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A estratgia corporativa a definio dos valores da corporao, expressos em objetivos financeiros e no financeiros. Centra-se na identificao e construo ou aquisio das capacidades e recursos essenciais e resulta nas decises sobre os setores em que a corporao atuar e sobre as formas de conexo entre as diferentes empresas. nesse tipo de estratgia que se determina como os recursos sero alocados a cada um dos negcios da corporao e, portanto, as limitaes atuao das empresas (FENTERSEIFER; GOMES, 1995); (BRUNER et al , 1999). Essa estratgia formulada pela administrao de topo da corporao para supervisionar interesses e operaes de organizaes compostas por mais de uma linha de negcios. Ao desenvolver objetivos de nvel corporativo as corporaes precisam decidir onde desejam estar em oito reas: mercado existente, inovao, produtividade, recursos fsicos e financeiros, lucratividade, desempenho e desenvolvimento da administrao, desempenho e atitudes dos trabalhadores e, responsabilidade pblica (STONER; FREEMAN, 1995). As estratgias corporativas orientam e conduzem a corporao em seu ambiente global, econmico, social e poltico, sendo responsveis pela viso da empresa e pela identificao do papel que as reas de negcio desempenham (FINE; HAX, 1985); (SLACK et al, 1997). Estratgia corporativa o padro de decises em uma empresa que determina e revela seus objetivos, propsitos ou metas, produz as polticas principais e planos para alcanar essas metas. Define o alcance de negcio da empresa, o tipo de organizao econmica e humana que ou pretende ser, e a natureza econmica e no-econmica da contribuio que pretende fazer a seus acionistas, empregados, clientes e comunidade (ANDREWS, 1971). Estratgias corporativas ou organizacionais so projetadas para alcanar os objetivos globais da empresa e podem ser divididas segundo esses objetivos. (CERTO; PETER, 1993); (WHEELWRIGHT, 1984). Segundo Wright; Kroll; Parnell (2000) as estratgias de nvel empresarial se classificam em trs grandes grupos: Estratgias de Crescimento; Estratgias de Estabilizao; Estratgia de Decrescimento, conforme o Quadro 13: Quadro 13: Estratgias de nvel empresarial Estratgias de crescimento Crescimento interno Integrao horizontal Diversificao horizontal relacionada Diversificao horizontal no-relacionada (diversificao por conglomerados) Integrao vertical de empresas relacionadas Integrao vertical de empresas no-relacionadas Fuses Alianas estratgicas Estratgia de estabilizao Estratgias de decrescimento Reviravolta (turnaround) Desinvestimento Liquidao Fonte: Adaptado pelo autor a partir de Wright; Kroll; Parnell (2000, p. 132).

5.1 Estratgias de Crescimento

As empresas de uma maneira geral, buscam o crescimento sendo que, todas as decises de longo prazo das firmas so entendidas como parte das estratgias das empresas.

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Na viso de Penrose (1995), o crescimento considerado como um processo evolucionrio e baseado na expanso do estoque de conhecimentos. Essa acumulao de conhecimento com o tempo permite a utilizao mais eficiente dos recursos disponveis dentro da firma. Isto vai possibilitar o aproveitamento de oportunidades que at ento, no eram acessveis. Assim, os limites para o crescimento da firma so temporrios, podendo ser superados ao longo do tempo, atravs da criao de novos recursos. Clemente e Greenspan (1998 p.43) defendem que o objetivo final de um negcio o lucro, o qual freqentemente atingido por meio do crescimento, o que se tem apresentado marcante na definio das estratgias empresariais. Rasmussen (1989), Clemente e Greenspan (1998) defendem a importncia de outros direcionadores estratgicos alm do crescimento, identificados como, promover o aumento do market share, entrar em novos mercados ou ter acesso a novos canais de distribuio, alm de ampliar a gama de novos produtos. Acrescentam ainda razes como, exercer inovaes e descobertas em produtos ou tecnologia para reduzir prazo e custo do produto alm de melhorar a qualidade, reduzir o nmero de competidores e fortalecer a reputao e a imagem da empresa. Verifica-se portanto, ainda que sob ngulos diferentes, o consenso de vrios autores que visualizam a integrao vertical e horizontal, como estratgia de crescimento vivel para o crescimento das empresas. Tendo em vista o crescimento interno como uma crena, que atua na preservao da cultura empresarial, da sua eficincia, qualidade e imagem, o crescimento de acordo com Wright et. al. (2000, p.132) conseguido por meio do aumento das vendas, da capacidade de produo e da fora de trabalho. O mesmo autor ressalta que, o crescimento interno no inclui apenas o crescimento do mesmo negcio, mas tambm a criao de novos negcios, seja em direo horizontal ou vertical (p.132). As estratgias de crescimento podem ser classificadas em 2 mbitos, quais sejam crescimento intensivo ou crescimento integrativo (ou conglomerativo), como ilustrado no Quadro 14. Para Gaj (1990), alternativas especficas de entrada em novos negcios podem ser via as modalidades de desmembramento, fuses, aquisies ou incorporaes, associaes ou Take-over, e esta entrada deve procurar contemplar o objetivo principal, podendo se suplementar (acesso a novos mercados) e/ou complementar (acesso a novos produtos e habilidades) ao negcio existente. Deve-se assim analisar a familiaridade em 2 dimenses: produtos/tecnologia e mercado/clientes. Quadro 14: Estratgias de Crescimento Intensivo e Integrativo
Estratgia de Crescimento Intensivo Produtos Mercados Mercados Atuais Mercados Novos Produtos Atuais Penetrao Mercado Desenvolvimento Mercados de de Produtos Novos Desenvolvimento de Produtos Diversificao Concntrica Horizontal Por conglomerados Estratgia de Crescimento Integrativo Integrao Horizontal Integrao Vertical de empresas relacionadas de empresas no relacionadas para trs para frente Fuses Alianas

Fonte: Adaptado pelo autor a partir de (GAJ, 1990)

5.1.1 Crescimento interno Intensivo

O crescimento interno intensivo adotado por muitas empresas como nico caminho para o crescimento, evitando caminhos alternativos como aquisio de outras empresas. A

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estratgia de crescimento interno intensivo define-se a partir de alguns padres, tais como o de expanso e o de diversificao2, que pode ser tanto lateral quanto vertical. H expanso, quando h escala de produo do mesmo produto ou servio, abertura de filiais, crescimento em vendas, aumento da fatia de mercado e da capacidade produtiva do seu mix de produto em maior escala e desenvolvimento de novos produtos entre outros. A diversificao compreende lanamentos de novos produtos onde a empresa passa atuar em mais uma rea de negcio comercial, ou quando a empresa desenvolve outro produto, atuando na mesma rea comercial, o que podemos chamar de diversificao concntrica e diversificao conglomerada. Penetrao de Mercado Significa considerar seus produtos atuais em seus mercados atuais. Essa estratgia leva em considerao a utilizao de aes voltadas a aumentar as vendas nos clientes j existentes, por meio de uma agressividade maior das vendas. Desenvolvimento de Mercado Significa manter os produtos atuais, criar e identificar novos mercados para esses produtos, desenvolvendo novas aplicaes ou partindo para mercados de regio geogrfica distinta, prevendo, inclusive, o mercado externo. Desenvolvimento de Produto Significa criar e desenvolver novos produtos ou produtos modificados para os mercados j existentes. Diversificao Significa uma mudana radical na administrao do negcio. Diversificao Concntrica A empresa diversifica a linha de produtos, com aproveitamento da mesma tecnologia ou fora de vendas, oferecendo uma quantidade maior de produtos no mesmo mercado. Diversificao Horizontal Onde a empresa concentra o seu capital, pela compra ou associao com empresas similares. Diversificao por Conglomerados A empresa diversifica ose negcios em que a empresa no aproveitar a mesma tecnologia ou fora de vendas

5.1.2 Crescimento Externo Integrativo

O crescimento externo integrativo ocorre atravs de investimentos em reas externas da empresa, como a aquisio de outras empresas que podem ser do mesmo segmento de negcio da organizao ou de segmentos totalmente diferentes.

Integrao horizontal
A integrao horizontal acontece quando a empresa expande-se, adquirindo outras, na mesma linha de negcios. A integrao horizontal, para Penrose (1995), possui algumas vantagens em relao ao crescimento interno das empresas, as quais pode-se destacar que: uma fbrica pode ser adquirida a um custo menor do que o incidido para reproduzi-la, como tambm uma posio de mercado valiosa pode ser obtida, o que poderia levar anos para ser alcanado sem a aquisio e principalmente, com a aquisio pode-se adquirir os servios de uma equipe de gerentes e uma fora de trabalho tecnicamente experiente. Exemplos: Nestl (Garoto), Parmalat (Alimba), Itau (Unibanco), Perdigo (Sdia).

Diversificao horizontal relacionada e no-relacionada

Tambm conhecida como diversificao por conglomerado a diversificao horizontal relacionada ocorre quando uma empresa adquire outra de um setor externo ao seu campo de

Fazer algo diferente, variar.

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operaes atual, mas que est relacionada a suas competncias essenciais. Exemplos: Unibanco(Hipercard). Diversificao horizontal-no relacionada adotada quando a empresa adquire outra empresa de um setor no relacionado. Exemplos: empresa que d manuteno em computadores e adquire uma empresa que presta servio de informao de crdito. (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000)

Integrao vertical
O processo de integrao vertical pode se dar atravs de integrao vertical para frente (interagir diretamente com o consumidor final) ou integrao vertical para trs (prxima de ganhar acesso a matrias primas ). A quase-integrao vertical requer menores investimentos, mas no possibilita o acrscimo da diferenciao nem o aumento das barreiras entrada de novos concorrentes, uma vez que os parceiros independentes podem tambm servir concorrncia. Outra alternativa a integrao vertical parcial que requer menores investimentos financeiros e envolve um menor risco operacional. Tem ainda a possibilidade de aumentar o poder de negociao da empresa sobre seus fornecedores e clientes. A integrao vertical de empresas relacionadas: consiste na aquisio de uma empresa com competncias essenciais semelhantes ou complementares no canal de distribuio vertical (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000, p. 141). A integrao vertical de empresas no-relacionadas: feita com possibilidades limitadas de transferncia ou partilha de competncias essenciais.

Freire (1997) destaca os benefcios da estratgia vertical: economia na produo e distribuio (menores custos de transporte interno); economia de informao e coordenao; economia de estabilidade de relacionamento; expanso da base tecnolgica (para melhor conhecimento e gerenciamento da matria-prima e possveis produtos acabados); garantia de estabilidade da procura (matria-prima) e oferta (cadeias de varejo, protegendo a empresa contra possveis declnios na demanda); aumento da capacidade de diferenciao do produto ou servio e de barreiras entrada, atravs do oferecimento de uma gama de produtos e servios mais completa ao mercado, a preos mais competitivos; entrada em negcios de elevada atratividade. Freire (1997) tambm enfatiza os riscos quanto estratgia vertical: perpetuao de ineficincias (perda da qualidade); aumento do risco operacional (aumento dos custos fixos); perda de acesso a tecnologias externas; (oportunidade tecnolgica avanada); reduo da ligao ao mercado; menor flexibilidade operacional (sendo necessrio empresa atingir elevados nveis de produtividade e rentabilidade em todas as atividades internalizadas, no podendo por isso optar facilmente pelo recurso a fornecedores externos sem perda de eficincia das operaes internas).

5.1.3 Fuses
Outras duas estratgias exploradas por Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) so as fuses e aquisies. A fuso considerada a estratgia pela qual duas empresas concordam em interagir suas operaes de forma relativamente igual (p. 183). A aquisio a estratgia pela qual a empresa compra o controle, ou 100% de outra empresa com a inteno de tornar a empresa adquirida uma subsidiria de seu portflio (p. 183), sendo que a aquisio pode ocorrer de forma amigvel ou hostil. Comparadas as atividades voltadas ao crescimento interno que uma organizao pode empreender, as fuses e aquisies so notadamente uma forma relativamente rpida de se conseguir crescimento ou diversificao (HARRISON, 2005; HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008). Portanto, Harrison (2005), Toledo, Amicci e Fuentes (2005), Toledo e Anselmo (2003) e Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) concordam nas definies de fuso e aquisio, apesar de alguns

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trabalharem com os termos formando um mesmo tipo de EC enquanto Toledo e colegas os fazem separadamente. Harrison (2005) e Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) tambm concordam com as formas com que as fuses e aquisies podem ocorrer: de forma hostil ou amigvel. Quanto a EC de fuso e de aquisio os diversos autores contribuem mais de forma positiva do que negativa para a clareza e entendimento dos termos, porm, novamente ocorre uma importante diferenciao e sobreposio de conceitos, j que Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) subdividem aquisio em: horizontal, vertical, relacionada e internacional. Dessa forma, a aquisio torna-se similar integrao de Aaker (2007), diversificao horizontal e vertical de Costa (2006) e a estratgia de internacionalizao, bastante em voga atualmente provavelmente devido a movimentao do capital internacional, queda de barreiras tarifrias entre os pases, expanso do comrcio global e pela formao de organizaes transnacionais (PARKER, 1999).

5.1.4 Alianas estratgicas

As alianas estratgicas que nada mais so do que parcerias em que duas ou mais empresas realizam um projeto especfico ou cooperam em determinada rea de negcio, por tempo determinado (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000).

5.2 Estratgias de Estabilizao

Para empresas que atuam em mais de um setor: manuteno do conjunto atual de empresas. Para uma empresa que atua em um nico setor: manuteno das mesmas operaes sem busca de um crescimento significativo nas receitas ou no tamanho da empresa

5.3 Estratgias de Decrescimento

Estratgias de decrescimento so estratgias cujo objetivo diminuir o tamanho da organizao para que essa possa sobreviver e se adaptar a um perodo de turbulncia ambiental. As estratgias de decrescimento podem ser classificadas em trs tipos bsicos: Reviravolta; Desinvestimento e Liquidao.

5.3.1 Reviravolta (turnaround)

O conceito de Turnaround utilizado nas empresas em srias dificuldades e geralmente acionada em situaes emergenciais como iminncia de falncias. Em alguns casos, grandes mudanas se fazem necessrias, e as empresas tendem a implement-las utilizando-se de medidas drsticas, aes imediatas e correes em seus rumos. A empresa, ameaada na sua prpria sobrevivncia, tender a precisar de providncias rpidas, muito mais radicais do que aquelas que ocorrem nos programas de racionalizao de trabalho, melhorias, operacionais ou anlise de valor. Essas medidas visam um s objetivo: reconduzir a empresa ao caminho do bom desempenho e da lucratividade (OLIVEIRA, 1994). Slatter e Lovett (1999) apresentam estratgias genricas de turnaround em uma escala de 1 a 7 que se dirigem aos problemas geralmente encontrados nas organizaes conforme Quadro 15. Quadro 15: Estratgias genricas de turnaround Sete ingredientes chaves 1. Estabilizao da crise Estratgias genricas de turnaround Controle do recebimento; gerenciamento das verbas; reduo de ativos; financiamento a curto prazo; primeira etapa reduo de custos Mudana de CEO; mudanas gerenciais Comunicao Redifinio dos negcios; desenvestimento e reduo de

2. Liderana 3. Apoio Stakeholder 4. Foco da estratgia

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ativos; downsizing; outsourcing; investimento. Mudanas estruturais; mudanas das pessoas chaves; melhoria das comunicaoes; construo do comprometimento e da capacidade; novos termos e condies de trabalho. 6. Melhoria nos processos crticos Melhoria nas vendas e marketing; reduo de custos; melhoria da qualidade; melhoria nos sistemas de controle de informao 7. Reestruturao financeira Refinanciamento; reduo de ativos Fonte: Adaptado pelo autor a partir de Slatter e Lovett (1999). 5. Mudanas organizacionais Nos processos de turnarounds, pesquisadores identificaram dois estgios principais: o estgio da reduo e o da recuperao. O primeiro compreende o corte de gastos e/ou a reduo das operaes a um ambiente controlvel a fim de conter o declnio, em que os executivos so chamados a actuar e concentrar seus esforos naquilo que melhor sabem fazer. Em certos casos possvel que a soluo de reduo de custos e aumento da eficincia operacional seja suficiente. No entanto, quando o risco elevado, aes mais drsticas so necessrias, tais como a alienao de ativos, a consolidao das operaes, o desinvestimento de atividades menos rentveis, para ganhar recursos financeiros e aumentar a eficincia (Robbins e Pearce, 1993). O segundo estgio compreende um perodo onde a empresa, atravs de aes apropriadas e especficas, procura reconquistar uma posio melhor no mercado.

5.3.2 Desinvestimento
Ocorre quando uma empresa vende ou faz um spin-off3 de uma de suas unidades de negcio, se esta apresentar um desempenho ruim ou deixar de se adequar ao perfil estratgico da empresa. Esta envolve vender negcios ou defini-los como organizao separada. usada quando um negcio especial no est sendo bem conduzido pela organizao.

5.3.3 Liquidao
Venda de ativos indicada somente quando nem a reviravolta nem o desinvestimento forem viveis, em virtude de suas perdas e impactos negativos. Nesta estratgia, um negcio encerrado e seus ativos vendidos.

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