APLICACIN DE UNA AUDITORA OPERACIONAL AL CICLO DE INGRESOS

DE CARMON TIENDAS C.A.

Por: Luz Marina Pineda


Trabajo de Grado para optar al ttulo de Especialista en Auditora
en el Programa de Especializacin en Contadura


UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
LISANDRO ALVARADO

UNIVERSIDAD CATLICA DEL
TCHIRA
Decanato de Administracin y Contadura
Coordinacin de Postgrado
Decanato de Administracin y Contadura
Coordinacin de Postgrado
Convenio UCLA - UCAT


San Cristbal, 2002
APLICACIN DE UNA AUDITORA OPERACIONAL AL CICLO DE INGRESOS
DE CARMON TIENDAS C.A.


Por: Luz Marina Pineda

RESUMEN

La presente investigacin se desarroll en Carmon Tiendas, C.A., mediante el diseo de un
programa de auditora operacional para evaluar la adecuacin de los controles internos
existentes y los procedimientos utilizados en las distintas operaciones que involucra el ciclo
de ingresos de la empresa; procediendo adems a la formulacin recomendaciones
relacionadas con las deficiencias encontradas. El nivel de la investigacin presentada, es de
tipo descriptivo, fundamentada en un estudio de campo por el uso predominante de fuentes
primarias, entrevistas y observaciones directas a las personas encargadas de los
procedimientos involucrados en el ciclo de ingresos. Para el desarrollo del marco terico se
mencionaron como antecedentes algunas investigaciones relacionadas con el tema. Para
recolectar informacin se emple el muestreo no probabilstico, en virtud de que la cantidad
de personas que laboran en la empresa es igual a la poblacin. Como conclusin general se
puede establecer que el objetivo final del presente trabajo permiti detectar las debilidades
existentes en los controles internos del ciclo de ingresos de la empresa evaluada,
describindolas y caracterizndolas a travs del informe preparado como resultado de la
auditora operacional aplicada para tal fin. Asimismo se plasman las recomendaciones que
se consideren pertinentes para mejorar los procedimientos y el sistema de control interno,
de manera tal que los mismos sean ejecutados en virtud del logro de los objetivos de la
organizacin.
NDICE



Captulo Pgina
DEDICATORIA iii
AGRADECIMIENTO iv
RESUMEN v
NDICE DE CUADROS ix
INTRODUCCIN 11

I. EL PROBLEMA 12

A. Planteamiento del problema 12
B. Objetivo general 15
C. Objetivos especficos 15
D. Alcance y limitaciones 16
E. Justificacin del estudio 17

II. MARCO TERICO 19

A. Antecedentes de la investigacin 19
B. Antecedentes de la situacin 20
C. Bases tericas 25
1. Auditoria operacional
2. Sistema de control interno
3. Sistema de control interno
4. Etapas del proceso administrativo

III. MARCO METODOLGICO 115

A. Naturaleza de la investigacin 115
B. Poblacin y muestra 116
C. Tcnicas de recoleccin y anlisis 117
D. Matriz de operacionalizacin de la variable 119

IV. ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS 121

CONCLUSIN 246

BIBLIOGRAFA 247

ANEXOS 250
Anexo 1. Informe de auditoria operacional 251
Anexo 2. Programa de auditoria operacional 258
Anexo 3. Cuestionario para evaluar el control interno 262
Anexo 4. Validacin del instrumento 267
Anexo 5. Organigrama de Carmon Tiendas C.A. 273




NDICE DE CUADROS

Cuadro Pgina

1 La auditoria operacional como factor generador de utilidad 26
2 Elementos filosficos de la auditoria 27
3 Diferencias entre auditoria operacional y auditoria interna 36
4 Criterios de valoracin empresarial 45
5 rea auditada 122
6 Auditoria operacional al ciclo de ingresos 123
7 Descripcin y anlisis de los procedimientos 124
8 Planeacin 125
9 Definicin de misin, visin, objetivos y metas 126
10 Definicin de polticas y lineamientos 128
11 Descripcin de procedimientos 136
12 Elaboracin de presupuestos y planes 140
13 Organizacin 143
14 Estructura organizacional 144
15 Manuales de organizacin 148
16 Polticas de administracin de personal 151
17 Direccin 159
18 Comunicacin efectiva 160
19 Delegacin de autoridad 164
20 Coordinacin del trabajo 167
21 Toma de decisiones 170
22 Evaluacin del control interno 173
23 Ambiente de control 174
24 Integridad y valores ticos 175
25 Junta directiva y auditoria interna 179
26 Estructura organizacional 183
27 Valoracin de autoridad y responsabilidad 187
28 Polticas y prcticas de recursos humanos 190
29 Ambiente de control 201
30 Objetivos globales 202
31 Objetivos a nivel de la actividad 205
32 Riesgos 208
33 Manejo de cambios 212
34 Actividades de control 215
35 Cumplimiento de las polticas administrativas 216
36 Informacin y comunicacin 221
37 Informacin 222
38 Comunicacin 227
39 Monitoreo 231
40 Monitoreo ongoing 232
41 Evaluaciones separadas 242
42 Reporte de deficiencias 244



Introduccin.

La auditora operacional en la actualidad juega un papel de gran importancia en la
deteccin y correccin de fallas que surgen en la ejecucin de los procedimientos
originados de las operaciones de una organizacin. Esta herramienta viene a ser tanto el
examen como la evaluacin del proceso administrativo y de las operaciones, basndose en
los parmetros de valoracin llamados eficiencia, eficacia y economa.
De esta manera, la auditora operacional constituye un elemento de control notablemente
efectivo para optimizar los niveles de productividad en las empresas, tanto del sector
pblico como del sector privado; pues uno de sus mas claros objetivos consiste en asesorar
a la gerencia en el sistema de control integral de la organizacin.
En este estudio se plantea la situacin particular de la empresa CARMON TIENDAS,
C.A., en cuanto a la existencia o no de presuntas fallas en los procedimientos y controles
del ciclo de ingresos de la misma, debido a la ocurrencia de actos fraudulentos cometidos
por miembros de la organizacin en reiteradas oportunidades.
El objetivo general de esta investigacin consiste en la aplicacin de una auditora
operacional al ciclo de ingresos de la citada empresa, con la finalidad de detectar y, en su
caso, corregir las debilidades existentes en los procedimientos y controles. Para lograr este
objetivo se procedi al planteamiento de una serie de objetivos especficos relacionados con
la metodologa de la auditora operacional, as como tambin a la investigacin
bibliogrfica y pertinente para el desarrollo de tales objetivos.
I. EL PROBLEMA

A. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Es bien sabido que existen organizaciones que se han visto afectadas por la ocurrencia
de actos dolosos y deliberados llevados a cabo por individuos que forman parte de ellas.
Empleados, gerentes, accionistas y todo tipo de personal se han visto involucrados en este
tipo de actos. Recientemente circul en prensa nacional, un artculo titulado: Hurtaron en
depsitos de SIDOR ms de Bs. 1 millardo en materia prima, el cual resume los hechos de
la siguiente manera:
El grupo de sospechosos, conformado por empleados de la
siderrgica y de la empresa encargada de la seguridad de las
instalaciones, falsificaba las guas de despacho de la mercanca, sacaba
el material ferroso en horas de la madrugada, lo transportaba hasta
Maracaibo y luego lo venda a empresarios colombianos... La banda
delictiva tena operando casi un ao en la siderrgica. (El Nacional,
lunes 29 de mayo de 2000)
Situaciones como la antes descrita, suelen tener como propsito el lucro personal a
travs de la extraccin de recursos patrimoniales pertenecientes a la empresa pero, en otras
ocasiones, los empleados pretenden garantizar su permanencia en el cargo ocultando
situaciones fraudulentas. La aparicin de este tipo de situaciones no solo obedece a los
bajos niveles morales y de lealtad de los individuos, sino tambin, y principalmente, a las
deficiencias y debilidades existentes en el sistema de control interno de la organizacin.
Un control interno dbil y poco eficiente se traduce en un ambiente propicio para
cometer de actos dolosos en perjuicio del patrimonio de la organizacin, el cual se torna
atractivo para los funcionarios de dudosa integridad moral y tica; dificultando adems, su
prevencin y oportuna deteccin. Es por ello, que los sistemas de control interno se
convierten en una parte vital para la ejecucin de los procesos de cualquier entidad.
Segn Pinilla Jos Dagoberto (1996), el control interno opera a la manera de un
sistema nervioso, diseminado por toda la organizacin; as, es parte sustancial de los
procedimientos administrativos y operativos. De esta manera, se puede interpretar que las
caractersticas del sistema de control interno en cualquier organizacin se encuentran
directamente relacionadas con los niveles de eficiencia, eficacia y economa que se
manifiestan en la ejecucin de sus procedimientos.
Para efectos de una mayor y mejor comprensin de la importancia que tienen los
conceptos de eficacia, eficiencia y economa, es necesario abordar tales trminos. Segn
Rodrguez Valencia Joaqun (1998), la eficacia se refiere al logro de los objetivos y metas
planificadas y, la eficiencia puede interpretarse como la capacidad para lograr esas metas
con la mayor satisfaccin para la entidad. Asimismo, Pinilla Jos Dagoberto (1996), afirma
que la economa implica el establecimiento de criterios adecuados para la obtencin,
control, disposicin y utilizacin de los insumos que entran a los procesos productivos de
bienes y/o de servicios con el fin de ejecutarlos a los menores costos posibles.
Por otra parte, la adversa situacin socioeconmica que atraviesa el pas en la actualidad,
caracterizada por altos ndices inflacionarios, prdida del valor adquisitivo de la moneda,
elevada tasa de desempleo y una creciente recesin econmica, han generado una gran
masa de pobreza que impide, a la mayor parte de la poblacin, elevar o mantener sus
niveles de vida. Estos hechos inducen al surgimiento y/o crecimiento de un proceso
generalizado de corrupcin que no contempla diferencias de clases sociales, niveles
organizacionales ni tipos de organizacin; incrementando de esta manera, la probabilidad
en la ocurrencia de fraudes e irregularidades.
Por las graves consecuencias que pueden ocasionar los fraudes en las empresas, es
necesario implementar y mantener efectivos los sistemas de control interno que faciliten su
prevencin, disminuyan la posibilidad de su ocurrencia o, en el peor de los casos, que
faciliten su deteccin y control una vez que ya han sido cometidos, permitiendo tomar las
medidas correctivas de manera oportuna.
Aunque normalmente el trabajo del auditor no est dirigido especficamente a descubrir
fraudes, se deben disear procedimientos de auditoria que garanticen la deteccin de
aquellos considerados de importancia relativa y la identificacin de las debilidades
presentes en los sistemas de control interno que pudieran dar lugar a su cometimiento,
comprometiendo la razonable presentacin de los estados financieros.
En este sentido, existe gran incertidumbre por parte de los accionistas de CARMON
TIENDAS C.A., en relacin con los niveles de eficacia, eficiencia y economa de los
procedimientos y los controles internos existentes en sus operaciones, por cuanto se han
manifestado algunas situaciones fraudulentas que, de seguirse presentando, podran atentar
contra la estabilidad y desempeo econmico de la misma.
CARMON TIENDAS C.A., es una empresa dedicada a la actividad comercial mediante
la compra y venta de mercanca seca, con modalidades especiales de crdito sin intereses
para sus clientes. Las situaciones de fraude que se han presentado en ella, se han revelado
en forma de sustracciones considerables de inventario realizadas principalmente por su
personal de ventas, mediante la utilizacin de diferentes maneras de actuar. Sin embargo, la
deteccin de tales irregularidades no ha exteriorizado el punto dbil en los controles y
procedimientos de la empresa, que permite la comisin de estos actos dolosos, lo que
requiere de una evaluacin exhaustiva de los mismos.
Dada la situacin, se considera que existe la necesidad de realizar una evaluacin de
todo el proceso que describe el objeto principal de la organizacin, el cual se traduce en una
serie de operaciones que se pueden delimitar a travs de la determinacin de un ciclo
transaccional que incluya las operaciones involucradas en el proceso de ventas; con la
finalidad de obtener una opinin independiente, con el asesoramiento respectivo, acerca de
los niveles de eficacia, eficiencia y economa de los procedimientos y controles existentes
en las operaciones mencionadas.

B. OBJETIVO GENERAL

Aplicar una auditoria operacional al ciclo de ingresos de CARMON TIENDAS C.A.

C. OBJETIVOS ESPECFICOS

1. Describir los procedimientos existentes en el ciclo de ingresos.
2. Analizar los procedimientos del ciclo de ingresos, as como la documentacin
relativa a los mismos.
3. Evaluar el control interno del ciclo de ingresos.
4. Formular las recomendaciones pertinentes, de acuerdo con el anlisis y
evaluacin del control interno del ciclo de ingresos.

D. ALCANCE Y LIMITACIONES

El propsito fundamental de esta evaluacin consiste en proporcionar los elementos
suficientes para emitir una opinin sobre la adecuacin de los controles internos existentes
y los procedimientos utilizados en las distintas operaciones que involucra el ciclo de
ingresos de la empresa CARMON TIENDAS C.A. De acuerdo con esto, la aplicacin de
una auditoria operacional al ciclo de ingresos de CARMON TIENDAS C.A., implica la
evaluacin de la eficacia, eficiencia y economa de sus procedimientos tomando en
consideracin todas y cada una de las etapas del proceso administrativo; diseando y
estableciendo algunos indicadores de gestin que sirvan como parmetros de medicin a fin
de evaluar los controles y procedimientos existentes, toda vez que involucra la formulacin
de recomendaciones relacionadas con las deficiencias encontradas.
La evaluacin est dirigida especficamente a las operaciones de otorgamiento de
crdito, ventas, facturacin, cobranzas y control de inventario de mercancas. Los datos a
ser utilizados sern extrados de los estados financieros correspondientes al ejercicio
econmico culminado el 31 de diciembre de 2000.




E. JUSTIFICACIN DEL ESTUDIO

Una evaluacin de los controles y de los procesos administrativos involucrados en el
ciclo de ingresos, llevada a cabo tcnicamente mediante la aplicacin de una auditoria
operacional, permite examinar la integridad y suficiencia de aplicacin de los controles
contables, financieros y operacionales, promoviendo un control efectivo que conduzca a un
verdadero resguardo de los activos de la empresa.
Adems, una evaluacin del tipo descrito proporciona informacin sobre las posibles
causas de las debilidades existentes en todas y cada una de las reas u operaciones a evaluar
dentro del ciclo de ingresos; determinando el grado de adecuacin de las polticas actuales a
la organizacin y verificando que los objetivos y planes de las mismas sean coherentes y
realistas con la visin estratgica de la empresa; comprobando tambin la confiabilidad de
los controles internos establecidos y la utilizacin ptima de los recursos. De esta manera,
tomando como base los criterios de eficiencia, eficacia y economa; aunado al diseo y
establecimiento de parmetros de medicin, es posible determinar en qu medida los
controles y procedimientos actuales se corresponden con los objetivos y la misin de la
organizacin.
La realizacin de una auditoria operacional al ciclo de ingresos de CARMON TIENDAS
C.A., puede cubrir gran parte de las expectativas de los accionistas, por cuanto este tipo de
trabajo implica el levantamiento de informacin relacionada con la estructura
organizacional, polticas, normas y funciones de los diferentes puestos de trabajo, la
evaluacin del funcionamiento de cada uno de los departamentos u operaciones
involucrados en relacin con el alcance de los objetivos y metas establecidas en la empresa,
as como tambin el cumplimiento de esas metas materializndose con la recomendacin de
alternativas para el mejoramiento continuo de los procedimientos y de los controles
relacionados con la salvaguarda de sus activos.
Con base en los resultados arrojados por esta evaluacin, en cuanto a las deficiencias
existentes en los procedimientos y controles, es posible proceder a la recomendacin de
alternativas tendientes a rectificarlas y con miras a subsanar la situacin que atraviesa
actualmente la empresa, creando un clima de control efectivo y preventivo que da lugar a la
discusin de tales recomendaciones con los funcionarios involucrados, en la bsqueda del
mejoramiento operacional y administrativo.
Por ltimo, las tcnicas de evaluacin utilizadas para este caso particular, pudieran
extenderse para la aplicacin en casos similares, ya que no existe normativa legal
establecida especficamente para el desarrollo de este tipo de auditoria.











I. MARCO TERICO

ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN

Mediante la recopilacin de ciertos estudios basados en temas bastante relacionados,
tanto con el estudio, como con el problema particular de la empresa a evaluar; se ha logrado
conformar una serie de antecedentes que representan puntos de apoyo importantes con
contribuciones pertinentes para el tema a desarrollar.
Guevara Ivn (1997), sostiene que la auditoria operacional es el examen y evaluacin
integral que se realiza en una organizacin, en lo concerniente a su estructura orgnica, a
sus planes y polticas y a sus controles financieros y operativos con la finalidad de
establecer el grado de economa, eficiencia y eficacia en las actividades de planificacin,
control y utilizacin de los recursos en general, con el propsito de constatar el adecuado y
racional uso de los mismos, proporcionando sugerencias y estrategias de accin para
maximizar las tres caractersticas que identifican, desde su ptica, el concepto de calidad, es
decir, eficacia, eficiencia y economa.
Por otro lado, Chvez J., Colmenares W., Contreras M., Escalante P., Lara N., y Pineda
L.(1998); realizaron un anlisis del subsistema psicosocial de CARMON TIENDAS C.A.,
para el cual procedieron al levantamiento de informacin general relacionada con la
empresa, la cual resulta til y necesaria para los efectos de esta investigacin.
Asimismo, Chvez J., Contreras M., y Pineda L. (1998); realizaron una descripcin
detallada de los tipos de irregularidades que pueden presentarse en una empresa, la
identificacin de los fraudes potenciales en sus diversas reas, las circunstancias que
facilitan los fraudes, polticas y prcticas de personal que reducen los fraudes y algunas
tcnicas de auditoria para las distintas situaciones en las que se sospecha la existencia de
fraudes. Esta investigacin se considera pertinente, tomando en cuenta la situacin real que
atraviesa la empresa CARMON TIENDAS C.A. en la actualidad.
Igualmente, Bastidas E., Contreras M., Daz N., Gandica H., Molina K. y Pineda L.
(1998); aplicaron una auditoria operacional al proceso de otorgamiento de crdito de la
empresa CARMON TIENDAS C.A., lo cual representa un antecedente de excelente
utilidad para la realizacin del presente trabajo; ms an tratndose de las operaciones de
otorgamiento de crdito, las cuales se encuentran incluidas dentro del ciclo de ventas que se
pretende evaluar.
Por ltimo, Girn M., Rodrguez R. y Vzquez Y. (1999); realizaron una evaluacin del
proceso de otorgamiento de crditos comerciales en las entidades de ahorro y prstamo de
Barquisimeto, con el objetivo de detectar los problemas presentes en el proceso y proponer
soluciones para optimizarlo, mediante la utilizacin de la auditoria operacional.

F. ANTECEDENTES DE LA SITUACIN

En virtud de la rentabilidad que se observaba en el desarrollo del comercio informal que
llev a cabo la seora Carmen de Crdenas a lo largo de varios aos, su hijo, el ingeniero
Jess Crdenas, decide formalizar esta actividad y constituye legalmente una empresa con
la figura de sociedad de responsabilidad limitada, en octubre del ao 1988. A partir de esta
fecha y hasta 1991 la sede de la empresa se encontraba ubicada en la casa de habitacin de
la familia Crdenas, pero en vista del crecimiento en el nmero y variedad de la clientela,
se hizo necesario el establecimiento de una sede propia, y es entonces cuando cambia su
domicilio para un local comercial ubicado en el Centro Comercial Casa Francesa de la
ciudad de San Cristbal. En ese mismo ao, se realiza un incremento del capital social y
cambia la razn social a compaa annima. Posteriormente, en 1992 se inaugura una
sucursal en el Centro Comercial Plaza San Cristbal. Actualmente la compaa se
encuentra en proceso de expansin, con miras a la apertura de nuevas sucursales en el
estado Tchira, y a mediano plazo, en otros estados de Venezuela.
Cabe destacar que desde sus inicios, uno de los objetivos principales de su fundador fue
integrar al grupo familiar dentro de la organizacin, quienes en la actualidad poseen
participacin accionaria y ocupan los principales cargos gerenciales.
Los estatutos de la empresa, en su artculo segundo describen claramente su objeto
social:
Carmon Tiendas C.A., tiene como objeto social la compra, venta y
fabricacin de prendas de vestir y sus accesorios; calzados, correas,
sombreros, zarcillos, pulseras, anillos, relojes y afines; productos o
materiales cosmticos para maquillaje; perfumes, manualidades,
peluches, regalos; juguetes, adornos y curiosidades, l encera y artculos
para el hogar y en general cualquier otra actividad lcita de comercio o
industrial.

Asimismo, los manuales de organizacin contienen la misin, visin, objetivos y metas
de la empresa, los cuales se expresan de la siguiente manera:

Misin:
Nuestro novedoso y exclusivo sistema de crdito sin intereses le
permite a nuestros clientes realizar compras por departamento de
prendas de vestir, calzado, accesorios y artculos en general, bajo un
ambiente agradable, de gran simpata y con la excelente atencin que
caracteriza al equipo Carmon, donde lo primordial es satisfacer los
gustos de nios, jvenes y adultos, ofreciendo moda y calidad a precios
competitivos.
En Carmon Tiendas, nos preocupamos por renovar constantemente la
mercanca, mantenindonos al da con los patrones de moda y las ms
reconocidas marcas a nivel nacional e internacional, as mismo nos por
mantener una tecnologa computarizada que facilita el manejo de todas
las operaciones de la empresa, logrando as la preferencia del mercado
local y el crecimiento constante de la organizacin.
Carmon Tiendas permite a sus clientes, empleados, accionistas y
proveedores disfrutar del xito de la empresa, garantizando la
satisfaccin del cliente, la estabilidad laboral a sus empleados, el
rendimiento justo a sus accionistas y lazos estables de negociacin y
comunicacin con sus proveedores.

Visin:
Carmon Tiendas lograr supremaca en ventas por departamento de
artculos de moda con su exclusivo sistema de crdito sin intereses,
estableciendo una red de tiendas a nivel internacional y ampliando sus
lneas de productos logrando satisfacer los gustos y necesidades
cambiantes de nuestros clientes.




Objetivos:
. Mantener la supremaca en cuanto a servicios de crdito sin intereses y atencin
personalizada a fin de facilitar a nuestros clientes la adquisicin de bienes a precios
competitivos de las mejores marcas buscando siempre su satisfaccin total.
. Aumentar la participacin de Carmon Tiendas en el mercado regional y nacional.
. Captar nuevos segmentos de clientes corporativos as como aumentar el nmero de
clientes privados.
. Garantizar el bienestar de todo el equipo Carmon proporcionndoles condiciones
laborales ptimas donde pueda crecer el personal, intelectual y profesionalmente.
. Mantener la rentabilidad del negocio y la continua generacin de beneficios para
ofrecer a los accionistas un rendimiento equitativo de su inversin.
. Establecer lazos permanentes con proveedores basndonos en la conviccin de la
continuidad.

Metas:
. Consolidad el proyecto de la nueva sede de la empresa en San Cristbal, sector
Barrio Obrero.
. Posicionar la nueva sede de la empresa en el estado Tchira, utilizando las
estrategias de marketing establecidas.
. Aumentar la participacin del mercado local en 1,5%.
. Fortalecer el segmento de clientes corporativos a travs de la creacin del cargo
de Ejecutivo de Ventas.

Actualmente, CARMON TIENDAS C.A. se encuentra catalogada como una de las
empresas que presenta mayor crecimiento en la regin, tomando en consideracin la
relativa rapidez de su expansin y fortalecimiento econmico en contraste con las
desfavorables caractersticas econmicas del pas. Sin embargo, llama la atencin de los
accionistas que a pesar de sus desmedidos esfuerzos por ejecutar los procesos
administrativos en forma eficaz, eficiente y econmica, y por mantener una estructura de
control interno capaz de proporcionar el debido resguardo de sus activos, se presenten
situaciones fraudulentas en detrimento de su patrimonio, agravando la situacin el hecho de
que sean llevadas a cabo por parte de su propio personal.
Es entonces, segn el accionista mayoritario de CARMON TIENDAS C.A. el
momento de realizar una evaluacin que haga florecer los puntos dbiles de nuestra
administracin con el fin de obtener ptimos resultados.
G. BASES TERICAS

1. Auditoria operacional
Toda evaluacin implica la existencia de un objeto de estudio y la funcin de auditoria
es una actividad bsicamente evaluativa. Las herramientas idneas para llevar a cabo esta
actividad, son aquellas cuyo objetivo fundamental est dirigido a mejorar y fortalecer la
calidad de los resultados de la organizacin.

1.1 Concepto y campo de accin
La auditoria operacional es una evaluacin enfocada a detectar problemas en la
ejecucin de los procedimientos, revelar dificultades en el adecuado fluir de las
operaciones y proporcionar alternativas a fin de solucionar las deficiencias
encontradas.
El Instituto Mexicano de Contadores Pblicos (1998), define la auditoria
operacional como: El servicio que presta el contador pblico cuando examina
ciertos aspectos administrativos, con la intencin de hacer recomendaciones para
incrementar la eficiencia operativa de la entidad.
Asimismo, Pinilla Jos Dagoberto (1996), conceptualiza la auditoria
operacional de la siguiente manera:
La auditoria operacional es el proceso de investigacin que tiene
por objeto el examen y evaluacin de la planeacin, la organizacin, la
direccin y el control de gestin de las operaciones por reas
funcionales o por procesos operativos en las organizaciones; su base son
los criterios de economa, eficiencia, efectividad y equidad; su finalidad,
emitir una opinin independiente, de asesora, a la alta direccin,
acerca de la validez del sistema de control interno integral en las
entidades auditadas.
El campo natural o campo de accin de la auditoria operacional es la
administracin de empresas, en todas sus formas y expresiones, tcnicas y
tecnolgicas. Esto implica que el auditor operacional debe poseer una vasta cultura
en materia econmica, administrativa, jurdica y financiera a nivel micro y
macroeconmico, lo cual adems, es un factor de xito profesional. As pues, el
desempeo de la auditoria operacional debe ser interdisciplinario. Esto quiere decir
que deben participar profesionales que por su formacin acadmica y prctica estn
en condiciones de realizar aportes importantes en los procesos de evaluacin
operativa de las organizaciones.
Cuadro 1. La auditoria operacional como factor generador de utilidad





UTILIDAD

PRECIO
DE
VENTA





Fuente: Pinilla Jos Dagoberto 1996

1.2 Marco filosfico
Op cit, sostiene que la auditoria operacional se inscribe en el marco terico,
metodolgico, normativo y filosfico de la auditoria general y, en consecuencia, se
rige por los elementos con los que trabaja la comunidad internacional de auditores.

Cuadro 2. Elementos filosficos de la auditoria








FUNCIN
ASESORA
CONDUCTA
TICA
NATURALEZA
EVALUATIVA
EQUIDAD
INDEPENDENCIA
OBJETIVIDAD EVIDENCIA
FILOSOFA DE
LA AUDITORIA




COSTOS

MATERIALES DIRECTOS

MANO DE OBRA

COSTOS INDIRECTOS

DESPERCICIOS Y DEFICIENCIAS

MEJOR
UTILIZACIN
DE LOS
RECURSOS
AUDITORIA
OPERACIONAL






Fuente: Pinilla Jos Dagoberto 1996

Para que un auditor tenga xito profesional, ha de dominar la concepcin
filosfica de la auditoria. De lo contrario, puede vender, peligrosamente, una
imagen, tergiversada de la profesin. Esa es una situacin posible debido a la
ausencia de una consolidada cultura de control en las organizaciones.
Funcin asesora: Actualmente, el empresariado reconoce la funcin de
auditoria en cualquiera de sus modalidades como una actividad profesional asesora
de la alta direccin en procura de asegurar la implementacin oportuna del sistema
de control. Por esta razn, no es tcnicamente vlido ubicarla en el organigrama
con responsabilidad de lnea asignndole el diseo, la implantacin o, mucho
menos, la ejecucin de los controles.
Naturaleza evaluativa: La funcin de auditoria, en cualquiera de sus
modalidades, es eminentemente evaluativa. Esto explica por qu la auditoria
siempre debe entenderse como una actividad de control a posteriori y selectiva. La
auditoria cumple una funcin de control preventivo a partir de la aceptacin de la
gerencia de las recomendaciones de mejoramiento del sistema operativo y de
control de las actividades de la empresa. Siempre cumple una funcin de control
detectivo, pero jams se ocupa del control correctivo. Los procedimientos de
correccin de errores o inconsistencias, en general deben ser realizados por
personal de lnea y no de staff.
Independencia: El auditor debe ejercer su actividad profesional en plena
condicin de independencia mental y operativa. La independencia mental garantiza
la prctica social de la auditoria sin atender a presiones y/o sobornos de ninguna
naturaleza; la independencia operativa evita que el auditor se convierta en un
momento dado en juez y parte de un mismo proceso u operacin. Desde el punto de
vista de la independencia, cuando el auditor resulta comprometido con el diseo
del sistema operativo y/o de control queda instantneamente inhabilitado para
opinar sobre el mismo en materia funcional o de control. Los gerentes que no saben
de auditoria, presionan continuamente al personal de dicha rea para que desarrolle
funciones de control previo y correctivo, lo cual resulta evidentemente perjudicial
para el ejercicio profesional libre, independiente y tico de la auditoria. Al
respecto, el auditor debe usar su habilidad pedaggica para ilustrar a quienes no
tienen claridad conceptual, acerca de cmo debe ser la auditoria y para que
aprovechen sus bondades en beneficio del desarrollo organizacional y de la gestin
de los negocios en general.
Evidencia: En la funcin de auditoria, la evidencia est dada por la informacin
contenida en los papeles de trabajo, de ah que el auditor les otorgue especial
cuidado y seguridad. Cualquier duda de la calidad del trabajo del auditor, debe
resolverse a la luz del contenido de los papeles de trabajo, en los que se encuentra
la evidencia de su actividad profesional. Es importante aclarar que la auditoria no
tiene su origen en la contabilidad, sino ms bien en la lgica en la que se apoya
para evidenciar los hallazgos identificados en el proceso de auditoria. La evidencia
puede ser natural, creada y de argumentacin racional. La evidencia natural se
compone de aquello que rodea al auditor, por ejemplo los vehculos, los edificios,
los libros de contabilidad y los inventarios de mercancas. La evidencia creada es la
que resulta de la ejecucin de las pruebas de auditoria. Es el producto de una
conciliacin bancaria, un reclculo de intereses y una circularizacin de cuentas,
entre otros. La evidencia de argumentacin racional se expresa con argumentos
lgicos, como cuando se debe dar una explicacin de la segregacin de funciones,
la planeacin de las operaciones, la supervisin del trabajo y la evaluacin de los
resultados operativos.
Objetividad: El concepto de objetividad, en auditoria, se expresa en el tipo y
grado de evidencia que respalde el informe del auditor. Para que pueda hablarse de
objetividad, la evidencia debe ser suficiente (aspecto cuantitativo) y competente
(aspecto cualitativo). A este respecto, juega un papel muy importante el criterio
profesional del auditor.
Equidad: Este componente filosfico de la auditoria es especialmente aplicado
en el sector pblico en el proceso de utilizacin de los recursos oficiales. La
conducta tica y la responsabilidad social del auditor hacen que este profesional sea
vigilante del uso equitativo de los bienes del Estado, a favor de los intereses
prioritarios de la comunidad. En el sector privado de la economa, la equidad
promueve el tratamiento justo de los recursos en beneficio de todos los sectores de
la comunidad.
Conducta tica: El componente filosfico de la auditoria ms difcil de
practicar, en un mundo caracterizado por la injusticia y la ausencia de valores
morales, es la tica. No obstante, el auditor debe ser fiel a su responsabilidad
profesional y social, y ejercer con dignidad y en la perspectiva de construir una
sociedad cada vez ms justa, equitativa, participativa y democrtica. La auditoria se
dignifica y enaltece socialmente cuando se ejerce dentro de los parmetros ticos
establecidos para la profesin.
1.3 Objetivos
El Instituto Mexicano de Contadores Pblicos (1998), apunta que el objetivo de
la auditoria operacional se materializa al presentar recomendaciones que tiendan a
incrementar la eficiencia en las entidades a que se practique. Asimismo, sostiene
que existen tres niveles en que el contador pblico puede participar en apoyo a las
organizaciones, estos son:
a.- En la emisin de opiniones sobre el estado actual de lo examinado.
(Diagnstico de obstculos).
b.- En la participacin para crear o disear sistemas, procedimientos, etc.,
interviniendo en su formacin.
c.- En la implantacin de los cambios e innovaciones. (Implantacin de
sistemas, etc.)
La auditoria operacional busca detectar problemas y proporcionar bases para
solucionarlos; prever obstculos a la eficiencia; presentar recomendaciones para
simplificar el trabajo e informar sobre obstculos al cumplimiento de planes y
todas aquellas cuestiones que se mantengan dentro del primer nivel de apoyo a la
administracin de las entidades, en la consecucin de la ptima productividad.
En la prctica de una auditoria operacional, el contador pblico se circunscribir
al primer nivel de apoyo, ya que su participacin en los otros dos niveles queda
fuera de la prctica de auditoria operacional. Los niveles segundo y tercero quedan
enmarcados dentro de lo que se conoce como trabajos de reorganizacin, desarrollo
de sistemas y consultora administrativa.
El auditor operacional, al examinar las funciones de una entidad: investiga,
analiza y evala los acontecimientos, es decir, diagnostica obstculos de la
infraestructura administrativa que los respalda y presenta recomendaciones que
tiendan a eliminarlos.
El auditor operacional desempea un papel de mdico general, que diagnostica
las fallas (enfermedades) dando lugar a la participacin del especialista, que puede
ser l mismo u otro profesional de la contadura pblica, quien promover las
soluciones concretas.
Por otra parte, el autor Pinilla Jos Dagoberto (1996), plantea que la auditoria
operacional se propone tres tipos de objetivos fundamentalmente: de corto plazo,
de mediano plazo y de largo plazo.
Objetivos de corto plazo:
a.- Asegurar el conocimiento, interpretacin y aplicacin de los avances de la
gestin moderna en la direccin de los negocios,
b.- Identificar problemas legales, de economa, de eficiencia, de efectividad y de
equidad que estn afectando sensiblemente la organizacin auditada en el momento
de ejecutar el proceso de auditoria,
c.- Formular recomendaciones oportunas para cada uno de los hallazgos
identificados,
d.- Asesorar a la alta direccin en el proceso de toma de decisiones para
implementar el sistema de control interno y de gestin que requiera la entidad.


Objetivos de mediano plazo:
a.- Mejorar la conciencia de control empresarial con el propsito de construir y
practicar una cultura integral de control en las organizaciones,
b.- Fortalecer el sistema de seguridad de todos los recursos de la organizacin,
c.- Promover la legalidad, la economa, la eficiencia, la efectividad y la equidad
en las organizaciones,
d.- Estimular la adherencia del personal al cumplimiento de los objetivos u
polticas de la entidad,
e.- Mejorar los niveles de productividad, competitividad y de calidad de la
organizacin.
Objetivos de largo plazo:
a.- Facilitar los procesos de planeacin estratgica y de calidad total en las
organizaciones,
b.- Crear condiciones favorables para redefinir los modelos de control con
proyeccin de largo plazo,
c.- Facilitar la consolidacin de una poltica de control de calidad y de
productividad con una visin de largo plazo,
d.- Asesorar a la alta direccin en el proceso de toma de decisiones para
implementar oportunamente los factores de orden cientfico-tecnolgico.

1.4 Clasificacin
La auditoria operacional puede clasificarse, segn Pinilla Jos Dagoberto
(1996), con base en los criterios que se exponen a continuacin:
Por la modalidad del nombramiento del auditor
a.- Auditoria externa: Es un servicio profesional prestado por una persona
natural o jurdica externa a la organizacin auditada. Este concepto no puede
asociarse nicamente con el de auditoria financiera, tal como lamentablemente lo
vienen haciendo algunos autores. La auditoria externa debe su nombre,
exclusivamente a que es un servicio prestado por entidades externas a las empresas
auditadas.
b.- Auditoria interna: En este caso, el servicio es prestado por personal de planta
del ente auditado. Cuando el servicio de auditoria operacional es interno coincide
con el concepto de auditoria interna porque, actualmente, sta debe tener el
enfoque de la auditoria operacional. No se trata de que la auditoria operacional sea
igual a la auditoria interna, como algunos autores tratan de insinuarlo: son
semejantes entre s en algunos aspectos, pero en otros son bien diferentes.
Por ejemplo, la auditoria operacional tiene el mismo objeto de estudio, las
mismas normas y la misma metodologa que la auditoria interna, pero se diferencia
de ella en el alcance del trabajo, en la continuidad del mismo, en la modalidad de
nombramiento y en el grado de independencia.
El campo de trabajo de la auditoria interna se compone de todas las reas
funcionales de las organizaciones. El recurso humano, entonces, debe ser
interdisciplinario para atender con propiedad los requerimientos tecnolgicos y
tcnicos en cualquier circunstancia de la vida empresarial.


Por el alcance del trabajo
a.- Auditoria parcial: Es el servicio de auditoria a un rea funcional o a una
determinada actividad de una organizacin.
b.- Auditoria total: Se presenta cuando la auditoria cubre la totalidad de la
organizacin auditada, se auditan todas las reas funcionales de la entidad.
Por el grado de continuidad del trabajo
a.- Auditoria temporal o peridica: Este tipo de auditoria se realiza en
circunstancias especficas y en perodos determinados.
b.- Auditoria continua o permanente: En este caso la funcin de auditoria opera
sin interrupciones dentro de la organizacin.
Por los objetos auditables
La auditoria operacional tiene como objeto de estudio el proceso administrativo
y las operaciones de las entidades auditadas. Este campo tiende a ser ampliado en
dos, con lo cual se originan dos tipos de auditoria:
a.- Auditoria administrativa o de gestin: Comprende la evaluacin del proceso
administrativo y de las operaciones por reas funcionales con base en los
parmetros de medicin denominados economa y eficiencia.
b.- Auditoria de resultados: Trata de evaluar los resultados de la gestin con
base en los parmetros de medicin llamados efectividad y equidad.
Es importante destacar que en el mbito empresarial existe la tendencia a
identificar la auditoria operacional con la auditoria interna y eso no es exacto. Lo
que sucede es que trabajan con una misma metodologa, utilizan los mismos
parmetros de medicin y tienen el mismo objeto de estudio, pero eso no es
suficiente para identificarlas. Aqu se ilustran algunas diferencias:

Cuadro 3. Diferencias entre auditoria operacional y auditoria interna
Auditoria operacional Auditoria interna
Puede ser total o parcial, segn el
alcance que se establezca.
Siempre es total, pues el auditor
interno tiene como objeto de trabajo
toda la organizacin.
Puede ser externa. Siempre es interna.
El auditor operacional externo puede
ser una persona natural o jurdica.
El auditor interno es una persona
natural, empleado de la empresa y al
servicio directo interno de la misma.

1.5 Normatividad y tcnicas universales
Segn lo presenta Jos Dagoberto Pinilla (1996), con base en el marco
conceptual que rige las normas de auditoria, de aceptacin general, y las
disposiciones legales de cada pas; puede precisarse el siguiente modelo normativo
especfico para la auditoria operacional:
Normatividad tcnica
La comunidad internacional de auditores ha convenido una serie de normas de
orden tcnico para garantizar la calidad del trabajo del auditor.
- Normas personales: El auditor operacional deber cumplir con las siguientes
normas de ndole personal:
a.- Acreditar suficiente formacin acadmica y tica en el campo de las ciencias
econmicas con nfasis en teora de la gestin moderna y entrenamiento tcnico,
b.- Mantener una actitud mental independiente durante el desarrollo del todo el
trabajo,
c.- Ejecutar el proceso de auditoria con el debido cuidado y diligencia
profesionales.
- Normas para la ejecucin del trabajo: El auditor operacional debe:
a.- Aplicar los fundamentos tericos, tcnicos y metodolgicos del proceso
administrativo en trminos de planeacin, organizacin, direccin y control de
todas las actividades requeridas para ejecutar el trabajo de auditoria,
b.- Evaluar el sistema de control interno vigente para identificar las reas
crticas y disear apropiadamente las pruebas de auditoria,
c.- Obtener evidencia suficiente y competente a travs de pruebas tcnicamente
diseadas con el objeto de respaldar satisfactoriamente el informe de auditoria.
- Normas para la preparacin de informes: El auditor operacional deber
mostrar lo siguiente:
a.- Si las operaciones se estn realizando conforme a las normas legales y
tcnicas vigentes,
b.- Si la entidad auditada se gerencia conforme a los lineamientos tericos y
prcticos de la gestin moderna,
c.- Si los recursos de la empresa auditada se estn explotando con base en los
criterios de valoracin conocidos como de economa, eficiencia, efectividad y
equidad,
d.- Si el sistema de control interno asegura confiabilidad en los resultados de los
procesos operativos y promueve el mejoramiento continuo de la calidad y de la
productividad,
e.- Si existen reas crticas que ameriten implementacin en materia de control
interno; para ello debern formularse oportunamente las recomendaciones
pertinentes acompaadas, en lo posible, de estudios y anlisis costo-beneficio, a fin
de que la gerencia cuente con suficientes elementos de juicio para decidir.
Normatividad legal
Hasta los momentos el ejercicio profesional de la auditoria operacional no est
reglamentado. Se ejerce libremente. Sin embargo, es posible que en el futuro se
regule su prctica social, como sucede con la auditoria financiera.
Sin embargo, el problema se agudiza debido a que el ejercicio de la auditoria
operacional es indiscutiblemente interdisciplinario, no mono disciplinario como
sucede con la auditoria financiera; entonces surge la duda acerca de qu tipo de
profesional debe ser el jefe de la funcin.
Aparentemente el problema se resolvera apuntando el liderazgo en cabeza del
profesional ms competente. Y la competencia dirimira mediante el acuerdo de un
perfil deseable, en el que confluiran aspectos como la formacin acadmica,
preferiblemente en el campo de las ciencias econmicas, la experiencia profesional
como gerente y/o auditor, las buenas relaciones humanas, la capacidad para la
direccin de personal, la formacin o mentalidad de investigador, la actitud
independiente, la habilidad de comunicador, la capacidad analtica y crtica, entre
otros.
Tcnicas universales
Las tcnicas de auditoria son los instrumentos metodolgicos de los que se vale
el auditor para obtener evidencia suficiente y competente durante la ejecucin del
proceso de auditoria.
El auditor operacional utiliza normalmente las siguientes tcnicas para obtener
evidencias: interrogacin, investigacin, reclculo, verificacin, anlisis,
comparacin, comprobacin, conciliacin, confirmacin, inspeccin, observacin y
flujogramacin, entre otras.

1.6 Procedimientos y tipos de pruebas
Los procedimientos o pruebas de auditoria, resultan de la aplicacin de ciertas
tcnicas de auditoria en la etapa de obtencin de informacin o evidencia para
respaldar los informes.
Op cit, establece que las pruebas que ejecuta un auditor operacional son de tres
tipos: de cumplimiento, sustantivas y de doble propsito o finalidad.
De cumplimiento
Las pruebas de cumplimiento tienen como finalidad verificar si el personal est
trabajando con base en los procedimientos operativos y de control definidos y
aprobados por la direccin y con las disposiciones legales vigentes sobre el
particular.
Este tipo de pruebas son muy utilizadas por los auditores operacionales debido a
que la naturaleza de su trabajo est en la evaluacin de los procesos operativos.
Aqu los diagramas de flujo detallados constituyen un instrumento de gran poder
para conocer la manera como se estn desarrollando los procesos operativos e
identificar los puntos crticos de control, en los cuales el auditor deber detenerse
para analizar los riesgos ms significativos o que atenten sensiblemente contra el
xito de los resultados de la gestin.
Sustantivas
Las pruebas sustantivas estn dirigidas fundamentalmente a examinar y evaluar
las operaciones con base en los lineamientos tericos modernos de la
administracin de negocios y los parmetros de medicin de la auditoria
operacional: economa, eficiencia, efectividad y equidad de las operaciones.
Dependiendo del acierto con que se apliquen los criterios de valoracin o
parmetros de medicin de la auditoria operacional, el auditor podr entender a
fondo el objeto auditable y formular un diagnstico deseable.
Tal como se observa, las pruebas de cumplimiento van dirigidas a evaluar los
procedimientos y las pruebas sustantivas, a evaluar bsicamente los resultados de
esos procedimientos o de la gestin.
De doble propsito
Las pruebas de doble propsito comprenden la combinacin de las pruebas de
cumplimiento y sustantivas. Con este tipo de prueba se examinan y evalan
simultneamente el grado de cumplimiento de los procedimientos operativos y de
control y el nivel de economa, eficiencia, efectividad y equidad de las operaciones
en las organizaciones, dentro del contexto de los avances modernos de las ciencias
administrativas.

1.7 Papeles de trabajo
En el ejercicio profesional de la auditoria, los papeles de trabajo merecen
especial atencin, ya que es en ellos donde se refleja la calidad del trabajo del
auditor. Igualmente, mediante la exhibicin de los mismos, puede demostrar que su
trabajo ha sido realizado con base en las normas de auditoria de aceptacin general.
Pinilla Jos Dagoberto (1996), presenta la siguiente definicin de papeles de
trabajo: Son todos los documentos de origen interno o externo, preparados o no
por el auditor, que contienen informacin relacionada con el trabajo de auditoria y
que pueden ser organizados en el archivo de auditoria permanente y corriente. Los
papeles de trabajo, entonces no se limitan a los formatos que disea el auditor con
el objeto de obtener informacin mediante la aplicacin de pruebas de auditoria.
Los papeles de trabajo son tambin los documentos que, siendo preparados por
personas externas a la organizacin auditada o por personal de la administracin,
contienen informacin de inters para el auditor.
Objetivos
Los principales objetivos de los papeles de trabajo son:
a.- Facilitar la preparacin del informe de auditoria,
b.- Contener la evidencia de la extensin de los procedimientos de auditoria,
c.- Constituir la fuente bsica de informacin para la preparacin del informe de
auditoria,
d.- Servir de gua para coordinar y organizar todas las fases del proceso de
auditoria,
e.- Constituir un registro histrico permanente de informacin para auditoria,
f.- Servir de informacin a las auditorias subsiguientes.
Clasificacin
Los papeles de trabajo se pueden organizar de distintas formas a criterio del
auditor, pero existen dos modalidades universales bien definidas:
a.- Expediente histrico: Es un conjunto de papeles de inters para el auditor que
contiene informacin del pasado de la entidad auditada y en consecuencia, puede
ser utilizado para distintas auditorias. En ellos se pueden encontrar el objeto social
de la empresa, sus estatutos sociales, las declaraciones de renta, la nmina de todo
el personal, los estados financieros, el organigrama, los procedimientos
administrativos y operativos y los informes de las auditorias anteriores.
b.- Expediente actual: Est constituido por los papeles de trabajo que registran la
informacin relacionada con la actual auditoria. En este expediente se encuentran
los objetivos y las pruebas de la auditoria que se est desarrollando, los
documentos externos e internos preparados o no por el auditor, que contienen
informacin relativa a la auditoria vigente.
Contenido
La destreza profesional y la habilidad tcnica del auditor se manifiesta en los
papeles de trabajo que prepara durante el desarrollo de la auditoria. Se considera
que los papeles de trabajo renen los requisitos mnimos de calidad cuando
contienen por lo menos la siguiente informacin:
1.- Nombre de la entidad sujeta a auditoria,
2.- Identificacin de la fecha de la auditoria,
3.- Nombres y firmas de quienes aprueban, supervisan y preparan los papeles de
trabajo,
4.- Identificacin completa de las fuentes de informacin, en forma clara y con
el detalle requerido segn el caso,
5.- Alcance completo de los procedimientos de auditoria,
6.- ndices claros, sencillos y completos,
7.- Marcas o smbolos estandarizados que permitan identificar y explicar
determinados procedimientos de auditoria,
8.- Conclusiones y recomendaciones claras y suficientemente argumentadas.
ndices
Con la finalidad de facilitar la organizacin, acceso y utilizacin de los papeles
de trabajo, se acostumbra a disear en auditoria un sistema de ndices cuya
estructura, simbologa y presentacin queda a criterio del auditor. Estos ndices
pueden ser numricos, alfabticos o alfanumricos.
Marcas
Se denominan marcas de auditoria a los smbolos que sirven para indicar y
explicar ciertas observaciones o aclaraciones que se hacen en el interior de los
papeles de trabajo, a fin de evitar repeticiones innecesarias.
Naturaleza confidencial
El auditor debe tener acceso a toda la informacin relativa a las operaciones
auditadas si se quiere realizar un trabajo satisfactorio. Gran parte de esa
informacin es confidencial. El auditado confa plenamente en que el auditor
guarde el debido secreto profesional relacionado con la informacin registrada en
los papeles de trabajo y, en consecuencia, estos papeles se incluyen tambin dentro
de esa alta confidencialidad.
Los lineamientos ticos para el ejercicio de la auditoria contemplan la necesidad
de que el auditor guarde absoluta reserva profesional de todo aquello que conozca
en razn del ejercicio de su profesin, salvo en los casos en que dicha reserva sea
levantada por disposiciones legales.
Propiedad
Los papeles de trabajo son propiedad exclusiva del auditor. Esta propiedad es
consecuencia lgica de las relaciones entre el auditor y el ente auditado, pues el
trabajo de auditoria debe ser independiente. El auditor debe proteger los papeles de
trabajo, durante y despus de la ejecucin de la auditoria porque es posible que ms
adelante se presenten discusiones relativas al trabajo de auditoria y, entonces, ser
necesario el uso de los mismos para demostrar que el trabajo de auditoria se realiz
dentro de los parmetros de calidad internacionales acordados por la comunidad de
auditores a escala nacional y mundial.

1.8 Criterios de valoracin
El auditor operacional se trabaja con base en parmetros de medicin o
criterios de valoracin coherentes con los avances tericos modernos de la
administracin de negocios; segn lo afirma Jos Dagoberto Pinilla (1996). Tales
criterios de valoracin son: la economa, la eficiencia, la efectividad y la equidad.
Cuadro 4. Criterios de valoracin empresarial








ECONOMIA
EMPRESA
EFICIENCIA
EQUIDAD
EFECTIVIDAD

Fuente: Pinilla Jos Dagoberto 1996

Economa
El concepto de economa, como parmetro de medicin de la auditoria
operacional, implica la formalizacin de criterios adecuados para la obtencin,
control, disposicin y utilizacin de los insumos que entran a los procesos
productivos de bienes y servicios con la finalidad de ejecutar estos procesos a los
menores costos posibles.
La adquisicin de los insumos necesarios (materia prima, mano de obra directa
y costos indirectos de fabricacin) para los procesos productivos en el caso de
empresas industriales, deber realizarse teniendo en cuenta los siguientes
elementos:
a.- Cantidad adecuada, de acuerdo con los presupuestos elaborados a tal efecto,
b.- Buena calidad de los insumos,
c.- Oportunidad de la adquisicin, con base en las necesidades de flujo de
produccin, y
d.- Buenos precios, que no son necesariamente los ms bajos.
Es necesario que los insumos adquiridos se encuentren debidamente
controlados, en cuanto a su proteccin fsica, seguridad, disponibilidad y uso, con
el fin de evitar prdidas, obsolescencia y traumatismos que apunten a
deseconomas en los procesos productivos. Esto quiere decir, que una buena
gestin debe asegurarse del adecuado tratamiento de todos los insumos que
intervienen en los procesos de produccin, con el objeto de evitar desperdicios o
erogaciones innecesarias que afecten sensiblemente el concepto de economa.
Eficiencia
Existe una estrecha dependencia entre los conceptos de productividad y de
eficiencia debido a que la productividad aumenta por efectos de eficiencia en el
sentido, por ejemplo, de un mejor aprovechamiento de los insumos que intervienen
en los procesos productivos. Esto sucede cuando con los mismos insumos se
produce ms o cuando o cuando con menores insumos se produce los mismo. Por
otro lado, el nivel de eficiencia aumenta cuando se incrementa la productividad
frente a determinados estndares de medicin o de desempeo.
No obstante, es necesario aclarar que se trata de dos trminos lgicamente
relacionados pero muy distintos en su conceptualizacin tcnica. Por un lado, la
productividad es un concepto econmico-administrativo que resulta de establecer
una relacin producto-insumo, en donde los insumos estn dados por todos los
elementos que entran a un proceso productivo; el producto es el resultado del
proceso productivo. Mientras que la eficiencia se expresa como una relacin entre
productividad y determinados estndares de medicin multiplicada por ciento, pues
se acostumbra a calcular la eficiencia en porcentaje para establecer cundo se
encuentra en el ciento por ciento, cundo por encima y cundo por debajo.
La eficiencia se orienta principalmente a la aplicacin de mtodos de trabajo
capaces de conducir al mejor desempeo de la actividad gerencial y operativa de
acuerdo con los objetivos, los recursos y las limitaciones de las organizaciones.
Refleja la ptima combinacin de los insumos que intervienen en los procesos
productivos con el objeto de alcanzar los niveles de rendimiento esperados y de
satisfacer, en la mejor forma posible, a la clientela interna y externa de las
empresas, en trminos de lenguaje de planeacin estratgica, prospectiva, anlisis
situacional, control de calidad total y reingeniera.
Existen dos tipos de restricciones cuando se estudia el concepto de eficiencia en
las organizaciones. Ellos son:
a.- La cuanta de los insumos disponibles, y
b.- La capacidad de la organizacin para transformar adecuadamente esos
insumos en bienes y/o servicios.
Para asegurar un esperado grado de eficiencia administrativa, es imprescindible
que la gerencia identifique la capacidad organizaciones con que cuenta realmente y
el flujo de los insumos disponibles, de acuerdo con las necesidades especficas del
mercado.
La eficiencia favorece tanto a las empresas, como a los trabajadores y a los
clientes de la siguiente manera:
a.- Empresa: Genera una mejor imagen; impulsa un mejor aprovechamiento de
los recursos; se obtienen mayores ingresos; se mejoran los ndices de productividad
y se obtiene un mayor compromiso del personal en el alcance de los objetivos de la
organizacin.
b.- Trabajadores: Mejora la estabilidad laboral; crea condiciones favorables de
motivacin; armoniza la distribucin funcional; mejora el grado de satisfaccin en
el ejercicio del trabajo; reduce el esfuerzo laboral y optimiza la energa laboral.
c.- Clientes: Se mejora el nivel de su atencin; tienden a disminuirse los costos
en la produccin o prestacin de servicios; es mayor el grado de satisfaccin y
disminuyen los requisitos, lo cual aminora el tiempo de trmites.
Un plan de eficiencia debe proponerse, por lo menos, lo siguiente:
a.- Optimizar la distribucin fsica de todos los recursos de la organizacin,
b.- Asegurar la calidad de los productos y/o de los servicios prestados,
c.- Garantizar un rgimen de trabajo en el que todas las personas puedan
disfrutar de un ambiente agradable y digno,
d.- Establecer una normatividad caracterizada por un buen nivel de
funcionalidad de tal manera que no haya lugar al entorpecimiento de los procesos,
e.- Disponer de un sistema de formularios diseado a la medida y con una visin
de adecuada simplificacin para evitar la circulacin de informacin innecesaria,
f.- Promover la renovacin tecnolgica como un factor estratgico para asegurar
condiciones reales de competencia en los mercados nacionales e internacionales,
g.- Disear una poltica de recursos humanos acorde con los modernos enfoques
y metodologas de orden administrativo sobre el particular para efectos de asegurar
su optimizacin en beneficio de la eficiencia organizacional,
h.- Asegurar la oportunidad, cantidad y calidad de los insumos en los flujos
operativos de los procesos como factor de especial relevancia para el mejoramiento
de los niveles de eficiencia en las organizaciones,
i.- Disear un sistema de control de gestin a la medida de los requerimientos de
la entidad sobre la base de mejorar los ndices de economa, eficiencia, efectividad
y equidad en los procesos operativos y en el resultado de los mismos.
Por otra parte, Blanco Luna Yanel (1998), conceptualiza la eficiencia como
afirmando que el grado de eficiencia viene dado por la relacin entre los bienes
adquiridos o producidos o los servicios prestados, por un lado y los recursos
utilizados, por otro. Igualmente agrega que un desempeo eficiente es aquel que
con determinados recursos obtiene un resultado ptimo, o que con un mnimo de
recursos mantiene la calidad y cantidad de un servicio determinado. Para este autor,
el estudio de la eficiencia comprende:
a.- El rendimiento del servicio prestado o del bien adquirido o vendido, en
relacin con su costo
b.- La comparacin de dicho rendimiento con una norma previamente
establecida.
c.- Las recomendaciones para mejorar los rendimientos evaluados.


Efectividad
El concepto de efectividad se refiere al cumplimiento satisfactorio de los
objetivos preestablecidos por parte de la administracin. Cuando el auditor
operacional comprueba que los objetivos alcanzados por la organizacin se
aproximan o coinciden con los objetivos planeados, puede concluir que la empresa
est experimentando un buen nivel de efectividad.
El auditor operacional debe estar en capacidad de instrumentalizar adecuada y
armnicamente los parmetros de medicin de la auditoria operacional: economa,
eficiencia, efectividad y equidad; con el fin de apoderarse a fondo de la realidad
administrativa auditada y de formular un diagnstico completo y objetivo de la
forma como se est ejecutando el proceso administrativo y operativo en la
perspectiva de asesorar a la alta gerencia.
Asimismo, existe un enfoque evaluativo denominado apreciacin del
desempeo, el cual mide el grado de efectividad logrado en una empresa. Esta
metodologa evala el rendimiento de las personas en todas las etapas del puesto,
tomando en cuenta los resultados obtenidos y las circunstancias que han cercado la
actuacin.
Para medir en forma integral la efectividad en las organizaciones, se requiere la
utilizacin coherente de los dos enfoques metodolgicos conocidos y aceptados: la
evaluacin del cumplimiento de los objetivos y la evaluacin de las operaciones
mediante la apreciacin del desempeo.
Asimismo, Blanco Luna Yanel (1998), afirma que existe eficacia cuando una
determinada actividad o servicio obtiene los resultados esperados
independientemente de los recursos utilizados para obtener dichos resultados. De
all que los conceptos de efectividad y de eficacia confinan un mismo sentido.
La eficacia de una entidad se mide por el grado de cumplimiento de los
objetivos planteados; es decir, comparando los resultados reales obtenidos con los
resultados esperados. La evaluacin de la eficacia de una entidad no puede
realizarse si no existe un plan, presupuesto o programa, con objetivos claramente
definidos y en forma mensurable.
Equidad
El auditor operacional no puede estar comprometido con intereses ideolgicos o
de otra ndole que promuevan el desequilibrio social o la injusticia. Su conducta
debe estar siempre apegada a los cnones de la rectitud y, en consecuencia, no
podr prestarse para violentar el patrimonio y los derechos de los trabajadores, los
empleadores, el Estado y la comunidad en general.

1.9 Hallazgos
Pinilla Jos Dagoberto (1996), al tratar el tema de los hallazgos en auditoria
operacional, afirma que un hallazgo significa los aspectos favorables o
desfavorables en materia de manejo administrativo, desempeo operativo y
resultados de una gestin. Aunque el trmino sugiere situaciones crticas o de
deficiencias, los hallazgos pueden ser positivos y negativos; es decir, no deben
identificarse solamente las deficiencias o debilidades de la gestin, tambin los
aciertos encontrados en la ejecucin del trabajo de auditoria.

Los hallazgos pueden ser positivos y negativos. Los hallazgos positivos se
refieren a las evidencias de los logros de la administracin: de legalidad, economa,
eficiencia, efectividad y equidad en las organizaciones. Los hallazgos negativos
son las evidencias de las debilidades de control que afectan desfavorablemente los
resultados de la gestin en materia de legalidad, economa, eficiencia, efectividad y
equidad.
Requisitos
Para que un hallazgo sea til y relevante debe reunir los siguientes requisitos:
1.- Que sea objetivo, esto quiere decir, que no obedezca a presiones de ninguna
naturaleza que puedan atenuar su real importancia para los efectos de la auditoria,
2.- Que se base en hechos y evidencias concretas y debidamente asentadas en
los papeles de trabajo,
3.- Que su importancia relativa merezca la comunicacin correspondiente a la
direccin de la organizacin,
4.- Que sea convincente para asegurar la debida receptividad de la gerencia.
Atributos
Los componentes bsicos de un hallazgo son: la condicin, el criterio, el efecto
y la causa.
a.- Condicin: Se representa mediante la situacin encontrada en la ejecucin de
la auditoria. Este atributo refleja el grado en que se estn logrando o no los
criterios. El auditor puede hallar que los criterios se estn logrando en forma
satisfactoria, que no se estn logrando o que se estn alcanzando parcialmente.
Aqu no se identifica el hallazgo como tal, nicamente se describe la forma en
que se estn haciendo realmente las cosas o si se estn haciendo bien, regular o
mal. La identificacin del hallazgo se lleva a cabo cuando se est precisando el
efecto, no antes. Esta aclaratoria evita confusiones entre condicin y efecto.
b.- Criterio: Se encuentra dado por las normas o instrumentos con que el auditor
evala la condicin hallada. Entre los criterios ms usuales estn las leyes, los
reglamentos, los objetivos, las polticas, el sentido comn, la experiencia del
auditor y las opiniones independientes de expertos. El criterio indica cmo deben
hacerse las cosas.
c.- Efecto: Es la diferencia entre la condicin y el criterio. Se cuantifica en
dinero o en otra unidad de medida para persuadir a la gerencia de la necesidad de
tomar correctivos inmediatos o a corto plazo dirigidos a disminuir los desfases
entre la condicin o el criterio, o por lo menos, el impacto de los mismos. Los
efectos ms comunes son las prcticas antieconmicas en la adquisicin y control
de los recursos, la prdida de activos, la violacin de leyes y reglamentos, los
gastos imprevistos, los informes intiles y el incumplimiento de objetivos.
d.- Causa: Es el origen de las condiciones halladas durante el desarrollo del
proceso, o los motivos por los cuales no se han cumplido los objetivos establecidos
por la administracin. Este atributo tiene especial importancia porque el auditor
operacional trabaja fundamentalmente sobre las causas de los problemas para
diagnosticarlos y proponer el debido tratamiento para eliminarlos. Entre las causas
ms frecuentes estn: la ausencia de una poltica de capacitacin de personal, la
deficiencia de las comunicaciones, la negligencia administrativa, los criterios
obsoletos, la insuficiencia de recursos, la carencia de sentido comn, la
deshonestidad, la falta de polticas de motivacin, la deficiente supervisin e
incompetencia gerencial.
Conclusiones
Se refieren a los juicios que emite el auditor y que se basan en los hallazgos;
surgen luego de evaluar los correspondientes atributos y los comentarios de la
entidad. Las conclusiones no deben presentarse como un listado de problemas; sino
ms bien como evidencias suficientes para que la gerencia vea la necesidad de
apresurarse a tomar las medidas correctivas con la debida oportunidad. Se debe
utilizar un enfoque que cause impacto en la gerencia; para ello se acostumbra a
resumir los problemas haciendo nfasis en aspectos econmicos, cuantificndolos e
ilustrando las consecuencias probables.
Recomendaciones
Las recomendaciones son las sugerencias que hace el auditor acerca de los
problemas identificados a fin de que sean corregidos oportunamente, para asegurar
una gestin exitosa. Las recomendaciones deben reflejar el conocimiento y
experiencia del auditor sobre la materia en trminos de lo que debe hacerse para
que la gerencia se sienta suficientemente asesorada en la toma de decisiones. El
auditor no solamente debe identificar los problemas sino que, adems, debe
comprometerse con la sugerencia de soluciones para que la gerencia pueda partir
de conceptos profesionales valederos hacia la definicin de su conducta frente a la
manera de actuar como principal responsable del proceso administrativo. Esto no
quiere decir que el auditor imponga lo que debe hacer el gerente, la idea es que
sirva de asesoramiento para que la gerencia pueda decidir holgadamente en la toma
de decisiones administrativas. De esta manera el auditor cumple una apreciable
misin para asegurar el xito gerencial. Es importante recordar que es el gerente
quien decide aceptar o no las recomendaciones de auditoria.
Metodologa
El ejercicio de la auditoria insta el dominio de una metodologa definida en
forma clara que facilite el proceso de sistematizacin de todas las actividades
requeridas para diagnosticar acertadamente la realidad objeto de estudio y proponer
las recomendaciones pertinentes. Obviamente el hecho de instrumentalizar
excelentemente una metodologa no asegura el xito del auditor. Es necesario que
el personal de auditoria cumpla cabalmente con todos los requerimientos de las
normas internacionales de auditoria. Pinilla Jos Dagoberto (1996), propone la
metodologa citada a continuacin:
1.- Planeacin
En la etapa de planeacin de la auditoria operacional deben precisarse y
desarrollarse, por lo menos, los siguientes aspectos: objetivos, estudio preliminar,
evaluacin del sistema de control interno, diseo de procedimientos o pruebas y
diseo de papeles de trabajo.
a.- Objetivos: La auditoria operacional, ya sea interna o externa, debe estar
precedida de objetivos claramente definidos; ellos son la gua principal para
encaminar todas las actividades del proceso de auditoria con suficiente claridad del
grado de detalle y del alcance del trabajo.
b.- Estudio preliminar: En esta fase del proceso de auditoria operacional se
obtiene informacin bsica general de la organizacin; el propsito es
familiarizarse con el ambiente administrativo y operativo global de la entidad
auditada, especialmente en materia econmica, organizacional y legal.
c.- Evaluacin del sistema de control interno: El auditor debe disear el modelo
o instrumento de evaluacin que ms se adapte a la situacin especfica de estudio.
Como se trata de evaluar el sistema de control global de la organizacin, es
necesario visualizar la totalidad de la empresa con base en los tres componentes del
control de gestin: control estratgico, control tctico y control operativo e interno.
Esto implica evaluar las funciones del proceso administrativo a nivel de
planeacin, organizacin, direccin y control en sus componentes fundamentales y
con el enfoque de planeacin estratgica, productividad y calidad total.
Asimismo, deben evaluarse los procesos operativos con base en los conceptos
de economa, eficiencia, efectividad y equidad con el propsito de identificar las
reas crticas o las oportunidades de mejoramiento en los aspectos de la
organizacin que afectan los resultados de la gestin de una u otra forma.
d.- Diseo de procedimientos o pruebas de auditoria: Mediante la evaluacin del
sistema de control interno y segn las reas crticas identificadas por el auditor, se
disean las pruebas que se consideren pertinentes en trminos de pruebas de
cumplimiento, pruebas sustantivas y pruebas de doble propsito. Los
procedimientos o pruebas de auditoria constituyen la aplicacin de las tcnicas de
auditoria y su finalidad es la de obtener informacin y evidencia suficiente y
competente para respaldar el informe de auditoria en forma objetiva y satisfactoria.

e.- Diseo de papeles de trabajo: Esta actividad depende de las pruebas que
vayan a ejecutarse y del nivel de detalle requerido en la informacin levantada. No
obstante, es necesario que el auditor planifique el contenido del archivo
permanente y del archivo corriente a partir de un ndice que facilite la
organizacin, el cruce y el acceso directo a las diferentes cdulas cuando sea
necesaria su consulta o para atender requerimientos judiciales si el auditor es
cuestionado en su actividad profesional.
2.- Ejecucin y anlisis
En esta fase del proceso de auditoria se obtiene y analiza la informacin de las
pruebas de auditoria previamente diseadas. El anlisis de la informacin debe
basarse en los avances investigativos sobre gestin moderna, en el criterio del
auditor, en la normatividad tcnica y legal relacionada con el ente auditado y en los
conceptos de economa, eficiencia y efectividad de las operaciones.
a.- Obtencin de evidencias: El auditor debe mostrarse amable, sencillo y
respetuoso de las opiniones de los dems; adems debe ser creativo, metdico,
objetivo y gozar de una adecuada formacin como investigador para tener xito en
la obtencin de evidencias y en el levantamiento efectivo de evidencias suficientes
y competentes.
Una actitud policiva impide que los auditados sean sinceros y aporten
informacin completa, exacta y oportuna. El auditor debe distinguirse por unas
muy buenas relaciones humanas, un sentido positivo de la vida, sensibilidad social
y, por sobre todo una conducta tica a toda prueba, para asegurar la confianza del
auditado y el xito en la obtencin de la evidencia.
b.- Anlisis de resultados: Los resultados de las pruebas de auditoria deben
analizarse y organizarse de acuerdo con su naturaleza. Por ejemplo, los hallazgos
relacionados con la legalidad, con la economa, con la eficiencia, con la efectividad
y con la equidad, en la instrumentalizacin del proceso administrativo y de las
operaciones.
c.- Diagnstico: El diagnstico constituye un documento tcnico de gran
utilidad para la gerencia; en l se consignan los problemas identificados en la
ejecucin del trabajo de auditoria y se organizan de acuerdo con su naturaleza. En
la fase de diagnstico se identifican, interpretan y se organizan los hallazgos en el
orden de mayor a menor impacto en la organizacin. Se debe tener cuidado de no
incluir hallazgos irrelevantes.
Cada uno de los hallazgos debe ir detallado en sus distintos atributos y
acompaado de las conclusiones, recomendaciones y de una relacin costo-
beneficio con la cual la gerencia disponga de suficiente informacin para la toma
de decisiones en la implementacin del sistema de control interno.
d.- Pronstico: Se refiere a la descripcin del impacto de cada uno de los
hallazgos en el evento de no ser contrarrestados con los controles respectivos; es
decir, se visualiza la problemtica en que pudiera caer la empresa si desatiende las
recomendaciones de auditoria.
e.- Tratamiento: Es la solucin que recomienda el auditor a la gerencia para
atender los problemas involucrados en los hallazgos.
3.- Informes
El auditor operacional debe ir informando los hallazgos en la medida en que se
detectan; de esta forma, la gerencia est apropiadamente comunicada y puede
tomar las decisiones que estime pertinentes en forma oportuna. Al finalizar el
proceso de auditoria, el auditor presenta un informe completo de sus resultados. De
acuerdo esto, se habla de informes de accin inmediata o parciales y de informe
final:
a.- Informes de accin inmediata: Se realizan por cuanto los directivos de la
organizacin y su personal operativo estn interesados en que el auditor acte
constructiva, positiva y oportunamente frente a los problemas que vaya
encontrando; no esperando hasta el final del trabajo con el riesgo de que ya no
existan posibles soluciones.
b.- Informe final: Representa el producto final del trabajo del auditor y
frecuentemente es lo nico que conoce la alta gerencia de la empresa acerca de
todo el trabajo del auditor. Este informe debe encuadrarse dentro de los objetivos
previstos y por lo tanto, referirse a problemas de legalidad, economa, eficiencia y
efectividad relacionados con el manejo administrativo y los procesos operativos.
Los informe siempre deben discutirse con los involucrados para garantizar la
veracidad de los hallazgos y de la amenaza crtica que conllevan para la entidad. El
informe final debe contener claramente el alcance del trabajo de auditoria, el
diagnstico, las recomendaciones y el anlisis costo-beneficio para cada uno de los
hallazgos identificados. Los siguientes diez aspectos se deben considerar en la
preparacin del informe de auditoria:
a.- Puntualizar los aspectos significativos tendientes a mejorar los procesos
operativos,
b.- Omitir los hechos que no atraigan la atencin de la gerencia,
c.- Limitar el informe a los hallazgos que afecten sensiblemente los resultados
de la gestin,
d.- Utilizar metodologa de fcil comprensin,
e.- No formular crticas sin las correspondientes evidencias y recomendaciones,
f.- El informe debe ser analizado por todas las personas afectadas con las
observaciones y recomendaciones hechas por el auditor,
g.- Debe obtenerse el apoyo de los funcionarios afectados por las
recomendaciones del auditor con el objeto de asegurar una rpida y efectiva
atencin de la alta gerencia.
h.- En el caso de no ser favorecidos con el apoyo total de los afectados, deber
conseguirse por lo menos el acuerdo con las circunstancias o hechos en materia del
informe. De este modo, la directiva tendr dos puntos de vista sobre los problemas
y podr tomar una decisin ms acertada.
i.- Debe enviarse una copia o resumen del informe final a todos los jefes de los
departamentos operativos afectados por las recomendaciones del auditor.
j.- No debe aceptarse la circulacin del informe de auditoria incompleto o muy
sintetizado.
4.- Seguimiento de recomendaciones
Cuando se trata de auditorias de tipo interno, el trabajo del auditor no termina
con el informe final. En este caso el seguimiento es muy importante para
asegurarse de la manera como se han interpretado y como se est haciendo o como
se hizo la implementacin correspondiente. De nada sirve que los informes de
auditoria sean de buena calidad si las recomendaciones no son acogidas e
implementadas adecuada y oportunamente o si son tergiversadas.
Por otra parte, El Instituto Mexicano de Contadores Pblicos (1998), simplifica
la metodologa de la auditoria operacional en tres pasos fundamentales:
familiarizacin, investigacin y anlisis y diagnstico.
1.- Familiarizacin:
El auditor debe familiarizarse con la operacin u operaciones que evaluar
dentro del marco de la empresa que est auditando a travs del estudio de:
a.- Los problemas especiales propios de la actividad econmica que desarrolla la
empresa y que inciden en la administracin de la operacin que evala.
b.- La infraestructura especfica establecida para hacer frente a la administracin
de la operacin (planeacin, organizacin direccin y control), y
c.- Los antecedentes respecto de deficiencias detectadas a travs de cartas de
sugerencias u otros informes emitidos en el pasado por auditores internos, esternos
o consultores.
Seguidamente se incluyen algunos lineamientos que permitirn al auditor
sistematizar sus esfuerzos para familiarizarse con la empresa en general y con la
operacin particular que evaluar:
A.- Estudio ambiental: En esta primera etapa puede llegarse a obtener
informacin orientadora de gran importancia que permita diagnosticar las reas
crticas. Los principales aspectos a investigar son los siguientes:
a.- La importancia que para la empresa representa la operacin que se audita,
medida con base en las derivaciones financieras que tendra si se mejorara su
eficiencia;
b.- Indicadores tales como: rotaciones, razones financieras, entre otros;
c.- Estructura de la organizacin y polticas aplicables a la operacin que se
revisa;
d.- Reglamentacin nacional, estatal y municipal que rigen las prcticas de
manejo de la operacin;
e.- Informacin de la manera como la competencia resuelve los problemas de
operaciones similares.
B.- Estudio de la gestin administrativa: A este respecto, el auditor debe estudiar
su instrumentacin prctica a fin de conocer, en trminos generales sus
caractersticas y posibles deficiencias.
C.- Visita a las instalaciones: Con la finalidad de observar directamente cmo se
efectan las operaciones e identificar los sntomas de problemas. Durante este
proceso es lgico que el auditor entre en contacto con funcionarios y empleados
que manejan directamente la operacin y que, a travs de entrevistas informales
conozca de ellos tanto caractersticas especficas como problemas inherentes a la
operacin.
Una vez ejecutada la etapa de familiarizacin, el auditor estar en capacidad de:
ordenando sus ideas y como fundamento en los hechos que haya observado,
estructurar un programa de trabajo lo suficientemente detallado para entrar a la
siguiente fase de la metodologa, de una manera ordenada, estando as en
posibilidad de delegar parte de las investigaciones supervisando su realizacin.
2.- Investigacin y anlisis:
El objetivo de esta fase es analizar la informacin y examinar la documentacin
relativa para evaluar la eficiencia y efectividad de las operaciones. Es en esta fase
en la que se realizan las pruebas de detalle de diferentes tipos, utilizando
especialmente pruebas selectivas a juicio del auditor o por medio del muestreo
estadstico.
El auditor debe cuidar que sus investigaciones se planeen y desarrollen de
manera tal que en el menor tiempo necesario obtenga la informacin ms objetiva
posible. Esta caracterstica comn a cualquier revisin de eficiencia, debe ser
especialmente cuidada en vista de la diversidad de criterios existentes para
interpretar los resultados de las medidas tomadas para administrar.
Consecuentemente, el auditor debe buscar hechos y evitar distorsionarlos con
interpretaciones e inferencias de cualquier naturaleza hasta no tener todos lo
elementos necesarios para formarse una opinin de conjunto a fin de que el
diagnstico final sea lo ms objetivo posible. Para lograr esa objetividad, es
recomendable el uso de las siguientes tcnicas:
a.- Entrevistas: Es una de las tcnicas de mayor uso en la auditoria operacional,
toda vez que a travs de ellas se obtiene la informacin de primera mano respecto
de la operacin. Cuando se utiliza esta herramienta deber cuidarse de:
- Planificar las entrevistas para obtener informacin sobre la ejecucin prctica
de las polticas y procedimientos.

- Desarrollar cuestionarios y seleccionar las tcnicas de encuesta ms apropiadas
al tipo de evidencia que se desea obtener, determinando el tamao de la muestra y
la oportunidad de la entrevista. Efectuar entrevistas con el personal ejecutivo que
administra las principales actividades as como con el personal de lnea,
asegurndose de haber tenido una opinin veraz y significativa de lo que ocurre en
la operacin.
b.- Evaluacin de la gestin administrativa: Una vez realizado en la etapa de
familiarizacin el estudio preliminar de la planeacin, organizacin, direccin y
control de la operacin evaluada, en esta fase se procede a evaluar en detalle su
efectividad y eficacia.
De la planeacin debe estudiarse bsicamente el grado de efectividad logrado
para anticipar problemas y programar actividades eficientemente; en cuanto a la
organizacin, de especial inters es la crtica detallada de la estructura de la
organizacin, la clara definicin de las lneas de autoridad y responsabilidad, la
coordinacin del o los departamentos encargados de la operacin entre s y con
otras reas de la empresa, as como los niveles jerrquicos y actitud aparente de los
empleados y funcionarios encargados de la operacin; respecto de la direccin,
interesan los indicios que hablen de la calidad directiva de los ejecutivos, la
efectividad del sistema de informacin que respalda las decisiones de la direccin y
la oportunidad de stas; en cuanto al control, especial inters tiene para el auditor
los mecanismos de programacin y presupuestos, as como su contenido y
oportunidad como instrumentos evaluativos.

c.- Examen de la documentacin: El objetivo de esta tcnica es coadyuvar a la
verificacin objetiva de la informacin sujeta a anlisis o bien la obtencin de
algunos datos especficos.
3.- Diagnstico:
Luego de estudiada y evaluada la infraestructura administrativa se sumarizarn
los hallazgos y se sealar la interpretacin que se hace de ellos, reportndose
aquellos que sean indicios de notorias fallas de eficiencia. El auditor debe alejarse
del detalle y con base en los hallazgos especficos, ensayar el resumen de los de
mayor relevancia. La siguiente metodologa resulta de utilidad en la realizacin del
diagnstico:
a.- Fase creativa: Se precisa si los problemas detectados son congruentes con la
realidad de la empresa. Sumarizados los hallazgos se proceder de la siguiente
manera:
- Ensayar un modelo conceptual de la estrategia administrativa que ms
convenga a la empresa para la operacin evaluada de acuerdo con las
circunstancias que le rodean,
- Precisar la prioridad que debe darse a los elementos del modelo anterior,
- Considerar el costo-beneficio del modelo diseado.
b.- Reverificacin de hallazgos: El modelo desarrollado y mencionado
anteriormente.
2. Sistemas de control interno
Con el propsito de obtener una idea clara de lo que significa el control interno para una
organizacin, se citan las siguientes definiciones:
Ruiz Roa Jos (1995), lo define como:
El sistema por el cual, se da efecto al sistema administrativo de una
institucin, cual es el conjunto de actividades que se requieren para la
obtencin del objetivo. Los planes en su conjunto as como los
procedimientos que se realizan en cada fase de la institucin,
constituyen los sistemas o mtodos de su administracin, en este sentido
y en forma amplia se nombra sistema de control interno a la suma de
todos los sistemas que se utilizan en una institucin para el logro de los
objetivos.
El Canadian Institute of Publics Accountants (1992), afirma que es el conjunto de
muchos sistemas, cada uno de los cuales est diseado para ayudar a la administracin a
conseguir sus objetivos particulares.
El Institute of Internal Auditors Inc, en sus ms recientes declaraciones tcnicas sobre
las normas para la prctica profesional de la auditoria interna (SIAS), establece que,
En los inicios del proceso evolutivo de la administracin, se defini
a los controles como mecanismos o prcticas empleadas para prevenir o
detectar actividades no autorizadas. Ms tarde, el propsito de los
controles se ampli para incluir el concepto de lograr que se hagan las
cosas. La corriente actual se inclina hacia cualquier esfuerzo que se
haga para aumentar las posibilidades de que se logren los objetivos.
Finalmente, Blanco Luna Yanel (1998), define el control interno como:
Un proceso, llevado a cabo por la junta de directores de una
entidad, gerencia y/o dems personal, diseado para proporcionar una
razonable seguridad con miras a la realizacin de los objetivos en las
siguientes categoras:
- Efectividad y eficiencia de las operaciones,
- Confiabilidad de la informacin financiera, y
- Acatamiento de las leyes y regulaciones aplicables.

Op cit, sostiene adems, que la primera categora se refiere a los objetivos bsicos de la
organizacin, incluyendo metas de desempeo, rentabilidad y salvaguarda de los recursos.
La segunda est relacionada con la elaboracin y emisin de estados financieros confiables,
incluyendo estados financieros intermedios, resumidos e informacin financiera derivada
de dichos estados, los cuales son reportados pblicamente. La tercera se ocupa del
cumplimiento de las leyes o regulaciones a que la empresa est sujeta.
Un sistema de control interno puede funcionar a diferentes niveles de efectividad y
puede ser considerado efectivo, en cada una de las tres categoras, respectivamente, si se
tiene la seguridad razonable de que la gerencia comprende el grado de alcance de los
objetivos de la organizacin, de que los estados financieros son confiables y fidedignos y,
de que se estn cumpliendo cabalmente las leyes y regulaciones aplicables.

2.1 Concepto y campo de accin
Es en la alta gerencia donde principalmente recae la responsabilidad de
salvaguardar los bienes de la organizacin y de prevenir y descubrir errores,
malversaciones y fraudes. En este sentido, Ruiz Roa Jos (1995), comenta:
Un sistema de control interno que funcione como es debido, es de
fundamental importancia, por la proteccin que proporciona, porque
reduce la posibilidad de errores y/o fraudes, etc., todo lo cual, permite a
la Alta Administracin mayor confianza en el desempeo de sus
funciones y en la veracidad de los resultados de cada perodo.
Se puede decir, que no es viable la creacin de un sistema de control interno que
prevea todas las salvaguardas y que satisfaga la totalidad de las necesidades de
cada organizacin, sin tomar en consideracin sus caractersticas particulares de
tamao y complejidad, entre otras. Los costos de control y proteccin deben ser
estudiados cuidadosamente, si stos llegan a ser excesivos, si los controles entraban
las operaciones, perjudican la produccin o la distribucin de sta; pues en
cualquier caso, la gerencia debe oportunamente tomar la decisin adecuada sobre la
correccin del control interno e incluso de su eliminacin.

2.2 Componentes del control interno:
El Committee of Sponsoring Organizations of the Tread way Commission
(1998), sostiene que el control interno consta de cinco componentes
interrelacionados, los cuales se derivan de las formas de manejo y direccin de
negocios que se integran en el proceso administrativo. A pesar de que estos
componentes son aplicables a cualquier tipo de organizacin, las empresas
pequeas y medianas los implementan en forma distinta a las grandes empresas;
pues sus controles pueden ser menos formales y estructurados, sin dejar de tener un
control interno efectivo. Estos cinco componentes son:
Ambiente de control: El ambiente de control define el tono de una
organizacin, influenciando en la gente una conciencia de control. Esta es la base
fundamental de todos los otros componentes, pues provee a la organizacin de
disciplina y estructura. El ambiente de control incluye factores de integridad,
valores ticos, de sana competencia, filosofa de administracin y estilos de
operacin. La gerencia provee el camino de la direccin, asignando autoridad y
responsabilidad, organizando y desarrollando su gente.
El ambiente de control est influenciado por la historia y la cultura de la entidad.
Las empresas controladas en forma efectiva, se esfuerzan por atraer personal
competente, infunden valores de integridad y conciencia de control a todo lo ancho
de la empresa, establecen las polticas y los procedimientos apropiados y
comnmente cuentan con manuales de conducta por escrito, los cuales promueven
la participacin de los valores y el trabajo en equipo, con miras a conquistar los
objetivos de la organizacin.
Los objetivos de una organizacin y la manera como se logren, estn basados en
preferencias, juicios de valor y estilos administrativos. Estos factores trasladados a
estndares de conducta, reflejan la integridad de los administradores y su
compromiso con los valores ticos.
La efectividad de los controles internos no puede elevarse por encima de la
integridad y de los valores ticos de la gente que los crea, administra y monitorea.
La integridad y los valores ticos son elementos fundamentales del ambiente de
control y afectan el diseo, la administracin y el monitoreo de los otros
componentes del control interno.
La integridad es un pre-requisito para el comportamiento tico en todos los
aspectos de las actividades de una empresa. Tal como lo concibe la Treadway
Comisin (1987):

Un clima tico corporativo fuerte en todos los niveles es vital para el
bienestar de la corporacin, de todos sus componentes, y del pblico en
general. Tal clima contribuye de manera importante a la efectividad de
las polticas de la compaa y de los sistemas de control, y ayuda a
influenciar la conducta que no est sujeta de la misma manera a los ms
elaborados sistemas de control.

Normalmente resulta difcil establecer valores ticos a causa de la necesidad de
considerar lo concerniente a diferentes niveles. Los valores de la alta gerencia
deben equilibrar lo que concierne a la empresa, a sus empleados, proveedores,
clientes, competidores y pblico. Este equilibrio puede representar un esfuerzo
complejo y frustrante porque los intereses a menudo son opuestos.
La conducta tica y la integridad administrativa son producto de la cultura
corporativa. La conducta corporativa incluye estndares ticos y de
comportamiento, la manera cmo ellos son comunicados y cmo se refuerzan en la
prctica. Las polticas oficiales especifican lo que la administracin espera que
suceda. La cultura corporativa determina lo que actualmente sucede, y cules reglas
se obedecen, se propenden o ignoran.
Otro factor que merece consideracin en el ambiente de control de una
organizacin, es el denominado incentivos y tentaciones. Los individuos pueden
involucrarse en actos deshonestos, ilegales o antiticos, simplemente porque sus
organizaciones les ofrecen fuertes incentivos o tentaciones para hacerlo. El nfasis
en los resultados, particularmente en el corto plazo, fomenta un ambiente en el cual
el precio de los fracasos puede llegar a ser muy alto.
Los incentivos que permiten involucrarse en prcticas de informacin financiera
fraudulenta o cuestionable y, por extensin, otras formas de conducta antitica son:
a.- Presiones para cumplir objetivos de desempeo irreales, particularmente
resultados de corto plazo,
b.- Altas recompensas dependientes del desempeo, y
c.- Cortes de operaciones superiores y bajos en los planes de bonos.
Por otro lado, las tentaciones a los empleados para involucrarse en actos
impropios pueden ser:
a.- Controles no existentes o inefectivos, tales como malas segregaciones de
funciones en reas sensibles, que ofrecen facilidad para robos o para encubrir
malos desempeos,
b.- Alta descentralizacin que abandona la buena administracin, ignorante de
acciones tomadas en los niveles bajos de la organizacin y por consiguiente reduce
las oportunidades de conseguir resultados,
c.- Una funcin de auditoria interna dbil que no tiene la capacidad de detectar e
informar conductas impropias,
d.- Un consejo de directores inefectivo que no proporciona advertencias a la
negligencia de la alta administracin, y
e.- Sanciones insignificantes o no publicadas a conductas impropias, para de
esta manera perder sus valores y desinhibirlos.
Reducir o eliminar esas iniciativas y tentaciones puede representar un largo
camino hacia la disminucin de conductas indeseables. Sin embargo, esto puede
adquirirse siguiendo prcticas de negocios slidas y rentables. Por ejemplo, los
incentivos de desempeo acompaados de controles adecuados pueden ser una til
tcnica administrativa siempre que los objetivos de desempeo sean realistas.
Sealar objetivos de desempeo realistas es una slida prctica motivadora, reduce
el estrs derivado de obtener el mximo de los objetivos, as como la posibilidad de
informacin financiera fraudulenta que crean los objetivos irreales. De manera
similar, un sistema de informacin bien controlado puede servir como salvaguardia
contra la posibilidad de desempeo incorrecto.
Valoracin de riesgos: Cada organizacin se enfrenta a una serie de riesgos
internos y externos que deben ser tomados en consideracin. La evaluacin de
estos riesgos consiste en identificar y analizar las posibles situaciones relevantes
que puedan influir en el alcance de los objetivos, permitiendo crear un marco de
referencia para manejarlos. Los cambios en la economa, en las regulaciones y en
las condiciones de operacin, hacen necesaria la identificacin de los mismos y de
sus riesgos asociados.
El establecimiento de objetivos es una condicin previa para la valoracin de
riesgos. En primer lugar, deben definirse los objetivos para que la administracin
pueda identificar los riesgos y tomar acciones necesarias para administrarlos. La
definicin de objetivos, es entonces, una parte clave del proceso administrativo. No
es un componente de control interno, pero es un requisito previo para hacer posible
el control interno.
El desempeo de una entidad puede estar en riesgo a causa de factores internos
y externos. Esos factores, a su turno, pueden afectar tanto los objetivos
establecidos como los implcitos. Los riesgos se incrementan en la medida en que
los objetivos difieren crecientemente del desempeo pasado. En un nmero de
reas de desempeo, una entidad, a menudo, no define explcitamente los objetivos
globales puesto que considera aceptable su desempeo. Aunque en esas
circunstancias no hay all un objetivo explcito o escrito, existe un objetivo
implcito de no cambio. Esto no quiere decir que un objetivo implcito, con riesgos
internos o externos, por ejemplo, permita ver como aceptable el servicio que una
entidad preste a sus clientes.
Teniendo en cuenta si un objetivo est establecido o es implcito, el proceso de
valoracin de riesgos de una entidad puede considerar los que pueden ocurrir. Es
importante que la identificacin de riesgos sea comprensiva. Debe considerar todas
las interacciones significativas de bienes, servicios e informacin entre una entidad
y las partes externas relevantes. Esas partes externas relevantes incluyen
proveedores, inversionistas, acreedores, accionistas, empleados, clientes,
compradores, intermediarios y competidores; tanto potenciales como actuales.
La identificacin de riesgos es un proceso interactivo y est integrado
normalmente al proceso de planeacin. Tambin es til considerar los riesgos
desde una aproximacin y no relacionar nicamente los riesgos de la revisin
previa.
Los riesgos de una organizacin a nivel general pueden provenir de factores
externos o internos:
Factores externos:
a.- Los adelantos tecnolgicos pueden afectar la naturaleza y oportunidad de la
investigacin y desarrollo, o dirigir hacia la procura de cambios,
b.- Las cambiantes necesidades y expectativas de los clientes pueden afectar el
desarrollo del producto, el proceso productivo, el servicio al cliente, los precios,
entre otros,
c.- La competencia puede alterar las necesidades de mercadeo o servicio,
d.- Las legislaciones y regulaciones nuevas pueden forzar cambios en las
polticas y en las estrategias de operacin,
e.- Las catstrofes naturales pueden orientar los cambios en las operaciones o en
los sistemas de informacin y hacer urgente la necesidad de planes de
contingencia,
f.- Los cambios econmicos pueden tener un impacto sobre las decisiones
relacionadas con el financiamiento, desembolsos de capital y expansin.
Factores internos:
a.- Una ruptura en el procesamiento de los sistemas de informacin puede
afectar adversamente las operaciones de la entidad,
b.- La calidad del personal vinculado y los mtodos de entrenamiento y
motivacin pueden influenciar el nivel de conciencia de control en la entidad,
c.- Un cambio en las responsabilidades de la administracin puede afectar la
manera como se efectan ciertos controles,
d.- La naturaleza de las actividades de la entidad y el acceso de los empleados a
los activos pueden contribuir a una equivocada apropiacin de los recursos,
e.- Un consejo o comit de auditoria que no acta o que no es efectivo puede
proporcionar oportunidades para indiscreciones.
Aunado a la identificacin de los riesgos globales de la entidad, deben
identificarse tambin los riesgos a nivel de actividad. El tratar con los riesgos a este
nivel ayuda a centrar la valoracin de riesgos en las principales unidades del
negocio o en funciones tales como ventas, produccin, mercadeo, desarrollo de
tecnologa e investigacin y desarrollo. La exitosa valoracin de los riesgos a
travs de la actividad tambin contribuye a mantener niveles aceptables en el nivel
global de la organizacin.
Luego de que la empresa ha identificado los riesgos globales y los riesgos de
actividad, es necesario realizar un anlisis de riesgo. La metodologa para analizar
riesgos puede variar ampliamente porque muchos riesgos son difciles de
cuantificar. Sin embargo, el proceso usualmente incluye:
1.- Estimacin del significado de un riesgo.
2.- Valoracin de la probabilidad de ocurrencia del riesgo.
3.- Consideracin de cmo puede administrarse el riesgo, esto es, una valoracin
de qu acciones deben ser tomadas.
Un riesgo que no tiene un efecto significativo sobre la entidad y una baja
probabilidad de ocurrencia, generalmente no justifica atencin seria. Un riesgo
significativo con una alta probabilidad de ocurrencia, de otra manera, usualmente
demanda considerable atencin. Las circunstancias entre esos extremos usualmente
requieren juicios difciles. De all la importancia de que el anlisis sea racional y
cuidadoso.
Una vez valorada la importancia y probabilidad del riesgo, la administracin
necesita considerar cmo debe administrarse. Esto implica un juicio basado en
suposiciones sobre el riesgo, y un anlisis de costos razonable asociado con la
reduccin del nivel del riesgo. Las acciones que se pueden tomar para reducir la
importancia o probabilidad de ocurrencia del riesgo incluyen una gran cantidad de
decisiones administrativas que deben tomarse cada da. En algunos casos estas
acciones pueden eliminar virtualmente el riesgo, o contrarrestar su efecto si ocurre.
Actividades de control: Las actividades de control se refieren a las polticas y
procedimientos que ayudan a garantizar que se lleve a cabo la administracin.
stas permiten la toma de decisiones necesarias para encaminar los riesgos hacia la
consecucin de los objetivos de la organizacin. Las actividades de control estn
presentes en toda la organizacin, a todos los niveles y en todas las funciones. Esto
involucra toda una diversidad de actividades tales como: aprobaciones,
autorizaciones verificaciones, conciliaciones, revisiones, evaluaciones de
desempeo, seguridad de activos y segregacin de funciones, entre otras.
Se han propuesto muchas descripciones diferentes de los distintos tipos de
actividades de control, incluyendo controles preventivos, controles para detectar,
controles manuales, controles computarizados y controles administrativos. Las
actividades de control pueden ser descritas para objetivos de control especficos,
tales como asegurar que el procesamiento de datos sea completo y exacto. Le
siguen ciertas actividades de control comnmente desempeadas por el personal en
varios niveles en las organizaciones. Se presentan para ilustrar el rango y la
variedad de actividades de control, no para sugerir una categorizacin particular.
Usualmente las actividades de control implican dos elementos: el
establecimiento de una poltica que pueda cumplirse y, sirviendo como base para el
segundo elemento, procedimientos para llevar a cabo la poltica. Muchas veces las
polticas se comunican oralmente. Estas polticas no escritas pueden ser efectivas
cuando corresponden a una prctica de largo tiempo de establecida y bien
entendida, y en organizaciones pequeas donde los canales de comunicacin
implican limitados estratos administrativos y una interaccin y supervisin
cerradas del personal. Pero cuando la poltica est escrita, ella debe implementarse
completa, consciente y consistentemente. Un procedimiento no ser til si el
mecanismo desempeado no est centrado en las condiciones bajo las cuales la
poltica es dirigida.
Las actividades de control deben evaluarse en el contexto de las directivas
administrativas para manejar los riesgos asociados con los objetivos establecidos
para cada actividad significativa. Un evaluador por consiguiente considerar si las
actividades de control se relacionan con el proceso de valoracin de riesgos y si
son apropiadas para asegurar que las directivas de la administracin se estn
cumpliendo. Esto debe hacerse para cada actividad de negocios significativa,
incluyendo los controles generales sobre los sistemas de informacin
computarizados. Un evaluador considerar no solamente si las actividades de
control establecidas son relevantes para el proceso de valoracin de riesgos, sino
tambin si ellas estn siendo aplicadas adecuadamente.
Informacin y comunicacin: La informacin pertinente debe ser recopilada,
procesada y comunicada a la gerencia en forma y estructuras de tiempo que le
faciliten el cumplimiento de sus responsabilidades. Los sistemas de informacin
proporcionan informacin operacional financiera y suplementaria que hace posible
el manejo de los negocios, pues producen no solo datos generados internamente,
sino tambin informacin acerca de sucesos externos, la cual es necesaria para el
proceso de toma de decisiones. La comunicacin efectiva hace que la informacin
fluya adecuadamente por toda la organizacin. Todo el personal debe recibir un
claro mensaje de la gerencia en relacin con sus responsabilidades de control,
comprendiendo muy bien su papel y el de otros en el sistema de control interno.
Entendiendo adems, la importancia de la oportunidad en la comunicacin y
manteniendo lazos de comunicacin tiles con entes externos a la organizacin.
La informacin se requiere en todos los niveles de una organizacin para operar
el negocio y moverlo hacia la consecucin de los objetivos de la entidad en todas
las categoras, operaciones, informacin financiera y cumplimiento. Se usa un
ordenamiento de la informacin.
La comunicacin es inherente a los sistemas de informacin. Los sistemas de
informacin pueden proporcionar informacin al personal apropiado a fin de que
ellos puedan cumplir sus responsabilidades de operacin, informacin financiera y
de cumplimiento. Pero las comunicaciones tambin deben darse en un sentido
amplio, relacionndose con las expectativas, las responsabilidades de los
individuos y de los grupos, y otros asuntos importantes.
Un evaluador considerar la conveniencia de los sistemas de informacin y
comunicacin para las necesidades de la entidad. A continuacin se mencionan
algunos de los aspectos que puede considerar:
Informacin:
a.- Obtencin de informacin externa e interna, y suministro a la administracin
de los reportes necesarios sobre el desempeo de la entidad relativo a los objetivos
establecidos,
b.- Proporcionar informacin correcta a la gente con detalle suficiente y de
manera oportuna que les permita cumplir eficiente y efectivamente sus
responsabilidades,
c.- Desarrollo o revisin de sistemas de informacin basados en un plan
estratgico para sistemas de informacin y sensible a la consecucin de los
objetivos globales de la entidad y a los objetivos a nivel de actividad,
d.- Apoyo de la administracin para el desarrollo de los sistemas de informacin
necesarios, el cual es demostrado por la asignacin de recursos apropiados,
humanos y financieros.
Comunicacin:
a.- Efectividad con la cual se comunican los deberes de los empleados y las
responsabilidades de control,
b.- Establecimiento de canales de comunicacin para que la gente reporte
asuntos indeseables sospechados,
c.- Receptividad por parte de la administracin frente a las sugerencias de los
empleados respecto de maneras de aumentar la productividad, la calidad u otros
mejoramientos similares,
d.- Suficiencia de la comunicacin a lo largo de la organizacin y la totalidad y
oportunidad de la informacin y su suficiencia para permitir que la gente se
descargue efectivamente de sus responsabilidades,
e.- Apertura y efectividad de los canales con clientes, proveedores y otras partes
externas para comunicacin de informacin sobre las cambiante necesidades de los
clientes,
f.- Extensin en la cual las partes externas han tenido conciencia de los
estndares ticos de la entidad,
g.- Oportunidad y propiedad de las acciones hacia arriba, por parte de los
administradores, derivadas de las comunicaciones recibidas de clientes,
vendedores, reguladores u otras partes externas.
Monitoreo: Todo sistema de control interno necesita ser supervisado, es decir,
se debe implementar un proceso de evaluacin del desempeo del sistema que se
ejecute simultneamente a su actuacin. Los aspectos de supervisin se dan en el
transcurso de la operacin, incluyendo actividades regulares de supervisin,
direccin de las acciones del personal en el desempeo de sus actividades. El
alcance y frecuencia de estas evaluaciones depender, en primer trmino de la
evaluacin del riesgo de la organizacin y, en segundo lugar, de la efectividad de
los procedimientos de supervisin en uso. Las debilidades encontradas en el control
interno deben ser reportadas de inmediato, con informes de urgencia a la alta
gerencia sobre los asuntos considerados graves.
El monitoreo asegura que el control interno contina operando efectivamente.
Este proceso implica la valoracin, por parte del personal apropiado, del diseo y
de la operacin de los controles en una adecuada base de tiempo, y realizando las
acciones necesarias.. Se aplica para todas las actividades de una organizacin, igual
que en algunos casos para contratistas externos.
Las actividades de monitoreo pueden realizarse de dos maneras: mediante
actividades ongoing o mediante evaluaciones separadas. Las actividades ongoing
son las que sirven para monitorear la efectividad del control interno durante el
curso ordinario de las operaciones e incluyen actos rutinarios de administracin y
supervisin, comparaciones, conciliaciones y otras acciones rutinarias. Las
evaluaciones separadas implican tomar de vez en cuando una mirada fresca y
centrada directamente en la efectividad del sistema, adems proporcionan una
oportunidad para considerar la continua efectividad de los procedimientos de
monitoreo ongoing.
Normalmente los sistemas de control interno se estructurarn para monitorearse
a s mismos sobre una base ongoing en algn grado. A mayor grado de efectividad
del monitoreo ongoing, se necesitan menos evaluaciones separadas. La frecuencia
de las evaluaciones separadas necesarias para que la administracin tenga una
seguridad razonable respecto de la efectividad del sistema de control interno es
asunto del juicio de la administracin. Para tomar esa decisin deben hacerse las
siguientes consideraciones: la naturaleza y el grado de los cambios que ocurren y
sus riesgos asociados, la competencia y la experiencia del personal en la
implementacin de los controles, lo mismo que los resultados del monitoreo
ongoing, Usualmente, alguna combinacin de monitoreo ongoing y evaluaciones
separadas asegurar que el sistema de control interno mantenga su efectividad en el
tiempo.
Es importante reconocer que los procedimientos de monitoreo ongoing se
construyen en las actividades normales, repetitivas, de una entidad. Debido a que
se desempean en una base de tiempo real, reaccionan dinmicamente a las
condiciones cambiantes, y estn integradas en la entidad, son ms efectivas que los
procedimientos desempeados en conexin con evaluaciones separadas. Dado que
las evaluaciones separadas se ejecutan luego de los hechos, los problemas a
menudo sern identificados ms rpidamente por las rutinas de monitoreo ongoing.
Algunas empresas con slidas actividades de monitoreo ongoing conducirn al
menos a una evaluacin separada de su sistema de control interno, o parte del
mismo, cada uno o dos aos. Una empresa que requiera evaluaciones separadas
frecuentes deber centrarse en la manera de incrementar sus actividades de
monitorio ongoing.
Algunas de las actividades de monitoreo pueden ser las siguientes:
Monitoreo ongoing:
a.- Extensin en la cual el personal, en el desempeo de sus actividades
regulares, obtiene evidencia de si el sistema de control interno contina
funcionando.
b.- Extensin en la cual las comunicaciones provenientes de partes externas
corroboran la informacin generada internamente, o indica problemas.
c.- Comparaciones peridicas de las cantidades registradas por el sistema de
contabilidad con los activos fsicos.
d.- La sensibilidad frente a las recomendaciones de auditores internos y externos
como medios para fortalecer los controles internos.
e.- Si el personal es preguntado peridicamente para establecer si se entiende y
cumple con el cdigo de conducta de la entidad y desempea regularmente
actividades crticas de control.
f.- Efectividad de las actividades de auditoria interna.
Evaluaciones separadas:
a.- Alcance y frecuencia de las evaluaciones separadas del sistema de control
interno,
b.- Conveniencia del proceso de evaluacin.
c.- Si la metodologa del sistema de evaluacin es lgica y apropiada.
d.- Conveniencia del nivel de documentacin.
Todos y cada uno de estos componentes son importantes para cada categora de
objetivos. Al revisar cualquiera de las tres categoras mencionadas anteriormente
(por ejemplo, la efectividad y eficiencia de las operaciones), todos los cinco
componentes deben estar presentes y funcionar de manera efectiva para deducir
que el control interno sobre las operaciones es efectivo.

2.3 Lo que puede y no puede hacer el control interno:
El Committee of Sponsoring Organizations of the Tread way Commission
(1998), afirma que el control interno puede ayudar a una empresa a alcanzar sus
metas de desempeo y rentabilidad, y prevenir la prdida de recursos. Contribuye a
la obtencin de informacin financiera confiable, y a asegurar que la entidad
cumpla con las leyes y regulaciones aplicables, evitando prdida de reputacin y
otras consecuencias. En general, puede ayudar a una entidad a cumplir sus metas,
evitando peligros no identificados y situaciones sorpresivas a lo largo de su
trayectoria.
Infortunadamente, es comn observar algunos funcionarios de distintas
organizaciones que tienen expectativas irreales con respecto al control interno,
pues consideran que:
a.- El control interno puede asegurar el xito de una organizacin, es decir el
cumplimiento de sus objetivos bsicos, o por lo menos su supervivencia.
El control interno efectivo solamente puede ayudar a que una organizacin
logre sus objetivos. Puede proveer informacin administrativa sobre los adelantos
de la entidad, o hacia su consecucin. Pero no puede convertir una administracin
ineficiente en buena. Y, transformndolas en polticas o programas de gobierno,
acciones de la competencia o condiciones econmicas pueden ir ms all del
control administrativo. El control interno no asegura el xito ni la supervivencia.
b.- El control interno puede asegurar la confiabilidad de la informacin
financiera y el cumplimiento de las leyes y regulaciones.
Esta tambin es una conviccin equivocada. Un sistema de control interno, no
importa qu tan bien ha sido concebido y operado, puede proveer solamente
seguridad razonable, no absoluta, a la administracin y a la junta directiva, con
miras hacia la consecucin de los objetivos de la organizacin. La posibilidad de
conseguir estos objetivos est afectada por limitaciones inherentes a todos los
sistemas de control interno, por ejemplo los juicios en la toma de decisiones
pueden ser defectuosos y las fallas pueden ocurrir por simples errores o
equivocaciones. Adems, los controles pueden estar circunscritos a dos o ms
personas, y la administracin tiene la capacidad de desbordar el sistema. Otro
factor de limitacin es que el diseo de un sistema de control interno puede reflejar
estrechez de recursos, y los beneficios de los controles se deben considerar con
relacin a sus costos. En conclusin, aunque el control interno puede ayudar a una
organizacin a alcanzar sus objetivos, no es la panacea.

2.4 Objetivos de control interno:
Una adecuada estructura de control interno ofrece a la organizacin
confiabilidad en sus reportes financieros, cumplimiento de sus polticas y eficiencia
y eficacia en sus operaciones. Asimismo, un adecuado control interno sobre cada
una de las reas de la empresa tiene fundamental importancia para que se obtengan
resultados ms favorables con menores costos posibles. El Instituto Mexicano de
Auditores Internos, establece que los objetivos de control interno consisten en
asegurar:
a.- La confiabilidad e integridad de la informacin,
b.- El cumplimento de las polticas, planes, procedimientos, leyes y
reglamentos,
c.- La salvaguarda de los activos,
d.- El uso eficiente y econmico de los recursos, y
e.- El logro de los objetivos y metas establecidos para las operaciones o
programas.


2.5 Principios de control interno:
Los procedimientos de control interno varan en cada empresa, sin embargo,
algunos de sus principios fundamentales pueden describirse en la forma siguiente,
tal como lo afirman Defliese, Jaenicke, Sullivan y Gnospelius (1991):
a.- Debe delimitarse la responsabilidad,
b.- Las operaciones y su contabilizacin deben estar segregadas,
c.- Debe comprobarse que las operaciones y su contabilizacin son realizadas en
forma exacta,
d.- Ninguna persona individualmente debe tener completamente a su cargo una
transaccin comercial,
e.- El personal debe ser cuidadosamente seleccionado y entrenado,
f.- Debe haber rotacin entre los empleados asignados a cada trabajo e
imponerse la obligacin de disfrutar de vacaciones entre las personas que ocupan
un puesto de confianza,
g.- Deben existir manuales de procedimientos para todas las operaciones de cada
puesto,
h.- Los empleados deben tener plizas de fianzas,
i.- No deben sobrestimarse las ventajas que proporciona el mtodo de la partida
doble, puesto que ste no sustituye el control interno,
j.- En la medida de lo posible, deben utilizarse sistemas computarizados que
fomenten la divisin del trabajo y refuercen el control interno, y
k.- Debe existir un sistema de revisin y evaluacin de las normas, operaciones
y registros de la empresa por un departamento de auditoria interna o por una
persona que ejerza esas funciones.

2.6 Evaluacin del control interno:
Con la finalidad de verificar la efectividad del sistema de control interno en uso
por la organizacin, se hace necesario realizar una evaluacin en detalle del mismo.
Ruiz Roa Jos (1995), seala el propsito y los objetivos que persigue el examen
de los controles internos.
Propsito: El propsito del examen del control interno es verificar su
comportamiento real y detectar las reas crticas o con dificultades, adems de
evaluar la adecuacin de los control es financieros, y administrativos relacionados
con la gestin de la empresa en su conjunto. Asimismo, el examen que realiza el
auditor al sistema de control interno, tiene entre otras, las siguientes finalidades:
a.- Tomar la decisin de opinar en cuanto a la confiabilidad que le ofrece el
sistema y sobre la situacin de la organizacin,
b.- Emitir las observaciones que considere necesarias y plantear
recomendaciones a la gerencia para sustentar las debilidades encontradas.
El resultado de la evaluacin del sistema de control interno representa una
contribucin valiossima para la gerencia, a fin de que sta cumpla a cabalidad el
desempeo de sus funciones. Es muy posible que del resultado de esta evaluacin
se concluya que el sistema de control interno no es completamente satisfactorio y
es precisamente l oque el evaluador debe observar para dar su recomendacin, con
la finalidad de que la gerencia ejecute las acciones que mejor se adecuen a la
proteccin de los intereses de la organizacin.
Objetivos: Los objetivos de la evaluacin del control interno de una
organizacin, conducen al conocimiento de la forma en que se han interpretado las
polticas, las normas y los procedimientos; de qu manera se hacen las cosas, si se
hace lo que se tiene que hacer y si se est haciendo bien. Un examen del sistema de
control interno verificara, entre otros aspectos, los siguientes:
a.- Si la estructura organizacional previ la adecuada asignacin de
responsabilidades y realiz la correspondiente delegacin de autoridad,
b.- Si los procedimientos y controles estn diseados acertadamente y si son
aplicados en forma eficiente,
c.- Si las actividades se desarrollan de acuerdo con lo planificado y todas las
operaciones y controles se corresponden con los objetivos determinados,
d.- Si las normas establecidas para medir la ejecucin de cada actividad,
cumplen sus objetivos con efectividad,
e.- Si los controles administrativos relacionados con los activos, costos y gastos,
son suficientes para su seguridad,
f.- Si se estn produciendo despilfarros y/o desperdicios,
g.- Si la gerencia controla el cumplimiento de los lineamientos emanados por
ella,
h.- Si la informacin recibida por la gerencia es veraz y oportuna,
i.- Si los recursos asignados son aplicados de acuerdo con lo establecido,
j.- Si la auditoria interna de la organizacin cumple exactamente sus
responsabilidades de examinar todas las reas de la empresa, y
k.- Si los resultados reflejados en forma de estados financieros, se corresponden
con los objetivos planteados.

2.7 Papeles y responsabilidades:
Blanco Luna Yanel (1998), afirma que: Todas las personas en una organizacin
tienen responsabilidades por el control interno, mencionando los principales
niveles:
Direccin: La cabeza o director principal de la organizacin es, en esencia,
finalmente el responsable y debe asumir como propio el sistema de control interno.
Ms que cualquier otro miembro, el director principal marca la pauta que influye
en el ambiente de control; pues en una compaa grande, es quien proporciona
liderazgo y direccin a los dems directivos, revisando y analizando la forma ellos
estn ejerciendo a su vez el control. Estos directivos y administradores, asignan
responsabilidades para establecer polticas y procedimientos ms especficos de
control interno al personal responsable de las actividades de cada departamento. En
empresas pequeas, este papel es asumido normalmente por su propietario, quien
tendr una influencia mucho ms directa sobre el control interno en su conjunto.
Junta directiva: La gerencia es responsable ante la junta directiva, la cual
provee autoridad, direccin y vigilancia. Una junta directiva eficiente, est
conformada por miembros hbiles, objetivos, competentes y con mana de
preguntar. Tienen adems un conocimiento amplio de las actividades de la
organizacin y su ambiente de control y someten al tiempo que sea necesario el
realizar y verificar sus responsabilidades de directivos. La gerencia puede, en algn
momento, asumir una posicin pasiva hacia los controles e ignorar u ocultar
informaciones de subordinados, permitiendo una administracin corrupta que
falsea resultados intencionalmente. Sin embargo, una junta directiva fuerte y
activa, particularmente aunada a unos canales de comunicacin adecuados y a un
personal de auditoria interna y financiero idneo; es normalmente la forma ms
eficaz de identificar y corregir este tipo de debilidades.
Auditores internos: El personal de auditoria interna juega un papel muy
importante en la evaluacin de la efectividad de los sistemas de control,
contribuyendo a su mejoramiento. De acuerdo con la estructura organizacional y
autoridad de la organizacin, el departamento de auditoria interna tiene relevada
importancia en su funcin de supervisin.
Otro personal: El control interno es, de alguna manera, responsabilidad de
todos los miembros de la organizacin. De all la importancia de una suficiente y
adecuada descripcin de cargos y funciones de todo el personal involucrado en
ella. Prcticamente, todos los empleados producen informacin usada en el sistema
de control interno, o realizan acciones tendientes a efectuarlo. Asimismo, todo el
personal tiene la responsabilidad de comunicar problemas en las operaciones,
incumplimientos del cdigo de conducta u otras violaciones de polticas o acciones
fuera de ley.

Por otra parte, una serie de entes externos a la organizacin, contribuyen al
logro de sus objetivos. Los auditores externos proveen una visin objetiva e
independiente a travs de los estados financieros auditados y sus informes a la
gerencia. Otros proveedores de informacin til sobre el control interno, son las
leyes y regulaciones, los clientes de la empresa, las entidades financieras y los
medios de comunicacin. Sin embargo, es importante aclarar que los sujetos
externos no tienen ningn tipo de responsabilidad por el sistema de control interno,
por cuanto no son parte de l.

2.8 Objetivos de control interno para el ciclo de ingresos:
Segn Blanco Luna Yanel (1998), para efectos del ciclo de ingresos se han
identificado veinte objetivos especficos de control interno, los cuales hansido
clasificados en cuatro grupos:
Objetivos de autorizacin: Se tratan de todos aquellos controles que deben
establecerse para asegurarse de que se estn cumpliendo las polticas y criterios
establecidos por la administracin y que stos son adecuados. Estos objetivos para
el ciclo de ingresos son:
a.- Los clientes deben autorizarse de acuerdo con polticas establecidas por la
administracin,
b.- El precio y condiciones de las mercancas y servicios que han de
proporcionarse a los clientes deben autorizarse de acuerdo con polticas adecuadas
establecidas por la administracin,
c- Las distribuciones de cuentas y los ajustes a los ingresos, costo de ventas,
gastos de ventas y cuentas de clientes, deben autorizarse de acuerdo con polticas
adecuadas establecidas por la administracin y,
d.- Los procedimientos del proceso del ciclo de ingresos deben estar de acuerdo
con polticas adecuadas establecidas por la administracin.
Objetivos de procesamiento y clasificacin de transacciones: Se tratan de
todos aquellos controles que deben establecerse para asegurarse del correcto
reconocimiento, procesamiento, clasificacin, registro e informe de las
transacciones ocurridas en una empresa, as como los ajustes a stas. Estos
objetivos para el ciclo de ingresos son:
a.- Solo deben aprobarse aquellos pedidos de clientes por mercancas o servicios
que se ajusten a polticas adecuadas establecidas por la administracin,
b.- Debe requerirse una solicitud o pedido aprobado antes de proporcionar
mercancas o servicios,
c.- Cada pedido autorizado debe embarcarse correcta y oportunamente,
d.- Todos y nicamente los embarques efectuados y los servicios prestados
deben producir facturacin,
e.- Las facturas deben prepararse correcta y oportunamente,
f.- Debe controlarse el efectivo cobrado desde su recepcin hasta su depsito,
g.- Las facturas deben clasificarse, concentrarse e informarse correcta y
oportunamente,
h.- Los costos de las mercancas y servicios vendidos, as como los gastos
relativos a las ventas deben clasificarse, concentrarse e informarse correcta y
oportunamente,
i.- La informacin del efectivo recibido debe clasificarse, concentrarse e
informarse correcta y oportunamente,
j.- Los ajustes a los ingresos, costos de ventas, gastos de ventas y cuentas de
clientes, deben clasificarse, concentrarse e informarse correcta y oportunamente,
k.- Las facturas, cobros y los ajustes relativos deben aplicarse con exactitud a las
cuentas apropiadas de cada cliente,
l.- En cada perodo contable deben prepararse asientos contables para
facturaciones, costos de mercancas y servicios vendidos, gastos relativos a las
ventas, efectivo recibido y ajustes relativos,
m.- Los asientos contables del ciclo de ingresos deben resumir y clasificar las
transacciones de acuerdo con las polticas establecidas por la gerencia, y
n.- La informacin para determinar bases de impuestos derivadas de las
actividades de ingresos deben producirse correcta y oportunamente.
Objetivos de verificacin y evaluacin: Se tratan de todos aquellos controles
relativos a la verificacin y evaluacin peridica de los saldos que se informan, as
como la integridad de los sistemas de procesamiento. Estos objetivos para el ciclo
de ingresos son:
Deben verificarse y evaluarse en forma peridica los saldos de cuentas por
cobrar y las transacciones relativas.

Objetivos de salvaguarda fsica: Se tratan de todos aquellos controles relativos
al acceso a los activos, registros, formas importantes, lugares de proceso y
procedimientos de proceso. Estos objetivos para el ciclo de ingresos son:
El acceso al efectivo recibido debe permitirse nicamente de acuerdo con
controles adecuados establecidos por la gerencia hasta que se transfiera dicho
control al ciclo de tesorera.
3. Ciclos de operaciones
Segn lo afirman Defliese, Jaenicke, Sullivan y Gnospelius (1991), los flujos de las
operaciones de una empresa deben considerarse en trminos de ciclos que permitan
agruparlas convenientemente y para los cuales se puedan sealar objetivos especficos de
control interno y procedimientos de control para lograr esos objetivos.
Op cit, se menciona la definicin de operacin del Financial Accounting Standards
Board (FASB), en la cual se afirma que es un acontecimiento externo que implique la
transferencia de alguna cosa de valor entre dos (o ms) entidades. De estas afirmaciones se
desprende que la evaluacin de un ciclo de operaciones va mucho ms all del estudio de
una operacin en forma aislada, pues proporciona la posibilidad de tener una visin
integral, como la bien llamada visin de helicptero, de un flujo de transacciones que
funcionan en forma cclica o sistemtica.
Igualmente, Blanco Luna Yanel (1998), sostiene que el enfoque para efectuar una
auditoria mediante una revisin ms analtica y profunda del control interno, requiere que
se agrupen en forma ordenada las transacciones peculiares de cada negocio, es decir, que se
definan dichas transacciones y la forma como pueden agruparse.
Op cit, establece de esta manera, que a pesar de las diferencias entre las transacciones de
cada empresa, pueden organizarse de acuerdo con el desarrollo normal de las mismas y
presentarse en los siguientes ciclos tpicos aplicables en general a la mayora de las
organizaciones.



3.1.Clasificacin:
Blanco Luna Yanel (1998), realiza un anlisis resumido de los ciclos para la
evaluacin del control interno, a partir de los ciclos incluidos en las Normas y
Procedimientos de Auditoria del Instituto Mexicano de Contadores Pblicos.
a. Ciclo de ingresos: Se refiere a la venta de bienes y servicios a cambio
de dinero. Involucra todas aquellas funciones que se requieren llevar a cabo
para cambiar por efectivo, con los clientes, sus productos o servicios. Estas
funciones incluyen la toma de pedidos de los clientes, el embarque de los
productos terminados, el uso por los clientes de los servicios que presta la
empresa, mantener y cobrar las cuentas por cobrar a clientes y recibir de stos
el efectivo. En virtud de que el ciclo de ingresos es el ciclo en que el control
fsico y el derecho de propiedad sobre los recursos se venden, la
determinacin del costo de ventas es una funcin contable que puede
identificarse con el ciclo de ingresos.
b. Ciclo de compras: El ciclo de compras de una empresa incluye todas
aquellas funciones que se requieren llevar a cabo para la adquisicin de
bienes, mercancas y servicios; el pago de esas adquisiciones y clasificar,
resumir e informar lo que se adquiri y lo que se pag. El ciclo de compras
contiene la adquisicin y el pago de inventarios, activos fijos, servicios
externos y suministros o abastecimientos. En este ciclo se clasifica la
adquisicin de los recursos antes mencionados entre diversas cuentas de activo
y de resultados. En virtud de que existen diferencias de tiempo entre la
recepcin de los recursos y el pago de los mismos, deben considerarse
tambin como parte de este ciclo las cuentas por pagar y los pasivos
acumulados derivados de la adquisicin de dichos recursos
c. Ciclo de nmina o personal: El ciclo de recursos humanos de una
empresa incluye aquellas funciones que requieren llevar a cabo para la
contratacin y utilizacin de mano de obra, el pago de mano de obra y
clasificar, resumir e informar lo que se utiliz y pag de mano de obra. Este
ciclo contiene la contratacin, utilizacin y pago de servicios personales como
por ejemplo nminas de mano de obra directa, mano de obra indirecta,
ejecutiva y administrativa, entre otras. Por cuanto existen diferencias de
tiempo entre la recepcin de los servicios del personal y el pago de los
mismos, se deben incluir como parte de este ciclo las cuentas por pagar y los
pasivos acumulados derivados de la obtencin de dichos recursos.
d. .Ciclo de tesorera: El ciclo de tesorera de una organizacin incluye
aquellas funciones referidas a la estructura y rendimiento de su capital. Estas
funciones se inician con el reconocimiento de las necesidades de efectivo,
continan con la distribucin del efectivo disponible a las operaciones
productivas y otros usos y se terminan con la devolucin del efectivo a los
inversionistas y a los acreedores. La mayor parte de las funciones relacionadas
con este ciclo pueden efectuarse en la Tesorera de la empresa, sin embargo la
Direccin Financiera, la Contralora, Personal, por ejemplo, tambin pueden
tener participacin. Es muy frecuente que algunas funciones de la alta
direccin estn encaminadas a la planificacin y control financiero.
e. Ciclo de produccin: Muchos de los recursos adquiridos por una
empresa se almacenan, se convierten, se procesan, se montan o ensamblan o
se utilizan en otra forma. Las funciones del ciclo de produccin manejan
recursos tales como inventarios, propiedades y equipo depreciables, recursos
naturales existentes, seguros pagados por adelantado y otros activos no
monetarios que se tienen para usarse en el negocio. En una empresa
manufacturera, la actividad ms importante de un ciclo de produccin es la
obtencin de un artculo terminado mediante el uso de los recursos adquiridos
con ese propsito (materiales, mano de obra directa y elementos de costos
indirectos). El ciclo de produccin de una empresa de esa clase incluira el
proceso y movimiento de todos los recursos relacionados con los inventarios,
hasta que los productos terminados se transfieren a su almacn respectivo. Los
embarques a clientes forman parte del ciclo de ingresos. Las industrias usan
distintos mtodos de contabilidad para determinar el costo de los productos
fabricados o vendidos. Muchos fabricantes utilizan sistemas sofisticados de
costos para valuar los recursos que se ponen en produccin, los artculos
producidos y las mercancas vendidas; otros utilizan un sistema de mercancas
generales, basado en la comparacin de inventarios fsicos para determinar el
costo de produccin y ventas.

3.2.Funciones tpicas del ciclo de ingresos:
Cada ciclo involucra una o varias funciones, las cuales son tareas o segmentos
de un sistema que procesa las transacciones de manera lgica. En cada ciclo se
utilizan asientos contables, documentos y archivos. A continuacin se describen las
funciones, asientos contables y documentos tpicos del ciclo de ingresos, los cuales
pueden variar segn las caractersticas particulares de cada empresa. Las funciones
tpicas de un ciclo de ingresos podran ser:
Otorgamiento de crdito, toma de pedidos, entrega o embarque de mercanca y/o
prestacin del servicio, facturacin, contabilizacin de comisiones, contabilizacin
de garantas, cuentas por cobrar, cobranza, ingreso del efectivo, ajuste a facturas
y/o notas de crdito y determinacin del costo de ventas.

3.3.Asientos contables comunes en el ciclo de ingresos:
Dentro de este ciclo se pueden distinguir comnmente los siguientes asientos
contables:
Ventas, costo de ventas, ingresos de caja, devoluciones y rebajas sobre ventas,
descuentos por pronto pago, provisiones para cuentas de cobro dudoso,
cancelaciones y recuperaciones de cuentas incobrables, gastos de comisiones,
creacin de pasivos por el impuesto a las ventas y provisiones para gastos de
garanta.

3.4.Formas y documentos importantes del ciclo de ingresos:
Ejemplo de formas y documentos importantes del ciclo de ingresos podran ser:
Pedidos de clientes, rdenes de venta, y embarque, conocimientos de embarque,
facturas de venta notas de crdito por devoluciones y rebajas sobre ventas, avisos
de remesas de clientes y formas especiales para realizar ajustes de cuentas a
clientes.

3.5.Bases usuales de datos del ciclo de ingresos:
Estas bases usuales de datos estn representadas por archivos, catlogos, listas
auxiliares, entre otros; los cuales contienen informacin necesaria para procesar las
transacciones dentro de un ciclo, o bien informacin que se produce como
resultado del procesamiento de las transacciones.
Estas bases de datos, de acuerdo con el uso que se les da, se pueden clasificar
como:
a.- Bases de referencia, representadas por informacin que se utiliza para el
proceso de las transacciones. Por ejemplo, listas y/o archivos maestros de clientes y
de crdito, catlogos de productos y listados o archivos de precios.
b.- Bases dinmicas, representadas por informacin resultante del procesamiento
de las transacciones y que como tal se est modificando constantemente. Por
ejemplo, archivos de rdenes de clientes pendientes de surtir, auxiliares de clientes,
estadsticas de ventas y diarios de ventas.

3.6.Enlaces del ciclo de ingresos con otros ciclos:
Dentro del ciclo de ingresos se pueden identificar los siguientes enlaces con
otros ciclos:
Ingresos de caja que se enlazan con el ciclo de tesorera y embarques de
productos que se enlazan con el ciclo de produccin.
4. Etapas del proceso administrativo
El estudio de cada uno de los procesos administrativos manejados por la organizacin, la
adecuacin de los planes y programas con los objetivos propuestos, su estructura
organizacional, sus niveles jerrquicos, sus lneas de autoridad y responsabilidad, la
adecuada coordinacin de sus actividades y los controles existentes en cada rea de trabajo
debe incluirse en toda evaluacin a fin de examinar el funcionamiento de los recursos
utilizados en la administracin de la empresa.
Un anlisis de la gestin administrativa, segn Ruiz Roa, Jos (1995), incluye el examen
de la estructura administrativa o de sus componentes, a fin de evaluar el grado de eficiencia
y de eficacia con el que se estn cumpliendo la planificacin, la organizacin, la direccin,
la coordinacin, la ejecucin y el control de los objetivos propuestos por la empresa.
El proceso administrativo puede darse en cualquier departamento, unidad, puesto,
seccin, labor, una funcin bsica o en toda la organizacin, de all la importancia de que se
examine, a fin de conocer acerca de la calidad de la administracin que ha sido practicada.
La eficiencia, eficacia y economa en las etapas del proceso administrativo presentes en
las diferentes operaciones deben evaluarse continuamente ya que estas etapas forman un
proceso integral a travs del cual se efecta la administracin.
La administracin es una ciencia estudiada desde hace muchos aos y naci para realizar
tareas en conjunto a fin de solventar necesidades; Melinkoff, Ramn V. (1990) en su obra
menciona la definicin de administracin de Terry, George R. as: Administrar es lograr
un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo humano y la utilizacin de un conjunto de
procesos. Sus definiciones la refieren como una ciencia que se encuentra dirigida a la
satisfaccin de objetivos organizacionales mediante la utilizacin no slo de recursos
humanos, sino tambin de recursos materiales y a travs de una serie de procesos.
Segn Melinkoff, Ramn V. (1990), la teora del proceso administrativo estudia el
conjunto de procesos, procedimientos y mtodos empleados por la administracin para el
logro de sus fines.
El nmero de fases del proceso administrativo vara de acuerdo a la opinin de diversos
autores. En esta investigacin sern consideradas las siguientes: planeacin, organizacin,
direccin y control.
1. Planeacin: En esta funcin del proceso se identifica y desarrolla el mejor
curso de accin para alcanzar los objetivos, estableciendo planes, programas y
polticas y determinando mtodos y procedimientos; y para ello el encargado de la
planeacin debe conocer y entender el objetivo que debe alcanzar, como concluye
Ruiz Roa, Jos (1995). Si existe buena planeacin se podr obtener mejores
resultados de la mejor forma y al menor costo. En esta fase, la administracin
proyecta continuamente el futuro deseable y para hacerlo factible puede hacer uso de
los siguientes instrumentos de accin sealados por los autores Pinilla F., Jos
Dagoberto (1996) y Melinkoff, Ramn V. (1990):
1.1. Visin: Es la imagen que desea proyectar la organizacin, es a donde
quiere llegar y lo que quiere ser, generalmente es amplia e implica desafo.
1.2. Misin: Es una manifestacin duradera del objeto de una
organizacin, que la diferencia de otras empresas similares y comprende el
conjunto de actividades que deben llevarse a cabo para alcanzar la visin
definida; en trminos generales, la misin fija el rumbo de la organizacin.
1.3. Polticas: Son normas de ndole general, amplias, dinmicas y
flexibles, creadas para orientar el comportamiento y encaminar las acciones a
seguir de acuerdo con los objetivos y planes establecidos. El estudio y
formulacin de polticas en la administracin deben ser constantes, a fin de
adaptarlas a las nuevas situaciones; sin embargo, debe tenerse cuidado con los
cambios en las polticas, ya que cierta permanencia en ellas en algunas
ocasiones se hace necesaria para darle xito y seguridad a la empresa.
1.4. Objetivos: Son propsitos predefinidos, hacia donde se dirigen todos
los esfuerzos de la administracin y son los que definen el fin y alcance de la
organizacin. Los objetivos deben ser conocidos por toda la organizacin, de
ello depende el esfuerzo que se haga para alcanzarlos, adems, eso estimula el
sentido de responsabilidad y la productividad.
1.5. Planes: En ellos se determinan los objetivos precisos y los medios
que deben emplearse para alcanzarlos en un plazo determinado.
1.6. Metas: Son objetivos cuantificables y definibles en una fecha
precisa; es a donde se dirigen las acciones.
1.7. Procedimientos: Estn constituidos por una serie de labores en forma
armnica y concatenadas cronolgicamente para efectuar actividades o tareas.
Los procedimientos deben estar ligados a las caractersticas de una actividad en
particular; deben ser flexibles, a fin de que puedan adaptarse a nuevas
exigencias, son de aplicacin en tareas repetitivas y facilitan las labores de
control sobre las operaciones.
1.8. Mtodos: Son la forma o manera de efectuar una tarea o labor
considerando los objetivos, las oportunidades disponibles y los recursos que
deben utilizarse para realizarlos.
1.9. Presupuestos: Son documentos donde se reflejan las estimaciones,
expresadas en cantidades y valoradas en unidades monetarias, sobre las
disposiciones contenidas en las planificaciones correspondientes a un perodo
determinado.
2. Organizacin: Es un elemento fundamental de la funcin administrativa ya
que es en donde se distribuyen todos los elementos y recursos considerados en la
planeacin, precisando las diferentes relaciones de la empresa, de acuerdo a la visin,
misin, objetivos, metas y planes, es conclusin de Pinilla F., Jos Dagoberto (1996).
Despus que la organizacin ha sido creada permanece en el tiempo. En la
organizacin se crea la estructura adecuada de acuerdo a los objetivos, se identifica la
posicin perteneciente a cada una de las reas o unidades que integran dicha
estructura y, adems, se determinan las obligaciones, atribuciones, grado de autoridad
y responsabilidad.
El citado autor Pinilla, menciona como los componentes ms importantes de la
funcin de organizacin los siguientes:
2.1. Estructura organizacional: En ella se asignan y coordinan las
actividades, los puestos tienen autoridad y la responsabilidad de hacer que las
tareas se cumplan. Es un modelo formal donde se crea el conjunto de unidades
que conforman la estructura organizativa, canaliza los esfuerzos de acuerdo a
los objetivos, identifica las redes de autoridad, responsabilidad, jerarquas y
comunicaciones de la organizacin, se dividen las actividades y se determina
quin debe desempearlas. Una manera de describir la estructura organizativa y
que, adems, facilita su comprensin son los organigramas. Los organigramas
son la representacin grfica de la estructura formal, en ellos se pueden
observar las lneas de autoridad y comunicacin formales; son, adems, una
herramienta que proporciona gran ayuda para empezar a conocer la
organizacin, aunque son modelos simplificados y tericos de la estructura y
generalmente no son una representacin exacta de la realidad.
2.2. Manuales de funciones y procedimientos: Son instrumentos que
proporcionan una gua sobre las acciones administrativas y operativas de las
empresas, describen desde el comienzo hasta el fin cada una de las operaciones
y actividades del negocio. Estos manuales deben ser conocidos y utilizados por
el personal y la administracin debe tener especial cuidado en su preparacin y
actualizacin, por lo tanto en ellos se debe sealar especficamente la forma
como deben realizarse el conjunto de actividades y labores que la estructura ha
determinado, evitando la difusin de esfuerzos y mal uso de recursos.
Todas las operaciones contempladas en estos manuales deben ser diseadas
y realizadas de tal manera que aseguren la conviccin del resultado deseado en
los procesos.
2.3. Administracin del personal: Esta funcin incluye ciertas actividades
como reclutar, entrevistar, hacer pruebas, seleccionar, capacitar, desarrollar,
evaluar, recompensar, promover, transferir, degradar y despedir a los
empleados.
Es normal que la gerencia se preocupe por sus necesidades: diversificar sus
clientes, proyectar su imagen, etc.; pero su personal estar inclinado por
mantener su trabajo estable, gozar de buenas relaciones laborales, recibir justa
retribucin por sus labores, obtener ascensos y promociones; lo primordial es
que en la administracin del personal se debe tener especial cuidado en
coordinar estos objetivos y que las dos partes unifiquen sus intereses y trabajen
en funcin de alcanzarlos como si fueran propios.
De acuerdo con Pinilla, la funcin de la administracin de personal incluye
las siguientes actividades:
Seleccin: combina el proceso utilizado para enganchar y ubicar el personal
de acuerdo con los requerimientos laborales y los objetivos planteados por la gerencia.
Desarrollo del personal: se basa en estimular al trabajador en el progreso de
su actividad laboral, mediante adiestramientos y capacitacin.
Motivacin: se basa en la satisfaccin del personal dentro de la
organizacin, con el trabajo que realiza, sus necesidades y en todos los aspectos: fsico,
mental, espiritual, social y material.
Administracin de salarios: mediante el anlisis de puestos, valoracin de
tareas y calificacin de mritos, se deber asignar el pago a fin de que existan salarios
apropiados para cada empleado.
3. Direccin: Una vez planeadas las actividades esta funcin hace posible su
realizacin mediante la actuacin de quin est a cargo de la direccin. Le concierne
a la direccin guiar la planeacin y alcanzar los objetivos con el mnimo de recursos
y esfuerzos.
La direccin dispone, segn Pinilla, de las funciones de: comunicacin,
delegacin de autoridad, toma de decisiones, coordinacin de actividades e
innovacin, para consolidar los intereses de la organizacin:
3.1. Comunicacin: Este proceso facilita la accin administrativa ya que permite
el intercambio de informacin, criterios, pensamientos, ideas y opiniones de todas
las personas de la organizacin.
El autor Melinkoff, Ramn V. (1990), considera que la direccin debe crear
y mantener un apropiado sistema de comunicacin a fin de facilitar la
ejecucin, la aceptacin de polticas, planes, objetivos y metas, la coordinacin
y la cooperacin. Asimismo, la comunicacin permite el desarrollo de las
relaciones humanas y organizacionales.
Las comunicaciones formales son el aval de las comunicaciones
administrativas, permiten el flujo de informacin desde los niveles altos a los
dems niveles y viceversa. Las comunicaciones informales son espontneas y
gracias a ellas los miembros de la organizacin se compenetran y relacionan; en
ciertas oportunidades este tipo de comunicacin produce oportunidades de ideas
o sugerencias tiles para la organizacin.
Las formas de comunicarse estn determinadas por las diferentes acciones
dentro de la estructura organizativa; Melinkoff clasifica las comunicaciones en
las siguientes:
a. De arriba hacia abajo: Esta se genera desde los niveles superiores
hasta los niveles ms bajos de la estructura organizativa y es una de las
ms importantes por la calidad de la informacin que se trasmite,
generalmente se trata de reglas, regulaciones, procedimientos, mtodos,
distribuciones de trabajo, rdenes, decisiones, entre otras.
b. De abajo hacia arriba: Esta es a la inversa de la anterior, parte
de los niveles inferiores hasta los superiores. La clase de informacin que
se trasmite guarda relacin con la comunicacin de arriba hacia abajo,
comnmente se trata de resultados de trabajo, resultados de produccin,
empleados despedidos, solicitudes de ingresos, promociones y ascensos,
consejos, decisiones, sugerencias, rumores, ideas, proposiciones, etc.
c. Hacia los lados: Esta forma de comunicacin se establece entre las
unidades de un mismo nivel jerrquico y requiere de ciertos documentos
especiales: polticas, planes, informacin y ayuda tcnica, estadsticas,
balances, consultas, resultados, solicitud de informacin, entre otros.
d. De adentro hacia fuera y de afuera hacia adentro: Esta guarda
relacin con el medio externo y los tipos de comunicacin externa ms
importantes son: relaciones pblicas, publicidad y propaganda, consultas,
encuestas, consejos especiales, resultados, hechos, cifras y situacin
econmica y financiera.
Delegacin de autoridad: Consiste en otorgar facultades al personal ubicado en los niveles
inferiores de la estructura organizativa. Koontz, Harold y Weihrich, Heinz (1996) definen la
autoridad en una organizacin es el derecho en un puesto (y a travs de l, el derecho de la persona
que ocupa ese puesto) para ejercer discrecionalidad al tomar decisiones que afecten a otros.
Estos autores opinan que as como no hay una persona dentro de la organizacin
que pueda hacer por s misma todas las tareas, tampoco ser posible, de acuerdo al
crecimiento de la empresa, que una persona ejerza la autoridad necesaria en la toma de
decisiones; se hace esencial entonces la delegacin de autoridad a los subordinados
para que tomen decisiones dentro del rea de tareas que se les han asignado ya que
ningn superior podr realizar o supervisar la totalidad de las actividades de la
organizacin
3.3 Toma de decisiones: Es una actividad de tipo administrativo natural en todas los
niveles de direccin y es la habilidad de escoger la mejor y ms conveniente alternativa entre
un conjunto de posibilidades. Todas las funciones de la administracin requieren tomar
decisiones para transformarlas en instrumentos convenientes y seguros que le ayuden a la
gerencia a obtener mejores resultados.
La toma de decisiones es un medio conveniente para la solucin de conflictos, que
generalmente se producen por la desigualdad de opinin con respecto a un hecho, a fin
de mantener armona y coherencia en el grupo.
La importancia de las decisiones es tomarlas sobre base cierta y fundamentadas en
una pregunta correcta, es la opinin del autor Melinkoff, Ramn V. (1990); quien
expresa que una solucin favorable ser aportada si se observan algunas reglas y
tcnicas para facilitar estas decisiones correctas y algunos otros elementos tales como
la intuicin, el sentido, la experiencia, la prctica en tomar decisiones, el tipo de
trabajo, las cualidades de quin decide, son entre otros, factores importantes para
obtener respuestas precisas y decisiones adecuadas.
3.4 Coordinacin de actividades: Este es un proceso integrador y conciliador de
actividades distribuidas en el tiempo y espacio. La coordinacin es necesaria para que un
plan pueda ejecutarse y los medios se utilicen racionalmente, adems, representa una prueba
de vigor para medir la correcta administracin.
Es opinin de Koontz, Harold y Weihrich, Heinz (1996), que la coordinacin
para algunas autoridades es una funcin individual del administrador, sin
embargo, ellos y algunos otros autores la consideran como una habilidad
gerencial y que cada una de las funciones o procesos administrativos son un
ejercicio que contribuyen a la coordinacin.
3.5 Innovacin: se refiere al uso de novedades con talento creativo, mediante la
introduccin de nuevos productos, procedimientos, procesos u otras utilidades originadas del
talento de los miembros de la organizacin. Koontz y Weihrich, definen creatividad como la
capacidad y poder para desarrollar nuevas ideas y la innovacin normalmente alude al uso
de esas ideas.
Para crear una atmsfera que propicie creatividad organizacional, F. Stoner,
James A. y Wankel, Charles (1989), mencionan los siguientes pasos: 1) lograr
la aceptacin del cambio que beneficiar tanto a la organizacin como a sus
miembros, 2) estimular nuevas ideas, 3) permitir mas interaccin entre los
miembros de grupos de trabajo con los pertenecientes a otras unidades, 4)
tolerar el fracaso, 5) establecer objetivos claros y dejar libertad para alcanzarlos
y 6) ofrecer reconocimiento mediante bonos o incrementos salariales a las
personas creativas.
4. Control: Este proceso facilita que la administracin coordine que todas las
tareas cumplan con su propsito; el control est presente permanentemente en cada una
de las fases del proceso administrativo a fin de que asegurar que todo lo que se realiza
est de acuerdo con lo previsto, es decir, que los planes y objetivos se estn llevando a
cabo.
A fin de complementar las afirmaciones anteriores, Pinilla F., Jos
Dagoberto (1996) manifiesta: el concepto de control puede definirse como una serie
de normas, tcnicas y procedimientos a travs de los cuales se mide y corrige el
desempeo de una actividad para asegurar el logro de los resultados esperados.
Esta fase del proceso administrativo puede optimizarse cuando: al trasmitir
informacin se sigue la estructura de la organizacin, se dispone de controles en el
momento oportuno, se informa sobre desviaciones mientras se est en el proceso, se
adoptan controles estratgicos y no en todas las actividades de la empresa, existe
cuidado con su costo y tiempo y cuando se incluye informacin de apoyo relacionada
con la actividad bajo observacin.
El control se presenta como un ciclo que incluye cuatro (4) etapas, afirma
Pinilla:
Fijacin de normas estandarizadas para todo tipo de operaciones y
actividades.
Comparacin de los resultados con los planes establecidos y medicin del
desempeo.
Toma de decisiones oportunas en la medida en que los resultados no sean los
esperados o que no alcancen los objetivos y estndares preestablecidos.
Aplicacin de medidas correctivas que, aunque puedan implicar cambios,
pueden contribuir para asegurar el logro de los resultados esperados.
Pinilla, Jos Dagoberto describe la siguiente clasificacin de control:
1. Por el grado de relacin con el objeto controlado:
1.1. Control externo: es el que es ejecutado por personas o entidades ajenas a
la empresa u objeto controlado.
1.2. Control de gestin: es ejercido por los miembros de la alta direccin, la
gerencia media y los supervisores dirigido a evaluar el sistema de control de la
empresa y de los resultados de la gestin. Este autor cita para definir el control de
gestin como el conjunto de procesos empresariales lgicos, dirigidos a obtener
informacin completa y oportuna para supervisar y dominar la evolucin de la
organizacin en todos sus niveles (Dupuy y Rolland 1.992, 7).
1.3. Control interno: opera como un sistema nervioso, disgregado por toda la
organizacin y es ejercido desde el momento en que se definen por una parte, la
misin, los objetivos, las polticas y los procedimientos y por otra, al definir la
estructura organizacional, el modelo de segregacin funcional, la seleccin del
personal y el sistema de seguridad total y de auditora.


2. Por el grado de jerarquizacin en la ejecucin:
2.1. Preventivo: este control propone que se cometan el mnimo de errores
mediante la adecuada aplicacin de teoras, tcnicas, principios y fundamentos por
parte de los administradores. Este autor opina que estos controles son relativamente
econmicos y que para garantizar la efectividad deseada requieren de controles
complementarios ya que rara vez son suficientes por s solos.
2.2. Detectivo: cuando los controles preventivos no son suficientes estos
controles intervienen, ellos buscan determinar la efectividad de los controles
evitando que los riesgos se conviertan en realidad.
2.3. Correctivo: son todas aquellas medidas dirigidas a normalizar las
operaciones o a dirigirlas hacia la situacin correcta o corregida, mediante la
intervencin de quienes han llevado a cabo los errores siguiendo los
procedimientos que aseguren los resultados deseados midindolos como una forma
de control.
3. Por la oportunidad en la ejecucin:
3.1. Previo: lo conforman controles antes de que el trabajo sea realizado,
previendo eliminar los posibles problemas futuros; para Pinilla F., Jos Dagoberto
(1996), el control previo comprende la aplicacin ordenada y coherente del
sistema de control interno asociado al proceso administrativo diseado a la medida
de cada organizacin. Este control es realizado, de acuerdo con el modelo de
control interno en la empresa, por el personal operativo de lnea.
3.2. Perceptivo: este control permite asegurar la calidad de los procesos y la
confiabilidad en los resultados y es realizado por el personal supervisor de lnea.
Op. cit. Est integrado por procedimientos dirigidos a establecer la integridad,
legalidad, existencia, exactitud, pertinencia y utilizacin econmica, eficiente,
efectiva y equitativa de todos los recursos de las empresas.
3.3. Posterior: se trata de la labor de auditora en cualquiera de sus
modalidades y es ejercido por personal externo o a niveles staff; este control
permite mantener informada a la alta direccin acerca del funcionamiento del
sistema de control interno asegurando la confiabilidad de los sistemas de control
previo y perceptivo.







II. MATRIZ DE OPERACIONALIZACIN DE LA VARIABLE
III.
VARIABLE
NICA
DIMENSIONES INDICADORES SUB-
INDICADORES
TEMS
Definicin de
misin, visin,
objetivos y metas
1
Definicin de
polticas y
lineamientos
2, 3, 4, 5
Descripcin de
procedimientos
6, 7, 8
Planeacin
Elaboracin de
presupuestos y
planes
9, 10
Estructura
organizacional
11, 12, 13
Manuales de
organizacin
14, 15
Organizacin
Polticas de
administracin de
personal
5, 16, 17,
18, 19,
20, 21
Comunicacin
efectiva
22, 23,24
Delegacin de
autoridad
25, 26
Coordinacin del
trabajo
27, 28
Auditoria
operacional al
ciclo de
ingresos de
Carmon
Tiendas C.A.
Descripcin y
anlisis de los
procedimientos
del ciclo de
ingresos
Direccin
Toma de
decisiones
25, 29




VARIABLE
NICA
DIMENSIONES INDICADORES SUB-
INDICADORES
TEMS
Auditoria
operacional al
Evaluacin del
control interno del
Ambiente de
control
Integridad y
valores ticos
30, 31, 32
Junta directiva y
auditoria interna
24, 33, 34
Estructura
organizacional
11, 35, 36
Valoracin de
autoridad y
responsabilidad
36, 37

Polticas y
prcticas de
recursos humanos
5, 16, 17,
18, 19, 20,
21, 22, 34
Objetivos globales 1, 38
Objetivos a nivel
de la actividad
22, 28, 39
Riesgos 40, 41
Valoracin de
riesgos
Manejo de
cambios
42, 43
Actividades de
control
Cumplimiento de
las polticas
administrativas
15, 44, 45,

Informacin 23, 46, 47,
48
Informacin y
comunicacin
Comunicacin 22, 24, 34
Monitoreo
ongoing
46, 49,
50, 51, 52,
53, 54, 55
Evaluaciones
separadas
56
ciclo de
ingresos de
Carmon
Tiendas C.A.
ciclo de ingresos
Monitoreo
Reporte de
deficiencias
57








IV. MARCO METODOLGICO

H. NATURALEZA DE LA INVESTIGACIN

El diseo de la investigacin, segn el control sobre las condiciones del estudio, se trata
de una investigacin no experimental, ya que sus objetivos implican la evaluacin de los
niveles de eficacia, eficiencia y economa de las operaciones involucradas en el ciclo de
ingresos con base en los resultados obtenidos en perodos de tiempo ya culminados y segn
la cobertura en el tiempo ser seccional, por cuanto esta evaluacin se aplicar sobre el
ejercicio econmico comprendido entre el 01 de enero al 31 de diciembre de 2000 sin la
realizacin de anlisis comparativos de ningn tipo.
En cuanto a las estrategias de observacin, se utilizaron la observacin directa simple, ya
que se realizaron estudios de campo para conocer la realidad de las operaciones llevadas a
cabo por las personas encargadas en los departamentos involucrados en el ciclo de ingresos
de la empresa; sin embargo, estos estudios se hicieron con base en fuentes bibliogrficas y
documentales dirigidas especficamente para ese tipo de operaciones. Asimismo, se
aplicaron algunas tcnicas de auditoria, tales como entrevistas y cuestionarios a fin de
confirmar o refutar la informacin levantada mediante los estudios de campo con la
finalidad de detectar las debilidades existentes, conocer sus causas y medir sus
consecuencias.
El estudio se bas tambin en la revisin bibliogrfica de autores con basta experiencia
en el mbito de la auditoria operacional, tomando en consideracin los manuales de la
organizacin a fin de elaborar un programa de auditoria que se ajustara a las necesidades,
volumen de operaciones y procedimientos particulares de la empresa.
Segn el nivel de anlisis de la investigacin es de tipo explicativo, por cuanto
comprende anlisis e interpretacin de la informacin y documentacin obtenida para
evaluar la eficacia, eficiencia y economa de las operaciones del ciclo de ingresos con el fin
de sugerir las recomendaciones que se consideren necesarias y aplicables para su
mejoramiento y haciendo nfasis en los casos que ameriten cambios importantes.

I. POBLACIN Y MUESTRA

La poblacin y muestra de la investigacin estn representadas por las operaciones
involucradas en el ciclo de ingresos de la empresa CARMON TIENDAS C.A., por cuanto
el estudio se bas en la evaluacin del mismo. Los documentos que soportan la muestra de
operaciones a evaluar, fue seleccionada sobre la base del muestreo no probabilstico, es
decir, en forma intencional y de acuerdo con el resultado de la evaluacin de los controles
internos. En relacin con el personal a entrevistar, no se hizo necesaria la seleccin de una
muestra, por cuanto el tamao de la organizacin permiti la aplicacin del estudio a todos
sus integrantes, los cuales ascienden a veintisiete (27) miembros entre empleados y
directores. Las unidades de anlisis fueron las operaciones llevadas a cabo por los
departamentos involucrados en el ciclo de ingresos de CARMON TIENDAS C.A., ya que a
travs del estudio de los mismos, se obtuvo la informacin necesaria y suficiente para el
logro de los objetivos planteados en la investigacin.
Las unidades y estrategias de observacin estuvieron representadas por la observacin
directa del personal en el desempeo de sus funciones, la aplicacin de las fases del proceso
administrativo en dichos departamentos, la verificacin de una muestra de los
comprobantes que resultan de las operaciones y el anlisis de los informes emitidos como
resultados de las operaciones realizadas durante el perodo evaluado.
J. TCNICAS DE RECOLECCIN Y ANLISIS DE DATOS
Los datos fueron recolectados a travs de la observacin directa de las operaciones
realizadas por las personas que laboran en la empresa, especficamente en los
departamentos encargados de ejecutar las operaciones correspondientes a ciclo de ingresos.
Estas tcnicas de observacin fueron aplicadas en la fase de ejecucin y anlisis del
trabajo de campo y se tomaron las respectivas notas en los papeles de trabajo diseados de
acuerdo a la informacin reunida durante la fase de levantamiento de la informacin
general y especfica en los departamentos correspondientes. Los papeles de trabajo
representan la evidencia del trabajo realizado por el auditor y los mismos se encuentran
debidamente agrupados y referenciados para la presentacin de los datos recolectados.
Para el anlisis de los resultados obtenidos de acuerdo a las tcnicas de recoleccin de la
informacin aplicadas, se utilizaron tcnicas cualitativas y cuantitativas de evaluacin
mediante el diseo de parmetros que permitieron medir y evaluar la eficiencia, eficacia y
economa de las operaciones del ciclo de ingresos de la empresa.


Anexo 1. Informe de Auditoria Operacional

Informe de Auditoria Nro. CAI/07/01

Seores:
Junta Directiva de Carmon Tiendas C.A.
Presente.-

Asunto: Auditoria Operacional al ciclo de ingresos de Carmon Tiendas C.A.

Anexo a la presente estamos remitiendo original del informe de auditoria
preparado como resultado de la aplicacin de una auditoria operacional al ciclo de
ingresos de la empresa Carmon Tiendas C.A. para el ejercicio econmico
comprendido entre el 1 de enero y el 31 de diciembre de 2000, de acuerdo con los
planes y programas establecidos.
La realizacin de una auditoria operacional de corto plazo al ciclo de ingresos
conlleva a la evaluacin del funcionamiento de cada uno de los procedimientos
provenientes de esta operacin involucrados en relacin con el alcance de los objetivos y
metas establecidas, as como tambin el cumplimiento de esas metas, traducindose en la
recomendacin de alternativas para su mejoramiento.
El presente informe incluye recomendaciones para el mejoramiento de los
procedimientos administrativos que llamaron nuestra atencin durante el trabajo de
auditoria operacional efectuada al ciclo de ingresos.
En funcin de las observaciones descritas en el cuerpo del presente informe, la comisin
de auditoria ofrece recomendaciones constructivas y necesarias con el objeto de que sean
consideradas por la gerencia con el propsito de modificar y mejorar el control interno, y
los procedimientos administrativos involucrados en las operaciones realizadas.

Detalles de los hallazgos

1. Estadsticas sobre las causas que originan retiros de personal.

Causa y Efecto:
Dentro de la normativa actual de administracin de recursos humanos no se encuentra
establecido el mantener estadsticas sobre las causas que originan retiros de personal. La
ausencia de estos registros, impide el control eficiente de acontecimientos ocurridos en
forma recurrente o en perodos determinados, adems de no contar con los detalles
especficos de las situaciones particulares presentadas a lo largo del tiempo.
Recomendacin:
Establecer, entre las normas y polticas del departamento de recursos humanos, el
mantener registros estadsticos de las causas que originan retiros de personal. Esto
contribuira a mejorar la eficiencia y eficacia del proceso de administracin de personal, por
cuanto se contara con antecedentes reales sobre situaciones particulares acontecidas con el
personal y su proceso de retiro para futuras oportunidades, ya que la empresa contrata
personal de manera recurrente en las temporadas que generan aumentos considerables en el
volumen de ventas.


2. Departamentos de ventas y cuentas por cobrar.

Causa y Efecto:
La estructura organizacional establecida se est llevando a cabo con una inadecuada
dependencia entre los departamentos de ventas y cuentas por cobrar. Un bajo grado de
independencia entre los departamentos de crdito, ventas y cuentas por cobrar, no permite
una distribucin adecuada de los elementos y recursos considerados en el proceso de
planeacin ni permite precisar las relaciones entre los mismos, lo cual se traduce en bajos
niveles de eficiencia, eficacia y economa en la administracin de los recursos asignados a
los mismos.
Recomendacin:
Evaluar el funcionamiento prctico de la estructura organizacional de la empresa en
cuanto a las relaciones entre los departamentos de ventas y cuentas por cobrar, a fin de
determinar si funciona adecuadamente, de manera tal que permita una asignacin eficiente
de los recursos y un nivel adecuado de efectividad en cuanto al logro de los objetivos
planteados, delimitando las responsabilidades y funciones de los empleados que laboran en
los mismos.

3. Segregacin de funciones.

Causa y Efecto:
La organizacin carece de polticas adecuadas en cuanto a la segregacin de funciones
que permitan proporcionar el debido resguardo de los activos de la empresa. Una mala
segregacin de funciones en reas sensibles de la organizacin, atenta contra los niveles de
eficiencia y eficacia de los controles establecidos, ya que ofrece facilidad para el que se
cometan actos fraudulentos y para encubrir malos desempeos de los empleados.
Recomendacin:
Establecer polticas claras en cuanto a la segregacin de las funciones de ventas,
facturacin y almacenistas, delimitando en forma detallada los procedimientos y
responsabilidades inherentes a cada departamento, velando por su cumplimiento, a fin de
mejorar los niveles de eficiencia y eficacia de tales procesos, proporcionando el debido
resguardo de los activos de la empresa y obteniendo informacin veraz en relacin con el
desempeo del personal y de los departamentos.

4. Polticas de acceso a las existencias.

Causa y Efecto:
La estructura organizacional carece de polticas bien definidas en cuanto al acceso de los
empleados a las existencias de mercancas. La ausencia de este tipo de polticas, impide
mantener un control eficaz sobre las mismas y entorpece la asignacin de responsabilidades
en cuanto a su manejo. De igual forma facilita la posibilidad de extracciones fraudulentas
de mercancas, tergiversando la informacin financiera y dando lugar a prdidas
importantes para la entidad.
Recomendacin:
Definir y establecer polticas y lineamientos formales y por escrito en cuanto al acceso
de los empleados a las existencias de mercancas, dentro de las cuales cabra la limitacin a
determinados empleados para el manejo y custodia de los mismos y la asignacin de
responsabilidades, con la finalidad de mejorar la eficiencia y eficacia de los procedimientos
relacionados con el manejo y custodia de los inventarios, evitando as las extracciones
fraudulentas y proporcionando confiabilidad en cuanto a la informacin fsica y financiera.

5. Polticas de inventarios.

Causa y Efecto:
Actualmente no se cuenta con un funcionario responsable del resguardo fsico de los
inventarios y con poca frecuencia se efectan revisiones comparativas entre las existencias
fsicas y los registros en los sistemas de informacin. La falta de proteccin fsica de los
inventarios aunado a la carencia de responsabilidad directa por parte de un funcionario
asignado para proporcionar el debido resguardo a las existencias de mercancas de la
empresa, minimiza los niveles de eficiencia y eficacia en cuanto al manejo de los mismos,
por cuanto proporciona un ambiente propicio para el cometimiento de fraudes,
sustracciones de mercancas, descontrol de las existencias y deterioro fsico de las mismas.
Por otra parte, la poca frecuencia de tomas fsicas comparadas con los registros de los
sistemas de informacin, impide la deteccin oportuna de diferencias en las existencias y
no permite la toma de decisiones relativas a hechos impropios, que en muchos casos
podran pasar desapercibidos.
Recomendacin:
Crear el cargo de almacenista con las funciones que involucra su desempeo, a fin de
incrementar la eficiencia en el manejo de las existencias, asignando las responsabilidades
correspondientes sobre su resguardo y proteccin fsica. Igualmente, la realizacin de
comparaciones peridicas y sorpresivas de las existencias fsicas con los registros
contenidos en los sistemas de informacin, mejora la eficacia de los controles existentes
porque permite detectar oportunamente las diferencias que pudieren existir y tomar las
medidas necesarias para evitar las prdidas por este concepto.

6. Eficiencia y efectividad del sistema de control interno.

Causa y Efecto:
El departamento de auditoria interna no efecta evaluaciones separadas en forma
peridica para evaluar el funcionamiento del sistema de control interno y la efectividad del
monitoreo ongoing. La ausencia de este tipo de evaluaciones al sistema de control interno,
hace que se desvirten los objetivos que ste persigue, ya que no se tiene informacin sobre
la eficacia y eficiencia con la cual se encuentra funcionando el monitoreo ongoing. De esta
manera, no se tiene la certeza razonable de que los activos se encuentran debidamente
resguardados y de que la informacin financiera sea confiable.
Recomendacin:
Realizar evaluaciones separadas al sistema de control interno y a los procedimientos de
monitoreo ongoing en forma peridica, a fin de obtener una mirada centrada directamente
en la efectividad y eficiencia del sistema, adems de una oportunidad para considerar la
continua efectividad de los procedimientos de monitoreo ongoing.



7. Informacin de las deficiencias de control interno.

Causa y Efecto:
El departamento de auditoria interna carece de mecanismos adecuados para informar las
deficiencias de control interno identificadas. La falta de informacin sobre las deficiencias
detectadas en el sistema de control interno afecta directamente la consecucin de los
objetivos de la organizacin, ya que un buen sistema de control interno debe proporcionar
una seguridad razonable de que los procedimientos van encaminados hacia el logro de los
objetivos. Al mismo tiempo, la carencia de esta informacin impide la toma de medidas
correctivas adecuadas y oportunas de acuerdo con la importancia relativa de la deficiencia
detectada, lo cual podra desencadenar un colapso del sistema.

Recomendacin:
Implementar un sistema de informacin adecuado que permita la recepcin correcta y
oportuna de las deficiencias encontradas en las evaluaciones del sistema de control interno,
a fin de que se tomen las decisiones pertinentes y tendientes a subsanar las situaciones de
errores o irregularidades que se presentan en la ejecucin de los procedimientos;
proporcionando as una seguridad razonable de que stos estn siendo encaminados hacia el
logro de los objetivos de la organizacin, optimizando los niveles de eficiencia y eficacia
de los mismos.












V. CONCLUSIONES

De acuerdo con las observaciones planteadas en el captulo IV, se evidencia claramente
que existe una subestimacin de las polticas de manejo de inventarios en los aspectos de su
administracin, sus controles internos y sus procedimientos, lo cual trae como consecuencia
que se facilite la posibilidad de extracciones fraudulentas de mercancas y el trato
inadecuado de los mismos.
Por otra parte, la empresa no cuenta con un programa de evaluaciones separadas del
sistema de control interno, los cual dificulta la deteccin de debilidades en los controles
existentes; aunado a la carencia de mecanismos adecuados para observar e informar las
deficiencias encontradas.
Es importante resaltar, adems, que no se tiene un registro estadstico de las causas que
originan retiros del personal y no existe una adecuada segregacin de funciones en cuanto a
la aprobacin de crditos, ventas, facturacin y almacenaje; lo cual impide que se tenga
informacin relacionada a hechos importantes ocurridos con el personal retirado y
entorpece la delimitacin de responsabilidades en la ejecucin de sus funciones.
A tal efecto y con el propsito de subsanar las observaciones detectadas, se sugiere
poner en prctica las recomendaciones planteadas en el i nforme de auditoria anexo, a fin de
mejorar los controles y procedimientos tendientes al logro de los objetivos de la
organizacin.




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Financiera. 5 ed. Nueva Editorial Interamericana. Mxico.


Anexo 3. Cuestionario para evaluar el control interno
CARMON TIENDAS C.A.
CUESTIONARIO PARA EVALUAR EL CONTROL INTERNO
FECHA DEL EXAMEN: ____________

Nombre del empleado:____________________ Cargo:__________

SI NO N/ A
1. Se encuentran formalmente definidas la Misin, Visin,
Objetivos y Metas de la empresa?

2. Existen polticas bien definidas para:
. Otorgamiento de crdito?
. Ventas y facturacin?
. Cobranza?
. Control de inventarios?

3. Existen polticas bien definidas en cuanto a la
autorizacin para el registro de ajustes a las cuentas de
clientes o cuentas de ingresos?

4. Existen polticas establecidas por la gerencia para el
acceso al efectivo?

5. Existen polticas claramente definidas para el
reclutamiento y seleccin del personal de la empresa?

6. Conoce claramente sus funciones y responsabilidades?
7. Conoce claramente los procedimientos del rea en la
cual labora?

8. Los procedimientos se ejecutan de acuerdo con lo
establecido en los manuales de normas y
procedimientos?

9. Se elaboran presupuestos para la planificacin
financiera de la empresa?

10. Se revisan peridicamente los resultados obtenidos
comparndolos con las metas fijadas?

11. Cuenta la empresa con una estructura organizacional
bien definida?

12. Conoce usted la estructura organizacional de la
empresa?



13. Es independiente el departamento de crdito de los
departamentos de ventas y cuentas por cobrar?

14. Cuenta la empresa con Manuales de Organizacin
actualizados?

CARMON TIENDAS C.A.

CUESTIONARIO PARA EVALUAR EL CONTROL INTERNO
FECHA DEL EXAMEN: ____________

Nombre del empleado:____________________ Cargo:__________

SI NO N/ A
15. Las instrucciones impartidas al personal se
corresponden con las funciones establecidas en los
Manuales de Cargos y Funciones?

16. Existe un departamento de personal?
17. El proceso de reclutamiento de personal es realizado
por el departamento de personal?

18. Los datos de los empleados en sus respectivas hojas
de vida se encuentran actualizados?

19. La persona seleccionada en el cargo pasa por un
perodo de prueba antes de la contratacin definitiva?

20. La motivacin forma parte del proceso de adaptacin
del personal?

21. Se mantienen estadsticas sobre las causas que
originan retiros de personal?

22. A la persona contratada se le da el conocimiento
previo de los objetivos, metas, misin y visin de la
organizacin y del rea en la cual labora?

23. Se elaboran y remiten a entes superiores el resultado
de las operaciones efectuadas por su departamento?



24. Recibe la Junta Directiva y el departamento de
auditoria interna informacin relativa a hechos
impropios, en caso de presentarse?

25. Cuentan los departamentos con autonoma suficiente
para tomar sus propias decisiones dentro del marco
establecido?

26. Existe una adecuada delegacin de autoridad?
27. Existe una adecuada coordinacin de funciones entre
los departamentos involucrados en el ciclo de ingresos?

28. Considera coherentes los objetivos establecidos para
el rea en la cual labora y los objetivos globales de la
entidad?


CARMON TIENDAS C.A.

CUESTIONARIO PARA EVALUAR EL CONTROL INTERNO
FECHA DEL EXAMEN: ____________

Nombre del empleado:____________________ Cargo:__________

SI NO N/ A
29. Existe un adecuado sistema de informacin que facilite
la toma de decisiones?

30. Cuenta la empresa con un cdigo de conducta?
31. Considera factible el cumplimiento de los objetivos de
desempeo del rea en la cual labora?

32. Considera que la gerencia presta inters por mantener
una poltica de alta tica?

33. Existe un departamento de auditoria interna?
34. La alta gerencia se muestra receptiva frente a las
sugerencias e inquietudes de los empleados?

35. Existe segregacin de funciones en cuanto al personal
autorizado para otorgar crditos, personal de ventas,
personal de faturacin y almacenistas?

36. Considera adecuada la cantidad de miembros de la
organizacin para la ejecucin de las operaciones?

37. Existen estndares de procedimientos de control
interno claramente definidos?

38. Los objetivos globales de la empresa manifiestan
claramente lo que se desea conseguir?

39. Cuenta con los recursos necesarios para el logro de los
objetivos especficos de su departamento?

40. Cuenta la alta gerencia con mecanismos convenientes
para la valoracin de riesgos internos y externos?

41. Aplica la alta gerencia el proceso de anlisis de riesgos
para la entidad?

42. Existen mecanismos para anticipar y reaccionar ante
eventos que afecten la consecucin de los objetivos
globales y especficos de la empresa?

43. Existen mecanismos para anticipar y reaccionar ante
cambios que afecten de manera importante a toda la
organizacin?


CARMON TIENDAS C.A.

CUESTIONARIO PARA EVALUAR EL CONTROL INTERNO
FECHA DEL EXAMEN: ____________

Nombre del empleado:____________________ Cargo:__________

SI NO N/ A
44. Las polticas y lineamientos establecidos por la alta
gerencia son llevados a cabo en forma correcta y
oportuna?

45. Las polticas establecidas en cuanto al acceso de los
empleados a las existencias de mercancas son llevadas
a cabo correctamente?

46. Las facturas son clasificadas y concentradas correcta y
oportunamente?

47. Se mantiene un sistema automatizado para el registro
de las transacciones?

48. Cuenta la empresa con un sistema automatizado para
el control de los inventarios?

49. Todas y cada una de las ventas efectuadas producen
una facturacin?

50. La preparacin de facturas se realiza correcta y
oportunamente?

51. Se ejerce un control sobre el efectivo que ingresa a
caja desde su recepcin hasta su depsito?



52. El personal obtiene evidencia del funcionamiento del
sistema de control interno en el desempeo de sus
funciones?

53. Se comparan peridicamente las cantidades
registradas por los sistemas de informacin con los
activos fsicos?

54. Se encuentran los inventarios bajo la responsabilidad
de un almacenista?

55. Se encuentran los inventarios debidamente protegidos
fsicamente?

56. Se realizan peridicamente evaluaciones separadas al
sistema de control interno?

57. Existen mecanismos para observar e informar las
deficiencias de control interno identificadas?