavier de son PC pour faire remonter la fiche. La prqualification de l'appel effectue par le SVI, en permettant une orientation spcifique la nature de la demande ou la qualification du client, donne tout son sens une gestion des contacts par comptences et la spcialisation de certains tlconseillers qui peuvent donner en temps rel le maximum dinformations qualifies et apporter du conseil la clientle.

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Le SVI contribue donc amliorer la qualit de service global. En limitant, ct appelant, le temps d'attente et la facture alatoire de laiguillage vers le service recherch. En allgeant, ct tlconseiller, la charge d'appels, prjudiciable la qualit d'coute et des rponses apportes. L'adjonction au SVI d'un CTI (couplage tlphonie informatique), multiplie encore le potentiel de qualit de service en largissant le spectre potentiel des modes de contacts proposs la clientle. La relation pourra ainsi stablir au tlphone avec un tlconseiller, mais aussi via le site Web, en utilisant les boutons de call through (dialogue demand via IP) ou de call back (rappel demand sur portable ou ligne fixe). Le SVI devient ainsi un lment central du dispositif multimdia dploy sur le centre de contacts.

Les diffrentes fonctionnalits du SVI

Accueillir et informer, 24h /24 et 7j/7. Rpondre 100 % des appels, mme en cas de saturation du centre de contacts. Grer une file d'attente et un calendrier. Prendre des messages. Fournir des informations gnrales ou personnalises partir d'un numro de compte ou d'un numro de dossier. Transfrer l'appel vers le tlconseiller comptent. Indiquer l'appelant la dure d'attente. Rappeler le client. Envoyer une documentation approprie en fonction de la nature de l'appel. Enrichir la base de donnes de l'entreprise. Fournir des statistiques (nombre et types d'appels entrants et sortants, variations de trafic, temps d'attente, temps de gestion).

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