You are on page 1of 67

1

UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZANDE HUNUCO FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y TURISMO ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE TURISMO Y HOTELERA

MANUAL DE ADMINISTRACION II NOMBRE DEL DOCENTE:

AO ACADMICO 2012

SEGUNDO SIMESTRE

OBJETIVO DEL MDULO Este documento que alcanzamos a los alumnos comprometido con esta asignatura, le permitir tener un material como ayuda acadmica, a fin de empaparse con los temas que podrn verse en cada clase, as mismo, le debe servir como material de consulta para todo los tiempos, aun en el campo laboral por la naturaleza de la asignatura que tiene documentos vlidos para su realizacin profesional en la parte administrativa. Cabe hacer recordar a los alumnos que su formacin es eminentemente gerencial y que tiene que ver con la toma de decisiones en cualquiera de las reas de la empresa. Siendo el objetivo general lo siguiente: El estudiante al culminar la asignatura debe conocer lo que son las organizaciones privadas, pblicas, autogestionarios y otras, y la administracin como doctrina, principios y proceso, as tambin sus funciones como es el plan, planificacin, organizacin, direccin y control. Todo esto en el contexto clsico y contemporneo. SUMILLA Por su naturaleza la asignatura, es una disciplina que estudia a diversas organizaciones y administracin en el contexto actual su contenido est resumido en lo siguiente: Las organizaciones clsicas y contemporneas, influencia y calidad de la administracin, enfoque clsico de la administracin, cultura organizacional, administracin en la actualidad, planificacin y contingencias., organizacin y proceso de trabajo, direccin y liderazgo, comunicacin, motivacin y control

Magster Juan Garca Cspedes.

ORGANIZACIONES CLASICAS Y ORGANIZACIONES CONTEMPOORANEAS Se puede decir: Que el tiempo y el espacio han diseado los diferentes tipos de organizaciones que hoy conocemos y que estn en el mercado. Las organizaciones nacen, crecen, se desarrollan, se fusionan o mueren. COMPARACIONES ENTRE ORGANIZACIONES CLASICAS Y CONTEMPORANEAS EMPRESAS CLASICAS . Operan dentro de una economa de mercado Mercado: Estable, siendo la base de su desarrollo el mercado Investigacin: Orientado a la satisfaccin de los mercados. Produccin: En lnea, en serie para mercados masivos a travs de la fuerza de venta. Preocupacin: Es el consumo y la utilidad. EMPRESAS CONTEMPORANEAS . Operan dentro de una economa de demanda Mercado: Turbulento, siendo la base de su desarrollo el cliente Investigacin: Orientado a la satisfaccin de los clientes. Produccin: A pedido o necesidad del cliente, pudiendo ser nichos, o ventas individualizadas. Preocupacin: Es el cliente, con buen servicio y producto excelente, a menor precio.

FACTORES SOCIO ECONOMICO QUE HA INCIDIDO EN LAS NUEVAS ORGANIZACIONES Podemos agrupar estos fenmenos en la siguiente forma: a. Desde el punto de vista del producto: Factor calidad, el factor diseo, factor de oportunidad de lanzamiento: Factor calidad: Se inicia hablar de calidad hace 25 a 30 aos, en la actualidad no se puede hablar de calidad, sino de calidad total o cero defectos, de acuerdo con las normas internacionales que son certificaciones oficiales. El factor diseo: Deben ser pautas de moda, toda vez que al consumidor final debe atraerle. Factor oportunidad de lanzamiento: Ciclo de vida de los productos hasta ser remplazado por otros productos, se media en trminos de aos se lanzaba cuando el producto era obsoleto, hoy en da se mide en trmino de meses, los productos no se mueven por razones tecnolgicas sino por trminos comerciales por la competitividad del mercado. b. Desde un punto de vista del mercado A partir del 50 el mercado se pone Post-Industrial debido a los aranceles, y la globalizacin de mercado, de manera que ya es historia hablar de bloques econmicos hoy se obra por la mundializacin de los productos, economa en lo que la fabricacin sea barata. El trmino tradicional competencia ha evolucionado a competitividad incluso hipercompetitividad , donde el cliente es el rey. Proliferndose canales de venta en los supermercados.

ANTECEDENTE HISTORICO DE LAS EMPRESAS Para entender sobre el antecedente histrico de las empresas debemos tener en cuenta el modelo econmico, su mtodo de produccin, su forma de organizacin y su gestin. Modelo econmico primitivo: Este sistema se ha desarrollado en base a la recoleccin, caza y pesca, sin ninguna forma de organizacin y sin trascendencia econmica, no se puede justificar el nacimiento de la empresa por lo siguiente: 1. Reducida importancia econmica 2. Por carecer de informacin Modelo econmico esclavista: Es el resultado de cambios que se han suscitado en el tiempo, siendo la base del sistema capitalista por el surgimiento de la propiedad privada, esto ha sido el fundamento para el surgimiento de las primeras empresas que persiste hasta nuestra actualidad, siendo las caractersticas de estas empresas lo siguiente: Organizacin simple Ubicacin de las empresas en lugares de explotacin de la materia prima.

Magster Juan Garca Cspedes.

3
Utilizacin de la mano de obra por sistema de explotacin Gestin y mtodo de trabajo emprico Limitaciones tecnolgicas Mercado con sus colonias

Modelo econmico feudalista: Es un nuevo orden econmico del seor Feudal, donde tiene mayor injerencia la iglesia y est considerado como el periodo de formacin del capitalismo, las empresas presentan ciertas caractersticas: Organizacin de tipo familiar Presentan reducido activo productivo No existe definicin de funciones de las empresas Mtodos de produccin artesanal Presentan limitaciones tecnolgicas Mercado comercial de tipo urbano Modelo econmico capitalista: Es un modelo de organizacin econmica capitalista, definido en un contexto histrico, sistema basado en la propiedad privada sobre los medios de produccin y el uso privado de capital para la produccin y cambio de bienes y servicios, podemos apreciar dos pocas bien definidas como son la moderna y contempornea: a) Moderna Considerado como el protagonista del desarrollo del capitalismo y las empresas presentan ciertas caractersticas: Las empresas producen y distribuyen a gran escala Se define las empresas en diversas reas Se da inicio al capitalismo industrial Mtodos de trabajo industrial Se inicia el comercio industrial b) Contempornea Se da inicio al surgimiento de grandes sociedades mercantiles Se inicia la expansin del comercio con aparicin de nuevas sociedades y mayor nmero de personas Surgimiento del capitalismo financiero Mtodos de trabajo con tecnologa de punta Produccin en serie y en el lnea Actualmente se produce a pedido del cliente Existencia de organizaciones globales como son: . Multinacionales . Transnacionales Era del conocimiento, la innovacin , la creatividad La cultura organizacional LA EMPRESA Concepto de empresa: Es una organizacin social que realiza un conjunto de actividades y utiliza una gran variedad de recursos (financiera, tecnologa, materiales , humanos), para lograr determinados objetivos, como la satisfaccin de una necesidad o deseo de su mercado, con la finalidad de lucro o no. Nocin: Es una unidad econmica, jurdica y social, conformado por personas, aspiraciones, realizaciones, bienes materiales, capacidades tcnicas y capacidades financieras. Todo ello le permite dedicarse a la produccin, transformacin y/o prestacin de servicios para satisfacer con sus productos y servicios y obtener utilidades o simplemente prestar servicio. Caracterstica de las empresas a) Desde su perspectiva econmica.- La empresa se caracteriza como una entidad autnoma de produccin de bienes y servicios en lo que se integra de forma coordinada diversos medios productivos (humanos, materiales e inmateriales). b) Desde un punto de vista jurdico.- El concepto de una empresa no est claramente establecido, debiendo llegar al mismo de forma indirecta a travs de la nocin del empresario. Funciones de la empresa en una economa de mercado La empresa en una economa de mercado cumple con las siguientes funciones generales: a) Organiza y dirige bsicamente el proceso de produccin, si bien a veces se le regulan ciertos aspectos y lneas de actuacin de sus actividades por los organismos estatales. b) Asume ciertos riesgos tcnicos-econmicos inherentes a la anterior funcin, riesgos que se matizan por los principios de responsabilidad y control de la empresa. Objetivos: Mejorar los recursos que disponemos (personal, tiempo y dinero) lo principal es definir objetivamente hacia donde queremos caminar Qu queremos hacer? Qu queremos ser? Una vez hecho esto podremos marcar las acciones para conseguir nuestros objetivos. El objetivo de la empresa deben partir lo que queremos hacer, el objetivo es un compromiso con nuestros deseos. Existen otros objetivos adicionales en las empresas como son a) Econmico

Magster Juan Garca Cspedes.

4
Las empresas sea cual fuere su naturaleza jurdica y su objetivo de explotacin deben satisfacer las necesidades del mercado y del cliente y obtener utilidades. b) Social . Empresas clsicas: Estn considerados como un factor de desarrollo de la sociedad, no solo brinda bienes y servicios sino provee empleo directo y indirecto a travs de tributos y contribuir al financiamiento de las obras pblicas . Empresas contemporneas: Estn considerados como generadores de riqueza, brinda servicios de calidad, provee empleo y contribuye al financiamiento de obras pblicas. Servicio: Toda empresa presta servicios y se debe a sus clientes y ellos favorecen con sus preferencias econmicas y busca llegar al cliente con calidad y buen servicio.

c)

Razones para establecer objetivos . Permiten enfocar esfuerzos hacia una misma direccin . Sirven de gua para formular estrategias . Sirven de gua para asignacin de recursos . Sirven de base para la realizacin de tareas . Generan coordinacin, organizacin y control Caractersticas de los objetivos . Medibles Aumentar un 20% para el presente mes . Claros Deben tener una definicin clara, entendible y precisa y no deben orientar a confusiones. . Alcanzables Deben ser realistas-razonables, teniendo en cuenta el entorno, la capacidad y recursos de la empresa. . Coherentes Deben estar alineado y ser coherente con otro objetivos, con la visin, misin, las polticas, la cultura organizacional y valores de la empresa. Tipos de objetivos a) Objetivo de largo plazo (estratgico) Son objetivos a nivel de organizacin sirven para definir el rumbo de la empresa, se hacen para periodos de 5 aos a ms. b) Objetivo de mediano plazo (Tcticos) Son objetivos a nivel de reas o departamentos, se establecen en funcin de los objetivos estratgicos. c) Objetivos de corto plazo (operacionales) Son objetivos a nivel de operaciones, se establecen en funcin de objetivos tcticos, se hacen para plazos no mayor de un ao Fines de la empresa La empresa es una institucin clave de la vida econmica, manifestaciones de la creatividad y libertad de las personas, y tienen fines diversos que son: . Finalidad econmica: Externa.- Que es la produccin de bienes y servicios para satisfacer las necesidades de la sociedad. Interna.- Que es la obtencin de un valor agregado para remunerar a los integrantes de la empresa. Estn estrechamente vinculadas y deben alcanzarla simultneamente, la empresa est para servir al hombre de afuera (sociedad) y a los hombres de adentro (sus integrantes) . Finalidad social: Externa.- Contribuir al pleno desarrollo de la sociedad, donde no se debe vulnerar los valores sociales sino promover. Interna.- Contribuir en el seno de la empresa al pleno desarrollo de sus integrantes, tratando de no vulnerar los valores humanos, sino tambin promoviendo. La empresa es una clula econmica y social est formado por hombres para hombres. Las empresas tienen otros fines que les permite motivar y mantener vigente como son: . Objetivos: Empresas pblicas.- Producir bines y servicios con prdida o ganancia Empresas privadas.- Producir bienes y servicios para obtener utilidad . Subjetivos: Natural.- obtener utilidades esto es lo que mueve a los empresarios Colateral.- Busca prestigio social . Otros: Los obreros, empleados, supervisores, tcnicos, ejecutivos buscan prestigio social, buena remuneracin, seguridad en su trabajo, aprovechar todo los beneficios que otorga la empresa y el Estado. El empresario busca seguridad en su inversin CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS DE ACUERDO A SU ACTIVIDAD ECONMICA ACTIVIDAD ECONMICA

Magster Juan Garca Cspedes.

5
Se llama a cualquier proceso mediante el obtenemos productos bienes y servicios que cubren nuestra necesidad. Abarca tres fases produccin, distribucin y consumo. Tambin son aquellas permiten la generacin de riqueza dentro de la comunidad (ciudad, regin, o pas) mediante la extraccin, transformacin y distribucin de recursos naturales o bien algn servicio, teniendo como base la satisfaccin de las necesidades. Agentes econmicos: la familia, la empresa, el Estado. SECTOR PRIMARIO: . Empresas agrcolas . Empresas ganaderas . Empresas mineras . Empresas Pesqueras SECTOR SECUNDARIO . Empresas industriales o manufacturaras . Empresas productoras de energa y gas . Empresas constructoras . Transportes . Comunicacin SECTOR TERCIARIO . Empresas comerciales . Empresas financieras . Empresas aseguradoras . Empresas otros: . Hoteles . Restaurantes . Publicidad . Tursticas . Educacin . Salud etc, CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS DE ACUERDO A SUS CARACTERSTICAS O TIPOS DE EMPRESAS a. EMPRESAS PRIVADAS Pueden ser empresas de cualquier naturaleza jurdica, o empresas pequeas, medianas o grandes empresas o micro empresas dedicados a diferentes actividades econmicas, pero tienen ciertas caractersticas que lo distinguen como tal y son los siguientes: . Totalmente de propiedad privada porque es financiado por el mismo empresario privado . Su gestin est a cargo de los propios dueos o encargan a terceros para su administracin pero con supervisin lineal. . Asumen el riesgo en cuanto a los resultados se a favorable o desfavorable . Venden bienes y servicios sobre el costo . Buscan la mxima utilidad . Sector destinado a incentivar a los artesanos, comerciantes, industriales.

b.

EMPRESAS PBLICAS Se refieren a las empresas generados por el Estado, ya sea para producir bienes o servicios con el fin de satisfacer las necesidades de la sociedad en su conjunto, cada organizacin es creado por su ley especfica, y presentan ciertas caractersticas: . Propiedad del Estado . Financiado por el Estado . Los directores de los diferentes sectores son nombrados por el Estado para su gestin, en s vienen a ser cargos de confianza. . Venden bies y servicios con ganancias o prdidas. . Los excedentes pasan a engrosar al fisco nacional. EMPRESAS MIXTAS Se refieren a las empresas paraestatales, estas organizaciones son generadas por el socio Estado y empresario privado adecuados muchas veces a la Ley de Sociedades Mercantiles, y presentan ciertas caractersticas: . Es propiedad del Estado y del sector privado. . Sugestin est a cargo de ambos socios. . Venden bies y servicios sobre el costo. . Persiguen un fin lucrativo como cualquier empresa. . Las utilidades son distribuidas un cincuenta por ciento cada uno. EMEPRESAS COOPERATIVAS Son empresas inmersas dentro de la Ley de Cooperativas que acta como cualquier empresa privada, tiene ciertas caractersticas:

c.

d.

Magster Juan Garca Cspedes.

6
. Organizado por una asociacin de usuarios. . Venden bienes y servicios sobre el costo con limitada utilidad. . La gestin lo realizan los propios socios a travs de sus representantes autogestionarios. . Tienen principio de ayuda mutua . Tienen virtud de solidaridad . Son empresas cerradas y abiertas . Las utilidades son distribuidas en partes iguales, un cincuenta porciento cada uno. e. EMPRESAS DE PROPIEDAD SOCIAL Son empresas creadas en el gobierno militar con el fin de incentivar la produccin y desarrollo de los mismos, hay sealar que estas empresas no estn vigentes como tal, pero tampoco se ha dado ninguna disposicin que elimina dicha Ley. Podemos sealara algunas caractersticas: . Financiado por los propios trabajadores. . Su gestin lo realiza los propios trabajadores. . Venden bienes y servicios sobre el costo. . Buscan la mxima utilidad como cualquier empresa privada . Las utilidades son distribuidas en partes iguales.

ESTRUCTURA DE LA EMPRESA

CLASICA

CONTEMPORANEA

ACCIONISTA. Economa liberal ESTADO. Regulador y fiscalizador TRABAJADORES. Son necesarios exigen derechos. CONSUMIDORES. Clientes reales o potenciales PAIS. Lugar donde est la empresa

TECNOLOGIA ESTRATEGIA DE ENTORNO ESTRATEGIA CULTURA ORGANIZACIONAL INNOVACION CREATIVIDAD

ELEMENTOS DE LA EMPRESA Las empresas para cumplir sus objetivos y desarrollar el conjunto de sus actividades, ha de disponer de unos medios y factores que podemos considerar en tres grandes grupos:

PERSONAS

BIENES

SISTEMAS

. OBREROS Parte de la produccin . EMPLEADOS Trabajo intelectual . SUPERVISORES Vigila los planes . TECNICOS Dedicados a innovar . EJECUTIVOS Funcin administrativa . DIRECTORES Disea nuevas polticas

. EDIFICIOS . MAQUINARIAS . MATERIA PRIMA . MATERIAS AUXILIARES . PRODUCTO STERMINADOS . DINERO

. VENTAS . LOGISTICA .FINANAZAS .CONTABILIDAD . PRODUCCION . ORGANIZACIN . PERSONAL etc.

Magster Juan Garca Cspedes.

FUNCIONES FUNDAMENTALES DE LAS a. FUNCIONES CLSICAS

Todas las empresas sin distincin alguna ya sea los que producen bienes o servicios o otras instituciones no lucrativas, realizan una serie de actividades para alcanzar su objetivo propuesto, y podemos considerar como funciones clsicas y contemporneas y es como sigue: FUNCIONES TECNICAS O DE PRODUCCIN Toda organizacin realizan actividades tendientes a producir bienes econmicos para el consumo o para ser utilizados en otra produccin. Otras empresas no producen bienes pero ofrecen servicios, en este caso la produccin se sustenta necesariamente en el esfuerzo humano, material y otros que hacen posible la produccin 1. FUNCIN DE MARKETING O VENTA Despus de haber sido producido los bienes y servicios son ofertados en el mercado, en algunos casos se produce a pedido del cliente en atencin a las nuevas tendencias del mundo contemporneo; donde los clientes pueden ser reales o potenciales, o tambin podemos considerar como clientes naturales y jurdicos. De igual manera organiza con anticipacin sus canales de venta que puede ser directamente al consumidor, o a travs de otras organizaciones que actan como cliente. Hacen uso de la publicidad y promocin para dar conocer su producto y a la vez mejorar sus ventas. FUNCIN FINANCIERA A travs de esta funcin las empresas, impulsan su desarrollo innovando su tecnologa, mejorando su capacidad instalada, tambin tienen la responsabilidad del cambio o giro de negocio, de all que debe contar con recurso econmico disponible mediante una buena planificacin ya sea considerando las utilidades obtenidas o prstamos que podran realizar. FUNCIN CONTABLE En la empresa se suscitan el cumplimiento de funciones y acciones de ndole econmica y financiera que deben ser controlados y registrados cronolgicamente y sistemticamente a fin de contar con una informacin adecuada y fidedigna en forma rpida y precisa que le permita decidir a la alta direccin en base al informe econmico. FUNCIN ADMINISTRATIVA Relacionado con la integracin de las funciones anteriores, encargado de coordinar, sincronizar las dems funciones de la empresa. Ninguna de las funciones tiene el privilegio de elaborar planificacin o programas de accin general de la empresa. FUNCIONES CONTEMPORNEAS . INVESTIGACIN Y DESARROLLO Estn considerados dentro de estas funciones, el concepto ideas del nuevo producto, manejo de proyectos, proyeccin y programacin, asignacin de fondos a investigacin y desarrollo. . RECURSOS HUMANOS Se desarrollan dentro de esta funcin, la planeacin e incorporacin de personal, evaluacin del desempeo, estructura de salarios, ascensos en la administracin y administracin de contratos sindicales . ADMINISTRACIN FINANACIERA Es parte de esta funcin, tener en cuenta la relacin entre activo corriente y pasivo corriente, periodo de cobros, flujo de dinero, planeacin fiscal y presupuesto. . OPERACIONES Se realiza y se tiene en cuenta las acciones como, la planeacin y programacin de la produccin, control de calidad, inventario de materiales, mantenimiento de la planta y equipo, automatizacin, reduccin de costos, compras y anlisis de mtodos. . MERCADOTECNIA Deben adicionarse a esta funcin, de tener en carpeta el nmero de clientes, la publicidad, los canales diversos de distribucin y determinacin de precios

2.

3.

4.

b.

EL ENTORNO DE LA ORGANIZACIN EL ENTORNO GENERAL Llamado macro ambiente, incluye factores externos que afectan a todas las organizaciones o a la mayora de ellas .Esos factores que afectan en forma directa e indirecta se refiere a la situacin econmica, demogrfica, competidores, polticas, valores culturales del pas, tecnologa, por lo que toda

Magster Juan Garca Cspedes.

8
organizacin debe pensar en una ventaja competitiva que se distinga de los dems y pueden ser a travs de: los productos, precios, servicios, eficiencia en su costo, calidad total, excelencia. LA ECONOMA. Primeramente debemos decir que economa estudia la forma en que las personas o naciones producen, distribuyen o consumen los diversos bienes y servicios y algunos aspectos importantes que afectan a las organizaciones son: Los sueldos, la inflacin, los impuestos, los costos de materiales en el proceso, precio de venta, competencia, libre mercado, la poltica monetaria. DEMOGRAFA Son las caractersticas de un grupo de trabajo de trabajo, organizacin, mercado especfico, o diversas poblaciones. Los cambios demogrficos, desempean un papel muy importante para el marketing, la publicidad y la administracin.SISTEMA DE VALAORES SOCIO CULTURALES DEL PAS Incluye las costumbres, reglas de urbanidad valores y caractersticas demogrficas de la sociedad en que la organizacin funciona. Los procesos socio culturales son importantes porque determina los productos, servicios y estndares de comportamiento que es posible que la sociedad valore. Los gustos de los consumidores tambin cambian con el tiempo por ejemplo, las preferencias de color, estilo, gustos y dems cambian cada temporada. . Ve a otras personas y grupos, incluyendo as en las relaciones interpersonales. . Percibe situaciones y problemas. CONDICIONES POLTICAS LEGALES Estado general de la filosofa, objetivos dominantes de los partidos polticos que dirigen el gobierno, las leyes, las reglamentaciones gubernamentales. CONDICIONES TECNOLGICAS Desarrollo y disponibilidad tecnolgica, incluyendo los avances cientficos. CONDICIONES ECOLGICAS Estado general de la naturaleza, condiciones del ambiente natural o fsico, el ambientalismo EL ENTORNO DE TAREAS COMPETIDORES Conforman las organizaciones, grupos y personas reales con las cuales una organizacin debe sobrevivir y tiene consecuencias directas con la organizacin y pueden cambiar con el tiempo y son: CLIENTES Son los que compran bienes y usan los servicios. PROVEEDORES Abastecedor de recursos humanos, de informacin financieros, las materias primas que se necesitan para operar. COMPETIDORES Que ofrecen bienes y servicios similares o iguales a los mismos grupos de consumidores. REGULADORES Agencias o representantes gubernamentales especficos a nivel local estatal y nacional que sanciona leyes, reglamentos que afectan las operaciones EL ENTORNO INTERNO PROPIETARIOS Los propietarios de una empresa son, desde luego ls personas que tienen derechos de propiedad legal sobre la empresa. CONSEJO DE ADMNISTRACIN Es un cuerpo de gobierno elegido por los accionistas y encargado de la supervisin de la gerencia general de la empra, para asegurar que se maneje en una forma que sirva mejor a los interese de los accionistas. EMPLEADOS Los empleados de una organizacin tambin son un elemento importante de su entorno interno. De particular inters para los gerentes en la actualidad es la naturaleza cambiante de la fuerza de trabajo, ya que se vuelve cada vez ms diversa en trminos de de gnero, etnicidad, edad y otras dimensiones.

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO

Magster Juan Garca Cspedes.

9
PUNTO DE PARTIDA A LA EXCELENCIA Los avances cientficos y tecnolgicos de los ltimos aos exigen a las empresas una renovacin constante para ganarle a la competencia al futuro; la lucha por sobre salir la constante es el cambio, sino tendr que resignarse a desaparecer. De la bsqueda de la excelencia nace la necesidad de mejorar las estructuras, flexibles; producto de un anlisis de situacin actual de la organizacin, estos cambios pueden realizarse de distintos puntos: Cambio del estilo de gestin, estructura, cambio continuo del producto o servicio.. FACTORES QUE ACELERAN EL CAMBIO . Mejor rendimiento . Impacto de informtica . La robtica . Crear nuevas tecnologas y conocimientos administrativos . La bsqueda de la excelencia . Agresiva competencia institucional . Elevado ndice de productividad LIDERAR EL CAMBIO Significa reconocer la necesidad del cambio, modificando el interior de la organizacin para mantener su margen competitivo en el mercado, romper la resistencia de los trabajadores, formando equipos de colaboracin que tenga que satisfacer al cliente. IMPORTANCIA DE ENTENDER EL CAMBIO Es importante comprender que el cambio organizacional no nicamente implica la revisin de estrategias, estructuras o tecnologa, sino que a menudo entraa cambios a un nivel ms personal, a fin de que cambie en sus capacidades y los gerentes de marketing cambien su base de conocimiento del cliente. FUERZAS PARA EL CAMBIO La fuerza para el cambio proviene casi de cualquier lugar, podra venir de afuera o de la organizacin. Fuerzas externas: Las fuerzas externas para el cambio son relevantes para toda organizacin como podemos resaltar lo siguiente: La tecnologa es otra importante fuerza externa para el cambio, por ejemplo los cambios digitales que es un cambio significativo en una organizacin, puede verse con mayor detalle en las pantallas planas. Fuerzas internas: Las fuerzas internas para el cambio pueden ser resultados de cambios tanto en el ambiente externo como el liderazgo dentro de la empresa, enfrentndose las modificaciones en las estrategias, producto y proceso, en respuesta a la visin del gerente general a los cambios en el ambiente externo. El administrador puede hacer participar activamente a los trabajadores, logrando formas ms productivas y novedosas, elogiar a los trabajadores por su contribucin. La obsolescencia de nuestra tecnologa, siendo punto clave el cambio para los administradores. PROCESO DE CAMBIO El modelo de Kurt Lewin Se centra en el administrador eficaz del cambio entendiendo que la velocidad del cambio son mayores en la actualidad que en el pasado y este proceso oscila o recorre tres fases distintivas: 1 Descongelar. Como individuos todos desarrollamos hbitos, un hbito es una forma consistente de hacer algo que ha sido exitoso y por tanto se esfuerza hasta el grado de que realizamos la conducta sin pensar realmente en ella. Cambiara hacia algo nuevo requiere deshacer o descongelar algo viejo. 2 Moverse: Una vez que las viejas formas se descongelan, usted est en una posicin desde la cual, de hecho se podr mover para realizar los cambios necesario. Para el administrador el movimiento implicara cambio en sus percepciones, en su enfoque de toma de decisiones, en su estilo de comunicacin, para que el cambio se realice exitosamente ser necesario que usted se esmere en su planeacin y preparacin. 3 Re congelar: En esta etapa las fuerzas necesitan ordenarse despus del cambio, con la finalidad de impedir que los individuos y sus conductas caigan a la fuerza gravitacional del pasado y se restablezcan patrones viejos. 4 Congelar: Implica supervisar el cambio para observar si se est generando los resultados deseados que se anticiparon. PASOS EN EL PROCESO DE CAMBIO Reconocimiento de la necesidad de cambio Establecimiento de metas para el cambio Diagnstico de variables pertinentes Seleccin de una tcnica de cambio apropiada Planeacin para la implementacin del cambio Implementacin Evaluacin y seguimientos

Magster Juan Garca Cspedes.

10
EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN HACIA LA EXCELENCIA Desde los inicios de la administracin han surgido distintas escuelas producto de un contexto determinado. Todos y cada uno de los estilos administrativos desde la administracin cientfica hasta la teora z , de contingencias pueden ser aplicados de acuerdo con el tamao , contexto y la edad de las organizaciones, pudiendo ser su evolucin: . Fase de la creatividad En esta fase no necesita de estructuras bien definidas las empresas u organizaciones, lo que importa es crecer y crear, con estilo autocrtico y gestin emprico. . Fase de direccin El estilo aconsejable puede ser la administracin cientfica donde prevalece la divisin de trabajo con liderazgo autocrtico. . Fase de delegacin Que esta implica, una estructura donde se combinen una organizacin lineal con la funcional, es lo mas ideal pueden combinarse algunos estilos de administracin. . Fase de coordinacin Enfoque de sistemas y la administracin por objetivos en algunos casos son ms utilizados. . Fase de colaboracin Se caracteriza por la utilizacin de enfoques como el desarrollo organizacional, los crculos de calidad, estructuras materiales Administracin clsica: -Organizacin vertical -Trabajo individualizado -De mando y control -Lderes egocntricos Administracin contempornea -Organizacin flexible -Trabajo en equipo -Adm. Participativa y habilitacin -Centrado en clientes

CULTURA ORGANIZACIONAL CULTURA Es un conjunto de creencias, valores y conductas que se aceptan como suficientemente satisfactorias como para transferirse a las nuevas generaciones. La definicin implica varias cosas, la cultura es una percepcin, los individuos perciben la cultura de la organizacin en funcin de lo que ven o escuchan dentro de ella. La cultura organizacional es un trmino descriptivo, se refieren a la forma de que los miembros perciben a la organizacin, tal como podemos detallar en el concepto. CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL Es el sistema de creencias y valores compartidos que se desarrollan dentro de la organizacin y orienta la conducta de sus miembros, se refieren a los ritos, rituales, smbolos (lenguaje) relatos, hroes (gente del pasad. SUB CULTURAS Se desarrolla entre grupo de personas con valores y creencias similares que tienen responsabilidades laborales compartidas y caractersticas personales similares. CULTURAS FUERTE Y DBILES La cultura interna tiene el potencial para moldear actitudes, reforzar creencias comunes, orientar la conducta y establecer las expectativas del desempeo y motivacin. CULTURA COMO HERRAMIENTA ADMINISTRATIVA A los administradores se les paga para que cumpla las metas trabajando con otras personas, como gerente usted necesita entender cabalmente la cultura y debe ejercer influencia en los empleados que tengan cultura dbil. COMO SE SOSTIENE LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIN . Durante el proceso de seleccin de empleado los gerentes juzgan su capacidad de adaptarse a la organizacin. . Los actos de los directores a travs de lo que dicen y hacen que se filtro a toda organizacin. . La organizacin debe ayudar a sus empleados a adaptar a su cultura mediante la socializacin COMO APRENDE LA CULTURA LOS EMPLEADOS Existe diversas formas como los empleados aprenden la cultura en una institucin y es: Ancdotas,

Magster Juan Garca Cspedes.

11
Narraciones sobre hechos de personas significativas, fundadores, reglas que se rompen, reacciones o errores del pasado. Ritos, Refuerzan valores de la organizacin: ceremonias anuales de premiacin, donde se beneficia a los empleados ms sobresalientes Smbolos, Se refiere a la impresin del lugar donde crea personalidad de la organizacin: instalaciones, atuendo de empleado, tamao de oficinas, elegancias de los mobiliarios, sala de comedores y lugares de recreacin. Lenguaje, Se refiere al lenguaje que estila manejar una organizacin por ejemplo, estrategia de usar los programas. DEMENSIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL a) Innovacin y aceptacin de riesgos Alentar al empleado a la innovacin y asumir riesgos b) Situacin a los detalles Que los empleados demuestren precisin, anlisis alineacin a los detalles c) Orientacin a los resultados Los gerentes deben orientar su atencin a los resultados y efectos y no a la parte tcnica d) Orientacin hacia las personas Grado en el cual las decisiones administrativas toman en consideracin el efecto de los resultados sobre las personas. e) Orientacin hacia el equipo Las actividades de trabajo estn organizadas en torno al equipo, no de individuo f) Agresividad Las personas son agresivas y competitivas en lugar de mostrarse accesibles y serviciales. FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Control Social de los empleados Los empleados deben comportarse sin necesidad de supervisin y control Estabilidad La cultura proporciona un sentido de continuidad en un medio de rpidos cambios e intensa presin competitiva. Socializacin La cultura ensea a los empleados de manera sutil los valores de la organizacin Previa a la llegada Primera etapa de socializacin que abarca valores, actitudes, prejuicios y expectativa de los empleados Etapa de encuentros El individuo empieza a comparar sus expectativas sobre la cultura de las empresas Etapa de metamorfosis El empleado es persuadido o inducido a la forma de hacer sus cosas. ETICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL ETICA Es el cdigo de principios morales que establecen estndares a cerca de lo que es bueno y malo, correcto e incorrecto en la conducta de cada persona. Comportamiento tico Comportamiento que se ajusta a las normas sociales generalmente aceptado. Comportamiento no tico Comportamiento que no se ajusta a las normas sociales generalmente aceptado. tica gerencial Son los estndares de comportamiento que guan a los gerentes o administradores, en lo individual, en su trabajo. Factores que influyen: La persona. Cuando hay consideracin de los empresario respecto a los trabajadores, que por ms difcil que sea la circunstancia asume sin perjudicar a los trabajadores. La organizacin. Lugar de trabajo, si es que se promueve a u personal dentro de la empresa debe hacerse sin favoritismo. El ambiente externo. Todo trabajo y servicio de hacerse sin esperar nada a cambio. RESPONSABILIDAD SOCIAL Conjunto de obligaciones que tiene una organizacin de proteger y mejorar el contexto social en que opera. GRUPOS DE INTERS ORGANIZACIONALES Personas u organizaciones que son directamente afectados por las prcticas de una organizacin y tienen un inters en su desempeo. DOCTRINA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA Y ADMINISTRACIN CLSICA TAYLOR LA ADMINISTRACIN CIENTFICA. Asegurar la prosperidad de la empresa y la prosperidad del empleado- Taylor padre de la Administracin Cientfica, persigue la eficiencia de la organizacin mediante la aplicacin de la ciencia

Magster Juan Garca Cspedes.

12
para el anlisis de los puestos operacionales, incluye una seleccin y capacitacin cuidadosa de los trabajadores y un apoyo adecuado de la supervisin. LECCIONES PRCTICAS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA . Haga de la compensacin basado en resultados un incentivo de desempeo . Disee cuidadosamente los puestos con mtodos de trabajo eficiente. . Seleccione cuidadosamente a los trabajadores que posean las habilidades para desempearse en estos puestos. . Capacite a los trabajadores para que realicen su trabajo usando lo mejor de sus habilidades. . Capacitar a los supervisores para que apoyen a los trabajadores. HENRI FAYOL LA ADMINISTACIN CLSICA Representante de la Administracin Clsica de la escuela del proceso administrativo, identifica las cinco reglas de la administracin: . Planeacin. Elaborar un plan de accin para el futuro . Organizacin. Proporcionar y movilizar recursos para implementar el plan . Coordinacin. Integrar esfuerzos, asegurar que se comparta la informacin y resuelva los problemas. . Control. Garantizar que las cosas sucedan de acuerdo con el plan y emprender la accin correctiva CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACIN UNIVERSAL. El proceso administrativo se da donde existe un organismo social en busca de calidad y excelencia. ESPECIFICO. Pese existir funciones diversos dentro de la empresa la administracin es especfico incluido en cada fenmeno UNIDAD TEMPORAL. En todo momento de la vida de una empresa se esta dando en menor o mayor grado. UNIDAD JERRQUICA. Todos los integrantes de la organizacin participan de la misma administracin, ya sea como una organizacin vertical o flexible. ADMINISTRACION CLSICA Y ADMINISTRACIN CONTEMPORNEA ADMINISTRACION CLSICA Concepto. Es una rama cientfica, que se ocupa de la aplicacin oportuna, cabal de las operaciones, principios y elementos para obtener la ms eficiente economa de la materia prima, el mnimo desgaste de las mquinas y el mejor resultado del esfuerzo humano , a fin de minimizar costes y maximizar la eficiencia de la empresa. Objetivos. Coordinacin sistemtica de los medios Fines. Buscar la mxima eficiencia de la coordinacin Principios clsicos: 1. Divisin del trabajo. Este principio es idntico al principio de la divisin de trabajo de Adam Smith. La especializacin incrementa la produccin al hacer ms eficiente del trabajo. 2. Autoridad y responsabilidad. Los gerentes deben ser capaces de dar rdenes. La autoridad les da ese derecho. Junto con la autoridad, sin embargo viene la responsabilidad cuando se ejerce la autoridad, surge la responsabilidad. Clases de autoridad: Autoridad jurdica que se da por obligacin Autoridad moral se da por convencimiento 3. Disciplina. Los empleados deben respetar las reglas que gobiernan la organizacin. Una buena disciplina es resultado de un liderazgo efectivo, en claro entendimiento entre la gerencia y la fuerza de trabajo en relacin con las reglas de la organizacin y la aplicacin prudente de castigos por infracciones a las reglas. 4. Unidad de mando. Cada empleado solo debe recibir rdenes de un solo superior. 5. Unidad de direccin. Cada grupo de actividades organizacionales que tiene el mismo objetivo debe ser dirigido por un solo gerente, utilizando un plan nico. 6. Subordinacin de intereses individuales al inters general. Los interese de un empleado o de un grupo de empleados en lo individual no deben prevalecer sobre los inters de la organizacin como un todo. 7. Remuneracin. Los empleados deben recibir un salario justo por sus servicios. 8. Centralizacin. Este trmino se refiere al grado en el que los subordinados participan en la toma de decisiones. El que la toma de decisiones est centralizada (en la gerencia)o descentralizada (en los subordinados) es una cuestin de proporcin adecuada. La tarea consiste en encontrar el grado de centralizacin ptima para cada situacin. 9. Cadena de mando. La lnea de autoridad desde l alta gerencia hasta los rangos ms bajos representa la cadena de mando. Las comunicaciones deben seguir esta cadena. Sin embargo, si seguir la cadena ocasiona demoras, pueden permitirse comunicaciones cruzadas si las partes estn de acuerdo, y la gerencia y supervisin estn enterada.

Magster Juan Garca Cspedes.

13
10. Orden. Las personas y los materiales deben estar en el lugar indicado en el momento preciso. 11. Equidad. Los gerentes deben ser amables y justos con sus subordinados. 12. Estabilidad de personal. Una alta rotacin de personal denota ineficiencia. La gerencia debe proporcionar una ordenada planificacin de personal y asegurarse de que se tenga los remplazos necesarios para llenar vacantes. 13. Iniciativa. Los empleados a los que se permita generar y desarrollar planes emplearn altos niveles de esfuerzo. 14. Espritu de grupo. Promover el espritu de equipo dar armona y unidad dentro de la organizacin. ADMINISTRACION CONTEMPORNEA Enfrenta tres retos: cambio, tecnologa, globalizacin Concepto. Como el proceso de estructurar my utilizar recursos orientado hacia el logro de las metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional. Proceso. Planear, organizar Recurso. Humanos, materiales, financieros, informacin Metas. Actividad con propsito y una direccin Entorno organizacional. Una organizacin intencionalmente estructurada Concepto. Proceso que consiste en trabajar con otros a travs de otros para lograr eficaz y ticamente los objetivos organizacionales. Objetivos. Tiene por objetivo proporcionar: . Eficiencia. Se refiere a los medios, mtodos, los procesos, las reglas, los reglamentos, la manera que debe hacerse en la empresa con el fin, de que los recursos sean utilizados adecuadamente. . Eficacia. Se refiere a los fines, objetivos y resultados por alcanzar. . Efectividad. Grado de correccin que se lleva a cabo en la ejecucin de las funciones. . Conveniencia. Lo que realmente quiere el cliente Fines. Lograr la excelencia y la calidad Principios contemporneos: 1. Empleo de por vida. Un principio fundamental y sustantivo de la administracin empresarial japonesa es la implicacin de los trabajadores en la propia existencia de la empresa, lo que se puede lograr slo si el obrero y empleado no se sientan discriminados y que, adems, sienten que la empresa a travs de sus directivos no slo se preocupan de l sino tambin de su familia (la empresa japonesa se preocupan de los estudios de sus hijos, de las condiciones de su vida material y de darle ocupacin a los hijos cuando llegan a la edad del trabajo); pero su centro laboral esmera, asimismo, por que el trabajador contine sus estudios en la Universidad y cuando ha alcanzado algn ttulo de estudios superiores se interesa porque contine superndose ininterrumpidamente. 2. La bsqueda de la concordia . La empresa de la Tercera Revolucin Industrial elude sistemticamente el enfrentamiento con sus trabajadores, para lo que trata de que el punto de controversia se resuelva por va del trato directo y personalizado (no masificado) Es esta la respuesta occidental a la teora Z japonesa. Consecuentemente, se trata que la gerencia tenga una buena formacin jurdico sindical y que conozca bien la psicologa laboral para lograr que los trabajadores se sientan plenos en su centro laboral. 3. La autogestin. De otro lado, la respuesta de una parte de la Europa Oriental a la teora Z ha consistido en expandir fuertemente la autogestin como la forma principal de gerencia de empresas, en que el gerente es designado por los, propios trabajadores, a quien de hecho se les otorga la administracin de las empresas. En este caso tambin se trata que el trabajador se sienta comprometido con la empresa y con su destino, de manera que responda con su empeo y con el concurso de su capacidad creativa, lo que a su turno deber revertir inmediatamente en el mejoramiento de la situacin del trabajador, ya no tendr un salario uniformado par las escalas nicas sino porque sus misma empresa establezca y en las que debern consignarse primas por el inters que pongan en su labor y por las contribuciones que haga el perfeccionamiento de los procedimiento productivos. 4. La Cultura Empresarial . Con el esfuerzo e implicacin del trabajador en su centro laboral, ha surgido el concepto de cultura empresarial(o corporativa) que se basa en algunos principios de carcter social que se afirma en la empresa y que dan como resultado que los trabajadores acusen una ideologa, al servicio de la que actan y en torno de la que se desarrolla su espritu de cuerpo. 5. La administracin al minuto. La administracin al minuto es una forma muy particular de conduccin de acciones laborales, con exclusin de los ambientes de tensin o de desagrado: el mismo consiste en que cuando hay que llamar la atencin al trabajador por algn error cometido, del mismo modo que cuando hay que elogiarlo por algn aporte o excelente comportamiento, la represin o felicitacin no debe durar ms de un minuto, al cabo de las cuales es preciso volver a la tranquilidad, porque de lo contrario o se genera una exaltacin intil o una tensin que agria el ambiente.

Magster Juan Garca Cspedes.

14

PLANIFICACION EN UNA ADMINISTRACION CLASICA y CONTEMPORANEA CONCEPTO DE PLANIFICACION O PLANEAMIENTO La planificacin o planeamiento constituye la primera funcin de la administracin y consiste en determinar las metas u objetivos a cumplir Se puede afirmar que la planificacin es bsica para las otras funciones de la administracin, pues le dan un sentido, una direccin una orientacin a los esfuerzos aplicados. Estos objetivos, bien definidos, conocidos y planteados de un modo prctico, tienen fuerza motivadora en s por ellos mismos. Por eso se dice que la sola formulacin de un objetivo claro implica obtener y la mitad de su cumplimiento. Esto, que parece un contrasentido, en realidad no lo es. Muchos hombres y empresas conceden una importancia extrema a la accin, sin detenerse a pensar antes de actuar, con lo que desperdician esfuerzos, al no tener claro que pretenden, hacia dnde quieren llegar con esa accin. Cuntas empresas, antes de embarcarse en una costosa campaa publicitaria, estiman los beneficios que dicha campaa puede reportarles, a la luz de hechos y antecedentes reales o al menos de supuestos explcitos realistas? Al respecto se nos viene a la mente un viejo aforismo nutico: si no sabes que rumbo tomar, ningn viento es bueno. En muchos casos, si bien existen objetivos, stos se formulan de un modo vago o ambiguo, sin determinar una meta precisa. Constituye el objetivo aumentar las ventas en elemento til para decidir una campaa publicitaria?. Definitivamente no, porque el aumento en las ventas puede resultar insignificante respecto al costo de la campaa y con eso nos estamos actuando en FORMA RACIONAL. En general son preferibles los objetivos cuantificados, si bien es posible plantearse objetivos menos precisos dentro de plazos ms largos, que deben irse cuantificando en forma ms certera a medida que el plazo se aproxima. La fijacin de objetivos no es un privilegio ni una obligacin exclusiva de los niveles directivos de una organizacin, sino lo es de todos y cada uno de los que actan en ella. Es evidente que el alcance o naturaleza de estos objetivos variar segn el mbito de control que abarque cada nivel organizativo. Por otra parte, es posible distinguir entre objetivos de la empresa, de los administradores y de los individuos. lo importante es que tengan una orientacin comn y no contrapuesta. La armonizacin de los objetivos sugiere una cierta jerarqua entre ellos. As, hay objetivos principales y objetivos secundarios, de grupos o unidades individuales. Cada objetivo subsidiario debe contribuir a que se cumpla su inmediato superior dando as forma a una estructura integrada de objetivos. Por ejemplo, el objetivo del vendedor X debe estar enmarcado dentro del objetivo de su unidad, digamos el Departamento de Ventas y ste del de la unidad superior, digamos ventas, determinndose objetivos razonables y realizables y reales. Con el anlisis precedente , ya podemos establecer de un modo ms preciso que planear consiste en seleccionar y relacionar los hechos y formular y emplear supuestos respecto al futuro, efectuando una prediccin de actividades necesarias para alcanzar los objetivos o resultados esperados. El planeamiento colma la brecha entre el punto donde usted est y aquel donde quiere llegar. La planificacin real se basa en hechos, datos e informaciones reales y estimadas pero no en emociones o deseos. No hay que confundir prediccin o estimacin con anhelos y deseos . Podemos querer vender 120 unidades al mes, pero si sabemos que sta es una meta irreal, no puede constituirse en un objetivo serio, sino un mero anhelo. El proceso racional de anticipacin se contrapone a expectativas, que es la solidificacin imaginaria o virtual de una emocin, instinto o acto reflejo. La labor de planeamiento es permanente; es una actividad que no termina nunca. Todo los planes son flexibles, sujetos a una revisin y modificacin, a medida que la realidad va alterando las variables que sirvieron de base apara elaborarlos.

CONCEPTO ES EL PROCESO DE ESTABLECER METAS Y ELEGIR MEDIOS PARA ALCANZAR DICHAS METAS (STONER)

Magster Juan Garca Cspedes.

15
ES EL PROCESO QUE SE SIGUE PARA DETERMINAR EN FORMA EXACTA QUE LA ORGANIZACIN HAR PARA ALCANZAR SU OBJETIVO (ORTIZ) ES EL PROCESO DE EVALUAR TODA INFORMACIN RELEVANTE Y EL DESARROLLO FUTUROS PROBABLES, DA COMO RESULTADO UN CURSO DE ACCIN RECOMENDADA EN UN PLAN ( SISK) LA PLANIFICACIN ES UN PROCESO DE TOMA DE DECISIONES PARA ALCANZAR UN FUTURO DESEADO , TENIENDO EN CUENTA LA SITUACIN ACTUAL Y LOS FACTORES INTERNOS Y ESXTERNOS QUE PUEDEN INFLUIR EN LOGRO DE LOS OBJETIVOS (JIMENEZ) Sin objetivos y metas, los planes podran tener poco sentido. Los objetivos organizacionales necesariamente preceden al desarrollo de los planes de la organizacin. ASPECTOS Y ACTIVIADES QUE ESTAN SUJETOS A LA PLANIFICACION La planificacin puede aplicarse en todas las fases de la empresa: organizacin, produccin, ventas, financiamiento, personal, compras, y distribucin. En general puede hacerse planificacin en todas las actividades humanas. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PLANIFICACION Influyen muchos factores que pueden clasificarse en internos y externos. FACTORES EXTERNOS: situacin de la economa de un pas, la tecnologa, la competencia, las disposiciones del gobierno. FACTORES INTERNOS: El personal de la empresa, los proveedores, las tcnicas disponibles. - La economa del pas y del mundo y sus perspectivas futuras son de gran importancia. En pocas de expansin econmica existe auge, prosperidad y estabilidad, las empresas gozan de solidez, liquidez y venden sus productos. En estas condiciones es fcil planificar. En pocas de recesin, disminuyen las ventas, aumentan los costos de los productos de la empresa; la inflacin hace aumentar los precios y los salarios en general, se devalan la moneda del pas. En estas condiciones la planificacin para prever las situaciones futuras se hace ms difcil. - Las disposiciones del gobierno y de los posibles cambios de los impuestos, que debe pagar la empresa, en aranceles, que facilitan dificultan la importacin de las materias primas que necesitan las empresas o de los productos que van a competir con el que produce las empresas, las facilidades y dificultades de disponer de financiamiento en moneda nacional o moneda extranjera. - L a forma como se comporta las dems empresas en relacin a la cantidad de productos que ofrecen en el mercado, a sus precios de venta, a sus procedimientos de mercado, evidentemente deben ser tenidos en cuenta al momento de planificar. - El factor humano de la empresa es un elemento muy importante, no solo en lo que respecta en su capacidad de planificar y de trabajo eficiente, sino en todos los aspectos propios de las relaciones laborales, tales como: salarios, contratos de trabajo, sindicato, entrenamiento de personal, seguridad y bienestar. - Al planificar debe cuidarse el aspecto tecnolgico, los procedimientos tcnicos de produccin y administracin. Los cambios de tecnologa se producen constantemente, el empresario debe considerar en la planificacin de la empresa las nuevas maquinaza, instrumentos, materiales y procesos que van inventando. NECESIDADES DE LA PLANIFICACION La necesidad de la planificacin existen en todo los niveles de un negocio desde el administrativo al de la produccin. La Planificacin Administrativa.-Es a largo plazo basado en los mejores pronsticos posibles y en la previsin de las futuras condiciones y necesidades. Es una labor creadora se ocupa de lasa actividades de los grupos dentro de la organizacin, con el fin de cada uno contribuye en la ejecucin del producto acabado. Planificacin Operativa.- Se realiza en el nivel inferior de la empresa y es menos difcil, primordialmente porque entraa un intervalo de procedimientos, proyectos especficos. Para la planificacin administrativa proviene del registro de ventas, produccin, pronstico, disponibilidad de recursos y anlisis de mercado. En resumen podemos decir que la planificacin es esencial para utilizacin ms efectiva del tiempo, del dinero, de los materiales y esfuerzo. CARACTERISTICAS DE UNA PLANIFICACION 1.- UN PLAN OBJETIVO.- se basa en todo los hechos pertinentes y disponibles, los planes se hace para el futuro y nadie puede hacer con exactitud, pero sin embargo; la ms que se puede hacer es suponer, predecir, pronosticar y existen razones para justificar esto como es; Crecimiento de la empresa las mejores tecnologas, sin embargo hay que basarse en informaciones existentes. 2.- UN PLAN LOGICO.- Se basa en un enfoque cientfico de la solucin de problemas; los datos deben estar relacionados entre s y tener una conclusin razonable. El pensamiento lgico requiere de conocimientos y entraa procesos mentales como: percepcin (captacin rpida), concepcin (ideales), juicios (asociacin de ideas), induccin y deduccin. 3.- UN PLAN ADAPTABLE.- Es todo lo que puede sufrir modificaciones o que ha sido edificado sobre alternativas que proveen los cambios imprevistos de coyuntura.

Magster Juan Garca Cspedes.

16
4.- UN PLAN COMPLETO.- Es aquel que abarca todo y considera todo los factores; esto no significa que en el plan se han hecho todo los detalles, sino que se han hecho previsiones para atenderlo llegado el momento. 5.- UN PLAN CALRO.- Es lo que fcilmente se comprende, puede confiarse a los subordinados y ser llevados a cabo por ellos con un mnimo de ulterior, instrucciones o interpretaciones. 6.- UN PLAN SIMPLE.-En los que proporciona un mnimo de alternativas y consiguen el objetivo con el, menor nmero de elementos y relaciones recprocas entre los mismos. IMPORTANCIA Y LIMITACIONES DE LA PLANIFICACION Especificar mediante la planificacin, las metas u objetivos de una empresa para un periodo determinado, es lo primero que se define y sirve para orientar todas sus acciones hacia dicho objetivo. Estas medidas tienden a eliminar todo trabajo que no se encuentre o no sirve al logro de la meta, reduciendo de esta manera la dispersin de actividades. Como consecuencia, resulta que la planificacin es econmica, al concentrar las acciones en un sentido definido. Otro elemento por el cual es importante planear, es que se evitan o aminoran riesgos innecesarios. Al planificar, es necesario determinar y prever los posibles elementos adversos al plan y como este puede verse afectado por dichos elementos. Como ya se dijo, el hecho de conocer y precisar las metas de la empresa es de por s una ayuda para alcanzar los resultados esperados. Posibilita la fijacin de tareas necesarias en forma ordenada para el propsito definido, lo que redunda en un mejor aprovechamiento de los recursos, haciendo a la empresa ms eficiente. Otra razn por la que es importante y necesaria la planificacin reside en que permite el control de la marcha de la empresa. Al establecer metas precisas, se puede comparar lo realizado con lo programado, determinando as las diferencias o desviaciones y sentando una base para aplicar medidas correctivas en la ejecucin y en la propia planificacin futura. La planificacin facilita adems la coordinacin de las distintas funciones de la empresa Limitaciones Por ello, an cuando el planeamiento es esencial para conseguir eficiencia la accin posterior, tiene dificultades y limitaciones que son tiles conocer y considerar, para no caer en ellos a paliar sus efectos. Una de las crticas que se hace a la planificacin es su poca exactitud en relacin con los resultados obtenidos. Sobre el mismo punto, no olvidemos que cuando se planifica no se pretende adivinar el futuro; el proceso en s contempla ciertos mrgenes de error, Lo que realmente interesa es que dichos mrgenes se reduzca a niveles tolerable y las diferencias que surjan no sean significativas.

PLAN Es un instrumento de planificacin que comprende una estructura a realizar, ordenado de manera coherente, coordinado y adems implementado con los recursos disponibles. Tambin se puede decir que el plan es el extracto de todas las acciones a realizarse durante un periodo determinado y la estructura es como sigue: ESTRUCTURA DE UN PLAN 1.- Actividad 2.- Descripcin 3.- Objetivo 4.- Meta 5.- Localizacin 6.- Acciones: TAREAS ESPECIFICAS FECHA DE INICIO FECHA DE TERMINO INVERSION: MONTO: PROGRAMA Puede definirse como un amplio plan que incluye el uso futuro de diferente recurso, en un patrn integrado y establece una secuencia de acciones requeridas y programas cronolgicos, incluye en su formulacin, objetivos, estndares, polticas, procedimientos y mtodos. PRESUPUESTO

Magster Juan Garca Cspedes.

17
Los presupuestos dicen relacin con aspectos financieros de gastos o ingresos. Son metas o programas expresados en trminos de dinero. Los presupuestos pueden abarcar periodos cortos o largos, segn se trate de programas o metas. As, por ejemplo, un presupuesto de caja puede cubrir un plazo muy breve(digamos una semana) o un mayor (digamos un ao), pero difcilmente sern tiles los presupuestos de caja para un periodo de Diez aos Por el contrario , los presupuestos de operacin resultan ms tiles para plazos largos , porque nos dan una idea de rentabilidad o eficiencia bajo ciertos supuestos. En cambio el da de hoy resulta ms til un presupuesto de caja. Otro ejemplo tpico es el presupuesto de costos referido a un trabajo especfico, generalmente llamado orden de fabricacin u orden de trabajo. RESPONSABLES DE LA PLANIFICACION El empresario debe hacer su propia planificacin en el puede pasar gran parte de su tiempo. Sin embargo en la planificacin deber hacerse participar a todo los componentes de la empresa. - Por poca que sea la magnitud de la organizacin, el empresario no puede especificar detalladamente el programa correspondiente a cada una de las unidades o departamentos que conforma la empresa. - La idea de quien piensa que es el dueo y que el empleado hace el trabajo ha quedado en el pasado, hoy da todos tienen responsabilidad compartida. - Debemos tener en cuenta que los empleados tambin saben pensar y que sus ideas resultan a menudo ser tiles para la solucin de los problemas de la empresa. - En realidad la empresa a dotado a su organizacin con el personal que el cree que habr de resultar efectivo para la ayuda de encontrar soluciones para la empresa.

ESTRUCTURA DE UNA PLANIFICACION Nota: esta estructura es a criterio del autor, que muy bien podra utilizarse en cualquier proceso de planificacin. 1.- Introduccin 2.- Justificacin 3.- Objetivo 4.- Alcances 5.- Base Legal 6.- Recursos 7.- Cronograma de Actividades: TIEMPO ACTIVIDAD

8.- Conclusiones 9.- Recomendaciones PRINCIPIOS DE PLANIFICACION 1- PRINCIPIO DE LA PRECISION.- Los planes no pueden hacerse con afirmaciones vagas y genricas si no con la mayor precisin posible por que van regir acciones. 2- PRINCIPIO DE LA FLEXIBILIDAD Todo plan debe dejar margen por los cambios que surjan en est, ya en su razn de la parte imprevisible, y de las circunstancias que hayan variado despus de l a previsin. 3- EL PRINCIPIO DE LA UNIDAD Los planes de tal naturaleza, que puede decirse que existe un solo para cada funcin, y todo lo que se aplica en la empresa deben, estar de tal modo coordinado e integrado que en realidad puede decirse que existe un plan general TECNICAS UTILIZADOS EN LA PLANIFICACION Las tcnicas para formular planes y para presentarlo, explicarlo y discutirlo, etc. Suelen ser de ms abundantes y diversificados dentro de todas las etapas de la administracin y hay diversos lo ms usado es son: e) LOS MANUALES De objetivos, de polticas, departamentales. e) DIAGRAMA DE PROCESO DE FLUJO. Que sirve para representar, canalizar y mejorar y/o explicar un procedimiento.

Magster Juan Garca Cspedes.

18
.
CUADRO DE RECOLECCION CUADRO DE EVALUACION CUADRO COMPARATIVO

CUADRO DE PROCEDIMIENTO

COTIZACION

c) GRAFICOS DE GANT Que tiene por objeto controlar la ejecucin simultanea de varias actividades que se realizan coordinadamente. Ejemplo: TIEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM 1 2 3 4 5 6 7 8 MAQ MAQ 1 MAQ 2 MAQ 3 MAQ 4 d) PROGRAMAS De muy diversa forma, pero especialmente los que se presente bajo las caractersticas explicados; presupuesto no financiero e) SISTEMAS CONOCIDOS COMO EL PERT ( Programa, evaluacin, revisin tcnicas) CLASIFICACION DE LOS TIPOS Y CLASES DE PLANES CLASICOS EMPRESARIALES a- SEGN EL TIEMPO HAY PLANES A CORTO PLAZO, MEDIANO PLAZO Y LARGO PLAZO. b- SEGN LAS AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA, HAY PLANES DE PRODUCCION, PLAN FINANCIERO, PLAN DE INVERSION, PLAN DE VENTAS, PLAN DE CAPACITACION DE PERSONAL, ETC. JUNTOS COMPLETAN EL PLAN GENERAL DE LA EMPRESA AL PLAN GENERAL SE LE LLAMA TAMBIEN EL PLAN ESTRATEGICODE LA EMPRESA Y A LOS PARCIALES PLANES OPERATIVOS. Planificacin estratgica. Se refiere a un proceso de planificacin a largo plazo, que por lo comn se genera en los niveles gerenciales de la empresa y considera todo los factores externos e internos que inciden en la formulacin de planes de desarrollo macro. Utilizando un horizonte de tiempo de varios aos lo que en s implica prever en rgimen de gran incertidumbre, la alta administracin revisa su actual estrategia, buscando oportunidades, detectando amenazas en el medio ambiente y evaluando los recursos de la empresa para identificar sus puntos fuertes y dbiles. Posteriormente ser analizado con mayor detenimiento. Planificacin operativa. Consiste en la formulacin de compromisos (planes) especficos para aplicar las polticas que contribuyen al cumplimiento de los objetivos. Dichos compromisos se refieren al tiempo (programas), el dinero (presupuestos) y al trabajo (procedimientos y mtodos). - Se consideran planes a corto plazo, a los que alcanza hasta un ao, de mediano plazo de uno a tres aos, de largo plazo a ms de tres aos. - El plan estratgico seala los objetivos de la empresa y determina los medios que se utilizaran para alcanzar dichos objetivos. - Es lo que establece las pautas para la formulacin de planes operativos - El presupuesto general de la empresa es un plan estratgico para un periodo corto (un mes, varios meses o un ao) como sabemos es una herramienta fundamental en la administracin, expresa en trminos cuantitativos las posibilidades y expectativas de la empresa en un periodo de tiempo dado y se utiliza para guiar y controlar los gastos e ingresos de las operaciones empresariales Como planes operativos, hay presupuesto de ventas, presupuesto de compras, presupuesto de publicidad, presupuesto de produccin, presupuesto de personal etc. - Se puede construir una visin grfica de los planes estratgicos y operativos de los principales planes que debe ser considerado en la empresa c- SEGN SU ALCANCE - Plan de mantenimiento mecnico (departamento) - Plan de seguridad industrial (departamento) - Plan de presupuesto(toda organizacin) - Plan de promociones intereses de personal

Magster Juan Garca Cspedes.

19
NOTA: La planificacin que se realizaba anteriormente no tena tanta precisin se dejaba a la suerte del destino. d- PLANIFICACIN ESTRATGIA, TCTICA Y OPERACIONAL Estratgica. Corresponde a la alta direccin. Tctica. Corresponde a los gerentes funcionales Operacional. Corresponde a la parte operativa de la empresa es decir a las reas operacionales. PPLANIFICACION PARA UNA ADMINISTRACION CONTEMPORANEA O ACTUAL SGLO XXI PROPOSITO DE UNA PLANIFICACION ACTUAL Por qu deben planificar los gerentes? Porque as define una direccin, se reduce el impacto del cambio, se minimiza el desperdicio y lo superfluo y se establecen los criterios utilizados para controlar. La planificacin establece un esfuerzo coordinado. Da direccin a los gerentes y los no gerentes por igual. Cuando los empleados saben a donde va la organizacin y con que deben contribuir para alcanzar ese objetivo, puede coordinar sus actividades, cooperar entre ellos y trabajar por equipos. Sin la planificacin los departamentos podra estar trabajando con propsitos encontrados a impedir que la organizacin objetivos de manera eficiente. No est dems sealar que en la actualidad todos deben ser participes de planificacin, no solamente el gerente sabe pensar y los dems ejecutar, eso solo se dio en el pasado TIPOS DE PLANES CONSIDERADOS EN LA ACTUALIDAD a- PLANES POR SU AMPLITUD: Planes Estratgicos.- planes aplicables a toda la organizacin que establecen los objetivos generales de la empresa y buscan posicionar a la organizacin en trminos de su entorno. Planes operacionales.- Tienden a cubrir periodos ms cortos, establecen detalles de cmo se logra los objetivos generales. b- PLANES POR MARCO TEMPORAL: Planes a corto plazo.- Planes que cubren menos de un ao. Planes a Largo Plazo.- Cualquier marco temporal superior a cinco aos c- PLANES SEGN SU ESPECIFICIDAD: Planes especficos.- tienen objetivos claramente definidos, no hay ambigedad, no hay problemas de malos entendidos. Planes Direccionales.- Identifican guas generales. Hacen nfasis pero no obligan a los gerentes a objetivos o cursos de accin especfico. d- PLANES POR FRECUENCIA DE USO Plan de uso nico.- es un plan para una sola ocasin diseados especficamente para hacer frente a las necesidades de una situacin nica que se ha creado como propuesta a decisiones no programados tomados por los gerentes. Planes permanentes.- son planes constantes que proporciona guas para actividades que repiten dentro de la organizacin

POLITICA EMPRESARIAL Y SU RELACION CON LA PLANIFICACION LA POLITICA EMPRESARIAL SON LOS CONCEPTOS O ENUNCIADOS QUE SIRVEN DE GUIA O FUNDAMENTO PARA LE EJECUCION DE LAS ACCIONES DE DIRECCION, ESTO ES, PARA LA TOMA DE DECISIONES EN TODO, LOS NIVELES. LAS POLITICAS ESTABLEN EL MARCO O LOS LMITES ENTRE LOS CUALES LAS DECISIONES DEBEN SER HECHAS. SE REFIERE A LAS FRONTERAS O LIMITES DENTRO DE LAS CUALES DEBERA DESENVOLVERSE UNA ACCION. SON LAS REGLAS DE JUEGO O EL TRAZADOS DE CANCHA. PUEDEN SER EXPRESAS O IMPLICITAS. LA PRIMERA SE BASAN EN ORIENTACIONES O LINEAMIENTOS GENERALES Y EN REGLAMENTOS Y NORMAS ESPECIFICAS, MINTRAS QUE LAS SEGUNDAS, POR CORRESPONDER A COSAS OBVIAS SUELEN ENTRAR A CONFLICTOS CON LAS ANTERIORES, LO QUE ES FRECUENTE DE ROCES O DISTURBIOS INTERNOS, el exceso de reglamentacin puede generar burocracia y rigidez, la carencia puede promover caos institucionalizado - Hay polticas de muchos tipos y niveles en la organizacin empresarial. - As hay una poltica general que afecta a toda la empresa y vienen hacer declaraciones fundamentales que orientan todo lo que hace la direccin y hay polticas especficas relacionadas con determinadas reas o asuntos. As hay una poltica salarial , una poltica para ascender a los trabajadores, una poltica para otorgar vacaciones, esto es una poltica de personal - Hay una poltica de produccin (por ejemplo. Fabricar cuando el stock baje a un cierto lmite mnimo. Hay polticas de publicidad (utilizar solamente la publicidad radial) Polticas de crdito, de ventas, de compras. El establecimiento de polticas claras y precisas facilita grandemente la toma de decisiones del empresario o directivos y asegurar la coherencia de tales decisiones, evitando las contradicciones que tanto perjuicio origina. Se ahorra tiempo y se gana eficiencia

Magster Juan Garca Cspedes.

20
Sin embargo, ella no significa que las polticas impongan decisiones, ya que siempre queda cierto margen de juicio para aplicar las polticas Las polticas sirven para orientar al personal de la empresa en sus acciones diarias, sin que la direccin tenga que intervenir en cada detalle. Las polticas pueden existir ser comprendido sin que se ponga por escrito; este caso se da frecuentemente en las pequeas empresas. Sin embargo numerosos dueos de negocio pequeos han descubierto ciertas ventajas en el hecho de poner las polticas por escrito.

PROCEDIMIENTOS LOS PROCEDIMIENTOS SON NECESARIOS POR CUANTO DEFINEN UNA SUCESION CRONOLOGICA ODENADA DE ACCIONES PARA OBTENER LA META FIJADA Y SEALAN COMO DEBEN EJECUTARSE LAS LABORES CUANDO, EN QUE LUGAR Y QUIENES DEBEN REALIZARLA. LAS REGLAS PRECISAN LAS CONDUCTAS PERMITIDAS Y NO PERMITIDAS EN ASUNTOS DE CIERTA IMPORTANCIA. - Los procedimientos pueden dar origen a un manual de procedimiento - Las ventajas de tener procedimientos sencillos, claros y precisos, es el ahorro de tiempo, dinero esfuerzo y aumento de eficiencia. Un ejemplo de regla sera Prohibido fumar en el taller

ETAPAS DE PLANIFICACION CLASICA 1- Identificacin Del Problema y definicin de los objetivos CONSISTE EN CONOCER LAS NECESIDADES DE RESOLVER UN PROBLEMA, DE MEJORAR UN ASPECTO O SITUACION REAL DE LA EMPRESA, LUEGO DESCRIBIR DICHO PROBLEMA, ASPECTO O SITUACION CON LA MAYOR PRECISION Y OBJETIVIDAD POSIBLE, FINALMENTE DEFINIR CLARAMENTE LOS OBJETIVOS DESEADOS. EN OTRAS PALABRAS, SABER QUE ES LO QUE SE TRATA Y QUE ES LO QUE SE QUIERE. 2- Recoleccin y Clasificacin de la informacin. UNA VEZ IDENTIFICADO EL PROBLEMA, ASPECTO O SITUACION QUE EXIGEN UN PLANEAMIENTO DEBE RECOLECTARSE Y CLASIFICARSE TODA LA INFORMACION QUE ESTE RELACIONADA; TANTO EN EL INETRIOR DE LA EMPRESA COMO EN EL EXTERIOR DE LA MISMA (ORGANISMOS PUBLICOS, PROVEEDORES, CLIENTELA, OFICINA E INSTITUCIONES DIVERSAS RELACIONADAS) ES NECESARIO A RESPONDER MUCHAS PREGUNTAS SOBRE LAS IMPLICACIONES DE LOS OBJETIVOS PROPUESTOS Y LA FORMA COMO DEBE REALIZARSE LA ACTIVIDAD. 3- Determinacin y Desarrollo de las Posibles Opciones CONFORME SE VA REUNIENDO Y EXAMINNADO LAS INFORMACIONES DEBE IRSE IDENTIFICANDO LAS DIVERSAS OPCIONES O CURSOS DE ACCION, ALGUNOS DE LAS CUALES SE SUGIEREN POR SI MISMOS Y OTROS SON PRODUCTOS DEL ANALISIS DE ESTA MANERA SE CONFORMAN TODA LAS OPCIONES POSIBLES PARA RESOLVER EL PROBLEMA. 4- Anlisis y Seleccin de la Mejor Opcin EL EMPRESARIO QUE ESTA HACIENDO LOS PLANES AL DISPONER A ESCOGER ENTRE LAS OPCIONES PLANEADAS ANTERIORMENTE, TIENE QUE PONDERAR Y EVALUAR CUIDADOSMANETE LA INFORMACION QUE HA REUNIDO, ESTO IMPLICA LA COMPARACION DE VENTAJAS E INCONVENIENTES, EN CALCULO DE IMPORTANCIA DE DETEMINADOS FACTORES Y UN JUICIO RESPECTO A LO QUE PUEDA TENER CIERTAS INCOGNITAS. POR ULTIMO, EL PLAZO FINAL IMPLICA LA SELECCIN DE UNA DE LAS OPCIONES COMO PRODUCTO DE ESE ANALISIS DE REFLECCION.

Magster Juan Garca Cspedes.

21

PASOS EN LA PLANIFICACION CONTEMPORANEA .i ATENCION A LAS OPORTUNIDADES A LA LUZ DE: Mercado Competencia Deseo de clientes Nuestras fortalezas Nuestras debilidades ESTABLECIMIENTOS DE OBJETIVOS Y METAS Donde quisiramos estar y que deseamos hacer y cuando, es obvio que el primer paso de la planificacin lo constituye la fijacin de las metas u objetivos que se persiguen. CONSIDERACION DE PREMISAS DE PLANEACION En qu condiciones internas y externas operan nuestros planes? IDENTIFICACION DE ALTERNATIVAS Cules son las alternativas ms promisorias cumplimiento de nuestros objetivos? para el

.ii

.iii .iv

.v

COMPARACION DE ALTERNATIVAS CON BASE EN LAS METAS PROPUESTAS Qu alternativas nos ofrece mayores posibilidades de cumplir nuestras metas al menor costo y mayores utilidades? ELECCION DE UNA ALTERNATIVA Seleccin de cursos de accin que seguiremos FOMULACION DE PLANES DE APOYO, COMO PLANES PARA: Compra de equipo Compra de materiales Contratacin y capacitacin de empleados Desarrollo de nuevo producto CONVERSION DE PLANES EN CIFRAS MEDIANTE LA REALIZACION DE PRESUPUESTO. Desarrollo de presupuesto como: . Volumen y precio de ventas . Gastos de operacin necesaria para los planes

.vi .vii

.viii

FACTORES DE CONTINGENCIAS DE LA PLANIFICACIN

Magster Juan Garca Cspedes.

22
Antes de la dcada de los setenta, los gerentes que hacan planes a largo plazo generalmente daban por sentado que los esperaban tiempos mejores. Los planes para el futuro simplemente eran extensiones de lo que la organizacin haba realizado en el pasado. Sin embargo los impactos del entorno durante las dcadas de los setenta y ochenta, como la crisis de energticos, la desregulacin de muchas industrias, el acelerado cambio tecnolgico y la creciente competencia global, minaron este enfoque de planificacin a largo plazo. Estos Cambios en las reglas de fuego obligaron a los gerentes a desarrollar un enfoque sistemtico para analizar el entorno, evaluar las fortalezas y debilidades de su organizacin podra tener una ventaja competitiva. El valor de pensar en trminos estratgicos empez a ser reconocido. Por qu se considera administracin estratgica tan importante? Por que afecta muchas de las decisiones que los gerentes toman. La mayor parte de los acontecimientos actuales de negocios incluye la administracin estratgica. ESTRATEGIA Es la determinacin del propsito o (misin) y de, los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa, as como la aplicacin de los cursos de accin y de asignacin de recursos para cumplirla. NIVELES DE ESTRATEGIA Estrategia a Nivel Corporativo.- Esta estrategia busca dar respuesta a la pregunta en qu negocios debemos participar? La estrategia a nivel corporativo determina los papeles que desempean cada unidad de negocios de la organizacin. Estrategias a Nivel de Negocios.- Busca dar respuesta a la pregunta Cmo podemos competir con cada uno de nuestros negocios? Para las organizaciones con negocios mltiples, cada divisin tendr su propia estrategia que defina a los productos o servicios que proporcionara, los clientes a lo que quiera llegar. Estrategia de Nivel Funcional.- Busca responder la pregunta Cmo podemos apoyar la estrategia a nivel de negocios? Para las organizaciones que cuenta con departamentos funcionales tradicionales.

Unidad de Negocios Estratgicos 3

Magster Juan Garca Cspedes.

23 Nivel Corporativo CORPORACIN DE NEGOCIOS MULTIPLES

Nivel de Negocios

Unidad de Negocios Estratgicos 1

Unidad de Negocios Estratgicos 2

Nivel Funcional

Investig. Y desarrollo

Manufactura

Mercadotecnica

Recursos Humanos

Finanzas

PLANIFICACION ESTRATEGICA EVOLUCION DEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA El surgimiento de la Administracin Estratgica La relacin que los gerentes establecen hoy entre los negocios y la estrategia es relativamente nueva. No fue sino hasta la segunda guerra mundial que surgi la idea de planificacin estratgica y la aplicacin de dichos planes constituyen un proceso administrativo independiente; el proceso que llamamos administracin estratgica La Estrategia como Plan Maestro El concepto de estrategia es muy antiguo, la palabra viene del griego Estrategia, que significa el arte de la ciencia de ser general, los buenos generales tenan que dirigir un ejrcito, conquistar y retener territorios, proteger ciudades contra invasiones arrasar con el enemigo. Etc. Cada tipo de objetivo requera una aplicacin diferente de recursos. El surgimiento de Administracin Estratgica Este enfoque amplio para desarrollar la estrategia no se presenta de un da para otro, fue revolucionando con el tiempo la determinacin de las metas y objetivos bsicos de una empresa a largo plazo, la adopcin de los recursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para alcanzar dichas metas. Concepto de planificacin Estratgica Existe una variedad de conceptos de diferentes puntos de vista de los autores o profesionales comprometidos con la planificacin estratgica; sin embargo alcanzamos algunos conceptos que muy bien podra servir de orientacin a las personas comprometidas en este campo. Primer Concepto: Se puede apreciar a la planificacin estratgica como un proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacin, obtienen procesan y analizan informacin pertinente de la empresa, as como su nivel de competitividad con el propsito de anticipar y decidir; sobre el desconocimiento de la Institucin hacia el futuro. Segundo Concepto: Tambin podemos considerar a la planificacin estratgica como un proceso mediante el cual una organizacin define su visin a largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del anlisis del FODA, supone la participacin activa de los actores organizacionales, la obtencin permanente de informacin sobre sus factores claves de xito, su misin, monitorea y ajustes peridicos, para que se conviertan en un estilo de gestin que haga de la organizacin ente prctico anticipatorio. ESTRUCTURA DE UN PLAN ESTRATEGICO

Magster Juan Garca Cspedes.

24
La estructura que consideramos a continuacin, puede ser empleado en la formulacin de un plan estratgico de cualquier empresa( privado, pblico y instituciones varios), inclusive este modelo de plan estratgico puede ser aplicado en cualquier de las reas de la empresa , solamente requiere comprender con detenimiento. Los pasos a seguirse son los siguientes: I. IDENTIFICACION DE LA INSTITUCION Razn Social: Que viene ha ser el nombre la empresa o el rea a la que corresponde el estudio. Base Legal: Se considera toda las normas que ampara a la empresa, fundamentalmente las : Leyes, Decretos supremos, Reglamento General, Reglamento Especial, Plan Anual de trabajo. Ubicacin Todo estudio que se realiza, necesariamente tiene que darse conocer la ubicacin estratgica de la empresa o el rea sujeto a estudio considerando su dependencia. Antecedentes En esta parte se tiene en cuenta todos los acontecimientos suscitados en la empresa, desde su origen hasta la actualidad, considerando su realidad Interna en lo que respecta a sus niveles, reas diversas y el personal con que dispone. Objetivos Debe definirse los objetivos que tiene la empresa y sus proyecciones hacia sociedad participacin en la actividad econmica de la zona. la

II ESTRUCTURA En esta parte del plan estratgico es amplio ya que permite visualizar a la empresa con su entorno y de la misma empresa. Los aspectos a considerar son: Enfoque Marco Se explica sobre la empresa en cuanto a su importancia comparar con otras empresas similares. Su incidencia en el aspecto econmico, poltico, social, cultural, tecnolgico y demogrfico. Organizacin del Sector Se hace notar al sector a la que corresponde, Econmico o Institucional. Administracin Definir el tipo de administracin que impera en la institucin o empresa. Recursos Humanos Considerar a todas las personas que integran la empresa con sus estatus respectivo e inclusive la condicin del trabajador. Estructura Orgnica Incluir en el estudio la estructura orgnica de la empresa. esto va ha permitir ms adelante facilitar el anlisis a fin de alcanzar a cada uno de ellos las funciones, tareas que le corresponde, luego adicionar una estructura orgnica graficada. De igual manera considerar las funciones de cada unote los componentes de la empresa

III. MERCADO Esta parte del estudio integra todo los aspectos que incide en el desarrollo de las empresas, desde el punto de vista de la oferta y demanda y el rea geogrfica donde se desarrolla. Orientacin Se refiere al objetivo de la empresa desde el punto de vista de su produccin ya sea de bienes y servicios. Clientes Se menciona a los a los clientes reales con que trabaja la empresa y los clientes potenciales con lo que podra contar la empresa. Proveedores Se refiere a los abastecedores de la empresa y hacen que se cumpla los objetivos y las metas pretendidas. Competidores

Magster Juan Garca Cspedes.

25
Es necesario considerar en el estudio a los competidores de la empresa pudiendo ser estos competidores regionales, locales o nacionales. mbito de Mercado Concibe el rea geogrfica donde tiene incidencia la empresa, pudiendo ser local, regional, nacional o internacional. Tipo de Mercado Significa conocer el tipo de mercado donde opera la empresa, esto le permite determinar estrategias en el futuro. Participacin en el Mercado Conocer en porcentaje nuestra participacin y debe estar dado en porcentajes. Posicionamiento Cabe sealar cual es el posicionamiento y determinar si es superficial o absorbente. .IV .V INFRAESTRUCTURA Incluir en el estudio la extensin del terreno en m2 y sus diversos ambientes. TECNOLOGIA Se seala todo los elementos tecnolgicos que tiene una empresa (muebles o inmuebles) CAPITAL Sealar el capital fijo con que cuenta la empresa, as como su capital de trabajo que tiene acceso a la empresa.

.VI

VII. FUENTES DE FINANCIAMENTO Indicar la forma en que la empresa financia sus actividades, que puede ser por asignacin directa, indirecta o recursos propios. VIII ESTADOA FINANCIEROS Permite conocer las prdidas y ganancias de la empresa (Ingresos y Egresos) IX DIAGNOSTICO SITUACIONAL Realizar diagnstico desde un punto de vista de la actividad principal, investigacin social, administrativo e infraestructura (proyecto actual) y centro de produccin.

PLAN DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA

Magster Juan Garca Cspedes.

26
I.DEFINICIN DE LA VISIN Antes de ingresar a una definicin de la visin de la empresa podemos alcanzar un concepto de visin. Visin: Es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de la referencia de la que una empresa es y quiere ser en el futuro. La visin no expresa en trmino de nmeros, lo define la alta direccin de la empresa, de ser amplia y inspiradora, conocida por todos e integrar el equipo gerencial a su alrededor requiere de lideres para su definicin y para su cabal realizacin. La visin seala rumbo, da direccin, es la cadena o el lazo que une en las empresas el presente con el futuro. RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS 1. Qu aremos? 2. Adonde queremos llegar? 3. Qu horizonte tendr ese futura? 4. A qu poblacin objetivo queremos atender? LIDACIN DE LA VISIN Significa responder ciertas interrogantes: 1. Para qu existe est organizacin en el contexto social en la que se encuentra. 2. En que se dedica la organizacin? 3. Cmo se lleva a cabo dicha actividad? 4. Para qu se hace?

II. DEFINICION DE LA MISION Antes De definir la misin, tenemos que conocer algunos conceptos. Concepto de Misin: Cada organizacin es nica porque sus principios, sus valores, su visin, la filosofa de sus sueos, los colaboradores y los grupos con lo que interacta en el mercado son para todos diferente en la definicin de la misin, la cual operacionaliza la visin. La misin es la formulacin de los propsitos de la organizacin que la distingue de otros negocios, en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propsitos. Misin.Formulacin explicita de los propsitos de la organizacin de un rea funcional, as como la identificacin de sus tareas y sus actores participantes en el logro de sus objetivos de organizacin. Expresa la razn de ser de una empresa o rea es la definicin del negocio en todas sus reas. Para formular una misin se debe tener en cuenta los siguientes aspectos: Debe ser concisa ( 40 palabras ) Debe ser simple, clara, directa y original, pero creble que motive a las personas. Expresados preferiblemente en frases encabezadas por verbos activos Atender los requerimientos de los principales grupos constitutivos de la organizacin de los clientes, los empleados, las autoridades y la sociedad. 2.1. REPUESTAS DE LAS PREGUNTAS. 1. Qu somos? 2. Para qu existimos? 3. cules son nuestros principios organizacionales? 4. A quin seguimos o atendemos? 5. Cules son nuestros intereses? 6. Cul es nuestra prioridad? 7. cules son los derechos e intereses de nuestros colaboradores? 8. Cul es nuestra responsabilidad social? 9. Cmo pensamos lograr nuestros objetivos organizacionales? III. VALORES Puede definirse los valores como un estndar, principio, calidad de principios, considerados inherentemente valederos o deseables. Un significado adicional de valor es fortaleza, los valores son fuentes de fortaleza porque dan a la gente el poder para poder comprender la accin. Valores: Honestidad Verdad

Magster Juan Garca Cspedes.

27
Bondad Belleza Piedad Compasin Amor

3.1. RESPUESTAS DE LAS RESPUESTAS. 1.- Qu es? 2.- Habra de ser? 3.- Debera ser? CONTENIDO DE LA DECLARACIN DE PRINCIPIO LIBRE CONTAR 1.- Qu pretende quiere ser la institucin en la actualita? 2.- Qu quiere ser esta institucin? 3.- A quin quiere servir? 4.- Cules son sus caractersticas o estilos propios con la diferencia con otros institutos? VALORES. INSTITUCIONALES Son deseos relativamente permanentes de ofrecer servicios de calidad a sus clientes y contribuir en el desarrollo de sus componentes, fomentando el trabajo en equipo, dedicacin al cliente, buscando la innovacin y servir ala comunidad. EXCELENCIA. Buscar en la institucin resultados de la calidad, de procesos eficientes y eficaces. CONOCIMIENTOS. Entender la necesidad de agenciase de una serie de innovaciones acerca de conocimientos que podra ser aliados en el desarrollo de la institucin. CREATIVIDAD. Desarrollar la capacidad del personal para proponer nueva idea. RESPONSABILIDAD. Es uno de los valores fundamentales para poder preservar a la existencia del hombre y la sociedad debe reflejarse en la conciencia de cada uno de los entes de la institucin. CONDUCTA ESTETICA. Competencia De todos en la prctica de este valor que es necesario en las relaciones y convivencia de las personas que integran la institucin y la sociedad.

Magster Juan Garca Cspedes.

28
IV. DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL 4.1. DEFINICON DE AMBITO DE INTERVENCION DE LA INSTITUCION AMBITO AMBITO DEL PRODUCTO O SERVICIOS AMBITO DE CLIENTE AMBITO GEOGRAFICO AMBITOM DE MERCADO AMBITO DE COMPETENCIA AMBITO TECNOLOGICO AMBITO ECONOMICO AMBITO DE LOS PROVEEDORES

ACUTAL( ao)

A FUTURO( ao proyectado)

4.2. IDENTIFICACION Y ANLISIS DE LAS TENDENCIAS DE PROCESOS EXTERNOS Y INTERNOS

Magster Juan Garca Cspedes.

29
4.2.1 IDENTIFICACION Y ANLISIS DE LAS TENDENCIAS DE LOS PRECOS EXTERNOS(MACROAMBIENTE) CONTEXTO FENOMENOS OBSERVABLES TENDENCIAS APENAS PERCEPTIBLES FUERTE EN DECLIVE A O.10 OPORTUNIDADES E 0.10 V=AXE VALOR S 0.10 AMENAZAS G 0.10 V=SxG VALOR

POLITICO

ECONOMICO SOCIO CULTURAL TECNOLOGICO ECOLOGIA DEMOGRAFICO

4.2.2 IDENTIFICACION Y ANLISIS DE LAS TENDENCIAS DE LOS PRECOS INTERNOS (MICROAMBIENTE) FENOMENOS OBSERVABLES TENDENCIAS FORTALEZAS DEBILIDADES

CONTEXTO

Magster Juan Garca Cspedes.

30
A CLIENTES APENAS PERCEPTIBLES FUERTE EN DECLIVE O.10 E 0.10 V=AXE VALOR S 0.10 G 0.10 V=SxG VALOR

PROVEEDORES

COMPETENCIA

RECURSOS HUMANOS

RECURSOS ECONOMICOS Y FINANCIEROS ESTRUCTURA

JERARQUIZACION DE ANLISIS DEL MACROAMBIENTE OPORTUNIDADES PRIORIDADES AMENAZAS PRIORIDADES

Magster Juan Garca Cspedes.

31

JERARQUIZACION DE ANLISIS DEL MICROAMBIENTE FORTALEZAS PRIORIDADES DEBILIDADES PRIORIDADES

Magster Juan Garca Cspedes.

32

Magster Juan Garca Cspedes.

33
4.3 MATRIZ DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS MICROAMBIENTE FORTALEZAS MACROAMBIENTE OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

AMENAZAS

V. FORMULACION DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS 5.1. MODELO DE CRUCE DE LA MATRIZ MACROAMBIENTE OPORTUNIDADES OBJETIVO FORTALEZA AMENAZAS OBJETIVO

M I C R O A M B I E N T E

OBJETIVO

OBJETIVO

OPORTUNIDADES

Magster Juan Garca Cspedes.

34

5.2. CUADRO DE ANLISIS MULTICRITERIO

CRITERIOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS

CORRESPONDE LA VISON VALOR 20

CORREPONDE A LA MISION VALOR 20

CORREPONDE A LOS VALORE VALOR 15

CORRESPONDE IMPACTO VALOR 30

AL

CORREPONDE A LOS CAMBIOS VALOR 15

TOTALES

OBJETIVO 01 OBJETIVO 02 OBJETIVO 03 OBJETIVO 04 OBJETICO 05

DESPLIEGE DE OBJETIVO A NIVEL DE CASCADA

Magster Juan Garca Cspedes.

35 Objetivos de los Departamento Operativos Objetivos Operativos

Objetivos Estratgicos N2 Gerente

Objetivos de la Sub-Gerente

VI. PLAN DE IMPLEMENTACION

Magster Juan Garca Cspedes.

36
OBJETIVOS ESTRATEGICOS RESPONSABLES FECHAS: ACTUALIZACION:

REVISION 2002 ACTIVIDAD DURACION RESPONSABLE 1 TR 2 TR 3 TRI 4 TRI 1 TRI 2 TRI 3 TRI. 4 TRI. 1 TRI. 2 TRI 3 TRI. 4 TRI. 1 TRI. 2 TRI. 3 TRI. 4 TRI. INDICADORES OTROS 2003 2994 2005 DESEMPEO

Magster Juan Garca Cspedes.

37

MATRIZ DE PLANIFICACION ESTRATEGICA

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

INDICADORES VERIFICABLES

FUENTES DE VERIFICACION

OBJETIVOS GERENTE

DEL

SUB-

INDICADORES VERIFICABLES

FUENTES DE VERIFICACION

OBJETIVO DEL DEPARAMENTO

JEFE

DE

INDICADORES VERIFICABLES

FUENTES DE VERIFICACION

OBJETIVO OPERATIVO

INDICADORES VERIFICABLES

FUENTES DE VERIFICACION

Magster Juan Garca Cspedes.

38
VII. PRESUPUESTOS POSIBLES QUE HAY QUE CONSIDERAR . PRESUPUESTO DE INGRESOS Y EGRESOS DE CAJA ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS PRESUPUESTOS DE EGRESOS PRESUPUESTOS DE INGRESOS PRESUPUESTO DE VENTAS POR PRODUCTO O SERVICIO PRESUPUESTO DE INGRESOS POR CADA RUBRO (BIENES O SERVICIOS)

MONITORIA ESTRATEGICA Es un proceso de conduccin de los objetivos estratgicos en el estudio, en base de los indicadores debemos considerar para un periodo determinados es decir de enero a diciembre especficamente: Las acciones, meta global, logro parcial o indica gestin acumulada. Debe hacerse uso del cuadro siguiente cada mes:

Magster Juan Garca Cspedes.

39 Cdigo
Proyectos Estratgicos Unidad Estratgica

Responsable

Cdigo
Estratgica Bsica 1. global 2. Fecha de Monitoreo Indicadores de xito

ACCIONES

META GLOBAL

META PARCIAL

LOGRO PARCIAL

INDICE DE GESTIN ACUMULADA

ORGANIZACIN ADMINISTRATIVA En esta parte de la separata debe tenerse en cuenta la organizacin Clsica y la organizacin contempornea. ORGANIZACIN CLASICA Las empresa de cualquier naturaleza, no son amorfas ni estticas. Tiene una constitucin y un organismo que vive y palpita, que crece y se desarrolla y que necesita ser organizado

Magster Juan Garca Cspedes.

40
estructurado para funcionar mejor y es competencia de todos los grupos sociales de nuestra sociedad para conseguir los fines y objetivos propuestos. Normalmente, en nuestros hogares tenemos cada cosa en su lugar, ya sea en la sala, en la cocina, en cada cuarto todo esta organizado de una manera racional y lgica. Tambin en las empresas, las personas, las maquinarias, las herramientas e instrumentos y otros recursos empresariales, son contratados y arreglados de acuerdo a sus funciones de una manera lgica y racional. El papel de Organizacin Administrativa, es exactamente, contratar, agrupar reunir y dividir el trabajo, sea especializar, para que las actividades sean ejecutadas de la mejor manera posible. Cabe sealar adems que la organizacin es parte de la mecnica administrativa, tal como se puede apreciar. Mecnica Administrativa: Planificacin Organizacin Dinmica Administrativa Direccin Control Adems cabe indicar que, contar con una organizacin requiere la presencia del hombre, que ms tarde tenga que integrarse en grupo e interrelacionarse dando origen a la organizacin. CONCEPTO DE ORGANIZACIN Segn Chiavenato.- Organizacin es la funcin administrativa que se encarga de agrupar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos de la empresa. Agrupar la actividad involucra la reunin de las personas y recursos empresariales bajo la autoridad de un jefe. As, la organizacin necesita lidiar con personas, organismos y relaciones de autoridad y responsabilidad. Para que los objetivos sean alcanzados los planes ejecutados y las personas puedan trabajar eficientemente, es necesario agrupar adecuadamente las actividades y distribuir convenientemente la autoridad. Con respecto al tema mi nocin es lo siguiente. Que la organizacin es el establecimiento de las relaciones entre personas de manera que puedan trabajar juntas y con satisfaccin para alcanzar los objetivos de la empresa. Para este efecto, divide el trabajo asigna deberes y responsabilidades, crea de esta manera un sistema de autoridad y posiciones una jerarqua de puestos y una estructura de comunicacin. OBJETIVO DE LA ORGANIZACIN El objetivo de la organizacin es agrupar a las personas para que estas trabajen mejor en conjunto. La organizacin existe por que el trabajo empresarial a realizarse es imposible que lo haga una sola persona, de ah, la necesidad de que muchas personas en conjunto ejecutan diferentes actividades, lo que conduce a un nuevo problema. Lo que llamamos coordinacin entre personas.

Trabajo

Conjunto de personas

Diferentes actividades

ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIN Son elementos bsicos de la organizacin, los siguientes: a. Los individuos o las personas El elemento bsico de la organizacin, donde interactan entre ellas y influyen de una forma integral. b. Organizacin formal.

Magster Juan Garca Cspedes.

41
Es aquella donde estn especificadas las funciones, las tareas, las responsabilidades. c. Organizacin informal. Es lo que no estn expresamente especificados, se presentan cundo las personas se unen por amistad, seguridad, compaa u otra razn en determinada forma no prevista por la empresa o institucin. d. Tecnologa. Todo sistema organizacional est inmerso en una tecnologa y esto influye en los dems elementos, las empresas inmersas dentro de la Tercera Ola de la Revolucin industrial hacen uso de la tecnologa de punta para poder persistir en el Mercado. e. El Medio Ambiente. Se refiere al ambiente externo e interno que influye en las empresas. PRINCIPIOS BASICOS La organizacin administrativa debe basarse en principios: a. Principio de la especializacin. La organizacin debe fundamentarse en la divisin del trabajo lo que provoca, la especializacin de las personas en determinadas actividades, la especializacin incrementa la cantidad de trabajo ejecutado. b. Principio de Unidad de Mando. Toda persona depende de un solo jefe, toda persona debe saber quien es su superior y quienes son sus subordinados. c. Principio de Amplitud de Mando o Tramo de Control. Cada jefe debe tener un nmero de jefes o subordinados bajo su direccin, adecuado u su naturaleza y complejidad del trabajo para que pueda realizar una eficaz direccin y control, en la actualidad el tramo de control es mucho ms amplio debido a la aplicacin de nuevos principios de la administracin, que pueda ser por lo menos de 20 hombres a controlar, mas aun por el tipo de organizacin. d. Principio de Asignacin de Tareas Homogneas. No es conveniente asignar a una persona un conjunto de tareas heterogneas o diferentes entre si. Lo adecuado es la homogeneidad de acuerdo como esta especializado el trabajador, sin embargo cabe sealar que en la actualidad el trabajador tiene que orientarse a la polivalencia a fin de ser competitivo en el mercado laboral. e. Principio de Delegacin Efectiva. Debe darse una delegacin efectiva, inclusive asignando un buen respaldo a quienes se les delega todas las funciones. Este principio es conocido como principio de gradacin. f. Principio de Funciones de Lnea y Staf f . Se debe definir la manera mas clara posible, no solo a la que se requiere a la cantidad de autoridad atribuida a cada persona u organismo, sino tambin a la naturaleza de esa autoridad. Este principio conlleva a una distincin entre una autoridad de lnea y staff, o mejor dicho, entre las funciones de lnea y staff dentro de la empresa.

INSTRUMENTOS PARA LA ORGANIZACIN DE UNA EMPRESA a. b. a. Organigramas Manual de Organizacin y funciones ORGANIGRAMAS

Concepto.El organigrama es la representacin grafica de la estructura orgnica de una institucin o empresa. En la cual seala funciones, niveles, responsabilidades, etc. Se le conoce como las cartas o grficos de la organizacin.

Magster Juan Garca Cspedes.

42

UTILIDAD E IMPORTANCIA A travs de los organigramas se trata de indicar entre otras cosas, la desagregacin y el agrupamiento de funciones, la estructura y niveles jerrquicos, la naturaleza de las unidades orgnicas, las relaciones de autoridad responsabilidad, los canales formales de comunicacin, las jefaturas de unidades y relaciones ante los cargos. Es importante los organigramas por lo siguiente: Da de conocer con sencillez claridad y precisin el sitio que ocupa un cargo o persona o dependencia de un conjunto organizado. Permite visualizar los niveles jerrquicos y el ejercicio del poder de decisin. Identificar a travs de nomenclaturas de las unidades (oficinas, direccin, departamento, seccin, etc.) y a los cargos. Se utiliza como medio de estudio y de consulta a efectos a analizar los aspectos convenientes de la estructura. FACTORES DE LA ORGANIZACIN A CONSIDERARSE Entre los factores que consideramos de mucha importancia para la diagramacin de los organigramas tenemos. Autoridad y responsabilidad. Se representa por niveles jerrquicos. Se considera en forma descenderte la autoridad en tanto que la responsabilidad en las dos formas (ascendente o descendente), la responsabilidad es inherente a la funcin que un individuo desempea y no se pierde por delegacin. Facultad de mando. Seala el derecho de dar instrucciones obligatorias y tomar decisiones existentes en todos los niveles de la organizacin delimitada y regula las conexiones del mismo nivel. Equilibrio orgnico. Objetivo importante de la organizacin, es conseguir el equilibrio dentro de la misma, es decir que todas sus partes trabaja con el mayor rendimiento para la obtencin de la meta propuesta. Bsicamente, todo organigrama debe estructurarse teniendo en cuenta los siguientes aspectos. Diferenciar claramente, los diferentes tipos de unidades administrativas. Evitar el nmero excesivo de niveles jerrquicos en lo posible. Asegurar que la persona o unidades son responsables ante un solo jefe. Cada funcin es necesaria para el cumplimiento de los objetivos los organigramas debern integrarse a una unidad orgnica. La autoridad y responsabilidad para actuar debe centralizarse ante quienes en realidad ejecutan las funciones. Sin embargo cabe sealar que los nuevos organigramas consideran nuevas formas de organizarse, a fin de ser ms operativos y rpidos a fin de responder a las nuevas tendencias ofrecidas por la globalizacin

ELEMENTOS Y SIGNOS CONVENCIONALES PARA CONFECCIONAR UN ORGANIGRAMA A. ELEMENTOS Para el trazado del organigrama deber tenerse en cuenta la utilizacin de los siguientes elementos, los cuales son pautas convencionales y ninguna regla universalmente vlida. 1. LAS CASILLAS

Magster Juan Garca Cspedes.

43
Que representan diversas unidades estructurales del organismo. Estas casillas son generalmente rectngulos horizontales. La importancia de la unidad graficada generalmente se manifiesta en el rea del rectngulo as como en la altura en el plano horizontal.

2. LAS LINEAS CONTINUAS Que representan las relaciones directas de autoridad, estas pueden ser verticales, horizontales y oblicuas.

El espesor de las lneas de las unidades administrativas puede ser de 1.0 mm y de las lneas de autoridad o de mando principal, deber diferenciarse de las dems haciendo de mayor espesor. 3. LAS LINEAS PUNTEADAS Sealan las relaciones de coordinacin con las dems unidades

4. LINEAS QUEBRADAS La desconcentracin especficamente la geogrfica o territorio que expresa a travs de una lnea quebrada

5. PUENTE Se utiliza cuando por requerimiento de diseo se cruzan las lneas sin que exista conexin entre ellas

B.

SIGNOS CONVENCIONALES Para llevar a cabo la representacin del organismo, es necesario utilizar determinados signos convencionales que permitan su graficacin, los principales son los siguientes. 1. LAS LINEAS DE AUTORIDAD Que se representan por lneas rectas, que van en ngulos rectos, en plano horizontal y vertical. Estas lneas salen de la parte media inferior del rectngulo superior, (lnea de mando) descendiendo a la parte medio superior del rectngulo inferior que representa la unidad subordinada

Magster Juan Garca Cspedes.

44

NIVEL SUPERIOR Lnea de autoridad NIVEL SUBORDINADO 2. LAS LINEAS DE ASESORIA .- Son de dos tipos: - Cuando no existe dependencia.- Son las lneas laterales que une a dos rectngulos por sus lados laterales en forma directa:

- Cuando existe dependencia.- La lnea asesora (a) sale lateralmente de la lnea de autoridad (b) del nivel asesorado, y va interceptar a la unidad asesora (c) (B) 3.

UNIDAD ASESORA

(A) LAS LINEAS DE RELACIOIN.- Mediante ellas se muestran las relaciones funcionales o dependencia tcnica o mando especializado. Se representa por lneas oblicuas que salen de la parte media inferior, del rectngulo de mayor nivel jerrquico, y termina en la parte media superior del rectngulo inferior que representan, a la estructura del grado inferior de dependencia.

Es preferible omitir en un organigrama, la representacin de las relaciones funcionales, para evitar confusin en la distincin de los niveles. 4.- LINIAS DE COORDINACIN.- Se representan con lneas punteadas uniendo las unidades comprendidas en la coordinacin.

Magster Juan Garca Cspedes.

45

Si la lnea de coordinacin cruza niveles de autoridad, se debe representar as:

5.- OTROS.- Cuando exista varias unidades equivalentes que actan en forma descentralizada y que, su gran nmero no puede ser graficadas en un organigrama, stas se pueden abreviar, no graficndolas todas, si no representndolas en la siguiente forma:

Asimismo, si se requiere expresar la idea de que en un nivel hay varias unidades equivalentes, sta se hace de la siguiente manera.

DIVISIN 1

DIVISIN 2

DIVISIN 3

En casos de puestos o unidades iguales se superponen los rectngulos se pueden graficar de la siguiente forma.

Magster Juan Garca Cspedes.

46

Cuando una unidad no existe, pero sta programada su creacin se representa as:

Cuando por razones de espacio, no pueden representarse todas las unidades administrativas en forma horizontal sta podr hacerse en forma vertical como se indica en el ejemplo siguiente:

PAUTAS PARA LA ELABORACIN DE ORGANIGRAMAS Debido a que en la actualidad no existen normas rgidas y uniforme para la elaboracin de organigramas por las diferentes escuelas existentes, es que se sugiere a continuacin algunas reglas convencionales. a) Se recomienda iniciar el trazado de u organigrama siguiendo un eje funcional de distribucin especial para la localizacin funcional de las unidades estructurales. Campo de las Unidades de Nivel Superior (Nivel de Decisin)

Magster Juan Garca Cspedes.

47

Campo de unidades de apoyo (nivel de servicios generales)

Campo de unidades de asesora (Nivel de asesor)

Campo de las unidades de operacin de lneas. Pueden ser de Lnea normativos. Ejecutivos de acuerdo a la naturaleza de la entidad (nivel de produccin presentacin de servicios finales o intermedios) Dentro de cada uno de los espacios funcionales anteriores es posible ubicar a cualquiera de las Unidades Administrativas que integra una organizacin de acuerdo al tipo de funcin que cumple; as mismo en cada uno de los espacios es posible resaltar los niveles jerrquicos de cada unidad, bien por la posicin que ocupe o por el tamao del rectngulo que lo representa. b) Las unidades estructurales de mayor jerarqua, se colocarn las partes altas de los espacios funcionales y generalmente, stas son representadas por rectngulos de mayor rea. Haciendo excepcin de esta regla en los espacios correspondientes a los rganos de asesoramiento y apoyo. c) Confeccionar un organigrama implica algo ms que la graficacin de funciones y responsabilidades, abarca la esfera general de influencia de algunas unidades orgnicas en comparacin con otras, en este sentido de las unidades que por lo general forman parte de un organizacin son los siguientes: - rganos de Direccin. - rganos de lnea. - rganos Tcnicos normativas. - rganos de ejecucin. - rganos de Control. - rganos Consultivos. - rganos de Asesoramiento. - rganos de Apoyo. d) Dentro de la estructura organizacional podemos ubicar estos rganos como se muestra en el grfico.

Magster Juan Garca Cspedes.

48 ORGANOS DE DIRECCION
ORGANO DE CONTROL ORGANOS DE ASESORIA

Nivel de Decisin funcin determinante

Nivel de Control Inst.

ORGANO DE AQPOYO Nivel de servicios generales

ORGANOS DE ASESORIA Nivel de servicios tcnicos normativos Funcin asistencial ORGANOS DE LNEA Nivel de produccin de servicios funcin aplicada a ejecucin u operacin.

Funcin en aplicada a unidades orgnicas, de acuerdo e). Los rganos no podrn desagregarse una o dos ms con las necesidades debido a la magnitud ejecucin ude funciones que tiene que desarrollarse. Operacin.
PARA LA ALTA DIRECCION - Despacho ministerial - Despacho del Vice Ministro - Jefatura - Direccin tcnica - Consejo municipal - Alcalda - Direccin Ejecutiva - Presidencia PARA LOS ORGANOS DE LINEA - Direccin General - Direccin - Divisin - Departamento - Seccin PARA LOS ORGANOS DE ASESORAMIENTO, APOYO Y CONTROL - Oficina Inspectora. - Unidad. - rea. - Equipo. f) El establecimiento de las unidades orgnicas no requerira necesariamente seguir el orden mencionado, pues depender de los criterios siguientes:

Magster Juan Garca Cspedes.

49
Grado de discrecionalidad que se requiere en la toma de decisiones Importancia o trascendencia de las funciones que se asignara la unidad orgnica, as cono el nmero y naturaleza de las decisiones. - mbito de supervisin y cobertura de las acciones por desarrollar - Poltica de la institucin referente al nivel de decisin que debe otorgrsela a la unidad orgnica - . RECOMENDACIN PARA SU ELABORACIN a) b) c) d) e) f) Tratar de no usar lneas dobles, o lneas demasiado gruesas para representar los rectngulos Los nombres de cada unidad administrativa, debern ser colocadas dentro del respectivo rectngulo, y si por razones de espacio no alcanzara, se puede colocar de manera de ndice en una parte del organigrama colocando, nmeros en cada uno de los rectngulos. Diferenciar los diversos tipos de unidades administrativas. Evitar duplicacin o superposicin de funciones. Limitar el nmero de niveles jerrquicos. La autoridad y responsabilidad debe centralizarse ------ quien ejecute las funciones.

FORMAS DE REPRESENTAR ALGUNOS ORGANOS 1.- Representacin de los rganos de Direccin a) Cuando una Direccin cuenta con Director o Director adjunto o sub Director, cuando comparten la responsabilidad de la Direccin sin separacin especfica de funciones en este caso se representa por un rectngulo dividido en dos partes iguales por una lnea horizontal. DIRECTOR SUB - DIRECTOR b) Cuando en una Direccin exista Director y ste delega en el sub Director especficamente algunas responsabilidades de Direccin, de carcter tcnico y administrativo, con exclusin de las otras, se representan la Direccin por dos rectngulos separados, uno inmediatamente debajo y unida por una lnea continua vertical. La lnea de mando se establece a travs del Sub Director. DIRECTOR

SUB - DIRECTOR c) Cuando la Direccin tiene un Director y un asistente del Director y un asistente del Director, es decir cuando el Sub Director no tiene definido su responsabilidad, ni sus funciones delegadas, se representan dos rectngulos separados, estando el Sub Director en la parte lateral inferior, y unidos por una lnea vertical y horizontal. En este caso la Sub Direccin cumple una funcin asesora sin poder de decisin. DIRECTOR

SUB- DIRECTOR

Magster Juan Garca Cspedes.

50

d) Los cuerpos colegiados, directivos de funciones determinante e interpretativa, se representan de la siguiente forma. 1. Cuando la Direccin ejerce la presidencia, el Consejo se representa por medio de un rectngulo de mayores dimensiones y antepuesto en la parte superior, por medio de un rectngulo menor donde se ubica la Direccin

DIRECCION CONSEJO
2. Cuando la Direccin no tiene la presidencia del cuerpo colegiado, pero participa como secretario o representante de las funciones ejecutivas, el consejo se representa por un rectngulo mayor en la parte superior y la Direccin por otro rectngulo va en la parte inferior.

CONSEJO DIRECCION

3. Cuando la Direccin no participa en el cuerpo colegiado el Consejo se representa por rectngulos que va en la parte superior y la Direccin por otro que va en la parte inferior unido al primero por la lnea vertical de autoridad.

CONSEJO

DIRECCION
2. Representacin de Organo Consultivo Los cuerpos colegiados consultivos, de funcin asesora, se representa por rectngulos ubicados en el espacio funcional correspondiente a la estructura de asesoramiento y a la altura de la alta Direccin.

ALTA DIRECCION

3. Representacin de rganos de Control Para graficar la unidades de control y fiscalizar un organismo, se har por medio de rectngulos ubicados en la parte lateral derecha inferior de la Direccin, y unidos por medio de un rectngulo en la parte lateral izquierda de la Alta Direccin, y unidos por una lnea continua horizontal.

ORGANOS CONSULTIV OSOS

CONTROL

ALTA DIRECCION

4. Representacin de rganos de Asesoramiento

Magster Juan Garca Cspedes.

51
La representacin de unidades de Asesora de un Organismo, se har por medio de un rectngulo ubicado en la parte lateral derecha inferior de la Direccin, unido por una lnea vertical y horizontal, de tal forma que la lnea vaya al lado lateral de la Unidad Asesora

DIRECCION ASESORIA
5.- Representacin de rganos de Apoyo Para el caso de unidades de apoyo, estas se ubicarn unidas a la direccin, por una lnea vertical y horizontal, de tal forma que la lnea horizontal descienda otra lnea vertical, a la parte media superior del Rectngulo que representa a la unidad de Apoyo.

DIRECCION

APOYO

APOYO

6.- Representacin de los rganos de Lnea La representacin de las unidades de lnea de ejecucin de un organismo, se har por medio de rectngulos ubicado en las partes inferiores, de tal forma que de la unidad inferior del rectngulo que representa a la Direccin baja una lnea en forma vertical sobre la parte superior media de los rectngulos que representa a la Unidad de Lnea.

DIRECCION LINEA

7.- Representacin de Unidades Desconcentradas de un organismo Se har mediante los rectngulos que se ubican en la parte inferior de la grfica que se representa, utilizando para ello, los signos convencionales sealados anteriormente, de tal manera que las desconcentradas estn ceidas a la Direccin por DIRECCION una lnea que baje a la parte superior media del rectngulo (s) de dicha (s) Unidad (s)

UNIDAD A

UNIDAD B

UNIDAD C

Magster Juan Garca Cspedes.

UNIDAD DESCONCENTRADA

52

EL MANUAL DE ORGANIZACIONES Y FUNCIONES 1. Objetivo del Manual El Manual de Organizacin y Funciones tiene por objetivo: Describir las funciones principales, delimitando la amplitud, naturaleza y campo de accin de la misma Determinar los cargos dentro de la estructura orgnica y las funciones que la compete. Precisar las interrelaciones jerrquicas y funcionales internas y externas de dependencia Utilidad y Limitaciones Tanto para la institucin, como para el personal, presentan las siguientes ventajas: Son una fuente permanente informacin tcnica que presenta en forma clara y definida la estructura orgnica, funciones, actividades y tareas de dependencia descrita. Ayuda a institucionalizar y hacer efectivo los procedimientos. Las normas no escritas son en general lo difcil institucionalizacin. En cambio no ocurre lo mismo si estn incluidos en el Manual, ya que nadie puede aducir desconocimiento. Facilita la normalizacin, evaluacin y el control de la actividad. Las principales limitaciones son: No es la solucin de todo los problemas administrativos Si no se actualiza permanentemente pierde vigencia Su costo de confeccin y revisin puede ser oneroso Los aspectos informales de la organizacin no se hallan contenidos en l 3. Procedimiento de Formulacin a. Planeamiento : Generalmente comprende las siguientes etapas: - Propsito del manual - Usuarios del manual - Designacin del personal responsable de su elaboracin - Actividades a desarrollar cronograma de trabajo - Recursos materiales necesarios - Establece el mtodo necesario a utilizarse en la recoleccin de datos y de la misma.

2.

anlisis

b. Recopilacin de Informacin Se copia informacin, de acuerdo al mtodo fijado en fase de planeamiento. Puede ser la investigacin documental de archivos; entrevistas a los empleados y jefes para obtener datos de las actividades y operaciones en que intervienen; la observacin directa etc. Es recomendable emplear mtodo mixto, o sea el uso de encuestas con cuestionarios y en los casos especiales o dudosos la entrevista. c. Estudio y Anlisis Se proceder al estudio exhaustivo de la informacin obtenida, para establecer si se encuentra ambigedades o duplicidad al describir tanto las funciones generales o especficas. Este estudio puede enfocarse en dos formas: - De los especfico a lo general, o sea partiendo del anlisis de este cargo como clula bsica de este rgano, hasta llegar a establecer las funciones generales que posibiliten el logro del objetivo.

Magster Juan Garca Cspedes.

53
- De lo general a lo especfico es decir iniciando el anlisis del objetivo de la dependencia e ir desagregando en funciones generales, funciones especficas de cada una de las unidades estructurales, luego las actividades hasta llegar a las tareas cuyo conjunto constituyen los cargos. Es recomendable utilizar este segundo mtodo porque se parte de la realidad, de la razn de ser de la dependencia y no de un supuesto. d. Redaccin del Proyecto Una vez analizado la informacin y delimitado el campo de accin de las unidades orgnicas que integran la dependencia, se proceder a la redaccin del Manual, de acuerdo al esquema que luego detallamos. Se recomienda utilizar lenguaje claro, sencillo, concreto y breve Al describir las funciones, se debern emplear el infinitivo del verbo, al iniciar cada prrafo ejemplo: redactar, revisar, supervisar, formular. e. Revisin y Aprobacin Redactado el proyecto del Manual, ser presentado a la autoridad superior de la dependencia descrita, para hacer las correcciones necesarias, lo revise y lo otorgue el visado al documento. Con visacin de jefe de la dependencia interesada y el visto bueno de la Oficina de racionalizacin, se formulen coordinaciones con la Oficina de Asesora Jurdica la norma que la aprueban o pongan, de acuerdo a los niveles de desconcentracin de atribuciones. f. Presentacin e Impresin El manual aprobado se hace imprimir - Se recomienda se haga en hojas sueltas, que permita hacer una modificaciones parciales sin alterar todo el documento. - En las hojas de tamao A4 segn norma del ITINTEC (29,7 x 21, 0 cmts) - Guardarlo en Flderes que permitan su fcil manejo o intercambio - Utilizar claves para las remuneraciones que evite trastornos mayores en la sustitucin. - No usar letra muy pequea ni muy grande g. Difusin El Manual aprobado impreso debe repartirse entre el personal de dependencia, y el personal directo de las oficinas con quien debe coordinarse. Debe enviarse copias a la oficina de Racionalizacin de Personal h. Actualizacin Peridicamente se, proceder a estudiar y verificar si el documento a cumplido con el objetivo, que puntos hay que mejorar o sustituirlo por otro. ESQUEMA Y CONTENIDO DE UN MANUAL DE ORANIZACION Y FUNCIONES 1. Esquema de un Manual El esquema de un MOF, generalmente es la siguiente. Introduccin . Finalidad . Alcance . Contenido . Aprobacin y actualizacin Base Legal Objetivos Poltica Lneas de Autoridad, Responsabilidad y coordinacin Funciones Generales Organizacin Funciones de unidades estructurales Cuadro Orgnico de Asignacin de cargos Organigramas 2. Contenido del Manual I. Introduccin

Magster Juan Garca Cspedes.

54

Se consignar las generalidades, teniendo en cuenta los puntos siguientes Finalidad Se deber el propsito del Manual es decir, que es lo que se quiere lograr con el documento Alcance Se enfocar el mbito material sobre el cual tiene jurisdiccin el Manual ejemplo: El contenido del presente documento debe ser cumplido por todo los trabajadores que integran la oficina.

Contenido Enumerar brevemente los captulos o puntos que se desarrollan en el Manual Aprobacin y Actualizacin Sealar la autoridad que debe aprobarla y el dispositivo legal que la ampara as como establecer los canales adecuados que permitan mantener lo actualizado.

II. Base Legal Se puntualiza el o los dispositivos legales que amparan la existencia de la dependencia III. Objetivos Sealar el objetivo u objetivos, que la dependencia trata de alcanzar o sea la razn de la creacin. Estos pueden estar explcitos o implcitos en los dispositivos legales. IV. Polticas Consignar los lineamientos de accin que guiarn las actividades de la dependencia. La poltica es una pauta general que gua la accin de los integrantes de una entidad o dependencia para alcanzar los objetivos trazados. V. Lnea de autoridad, responsabilidad y coordinacin Establecer claramente la dependencia jerrquica del rgano en relacin con los dems as como la dependencia jerrquica de personal, teniendo en consideracin el principio de la Unidad de Mando, el que dice que el personal debe recibir rdenes de un solo jefe y ser responsable de su labor solo ante l. Tambin deber considerarse que la responsabilidad y autoridad van paralelas, no pueden existir una atrs la otra, adems se fijar los canales de coordinacin tanto interna como externa.

VI.Funciones generales Describir todas las funciones al nivel de dependencia considerndola como un todo visible, sin tomar en cuenta la estructura orgnica interna. Generalmente, estas funciones son las mismas que estn consignadas en el Reglamento de Organizaciones y Funciones VII. Organizacin Sealar la estructura orgnica enumerando las unidades estructurales internas de la dependencia en orden decreciente desde mayor jerarqua hasta el mnimo escaln orgnico, Ejemplo: - Oficina - Unidad

Magster Juan Garca Cspedes.

55
Equipo

VIII. Funciones de las Unidades Estructurales Describir las funciones de las dependencias sealadas y enumerar en el punto anterior y siempre en orden decreciente. Cuadro Orgnico de Asignacin de Cargos Enumerar los diversos cargos que conforman cada una de las unidades estructurales de la dependencia descrita de acuerdo al orden sealado anteriormente y siguiendo el siguiente modelo. NUMERO DE N DE DENOMINACION DENOMINACION OBSERVACIONES DEPENDENCIA CARGO DEL CARGO DEL CARGO CLASIFICADO ESTRUCTURAL Direccin 1 Dir.Porg. Sec.III Dir. General 1 Chofer Chofer Unidad X.E..Y 1 Ingeniero III Jefe de Unidad X. Funciones Especficas de Asignacin de Cargo En este rubro se describen las funciones, actividades o tareas solo de los cargos que adems de estar presupuestados, estn cubiertos ya sea por personal nombrado, contratado o destacado. Al finalizar la enumeracin de las funciones de los cargos es conveniente poner: y otras que le asigne (aqu se pone la denominacin del cargo del jefe inmediato respectivo de quien depende) En caso de existir varios cargos con denominacin igual y que desempeen funciones similares, bastar describirlo solo una vez, por ejemplo. Si existen varias secretarias, jefes de unidades, o especialistas, pero todo en su respectivo grupo que desempean funciones similares, basta considerar una sola vez, pero si hay diferencia se debe poner uno por uno. IX.

XI. Organigramas Diagramar la estructura que presenta la situacin actual de la entidad o dependencia descrita en el Manual en el momento de su elaboracin. Puede ser un organigrama analtico, sinttico o de cargo. FORMULACION DE MANUALES Y REGLAMENTO 1.-Concepto del Manual Un Manual es un documento normativo que expone en forma detallada, ordenada y sistemtica la informacin e instrucciones sobre aspectos tales como organizacin, funciones, procedimientos, actividades a ser cumplidas por el personal, etc. De una entidad o dependencia, que se consideran necesarias para la ejecucin del trabajo. El propsito de todo Manual es precisar e instruir a los miembros de la organizacin, acerca de aspectos tales como poltica, normas, funciones, estructuras, autoridad, cargos, procedimientos, responsabilidad, etc. Los Manuales se diferencian por el objeto de su formulacin y la utilidad que pretende prestar. 2.- Tipos de Manuales En trminos generales los principales tipos de Manuales son los siguientes: a. Manuales de poltica En la formulacin de lineamientos o gua general que permita orientar la accin de la institucin y las personas en determinados periodos. Una verdadera definicin de polticas, seguidos de un registro efectivo de las mismas en Manual correspondiente permitirn: Agilizar el proceso decisorio, Facilitar la descentralizacin, servir de base para una constante y efectiva revisin.

Magster Juan Garca Cspedes.

56
Es evidente que el manual contenga, adems de las polticas generales aquellas que se relacionan con aspectos especficos de operacin en las reas tales como presupuesto personal, asignacin de recursos, investigacin, relaciones externas, capacitacin. Para que los manuales cumplan una funcin positiva en la organizacin, es conveniente tener en cuenta que: Obedecer su formulacin a necesidad real. Se redacta el lenguaje claro y sencillo, teniendo un diagrama adecuado. Se actualiza peridicamente para adecuar a la cambiante realidad. Se instruye al personal involucrado en su adecuada utilizacin. 3.- Diferencia Entre el MOF y ROF Ambos documentos son normativos, mientras que el MOF describe con detalle la informacin necesaria hasta el nivel de cargo, as como los cuadros orgnicos de personal; El Reglamento regula y establece la organizacin interna de una entidad sobre la base de objetivos, funciones, establecido en su Ley Orgnica. El Reglamento indica bsicamente los aspectos: Objetivos, funciones y estructuras hasta el nivel Organizacional, Naturaleza de los rganos, jerarquas. Relaciones coordinacin. La Jrica de las normas de una entidad, e cuanto a los aspectos de organizacin es la siguiente: Ley de creacin, Ley Orgnica. ROF Y MOF. Mientras el reglamento es general, los manuales tienen a aclarar las normas que enfatizan los procedimientos y relacionan instrucciones de procedencia diversa. El Reglamento describe hasta el Nivel de rganos, el Manual lo hace hasta el nivel de cargo. El manual esta supeditado a un reglamento el cual le sirve de base legal. b. Manual de Procedimiento Es el documento que contiene la expresin analtica de los procedimientos administrativos a travs de las cuales se canalizan las actividades operativas de la entidad, como as tambin la enunciacin de normas de funcionamiento a las cuales se ajustan los miembros de la misma. Manual de Propsitos Mltiples En el se proporcionan informacin general y diversa cuyo texto es de inters para el personal de la empresa, se utiliza cuando el volumen de la actividad, el nmero de empleados o cuando la simplicidad de la estructura de la institucin no justifica la preparacin y utilizacin de los distintos tipos o clases de manuales mencionados anteriormente. Manual de Organizacin y funciones. Es un documento que expone en forma detallada la estructura orgnica, funcional hasta el nivel de cargos de la dependencia descrita, delimitando las lneas de autoridad y responsabilidad y coordinacin, as como seala las relaciones intra-orgnicas e Inter.-orgnicas. Manual de Induccin de personal Es un tipo de Manual especial que tiene por objeto lograr una rpida asimilacin del personal nuevo, as como su posterior entrenamiento Contienen informacin general de la Empresa, as como detalla los principales deberes y derechos de los miembros de la organizacin. .

c.

d.

e.

Magster Juan Garca Cspedes.

57

ESTRUCTURA DEL REGLAMENTO INTERNO El contenido capitular que generalmente que tiene el reglamento interno es: CAPITULO I Disposiciones Generales. Art. 1 Facultades y capacidades de la empresa. Art. 2 Fines del reglamento. CAPITULO II Admisin y Contratacin de Personal. Art. 3 De la admisin a. Relacin de Vacantes b. Requisitos de los postulantes. Art. 4 De los Contratos a. Facilidad de contrato b. Remuneracin c. Resolucin de contratos CAPITULO III La Jornada de Trabajo. Art.5 De los funcionarios. Art.6 De los empleados Art.7 De los obreros. Art.8 Turno de trabajo Art.9 Salidas del Personal. a. Misin de servicio b. Por motivos personales c. Por comisiones. Art.10 Tarjetas de registro y Control de personal a. Tolerancia. b. Tardanza. c. Inasistencia. d. Permiso y justificacin. Art.11 De las Licencias. a. Licencia con goce de haber. b. Licencia sin goce de haber c. Vacaciones. CAPITULO IV De las Remuneraciones. Art.12 Derechos Art.13 Jornada extra, sobre tiempos. Art.14 Monto pago Art.15 Reconocimiento de Tiempo de servicio. Art.16 Descuentos Obligado a la empresa de acuerdo a Ley. Descuento acordado con los trabajadores Art. 17 Errores Reclamos. CAPITULO V Escala De faltas y Sanciones. Art. 18 Escala de Faltas Art. 19 Escalas de Sanciones. Art. 20 Procedimientos para la atencin de reclamos. CAPITULO VI

Magster Juan Garca Cspedes.

58
De las Reconciliaciones y Apelaciones. Art. 21 Reconsideraciones. Art. 22 Apelacin.

ESTRATEGIA Y ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN Una organizacin desarrolla su estrategia empresarial estableciendo un conjunto de objetivos a largo plazo previa consideracin (1) el anlisis de oportunidad y amenazas de entorno (2) una valoracin realista acerca de la utilizacin eficiente de los activos. La estrategia empresarial elegida por la direccin determina el tipo de estructura ms apropiada para la organizacin cuando la direccin cambia su estrategia empresarial, tambin debera plantearse cambios en su estructura organizativa para adaptarlos a las nuevas exigencias estratgicas y pueden ser: UNA ESTRATEGIA DEFENSIVA cuando este compitiendo en un mercado estable y tenga un producto bien establecido. Por otra parte, una empresa seleccionara una ESTRATEGIA EXPLORADORA cuando se mueve en un entorno empresarial de incertidumbre que exija flexibilidad. Probablemente, elegir este tipo de estrategia cuando esta experimentando un rpido crecimiento y/o estar descentralizado de la forma que cada divisin tenga cierta autonoma para tomar las decisiones que afecten a sus consumidores; e incluso los trabajadores ms cercanos al consumidor pueden tener capacidad de responder rpidamente a las necesidades del cliente sin tener que solicitar aprobacin de su supervisor.

Magster Juan Garca Cspedes.

59

DISEOS DE ORGANIZACIONES CONTEMPORANEAS Implica elegir una estructura orgnica que ayudar a la empresa alcanzar de la forma ms efectiva sus objetivos. a) ORGANIZACIN BUROCRATICA Como hemos comentado, las empresa que adoptan una estrategia empresarial defensiva suelen adoptar una estructura organizativa burocrtica. Esta estructura tiene forma piramidal definida por una lnea jerrquica con muchos niveles de direccin. Adems utiliza un enfoque de rdenes de control de arriba abajo para controlar a los subordinados, se refieren a las organizaciones clsicas. b) ORGANIZACIN PLANA Una empresa que desarrolla una estrategia empresarial exploradora suele implantar una estructura organizativa plana. Esta estructura slo tiene unos pocos niveles de direccin se centra en un enfoque de direccin descentralizado. Las organizaciones planas animan .una alta participacin de los empleados en las decisiones empresariales . Las organizaciones planas se suelen dividir en unidades e equipos que se presentan a los distintos productos, servicios o consumidores. El objetivo de esta estructura, consiste en crear pequeos negocios independientes que pueden responder rpidamente a las necesidades y cambios de los consumidores de su entorno empresarial. . La estructura organizativa plana reduce alguna de las fronteras que aslan a los empleados de las organizaciones burocrticas. Las fronteras entre trabajadores del mismo nivel quedan reducidas porque es frecuente que los trabajadores estn integrados en equipo . La estructura organizativas planas pueden ser tiles para aquellas organizaciones que estn aplicando estrategias de gestin de calidad total y que hacen hincapi en la satisfaccin del cliente. Pueden disearse de muchas formas como son: 1.- ESTRUCTUA MATRICIAL Es el diseo estructural que asigna especialistas de los departamentos funcionales para trabajar en uno o ms proyectos, dirigidos por un administrador de proyectos. La matriz coloca sobre los departamentos funcionales una serie de administradores responsables de productos, proyectos o programas especficos dentro de la organizacin. Se conoce el concepto de estructura PERT y la administracin de proyectos. En parte, mucho de ese anlisis se refera directamente a una estructura matricial cmo?. La administracin de proyectos busca la utilizacin de recursos especficos (funcionales) en actividades de trabajo especficas (proyectos). De conformidad, cuando trabajo en un entorno de administracin de proyectos, en realidad hace dentro de una estructura matricial. Las caractersticas ms distintivas de la matriz es que los empleados dentro de esta estructura tiene al menos dos jefes, el administrador del departamento funcional y administradores de Ingeniera Compras Produccin Contabilidad proyecto o producto. de diseo Fortaleza principal de la matriz consiste en que puede facilitar la coordinacin en una serie mltiple de proyecto complejos e interdependientes manteniendo las economas que resultan de tener agrupados a los especialistas funcionales. Las desventajas ms importantes de la matriz se encuentran en la confusin que se crea y su propensin a fomentar hechos por poder.

Proyecto Alfa

Grupo de Diseo

Grupo de Compras

Grupo de Produccin

Grupo de Contabilidad

Proyecto Grupo de Beta Diseo Magster Juan Garca Cspedes.

Grupo de Compras

Grupo de Produccin

Grupo de Contabilidad

60

2. ESTRUCTURA DE REDES Hay una nueva forma de diseo organizacional que est adquiriendo gran propiedad, permite a la administracin gran flexibilidad para responder a la nueva tecnologa, la moda la competencia extranjera de bajo costo. Se trata de estructura de red; una organizacin centralizada pequea que depende de otras organizaciones para realizar la produccin, distribucin, mercadotecnia, u otras funciones vitales sobre base contractual. La organizacin de red es apropiada para todo los entornos. Se ajusta en compaas industriales como las jugueteras o de vestido que requiere muy alta flexibilidad para responder con rapidez a los cambios de mercado. Tambin se adapta a empresas cuyas operaciones de produccin requieren de mano de obra de bajo costo y puede ser conseguida contratndola con proveedores extranjeros. Desde un punto de vista negativo, la administracin de estructuras de red carece de control estrecho sobre las operaciones de produccin que existe en organizaciones ms tradicionales. La confiabilidad en el abastecimiento es tambin previsible

EMPRESAS CONSULTORAS

AGENCIA DE PUBLICIDAD

GRUPO EJECUTIVO

FABRICAS DE COREA DEL SUR

REPRESENTANTES DE VENTAS

Magster Juan Garca Cspedes.

61

3.-ESTRUCTURAS DE EQUIPO DE TRABAJO Es una estructura temporal para cumplir una actividad especfica y compleja que requiere de la participacin de personal de un nmero sub. Unidades de la Organizacin. Puede ser concentrada como una versin a menor escala de una matriz temporal. Los integrantes prestan sus servicios en el equipo hasta alcanzar sus objetivos. Luego el equipo de trabajo disuelto y sus miembros son asignados a un nuevo equipo, regresan a un departamento funcional permanente o dejan la organizacin C) ORGANIZACIONES SIN FRONTERA La estructura organizativa sin fronteras permite a la organizaciones crear relaciones con consumidores, proveedores y/o competidores, ya sea juntando recursos organizativos para obtener beneficio mutuo, o para fomentar la cooperacin en un entorno de incertidumbre. Estas relaciones, a menudo, adoptan la forma JOINT VENTURE, permiten a las empresas compartir empleados con talento, propiedad intelectual (como un proceso productivo), canales de distribucin de Marketing (como los equipos de de venta directa) o los recursos financieros. La estructura organizativa sin fronteras utiliza con frecuencia la empresa que eligen una estrategia empresarial de explorador y operan en un entorno dinmico. . Las organizaciones sin frontera comparten muchas caractersticas de las organizaciones planas, Estas organizaciones rompen las fronteras entre las empresas y sus proveedores de componentes, para instruirles en los procesos especficos de control de calidad. . Las empresas suelen utilizar una estructura organizativa sin fronteras cuando se encuentran en las siguientes circunstancias (1) estn adoptando una estrategia de gestin de calidad total (2) estn entrando en mercados extranjeros con barrera de entrada a los competidores extranjeros, o (3) necesitan controlar el riesgo de desarrollar una nueva tecnologa cara. Las organizaciones sin frontera es adecuada para este tipo de situaciones porque est abierta al cambio, facilita la formacin de JOINT VENTURE, con empresas extranjeras y reduce los riesgos financieros de cualquiera de las organizaciones participantes, ofrecemos alguna de las empresas sin fronteras: - Los estudios de PARAMOUNT Y TWENTIETH CENTURY FOX colaboraron para producir, vender y distribuir Titnic, una pelcula pica, muy cara y de gran xito, que bati record en todo el mundo a finales de los noventa. Esta colaboracin era necesaria, puesto que los costos de produccin de la pelcula (200 millones de dlares) eran demasiado altos para que una sola empresa se arriesgara a ponerse a una delicada situacin financiera. - Tribus Industrias es una organizacin sin fronteras creada con la asociacin de empresas europeas de cuatro pases (Francia, Alemania, Inglaterra y Espaa) que trabajaron juntos para vender y desarrollar aviones comerciales que pudiesen competir con Boeing, el productor lder mundial de aviones de pasajeros.

DIRECCIN Una estructura organizativa sensata lleva alcanzar metas de la organizacin. Para traducir estas decisiones en actos los gerentes deben tener voluntad para alentar y apoyar a las personas que llevan los planes a la prctica y que trabaja dentro de la estructuras, este esfuerzo del gerente se llama direccin. CONCEPTO Es u proceso continuo, que consiste en gestionar los diversos recursos productivos de la empresa, con la finalidad de alcanzar objetivos marcados con la mayor eficiencia posible. IMPORTANCIA Como proceso.- considerado como la parte ms importante comparado con otros elementos, el secreto est en una buena ejecucin. Como ente social.- tiene que ver con la parte humana, debido a que tenga que lidiar con personas y cosas.

Magster Juan Garca Cspedes.

62

FASES Y ETAPAS . Primero delegar autoridad . Segundo precisar lo que se pretende y ejercer autoridad . Tercero para ejercer y controlar acciones se debe establecer canales de comunicacin . Cuarto debe supervisarse. NIVELES EN LA DIRECCIN Alta Direccin Corresponde a los altos cargos de la empresa-mximo responsable del complemento de los objetivos. Direccin Intermedia Directivos de fbrica, o jefes de departamento asumen principalmente funciones administrativas. Direccin Operativa Encargada de asignar tareas y supervisar a los trabajadores en el proceso productivo (jefes de seccin, divisin o equipo) FUNCIONES DE LA DIRECCIN 1. Planificacin Consiste en realizar una previsin de todo lo que se va llevar a cabo la empresa. 2. Organizacin Se trata de disear una estructura de empresa con el consiguiente respeto de funciones y responsabilidades la representacin grfica se realiza mediante organigramas que refleja los canales de comunicacin y de relacin existente en la empresa. 3. Ejecucin Consiste en llevar a la accin todo lo planificado previamente, mediante la realizacin de las tareas necesarias para alcanzar los objetivos mercado. 4. Coordinacin De todas las actuaciones, de manera que todo los departamentos trabajen en forma sincronizada persiguiendo un objetivo comn. 5. Control Se refiere a la vigilancia de las realizaciones de los diferentes departamentos, para verificar que todo lo ejecutado coincide con lo planificado previamente de manera que se puede detectar y corregir las posibles desviaciones que pueden existir. MEDIOS PARA DIRIGR Para dirigir una organizacin cualquiera que, sea en la organizacin y el nivel que se encuentre debe hacer uso del liderazgo, la comunicacin y la motivacin fundamentalmente.

DIRECCIN

LIDERAZGO

COMUNICACIN

MOTIVACIN

LIDERAZGO

Magster Juan Garca Cspedes.

63
CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDERAZGO CONTEMPORNEO Ser lder es la capacidad de influenciar en sus comp0ortamientos de los dems. Liderazgo es el proceso de inspirar a los dems para trabajar arduamente y lograr tareas importantes. NATURALEZA DEL LIDERAZGO: A) LIEDRAZGO VISIN Visin.- cuando tiene un sentido claro del futuro Liderazgo visin.- El lder tiene un concepto claro del futuro, para llegar al xito , que debe transformar la visin en resultados. Liderazgo con visin significa hacer las cosas, hacer planes a largo plazo , elaborar presupuestos, instalar estructuras, ubicar personas en diferentes puestos B) LIDERAZGO Y PODER Poder es la capacidad para hacer que otra persona haga algo que usted desea que realice, y para hacer que las cosas sucedan como usted lo desea. a) Poder del puesto Recompensas. Si t haces lo que te pido te dar un incentivo Coercin. Si tu no haces que te pido te castigar Legitimidad. Como soy el jefe, t debes hacer lo que te pido b) Poder personal Conocimiento experto. Como fuente de conocimiento, conformaciones especiales Referencia. Como una persona con quien a otros les gusta identificarse EL LIDERAZGO EXITOSO . Capacidad para percibir lo que debe hacerse . Habilidad para influir sobre otra gente para obtener resultados CARACTERISTICAS CONDUCTAS DEL LIDER Se refieren a los lderes con sentimientos positivos, creador de visin, sentido de delegacin de autoridad y caractersticas personales estn: El deseo de dirigir, motivacin, honestidad e integridad, confianza en s mismo, inteligencia, conocimiento y la flexibilidad. CUALIDADES DEL LIDER Energa Asertividad Perseverancia Sentido comn Autoconfianza Visionario Manejo de informacin Comunicacin CAPACIDAD DE UN LIDER SE INSTITUYE EN TRES FACTORES: a) Posicin jerrquica.- consecuencia de la autoridad en relacin con los subordinados, cuanto ms alto es la posicin jerrquica mayor es la fuerza del liderazgo ofrecida por la estructura organizacional al administrador. b) Competencia profesional.- Resultado de conocimientos generales (cultura general) y especficos (cultura tcnica que el administrador posee), cuanto ms es su competencia profesional ms es el liderazgo que el administrador tiene. c) Personalidad.- Es consecuencia de las cualidades personales, carcter, capacidad para relacionarse, inteligencia y comprensin. La personalidad constituye la base importante para el liderazgo. Si no hay facilidad para el trato con las personas de nada vale la posicin jerrquica y la competencia profesional, ser lder consiste en influir sobre los dems. SITUACIN CAMBIANTE, ESTILOS DE LIDERAZGO CAMBIANTE

Magster Juan Garca Cspedes.

64
Crisis Bonanza Expansin produccin Lanzamiento de nuevos productos Entrada a nuevos mercados Colaboradores nuevo Colaboradores experimentados

ELEMENTOS PARA EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO a) Lder carismtico.- Es aquel que desarrolla relaciones especiales con sus seguidores y los inspira de manera extraordinaria b) Lder Transformacional.- Es el liderazgo inspirador que hace que las personas se esfuercen ms para lograr alto desempeo. c) Lder Transaccional.- Es aquel que dirige los esfuerzos de los dems mediante tareas recompensas y estructura. TIPOS DE LIDERAZGO a) Autocrtico.- llamado liderazgo autoritario su principal caracterstica es que el lder es quien toma decisiones e impone las rdenes al subordinado, sin siquiera explicarlos y justificarlas; el subalterno no tiene libertad para actuar, pues el lder autocrtico controla rgidamente su actividad y no explica el objetivo de su trabajo. b) Liberal.- Dejar hacer, el lder se omite y no se impone, mientras que los subordinados se tornan dueo de la situacin. Hay una completa libertad de accin para los subordinados, ningn control sobre su trabajo, sin embargo los objetivos del trabajo no son explicados. c) Democrtico.- Es el tipo de liderazgo trmino medio, entre el autocrtico y el liberal que evita desventaja de ambos. El lder presenta el trabajo a los subordinados, les da diversas opciones para ejecutarlos y los objetivos que deben alcanzarse. ELEMENTOS DEL LIDERAZGO 1. La inteligencia emocional Es un conjunto de destrezas, actitudes, habilidades y competencias que determinan la conducta de un individuo, sus reacciones, estados mentales etc. Se puede definir como la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los de los dems de motivarnos y de manejar adecuadamente las relaciones. 2. Comunicacin y relaciones personales Es importante la manera en lo que un lder se comunica con los que le rodean, tanto cliente como empleados etc. Ya que de ah surge gran parte del buen desempeo y las ventas. Relaciones Interpersonales Son las relaciones con uno mismo y si no somos capaces de dominar este aspecto, es decir comunicarnos con nosotros seremos incapaces de comunicarnos con el otro (hablamos del tmido, del que no sabe controlarse, del impulsivo). COMUNICACIN CONCEPTO Es la transferencia de informacin y la comprensin entre dos personas, es una manera de conocer ideas, hechos, conocimientos, sentimientos y valores personales; es un puente se significado entre los hombres que le permite compartir lo que siente y conoce, se trata de un proceso de interaccin personal. ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA COMUNICACIN Es aspecto importante, es que en ella intervienen dos individuos por lo menos un emisor y receptor, una persona solo no puede comunicarse, solo uno o ms receptores completan el acto de la comunicacin. La comunicacin es que el receptor entiende no lo que dice el emisor IMJPORTANCIA DE LA COMUNICACIN

Magster Juan Garca Cspedes.

65
Las organizaciones no pueden existir si la comunicacin. Si esta no existe los empleados no pueden saber lo que estn haciendo su compaero de trabajo, los administradores no pueden recibir informacin, los supervisores no pueden dar instrucciones, la coordinacin del trabajo es imposible, las organizaciones no pueden existir sin ellas. FUNCIONES DE LA COMUNICACIN Abierta Comunicarse con el exterior, esto hace la referencia para enviar mensajes tanto en el pblico interno como externo. Evolutiva Hace nfasis a la comunicacin imprevista que se genera dentro de la organizacin. Flexible Permite una comunicacin oportuna entre los formal e informal. Multidireccional Toda las direcciones Instrumentada Utiliza herramientas, dispositivos porque hoy en da muchas organizaciones estn, funcionando mal, debido a que las informaciones que circulan dentro de ella no llegan en el momento adecuado ni utilizan la estructura apropiadas para que la comunicacin sea efectiva. La comunicacin debe ser dinmica, `planificado y concreta, lo que consistira en una herramienta de direccin y orientacin sinrgica, basado en una retro comunicacin constante.. PROCESO DE COMUNICACIN Desarrollar idea.- No vale los dems procesos reflexionar antes de actuar Codificacin.- Codificar el mensaje en palabras grficas u otros smbolos, el emisor escoge el mtodo, puede ser conversacin. Transmisin.- En este paso se trasmite con el mtodo escogido. Recepcin.- La otra persona recibe el mensaje, si el mensaje es oral saber escuchar. En s son aquellas personas a las cuales van dirigidos el mensaje que se originan en la organizacin. Los rectores pueden estar localizados dentro de la organizacin (internos) y fuera de la organizacin (externa). Descifrado decodificacin.- Se decodifica el mensaje para que esto sea entendido. El emisor quiere que el receptor comprenda el mensaje. Aceptacin.- El mensaje recepcionado, decodificado un mensaje tiene la oportunidad de aceptar o rechazar. Uso.- Uso de informacin por el receptor. TIPOS DE COMUNICACIN a) Formal.- Comunicacin dirigida a travs de los canales de comunicacin existentes en el organigrama de las empresas. El mensaje se trasmite y se recibe dentro de los canales de comunicacin normalmente establecida en la estructura organizacional de la empresa, est comunicacin se hace casi siempre por escrito y se documenta muchas veces mediante el formato. b) Informal.- Es la comunicacin desarrollada espontneamente a travs de la estructura informal de la empresa y fuera de los canales de comunicacin formales establecidos por el organigrama, trasmiten mensajes no referidas a las empresas. TIPOS DE COMUNICACIN 1. INTERNA a) Canales verticales Descendentes pueden ser documentos, es la comunicacin entre el superior y el subordinado trasmitiendo rdenes e instrucciones. Ascendente Debajo hacia la cpula, entre el subalterno y superior se trasmiten mensajes o informaciones de trabajo ejecutado.

Magster Juan Garca Cspedes.

66
b) Canales horizontales.- Se refieren a las comunicaciones laterales entre organismos (departamentos-secciones) o dos cargos situados en el mismo nivel. c) Canales informales de comunicacin.- Son rutas que la organizacin no especifica de antemano, sino se desarrolla a travs de actividades interpersonales comunes que la gente realiza en el trabajo. Estos canal es podran existir y cambiar o desaparecer con rapidez. 2. EXTERNA La organizacin y su ambiente: Toda institucin cualquiera que sea su objetivo es creada para satisfacer necesidades sentidos o reales de una comunidad; y sea cual fuere su situacin econmica, social, poltica imperante, la institucin necesita detectar cuales son los escenarios en que la comunidad se esta moviendo, para crear las bases motivacionales, con el fin de mantenerse all en un espacio, procurando o un nicho productivo. BARRERAS DE LA COMUNICACIN Las barreras para la comunicacin entorpecen y la recepcin de los mensajes porque distorsionan los significados que pretenden trasmitir o incluso los bloquean. Las barreras pueden ser organizacionales o individuales. Las barreras organizacionales se pueden derivar del diseo mismo de la organizacin, de las diferencias de estatus, del vocabulario que suele crearse en torno a las tareas muy especializadas o de tener metas diferentes. Las barreras individuales por lo normal se deben a que los supuestos del emisor y receptor se contraponen, a la interpretacin equivocada del significado y a que las reacciones emocionales no se entienden bien. MOTIVACIN CONCEPTO Se refiere a los procesos responsables del deseo de un individuo de realizar un gran esfuerzo para lograr los objetivos organizacionales, condicionado por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. Lo que hace un individuo acte y se comporte de una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgica y psicolgica que decide, en una situacin dada, con que vigor se acta y en qu direccin se encausa la energa Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido IMPORTANCIA La motivacin es importante para la persona como para la organizacin porque ambos se benefician mutuamente sin pedir nada en concreto, lo que si debemos reconocer que ninguna motivacin puede satisfacer a todos. ORIFGEN DE LA MOTIVACIN La motivacin tiene su origen en el experimento de Hawthorne, donde los trabajadores necesitaban cosos abstractas que le permitan a realizar tareas sin cambio alguno MOTIVAVCIN Y CONDUCTA a) El comportamiento es causado Es decir existe una causa interna o externa que origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del medio ambiente. b) El comportamiento motivado Los impulsores, los deseos, la necesidad o tendencia son los motivos del comportamiento. c) El comportamiento est orientado hacia el objetivo Existe una finalidad en el comportamiento humano, dado que hay una causa que lo genera la conducta est dirigido hacia un objetivo. CICLO MOTIVACIONAL a) Homeostasis Es decir cuando el organismo permanece en un estado de equilibrio. b) Estmulo

Magster Juan Garca Cspedes.

67
Aparece un estmulo y genera una necesidad. c) Necesidad (Insatisfecha) provoca un estado de tensin d) Estado de tensin Produce un impulso que da lugar a un comportamiento e) Comportamiento Al activarse, se dirige a satisfaccin de la necesidad f) Satisfaccin Se satisfacen las necesidades, el organismo retorna a su estado de equilibrio. ELEMENTOS QUE INFLUYE EN LA MOTIVACIN LABORAL a) Ambiente confortable El gerente debe preocuparse por motivar al trabajador: unos trabajan para satisfacer sus necesidades bsicas para sobrevivir, otros buscan seguridad: otros trabajan para satisfacer su propio ego. b) Ambiente motivacin Es decir objetivos comunes c) Comunicacin Es determinante en la direccin d) Comunicacin organizacin Comunicar todo lo que acontece en la organizacin e) Cultura organizacional Demostrar que el personal es tomada en cuenta f) Incentivos TEORA DE LA MOTIVACIN APLICABLES A SITUACIONES LABAORALES JERARQUIA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW La teora de la motivacin mejor conocida tal vez sea la teora de la jerarqua de las necesidades de Abraham Maslow fue un psiclogo que propuso que en cada persona existe una jerarqua de cinco necesidades 1.- Necesidad fisiolgica: Alimento bebida, vivienda, satisfaccin sexual y otras necesidades fsicas. 2.-Necesidades de seguridad: seguridad y proteccin al dao fsico y emocional, as como la certeza de que se seguirn satisfaciendo las necesidades fsicas. 3.- Necesidades sociales: Afecto, pertinencia, aceptacin y amistad. 4.- Necesidades de estima: Factores de estima internos, como respeto a uno mismo, autonoma y logros y factores de estima externos como estatus, reconocimiento. 5.- Necesidades de autorrealizacin: Crecimiento logro propio potencial y autosatisfaccin, el impulso para convertirse en lo que es capaz llegar a ser.

Magster Juan Garca Cspedes.