,, Globalizarea afacerilor i internaionalizarea firmelor i impactul lor major n managementul organizaiile romneti ABSTRACT

The globalisation of business and the internationalisation of companies are two of the essential components of change irreversible phenomena, which continously amplify and diversify their modes of manifestation. Their structural effects have profound implications in the management of organisations. Those who do not change will face unpleasant surprises, the renowned scholar Peter Drucker used to say. The consequences of failing to adapt the management to the rate of change are evident on a day-to-day basis. Affected by such phenomena are particularly the companies whose attempts to adept are not systematic, cohesive, and scientifically approached. The globalisation of business results from the narrowing of the internal markets and the attractive effect of specific aspects of the global market unsufficiently considered until the present moment. These aspects ensure competing positions for all the elements in the market, as well as new advantages on all planes, such as markets of resources, of technologies, and top management of knowledge. The internationalisation of the companies and, more specifically, their emergence on the global market, is not, therefore, only a purpose per se, but it also has reacitve and proactive motivations that most be carefully valorised, the decision for their valorisation being one of the most fundamental, advantageous as well as one of the riskiest options depending on the level of its scientifical preparation. This decision involves the adaptation of the mission of the company, new strategies, new informational management systems (taking into account the distances, the impact of multiculturality, etc.), new organisational structures, new models for the optimisation of decisions, the adaptation of the methodological system of the management, of the functions of the management and of the functions of the organisation thus, of the management in general. This is the object of this paper. x x x Globalizarea trebuie, deci, abordat ca un fenomen caracteristic i dominant al lumii contemporane, deoarece strile de lucruri locale, naionale, regionale iradiaz i formeaz acest fenomen care impune modificarea percepiei i filozofiei generale despre existen i dezvoltare, n toate domeniile i sferele activitii umane. Toate aceste mutaii sunt generate de cauze obiective , care dac nu sunt luate n seam aa cum am artat, expun firmele la riscuri ale cror efecte nc sunt incalculabile . Redm, mai jos, o parte din aceste cauze : - globalizarea tiinei i tehnologiei, ca urmare liberalizrii transferului de cunotine,

cunotine la care nu secretul mai intereseaz, ci rapiditatea cu care sunt transformate n avantaj competitiv; - globalizarea identificrii i valorificrii resurselor n general; - globalizarea activitii de marketing, cu extindere la scar global; - formarea unui sistem financiar global, prin internaionalizarea activitii bancare, instituii financiare mondiale, circulaia liber a capitalurilor, liberalizarea i stimularea investiiilor strine ; - globalizarea infrastructurii de comunicaii , care faciliteaz comunicaii i tranzacii n timp real, fluidiznd, ntr-un ritm fr precedent, fluxurile economice i financiare; - impactul tot mai profund al activitii organismelor mondiale ( cum este cazul Organizaiei Mondiale a Comerului); - efectul tendinelor de accentuare a integrrii economice regionale ( cum a fost cazul extinderii UE); - adncirea diviziunii internaionale a muncii i a interdependenelor ntre economiile naionale, etc. Globalizarea vieii economice este reflectat, pregnant, de evoluia comerului mondial, de caracterul tot mai global al strategiilor de pia, care au n vedere mondializarea pieelor, de crearea unei economii globale ntemeiate pe interdependene transnaionale, n toate activitile: producie, comer, servicii, finane, etc , derulate ntr-un un nou mediu de afaceri, mult mai complex i dinamic, provocator pentru iniiative mai performante, realizate prin liber schimb i n context inter i multicultural. Aceste mutaii sunt reflectate , deja, de creterea comerului internaional, care devanseaz considerabil , ca ritm, producia industrial i PIB ( comerul internaional a crescut n ultimii 50 de ani de peste 80 de ori, n timp ce producia industrial a crescut doar de cca 10 ori, iar PIB de cca 9 ori), cea ce nseamn, c, o parte tot mai mare a produciei, se realizeaz prin importuri, amplificnd, astfel, schimburile la nivel global, adncind diviziunea mondial a muncii. Evoluiile artate nu s-au realizat echilibrat, ci au accentuat ponderea Europei Occidentale, a SUA i Japoniei, care dein, mpreun, cca 6o la sut din comerul mondial, (cca 38, 15 i respectiv 7 la sut), obinnd mari avantaje de pe urma acestor evoluii, evoluii care trebuie s fie luate n seam de ctre celelalte ri i firme, n primul rnd ca o provocare, pentru creterea ponderii produciei internaionalizate, pornind de la realitatea c n zonele i rile exemplificate ponderea n PIB a acestui tip de activiti este att de ridicat i cu tendine de cretere accelerat. n acelai mod trebuie s fie tratate i serviciile internaionale oferite. Concluziile care se impun atrag atenia asupra faptului c dei factorii interni rmn prioritari, performana economiei naionale i a firmelor este condiionat, tot mai mult, de performana participrii la circuitul mondial de valori materiale i mai cu seam intangibile, la dezvoltarea i valorificarea capitalului de cunotine. Afacerile internaionale, n aceast viziune, necesit un mod de conducere specific , un management de tip internaional, respectiv managementul afacerilor internaionale, practicat la nivelul relaiilor dintre state, dintre organizaii nestatale i dintre ntreprinderi naionale cu culturi diferite. Principalele mutaii care trebuie s se produc n managementul firmelor, sunt, n esen, urmtoarele: - restructurarea ntregii activiti de prevedere i adecvarea instrumentarului de realizare; - organizarea adecvat a activitii de pia, care presupune crearea de structuri corespunztoare de producerea i distribuia produselor i serviciilor, n noua perspectiv; - restructurarea activitii de comunicare, mai cu seam n domeniul cercetrii pieei i a promovrii afacerilor pe piaa internaional; - adaptarea produselor i serviciilor la noile piee i cerine; - restructurarea ntregii activiti de negociere a afacerilor, care, se deruleaz ntr-un alt cadru i n alt mediu de afaceri; - perfecionarea i adaptarea sistemului decizional la noile condiii i cerine; - restructurarea ntregii activiti de contractare a afacerilor , din aceleai consideraii;

- selectarea i combinarea, dup alte criterii, a metodelor i tehnicilor manageriale, etc. Luate individual i toate n ansamblu, deci, aceste mutaii au implicaii directe i profunde n managementul firmelor, uor i simplu de sesizat, impunndu-le o nou viziune asupra viitorului lor, asupra comerului internaional, asupra concepiei i operaionalizrii obiectului, subsistemelor i funciilor managementului acestora, aspecte asupra crora, firesc, vom reveni. Toate acestea i altele, sunt motivaii pentru accelerarea procesului de internaionalizare a firmei, care, pentru o mai bun gestionare, sunt grupate, aa cum s-a artat, n dou mari segmente: - motivaii reactive, adic acelea care reprezint rspuns la cerine i probleme, certe, actuale, care s-au conturat n cadrul firmei, cum ar fi concurena ( att cea local, naional i regional, ct i cea general, care oblig firma s-i caute permanent noi piee, altfel rmne cu capacitile de producie descoperite i, n ansamblu, i nghea dezvoltarea), accesul la resurse, la tehnologii, la management performant i a celorlalte necesiti, concrete , artate mai sus; - motivaii proactive, adic acelea care deriv din strategiile sale de dezvoltare, mai cu seam de foloasele certe ale crerii i valorificrii avantajului competitiv, de consolidarea poziiei pe pia a firmei, de promovarea i exploatarea mrcii sale, a potenialului de internaionalizare, etc. Internaionalizarea firmei, n aceast accepiune, impune, deci, modificri profunde n toate subsistemele managementului (informaional, organizaional, decizional i metodologic), n toate funciile managementului: prevederea, organizarea, coordonarea, antrenarea i controlevaluarea i amplific cerina operaionalizrii neofunciilor managementului legate de asigurarea i utilizarea capitalului de cunotine), precum i n toate funciunile organizaiilor( cercetaredezvoltare, producie, comercial i de marketing, financiar contabil i de personal), i aceste funciuni, urmnd a fi abordate mai cu seam prin prisma cerinelor derivate din economia, organizaia i managementul bazate pe cunotine. Procesul de internaionalizare a firmei nu se poate face, aa cum se atrage atenia ferm de ctre toi specialitii, la ntmplare, doar ca o dorin, ca o necesitate n general acceptat, ci, n mod tiinific, pe baza unei noi misiuni i strategii , care, presupun, ntre altele, parcurgerea urmtoarelor etape: - determinarea, pe baza unei analize diagnostic de tip SWOT ,a potenialului propriu de participare la afaceri economice internaionale; - stabilirea formelor de participare la afaceri internaionale avantajoase pentru firm i posibile de realizat; - alegerea tipurilor de strategii de ptrundere i meninere pe piaa internaional; - internaionalizarea firmei n context multi i intercultural.

Determinarea potenialului propriu

Potenialul propriu al firmei de participare la afaceri internaionale, este dat, n esen, de urmtoarele componente: - capacitile de producie disponibile i performanele acestora n raport cu cerinele pe care le impun activitile internaionale avute n vedere; - nivelul tehnic i calitativ al produselor care pot fi fabricate i oferite; - posibilitile de cooperare tehnologic pentru renoirea, diversificarea i modernizarea produselor; - capacitatea financiar a firmei de a investi n costuri i activiti suplimentare pe care le presupune activitatea internaional respectiv ( prospectare piee, formarea specialitilor necesari, logistica suplimentar necesar etc), care se recupereaz n timp; - capacitatea profesional a personalului propriu i a altor specialiti la care poate apela firma, pentru a prospecta piaa i pentru a promova afacerile, mai ales pe termen mediu i lung, n noile condiii i adecvarea ofertei prin standardizare, adaptare selectiv, sau difereniere. Decizia de a iei pe piaa internaional, deci, este una de mare complexitate i responsabilitate managerial, iar fundamentarea ei, ncepe cu aceast analiz diagnostic de determinare a potenialului propriu.

Stabilirea formelor de participare la afaceri internaionale

Firmele romneti pot iei pe piaa internaional prin toate formele prin care se pot promova afaceri de acest gen, forme care sunt ntr-o continu diversificare. Cele mai cunoscute i rspndite forme de afaceri comerciale internaionale, sunt: - exportul de mrfuri i servicii, care const, n esen, doar n vnzarea acestora pe piaa internaional, cu avantajele i dezavantajele lui, care trebuie bine cunoscute i gestionate; - importul de materii prime, materiale, utilaje, instalaii, produse pentru modernizare, etc i reexportul acestora, dup procesare, la preuri i cu profituri mai mari, care este o form de export de inteligen materializat, mai performant; - vnzarea dreptului de folosin a unei tehnologii, sau comercializarea de cunotine tehnice, prin care mrfurile proprii se pot reproduce, identic, sau mai performant i vinde pe pieele internaionale respective, fiind o form i mai avansat de export de inteligen proprie; - delocalizarea produciei, respectiv transferul de tehnologie proprie n strintate, pentru a produce i a vinde acolo produsele i serviciile respective, fiind o form mai complex de comer internaional, care presupune performane i eforturi mai mari pentru firm, dar i o poziie mai puternic pe piaa internaional; - crearea n strintate de uniti proprii de producie i comercializare ( sucursale, filiale, societi mixte, etc), care este, deja, o prezen mai puternic individualizat a firmei pe pieele respective, i trebuie pregtit i promovat ca atare. Realizarea acestora se face prin investiii directe, care, ca orice investiie, mai cu seam n aceste situaii, trebuie s aib la baz o opiune pe termen lung, care s fie riguros fundamentat. Este vorba, deci, despre entiti noi create n strintate, fie ca structuri ale firmei mam ( sucursale, birouri, etc), fie ca persoane juridice autonome ( filiale) cu o baz instituionalizat pe termen lung, toate fcnd operaiuni comerciale (import export ) , dar i producie; - comerul internaional cu servicii comerciale , aa numitul comer invizibil ( servicii de transport, asigurri, turism, etc), care valorific mai deplin baza tehnico-material proprie sau naional; - operaiuni de comer exterior combinate ( reexportul, operaiile comerciale n contra partid, etc), care vizeaz, n esen, tehnicile internaionale de valorificare a oportunitilor de schimb i de cretere a profitului; - alianele strategice pentru producie i comercializare pe piaa internaional, care este forma cea mai modern i mai performant de valorificare a potenialului propriu pe pieele internaionale. Se bazeaz pe relaii de durat, concretizate n strategii comune adecvate i mbrac forma de asociaii, consorii, societi mixte, etc, avnd ca obiect comun operaiuni de mare anvergur, ca de pild, crearea de obiective noi i livrri la cheie, prin cooperare instituionalizat. Revenind la concretizarea avantajelor i dezavantajelor formelor prezentate, facem doar exemplificrile de mai jos: - exportul direct, are ca avantaje profitul ridicat obinut prin evitarea constituirii de structuri specializate, experien n marketing, adaptare mai flexibil la pia, promovarea mrcii firmei, etc, dar i limite, cum sunt cheltuieli de comercializare mari, care se pot acoperi numai de la un anumit volum de export n sus, riscuri mai mari provenite din necunoatere, necesitatea unor structuri proprii specializate, care, de asemenea impun costuri ( compartimente, direcii de export, reprezentane n strintate, relaii, logistic, cheltuieli cu administrarea vnzrilor, etc; - export indirect : productor casa de comer client extern, deci productorul transfer casei de comer activitatea de comercializare, cu implicaii, pierderea unora din avantajele artate, dar i evitarea unora dintre neajunsurile menionate, ambele sesizabile uor; - export prin comisionar : productor intermediar client extern, cu aceleai atenionri privind avantajele i dezavantajele; - firme de comer exterior, caracterizate printr-o nalt specializare n marketing, negociere, promovare, contractare, derulare, relaia fiind: productor firma de comer exterior client extern. Firmele respective pot fi construite pe principii diferite: pe profesionalizare; pe zone geografice; mixte, alte criterii.

Desigur, n funcie de potenial i de oportuniti, firmele pot utiliza aceste forme i moduri de ieire pe pieele internaional individual, sau mai multe, simultan, sau combinate, n funcie de performanele i abilitile personalului propriu sau a specialitilor colaboratori. Fiecare form i mod avnd, aa cum am artat, avantaje i dezavantaje, iar succesul combinrii lor este, firesc, amplificarea avantajelor i comprimarea dezavantajelor.

Strategii de internaionalizare a firmelor

n funcie de studiile de pia fcute, de politicile i strategiile generale ale firmei, de oportunitile conturate, firmele pot utiliza o palet larg de strategii de internaionalizare. Redm, n continuare, unele dintre acestea, i principalele lor trsturi i cerine. Strategia global Este strategia general a firmei adaptat la cerinele internaionalizrii firmei. Ea reprezint o opiune general de dezvoltare pe termen lung i, firesc, trebuie s prevad direciile de dezvoltare, obiectivele strategice ale dezvoltrii, resursele necesare i metodele principale pe care le aplic pentru atingerea scopurilor fixate. Strategia de dezvoltare activ Este strategia prin care firmele caut s intervin, activ, pentru influenarea sau chiar modelarea unor elemente ale mediului, pentru contracararea concurenei, recurgnd la aciuni ofensive, chiar agresive. Strategia de dezvoltare pasiv Este strategia prin care firmele se adapteaz la modificrile care apar n mediul de afaceri, inclusiv sub aspectul tehnic, tehnologic i al pieei. Strategia de dezvoltare prin inovare Este strategia cea mai recomandat de specialiti, n contextul schimbrii i al orientrii firmelor ctre client, al economiei, organizaiei i managementului bazate pe cunotine. Inovaia, spun acetia, trebuie s fie transformat ,, dintr-o strfulgerare de idei ntr-o producie continu de idei, de inovaii. Este, de asemenea, o modalitate de a construi i operaionaliza strategia de dezvoltare activ, prezentat mai sus. Inovarea nu se limiteaz, ins, numai la latura tehnic i tehnologic a activitii firmei, ci vizeaz toate domeniile de activitate ale acesteia ( cercetare dezvoltare ; producie ; comercializare ; finanare ; aplicarea unor metode i tehnici moderne de management, etc). Esena este ncorporarea rapid a rezultatelor cercetrii tiinifice n activitatea de producie i de comercializare, prin accentuarea influenei factorilor calitativi ai dezvoltrii. Strategii extensive i intensiv extensive O perioad mare de timp firmele au ales n concuren calea extensiv, pentru cucerirea pieelor, prin amplificarea ofertei de produse i servicii, pentru mbuntirea situaiei lor pe pieele interne i externe. Pe msura creterii gradului de saturaie a pieei i accentuarea concurenei pe pia, pe msura creterii i diversificrii rezultatelor progresului tehnico-tiinific, ctig teren strategiile intensive i intensiv-extensive, prin care dezvoltarea i diversificare se mpletete cu specializarea . Strategii de concentrare Au fost concepute pentru a se putea crea o ofert mai nalt specializat, cu un coeficient ridicat de modernitate, realizat printr-un grad mai nalt de prelucrare a resurselor, concomitent cu extinderea activitii n sectoare noi, care asigur diversificarea utilizatorilor i pieelor i accesul la tehnologii performante. Strategii de cretere organic Vizeaz mecanismul de cretere prin divizare i regrupare, crendu-se uniti noi, care valorific mai deplin experiena ctigat, orientat spre utilizatori i piee noi, mai performante. Strategia integrrii pe vertical A fost conceput pentru a facilita firmei integrarea de noi domenii de activitate, att n amonte, ct i n aval de obiectul de activitate tradiional, urmrind preponderent accentuarea specializrii acestor structuri noi integrate. Strategia de pia

Este o strategie specializat pe problematica general a pieei, care are importan cardinal n contextul schimbrii i orientri firmelor ctre client. Strategia vizeaz ,preponderent, optimizarea relaiei firmei cu piaa, pornind de la postulatul c acestea se pot influena, benefic, reciproc. Este o strategie de pia general, integratoare a celorlalte strategii cunoscute: strategia de pre, strategia de distribuie, etc. Strategia de difereniere Este strategia care a fost conceput pentru a diferenia segmentele de pia, pentru a le putea trata selectiv i satisface mai bine. Strategia nedifereniat Este strategia care pornete de la conceptul c firma se adreseaz ntregii piee, cutnd s-i ating obiectivele fr s fructifice eterogenitatea acesteia. Ea urmrete s se impun prin alte mijloace: forme de comercializare, nivele de pre, sisteme de promovare i de distribuie, etc. Este specific mai ales monopolurilor, care se impun pe pia n acest mod, sau ntreprinderilor noi, care se impun prin noutatea produselor i serviciilor. Strategii de smntnire a pieei O aleg firmele care urmresc preponderent profitul pe termen scurt. n acest scop, i aleg produse cu ciclu scurt de via, piee uor accesibile, cu investiii limitate, de regul mici, i i difuzeaz produsele pe o arie geografic larg. Se preteaz mai ales bunurilor de consum; Strategii de penetrare pe pia Este strategia necesar pentru pieele greu accesibile, profitabile pe termen lung, a cror cucerire impune investiii importante. Este recomandabil la produsele cu ciclu lung de fabricaie, la echipamente cu un grad ridicat de standardizare. Este o strategie sofisticat, bazat pe analize cost beneficiu, pe studii de pia complexe, pe supremaii tehnologice, pe comercializare de produse cu valori mari, produse care, de multe ori, sunt produse strategice. Strategii de damping Sunt strategii pentru cucerirea pieei prin pre, care, atunci cnd preul definitiv, este sub nivelul costurilor, este, de regul, o concuren neloial. Se urmrete realizarea unui cash-flow rapid, sau un control de durat a pieei. Pieele, deci, sunt accesibile doar prin pre. Strategii de explorare Vizeaz pieele relativ neconsolidate, cu preuri mari, al cror acces presupune o investiie progresiv n timp i se preteaz la produsele cu ciclu lung de via, urmrindu-se profit sau implantare pe termen lung. Strategii specifice societilor multinaionale. Strategiile, reflect vocaia internaional i global a acestor organizaii i au o tipologie complex, dintre care exemplificm: a) strategia filialei surs, adic a sursei de resurse sau servicii, care are ca obiectiv strategic de baz valorificarea avantajului costului mai mic; b) strategia filialei cu autonomie funcional, vizeaz o filial cu obiectul de activitate al firmei mam, dar autonom, care se controleaz de ctre firma-mam doar prin relaiile de proprietate, prin dotarea cu tehnologie sau cu ali factori de producie, filial care urmrete , deci, promovarea obiectului de activitate al firmei-mam, pe piaa internaional. Se pot crea societi (filiale ) mixte, care s acioneze mpreun pe piaa extern; c) strategii de integrare complex, care vizeaz nu numai internaionalizarea produciei, ci i acelorlalte activiti i funcii ale firmei-mam ( ex. funciunea de cercetare dezvoltare, funciunea financiar-contabil, managementul resurselor umane, etc); d) strategii tehnico-financiare, care au ca obiectiv strategic valorificarea atu-urilor tehnologice i a oportunitilor financiare; e) strategii globale, care vizeaz noile societi multinaionale, cu o viziune mondial a pieei i concurenei, au un comportament de activitate global n afaceri, au activiti bazate pe tehnic de vrf, care obin valoare adugat din mai multe ri, i localizeaz activitatea prin tehnologii informatice. Alte caracteristici: centralizarea internaional a

capitalului; structurarea n grupuri puternice de tip holding internaional, care tind s domine sectoare ale vieii de afaceri i integrarea mondial a produciei; f) aliane strategice cnd societatea-mam este ea nsi o firm reea multinaional i poate fi, n acelai timp, concurent la unele activiti i partener la altele ( de pild, la funciunea de cercetare-dezvoltare). Strategii de internaionalizare a ntreprinderilor mici i mijlocii Se susine, cu deplin temei, c ntreprinderilor mici i mijlocii nu li se potrivesc strategiile societilor multinaionale, ntru-ct firmele mici i mijlocii au caracteristici specifice : mrime, capital mic, structuri simple i incomplete, etc Dar, au anse mari de internaionalizare , mai ales cele cu experien ndelungat n cea ce fac; cele din industria prelucrtoare; cele care dein un avantaj tehnologic ( licene, brevete, mrci, etc). Strategii care li se potrivesc: a) strategia niei., acolo unde dein supremaia ( brevete, inovaii, etc); b) strategia concentrrii, unde pot folosi performanele proprii interne , pe piaa internaional; c) strategia diferenierii, acolo unde pot servi mai bine utilizatorii dect firmele mari, utilizatorii locali din strintate; d) strategia mixt, strategii combinate, abordare global, dar la nivelul potenialului firmelor mici i mijlocii, mai cu seam din punct de vedere tehnologic i informaional ( de pild, dac nu tiu c de la 1 ianuarie 2007 nu mai este valabil clauza naiunii celei mai favorizate cu SUA, au surprize mari, deci au, mai nti, nevoie de strategii de cunoatere). x x x Elementul esenial n elaborarea strategiilor, rmne, aa cum am artat, potenialul concurenial al firmei, care, la rndul su, depinde de mrimea i calitatea resurselor de care dispune, aa numita ,, mas critic tehnic, de cercetare sau comercial, adic dimensiunea minim ce trebuie atins pentru a putea participa cu anse n competiie. Firmele care nu pot atinge acest nivel au o capacitate competitiv mai redus i, adeseori, recurg la abordarea unor piee de interes secundar, sau se angajeaz n diferite aciuni de prelucrare n lohn, n aciuni de subcontractare, etc, , pentru a gsi clieni neglijai de ceilali concureni . n practica firmelor exportatoare se ntlnete tot mai des strategia asocierii, pentru a atinge masa critic. n acest scop, ele recurg la constituirea de grupuri comune de informare pe pieele externe , asociaii n comercializare ( pentru transport i fluxul documentelor aferente afacerilor) i chiar aliane ad-hoc pentru a ctiga credibilitatea politic i de a negocia de pe o platform comun cu autoritile n vederea atenurii unor restricii comerciale, etc. x x x Date fiind condiiile complexe i dinamice n care se deruleaz afacerile comerciale internaionale, strategiile trebuie permanent comparate cu evoluiile i perspectivele obiectiv conturate i cnd concluziile fundamentate o impun, ele trebuie regndite i reorientate la timp, preventiv, chiar. De asemenea, este necesar ca n aceast viziune firmele s aib, pentru aceste situaii i strategii de rezerv, deci, trebuie s manifeste flexibilitate i din acest punct de vedere.

Internaionalizarea firmei n context inter i multicultural

Ne referim la implicaiile n management a ieirii firmei pe pieele internaionale, ntr-o diversitate cultural, ntr-un mediu n care se ntlnesc culturile de firm i naionale diferite, cu alte culturi de firm i naionale, toate formate n timp, sub impactul culturii i mediului de afaceri n care s-au creat i s-au dezvoltat. Ne referim, de asemenea , la impactul asupra managerilor, ca purttori ai culturii de firm i naionale, a celorlalte culturi naionale i de firm cu care se ntlnesc, ei, sau personalul pe care l conduc, pe pieele internaionale pe care fac afaceri. Neluarea n considerare, n managementul firmei, a impactului la care ne-am referit, se constituie n prezent, n unul dintre riscurile majore n afaceri, care se accentueaz considerabil n viitor.

Pe de alt parte, internaionalizarea firmei depinde de mentalitatea dominant n firm i de mentalitatea managerilor respectivi. Relaiile dintre organizaii i stat i dintre organizaii i alte state i organizaii presupun, deci, interferena i interaciunea dintre culturi diferite. Cultura lor organizaional intr, n contact cu cultura altor entiti, astfel c managementul acestora se realizeaz ntr-un mediu caracterizat prin diversitate cultural. Cnd afacerile se realizeaz la scar mondial, cultura trebuie luat n seam pe mai multe planuri : - global, cnd se iau n calcul diferenele ntre culturile regionale ( ex. Occident ! Orient); - internaional, cnd se ine seama de diferena ntre culturile naionale ( ex. management american ! management japonez); - corporaional, cnd se ine seama de diferena de cultur ntre corporaiile cu care se confrunt pe pia; - la nivel de firm, cnd se ine seama de diferenele ntre cultura firmei respective i cea a firmelor cu care se confrunt pe pia. Avnd n vedere c de multe ori cultura se confund cu civilizaia, readucem n atenie opinia specialistului romn interbelic, Anton Dimitriu, care fcea o demarcaie, cu utilitate, fr replic i astzi i anume c civilizaia este totalitatea operelor materiale ale colectivitii, iar cultura, totalitatea operelor spirituale. Selma Legendof, o autoritate n domeniu, definete cultura ca fiind cea ce rmne dup ce ai uitat tot cea ce ai nvat , iar civilizaia este tipul particular de societate, care o fac distinct fa de altele, cultura fiind format din ideile, obiceiurile i altele, produse de o anumit societate. Indiferent de abordare, se poate concluziona asupra culturii ca fiind un fenomen intelectual colectiv, modul de existen al unui grup, al unei comuniti, sau naiuni i are urmtoarele caracteristici: - are caracter dobndit ( nu se motenete, ci se nva, prin cunoatere i experien); - are caracter colectiv, nefiind, deci, specific indivizilor, ci colectivitii; - are caracter simbolic, fiind n mintea oamenilor i se manifest odat cu ei; - are caracter structural, deci este un univers integrat, cu o structur specific; - are un caracter persistent i se transmite de la o generaie la alta, prin cunoatere i experien; - are caracter dinamic, se schimb chiar dac sunt mpotriviri; Cultura, apoi, este influenat de mai multe categorii de factori, care delimiteaz sfere ale culturii (naionale, industriale, funcionale, profesionale, etc); Sferele funcional i profesional, ale culturii, se combin i dau o categorie social distinct experii, care exprim o cultur superioar specific i care vor fii spea uman de cel mai larg interes n viitor. Cultura, ca un tot integrat, trebuie abordat sistemic, i are ca subsisteme: - simbolurile: imagini, obiective, expresii, cu semnificaii distincte; - normele comportamentale, inclusiv relaiile interpersonale; - ritualurile, activiti colective, care nu sunt obligatorii, dar succesul provine din respectarea lor; - practicile culturale, suma practic a celor artate la alineatul precedent; - valorile , esena celor artate la alineatul precedent. Conceptul de cultur organizaional, ns, dei de importan hotrtoare azi n management i nu este contestat de ctre nimeni, are o istorie relativ scurt, intrnd n zona de interes mai ales ncepnd cu deceniul al VII lea al secolului trecut , fiind adus n atenie de realitatea c performanele firmelor nipone au geneza n bun msur n cultura lor specific. O contribuie major la rapida i ampla difuzare a abordrii culturii organizaionale au avut-o binecunoscuii T. Peters i R. Waterman, prin best-sellerul lor ,, In Search of Excellence n care au ilustrat, prin numeroase exemple, corelaia dintre caracteristicile culturii organizaionale i performanele unora dintre cele mai competitive firme din lume.

Este, de asemenea, larg recunoscut faptul c la nivelul unei ri, se pot delimita patru categorii de culturi : naional, economic, pe ramuri de activitate economic, organizaional. Dou dintre ele, cultura naional, element definitoriu pentru o naiune, ce marcheaz intens i n multe moduri evoluiile fiecrei ri i cultura organizaional, component i determinant major al strii, funcionalitii i performanelor fiecrei organizaii, indiferent de natura sa, au importan hotrtoare n management. Ele se influeneaz reciproc, dar sunt i sub influena celorlalte dou. Cultura organizaional este o condiie determinant n succesul firmelor pe piaa global, fiind o mare ans pentru acestea internaionalizarea lor, prin asimilare, inonvare i creaie, prin tratarea i valorificarea tiinific a diferenelor culturale i mai ales prin valorizarea similitudinilor, printr-un comportament nou, mai atractiv i mai performant. x x x Transpunnd n practic toate aceste mutaii i cerinele, firmele devin, din foarte multe puncte de vedere, altele. Dar aceste ,,altele, trebuie alese i construite cu mult grij i profesionalism, dup studii aprofundate de management comparat i de literatur de specialitate, aprut mai cu seam dup anul 2000, referitoare la organizaia viitorului, la managementul viitorului, la managementul strategic, la economia, organizaia i managementul bazate pe cunotine, etc, cri a cror list creat de noi, a depit cifra de 70. ns, nu trebuie s se omit opinia lui Peter Druker, potrivit cruia: ,, Nu trebuie cutat o firm ideal, ci trebuie creat una modulat pe scopuri, oameni i culturi. Este nevoie de o firm reconfigurabil, care poate trece, continuu, de la o strategie la alta. x x x ncheiem materialul nostru, n limita unui spaiu acceptabil, prin sintetizarea principalelor concluzii. Raiunea materialului rezid din realitatea, fr echivoc, c lumea secolului XXI evolueaz, ireversibil, spre globalizarea afacerilor i internaionalizarea firmelor, ca urmare faptului c pieele interne devin nencptoare, pe de o parte, iar pieele globale ofer loc pentru toi competitorii i avantaje noi pentru toi. Este firesc, deci, ca managementul organizaiilor, mai ales a celor cu caracter economic, s se adapteze la aceste realit i, ct mai deplin posibil i ct mai repede. n faa unor asemenea perspective, ni se pare de prisos orice argumentare, pentru a sublinia c aceste mutaii se pot gestiona tiinific i, deci, benefic, numai printr-un Management al Afacerilor Internaionale performant, integrat, sistemic, ntr-un Management General performant. Aa, stnd lucrurile, nu mai insistm asupra acestui aspect. Ne oprim, doar, pentru a sublinia mai pregnant cerina artat i anume , faptul c orice segment al managementului, cum este i Managementul Afacerilor Internaionale, trebuie definit i realizat pornind de la Managementul General i fcnd apoi adaptrile specifice de rigoare. Este, dup opinia noastr, singura abordare tiinific, care respect tratarea managementului ca sistem, cu subsistemele sale, ntr-un tot unitar, coerent . Orice segment de management trebuie s aib, deci, ca baz de pornire, de fond, obiectul managementului general, componentele sale generale i cele ale sistemului de management al organizaiei, funciile managementului general i funciunile organizaiei, toate, particularizate, apoi, la specificul acelui segment de management i completate, eventual, cu elementele conceptuale, de noutate, de dataliu, pe care Managementul General nu le are. Considerm. deci, c modernizarea managementului firmelor romneti i adaptarea lui la fenomenele majore ale lumii contemporane, trebuie s se fac numai n modul artat, altfel se rateaz i scopul i finalitatea. Aceasta este motivaia faptului c noi abordm Managementul Afacerilor Internaionale, cu consecven i fermitate, din perspectiva globalizriii afacerilor i internaionalizrii firmelor, prin

prisma perfecionrii obiectului managementului general, a componentelor sale generale (tiina Managementului, Managementul tiinific, Procesele de management, Relaiile de management, Principiile managementului i Managementul ca disciplin economic de sintez), a componentelor sistemului de management al organizaiei ( Sistemul Informaional, Sistemul Organizaional, Sistemul Decizional, Sistemul Metodologic), precum i a funciilor managementului (Prevederea , Organizarea, Coordonarea, Antrenarea i Control, Audit, Evaluare evident innd seama de noile funcii derivate din managementul bazat pe cunotine) i a funciunilor organizaiei (Funciunea de Cercetare Dezvoltare, Funciunea de Producie, Funciunea Comercial i de Marketing, Funciunea Financiar-Contabil i Funciunea de Personal evident, i aci, i n general, innd seama de noile cerine derivate din economia, organizaia i managementul bazate pe cunotine). Globalizazea afacerilor i internaionalizarea firmelor, apoi, fiind realiti ale lumii contemporane, aa cum am artat, apreciem c abordarea problemelor la care ne-am referit, ne este util tuturor, cu partea ei general, iar cu elementele de detaliu, sudenilor, masteranzilor i doctoranzilor, pentru orientarea pregtirii i realizarea lucrrilor de licen, de disertaie i tezelor de doctorat, din perspectivele artate, care devin obligatorii i, nu n ultimul rnd, specialitilor din economie i administraie, n general, care sunt primii i cei mai mult vizai de implicaiile n management a acestor fenomene contemporane profunde i ntr-o continu micare.

Bibliografie
1. Bogdan Ioan, Managementul Afacerilor Internaionale, Editura Universitii ,, Lucian Blaga, Sibiu, 2007; 2. Bogdan Ioan, Management Financiar n Afaceri, Editura Universitar, Bucureti, 2007; 3. Bogdan Ioan, Managementul eficienei investiiilor, Editura Universitar, Buc., 2004; 4. Mihu, Ioan, EURO-management, Editura Economic, Bucureti, 2002; 5. Burdu, Eugen, Management Comparat, Editura Economic, Bucureti, 1998; 6. Filip Radu, Popa Ioan : Management internaional , Ed. Economic, Bucureti, ed.III-a , 2006.

Prof. univ. dr.DHC BOGDAN IOAN