Caderno de Atividades Processos Gerenciais

Tecnologia em Marketing
CLIQUEAQUIPARA VIRARAPGINA
Caderno de Atividades
Processos Gerenciais
Semestre 2
Caderno de Atividades Tecnologia em Marketing Disciplina Processos Gerenciais Coordenao do Curso Professora Msc. Arley Regina Lobo e Professor Msc. Carlos Eduardo de Azevedo Autora Reimy Solange Chagas
FICHA TCNICA Equipe de Gesto Editorial Regina Cludia Fiorin Ana Cristina Ferreira Joo Henrique Canella Firio Priscilla Ramos Capello Anlise de Processos Juliana Cristina e Silva Flvia Lopes
Reviso Textual Alexia Galvo Alves Giovana Valente Ferreira Ingrid Favoretto Julio Camillo Luana Mercrio Diagramao Clula de Inovao e Produo de Contedos
Chanceler Ana Maria Costa de Sousa Reitora Leocdia Agla Petry Leme Pr-Reitor Administrativo Antonio Fonseca de Carvalho
Pr-Reitor de Graduao Eduardo de Oliveira Elias Pr-Reitor de Extenso Ivo Arcanglo Vedrsculo Busato Pr-Reitora de Pesquisa e PsGraduao Luciana Paes de Andrade
Realizao: Diretoria de Planejamento de EAD Jos Manuel Moran Barbara Campos Diretoria de Desenvolvimento de EAD Thais Costa de Sousa Gerncia de Design Educacional Rodolfo Pinelli Gabriel Arajo Como citar esse documento: CHAGAS, Reimy Solange. Processos Gerenciais. Valinhos, 2013. Disponvel em: <www.anhanguera.edu.br/ cead>.
2013 Anhanguera Educacional Proibida a reproduo final ou parcial por qualquer meio de impresso, em forma idntica, resumida ou modificada em lngua portuguesa ou qualquer outro idioma.
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CONTEDOSEHABILIDADES LEITURAOBRIGATRIA AGORAASUAVEZ LINKSIMPORTANTES GLOSSRIO
REFERNCIAS FINALIZANDO
Tema 01
Administrao de Empresas: Teorias, Escolas, nfases e Organizaes.
NICIO
Introduo ao Estudo da Disciplina

Caro(a) aluno(a).
Este Caderno de Atividades foi elaborado com base no livro Administrao: teoria, processo e prtica, do autor Idalberto Chiavenato, Editora Elsevier, 2011. Livro-Texto.
ROTEIRO DE ESTUDO: Reimy Solange Chagas
CONTEDOSEHABILIDADES
Contedos
Nesta aula, voc estudar:
As nfases diferenciadas que compem a Teoria Geral da Administrao (TGA). As teorias que fundamentam a compreenso sobre estrutura organizacional. As Escolas tericas que fundamentam a compreenso da relao entre pessoas e organizaes. Definies e variedades de tipos de organizao.
Habilidades
Ao final, voc dever ser capaz de responder as seguintes questes:
NICIO
De que maneira a administrao de empresas se desenvolveu enquanto cincia e tcnica? Quais so as principais teorias que abrangem o conhecimento da administrao de empresas? Qual a relao entre o desenvolvimento das teorias e as organizaes? Quais so as diferenas entre o conceito de organizao e o de empresa?
LEITURAOBRIGATRIA
O trabalho, seja formal, seja informal, uma atividade humana na tentativa de modificao da natureza e se desenvolveu simultaneamente com os seres humanos no curso de um longo processo scio-histrico e cultural. Nesse sentido, com a inteno de planejar, distribuir, ordenar e controlar o trabalho, surgiram as organizaes que, por sua vez, necessitavam administrar esse processo de forma tcnica e cientfica. Tradicionalmente, o conceito de administrao, segundo Chiavenato (2011), significa uma relao baseada na subordinao, no sentido de pessoas terem o comando de outra no exerccio de uma funo ou na prestao de servios. Porm, esse conceito ultrapassado, pois a administrao enquanto cincia e tcnica cresceu e se desenvolveu sendo um
LEITURAOBRIGATRIA
saber eficaz na interpretao de objetivos organizacionais. Por essa razo, existem diversas maneiras de se conceituar a administrao. Esta pode ser, ao mesmo tempo, os processos de planejamento, de organizao, de controle e de liderana de pessoas e recursos organizacionais para atingir determinados objetivos. Atualmente, os conceitos de administrao citados at agora se ampliaram, acompanhando o desenvolvimento socioeconmico e cultural das sociedades capitalistas, cujo contexto marcado pela globalizao e a tecnologia. A administrao passou a ser uma ferramenta com a qual as organizaes geram resultados que produzem desenvolvimento em todos os sentidos. Por isso possvel afirmar tratar-se de uma cincia universal que abrange a todos aqueles que necessitam de locais especficos de trabalho para alcanar seus objetivos profissionais. Nessa perspectiva, tornou-se necessria uma teoria especfica voltada para o estudo da administrao, nas organizaes de um modo geral e nas empresas em particular; o que configurou um conjunto integrado de teorias que se tornaram cada vez mais abrangentes e amplas com o passar das dcadas iniciais do sculo XX. Essa teoria especfica chamada de Teoria Geral da Administrao (TGA) e surgiu no incio do sculo XX de forma despretensiosa, buscando apenas a resoluo concreta e imediata de problemas organizacionais. Com o tempo, o objeto de estudos da TGA se ampliou, reconhecendo as variveis dos problemas e enfatizando, a cada momento scio-histrico, determinados aspectos organizacionais, tais como: as tarefas, a estrutura organizacional, as pessoas, a tecnologia, o ambiente, as competncias e competitividade; mais bem explicadas nos pargrafos seguintes. A nfase nas tarefas uma abordagem da chamada administrao cientfica, ou seja, uma aplicao de mtodos cientficos administrao a fim de promover a eficincia. Teve como fundador Frederick Taylor, que props a padronizao do trabalho atravs do planejamento de tarefas, subdividindo-as e, com isto, repartindo o trabalho e exigindo maior especializao dos operrios. Com isso, o trabalho foi racionalizado, aumentado-se a produtividade, graas caracterstica prescritiva e normativa que se tornou princpio de produo em massa. A nfase na estrutura organizacional correspondeu a uma fase na qual o foco estava na eficincia e na adequao de rgos e cargos. Para isso, as teorias Clssica, de Fayol, Burocrtica, de Weber, e Estruturalista eram abordagens que se propuseram a ampliar conhecimentos.
LEITURAOBRIGATRIA
NICIO
A teoria Clssica de Fayol caracterizada pela alta formalizao das empresas que buscavam prescrever e normatizar o processo administrativo mediante direo, planejamento, organizao e controle de suas funes bsicas tais como as tcnicas, as financeiras, as contbeis, as comerciais e as administrativas. A teoria Burocrtica de Weber tem base sociolgica pautada num modelo burocrtico, no sentido tcnico, ou seja, um tipo de ordenamento com um elevado grau de eficincia decorrente de hierarquizao, diviso do trabalho, impessoalidade das relaes, adoo de normas e rotinas e da formalizao da comunicao empresarial atravs de papis e documentos. A teoria Estruturalista foi desenvolvida a partir da constatao da rigidez e da limitao do modelo burocrtico, que passou a ser julgado mecanicista. Por essa razo, a teoria estruturalista considerada responsvel pela transio e expanso da TGA, pois inovou trazendo pauta a questo do conflito organizacional como algo positivo, sinalizador de vitalidade organizacional. Assim, a anlise interorganizacional passou a ser relevante tanto quanto a anlise do ambiente externo como variveis das empresas. A nfase nas pessoas uma abordagem humanstica com destaque em relao estrutura e tarefa organizacional, que antes eram consideradas mais importantes. H duas vertentes que buscaram fundamentar tal nfase: a Escola das Relaes Humanas e a Teoria Comportamental. A Escola das Relaes Humanas se caracterizou pela tentativa de democratizao e humanizao das empresas a partir de conceitos da Psicologia e da Sociologia do incio do sculo XX. Conceitos como liderana, comunicao e motivao foram compreendidos de modo parcial e, muitas vezes, manipulativo e conflitante com as teorias de Taylor e Fayol, especialmente em sua concepo de homo economicus (CHIAVENATO, 2011, p. 18) homem motivado por incentivos salariais , sendo omitida nesta nfase e substituda pela concepo de homo socialis (CHIAVENATO, 2011, p. 18) homem motivado por incentivos simblicos. A Teoria Comportamental tambm uma abordagem humanstica que pretendia prever e moldar o comportamento das pessoas, especialmente aquele relacionado motivao, liderana, comunicao e s equipes; potencializando-o. Nesse sentido, a eficincia e a eficcia das empresas poderiam aumentar, pois a lgica era a de que as modificaes do comportamento estariam alinhadas s modificaes estruturais; destacando assim, o comportamento organizacional.
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LEITURAOBRIGATRIA
A nfase na tecnologia, como o prprio termo sugere, aquela que se desenvolveu de acordo com a evoluo tecnolgica que passou a ser colocada a servio das organizaes em vrios nveis: da execuo de uma tarefa por um operrio at a execuo de tarefas formais e estratgicas, haja vista que a estrutura e o funcionamento organizacional passaram a ser mediados por tecnologias. A nfase no ambiente considera as variveis do meio externo sobre as empresas, tendo como premissa que as caractersticas da estrutura de uma empresa podem ser compreendidas pela particularidade do ambiente no qual ela est inserida. Nesse sentido, considerase a contingncia como um fator determinante para a sobrevivncia empresarial ao longo do tempo; ou seja, h relativismo organizacional cujo foco est no ajustamento e na adaptabilidade da empresa ao seu entorno. A nfase nas competncias est ligada mudana de perspectiva que antes considerava o mundo organizacional algo fsico e concreto e depois mais sutil e subjetivo, relacionando-se s variadas competncias das pessoas, sendo estas peculiaridades mutveis, inatingveis e muitas vezes implcitas. As competncias so fundamentais para o sucesso, pois garantem competitividade organizacional, especialmente no contexto do sculo XXI, no qual o conhecimento capital intelectual de uma pessoa tem valor inestimvel. Para a administrao de empresas enquanto cincia e tcnica, todas as teorias, escolas e nfases descritas anteriormente formam um corpo terico complexo e rico na abordagem das variveis que constituem uma organizao. Chiavenato (2011, p. 33) define organizaes como unidades sociais ou agrupamentos humanos intencionalmente construdos e reconstrudos com o fim de atingir objetivos especficos; e so responsveis pela concretizao do processo produtivo da sociedade. As organizaes so caracteristicamente diferentes entre si: elas podem ser formais, ou seja, hierrquicas, com alta especializao de seus integrantes, normativas e reguladoras dos comportamentos que devem estar voltados para o alcance de objetivos. Podem ser lucrativas, sendo este o seu objetivo central, e tm como principais representantes as empresas. Estas so um tipo especfico de organizao, focada no lucro, reunindo e integrando recursos (humanos e tcnicos) para isso. Podem ser no lucrativas, voltadas para o bem-estar social, ou ento governamentais (como as reparties pblicas), clubes esportivos ou ento uma organizao no governamental (ONG).
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LEITURAOBRIGATRIA
NICIO
Assim como a TGA, as organizaes se desenvolveram ao longo do tempo com fases diferenciadas; desde a artesanal, a da transio do artesanato at da industrializao (primeira Revoluo Industrial), a do desenvolvimento industrial propriamente dito (segunda Revoluo Industrial), a do gigantismo industrial (entre a primeira e segunda guerra mundial), fase moderna (ps-guerra at a dcada de 1980) e atual fase da globalizao. E, assim, as empresas que so um tipo de organizao (lucrativa) modificaram sua forma de funcionamento a fim de se adequar ao ambiente externo, se transformando em um sistema aberto, ou seja, tornaram-se permeveis e recprocas em relao ao contexto em que esto inseridas. E este o grande desafio daquelas que pretendem se estabelecer e se manter no contexto instvel e globalizado da sociedade atual.
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LINKSIMPORTANTES
Quer saber mais sobre o assunto?
Ento:
SITES:
Leia o artigo Organizaes Hbridas, de Thomaz Wood Jr. Revista de Administrao de Empresas, 2010.
Disponvel em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0034-75902010000200008&script=sci_arttext>. Acesso em: 06 maio 2013.
O texto em questo ampliar seus conhecimentos sobre uma nova caracterstica das organizaes contemporneas: as organizaes hbridas. Leia o artigo Teoria Clssica da Administrao e sua utilizao na administrao moderna, de Adriane Dalmolin, Erclia Teresto de Oliveira, Tas Suzane Zucco, Liliane Canopf e Nayara Caroline Almeida Lora. Revista Synergismus Scyentifica, UTFPR, 2007.
Disponvel em: <http://revistas.utfpr.edu.br/pb/index.php/SysScy/article/viewFile/103/38> Acesso em: 6 maio 2013.
O texto apresenta de modo didtico e aprofundado a TGA, focalizando a estrutura organizacional e sendo relevante para maior compreenso desta aula. Leia o artigo Evoluo da administrao da produo no Brasil, de Claude Machline. Revista de Administrao de Empresas, 1994.
Disponvel em: <http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/10.1590_S0034-75901994000300009. pdf> Acesso em: 6 maio 2013.
O artigo apresenta como se deu a administrao no contexto brasileiro, baseado na administrao da produo nas indstrias..
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LINKSIMPORTANTES
Acesse o site do Conselho Federal de Administrao.
NICIO
Disponvel em: <http://www2.cfa.org.br/administrador/diversos/pagina-teste-1> Acesso em: 6 maio 2013.
No site, ao clicar no item Administrador do menu, possvel visualizar links interessantes que oferecem como contedo leis que regem a profisso, perfil profissional e histria dessa rea tambm no Brasil, capazes de auxiliar no conhecimento da realidade da atuao profissional.
VDEOS
Assista ao vdeo sobre histria da administrao.
Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=Go7To0_3sEE>. Acesso em 07 maio 2013.

Nele voc poder observar que os conceitos, as exposies tericas desta aula sobre a Teoria Geral da Administrao (TGA) e seus principais pensadores so explicados e demonstrados de forma concisa e articulada, com imagens ilustrativas sobre o contexto organizacional de tempos remotos. Por meio desse vdeo, voc ser capaz de compreender melhor o contedo e fixar seus conhecimentos.
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AGORAASUAVEZ
Instrues:
Neste momento voc ter a oportunidade de exercitar, aprofundar e fixar seus conhecimentos sobre administrao de empresas, no que se refere a seu desenvolvimento ao longo do tempo, a suas teorias, a escolas e nfases diferenciadas. Essa uma estratgia para otimizar seu processo de aprendizado mediante a resoluo das questes temticas deste caderno de atividades. Questo 1:
RESPOSTA DISSERTATIVA
Questo 2:
INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA
A administrao de empresas um conhecimento cientfico e tcnico voltado para as demandas das organizaes. Estas, por sua vez, tambm evoluram ao longo do tempo incentivando modificaes e ampliaes na sua teoria de modo que esta se adequasse s prticas de cada momento histrico; tanto aquelas relativas organizao do trabalho propriamente dito quanto aquelas relacionadas s pessoas. Tarefa: Com base no pargrafo anterior, responda de que maneira voc percebe a preocupao e as necessidades de mudanas nas empresas de modo que elas possam, ao mesmo tempo, otimizar seus trabalhos sem prejudicar os trabalhadores nesse processo.
Desde os primrdios, o trabalho uma atividade humana em que o planejamento, a distribuio, o ordenamento e o controle sempre foram fundamentais. Esses fatores, com o passar dos tempos, promoveram o surgimento do qu? Marque a alternativa com a resposta correta: a) Da administrao de empresas. b) Da Teoria Geral da Administrao (TGA) c) Das empresas. d) Das organizaes. e) Do trabalho.
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AGORAASUAVEZ
Questo 3:
NICIO
d) Construir Escolas tericas. e) Organizar teorias e Escolas tericas.
O processo de planejamento, de organizao, de controle e de liderana de pessoas e recursos visando atingir determinados objetivos uma ferramenta fundamental que d sentido execuo de determinada tarefa no trabalho. Esse processo pode ser denominado como? Marque a alternativa com a resposta correta: a) Administrao. b) Teoria Geral da Administrao. c) Coordenao. d) Subordinao. e) Corporao.
Questo 5:
A TGA se desenvolveu e se ampliou no decorrer do sculo XX. A consequncia disso foi que seu objeto de estudos se tornou mais complexo, com nfases do aspecto organizacional variveis. Qual nfase tem pensadores como Fayol e Weber como referncias tericas? a) nfase na tecnologia. b) nfase na competncia e na competitividade. c) nfase na estrutura organizacional.
Questo 4:
d) nfase nas tarefas. e) nfase nas pessoas.
A Teoria Geral da Administrao (TGA) surgiu no incio do sculo XX buscando dentre outras coisas ampliar o saber atravs de um corpo terico de conhecimentos. Nesse sentido, qual era o seu principal objetivo? a) Construir teorias cientficas. b) A resoluo concreta e imediata de problemas organizacionais. c) Enfrentar conflitos organizacionais.
Questo 6:
Das diversas nfases da TGA, a nfase nas tarefas se configura como aquela que transformou seu estudo numa abordagem da chamada administrao cientfica. Explique a razo pela qual isso ocorreu, descrevendo quais foram as consequncias.
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AGORAASUAVEZ
Questo 7:
As teorias Clssica, de Fayol, e Burocrtica, de Weber, so referenciais na TGA. Fayol contribui para a compreenso da importncia da prescrio e da normatizao do processo administrativo e Weber, sobre o ordenamento decorrente da hierarquizao, da diviso do trabalho e da impessoalidade das relaes. No entanto suas teorias sofreram crticas. Cite qual outra teoria criticou as ideias de Fayol e Weber, descrevendo os argumentos que foram utilizados para sua fundamentao.
em que uma organizao est inserida. Sendo assim, explique por que o contexto to relevante, justificando as razes para isso.
Questo 10
Assim como a TGA, as organizaes se desenvolveram ao longo do tempo passando por fases diferenciadas: de uma fase artesanal at a fase globalizada contempornea. Por essa razo, aquelas se diferenciam entre si. Cite os tipos de organizaes existentes, descrevendo de modo sucinto suas principais caractersticas.
Questo 8:
A nfase nas pessoas traz a psicologia e a sociologia como referncias tericas, transformando-se em abordagem humanista e dividindo-se em Escolas como a das relaes humanas e a teoria comportamental. Porm, a escola das relaes humanas alvo de crtica, pois conflitante com as teorias de Taylor e Fayol. Descreva o motivo dessas crticas explicando qual era o conceito causador desse conflito.
Questo 9:
A nfase no ambiente um tipo de abordagem que exige, alm dos conhecimentos sobre a administrao propriamente dita, uma compreenso significativa sobre o contexto
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FINALIZANDO
NICIO
A leitura deste texto permitiu que voc conhecesse de modo terico, conceitual e tcnico os aspectos scio-histricos e culturais da administrao de empresas enquanto cincia e tcnica. Permitiu tambm que voc entrasse em contato de uma maneira didtica com as principais teorias, escolas e nfases que tornam a Teoria Geral da Administrao (TGA) um conjunto terico e amplo que se modifica alinhado sociedade. Desenvolveu-se assim a sua compreenso sobre o mundo do trabalho, a sociedade e as pessoas de uma maneira articulada; fundamental tanto para a construo de estratgias bem-sucedidas para o alcance de objetivos e eficincia nas empresas, quanto para a construo de estratgias de uma aprendizagem bem-sucedida e eficaz para voc!
REFERNCIAS
CHIAVENATO, I. Administrao: teoria, processo e prtica. Rio de Janeiro, Elsevier, 2011.
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GLOSSRIO
Administrao: processo de planejamento, de organizao, de controle e de liderana de pessoas e recursos organizacionais para atingir determinados objetivos. Competncias: peculiaridades que so mutveis, inatingveis e muitas vezes implcitas. Empresa: um tipo de organizao lucrativa. Organizao: unidades sociais ou agrupamentos humanos intencionalmente construdos e reconstrudos com o fim de atingir objetivos especficos. Teoria Geral da Administrao (TGA): teoria especfica voltada para o estudo da administrao, nas organizaes de um modo geral e nas empresas em particular.
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GABARITO
Tema 1
NICIO

Questo 1
Resposta: Voc pode responder, por exemplo, que, antigamente os trabalhadores no tinham direitos e seu trabalho, alm de ser explorado, no era seguro em termos de equipamentos de proteo e exposio a agentes qumicos, no caso do Brasil. Poderia indicar, por exemplo, que as empresas se desenvolveram como uma forma de adequao ao capitalismo e concorrncia/competitividade em relao a outras, no caso Internacional. Voc poderia citar tambm, por exemplo, a noo de qualidade de vida no trabalho para justificar essa tenso.
Questo 2 Questo 3 Questo 4 Questo 5 Questo 6
Resposta: Alternativa D
Resposta: Alternativa A
Resposta: Alternativa B
Resposta: Alternativa C
Resposta: Segundo Chiavenato (2011), isso ocorreu graas aplicao de mtodos cientficos administrao, a fim de promover a eficincia. Com isso, o trabalho foi racionalizado, aumentando-se a produtividade, em razo da caracterstica prescritiva e normativa que se tornou princpio de produo em massa.
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GABARITO
Questo 7
Resposta: Trata-se da teoria estruturalista, que foi desenvolvida a partir da constatao da rigidez e da limitao do modelo burocrtico que passou a ser julgado mecanicista. Por essa razo, a teoria estruturalista considerada responsvel pela transio e expanso da TGA, pois inovou trazendo pauta a questo do conflito organizacional como algo positivo, sinalizador de vitalidade organizacional, alega Chiavenato (2011).
Questo 8
Resposta: A Escola das Relaes Humanas se caracterizou pela tentativa de democratizao e humanizao das empresas. Conceitos como liderana, comunicao e motivao foram compreendidos de modo parcial e, muitas vezes, manipulativo e conflitante com as teorias de Taylor e Fayol. Isso ocorreu especialmente em relao concepo de homo economicus (CHIAVENATO, 2011, p. 18) homem motivado por incentivos salariais que foi omitida e substituda pela concepo de homo socialis (CHIAVENATO, 2011, p. 18) homem motivado por incentivos simblicos.
Questo 9
Resposta: A nfase no ambiente considera as variveis do meio externo sobre as empresas, tendo como premissa que as caractersticas da estrutura de uma empresa podem ser compreendidas pela particularidade do ambiente no qual ela se insere. Dessa forma, a contingncia torna-se fator determinante para a sobrevivncia empresarial ao longo do tempo. Nesse sentido, h um relativismo organizacional, cujo foco est no ajustamento e na adaptabilidade da empresa ao seu entorno (CHIAVENATO, 2011).
Questo 10
Resposta: De acordo com Chiavenato (2011), as organizaes so caracteristicamente diferentes entre si: elas podem ser formais, ou seja, hierrquicas, com alta especializao de seus integrantes, normativas e reguladoras dos comportamentos que devem estar voltados para o alcance de objetivos. Para o autor, elas podem ser lucrativas, tendo o lucro como objetivo central: suas principais representantes so as empresas; podem tambm ser no lucrativas, voltadas para o bem-estar social, ou ento governamentais (como as reparties pblicas), clubes esportivos ou ento uma organizao no governamental (ONG).
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Tema 02
O Papel do Administrador No Contexto Organizacional
NICIO

Caro(a) aluno(a).
Contedos
As concepes antigas e modernas que definem o papel do administrador. As competncias e as dimenses variadas que compem o trabalho do administrador. A relao entre o sucesso e o mapeamento organizacional. As etapas que englobam a mudana organizacional.
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Habilidades
Ao final, voc dever ser capaz de responder as seguintes questes: A partir de qual momento histrico o papel do administrador sofreu mudanas?
NICIO
Quais so as caractersticas multivariadas do papel do administrador e as suas competncias? Qual a importncia do mapeamento ambiental para a atuao do administrador? Quais so os elementos que dificultam a visualizao do cenrio pelo administrador?
LEITURAOBRIGATRIA
Administrar uma organizao ou empresa uma tarefa desafiadora que exige uma variedade de conhecimentos tcnicos na mesma medida que exige habilidades de relacionamento humano. Nesse sentido, o administrador uma figura fundamental, pois colabora na construo do sucesso, fruto da eficincia e da boa conduo das tarefas que levam ao alcance de objetivos e metas empresariais. O conceito de administrador sofreu mudanas conforme ocorriam ao longo do tempo as transformaes organizacionais. Nos sculos XVIII, XIX e no incio do XX, o administrador era concebido como um profissional responsvel por algum departamento numa empresa, supervisionando e/ou gerenciando pessoas de forma centralizadora. Na atualidade, o potencial de trabalho e o papel do administrador se ampliaram significa-
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LEITURAOBRIGATRIA
tivamente. Ele pode estar em todos os nveis hierrquicos, do operacional ao estratgico, com responsabilidades variadas no alcance de resultados. Ou seja, o papel do administrador tem caractersticas multivariadas e contingenciais. So multivariadas quando sua atuao est situada em nveis diferentes numa organizao, a saber: Nvel operacional: papel voltado para rotinas, normatizaes e procedimentos de tarefas. Nvel intermedirio: elaborao de planejamentos estratgicos na direo de determinados departamentos. Nvel estratgico: dirigir uma instituio a fim de adequar a empresa s demandas do contexto externo, prevendo foras e limitaes empresariais. Pelas razes descritas anteriormente, o administrador na atualidade antes de tudo um estrategista, ou seja, um profissional dotado de competncias essenciais que abrangem dimenses variadas da atuao profissional; tais como as que seguem: Conhecimento: consiste na ampliao e na transmisso do conhecimento mediante um aprendizado contnuo, que constri o know-how. Corresponde dimenso do saber. Habilidades: consiste na capacidade de trabalho em equipe, de liderar, de motivar(se), aplicando o conhecimento de forma sistmica. Corresponde dimenso do saber fazer. Julgamento: consiste em definio de prioridades, uso de esprito crtico e ponderao na avaliao das situaes. Corresponde dimenso do saber analisar. Atitude: consiste em sua capacidade de assumir riscos e agenciar mudanas voltadas para resultados, sendo, nesse sentido, empreendedor. Corresponde dimenso do saber fazer acontecer. Estando o administrador dotado das competncias descritas anteriormente, ele ainda se distingue em termos de atuao. Ele pode ser um profissional empreendedor quando cria um negcio, assumindo riscos e inovando; ou um gerente, organizando um negcio e promovendo o crescimento empresarial atravs do alinhamento e otimizao de recursos. Pode ainda ser lder, agenciando mudanas e transformaes organizacionais atravs de sua capacidade de analisar o contexto organizacional e o potencial latente que advm deste.
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LEITURAOBRIGATRIA
NICIO
Novamente, o conhecimento do contexto fundamental na atuao profissional do administrador. Dessa forma ele adquire a capacidade de relativizar as circunstncias, haja vista que a sociedade e os fatores socioeconmicos so dinmicos e a mudana organizacional que uma consequncia disso s ocorre gradualmente, por etapas. Essas etapas englobam elementos como o sentido de urgncia; um comprometimento com a mudana atravs de um diagnstico dos problemas organizacionais; a presena de pessoas influentes como aliadas deste processo, para que haja compartilhamento e comunicao daquilo que observado. As consequncias disso sobre as empresas consistem na gerao de vitrias a curto prazo e na consolidao de ganhos, fortalecendo e motivando a cultura organizacional atravs de novas maneiras de atuar. Nesse sentido, a relao entre o sucesso empresarial e o mapeamento ambiental se torna proporcional, ou seja, quanto maior a capacidade de um administrador analisar, discernir e explorar o ambiente (contexto externo), maiores so as possibilidades de sucesso empresarial. Por essa razo, o mapeamento ambiental absoro, interpretao e conhecimento das condies e variveis externas um desafio em razo das dificuldades que dizem respeito a fatores como a seleo ambiental. Ou seja, o ambiente to complexo que se torna impossvel apreend-lo em sua totalidade, exigindo que o administrador selecione e privilegie apenas uma parte do todo. H, com isso, um reducionismo. Consequentemente h tambm dificuldades na percepo ambiental, pois a escolha de uma parte do todo traz o risco de influncias subjetivas, ou seja, de expectativas, motivaes e convices particulares do administrador. Em virtude disso, a percepo torna-se seletiva e, quando este processo est correto, h consonncia na empresa, ou seja: as presunes da empresa influenciadas pela percepo do administrador em relao s informaes do ambiente so coerentes. Caso contrrio, h dissonncia, ou seja, grandes incoerncias e distores de informaes que, por sua vez, exigem da empresa um restabelecimento do seu equilbrio em razo das contradies nas crenas organizacionais anteriores. Acrescidos a estes elementos de percepo e seleo ambiental, os limites ou fronteiras ambientais linhas imaginrias que delimitam o que interior e exterior empresa, tanto em termos fsicos quanto em termos de valores so outra dificuldade do mapeamento ambiental. Isso ocorre como fruto da complexidade de identificao de variveis externas, especialmente se a empresa tiver muitas filiais.
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LEITURAOBRIGATRIA
Para finalizar, vale ressaltar que um dos elementos fundamentais que constroem o multifacetado papel do administrador nas organizaes reconhecer a influncia do ambiente sobre estas e consequentemente sobre as tarefas. A dinmica ambiental possibilita a visualizao do chamado cenrio, ou seja, estudos sobre o futuro, para se construir diferentes imagens e vises alternativas favorveis ou desfavorveis do ambiente futuro de negcios e suas interligaes, explica Chiavenato (2011, p. 95). E assim, algum como voc, que se prepara tecnicamente para os desafios profissionais, pode lanar mo destes conhecimentos na prtica, para o enfrentamento bem-sucedido, coerente e ponderado das contingncias de uma empresa. Tudo isso em equilbrio com os imperativos ambientais, j que, afinal, este corresponde ou poder corresponder s expectativas em relao ao papel de um administrador.
Fonte: http://www.shutterstock.com/pic.mhtml?id=88995475&src=id. Acesso em: 10 maio 2013.
O administrador enquanto estrategista precisa identificar e analisar a complexidade do contexto ambiental de modo coerente, pois, havendo foco, apenas uma parte do todo ser privilegiada.
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LINKSIMPORTANTES
Ento:
NICIO
SITES:
Leia o artigo A construo do sentido nas organizaes, de Sergio Bulgacov, Yara Lcia M. Bulgacov. Revista de Administrao Faces, 2007.
Disponvel em: <http://fumec.br/revistas/index.php/facesp/article/view/104/101>. Acesso em: 7 maio 2013.
O texto em questo problematiza a complexidade do papel do administrador, considerado mediador entre os objetivos organizacionais e a forma como ele concebe a organizao propriamente dita. O texto aponta tambm as dificuldades e contradies das tarefas e no ambiente organizacional. Leia o artigo Habilidades e competncias desejveis aos profissionais de inteligncia competitiva, de Paulo Oliveira, Juarez Lacerda. Ci. Inf., Braslia, 2007.
Disponvel em: <http://www.scielo.br/pdf/ci/v36n2/05.pdf> Acesso em: 7 maio 2013.
O artigo apresenta conceitualmente a importncia da inteligncia como a principal competncia e habilidade desejvel aos profissionais que atuam na rea de negcios. O texto demonstra o ciclo da inteligncia competitiva e o posicionamento das empresas diante deste elemento diferencial de seus integrantes; o que vai ao encontro da temtica desta aula. Leia o artigo O administrador e as organizaes no terceiro milnio, de Anielson Silva. Site do Conselho Regional de Administrao do Maranho, 2010.
Disponvel em: <http://www.cra-ma.org.br/index.php?option=com_content&view=article&id=37%3Aoadministrador-e-as-organizacoes-no-terceiro-milenio-anielson-silva&catid=11%3Aartigos&Item id=15> Acesso em: 8 maio 2013.
O artigo apresenta uma discusso sobre o contexto socioeconmico e cultural da atualidade, marcado pela globalizao e pela valorizao do capital intelectual como fenmenos
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LINKSIMPORTANTES
fundamentais para um novo papel do administrador que, nessa perspectiva, considerado como agente de transformaes. Acesse o site do Conselho Federal de Administrao do Maranho.
Disponvel em: <http://www.cra-ma.org.br/> Acesso em: 8 maio 2013.
No item Arquivos no menu do site, possvel visualizar links interessantes com leis que regem a profisso, e-books que tratam do perfil profissional e da histria da profisso tambm no Brasil, contedos capazes de auxiliar no conhecimento contextualizado da realidade da atuao profissional.
VDEOS
Perfil do Administrador Catarinense - Jornal da TVCOM 1 Ed.
Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=LLhHg_J2YlE>. Acesso em 9 maio 2013.
Voc poder observar, ao assistir o vdeo, que o Presidente do Conselho Regional de Administrao de Santa Catarina (CRA/SC), em entrevista, esclarece dados coletados numa pesquisa regional sobre o perfil do administrador. Os dados coletados apontaram diversos problemas que o Conselho j havia detectado: a morte das empresas. Sendo o administrador o profissional responsvel pela gesto, foram ouvidos empresrios para levantamento de elementos que pudessem esclarecer possveis falhas profissionais, relacionados s competncias e habilidades que desenham o perfil do administrador.
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AGORAASUAVEZ
Instrues:
NICIO
Neste momento voc ter a oportunidade de exercitar, aprofundar e fixar seus conhecimentos no s sobre o papel do administrador de empresas, mas tambm sobre as competncias e as dimenses que compem seu trabalho. Voc poder perceber tambm a grande importncia do contexto ambiental para o sucesso de sua prtica profissional. Esta uma estratgia para otimizar seu processo de aprendizado atravs da resoluo das questes temticas deste caderno de atividades. Questo 1:
Questo 2:
A evoluo das organizaes e do mercado de trabalho dentro do sistema capitalista promoveu a competitividade entre empresas e tambm entre os integrantes destas. A busca quase incessante das pessoas por maior qualificao profissional procura atender suas necessidades de aquisio de conhecimentos mais amplos e de desenvolvimento de competncias e habilidades com o objetivo de ter maior destaque e sucesso profissional. Tarefa: Com base no pargrafo anterior descreva como voc observa a mudana das organizaes e do papel dos profissionais na rea de negcios, destacando em sua resposta quais fatores do contexto externo s organizaes (poltica, economia e cultura) tiveram influncia direta sobre as empresas e seus integrantes.
A administrao de empresas uma tarefa desafiadora, pois ter e gerar eficincia e conduzir tarefas exige tanto conhecimentos tcnicos quanto habilidades de relacionamento humano. Porm, essas exigncias em relao ao administrador so relativamente recentes. Em sculos passados, este tradicionalmente era visto de uma determinada forma. Qual das alternativas seguintes traz a qualificao do administrador mais condizente forma mencionada? a) Responsvel. b) Conciliador. c) Mediador. d) Centralizador. e) Supervisor.
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AGORAASUAVEZ
Questo 3:
Com o desenvolvimento socioeconmico do sculo XX, o administrador experimentou mudanas em seu papel profissional, ou seja, alm de conhecimentos tcnicos, o conhecimento contingencial se tornou importante e sua atuao multivariada. O que significa a afirmao de que o papel do administrador tem caractersticas multivariadas? Marque a alternativa que traz a resposta correta pergunta: a) Significa que sua ao pode ser em nvel emergencial e estratgico. b) Significa que sua ao pode ser em nvel contingencial e operacional. c) Significa que sua ao pode ser em nvel operacional e estratgico. d) Significa que sua ao pode ser em nvel contingencial e estratgico. e) Significa que sua ao pode ser em nvel operacional e emergencial.
riscos e agenciar mudanas voltadas para resultados; sendo empreendedor. Isso corresponde a qual dimenso da sua atuao profissional? a) Atitude dimenso do saber fazer acontecer. b) Conhecimento dimenso do saber. c) Habilidade dimenso do saber fazer. d) Julgamento dimenso do saber analisar. e) Know-how dimenso do saber fazer.
Questo 5:
Atuar de forma variada uma demonstrao da competncia do administrador, do contexto globalizado da sociedade e das empresas. Em termos de atuao, o administrador distingue sua prtica, por exemplo, podendo organizar um negcio e promover o crescimento empresarial atravs do alinhamento e da otimizao de recursos. Isso que dizer que sua atuao assume qual das seguintes formas? a) Estrategista. b) Organizador. c) Lder. d) Empreendedor. e) Gerente.
Questo 4:
Estrategista o termo que melhor define uma das principais competncias dos administradores na atualidade. Seus conhecimentos e habilidades devem abranger dimenses variadas da atuao profissional, como por exemplo, ser capaz de assumir
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Questo 6:
NICIO
Uma boa anlise do contexto organizacional demonstra uma alta habilidade e competncia por parte do administrador. Ela tambm fundamental para o sucesso na conduo de tarefas que, por sua vez, conduzem ao sucesso da empresa de uma maneira geral. Explique as razes pelas quais a anlise do contexto to importante, destacando em sua resposta as consequncias disso sobre o administrador e sobre a empresa.
de modo que isso afete positivamente a cultura organizacional, fortalecendo-a. Em outros termos, isso se refere ao sucesso empresarial. Explique de que maneira o sucesso empresarial pode se tornar possvel, destacando o que preciso para isso.
Questo 9:
Questo 7:
As organizaes sofreram mudanas em sua estrutura e seu ordenamento ao longo do tempo. Assim tambm ocorreu com o trabalho, com as pessoas e com o papel do administrador, por tratar-se de profissional responsvel por agenciar mudanas na busca por eficincia. No entanto, mudanas organizacionais no so repentinas, elas so processuais e requerem etapas a serem superadas. Destaque os elementos presentes nas etapas de mudana organizacional, explicando quais seriam suas possveis consequncias.
Absorver, interpretar e conhecer as condies e variveis externas organizao corresponde, ao mesmo tempo, a uma atribuio, uma competncia e uma habilidade do administrador. Trata-se tambm do grande desafio de seu papel, pois, para execut-las, existem dificuldades. Explique quais so as principais dificuldades que podem atrapalhar o processo de apreenso do contexto pelo administrador.
Questo 10:
Questo 8:
Mudanas organizacionais bem-sucedidas so capazes de estabelecer uma sucesso de outras mudanas vantajosas para todos,
A complexidade de variveis que devem ser identificadas e conhecidas pelo administrador constitui umas das dificuldades de mapeamento organizacional, pois muitas vezes no h somente um contexto externo de uma empresa, e sim vrios, como no caso daquelas que possuem muitas filiais. Nesse sentido, o que um administrador pode fazer para visualizar a dinmica ambiental?
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FINALIZANDO
Como voc pde perceber atravs da leitura do texto, o papel do administrador se transformou ao longo do tempo acompanhando as mudanas organizacionais ocorridas desde o sculo XVIII at a atualidade. O conhecimento e o desenvolvimento de competncias se configuram como base para atuao cada vez mais ampla do administrador de acordo com as contingncias do contexto em que estiver inserido. Isso fundamental para o sucesso, levando o administrador a ser aquele profissional que, atravs de sua prtica, buscar efetivar esse resultado independentemente do nvel hierrquico em que esteja atuando. Saber analisar de modo coerente, eficaz e sem distores motivadas por sua subjetividade um fator essencial; rumo s mudanas organizacionais que tm este profissional como catalisador.
REFERNCIAS
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GLOSSRIO
NICIO
Administrador: profissional que colabora na construo do sucesso organizacional, fruto da sua eficincia e da sua boa conduo de tarefas que levam ao alcance de objetivos e metas empresariais. Cenrio: corresponde a estudos sobre o futuro, a fim de construir diferentes imagens e vises alternativas favorveis ou desfavorveis do ambiente futuro de negcios e suas interligaes. Mapeamento ambiental: consiste na absoro, na interpretao e no conhecimento das condies e variveis externas das organizaes. Percepo ambiental: Consiste na seleo da percepo. Quando este processo est correto, h consonncia (coerncia) na empresa, caso contrrio, h dissonncia, isto , grandes incoerncias e distores. Seleo ambiental: seleo e privilgio de apenas uma parte do todo pelo administrador, em razo da complexidade do ambiente que impossibilita sua apreenso total.
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GABARITO
Tema 2

Questo 1
Resposta: Voc pode indicar, por exemplo, que nas dcadas anteriores as pessoas eram mais estveis em seus empregos, chegando a se aposentar na mesma empresa. Poderia indicar, ainda, que no havia tanta competio para o ingresso no mercado de trabalho e que as pessoas no tinham alta escolaridade. Poderia tambm apontar que o mercado no era to competitivo inclusive com empresas de outros pases. No havia tanta exigncia para conhecimento de outro idioma. Comumente no havia estrangeiros no mercado de trabalho. O ponto de partida de ingresso no mercado de trabalho no era to alto. Como fatores externos, globalizao e abertura do mercado.
Resposta: Alternativa E
Resposta: Segundo Chiavenato (2011), o conhecimento do contexto fundamental na atuao profissional do administrador, pois assim ele adquire a capacidade de relativizar as circunstncias, haja vista que a sociedade e os fatores socioeconmicos so dinmicos e a mudana organizacional que uma consequncia disso - s ocorre gradualmente e por etapas.
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GABARITO
Questo 7
NICIO
Resposta: As etapas englobam elementos como o sentido de urgncia; um comprometimento com a mudana atravs de um diagnstico dos problemas organizacionais; a presena de pessoas influentes como aliadas deste processo, para que haja compartilhamento e comunicao daquilo que observado. As consequncias disso sobre as empresas consistem na gerao de vitrias a curto prazo e na consolidao de ganhos, fortalecendo e motivando a cultura organizacional atravs de novas maneiras de atuar, alega Chiavenato (2011).
Questo 8
Resposta: Considerando que as geraes de vitrias a curto prazo e a consolidao de ganhos fazem com que a cultura organizacional, atravs de novas maneiras de atuar, sejam motivadas e fortalecidas, pode-se dizer que a relao entre o sucesso empresarial e o mapeamento ambiental se torna proporcional. Isto , quanto maior a capacidade de um administrador analisar, discernir e explorar o ambiente (contexto externo), maiores so as possibilidades de sucesso empresarial.
Questo 9
Resposta: Segundo Chiavenato (2011), o ambiente to complexo que se torna impossvel apreend-lo em sua totalidade, exigindo que o administrador selecione e privilegie apenas uma parte do todo. Com isso, h um reducionismo que dificulta a percepo ambiental, pois a escolha de uma parte do todo traz o risco de influncias subjetivas ao administrador. Assim, a percepo passa a ser seletiva. Quando esse processo est correto, h consonncia na empresa, caso contrrio, h dissonncia, ou seja, grandes incoerncias e distores de informaes.
Questo 10
Resposta: Limites ou fronteiras ambientais correspondem juntos a outra dificuldade do mapeamento ambiental. O administrador deve reconhecer a influncia desses sobre as tarefas e deve reconhecer/visualizar o chamado cenrio, ou seja, estudos sobre o futuro, para se construir diferentes imagens e vises alternativas favorveis ou desfavorveis do ambiente futuro de negcios e suas interligaes (CHIAVENATO, 2011, p. 95).
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sees
s e e S
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Tema 03
A Dimenso Tecnolgica Como Estratgia Empresarial
NICIO

Caro(a) aluno(a).
Contedos
Nesta aula, voc estudar: Os modos diferenciados por meio dos quais a tecnologia se apresenta na sociedade e os seus impactos. A correlao entre a administrao da tecnologia e a administrao de empresas. As principais caractersticas e modalidades de estratgia empresarial. A funo do planejamento estratgico como um dos principais recursos de estratgia empresarial.
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Habilidades
NICIO
O que faz a tecnologia ser capaz de influenciar significativamente tanto o comportamento humano quanto o trabalho? Quais so os tipos e aplicaes da tecnologia? O que estratgia empresarial e quais so suas principais caractersticas? De quais maneiras a estratgia empresarial pode se concretizar?
LEITURAOBRIGATRIA
O desenvolvimento humano, dos primrdios at a atualidade, teve como um dos principais elementos constitutivos a tecnologia, pois era impossvel aos seres humanos provocar algum tipo de transformao na natureza (pelo trabalho) sem utilizar para isso recursos/ ferramentas tais como a pedra lascada e a pedra polida. Porm, sempre em busca de autopreservao, abrigo e alimentao. A tecnologia nessa perspectiva era rudimentar e se desenvolveu de modo sincrnico aos seres humanos e sociedade. Segundo Chiavenato (2011, p. 102) tecnologia o conjunto ordenado de conhecimentos empregados na produo e na comercializao de bens e de servios, englobando todos os tipos de conhecimentos tcnicos e, por esta razo, est dividida em modalidades e de acordo com suas caractersticas, tais como:
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LEITURAOBRIGATRIA
Tecnologia fsica e concreta: baseada em aspectos fsicos e concretos, tais como maquinrios e equipamentos. Tecnologia conceitual e abstrata: baseada em conceitos e abstraes, tais como polticas, diretrizes, mtodos de trabalho, know-how. Tecnologia de capital intensivo: baseada no uso de maquinrios e equipamentos de forma intensiva, tal como na automao. Tecnologia de mo de obra intensiva: baseada no uso intensivo das habilidades manuais ou fsicas das pessoas, manufatura. Tecnologia incorporada: corresponde quelas contidas nos bens de capital, como um carro ou um telefone celular que contm matrias-primas (metais especficos) em seus componentes. Tecnologia no incorporada: corresponde aos conhecimentos imateriais que determinados profissionais portam em forma de habilidades mentais ou manuais. As tecnologias incorporadas e no incorporadas muitas vezes se confundem por estarem estreitamente ligadas. Somente uma acurada observao e interpretao do contexto torna possvel conhecer as variaes da tecnologia, pois esta se relaciona com as caractersticas da sociedade de forma direta. Ou seja: numa determinada sociedade onde o desenvolvimento socioeconmico maior, o uso de tecnologias de capital intensivo (com uso intensivo de maquinrios) tambm maior. O inverso tambm ocorre: quanto menor o desenvolvimento socioeconmico, menor o uso de tecnologias de capital intensivo que substitudo pela tecnologia de mo de obra intensiva (com uso intensivo de habilidades manuais e fsicas). Sendo assim, a tecnologia um fator de influncia social tanto no campo do comportamento humano em que ela permeia a maneira pela qual as pessoas desenvolvem suas atividades e se comunicam quanto no campo do trabalho, no qual os mtodos e processos operacionais so mediados por diversas tecnologias, capazes de alterar o fluxo de trabalho de acordo com aquilo que a tarefa exige. Mesmo a tecnologia sendo um recurso passivo e esttico merc da criatividade humana (CHIAVENATO, 2011, p. 104), ela causa impactos numa organizao, pois ela tambm capaz de determinar competncias e habilidades que demonstram o nvel em tipo de forma-
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LEITURAOBRIGATRIA
NICIO
o profissional das pessoas que, consequentemente, sero includas ou no no mercado de trabalho. Nesse sentido, na atualidade h o imperativo tecnolgico, ou seja, a imposio de condies (tecnolgicas) que determinam a estrutura e o comportamento organizacional, graas dependncia destes da tecnologia para realizar operaes e gerar produtos e servios. Com isso, a tecnologia deve ser administrada, especialmente nas empresas, em razo da sua necessidade de crescer e sobreviver ao longo do tempo. Para isso, h a abordagem sociotcnica que postula que as empresas esto num processo constante e cclico de importao, converso e exportao com o meio ambiente, visando atender suas exigncias. A importao se refere s informaes e s matriasprimas que sofrem converses quando so transformadas em produtos que, por sua vez, so exportados quando colocados disposio em forma de resultados. A abordagem sociotcnica pressupe que h 3 subsistemas capazes de promover a compreenso sobre as empresas de acordo com o ponto de vista tecnolgico: O subsistema tcnico, que abrange elementos como a tecnologia, o territrio e o tempo capazes de agenciar a eficincia nas organizaes atravs de equipamentos utilizados, instalaes fsicas e exigncias da tarefa respectivamente. O subsistema social, relacionado s pessoas e ao inter-relacionamento pessoal no trabalho e capazes de transformar uma eficincia potencial numa real. O subsistema gerencial, que engloba a integrao adequada entre os vrios nveis organizacionais atravs do aparato administrativo. A boa administrao da dimenso tecnolgica numa empresa se constitui como valiosa ferramenta para a estratgia empresarial pelo fato de ambas necessitarem de adequao ao contexto ambiental, que caracteristicamente dinmico e precisa reajustar e reconciliar recursos na execuo de tarefas para sobreviver. A estratgia fundamental nesse sentido, haja vista que pressupe movimento, mudana, ao, reao e pr-ao atravs de manobras que visam alinhamento ao contexto que possui as mesmas caractersticas mutveis. De modo especfico, a estratgia empresarial, segundo Chiavenato (2011, p. 113) consiste na mobilizao de todos os recursos da empresa em mbito global, visando atingir objetivos a longo prazo. A estratgia se concretiza atravs do uso de recursos esquematizados, como uma ttica
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LEITURAOBRIGATRIA
que, por sua vez, vale tanto para o contexto militar quanto para o gerencial. Ocorre especialmente naquelas situaes em que se desenvolvem planejamentos para alcanar determinados objetivos em certo tempo, orientando assim o comportamento da empresa nesse nterim com vistas vantagem competitiva, ou seja, diferenciao perante a concorrncia, por meio da oferta de algo que seja difcil de se reproduzir de modo fidedigno. A formulao de uma estratgia empresarial depende do modo como o contexto e o negcio so interpretados. Ela vai variar de acordo com as diversas escolas da administrao. Porm, apesar dessa variedade, as caractersticas da estratgia empresarial: So sistmicas, ou seja, tm objetivos globais que se desdobram, havendo compreenso do todo sem desconsiderao s partes. So voltadas para o ambiente externo, ou seja, voltadas para o negcio, respondendo s demandas do contexto ao qual sofre influncias. So focadas no futuro, ou seja, buscam a construo deste visando sobrevivncia empresarial a longo prazo. So formuladas, discutidas, definidas e decididas em nvel institucional, ou seja, exigem envolvimento e consentimento de todos no alcance de metas. Requerem esforos conjuntos em todos os nveis organizacionais, ou seja, pelo fato de sua implementao e execuo ser uma tarefa de todos, os efeitos so sistmicos. Requerem mudanas organizacionais, ou seja, visam criao de novos mecanismos para sobrevivncia do negcio. um planejamento estratgico, isto , enquanto a estratgia visa a objetivos globais, o planejamento estratgico se desdobra em planos tticos (com objetivos departamentais) e em planos operacionais (visando a metas operacionais). O planejamento estratgico um fator fundamental relacionado estratgia empresarial. Consiste, segundo Chiavenato (2011, p. 119), na determinao da futura postura da empresa, especialmente com relao aos seus produtos, mercados, tamanho, lucratividade, grau de inovao e sua relao com executivos, empregados e instituies externas. Com isso, as estratgias e seus planejamentos no contexto empresarial se desenvolvem e, graas concorrncia, se tornam cada vez mais elaboradas e competitivas, adquirindo
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LEITURAOBRIGATRIA
NICIO
formatos defensivos, ofensivos, analticos ou reativos de acordo com o ambiente, sempre se servindo de novas tecnologias: fsicas e concretas e/ou conceituais e abstratas em sua busca por eficcia. Nesse sentido, todos obtm ganhos em alguma medida: as organizaes, seus integrantes e toda a sociedade.
A tecnologia capaz de influenciar o comportamento humano, a estrutura organizacional e o trabalho de modo geral, promovendo desenvolvimento em todos estes campos.
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LINKSIMPORTANTES
Ento:
SITES:
Leia o artigo Tecnologia da informao em pequenas empresas: fatores de xito, restries e benefcios, de Glucia A. Prates, Marco T. Ospina. Revista de Administrao Contempornea, 2004.
Disponvel em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1415-65552004000200002&script=sci_arttext>. Acesso em: 8 maio 2013.
O texto em questo prope uma anlise das caractersticas do contexto socioeconmico brasileiro em relao s pequenas empresas. Atravs da pesquisa desenvolvida, saberes relacionados tecnologia da informao quanto sua qualidade e a seu impacto sobre as organizaes ajudaro voc a refletir com maior profundidade sobre os contedos desenvolvidos nesta aula. Leia o artigo A responsabilidade social uma questo de estratgia? Uma abordagem crtica, de Alexandre Faria, Fernanda F. Sauerbronn. Revista de Administrao Pblica, 2008.
Disponvel em: <http://www.scielo.br/pdf/rap/v42n1/a02v42n1.pdf>. Acesso em: 08 maio 2013.
O artigo problematiza a relao entre estratgia empresarial e responsabilidade, evidenciando tenses e contradies do processo e interesses variados de ambas as partes. Apresenta uma breve contextualizao scio-histrica dos conceitos e abordagens que do nome ao texto, utilizando cases internacionais de escndalos, promovendo certamente a sua reflexo. Leia o artigo A eficincia e a eficcia na gesto estratgica: do planejamento estratgico mudana organizacional, de Rolando J. R. Estrada, Martinho I. R. Almeida. Revista de Cincias da Administrao, 2007.
Disponvel em: <http://www.journal.ufsc.br/index.php/adm/article/view/1784/12691>. Acesso em: 8 maio 2013.
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LINKSIMPORTANTES
NICIO
O artigo apresenta uma discusso sobre gesto e planejamento estratgico relacionada mudana organizacional, visando desenvolver e validar modelos de gesto e de mudana organizacional empregados no estudo realizado em empresas de grande porte e multinacionais. Apresenta tambm uma contextualizao scio-histrica dos conceitos apresentados, discutindo-se noes de poder, cultura e viso de futuro dessas questes. Acesse o site da Revista Tecnologia e Sociedade.
Disponvel em: <http://revistas.utfpr.edu.br/ct/tecnologiaesociedade/index.php/000> Acesso em: 8 maio 2013.
No link Pesquisa, no menu superior do site, possvel visualizar assuntos interessantes sobre o tema desta aula, na forma de artigos cientficos recentes, produzidos pelos por especialistas acadmicos que publicam pelo programa de ps-graduao da Universidade Tecnolgica Federal do Paran (UTFPR). Basta inserir uma palavra-chave que so disponibilizados artigos diversos.
VDEOS
Assista ao vdeo institucional da Organizao Odebrecht.
Disponvel em: <http://vimeo.com/62676924>. Acesso em: 11 maio 2013.
O vdeo intitulado Tecnologia Empresarial Odebrecht (TEO) faz um relato scio-histrico e biogrfico do seu presidente Norberto Odebrecht, destacando o percurso e os percalos do estabelecimento do negcio, atravs da criao de novos mtodos de trabalho (tecnologia). Focaliza a importncia da liderana e do trabalho em equipe como valores e o estabelecimento do lema sobreviver, crescer e perpetuar como alicerce e prtica que orienta o comportamento e as estratgias organizacionais relacionados tecnologia empresarial da Odebrecht (TEO).
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Instrues:
Neste momento voc ter a oportunidade de exercitar, aprofundar e fixar seus conhecimentos no s sobre a relevncia da tecnologia nas organizaes, mas tambm sobre a maneira como esta se apresenta articulada com as estratgias empresariais que visam ao crescimento, manuteno e sobrevivncia do negcio a longo prazo. Voc perceber como o conhecimento terico sobre este tema fundamental para sua prtica profissional. Esta uma estratgia para otimizar seu processo de aprendizado atravs da resoluo das questes temticas deste caderno de atividades. Questo 1:
A insero no mercado de trabalho na atualidade tem como ponto de partida um nvel de exigncia no que diz respeito qualificao profissional cada vez mais alto. O desenvolvimento do mercado de trabalho e a competitividade cada vez mais acirrada entre empresas antigas que buscam sobreviver e as novas que pretendem crescer recaem tanto sobre os candidatos a uma vaga, quanto sobre aqueles que temem perder seus empregos. Para isso, uma sada muito considerada pela maioria das pessoas voltar aos estudos, concluindo-os, ou ento iniciar algum curso especfico que seja capaz de agregar valor sua qualificao, s suas competncias e habilidades. Tarefa: Com base no pargrafo anterior,
responda como possvel identificar, na realidade social e do mundo do trabalho atual, exigncias profissionais cada vez mais elaboradas, as quais em dcadas anteriores no eram consideradas relevantes para o exerccio de um ofcio em determinada categoria profissional.
Questo 2:
O processo de transformao da natureza pelos seres humanos sempre foi mediado pela tecnologia, que, por sua vez, se desenvolveu e cresceu de maneira proporcional organizao da sociedade. No entanto, a tecnologia, nos primrdios, tinha outras finalidades alm da transformao natureza. Essas finalidades diziam respeito a qu? Marque a alternativa com a resposta correta:
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a) Autopreservao, abrigo e alimentao. b) Desenvolvimento, organizao e autopreservao. c) Transformao, desenvolvimento e organizao. d) Autopreservao, transformao. alimentao e
NICIO
IV. A tecnologia no incorporada aquela contida nos bens de capital, como um carro ou um telefone celular que contm matrias-primas (metais especficos) em seus componentes. V. A tecnologia incorporada corresponde aos conhecimentos imateriais onde que profissionais portam em forma de habilidades mentais ou manuais. Marque a seguir a alternativa correta: a) As alternativas I, II e II so corretas. b) As alternativas II, III e V so incorretas. c) As alternativas I, IV e V so incorretas. d) As alternativas II, IV e V so corretas. e) As alternativas I, IV e V so corretas.
e) Transformao, desenvolvimento e evoluo.
Questo 3:
Devido ao fato de a tecnologia abranger todo tipo de conhecimento tcnico e ser empregada na produo e na comercializao de bens e servios, ela adquire muitas faces, podendo ser de tipos diferentes. Sendo assim, leia e analise as afirmaes descritas a seguir: I. A tecnologia fsica e concreta baseada no uso de maquinrios e equipamentos de forma intensiva, tal como na automao. II. A tecnologia de capital intensivo baseada no uso de maquinrios e equipamentos de forma intensiva, tal como na automao. III. A tecnologia de mo de obra intensiva baseada no uso intensivo das habilidades manuais ou fsicas das pessoas.
Questo 4:
O mapeamento ambiental, que faz uma observao acurada do contexto organizacional, uma ao que permite identificar e visualizar a correlao entre a tecnologia e o meio social, especialmente aquelas ligadas ao uso de tecnologias de capital intensivo ou de mo de obra intensiva. As variaes no uso destas tecnologias pela sociedade esto relacionadas qual elemento? Marque a alternativa correta: a) Uso de maquinrios. b) Uso de habilidades manuais e fsicas. c) Uso do capital.
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d) Desenvolvimento socioeconmico. e) Desenvolvimento social. estrutura no atendimento das exigncias do meio externo. Nesse sentido, a tecnologia uma rea do conhecimento, com abordagem especfica de acordo com a necessidade, tal como a abordagem sociotcnica. Explique sobre o que esta abordagem postula, elencando em sua resposta os elementos que a compem no que se refere ao meio ambiente do processo empresarial.
Questo 5:
O comportamento humano e o funcionamento do trabalho so influenciados pela tecnologia, pois indicam o tipo de formao profissional das pessoas e se elas sero includas ou no no mercado de trabalho. Nessa perspectiva h um imperativo tecnolgico. O que este termo quer dizer? a) Que h alterao do fluxo de trabalho pela tecnologia. b) Que h imposio de condies tecnolgicas que determinam a estrutura e o comportamento organizacional. c) Que h mtodos e processos operacionais mediados por diversas tecnologias. d) Que a tecnologia deve ser administrada a fim de que as empresas sobrevivam. e) Que a tecnologia um recurso passivo e esttico merc da criatividade humana.
Questo 7:
H diversas abordagens que permitem o conhecimento de uma empresa do ponto de vista tcnico e cientfico. Do ponto de vista tecnolgico a abordagem sociotcnica visa fornecer explicaes que ampliam o conhecimento empresarial, contribuindo ainda mais para o sucesso, pois capaz de influenciar a estrutura organizacional e a dinmica do trabalho. Destaque em sua resposta quais so os elementos que esto subdivididos no sistema empresarial, explicando sucintamente as caractersticas de cada um deles.
Questo 6:
Questo 8:
A sobrevivncia de uma empresa muitas vezes depende no somente de sua administrao, mas tambm da maneira pela qual a tecnologia administrada em sua
O dinamismo do contexto ambiental exige readequao, reajustamento e reconciliao de recursos numa empresa de maneira constante. Na atualidade isso se d atravs da tecnologia bem administrada, que pode
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garantir a sobrevivncia de uma empresa. Explique qual o elemento fundamental que, atravs da tecnologia, ajusta a empresa ao ambiente externo indicando em sua resposta o que este elemento pressupe..
NICIO
Questo 9:
A maneira pela qual o contexto e o ambiente so interpretados est relacionada s competncias e habilidades do profissional responsvel e, diante disto, escolha de uma ttica adequada para o alcance de determinados objetivos. Explique qual objetivo este profissional busca, definindo o que ele desenvolve para isso, usando o conceito de acordo com a teoria.
Questo 10:
Devido ao fato de a concorrncia estar cada vez mais elaborada e competitiva, adquirindo formatos defensivos, ofensivos, analticos ou reativos de acordo com o ambiente, indispensvel a formulao de estratgias empresariais. Porm h uma grande variedade destas, no entanto no contexto empresarial existe uma fundamental. Destaque, dentre todas as possibilidade, a estratgia mais adequada ao contexto empresarial, definindo-a e justificando em sua resposta as razes desta escolha.
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FINALIZANDO
A partir da leitura do texto, voc pde perceber como a tecnologia importante na vida das pessoas e no mundo organizacional. Ela no se restringe a equipamentos e maquinrios de ltima gerao; fsica e concreta nesse sentido. Ela est relacionada a conhecimentos imateriais e a mtodos de trabalho que no so passveis de observao direta e de mensurao, por isso abstrata e conceitual. No entanto, justamente a complementaridade dessas caractersticas que torna a tecnologia algo que influencia diretamente nosso comportamento, a estrutura do trabalho, as organizaes e a sociedade, pois, conjuntamente, todos esto em processo de transformao. So necessrias, entretanto, estratgias bem definidas para que o sucesso seja uma realidade em todas as dimenses citadas anteriormente, especialmente nas empresas, atravs de um planejamento estratgico bem elaborado na busca e no alcance da eficcia e da eficincia.
REFERNCIAS
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GLOSSRIO
NICIO
Abordagem Sociotcnica: teoria que postula que as empresas esto num processo constante e cclico de importao, converso e exportao com o meio ambiente, visando atender suas exigncias. Estratgia Empresarial: a mobilizao de todos os recursos da empresa em mbito global, visando atingir objetivos a longo prazo. Planejamento Estratgico: a determinao da futura postura da empresa, especialmente com relao aos seus produtos, mercados, tamanho, lucratividade, grau de inovao e sua relao com executivos, empregados e instituies externas. Tecnologia: o conjunto ordenado de conhecimentos empregados na produo e na comercializao de bens e de servios. Vantagem Competitiva: a diferenciao perante a concorrncia, por meio da oferta de algo que seja difcil de se reproduzir de modo fidedigno.
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GABARITO
Tema 3

Questo 1
Resposta: Voc pode responder, por exemplo, que, para insero no mercado de trabalho, bastava o preenchimento de fichas e formulrios. Ter o ensino fundamental e mdio muitas vezes era suficiente para o trabalho administrativo. Havia menos empresas e menos concorrncia. Um curso tcnico em locais como SENAI, sem necessidade de atualizao num curto espao de tempo j era o suficiente e ensino superior no era exigncia para cargos de nvel mdio ou operacionais. Conhecer outros idiomas era requisito somente para cargos especficos. Ps-graduao era efetivamente um diferencial, e no pr-requisito.
Questo 2
Questo 3
Questo 4
Questo 5
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GABARITO
Questo 6
NICIO
Resposta: Segundo Chiavenato (2011), a abordagem sociotcnica postula que as empresas esto num processo constante e cclico de importao, converso e exportao com o meio ambiente, visando atender s suas exigncias. A importao se refere s informaes e s matrias-primas que sofrem converses quando so transformadas em produtos que, por sua vez, so exportados quando colocados disposio em forma de resultados.
Questo 7
Resposta: A abordagem sociotcnica pressupe que h 3 subsistemas nas empresas: o subsistema tcnico, que abrange elementos como a tecnologia, o territrio e o tempo; o subsistema social, relacionado s pessoas e ao inter-relacionamento pessoal no trabalho; o subsistema gerencial, que engloba a integrao adequada entre os vrios nveis organizacionais atravs do aparato administrativo (CHIAVENATO, 2011).
Questo 8
Resposta: A estratgia fundamental nesse sentido e pressupe movimento, mudana, ao, reao e proatividade atravs de manobras que visam ao alinhamento ao contexto que possui as mesmas caractersticas mutveis. De modo especfico, a estratgia empresarial consiste, segundo Chiavenato (2011, p. 113) na mobilizao de todos os recursos da empresa em mbito global, visando atingir objetivos a longo prazo.
Questo 9
Resposta: De acordo com Chiavenato (2011), o profissional busca a vantagem competitiva, ou seja, a diferenciao perante a concorrncia, por meio da oferta de algo que seja difcil de se reproduzir de modo fidedigno. Comea especialmente naquelas situaes em que se desenvolvem planejamentos para alcanar determinados objetivos em certo tempo, orientando assim o comportamento da empresa nesse nterim.
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GABARITO
Questo 10
Resposta: Trata-se do planejamento estratgico, pois se desdobra em planos tticos (com objetivos departamentais) e em planos operacionais (visando a metas operacionais). Ele um fator fundamental relacionado estratgia empresarial e consiste, segundo Chiavenato (2011, p. 119) na determinao da futura postura da empresa, especialmente com relao aos seus produtos, mercados, tamanho, lucratividade, grau de inovao e sua relao com executivos, empregados e instituies externas.
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sees
s e e S
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Tema 04
Planejamento Estratgico, Planejamento Ttico e Planejamento Operacional nas Organizaes: Conceituaes e Caractersticas
NICIO

Caro(a) aluno(a).
Contedos
Conceituaes tericas sobre os diferentes tipos de planejamento organizacional. As principais caractersticas, aplicaes e implicaes dos planejamentos estratgico, ttico e operacional. As caractersticas dos modelos shareholders e stakeholders nas empresas. A importncia do processo decisrio na implantao dos planejamentos estratgicos, tticos e operacionais.
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Habilidades
Ao final, voc dever ser capaz de responder as seguintes questes: No que consistem os planejamentos estratgico, ttico e operacional?
NICIO
Quais as razes pelas quais a estratgia empresarial e o planejamento estratgico so to confundidos? Quais so os nveis hierrquicos que abrangem cada tipo de planejamento organizacional, de acordo com suas caractersticas? Quais as principais questes que so levantadas e discutidas nos modelos shareholders e stakeholders nas empresas? Por que a anlise SWOT to importante quanto o processo decisrio e a dimenso poltica na implantao do planejamento numa organizao?
LEITURAOBRIGATRIA
Na atualidade configurada pela grande concorrncia empresarial e competitividade entre as pessoas no mercado de trabalho o amadorismo e a improvisao na administrao de empresas ou na gesto da carreira podem ser fatais.
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LEITURAOBRIGATRIA
Em ambos os casos o planejamento fundamental, pois ele est relacionado ao futuro e s escolhas que so necessrias para o alcance de objetivos. Ele tem de ser capaz de evitar atitudes reativas nas organizaes e nas pessoas diante das situaes e substitulas por atitudes pr-ativas e antecipatrias que envolvem melhores custos e esforos. O termo planejamento, de modo geral, consiste numa tcnica para absorver a incerteza sobre o futuro e permitir maior consistncia no desempenho das organizaes, alega Chiavenato (2011, p. 138). Nesse sentido, a ponderao por parte do administrado deve estar sempre presente, haja vista que o planejamento envolve a questo da mudana e das atitudes na tomada de decises. Essas no devem ser extremadas numa determinada situao, na qual ora possam ser adiadas e/ou ignoradas (paralisia pela anlise), ora possam ser exclusivamente imediatistas, comprometendo assim o futuro da organizao (extino pelo instinto). As organizaes possuem nveis diferenciados em sua estrutura, o que transforma as caractersticas e abrangncias de um planejamento: este pode ser estratgico, ttico ou operacional. O planejamento estratgico diz respeito quele realizado no nvel institucional de uma empresa, envolvendo especialmente os dirigentes com vistas ao relacionamento entre o negcio, o mercado e o contexto ambiental. Nessa perspectiva, segundo Chiavenato (2011, p. 139) planejamento estratgico o planejamento mais amplo e envolvente e abrange toda a organizao como um sistema nico e aberto. Abrange decises sobre empreendimentos organizacionais que so capazes de afet-las, por isso a tomada de decises constitui um processo contnuo e estratgico, no sentido de que no sero refeitas num curto espao de tempo. Essas decises implicam efeitos holsticos (envolvendo a totalidade) e sinergsticos (cooperao e integrao entre todas as partes) sobre a organizao. A noo de planejamento estratgico muito confundida com a noo de estratgia empresarial. Apesar de estarem correlacionadas, h diferenas entre elas, especialmente no que diz respeito ao objetivo de cada uma: a estratgia empresarial visa identificar quais aes a empresa deve adotar para alcanar objetivos. O planejamento estratgico, por sua vez, visa especificar de que modo a empresa deve proceder para alcanar seus objetivos. O planejamento estratgico depende de uma boa anlise SWOT, ou seja: das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas do contexto ambiental para seu sucesso. Suas principais caractersticas esto relacionadas s projees a longo prazo, ao envolvimento do todo
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LEITURAOBRIGATRIA
NICIO
organizacional, s definies da cpula organizacional e ao direcionamento para a eficcia. A projeo a longo prazo, como o prprio termo exprime, envolve a relao causa-efeito dos investimentos que so feitos e as futuras consequncias disto; num prazo que pode variar entre 2 e 20 anos. O envolvimento da totalidade da empresa se refere ao enfoque sistmico e holstico da organizao, com vistas abrangncia de todas as reas e todos os recursos para o alcance de objetivos tambm globais. Integrao e aglutinao so palavras-chave. As definies da cpula organizacional dizem respeito prpria estratgia empresarial que est relacionada ao planejamento estratgico. A cpula constituda de cargos estratgicos que, por sua vez, se situam nos nveis mais elevados da hierarquia, estabelecendo assim relaes de subordinao e de poder. Ser/estar voltada para eficcia significa a apresentao de resultados que deixa explcito que o objetivo global traado foi alcanado. a concretizao da excelncia. Em outros termos, a gerao de riqueza em forma de lucros e o cumprimento dos compromissos financeiros so, ao mesmo tempo, a obrigao e o objetivo de uma empresa, pois o sistema capitalista o contexto ambiental em que elas buscam sobreviver. A questo da lucratividade envolve uma discusso maior acerca da responsabilidade social das empresas, no que se refere ao seu sucesso, ou seja: quem deveria receber e quem deveria usufruir da riqueza gerada? Shareholders e stakeholders so os modelos referenciais na abordagem desta questo, propondo duas perspectivas diferenciadas. O modelo shareholder tem como premissa que a distribuio da riqueza deve ocorrer somente entre os proprietrios e/ou acionistas. um modelo de responsabilidade econmica, no qual o principal indicador de sucesso empresarial o lucro, e o documento considerado mais importante para traduzir a situao de uma empresa o balano contbil. O modelo stakeholder pressupe que a distribuio da riqueza deve ocorrer proporcionalmente entre todos aqueles envolvidos no processo da sua gerao, de forma direta ou indireta. um modelo de responsabilidade social, no qual o principal indicador de sucesso o balano social da empresa, que demonstra o impacto do sucesso organizacional sobre o contexto ambiental. O planejamento ttico est integrado ao planejamento estratgico, porm opera, num nvel intermedirio da organizao, com alta articulao interna, que busca traduzir no nvel
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LEITURAOBRIGATRIA
departamental as decises estratgicas do planejamento estratgico que est no nvel acima (institucional). No planejamento ttico h a implementao das decises aos nveis mais operacionais da organizao, atravs da traduo da linguagem e da postura, pois no nvel institucional a atuao est pautada e funcionando baseada nas incertezas do contexto ambiental. Nos nveis mais operacionais, para que haja sucesso na realizao das tarefas, a atuao deve ser pautada na certeza e na programao das atividades. Nesse sentido, o planejamento ttico demonstra o desdobramento do planejamento estratgico para o nvel departamental. De acordo com Chiavenato (2011 p. 139), ele consiste no planejamento elaborado em cada departamento no nvel intermedirio da organizao. Nesse sentido, possvel e recomendado que cada departamento elabore um planejamento que deve estar, necessariamente, alinhado ao planejamento estratgico da organizao. Suas principais caractersticas envolvem as projees a mdio prazo e o envolvimento dos departamentos da organizao. As projees a mdio prazo correspondem ao perodo de at 12 meses de forma contnua, voltada para o futuro de modo objetivo e racional. O envolvimento dos departamentos da organizao est relacionado abordagem que deve ser sistmica, integrada, com otimizao de recursos na implantao. medida que isto ocorre, viabilizada a coleta de dados que permitem a avaliao do planejamento. No planejamento ttico, o processo decisrio fundamental e considerado mais relevante que as aes, pois estas so frutos de uma deciso anterior. Caso esta no tenha sido uma escolha fundamentada em termos de objetivos, sistema de valores (critrios estabelecidos), cursos/sequncia de ao, anlise do contexto e das consequncias, este planejamento fica seriamente comprometido. O alinhamento e a integrao entre o processo decisrio e o planejamento estratgico so complexos, pois, alm das variveis citadas anteriormente, a dimenso poltica deve ser cuidadosamente considerada um guia para a ao. A poltica consiste em uma definio de propsitos comuns de uma empresa e estabelece linhas de orientao e limites para a ao das pessoas responsveis pela implementao dos planos, alega Chiavenato (2011, p. 173). Ela capaz de delimitar a ao numa organizao, haja vista que pode assumir aspectos explcitos ou implcitos nos nveis globais da empresa (externo), no administrativo (interno) e nos operacionais. O planejamento operacional, por sua vez, atua num nvel operacional propriamente dito,
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LEITURAOBRIGATRIA
NICIO
como um desdobramento do planejamento ttico, com alto grau de certeza e regularidade na execuo das tarefas. Est inserido numa lgica de sistema fechado, com pouca autonomia, visando exclusivamente otimizao e maximizao de resultados. O planejamento operacional pode ser composto de uma diversidade de aes que, de modo geral, esto ligadas a mtodos (procedimentos), tempo (determinados programas) e dinheiro (oramentos) predeterminados, que so transformados em rotinas e visualizados nos fluxogramas (sequncia do processo de trabalho). Segundo Chiavenato (2011, p. 140) o planejamento operacional consiste no planejamento que se refere a cada tarefa ou atividade em particular. Por essa razo, esses planejamentos so heterogneos e diversificados, sempre assegurando, entretanto, a execuo das tarefas de modo eficiente. Suas principais caractersticas esto relacionadas: s projees de curto prazo, em razo da rotina estabelecida. Ao envolvimento de cada tarefa ou atividade isoladamente, ou seja, busca pelo alcance de metas especficas. Ao foco na eficincia, ou seja, diferentemente da eficcia, que se apresenta atravs de resultados (fim), a eficincia diz respeito aos meios, excelncia, execuo primorosa das tarefas ou atividades. Sendo assim, no planejamento operacional as tarefas e atividades so avaliadas e transformadas em indicadores que podem demonstrar a eficincia quantitativamente. Regras e regulamentos tambm correspondem a um de seus principais elementos, haja vista que influenciam o comportamento das pessoas limitando seu processo decisrio individual e sua liberdade. No entanto, o planejamento operacional to relevante quanto todos os outros tipos de planejamento, pois so complementares, recprocos e integrados; impossvel de existirem sem as peculiaridades de cada um. Afinal uma organizao um sistema.
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LEITURAOBRIGATRIA
O sucesso organizacional s possvel atravs da sinergia e da integrao entre os planejamentos estratgico, ttico e operacional.
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LINKSIMPORTANTES
Ento:
NICIO
SITES:
Leia o artigo Polticas para stakeholders: um objetivo ou uma estratgia organizacional?, de Taiane L. C. Campos. Revista de Administrao Contempornea, 2006.
Disponvel em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1415-65552006000400006&script=sci_ arttext&tlng=pt>. Acesso em: 10 maio 2013.
O texto em questo prope uma anlise crtica da dimenso poltica do modelo stakeholder e das modificaes nas relaes entre as empresas e a sociedade devido s mudanas que ocorreram ao longo do sculo XX no Brasil e nas relaes trabalhistas. Aborda tambm as questes ticas envolvidas nas prticas, o que far com que voc reflita com maior profundidade sobre os contedos desenvolvidos nesta aula. Leia o artigo Implantao de um modelo de planejamento operacional da produo em uma empresa de edificaes: um estudo de caso, de Andr P. Reichman, Luiz F. M. Oliveira, Maurcio M. F. Bernardes, Carlos T. Formoso. Depto. de Engenharia de Construo Civil, USP, 1998.
Disponvel em: <http://congr_tgpe.pcc.usp.br/anais/Pg261a268.pdf>. Acesso em: 12 maio 2013.
O artigo apresenta a relao entre planejamento operacional e construo civil no que tange execuo das tarefas, ao alcance de metas e ao cumprimento de prazos no setor de construo. Aborda tambm a questo do desperdcio de materiais visando assim construir um modelo de planejamento e controle no nvel operacional que minimize a recorrncia destes problemas nas empresas de engenharia civil. Leia o artigo O planejamento estratgico dentro do conceito de administrao estratgica, de Hernan E. C. Alday. Almeida. Revista FAE, 2000.
Disponvel em: <http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v3_n2/o_planejamento_ estrategico.pdf>. Acesso em: 10 maio 2013.
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LINKSIMPORTANTES
O artigo apresenta uma discusso sobre planejamento estratgico de maneira focalizada e conceitual, visando destacar o modo em que ele considerando e as possveis mudanas na sua concepo em termos de futuro. Acesse o site do Ministrio do Planejamento.
Disponvel em: <http://www.planejamento.gov.br/>. Acesso em: 10 maio 2013.
Pelos links Planejamento e pesquisa e Gesto pblica possvel visualizar assuntos interessantes sobre o tema desta aula, com uma viso de planejamento diferenciada da mais comum: relacionado esfera pblica, na forma de polticas pblicas que se desdobram em programas nos Estados e municpios. Basta clicar nos links para que sejam disponibilizados contedos e indicadores diversos e pertinentes ao tema desta aula.

VDEOS
Assista ao vdeo chamado Tipos de planejamento.
Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=V6W5CL7clWk>. Acesso em 11 maio 2013.
O vdeo faz parte de um mdulo do curso temtico da rea de negcios, cujos contedos, abordados na forma de entrevista e representao televisiva, abordam os tipos de planejamento e as aplicaes em situaes diferenciadas, como um planejamento de uma carreira e o planejamento de um negcio. Os tipos de planejamento e suas formas de execuo e de como lidar com a concorrncia e a competitividade so conceitos discutidos, que vo ao encontro das discusses tericas desenvolvidas ao longo do texto desta aula.
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AGORAASUAVEZ
Instrues:
NICIO
Neste momento voc ter a oportunidade de exercitar, aprofundar e fixar seus conhecimentos sobre planejamento estratgico, planejamento ttico e planejamento operacional: seus conceitos e principais caractersticas e implicaes. Voc perceber como o saber terico sobre este tema fundamental para sua prtica profissional, pois exige conhecimentos do contexto ambiental nas empresas e no exerccio de tomada de boas decises. Esta uma estratgia para otimizar seu processo de aprendizado atravs da resoluo das questes temticas deste caderno de atividades. Questo 1:
A aquisio de bens materiais fruto da realizao de um sonho de consumo, comum nas sociedades capitalistas. Essas aquisies so capazes de aumentar o grau de satisfao de algum perante a vida, tanto pessoalmente quanto socialmente, fazendo-as experimentar sentimentos positivos por conta disto. Comprar um imvel, um carro, um eletrodomstico, ter formao e insero profissional so elementos que exigem certo tempo para aquisio; assim como disciplina, caso contrrio, eles podem permanecer somente no nvel do desejo da contemplao. Tarefa: Com base no pargrafo anterior, descreva como possvel alcanar o sucesso na aquisio de bens materiais e imateriais,
explicando em sua resposta quais seriam as maneiras prticas, realistas e viveis para a realizao de projetos pessoais e profissionais, dentro de um contexto socioeconmico capitalista.
Questo 2:
O planejamento uma ao necessria na vida e na carreira das pessoas, pois est relacionado s escolhas e ao sucesso em determinada rea empreendida. O planejamento tambm capaz de influenciar de que modo a vida das pessoas? Marque a seguir a alternativa com a resposta correta: a) Evitando atitudes pr-ativas e substituindo-as por atitudes reativas. b) Evitando o amadorismo e a improvisa-
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AGORAASUAVEZ
o na vida das pessoas. c) Estimulando as escolhas na vida das pessoas. d) Evitando atitudes reativas e substituindo-as por atitudes pr-ativas. e) Estimulando situaes antecipatrias que envolvem melhores custos e esforos. e um indicador de sucesso. Para isso h diferentes tipos de planejamento estratgico, ttico e operacional que buscam ajudar uma empresa nesse processo. Escolha a seguir a alternativa que indique os principais elementos que tornam esses tipos de planejamentos diferentes entre si. a) Os nveis diferenciados da estrutura organizacional. b) O mercado e o contexto em que a empresa est inserida. c) Os fatores socioeconmicos. d) Os profissionais envolvidos na execuo da tarefa. e) As teorias que os fundamentam.
Questo 3:
Planejamento est diretamente relacionado com a habilidade de manejo das incertezas. Nas organizaes isso fica visvel nas situaes de tomada de decises que muitas vezes so adiadas e at ignoradas. Este fenmeno pode ser identificado teoricamente pelo uso de qual expresso das indicadas a seguir? a) Tcnica de absoro da incerteza. b) Extino pelo instinto. c) Mapeamento ambiental. d) Ponderao. e) Paralisia de anlise.
Questo 5:
No planejamento estratgico, o processo de tomada de decises um fator fundamental, cujos efeitos sobre a empresa englobam a totalidade. Sendo assim, planejamento estratgico e estratgia empresarial esto intimamente relacionados. A diferena entre ambos diz respeito a quais elementos? a) Aos efeitos holsticos. b) Aos objetivos. c) Aos efeitos sinergsticos. d) Aos procedimentos. e) As aes adotadas.
Questo 4:
As organizaes so sistemas abertos, numa relao constante de reciprocidade com o contexto. No caso das empresas, a lucratividade um dos principais objetivos
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AGORAASUAVEZ
Questo 6:
NICIO
O direcionamento para a eficcia com a apresentao de resultados um indicador de excelncia empresarial e constitui, junto da anlise SWOT, noes sobre o planejamento estratgico. Sendo assim, identifique quais caractersticas principais ajudam a compor as peculiaridades do que um planejamento estratgico, definindo-as sucintamente.
e o processo decisrio passa ao centro das atenes. Explique por quais razes isso acontece, definindo teoricamente em sua resposta quais as caractersticas desse planejamento e o que ocorre no processo decisrio.
Questo 9:
Questo 7:
A gerao de riqueza de uma empresa apresentada pelos seus ndices de lucratividade um assunto controvertido na administrao de empresas e em seus planejamentos estratgicos que visam eficcia. A questo do recebimento e do usufruto abordada teoricamente nos modelos shareholder e stakeholder. Explique os pressupostos destes modelos, destacando em sua resposta a maneira pela qual a noo de responsabilidade evidenciada em cada um deles.
Pelo fato de o planejamento ttico operar no nvel da estrutura organizacional que est subordinada ao topo da hierarquia, ele deve estar alinhado e integrado ao planejamento estratgico, assim como deve buscar levar aos departamentos as decises do planejamento estratgico. Isso no ocorre sem a considerao da dimenso poltica, presente nas organizaes. Explique o que se entende teoricamente por poltica, destacando em sua resposta de que maneira seus efeitos se apresentam na empresa.
Questo 10:
Questo 8:
Quando ocorre o desdobramento do planejamento estratgico, este adquire a forma de planejamento ttico, cuja atuao se d no nvel intermedirio da estrutura organizacional. Suas caractersticas mudam
Quando ocorre o desdobramento do planejamento ttico na organizao, este assume a forma de planejamento operacional, executado em nvel hierrquico subordinado aos departamentos. No que diz respeito lgica de funcionamento e compreenso, o planejamento operacional necessita, para seu bom funcionamento, de caractersticas ambientais quase opostas s do planejamento estratgico. Explique qual a lgica
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AGORAASUAVEZ
presente no planejamento operacional e as caractersticas que o fazem ser oposto ao planejamento estratgico.
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FINALIZANDO
NICIO
Com base na leitura do texto, voc pde perceber que planejamento um conceito bem abrangente e est presente em sua vida a todo momento, especialmente naqueles em que voc precisa tomar uma deciso e alcanar um objetivo a curto, mdio ou longo prazo. Do planejamento de vida, passando pela carreira at o planejamento organizacional h processos semelhantes. Lidar com a competitividade no trabalho to relevante quanto lidar com a concorrncia num negcio. Nesse sentido os planejamentos estratgicos, tticos e operacionais auxiliam o profissional em suas prticas, que, nas organizaes, esto orientadas ora para eficincia, ora para a eficcia. Sendo assim, os contedos desenvolvidos ao longo do texto o auxiliaram a reconhecer as caractersticas e variaes desses tipos de planejamento, a fim de que todos os envolvidos sejam bem-sucedidos em seus propsitos. A sociedade agradece!
REFERNCIAS
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GLOSSRIO
Planejamento: uma tcnica para absorver a incerteza sobre o futuro e permitir maior consistncia no desempenho das organizaes. Planejamento estratgico: consiste no planejamento mais amplo e envolvente e abrange toda a organizao como um sistema nico e aberto. Planejamento operacional: consiste no planejamento que se refere a cada tarefa ou atividade em particular. Planejamento ttico: consiste no planejamento elaborado em cada departamento no nvel intermedirio da organizao. Poltica: a definio de propsitos comuns de uma empresa e estabelece linhas de orientao e limites para a ao das pessoas responsveis pela implementao dos planos.
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GABARITO
Tema 4
NICIO
Questo 1
Resposta: Voc pode indicar, por exemplo, a falta de planejamento das pessoas relacionado s finanas. Poderia ainda citar os altos ndices de endividamento das famlias, que impede o consumo, a falta de educao financeira, a dificuldade de visualizar os gastos, o desconhecimento de como fazer um planejamento: de vida e de carreira. Alm disso, a impulsividade e o imediatismo no consumo, a necessidade de consumir suprfluos como compensao para problemas emocionais, a facilidade de acesso ao crdito e a mdia que incentiva o consumo associando diretamente bens materiais com valor pessoal.
Questo 2 Questo 3 Questo 4
Questo 5
Questo 6
Resposta: Segundo Chiavenato (2011), as principais caractersticas do planejamento estratgico esto relacionadas s projees a longo prazo, ao envolvimento do todo organizacional, s definies da cpula organizacional e ao direcionamento para a eficcia. A projeo a longo prazo envolve a relao causa-efeito dos investimentos; o envolvimento
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GABARITO
da totalidade da empresa se refere ao enfoque sistmico e holstico da organizao, sendo integrao e aglutinao suas palavras-chave; as definies da cpula organizacional se referem aos cargos estratgicos que se situam nos nveis mais elevados da hierarquia, estabelecendo assim relaes de subordinao e de poder.
Questo 7
Resposta: Shareholders e stakeholders so os modelos referenciais na abordagem desta questo. O modelos shareholder tem como premissa que a distribuio da riqueza deve ocorrer somente entre os proprietrios e/ou acionistas. um modelo de responsabilidade econmica. O modelo stakeholder pressupe que a distribuio da riqueza deve ocorrer proporcionalmente entre todos aqueles envolvidos no processo da sua gerao, de forma direta ou indireta. um modelo de responsabilidade social (CHIAVENATO, 2011).
Questo 8
Resposta: De acordo com Chiavenato (2011), as principais caractersticas do planejamento ttico envolvem as projees a mdio prazo e o envolvimento dos departamentos da organizao. H coleta de dados que permitem a avaliao do planejamento. Assim, o processo decisrio fundamental e considerado mais relevante que as aes, pois estas so frutos de uma deciso anterior. Caso estas escolhas no tenham sido fundamentadas em termos de objetivos, sistema de valores (critrios estabelecidos), cursos/sequncia de ao, anlise do contexto e das consequncias, o planejamento em questo fica seriamente comprometido.
Questo 9
Resposta: Segundo Chiavenato (2011), a poltica deve ser cuidadosamente considerada um guia para a ao. Consiste em uma definio de propsitos comuns de uma empresa que estabelece linhas de orientao e limites para a ao das pessoas responsveis pela implementao dos planos. Por isso ela capaz de delimitar a ao numa organizao, assumindo aspectos explcitos ou implcitos nos nveis globais da empresa (externo), no administrativo (interno) e nos operacionais.
Questo 10
Resposta: O planejamento operacional atua num nvel operacional, com alto grau de certeza e regularidade na execuo das tarefas. Est inserido numa lgica de sistema fechado,
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GABARITO
NICIO
com pouca autonomia, visando exclusivamente otimizao e maximizao de resultados. Pode ser composto de uma diversidade de aes, ligadas a mtodos (procedimentos), tempo (determinados programas) e dinheiro (oramentos) predeterminados, que so transformados em rotinas e visualizados nos fluxogramas (sequncia do processo de trabalho) (CHIAVENATO, 2011).
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sees
s e e S
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Tema 05
A Importncia do Desenho Organizacional e do Desenho Departamental como Requisitos de Organizao Empresarial.
NICIO

Caro(a) aluno(a).
Contedos
As definies tcnicas de desenho organizacional e desenho departamental. As principais caractersticas do desenho organizacional e do desenho departamental. Modos pelos quais os recursos so distribudos no desenho organizacional. Tipos de departamentalizao decorrentes do desenho departamental
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Habilidades
NICIO
Quais so as caractersticas do contexto ambiental que justificam a abordagem sistmica nas organizaes? Quais so as semelhanas e diferenas entre desenho organizacional e desenho departamental? Quais so as relaes entre desenho organizacional, desenho departamental e capital intelectual? Quais so as caractersticas do desenho organizacional e do desenho departamental? Por que a reengenharia se destaca como elemento presente no desenho organizacional e no desenho departamental?
LEITURAOBRIGATRIA
A Importncia do Desenho Organizacional e do Desenho Departamental como Requisitos de Organizao Empresarial.
As empresas do sculo XXI que pretendem sobreviver esto buscando adequar seu funcionamento de acordo com uma abordagem sistmica, ou seja, um modelo organizacional com integrao do trabalho atravs dos departamentos e das equipes, de forma menos
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LEITURAOBRIGATRIA
rgida e mecanicista e, consequentemente, mais flexvel e descentralizada. A abordagem sistmica possibilita que a empresa seja apreendida na sua totalidade e que sua organizao seja formal e racional a tal ponto que possibilite o alcance de determinados objetivos. Logicamente, de acordo com seu tamanho, suas metas e com as caractersticas do contexto em que estiver inserida. Formal em termos de ordenamento dos cargos, hierarquias, prescries e normas que todos os integrantes devem aderir; racional no que se refere adequao dos meios utilizados para o alcance de metas. Nesse sentido, o desenho organizacional o elemento pelo qual a empresa se ordena, pois esto includos neste o funcionamento (funes e atividades desenvolvidas) e a sua estrutura organizacional (rgos e unidades que a compem). O termo desenho organizacional um modelo, uma forma, um padro que utilizado para o alcance de objetivos; equivale, segundo Chiavenato (2011, p. 195), a um retrato da estrutura da organizao que define rgos, nveis, atribuies, responsabilidades, recursos e competncias necessrias dinmica organizacional. Numa empresa o desenho organizacional vital, pois capaz de definir o seu modo de funcionamento, a aplicao e a distribuio de recursos das seguintes formas: Como estrutura bsica, definindo o modo pelo qual as tarefas sero divididas: especializao vertical hierarquia, ou especializao horizontal departamentalizao e alocao de recursos. Corresponde aos aspectos estticos da organizao. Como mecanismo de operao, descrevendo cargos, procedimentos, normas e rotinas de trabalho. Corresponde aos aspectos dinmicos da organizao. Como mecanismo de deciso, definindo o processo decisrio, o poder e a hierarquia organizacional que esto distribudos na empresa, a fim de que haja coerncia entre os objetivos globais e especficos. Como mecanismo de coordenao entre as partes, definindo a forma pela qual a empresa deve fazer a integrao departamental de modo sinrgico. No contexto dinmico e mutvel da atualidade que influencia as empresas, o desenho organizacional uma ferramenta fundamental no auxlio do alcance de objetivos, pois uma plataforma de organizao. Como cada empresa se diferencia entre si, o desenho orga-
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LEITURAOBRIGATRIA
NICIO
nizacional deve estar adequado s suas necessidades e, por essa razo, adquire caractersticas bsicas que esto relacionadas diferenciao, formalizao, centralizao e integrao. Na diferenciao, o trabalho se divide em nvel vertical (diversos escales de hierarquia) ou horizontal (desdobramento em departamentos), de acordo com a complexidade e a diversidade das atividades e tarefas desenvolvidas na organizao. Quanto mais numerosas forem estas, maior a diferenciao na empresa. Na formalizao, como o prprio termo exprime, uma forma de controlar a execuo de tarefas atravs de documentao, registro e comprovantes que visam ao cumprimento de regras e normas. O grau de formalizao de uma empresa reflete o seu grau de burocracia. Na centralizao, as decises estratgicas esto concentradas no topo da hierarquia, ou seja, no nvel institucional, cujos encargos esto concentrados na cpula da organizao e no so delegados para os nveis intermedirios. Na integrao, h a coordenao e a integrao departamental de modo que haja interligao, harmonia e encadeamento na execuo de tarefas e atividades. Quanto maior diferenciao na empresa, maior a necessidade de integrao. O desenho organizacional pode ser modificado ao longo do tempo nas empresas de acordo com suas necessidades, tomando a forma de modelos diferenciados; tais como o modelo organizacional linear (com alta hierarquizao, centralizao e comunicao formal); modelo organizacional funcional (com subordinao mltipla, descentralizao, comunicao direta, nfase na especializao funcional); e o modelo de organizao linha-staff (fuso e coexistncia das caractersticas lineares e funcionais). Quando h necessidade de modificar um desenho organizacional, isto pode ser considerado uma estratgia que exige alocao de recursos, no somente aqueles de ordem material, mas tambm os de ordem imaterial, igualmente relevantes, tal como o capital intelectual: fruto do desenvolvimento tecnolgico e elemento-chave da era tecnolgica atual. O capital intelectual corresponde dimenso daqueles recursos que so intangveis e invisveis, como o conhecimento, as habilidades, atitudes, o capital humano, segundo Chiavenato (2011, p. 207). Todos esses elementos, conjuntamente, constituem o capital intelectual das organizaes, capaz de gerar criatividade, inovao, mudanas e promovendo o empowerment, ou seja, o empoderamento de pessoas e equipes atravs da relativa autonomia e liberdade em seus trabalhos.
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LEITURAOBRIGATRIA
Sendo assim, ao passo que o desenho organizacional est diretamente relacionado aos aspectos estruturais e macros da empresa, h a necessidade de complementao por outro tipo de desenho que esteja relacionado aos aspectos operacionais que ocorrem nos nveis intermedirios. O desenho departamental cumpre essa exigncia atravs da diferenciao horizontal que se d pelo desdobramento do trabalho em departamentos. De acordo com Chiavenato (2011, p. 233) o desenho departamental se refere ao nvel intermedirio e tem uma abordagem limitada s relaes entre os objetivos e decises estratgicas da empresa (nvel institucional) e a realizao das tarefas por meio da aplicao dos recursos disponveis (nvel operacional); nas empresas maiores, a definio e o agrupamento de tarefas so fundamentais, diferentemente das empresas menores, onde so menos necessrios graas pouca distino/especializao do trabalho. A departamentalizao decorrente do desenho departamental segue o chamado princpio da homogeneidade, segundo o qual o contedo das diferentes atividades de uma unidade deve ser similar e agrupado em unidades maiores. por isto que ela uma caracterstica das grandes empresas e pode ser dos seguintes tipos: funcional, por produtos e servios, por base territorial, por clientela, por processo, por projeto e matricial. A departamentalizao funcional, como o prprio termo exprime, aquela baseada nas funes com atividades similares (tipo de conhecimento, competncias, processo de trabalho) que sofrem agrupamento nas empresas, incentivando assim a especializao das pessoas. A departamentalizao por produtos e servios busca promover uma relativa autonomia de operao das unidades de uma empresa, atravs do seu agrupamento e diferenciao em termos de sadas ou resultados (output). A departamentalizao por base territorial est relacionada s empresas que tm grande extenso de territrio e de mercado e que, por isso, so dispersas. Atravs do agrupamento de tarefas numa determinada rea geogrfica, a eficincia pode aumentar significativamente. A departamentalizao por clientela est relacionada ateno que se deve ter ao perfil do conjunto de clientes, como um elemento que precisa determinar o agrupamento e a diferenciao das atividades. A departamentalizao por processo diz respeito s fases que uma tarefa requer. Este tipo de departamentalizao tem como foco o processo que est presente nos nveis operacionais.
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LEITURAOBRIGATRIA
NICIO
A departamentalizao por projetos e estrutura matricial aquela relativa aos projetos de uma empresa e tem carter estratgico, em que os projetos so agrupados de acordo com suas sadas e seus resultados (outputs). Tanto o desenho organizacional quanto o departamental buscam melhorar a eficincia e a eficcia numa empresa. Suas caractersticas so complementares e permitem que os integrantes de uma organizao dos nveis operacionais aos nveis estratgicos se comprometam de maneira especializada s suas atribuies. No entanto, esse processo no pronto e acabado e requer adequaes de acordo com a conjuntura ao longo do tempo, a fim de que no haja prejuzos decorrentes da estagnao. Nesse sentido, a reengenharia algo fundamental nas empresas, pois capaz de redefinir processos. De acordo com Chiavenato (2011, p. 246), a reengenharia consiste na reestruturao radical dos processos empresariais para alcanar drsticas melhorias no desempenho, qualidade, custos velocidade e atendimento. Em tempos de instabilidades, incertezas e imprevistos no contexto ambiental, a reengenharia uma ao muitas vezes eficaz no enfrentamento de adversidades empresariais. Nesse sentido, o desenho organizacional e o departamental se transformam no instrumento pelo qual isso se torna vivel.
Fonte: http://www.shutterstock.com/pic.mhtml?id=38462608&src=id. Acesso em: 10 de maio 2013.
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LEITURAOBRIGATRIA
A visualizao concreta dos processos de trabalho, com suas subdivises e distribuies, fundamental para o alcance de objetivos e metas de forma eficiente e eficaz. Os desenhos organizacional e departamental so responsveis por isso.
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LINKSIMPORTANTES
Ento:
NICIO
SITES:
Leia o artigo Desenho do trabalho e a patologia organizacional: um estudo de caso no servio pblico, de Jos M. J. Filho. Revista Produo, 2008.
Disponvel em: <http://www.scielo.br/pdf/%0D/prod/v14n3/v14n3a06.pdf>. Acesso em: 11 maio 2013.
O artigo apresenta uma discusso sobre a influncia do desenho organizacional presente no servio pblico (com suas condies de precariedade e sucateamento) como um elemento capaz de produzir sofrimento psquico e adoecimento. Problematiza essa questo indicando as vicissitudes de um desenho organizacional produzido por profissionais sem qualificao e conhecimento. Voc poder refletir sobre as questes que o artigo aborda, correlacionado-as com os conceitos apresentados neste caderno. Leia o artigo Negociao para configurar o desenho da estrutura organizacional em rede, de Jos E. L. Olivares. Caderno de Pesquisas em Administrao, 2002.
Disponvel em: <http://www.regeusp.com.br/arquivos/v9n3art2.pdf>. Acesso em: 11 maio 2013.
O texto em questo argumenta sobre a relao entre as mudanas no contexto poltico e socioeconmico e as empresas, mais especificamente na gesto destas. As prticas de que disto decorrem so frutos da necessidade de adequao do desenho organizacional a fim de atender s demandas deste novo cenrio, menos centralizado. Essa discusso permitir que voc reflita com maior profundidade sobre os contedos desenvolvidos nesta aula. Leia o artigo Os novos desafios das empresas do futuro, de Jos E. L. Gonalves. Revista de Administrao de Empresas, 1997.
Disponvel em: <http://www.scielo.br/pdf/rae/v37n3/a03v37n3.pdf>. Acesso em: 12 maio 2013.
O artigo apresenta uma discusso sobre as mudanas nos processos de trabalho apre-
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LINKSIMPORTANTES
sentando uma breve contextualizao histrica deste fenmeno. Apresenta tambm a configurao dos princpios tradicionais do desenho organizacional e dos princpios modernos deste; vindo ao encontro e aprofundando a reflexo do contedo desta aula. Acesse o site do SEBRAE.
Disponvel em: <http://www.sebrae.com.br/> Acesso em: 11 maio 2013.
No link Quero abrir um negcio possvel visualizar assuntos interessantes sobre o tema desta aula, com informaes relevantes no que diz respeito ao incio de um negcio, sobre os quais o contedo do texto se aprofunda teoricamente. Ao clicar no link Vou abrir, so disponibilizados contedos diversos e pertinentes ao tema desta aula.
VDEOS
Assista ao vdeo A estrutura organizacional e o organograma.
Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=cWvjvOwOirA>. Acesso em 15 maio 2013.
O vdeo faz parte de um mdulo do curso temtico da rea de negcios, em que contedos abordados na forma de entrevista e representao televisiva abordam a importncia do organograma numa grande empresa de materiais de construo e um case sobre a necessidade de organizao de um minimercado. O tema do vdeo perpassa as discusses e conceituaes do organograma no que se refere diviso do trabalho, das funes e das responsabilidades. Discute-se tambm a importncia do organograma como ferramenta de redefinio de condutas e estruturao de cargos do topo base organizacional, elementos-chave para o planejamento e a estratgia de um negcio. Esses contedos vo ao encontro das discusses tericas desenvolvidas ao longo do texto desta aula.
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AGORAASUAVEZ
Instrues:
NICIO
Neste momento voc ter a oportunidade de exercitar, aprofundar e fixar seus conhecimentos sobre desenho organizacional, desenho departamental, e a respeito da relevncia destes para a organizao empresarial; alm de entender as semelhanas e diferenas entre eles e suas caractersticas. Voc perceber como o conhecimento terico sobre este tema fundamental para sua prtica profissional, para a sobrevivncia organizacional e para o trabalho das pessoas, pois o ordenamento do contexto ambiental interno das empresas e o estabelecimento de normas e procedimentos so capazes de nortear comportamentos. Esta uma estratgia para otimizar seu processo de aprendizado atravs da resoluo das questes temticas deste caderno de atividades. Questo 1:
No cotidiano do trabalho, problemas acontecem e sempre h pessoas com qualificao profissional atuando em nveis operacionais, capazes de fornecer solues fundamentadas atravs de projetos. Porm, muitas vezes o conhecimento que a qualificao profissional proporciona no suficiente para que um projeto seja implementado, j que este depende de aprovao de algum de um nvel hierrquico mais prximo ao estratgico numa organizao. Tarefa: Com base no pargrafo anterior, indique as razes pelas quais um projeto adequado e coerente de algum que atue num
nvel operacional no aceito numa organizao, mostrando em sua resposta quais seriam os elementos reais que se tornaram obstculos em sua aprovao e implementao.
Questo 2:
A abordagem sistmica a mais alinhada ao contexto do sculo, instvel, incerto e mutvel. Nas empresas, este tipo de abordagem visa eficcia no alcance de objetivos. Nesse sentido, o que tecnicamente significa esta abordagem? a) Integrao do trabalho atravs dos departamentos e das equipes.
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AGORAASUAVEZ
b) Apreenso da empresa em sua totalidade. c) Integrao do trabalho de maneira mais flexvel e centralizada. d) Apreenso da empresa de maneira formal e tradicional. e) Integrao do trabalho de forma mais rgida e descentralizada. distribuio e essa aplicao ocorrem como mecanismo de operao, elas correspondem a qual aspecto da organizao? a) Aos aspectos dinmicos da organizao. b) Aos aspectos estticos da organizao. c) Aos aspectos decisrios da organizao. d) Aos aspectos departamentais da organizao. e) Aos aspectos globais da organizao.
Questo 3:
As empresas so diferentes entre si no que diz respeito s suas metas, a seu tamanho e s caractersticas de seu contexto. Em razo desses motivos, elas precisam de ordenamento que, por sua vez, deve ser realizado de forma tcnica e profissional. Qual o elemento que tecnicamente responsvel por isso? a) A anlise do contexto. b) A adequao no alcance de metas. c) A estratgia empresarial. d) O desenho organizacional. e) A estrutura organizacional.
Questo 5:
Os recursos organizacionais so diferentes entre si no que diz respeito s suas caractersticas e aplicabilidades. Eles podem ser recursos materiais, observveis ou recursos imateriais invisveis, tal como o capital intelectual, cujo impacto traz consequncias s empresas. Este impacto, no contexto organizacional, denominado de: a) Criatividade. b) Inovao. c) Mudanas. d) Eficcia. e) Enpowerment.
Questo 4:
Nas empresas, os recursos so distribudos e aplicados de maneiras diferentes no desenho organizacional. Quando essa
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AGORAASUAVEZ
Questo 6:
NICIO
Questo 8:
O desenho organizacional deve estar de acordo com as variveis do contexto ambiental, de modo que seja uma ferramenta eficiente e eficaz para o sucesso organizacional. Assim como o contexto mutvel, o desenho organizacional tambm pode ser, tendo que se diferenciar. Sendo assim, identifique quais tipos de diferenciao existem no desenho organizacional, explicando de modo sucinto as caractersticas deste em sua resposta.
Questo 7:
O desenho departamental busca atender a uma demanda quando o desenho organizacional passa a ser considerado limitado em sua abrangncia e em seu impacto numa organizao. O desenho departamental ao mesmo tempo uma caracterstica e uma necessidade de organizaes grandes, que exigem a adoo do princpio da homogeneidade. Explique por quais razes isso acontece, definindo teoricamente em sua resposta no que consiste esse princpio e suas caractersticas.
Quando o desenho organizacional produzido e estabelecido numa organizao, sua abrangncia e seus impactos so delimitados, exigindo complementao. Assim, o desenho departamental surge com vistas a atender demandas mais especficas e intermedirias no ordenamento, na distribuio e na diviso do trabalho. Defina tecnicamente o desenho departamental, explicando em sua resposta as diferenas que este desenho apresenta em relao ao desenho organizacional, no que diz respeito especializao do trabalho.
Questo 9:
No desenho departamental, o princpio da homogeneidade vital graas departamentalizao nas grandes empresas. Essa departamentalizao pode ser de diversos tipos. No entanto existe um tipo dela especfico, que busca atender s demandas em locais diferenciados. Explique qual tipo de departamentalizao esse, destacando em sua resposta de que maneira ele se d numa empresa.
Questo 10
Numa organizao, o trabalho, as tarefas, as distribuies e as divises destes devem ser modificados sempre que ne-
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AGORAASUAVEZ
cessrio, visando acompanhar o contexto ambiental. Isso se torna um fator de sobrevivncia das organizaes, nas quais os desenhos organizacional e departamental atravs de seus objetivos e caractersticas so as ferramentas mais adequadas para evitar prejuzos que uma estagnao empresarial pode causar. Explique qual a ferramenta que, associada ao desenho organizacional e ao departamental, capaz de promover adequaes conjuntura atravs da redefinio de processos, definindo-a de acordo com a teoria.
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FINALIZANDO
NICIO
Com base na leitura do texto, voc pde perceber que o desenho organizacional e o desenho departamental so complementares na busca por eficcia e eficincia numa organizao, especialmente naquelas de grande porte. A estrutura e o funcionamento organizacional exigem que a aplicao e a distribuio de recursos e tarefas sejam feitos de modo profissional e estratgico, haja vista que a diviso e a dimenso macro do trabalho so contempladas por esse tipo de desenho. J o desenho departamental se refere aos nveis hierrquicos intermedirios, nos quais as tarefas e atividades necessitam ter a homogeneidade de contedo como atributo graas departamentalizao, caracterstica desse tipo de desenho. Voc pde observar tambm o quanto ambos so importantes para a organizao do trabalho e das empresas em virtude da complexidade e da diversidade das atividades e tarefas que so desenvolvidas.
REFERNCIAS
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GLOSSRIO
Abordagem sistmica: um modelo organizacional com integrao do trabalho atravs dos departamentos e equipes, de forma menos rgida e mecanicista e, consequentemente mais flexvel e descentralizada. Desenho organizacional: o retrato da estrutura da organizao, definindo rgos, nveis, atribuies, responsabilidades, recursos e competncias necessrias dinmica organizacional. Capital intelectual: corresponde aos recursos que so intangveis e invisveis, como o conhecimento, as habilidades, as atitudes, o capital humano. Desenho departamental: refere-se ao nvel intermedirio e tem uma abordagem limitada s relaes entre os objetivos e decises estratgicas da empresa (nvel institucional) e a realizao das tarefas por meio da aplicao dos recursos disponveis (nvel operacional). Reengenharia de processos: consiste na reestruturao radical dos processos empresariais para alcanar drsticas melhorias no desempenho, qualidade, custos velocidade e atendimento.
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GABARITO
Tema 5
NICIO
A Importncia do Desenho Organizacional e do Desenho Departamental como Requisitos De Organizao Empresarial.

Questo 1
Resposta: Voc pode indicar, por exemplo, a questo do poder a que uma pessoa no nvel operacional se submete, mostrando o respeito hierarquia, conhecimento do organograma da empresa, conhecimento da estrutura organizacional e a dimenso poltica das relaes interpessoais no trabalho.
Resposta: Segundo Chiavenato (2011), na diferenciao, o trabalho pode se dividir em nvel vertical (diversos escales de hierarquia) ou nvel horizontal (desdobramento em departamentos), de acordo com a complexidade e a diversidade das atividades e tarefas desenvolvidas na organizao. Quanto mais numerosas forem estas, maior a diferenciao na empresa.
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GABARITO
Questo 7
Resposta: De acordo com Chiavenato (2011, p. 233) o desenho departamental se refere ao nvel intermedirio e tem uma abordagem limitada s relaes entre os objetivos e decises estratgicas da empresa (nvel institucional) e a realizao das tarefas por meio da aplicao dos recursos disponveis (nvel operacional). Nas empresas maiores, a definio e o agrupamento de tarefas so fundamentais, diferentemente das empresas menores, onde isso menos necessrio em razo da pouca distino/especializao do trabalho.
Questo 8
Resposta: A departamentalizao decorrente do desenho departamental segue o chamado princpio da homogeneidade, segundo o qual o contedo das diferentes atividades de uma unidade deve ser similar e agrupado em unidades maiores. por isso que ela uma caracterstica das grandes empresas e pode ser dos seguintes tipos: funcional, por produtos e servios, por base territorial, por clientela, por processo, por projeto e matricial (CHIAVENATO, 2011).
Questo 9
Resposta: Segundo Chiavenato (2011), trata-se da departamentalizao por base territorial, relacionada s empresas que tm grande extenso territorial e de mercado e que, por isso, so dispersas. Atravs do agrupamento de tarefas numa determinada rea geogrfica, a eficincia pode aumentar significativamente.
Questo 10
Resposta: De acordo com Chiavenato (2011, p. 246), a reengenharia de processos a ferramenta. Reengenharia consiste na reestruturao radical dos processos empresariais para alcanar drsticas melhorias no desempenho, qualidade, custos velocidade e atendimento. Nesse sentido, a reengenharia algo fundamental nas empresas, pois capaz de redefinir processos em tempos de instabilidades, incertezas, adversidades e imprevistos no contexto ambiental.
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sees
s e e S
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Tema 06
A Influncia da Cultura Organizacional sobre o Trabalho em Equipe e seus Elementos Constitutivos: Liderana, Clima Organizacional e Motivao.
NICIO

Caro(a) aluno(a).
Contedos
A importncia da cultura organizacional para a compreenso do contexto interno empresarial. Os nveis diferenciados nos quais a cultura organizacional se apresenta. Conceituao de liderana e sua relao com as noes de autoridade e poder. Definies e tipos de teorias motivacionais.
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Habilidades
NICIO
Quais so as caractersticas, as dificuldades e os nveis da cultura organizacional? Quais so as diferenas entre autoridade e poder no contexto organizacional? O que liderana e quais so os modos diferenciados em que ela se apresenta? Qual a relao entre clima organizacional e motivao? Quais so as principais teorias motivacionais?
LEITURAOBRIGATRIA
A Influncia da Cultura Organizacional sobre o Trabalho em Equipe e seus Elementos Constitutivos: Liderana, Clima Organizacional e Motivao.
O desenvolvimento e a formao do mercado de trabalho nos moldes capitalistas tal como se apresentam atualmente advm do sculo XVIII na Europa e sofreu modificaes, graas necessidade de adequao s variveis da conjuntura a que as empresas estavam sujei-
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LEITURAOBRIGATRIA
tas e nas quais estavam inseridas. O papel do administrador nesse contexto fundamental, pois as aes estratgicas implementadas no acontecem ao acaso. Alm de elas visarem adequao ao contexto externo, elas devem estar alinhadas ao contexto interno das organizaes. Nessa perspectiva, a cultura organizacional capaz de promover a apreenso desse contexto interno, no qual suas caractersticas e seu modos de funcionamento muitas vezes no esto explcitos e precisam de uma leitura e interpretao acurada. De acordo com Chiavenato (2011, p. 287), a cultura organizacional corresponde ao conjunto de hbitos e crenas, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas e compartilhados por todos os membros de uma organizao. Pelo fato de a cultura organizacional apresentar um padro de assuntos e normas informais que as pessoas compartilham nas organizaes, ela reflete a mentalidade vigente definindo, at certo ponto, a misso e os objetivos numa empresa. Por apresentar um carter oculto, informal e diretamente ligado aos hbitos das pessoas, sua modificao e/ou transformao muito difcil. Essa dificuldade est relacionada s maneiras pelas quais as pessoas e as organizaes se posicionaram e resolveram determinados problemas, o que se transformou num aprendizado no manejo das variveis ambientais e na manuteno da coeso do grupo. Esses fatores podem se desdobrar em mitos, crenas, pressuposies e comportamentos do cotidiano organizacional que se apresentam em nveis diferenciados: na forma de artefatos, de valores compartilhados e de pressuposies bsicas. Na forma de artefatos, a apreenso da cultura organizacional se d facilmente, pois as coisas e as situaes se apresentam de modo visual e auditivo na empresa, tal como os modos de se vestir, os comportamentos, as cerimnias, as histrias, os lemas e os smbolos. Corresponde ao primeiro nvel da cultura corporativa. A forma de valores compartilhados, como o prprio termo exprime, consiste em valores que motivam e justificam as aes das pessoas com relao ao trabalho na organizao. Corresponde ao segundo nvel da cultura corporativa. Na forma de pressuposies bsicas, o aspecto informal prevalece na cultura organizacional, se transformando em crenas inconscientes e sentimentos que os integrantes da organizao compartilham. Corresponde ao terceiro nvel da cultura corporativa. Nesse sentido, a cultura organizacional tem um papel fundamental na forma pela qual a
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LEITURAOBRIGATRIA
NICIO
gesto de uma organizao ou departamento ocorre. Atualmente prevalece a tentativa das empresas em substituir um modelo de cultura organizacional de obedincia para outro mais compromissado e participativo, com nova modelagem do trabalho, ou seja, no modo como o trabalho operacional dever ser atribudo s pessoas e realizado em cada unidade organizacional (CHIAVENATO, 2011, p. 253). Essa substituio capaz de produzir e viabilizar a formao de equipes em vez de grupos numa organizao, pois uma equipe pressupe responsabilidade solidria e compromisso na execuo das tarefas, o que tradicionalmente pode no estar presente nos grupos, nos quais seu funcionamento ocorre de maneira individualista e desarticulada. A cultura organizacional pode promover ou no o trabalho em equipe. Porm em ambos os casos, a direo como algum capaz de comunicao e interpretao eficaz de instrues sobre a execuo de uma tarefa fundamental nesse processo, pois a cultura organizacional e o trabalho em equipe pressupem diversidade (de culturas, pessoas, interesses, nvel intelectual, etc.) que precisa ser administrada por algum que detenha o poder ou a autoridade para promover mudanas. Autoridade e poder so conceitos muito prximos, pois ambos se referem ao exerccio da influncia. No entanto, a autoridade um tipo de poder institucionalizado, pois est ligado ao desempenho de um papel ou posio na organizao, ao passo que o poder o exerccio (utilizado ou no) da influncia sobre algum; que no contexto organizacional est relacionado figura do lder como algum capaz de influenciar pessoas motivando-as e melhorando o clima organizacional. Assim como autoridade e poder so confundidos, direo e liderana tambm so. Segundo Chiavenato (2011, p. 307) liderana a influncia interpessoal exercida em uma situao e dirigida por meio do processo da comunicao humana consecuo de um ou mais objetivos especficos; atravs disso, as percepes das pessoas podem mudar, favorecendo o alcance de determinados objetivos. No contexto organizacional, de modo geral, a mudana de percepo proporcionada pela liderana visa motivar as pessoas na execuo de tarefas. Isso se d mediante tipos variados de liderana, tais como as seguintes: Liderana autocrtica: a participao do grupo restrita, centralizada na figura do lder que decide e atribui diretrizes a serem seguidas. Liderana democrtica: h estmulo e assistncia por parte do lder nas tomadas de
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decises, que so coletivas e debatidas. A comunicao entre o lder e os demais franca e aberta. Liderana liberal (laissez-faire): a participao do lder limitada ou inexistente em razo das decises e tarefas relegadas ao grupo, restando ao lder apenas comentrios, quando estes so solicitados. Esses tipos variados de liderana so decorrentes do clima organizacional, pelo fato de este estar diretamente relacionado aos aspectos internos da organizao que permitem a satisfao das necessidades individuais das pessoas, podendo ser positivo (satisfatrio) ou negativo (insatisfatrio). De acordo com Chiavenato (2011, p. 306), clima organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional, percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia seu comportamento; e, por esse motivo, tem uma relao direta com a motivao. Motivao no um elemento que possa ser ofertado s pessoas numa organizao de forma pronta e acabada, haja vista que estas so um somatrio de necessidades biolgicas, psicolgicas e sociais; portanto suas motivaes tambm podem ser multideterminadas. Segundo Chiavenato (2011, p. 296), a motivao humana determinada pelos motivos, ou seja, pela fora ou impulso que leva a pessoa a agir de determinada maneira, isto , d origem a um comportamento especfico; e esses impulsos podem ter origem externa (ambiental) ou interna (psicolgica) nas pessoas. Em virtude de no ser pronta e acabada, a motivao tem um elemento que a compe: o ciclo motivacional, segundo o qual as necessidades condicionam o comportamento buscando a resoluo destas. O ciclo motivacional composto pelo dinamismo entre o surgimento de uma necessidade que gera uma tenso na pessoa e impulsiona sua ao que, por sua vez, gera satisfao e equilbrio interno. As principais teorias motivacionais buscam apreender a motivao de perspectivas diferenciadas. H a teoria da motivao de Abraham Maslow que prope a existncia de uma hierarquia (piramidal) das necessidades, que podem ser primrias (como as necessidades fisiolgicas e as de segurana) ou secundrias (necessidades sociais de estima e autorrealizao). O cumprimento das necessidades primrias motiva as pessoas a satisfazerem outras mais elevadas. H a teoria dos dois fatores de Herzberg, que tem como premissa a existncia de fatores
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motivacionais extrnsecos/higinicos, relacionados ao ambiente, s condies de trabalho, ao salrio, aos benefcios, em suma, a tudo o que diz respeito ao trabalho de forma concreta e que, quando no adequado, corresponde a elementos geradores de insatisfao (fatores insatisfacientes). Os fatores motivacionais intrnsecos esto relacionados ao crescimento, ao reconhecimento profissional e aos sentimentos de autorrealizao, em suma, a tudo o que diz respeito ao trabalho de forma subjetiva/psicolgica e que corresponde a elementos geradores de satisfao (fatores satisfacientes). H a abordagem contingencial da motivao humana que, postulada por Vroom, reconhece os fatores motivacionais propostos por Maslow e por Herzberg, enfatizando a questo da produtividade como elemento que depende das recompensas e das relaes entre expectativa e recompensas. H a teoria da expectncia de Lawler, na qual h nfase no dinheiro como item motivador capaz de melhorar o desempenho das pessoas, pois a crena das pessoas em obter melhor desempenho em suas tarefas transforma o desempenho num elemento intermedirio na obteno de dinheiro; que por sua vez, considerado algo capaz de satisfazer qualquer necessidade da pessoa. Nessa perspectiva, em todas as teorias motivacionais possvel observar que as pessoas pretendem atingir resultados diferentes em suas aes; e estes adquirem diferentes valncias (desejos) as quais podem ser positivas (desejo de alcanar um determinado resultado) ou negativas (desejo de fugir de determinado resultado). O importante que voc seja capaz de reconhecer teoricamente a inter-relao entre a cultura organizacional, o trabalho em equipe, a liderana e a motivao na construo do seu processo de apreenso e interpretao fundamentada de questes relacionadas ao cotidiano do trabalho.
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A compreenso da cultura organizacional deve levar em conta a diversidade, a motivao, os estilos de liderana e o clima organizacional, que variam muito de uma organizao para outra.
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LINKSIMPORTANTES
Ento:
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SITES:
Leia o artigo Estrias, mitos, heris cultura organizacional e relaes de trabalho, de Maria T. L. Fleury. Revista Administrao de Empresas FGV, 1987.
Disponvel em: <http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/10.1590_S0034-75901987000400003. pdf>. Acesso em: 15 maio 2013.
O artigo apresenta uma discusso sobre a interface entre o campo simblico, a dimenso poltica e as relaes de trabalho para compreender a cultura organizacional. Voc poder refletir sobre as questes que o artigo aborda, correlacionando-as com os conceitos apresentados no texto desta aula. Leia o artigo Cultura organizacional em organizaes pblicas no Brasil, de Jos C. S. Pires, Ktia B. Macedo. Revista de Administrao Pblica, 2006.
Disponvel em: <http://www.scielo.br/pdf/rap/v40n1/v40n1a05.pdf>. Acesso em: 15 maio 2013.
O texto em questo argumenta sobre a cultura organizacional apresentada nas organizaes pblicas, onde h estabilidade nos empregos. Problematiza ainda questes interessantes ligadas influncia da cultura brasileira sobre as organizaes, fazendo uma breve contextualizao scio-histrica. Esta discusso faz com que voc reflita com maior profundidade a respeito dos contedos desenvolvidos nesta aula. Leia o artigo Estudo sobre a percepo do clima organizacional do centro cirrgico de um hospital especializado, de Wilza C. Spiri. Gonalves. Revista Latino Americana de Enfermagem, 1997.
Disponvel em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-11691998000100003&ln g=pt&nrm=iso> Acesso em: 15 maio 2013.
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LINKSIMPORTANTES
O artigo apresenta uma discusso sobre a percepo do clima organizacional num centro cirrgico por parte de funcionrios recm-admitidos. Apresenta tambm uma anlise quantitativa dos discursos dos funcionrios, apresentando as variveis ambientais e psicolgicas como relevantes para a reflexo do assunto; o que vem ao encontro do contedo desta aula, aprofundando a reflexo sobre este. Acesse o site do Conselho regional de Administrao de So Paulo.
Disponvel em: www.crasp.gov.br. Acesso em: 15 maio 2013.
Pelo link Centro do conhecimento ( direita do site), possvel acessar assuntos interessantes sobre o tema desta aula, com informaes relevantes no que diz respeito aos temas abordados. Ao clicar no link Grupos de excelncia (na seo Eventos) e digitar como palavra-chave algum dos conceitos desta aula, contedos diversos e pertinentes podem ser visualizados.
VDEOS
Assista ao vdeo Gesto de Pequenas Empresas (Liderana e Motivao).
Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=XKeFN3Er5MA>. Acesso em: 15 maio 2013.
O vdeo em questo apresenta uma dramatizao sobre os conceitos de liderana no ambiente corporativo, destacando o papel do lder como catalisador de mudanas positivas. Discute tambm sua importncia na articulao da motivao de uma equipe de trabalho, mostrando os incentivos que so oferecidos como elementos que compem um ciclo motivacional. Os contedos e conceitos apresentados no vdeo vo ao encontro das discusses tericas desenvolvidas ao longo do texto desta aula.
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Instrues:
NICIO
Neste momento voc ter a oportunidade de exercitar, aprofundar e fixar seus conhecimentos sobre a inter-relao entre cultura e clima organizacional atravessados pela liderana e motivao. Voc perceber como esses conceitos esto diretamente relacionados no cotidiano do trabalho e como dependem um do outro para o sucesso no alcance de objetivos. Esta uma estratgia para otimizar seu processo de aprendizado atravs da resoluo das questes temticas deste caderno de atividades. Questo 1:
Questo 2:
As relaes no ambiente de trabalho so to importantes para as pessoas quanto as condies fsicas do lugar onde se desenvolvem as atividades profissionais. Muitas vezes no trabalho ocorrem conflitos que podem se tornar rotineiros caso no haja interveno de algum capaz de conciliar interesses e melhorar o clima do dia a dia do trabalho, podendo desmotivar as pessoas neste contexto ou at adoec-las. Tarefa: Com base no pargrafo anterior, apresente as principais razes de conflito no ambiente de trabalho, explicando qual seria o impacto disso sobre uma organizao e as maneiras pelas quais algum responsvel possa intervir.
A administrao de empresas requer do administrador um papel de estrategista, com vistas adequao do negcio no s ao contexto externo, mas tambm ao interno, que to complexo quanto o outro. A noo de cultura organizacional capaz de ajudar um profissional com esse objetivo porque fornece qual tipo de compreenso? a) A do funcionamento explcito organizacional. b) A do conjunto de hbitos e crenas compartilhados. c) A do funcionamento do clima organizacional. d) A do conjunto de estratgias implementadas. e) A do funcionamento interno das organizaes.
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Questo 3:
Questo 5:
A liderana nas organizaes fundamental, pois atravs dela que as percepes das pessoas podem se modificar com relao ao trabalho, favorecendo assim o alcance de determinados objetivos. Que elemento est presente na liderana e promove estas aes? a) Influncia. b) Direo. c) Poder. d) Coeso. e) Proteo.
Compreender a motivao humana difcil, pois ela complexa em virtude da multideterminao das pessoas; estas so a somatria de fatores biolgicos, psicolgicos e sociais. Por esta razo, tambm a motivao no pronta e acabada, pois depende de um elemento fundamental para sua composio. De qual elemento se trata? a) Do ciclo motivacional. b) Das necessidades. c) Das resolues. d) Do condicionamento. e) Do ambiente.
Questo 4:
Questo 6:
De acordo com o clima organizacional numa empresa, o estilo de liderana pode variar radicalmente. Quando o clima organizacional satisfaz as necessidades dos integrantes de uma organizao, pode-se afirmar que ele de qual tipo? a) Insatisfaciente. b) Satisfaciente. c) Higinico. d) Positivo e) Negativo.
A compreenso da cultura organizacional est diretamente relacionada apreenso daquilo que est oculto e implcito nas organizaes. No entanto as pessoas usam essas informaes para o manejo das variveis que se desdobram em crenas de nveis diferenciados. Sendo assim, identifique quais tipos de nveis so estes, explicando as caractersticas de cada um de modo sucinto.
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AGORAASUAVEZ
Questo 7:
NICIO
Com o objetivo de se adequar ao contexto externo, as organizaes promovem mudanas em sua cultura substituindo o modelo de obedincia por outro mais participativo e compromissado. Para que isso seja feito, necessria a alterao do trabalho. Defina tecnicamente o que deve ser alterado, apresentando em sua resposta a definio tcnica do conceito em questo.
os tipos de liderana existentes, destacando em sua resposta a principal caracterstica de cada uma deles.
Questo 10
Questo 8:
Numa organizao, as necessidades dos integrantes podem ser satisfeitas ou no, influenciando por essa razo o clima organizacional que, por sua vez, tem uma relao direta com a motivao das pessoas no exerccio profissional. Explique por quais razes isso acontece, definindo teoricamente em sua resposta no que consiste o clima organizacional.
A motivao humana resultante de impulsos internos e externos para a ao, que geram determinados comportamentos, sendo, por essa razo, fundamental a sua prevalncia nos integrantes de uma organizao. H diferentes modos de entender a motivao. Nesse sentido, explique quais so as principais teorias motivacionais, destacando em suas resposta as principais caractersticas de cada uma delas.
Questo 9:
A motivao que as pessoas apresentam na execuo de suas tarefas na organizao fruto de mudanas constantes da sua percepo do trabalho e do clima organizacional. Essa uma das maiores demonstraes e consequncias que se podem observar em uma ao de liderana. Explique quais so
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FINALIZANDO
Com base na leitura do texto, voc pde perceber que os conceitos de cultura e clima organizacional, trabalho em equipe, liderana e motivao esto entrelaados. Como numa engrenagem, quando algum desses elementos funciona mal, todo o resto atingido de forma prejudicial. As crenas e os comportamentos que compem a cultura organizacional caracterizam o trabalho em equipe que, por sua vez, necessita de uma liderana cujas caractersticas afetaro a motivao dos trabalhadores na execuo de tarefas e no alcance de metas. Mas voc pde observar que o conhecimento terico desses fatores permite que sua interpretao das conjunturas organizacionais seja mais rica, ampla e fundamentada.
REFERNCIAS
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GLOSSRIO
NICIO
Clima Organizacional: a qualidade ou a propriedade do ambiente organizacional, percebida ou experimentada pelos participantes da empresa, que influencia seu comportamento. Cultura organizacional: o conjunto de hbitos e crenas, estabelecido por normas, valores, atitudes e expectativas e compartilhado por todos os membros de uma organizao. Liderana: a influncia interpessoal exercida em uma situao e dirigida por meio do processo da comunicao humana consecuo de um ou mais objetivos especficos. Modelagem do trabalho: consiste no modo como o trabalho operacional deve ser atribudo s pessoas e realizado em cada unidade organizacional. Motivao Humana: consiste na fora ou no impulso que levam a pessoa a agir de determinada maneira, isto , aquilo que d origem a um comportamento especfico.
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GABARITO
Tema 6
A Influncia da Cultura Organizacional Sobre o Trabalho em Equipe e seus Elementos Constitutivos: Liderana, Clima Organizacional e Motivao.
Questo 1
Resposta: Voc pode indicar, por exemplo, que conflitos surgem por razes concretas (atribuio desigual de trabalho) e por razes subjetivas (antipatias), fazendo com que as empresas sofram com o clima organizacional negativo. Para evitar prejuzos causados por processos de assdio moral e trabalhistas em geral, necessrio haver interveno de um lder justo e competente, exercendo sua autoridade ou seu poder.
Resposta: Segundo Chiavenato (2011), esses fatores podem se desdobrar em mitos, crenas, pressuposies e comportamentos do cotidiano organizacional que se apresentam em nveis diferenciados: na forma de artefatos (se apresentam de modo visual e auditivo), na forma de valores compartilhados (valores que motivam e justificam as aes das pessoas)
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GABARITO
NICIO
e na forma de pressuposies bsicas (crenas inconscientes e sentimentos que os integrantes da organizao compartilham).
Questo 7
Resposta: De acordo com Chiavenato (2011, p. 253), trata-se da modelagem do trabalho, ou seja, o modo como o trabalho operacional dever ser atribudo s pessoas e realizado em cada unidade organizacional.
Questo 8
Resposta: Ocorre em virtude da motivao, que no pode ser ofertada de forma pronta e acabada, j que multideterminada. De acordo com Chiavenato (2011, p. 306), clima organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional, percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia seu comportamento; e por esse motivo tem relao direta com a motivao.
Questo 9
Resposta: Segundo Chiavenato (2011), h tipos variados de liderana, tais como a autocrtica (centralizada na figura do lder); a democrtica (a comunicao entre o lder e os demais franca e aberta); a liberal/laissez-faire (a participao do lder limitada ou inexistente).
Questo 10
Resposta: De acordo com Chiavenato (2011), as teorias motivacionais buscam apreender a motivao de perspectivas diferenciadas. H a teoria da motivao de Maslow que prope a existncia de uma hierarquia (piramidal) das necessidades; h a teoria dos dois fatores de Herzberg, que tem como premissa a existncia de elementos motivacionais extrnsecos/ higinicos (insatisfacientes) e intrnsecos (satisfacientes). H tambm a abordagem contingencial da motivao humana que, postulada por Vroom, reconhece os fatores motivacionais propostos por Maslow e por Herzberg, enfatizando a questo da produtividade; e h ainda a teoria da expectncia de Lawler, na qual h nfase no dinheiro como item motivador, capaz de melhorar o desempenho das pessoas.
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sees
s e e S
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Tema 07
Tipos de Controle da Ao Empresarial: Controle Estratgico, Ttico e Operacional
NICIO

Caro(a) aluno(a).
Contedos
A importncia e a influncia do controle nas organizaes. Diferenas, aplicaes e tipos de controle organizacional. Definies e caractersticas de controle estratgico, ttico e operacional. Relao entre governana corporativa e os tipos de controle organizacional.
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Habilidades
Ao final, voc dever ser capaz de responder as seguintes questes: Qual a abrangncia e a relevncia do controle numa organizao? Quais so as definies, caractersticas e aplicaes do controle estratgico? Quais so as definies, caractersticas e aplicaes do controle ttico? Quais so as definies, caractersticas e aplicaes do controle operacional? De que maneira ocorre a relao entre o controle e a governana corporativa
NICIO
LEITURAOBRIGATRIA
Numa organizao, os processos administrativos como a direo e o planejamento esto diretamente ligados funo de controle, que, por sua vez, capaz de medir e avaliar os impactos desses processos, complementando-os. O controle na ao empresarial sempre teve destaque, tanto que, na era industrial, controle e administrao eram quase sinnimos e oscilavam do controle do planejamento at o controle de funcionrios. Essa situao se modificou no final do sculo XX graas ao esta-
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LEITURAOBRIGATRIA
belecimento da era da informao, que tirou a conotao fiscalizadora do controle interno e introduziu a conscientizao e o comprometimento das pessoas nas suas aes empresariais. Sendo assim, do ponto de vista objetivo, o controle est relacionado verificao das tarefas conforme um planejamento anterior. Segundo Chiavenato (2011, p. 334), controle consiste em verificar se a atividade controlada est ou no alcanando resultados desejados, e seu nvel de complexidade ser proporcional complexidade de um determinado planejamento. O significado do termo controle varia conforme seus objetivos em relao s aes empresariais, tais como regular, comparar com um padro, conferir ou cercear. por esse motivo que o controle pode ser considerado uma funo administrativa (planejamento e organizao), um sistema automtico de regulao (controle para detectar e corrigir erros automaticamente), e funo restritiva e coercitiva (manuteno dos membros de uma organizao dentro de padres desejados, evitando desvios). Esses elementos constituem os aspectos tanto negativos quanto positivos do controle. Sendo o controle um processo regulador na rea organizacional, ele tem como objetivo assegurar que os desempenhos sejam padronizados atravs de medidas corretivas e preventivas. De acordo com o nvel da estrutura organizacional, ele pode variar em controle estratgico, controle ttico e controle operacional. O controle estratgico tem suas aes alinhadas ao planejamento estratgico institucional, ou seja, tratado no nvel institucional da empresa e se refere aos aspectos globais que envolvem a empresa como uma totalidade(CHIAVENATO 2011, p. 337). Tem como principais caractersticas o nvel de deciso (institucional), a dimenso do tempo (a longo prazo) e a abrangncia (genrico). Pelo fato de o controle estratgico ser macro-orientado, e por isto genrico, cabe cpula organizacional empreend-lo. Em razo disso, ele tambm chamado de controle organizacional, haja vista que as informaes que so utilizadas para as adequaes da empresa so oriundas do meio externo, com contedos estratgicos para os negcios. Nesse sentido, da mesma forma que o planejamento numa organizao hierarquizado (estratgico, ttico e operacional), o controle estratgico tambm e tem tipos variados, com especial destaque governana corporativa. A governana corporativa to relevante que corresponde a uma rea da administrao de empresas, pois, segundo Chiavenato (2011, p. 343), consiste num conjunto de regras
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LEITURAOBRIGATRIA
sobre como as empresas devem ser administradas e controladas.
NICIO
Ela surgiu aps a separao entre a noo de propriedade e gesto das empresas, cujos sistemas normativos de governana, poder e estrutura so compostos pelos demais tipos do controle estratgico, tais como: Desempenho global da empresa (sistemas de controle de medio e avaliao de departamentos). Balano contbil e relatrios financeiros (concluso dos fatos empresariais com lucros, custos etc.). Demonstrativos de lucros e perdas (anlise da lucratividade e das perdas). Anlise do retorno do investimento ROI (medio do sucesso absoluto ou relativo da organizao de um departamento). Balano social (relaes entre aes da empresa e o contexto ambiental). Controle organizacional do ponto de vista humano (controle atravs de normas e regras visando induzir pessoas e grupos a corresponder expectativas organizacionais). No nvel intermedirio da empresa, o controle ttico pode ser exercido, de modo departamentalizado, a curto e/ou mdio prazo e, por essa razo, tambm chamado de controle departamental. O controle ttico corresponde a cada unidade organizacional ou cada departamento ou conjunto de recursos tomado isoladamente (CHIAVENATO, 2011, p. 353). O controle ttico padronizado de acordo com os objetivos, as especificaes do planejamento ttico de uma organizao, ou seja, no planejamento elaborado em cada departamento no nvel intermedirio da organizao, explica Chiavenato (2011, p. 139). Com isso, o controle ttico assegura a deteco e a localizao de falhas e desvios nas atividades. Os padres tticos se subdividem em padres de quantidade (nmero de empregados, volume de vendas e da produo), padres de qualidade (foco na qualidade da produo e no funcionamento de equipamentos), padres de tempo (tempos-padro das pessoas na empresa, no ciclo operacional e financeiro) e padres de custo (custos diretos e indiretos da produo, relaes de custo-benefcio). As informaes levantadas a partir disso servem como estratgia para os dirigentes no nvel institucional, para os gerentes no nvel intermedirio e para os supervisores no nvel opera-
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LEITURAOBRIGATRIA
cional. Essas subdivises de padres tticos esto diretamente ligadas aos diferentes tipos de controle ttico que so: controle oramentrio, oramento-programa e a contabilidade de custos. No controle oramentrio, h a busca antecipada de possveis despesas fixas e variveis capazes de traduzir em nmeros os resultados da empresa em um determinado perodo contbil. Vantagens: torna o planejamento objetivo, realista, promove o intercmbio de informaes e o controle global das atividades atravs da padronizao. No oramento-programa, h a substituio de oramentos anuais pelos oramentos-programa, ou seja, h justificativas financeiras das despesas empreendidas, desde o projeto at sua consecuo. Exige uma administrao sistemtica e programada. Na contabilidade de custos, h acmulo e anlise de custos como uma ramificao da contabilidade, utilizando para isso as seguintes classificaes: custos fixos (independentes do volume da produo, permanentes e constantes) e custos variveis (diretamente relacionados aos custos da produo). No caso do controle operacional, seu nvel de ocupao est localizado nas operaes, relacionado s atividades realizadas pelo pessoal no administrativo nas organizaes, em curto prazo, imediatistas e focadas no cotidiano e nas aes corretivas. Nessa perspectiva, o controle operacional adquire um carter ciberntico, no sentido de ser um processo universal de controle que est presente em todas as reas do conhecimento humano. Ciberntico diz respeito ao controle que existe em todos os sistemas vivos e mecnicos, assim como na verificao dos meios (se so seguidos) e fins (se so alcanados). Por essa razo, o controle operacional possui fases que constituem um processo de execuo de tarefas. So quatro etapas: 1. Estabelecimento de padres, ou seja, metas de desempenho cujas referncias de medida so universais, tais como litro, watts, metro etc. 2. Avaliao de desempenho, ou seja, acompanhamento e monitoramento das tarefas executadas. 3. Comparao do desempenho com o padro, ou seja, comparao com o que foi padronizado anteriormente e deteco de erros. 4. Ao corretiva, ou seja, apontamento de erros e correo dos mesmos.
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LEITURAOBRIGATRIA
NICIO
Sendo assim, de acordo com Chiavenato (2011, p. 363), o controle operacional consiste num subsistema de controle realizado no nvel de execuo das operaes. Nesse sentido, os principais tipos de controle operacional so: a produo em linha de montagem, o controle de estoques, a programao just-in-time, os quadros de produtividade, a automao e o controle de qualidade. Na produo em linha de montagem, um dos principais objetivos limitar continuamente o desempenho dos subordinados, aumentando suas responsabilidades atravs do treinamento e da superviso dos chefes. O controle de estoques, como o prprio termo exprime, diz respeito necessidade, por parte das empresas, de manuteno dos seus materiais e produtos em nveis adequados. Isso se torna possvel atravs do inventrio, ou seja, do volume de materiais ou produtos estocados. A programao just-in-time diz respeito programao de materiais que devem estar disponveis no momento da execuo de tarefas, a fim de reduzir custos e melhorar o fluxo de trabalho. Est diretamente relacionada ao controle de estoques buscando simplific-lo e torn-lo bem-sucedido. Os quadros de produtividade fornecem informaes quantitativas e qualitativas sobre o desempenho das pessoas de modo estatstico, tornando o processo avaliativo impessoal e possibilitando melhorias atravs dos dados coletados. A automao se refere ausncia de humanos na execuo de tarefas, tornando os mtodos de trabalho automticos, nos quais as mquinas so autoajustveis. O controle de qualidade est relacionado ao atendimento de padres e especificidades prescritos por parte de um produto. Quando isso no ocorre, o produto se torna discutvel. Pelas razes at aqui descritas, voc pode perceber que os controles estratgicos, tticos e operacionais tornam-se inviveis se no so inter-relacionados.
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LEITURAOBRIGATRIA
O controle fundamental para o bom andamento dos trabalhos numa organizao. Seja estratgico, seja ttico ou operacional, ele capaz de influenciar, ao mesmo tempo, a qualidade das tarefas e o desempenho das pessoas.
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LINKSIMPORTANTES
Ento:
NICIO
SITES:
Leia o artigo Riscos e controles internos: uma metodologia de mensurao dos nveis de controle de riscos empresariais, de Wanderlei L. Paulo, Francisco C. Fernandes, Luciana G. B. Rodrigues, Jorge Eidt. Revista Cont. Fin. USP, 2007.
Disponvel em: <http://www.scielo.br/pdf/rcf/v18n43/a05v1843.pdf>. Acesso em: 20 maio 2013.
O artigo apresenta uma discusso sobre as possibilidades de controle de riscos por qualquer organizao como parte fundamental das atribuies de um gestor. O texto prope uma metodologia de mensurao de riscos, apresentando teoricamente abordagens quantitativas e qualitativas para isso. Voc poder refletir sobre as questes que o artigo aborda, fazendo correlao com os conceitos apresentados no contedo desta aula. Leia o artigo O controle interno como ferramenta fundamental para a fidedignidade das informaes contbeis, de Patrcia Bordin, Cristiane J. Saraiva. Revista Eletrnica de Contabilidade, UFSM, 2006.
Disponvel em: <http://cascavel.ufsm.br/revistas/ojs-2.2.2/index.php/contabilidade/article/ view/200/3725>. Acesso em: 20 maio 2013.
O artigo em questo problematiza a relevncia do controle interno nas empresas, especialmente contbeis, como ferramenta preventiva ao abuso de poder e fraudes. Apresenta tambm uma breve viso scio-histrica do conceito de controle interno, suas aplicaes e objetivos; especialmente voltados eficincia operacional. Essa discusso far com que voc reflita com maior profundidade os contedos desenvolvidos nesta aula. Leia o artigo Atividades de planejamento e controle da produo (PCP), de Caroline C. Molina, Joo B. Resende. Revista Cientfica Eletrnica de Administrao, FAEF, 2006.
Disponvel em: <http://www.revista.inf.br/adm10/pages/artigos/ADM-edic11-anovi-art01.pdf> Acesso em: 20 maio 2013.
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LINKSIMPORTANTES
O artigo apresenta uma discusso sobre a produo de bens e servios nas organizaes e sobre questes envolvidas sobre a boa administrao de planos para o alcance de objetivos mediante utilizao dos recursos humanos e fsicos com o mnimo possvel de desvio. Apresenta tambm uma breve explanao sobre o planejamento e o controle da Produo (PCP) do ponto de vista tcnico e terico, alinhado aos diferentes nveis e tipos de planejamento organizacional; temas relevantes para a reflexo do assunto; vindo ao encontro e aprofundando os contedos desta aula. Acesse o site do Servio Federal de Processamento de Dados (SERPRO).
Disponvel em: <www.serpro.gov.br> Acesso em: 22 maio 2013.
Ao clicar no link Estrutura e depois em Supcd, possvel visualizar dados referentes ao gestor do departamento, seus contatos e a atribuio desta superintendncia. possvel tambm, no prprio buscador do site, inserir palavras-chave do contedo desta aula para ter acesso a artigos e dados pertinentes, com informaes relevantes no que diz respeito aos temas abordados.
VDEOS
Assista ao vdeo Administrao (O Controle da Organizao).
Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=gvtBhXRtULk>. Acesso em 22 maio 2013.
O vdeo em questo apresenta uma dramatizao sobre o conceito de controle de forma genrica e os modos pelos quais ele se apresenta no cotidiano. A partir disso, discute tambm a importncia do controle na rea organizacional atravs de uma especialista da rea, que mostra seus diferentes tipos e aplicaes numa organizao. Voc perceber que os contedos e conceitos apresentados no vdeo vo ao encontro das discusses tericas desenvolvidas ao longo do texto desta aula..
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AGORAASUAVEZ
Instrues:
NICIO
Neste momento voc ter a oportunidade de exercitar, aprofundar e fixar seus conhecimentos sobre a o controle estratgico, o controle ttico e o controle operacional nas empresas. Voc poder tambm aguar a sua percepo sobre como estes controles so importantes para os diferentes tipos e nveis de planejamento organizacional, que por sua vez, so elementos-chave para uma boa estratgia empresarial e o alcance de objetivos. Esta uma forma de otimizar seu processo de aprendizado atravs da resoluo das questes temticas deste caderno de atividades. Questo 1:
teraes no desempenho profissional e na qualidade dos seus servios executados.
O mercado de trabalho tem caractersticas competitivas, em relao s quais as pessoas envolvidas diretamente na atuao profissional numa empresa se sentem impelidas de forma implcita ou explcita a cada vez mais se qualificarem para se manter em seus postos de trabalho. Essa presso pode aparecer por meio de um feedback numa conversa ou ento dos resultados obtidos numa avaliao institucional, capazes de apontar pontos fracos no desempenho das pessoas. Tarefa: Com base no pargrafo anterior, indique quais so as maneiras mais eficazes de fornecer feedback a um colaborador numa organizao, de modo que ele seja positivamente capaz de promover al-
Questo 2:
O controle uma ao fundamental na organizao, pois capaz de medir e avaliar impactos de outros processos que ocorrem no funcionamento de uma empresa, complementando-os. A quais processos o controle capaz de agregar valor estando diretamente ligados? a) Aos processos administrativos como a execuo de tarefas e o planejamento. b) Aos processos estratgicos como a direo e o planejamento. c) Aos processos organizacionais como a administrao e a direo.
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AGORAASUAVEZ
d) Aos processos administrativos como a direo e o planejamento. e) Aos processos administrativos como o controle e a direo. d) Ao de gesto participativa. e) Ao de controle da ao empresarial.
Questo 5:
Questo 3:
Objetivamente, o controle na ao empresarial est relacionado verificao das tarefas conforme um planejamento anterior. Porm, essa noo passou por uma evoluo histrica, por eras. De que intervalo de tempo se trata? a) Era da revoluo para era industrial. b) Era industrial para era da informao. c) Era da informao para era industrial d) Era industrial para era da revoluo. e) Era da informao para era da automao.
A ao empresarial necessita do controle para assegurar desempenhos e medidas que sejam capazes de corrigir e prever imprevistos. Porm, o controle no algo pronto e acabado, ele tambm se constitui como um processo. , portanto, correto afirmar que o controle : a) Um processo regulador. b) Um processo coercitivo. c) Um processo administrativo. d) Um processo controlador. e) Um processo padronizador.
Questo 6:
Questo 4:
H uma rea da administrao de empresas que muito importante por conter um conjunto de regras por meio das quais as empresas deveriam ser administradas e controladas. Essa afirmao corresponde a qual conceito? a) Ao de governana administrativa. b) Ao de controle estratgico. c) Ao de governana corporativa.
Nas organizaes o controle visto ao mesmo tempo de forma negativa e positiva em razo de suas vrias aplicaes, como comparar padres, conferir ou cercear. Nesse sentido, o controle tem funes diferenciadas. Explique as diferentes funes do controle numa organizao, descrevendo em sua resposta aquilo a que cada um deles se refere.
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AGORAASUAVEZ
Questo 7:
NICIO
Questo 10
A noo de controle est diretamente relacionada estrutura organizacional, ou seja, ele pode ser estratgico, ttico ou operacional. No que diz respeito cpula de uma organizao, explique qual seria o tipo de controle adequado ao seu tipo de trabalho numa organizao, definindoo de acordo com a teoria.
Numa organizao, as atividades realizadas pelo pessoal no administrativo, que estejam no nvel das operaes, necessitam de um tipo de controle que tambm seja operacional. De acordo com a teoria, defina tecnicamente o que controle operacional, explicando em sua resposta seus principais tipos.
Questo 8:
Numa organizao, a departamentalizao essencial, especialmente nas mdias e grandes empresas. O controle num ambiente assim se torna ttico, no qual as aes so fragmentadas/subdividas para que sejam executadas. Explique quais so as subdivises do controle ttico que esto a servio da deteco, da localizao de falhas e dos desvios nas atividades.
Questo 9:
O controle operacional numa organizao est voltado para atividades a curto prazo, imediatistas, e por isso, baseadas no cotidiano e nas aes corretivas, sendo relacionado com a ciberntica pelos autores. Explique o que os autores afirmam sobre o carter ciberntico do controle operacional, definindo-o.
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FINALIZANDO
Com base na leitura do texto, voc pde perceber que os conceitos de controle, controle estratgico, controle ttico e controle operacional esto interligados e so dependentes uns dos outros. Como em uma engrenagem, quando algum destes elementos funciona mal, todo o resto atingido de forma prejudicial, como numa reao em cadeia. A necessidade de controlar o desempenho das pessoas, o fluxo e a qualidade do trabalho fundamental para o alcance de metas e o sucesso organizacional. Alm disso, os tipos de controle so tambm elementos que no podem ser esquecidos na checagem dos itens que compem uma boa governana corporativa. Voc verificar que o conhecimento terico destes fatores propiciar que sua compreenso do funcionamento organizacional se torne mais rica, ampla e fundamentada.
REFERNCIAS
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GLOSSRIO
NICIO
Controle: consiste em verificar se a atividade controlada est ou no alcanando resultados desejados. Controle estratgico: consiste no tipo de controle que tratado no nvel institucional da empresa e se refere aos aspectos globais que envolvem a organizao em sua totalidade. Controle operacional: consiste num subsistema de controle realizado no nvel de execuo das operaes. Controle ttico: cada unidade organizacional, ou cada departamento ou conjunto de recursos tomado isoladamente. Governana corporativa: o conjunto de regras sobre como as empresas devem ser administradas e controladas.
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GABARITO
Tema 07

Questo 1
Resposta: Voc pode citar como resposta, por exemplo, o feedback vindo de algum confivel, competente e imparcial na empresa, durante uma conversa particular. Feedback este executado na forma de crtica construtiva, sem exposio aos demais colaboradores, com indicadores objetivos numa avaliao institucional de desempenho, com influncia e reconhecimento das condies de trabalho sobre o desempenho por parte do empregador ou gestor.
Resposta: Segundo Chiavenato (2011), o termo controle pode ser considerado uma funo administrativa (planejamento e organizao), um sistema automtico de regulao (controle para detectar e corrigir erros automaticamente), e funo restritiva e coercitiva (manuteno dos membros de uma organizao dentro de padres desejados evitando desvios).
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GABARITO
Questo 7
NICIO
Resposta: Em razo de o controle estratgico ser macro-orientado e, por isso, genrico, cabe cpula organizacional empreend-lo. O controle estratgico tem suas aes alinhadas ao planejamento estratgico institucional, ou seja, , segundo Chiavenato (2011, p. 337), tratado no nvel institucional da empresa e se refere aos aspectos globais que envolvem a empresa como uma totalidade, tendo como principais caractersticas o nvel de deciso (institucional), a dimenso do tempo (a longo prazo) e a abrangncia (genrico).
Questo 8
Resposta: Os padres tticos se subdividem em padres de quantidade (numero de empregados, volume de vendas e da produo), padres e qualidade (foco na qualidade da produo e no funcionamento de equipamentos), padres de tempo (tempos-padro das pessoas na empresa, no ciclo operacional e financeiro) e padres de custo (custos diretos e indiretos da produo, relaes de custo-benefcio) (CHIAVENATO, 2011).
Questo 9
Resposta: Segundo Chiavenato (2011), o controle operacional adquire um carter ciberntico, no sentido de ser um processo universal, presente em todas as reas do conhecimento humano. O carter ciberntico diz respeito ao controle que existe em todos os sistemas vivos e mecnicos, assim como na verificao dos meios (se so seguidos) e fins (se so alcanados).
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Resposta: De acordo com Chiavenato (2011, p. 363) o controle operacional consiste num subsistema de controle realizado no nvel de execuo das operaes. Nesse sentido, os principais tipos de controle operacional so: a produo em linha de montagem, o controle de estoques, a programao just-in-time, os quadros de produtividade, a automao e o controle de qualidade.
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Tema 08
A Importncia das Competncias, da tica e da Responsabilidade Social nas Aes Organizacionais
NICIO

Caro(a) aluno(a).
Contedos
Nesta aula, voc estudar: A importncia das competncias para o alcance de metas organizacionais. Variaes na compreenso do conceito de competncia por ordem de prioridade no contexto organizacional. Relaes entre cadeia, rede de valor e competitividade interna e externa nas organizaes. O papel da Responsabilidade Social Empresarial (RSE) e seus impactos sobre determinadas reas da organizao.
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Habilidades
Ao final, voc dever ser capaz de responder as seguintes questes: Qual a definio de competncia e seus vrios significados?
NICIO
Quais so os elementos constitutivos da cascata de competncias nas organizaes? De quais maneiras tecnicamente diferenciadas possvel entender o conceito de valor? O que Responsabilidade Social Empresarial (RSE)? Quais so as reas de impacto da Responsabilidade Social Empresarial (RSE) nas organizaes?
LEITURAOBRIGATRIA
A importncia das Competncias, da tica e da Responsabilidade Social nas Aes Organizacionais
A administrao de empresas pressupe a administrao de recursos materiais e recursos humanos, processo no qual a inteligncia to importante quanto os equipamentos e as instalaes. Tudo isso necessita de uma administrao competente, capaz de otimizar o processo de agrupamento desses recursos, com vistas produo de resultados cada vez
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LEITURAOBRIGATRIA
melhores nas organizaes. O saber fazer das organizaes est diretamente relacionado ao conceito defendido por Chiavenato (2011, p. 383), segundo o qual competncia consiste em repertrios de comportamento que algumas pessoas ou empresas dominam melhor que outras. Os elementos desse saber fazer melhor que outros se transformam em diferenciais na competitividade do mercado de trabalho, ou seja, em vantagem competitiva. O conceito de competncia no nico, porm todas as suas acepes convergem para a noo de que se trata de um conjunto de saberes e conhecimentos que so disponibilizados para o alcance de metas. Quando h o reconhecimento de que uma organizao possui vantagem competitiva graas s suas competncias, uma de suas metas extrair o mximo de seus recursos com o mnimo de custos e esforos. Nesse sentido, surge a necessidade de a empresa administrar as competncias hierarquizando-as, na forma de uma cascata de competncias organizacionais, no topo da qual se encontram as competncias essenciais, passando para as funcionais, gerenciais e, por fim, as competncias pessoais. Nas competncias essenciais, h reconhecimento da excelncia, h diferencial observvel, estabilidade na participao no mercado, engajamento de colaboradores no desenvolvimento, sendo todos esses elementos indicadores de desempenho. As competncias funcionais esto relacionadas a departamentos nas empresas que devem funcionar de modo integrado, pois estratgico para o negcio, especialmente o envolvimento das competncias em marketing, em finanas e em produo/operaes. As competncias gerenciais, como o prprio termo exprime, so aquelas que dizem respeito ao saber fazer gerencial e que compem o perfil do bom administrador. Envolve o coaching (treinamento, orientao e motivao de equipes) e o mentoring (auxlio e orientao na cpula da organizao). Nas competncias pessoais, a presena do talento humano fundamental e deve sempre ser estimulado por meio de uma gesto democrtica, de coaching e de uma cultura organizacional envolvente; capazes de reconhecer e agregar valores invisveis e intangveis. As competncias organizacionais buscam agregar e criar valores para todos os envolvidos nos processos de trabalho e na gerao de riqueza da qual ele fruto. Como a administrao moderna abrange a busca incessante por inovao, o conceito de valor passa a ser
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LEITURAOBRIGATRIA
central, pois consiste no enriquecimento da organizao que leva ao sucesso.
NICIO
O conceito de valor tem vrios significados: filosficos (carter desejado ou estimado); psicolgicos (apreciao subjetiva das preferncias das pessoas) e econmicos (apreciao de um bem baseado em sua utilidade e possibilidade de troca lucrativa). Por esse motivo, a criao de valor um dos principais objetivos na administrao de empresas e s pode ser realizado atravs de uma cadeia de valor. Segundo Chiavenato (2011, p. 391), a cadeia de valor consiste no conjunto integrado de atividades criadoras de valor que comeam com matrias-primas bsicas provindas de fornecedores e vo se movimentar em sries de atividades agregadoras de valor. Com isso, valores so criados atravs da qualidade de produtos e servios de uma organizao, seja ela lucrativa ou no, haja vista que a quem cabe a deciso sobre o valor de um produto ou servio o consumidor. Pelo fato de a cadeia de valor ser sequencial, linear e configurada por uma relao de causa e efeito, ela capaz de garantir a vantagem competitiva. por esse motivo que h a noo de rede de valor que prope a necessidade de que haja sinergia dos processos de trabalho e no apenas uma sequncia de esforos para o alcance de resultados. Quando isso ocorre, pode-se afirmar que a execuo das tarefas teve uma abordagem sistmica. A questo da competitividade interna e externa das organizaes significa que, na atualidade, o atendimento de exigncias est diretamente relacionado ao baixo custo, alta qualidade, entrega de valor ao cliente e ao retorno do investimento. E, para isso, necessrio que haja Responsabilidade Social Empresarial (RSE) com vistas ao uso consciente de recursos e ao desenvolvimento sustentvel. De acordo com Chiavenato (2011, p. 398) a Responsabilidade Social Empresarial (RSE) o grau de obrigaes adotado por uma empresa ao assumir aes que protejam e melhorem o bem-estar da sociedade conforme ela procura atingir os prprios interesses. Por essa razo que a RSE se relaciona com as vises de eficcia e eficincia organizacional, haja vista que ela pe em cheque a forma pela qual essas duas vises so alcanadas. A Responsabilidade Social Empresarial (RSE) engloba todas as aes da organizao e seus impactos sobre o contexto externo, que podem ser observados atravs de um documento denominado balano social. Neste h o privilgio dos stakeholders, ou seja, daquelas pessoas ou daqueles grupos que contriburam direta ou indiretamente para a gerao de riqueza de uma organizao a qual, por sua vez, se torna cada vez mais tica e socialmente comprometida.
148
LEITURAOBRIGATRIA
Quando as organizaes investem em objetivos sociais, isso se d em determinadas reas, tais como as seguintes: Funcional e econmica: a produo de bens e servios, segurana do trabalho, gerao de emprego e renda so os seus focos de dedicao. De qualidade de vida: h uma relao direta com a promoo por parte da empresa da melhora da qualidade geral de vida na sociedade atravs de reduo da degradao ambiental, da produo de bens de alta qualidade e do bom relacionamento com colaboradores e clientes. De investimentos sociais: recursos financeiros e humanos para a resoluo de problemas sociais variados nas reas de educao, filantropia, cultura, artes, esportes, etc. De soluo de problemas: h conduo de estudos e planejamentos a longo prazo para a localizao e o enfrentamento de problemas sociais. Nessa perspectiva, as organizaes devem estar atentas s exigncias e s caractersticas do contexto globalizado e desigual do sculo XXI, razes que tornam a Responsabilidade Social Empresarial (RSE) importante dentro da complexidade que compe os interesses de uma organizao que, de acordo com esse contexto, deve alinhar seus interesses aos interesses dos pblicos envolvidos em suas aes. Para esse dilema, existem os pontos de vista clssico e socioeconmico que funcionam como estratgias de Responsabilidade Social. No ponto de vista clssico, o foco est na mxima lucratividade da empresa, sendo a gerao de rendimentos pertencente unicamente aos investidores, atravs de baixos custos do negcio e maior poder social para os empreendimentos, ou seja, fato completamente contrrio noo de responsabilidade social. No ponto de vista socioeconmico, o foco est no bem-estar social da comunidade na qual a lucratividade da empresa considerada a longo prazo, havendo maiores obrigaes sociais nos empreendimentos com vistas a melhorar o ambiente para todos os envolvidos nas aes da empresa. Nesse sentido, preciso que a dimenso tica atravesse todas as aes e os nveis de uma organizao, pois a execuo das tarefas e a produo de bens e servios que do sentido sua existncia so o contexto no qual as competncias e a Responsabilidade Social Empresarial (RSE) podem se concretizar, beneficiando e atendendo aos interesses de todos.
149
LEITURAOBRIGATRIA
NICIO
necessrio que a Responsabilidade Social nas aes empresariais seja efetiva, e que a tica e as competncias sejam as ferramentas capazes de promover o benefcio de todos os envolvidos no processo de gerao de riquezas.
150
LINKSIMPORTANTES
Ento:
SITES:
Leia o artigo A responsabilidade social uma questo de estratgia? Uma abordagem crtica, de Alexandre Faria, Fernanda F. Sauerbronn. Revista de Administrao Pblica, FGV, 2008.
Disponvel em: <http://www.scielo.br/pdf/rjufilhoap/v42n1/a02v42n1.pdf>. Acesso em: 23 maio 2013.
O artigo do link aborda a aproximao estratgica entre as noes de responsabilidade social e as empresas no sculo XXI, caracterizada pela globalizao no contexto socioeconmico e por escndalos corporativos no contexto sociocultural e poltico. Apresenta ainda uma breve viso histrica do conceito de responsabilidade social empresarial, apontando suas fases e abordagens de modo aprofundado e correlacionado aos conceitos apresentados no contedo desta aula. Leia o artigo Construindo o conceito de competncia, de Maria T. L. Fleury e Afonso Fleury. Revista de Administrao Contempornea, 2001.
Disponvel em: <http://www.scielo.br/pdf/rac/v5nspe/v5nspea10.pdf>. Acesso em: 23 maio 2013.
O artigo em questo apresenta as diferenciaes do conceito de competncia quando relacionado com as pessoas, com a organizao e com os pases. Problematiza as razes que impulsionaram a discusso sobre competncias, especialmente no mundo corporativo a partir da dcada de 1980. Essa discusso far com que voc reflita com maior profundidade os contedos desenvolvidos nesta aula. Leia o artigo Competncia: distintas abordagens e implicaes na formao de profissionais de sade, de Valria V. Lima. Revista Interface, Comunic., Sade, Educ., 2005.
Disponvel em: <http://www.scielo.br/pdf/%0D/icse/v9n17/v9n17a12.pdf>. Acesso em: 23 maio 2013.
151
LINKSIMPORTANTES
NICIO
O artigo apresenta uma discusso sobre a importncia da competncia durante a formao do profissional de sade atravs da proposta de integrao entre teoria e prtica. Do ponto de vista educacional, problematiza a noo de competncia relacionada aos programas educacionais, na formao profissional, utilizando pressupostos psicopedaggicos para o seu desenvolvimento, o que vem ao encontro dos contedos desta aula, ampliando-os. Acesse o site do Instituto Ethos.
Disponvel em: <http://www3.ethos.org.br> Acesso em: 23 maio 2013.
Logo na pgina inicial, possvel visualizar, ao clicar no link Banco de prticas, informaes e orientaes relevantes sobre ferramentas de gesto e implementao de prticas responsveis. Questes como gesto participativa, gesto tica e outros projetos temticos esto disponveis para conhecimento e socializao. Dessa forma, o contedo desta aula servir como disparador para os conhecimentos e as informaes que esto aprofundados e contextualizados no site.
VDEOS
Assista ao vdeo Gesto de pequenas empresas (A responsabilidade social na pequena empresa).
Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=ILTxgZIk7Fo>. Acesso em 23 maio 2013.
O vdeo em questo apresenta uma dramatizao sobre o conceito de responsabilidade social nas empresas relacionando-o com a noo de tica e com os impactos de aes empresariais sobre os funcionrios e a comunidade. A partir disso, discute tambm noes de tica relacionadas prestao de servios na comunidade, refletindo sobre os impactos destas aes sobre todos os envolvidos no processo. Voc perceber que os contedos e conceitos apresentados no vdeo vo ao encontro das discusses tericas desenvolvidas ao longo do texto desta aula.
152
AGORAASUAVEZ
Instrues:
Neste momento voc ter a oportunidade de exercitar, aprofundar e fixar seus conhecimentos sobre a inter-relao entre as competncias, a tica e a responsabilidade social nas organizaes. Poder tambm aguar a sua percepo sobre como essas noes avanaram e se desenvolveram ao longo do tempo, tornando-se um elemento-chave para o que na atualidade considerado sucesso empresarial. Esta uma forma de otimizar seu processo de aprendizado atravs da resoluo das questes temticas deste caderno de atividades. Questo 1:
Nas grandes empresas comum a organizao de eventos anuais e regulares, que buscam promover aes de cidadania tais como um dia para regularizao de documentos, exames de sade preventivos e doao de mantimentos e brinquedos para organizaes no governamentais (ONGs). Essas aes buscam promover o bem-estar social da comunidade em que a empresa est inserida, como uma maneira indireta de atender a interesses e usufruir da riqueza gerada por ambas as partes tambm de maneira indireta, incluindo a participao dos colaboradores. Tarefa: Com base no pargrafo anterior, indique quais so as maneiras viveis e possveis de promoo da Responsabilidade Social numa empresa de pequeno porte,
que no dispe de tantos recursos materiais e financeiros, ou seja, na qual a gerao de riqueza muitas vezes to limitada que no possvel arcar com custos maiores do que aqueles relacionados sua subsistncia e sua manuteno.
Questo 2:
A presena de recursos materiais e humanos numa organizao necessita de agrupamento com vistas produo de resultados cada vez melhores nas organizaes. Nesse sentido, necessrio que haja qual ao por parte da organizao? Marque a alternativa com a resposta correta: a) Planejamento ttico. b) Administrao de empresa.
153
AGORAASUAVEZ
c) Governana corporativa. d) Responsabilidade Social empresarial. e) Administrao competente. c) O de valor. d) O de cascata de competncias. e) O de redes de valor.
NICIO
Questo 3:
Questo 5:
A noo de competncia est diretamente ligada ao saber fazer organizacional, que so seus diferenciais para o alcance de metas. No que este saber fazer pode se transformar nas organizaes? a) Em vantagem competitiva. b) Em competncias. c) Em administrao competente. d) Em gerao de emprego e renda. e) Em saberes e conhecimentos.
As aes da organizao e seus impactos sobre o contexto externo podem ser observados por um documento denominado balano social. Esse documento torna uma empresa cada vez mais tica e socialmente comprometida, pois privilegia qual(is) elemento(s) da sua composio? a) Os dirigentes. b) Os stakeholders. c) A comunidade. d) Os investidores. e) Os colaboradores.
Questo 4:
O processo de gerao de riqueza numa empresa ocorre atravs da execuo de atividades e tarefas, ou seja, do trabalho de todos. Na sua busca incessante por inovao, qual o conceito que a administrao moderna no pode deixar de considerar, pois central e a levar ao sucesso? a) O de governana corporativa. b) O de competncias.
Questo 6:
A noo do saber fazer numa organizao est diretamente ligada ao conceito de competncia, buscando extrair o mximo de seus recursos com o mnimo de custos e esforos. Nesse sentido defina competncias tecnicamente, explicando em sua resposta por que seu significado no nico.
154
AGORAASUAVEZ
Questo 7:
Numa organizao necessrio que haja uma administrao das competncias, organizando-as e hierarquizando-as em forma de cascata, o que facilita e otimiza o processo de alcance de metas. Explique do que se trata a cascata de competncias, citando e explicando de modo sucinto seus componentes de acordo com a teoria.
so esses pontos de vistas, apresentando em sua resposta as principais caractersticas de cada um.
Questo 10
Questo 8:
O principal objetivo de uma organizao lucrativa (empresa) a gerao de riqueza. Para isso, ela busca sempre inovar, se tornar competitiva, tendo sobre o conceito de valor uma ateno especial. Defina este conceito, apresentando em sua resposta as variveis que ele adquire.
Na atualidade, a Responsabilidade Social Empresarial (RSE) engloba todas as aes da organizao e seus impactos sobre o contexto externo. A RSE suscita a preocupao com o bem-estar de todos da empresa, do ambiente e da comunidade em que ela est inserida. Com isso, investimentos sociais so feitos em reas distintas da organizao. Quais reas so estas e quais so suas caractersticas?
Questo 9:
O contexto globalizado e desigual do sculo XXI to complexo que as empresas so desafiadas a alinhar seus interesses aos interesses dos pblicos envolvidos em suas aes, a fim de que possam atender s exigncias e caractersticas do mercado e sobreviver no tempo. Tecnicamente h duas abordagens (pontos de vista) para compreenso e reflexo da Responsabilidade Social Empresarial (RSE). Explique quais
155
FINALIZANDO
NICIO
Com base na leitura do texto, voc pde perceber que os conceitos de tica, de competncias e de responsabilidade social esto correlacionados s aes empresariais e forma de compreenso destas. O contexto globalizado e repleto de desigualdades promoveu o questionamento e o desenvolvimento de aes socialmente comprometidas, que consideram o impacto sobre a comunidade das produes de riquezas pelas organizaes. Estas, por sua vez, tentam compreender o contexto e intervir nele visando ao benefcio e ao atendimento de interesses de todos envolvidos. Voc observar que o conhecimento terico desses fatores propiciar que voc compreenda o contexto ambiental em que uma organizao se insere, seus impactos e suas responsabilidades organizacionais, a fim de que estas fiquem mais ricas, amplas e fundamentadas.
REFERNCIAS
156
GLOSSRIO
Cadeia de valor: o conjunto integrado de atividades criadoras de valor que comeam com matrias-primas bsicas provindas de fornecedores e vo se movimentar em sries de atividades agregadoras de valor. Cascata de competncia: consiste na administrao de competncias de maneira hierarquizada numa organizao. Competncia: consiste nos repertrios de comportamento que algumas pessoas ou empresas dominam melhor que outras. Responsabilidade Social Empresarial: o grau de obrigaes adotado por uma empresa ao assumir aes que protejam e melhorem o bem-estar da sociedade conforme ela procura atingir os prprios interesses. Stakeholders: so pessoas ou grupos que contriburam direta ou indiretamente na gerao de riqueza de uma organizao.
157
GABARITO
Tema 08
NICIO
A Importncia das Competncias, da tica e da Responsabilidade Social nas Aes Organizacionais

Questo 1
Resposta: Voc pode indicar as seguintes aes: i) doaes anuais de parte de alguns de seus bens e servios para alguma instituio filantrpica; o que renderia descontos do Imposto de Renda; ii) busca de gerao de emprego e consequentemente de renda, contratando moradores da comunidade em que a empresa est inserida; iii) disponibilizao eventual de seu espao fsico para atividades comunitrias; iv) promoo ou participao de palestras temticas, disponibilizando colaboradores para contribuir.
Resposta: As competncias consistem, segundo Chiavenato (2011, p. 383) em repertrios de comportamento que algumas pessoas ou empresas dominam melhor que outras. O conceito de competncia no nico, porm todas as suas acepes convergem para a noo de que se trata de um conjunto de saberes e conhecimentos que so disponibilizados para o alcance de metas.
158
GABARITO
Questo 7
Resposta: A cascata de competncias organizacionais corresponde a uma hierarquizao destas. No topo dessa cascata se encontram as competncias essenciais (reconhecimento da excelncia e diferencial observvel), passando para as funcionais (funcionamento integrado dos departamentos das empresas), gerenciais (saber fazer gerencial) e por fim chegando s competncias pessoais (talento humano); como alega Chiavenato (2011).
Questo 8
Resposta: O conceito de valor tem vrios significados: filosficos (carter desejado ou estimado); psicolgicos (apreciao subjetiva das preferncias das pessoas) e econmicos (apreciao de um bem baseado em sua utilidade e possibilidade de troca lucrativa) (CHIAVENATO, 2011).
Questo 9
Resposta: Segundo Chiavenato (2011), existem os pontos de vista clssico e socioeconmico que funcionam como estratgias de Responsabilidade Social. No ponto de vista clssico, o foco est na mxima lucratividade da empresa, sendo a gerao de rendimentos pertencente unicamente aos investidores. No ponto de vista socioeconmico, o foco est no bem-estar social da comunidade em que a lucratividade da empresa considerada a longo prazo.
Questo 10
Resposta: De acordo com Chiavenato (2011), so elas: rea funcional e econmica (com a produo de bens e servios), rea de qualidade de vida (melhora da qualidade geral de vida na sociedade), rea de investimentos sociais (investimentos de recursos financeiros e humanos na resoluo de problemas sociais) e rea de soluo de problemas (estudos e planejamentos a longo prazo para enfrentamento de problemas sociais).
159

Caderno de Atividades Processos Gerenciais

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Tecnologia em Marketing

Administrao de Empresas: Teorias, Escolas, nfases e Organizaes.

Introduo ao Estudo da Disciplina

ROTEIRO DE ESTUDO: Reimy Solange Chagas

Disponvel em: <http://www2.cfa.org.br/administrador/diversos/pagina-teste-1> Acesso em: 6 maio 2013.

Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=Go7To0_3sEE>. Acesso em 07 maio 2013.

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

d) Construir Escolas tericas. e) Organizar teorias e Escolas tericas.

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

d) nfase nas tarefas. e) nfase nas pessoas.

Administrao de Empresas: Teorias, Escolas, nfases e Organizaes.

Questo 2 Questo 3 Questo 4 Questo 5 Questo 6

O Papel do Administrador No Contexto Organizacional

Introduo ao Estudo da Disciplina

ROTEIRO DE ESTUDO: Reimy Solange Chagas

Fonte: http://www.shutterstock.com/pic.mhtml?id=88995475&src=id. Acesso em: 10 maio 2013.

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

O Papel do Administrador No Contexto Organizacional

Questo 2 Questo 3 Questo 4 Questo 5 Questo 6

A Dimenso Tecnolgica Como Estratgia Empresarial

Introduo ao Estudo da Disciplina

ROTEIRO DE ESTUDO: Reimy Solange Chagas

Fonte: http://www.shutterstock.com/pic.mhtml?id=130943402&src=id. Acesso em: 10 maio 2013.

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

e) Transformao, desenvolvimento e evoluo.

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

A Dimenso Tecnolgica Como Estratgia Empresarial

Introduo ao Estudo da Disciplina

ROTEIRO DE ESTUDO: Reimy Solange Chagas

Fonte: http://www.shutterstock.com/pic.mhtml?id=86751418&src=id. Acesso em: 10 maio 2013.

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

Questo 2 Questo 3 Questo 4

A Importncia do Desenho Organizacional e do Desenho Departamental como Requisitos de Organizao Empresarial.

Introduo ao Estudo da Disciplina

ROTEIRO DE ESTUDO: Reimy Solange Chagas

Fonte: http://www.shutterstock.com/pic.mhtml?id=38462608&src=id. Acesso em: 10 de maio 2013.

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

A Importncia do Desenho Organizacional e do Desenho Departamental como Requisitos De Organizao Empresarial.

Questo 2 Questo 3 Questo 4 Questo 5 Questo 6

Introduo ao Estudo da Disciplina

ROTEIRO DE ESTUDO: Reimy Solange Chagas

Fonte: http://www.shutterstock.com/pic.mhtml?id=117915073&src=id. Acesso em: 10 maio 2013.

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

Questo 2 Questo 3 Questo 4 Questo 5 Questo 6

Tipos de Controle da Ao Empresarial: Controle Estratgico, Ttico e Operacional

Introduo ao Estudo da Disciplina

ROTEIRO DE ESTUDO: Reimy Solange Chagas

Fonte: http://www.shutterstock.com/pic.mhtml?id=92612761&src=id. Acesso em: 10 maio 2013.

teraes no desempenho profissional e na qualidade dos seus servios executados.

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA