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EL PAPEL DE LA GERENCIA. El director o gerente es el elemento dinmico y vivificante de todo negocio.

Sin su gua los recursos de la produccin siguen siendo nicamente recursos y nunca se podrn convertir en produccin. En un sistema econmico de competencia, la calidad y el desempeo de los gerentes resultan determinantes en el xito de un negocio e, inclusive, que permanezca en operacin, ya que constituyen la nica ventaja que puede tener una empresa dentro del sistema. Actualmente ya no se habla de capital y trabajo, sino que se habla de gerencia y trabajo. Hoy en da ya no se utilizan los vocablos derechos del capital y responsabilidades del capital. En la poca moderna se escuchan los trminos responsabilidades de la gerencia y prerrogativas de la gerencia. La gerencia seguir siendo una institucin bsica y dominante porque se funda en la naturaleza del sistema industrial moderno y en las necesidades de las empresas comerciales modernas, a las cuales el sistema industrial debe confiar sus recursos productivos, tanto humanos como materiales, sino que tambin es la expresin de ciertas creencias bsicas de la sociedad occidental. Es expresin de la creencia de que el cambio en lo econmico puede convertirse en la mquina ms poderosa para impulsar el mejoramiento humano y la justicia social y de que quienquiera que haga crecer dos hojas de hierba donde antes creca una, vale ms a los ojos de la humanidad que cualquier filsofo especulativo o cualquier constructor de sistemas metafsicos. La gerencia, que es el rgano de la sociedad encargado especficamente de hacer productivos los recursos, es decir, responsable del progreso econmico organizado, refleja como consecuencia de ello, el espritu bsicamente de esta poca. Es una institucin indispensable y ello explica por qu, una vez engendrada, creci tan rpidamente y con tan poca oposicin . LA IMPORTANCIA DE LA GERENCIA. La gerencia, su competencia, su integridad y sus realizaciones, tendrn un valor decisivo para cualquier pas en los tiempos actuales. De forma paralela, crecern las exigencias que deber enfrentar en forma continua y pronunciada. La actual guerra fra, cuya indefinida duracin impone no solo pesadas cargas a la economa, que solamente el adelanto econmico constante puede hacer soportables, sino que tambin exige capacidad para satisfacer las necesidades del pas construyendo, al mismo tiempo, una economa creciente, adems de una capacidad sin precedentes por parte de la economa para pasar de la produccin en tiempos de paz a la defensa y viceversa. Esta exigencia es, sobre todo, impuesta a la competencia de las gerencias, especialmente de las grandes empresas. Desde arriba slo hay un camino fcil, y es el que lleva hacia abajo. Siempre se requiere el doble esfuerzo para permanecer en lo alto que para ascender hasta all. En otras palabras, existe un peligro real de que una empresa e, incluso un pas, puedan declinar debido a una falta de previsin o de esfuerzo. nicamente una competencia directiva superior y realizaciones directivas continuamente mejoradas pueden mantener a la organizacin en el camino del progreso y evitar que nos podamos tornar en complacientes, satisfechos de nosotros mismos y, consecuentemente, perezosos. LAS TAREAS DE LA GERENCIA. An a pesar de su innegable importancia, su amplio campo de accin y su espectacular encumbramiento, la gerencia resulta ser la menos conocida y menos comprendida de nuestras instituciones. Es frecuente que muchas personas que laboran en una empresa desconozcan que hace su gerente y que debiera estar haciendo, cmo procede y porqu, ya sea que efecte una labor acertada o no. Realmente, la imagen tpica de los que ocurre en La Oficina del Gerente resulta ser una gran interrogacin y, en muchas ocasiones, objeto de especulaciones. Qu es entonces la gerencia? Qu hace la gerencia? Hay dos respuestas comunes: Una dice que la gerencia es LA GENTE QUE EST ARRIBA, con lo que la gerencia queda definida como EL PATRN. La otr a contestacin define al gerente como alguien que dirige el trabajo de otros y que, segn puntualiza un refrn Realiza su trabajo haciendo que otras personas realicen el suyo

Las preguntas anteriores pueden ser respondidas mediante el anlisis de la funcin de la gerencia. Porque la gerencia es un rgano de la empresa, y los rganos nicamente pueden ser definidos y descritos mediante la especificacin estricta de sus funciones. La gerencia es el rgano especfico de la empresa comercial. Siempre que se habla de una decisin de una empresa de construir una nueva fbrica, reducir su plantilla de personal, o tratar honestamente a sus clientes. Se habla realmente de una decisin de la gerencia, de un acto de la gerencia, de una conducta de la gerencia. La empresa puede decidir, actuar y comportarse solamente como lo hagan sus gerentes. El hecho de que la gerencia es el rgano especfico de la empresa comercial es tan obvio que tiende a darse por sabido. Pero ello coloca a la gerencia en un lugar distinto al de todos los rganos de gobierno de todas las dems instituciones. El Estado, el Ejrcito, la Iglesia y, en general, cualquier institucin importante, deben contar con un rgano que en algunas de sus funciones no resulta diferente de la gerencia de una empresa comercial. Pero la gerencia, como tal, es la direccin de una empresa comercial. Y la razn de ser de una empresa comercial es el suministrar bienes y/o servicios econmicos. La esencia de la empresa comercial, el principio vital que determina su naturaleza, es la realizacin econmica. PRIMERA FUNCIN: LA REALIZACIN ECONMICA. La gerencia slo puede justificar su existencia y su autoridad mediante los resultados econmicos que produce. Puede haber grandes resultados no econmicos, tales como: la felicidad de los integrantes de la empresa, la contribucin al bienestar y a la cultura de la comunidad, etc. Pero si deja de producir resultados no econmicos, la gerencia habr fracasado. Fracasa si no proporciona los bienes y/o servicios que desea el consumidor a los precios que el mismo est dispuesto a pagar. Fracasa si no mejora o al menos mantiene la capacidad de produccin de riquezas de los recursos econmicos que le han sido confiados. La gerencia, si bien teniendo en cuenta siempre la repercusin de sus decisiones en la sociedad, tanto dentro como fuera de la empresa, debe dar siempre el primer lugar a la realizacin econmica. La primera definicin de la gerencia debe decir, por lo tanto, que es un rgano econmico, verdaderamente el rgano econmico especfico de una sociedad industrial. Cada acto, cada decisin, cada deliberacin de la gerencia tiene como primera dimensin una dimensin econmica. PRIMERA TAREA: DIRIGIR UN NEGOCIO. Significa que la habilidad de competencia y la experiencia de la gerencia no pueden, como tales, transferirse y aplicarse a la organizacin y al gobierno de otras instituciones. Una carrera en la gerencia no es de por s una preparacin para funciones polticas importantes o para dirigir las Fuerzas Armadas, la Iglesia o una Universidad. La habilidad, la competencia y la experiencia, que son comunes y por lo tanto transferibles, son analticas y administrativas. Sumamente importantes, pero secundarias para el logro de objetivos primarios de las diversas instituciones no comerciales. Una segunda conclusin negativa es la de que la gerencia no puede ser nunca una ciencia exacta. El trabajo de un gerente puede analizarse y clasificarse sistemticamente, existen caractersticas profesionales distintas y un aspecto cientfico de la gerencia. La direccin de un negocio tampoco es una cuestin de intuicin o habilidad natural, sus elementos y requisitos pueden analizarse, organizarse sistemticamente y son susceptibles de ser aprendidos por cualquier persona que est normalmente dotada. El gerente puede mejorar su desempeo en todos los aspectos de su labor, incluyendo el manejo de negocios, mediante el estudio sistemtico de los principios, la adquisicin de conocimientos organizados y el anlisis sistemtico de su propio desempeo en todos los aspectos de su trabajo y su tarea en todos los niveles de la gerencia. Ninguna otra cosa puede contribuir tanto a su habilidad, su efectividad y su desempeo. La influencia del gerente sobre la sociedad moderna y sus ciudadanos es tan grande que exige de l la autodisciplina y las elevadas normas ticas de un verdadero profesional.

En otras palabras, la gerencia es una prctica, antes que una ciencia o una profesin, aunque contiene elementos de ambas. El alcance y la extensin de la autoridad y la responsabilidad de la gerencia estn severamente limitados. Es cierto que a fin de cumplir con sus deberes comerciales la gerencia debe ejercer una autoridad social y un gobierno sustancial dentro de la empresa. Tambin es un hecho que a consecuencia de la importancia de la empresa comercial, la gerencia se convierte inevitablemente en uno de los principales grupos de la sociedad industrial. Sin embargo, puesto que la responsabilidad de la gerencia se funda siempre en sus realizaciones econmicas, ella tiene no tiene autoridad sino hasta donde ello es necesario para el ejercicio de su responsabilidad econmica. La gerencia slo puede ser un grupo dirigente entre varios: por su propio inters no puede ni debe ser nunca el grupo dirigente. Al mismo tiempo que el hecho de ser la gerencia un rgano de la empresa comercial limita su alcance y su potencial, implica una mayor responsabilidad en cuanto a la accin creadora. Porque la gerencia tiene que dirigir. Y la direccin no es una conducta pasiva, adaptable, sino que significa actuar para hacer que los resultados deseados tengan lugar. La gerencia no es una mera criatura de la economa; es tambin una creadora. Y solamente dirige en la medida en que domina las circunstancias econmicas y las altera mediante su accin dirigida y consciente. Dirigir un negocio significa, por lo tanto, dirigir mediante objetivos. DIRIGIR A GERENTES. LA SEGUNDA FUNCIN DE LA GERENCIA Es convertir los recursos humanos y materiales en una empresa productiva. En concreto, sta es la funcin de dirigir a gerentes. Para convertir los recursos en empresa no es suficiente reunirlos en un orden lgico y luego girar la llave del capital. Lo que se necesita es una transmutacin de los recursos. Y esto no puede venir de un recurso inanimado como lo es el capital. Requiere de direccin. Tambin est claro que los recursos susceptibles de acrecentamiento slo pueden ser recursos humanos. Todos los dems recursos estn regidos por las leyes de la mecnica. Pueden ser utilizados de mejor o peor manera, pero nunca pueden tener un rendimiento superior a la suma de los consumos. Por el contrario, el problema que se presenta al reunir recursos no humanos es el de mantener en el mnimo posible la inevitable disminucin del rendimiento como consecuencia de la friccin, etc. De todos los recursos de que dispone el hombre, el nico que puede crecer y desarrollarse es el hombre mismo. Cuando hablamos de crecimiento y desarrollo, est implcito que el ser humano mismo determina su contribucin. No obstante, definimos habitualmente al trabajador subalterno como a un hombre que hace lo que se le indica, sin responsabilidad o parte en las decisiones relativas a su trabajo o al de otros. Lo anterior indica que se considera al subalterno como uno ms de los recursos materiales y, en cuanto se refiere a su contribucin a la empresa, sometido a las leyes de la mecnica. Cuando hablamos de ORGANIZACIN lo que queremos significar es la organizacin de los gerentes y sus funciones. Al hablar de CONDUCCIN y del ESPRITU de una compaa, la conduccin emana de los gerentes y es efectiva primordialmente dentro de la gerencia, y el espritu resulta del que impere en el grupo gerencial. Al referirnos a OBJETIVOS de la compaa, los objetivos son metas de los miembros de la gerencia y las realizaciones son GERENCIALES. Y si una empresa anda mal, no se cambia a los obreros, sino al presidente. Los gerentes resultan ser el recurso ms caro de la empresa. Aunque se diera una cifra que pudiera parecer real, seguira siendo lo suficientemente alta como para dar la seguridad de que las inversiones en gerentes si bien nunca se asientan en los libros, sobrepasan a las que se consumen cualquier otro recurso de cualquier negocio. Dirigir a los gerentes consiste en hacer productivos los recursos, convirtindolos en empresa. Y la gerencia es algo tan complejo y de tantas facetas, que dirigir a los gerentes es una tarea no slo vital, sino tambin compleja. DIRIGIR AL TRABAJADOR EN SU TRABAJO. La funcin final de la gerencia es dirigir a los trabajadores y al trabajo. El trabajo hay que hacerlo y el recurso para ello son los trabajadores. Esto implica la organizacin del trabajo de tal manera que resulte lo ms adecuado posible para los seres humanos y la organizacin de la gente de manera tal que trabajen en la forma ms efectiva y productiva. Implica tambin considerar al ser humano como un recurso, es decir, como algo que tiene propiedades fisiolgicas peculiares, capacidades y

limitaciones que requieren tanto planeamiento y atencin como las propiedades de cualquier otro recurso. Implica considerar al recurso humano como seres humanos que tienen, a diferencia, de todos los dems recursos, personalidad, ciudadana, y control sobre si trabajan, cunto y cmo, y en consecuencia necesitan motivo, participacin, satisfacciones, incentivos y recompensas, conduccin, estado y funcin. Y es la gerencia quien puede satisfacer tales necesidades. Existe un factor muy importante en todo problema de gerencia, en toda decisin, en toda accin. No se trata de una cuarta funcin de la gerencia, sino de una dimensin ms: el tiempo. La gerencia siempre tiene que considerar tanto el presente como el futuro a largo plazo. La dimensin tiempo es inherente a la gerencia porque sta debe tomar decisiones para la accin. Y la accin siempre tiene por objeto resultados futuros. Hay dos motivos por lo que la dimensin tiempo es de una importancia particular en la tarea de la gerencia e implica dificultades particulares. En primer lugar, el hecho de que el tiempo necesario para que fructifique una decisin y se demuestre su eficacia sea cada vez mayor, constituye la esencia del progreso econmico y tecnolgico. La segunda caracterstica peculiar de la dimensin tiempo es que la gerencia tiene que vivir siempre en el presente y en el futuro. La gerencia debe hacer que la empresa tenga xito y d beneficios en el presente, o de lo contrario no habr empresa en el futuro. Debe hacer que la empresa sea simultneamente capaz de crecer y prosperar o por lo menos sobrevivir en el futuro, pues de lo contrario habr fracasado en su responsabilidad de mantener productivos e inclumes los recursos productivos, y habr destruido un capital. LA NATURALEZA COMPLEJA DE LA GERENCIA. La direccin del negocio, la direccin de los gerentes y la direccin del trabajo se pueden analizar separadamente, estudiar cada una por separado, valorar independientemente. En cada una de ellas puede distinguirse una dimensin presente y una futura. Tampoco puede separar las decisiones para el presente de las decisiones para el futuro. Cualquier decisin de la gerencia afecta a sus tres tareas y debe tener en cuenta a las tres. No se puede decir que una de esas tareas predomine o requiera mayor habilidad o competencia. Es cierto que la realizacin comercial ocupa el primer lugar, puesto que es el objetivo de la empresa y su razn de ser. Pero si no existe la empresa activa, no habr realizacin comercial, no importa cuan acertada sea la gerencia en la direccin del negocio. Lo mismo puede decirse si el trabajo y el trabajador sean mal dirigidos. Los gerentes siempre deben realizar estas tres tareas simultneamente. No debemos olvidar que la situacin especfica del gerente consiste en no tener una sino tres tareas que realizar al mismo tiempo, que han de ser ejecutadas por las mismas personas mediante las mismas decisiones. En realidad, slo podemos contestar a la pregunta: Que es la gerencia y qu es lo que hace? diciendo que: La gerencia es un rgano de finalidades mltiples que dirige los negocios, dirige a los gerentes y dirige al trabajador en su trabajo. Si cualquiera de estas tareas se om itiera, ya no tendramos gerencia, em presa o sociedad industrial. LAS RESPONSABILIDADES DEL GERENTE Las principales responsabilidades del gerente son: Es responsable de la fijacin de objetivos a largo plazo de la empresa. Eso implica que debe estar seguro de los problemas y las oportunidades en los aos venideros Es responsable, tambin, del desarrollo de los planes de apoyo que contribuirn al logro de los objetivos fijados. Se tienen que desarrollar y coordinar todos los planes y estrategias para las reas funcionales, debe escoger los puntos de verificacin que probarn la viabilidad de los planes y estrategias, y poner a disposicin, los planes contingentes que se puedan adoptar cuando las cosas no funcionan tal y como fueron planeadas. Es responsable por la solucin de los conflictos inevitables, que surgen y de los intercambios que deben hacer en muchas actividades, en la organizacin. Todos los das se toman cientos de decisiones, que afectan el equilibrio potencial bajo, siempre competirn con proyectos de alto riesgo y rendimiento de potencial alto, en cuanto a capital y tiempo de administracin.

Es responsable del clima organizacional, del liderazgo de la organizacin. Para ello se encarga de la motivacin, la comunicacin y del trato justo de sus miembros. La lealtad, la dedicacin y el trabajo arduo, que son caractersticos en los miembros de muchas organizaciones con xito, rara vez existen si no hay un gerente, que entienda lo que produce este tipo de comportamiento. Es responsable de todo el funcionamiento de la organizacin. Su responsabilidad es la de establecer y poner en prctica las normas de desempeo necesarias, para lograr los objetivos institucionales. As como de vigilar que se combinen las principales actividades de formulacin e implantacin de la estrategia gerencial. De todo lo anteriormente expuesto, surge la pregunta Qu hace en realidad un gerente? Si hacemos esta pregunta a un gerente, con seguridad nos dir que su trabajo consiste en tomar decisiones relativas a los aspectos de planeacin, organizacin, direccin y control de su trabajo. Para comprender cual es realmente la funcin de un gerente, podemos iniciar por tomar en cuenta que se le ha dado una autoridad formal en la empresa y es responsable de sus resultados finales. La autoridad formal de que se la ha dotado, a su vez, le confiere categora social al gerente, lo que conduce a varias relaciones interpersonales. Por ellas tiene acceso a informacin que le permite idear estrategias apropiadas y, le proporciona elementos para tomar decisiones dentro de la empresa. En resumen, la autoridad formal le otorga al gerente tres funciones de informacin, estos dos conjuntos de funciones permiten al gerente desempear funciones decisorias. A continuacin se detallan stas: FUNCIONES INTERPERSONALES. Estas son las de figura representativa, lder y enlace, que tienen su origen en la autoridad formal del gerente. En virtud de su cargo de jefe de empresa, tiene algunas obligaciones de naturaleza ceremonial. Parte de sus acciones consisten en: dirigir inmediatamente la motivacin y el estmulo a sus subordinados, para que concilien sus necesidades con los objetivos institucionales. En la ltima de sus funciones interpersonales, el gerente establece contactos fuera de su lnea vertical de mando. Cultiva tales contactos en gran parte, para obtener informacin que pueda ejercer alguna influencia en su decisin final. FUNCIONES INFORMATIVAS. Debido a sus contactos interpersonales, el gerente es capaz de crear una base de informacin que le ayuda a desempear funciones informativas como: monitor y portavoz. Como monitor, el gerente examina su medio ambiente, en busca de informacin, interroga a sus contactos de enlace y a sus gerentes subordinados, y recibe informacin fuera de la organizacin. FUNCIONES DECISORIAS. La informacin es un elemento bsico para la toma de decisiones del gerente en su papel de "empresario, encargado de conflictos, asignador de recursos y negociador. Como empresario, el gerente busca la forma de mejorar su empresa y de modificarla, para adaptarla a las condiciones cambiantes del ambiente. En su funcin como encargado de conflictos, el gerente atiende entre otras cosas: situaciones en que el cambio est fuera de control (por ejemplo cuando es inminente una huelga.) En su funcin de asignador de recursos, el gerente tiene la posibilidad de decidir qu es lo que obtendr cada rea funcional en su empresa. La de negociador, en esta funcin, el gerente dedica tiempo considerable a arbitrar asuntos de su organizacin. Aunque estos deberes de negociador, pueden llegar a convertirse en rutinaria, no deben ser ignorados. Estas funciones conforman un TODO INTEGRADO. Ninguna funcin puede ser omitida de la labor gerencial, pues, de otra forma, el trabajo no se har completo. Una vez que se han atribuido estas cualidades al gerente, podra pensarse que slo l cumple requisitos tan altos. Realmente, todos los gerentes tienen que ser capaces de pensar como gerentes integrales, a fin de tomar decisiones ptimas para la organizacin y no defender

nicamente sus reas funcionales. Luego de presentar estas funciones de un gerente, en perspectiva integral, es fcil darse cuenta de que la clave que las trasciende a todos es: LA APTITUD DE COMUNICAR Y NEGOCIAR. L A S D I E Z R E G L AS D E O R O D E U N G E R E N T E , Q U E E N U N C I C AR L K N I G H T : 1) 2) Saber ordenar las prioridades. Es necesario conocer y tomar conciencia de las prioridades a fin de poder actuar. Jams delegar lo esencial. Entre los problemas que se presentan, hay que atacar personalmente los ms difciles. Aqu es donde se reconoce a un lder: toma las decisiones difciles, en lugar de dejar que las tome un subalterno o un comit Exigir mucho. De s mismo y de otros. No transigir. Cuando un lder empieza a transigir y hace compromisos, compromete a toda la organizacin. Actuar rpido. Reconocer el valor del tiempo. Es mejor hacer cualquier cosa aceptable que no hacer nada. Informarse bien. Cada error cometido, puede ser por no tomar el tiempo necesario para conseguir informacin sobre los hechos. Comprometerse. Hay que comprometerse en la accin empresarial, convertida en un objetivo personal, en lugar de considerar el trabajo como un simple empleo para ganarse un sueldo. No ocuparse sino de lo posible. No perder el tiempo, tratando de resolver problemas sin solucin. Concentrarse en el campo de lo posible. Saber perder. Numerosas empresas ponen a sus funcionarios en situaciones donde no se permite ningn error. No se puede innovar sin aceptar de antemano, perder ciertas jugadas y ganar en otras. Ser justo y decidido. Es la circunstancia de exigir mucho. No dejar que las emociones interfieran con una decisin necesaria, en materia personal, por ejemplo. Gozar del trabajo. Usted no har jams nada si no le gusta hacerlo. Debe gustarle el trabajo que realiza, para transmitirlo como ejemplo a los dems. LA GERENCIA PUESTA A PRUEBA. En la revolucin industrial inminente que llamamos "AUTOMATIZACIN", la gerencia enfrentar la mayor prueba de su competencia y su ms difcil tarea. Actualmente an son escritas muchas fantasas acerca de la automatizacin. La fbrica que funcionar con apretar un botn resulta ser una mera fantasa. Se han creado una serie de temores cuya finalidad es la de hacer creer que ya no sern necesarias decisiones humanas, y en la creencia de que el botn mgico, dirigido por su propio "cerebro electrnico", producir y distribuir abundante riqueza. Sin embargo, si fuera posible que se presentara la existencia de esta fbrica que funciona con apretar un botn la que, por obvias razones, no tendr ningn personal obrero producir de manera ilimitada, pero quin habr de adquirir esta produccin sin fin al vivir todos en una forzada inactividad? En este orden de ideas sern necesarios una enorme cantidad de tcnicos a todos niveles, en tanto que los gerentes no sern necesarios para aquellos que piensan de esta manera. Resulta natural preguntarse ahora QU ES LA AUTOMATIZACIN? La automatizacin no es de carcter "tcnico". Como toda tecnologa es un sistema de conceptos y los resultados tcnicos son resultados antes que causas. La automatizacin se concentra en el procedimiento, al cual ve como un todo integral y armnico. El procedimiento que producir la mayor variedad de bienes con mayor estabilidad, al menor costo y con el menor esfuerzo. Cuanta menor variedad y fluctuacin haya en el procedimiento, mayor ser la variedad de bienes que con l se puedan producir. La tecnologa tiene un concepto de control para mantener el equilibrio entre los fines y los medios, el rendimiento y el esfuerzo. La automatizacin requiere que lo que sea significativo se determine de antemano y que se lo utilice como un elemento preestablecido para el gobierno del procedimiento que se agilice a s mismo.

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La mecnica del control es secundaria para la tecnologa de la automatizacin. Lo esencial es que haya siempre dentro del procedimiento un control que preserve, ya sea mediante la eliminacin de aquello que el mismo no pueda manipular o mediante el ajuste del procedimiento de manera que el mismo produzca el resultado deseado. Solamente despus de haber pensado estos conceptos pueden aplicarse en forma fructfera las mquinas y los diversos artilugios. La automatizacin es un concepto de organizacin del trabajo. Es por tanto aplicable a la organizacin del trabajo de distribucin o de oficina como al de la produccin industrial.

LA AUTOMATIZACIN Y EL TRABAJADOR. La creencia popular de que la nueva tecnologa reemplazar al trabajo humano por robots es completamente falsa. En realidad la nueva tecnologa emplear ms gente y, sobre todo, ms gente altamente capacitada y altamente adiestrada. Tampoco es cierto que la nueva tecnologa exija empresas gigantescas, para no hablar de que aplastar a las pequeas y a las independientes e implantar el monopolio. En algunas industrias puede realmente aumentar el tamao de la unidad econmica. En muchas otras, es probable que haga econmicamente posible, sino necesaria, la existencia de unidades menores. Finalmente, tampoco es cierto que la nueva tecnologa traiga aparejado un aumento desmedido de las necesidades de capital. La inversin por obrero de produccin ser mayor. La inversin por empleado puede no obstante no aumentar en absoluto, ya que sern necesarios ms tcnicos y gerentes LO QUE EXIGIR DE LA GERENCIA. La nueva tecnologa ampliar notablemente el campo de la gerencia, haciendo que mucha gente que est considerada como "del montn" deba capacitarse para realizar tareas gerenciales. La gran mayora de los tcnicos tendrn que ser capaces de comprender qu es la gerencia y de ver y pensar en forma gerencial. Y en todos los niveles las exigencias sern mucho mayores en lo que respecta a la responsabilidad y competencia de los gerentes, su visin, su capacidad para elegir entre distintos riesgos, sus conocimientos econmicos, su habilidad para dirigir gerentes, obreros y trabajos y su competencia para tomar decisiones.

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