Vale: uma estratgia verde-amarela de Relaes Pblicas Internacionais Oscar Curros M.

* Escola de Comunicaes e Artes da Universidade de So Paulo (ECA-USP) oscar.curros@gmail.com RESUMO

Analisa-se a estratgia de Relaes Pblicas Internacionais que a Companhia Vale do Rio Doce adotou para o lanamento da nova marca global, Vale, em 2007. Com esse objetivo, formula-se o seguinte problema de pesquisa: como o grupo de lderes da corporao conduziu a mudana cultural, a fim de superar os desafios da integrao interna e da adaptabilidade externa? Usam-se mtodos de pesquisa quantitativos e, principalmente, qualitativos entrevista em profundidade e pesquisa bibliogrfica para fundamentar o estudo da globalizao e a cultura como elementos-chave da estratgia de comunicao da Vale. Conclui-se que a empresa aproveitou a oportunidade de realinhar sua identidade com sua imagem frente aos pblicos globais por meio de sua estratgia de Relaes Pblicas Internacionais, gerenciada ao estilo brasileiro, coerente com a viso da organizao e adaptada aos contextos locais. PALAVRAS-CHAVE: Companhia Vale do Rio Doce (Vale); Relaes Pblicas Internacionais; Cultura Organizacional; Globalizao; Branding.

Tradutor, jornalista e pesquisador, nascido em Santiago de Compostela (Galcia, Espanha), em 1981. graduado em Periodismo/Xornalismo pela Universidade de Santiago de Compostela (USC). Entre 2003 e 2009, obteve os seguintes ttulos de ps-graduao lato sensu: especialista em Gesto Estratgica em Comunicao Organizacional e Relaes Pblicas (GESTCORP), pela Escola de Comunicaes e Artes da Universidade de So Paulo (ECA-USP); especialista em Estudios Avanzados en Amrica Latina, pela Universidad Complutense de Madrid (UCM); master em Cooperacin Internacional y Voluntariado, pela USC; Diploma de Estudios Avanzados (D.E.A.) em Historia Social Contempornea de Amrica Latina, pela USC; e aperfeioamento em Comunicacin Empresarial, pela Universidade da Corua (UDC). scio e diretor-executivo da scar Curros M. e Associados Traduo e Reviso. Atua como tradutor e revisor das revistas cientficas ORGANICOM, da Ctedra de Relaes Pblicas da ECA-USP, e MATRIZes, do Programa de Ps-graduao em Cincias da Comunicao da ECA-USP.

Vale: uma estratgia verde-amarela de Relaes Pblicas Internacionais1, 2 Oscar Curros M. Escola de Comunicaes e Artes da Universidade de So Paulo (ECA-USP)

Introduo O lanamento da marca global Vale, em 2007, foi um marco, no apenas para a organizao anteriormente conhecida como Companhia Vale do Rio Doce, como tambm para a rea de Relaes Pblicas Internacionais gerenciadas do Brasil, ao estilo nacional. Primeiro, porque houve uma preocupao, por parte da corporao, em combinar uma identidade global com a sua origem brasileira, adaptando suas mensagens aos diferentes cenrios nacional e internacionais. Segundo, porque o processo de criao e gesto da marca, desde a constatao de que a empresa era mais slida do que conhecida (OSTA, 2007), envolveu a diretoria executiva da companhia e seguiu todas as fases de um processo completo de Relaes Pblicas para atingir os objetivos e metas estabelecidos: pesquisa, planejamento, gesto, avaliao e mensurao de resultados (KUNSCH, 2003). Terceiro, pelas suas dimenses: o volume de recursos inicialmente destinado ao planejamento e implementao da mudana de US$ 50 milhes (GES; ROSAS, 2007 e SOARES, 2009b), para ser executada em todos os pases onde a mineradora atua, nos cinco continentes. E quarto, pela sua repercusso internacional em jornais como Wall Street Journal (Vale, 2008a)3 e Financial Times (Vale, 2008b)4, o que indica interesse de pblicos globais pela organizao. A evoluo da Vale no ranking dos 200 maiores grupos brasileiros em 2007, subindo da quinta para a terceira posio, com um aumento de 42% na sua receita bruta, um exemplo de bom desempenho a ser destacado. Os resultados foram multiplicados pela sua expanso internacional; aquecidos pelos movimentos favorveis da economia mundial, com preos recordes das commodities e uma forte demanda da China; e aumentados com a incorporao completa da operao da mineradora canadense Inco no ano anterior (O RANKING, 2008).
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Paper apresentado no GT ABRAPCORP 1 Histria, Teoria e Pesquisa em Relaes Pblicas do III ABRAPCORP 2009, congresso celebrado no 28, 29 e 30 de abril de 2009, em So Paulo (SP). 2 Este artigo um resumo da monografia Vale: uma estratgia verde-amarela de Relaes Pblicas Internacionais, orientada pela professora doutora Maria Aparecida Ferrari e apresentada, em 2009, como requisito parcial para a obteno do ttulo de especialista em Gesto Estratgica em Comunicao Organizacional e Relaes Pblicas (GESTCORP), pela Escola de Comunicaes e Artes da Universidade de So Paulo (ECA-USP). Agradecimento a Paulo Henrique Soares e Carla Morais, da Vale, pela colaborao. 3 Segundo o jornal, o crescimento trrido da Vale faz com que mais e mais pessoas fora do Brasil descubram que a empresa a maior produtora mundial de minrio de ferro, matria-prima do ao (VALE, 2008a). 4 A publicao diz que a Vale sinaliza a ascenso global de multilatinas (sic) (VALE, 2008b).

O desenvolvimento estrutural da corporao, associado criao da marca global Vale e sua comunicao com os pblicos mundiais, levou-nos a analisar a estratgia de Relaes Pblicas Internacionais adotada pelos gestores da organizao, focando dois de seus elementos essenciais: a globalizao e a cultura. De acordo com Maria Aparecida Ferrari (2006), a cultura o elemento central das Relaes Pblicas Internacionais. Esta disciplina praticada em um contexto global em que as marcas enfrentam o desafio de se adaptar diversidade cultural dos povos, superando barreiras como os idiomas e os costumes locais. Segundo Marlene Regina Marchiori (2008), um dos principais desafios contemporneos nesta rea colocar a pesquisa brasileira em dilogo com a internacional, principalmente a americana, para buscar modelos adequados realidade do Brasil. A globalizao considerada neste estudo como um fenmeno presente a partir das duas ltimas dcadas do sculo XX, caracterizado por uma intensificao das relaes de dependncia entre pases e decorrente da internacionalizao e posterior transnacionalizao do capital. O estudo da cultura objeto de discusses tericas relacionadas com a escolha entre abordagem qualitativa ou quantitativa. Algumas pesquisas de referncia, como as de Geert Hofstede (2001) sobre diferenas culturais entre naes, foram realizadas por meio de enquetes fundamentadas em questionrios, processados por mtodos qualitativos. J alguns autores, como o caso de Edgar H. Schein (2004), rejeitam a metodologia quantitativa:
A cultura no pode ser avaliada por meio de enquetes ou questionrios, porque no se sabe o que perguntar e no possvel julgar a confiabilidade e a validade das respostas. As respostas s enquetes podem ser vistas como artefatos culturais e como reflexos do clima da organizao, mas no dizem nada a respeito dos valores mais profundos ou os pressupostos subjacentes que voc est operando (SCHEIN, 2004, p. 361362).

Por esse motivo, vale ponderar que as escolhas metodolgicas realizadas na presente monografia privilegiaram as tcnicas de natureza qualitativa (pesquisa bibliogrfica e entrevista em profundidade); houve apenas uma triangulao com tcnicas quantitativas usadas pela prpria Vale para avaliao da campanha de lanamento e implantao da marca (COMPANHIA VALE DO RIO DOCE, 2008e). A pesquisa foi pautada por um problema de gesto ligado ao desempenho, fator essencial, segundo Schein (2004), para maximizar a utilidade do trabalho. Nosso objetivo geral foi analisar a estratgia de Relaes Pblicas Internacionais adotada pela Companhia

Vale do Rio Doce (CVRD) no perodo 2006-2009, fase de criao, lanamento e gesto da nova marca global Vale. Para estudar os impactos das mudanas decorrentes do processo de branding nos
relacionamentos da organizao com seus pblicos estratgicos, internos e externos, formulou-se o seguinte problema de pesquisa: como o grupo de lderes da corporao conduziu a mudana cultural, a fim de superar os desafios da integrao interna e da adaptabilidade externa, garantindo, assim, a sobrevivncia da companhia? O estudo da estratgia de comunicao da Vale exige reflexes sobre dois elementos-chave das Relaes Pblicas Internacionais: a globalizao e a cultura.

1 - A importncia da globalizao para as Relaes Pblicas Internacionais A ps-modernidade (SIQUEIRA; SPERS, 2001) implica profundas mudanas nos sistemas social, econmico, poltico, tecnolgico e gerencial. Para compreender este cenrio e seus impactos sobre as Relaes Pblicas Internacionais contemporneas, torna-se imprescindvel a anlise do processo de globalizao, cujo ritmo foi acelerado a partir das duas ltimas dcadas do sculo XX. O dinamismo a que esto submetidas as organizaes no novo milnio um grande desafio para os administradores de Relaes Pblicas de classe mundial5, pois a cultura e a comunicao recebem impacto direto dos fluxos financeiros transnacionais e das novas tecnologias (CASTELLS, 1997). 1.1. Desafios para as Relaes Pblicas do Sculo XXI segundo a IPRA A International Public Relations Association (IPRA), na Parte 2 de seu Gold Paper6 n 12 (1997) levantou os principais assuntos que sero enfrentados pelas corporaes globais do sculo XXI devido influncia da globalizao7. O objetivo foi expor o estado da arte da atividade de Relaes Pblicas em companhias de todo o mundo. Para tanto, realizou-se uma enquete em oito pases, entre dezembro de 1996 e abril de 1997. Em uma breve apresentao do tema, Ikari (1997) comenta o carter radical que tiveram para o exerccio profissional das Relaes Pblicas as mudanas ocorridas no sculo XX. Tais transformaes foram sintetizadas na Tabela n 1.8
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Jogo de palavras cunhado por KANTER (1996). Os Gold Papers da IPRA so documentos autorizados sobre assuntos relevantes para a profisso de Relaes Pblicas. At 2008, tinham aparecido 15; alguns deles, disponveis integralmente para download gratuito no site: http://www.IPRA.org/detail.asp?articleid=152 (Consultado o 12 de agosto de 2008). 7 Como resultado, foram obtidas respostas de 20 diretores-executivos e diretores de operaes, 30 gerentes de relaes pblicas e 24 consultores, um total de 74. Os organizadores afirmam que o nmero de respostas superou as expectativas de retorno (IKARI, 1997). Esse dado contrasta com a afirmao de IKARI (1997, p. 41) de que a enquete "foi enviada a 73 CEOs, profissionais de Relaes Pblicas e coordenadores nacionais da IPRA". Portanto, parece haver um erro metodolgico ou de redao. 8 Alm de providenciar a traduo do texto, sintetizamos as conseqncias de cada um dos 17 assuntos para as Relaes Pblicas.

Tabela 1 - Principais assuntos que sero enfrentados pelas corporaes globais do S. XXI Desafio
1. Meio ambiente global 2. A exploso da populao e a alimentao 3. As ferozes competies globais

Conseqncias para as RP
Necessidade de promover discusses conjuntas com as organizaes ambientais e os grupos de presso de consumidores para a proteo do meio ambiente. Especial ateno dever ser prestada questo Norte-Sul; A TI exacerbar o problema, que nas grandes cidades ser muito mais srio do que assuntos minoritrios passados. RP: teis para que as companhias superem os obstculos expanso internacional; Primeiro passo: detectar as barreiras no pas em que a corporao deseja atuar; fundamental o trabalho das equipes jurdicas; Gerenciamento do clima cultural e social do pas: fator crtico atualmente; Necessidade de envolvimento de um consultor de RP local em todo o processo. Internet: especialmente poderosa para as atividades de RP; A Internet melhora a comunicao bidirecional; no entanto, torna-se extremamente difcil controlar a informao. A soluo est na transparncia e na credibilidade; Os CEOs dos negcios de risco tomam decises definitivas em assuntos de RP e tambm podem ter experincia na rea; Problemas de RP no processo de crescimento dos negcios de risco: surge a necessidade de suporte de profissionais de RP. Proteger e melhorar a reputao da companhia; Definir e transmitir mensagens que combinem com a estratgia; Globalizao: risco para companhias que no se adaptem rapidamente a ela. Necessidade de desenvolver novos padres de RP globais, vlidos tambm para os pases emergentes. As estratgias para lidar com conflitos de interesses (o cliente solicita disseminao de desinformao) foram: A) Harmonizao entre os interesses do cliente e o interesse pblico; B) Fazer o cliente mudar sua poltica; ou C) Recusar o projeto. Uma corporao pode ter boa reputao em um pas, mas no em outro; necessrio adaptar a filosofia de gesto a cada pas e regio; A globalizao requer que a Head Office use consultores locais de RP. A comunicao interna, papel muito relevante para aumentar a satisfao; Cumprir as normas dos governos um assunto importante; A competio acirrada exige mudar o mercado domstico primeiro. As relaes com a mdia continuam a ser uma parte importante da prtica das RP; A Internet deveria se tornar uma ferramenta de comunicao de mo-dupla. A maioria das respostas mostrava a opinio de que a deciso final sobre assuntos relativos a RP deveriam ser de responsabilidade do CEO. A IPRA afirma que as decises sobre RP Internacionais deveriam ser de responsabilidade conjunta da alta gerncia e dos profissionais de RP; Houve divergncia de opinies sobre se o CEO precisa ter conhecimentos de RP. A IPRA compromete-se a continuar prestando ateno a este aspecto. Embora o desejo de avaliao seja muito forte, a forma de realiz-la no est clara. Consultorias: funcionamento global com filiais locais. Maior demanda por uma tica corporativa satisfatria; Existe o risco de que prticas no-ticas sejam expostas por meio da Internet; Os padres ticos so cada vez mais estritos. Os associados devem seguir o IPRA Code of Professional Conduct. Houve uma opinio unnime de que as companhias precisaro melhorar sua comunicao, especialmente no mbito global.

4. Desenvolvimento da Tecnologia da Informao (TI) 5. Expectativas sobre os negcios de risco 6. Impactos na comunicao corporativa 7. Para um padro global 8. Direo da informao nas RP 9. O presente e o futuro das RP 10. Pblicos das RP 11. Mdia em foco 12. Qual o nvel ideal para as RP?

13. Carreiras 14. Avaliao e mensurao 15. O papel dos consultores de RP 16. Guias 17. O futuro da comunicao corporativa

Fonte: adaptado de IKARI (1997, p. 39-51, traduo nossa).

Os aportes da IPRA (1997) so fundamentais para analisar as causas da globalizao, suas conseqncias para o dia-a-dia da classe profissional de Relaes Pblicas e a interligao da estratgia global com suas adaptaes locais.9 1.2. As dimenses global e local A globalizao das sociedades rompe com a integridade espacial. Isso torna cada vez mais difcil estabelecer os limites de cada povo ou cultura, pois o local misturado com elementos do nacional e do global. Segundo Warnier (2000), a mundializao da cultura uma das conseqncias do desenvolvimento industrial. Os lderes globais devem estar conscientes do fator cultural para criar oportunidades de colaborao. Para Michael E. Porter (1999), a localidade desempenha um papel crucial na vantagem competitiva, devido ao novo paradigma da competio internacional, que confere importncia transcendental produtividade e inovao. Portanto, a estratgia competitiva global deve integrar os elementos locais e a rede global de atividades. Essa tambm uma necessidade especfica das Relaes Pblicas Internacionais. 2 - A cultura organizacional segundo Edgard H. Schein Nas organizaes, o conceito de cultura ser estudado em nveis supra-individuais, tomando o grupo como unidade bsica de anlise. Para compreender e analisar a definio formal de cultura de Schein (2004) deve ser destacado o papel protagonista dos grupos:
Um conjunto de pressupostos bsicos que um grupo descobriu ao resolver seus problemas de adaptao externa e integrao interna e que funcionou bem o suficientemente para ser considerado vlido e, portanto, para ser ensinado a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas (SCHEIN, 2004, p. 17, traduo nossa).

De acordo com Schein (2004, p. 2, traduo nossa), garantir a continuidade da cultura exige que os lderes prestem ateno constante a mudanas que invalidem pressupostos bsicos: A liderana agora a habilidade para sair da cultura que o lder criou e comear processos de mudana que so mais adaptativos. Esta habilidade para perceber as limitaes da prpria cultura e desenvolv-la adaptativamente a essncia e o desafio definitivo da liderana.

Ver o Gold Paper n 13 (IPRA, 2000), intitulado Challenges in Communication (Desafios da comunicao), que traz uma atualizao da discusso. O documento foi lanado durante o 15th World Congress on Public Relations e rene contribuies de diversos autores, com anlises das mudanas sofridas pelas Relaes Pblicas nos 15 anos anteriores sua publicao.

Schein considera que a mentalidade dos indivduos dentro de uma organizao guiada por pressupostos bsicos ou subjacentes, que geralmente so aceitos de um modo inconsciente. Por estarem em um nvel profundo, contest-los desperta resistncias e o agente de mudana pode chegar a ser visto como um louco. No entanto, necessrio enfrentar o desafio de chegar a esse nvel de anlise para descobrir se os pressupostos bsicos so uma fortaleza ou uma fraqueza e determinar se realmente necessrio mudar a cultura da organizao. J que esses pressupostos subjacentes so a fonte ltima dos valores e da ao, desvend-los essencial para decifrar e agir sobre outros elementos da cultura, mais superficiais. Para o autor, a anlise da cultura, pode ser realizada em trs nveis diferentes, mas inter-relacionados, que vo desde as manifestaes tangveis e abertas (artefatos; crenas e valores compartilhados) at as inconscientes e fortemente enraizadas na cultura (pressupostos bsicos), conforme exposto no Quadro n 1.

Quadro 1 - Nveis de manifestao da cultura organizacional Manifestao Nvel

Artefatos

Descrio de Schein
Estruturas e processos organizacionais visveis (difceis de decifrar)

Detalhamento
Forma de relao interpessoal, disposio fsica dos objetos, arquitetura, cdigo de vestirio, rituais. Normas, ideologia e valores, formalizados

Superficial

+
Crenas e valores compartilhados Pressupostos subjacentes

Estratgias, metas e filosofias (justificativas compartilhadas)

Crenas, percepes, pensamentos e sentimentos assumidos inconscientemente (fonte ltima dos valores e da ao)

Difceis de perceber: geralmente so inconscientes e tcitos; guardam relao com crenas profundas e com a essncia da natureza humana.

Fonte: adaptado de SCHEIN (2004, p. 26, traduo nossa)

Profunda
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Este paradigma amplamente aceito entre tericos da cultura organizacional, internacionalmente. No entanto, o prprio Schein (2004) adverte que no realmente possvel descrever uma cultura completa. De acordo com o autor, o pesquisador poder, no mximo, detectar elementos da cultura e suas inter-relaes10. Por esse motivo, a anlise da cultura ser sempre parcial e passvel de correes. Trata-se, ainda, de um fenmeno dinmico, em

possvel construir paradigmas que facilitem a compreenso lgica das crenas dominantes em uma organizao. Ver os casos de DEC (SCHEIN, 2004, p. 46 e 48) e Ciba-Geigy (SCHEIN, 2004, p. 57).

constante evoluo, j que responde tanto necessidade da organizao de se adaptar ao ambiente (macrossistema) quanto a mudanas internas (microssistema)11. 3. Relaes Pblicas Internacionais como funo estratgica ligada administrao As duas funes bsicas, simultneas e complementares, da atividade de Relaes Pblicas so: a comunicacional, que consiste em administrar os relacionamentos da organizao com seus pblicos estratgicos; e a estratgica/gerencial, que visa contribuir com resultados mensurveis e agregar valor tanto para os pblicos quanto para a organizao (FERRARI, 2006). Um elemento central para as Relaes Pblicas, como disciplina ligada administrao, a estratgia. Ela permite orientar e direcionar eficazmente as aes com viso de futuro. um caminho para se alcanar os objetivos e as metas traados no planejamento. O planejamento estratgico geral ou de comunicao deve ser articulado no topo da pirmide organizacional; por isso, sempre fundamental o alinhamento com a alta direo da organizao. Ele implica a tomada de grandes decises que envolvem a organizao como um todo e suas caractersticas bsicas so: longo prazo e constante sintonia e interao com o ambiente. O objetivo que as escolhas presentes tragam os melhores resultados no futuro (KUNSCH, 2003). O administrador dever ter uma viso estratgica dos processos de mudana cultural dentro da organizao para poder ordenar a inter-relao organizao/pblicos e pblicos/organizao e realizar uma dupla tarefa: de um lado, classific-los; de outro, criar e elaborar polticas e mensagens adequadas a cada um deles e de acordo com seus interesses e expectativas (FERRARI, 2006). Esse conhecimento ser a base para poder aplicar adequadamente os princpios de excelncia das Relaes Pblicas Internacionais, adapt-los realidade do seu ambiente/pas ou mesmo question-los quando considerar necessrio. 3.1. Excellence Study: princpios gerais e aplicaes especficas O IABC Excellence Study12, dirigido por James E. Grunig (1992), gerou dez princpios13 que devero ser adaptados localmente; isto , os princpios so genricos e suas

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Para uma anlise da Teoria dos Sistemas, ver KUNSCH (2003, p. 28-29). A pesquisa abrangeu 310 organizaes e chegou aos nveis de alta direo (chefes de comunicao, CEOs). A amostra foi de 3.400 funcionrios de Canad, UK e USA. Foram feitas 1.700 questes para cada organizao e houve ainda a anlise de 24 casos qualitativos. 13 A especialista em Relaes Pblicas Internacionais Maria Aparecida Ferrari (2009) adverte da variao no nmero de itens enumerados por James E. Grunig em suas pesquisas: No incio eram 14 [princ pios], que eles [a equipe de pesquisadores do projeto] transformaram em 10. Depois, em algumas obras aparecem 9 e em outras 10. [...] Eu mesma j assisti vrias apresentaes dele [James E. Grunig] em que o numero varia!. Portanto, percebemos um problema epistemolgico, j que o prprio autor no consegue explicar as variaes nos resultados da pesquisa.

aplicaes, especficas. Os dez princpios originados da pesquisa so: 1) Envolvimento de Relaes Pblicas na administrao estratgica; 2) Participao direta de Relaes Pblicas com a alta administrao / CEO; 3) Funo integrada de Relaes Pblicas; 4) Relaes Pblicas como funo administrativa, separada de outras funes; 5) O departamento de Relaes Pblicas coordenado por um gestor e no por um tcnico; 6) Uso do modelo simtrico de Relaes Pblicas; 7) Uso do sistema simtrico de comunicao interna; 8) Profundo conhecimento do papel de gestor e de Relaes Pblicas simtricas; 9) Diversidade em todos os papis desempenhados; e 10) Contexto organizacional para a excelncia da comunicao. A importncia do estudo consiste na criao de um padro de referncia global para a prtica das Relaes Pblicas Internacionais, que utilizado mundialmente, por empresas como a Vale, para conduzir seus processos de adaptao cultural. 4. Globalizao e mudana cultural como elementos constituintes do modelo de Relaes Pblicas Internacionais da Vale A mudana de marca da Companhia Vale do Rio Doce, conforme descrito na Introduo, representou um marco na histria da companhia e teve grande impacto nacional. Segundo Paulo Henrique Soares14, gerente-geral de comunicao da empresa (2009a) o processo partiu do grupo de lderes da Diretoria Executiva e do departamento de Comunicao, aps a realizao de pesquisas15, em 2002 e 2005, que apontavam para problemas na arquitetura da marca:
No tnhamos uma estrutura de marca adequada e definida, nem atributos de marca e um posicionamento muito claro. Desta forma, todas as aes de comunicao e relacionamento eram realizadas sem base e planejamento nessas duas reas, que so extremamente importantes para um trabalho de marca (SOARES, 2009a).

Os principais desafios que enfrentaram as lideranas do processo de mudana da marca para alterar a imagem da organizao e mostrar aspectos at ento apenas latentes da sua identidade cultural correspondem aos descritos por Schein (2004): de um lado, obter a integrao necessria dentro da empresa, desde a aprovao do projeto por parte da Diretoria

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Profissional de comunicao da Vale h mais de 13 anos, Paulo Henrique Soares, 36, foi nomeado gerente geral de Comunicao da empresa em 2002. Desde ento, o executivo esteve diretamente envolvido em um dos processos de mudana mais importantes que a organizao j viveu na sua histria: a alterao da marca de Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) para Vale. 15 A metodologia foi qualitativa; foram usados grupos de discusso, compostos por pblicos de diversos segmentos, que incluam alguns stakeholders.

Executiva, passando pelo evento corporativo de revelao da marca, o Dia V16, liderado pelo diretor-presidente, Roger Agnelli, at o acompanhamento dos nveis de sua aceitao entre os pblicos internos; de outro, superar os problemas de adaptao externa, ampliando a abrangncia da comunicao para ter um alcance global, atingir novos pblicos e obter um novo posicionamento junto aos antigos. Aps anos de resistncia, a Diretoria Executiva aprovou o projeto em 2006, data em que a organizao comeou a procurar fornecedores especializados 17 e realizou novas pesquisas para fundamentar o trabalho de branding. Foram fundamentais a participao da alta direo, do departamento de Comunicao e de um comit especfico18:
A mudana foi totalmente liderada pela diretoria executiva da empresa. O nosso diretor-presidente, Roger Agnelli, estava acompanhando o processo, engajado e envolvido. A nossa diretoria, na poca, o diretor Tito Martins, tambm estava [...] acompanhando os trabalhos de mudana de marca, no s fornecendo informaes e impulso para o trabalho, mas tambm [...] sinalizando alternativas, solues, dvidas e questionamentos. (SOARES, 2009a).

Como empresa de classe mundial (KANTER, 1996), a Vale adotou estratgias de Relaes Pblicas Internacionais globalmente reconhecidas, alinhadas com os princpios de excelncia. Suas lideranas no apenas atuaram como analistas de cenrios, fundamentando suas decises no uso sistemtico da pesquisa, mas realizaram o planejamento estratgico da comunicao no mais alto nvel corporativo e executaram um processo que atingiu a organizao como um todo. Ainda avaliaram e mensuraram os resultados para realizar as adaptaes tcticas necessrias ou at mudar a estratgia quando ela deixa de estar alinhada com os objetivos e metas da empresa. A companhia demonstrou uma grande preocupao com seus pblicos internos e cuidou constantemente da integrao dos mesmos. Desde a constatao de que a imagem da companhia no correspondia sua essncia (ou seja, os pressupostos bsicos, o que seus pblicos internos acreditavam que ela era) at a consulta aberta para realizar a mudana de

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Evento ocorrido em 29 de novembro de 2007. As consultorias escolhidas foram a Lippincott, uma consultoria global com base em Nova Iorque, e sua parceira brasileira, a Cauduro e Associados, em So Paulo. Segundo Soares (2009b), a deciso de combinar uma consultoria global com sua parceira nacional foi consciente e visou responder abrangncia mundial da mudana de marca sem perder a perspectiva brasileira. 18 Foi formado um comit, no qual existiam membros de outros departamentos de reas envolvidas, como comercial, relaes com investidores, recursos humanos e suprimentos, que integraram um time para conduzir o processo de mudana de marca da Vale (SOARES, 2009a).

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alguns artefatos visveis19, como os uniformes, passando pela exploso emocional do Dia V em que a marca surgiu das mos do presidente, Roger Agnelli (SOARES, 2009a). Toda a comunicao da marca respondeu a uma estratgia integrada, mas os complexos desafios da adaptao externa exigiram tcticas diferenciadas nos cenrios brasileiro e internacional. No Brasil, a companhia escolheu reforar sua identidade nacional, dizendo ao povo que ele mesmo tinha escolhido o nome e usado profusamente as cores da bandeira do pas, inclusive no logo. No entanto, no devemos esquecer que a marca ir ser decodificada em outros pases e sistemas culturais. Ento, torna-se necessrio desmistificar o uso da combinao de cores verde-amarela, j que um dos motivos principais para sua eleio foi a diferenciao da concorrncia, fator muito relevante na indstria da minerao. Por outro lado, em um dos pases mais relevantes para a empresa, a Austrlia, onde se encontram alguns dos principais concorrentes, a combinao de cores corresponde s do esporte nacional, ento outras leituras podem ser feitas pelos pblicos daquele pas. Por esse motivo, SOARES (2009b) define a eleio das cores como uma feliz coincidncia. J a iconografia foi uma das questes mais delicadas na cena global, pois vrias adaptaes foram necessrias, principalmente aquelas relacionadas com smbolos de carter universal, cuja interpretao pode no ser a desejada. Foram usadas ainda tcnicas de comunicao especficas para sistemas culturais muito distantes do brasileiro, nos quais os padres tradicionais da corporao poderiam causar estranhamento na comunidade20. o caso de Moambique, pas em que as reunies com a populao foram realizadas embaixo de rvores, conforme a tradio, e a oralidade e o uso de imagens tiveram um peso maior (informao verbal)21. No desenvolvimento da estratgia de mudana cultural, houve preocupao com a construo de um posicionamento slido, que respondesse atividade desenvolvida pela empresa e aos pressupostos bsicos compartilhados pelos seus pblicos: A marca sempre deve ser reflexo da essncia da empresa. Se ela no o , em qualquer segmento, apresenta uma promessa quebrada de entrega (SOARES, 2009a).

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Este processo indica que pode ser aplicado o modelo das trs esferas, de DOZIER, D. M.; GRUNIG, L. A.; e GRUNIG, J. E. (1995), segundo o qual a excelncia parte de um ncleo, constitudo pelo conhecimento; passa por uma segunda camada, de expectativas compartilhadas; e chega superfcie uma cultura participativa. 20 Por exemplo, a arquitetura religiosa representada nas imagens respondeu a padres locais e personagens brasileiras, como um nordestino, tiveram alguns elementos eliminados (estrela, cinto de balas). 21 Palestra Gesto da marca, passando por questes de Comunicao Interna e Externa, ministrada por Paulo Henrique Soares no curso de ps-graduao lato sensu de especializao em Gesto Estratgica em Comunicao Organizacional e Relaes Pblicas (Gestcorp), ECA/USP, So Paulo, 12 set. 2008.

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O novo posicionamento da Vale traz atributos da mineradora, como apaixonada, pioneira e responsvel, que anteriormente eram aceitas inconscientemente (pressupostos subjacentes). Ao explicitar estes e outros valores compartilhados, a companhia refora a identidade corporativa e avana na educao dos seus pblicos. J os artefatos visveis ganharam, finalmente, coeso e coerncia, por meio dos processos de branding e comunicao, que harmonizaram identidade cultural e identidade visual. Hoje, so padronizados no apenas o logotipo da marca e os materiais de comunicao corporativa, mas os uniformes dos colaboradores, os materiais de papelaria, etc.22. Fecha-se, assim, o crculo que vai desde os nveis mais profundos da cultura at a sua superfcie: os artefatos respondem a valores compartilhados, que foram formalizados com base nos pressupostos bsicos detectados por meio de pesquisas, Por ter sempre a excelncia como princpio norteador, a Vale uma empresa competitiva no cenrio global e que sempre visa melhorar, mesmo que isso signifique superar o desafio de realizar profundas mudanas culturais. Trata-se de um processo que se produz em trs camadas, correspondentes s trs esferas da excelncia, conforme mostra a Figura n 1. Figura 1 As trs esferas da excelncia na Vale
Evidncias de suporte Escolha dos uniformes Reunio de comit para criao da nova marca Dia V: evento dirigido ao pblico interno, para o surgimento da marca; Teasers publicitrios para criar expectativas no povo brasileiro, previas revelao do novo nome; Afirmao dirigida populao nacional na campanha de lanamento da marca: vocs deram o nome; Pesquisas quantitativas e quantitativas prvias ao processo de planejamento e execuo, de acompanhamento e posteriores. Fonte: adaptado de DOZIER, D. M.; GRUNIG, L. A.; GRUNIG, J. E. (1995, p. 10), com elementos de SOARES (2009a) e COMPANHIA VALE DO RIO DOCE (2008c)

O quadro n 2 mostra que o processo de criao e recriao das identidades gira em torno das trs esferas da excelncia. Quando a identidade visual, representada pela marca, torna-se antiga e deixa de se corresponder com a identidade cultural, cabe ao grupo de lderes conduzir a mudana para recuperar a coerncia dos nveis da cultura.
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Segundo SOARES (2009a), j foi entregue 92% do projeto, faltando apenas adequaes na comunicao.

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Quadro 2 O ciclo de criao e recriao das identidades cultural e visual no caso da Vale

CULTURA

Paixo Pioneirismo Crescimento Dinamismo Competitividade Excelncia Formao

MODELO DE PRESSUPOSTOS BSICOS23 VALORES COMPARTILHADOS ARTEFATOS

MISSO

Transformar recursos minerais em riqueza e desenvolvimento sustentvel

FILOSOFIA

VISO

Ser a maior e melhor empresa de minerao do mundo [...]

VOCAO
Cabe ao(s) grupo(s) de lderes provocar a mudana cultural quando necessria para a sobrevivncia da organizao, enfrentando os desafios da integrao interna e a adaptao externa.

Ncleo do processo: as trs esferas da excelncia

Configuram a IDENTIDADE CULTURAL da organizao (essncia da marca)

A identidade cultural ser o fundamento do posicionamento e, portanto, da estratgia, design e arquitetura da marca; A identidade est em constante mudana, acelerada pelo dinamismo do contexto psmoderno global, especialmente em organizaes abertas; A identidade responde ao ambiente e a fatores internos; A organizao deve monitorar sempre a correspondncia da imagem com a essncia, para detectar distores e conduzir correes ou adaptaes da cultura, a misso e a viso e garantir assim a coerncia entre a identidade cultural e a visual; A identidade cultural o sustento ltimo da reputao e est representada pela marca.

1 ID visual antiga

representada pela IDENTIDADE VISUAL da organizao (atributos de imagem e comunicao da marca)

2 ID visual nova

Fonte: adaptado24 de.SANZ DE LA TAJADA, L. A. (1996, p. 33), com elementos de SCHEIN (2004), COMPANHIA VALE DO RIO DOCE (2008a, 2008b, 2008c, 2008d e 2008d), SOARES (2009a) e DOZIER, D. M.; GRUNIG, L. A.; e GRUNIG, J. E. (1995, p. 10).
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No foi possvel chegar a um modelo lgico completo de pressupostos bsicos da Vale, conforme exposto por SCHEIN (2004), apenas inferimos alguns elementos, mas no suas inter-relaes. Deve ser considerada ainda a alta probabilidade de que haja vrias subculturas dentro da Vale, devido complexidade da organizao. 24 A vocao foi separada em uma categoria correspondente ao elemento viso, no presente no quadro original. Tambm foram adicionados os valores compartilhados e os artefatos no quadro Modelo de pressupostos bsicos e foi estabelecida a relao entre identidade cultural e seus elementos c onstituintes e a identidade visual. Acrescentou-se ainda a dinmica da mudana cultural e a informao especfica sobre a Vale.

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A espiral de criao e recriao das identidades requer um acompanhamento atento das lideranas, para evitar defasagens que coloquem em risco a sobrevivncia da organizao. Concluso No cenrio global, a Vale j a segunda maior mineradora diversificada do mundo e sua slida estrutura financeira, junto com a estratgia bem-sucedida da marca, torna mais vivel a realizao da viso do grupo: atingir a liderana mundial absoluta no setor. Pelas razes expostas, conclumos que a Vale aproveitou a oportunidade de se distanciar de seus concorrentes neste comeo do sculo XXI, respondendo aos desafios do crescimento e da globalizao. A organizao conseguiu conduzir com sucesso os desafios da integrao interna e a adaptao externa (SCHEIN, 2004) para mudar sua cultura corporativa e da sua imagem, reforando sua comunicao por meio de uma estratgia de Relaes Pblicas Internacionais de abrangncia global, mas adaptada localmente e guiada pelos princpios da excelncia (GRUNIG, 1992)25, que se manifestaram em suas trs esferas (DOZIER, D. M.; GRUNIG, L. A.; e GRUNIG, J. E., 1995, p. 10). Com esse objetivo, longe de renunciar ao estilo brasileiro de administrar, o investimento de US$ 50 milhes em branding reforou sua ligao coma a identidade nacional. A adoo de um modelo avanado de comunicao, alinhado com a viso da empresa, e o respeito a todas as fases do processo pesquisa, planejamento, execuo, avaliao e mensurao contribuiu para o sucesso, conforme demonstram as pesquisas de clima interno e a aceitao da marca pelos pblicos internos (COMPANHIA VALE DO RIO DOCE, 2008a)26, externos e internacionais (SOARES, 2009a)27. Em 2009, a Vale enfrenta o turbulento ambiente da recesso econmica global, protegida no apenas por um caixa saudvel, mas por um ativo estratgico que alavanca sua
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No presente estudo, detectamos os seguintes princpios de excelncia na praxe da Vale: 1. Envolvimento de Relaes Pblicas na administrao estratgica; 2. Participao direta de Relaes Pblicas com a alta administrao / CEO; 3. Funo integrada de Relaes Pblicas; 4. Relaes Pblicas como funo administrativa, separada de outras funes; 5. O departamento de Relaes Pb licas coordenado por um gestor e no por um tcnico; e 10. Contexto organizacional para a excelncia da comunicao . 26 A avaliao qualitativa do surgimento da marca traz depoimentos em que os funcionrios da Vale mostram sentimentos de pertena organizao e identificao com a marca: Dizem ter Orgulho de ser Vale (L.C.M. segurana empresarial de So Lus/MA) e afirmam que A nova marca d a impresso de que o V est voando, ou seja, est alm das fronteiras. um V de vitria (V.F., tcnico de m anuteno da Gerncia de Planejamento e Manuteno da Mina do Pico/MG). J os resultados da pesquisa quantitativa mostram que a capacidade da marca para representar a mudana da empresa foi considerada excelente por 1.112 empregados, boa por 1.390, regular por 348, ruim por 87 e apenas 32 no responderam (COMPANHIA VALE DO RIO DOCE, 2008a). 27 J foram feitas pesquisas no Brasil com a populao em geral de 11 capitais e tambm em reas onde a empresa atua, para poder acompanhar as principais questes relativas marca Vale. Tambm foram realizadas pesquisas qualitativas com os stakeholders, atravs de entrevistas em profundidade, no mundo inteiro. Alguns resultados so reservados e outros s estaro disponveis em maro/2009. Segundo Soares (2009a), os resultados mostram que estamos no caminho certo, fazendo as adequaes que tnhamos planejado, e at mesmo melhorou a percepo que os nossos stakeholders tm da empresa.

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marca e multiplica seu valor de mercado: a solidez da sua reputao. No entanto, cabe fazer uma pergunta aberta: Como se posicionar a organizao frente ao agravamento da crise, para garantir sua integrao interna e evitar problemas de adaptao externa?

Referncias
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