APLICACIONES DEL CONSTRUCTIVISMO-DESARROLLISTA AL

LIDERAZGO
1. El Coaching constructivista-Desarrollista y la estructura
EAD (Evaluación- Apoyo-Desafío)
Fundamentos del modelo
Partimos de definir Desarrollo como los cambios que se producen en la
estructura de pensamiento de una persona (su manera de dar sentido a la
realidad, sus Grandes Supuestos) que impacta directamente en la naturaleza
de sus conductas y acciones.
El enfoque de la teoría C-D es aplicable al Coaching y tiene un enorme impacto
especialmente en aquellos casos en los que la persona se resiste fuertemente
a los cambios, o cuando intenta cambiar, pero hay algo que la impide hacerlo,
algo más poderoso e importante que las conductas que la persona ha visto
como inefectivas. Esta situación, que es frustrante para el Coach y para el
cliente puede ser gestionada desde un concepto de desarrollo basado en el C-
D.
Como se veía más arriba y cita R. Kegan (1994), la teoría C-D s remonta a
Piaget. A este le interesaba e investigó profundamente el hecho de cómo el
niño piensa durante su desarrollo (el famoso experimento de los vasos de
líquido). Este experimento demostró a Piaget que el niño presenta unas
estructuras de pensamiento distintas a las de los adultos, unas estructuras que
presentan unas características particulares con formas distintivas concretas y
principios organizativos específicos.
Él inicia la idea de ver el desarrollo como una serie de etapas (algo que ahora
se acepta como de sentido común). Antes de que lo niños alcancen la edad
adulta han de pasar por una serie de fases y maneras de pensar distintas. Ese
desarrollo no es automático y se produce según el niño crece, sino que tiene
que ver mucho con como el niño sabe que sabe (es decir, su epistemología).
Por ejemplo un niño de 5 años en el experimento de Piaget es capaz de
entender que la cantidad de agua no ha variado de un recipiente a otro aunque
la percepción parece indicar lo contrario. Ha despertado a un mundo
independiente de sus percepciones y reconoce estas percepciones como algo
que tiene, puede reflexionar y hacer juicios (Kegan, 1982). En términos del
modelo C-D se ha desarrollado. La percepción el niño ha pasado de ser algo
de lo que era sujeto (y por ello la controlaba) a ser objeto, algo de lo que es
consciente y sobre lo que puede reflexionar, evaluar y tomar decisiones.
Lo esencial de la teoría C-D, y por lo tanto la base del Coaching C-D es
lograr la transformación de ser sujeto (una cierta manera de
comprenderse a sí mismo y a la realidad, es decir un modelo mental) a ser
objeto, a poder reflexionar y juzgar ese modelo mental y ser consciente
de cómo esa manera de dar sentido y significado a la realidad puede
afectar a los sentimientos, las conductas y las decisiones de las
personas.
Es lo que se denomina Movimiento de Desarrollo (el paso de sujeto a objeto).
Nuestro modelo mental con el que me siento confortable porque da sentido a
mi vida y del cual no soy consciente porque me siento a gusto y tranquilo,
alcanza los límites de su efectividad y nos sitúa en posiciones de desequilibrio.
Sólo entonces podemos ser conscientes de ello, examinarlo, evaluarlo y ve si

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aún nos puede ser útil o debemos evolucionar para encontrar otro modelo que
sea más efectivo para la nueva realidad y nos permita darle de nuevo sentido
Otra de las claves es que la entrada en un nivel superior no implica prescindir
del anterior. Los cambios no se producen de la noche a la mañana sino que
son graduales según la persona se va enfrentando a nuevas situaciones. Pero
la esencia es que las personas trascienden el modo de conocer anterior pero
lo integran en el posterior. Esto nos da una poderosa capacidad de empatizar,
ya que cuando otra persona está en el nivel inferior, uno sabe cómo se siente y
cómo piensa por haber estado ya allí.
Este viaje a través de las distintas fases no implica ser “mejor” si se alcanzan
niveles superiores o “peor” si se está en niveles inferiores. En la teoría C-D el
nivel superior implica o significa más complejo, no mejor, lo cual puede ser
mejor o no dependiendo de las circunstancias (la cultura, el contexto, etc.)
La base del C-D es entender el desarrollo como un proceso continuo que no
termina en la adolescencia sino que se prolonga durante toda la vida de las
personas. El elemento diferencia es que el proceso de transformación de los
adultos supone una complejidad mayor y una interiorización más difícil.
El coaching y el coach constructivista-desarrollista pueden ayudar a los
clientes a ser más conscientes de su estado actual de desarrollo entendiendo
cual es la manera de construir significado y dar sentido a su vida (organizativa
y/o personal) y enfocando para lograr transicionar hacia estadios de desarrollo
que permitan afrontar las complejidades y retos de la realidad de la persona
con mayor efectividad.
Según maduramos y avanzamos en edad se nos van presentado retos y
complejidad mayores a las que hemos de dar respuesta. Si no conseguimos
desarrollar nuestro estadio actual no podremos afrontar los retos que van
surgiendo o las nuevas situaciones que nos demandan ciertos tipos de
actuación. Kegan describe las demandas del trabajo en términos de tener que
responder a los retos y llegar algo más allá, tener iniciativa, tomar nuevas
responsabilidades, autoevaluarnos constantemente. Cuando nuestro desarrollo
va por detrás de lo que las situaciones de la vida nos demanda es cuando
estamos sobrepasados por la realidad (In over our heads) y no somos capaces
de dar una respuesta efectiva.
En términos metodológicos, progresivamente se ha ido sustituyendo el término
Etapa o Fase (por las connotaciones mas estáticas o relacionadas con el
aprendizaje de los niños) por otros términos como el de meme que usa Wilber,
Modo usado por Basseches u Orden de conciencia que usa Kegan. Un término
bastante utilizado en el campo del Coaching es el de Red de Creencias usado
por Drath y Van Velsor. Este concepto de red ayuda a no entender el desarrollo
como un proceso jerárquico y permite visualizar más claramente la idea de
integrar y trascender y de ir logrando cada vez un mayor nivel de complejidad.
Las redes de creencias pueden ser vistas como los patrones de
comportamiento de una persona y por ello, el coaching ha de comprender e
profundidad las redes de creencias de una persona, para poder desde allí,
facilitar el cambio de conductas en base a una transición hacia un nivel de
desarrollo más complejo.

En términos de Coaching ejecutivo, existen tres fase centrales al desarrollo de

adultos. Las tres impactan directamente en como los adultos conforman su
identidad y dan sentido a su realidad.

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 1. Fase Dependiente.- Los adultos empiezan el camino al desarrollo,
“leyendo el libro del sí mismo”. Es decir el adulto se entiende a sí mismo
y conforma su identidad y su realidad a través de las reacciones,
respuestas, elogios, culpas, juicios y evaluaciones de los demás. Su
comprensión de si mismo se compone fundamentalmente del punto de
vista de los demás. Esto es especialmente claro con los adolescente,
cuya identidad se forma por la idea que de ellos tienen sus padres, otras
personas importantes para ellos, y sobre todo sus compañeros y
amigos. Cuando las opiniones de estos cambian, los adolescentes se
suelen desequilibrar y sufrir. Aún no tienen una identidad firme que les
sirva de punto de apoyo firme para tomar decisiones. Es una fase en la
que muchos adultos no han superado. La Gran Suposición en esta fase
es que “La identidad se comprende por la manera en la que a gente
opina sobre uno”. Se empieza a cuestionar que el ego es idéntico a las
necesidades y deseos propios

2. Fase Independiente.- El proceso de desarrollo continua cuando la

realidad de la persona se mueve en roles más complejos y que exige
otro tipo de conductas para dar solución a los problemas que plantean.
Por ejemplo una persona que es promocionada y ahora ha de gestionar
a un equipo de antiguos compañeros, con un jefe muy exigente y
además se ha casado recientemente y empieza a formar una familia.
Esta persona ve en su día a día las limitaciones de la fase Dependiente
y se da cuenta de que ya no puede depender en tan gran medida de las
opiniones de los demás para tomar decisiones. Le cuesta tomar
decisiones y necesita la aprobación de sus antiguos compañeros, con lo
que le es muy difícil reconciliar este tema con la necesidad de conseguir
resultados. La transición en su desarrollo le lleva darse cuenta que ha
de tomar decisiones que antes no hubiera tomado y empieza a tomar
decisiones basadas en sus propias ideas y en su propia identidad. A
menudo a esta fase se le llama la de la formación de la identidad
La investigación ha demostrado que la mayoría de los managers se
encuentran en un punto de transición entre la Fase Dependiente y la
Fase Independiente.
La Gran Suposición en esta fase es que la persona crea su propia
identidad de acuerdo a estándares autogenerados. Se empieza a
cuestionar el papel jugado por los demás

3. Fase Inter-Independiente.- Es la última fase del desarrollo adulto. Se

alcanza cuando la fase Independiente ya no puede dar solución a los
problemas que se le plantean al individuo. En esta fase, al identidad de
la persona es completamente independiente y posee una integridad
específica y propia. El individuo se ve a sí mismo como una persona en
proceso continuo de desarrollo que se relaciona con los demás y con el
mundo que le rodea adaptándose e integrando las realidades. La Gran
Suposición es que aún siendo el autor de una identidad específica, uno
es responsable de reinventarla y alinearla con el entorno.

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Estas tres fases se ordenan secuencialmente y sólo cuando somos capaces de
cuestionar la fase anterior (pasar de sujeto a objeto) podemos pasar a la
siguiente.
También es interesante saber a la hora de iniciar procesos de desarrollo, que la
mayoría de los adultos se encuentra en un momento de transición entre la fase
dependiente y la independiente. Es un gran error, como afirma Kegan, pensar
que los adultos, un Directivo o un alto ejecutivo están en la Fase Independiente
o entre esta y la posterior. La clave del Coaching no es atribuir supuestas fases
elevadas de desarrollo, sino partir de donde realmente se está, por ello la
Evaluación en el Coaching es un proceso que ha de determinar con precisión
este momento, ya que partir erróneamente es la base segura para el fracaso

Constructivismo-Desarrollista y el modelo EAD

La teoría C-D complementa el modelo EAD y contribuye a su profundización.

Esta estructura tiene tres componentes fundamentales: Evaluación, Desafío y
Apoyo que se suceden en la búsqueda resultados en el proceso de Desarrollo
del individuo.

Evaluación
La evaluación tiene como objetivo capacitar a la persona para ser más
consciente de sí misma y ver como su comportamiento afecta a los demás. Ello
es crucial para definir los objetivos que quiere alcanzar.
Existen métodos formales e informales de Evaluación. Los formales incluyen
herramientas y cuestionarios (MBTI, FIRO B, Feedback 360º, etc.) Los
informales se obtienen en forma de feedback sencillo, obtenido de charlar con
compañeros, subordinados, clientes, etc.
La clave para que la evaluación sea efectiva es que de luz a la distancia
existente entre la conducta actual de la persona y el estado deseado a
alcanzar.
Desde la perspectiva del modelo C-D, la evaluación busca saber el estado o la
fase de desarrollo en la que se encuentra la persona para hacerla ver las
limitaciones de esa fase y permitirle realizar una transformación profunda que
le conduzca a su vez a cambios en su conducta. Esto va un poco más allá de
reconocer la distancia entre donde estoy ahora y donde quiero estar tras el
proceso. Este proceso también puede ser formal o informal. La evaluación
formal implicaría usar la entrevista sujeto-objeto (Lahey, Souvaine, Kegan
Godman, Felix) o el Test de finalización de palabras de Loevinger (Sentence
Completion Test, 1976).
La perspectiva informal consiste en obtener información de la persona a través
de una conversación que va articulando una serie de preguntas de
importancia crítica para la persona que a la vez le van resultando a la
persona de respuesta muy difícil si no imposible. Otro método de evaluación
informal de la evaluación de la fase en la que se encuentra la persona es el
método de las 4 Coumnas de Kegan/Lahey.
Por ejemplo al recibir un feedback 360º, un manager en la fase Dependiente se
preocupará enseguida de intentar saber quien, o que grupo ha sido el que le ha
evaluado peor (intentará identificar quién y por qué) y buscará el apoyo y
consejo del Coach para afrontar el problema y resolverlo. Si ha sido su jefe

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quien le ha dado ese feedback negativo se lo tomará como un ataque a su
persona y una evaluación negativa sobre ella misma, con lo que lo asumirá con
rabia e indignación. Desde esta perspectiva es prácticamente imposible que de
respuesta a lo solicitado por el jefe ya que su fase de desarrollo le impide
apreciar la oportunidad de aprendizaje (por mucho que el Coach insista) y los
cambios propuestos estarán condenados al fracaso. En esta fase, reconocer
que el feedback aunque sea duro, es una oportunidad de desarrollo y que el
feedback aunque sea duro puede ser recibido con otras posibles reacciones no
es posible para la persona. No puede imaginar tener otras reacciones ante el
feedback negativo ya que cree que las opiniones y juicios de los demás, de las
personas que le importan reflejan quien es ella.
Una persona en la Fase Independiente de desarrollo al recibir un feedback
360º, en lugar de intentar identificar quien le puntuado bajo, actuará viendo la
información como un todo e intentando ver que pequeños ajustes puede hacer
para ser más efectiva. Interpretará el feedback negativo como una visión de
esa persona (no cómo una realidad que ha de cambiar y resolver
inmediatamente) que ha de tener en cuenta a la hora de tratar con ella.
La evaluación, desde la perspectiva C-D, juega un papel clave porque permite
reconocer a la persona las limitaciones de su actual fase de desarrollo y poder
trabajar sobre el marco de significado de esa persona, sobre su modelo mental.
En el caso de la persona que recibe feedback negativo y que se encuentra en
la Fase Dependiente, el trabajo no es asignarle un objetivo conductual simple
(por ejemplo pedir más feedback porque le han dicho que no le gusta recibirlo),
sino que es necesario trabajar con el marco profundo de sentido, su manera de
dar significado a las cosas. El Coach debe hacerla ver su estado de desarrollo
real, su modelo mental (en este caso que necesita a los demás para formar su
realidad), y que este modelo limita su efectividad. Para ello es necesario
explorar el marco de significado, las creencias, el modelo mental de la persona.
Si nos limitamos a pedir simplemente que cambie una serie de conductas (por
ejemplo que pida feedback 3 veces por semana a su jefe), el resultado será
que no lo cumplirá y lo dejará sin hacer, por lo que será un feedback que
recibirá una y otra vez y no llevará a cabo el cambio deseado.
Por otro lado el paso de una fase a otra no es sencillo, muy frecuentemente la
persona no está dispuesta o no quiere llegar tan profundo, cambiar su modelo
mental y comportarse de una manera que no entiende y en la que no se
encuentra cómoda. El paso de sujeto a objeto no es fácil ni suele ser
comprendido con rapidez, ya que no supone un cambio de comportamiento
sino un cambio de manera de ver el mundo.
Así la evaluación desde el punto de vista C-D no trata de identificar los gaps
existentes entre las conductas actuales y las conductas deseadas sino que
trata de hacer consciente a la persona de su marco de referencia, de su
modelo mental (que la convierte en sujeto) para poder entender las limitaciones
que esa manera de entender la realidad le supone.

Desafío
La naturaleza del desafío desde una perspectiva constructivista-desarrollista
está directamente relacionada con la naturaleza del modelo mental de la
persona, su marco de referencia del que es prisionera (como sujeto).
El desafío en términos de desarrollo supone la introducción de dudas e
incomodidad en ese modelo mental. Supone “descentrar” a la persona para

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ayudarla a pasar de sujeto a objeto, ayudarla a deshacerse de los principios
organizativos que dan sentido a su mundo y a generar unos nuevos que le
permitan dar respuesta a la complejidad de su situación con mayor efectividad.
El equilibrio es delicado, ya que demasiado desafío o demasiado poco desafío
conducirán a la persona a continuar asentada en sus principio organizativos y
no cambiarlos, lo que, obviamente, conducirá a no realizar tampoco cambios
en las conductas poco efectivas. La evaluación vista anteriormente tiene como
propósito descubrir los principios y los modelos mentales que pueden ser
desafiados y cuestionados en una medida adecuada. El desafío ha de permitir
experimentar con nuevos principios que reemplacen a los anteriores pero de
tal manera que la persona no se sienta intimidada y rechace el cambio de
paradigma. En la fase de Dependencia se puede empezar, por ejemplo, por
prestar atención a cómo los juicios que los demás hacen de la persona pueden
influir en el juicio que la persona se hace de si misma, lo cual puede llevar a
alcanzar un cierto nivel en el que los juicios propios se hagan independientes
del juicio de los demás y pueda reflexionar sobre ellos y evaluarlos.

Apoyo
El segundo gran objetivo de la Evaluación en la teoría C-D es ofrecer una base
para el Apoyo. Este se entiende como la necesidad de apoyar y ayudar a la
persona en desarrollo a identificar los elementos motivadores que mantendrán
el compromiso para cambiar y ayudar a mantener el nivel de motivación
durante el proceso de aprendizaje. Pero además el coach con una perspectiva
C-D tiene otro punto crítico en el apoyo que se relaciona directamente con la
necesidad de encontrar el equilibrio adecuado entre demasiado desafío o
demasiado poco.
La que muchas veces se define como resistencia al cambio no es tanto la
resistencia a asumir nuevas maneras de ver la realidad, nuevos principios
organizativos, como el rechazo a abandonar los actuales. El desarrollo
entendido como el establecimiento de una nueva manera de ver la realidad y
estructurar nuestro modelo mental siempre tiene que ver con la pérdida de la
seguridad e integridad del modelo con el que la persona se movía hasta ese
momento y esto es difícil de llevar a cabo. El modelo antiguo daba seguridad y
se podía vivir tranquilo en el, daba confianza y tranquilidad. El nuevo es
desconocido y no sabemos si aportará o no valor. La pregunta que surge
siempre es “¿qué pierdo?”. Y desde luego en el paso de sujeto a objeto se
pierde, al menos por un tiempo, el sentido, las justificación racional, la
estabilidad, certidumbre, comodidad y probablemente algunos valores.
Por ello la transmisión de apoyo durante esta fase es de una importancia
radical, apoyo en el sentido de apreciar la tarea en la que se empeña la
persona, la dificultad del viaje, lo que la persona pierde durante esa travesía.
Sin este apoyo, muy probablemente el desafío será contemplado como
excesivo por la persona y puede llega a abandonar el empeño.

De esta manera vemos que el modelo EAD supone una estructura muy
adecuada para incardinar el modelo C-D. La evaluación saca a la luz el modelo
mental y la fase de desarrollo en la que se encuentra la persona y permite
apreciar cuales van a ser los principio que se van a cuestionar. El desafío se
encarga de explorar los límites de los principios que funcionan y de crear

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desequilibrio para provocar el cambio y el Apoyo ofrece la contraparte del
desafío ayudando a la persona a afrontar el cambio.
La investigación realizada sobre el modelo EAD nos dice que los resultados de
los procesos de Desarrollo se producen en tres áreas fundamentales:

 Cambios de conducta
 Desarrollo profesional y personal
 Agilidad y rapidez para aprender

Desde una perspectiva C-D las relaciones entre las dos primeras dependerán
del significado que la conducta tiene dentro de los principios organizativos de la
persona. Es decir que los resultados, la transformación, no proviene
únicamente de cambiar las conductas superficialmente y a corto plazo, sino
que se enfoca en cambios de estructuras profundas, de principios y modelos
que dan sentido a la realidad y que necesitan un mayor plazo de tiempo para
llevarse a cabo, asentarse y ser efectivos ante las demandas de la situación.
Estos son los cambios que suponen desarrollo real de la capacidad de
liderazgo de la persona. Estos cambios pueden empezar a llevarse a cabo sin
necesidad de traducirse en conductas desde un primer momento, el proceso de
cambio tiene lugar primeramente en el significado de esas conductas, es decir
la reestructuración de la manera de ver la realidad y darle significado.

El proceso de Coaching bajo el enfoque C-D (Una sesión de Coaching)

El enfoque de Coaching C-D se centra en un método conversacional que Drath

y Van Velsor denominan Conversación Reflexiva sobre Liderazgo (CRL).
Como su nombre indica se enfoca en temas de liderazgo y management y está
diseñada para producir una reflexión profunda.
Se inicia con los clásicos componentes de remarcar la confidencialidad de la
conversación y enmarcar el proceso en términos generales.
Es muy importante señalar que la meta de la CRL no es conseguir cambios
inmediatos en las conductas, que lo que se busca es otro objetivo, articular
preguntas clave que faciliten la exploración de las ideas subyacentes que
bloquean a la persona para ser efectiva en su trabajo.
El proceso se compone de dos sesiones y un seguimiento telefónico posterior

Primera sesión (1 hora y media o dos horas). Grabada

Esta primera sesión sigue las pautas de la Entrevista Sujeto-Objeto (Lahey et
al.). El objetivo de esta entrevista es ayudar al Coach a determinar en qué
áreas los principios organizativos y los modelos mentales de la persona como
manager o líder es “objeto” y puede reflexionarlos y cuestionarlos y en qué
áreas es “sujeto” (verdades incontestables de las que aún no es consciente,
por lo que lo tienen “prisionero”).
Esta es la fase de evaluación donde el Coach establece hipótesis sobre la fase
de desarrollo actual del cliente, sobre lo que ve como objeto y lo que ve como
sujeto. Existe una conexión profunda entre la línea que separa lo que la
persona ve como sujeto y como objeto y la naturaleza de los retos más difíciles
a los que se ha de enfrentar.

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La conversación se inicia dejando leer al cliente una lista de palabras y frases.
La lista está tomada de la entrevista Sujeto-objeto y se compone de palabras
como:

Enfado; ansiedad; nervios; éxito; convicción; mantenerse firme; tristeza;

debatirse; moverse; tocar; perder algo; cambiar; importante para mi.

Durante unos 10 minutos se le pide al cliente que reflexione sobre esas

palabras y que piense si alguna de ellas se puede conectar a alguna
experiencia de liderazgo que ha vivido recientemente. Se le pide que tome
notas y que seleccione alguna de ellas sobre la que le gustaría hablar. E le
pide que cuente su experiencia.
El Coach ha de escuchar la historia desde dos registros:

 El contenido.- Ha de comprender qué ocurrió, quienes son los actores

que hechos y emociones había en juego, que resultado se obtuvo. El
coach hace preguntas de clarificación
 Cómo el cliente da sentido a lo que está contando.- Qué creencias
da por hecho, sobre qué hechos o temas parece que hace juicios. Este
segundo tipo de escucha se ayuda de otro tipo de preguntas que le
Coach ha de hacer, son preguntas dirigidas a comprender con más
claridad las creencias que el cliente tiene respecto a la historia que
cuenta. Estas preguntas suelen ser variaciones de ¿Por qué?. Como por
ejemplo “Me interesa el hecho de que te enfadara ese tema. ¿qué es lo
que realmente te hizo enfadar?”. Es necesario que le coach conozca la
mayor variedad posible de preguntar Por Qué. También es necesario
que el coach conozca todos los términos de la historia con preguntas del
tipo “¿Qué fue lo más importante de la historia?, ¿qué te hizo enfadar de
sus palabras?”. También es necesario preguntar sobre los resultados de
la acción, “¿En qué acabó el tema?, ¿Cómo te hubiera gustado que
acabase?, ¿cuál fue el resultado de tu conducta en esa situación?, etc.
Y también como el cliente evalúa el suceso, “¿Cómo sabes si te fue bien
o no, si te comportaste adecuadamente o no?
Otras preguntas del coaching C-D-para esta fase son:
 ¿Qué podrías haber hecho de otra manera?
 ¿Qué fue lo peor/lo mejor de ello?
 ¿Cuál fue el coste para ti?
 ¿Cuál hubiera sido un resultado importante para ti si….?
 ¿Cómo has acabado entendiendo esto….?”

Unas pocas semanas después de la primera reunión, el cliente recibe una

grabación de la conversación (o una transcripción de la misma) junto con una
guía para leer e interpretar la grabación. Esta guía es muy simple. Se le pide al
cliente que escuche o lea la grabación/transcripción y señale aquello que le
llame la atención sobre:
 Fragmentos de la conversación o temas que le sorprendan o le
llamen la atención. El propósito de este punto es sacar a la luz
temas que el cliente encuentra sorprendente o notorio y
asegura que estos temas no se dejarán ir ya que le preocupan
especialmente

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  Temas que le provoquen incertidumbre o confusión. El
propósito de este punto es señalar la manera actual del cliente
de entender sus límites. Ello ayuda para establecer las áreas
de desafío en sus principios organizativos de la realidad
 Ideas o sentimientos que parecen entrar en conflicto con ideas
o sentimientos que ha expresado en otras partes de la
conversación. El propósito de este punto es señalar los
conflictos internos que pueden ser indicadores de que el
cliente está en proceso de reestructurar su modelo mental y
puede empezar a reflexionar sobre él y cuestionarlo, y da
pistas para ver que un nuevo modelo mental puede estar
surgiendo
 Fragmentos de la conversación donde habla de buenas ideas
que está teniendo problemas de poner en práctica. El
propósito de este punto es remarcar conductas que el cliente
ve como beneficiosas pero que no puede poner en práctica.
Esto nos señala de nuevo la posibilidad de que haya un
movimiento de desarrollo

Como vemos, cada una de estos temas tiene un propósito concreto en la

preparación del Cliente para la segunda sesión, que es el verdadero corazón
del proceso. El cliente ha de ir a la segunda sesión habiendo trabajado la
transcripción con esas 4 indicaciones y llevando las anotaciones que ha hecho.

Segunda sesión (1 hora y media o dos horas).

La segunda sesión es la clave del proceso. El objetivo de esta sesión es

articular una cuestión focal. La cuestión focal se sitúa en el espacio entre lo
que el cliente cree en este momento y lo que puede creer de manera diferente
en el futuro. Es una pregunta que tiene como objetivo generar un movimiento
de desarrollo (de sujeto hacia objeto) en el que el cliente puede hacer de su
modelo mental y de sus verdades absolutas un objeto de análisis y
cuestionamiento.
En la experiencia real del modelo se puede trabajar esta sesión con dos
coaches (o con uno) y un cliente trabajando como socios que aportan
perspectiva al proceso.
Los Coaches (o el coach) han trabajado la transcripción bajo las mismas guías
que el cliente: cosas que les han sorprendido, temas que provocan confusión,
indicadores de conflictos internos y buenas ideas que al cliente le cuesta poner
en práctica.
El cliente es el primero en escribir en un Flip Chart las ideas clave que ha
extraído de su trabajo de la transcripción. El coach puede hacer preguntas
aclaratorias. Después es el Coach quien escribe en el Flip las ideas principales
que ha extraído del estudio de la transcripción. Con todos los flip charts
expuesto se pasa algún tiempo reflexionando sobre lo que hay allí, buscando
coincidencias y diferencias. Cuando todo está listo, se inicia el diálogo.
El objetivo del diálogo es articular la cuestión focal que dirige las conductas del
individuo como sujeto y que no han sido cuestionadas hasta ahora (4ª columna
de Kegan). Los criterios que ha de cumplir la cuestión focal son los siguientes:

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  La cuestión es propia del cliente, este no la asume porque el
coach dice que es importante.
 La cuestión es de una importancia crítica para este momento
(es decir es actual)
 La cuestión es paradójica y no permite una respuesta
inmediata
 La cuestión no conduce automáticamente a la acción, ni a
cambiar conductas. Esto suele chocar bastante con la
deseabilidad natural de realizar cambios inmediatos, pero la
investigación demuestra una y otra vez que los cambios
inmediatos no conducen a resultados perdurables y menos
aún a conseguir las transformaciones necesarias para ser
efectivo.
Estos criterios aseguran que la cuestión focal sea un tema con el que el cliente
puede vivir durante unos meses.
Cuando en el diálogo se empieza a vislumbrar el surgimiento de un tema
importante, el coach empieza a dirigir al cliente hacia pensar sobre ese tema y
escribir lo que han descubierto en una forma específica:

“Lo que significaría para mi tal o cual cosa sería……..”

o
“Lo que me pasaría si…….”
o
“Si hiciera tal o tal, entonces yo…….”

Seguido de una frase que exprese sentimientos o emociones o conductas que

la persona podría tener si ocurriera el tema que ha descrito.
Esta frase suele ser paradójica ya que pone en cuestión el modelo mental
actual, es decir lo convierte en objeto.
El objetivo del Coaching C-D es ayudar a las personas a desarrollarse y
realizar los cambios que o bien no ven o les parece imposible cambiar, a través
de la comprensión de los Grandes Supuestos que subyacen a las conductas.
Cuando el cambio es meramente conductual y puede hacerse de inmediato es
porque se producen sobre temas que la persona es perfectamente consciente y
no suponen un movimiento de desarrollo.
Situaciones que la investigación demuestra que suponen movimientos de
desarrollo en las distintas fases de desarrollo son los siguientes:

Fase Dependiente
 Estar en un papel poco definido
 Encara demandas en conflicto
 Moverse hacia una posición superior que demanda nuevas maneras de
hacer
 Tener una posición minoritaria en un grupo o respecto a un superior

Fase Independiente
 Motivar a los demás en torno a una visión
 Trabajar con personas que no están en la fase Independiente
 Equilibrar honestidad y sensibilidad
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  Trabajar de manera colaboradora

Otra manera de trabajar a partir de este momento es la metodología de Kegan

en la Esfera de Desafíos y apoyo. El esquema que él plantea se centra en
mantener viva la Cuestión focal (Kegan la denomina Gran Supuesto).
Para él, una cosa que vemos constantementee y que dificulta mucho el trabajo
con las Cuestiones Focales o grandes Suposiciones es que una vez detectadas
lo que suele ocurrir es que no se toman acciones reales para trabajarlas. Se
inicia un proceso del tipo “…hummm. Esto ha sido un ejercicio interesante,
tengo que pensar sobre ello, y lo haré, pero….mejor mañana..”. Lo que suele
ocurrir es que lo dejamos ir, se acaba desvaneciendo. Lo que hemos tenido
temporalmente visible se vuelve de nuevo invisible, la cuestión focal se
convierte otra vez en la manera en la que veo el mundo, vuelve a ser sujeto,
una verdad incuestionable. Suele pasar que la gente, cuando han pasado un
par de semanas, no recuerda sus contradicciones más profundas, las han
olvidado. ¿Por qué ocurre esto?. No es porque la gente se olvide con facilidad
o tengan tanto trabajo que no puedan pensar. Es un ejemplo de lo que en
psicología se denomina “represión”. Es un olvido a propósito que hacemos de
algo que sabemos nos va a causar problemas. En este caso el problema de
tener que abandonar nuestro “hogar” donde nos sentimos cómodos y a gusto.
¿Qué necesitamos para que esto no ocurra?. La base es tener colegas,
compañeros, personas con las que poder hablarlo. Necesitamos una “Nueva
Comunidad de Lenguaje”, donde podamos practicar y mantener el reto vivo
(esta “comunidad” puede estar compuesta de dos personas).
Además hay cuatro pasos fundamentales que necesitamos para activar el
proceso de trabajar con nuestras Cuestiones focales más que vivir a través de
ellos:

1. Observarnos a nosotros mismos a través de nuestra relación

con la Gran Suposición.
Es importante recalcar que durante las primeras semanas tras el
ejercicio, no hay que comprometerse a realizar ningún cambio. Lo
único que hay que hacer es convertirnos en observadores de
nosotros mismos en relación con nuestras Grandes Suposiciones.
Que veamos lo que ocurre, o no ocurre, como consecuencia de
mantener estas grandes suposiciones como verdades absolutas.

2. Buscar activamente experiencias que cuestionen nuestras

grandes suposiciones
El siguiente paso sigue siendo no tratar de hacer ningún cambio, sino
buscar experiencias y situaciones que pongan en duda la verdad
absoluta de nuestras grandes suposiciones, que nos permitan
contrastar estas suposiciones y controlarlas más que ser controlados
por ellas. El hecho radica en ver nuestras suposiciones como
hipótesis a contrastar más que como verdades

3. Explorar la historia de nuestras Grandes Suposiciones

El siguiente paso es reflexionar sobre el origen de estas
suposiciones. Pensar de dónde provienen, cuánto tiempo hemos

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 vivido con ellas, sobre qué bases descansan, etc. El objetivo es
pensar sobre su origen no para denostarlo y culpabilizarnos, sino
para darnos cuenta de que quizá la base sobre la que se
fundamentan esas suposiciones era apropiada en su momento pero
no ahora, probablemente necesitamos una nueva base fundacional
que se adecúe mucho más a la realidad actual

4. Diseñar y aplicar un test para probar la Suposición

Ahora el objetivo es diseñar una prueba, un test modesto, pequeño y
no demasiado arriesgado para probar nuestras grandes
suposiciones. Aquí ya pasamos al mundo de la acción, a una cierta
modificación de las conductas. El objetivo es ver qué pasa.
Permitirnos algunas cosas que normalmente no nos permitiríamos si
seguimos manteniendo nuestras suposiciones como las grandes
verdades. Este experimento ha de ser pequeño. No proponemos dar
un salto radical y mortal, no ha de tener grandes costes, sino que
debemos seguir sintiéndonos seguros pero a la vez viendo que hay
otra manera de ver el mundo, de hacer las cosas. El objetivo es ir
poco a poco, paso a paso.

Todos estos pasos tienen la intención de ir construyendo un espacio

psicológico entre nosotros y nuestras Grandes Suposiciones para poder
desplazarlas de sujeto a objeto y lograr así el movimiento de Desarrollo, para
colocarlas allí donde podemos observarlas y modificarlas si queremos. El
resultado no es que la gente determine cuáles son sus supuestos y los declare
sus enemigos y los elimine, sino que se llegue a la idea de que yo se que
tengo esas suposiciones y las mantengo como fundamentales, pero bajo
ciertas circunstancias, con ciertas personas o determinadas condiciones,
puedo suspenderlas temporalmente.
Estos pequeños cambios pueden llevarnos a mayores cambios y sobre todo a
la posibilidad de elegir que es lo que nos proporciona el desarrollo y el
crecimiento real.
Tras esto iniciamos la tercera fase del proceso de Coaching

Tercera y siguientes sesiones (telefónicas o presenciales)

Vivir con la Cuestión focal quiere decir:

 Poner la cuestión en modo de Observación
 Darse cuenta de los sucesos y temas que hacen surgir la cuestión focal.
¿qué cosas son las que la hacen surgir?, ¿Por qué surge esa cuestión?,
¿cambia el hecho de que se esté observando la Cuestión detenidamente
en el patrón de aparición de la misma?.

Estas cuestiones se tratan en la fase de seguimiento (bien presencial si se

requiere o bien telefónico).
Un mes después de haber acabado la segunda sesión se inicia el seguimiento:
en un periodo de 5-6 meses se suelen hacer tres seguimientos. Estos
seguimientos se centran en los temas actuales de la vida profesional del
cliente que siente que están relacionados con la cuestión focal. El papel del
Coach en esos seguimientos es seguir haciendo preguntas del tipo sujeto-

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objeto para seguir ofreciendo desafíos y a la vez apoyar al cliente durante el
proceso. En lo seguimientos, el cliente ve una persona con la que poder seguir
hablando durante el trabajo sobre su cuestión focal, reenfoca para poder hablar
de los sentimientos y pensamientos que está cuestión le hace surgir en su día
a día y le permite compartir las dificultades de hacerse consciente de su
modelo mental, de sus principios organizativos. A la vez que le permite ver
cómo se va progresivamente diferenciando, e integrándose en un nuevo nivel
de complejidad que le permite afrontar las demandas de su contexto de una
manera más efectiva.
El papel del Coach no es tano ofrecer soluciones, sino cómo dice Kegan
ayudar a la persona a cruzar el puente ofreciendo apoyos para que la otra orilla
no esté tan alejada o genera tanta angustia o miedo que vuelva atrás hacia la

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