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PROCESSO DE DOWNSIZING EM EMPRESAS PRIVATIZADAS: A Percepo dos Participantes

Ursula Wetzel Brando Dos Santos

Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRJ Instituto de Ps-Graduao e Pesquisa em Administrao - COPPEAD Doutorado em Administrao

Orientadora: Angela da Rocha Professora Titular

RIO DE JANEIRO Setembro de 2000

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PROCESSO DE DOWNSIZING EM EMPRESAS PRIVATIZADAS: A Percepo dos Envolvidos

Ursula Wetzel Brando Dos Santos


Tese submetida ao corpo docente do Instituto de Ps-Graduao em Administrao COPPEAD da Universidade Federal do Rio de Janeiro como parte dos requisitos necessrios obteno do grau de Doutor em Cincias (DSc). Aprovada por:

Profa Angela da Rocha COPPEAD/UFRJ - Presidente da Banca

______________________________ Prof. Agrcola Bethlem COPPEAD/UFRJ

_____________________________ Profa Anna Maria Campos

_____________________________ Prof. Paulo Fernando Fleury

_____________________________ Profa Sylvia Constant Vergara

Rio de Janeiro Setembro de 2000

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Santos, Ursula Wetzel Brando dos Processo de Downsizing em Empresas Privatizadas: A Percepo dos Participantes. Ursula Wetzel Brando dos Santos. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2000. Vii, 344 P.; il. Dissertao (Doutorado) Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPEAD, 2000. 1. ... Tese 2. Tese

1. Ttulo. II Tese (Doutor. UFRJ/COPPEAD)

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A meus filhos, Eduardo e Paula

AGRADECIMENTOS
Gostaria de, aqui, registrar agradecimentos s pessoas cujas aes e apoio permitiram que eu pudesse realizar este trabalho. Em primeiro lugar agradeo minha orientadora, Profa Angela da Rocha, o tempo dedicado, a orientao e a disponibilidade nas horas mais difceis e prementes. Sem ela no teria chegado ao final. Agradeo, ainda, minha amiga, Profa. Rebecca Arkader, por sua insistncia em me lembrar a necessidade de dedicao ao trabalho. Suas palavras foram fonte de nimo e, mesmo, de consolo. Agradeo, tambm, s empresas que abriram suas portas para a pesquisa e possibilitaram a realizao de um grande nmero de entrevistas com seus funcionrios. Agradeo, ainda, a todas as pessoas entrevistadas que abriram um espao de tempo em sua agenda para me receber. E creio ser importante dizer que no se tratou apenas de dedicao de tempo mas tambm de energia e disponibilidade emocional. Tenho certeza de que o tema da pesquisa abordou eventos passados repletos de ansiedades e tristezas e de que, para alguns, a entrevista provocou momentos de difceis recordaes. A essas pessoas quero deixar meu carinhoso obrigado. Por fim, agradeo o apoio institucional oferecido pela Secretaria Acadmica e pela Biblioteca. Ficou muito mais fcil realizar um trabalho desta monta dentro de uma organizao que acredita e investe em infra-estrutura para a pesquisa e que, na ao de cada um, docente ou funcionrio, busca diariamente e de forma consciente a excelncia do servio prestado. Ao COPPEAD o meu sincero obrigado.

vi

SANTOS, Ursula Wetzel Brando dos. Processo de Downsizing em empresas privatizadas: A Percepo dos Participantes. Orientadora: Profa Angela da Rocha. .Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2000. Dissertao. (Doutorado em Administrao) RESUMO Este trabalho teve por objetivo pesquisar como os remanescentes perceberam o processo de downsizing - reduo planejada de pessoal de suas empresas. A partir do estudo de trs organizaes brasileiras privatizadas no perodo entre 1996 e 1998 e da realizao de 58 entrevistas em profundidade, foi possvel compreender que o downsizing ao encontrar-se inserido em um processo de mudana radical da organizao a privatizao caracterizou-se por sua severidade e abrangncia. O downsizing no contexto da privatizao tangibilizou uma mudana no contrato psicolgico, passando os remanescentes a adotar, em seu discurso, a lgica da empresa privada, mudando tambm suas atitudes diante das novas imposies organizacionais. Ocorreram alteraes substanciais em seu trabalho, como o aumento da carga de trabalho, maior responsabilidade e autonomia na execuo de tarefas, multifuncionalidade e postura pr-ativa na resoluo de problemas. Alem disso, a mudana no contrato psicolgico, ao gerar insegurana e simbolizar a perda da proteo maternal da estatal, fez com que o funcionrio se tornasse co-responsvel pelo seu autodesenvolvimento. O processo de downsizing foi, tambm, percebido como abrindo oportunidades de ascenso profissional. Por outro lado, este processo no se fez sem ambigidades na forma de ver a situao. Situaes concretas de progresso e realizaes profissionais no nvel da organizao e tambm no nvel individual foram, simultaneamente, acompanhadas de sentimentos contraditrios que expressavam medo e orgulho, amor e angstia, satisfao e estresse. As contradies e ambigidades presentes nos discursos contrapem-se clivagem encontrada na literatura especfica de downsizing. De forma geral, os autores assumem posies polares em que procuram mostrar que o processo ou danoso e tem conseqncias negativas para a empresa e o empregado ou benfico para a empresa. Esta pesquisa avana o conhecimento existente no sentido de mostrar que o downsizing em empresas recm-privatizadas no assume um carter nico. No bom nem ruim , so as duas coisas ao mesmo tempo. Assumir a crtica ou o elogio seria privilegiar apenas um lado da questo.

vii

SANTOS, Ursula Wetzel Brando dos. Processo de Downsizing em empresas privatizadas: A Percepo dos Participantes. Orientadora: Profa Angela da Rocha. .Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2000. Dissertao. (Doutorado em Administrao)

ABSTRACT The objective of this dissertation is the study of the perception of survivors on downsizing processes implemented in privatized companies. Based on the cases of three Brazilian companies privatized in the period between 1996 and 1998 and on 58 in-depth interviews with survivors, it was possible to show that downsizing could not be seen as a distinct process and the perception on it was, in fact, embedded in a radical organizational change brought about by privatization. One important consequence of the downsizing process was a change in the psychological contract which led survivors to adopt a different work logic the logic of the private company - as well as a different attitude due to a more demanding organization. Major changes in the way people worked were identified: more workload; longer working hours; greater autonomy and responsibility; a need for multifunctionality; and a more proactive attitude toward problem solving. Downsizing was also perceived as an opportunity for career leverage. Ambiguity was also present in the process. While there existed concrete opportunities for professional achievement, these were at the same time accompanied by contradictory feelings such as, on one hand, proudness regarding the company and attachment in relation to the work done and, on the other, fear of losing the job and anxiety for not being able to satisfy the new requirements. These findings add to the existing theory, which usually assumes downsizing either as a positive or a negative process. This investigation concluded that, for the surviving employee, the process of downsizing in the context of privatization is, at the same time, a positive and a negative experience. Therefore, the usual assumption of a single-sided perspective implies a poor perception of the process.

viii

Lista de Figuras
Figura 1 Figura 2 Figura 3 Figura 4 Figura 5 Figura 6 Figura 7 Figura 8 Figura 9 Figura 10 Figura 11 Tipologia de relaes de trabalho A proposta de Shaw e Barrett-Power para a anlise do downsizing O modelo de Mishra, Spreitzer e Mishra para a anlise de um processo de downsizing O modelo de Smeltzer para a comunicao de mudana organizacional de grande impacto Processo de violao do contrato psicolgico Tipos de respostas de remanescentes Influncia da confiana, da justia, do empowerment e do redesenho do trabalho na resposta dos remanescentes Estgios emocionais e fsicos pelos quais os executivos passaram depois de um programa de reduo de pessoal Modelo conceitual para a anlise do downsizing Diagrama das etapas de anlise Diagrama de organizao dos dados no Nud*ist

ix

Lista de Tabelas
Tabela 1 Tabela 2 Tabela 3 Tabela 4 Tabela 5 Tabela 6 Tabela 7 Tabela 8 Tabela 9 Tabela 10 Tabela 11 Tabela 12 Tabela 13 Tabela 14 Tabela 15 Tabela 16 Tabela 17 Tabela 18 Tabela 19 Tabela 20 Tabela 21 Tabela 22 Tabela 23 Tabela 24 Tabela 25 Tabela 26 Tabela 27 Tabela 28 Tabela 29 Tabela 30 Estratgias de downsizing Comparao entre as estratgias propostas por Cameron et al e Fleury Abordagens ao downsizing Benefcios obtidos com o downsizing em empresas canadenses Problemas relacionados com o downsizing em empresas canadenses Aspectos a serem melhorados nos programas de downsizing em empresas canadenses Impactos do downsizing nos luvros, na produtividade e no moral dos empregados em empresas norte-americanas Efeitos aps o downsizing, segundo pesquisa em empresas norteamericanas Tipologia de contratos psicolgicos Nmero de entrevistas por cargo Adeses ao PDV na ServA por grau de escolaridade Adeses ao PDV na ServA por rea funcional Resultados da pesquisa de opinio sobre o programa de desligamento voluntrio Preparao para a privatizao segundo percepo dos empregados Clima organizacional antes da privatizao segundo percepo dos empregados Estratgias para a reduo de pessoal Estratgias utilizadas pelas empresas segundo taxonomia de Cameron, Freeman e Mishra (1991) Estratgias utilizadas pelas empresas segundo taxonomia de Fleury (1997) Caractersticas da comunicao do plano Critrios para o desligamento Crticas, elogios, ansiedades e comentrios aos critrios para os desligamentos Incentivos e apoio oferecidos nos planos de desligamento Razes para a adoo dos programas de reduo de pessoal segundo percepo de seus funcionrios Razes para a adeso ao programa de desligamento voluntrio segundo percepo dos empregados Razes para a no adeso ao plano de desligamento voluntrio Papel do gerente no PDI Destino dos empregados desligados segundo relato dos empregados Fatores para o aumento na carga de trabalho Estratgias para lidar com o aumento na carga de trabalho Fatores para o aumento das horas de trabalho, segundo percepo dos empregados

Tabela 31 Tabela 32 Tabela 33 Tabela 34 Tabela 35 Tabela 36 Tabela 37 Tabela 38 Tabela 39

Conseqncias das horas prolongadas de trabalho na vida pessoal e familiar Outras alteraes na forma de trabalhar, conforme percepo dos empregados Conceito de cobrana segundo percepo dos funcionrios Outras novas prticas organizacionais Sentimento de vulnerabilidade do emprego segundo percepo dos remanescentes Requisitos para permanecer no emprego, segundo percepo dos remanescentes Estratgias para se lidar com a insegurana Construo do futuro Imagens negativas da mudana futura em empresa em fase de prprivatizao

xi

Anexos
Anexo 1 Anexo 2 Roteiro de entrevista para remanescentes sem cargo gerencial Roteiro de entrevista para remanescentes com cargo gerencial

xii

Sumrio

Pg.

1
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

INTRODUO
OBJETIVO DA PESQUISA RELEVNCIA DA PESQUISA DELIMITAO DA PESQUISA DEFINICO DE TERMOS ORGANIZAO DO ESTUDO

1
1 1 4 5 7

2
2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.2 2.2.1 2.2.1.1 2.2.1.2 2.2.1.3 2.2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.3.1 2.3.3.2 2.3.3.3 2.3.3.4 2.3.3.5 2.3.3.6 2.3.4 2.3.4.1 2.3.4.2 2.3.4.3 2.3.5 2.3.5.1

REFERENCIAL TERICO
ANTECEDENTES DA ORGANIZAO DO TRABALHO E DOS EMPREGOS Fase pr-industrial Fase industrial ou fase burocrtica Fase ps-industrial MUDANA NOS EMPREGOS E AS NOVAS RELAES DE TRABALHO Mudanas estruturais que afetaram os empregos e as empresas Viso de Lester Thurow Viso de Useem et al Viso de Rifkin Novas relaes de trabalho PROCESSO DE DOWSIZING Conceitos bsicos Programas de desligamento voluntrio - PDV Estratgias de downsizing A proposta de Cameron, Freeman e Mishra A proposta de Fleury A proposta de Tomasko Estratgias de ao imediata Estratgias de mais longo prazo Simultaneidade na utilizao das estratgias Modelos existentes para a anlise dos processos de downsizing Proposta de Shaw e Barret-Power Modelo de Mishra, Spreitzer e Mishra Atores do processo Questes de motivao para o downsizing Razes para a adoo do downsizing

9
9 9 10 12 13 13 14 15 17 18 21 21 22 23 23 24 27 27 29 29 30 30 32 32 33 33

xiii

2.3.5.2 2.3.5.3 2.3.5.4 2.3.6 2.3.6.1 2.3.6.2 2.3.6.3 2.3.6.4 2.3.6.5 2.3.6.6 2.3.6.7 2.3.7 2.3.7.1 2.3.7.2 2.3.7.2.1 2.3.7.2.2 2.3.7.2.3 2.3.7.2.4 2.3.7.2.5 2.3.7.3 2.4

Defesa do downsizing Oposio ao downsizing Downsizing como processo controverso Questes de planejamento e implementao do downsizing Caractersticas dos programas bem sucedidos Melhorias previstas na repetio do programas de downsizing Critrios para o desligamento Benefcios oferecidos Comunicao do plano Percepo de justia Comportamento dos executores Questes de ps-implementao mpacto na produtividade Impacto nos remanescentes Aumento das horas e da carga de trabalho Comprometimento Contrato psicolgico Estresse Proposta de sntese de Mishra e Spreitzer Impacto nos executores QUADRO CONCEITUAL

35 36 38 38 39 43 43 44 45 48 49 50 50 52 53 54 56 63 66 70 73

3 3.1 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.2.1 3.2.2.2. 3.2.2.3 3.2.3 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9

METODOLOGIA
OBJETIVO, PERGUNTA E DELIMITAO DA PESQUISA PARADIGMAS PARA A PESQUISA CIENTFICA Dimenses caractersticas de um paradigma Principais caratersticas dos paradigmas Paradigma ps-positivista Paradigma construtivista Paradigma da teoria crtica Posicionamento nos paradigmas TIPO DE PESQUISA ESTUDO DE CASO COMO ESTRATGIA DE PESQUISA GROUNDED THEORY COMO ESTRATGIA PARA A ANLISE DE DADOS PAPEL DA TEORIA NO ESTUDO DE CASO E NA GROUNDED THEORY UNIDADES DE ANLISE SUJEITOS DA PESQUISA COLETA DE DADOS

75
75 76 76 77 77 78 78 79 80 81 83 84 85 86 87

xiv

3.9.1 3.9.2 3.10 3.10.1 3.10.2 3.10.3 3.10.4 3.11 3.11.1 3.11.2

Entrevista como tcnica de coleta de dados Variveis coletadas TRATAMENTO E ANLISE DOS DADOS Especificidade das empresas pesquisadas Etapas do tratamento e da anlise dos dados Uso de software para a anlise de dados qualitativos Manuteno da confidencialidade dos depoimentos LIMITAES DO MTODO Limitaes do mtodo do caso Limitaes da tcnica de entrevista

87 88 89 89 90 90 92 92 92 93

4 4.1 4.2 4.2.1 4.2.1.1 4.2.1.2 4.2.1.3 4.2.2 4.3 4.3.1 4.3.1.1 4.3.1.2 4.3.1.3 4.3.2 4.3.2.1 4.3.2.2 4.3.2.3 4.3.3 4.3.3.1 4.3.3.2 4.3.3.3 4.3.3.4 4.3.3.5 4.3.3.6 4.3.3.7

DISCUSSO DE RESULTADOS CASO SERVA


BREVE HISTRICO DA SERVA ANTES DA PRIVATIZAO: A SERVA COMO ESTATAL Prticas organizacionais poca de estatal Gesto Demisses Desenvolvimento de pessoal Representaes da ServA TRANSIO DE ESTATAL PARA PRIVADA Programa de Desligamento Voluntrio PDV no contexto de uma empresa a ser privatizada Razes para o PDV Razes para a adeso ao PDV Razes para a no adeso ao PDV Preparao para a privatizao Descrena na privatizao Preparao dos funcionrios Representaes da empresa privatizada Programa de Desligamento Incentivado PDI no contexto de uma empresa recm privatizada Razes para o PDI Razes para a adeso ao PDI Razes para a no adeso ao PDI Clima organizacional durante o PDI Papel do gerente no PDI Comunicao do PDI Crticas e elogios ao PDI

94
94 99 99 100 100 101 102 104 104 105 106 107 108 108 109 110 111

112 114 116 120 122 124 125

xv

4.3.3.8 4.4 4.4.1 4.4.1.1 4.4.1.2 4.4.1.3

Funcionrios que saram no PDI APS A PRIVATIZAO: CONSEQNCIAS DO PROGRAMA DE REDUO DE PESSOAL Nova forma de trabalhar Alterao na quantidade de trabalho Implicaes do aumento da carga de trabalho no horrio e na vida pessoal Estratgias pessoais para lidar com o aumento na carga de trabalho Novas prticas organizacionais Cobrana de resultados Ateno para custos, lucro, cliente e concorrncia Alterao no contrato psicolgico Sentimento de perda Estratgias para lidar com a insegurana FUTURO

126 128 128 129 131 132

4.4.2 4.4.2.1 4.4.2.2 4.4.3 4.4.3.1 4.4.3.2 4.5

133 133 134 136 136 138 140

5
5.1 5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.2.5 5.2.6 5.3 5.3.1 5.3.1.1 5.3.1.2

DISCUSSO DE RESULTADOS CASO SERVB


BREVE HISTRICO DA SERVB ANTES DA PRIVATIZAO: A SERVB COMO ESTATAL Demisses Comprometimento Condies de trabalho Avaliao de pessoal Comunicao Hierarquia e processo decisrio TRANSIO DE ESTATAL PARA PRIVADA Preparao para a privatizao Sinais externos e falta de informao interna Representaes da empresa privatizada e significados da privatizao Programa de Desligamento Voluntrio PDV no contexto de uma empresa a ser privatizada Razes para a adeso ao PDV Papel do gerente no PDV Funcionrios que saram no PDV Administrao conjunta e primeiros meses da nova gesto

142
142 144 144 145 146 147 147 148 148 149 149 150

5.3.2 5.3.2.1 5.3.2.2 5.3.2.3 5.3.3

152 153 154 155 156

xvi

5.3.4 5.3.4.1 5.3.4.2 5.3.4.3 5.3.4.4 5.3.4.5 5.3.4.6 5.3.4.7 5.3.5 5.4

Programa de reduo de pessoal no contexto de uma empresa recm privatizada Demisso esperada Preparao dos funcionrios pelas chefias Razes para o plano Critrios para as demisses Ato da demisso Reao dos remanescentes Funcionrios desligados Imagem do funcionrio de pblico APS A PRIVATIZAO: CONSEQNCIAS DO PROGRAMA DE REDUO DE PESSOAL Nova forma de trabalhar Alterao na quantidade de trabalho Implicaes do aumento da carga de trabalho no horrio e na vida pessoal Estratgias pessoais para lidar com o aumento na carga de trabalho Multifuncionalidade Atitude pr-ativa Estar sempre ligado Responsabilidade e autonomia Comprometimento Novas prticas organizacionais Cobrana de resultados Valorizao do funcionrio Meritocracia Comunicao mais gil Maior ateno para custos, lucros e clientes Contratao de novos funcionrios Crescimento profissional Alterao no contrato psicolgico Recomendaes para novos planos FUTURO

158 158 159 159 160 162 164 165 166 168

5.4.1 5.4.1.1 5.4.1.2 5.4.1.3 5.4.1.4 5.4.1.5 5.4.1.6 5.4.1.7 5.4.1.8 5.4.2 5.4.2.1 5.4.2.2 5.4.2.3 5.4.2.4 5.4.2.5 5.4.2.6 5.4.3 5.4.4 5.4.5 5.5

168 168 170 172 173 174 175 176 177 178 178 179 180 181 183 184 186 188 191 192

6.
6.1

DISCUSSO DE RESULTADOS CASO SERVC


BREVE HISTRICO DA SERVC

195
195

xvii

6.2 6.3 6.3.1 6.3.2 6.3.2.1 6.3.2.2 6.3.2.2.1 6.3.2.2.2 6.3.2.2.3 6.3.2.2.4 6.3.2.2.5 6.3.2.2.6 6.3.2.2.7 6.3.2.2.8 6.3.2.3 6.4

ANTES DA PRIVATIZAO: A SERVC COMO ESTATAL TRANSIO DE ESTATAL PARA PRIVADA Representaes da privatizao Programas de reduo de pessoal no contexto de uma empresa recm privatizada Demisso sumria Plano de Desligamento Incentivado PDI Razes para o plano Razes para a adeso ao PDI Razes para a no adeso ao PDI Clima organizacional durante o PDI Papel do gerente no PDI Comunicao do PDI Crticas e elogios ao PDI Funcionrios que saram no PDI Outros planos de desligamento APS A PRIVATIZAO: CONSEQNCIAS DO PROGRAMA DE REDUO DE PESSOAL Nova forma de trabalhar Alterao na quantidade de trabalho Multifuncionalidade Comprometimento Dificuldade de adaptao s novas exigncias Mais facilidade para se trabalhar Procura pelo auto desenvolvimento Conscincia da situao do mercado de trabalho Novas prticas organizacionais Cobrana de resultados Investimento em novas tecnologias e equipamentos Desenvolvimento de pessoal Alterao no contrato psicolgico Necessidade de renovao do quadro FUTURO

198 200 200 203 203 204 204 205 207 210 211 212 213 216 216 217

6.4.1 6.4.1.1 6.4.1.2 6.4.1.3 6.4.1.4 6.4.1.5 6.4.1.6 6.4.1.7 6.4.2 6.4.2.1 6.4.2.2 6.4.2.3 6.4.3 6.4.4 6.5

217 218 220 220 221 223 223 225 226 226 227 228 229 234 235

xviii

7
7.1

ANLISE DE RESULTADOS
ANLISE DO PROCESSO DE DOWNSIZING NO CONTEXTO DA PRIVATIZAO Preparao para a privatizao Transio de estatal para privada Plano de Desligamento Incentivado PDI Estratgias para a reduo de pessoal Comunicao dos planos Caractersticas dos planos Razes para o PDI Razes para a adeso ao PDI Razes para a no adeso ao PDI Papel do gerente no PDI Funcionrios desligados Aps a privatizao Nova forma de trabalhar Alterao na carga de trabalho Implicaes do aumento na carga de trabalho no horrio, na vida pessoal e na vida familiar Outras exigncias Novas prticas organizacionais Cobrana de resultados Outras novas prticas organizacionais Alterao no contrato psicolgico Construo do futuro METFORAS E EMOES ASSOCIADAS AO PROCESSO DE DOWNSIZING NO CONTEXTO DA PRIVATIZAO Histria da privatizao e do downsizing contada por metforas Emoes associadas ao processo de downsizing no contexto da privatizao

237
237

7.1.1 7.1.2 7.1.2.1 7.1.2.1.1 7.1.2.1.2 7.1.2.1.3 7.1.2.2 7.1.2.3 7.1.2.4 7.1.2.5 7.1.2.6 7.1.3 7.1.3.1 7.1.3.1.1 7.1.3.1.2 7.1.3.1.3 7.1.3.2 7.1.3.2.1 7.1.3.2.2 7.1.3.3 7.1.4 7.2

237 240 240 240 243 245 252 256 267 260 261 263 263 263 267 270 274 274 276 280 288 289

7.2.1 7.2.2

289 299

8
8.1 8.2 8.3

CONCLUSES E RECOMENDAES PARA FUTURAS PESQUISAS


SUMRIO CONCLUSES RECOMENDAES PARA PESQUISAS FUTURAS

306
306 308 318

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

320

xix

10

ANEXOS

337

1. INTRODUO
1.1 Objetivo da Pesquisa
A pesquisa objetiva estudar programas de downsizing adotados por empresas brasileiras, com vistas a identificar como tais processos so percebidos pelos diversos atores envolvidos. Especificamente, o estudo pretende investigar, a partir das percepes de gerentes e funcionrios remanescentes, as questes relativas s razes do downsizing, s caractersticas do plano, sua comunicao e implementao, bem como aquelas questes relativas ao perodo aps a implantao.

1.2 Relevncia da Pesquisa


A busca por competitividade, por meio de maior agilidade e menores custos, um imperativo para a sobrevivncia das empresas. A ameaa de um mundo em reorganizao rompe com as prticas estabelecidas, questiona as verdades administrativas e exige dos executivos que encaminhem suas empresas - rapidamente para um novo rumo. As empresas passam, ento, por mudanas as mais variadas: venda de unidades menos produtivas, venda de negcios sem sinergia com o negcio principal, compra de outras empresas, terceirizao de funes, alianas com concorrentes, enxugamento da estrutura interna e downsizing, para citar apenas algumas. Useem et al (1997) se perguntam se o downsizing seria um processo que se manifesta uma nica vez ou se seria um processo contnuo, em que as empresas reduzissem pessoal, e, posteriormente, de acordo com as necessidades de mercado, adotassem novamente programas semelhantes. No primeiro caso, as empresas voltariam a um sistema de emprego idntico ao tradicional; no segundo caso, a mo-de-obra seria interpretada como um recurso a ser administrado dentro do conceito just-in-time. Tratarse-ia de uma grande rearrumao do mundo dos negcios que, uma vez terminada, resultaria em um sistema novamente estvel, ou estar-se-ia lidando com uma mudana contnua, a forar um rearranjo permanente das competncias? A extenso em que a prtica de downsizing tem sido utilizada revela que no se pode falar de um fenmeno passageiro. Em um estudo, verificou-se que 72% das empresas norte-americanas fizeram reduo de pessoal entre 1990 e 1993, e 44% adotaram algum tipo de aposentadoria antecipada (Cascio, 1993). Mishra, Spreitzer e Mishra (1998) indicam que mais de 3 milhes de empregos foram cortados desde 1989 nos Estados Unidos, e, se considerado a partir de 1979, a perda montaria a 43 milhes de empregos.

A intensidade do movimento de downsizing poderia, tambm, ser comprovada pelo fato de que, mesmo em tempo de prosperidade econmica, os empregos se reduzem. Tradicionalmente, os empregos mais afetados referiam-se a empregados de fbrica (blue-collar), mas as redues na ltima dcada afetaram, tambm, o pessoal de escritrio, inclusive gerentes. Diante de tal quadro, deve-se perguntar quais so as vantagens e desvantagens dos programas de downsizing. H uma corrente de pesquisadores e praticantes que aponta para uma srie de pontos positivos na adoo do processo (Bruton, Keels e Shock, 1996). Dentre os ganhos mais citados, encontram-se: menor overhead, menos burocracia, processo decisrio mais rpido, melhor comunicao, maior produtividade, maior freqncia de comportamento empreendedor interno empresa e maiores lucros (Cascio,1993; Kets de Vries e Balazs, 1997). H, tambm, aqueles que acham que o processo traz em si embutido mais danos do que benefcios. Tais autores preocupam-se, via de regra, com o moral, a confiana e o comprometimento daqueles que permanecem na empresa aps o programa de reduo de pessoal. Preocupam-se, ainda, com o futuro dos que perderam o emprego. Advogam que, se o downsizing bom para a empresa, no o para as pessoas, e alertam para o trade-off entre os possveis benefcios de curto prazo e os danos que podem surgir no longo prazo (Mone, 1997). Vantagens e desvantagens no poderiam ser comprovados a priori e, provavelmente, apenas um distanciamento no tempo poderia indicar os erros e acertos dos diversos programas encerrados e em andamento. 1 Se alguns autores consideram o downsizing inevitvel, h aqueles que consideram a forma como conduzido o processo mais importante do que a deciso em si mesma (Burke,1997, Wallfesh, 1991). Uma implementao mal conduzida e falta de suporte por parte da companhia podem comprometer o processo (Wallfesh, 1991). Neste sentido, todas as etapas do processo - deciso, comunicao, seleo de benefcios a serem concedidos, aes para reteno de talentos, apoio para as vtimas - entre tantos outros aspectos, devem ser objeto de escrutnio e anlise cuidadosa. Detalhes, aparentemente triviais, podem ter enorme valor simblico (Kets de Vries e Balazs, 1997) e condies especficas da economia e das relaes trabalhistas, por exemplo, podem afetar o processo. A literatura sobre downsizing tem-se centrado nos benefcios e problemas do downsizing (Bruton, Keel, Shook, 1996), nas alternativas (Greenhalgh, Lawrence e Sutton, 1988;
A leitura dos jornais pode, entretanto, atestar que os alertas acerca de possveis danos no tm impedido as empresas de recorrerem, com freqncia, aos processos de reduo de pessoal. Para se ter uma idia, em outubro de 1998, o Jornal do Brasil informou que a indstria de autopeas planejava demitir, no Brasil, seis mil trabalhadores at o ms de novembro. A Raytheon planejava demitir 16% de seus empregados, a Gillette anunciou a inteno de demitir quatro mil funcionrios em todo o mundo e tanto a Merryl Lynch como a Salomon Smith Barney pretendiam demitir cerca de 5% de seu contingente (Jornal do Brasil, 11/10/98, p. 23).
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Tomasko, 1990; Wallfesh, 1991); na forma como os processos devem ser conduzidos (Biteman e Leifer, 1991; Cameron, Freeman e Mishra, 1991; Martin, Parsons e Bennett, 1995; Mishra, Spreitzer e Mishra, 1998); nos impactos na produtividade (Bruton, Keels e Shock, 1996; Cascio, 1993), nas recomendaes para administrar a empresa e os que nela permaneceram uma vez encerrado o programa (Brockner et al, 1987; Kaye, 1998; Marks e Mirvis, 1992) e nos moderadores do processo (Brockner et al, 1993; Caldas, 1998, 2000). Os programas de downsizing no se encontram restritos a um grupo especfico de pases - desenvolvidos ou em desenvolvimento -, mas tm sido adotados globalmente. No entanto, a quase totalidade da literatura disponvel, publicada em revistas cientficas internacionais, relata situaes de empresas ocidentais de pases desenvolvidos, particularmente norte-americanas. Muito poucos so os estudos realizados em pases sul-americanos e no Brasil2. Alm disso, a comparao de prticas de downsizing entre pases encontra-se ausente da literatura3. Algumas razes podem estar associadas ao fato de o downsizing ser um fenmeno razoavelmente recente e de a literatura pertinente ser de natureza fragmentada. A similaridade da ao no implica, entretanto, que sejam idnticos em sua consecuo ou tenham efeitos aproximadamente iguais. A transposio de prticas gerenciais de um pas para outro deve ser conduzida com cautela, uma vez que o sucesso em determinado pas, com suas caratersticas culturais, econmicas, sociais e legais, no garante o sucesso em outro, cujas caractersticas sejam distintas. Alm disso, provvel que a hegemonia e o sucesso das teorias gerenciais norteamericanas, aliados ao sucesso empresarial do pas, tenham levado a esquecer que anlises e recomendaes no devem ser transpostas sem levar em conta as caractersticas prprias de cada sociedade. Muitas empresas de outros pases, desejosas de obter frmulas prontas e testadas, teriam importado conceitos e prticas gerenciais sem atentar para o ambiente em que as mesmas deveriam se inserir (Hofstede, 1990). Trata-se, portanto, de um tema ainda insuficientemente pesquisado, mas cujas implicaes so bastante severas para todos os stakeholders: empregados, empresas e sociedade. O estudo de tais processos poder permitir mais profundo entendimento dos mesmos, em um nvel de detalhe que se estenda para alm de simples dados gerais e nmero de empregados desligados. Alm disso, via de regra, os estudos sobre o assunto seguem prticas metodolgicas que privilegiam a pesquisa por meio de experimentos ( Brockner et al, 1993) ou surveys
2

Um dos principais estudos sobre o assunto no Brasil foi realizado por Caldas (1998) em estudo sobre moderadores passveis de atenuarem os efeitos negativos dos programas de downsizing. 3 Um dos poucos estudos encontrados foi o de Mroczkowski e Hanaoka (1997) comparando estratgias de rightizising entre empresas norte americanas e empresas japonesas.

(Brockner, Grover e Blonder, 1988, Brockner, Tyler e Cooper-Schneider, 1992). H ainda alguns relatos individuais de histrias de downsizing, como a realizada por Illes (1996) a respeito do fechamento de uma fbrica nos Estados Unidos. Como o presente estudo parte de uma perspectiva interpretativa, procurando captar as percepes dos atores envolvidos no processo, espera-se uma contribuio que descreva, esclarea e estabelea relaes entre significados, objetivando, assim, adensar o corpo terico Alm disso, a realizao de um estudo no Brasil sobre downsizing dever contribuir para entendimento mais profundo de como esses processos podem dar-se em empresas atuantes em nosso pas. Pelas caractersticas peculiares, o estudo poder constituir-se, ainda, em um primeiro passo para novas abordagens tericas do tema no caso brasileiro, assim como proporcionar algumas indicaes para a prtica empresarial nesse ambiente.

1.3

Delimitao da Pesquisa

Entre as vrias questes importantes tratadas pela literatura especializada sobre o downsizing, as questes de estratgias de implementao, impactos sobre os remanescentes e impactos sobre os empregados desligados recebem grande ateno. A questo dos desligados, embora importante para a compreenso do fenmeno em sua totalidade, no foi considerada pela dificuldade de acessibilidade aos sujeitos. Assim, ficou a pesquisa limitada captura das percepes de executores, gerentes e funcionrios ainda ativos na empresa e remanescentes do processo de downsizing. Da mesma forma, embora funcionrios admitidos aps o programa possam ter uma voz importante na percepo do processo pelo qual a empresa passou, tambm no foi inteno da pesquisa conversar e obter as percepes daquelas pessoas que, embora ativas na empresa, no tivessem diretamente vivenciado o fenmeno. Uma abordagem possvel ao tema poderia ser a normativa, propondo-se alternativas de conduo de programas de downsizing. Thurow (1995) caracteriza nossa poca como uma poca de equilbrio interrompido (p.19). O conceito, tomado da biologia evolutiva, refere-se a mudanas rpidas que teriam ocorrido no ambiente e alterado de forma substancial as regras do jogo evolutivo. As condies ideais de sobrevivncia na poca anterior poderiam no mais ser adequadas para a sobrevivncia na nova fase. Alm disso, durante o perodo de equilbrio interrompido, desmoronar-se-iam as certezas passadas, enquanto as novas regras no fossem estabelecidas; a incerteza e o desequilbrio seriam a norma. No caso das novas prticas empresariais, relativamente a seus empregados, no se pode dizer que um novo padro esteja emergindo. Um receiturio estabilizado e eficaz para a

necessidade de as empresas reduzirem seu pessoal no foi encontrado. Apesar de admitir-se a importncia de desenvolvimentos que possam auxiliar as empresas neste processo, no pertenceu ao escopo deste trabalho propor frmulas alternativas aos programas de demisso, dado o pouco conhecimento que ainda se tem de como os mesmos se desenvolvem e de seus impactos de curto e longo prazo. Outro enfoque questo do downsizing seria aquele que considera as relaes entre cultura organizacional e mudana. Na verdade, embora sejam inmeros os estudos sobre cultura organizacional, poucos se dedicaram a estudar de que forma diferentes culturas organizacionais lidam com o tema da mudana. O presente estudo tambm no pretende investigar a relao entre cultura organizacional e diferenas em programas de downsizing. No fornece, desta forma, nenhum guia para a realizao de mudanas com utilizao de downsizing.

1.4

Definio de Termos

Downsizing De acordo com Cameron apud Wagar (1997), downsizing pode ser definido como: um conjunto de atividades realizadas pelos gestores, objetivando melhorar a eficincia, produtividade ou competitividade da empresa. uma estratgia implementada pelos gerentes que afeta o tamanho do quadro de pessoal, os custos e os processos de trabalho4 Outros autores, no entanto, definem o downsizing de forma mais estreita, indicando tratar-se de um processo de reduo planejada de pessoal (Cascio, 1993; Katz, 1997). Esta conceituao ser a adotada neste estudo. Inplacement Segundo Latack (1990) apud Wagar (1997), inplacement refere-se estratgia de absorver empregados em excesso ou em funes inadequadas dentro da prpria organizao reestruturada.

Traduo livre.

Outplacement Segundo Latack (1990) apud Wagar (1997), outplacement refere-se ao oferecimento, aos empregados desligados, de aconselhamento e auxlio na procura de um novo emprego.

Reengenharia Segundo Hammer e Champy (1993, p.32) reengenharia refere-se ao repensar fundamental e ao redesenho radical dos processos de negcios de forma a conseguir melhorias dramticas em medidas contemporneas de desempenho tais como custo, qualidade, servio e rapidez5. Segundo os autores, quatro palavras so importantes no entendimento do conceito de reengenharia: (1) fundamental; (2) radical; (3) dramtico e (4) processo. Fundamental referir-se-ia ao questionamento das atividades realizadas pela organizao, ignorando como so feitas para concentrar-se em como deveriam ser feitas. Radical indicaria que as mudanas no deveriam ser superficiais, devendo-se ignorar as estruturas existentes e inventando-se novas formas de realizar o trabalho. Dramtico, indicaria que as melhorias no seriam apenas incrementais, mas deveriam almejar aumentos significativos e, finalmente, processo, referir-se-ia a (p.35) uma coleo de atividades que, a partir de um ou mais tipos de entradas (inputs) cria uma sada (output) que tem valor para o cliente.

Rightsizing Rightsizing definido, segundo Morrall Jr (1998, p.8) como uma abordagem proativa e contnua ao downsizing e reestruturao das organizaes. Nesse sentido, segundo o autor, o rightsizing atividade contnua que procura manter o nmero correto de empregados no presente e no futuro.

Programa de desligamento voluntrio So programas oferecidos pelas empresas com vistas a incentivar os empregados a desligarem-se voluntariamente. Podem ter diversas siglas, dentre as quais encontram-se PDV - Programa de Desligamento Voluntrio e PDI - Programa de Desligamento Incentivado.

Traduo livre do autor.

Remanescente Termo utilizado para identificar o funcionrio que permanece na empresa aps um programa de downsizing. A literatura especializada utiliza, tambm, o termo sobrevivente, fazendo um paralelo com sobreviventes de guerras ou grandes desastres6.

Sndrome do sobrevivente Refere-se ao conjunto de problemas apresentados pelos funcionrios que permanecem na empresa aps programas de reduo de pessoal. Entre os problemas apresentados e tratados pela literatura encontram-se ansiedade, tristeza, culpa, medo, menor comprometimento com a empresa, insegurana e baixo moral (Boronson e Burgess, 1992; Brockner, 1992; Marks e Mirvis, 1992; ONeill e Lenn, 1995; Robbins, 1999).

Vtima Termo utilizado para identificar funcionrios que foram desligados, voluntariamente ou involuntariamente, em programas de downsizing. Este termo contrape-se, via de regra, categoria dos sobreviventes ou remanescentes.

1.5

Organizao do Estudo

Neste captulo, apresentam-se o objetivo e a relevncia da pesquisa, a delimitao do estudo e, tambm, definices de termos utilizados no decorrer da pesquisa. O Captulo 2 - Referencial Terico apresenta, inicialmente, um breve relato sobre a evoluo dos empregos. Posteriormente sintetiza as principais pesquisas sobre processos de downsizing, abrangendo as etapas de planejamento e implementao destes programas, bem como as principais questes associadas aos impactos do downsizing sobre executores e remanescentes, gerentes e no gerentes. O Captulo 3 Metodologia - tem por objetivo apresentar, inicialmente, a escolha paradigmtica que orientou as decises metodolgicas da pesquisa. Em seguida, so apresentados os principais aspectos relativos ao desenho da pesquisa. Os Captulos 4, 5 e 6 descrevem, sucintamente, as histrias das trs empresas pesquisadas ServA, ServB e ServC -, e apresentam em profundidade as percepes
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As metforas utilizadas para ilustrar os sentimentos que envolvem ser um sobrevivente so vrias: em um depoimento citado por Spaniel (1995), por exemplo, a comparao feita com a queda de um avio; para Noer (1993) pode se comparar ao sentimentos que ocorrem quando da morte de pessoas queridas.

dos atores sobre os processos de downsizing em suas respectivas empresas. Por uma coincidncia, todas as empresas pesquisadas haviam sido privatizadas pouco tempo antes do programa de reduo de pessoal, o que orientou a lgica narrativa dos depoentes. Em vez de seguirem uma seqncia adequada aos relatos de processos de downsizing, seguiram uma lgica temporal ligada ao evento da privatizao. O Captulo 7 Anlise de Resultados - na primeira parte, consolida e discute os resultados relativos ao processo do downsizing nas empresas pesquisadas. Na segunda parte apresenta uma anlise de resultados desvinculada da lgica temporal, tendo por referncia aspectos simblicos e emocionais associados ao fenmeno. O Captulo 8 Concluses - apresenta as principais concluses derivadas do estudo, bem como sugestes para pesquisas futuras.

2 - REFERENCIAL TERICO
2.1 Antecedentes da Organizao do Trabalho e dos Empregos
Embora se pudesse identificar a origem do trabalho na pr-histria, pode-se dizer que, na poca moderna7, sua evoluo e conceituao tem como ponto central o fenmeno da industrializao. A enciclopdia Britannica (1990), por exemplo, em seu verbete Work and Employment, classifica a histria do trabalho em duas fases: a pr-industrial e a industrial. A fase pr-industrial inicia-se na pr-histria e termina ao final do sculo XVII e a fase industrial inicia-se no sculo XIX e continua at hoje. Howard (1995), por sua vez, procurando um referencial para analisar a mudana do trabalho no ambiente norte-americano, elegeu a seguinte diviso: industrializao, que se iniciaria no sculo XIX e duraria at o incio do sculo XX, burocracia, que passaria a florescer a partir da Segunda Guerra Mundial e era ps-industrial, que poderia ser identificada a partir das dcadas de 70 e de 80.

2.1.1 Fase pr-industrial


A histria da indstria txtil proporciona um bom exemplo da evoluo que caracterizou a entrada do trabalho na fase pr-industrial. Inicialmente, a fabricao do tecido ficava limitada ao campons, que, com instrumentos rudimentares, poderia percorrer todas as etapas do processo de produo, desde a limpeza das fibras do carneiro, at a fiao, tecelagem e tingimento (Britannica, 1990; Howard, 1995). Com a demanda crescente por um produto mais sofisticado, a indstria saiu da esfera familiar, passando a ser controlada pela figura do mercador que comprava a l crua e a entregava aos camponeses para fiao e tecelagem. Esse tecido era, posteriormente, entregue a artesos especializados que produziam um produto mais adequado. Embora o campons e sua famlia ainda permanecessem em sua terra, ele trabalhava, nessa nova situao, com matria-prima que no mais lhe pertencia e se responsabilizava por apenas uma parte do processo. Ficava a cargo do mercador garantir que o produto passasse pelos vrios estgios de produo (Britannica, 1990). A organizao familiar do trabalho no permitia, entretanto, que o comerciante controlasse o ritmo de produo. Este estava sob domnio da famlia, que dividia tarefas e horrios conforme suas necessidades (Rousseau, 1995; Howard, 1995).

Moderna no tem aqui o sentido histrico. Para esta disciplina, embora sem acordo com relao s datas-limite, o termo entendido como uma das divises da histria ocidental. Inicia-se no sculo XV e termina no sculo XVIII, quando comea a Idade Contempornea.

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A demanda crescente fez com que surgissem as primeiras proto-fbricas. Estas se caracterizavam menos pela introduo de mquinas modernas e mais pela utilizao do poder gerado pela gua e pelo vento e pela introduo de uma nova organizao do trabalho. As pessoas, sadas das suas fazendas, reuniam-se em um mesmo local fsico - a fbrica - o que tornava possvel o controle sobre a produo e a qualidade e permitia um suprimento mais regular ao mercado (Britannica,1990, Howard, 1995, Rousseau, 1995). O incio da produo em larga escala foi possibilitado, portanto, pela mecanizao e tambm por uma racionalizao do processo, que inclua a diviso do trabalho e introduzia a funo de comando, separando o trabalhador do supervisor. O trabalho, em verdade chegou a tal nvel de especializao que investigadores e estudiosos alertavam para o problema da alienao e desmotivao do trabalhador. Perdia-se o aspecto ldico e criador do trabalho (Albornoz, 1988, Morgan, 1996; Britannica, 1995). A gerncia mdia no se encontrava desenvolvida e a autoridade sobre os trabalhadores encontrava-se, integralmente, nos supervisores de primeira linha (Howard, 1995). Estes tinham poder de contratar, demitir e definir o pagamento dos empregados (Useem e Cappelli, 1997). Aos trabalhadores impunham-se condies miserveis de trabalho, jornada de muitas horas, tarefas fisicamente extenuantes e condies insalubres (Britannica, 1990, Howard, 1995). Rousseau (1995) indica como principais caractersticas dos empregos nesta fase: local de trabalho centralizado; distino entre trabalhador e supervisor; controle sobre o tempo e ritmo de produo; propriedade dos meios de produo; controles hierrquicos forando horas de trabalho regulares e relaes supervisor-subordinado e desenvolvimento de contratos transacionais8.

2.1.2 Fase industrial ou fase burocrtica


A fase seguinte, denominada industrial ou burocrtica, refere-se a um perodo em que as empresas cresceram e se tornaram mais complexas. Era o incio da produo em massa. A organizao do trabalho se modificou em trs importantes pontos. Em primeiro lugar, o trabalho foi dividido de forma a poder ser realizado mesmo por trabalhadores no qualificados, uma vez que boa parte da inteligncia do trabalho encontrava-se embutida dentro da mquina. Em segundo lugar, o crescimento e a complexidade das operaes criaram a necessidade do emprego de especialistas tais como vendedores, contadores, qumicos e engenheiros. Finalmente, para coordenar eficientemente essa fora de trabalho e as operaes da organizao instalou-se uma hierarquia de gerentes e supervisores, criando-se, assim, a camada intermediria de gerentes, ou gerncia mdia (Morgan, 1996, Rosseau, 1995, Useem e Cappelli, 1997).

A autora define contratos transacionais como aqueles que tm foco no curto prazo e nas trocas monetrias.

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Com a finalidade de garantir o funcionamento da empresa, criou-se um mercado interno de trabalho, isolado das flutuaes externas, em que as pessoas desenvolviam habilidades em trabalhar com a tecnologia e o sistema social especfico daquela empresa. Julgava-se que tal mercado garantiria mo-de-obra qualificada tanto para as operaes correntes quanto para as atividades futuras, e que os novos gerentes e executivos viriam dessa reserva interna. Em verdade, o pensamento, poca, era de que tal reserva de recursos humanos proporcionaria empresa vantagem competitiva, alm de impedir o acesso da concorrncia a esses mesmos recursos (Rousseau, 1995, Useem e Cappelli, 1997). Havia, portanto, uma carreira a ser galgada e uma expectativa de longo tempo de relacionamento entre empresa e empregado. Ao mesmo tempo, a organizao exercia um controle sobre as oportunidades de carreira do empregado, o que, de certa forma, fazia com que a empresa tivesse razovel influncia sobre o seu comportamento. O contrato social implicava comprometimento de ambas as partes, pois, se de um lado os empregados esperavam oportunidades de desenvolvimento, de outro prometiam lealdade organizao. A histria empresarial poderia ser contada por ambos: gerentes e empregados (Rousseau, 1995). A fase burocrtica baseava-se, portanto, em um mercado de trabalho interno e tinha por principais caratersticas, segundo Useem e Cappelli (1997) e Rousseau (1995): a distino entre os interesses do acionista e do gerente: os primeiros corriam os riscos de prejuzo e lucros, e os ltimos tinham por objetivo reduzir a incerteza do negcio; uma diviso nas responsabilidade do gerente e do trabalhador: o primeiro fazia o trabalho de planejamento, organizao, controle e o segundo apenas executava as ordens; os principais critrios para decises de emprego se baseavam em senioridade: julgamentos subjetivos, como os de mrito, por exemplo, eram menos utilizados; contratavam-se pessoas sem experincia para serem treinadas no trabalho; mesmo em cargos gerenciais, recrutava-se nas universidades e requeria-se para os primeiros nveis de gerncias apenas a educao formal; o treinamento e desenvolvimento de pessoal eram realizados internamente, com o aprendizado no prprio trabalho, com cursos formais realizados pela prpria empresa ou ainda a rotao de funes; o sistema de promoes estava relacionado a treinamento e desenvolvimento; em alguns nveis, a promoo estava diretamente ligada senioridade; em funes gerenciais, relacionava-se a mrito ou desempenho;

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a estrutura organizava-se normalmente por funes, com as decises limitadas ao topo; era comum encontrarem-se muitos nveis hierrquicos entre a alta administrao e os operrios; a organizao do trabalho era centrada em princpios da administrao cientfica; com tarefas desmembradas em vrios cargos, cargos esses detalhadamente descritos; tambm, em nvel gerencial havia essa fragmentao, devendo cada gerente cuidar de sua rea, e assegurar que os procedimentos e normas da empresa fossem seguidas; no que se refere segurana do emprego, havia uma distino entre as prticas adotadas para os gerentes e para os trabalhadores: os gerentes tinham empregos mais garantidos, os trabalhadores estavam mais sujeitos aos ciclos do negcio; de forma geral, garantiam-se os salrios e os riscos cabiam apenas ao acionista; os trabalhadores tinham um salrio fixo que podia ser alterado em funo do nmero de horas extras; a gerncia, por outro lado, poderia receber bnus variveis em funo do desempenho geral da empresa; havia pouca associao entre desempenho da empresa e salrios; os salrios eram funo da cargo e da senioridade. Assim sendo, o mercado de trabalho, at o incio da dcada de 80, trabalhava de forma isolada das presses externas. Um dos objetivos de se internalizar esse mercado deveuse necessidade de reduzir a variabilidade e aumentar a predizibilidade, de desenvolver habilidades especficas do trabalhador necessrias ao tipo de negcio e de reforar o comprometimento do trabalhador.

2.1.3 Fase ps-industrial


A fase ps-industrial refere-se ao presente e ao futuro e teve origem nas rpidas mudanas ambientais causadas pela tecnologia de informao, competio global e interdependncia entre organizaes e pessoas. Nessa situao, a flexibilidade tornou-se mais importante do que a previsibilidade. As empresas foram foradas a abandonar a rotinizao das burocracias e buscar flexibilidade por meio de estruturas mais soltas e maior autonomia individual. Considera-se que essa etapa ainda no est sedimentada, ainda ocorrendo transies nas hierarquias, nos relacionamentos e nos locais de trabalho9 (Howard, 1995; Rousseau, 1995). Algumas caractersticas podem, entretanto, ser apontadas como descritivas da nova ordem (Drucker, 1993, Howard, 1995, Rousseau, 1995):
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Miles e Snow (1996), por exemplo, referem-se a uma terceira onda e uma quarta onda nos relacionamentos de trabalho e nas carreiras. A terceira onda abrangeria o perodo 1975-1995, tendo por principais caractersticas a mobilidade lateral dentro da empresa, a nfase nas competncias tcnicas e de colaborao, definio de carreira em conjunto com empregador e mobilidade entre empregadores. A quarta onda, a iniciar-se no ano 2000, caracterizar-se-ia pelo conceito de empregado de si mesmo, de expanso da expertise profissional e de total responsabilidade na definio de sua prpria carreira.

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dois tipos bsicos de relacionamento dentro da empresa: os empregados principais (core employees) e os perifricos, cuja demanda flutua; carreiras com formatos diferentes: com menos mobilidade vertical, maior mobilidade lateral, mltiplas carreiras ao longo da vida; importncia de um desenvolvimento continuado das habilidades do empregado, no apenas em seus aspectos tcnicos, mas tambm nas habilidades comportamentais10 e gerenciais; local de trabalho menos limitado s fronteiras das organizaes, podendo realizar-se em outras empresas - clientes ou fornecedores, em escritrio virtual ou mesmo em casa. Van der Spiegel (1995), por exemplo, refere-se a um escritrio global, que permitiria o trabalho em qualquer local geogrfico; formas de contrato variadas e variados graus de comprometimento do empregado para com a organizao e dela para com o empregado. Delineou-se, assim, nos ltimos anos da dcada de 80 e nos anos 90, um formato de trabalho significativamente diferente do que havia sido entendido como modelo ideal at ento. Cabe ento perguntar como e por que essas mudanas se engendraram e ocasionaram uma realidade to distinta.

2.2 Mudana nos Empregos e as Novas Relaes de Trabalho 2.2.1 Mudanas estruturais que afetaram os empregos e as empresas
No h um consenso acerca das razes para a reestruturao dos empregos. Thurow (1997) analisa as mudanas mundiais nas variveis poltica, econmica, tecnolgica e demogrfica, relatando a partir das mesmas o impacto nos empregos. Useem et al (1995) indicam como principais fontes de presso o ambiente de negcios e as polticas pblicas. Rifkin (1995) atribui a radical mudana no nmero e qualidade dos empregos disponveis aos efeitos da tecnologia.

2.2.1.1 A viso de Lester Thurow (1997)

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Vrios autores vm alertando para a necessidade das habilidades emocionais, no apenas no trabalho, como em nosso dia a dia. Gardner (1993) e Damsio (1996) tornaram suas pesquisas cientficas acessveis ao grande pblico. Goleman (1995) fez do assunto um best-seller. Cooper e Sawaf (1997) transpuseram o conceito para o mbito organizacional.

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Thurow, em seu livro O futuro do capitalismo, enxerga cinco grandes ameaas ao capitalismo em sua forma atual: (1) fim do comunismo; (2) tecnologia baseada no conhecimento; (3) demografia; (4) economia que se globaliza e (5) inexistncia de domnio por qualquer nao. Segundo o autor, essas ameaas seriam como as placas continentais: movimentar-se-iam lentamente, de forma quase imperceptvel, mas causariam mudanas estruturais de grande ordem. Um dos impactos mais visveis do movimento dessas placas tectnicas referir-se-ia ao emprego. As noes bsicas de acesso, habilitao necessria, durao e remunerao do trabalho estariam sendo questionadas. Uma nova ordem econmica, poltica e social estaria afetando os empregos e novas regras estariam surgindo. Veja-se a anlise dessas foras proposta pelo autor: A antiga Unio Sovitica tinha um excelente sistema de ensino e pesquisa, tendo um nmero de engenheiros e cientistas elevado. Com o fim do comunismo, essa mo-deobra tornou-se disponvel aos demais pases. A tecnologia baseada no conhecimento estaria alterando o perfil do empregado desejado, deixando de fora uma massa de trabalhadores no-qualificados. A facilidade de imigrao estaria alterando o panorama demogrfico e milhares de trabalhadores no-qualificados estariam procurando novas oportunidades nos pases desenvolvidos, justamente onde este tipo de trabalho estaria sumindo. A economia global fez com que as empresas pudessem localizar suas operaes em quase qualquer lugar do mundo, deixando para trs pases com altos salrios e legislaes trabalhistas rgidas. Alm disso, se produtos intensivos em mo-de-obra no-qualificada se transferiram para pases em desenvolvimento, ento haveria uma tendncia a que os empregos com mo-de-obra no qualificada dos pases desenvolvidos sofressem uma reduo real nos salrios.11 Thurow se pergunta a razo para o que denomina de onda de downsizing, no a encontrando na tecnologia de informao, pois essa, j h muito, estaria presente na empresa. Tampouco credita o movimento aos conceitos de empowerment e trabalho em
A proposio de que o comrcio internacional tem sido culpado pelo aumento de desemprego refutada por Krugman (1997). A noo de que o desenvolvimento de novos pases se d s custas dos demais questionada, uma vez que capital e tecnologia no so fixos. Para Krugman, uma das explicaes para o desemprego na Europa e as diferenas salariais nos Estados Unidos refere-se tecnologia. Embora Krugman no faa referncia explcita, seus exemplos indicam que se refere tecnologia de informtica, de comunicao e a toda tecnologia que exija do trabalhador maior qualificao. Alerta, porm, que no se pode extrapolar essa tendncia. Exemplo disso seriam os futuristas vitorianos, que previam a reduo dos trabalhadores a condies subumanas. Assim, de forma similar, no se poderia prever que os empregos estivessem destinados apenas queles com maior qualificao. A histria do computador tem mostrado, por exemplo, que tem sido possvel realizar complexas operaes - como ganhar um jogo de xadrez - com mais facilidade do que reconhecer rostos, habilidade essa presente em crianas de dois anos.
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equipe, uma vez que essas mudanas poderiam e deveriam ter sido feitas h muito tempo (p.46). Uma das razes, segundo o autor, estaria no incorreto dimensionamento do downsizing, ou seja, o nmero de pessoas que deixaram de trabalhar no seria to grande: se muitos, com altos salrios, foram demitidos de grandes corporaes, outros foram admitidos em empresas que absorveram o trabalho terceirizado, porm com remuneraes inferiores. Outro argumento teria por base os altos impostos cobrados pelo governo para o trabalho regulamentado. De um lado, as empresas procurariam fugir de altos encargos, localizando suas operaes em outra parte do mundo. De outro, os prprios empregados muitas vezes optariam pelo emprego informal no qual no precisassem pagar impostos. Paralelamente, teria ocorrido uma mudana no contrato social entre patres e empregados. Aps a Segunda Guerra Mundial, vigorou um contrato implcito, em que, para reter os melhores empregados, era necessrio remunerar bem. Alm disso, as dispensas limitavam-se ao operariado, e os gerentes e empregados burocrticos confiavam em um emprego vitalcio. A perda de empregos, em determinada regio poderia ser explicada pela incapacidade de regulamentao das empresas por parte do governo. Assim, em uma economia globalizada, as empresas poderiam mudar seu local de operao em busca de mo-deobra mais barata e tambm em busca de legislaes menos rgidas.12

2.2.1.2 A viso de Useem et al (1997)


Os autores analisam as mudanas do meio ambiente que foraram as empresas americanas a buscarem melhor desempenho: leis trabalhistas e polticas pblicas - as mesmas leis que procuraram proteger o trabalhador, tambm, teriam sido responsveis pela procura de novas prticas, que permitissem s empresas evitar os custos associados manuteno de empregados nos moldes originais (Useem e Cappelli, 1997)13. aumento da competio: entre as razes para o aumento da competitividade estariam a desregulamentao de vrios setores, a concorrncia de empresas internacionais
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Exemplo citado o da Europa, onde a legislao praticamente impede a demisso de funcionrios. Assim, as empresas no despedem, mas tambm no criam novos empregos e preferem transferir e abrir novas operaes em outros locais. 13 Thurow (1995) apresenta argumento semelhante ao apresentar o conceito de cunha fiscal (p.149), em que as empresas oneradas por salrios, benefcios e impostos procuram transferir suas operaes para locais onde no existam tantas exigncias. No caso brasileiro, Mailson da Nbrega (1998) refere-se s leis trabalhistas como arcaico arcabouo jurdico do trabalhismo brasileiro que, junto com a reforma paternalista da Constituio de 1988, pensando estar protegendo os trabalhadores, em verdade, os empurrou para a economia informal. Pimentel (1998), ex-presidente do TST e ex-Ministro do Trabalho indicou que a CLT, com seu paternalismo exarcebado e por dificultar a vida empresarial, mais prejudicou do que beneficiou os empregados.

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com custos menores de mo-de-obra; a exposio a outros modelos de organizao do trabalho. O aumento da competio teria sido responsvel por muitos fracassos empresariais e, consequentemente, por muito desemprego. mudana nos mercados: uma forma de enfrentar a competio consistiria em atender os mercados de forma mais flexvel; monitorando o cliente mais de perto e adaptando os produtos conforme o necessrio. Nessa procura por flexibilidade, o comprometimento de longo prazo com empregados seria encarado como custo fixo a ser evitado. Argumentam os autores que a mudana de mercados e produtos requeriria novas competncias por parte da fora de trabalho e que a contratao dessas novas habilidades, fora da empresa, seria menos onerosa do que seu desenvolvimento dentro da organizao. reestruturao financeira: em dcadas anteriores as empresas passaram por movimentos de horizontalizao - compra de empresas similares, verticalizao para frente e para trs, e pela criao de grandes conglomerados, com a compra de empresas no necessariamente relacionadas com a atividade principal. Na dcada de 80 e 90, entretanto, houve um movimento em direo contrria, ou seja, venda de empresas que no estavam relacionadas ao negcio principal. Foi tambm caracterstico dessas duas dcadas o takeover hostil de empresas. Um dos fatores para o preo prmio das aes de empresas assim adquiridas viria do corte de custos com pessoal. Uma forma encontrada pelas organizaes, para se protegerem, consistiria em manter uma estrutura to enxuta, que potenciais compradores no vislumbrassem forma de aumentar a rentabilidade da companhia. presso dos investidores: a posse das aes das empresas passou a concentrar-se, cada vez mais, em investidores institucionais. Esses grandes investidores teriam pressionado as empresas mais problemticas para mudanas na forma de administrao, muitas vezes com reestruturaes organizacionais e cortes de pessoal. novas tcnicas de gerncia: A vinculao da remunerao dos executivos ao desempenho da companhia teria causado algumas distores. Assim, na busca por minimizao de riscos, boa parte da fora de trabalho passou a ser contratada fora da empresa e a ser considerada como custo varivel. A implantao de sistemas de informao tambm teria sido responsvel pela eliminao de parte dos postos gerenciais de nvel mdio. O movimento pela qualidade total fez com que se criassem equipes auto-gerenciadas, o que teria reduzido a necessidade de superviso e gerncia de nvel mdio.

2.2.1.3 A viso de Rifkin (1995)

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A grande razo para o desemprego, segundo o autor, decorreria da tecnologia14. Os aumentos de produtividade oriundos de inovaes tecnolgicas teriam permitido s empresas produzirem mais bens e servios com menos mo-de-obra. As mquinas estariam substituindo os homens em todos os setores. Mesmo o setor de servios no se encontraria a salvo da ao do desemprego tecnolgico e o nico setor que poderia acomodar nova fora de trabalho - o setor de conhecimento -, no poderia faz-lo em montante suficiente para absorver os outros milhes que estariam sendo eliminados. A lgica subjacente a tal movimento estaria em que, se a tecnologia permitisse empresa produzir mais produtos com menos empregados, gerar-se-ia mais lucro. O lucro, entretanto, seria distribudo apenas aos acionistas. Aqueles que ficassem desempregados perderiam seu poder de compra, reduzindo o tamanho do mercado, o que, por sua vez, diminuiria as vendas. As empresas, nessa nova situao, ver-se-iam obrigadas a novas demisses, o que agravaria ainda mais o quadro. Nem mesmo a criao de novas indstrias seria capaz de resolver o problema, pois estas, alm de trabalharem com mo-de-obra especializada, no poderiam absorver os trabalhadores desempregados. A procura de novos mercados teria, por sua vez, pouco sucesso, pois o desemprego tecnolgico ocorreria em todos os pases, afetando suas populaes e seu poder de consumo. Programas de retreinamento estariam, tambm, fadados ao fracasso, pois no haveria como treinar trabalhadores sem qualificao para assumirem postos de trabalho avanados, como os de engenheiros, bilogos, consultores ou outras ocupaes caracterizadas pela manipulao simblica15,16. Os exemplos apresentados pelo autor contemplam os trs setores. Em 1850, o setor primrio norte-americano empregava cerca de 60% da mo-de-obra; em meados da dcada de 90 esse percentual reduziu-se a 2,7%. No setor de manufatura, todas as grandes indstrias - automobilstica, do ao, borracha, utilidades domsticas, vesturio realizaram cortes profundos. O setor de servios no foi exceo. No setor varejista dos EUA, por exemplo, houve um corte de 400.000 empregos entre 1990 e 1993. Em defesa da jornada de trabalho reduzida, o autor argumenta que os que trabalhassem teriam mais tempo para se dedicar s atividades pessoais e familiares e os que se
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Rifkin utiliza a palavra tecnologia na acepo de inovao tecnolgica. Uma das propostas governamentais para a reduo do desemprego e melhoria da qualidade de mo-deobra brasileira est em requalificar o empregado durante o tempo denominado demisso temporria. A idia que, enquanto aguarda sua volta ao trabalho, o empregado invista parte de seu tempo em treinamento. Este perodo limita-se, porm, ao tempo mximo de 5 meses, o que, de longe, mostra-se insuficiente para qualquer mudana drstica na qualificao de qualquer pessoa. 16 Krugman (1994) se pergunta se, realmente, a tecnologia premiar a crescente qualificao. A tecnologia poderia, em verdade, aumentar a necessidade de mo-de-obra menos qualificada, como foi o caso das pessoas que manipulavam teares manuais - que exigiam alta habilidade - e foram substitudas por teares mecnicos que podiam ser operados por quase qualquer um. Krugman especula que o futuro tender a favorecer as habilidades comuns a todos os seres humanos (p. 193), pois ainda est longe o tempo em que faxina, jardinagem e outras atividades possam ser efetuadas por mquinas. A desvalorizao do trabalho comum revelar-se-, diz o autor, apenas uma fase temporria (p. 194).

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encontrassem sem trabalho teriam uma oportunidade de ocupao. A alternativa seria sombria, pois a sociedade iria constituir-se de duas classes: a dos empregados e a dos desempregados. Estes ltimos, desesperados, formariam uma legio potencial de revoltados e criminosos, podendo levar a grandes problemas sociais.

2.2.2 Novas relaes de trabalho


Muitas foram as modificaes nas relaes de trabalho nas ltimas dcadas. De um sistema estvel e previsvel, no qual os empregados tinham carteira assinada, trabalhavam de 8h s 17h e recebiam um salrio fixo ao final do ms, passou-se a uma multiplicidade de opes na vinculao empregador-empregado. Os novos arranjos incluem, por exemplo, a possibilidade de contrato por prazo determinado, a demisso temporria, os contratos em tempo parcial e os contratos para a realizao de um servio, tpico, por exemplo, dos consultores. Uma forma de entender estas vrias possibilidades de relao empregador-empregado proposta por Rousseau (1995). A autora sugere que se classifiquem as relaes contratuais segundo duas dimenses: curto-prazo / longo-prazo e internalizao / externalizao. No que se refere dimenso curto prazo/longo prazo, a autora afirma que o tempo de emprego tenderia a ser longo se o empregador pudesse, de certa forma, antecipar o comportamento do mercado e, tambm, se houvesse necessidade estratgica, por parte do empregado, de um conhecimento especfico relacionado tecnologia e cultura da empresa. Por outro lado, se o ambiente no fosse previsvel, ento rpidas adaptaes seriam necessrias e haveria uma tendncia para empregos de menor durao. A dimenso internalizao/externalizao referir-se-ia ao grau em que o indivduo encontra-se imerso na organizao (status de empregado, socializao, treinamento e desenvolvimento) (p.304). Os empregados internos comportar-se-iam de forma mais previsvel e operariam melhor nas tarefas nas quais houvesse interdependncia com outros. Por outro lado, seu treinamento e desenvolvimento onerariam a organizao e o comprometimento de longo prazo necessrio constrangeria a flexibilidade. A externalizao da mo-de-obra teria sido provocada, entre outros, pelo movimento de outsourcing. Nesse caso, a tarefa da organizao seria realizada por pessoas externas, sem vnculo com a empresa. Ao mapear as duas dimenses, obtm-se a Figura 1 a seguir: FIGURA 1 TIPOLOGIA DE RELAES DE TRABALHO

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Longo prazo

Pooled

Fixos

Externo Independentes / temporrios Carreiristas / malabaristas

Interno

Curto prazo
Fonte: ROUSSEAU, Denise M.;WADE-BENZONI, Kimberly A .(1995)

Fixos. Seriam aqueles que estariam permanentemente na empresa. Sua existncia garantiria a estabilidade organizacional bem como a continuidade e a assimilao de crenas de valores. No avanariam, necessariamente, em termos hierrquicos, mas por meio de diferentes papis e trabalhos desempenhados. Deles esperar-se-iam lealdade e alto envolvimento com o trabalho. Seriam pessoas com elevada identificao emocional com a empresa. Carreiristas e malabaristas. Os carreiristas seriam empregados que desejassem fazer carreira em uma indstria e no em uma empresa especfica. Os malabaristas seriam os que no considerassem o trabalho como ponto central de suas vidas. Poderiam ser estudantes ou mesmo pais com filhos pequenos. Seriam internos organizao, mas no assimilados cultura, embora pudessem apresentar algum grau de conformidade com as regras organizacionais. As demandas sobre o comportamento dessas pessoas seriam menores do que sobre os empregados principais. Pooled workers. Seria o caso de pessoas que trabalhassem apenas por um perodo na empresa, mesmo que por anos consecutivos. Muitas vezes seriam trabalhadores que se encontravam, anteriormente, em tempo integral e que, por alguma razo, tiveram que alterar seu compromisso com a empresa. Um exemplo seria o de enfermeiras, convocadas apenas em caso de necessidade.

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Temporrios e independentes. Seriam as pessoas que trabalham apenas por um tempo na empresa, normalmente com baixa qualificao e podendo ser contratadas diretamente ou por meio de agncias. A autora questiona se a existncia desse tipo de trabalhador na empresa no provocaria a criao de duas classes: uma de trabalhadores que desfrutariam de certa segurana e bons salrios e outra de trabalhadores espordicos com baixos salrios. Os independentes seriam outra forma de relao externa e de curto prazo. Seriam, ainda, pessoas que trabalhassem para si mesmas, como, por exemplo, consultores e contadores, oferecendo um servio empresa. A existncia desse tipo de trabalhador permitiria empresa contratar os mais diversos produtos e servios sem investimento em mo-de-obra. Na tipologia de Rousseau (1997), os trabalhadores em tempo parcial no foram includos, pois poderiam encontrar-se em qualquer um dos tipos anteriormente propostos, ou seja, em diferentes graus nas duas dimenses: internalizao/externalizao e durao do contrato de trabalho. Assim, pertenceriam fora de trabalho principal da empresa mas, por alguma razo, que poderia ser a transio para a aposentadoria, ou mesmo o nascimento de algum filho, estariam trabalhando em tempo parcial. Outros poderiam ser externos, trabalhando apenas parte do tempo, como, por exemplo, os professores horistas que, durante anos, lecionassem na Universidade apenas por algumas horas. Rousseau (1997) sugere que, para entender o caso dos trabalhadores temporrios, seria necessrio entender a natureza particular de cada relacionamento. Nem todos os autores classificam as relaes de trabalho como Rousseau (1997). Podese dizer que grande parte deles se limita a uma classificao do tipo empregados principais e trabalhadores contingentes. Thurow (1995) refere-se fora de trabalho contingente, como aquela formada por pessoas que, involuntariamente, trabalham em tempo parcial, que trabalham com contratos temporrios ou, ainda, fornecem servios como consultores autnomos. Do ponto de vista dos trabalhadores, tal sistema significaria menos benefcios, mais incerteza e menores salrios; do lado das empresas, permitiria maior flexibilidade e menor custo de mo-de-obra. Definio semelhante adotada por Katz (1997), para quem o trabalhador contingente se constituiria em alternativa ao empregado em tempo integral, incluindo os temporrios, os que trabalham em tempo parcial e os que trabalham por empreitada (contract labor). Empregados contingentes poderiam ter as mais variadas qualificaes, desde escriturrios at engenheiros, desenhistas e mesmo executivos. Por outro lado, comparativamente, os salrios dos trabalhadores contingentes no seriam, necessariamente, menores que os dos trabalhadores em tempo integral. A diferena estaria nos benefcios, pois os trabalhadores contingentes raramente receberiam benefcios de sade ou seriam includos em planos de aposentadoria. Alm disso, haveria diferenas nas indenizaes devidas em caso de rompimento do contrato acordado. Nos casos de empregados temporrios ou subcontratados, o nus pelo rompimento seria, via de regra, muito menor (Katz, 1997).

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As empresas teriam passado a considerar o trabalhador contingente uma alternativa para reduzir os custos fixos, evitar muitas das presses de legislao e permitir flexibilidade nas operaes. Se houvesse empregos em tempo parcial que fornecessem os mesmos benefcios, protees e oportunidades de crescimento que os empregos em tempo integral, essa no teria sido a regra. Segundo Rifkin (1995), o salrio-hora de um trabalhador em tempo parcial era cerca de 20 a 40% menor do que o do trabalhador fixo. Em 1987, apenas 25% da fora de trabalho em regime temporrio tinham cobertura de seguro sade, comparados com 88% dos empregados em tempo integral. Estavam disponveis planos de aposentadoria para 48,5% dos trabalhadores em tempo integral e para 16,3% dos trabalhadores em tempo parcial. Isto poderia ser interpretado como um movimento estratgico das empresas para evitar custos com assistncia mdica, aposentadoria, frias e outros encargos sociais (Katz, 1997, Rifkin, 1995).

2.3 O PROCESSO DE DOWNSIZING 2.3.1 Conceitos bsicos


Downsizing17 tem sido definido como uma eliminao planejada de postos de trabalho e de cargos (Cascio, 1993; Katz, 1997; Kets de Vries e Balazs, 1997). Poderia significar demisso de pessoas e poderia significar, tambm, uma reorganizao do trabalho em que funes, nveis hierrquicos e mesmo unidades fossem eliminadas18. Segundo Cameron (1994) apud Wagar (1998, p. 301) representaria uma estratgia implementada por gestores que afetaria o tamanho da fora de trabalho, os custos e os processos de trabalho. No se incluiriam neste processo as demisses ou aposentadorias que, normalmente, ocorrem em uma organizao (Cascio, 1993). Cameron, Freeman e Mishra (1991) indicam que o declnio de organizaes no significa downsizing. Nos declnios organizacionais, perdem-se, involuntariamente, recursos. O processo de downsizing seria intencional e poderia ocorrer, quer a empresa estivesse crescendo ou diminuindo.

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Luthans e Sommer (1999) lembram que, por ter uma conotao negativa, podem-se encontrar outros termos para o mesmo fennomeno, como, por exemplo, reengenharia, rightsizing, reorganizao e realocao. 18 No se inclui no conceito do downszing a alternativa de suspenso temporria do trabalho, recentemente discutida na mdia. Segundo essa proposta, o empregado ficaria com o contrato suspenso por at cinco meses. Durante esse tempo, o empregado receberia uma bolsa-qualificao, a ser financiada pelo Fundo de Amparo ao Trabalhador-FAT e faria um curso de qualificao profissional custeado pela empresa. Poderia haver a manuteno da cesta bsica e outros benefcios, desde que houvesse acordo para tal (Cavalcanti, 1998).

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2.3.2 Programas de desligamento voluntrio - PDV


So programas oferecidos pelas empresas com vistas a incentivar os empregados a desligarem-se voluntariamente. Podem ter diversas siglas19, dentre as quais encontramse PDV - Programa de Desligamento Voluntrio e PDI - Programa de Desligamento Incentivado. O desligamento voluntrio seria uma forma de a empresa desligar pessoas sem ter que arcar com os nus de um processo de demisso unilateral, como, por exemplo, a deteriorao da imagem da empresa e o efeito negativo sobre o moral dos remanescentes (Balkin, 1991; Kuzmits e Sussman, 1988). Programas de desligamento voluntrio so normalmente oferecidos procurando atingir uma meta pr-determinada de nmero de pessoas (Guedes, Calado, Vieira, 1998; Pinheiro, 1998; Tomasko, 1990). Podem oferecer um pacote de benefcios que incluem, por exemplo, indenizaes proporcionais aos anos de trabalho na empresa, prorrogao do plano de sade e alocao de verba para treinamento (Costa, 1998; DAmbrosio e Mello, 1998; Mattos, 1998). Uma das principais questes levantadas refere-se falta de controle da empresa sobre a qualidade e a quantidade de pessoas que se apresentam como voluntrias. Em algumas ocasies haveria excesso de desligamentos e funcionrios imprescindveis poderiam deixar a empresa. (Kuzmits e Sussman, 1988; Tomasko, 1991)20. Na opinio de DeWitt, Trevino, Mollica (1998) o desafio seria o de implementar programas que incentivassem a adeso dos empregados elegveis e garantissem, paralelamente, o comprometimento e a baixa inteno de turnover dos remanescentes. O desenho correto dos benefcios poderia, todavia, auxiliar a empresa nesta questo (Balkin,1991). Se o interesse se concentrasse em desligar os empregados mais velhos, por exemplo, ento os benefcios deveriam incentivar a antecipao daqueles perto de se aposentar. Similarmente, se houvesse necessidade de uma reduo mais ampla, ento o pacote poderia contemplar benefcios financeiros e auxlio para a recolocao profissional como, por exemplo, treinamento de pessoal e servios de outplacement (Balkin, 1991). A questo da qualidade das pessoas a entrarem no plano poderia ser contornada por uma medida explcita que facultasse empresa a reteno das melhores pessoas ou por meio

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A Embratel batizou seu plano de PIRC- Plano de Incentivo Resciso Contratual (Gazeta Mercantil, 15/10/98, p. C-3). A Petrobrs adotou o nome PIDV - Plano de Incentivo ao Desligamento Voluntrio (Ordoez, 1998). 20 A ttulo de exemplo, o autor cita o caso de uma empresa que implantou um programa de incentivo a antecipao da aposentadoria, tendo recebido um nmero muito superior ao estimado inicialmente. A empresa teria sido obrigada a postergar o desligamento de alguns e, ainda, contratar outros como consultores.

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de outras alternativas como, por exemplo, a contratao temporria dessas pessoas como consultoras at que outras pudessem ser treinadas (Balkin, 1991). Se as adeses no fossem suficientes para atingir a meta estabelecida, a empresa poderia iniciar um processo de demisso sem qualquer oferecimento de benefcios adicionais (DeWitt, Trevino e Mollica, 1998; Tomasko, 1990). Tal prerrogativa seria entendida, muitas vezes, como uma coao sobre os funcionrios, no sentido de for-los a aderir ao plano (Balkin, 1991; Pinheiro, 1998). Do ponto de vista do funcionrio, as razes para a adeso seriam variadas. Para alguns, representaria a oportunidade de comear algo novo ou encerrar uma carreira que consideram sem futuro. Para aqueles inseguros em seu emprego, representaria o menor de dois males (Tomasko, 1990, p.195). Em pesquisa realizada com funcionrios do Banco do Brasil no Estado de Pernambuco, Guedes, Calado e Vieira (1998) encontraram, de um lado, como os fatores de maior importncia para a adeso, a falta de perspectiva na carreira, a insatisfao com a empresa e, ainda, a possibilidade de vir a ser transferido. De outro lado, segundo o estudo, questes como presses familiares, existncia de negcio prprio e endividamento do funcionrio no se mostraram decisivos na escolha. Outras crticas encontradas na literatura a esta estratgia so: o tempo para a adeso ao plano (Guedes, Calado e Vieira, 1998) via de regra considerado curto-, falta de apoio aos desligados (Guedes, Calado e Vieira, 1998; Tomasko, 1990), discriminao dos funcionrios com mais tempo de empresa (Guedes, Calado e Vieira, 1998) e presso por parte da gerncia para a adeso ao programa (Guedes, Calado e Vieira, 1998).

2.3.3 Estratgias de downsizing 2.3.3.1 A proposta de Cameron, Freeman e Mishra


Cameron, Freeman e Mishra (1991) classificam as estratgias de downsizing em: (a ) reduo da fora de trabalho; (b) redesenho organizacional21 e (c) sistmica. A estratgia de reduo da fora de trabalho teria por objetivo atingir resultados rapidamente por meio de demisses, incentivadas ou no, aposentadorias e transferncias. Poderia haver oferecimento de incentivos financeiros, alm das indenizaes previstas por lei, bem como o oferecimento de outros benefcios. Seriam, via de regra, adotados como soluo para problemas de reduo de custos.

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No confundir o termo redesenho organizacional, significando mudana no desenho das organizaes, com o significado especfico, dado pelos autores, a um tipo particular de downsizing. Embora relacionados, redesenho organizacional, considerado em sua acepo genrica, no significa, necessariamente, que pessoas sejam desligadas.

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O redesenho organizacional teria, por sua vez, o objetivo de cortar trabalho ao invs de pessoas. Nesse caso, eliminar-se-iam funes, nveis hierrquicos, divises e produtos. Por se tratar de estratgia de mais difcil implementao seria, tipicamente, de mdio prazo. A estratgia sistmica, de longo prazo, teria por objetivo mudar a organizao. entendida pelos autores como um esforo de transformao tanto dos valores como da cultura da organizao. Nesse caso, o downsizing deixaria de ser um fato pontual na histria da empresa e passaria a ser considerado como parte de um processo de melhoria contnua (Cameron, Freeman e Mishra, 1991; Kets De Vries e Balazs, 1997). As trs estratgias so resumidas na Tabela 1 a seguir.

2.3.3.2 A proposta de Fleury


Taxonomia semelhante proposta por Cameron, Freeman e Mishra (1997) foi apontada por Fleury (1997) em pesquisa com empresas brasileiras. Estudando a trajetria de ajuste, na dcada de 90, em doze empresas industriais, Fleury (1997) identificou trs categorias de ajustamento: enxugamento, racionalizao e modernizao. O enxugamento seria um movimento defensivo, tendo como nico objetivo a reduo de despesas. No se pretenderia, neste caso, mudar a forma de gesto ou alterar a estrutura organizacional. Cortes tpicos seriam a demisso de empregados, o corte de algumas despesas e o fechamento de fbricas. Segundo o autor, essas empresas no se preocupavam em elaborar um plano estratgico e realizavam apenas um emagrecimento forado (Fleury, 1997) A racionalizao, alm de reduzir despesas, objetivaria, por meio de mudanas na estrutura, aumentar a eficincia organizacional. Algumas medidas tpicas dessa forma de ajuste seriam a racionalizao da estrutura logstica, a reestruturao das linhas de produto e a centralizao do sistema de distribuio.

TABELA 1 ESTRATGIAS DE DOWNSIZING

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Reduo de pessoal Foco: Elimina: Tempo de implementao Objetivo temporal Inibe Exemplos: Payoff de curto prazo Adaptabilidade no longo prazo Attrition22 Demisses Aposentadorias antecipadas Buyout packages Layoff Trabalhadores Pessoas Rpido

Redesenho organizacional Cargos e unidades Trabalho Moderado Payoff de mdio prazo Payback rpido Elimina funes Fuso de unidades Redesenho de trabalho Elimina nveis hierrquicos Elimina produtos Cultura

Sistmica

Processos estabelecidos Longo Payoff de longo prazo Reduo de custo no curto prazo Envolve todos Simplifica tudo Mudana de responsabilidade Incentivo a melhoria e inovao contnua Downsizing: um estilo de vida

Fonte: Cameron, Freeman e Mishra (1991)

A modernizao caracterizar-se-ia por implementar mudanas de natureza mais qualitativa, que envolvessem mudanas gerenciais ou tecnolgicas. Almejar-se-ia melhorar a capacidade competitiva, ao invs de reduzir despesas. A Tabela 2, adiante, sintetiza essas afirmaes.

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O termo utilizado para representar desligamentos que naturalmente ocorrem ao longo do tempo, como demisses e aposentadorias.

TABELA 2 Comparao entre as Estratgias Propostas por Cameron et al e Fleury

Estratgia/ Categoria de ajuste

Reduo de pessoal (Cameron et al)


Eliminar pessoas

Enxugamento (Fleury)

Redesenho Organizacional (Cameron et al)


Eliminar trabalho

Racionalizao (Fleury)

Sistmico (Cameron et al)

Modernizao (Fleury)

Objetivos

Reduzir despesas

Reduzir despesas e aumentar a eficincia

Eliminar processos estabelecidos

Aumentar a capacitao por meio de melhorias de dimenses competitivas

Aes

Demisses Aposentadorias antecipadas Buyout package

Demisso de empregados Fechamento de fbricas Corte de despesas

Fuso de unidades Redesenho de cargos eliminao de produtos reduo de nveis hierrquicos

Mudanas de estrutura: verticalizao, desverticalizao, reestruturao de linhas de produtos, racionalizao da estrutura logstica

Envolvimento de todos Mudana de responsabilidade Incentivo melhoria e inovao contnua Simplificao

Modernizao tecnolgica e gerencial Melhorias das principais dimenses competitivas: custos, qualidade, flexibilidade, inovatividade e servios

Fontes: Cameron, Freeman e Mishra (1991); Fleury (1997)

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Pgina propositalmente em branco

2.3.3.3 A proposta de Tomasko

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Tomasko (1991) classifica as estratgias de downsizing em dois tipos: empurra (push) e puxa (pull). Na estratgia do tipo empurra a empresa demitiria empregados; na do tipo puxa,haveria incentivos para que os funcionrios sassem voluntariamente. Nesse caso poderiam ser oferecidas aposentadorias antecipadas para os que tivessem mais tempo de empresa e, para os demais, uma quantia a ttulo de indenizao. Muitas vezes, as estratgias do tipo empurra seriam combinadas com estratgias do tipo puxa. Segundo Tomasko (1991), existem vrias opes conforme Tabela 3 - algumas extensivamente utilizadas, enquanto a maioria permanece subutilizada:23 A opo mais sensata para cada situao dependeria da magnitude da reduo e do tempo disponvel para a implantao da estratgia.

2.3.3.4 Estratgias de ao imediata


Empresas que necessitassem de estratgias de ao imediata teriam, como opo principal, a demisso de pessoal (Greenhalgh, Lawrence e Sutton, 1988; Tomasko, 1991). Embora tal opo no se fizesse sem outros custos, esta estratgia garantiria empresa a certeza da reduo na folha de pagamento. Para Tomasko (1991) empresas que necessitassem de reduo imediata, de mais de 15% nos custos da folha de pessoal teriam apenas uma opo: o corte generalizado de pessoal24. Se a reduo pretendida se encontrasse na faixa de 6 a 14%, ento outras opes estariam disponveis, como, por exemplo, programas de incentivo aposentaria e programas de demisso voluntria. Caso se pretendesse diminuir a fora de trabalho em 1 a 5%, ento, demisses ou programas especiais e seletivos poderiam ser adotados (Greenhalgh, Lawrence e Sutton, 1988; Tomasko, 1991) TABELA 3 Abordagens ao Downsizing
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Deve-se lembrar que as opes tm sua viabilidade limitada pelas legislaes trabalhistas de cada pas. No caso brasileiro, por exemplo, no se permite a diminuio do salrio dentro de um mesmo contrato de trabalho. O governo tem, entretanto, aliviado a rigidez com medidas provisrias que permitem o contrato temporrio e a reduo da jornada de trabalho acompanhada de reduo equivalente no salrio. A eficcia de tais medidas no est, porm, comprovada. A experincia espanhola, relatada no Congresso Internacional Jurdico, realizado no Rio de Janeiro em 1998, indica que o contrato temporrio no deu certo. Embora positivo no incio, trouxe posteriormente instabilidade ao empregados, o que baixou a motivao e a produtividade. Outro fator negativo foi a reao do comrcio, que parou de conceder crdito queles que trabalhavam neste regime, o que, por sua vez, causou queda no consumo e conseqente desemprego. A Espanha alterou a legislao de forma a que esta modalidade de contrato existisse apenas em mbito restrito e, mesmo assim, para casos especiais. (Jornal do Commercio, 2/9/98, p. B-8). As posies, quanto eficcia do contrato temporrio na Argentina, so contraditrias. De um lado, reclama-se de sua utilizao abusiva, da alta rotatividade e da precarizao do mercado de trabalho. De outro, argumenta-se que a medida foi responsvel pela queda do desemprego (Folha de So Paulo, 21/6/98, p. 2-4). Sparrow (1997) indica que, na Frana, a partir de 1993, o juiz tem o poder de anular programas de racionalizao se considerar que lhes falta substncia (p.38), o que obriga as empresas utilizao de outras alternativas.

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Tempo para implementao


% de reduo 15% + Menos de 1 ano (resposta a uma ameaa econmica) demisses em toda a empresa venda de unidades de negcio fechamento de unidades de negcios e transferncia dos empregados 6 - 14% programa de incentivo aposentadoria antecipada ou programa de indenizaes trazer trabalho subcontratado de volta para dentro da firma reduo no pagamento, mudana de empregados para cargos com menor remunerao retreinamento e encontrar empregos fora da empresa 1%- 5% demisses seletivas perda de recursos humanos por situaes normais (aposentadoria, pedidos de demisso etc) programas direcionados de aposentaria antecipada e demisso incentivada venda dos servios de staff fora da empresa
Fonte: TOMASKO, Robert M (1991).

1 - 3 anos

3 anos

mobilizar as tropas

perda de recursos humanos por situaes normais (aposentadoria, pedidos de demisso etc.)

demisses seletivas retreinamento ou transferncia

eliminao de departamentos de apoio

perda de recursos humanos por situaes normais (aposentadoria, pedidos de demisso etc)

converter staff em consultores

Embora no considerada por outros autores, a terceirizao seria tambm uma estratgia a ser considerada. Segundo Fleury (1997), seis das doze empresas estudadas reduziram, em mdia, 50% do seu efetivo de pessoal, o que correspondeu a 27.000 empregados despedidos. Desses, uma parcela significativa passou a trabalhar para terceiros. Em uma das empresas estudadas este percentual atingiu 33% do efetivo despedido.25

2.3.3.5 Estratgias de mais longo prazo


Segundo Tomasko (1991), opes por estratgias de mais longo prazo, embora nem sempre disponveis, poderiam evitar processos dolorosos. Nesse caso, seria importante
25

Exemplos similares podem ser encontrados nos jornais recentes. Artigo na Gazeta Mercantil (30/9/98, p. C-1) relata que a Fiat do Brasil dispensou, desde o incio do ano at setembro, cerca de 5,2 mil funcionrios que foram, por sua vez, recontratados posteriormente por empresas fornecedoras de servios montadora.

29

que a empresa dispusesse de um plano estratgico claro, que orientasse suas aes e mantivesse um sistema de comunicao tal que os empregados no perdessem a confiana no futuro. As opes variariam entre vender unidades, ou mesmo divises inteiras, implantar programas de incentivo aposentadoria e demisso, retreinar empregados para assumir vagas para as quais seriam necessrias contrataes ou deixar que as aposentadorias e demisses normais reduzissem pessoal .(Tomasko, 1991). Outras alternativas de longo prazo aos programas de reduo de pessoal poderiam, igualmente, ser consideradas: a contratao de trabalhadores temporrios ou em tempo parcial como proteo s flutuaes nos negcios, congelamento de novas contrataes, empregados multidisciplinares que possam ser alocados em outras tarefas, transferncias para outros locais ou funes, reduo de horas-extra, diminuio da jornada de trabalho, diminuio da semana de trabalho e mesmo procura de novas atividades para trabalhadores subutilizados (Greenberg, 1991; Greenhalgh, Lawrence e Sutton, 1988; Katz,1997). Para certos autores, algumas das medidas anteriores, como o treinamento para tornar empregados capazes para maior nmero de tarefas ou a procura de trabalhos inovativos para os que esto subutilizados, poderiam dar s empresas maior flexibilidade interna e fazer com que optassem menos pela flexibilidade externa. Alm disso, a utilizao maior ou menor dos recursos externos como forma de ajustar a empresa a variaes econmicas, seria funo, tambm, das restries impostas pelas legislaes e culturas dos vrios pases (Greenhalgh, Lawrence e Sutton; Katz, 1997, Osterman, 1997). Surpreende-se Katz (1997), entretanto, que, mesmo com esse leque de estratgias, as empresas continuem a fazer downsizing26.

2.3.3.6 Simultaneidade na utilizao das estratgias


Os estudos indicam no serem as estratgias excludentes. Cameron, Freeman e Mishra (1991) observam que as empresas mais bem sucedidas implementavam todas as modalidades, enfocando simultaneamente, portanto, o curto e o longo prazo, reduzindo pessoal tanto de forma seletiva como de forma ampla e focando tanto os resultados mensurveis como os no mensurveis. Fleury (1997), por sua vez, indica que cinco das doze empresas estudadas adotaram mais de uma estratgia de ajuste simultaneamente. Tomasko (1990) aponta, igualmente, para o uso concomitante de estratgias do tipo empurra e puxa . O autor relata o caso de uma empresa que, ao mesmo tempo que ofereceu um programa de incentivo aposentadoria, tambm demitiu algumas pessoas. As pessoas teriam interpretado esse fato como uma ameaa e mais pessoas teriam se
26

No Brasil, empresas, sindicatos patronais e de trabalhadores e o governo, diante da crise, mobilizaramse para encontrar solues alternativas que vo desde reduo na remunerao e na jornada de trabalho, flexibilizao da jornada de trabalho atravs do mecanismo do banco de horas, at a criao de novas formas contratuais como o contrato temporrio.

30

candidatado ao programa do que havia sido inicialmente previsto. Em verdade, segundo Tomasko (1990), a empresa apenas intencionava demitir pessoas com mau desempenho que, em sua avaliao, no iriam aderir ao programa. O efeito, porm, teria sido outro e um clima de insegurana teria se instalado na empresa justificando o nmero de adeses superior ao estimado. Por outro lado, Useem e Cappelli (1997) indicam que a escolha do downsizing estaria intimamente relacionada com a cultura da empresa e com os valores dos executivos de topo. Assim, o redesenho organizacional e a mudana sistmica s poderiam ser alcanados com forte comprometimento e suporte tenaz dos principais executivos (p.56).

2.3.4 Modelos existentes para downsizing

a anlise dos processos de

2.3.4.1 Proposta de Shaw e Barrett-Power


Definindo downsizing como uma tentativa de aumentar a eficcia organizacional, Shaw e Barrett-Power (1997) indicam que as medidas normalmente utilizadas, como lucro, produtividade, retorno sobre o investimento, burocracia e satisfao do consumidor, no poderiam ser diretamente aplicadas aos trs nveis propostos: o da organizao, o dos grupos e o do indivduo. Os autores propem, ento, uma abordagem de anlise do downsizing com base no conceito estresse, com o propsito de desenvolver um referencial que identifique as principais variveis dependentes a serem analisadas. O estresse no nvel do indivduo poderia ser definido como uma uma relao particular entre a pessoa e o ambiente que avaliada pela pessoa como excedendo seus recursos e ameaando seu bem-estar (Lazarus e Folkman, apud Shaw e Barrett- Power, 1997, p.111). Esse conceito poderia ser transportado para o nvel dos grupos e das organizaes, pois processos similares seriam adotados para avaliar, lidar e se adaptar ao ambiente. De acordo com os autores, existiriam quatro categorias de variveis dependentes que deveriam ser monitoradas e previstas nos processos de downsizing: (1) a capacidade de a entidade27 coletar informao do ambiente com respeito a uma situao potencial de downsizing; (2) a forma de utilizao da informao; (3) a natureza das opes selecionadas para lidar com os fatores potenciais de estresse; e (4) a eficcia dessas atividades para lidar com o estresse no curto e no longo prazo.

27

Entidade foi o termo escolhido pelos autores para referir-se a qualquer um dos trs nveis: a organizao, o grupo ou o indivduo.

31

A eficcia, no longo e no curto prazos, dependeria das respostas s seguintes avaliaes: (a) em que medida a entidade conseguiria sobreviver; (b) se as aes aliviariam a causa do estresse; (c) se a estratgia conseguiria motivar as pessoas envolvidas em direo a uma ao que lidasse com a situao; (d) se a estratgia manteria o equilbrio psicolgico; (e) se as aes melhorariam a eficcia da entidade; e (f) se as conseqncias negativas seriam minimizadas.

FIGURA 2 A Proposta de Shaw e Barrett-Power para Anlise do Downsizing

Avaliao

Eficcia para lidar com a situao: aliviar a causa do estresse motivar manter o equilbrio melhorar a eficcia minimizar conseqncias negativas

Eficcia da avaliao: restrio de processamento da informao constrio (constriction) ao controle erros cognitivos

Ao: individual vs coletiva soluo de problema / controle emocional / retirada severidade complexidade flexibilidade

Fonte: Shaw e Barret-Power (1997)

Afirmam os autores que a questo crucial, quanto ao modelo proposto seria a medio de cada uma das variveis propostas. Definir e operacionalizar essas medidas seriam pontos cruciais de futuras pesquisas.

2.3.4.2 Modelo de Mishra, Spreitzer e Mishra (1998)


Mishra, Spreitzer e Mishra (1998), por outro lado, ao estudarem empresas que realizaram downszing, sugeriram um modelo temporal em quatro estgios. O primeiro

32

estgio refere-se deciso de se adotar um programa de downsizing, os estgios seguintes, ao planejamento e comunicao do plano e, finalmente, a ltima etapa implementao. Embutida no modelo, encontra-se a suposio de que se trata de um processo nico, que se inicia e se encerra sem realimentao para iteraes futuras. Isso no significaria que as empresas no repetissem o processo. Ao contrrio, os autores apontam que cerca de 67% das empresas que cortaram empregos num ano, voltariam a faz-lo no ano seguinte.

FIGURA 3 O Modelo de Mishra, Spreitzer e Mishra para a Anlise de um Processo de Downsizing

Deciso pelo downsizing

Planejamento do downsizing

Anncio do downsizing

Implementao do downsizing

Fonte: MISHRA e SPREITZER (1988)

2.3.4.3 Atores do processo


Embora toda a empresa - e mesmo a sociedade - seja afetada pelos processos planejados de demisso, a literatura trata preferencialmente de dois atores: os remanescentes28 e os desligados29. Remanescentes30 seriam aquelas pessoas que permaneceram na empresa aps o plano e desligados seriam aquelas que se haviam retirado da empresa. Outros dois grupos de atores, todavia, poderiam ser considerados como fundamentais: os decisores e os executores, encarregados de colocar o plano em execuo. Note-se que executores poderiam estar includos na categoria de remanescentes ou desligados.

2.3.5 Questes de motivao para o downsizing 2.3.5.1 Razes para adoo do downsizing
28 29

Cunhou-se, em ingls, o termo survivor = sobrevivente. Cunhou-se, em ingls, o termo victim = vtima 30 Brockner et al (1994), no entanto, subdividem a categoria em dois tipos: (1) remanescentes normais e (2) aqueles que ficaram na empresa aps o downsizing, mas que j foram avisados que iriam sair em determinado prazo.

33

H, de certa forma, uma perplexidade acerca dos motivos que realmente incentivam as empresas a adotarem programas de reduo de pessoal. Pergunta, por exemplo, Katz (1997): por que as empresas reduzem seu pessoal de forma to drstica? Se as organizaes crescem, via de regra, por um processo cuidadoso e incremental, por que, ento, agem de forma distinta? Segundo o autor, a razo mais provvel para tal deciso deve-se a presses financeiras intensas que obrigariam a aes de rpido resultado. Alm disso, como o processo enfrentaria grande resistncia, as empresas normalmente adiariam a deciso at quando a reduo se tornasse inevitvel. De forma geral, as razes mais indicadas pela literatura so: A prtica de benchmarking, que permitiu s empresas compararem seus custos de overhead. Estes representavam cerca de 26% do custo de manufatura nos Estados Unidos, enquanto na Alemanha essa proporo era de 21,6% e no Japo de 17,9%. (Cascio, 1993; Kets de Vries e Balazs, 1997); A tecnologia de informtica, novas tecnologias de automao e de comunicao que incentivaram as empresas a dispensar empregados (Cascio, 1993; Greenberg, 1991; Kets de Vries e Balazs, 1997; Rifkin, 1995; Useem e Cappelli, 1997, Wallfesh, 1991). A produtividade decrescente dos empregados de escritrio. Segundo Cameron, Freeman e Mishra (1991), entre 78 e 86, a indstria americana de manufatura aumentou o nmero de empregados de escritrio em 21%, mas com decrscimo de 6% na produtividade desse grupo; O alto ndice de endividamento, que forou as empresas a passos dramticos para garantir o pagamento de juros (Cascio, 1993, p.96); Mudanas nos mercados. Para Useem e Cappelli (1997), as mudanas no mercado teriam provocado a procura por flexibilidade no apenas no processo de manufatura, mas, tambm, nas relaes de trabalho. Assim, empregos com comprometimento de longo prazo passariam a ser encarados como custos fixos a serem evitados. O aumento da competio. Segundo Useem e Cappelli (1997), no caso americano, empresas que operavam em mercados protegidos pela regulamentao de preo e mercado tiveram que se reestruturar, pois a desregulamentao teria produzido um aumento dramtico (p. 27) na competio. Noer (1993) e Wallfesh (1991) apontam, similarmente, para o crescimento da concorrncia internacional como um fator pressionador das redues de pessoal. Fuses e aquisies (Burke e Nelson, 1998; Greenberg, 1991; Kuzmits e Ssussman, 1988; Noer, 1993; Wallfesh, 1991). Segundo Kuzmits e Sussman (1988), nestes casos haveria a imposio de uma estrutura organizacional sobre outra, que resultaria em excesso de funcionrios, via de regra, mais no nvel gerencial que no nvel

34

operacional. Justificar-se-ia, assim, a dispensa de uma camada da empresa antes protegida dos movimentos de reduo de pessoal. Presses dos investidores. Para Useem e Cappelli (1997), parte da presso para a reestruturao adviria, no caso americano, de uma concentrao de propriedade nas mos de investidores institucionais, como, por exemplo, fundos de penso e companhias de seguro. Estas estariam interessadas nos lucros a serem obtidos pressionando a gerncia das empresas a cortarem custos, aumentarem a produtividade e qualidade do servio ou produto. A frmula encontrada pelos gestores teria sido, segundo os autores, por meio de reestruturaes organizacionais e de corte de postos de trabalho. Declnio dos negcios (Burke e Nelson, 1998; Greenberg, 1991) Melhor utilizao da mo de obra (Greenberg, 1991) Tomasko (1990) e Wagar (1997) indicam, ainda, que a existncia de condies externas desfavorveis no seria necessria para justificar a reduo de pessoal, pois esta poderia ocorrer ainda que com ambiente competitivo favorvel e demanda crescente pelo produto ou servio. Uma variedade de razes poderia explicar, nesses casos, a reduo de pessoal, entre elas a opo por trabalhar com quadro enxuto, dentro do esprito lean and mean31 ou, ainda, um movimento de imitao das prticas de outras empresas que adotaram programas de downsizing. Poder-se-ia esperar, dadas s inmeras presses, que o downsizing tivesse aceitao unnime entre pesquisadores e executivos. No o que ocorre: embora largamente adotada pelas organizaes, longe est de se chegar a um consenso acerca dos custos incorridos e dos benefcios obtidos. Para muitos, seria uma prtica saudvel, apenas mal implementada; para outros, no haveria como fugir dos danos infligidos organizao. Vejamos como cada uma dessas correntes se articula.

2.3.5.2 Defesa do downsizing

Lean and mean foi cunhado pela literatura de downsizing para designar empresas que optam por trabalhar com estrutura de pessoal enxuta (lean) mas que ao faz-lo, so maldosas (mean) com seus empregados. Harrison (1994) indica que as empresas dentro do esprito lean and mean terminaram por implantar programas de downsizing que ignoraram os efeitos sobre comunidades, carreiras e vidas humanas, tendo se tornado, assim, empresas ms.

31

35

Os programas de downsizing seriam adotados, esperando-se tanto benefcios financeiros quanto organizacionais. Os benefcios financeiros relatados so menor custo de overhead e maiores lucros ( Cascio, 1993). Dentre os ganhos organizacionais mais esperados, encontrar-se-iam: menos burocracia, processo decisrio mais rpido, melhor comunicao, maior produtividade e maior comportamento empreendedor dentro da organizao. Com a eliminao de nveis hierrquicos seria possvel diminuir a burocracia e ganhar velocidade nas decises e na comunicao e obter maior produtividade (Cascio, 1993; Kets de Vries e Balazs, 1997). Para Cascio (1993), os dirigentes enxergariam o downsizing como uma forma de reduo de custos bastante atraente, por ser mais previsvel do que o aumento do lucro. Para Tomasko (1991), aes de curto prazo seriam mais fceis de ser quantificadas em termos de custos e benefcios do que aquelas de longo prazo, que poderiam ser avaliadas, muitas vezes, apenas em termos qualitativos. Mesmo reconhecendo que o downsizing apresenta uma face dupla, em que a empresa pode ser a beneficiada, mas o empregado no, ainda assim, considera-se que alguns benefcios decorrem para o empregado. Entre os citados, encontram-se uma nova organizao do trabalho que incentiva maior responsabilidade, maior conjunto de tarefas realizadas em equipes relativamente autnomas com relao a decises que, anteriormente, eram da esfera da superviso, alm de maior liberdade na forma e fluxo do trabalho (Useem e Cappelli, 1997). Mesmo no nvel gerencial poderiam ser observadas melhorias. Relata-se o maior poder discricionrio nas decises para atender s necessidades dos clientes, maior participao em equipes interfuncionais e maior controle sobre seu prprio trabalho. Segundo pesquisa realizada em 1995, com 1034 empresas canadenses de todos os setores, os benefcios obtidos com o downsizing foram (Burke e Nelson, 1998): TABELA 4 BENEFCIOS OBTIDOS COM O DOWNSIZING EM EMPRESAS CANADENSES

Benefcios Reduo nos custos Maiores lucros Maior produtividade Melhor servio ao cliente
Fonte: BURKE e NELSON (1998)

% 85 63 58 36

2.3.5.3 Oposio ao downsizing

36

Todo esse movimento tem gerado pesadas crticas por parte de diversos autores. A primeira dela refere-se a todos os empregos perdidos, cuja perspectiva de recuperao seria, no mnimo, duvidosa. Mesmo aqueles que conseguissem se colocar novamente no mercado, raramente o fariam com as mesmas vantagens anteriores. Para aqueles que permanecessem, os efeitos perversos seriam mltiplos: carga de trabalho aumentada, implicando longas horas de trabalho; obrigao de realizar trabalhos para os quais no se teria sido treinado; elevado nvel de estresse; e impacto negativo na produtividade. A confiana na relao empregado-empregador e a satisfao do empregado se reduziriam, havendo, ainda, um medo latente de ser o prximo a perder o emprego. Tambm poderiam ocorrer fuga emocional, manifestaes de cinismo e burnout (Kets de Vries e Balazs,1997; Mishra, Spreitzer, Mishra, 1998, Wagar, 1998). Os efeitos no se fariam sentir apenas no nvel operacional, mas tambm no nvel da gerncia. Alguns gerentes reportaram aumento da carga de trabalho, aumento da amplitude de controle, passando a supervisionar mais empregados, reduo na segurana do emprego, menos oportunidades de promoo e menor mobilidade. Tornarse-iam mais crticos, alienados e mesmo apticos, culpando-se pelos danos infligidos a outros. Os crticos concluem que os gerentes, aps a restruturao, passariam a dar mais nfase a sua carreira do que aos objetivos organizacionais. (Mishra, Spreitzer, Mishra, 1997; Noer, 1993; Useem e Cappelli, 1997, Tomasko, 1990; Wagar, 1998). Destruir-se-iam, assim, as qualidades mais necessrias - confiana e empowerment - ao ambiente de alto envolvimento e de qualidade total de que as empresas necessitariam para construir e manter vantagem competitiva (OReilly, 1994; Wagar, 1997). Do ponto de vista da empresa, as perdas tambm seriam significativas e alguns referemse ao downsizing como uma estratgia superficial e de curto prazo que deixaria de questionar a forma de a empresa conduzir os seus negcios. Haveria perda de talentos e habilidades importantes na hora em que fossem mais necessrios; tornar-se-ia difcil recuperar-se a memria da empresa (Burke, 1997; Grossman, 1996). Em muitas situaes, os primeiros a deixarem a empresa seriam justamente os melhores empregados. Como boa parte das empresas exageraria nas demisses, seriam obrigadas, posteriormente, a recontratar essas pessoas como consultores. Os empregados em funo de staff, por exemplo, teriam que ser substitudos por consultores muito mais caros; as unidades teriam que duplicar muitas funes antes atendidas pela matriz; as empresas teriam que investir no treinamento de supervisores para exercer atividades, tambm, antes executadas pela matriz. Em alguns casos, a empresa seria obrigada a recontratar funcionrios demitidos, em tempo parcial ou tempo integral 32. O nmero de
32

Cascio (1993) cita um caso interessante de uma empresa que demitiu um contador que ganhava US$ 9,00/hora. Como boa parte da memria da empresa, onde, porqu e como (p.99) estava na cabea deste

37

empregados contratados em tempo integral poderia diminuir, mas isso no significaria que as despesas com pessoas diminussem (Burke, 1997; Cascio, 1993). Alm disso, as empresas que passassem por processos de downsizing teriam, posteriormente, dificuldade em contratar novos profissionais, uma vez que ficariam com m fama no mercado (Kets de Vries e Balazs, 1997; Mishra, Spreitzer, Mishra, 1998). Para os acionistas a posio no seria melhor. Cascio (1993) cita estudo realizado com 16 empresas, cujas aes encontravam-se tipicamente em baixa. No dia do anncio do plano, as aes subiram, para depois iniciarem lenta descida. Dois anos aps o anncio, as aes de doze das dezesseis empresas estavam sendo negociadas abaixo da mdia da indstria em percentuais que variavam de 5 a 45%. Conforme pesquisa realizada em 1995, com 1034 empresas canadenses, os principais problemas relatadas e relacionados aos empregados seriam, conforme Tabela 5 a seguir (Burke e Nelson, 1998):

TABELA 5 Problemas Relacionados com o Downsizing em Empresas Canadenses Problemas com os funcionrios Decrscimo na moral Menor lealdade empresa Menor satisfao no trabalho
Fonte: BURKE e NELSON (1998)

% 61 50 37

Alguns autores investigaram, ainda, a influncia de moderadores nos processos de downsizing (Armstrong-Stassen, 1993, 1998; Brockner et al, 1987; Brockner, Grover e Blonder, 1988; Caldas, 1999; Cameron, 1994b apud Wagar, 1998). Assim, efeitos positivos ou negativos do downsizing poderiam ser alterados em funo de aes como comunicao organizacional, justia distributiva e processual ou em funo de algumas caractersticas individuais como tica para o trabalho ou grau de identificao com os desligados. No entanto, como boa parte da literatura acadmica relativa s implicaes do downsizing relata experincias negativas, o estudo destes moderadores busca, em verdade, encontrar atenuantes a esses efeitos33.

2.3.5.4 Downsizing como processo controverso


Com a presena de opositores e defensores, pode-se ver o quanto o processo de downsizing controverso. As evidncias de melhorias para a empresa, em termos de
empregado, a empresa foi obrigada a recontrat-lo com o ttulo de consultor ao preo de US$ 42,00 / hora. 33 Ver, por exemplo, no caso brasileiro, a tese de doutorado de Caldas (1999).

38

estrutura e organizao do trabalho, so bastante eloqentes. As de melhoria de desempenho so, contudo, variadas: algumas reportam aumento, outras diminuio. As controvrsias no se resumem apenas eficincia e produtividade da empresa, mas tambm a questes de ordem estrutural como a relao objetiva ou subjetiva entre empregado e empresa. Cappelli (1997) indica algumas dessas contradies ocorridas no mercado interno de trabalho. Se, por um lado, empregados precisariam de mais treinamento e mais habilidades para executar as novas funes exigidas, por outro lado, haveria menos disposio das empresas em investir no treinamento e formao de sua fora de trabalho. A questo da autonomia e responsabilidade colocariam sobre o empregado demandas sobre a sua conscincia 34 que seriam mais tpicas de um relacionamento mais estvel com a empresa. Teria ocorrido, todavia, o movimento contrrio, em que as relaes com a empresa seriam, em verdade, frgeis e at transitrias. Do ponto de vista do empregado, vasta a literatura que relata os malefcios tanto para os desligados quanto para os remanescentes, havendo, entretanto, uma parcela de autores que indica melhorias para os empregados remanescentes. Ou seja, alm de controverso, parece haver um paradoxo: malfico e, ao mesmo, tempo benfico. Relata Kilborn apud Useem e Cappelli (1993, p.60) que os empregados trabalhariam de forma mais inteligente, mais arduamente, de forma mais flexvel, mais cooperativamente... mas tambm com mais medo . Mishra e Spreitzer (1998) concordam que as pesquisas indicam direes diferentes e apresentam uma leque de contradies a serem resolvidas. Nesse sentido, sugerem um modelo terico para explicar as diferentes e aparentemente contraditrias reaes dos remanescentes aos programas de downsizing.

2.3.6 Questes downsizing

de

planejamento

implementao

do

Segundo Cascio (1993), em uma pesquisa conduzida pela American Management Association, com 1.142 empresas, cerca de 50% indicaram no se haver preparado para as mudanas que ocorrem, inevitavelmente, nas relaes de trabalho, aps as reorganizaes. Cita o autor o exemplo de empresas que cortaram pessoas ligadas ao planejamento corporativo. Uma vez demitidas essas pessoas, a empresa esperava que os gerentes operacionais assumissem essas funes. Ocorreu, porm, que esses no haviam desenvolvido as habilidades necessrias e no eram capazes, em sua maioria, de ter uma viso alm daquela restrita a sua atividade. Por outro lado, se existissem ainda pessoas ligadas funo de planejamento, estas se recusariam a colaborar com uma atividade que poderia tirar seu prprio emprego.
34

Conscientiousness

39

Um dos grandes problemas enfrentados pelos membros da alta administrao residiria no fato de que, durante o processo, seriam obrigados a ir contra valores em que acreditavam. Muitos reagiriam ao estresse distanciando-se do processo, o que apenas os afastaria daqueles que ficaram, tornando-se assim, ainda mais isolados. A maior parte dos executivos seniores falharia em reconhecer que a produtividade daqueles que ficaram dependeria de detalhes aparentemente triviais, mas de enorme valor simblico. No estariam preparados para lidar com a ampla gama de reaes psicolgicas dos remanescentes (Kets de Vries e Balazs, 1997).

2.3.6.1 Caractersticas dos programas bem sucedidos


Se a sobrevivncia da empresa estiver ameaada e redues de pessoal tornarem-se necessrias, ento, ao menos, que a implantao de programas no s melhorem a situao dos negcios, mas respeitem a dignidade daqueles que perdem seus empregos (Tomasko, 1991).

A proposta de Cameron, Freeman e Mishra Cameron, Freeman e Mishra (1991), a partir de um estudo que durou quatro anos e abrangeu 30 empresas norte-americanas do setor automobilstico, indicam as seis melhores prticas para o downsizing: O processo deveria ser iniciado pela alta gerncia, mas recomendado e elaborado com auxlio da base da pirmide. Uma vez que a alta administrao tivesse dado incio ao programa, as equipes analisariam cargos redundantes, processos que poderiam ser melhorados e dariam sugestes para a implementao do plano. Em uma das organizaes, os empregados cujos cargos foram eliminados tiveram um ano de salrio garantido, sendo esse tempo dedicado a encontrar uma nova posio dentro da empresa que, efetivamente, adicionasse valor ou novo trabalho fora da empresa. Os processos poderiam ser de curto prazo ou de longo prazo; poderiam afetar toda a empresa, ou poderiam ser seletivos. Os cortes de curto prazo e generalizados fariam com que a empresa acordasse (p.61). Em uma das empresas, ofereceu-se aposentadoria antecipada a um grupo e, ao mesmo tempo, foram dados incentivos para que outro grupo permanecesse. Mas estratgias de redesenho e de mudana sistmica eram, simultaneamente, adotadas. Dar-se-ia ateno a quem perdesse o emprego utilizando programas de outplacement, aconselhamento familiar, retreinamento, indenizaes vantajosas - e tambm a quem no perdesse. Garantir-se-ia a transio para aqueles que permanecessem com amplo trabalho de esclarecimento das razes e circunstncias do

40

downsizing. Os remanescentes, por sua vez, seriam incentivados a informar e dar feedback sobre o processo. Seriam feitos cortes focados dentro da empresa, mas incluir-se-ia, tambm, a rede de relacionamentos externos. Locais onde existissem ineficincia e excesso de custos seriam reas-alvo para demisses. Muitas empresas reduziriam, o nmero de fornecedores e distribuidores. Em vez de, por exemplo, trabalhar com 28 fornecedores separados para a montagem de um componente eltrico, contratar-se-ia um nico fornecedor para a entrega do sistema j montado. Os processos mais bem sucedidos resultariam em unidades semi-autnomas, com poder de deciso sobre seus recursos. Poderiam decidir quais funes manter dentro de seu domnio, quais eliminar e quais contratar diretamente da matriz. As empresas mais bem sucedidas enfocariam o downsizing como objetivo de curto prazo e, tambm, como parte de objetivo de melhoria contnua de longo prazo. Uma das concluses mais interessantes deste estudo reporta-se ao fato de que os processos mais bem sucedidos seriam contraditrios, duais e paradoxais, com movimentos realizados em um sentido e, ao mesmo tempo, em sentido contrrio35. Curiosamente, os que procurassem harmonia no processo, no seriam to bem sucedidos quanto aqueles que aceitassem a contradio.

A proposta de Mishra, Spreitzer e Mishra Mishra, Spreitzer e Mishra (1997) indicam que as estratgias que visassem apenas reduo de pessoal no curto prazo tenderiam a ser menos efetivas que aquelas mais abrangentes, que identificassem redundncias e ineficincias, e repensassem a cultura, a estrutura e os sistemas organizacionais. Para os autores, a implementao bem sucedida seria aquela que preservasse a confiana e o empowerment, e fosse precedida de planejamento detalhado. O downsizing deveria ser o ltimo dos recursos, a ser considerado apenas depois que outras opes como a eliminao de bnus, o corte nos pagamentos, as restries de horas-extra, o congelamento de salrios e as contrataes fossem consideradas. No deveria ser considerado como um objetivo de curto prazo, e deveria integrar-se dentro de uma viso que indicasse, claramente, como sua adoo poderia criar vantagens competitivas. Essa viso, por sua vez, proveria um direcionamento e sentido de futuro aos empregados.
35

ilustrativo o exemplo da Embratel. A empresa esperava que cerca de 1,5 a 2 mil funcionrios aceitassem entrar no plano de demisso voluntria. Objetivava-se atingir pessoas que trabalhassem em cargos extintos, em extino ou terceirizados. Ao mesmo tempo, deveriam ser contratados cerca de 2 mil novos funcionrios para atuarem nas centrais de atendimento (Costa, 1998).

41

Durante o planejamento, todas as partes afetadas deveriam ser consideradas: remanescentes, desligados e comunidade. Formar-se-ia uma equipe que representasse os diversos interesses, composta, por exemplo, por pessoas da rea de recursos humanos, de operaes e de finanas. Os gerentes deveriam ser treinados para comunicar o downzising de forma emptica e convincente, para lidar com as pessoas que iriam perder o emprego e tambm para lidar com aqueles que iriam permanecer. Durante o anncio do plano, seria fundamental: (a) honestidade ao apresentar as razes para o downsizing; (b) comunicar a viso de futuro da organizao e (c) o oferecimento de benefcios aos desligados. A implementao do plano incluiria: (a) manuteno do nvel de comunicao constante; (b) ajuda para conseguir outro emprego; (c) justia no tratamento dos empregados; (d) permisso para o desligamento ou aposentadoria voluntria; (e) envolvimento dos empregados no redesenho de cargos e tarefas; (f) promoo de aconselhamento de carreira e (g) treinamento de supervisores para a nova situao.

A proposta de Feldman e Leana Feldman e Leana (1989), por sua vez, indicam que, embora sempre doloroso, o processo de downsizing poderia ser conduzido com o objetivo de reduzir as conseqncias negativas para a empresa e facilitar os esforos - por parte dos desligados - na procura de um novo emprego. Sugerem oito cursos de ao: Comunicao do plano: Os gerentes prefeririam evitar o anncio antecipado de programas de reduo de pessoal com medo de sabotagem e queda de produtividade. Entretanto, se a economia atravessasse um perodo recessivo, os empregados no teriam outra alternativa a no ser continuar trabalhando. Alm disso, se os empregados soubessem antecipadamente o que iria acontecer, teriam tempo hbil para se habituar mudana e poderiam se preparar para procurar um novo emprego. Pagamento de indenizao por resciso do contrato de trabalho e extenso de benefcios: A importncia da indenizao e da extenso de benefcios seria claramente a de oferecer ao empregado uma tranqilidade para procurar um novo emprego, optar por retreinamento ou mesmo investir a quantia em um negcio prprio. Servio de outplacement: Outplacement seria um termo guarda-chuva para servios variados que poderiam incluir, entre outros: auxlio para escrever um curriculum vitae, sesses de aconselhamento de carreira, treinamento para entrevistas, montagem de uma base de operaes com salas, mesas e telefones que auxiliassem na procura de uma nova atividade ou na obteno de outro emprego.

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Treinamento adicional: As empresas poderiam oferecer treinamento, o que seria particularmente importante para aqueles empregados que sassem de indstrias em declnio. O redirecionamento da profisso seria necessrio neste caso, pois provavelmente um emprego similar ao perdido j no existiria mais. Alm disso, o treinamento ocuparia parte do tempo do empregado, faria com que tivesse uma atividade rotineira, estruturasse o dia e proporcionaria mais oportunidades de contato social, Tratamento justo e corts para os dispensados: Empregados dispensados deveriam receber um tratamento justo e corts. Dois aspectos mereceriam ser destacados: que o empregado recebesse uma explicao clara de quais critrios teriam sido adotados para a seleo das pessoas a serem dispensadas e que fosse tratado com dignidade e considerao Tratamento construtivo para os remanescentes: O baixo moral e a produtividade dos remanescentes seriam problemas que a gerncia teria que enfrentar. Poderiam ocorrer sentimentos de raiva, culpando a superviso pelas demisses ocorridas e sentimentos de medo de ser o prximo a ser dispensado. Como, muitas vezes, os empregados demitidos teriam formado laos de amizade dentro da empresa, a gerncia deveria evitar fazer comentrios desmerecedores sobre os mesmos. Trabalho cooperativo com os sindicatos: Os sindicatos deveriam compreender que, em horas difceis, seria mais importante trabalhar junto com a empresa, de forma a manter empregos, do que permanecer na histrica posio de reivindicao de melhores condies e salrios. Demonstrao de responsabilidade social para com a comunidade: Mesmo que a empresa decidisse fechar determinada fbrica, ainda assim, deveria procurar aes que minimizassem o impacto na comunidade local36.

2.3.6.2 Melhorias previstas na repetio de programas de downsizing


As pesquisas indicam que empresas que j realizaram programas de downsizing tm uma grande probabilidade de realizar um novo programa nos anos seguintes. Assim,
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Carroll (1984) sugere algumas alternativas como vender a fbrica aos empregados, doar terreno e equipamentos para a comunidade e at mesmo investir em empresas que se dispusessem a oferecer empregos para os desligados.

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seria natural que melhorias estivessem previstas para os novos processos. Segundo pesquisa realizada em 1034 empresas canadenses, intencionava-se alterar os seguintes aspectos (Burke e Nelson, 1998)

TABELA 6 Aspectos a Serem Melhorados nos Programas de Downsizing em Empresas Canadenses % de empresas que intencionam adotar a melhoria Melhorar a comunicao 43 Planejar, com mais cuidado, os 24 cargos a serem eliminados Selecionar, com mais cuidado, as 24 pessoas a serem desligadas Fazer o processo em menos tempo 11 Aumentar o envolvimento e a 10 visibilidade do nvel gerencial
Fonte: Burke e Nelson (1998)

Item a ser melhorado

2.3.6.3 Critrios para o desligamento


Um das questes com que se deparam os responsveis pela implementao dos programas, refere-se seleo das pessoas a serem desligadas. As abordagens podem ser variadas: a demisso orientada por um sistema de avaliao de desempenho, o fechamento de um local fsico uma planta ou um escritrio -, a dispensa de empregados de um departamento, dispensa de todos em determinados cargos, uma seleo segundo critrios compatveis com os valores da organizao, o oferecimento a todos os empregados de um plano de demisso incentivada, o oferecimento do plano de demisso incentivada a apenas algumas reas, ou, ento, uma combinao de opes (Grossman, 1996, Tomasko, 1991)37.

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Algumas notcias recentes acerca de empresas brasileiras podem exemplificar. Segundo relato feito por DAmbrosio e Melo (1998), a Santa Marina, tendo que demitir 6% de seu pessoal, considerou aspectos sociais ao dispensar primeiramente os aposentados, seguidos dos solteiros e considerar apenas, em ltimo caso, os funcionrios com famlias. No caso da Embratel, cujo plano foi anunciado em outubro de 1998, objetivou-se atingir os cargos extintos ou em extino como motoristas, auxiliar de servios gerais e mecnicos de automveis. Outros cargos alvo do programa seriam aqueles inseridos em funes passveis de serem terceirizadas (Costa, 1998). A Petrobrs, por sua vez, aplicou um plano de demisso voluntria, de maio a junho de 1998, apenas em reas onde havia excedente de pessoal. As pessoas, que por ele optaram, pertenciam s reas de apoio administrativo e apoio operacional (Ordoez, 1998).

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Cada abordagem, entretanto, apresentaria problemas especficos. Demisses que levassem em conta o desempenho do empregado, por exemplo, dependeriam de um sistema de avaliao eficiente e com dados confiveis, o que nem sempre estaria disponvel na organizao (Grossman, 1996, Tomasko, 1991). Nos planos de demisso voluntria no haveria como se controlar a sada de pessoas-chave para a empresa (Tomasko, 1991). Mesmo que se fizesse um esforo para sinalizar a importncia de ficarem, no se poderia garantir que permanecessem na empresa38. A compreenso de como as pessoas deveriam ser selecionadas seria, tambm, fator importante a ser considerado pela empresa. ONeill e Lenn (1995) indicam, por exemplo, que os gerentes de nvel mdio poderiam sentir dificuldade em aderir nova estratgia da empresa, se os cortes no fossem entendidos e no tivessem um sentido estratgico (p.26). Essa falta de informao abriria espaos para a falta de credibilidade nas aes da companhia e para a disseminao de segundas interpretaes.

2.3.6.4 Benefcios oferecidos


Empresas que realizam programas de downsizing oferecem, via de regra, um conjunto de vantagens que se adicionam aos direitos previstos pela legislao trabalhista. Preocupao humanitria, desejo de evitar censura da comunidade e preocupao com o moral dos remanescentes seriam razes para o oferecimento destes benefcios (Tomasko, 1990). Dentre os possveis benefcios a serem oferecidos pelas empresas encontram-se (Greenberg, 1991; Rolfe, 1991; Tomasko, 1990): indenizaes financeiras normalmente proporcionais ao nmero de anos trabalhados na empresa; aconselhamento; outplacement; treinamento (in house e fora); prorrogao de alguns benefcios;39 possibilidade de continuar a contribuio no plano de seguridade social; outros40. Pesquisa da American Management Association, realizada em 1990, indicou que cerca de metade das empresas que implantaram programas de downsizing ofereceram servio

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Ille (1997), a ttulo de ilustrao, relata que, com o fechamento da planta de Utah, os engenheiros foram convidados a trabalhar na fbrica da Califrnia. O alto custo de vida do local fez, todavia, com que recusassem a oferta e aceitassem como alternativa apenas o estado do Novo Mxico, mesmo assim com incentivos adicionais para a mudana. 39 Por exemplo: plano de sade. 40 Por exemplo: auxlio formao de pequenas empresas.

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de outplacement, 37,2% ofereceram indenizaes, 27,1% estenderam o plano de sade e 12,9% ofereceram treinamento (Wallfesh, 1991)41. Sugere-se que as empresas auxiliem na preparao de currculos, forneam orientao de como se comportar em entrevistas e ofeream a empregado cartas esclarecendo a futuros empregadores que a demisso vinculou-se crise sem qualquer ligao com a competncia do empregado (DAmbrosio e Melo,1998). A empresa no poderia, entretanto, achar que o oferecimento de um amplo pacote de benefcios pudesse assegurar a resoluo dos problemas associados ao downsizing. Armstrong-Sassen (1988) alerta, por exemplo, que a percepo de justia, nestes processos, poderia variar de acordo com o nvel hierrquico. Os remanescentes em nvel gerencial, em funo de acesso a informaes sobre a situao geral da empresa, tenderiam a achar a empresa mais justa do que os remanescentes no nvel da produo. Haveria que se considerar que um pacote nico de benefcios - mesmo que bem intencionado - poderia deixar de atender s necessidades de cada grupo afetado. Dentro deste raciocnio, DeWitt, Trevino e Mollica (1998) indicam que, em programas de reduo de carter voluntrio, o auxlio recolocao estaria positivamente relacionado com o comprometimento afetivo dos empregados, enquanto que o oferecimento de pacotes de benefcios monetrios ou de outra natureza no teria com ele nenhuma relao significativa.

2.3.6.5 Comunicao do plano


Outro ponto a ser considerado, no processo de downsizing, refere-se comunicao do plano. A importncia do entendimento correto da mensagem por parte de todos os empregados, a necessidade de se evitar rumores nocivos e a considerao com os empregados que poderiam no gostar da notcia mas, ao menos, saberiam da real situao, justificariam o cuidado com essa etapa (Tomasko, 1990). No contexto de uma mudana organizacional de grande impacto como o downsizing, Smeltzer (1991) prope um modelo em que a natureza da mudana e a dinmica da organizao deveriam orientar as decises estratgicas de comunicao. Canal,

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No caso brasileiro alguns exemplos podem ser ilustrativos. A BS Continental, multinacional alem, fabricante de geladeiras e foges ofereceu a extenso da assistncia mdica por um perodo de quatro meses e tambm mais quatro meses de cesta bsica (Gazeta Mercantil, 28/07/98, p.C-1). A Santa Marina cortou, em agosto de 1998, cerca de 6% de seu pessoal. Ofereceu aos trabalhadores alm dos direitos trabalhistas, 25% de salrio por cada ano trabalhado, cesta bsica por um perodo adicional de dois meses e prorrogao da assistncia mdica por dois meses. A Globo Cabo, antiga Net, por sua vez, ao demitir 300 pessoas, instalou um centro de orientao de carreira, com o objetivo de fornecer informaes sobre o mercado de trabalho, atuar como apoio psicolgico e ministrar seminrios (DAmbrosio e Melo,1998). A HP, com o objetivo de reduzir pessoal aplicar um programa de demisso incentivada, que, nos Estados Unidos, oferecer uma indenizao de seis meses de trabalho e um pagamento adicional de 0,5 salrios por ano trabalhado, limitado ao mximo de 12 meses de pagamento (Gazeta Mercantil, 5/10/98, p. C-2).

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mensagem e o tempo certo seriam igualmente fatores a serem considerados na estratgia. Encontra-se, na Figura 4, o modelo proposto pelo autor:

FIGURA 4 MODELO DE SMELTZER PARA COMUNICAO DE MUDANA ORGANIZACIONAL DE GRANDE IMPACTO

Natureza da mudana

Dinmica organizacional

C a n a l

Estratgia

M e n s a g e m

Tempo
Fonte: Smeltzer (1991)

A comunicao de uma mudana que afetasse grande contingente de empregados deveria ser tratada de forma diferente de outra cujos efeitos se fizessem sentir sobre um pequeno nmero de funcionrios. Quanto maior a magnitude do efeito42, mais negativamente seria encarada, exigindo, portanto, explicaes mais elaboradas (Smeltzer, 1991). A esse respeito, por exemplo, Brockner et al (1987) indicam que nos casos de programas de reduo de pessoal, haveria que ser ter especiais cuidados em comunicar a toda a empresa o pacote de benefcios servios de outplacement, indenizaes ou outros oferecido aos desligados. Remanescentes reagiriam de forma negativa se, identificadas com os desligados, percebessem ter havido uma compensao inadequada aos mesmos.

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O modelo considera apenas mudanas consideradas negativas.

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O autor sugere, tambm, que mudanas cuja natureza fosse controversa poderiam exigir explicaes persuasivas e se deveria oferecer diversas oportunidades para a colocao de perguntas e respostas43. Brockner et al (1990) apud Taylor e Giannantonio (1993), concordam, neste ponto, ao afirmar que as explicaes para a necessidade de um programa de desligamento seriam particularmente importantes, principalmente nos casos em que os remanescentes tivessem dvida acerca de sua real necessidade de realizao. Seriam importantes, tambm, nos casos em que os remanescentes achassem que novos desligamentos pudessem ocorrer ou, ainda, nas situaes em que houvesse forte ligao entre remanescentes e desligados. Tambm deveriam ser observados, no ato da comunicao, aspectos relativos dinmica da organizao, tais como cultura e clima. Infringir padres de comportamento poderia provocar suspeitas e dar origens a boatos (Smeltzer, 1991)44. Outros pontos relevantes seriam a mensagem, o canal e o tempo. O estilo da mensagem, nos casos de downsizing, teria, provavelmente, carter mais autoritrio e menos persuasivo, uma vez que a deciso j teria sido tomada. A escolha do canal seria funo da riqueza de comunicao necessria. Hauss (1993), por exemplo, sugere alguns tipos de comunicao em tempo de crise: edies especiais do jornal interno, video-tapes de palavras do principal executivo, reunies de gerentes com suas equipes, visitas dos principais executivos s plantas para reunies especiais. Illes (1996) sugere que um folheto com respostas s perguntas mais freqentes poderia ser de grande utilidade. Reunies regulares seriam, segundo a autora, outra forma de manter os empregados informados, obter feedback acerca do que estivesse ocorrendo, alm de servir como forum para que frustraes e sentimentos negativos pudessem ser expressos. O tempo certo para a comunicao seria outro fator a ser considerado, pois, nos casos de decises importantes, seriam freqentes os rumores. O cuidado com a comunicao seria particularmente importante nos casos em que a crise atingisse a mdia. Os empregados precisariam saber que poderia haver repercusso negativa nos meios de comunicao. Caso contrrio, a gerncia poderia perder a credibilidade, correndo o risco de ver informaes incorretas serem disseminadas e de os empregados serem levados a pensar que a gerncia no confiava neles. Todo o processo poderia ser agravado se, ainda por cima, houvesse discrepncia entre as notcias divulgadas internamente e aquelas disponibilizadas para o pblico em geral (Hauss, 1993; Illes 1996; McClelland 1987; Smeltzer, 1991). Todo cuidado seria necessrio, pois a imprensa seria, via de regra, rpida em obter dados desta natureza. Illes (1996), por exemplo, relata que, minutos aps a comunicao
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Illes (1996), ao narrar sua experincia com o downsizing, indica que quando o presidente reuniu e comunicou o fato -inesperado- de que a fbrica seria fechada, os empregados ficaram to atnitos que no conseguiram colocar perguntas. 44 Illes (1996) indica que o presidente tinha por hbito fazer visitas regulares fabrica com reunies regulares para comunicaes gerais. Quando estas visitas foram canceladas por um tempo, rumores se iniciaram com especulaes diversas ocupando as conversas e reunies.

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do fechamento de uma fbrica, a mdia j tinha notcias a respeito e buscava confirmaes do fato. Como as equipes de filmagem foram impedidas de entrar na fbrica, postaram-se do lado de fora para filmar e entrevistar empregados que saam.

2.3.6.6 Percepo de justia


A justia associada s organizaes poderia ser classificada em: justia no procedimento ou justia processual e justia na distribuio ou justia distributiva. A justia processual seria relativa aos meios usados para atingir determinados fins, e a justia distributiva relacionar-se-ia com os fins atingidos (DeWitt, Trevino e Mollica, 1998; Tang e Sarsfield-Baldwin, 1996). Assim, no que se refere ao downsizing, justia distributiva relacionar-se-ia, por exemplo, a auxlio na recolocao de empregados, indenizaes monetrias ou outros benefcios (DeWitt, Trevino e Mollica, 1998). Justia processual45 referer-se-ia ao processo de implementao do downsizing (DeWitt, Trevino e Mollica, 1998) e poderiam ser exemplificados por meio de programas realizados com objetividade, sem interesses esprios, baseados em informaes acuradas, com oportunidades para a correo de erros, com representao de todas as partes interessadas e seguindo, por fim, padres ticos e morais (Leventhal, Karuza e Fry apud Brockner et al, 1994; Leventhal, 1980 apud DeWitt, Trevino e Mollica, 1998). Variveis relativas interao foram tambm estudadas e consideradas importantes na percepo de justia46. Assim, surgiriam questes como a clareza e adequao das explicaes (Armstrong-Stassen, 1998; Bies, Shapiro e Cummings, 1988 apud Brockner et al, 1994) e ao grau de dignidade e respeito no tratamento dos empregados (Bies e Moag, 1986 apud Brockner et al, 1994; Shapiro, Buttner e Barry, 1994 apud DeWitt, Trevino e Mollica, 1998 ). Empresas que realizam programas de downsizing sabem que esto dando ms notcias a seus empregados. As reaes negativas, que naturalmente surgem, amplificar-se-iam ou amortecer-se-iam de acordo com a forma pelo qual o processo fosse conduzido. Remanescentes e desligados reagiriam de forma mais favorvel s conseqncias negativas, nos casos em que houvesse percepo de justia do que nos casos nos quais se percebesse uma conduo inadequada (Brockner et al; 1994; McFarlin e Sweeney, 1992). Por exemplo, alguns estudos ( Brockner et al, 1987; DeWitt, Trevino e Mollica (1998) indica haver uma relao positiva entre atributos de justia distributiva e justia processual e o comprometimento afetivo dos funcionrios.
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Em comentrio posterior, DeWitt, Trevino e Moliica (1998) argumentam que, muitas vezes, as duas noes se superpem, indicando que parece ser de menor importncia, nos casos de reduo de pessoal, essa categorizao. 46 Tambm denominada justia na interao (interactional justice) (Brockner et al, 1994). Segundo DeWitt, Trevino e Mollica (1998), tratar-se-ia de aspectos da justia no procedimento, que receberia, no entanto, por vezes, a denominao, parte, de interactional justice.

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Em outras palavras, se os executores do processo comunicassem e justificassem a deciso com clareza, agissem sem segundos interesses, permitissem correes no rumo do programa, considerassem todas as partes afetadas, se pautassem pela tica, considerao e sensibilidade, ento remanescentes e desligados teriam menos razes para reagirem negativamente ao downsizing (Brockner et al, 1994). Uma questo particular refere-se percepo de justia nos casos de programas voluntrios. DeWitt, Trevino e Mollica (1998), ao estudarem esta questo, depararam-se com algumas descobertas interessantes. Em primeiro lugar, levantaram a hiptese de a elegibilidade ser um fator moderador das reaes dos empregados s questes de justia processual e distributiva. Em verdade, segundo a pesquisa realizada, as questes de justia explicariam melhor as reaes dos empregados no elegveis do que a dos elegveis. Por exemplo, a implementao de programas objetivos, consistentes e ticos seriam particularmente importantes aos empregados no elegveis. As pessoas estariam, segundo os autores, interessadas no apenas naquilo que lhes ocorre, mas tambm naquilo que ocorre com os demais. Se outras pessoas so tratadas de forma justa, ento poder-se-ia esperar tratamento similar no futuro. Este raciocnio seria particularmente importante nos casos em que os empregados no elegveis esperassem novas redues na fora de trabalho.

2.3.6.7 Comportamento dos executores


Os programas de reduo de pessoal exercem grande presso sobre os gerentes. A demanda que a situao de dispensa coloca pode ser extremamente estressante. Alm dos papis normais, gerentes executores so obrigados a lidar com um aumento da carga de trabalho e com a responsabilidade de conduzir seus subordinados durante o processo (Wright e Barling, 1998) Estes poderiam, em funo da situao estressante, agir de tal forma que a situao ficasse ainda pior, adotando, por exemplo, um distanciamento com relao aos empregados (Folger e Skarlicki, 1998). Esse distanciamento poderia tornar-se evidente em um dos momentos mais crticos de todo o processo: a comunicao da dispensa. Ou seja, o gerente se distanciaria com relao situao e ao prprio empregado a ser dispensado. Os autores estudaram este comportamento, enfocando o tempo que os gerentes dedicam aos empregados para comunicar as demisses. Se existisse um sentimento de que a demisso estaria ocorrendo por problema de competncia gerencial, os gerentes tenderiam a evitar a situao, o que se refletiria no pouco tempo dedicado comunicao da demisso, como forma de escapar de situaes adversas (p.85).

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As reaes dos empregados, quer fossem remanescentes ou desligados, estariam ligadas forma como os gerentes conduzissem as etapas difceis. Se houvesse uma percepo de que os gerentes ofereciam explicaes adequadas, se preocupavam com o destino dos empregados e expressavam suas emoes, ento as reaes negativas situao se reduziriam (Brockner et al, 1994).

2.3.7 Questes de ps-implementao


As principais questes abordadas pela literatura, relativas fase posterior implementao de um programa de downsizing, dizem respeito ao impacto na produtividade da empresa, ao impacto nos sobreviventes e ao impacto nos executores.

2.3.7.1 Impacto na produtividade


Vrios estudos foram realizados para medir o impacto do downsizing sobre a produtividade e o moral dos empregados. Entre eles, encontra-se o estudo realizado pela American Management Association realizado nos anos de 1993 e 1995, cujos resultados encontram-se na Tabela 7 adiante. Cerca de 50% das empresas pesquisadas reportaram que ou houve perda ou no houve ganho de produtividade. Alm disso, cerca de 85% revelaram que o moral de seus empregados declinou aps o downsizing. Mabert e Schmenner (1997) indicaram, com base no estudo de oito empresas, algumas categorias de benefcios e custos potenciais: Economizar salrios seria um dos principais motivos para o downsizing. Se houvesse, porm, contratao de outro tipo de mo-de-obra para compensar a ausncia dos empregados, ento essa economia se perderia. Os principais custos diretos relativos ao downsizing seriam as indenizaes pagas aos empregados. Porm, se a reduo de empregados tivesse como conseqncia a necessidade de investimentos em automao ou em sistemas de informao, ento esses deveriam ser considerados. O custo de se contratar consultores ou mesmo recontratar parte da mo-de-obra dispensada ponto normalmente desconsiderado.

TABELA 7 IMPACTOS DO DOWNSIZING NOS LUCROS, NA PRODUTIVIDADE E NO MORAL DOS EMPREGADOS DE EMPRESAS NORTE-AMERICANAS

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Aumentou Pesquisa de 1993 Lucro operacional Produtividade do empregado Moral do empregado Pesquisa de 1995 Lucro operacional Produtividade do empregado Moral do empregado 49,9% 35,8% 2,4%

Permaneceu constante 27,4% 40,8% 13,4%

Diminuiu 22,8% 23,5% 84,1%

50,6% 34,4% 1,9%

29,1% 35,5% 12,1

20,4% 30,1% 86,%

Fonte: MABERT e SCHMENNER (1997).

A produtividade por empregado tanto poderia crescer como poderia diminuir. Empresas, que fizeram uma anlise de seus processos antes de demitir, foram as mais bem sucedidas em obter aumento de produtividade do empregado. Por outro lado, aquelas que optaram por demisses sem uma anlise prvia de suas ineficincias, foram as que registraram maior queda da produtividade, tanto em funo das habilidades perdidas como pelo fato de que pessoas despreparadas executaram o trabalho.
Haveria, tambm, uma gama de custos ocultos que deveria ser considerada como, por

exemplo, o pagamento de horas-extra, o custo de oportunidades perdidas e mesmo o custo de manuteno da qualidade, que exigiria um aumento no nmero de horas de retrabalho. Outras pesquisas relatam resultados semelhantes no que se refere produtividade e ao impacto sobre as pessoas. Pesquisa realizada pela Society for Human Resource Management (Cascio, 1993) indicou que mais da metade das 1468 empresas consultadas reportaram que a produtividade por empregado ou permaneceu igual ou diminuiu aps o programa de downsizing. Muitas das empresas investigadas indicaram, ainda, deteriorao, relativamente ao perodo antes da demisso, da qualidade, da produtividade, da eficcia e dos indicadores de relaes humanas. Outro estudo, realizado pela American Management Association, com cerca de 700 empresas que passaram por um ou mais processos de downsizing, no perodo de 1989 a 1994, indicou que, se os lucros operacionais cresceram, o moral dos empregados diminuiu substancialmente, como pode ser verificado na Tabela 8

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TABELA 8 EFEITOS APS O DOWNSZING, SEGUNDO PESQUISA EM EMPRESAS NORTE-AMERICANAS Diminuiu (%) 20% 30 86 Permaneceu constante (%) 29% 36 12 Aumentou (%) 51% 34 2

Lucros operacionais Produtividade do trabalhador Moral do empregado Fonte: Katz (1997).

2.3.7.2 Impacto nos remanescentes


O conjunto de problemas relativos aos remanescentes de tal ordem que se cunhou o termo sndrome do sobrevivente para referir-se aos inmeros impactos sobre os que ficaram (Noer, 1993). Estes efeitos no esto relegados ao nvel dos operrios e podem ser observados em funes mais qualificadas e mesmo ao nvel gerencial. Uma das crticas mais contundentes refere-se ao fato de que as pesquisas sobre downsizing pouco se tm importado com a experincia emocional das pessoas. Elas teriam sido tratadas de forma muito abstrata nos estudos, consideradas mais como passivo do que como ativo (Kets de Vries e Balazs, 1997), custos a serem cortados, em vez de ativos a serem desenvolvidos (Cascio, 1993, p. 101). Os remanescentes sofreriam de um conjunto de problemas que incluiriam, depresso, ansiedade, perda de motivao para qualquer trabalho adicional, baixo moral, ensimesmamento, e averso ao risco. Desenvolveriam um profundo sentimento de insegurana quanto estabilidade do emprego, ressentir-se-iam de serem obrigados a trabalhar maior nmero de horas, de assumir novos trabalhos - realizados anteriormente pelos que saram - para os quais no haviam sido preparados. Gerentes seniores consultados teriam relatado que seus subordinados estavam desanimados, temiam cortes futuros e desconfiavam da gerncia. Tais demandas provocariam estresse e frustrao. alterando o sentimento de comprometimento com a organizao (Cascio, 1993; Feldman e Leana, 1989; Katz, 1997, Noer, 1993). Os remanescentes vivenciariam reaes como ansiedade e medo de perder o emprego, baixo moral, culpa em relao aos que saram, notadamente ao fazerem horas-extra e na hora de receberem seu pagamento (Brockner, Grover e Blonder, 1988; Cameron, Freeman e Mishra, 1991). Cameron, Freeman e Mishra (1991) relatam, tambm, a inveja dos remanescentes com relao aos desligados, pois os primeiros recebiam da empresa maior carga de trabalho, menores aumentos, rebaixamento de status. Impor-se-

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lhes-ia uma demanda para aprender novas tarefas e para assumir mais responsabilidades, enquanto colegas, ao sarem da empresa, receberiam atrativos pacotes de indenizao. Kets de Vries e Balazs (1997) apontam, de forma similar, para a sndrome do sobrevivente. Inicialmente, haveria um acrscimo de produtividade, mas, aps algum tempo, as pessoas entrariam em um estado de medo do futuro. Sentiriam que deles se pedia um esforo adicional sem que nada lhes fosse dado em troca, e considerariam a gerncia culpada da situao em que se encontravam. Segundo os autores, o processo de atribuir culpas seria, em verdade, uma forma de escapar culpa de se ser um remanescente. Dentre as possveis reaes dos remanescentes, encontrar-se-iam: afastamento dos desligados; afastamento da empresa; aumento da quantidade de trabalho como forma de reduzir a culpa, auto convencimento de que as demisses seriam merecidas. H, portanto, ampla gama de fatores que podem auxiliar o entendimento das reaes dos remanescentes. Alguns afetam as condies expressas de trabalho, de remunerao e de segurana do emprego; outros, mais sutis, referem-se a sentimentos que no podem e no devem ser expressos ou verbalizados. A literatura tem, todavia, tratado, com maior freqncia, de aspectos como horas prolongadas de trabalho, comprometimento, contrato psicolgico, estresse e percepo de justia.

2.3.7.2.1 Aumento das horas e da carga de trabalho Nos casos em que a empresa no enfrenta uma declnio de suas atividades, a reduo de pessoal significa, via de regra, que os remanescentes devero lidar com uma carga de trabalho maior o que implica horas prolongadas de trabalho. Segundo Fisher (1992), em muitas empresas norte-americanas, as horas extras de gerentes teriam se acumulado em funo da reduo de pessoal. Para um dos entrevistados de jornalista, o horrio prolongado seria apenas uma coisa temporria que, no entanto, havia se estendido por mais tempo que o esperado, tornando-se uma nova norma (p.64). Um estudo, conduzido pela American Management Association e citado por Fisher (1992), aponta que 41% dos gerentes relataram que teriam mais trabalho a ser feito do que tempo para realiz-los. Uma outra razo para as horas prolongadas de trabalho estaria relacionada insegurana no emprego e ao medo de ser mandado embora (Fisher, 1992). Nas palavras de Fisher (1992), o medo havia se tornado endmico (p. 64) e, por isso, as pessoas ficariam mais no trabalho.

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Em linha similar, Brockner (1988) e Brockner, Grover, Reed e DeWitt (1992), realizaram dois estudos acerca do esforo no trabalho por parte dos remanescentes. No primeiro (1988), o autor pesquisou a relao entre a tica de trabalho do funcionrio e seu esforo, aps um processo de desligamento, utilizando como varivel moderadora a severidade do corte de pessoal. A relao entre tica do trabalho e esforo empreendido seria muito mais forte nos casos de cortes moderados do que nos casos de cortes severos de pessoal. Segundo o autor, o estresse poderia tirar a ateno do trabalho (p.441). Na segunda pesquisa, Brockner, Grover, Reed e DeWitt (1992) estudaram o efeito da insegurana do emprego no esforo para o trabalho no caso de remanescentes de empresas que adotaram programas de reduo de pessoal. Segundo os autores, os esforos no trabalho aumentariam apenas para os empregados remanescentes que sentissem uma moderada insegurana no trabalho. Aqueles que percebessem baixa insegurana ou alta insegurana, no empreenderiam maior esforo. Essa reao seria, entretanto, moderada pela necessidade econmica do funcionrio47. Assim, aqueles que dependessem do salrio para a sobrevivncia teriam demonstrado, independente da percepo de segurana do emprego, altos nveis de esforo no trabalho. As horas prolongadas de trabalho seriam, por fim, para uns, uma questo a ser resolvida no futuro, pois estariam procura de uma vida em que famlia e trabalho estivessem mais equilibrados. Para outros, no entanto, haveria uma satisfao intrnseca com o trabalho realizado de tal forma que as horas adicionais no se constituiriam em um problema. (Fisher, 1992).

2.3.7.2.2 Comprometimento Genericamente, comprometimento pode ser definido como um sentimento que liga o empregado empresa, de tal forma que ele no falta ao trabalho, trabalha as horas devidas e, mais, protege seu patrimnio e apia seus objetivos. Diversas definies, vrias vertentes tericas e, conseqentemente, vrias estratgias para operacionalizao do construto podem ser identificadas na literatura sobre o assunto (Bastos, 1993). Os estudos realizados indicam a existncia de duas dimenses importantes na clarificao do conceito: a natureza do comprometimento e as entidades com as quais as pessoas se comprometeriam (Meyer e Allen, 1997). Meyer e Allen (1997) propem trs componentes para descrever a natureza do comprometimento: afetiva, de continuao e normativa. O componente afetivo referirse-ia ligao emocional, ao envolvimento e, mesmo, identificao com a organizao. O comprometimento de continuao estaria ligado ao custo de sada do emprego e o comprometimento normativo estaria relacionado ao senso de obrigao dos empregados para com a organizao. Os empregados com forte ligao afetiva
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Medida pelo status de ser, ou no, o principal provedor da famlia.

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continuariam na empresa por assim desejarem, os com ligao normativa permaneceriam por dever e os com ligao de continuao permaneceriam por necessidade. As pesquisas tm procurado relacionar de que forma cada um dos componentes se relaciona com aspectos como absentesmo, desempenho no trabalho, inteno de sair da empresa e bem estar. De forma geral, as pesquisas mais conclusivas referem-se componente afetiva, indicando que comprometimento afetivo estaria positivamente relacionado com a falta de vontade de sair do emprego, negativamente relacionado com absentesmo e positivamente relacionado com desempenho das atribuies (Loeb, 1996; Meyer e Allen, 1997). Reichers apud Meyer e Allen (1997), por outro lado, sugerem que a entidade com a qual o empregado cria vnculos deveria ser entendida como um todo constitudo de vrios segmentos. O foco do comprometimento poderia, portanto, ser a equipe, o supervisor imediato, o departamento, a alta administrao e, at mesmo, a organizao. Comprometimentos com domnios fora da organizao seriam tambm possveis, como, por exemplo, o sindicato ou a prpria profisso. Deveria, assim, ser visto como uma coleo de vrios comprometimentos que podem ser, inclusive, conflitantes entre si (Bastos, 1998) O esforo empreendido, no estudo do comprometimento, tem sido intenso. H, entretanto, uma questo primordial que se afigura dentro da nova ordem. Se do ponto de vista das organizaes48, podem ser adquiridas competncias fora da empresa e a lealdade dos empregados tem gerado, como contrapartida, um nus - o da garantia de emprego - que no esto dispostas a pagar, pergunta-se: para que comprometimento? Do ponto de vista da empresa, o empregado comprometido cegamente poderia perder sua habilidade de questionamento, de inovao e mesmo de adaptao a mudanas (Randall, 1987). Do ponto de vista do empregado, o comprometimento poderia facilitar uma certa inrcia do empregado em desenvolver novas habilidades que o tornariam empregvel em outras instituies (Meyer e Allen, 1997). De outro lado, a lealdade dos empregados para com a organizao teria se deteriorado a partir de uma srie de eventos, dentre os quais o prprio downsizing, a quebra do contrato psicolgico e a utilizao, como mo-de-obra, de trabalhadores contingentes. As relaes entre empresas e empregados teriam se tornado menos aconchegantes, menos leais e menos familiares (OReilly, 1994, p. 29). Como exigir comprometimento e lealdade se a empresa pode demitir a qualquer momento? Se, h algum tempo atrs, as empresas conseguiam manter seus empregados por meio de garantia de emprego e polticas salariais vantajosas, hoje, o medo de perder o emprego seria a forma pela qual se manteria a cooperao e o comprometimento dos empregados
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Meyer e Allen lembram, entretanto, o caso das organizaes sem fins lucrativos. De fato, nestas a lealdade de seus voluntrios no tem como contrapartida a segurana de um emprego.

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(Thurow,1995). Instalar-se-ia, assim, uma relao assimtrica com empregados confusos e temerosos dependendo da empresa, sem que a recproca fosse verdadeira (Noer, 1993, p. XV). A esse respeito, no entanto, Brockner et al (1987) tm uma viso diferente. Segundo os autores, quanto mais as empresas mostrarem preocupao oferecendo servios de outplacement e pacotes de benefcios - com os empregados desligados, maior seria o comprometimento dos remanescentes. Tal resultado paradoxal, reconhecem os autores justificar-se-ia pelo processo de identificao dos remanescentes com os desligados. Assim, fazer um bem queles que foram desligados funcionaria como se esse bem tivesse sido feito aos prprios remanescentes. Segundo Cascio (1993), a longo prazo, os efeitos negativos que os programas de demisso poderiam ter sobre os remanescentes seriam muito maiores do que os ganhos de curto prazo. Um exemplo, citado pelo autor, refere-se a programas de melhoria de servios e qualidade. Como a implementao destes programas dependia do comprometimento genuno do empregado, cortar postos de trabalho seria incompatvel com comprometimento por parte do empregado. Meyer e Allen (1997) indicam que o assunto continua sendo relevante, pois mesmo que boa parte do trabalho seja terceirizado, ainda assim as empresas permaneceriam com um ncleo de empregados fixos49 que se tornaria, nesta situao, ainda mais importante manter. Do ponto de vista terico, as crticas tambm se fazem presentes. Para Rousseau (1997), por exemplo, os estudos sobre comprometimento enfocariam apenas a perspectiva do empregado e deixariam de compreender a relao bilateral que, em realidade, ocorreria. O comprometimento teria passado a ser entendido como algo desejvel, tanto do ponto de vista do empregado quanto do da organizao, o que nem sempre seria verdade, haja vista a quantidade de relacionamentos transitrios que ocorreriam hoje. Comprometimento seria, portanto, apenas uma manifestao da ligao entre empregados e empresas e a natureza mais complexa dessas ligaes deveria ser compreendida a partir dos estudos de contratos psicolgicos.

2.3.7.2.3 Contrato psicolgico Podem-se classificar os contratos de trabalho em dois tipos: os formais e os psicolgicos. O contrato formal seria aquele escrito e assinado por empregador e empregado. O contrato psicolgico seria a crena acerca dos termos e condies de um acordo do qual o indivduo faz parte (Robinson, 1995, p.92), e teria por base as percepes e as crenas individuais acerca do que fossem as obrigaes mtuas (Robinson et al, 1994). Incluiria no apenas promessas futuras, mas tambm confiana na outra parte alm de regras de considerao e respeito. Por se tratar de fenmeno em
49

O conceito de empregado fixo pode ser relacionado com o que Rousseau (1995) denomina de core employees.

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nvel individual, as partes poderiam no ter as mesmas crenas e percepes acerca dos termos (Robinson,1995; Sparrow, 1998)50. H, entretanto, na literatura um questo pouco clara que se refere questo de quem so as partes constituintes de um contrato psicolgico. Para alguns autores (Herriot e Pemberton, 1996; Robinson, 1995) o contrato existe de ambas as partes - empregado e empregador - sendo que ambos monitoram a execuo do mesmo. Robinson (1997), mais recentemente, entretanto, alerta para o fato de que um contrato psicolgico s pode existir do ponto de vista do empregado. Organizaes no poderiam perceber um contrato, embora fosse plausvel que estas percepes ocorressem por parte de representantes da organizao (Rousseau (1989) apud Robinson (1997)). Para a autora, contratos psicolgicos seriam, sempre, percepes do empregado acerca dos direitos e obrigaes de ambas as partes. Os contratos psicolgicos poderiam ser classificados em dois tipos: transacionais e relacionais. Os transacionais envolveriam trocas especficas e quantificveis entre as partes e seriam, muitas vezes, de curta durao. Os contratos relacionais seriam abertos, menos especficos e incluiriam trocas que poderiam ser monetrias ou no. Nos contratos relacionais haveria, por parte do empregado, uma expectativa de receber treinamento, oportunidade de desenvolvimento e um longo tempo de associao com a empresa (Robinson et al, 1994).

A categorizao de Rousseau e Wade-Benzoni A classificao acima foi expandida por Rousseau (1995) que passou a categorizar os contratos psicolgicos segundo duas dimenses: tempo e requisito de desempenho. O tempo referir-se-ia durao - de curto ou de longo prazo - do contrato entre empregador e empregado. Os requisitos de desempenho teriam duas caractersticas importantes, segundo a autora: a primeira referente s condies sob as quais o contrato poderia ser interrompido e a segunda relativa s obrigaes dos empregados. Os quatro tipos de contrato psicolgico poderiam, ento, ser mapeados em uma matriz 2 x 2, conforme Tabela 9.

TABELA 9 TIPOLOGIA DE CONTRATOS PSICOLGICOS


Termos de desempenho

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Sparrow (1998) vai alm do nvel individual, indicando que contratos psicolgicos esto sujeitos a interpretaes mais amplas oriundas tanto da cultura organizacional como da cultura nacional. O autor prope um modelo no qual as normas culturais atuam como variveis mediadoras no julgamento adequado de comportamento.

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Termos de desempenho Especficos Transacional (por exemplo, empregados no varejo contratados para a poca de Natal) (por No especficos Transicional exemplo, experincias de empregados durante uma retrao da empresa, ou aps um fuso ou aquisio) baixa ambigidade Curto prazo sada fcil baixo comprometimento liberdade contratos baixa remunerao integrao/identificao fraca Balanceado (por exemplo, equipes de altoenvolvimento) elevado comprometimento afetivo Longo-prazo alta integrao/identificao aprendizado learning) desenvolvimento (ongoing) suporte mtuo
Fonte: ROUSSEAU e WADE-BENZONI (1995)

ambigidade e incerteza instabilidade alto turnover outros

para

assumir

Relacional (por exemplo, membros de uma empresa familiar) comprometimento contnuo alto comprometimento afetivo (high contnuo forte integrao/comunicao elevado e

elevado

Contratos transacionais teriam como pontos principais o curto prazo e trocas monetrias. Seria o caso das pessoas que trabalham temporariamente como, por exemplo, enfermeiras e secretrias. Normalmente, o envolvimento seria baixo e se uma das partes violasse o contrato seria razo suficiente para trmino do mesmo. Assim, empregados incompetentes seriam facilmente demitidos e as empresas no confiveis seriam abandonadas.

Contratos transicionais, por sua vez, seriam tambm de curto prazo e baixo envolvimento. Nesse tipo de contrato, a empresa no se comprometeria com o empregado em funo das incertezas ambientais. O empregado, por sua vez,

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consideraria este tipo de contrato como uma transio para outra forma de emprego mais estvel. Os contratos relacionais referir-se-iam quelas relaes de longo prazo que envolveriam investimentos emocionais e econmicos de ambas as partes: empregador e empregado. Normalmente, a empresa ofereceria amplo treinamento e apoio, e o empregado, de sua parte, desenvolveria habilidades ligadas empresa e esperaria um desenvolvimento em sua carreira. Se uma das partes violasse o contrato, a outra reagiria com aborrecimento, mas permaneceria na relao. Seriam contratos mais difceis de serem rompidos, pois haveria alto envolvimento e alta a barreira de sada. Contratos balanceados seriam aqueles em que a relao entre empregador e empregado se caracterizaria por muitas trocas. O empregado ofereceria tempo, esforo, contribuio e desenvolvimento e a empresa se comprometeria a utilizar essas habilidades e incentivar seu desenvolvimento continuado.

Alterao no contrato psicolgico Um contrato psicolgico se manteria se as partes cumprissem ou excedessem os termos do acordo (Robinson,1995). Segundo Morrinson e Robinson (1997), o desenvolvimento do sentimento de violao de um contrato psicolgico desenvolver-se-ia por meio de uma dinmica que envolveria trs estgios: percepo de promessas no cumpridas, quebra do contrato e sentimento de violao do contrato. Cada um desses estgio poderia, ou no, ocorrer, dependendo da ao de variveis intervenientes, conforme se pode verificar na Figura 5. Muitos fatores poderiam contribuir, para que o empregado, mesmo na presena de promessas no concretizadas, no percebesse nenhuma alterao do contrato psicolgico. Se tal fato ocorresse, ento os estgios seguintes no se desenvolveriam. A passagem para o estgio de percepo de quebra de contrato dependeria, tambm, de um processo de comparao. Dessa forma, a passagem da situao de percepo de que promessas no foram cumpridas para situao de percepo de quebra do contrato no seria imediata. Vises e efeitos de fronteira poderiam influir nessa passagem gerando ou, mesmo, impedindo, a percepo de quebra naquilo que, segundo o empregado, teria sido acordado.

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Atribuies confiana accounts M vontade (unwillingness) -assimetria de poder - comportamento do empregado - tipo de troca -Tamanho Importncia Nitidez (vividness) Efeitos de fronteira sensibilidade eqidade tipo de troca assimetria de poder

Julgamento de justia procedimentos formais justia da interao

Processo de comparao

Contrato social base rate tipo de troca

Recusa

Salincia
Processo de interpretao

Incongruncia

Percepo de promessas no cumpridas

Percepo de quebra de contrato

Violao

Esquemas divergentes distncia cultural socializao

Vigilncia

Complexidade e ambigidade promessas implcitas promessas incompletas elapsed time

Incerteza novidade mudana Natureza do relacionamento troca transacional confiana

Comunicao entrevistas de trabalho realistas troca lder-empregado similaridade percebida

Custos percebidos alternativas de emprego opes de redirecionamento auto-estima

Fonte: Morrinson e Robinson (1997)

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Os autores distinguem, ainda, os conceitos de quebra e violao de um contrato psicolgico. O primeiro referir-se-ia compreenso de forma cognitiva, apenas, de que a empresa no cumpriu parte do acordo. Violao, por sua vez, incluiria experincias emocionais negativas, entre as quais sentimento de traio, raiva e ressentimento. A percepo de violao dependeria do processo de interpretao, de parte do empregado, acerca da razes e condies de quebra do contrato. Assim, algumas variveis intervenientes seriam importantes neste ltimo estgio, entre elas julgamento de justia no procedimento, a confiana preexistente na relao empregador-empregado, o tipo de contrato transacional ou relacional e as implicaes de uma quebra contratual (Morrinson, Robinson, 1997). Para Noer (1993), no entanto, a percepo de violao relacionar-se-ia diretamente com o grau de confiana pr-existente na relao entre o empregado e a empresa. Violaes em contratos transacionais gerariam no empregado uma sensao de que seus benefcios teriam sido reduzidos, podendo-lhe produzir, sentimentos de injustia e traio. Por ter um carter de troca econmica, o empregado tentaria reequilibrar a situao, entendendo que suas obrigaes, em relao ao empregador, seriam, agora, menores. Violaes em contratos relacionais, por sua vez, poderiam implicar a mudana da prpria natureza da relao. Por envolver fatores emocionais como confiana e crena em boa vontade e tratamento justo, a violao poderia desgastar as obrigaes mais centrais nesse tipo de relacionamento. O empregado sentir-se-ia desabrigado lealdade e aos esforos extras, uma vez que as dimenses relacionais do contrato no mais seriam vlidas (Robinson et al, 1994). Acordos violados afetariam, portanto, a confiana, e esta se relacionaria com o declnio na qualidade da comunicao, da cooperao, do processo decisrio e do desempenho. Se alguns dos pontos esperados da relao se referissem a aspectos de trabalho, ento uma violao implicaria em que o empregado teria menos motivos para dele obter satisfao. Ao entender que a empresa no valoriza sua contribuio, poderia incorrer em comportamentos de absentesmo, declnio de atitudes positivas em relao organizao e mesmo troca de emprego (Robinson, 1995). A grande presso competitiva, ao obrigar as empresas a rapidamente mudarem suas estratgias, tanto externas quanto internas, teria levado as mesmas a romperem parte do acordo psicolgico que governava suas relaes com os empregados. Diante de mudanas nas condies, Robinson (1995) recomenda s empresas aes de renegociao, pois, ignorar ou mesmo violar os termos do acordo, teria conseqncias negativas no desejadas. ONeill e Lenn (1995), por exemplo, ao entrevistarem gerentes de nvel mdio, aps experincias de downsizing, constataram um sentimento de raiva contra a condenao

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do passado (p.25). Os depoimentos revelaram ressentimentos contra um discurso moderno que se havia instalado na empresa, com palavras de ordem do tipo: no trabalhe mais, trabalhe de forma mais inteligente e a mudana sua amiga. Embutidas nas palavras, haveria mensagens de demrito contra aes do passado - aes essas derivadas de orientaes da prpria administrao - que passaram a ser julgadas como insuficientes ou ultrapassadas. Para evitar interpretaes erradas teria sido prtica de muitas empresas a reunio peridica com empregados com vistas ao esclarecimento de como o novo relacionamento deveria se desenvolver, e como isso afetaria o desenvolvimento da carreira e a segurana do emprego. Mas mudar esse contrato no teria sido uma tarefa fcil e, segundo alguns executivos, algumas pessoas - notadamente os empregados mais antigos - ficaram emocionalmente e intelectualmente bloqueadas (O Reilly, 1994, p.30). A mudana e renegociao de um contrato psicolgico poderiam ser realizadas por meio de duas estratgias: acomodao e transformao. Na acomodao, os termos do contrato seriam modificados, clarificados, substitudos ou expandidos permanecendose porm, ainda, dentro do esprito do antigo contrato. (Rousseau, 1996, p. 50) Na transformao, as mudanas seriam radicais e esperar-se-ia que todo um novo conjunto de expectativas passasse a vigorar (Rousseau, 1996). Incluir-se-iam, por exemplo, questes mais localizadas como uma nova forma de trabalhar (multifuncionalidade, responsabilidade sobre a tarefa, trabalho em equipe), bem como questes mais amplas como o direito e a garantia ao emprego. A transformao do contrato psicolgico, se bem conduzida, poderia levar a uma nova base de relacionamento e comprometimento. Rousseau (1996) sugere que a modificao do contrato psicolgico se ampare na teoria sobre o processo psicolgico de busca de informaes, indicando que informaes antigas devem ser descongeladas antes que um novo quadro mental possa ser criado. A autora prope, assim, um processo em quatro estgios: (1) Ameaa ao contrato antigo Neste estgio, as bases do contrato vigentes so questionadas e sofrem uma ameaa. preciso que as razes que afetam a mudana do contrato sejam percebidas, por parte dos empregados, como sendo legtimas . O entendimento da situao facilita a aceitao das modificaes necessrias; (2) Preparao para a mudana Nesta fase, os sinais da mudana se fazem presentes, as pessoas sentem que o antigo contrato deixa de vigorar e formam-se as bases para um novo relacionamento. Trs aspectos so importantes neste estgio: sinais e aes simblicas de que o velho contrato acabou, compreenso de que, neste estgio, as perdas percebidas so maiores do que os ganhos futuros e implantao, se necessrio, de estruturas e esquemas transitrios para facilitar a mudana;

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(3) Criao de um novo contrato Esta a hora em que o futuro deve orientar as expectativas, aes e compromissos. Premissas do passado deixam de vigorar; empregados antigos devem se comportar, no que se refere s regras da empresa, como se fossem empregados novos; (4) Vivncia no novo contrato Nesta etapa, o novo contrato sofre alguns testes. A empresa deve mostrar, com aes e comunicaes consistentes, no ser possvel voltar ao modo antigo de ser e pensar.

Contrato psicolgico e sndrome do sobrevivente

Noer (1993) indica que o entendimento da transformao do contrato psicolgico est na base da soluo para o problema da sndrome do sobrevivente. Um dos aprendizados mais importantes a serem realizados por aqueles que trabalham em empresas que implantaram programas de reduo de pessoal, seria, segundo a autor, a compreenso de que as regras da relao mudaram. O empregado deveria, diante da nova realidade, desenvolver conexes mais empreendedoras51 e menos dependentes com a organizao (p. XVIII) A compreenso da mudana do contrato ajudaria empregados a romper com as amarras de uma relao desatualizada de dependncia mtua recapturando sua auto-estima. Do ponto de vista da empresa, esta precisaria atingir seu pleno potencial para entrar no nova era competitiva. Rousseau (1995), de forma similar, indica que as mudanas recentes no mundo dos negcios tm forado as empresas a modificarem a relao com o empregado. Ressalta ela que apenas uma transformao bem conduzida poderia evitar o sentimento de violao, to danoso para ambas as partes.

2.3.7.2.4 Estresse

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Embora a origem do conceito remonte ao sculo XIV, quando estresse era entendido como adversidade e aflio, sua acepo atual deriva do conceito de esforo fsico que determinadas construes, tais como pontes, arcos, prdios, deveriam suportar. Passou a ser entendido, portanto, como uma demanda que o ambiente colocaria sobre sistemas biolgicos, psicolgicos e sociais (Lazarus e Lazarus, 1994).

51 52

Entepreneurial Arroba e James (1988) consideram que o estresse pode ser observado em todos os nveis da organizao: o indivduo, o grupo e a firma como um todo. Ao nvel do grupo, alguns sintomas indicadores seriam a perda de tempo com represlias ou omisso nas discusses. Usar-se-ia o erro para punir as pessoa, e instalar-se-ia uma competio no saudvel. Ao nvel da organizao como um todo, sintomas reveladores seriam: as greves, a sabotagem, a ausncia, o baixo nvel de esforo e o baixo nvel de contato interpessoal.

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Grande parte do interesse sobre estresse remonta s duas guerras mundiais. Na Primeira Guerra Mundial, as desordens emocionais teriam sido atribudas fadiga da batalha, tendo, portanto, uma explicao fsica. Na Segunda Guerra Mundial, o assunto teria se tornado ainda mais importante devido ao grande nmero de soldados, que por conta de problemas emocionais, ficaram impossibilitados de combater (Lazarus e Lazarus, 1994). O assunto teria passado, aps as guerras, a fazer parte do elenco de preocupaes de mdicos e psiclogos. A questo seria entender o que causava, como as pessoas reagiam ao mesmo e tambm, explicar diferenas entre as pessoas para lidar com o estresse. Seu estudo , hoje, fundamental no mbito da organizaes uma vez que pessoas estressadas teriam queda acentuada de produtividade, adoeceriam mais, mostrar-se-iam menos motivadas e mais propensas a deixarem o emprego (Cummins, 1990; Gomes, 1997). Para Arroba e James (1988), o estresse seria uma resposta a um nvel de presso inadequado; se a presso se encontrasse fora de um nvel desejvel - para mais ou para menos - resultaria no estresse. Poderia ser definido como um desequilbrio que existiria, na percepo das pessoas, entre as demandas a ela colocadas e sua capacidade, habilidade ou recursos para atend-las (Cox,1978 apud Nakayama e Bitencourt 1998, Lazarus e Lazarus, 1994). Esse desequilbrio poderria ocorrer de forma positiva ou negativa, e diferiria de pessoa para pessoa (Arroba e James, 1988). Quando a pessoa tivesse excessos de recursos relativamente s demandas, instalar-se-ia um sentimento de enfado e carncia de desafio, vivenciado como estressante. Da mesma forma, se os recursos que a pessoa percebesse dispor fossem escassos para atender demanda, ela se sentiria pressionada e estressada. As fontes de estresse, por sua vez, poderiam ser fsicas ou psquicas. O estresse fsico decorreria de demandas sobre o corpo, similares as que ocorreriam em competies esportivas. O estresse psquico teria sua origem em pensamentos e emoes. Embora ambas possam se superpor, em grande parte das situaes, seria importante manter a distino entre as duas (Lazarus e Lazarus, 1994). As manifestaes do estresse poderiam, por sua vez, ser classificadas em fsicas e psquicas. As fsicas incluiriam extremidades frias, taquicardia, insnia e mesmo infartos. Os sintomas psicolgicos incluiriam, entre outros, irritao, apatia, ansiedade ou depresso53. Poder-se-ia, tambm, classificar o fenmeno tendo por referncia o ambiente deflagrador dos sintomas. Como as pessoas passam boa parte de suas vidas entre trabalho e famlia, convencionou-se denominar o estresse associado s atividades de trabalho de estresse ocupacional54. As demandas estressantes que se colocaram para o

Bernardi (1997) indica, por exemplo, que o excesso de demandas, a dificuldade cultural em demonstrar fraquezas, a solido e a ausncia de vlvulas de escape tm feito com que a incidncia de suicdios entre executivos se elevasse de forma acentuada. 54 Arroba e James (1988) apontam para uma relao interessante entre estresse e cultura organizacional. Em algumas empresas, estar estressado um smbolo de status, pois parte-se da suposio de quanto maior o nvel na hierarquia, maior a presso a que est submetido. Em outras empresas, manifestar

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65

empregado poderiam ser classificadas em vrias categorias, algumas das quais so listadas a seguir (Arroba e James, 1988; Couto,1980 apud Nakayama e Bitencourt, 1998; Cummins, 1999; Gomes,1997; Lazarus e Lazarus, 1994): excesso de trabalho: muitas tarefas a serem realizadas em curto espao de tempo, muitas interrupes, datas-limite a serem cumpridas; ambigidade de papel: sem definio clara de responsabilidades, prioridades e com pouco feedback; incerteza sobre o futuro: insegurana sobre o emprego, sobre o futuro da empresa e sentimento de impotncia diante dos fatos; falta de autoridade para o trabalho a ser realizado; dificuldades tcnicas para realizar o trabalho ou mesmo a tenso de se manter atualizado com as mudanas tecnolgicas; relaes inadequadas com colegas e superiores; reestruturao ou reorganizao. Para Selye (1956) apud Nakayama e Bitencourt (1998) poder-se-iam identificar trs fases distintas associadas ao estresse: uma fase inicial ou de alerta, em que alguns sintomas fsicos como boca seca ou diarria passageira e sintomas psquicos como aumento da motivao, entusiasmo repentino poderiam surgir55; uma fase intermediria ou de resistncia, que poderia ter como sintomas fsicos adicionais: perdas de memria, mudana de apetite, cansao constante, problemas dermatolgicos, hipertenso arterial e lcera, entre outros, e como sintomas psquicos, a sensibilidade excessiva, obsesso por um nico assunto, ou irritabilidade acentuada. Na fase denominada final, ou de exausto, poderiam ocorrer, do ponto de vista fsico, manifestaes como: nuseas, dificuldades sexuais, diarria freqente, e, do ponto de vista psicolgico, apatia, depresso, angstia ou perda do senso de humor. Alguns pesquisadores tm procurado estabelecer a relao entre estresse e downsizing. Segundo os estudos de Brockner (1988), o processo de downsizing geraria um estresse sobre os remanescentes que teria como conseqncia uma modificao em seu comportamento e em suas atitudes. A ameaa constante de perda de emprego produziria um efeito de deteriorao psicolgica, que conduziria, entre outros, a doenas de corao e lcera. Excesso de horas de trabalho seriam, tambm, razo para o estresse. Empregados remanescentes seriam obrigados a jornadas mais longas, muitas vezes em tarefas para os quais no haviam sido preparados. O aumento da produtividade e o downsizing teriam afetado a jornada de trabalho de duas formas: os que permaneceram empregados seriam forados a trabalhar por mais horas, pois haveria menos empregados na empresa; os contingentes, muitas vezes, assumiriam dois ou mais empregos simultaneamente para compensar as perdas o que
problemas fsica ou emocional derivada de excesso de presso pode ser encarado como uma fragilidade do profissional e um sinal de fracasso pessoal. 55 Selye distingue entre estresse negativo e estresse positivo. A este ltimo denominou de eustresse.

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tambm ocasionaria uma jornada maior, e os desempregados, simplesmente, no teriam jornada, estando ociosos (Rifkin, 1995).

2.3.7.2.5 Proposta de sntese de Mishra e Spreitzer Conforme a reviso j realizada, pode-se observar o quanto as questes relativas aos remanescentes encontram-se ainda em estgio incipiente do ponto de vista terico. Apenas alguns poucos estudos desenvolvidos tratam da relao entre fatores do programa de downsizing e o respectivo impacto sobre os remanescentes. Mishra e Spreitzer (1998) vm de certa forma resolver esta questo com uma proposta de modelo de sintetiza boa parte das questes at aqui levantadas. Seu modelo desenvolve-se em dois estgios: no primeiro, sugerem uma tipologia de reaes dos remanescentes e, no segundo, relacionam questes como confiana, justia, empowerment e redesenho do trabalho tipologia anteriormente definida. Os autores iniciam seu modelo terico com uma proposta de quatro tipos de respostas dos remanescentes que se alinham ao longo duas dimenses da reao humana: a dimenso construtiva destrutiva e a dimenso ativa passiva. No que tange dimenso construtiva - destrutiva, indicam os autores, que remanescentes poderiam reagir de forma construtiva se entendessem que o downsizing no lhes causaria nenhum dano. Se, entretanto, avaliassem o programa de forma negativa estariam menos propensos a colaborar na implementao do plano e poderiam, at, manifestar reaes mais violentas. No que se refere dimenso ativa passiva, remanescentes ativos perceberiam em si mesmos uma capacidade para lidar com a situao e tomariam posies pr-ativas. Remanescentes, cuja auto-avaliao lhes indicasse nada poderem fazer quanto situao, colocar-se-iam numa situao passiva e aguardariam as instrues de seus superiores. Mapeando-se as duas dimenses em eixos perpendiculares, conforme a Figura 6 a seguir, obtm-se quatro tipos de respostas dos remanescentes: a medrosa, a obsequiosa (obliging), a cnica e a esperanosa.

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FIGURA 6 TIPOS DE RESPOSTAS DE REMANESCENTES


Construtiva

Resposta servil Passiva Resposta medrosa

Resposta esperanosa Ativa Resposta cnica

Destrutiva

Fonte: Mishra e Spreitzer (1998).

Resposta temerosa seria tpica daqueles remanescentes que percebem o downsizing como uma ameaa para a qual esto despreparados. Vivenciariam o plano com sentimentos de medo e ansiedade, apresentando reduo na concentrao e sensao de perda de controle. Reagiriam situao com procrastinao do trabalho, impontualidade e absentesmo. Resposta obsequiosa tenderia a ser a resposta de remanescentes que, identicamente aos da resposta medrosa, se percebessem impotentes diante da situao. Por outro lado, no encarariam o plano de reduo de pessoal como uma sria ameaa aos seus interesses e estariam, portanto, prontos para fazer o que deles se pedisse. Esta viso da situao permitir-lhes-ia reagirem de forma calma e serena. Seriam, se acordo com os autores, construtivos, porm passivos nas suas respostas (p.570). Resposta cnica remanescentes que desenvolvem respostas cnicas sentir-se-iam ameaados pelo programa de downsizing, mas deteriam mecanismos para lidar com a situao. Sentiriam uma indignao moral que se manifestaria, muitas vezes, na forma de raiva e ressentimento. Aes destrutivas, incluindo desde crticas ativas ao programa at aes mais radicais como o vandalismo e a sabotagem, seriam formas de lidar com a situao. Resposta esperanosa remanescentes que acreditassem que o programa no representaria uma ameaa pessoal e considerassem poder contribuir para o futuro da empresa, reagiriam de forma auspiciosa, pois sentiriam confiana no futuro e acreditariam poder constru-lo.

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Em um segundo estgio de sua proposta, os autores relacionam os fatores confiana, justia, empowerment e redesenho do trabalho aos arqutipos apresentados, anteriormente, por meio de um conjunto de proposies: remanescentes que confiam na administrao antes do downsizing, provavelmente exibiro respostas construtivas (esperanosas ou obsequiosas); remanescentes que avaliam o programa de reduo planejada de pessoal como sendo justo em sua forma distributiva, provavelmente apresentaro respostas construtivas ( esperanosas ou obsequiosas); remanescentes que avaliam o programa de reduo de pessoal justo em seu procedimento, provavelmente apresentaro respostas construtivas (esperanosas ou obsequiosas); remanescentes que avaliam o programa de reduo de pessoal como sendo justo na interao, provavelmente apresentaro respostas construtivas (esperanosas ou obsequiosas); remanescentes que se sentem com autonomia (empowered), antes do programa de downsizing, provavelmente apresentaro respostas ativas (esperanosas ou cnicas); mudanas no desenho do trabalho, durante o programa de downsizing, que impliquem variedade de trabalho e autonomia aumentam a probabilidade de respostas esperanosas; mudanas no desenho do trabalho durante o programa de downsizing, que aumentem a sobrecarga de papis e reduzem a autonomia aumentam a probabilidade de respostas temerosas.

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Apresenta-se, na Figura 7, o modelo proposto pelos autores:

FIGURA 7 INFLUNCIA DA CONFIANA, DA JUSTIA, DO EMPOWERMENT E DO REDESENHO DO TRABALHO NA RESPOSTA DOS REMANESCENTES

Construtiva

Obsequiosa

Esperanosa

Confiana Avaliao do grau de ameaa


Destrutiva Temerosa Cnica

Justia

Passiva

Ativa

Recursos para lidar com a situao

Empowerment

Redesenho do trabalho

Fonte: Mishra e Spreitzer (1998).

Os autores sugerem, de um lado, que confiana e justiam gerariam reaes mais construtivas e, empowerment e redesenho do trabalho incentivariam respostas ativas. Por outro lado, percepo de desconfiana e ausncia de justia propiciariam respostas destrutivas, assim como um declnio na autonomia do trabalho e a sobrecarga de trabalho gerariam uma tendncia para reaes de passividade. Respostas esperanosas adviriam de confiana e justia na implementao do programa de reduo de pessoal, bem como de um desenho de trabalho que inclusse maior autonomia e oportunidades profissionais. Se, ao contrrio, reduzida confiana e percepo de injustia fossem acompanhadas de sobrecarga no trabalho e insuficincia na autonomia, ento, as respostas cnicas seriam as mais provveis de se manifestarem.

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2.3.7.3 O impacto nos executores


Raros so os estudos acerca do impacto que os programas de reduo de pessoal tm sobre os executores. Wright e Barling (1998), por exemplo, ao entrevistarem dezgerentes encarregados de desligar funcionrios obtiveram, como resultado de sua pesquisa, um quadro de pessoas que passaram por intensa demanda fsica e emocional. O esteretipo de executores, que carregam uma machadinha em sua mo pouco corresponderia situao por eles encontrada. Os estgios emocionais e fsicos, pelos quais os executores passaram depois do anncio de um programa de reduo de pessoal, esto esquematizados na Figura 8.

FIGURA 8 ESTGIOS EMOCIONAIS E FSICOS PELOS QUAIS OS EXECUTIVOS PASSARAM DEPOIS DE UM PROGRAMA DE REDUO DE PESSOAL

Vivncias dos executores


Primeira Fase Segunda fase Conflito trabalho-famlia Exausto emocional Diminuio no bem-estar Terceira fase

Anncio do downsizing

Culpa Sobrecarga de papeis

Solido

Fonte: Wright e Barling (1998)

Em um primeiro momento, de acordo com Wright e Barling (1998) haveria uma sensao de culpa que adviria, principalmente, do fato de serem obrigados a dispensar bons funcionrios, no merecedores de uma demisso. Mesmo a dispensa de maus funcionrios implicariam em mal-estar, por ser percebida como uma forma fcil de lidar com a questo da incompetncia. Acrescer-se-ia, ainda, a conscincia de que as famlias tambm seriam afetadas. Gerentes executores ficariam, ainda, com a sensao poderem ter evitado todo o processo Alm disso, como conseqncia da demisso de funcionrios, gerentes executores estariam submetidos a uma sobrecarga de trabalho (Wright e Barling, 1998). Em uma etapa posterior, sinais de mal estar fsico e emocional intensificar-se-iam em funo da demanda colocada pela situao. Alguns dos entrevistados relataram

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alteraes no sono e em seu bem estar fsico, havendo a necessidade de apoio medicinal. Suas vidas familiares teriam sido, igualmente, afetadas em funo da sobrecarga de trabalho e do estado de cansao. As horas prolongadas de trabalho impediriam uma vida familiar mais participativa. Mesmo se presentes fisicamente em casa, os executores estariam, indicam os autores, exaustos demais para fazer qualquer coisa (p.350). Todos esses fatores, culpa, sobrecarga de trabalho, conflito familiar e mal estar fsico levariam os executores exausto emocional. Por sentirem-se com dificuldade de lidar com a situao de forma adequada, comeariam a isolar-se, fisica e emocionalmente, de seu ambiente de trabalho e da vida social famlia e amigos - como um todo. Esse desenrolar das etapas poderia, entretanto, ser amenizado, indicam Wright e Barling (1998) pelo sentimento de justia. Se os executores percebessem terem feito tudo ao seu alcance, se julgassem terem mantido a dignidade e o respeito no processo e terem sido honestos com as pessoas, ento esse sentimento funcionaria como um alvio e uma possibilidade de recuperao de um processo exaustivo e doloroso. Kets de Vries e Balazs (1997) indicam, de foram similar, que o processo de downsizing deixaria marcas indelveis negativas - nos executivos condutores do processo. Segundo os autores, uma das razes referir-se-ia ao fator lex talionis, ou seja, crena presente no inconsciente coletivo e individual de que aquilo feito a outros, reverteria, posteriormente, ao autor original da ao. Assim, os responsveis pelos processos de demisso sofreriam de um medo subliminar de retaliao. De um ponto de vista mais pragmtico e operacional, Cascio (1993) aponta que, muitos gerentes remanescentes, sofreriam, ainda, pelo fato de que as pessoas que saram, levaram consigo muito da memria dos procedimentos da empresa e, com isso, o acesso a informaes vitais. Alm disso, ver-se-iam na situao de gerenciar maior nmero de subordinados, lidar com maior carga de trabalho o que os obrigaria ao aumento das horas de trabalho. Se Wright e Barling (1998) contriburam, teoricamente, com a apresentao de um script do processo pelo qual passam os executores, Kets de Vries e Balazs (1997), por sua vez, ao estudarem o impacto nos condutores do processo, propuseram uma taxonomia com cinco categorias de personalidade de executivos, a saber: O executivo compulsivo - Personalidades compulsivas caracterizar-se-iam pelo excesso de preocupao com a ordem e a perfeio. Seriam pessoas que se preocupariam com detalhes, teriam alto grau de exigncia consigo mesmo e demonstrariam preocupao com o controle do ambiente. Essas pessoas, se encarregadas de programas de downsizing, planejariam tudo antecipadamente e nos mnimos detalhes e demonstrariam pouca tolerncia para flexibilizao posterior. Por terem medo de crticas e castigos, esforar-se-iam por fazer tudo da forma mais correta. Suas emoes raramente

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apareceriam, uma vez que, na tentativa de implementar um programa justo, despersonalizariam o processo. O executivo abrasivo - Em busca da perfeio, tentariam eliminar a distncia entre o que fossem e o que idealizariam ser. Como este objetivo seria, via de regra, frustrante, sentimentos agressivos surgiriam de forma compensatria. Apesar de inteligente, com alta capacidade de resolver problemas, apresentar-se-ia de forma impaciente e arrogante. Como gerentes, destruiriam a confiana de seus subordinados, inibindo suas iniciativas. Sentiriam ter direito a tratamento especial e as regras comuns no se lhes aplicariam. Quando responsveis por programas de downsizing, criariam uma mentalidade ns-eles, em que eles os desligados - teriam sido responsveis pelo atual estado de coisas na empresa, j devendo ter sado h muito tempo. O executivo dissociado - A dissociao seria um mecanismo defensivo que previniria emoes dolorosas e conflitos psicolgicos. As pessoas com essas caractersticas distanciar-se-iam da realidade, e ver-se-iam como espectadores de si mesmos, agindo como autmatos. O executivo adormecido56- As pessoas ditas adormecidas teriam dificuldades de reconhecer e descrever as prprias emoes, seriam pouco dadas a fantasias e sua orientao cognitiva basear-se-ia na realidade. Por serem incapazes de reconhecer as prprias emoes, facilmente somatizariam as dificuldades emocionais. Se responsveis por programas de downsizing, poderiam assumir atitudes semelhantes a de um rob, aparentando no ter nenhuma emoo associada ao processo O executivo depressivo - O estado depressivo teria gradaes diversas. Poderia manifestar-se como leve depresso, geralmente passageira at uma situao mais grave em que a pessoa desejasse se suicidar. Executivos deprimidos sentiriam perda de nimo e de energia, dormiriam mal, sentir-se-iam exaustos pela manh, veriam a vida de forma aptica e teriam tendncia a enxergar apenas o lado negro das coisas. Se envolvidos em programas de downsizing, poderiam culpar-se pelo dano infligido a outros. H, certamente, uma carncia de maior pesquisa no assunto uma vez que, comparandose o estudo de De Vries e Balazs (1997) com o de Wright e Barling (1998), observa-se uma predominncia do tipo depressivo. Haveria que se entender em que circunstncias os demais tipos emergem. Noer (1993), por sua vez, alerta no apenas para o impacto pessoal no executor, mas indica que gerentes tm que lidar, primordialmente, com duas questes delicadas nos processos de reduo. A primeira delas referir-se-ia ao fato do gerente, executor ou no,
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Termo traduzido de forma livre. No original, os autores usam os termos alexithymic e anhedonic. Alexithymic vem do grego e significa, indicam De Vries e Balazs, sem palavras para as emoes. Anhedonia , segundo o dicionrio Webster (1996) falta de prazer ou da capacidade de vivenci-lo (p.58)

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ter, muitas vezes, que lidar com a sua prpria insegurana no emprego. A segunda referir-se-ia questo da mudana no contrato psicolgico existente. Caberia ao gerente no apenas sinalizar e fazer compreender que as regras se alteraram, mas tambm conduzir a empresa por esse processo de forma tranqila e segura.

2.4 Quadro Conceitual


Tendo por base a reviso de literatura realizada, pode-se chegar ao quadro conceitual orientador da coleta, da anlise e da interpretao dos dados. Inicialmente, o downsizing foi examinado segundo uma perspectiva temporal. Para tanto, uma adaptao do modelo de Mishra, Spreitzer e Mishra (1998) foi utilizada. Os estgios de comunicao e implementao do plano foram reunidos em uma etapa denominada Comunicao e Implementao do Plano. A reviso de literatura revelou, tambm, uma quantidade relevante de pesquisas que se voltaram para a fase ps-implementao do downsizing. Esses estudos realizaram-se tendo por foco no apenas a organizao como um todo, mas tambm o indivduo. Optou-se, portanto, por adicionar ao modelo de Mishra, Spreitzer e Mishra uma etapa adicional denominada Ps-implementao. Outra considerao a ser feita refere-se ao fato de que processos organizacionais encontram-se imersos em dois nveis de ambiente: um interno empresa que se configura como a cultura organizacional e outro externo empresa, composto de fatores como tecnologia, economia, legislao, cultura, poltica e aspectos scio-demogrficos. Nenhum desses nveis foi objeto de reviso de literatura de forma direta, mas estiveram presentes de forma indireta. Por exemplo, os fatores do ambiente externo foram considerados como os principais motivadores para o processo de downsizing. A legislao trabalhista , para citar outro exemplo, importante condicionador da estratgia de downsizing e fator a ser considerado no elenco de benefcios a ser oferecido aos desligados. Cultura e clima organizacional apareceram, de forma tangencial, em aspectos como comunicao, seleo de pessoas a serem includas no downsizing, contrato psicolgico e estresse.

FIGURA 9

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MODELO CONCEITUAL PARA A ANLISE DO DOWNSIZING Ambiente externo empresa: concorrncia, tecnologia, economia, poltica, legislao etc. Ambiente interno empresa: cultura e clima Motivaes para o downsizing Planejamento do downsizing Comunicao e implementao do downsizing Perodo psimplantao

Adaptado de: Mishra, Spreitzer e Mishra (1998)

Considera-se que as principais questes a serem investigadas so: Motivaes para o downsizing

Entendimento, do ponto de vista dos atores, das motivaes para a realizao do downsizing, das alternativas que se ofereciam, da comparao com outras experincias, dos custos e dos benefcios esperados e do alinhamento do plano com a estratgia empresarial. Planejamento do downsizing

Obteno das caractersticas do plano como, por exemplo, os benefcios oferecidos, a seleo de pessoas a serem includas no plano, e o apoio aos remanescentes. Captao, do ponto de vista dos atores, do processo de planejamento como, por exemplo, a formao da equipe e a manuteno da confidencialidade. Implementao do downsizing

Entendimento do processo, do ponto de vista dos atores, da comunicao do plano, da justia no procedimento e do comportamento dos executores. Tambm sero colocadas algumas perguntas adicionais acerca de possveis imprevistos ocorridos durante a implementao. Ps-implementao

Captao da percepo, do ponto de vista dos atores, da modificao na organizao do trabalho e da modificao no comprometimento para com a empresa. Investigao sobre possveis alteraes fsicas e psicolgicas que caracterizem o estresse ocupacional. Perguntas com respeito ao relacionamento que, porventura, mantm com os desligados e tambm, com respeito percepo acerca de seu futuro pessoal e do futuro da empresa so, tambm, pertinentes.

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3. METODOLOGIA
Este captulo apresenta as principais orientaes metodolgicas assumidas no trabalho. Primeiramente, reapresenta-se, de forma sucinta, o objetivo da pesquisa, seguido das perguntas e da definio dos contornos assumidos. Na segunda parte, questes gerais sobre paradigmas de pesquisa e posies paradigmticas so discutidas. Na terceira parte, apresentam-se e discutem-se as principais decises acerca de estratgia de pesquisa, unidades de anlise, sujeitos da pesquisa, coleta, tratamento e anlise dos dados e, por fim, limitaes do mtodo.

3.1 Objetivo, Pergunta e Delimitao da Pesquisa


Como j explicitado, a pesquisa objetiva estudar programas de downsizing adotados por empresas brasileiras, com vistas a identificar de que modo tais empresas vm conduzindo esses programas, na percepo dos atores envolvidos no processo. A seguinte pergunta de pesquisa orienta este estudo: De que forma os diversos atores envolvidos perceberam o processo de downsizing nas empresas pesquisadas? Esta pergunta pode, por sua vez, ser desdobrada em outras questes que orientam a consecuo dos objetivos do estudo: Quais as motivaes que inspiraram a adoo de programas de downsizing, segundo as percepes dos atores envolvidos no processo? De que forma foi realizado o planejamento dos programas de downsizing? Como se realizou a implementao desses programas? O que ocorreu na fase ps-implementao? Assim, o objetivo do trabalho encontra-se na obteno das percepes de pessoas que, de alguma forma, vivenciaram o processo de downsizing. Suas histrias, suas anlises e concluses foram o foco pretendido. A literatura especializada, porm, aborda a questo do downsizing a partir de vrias ticas e cabe delinear, portanto, condies de contorno mais ntidas de forma a evitar expectativas que no possam ser concretizadas. Em primeiro lugar, o modelo de Shaw e Barret-Power (1997) aponta para a necessidade de se considerar o downsizing em todos os nveis: indivduo, grupo e organizao. No foi possvel, entretanto, encontrar estudos que relacionassem o downsizing e o comportamento de grupos. Assim, considerou-se o processo apenas no nvel do indivduo e no nvel da organizao.

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A categoria dos desligados no foi considerada por razes metodolgicas. No se poderia garantir o acesso ex-funcionrios, especialmente nos casos de empresas com sede fora do Estado de residncia da pesquisadora. Outra questo, ainda, refere-se ao carter do trabalho, que se desvinculou de qualquer objetivo normativo, no sentido de obter um conjunto de melhores prticas para o downsizing. Pretendeu-se que o estudo contribusse para a compreenso das importantes questes do fenmeno dentro de uma perspectiva interpretativa, ou seja, partindo-se do discurso e do entendimento dos prprios atores do processo. A medio de variveis dependentes, independentes, intervenientes ou ainda, o estudo do impacto de possveis moderadores no pertenceram, por conseqncia, ao escopo deste trabalho.

3.2 Paradgmas para a Pesquisa Cientfica


Paradigmas formariam, de acordo com Guba (1990), um sistema bsico de crenas (p.18) que funcionaria como um guia para a ao na pesquisa. Representaria uma viso de mundo a ser aceita baseado em ato de f, por no haver como estabelecer sua verdade ltima (Guba e Lincoln, 1994). O paradigma positivista teria sido o sistema bsico de crenas dominante na pesquisa cientfica. Sua incapacidade, contudo, para lidar com as vrias manifestaes, tanto no campo das cincias exatas quanto no campo das cincias sociais, teria dado espao emergncia de paradigmas alternativos, cada um com seus pressupostos e sua viso de mundo (Guba, 1990). Guba e Lincoln (1994) indicam a existncia de trs paradigmas alternativos alm do positivista - para a pesquisa qualitativa: o paradigma ps-positivista, sucessor imediato do positivista, o paradigma construtivista e o paradigma da teoria crtica.

3.2.1 Dimenses caractersticas de um paradgma57


Paradigmas para a pesquisa cientfica poderiam ser caracterizados, de acordo com Guba (1990), por meio das seguintes dimenses bsicas: a ontologia, a epistemologia e a metodologia. A dimenso ontolgica faria referncia natureza da realidade, essncia do real. Segundo Firestone (1990), teria o pesquisador duas posies a assumir. A primeira acreditaria na existncia de uma realidade l fora, mensurvel e para a qual se poderiam estabelecer relaes entre os fenmenos existentes. A segunda acreditaria ser a realidade socialmente construda, sendo papel do pesquisador apreend-la e relatla.

Adotou-se a proposta de Guba (1990) e Guba e Lincoln (1994) para a definio dos eixos fundamentais de um paradigma para pesquisa cientfica.

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A dimenso epistemolgica referir-se-ia natureza da relao entre pesquisador e pesquisado. Duas posies seriam encontradas: (a) a do pesquisador que sabe no ser possvel atingir a neutralidade absoluta, mas que procura meios para atingi-la e (b) a do pesquisador que considera ser o conhecimento relativo a um determinado espao-tempo impregnado de valores sendo impossvel, desta forma, qualquer tipo de neutralidade (Guba, 1990). A dimenso metodolgica, por fim, faria referncia ao processo de busca do conhecimento. Para Guba (1990), a metodologia seria uma conseqncia das posturas adotadas em relao s dimenses ontolgica e epistemolgica. Assim, pesquisadores, para quem a realidade social fosse concreta e a neutralidade possvel, poderiam optar pelo mtodo experimental. Pesquisadores, por sua vez, comprometidos com outros posicionamentos optariam por tradies de pesquisa mais voltadas para a captao do discurso e das vivncias do outro, como por exemplo, a etnografia, a fenomenologia e a histria de vida.

3.2.2 Principais caractersticas dos paradgmas


Apresentam-se nesta seo as principais caractersticas dos paradigmas ps-positivista, construtivista e da teoria crtica.

3.2.2.1 Paradigma ps-positivista


O ps-positivismo seria, segundo Guba (1990), uma verso modificada do paradigma positivista, no perdendo, porm, sua principal caracterstica de intencionalidade da predio e do controle. Se o positivismo se caracterizou por acreditar na existncia de uma realidade a qual bastava observar para dela retirar a verdade cientfica, o ps-positivismo teria se afastado desta postura adotando um posicionamento denominado realismo crtico, reconhecedor de que os mecanismos humanos para a apreenso da realidade so imperfeitos, passveis, portanto, de gerar distores (Guba, 1990). Na viso positivista, a cincia teria base emprica, apoiando-se em fatos e preocupandose com fenmenos observveis e mensurveis para, a partir deles, aceitar ou rejeitar teorias cientficas. Estas experincias teriam terminado, todavia, por demonstrar que os dados coletados eram, em verdade, afetados pela vivncia e pelos pressupostos implcitos dos pesquisadores. O ps-positivismo teria respondido a esta questo propondo que descobertas e teorias fossem abertas discusso na comunidade cientfica (Guba, 1990). Segundo Popper (1968), a objetividade da cincia seria resultado de crticas dos pares e no estaria limitada ao cientista individualmente.

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Como conseqncia natural dos pressupostos ontolgico e epistemolgico, o paradigma ps-positivista recomendaria a adoo de mltiplos mtodos58 como forma de evitar distores na interpretao da realidade.

3.2.2.2 Paradigma construtivista


Comparando o paradigma ps-positivista e o construtivista, pode-se dizer que o primeiro almejaria encontrar leis imutveis na natureza generalizveis, portanto, e na forma de relaes de causa e efeito. Para o segundo, o conhecimento apresentar-se-ia sob a forma de teorias e hipteses condicionadas ao espao-tempo de sua formulao (Lincoln, 1990). Para o paradigma construtivista, a realidade no existiria como uma verdade nica l fora a ser observada e medida. Ao contrrio, seria socialmente construda, com mltiplas formas e dependente das pessoas que as enxergassem. Decorreria da, a concluso de que a realidade seria apenas apreendida, no podendo ser repetida, controlada ou, ainda, generalizada (Lincoln, 1990). Epistemologicamente, o pesquisador que se situasse nesse paradigma no adotaria uma posio neutra e independente, o que exigiria, se possvel fosse, que estivesse fora de seu tempo e de seu contexto e at fora de si mesmo como pessoa (p.70). Considerarse-ia estar o pesquisador imerso em um todo, sendo a investigao o resultado de um processo de interao entre o pesquisador e o pesquisado (Lincoln, 1990). Metodologicamente, o paradigma posicionar-se-ia a favor de pesquisas conduzidas em ambiente natural e no em gabinetes ou laboratrios. Haveria, tambm, a preferncia pelos mtodos qualitativos (Lincoln, 1990).

3.2.2.3 Paradigma da teoria crtica


Segundo Guba (1990, p.23), uma denominao mais adequada ao paradigma da teoria crtica seria pesquisa ideologicamente orientada, j que incluiria no s a teoria crtica da Escola de Frankfurt, mas tambm, o no-Marxismo, o materialismo, o feminismo, entre outros. Ontologicamente, o paradigma posicionar-se-ia a favor de um realismo crtico, rejeitando a falsa conscincia, aquela que no se sabe condicionada.
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Brockner et al (1987), por exemplo, realizaram um experimento laboratorial e um estudo de campo (survey) objetivando estudar a reao dos sobreviventes aos programas de reduo de pessoal. Segundo os autores, a adoo de mtodos mltiplos seria importante para a pesquisa organizacional, pois problemas metodolgicos encontrados em algumas estratgias de pesquisa poderiam ser resolvidas por meio da utilizao de outras estratgias.

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Epistemologicamente, os pesquisadores deste paradigma descartariam a objetividade e adotariam a postura de uma pesquisa no s conscientizadora, como tambm proporcionadora de oportunidades para a transformao da realidade opressiva. Metodologicamente, o paradigma adotaria a perspectiva de metodologias intervencionistas que possibilitassem a mudana proposta (Guba, 1990).

3.2.3 Posicionamento nos paradigmas


Para alguns autores, a existncia de vrios paradigmas no isentaria o pesquisador de realizar uma escolha e de se posicionar dentro de um deles, nem mesmo sob a argumentao da inexistncia de um que fosse universalmente aceito. Conforme atesta Greeen (1990, p.229), a integridade epistemolgica permite que pesquisas significativas sejam realizadas de forma correta. Para Huberman e Miles (1994, p. 429) seria saudvel que pesquisadores tornassem suas opes claras indicando sua viso de construo do mundo social e sua forma de express-la. Essa no seria uma escolha fcil e evidente; no seria, necessariamente, uma escolha definitiva e, algumas vezes, nem mesmo seria nica. Greene (1990, p.229), por exemplo, confessa que suas lealdades paradigmticas encontram-se problematicamente divididas. A autora relata ter rejeitado substancialmente o paradigma convencional, sem ainda ter prestado juramento de lealdade a outro paradigma. Outros autores, entretanto, a exemplo de Gioia e Pitre (1990), defendem a adoo de mltiplos paradigmas como forma de avanar o conhecimento, ganhar insight aos problemas e gerar novas teorias. Os autores afirmam que mltiplos paradigmas podem gerar um conhecimento mais completo que a perspectiva obtida com uma nica posio paradigmtica. Hassard (1991), embora indicando algumas dificuldades metodolgicas, adota posicionamento idntico e afirma que esse pluralismo aponta para uma posio mais democrtica na anlise organizacional. De outro lado, autores como Jackson e Carter (1991) e Lincoln (1990) defendem a escolha de um nico paradigma sob a alegao de serem esses incomensurveis. Para Lincoln (1990, p.81) os compromissos emocionais e polticos para com um paradigma seriam to fortes, que a adoo de uma estratgia que considerasse os diversos paradigmas teria grandes possibilidades de produzir uma dissonncia interna no processo de pesquisa e uma incoerncia discursiva que poderia tornar a pesquisa intil. A autora deste trabalho no pode, portanto, por tudo que foi apresentado, fugir responsabilidade de esclarecer os pressupostos orientadores desta pesquisa. Egressa de uma formao positivista, ligada s cincias da natureza, encontrou, em seu percurso pessoal e profissional, srios problemas com os preceitos daquele paradigma. A vida

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no se mostrou passvel de ser entendida por falsos e verdadeiros, nem por leis que encontram tantas variveis que a tentativa de administr-las, todas, seria uma tentativa, no mnimo, ingnua. E no se pode dizer que vida pessoal, opo profissional e paradigmas de pesquisa estejam dissociados. Um mnimo de coerncia h que se ter e, conscientemente, praticar. Assim, quando um caminho ou uma viso de mundo no conseguem abranger, dar conta, resolver, explicar, fazer entender ou qualquer outro termo anlogo, ento, por pura necessidade, faz-se a hora de mudar. Caminhos alternativos, nesta hora, no podem ser avaliados por relaes de custo-beneficio, por recomendaes alheias e, muito menos, por modismo cientfico. A opo, em instncias dessa ordem, deve ser norteada por vozes internas que expressam a trajetria j passada e falam de sonhos, aquilo que, em vida, ainda se espera realizar. Essas vozes indicaram ser a previsibilidade uma iluso e, talvez mesmo, um brutal empobrecimento da vida. A distncia do outro, a neutralidade, refletiu-se, por sua vez, apenas em distncia de si mesmo. A partir da, surgiu o desejo da compreenso, da interao e da construo com o outro. Encontra-se, assim, a autora deste trabalho, em um paradigma cujos pressupostos incluem uma viso de realidade construda a partir de conceitos que emergem da interao, de forma indutiva, dependente do contexto em que se insere. Podendo, portanto, ser construda e reconstruda, lida por diversos ngulos, a partir de vrias camadas de interpretao.

3.3 Tipo de Pesquisa


Segundo taxonomia proposta por Vergara (1997), a pesquisa pode ser definida quanto aos fins e quanto aos meios. No que se refere aos fins, a pesquisa poderia ser do tipo exploratria, descritiva, explicativa, metodolgica, aplicada ou intervencionista. Estudo exploratrio seria o que se realizaria nos casos em que houvesse pouco conhecimento do assunto. A pesquisa descritiva pretenderia apenas descrever certo fenmeno ou populao, podendo at estabelecer certas correlaes acerca dos fenmenos sem implicar, entretanto, causalidade. As relaes de causa e efeito seriam objeto das pesquisas explicativas (Vergara, 1997). Embora haja uma tendncia de se classificar as pesquisas em ordem de importncia, considerando as menos importantes as do tipo exploratria e as mais importantes as explicativas e de gerao de teoria (Gummersson, 1991; Yin, 1984), para Gummersson (1991), essa hierarquizao seria difcil de ser compreendida, pois estudos exploratrios e descritivos, por exemplo, poderiam gerar teoria ou, ainda, descries poderiam gerar pesquisas explanatrias.

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Assim, tendo por base a tipologia proposta por Vergara (1997), pode-se caracterizar o presente estudo como tendo tripla finalidade: exploratria, descritiva e de gerao de teoria. No primeiro momento, caracteriza-se como exploratria por ser o fenmeno ainda desconhecido no mbito brasileiro e estar parcialmente pesquisado e documentado em outros pases. Em um segundo momento, a pesquisa caracteriza-se como descritiva, por pretender relatar o processo de downsizing em empresas recm privatizadas. No terceiro momento, caracteriza-se como de gerao de teoria, por objetivar a emergncia de conceitos que possam, em passo posterior, permitir a gerao de um modelo preliminar para a compreenso do fenmeno em estudo. Esta preocupao consistente com a proposta de Glaser e Strauss (1967) que criticam os pesquisadores preocupados, apenas, em testar teorias existentes, colocando a gerao de teoria em segundo plano. No que se refere aos meios, ainda segundo Vergara (1997), as pesquisas podem ser classificadas como de campo, de laboratrio, telematizada, documental, bibliogrfica, experimental, ex-post facto, participante, pesquisa-ao e estudo de caso. Para este estudo, duas classificaes se aplicam: estudo de caso e de campo. De campo, por ter realizado entrevistas com os principais atores do processo - decisores, planejadores, executores e sobreviventes; e bibliogrfica, por ter partido de conhecimento obtido na em fontes como livros e peridicos especializados. O estudo de caso, no entanto, considerado, segundo Yin (1994), como uma metodologia abrangente que inclui a pergunta da pesquisa, prossegue com a coleta e a anlise de dados e termina com as concluses e a redao final da pesquisa.

3.4 Estudo de Caso Como Estratgia de Pesquisa


Parte da importncia do estudo de caso deve-se sua utilizao, no incio do sculo, pela Escola de Sociologia de Chicago. Chicago era, poca, uma cidade em crescimento desordenado e alvo de movimentos migratrios. Problemas decorrentes, como subemprego, pobreza e violncia ensejaram uma srie de pesquisas desenvolvidas em contato direto com as populaes. A Escola de Chicago passou, por conta dessas pesquisas, a ser referncia nos estudos de caso nos Estados Unidos (Hamel, Dufour e Fortin, 1993). No meio da dcada de 30, surgiu, na Universidade de Columbia, um movimento defensor dos mtodos estatsticos e contrrio ao estudo de caso como mtodo vlido de pesquisa. No entender dos investigadores de Columbia, o mtodo do caso carecia de qualquer forma possvel de controle, estando sujeito aos vises decorrentes do processo de coleta de dados, introduzidos tanto pelo investigador quanto por seus informantes. Uma nova corrente formou-se, defensora do mtodo dedutivo com base em trabalho estatstico, adequado para validar as grandes teorias sociolgicas, e contrrio ao processo indutivo inerente ao mtodo do caso. Este perdeu terreno como mtodo de pesquisa ficando relegado ao papel de instrumento til para investigaes exploratrias

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(Hamel, Dufour e Fortin, 1993). Gummesson (1991), entretanto, indica que esta estratgia de pesquisa tem sido, cada vez mais, utilizada na Europa, a exemplo dos estudos de marketing realizados por pesquisadores escandinavos e, mesmo nos Estados Unidos, parece haver uma tendncia de maior utilizao do mtodo. O estudo de caso passou, de uma forma geral, no entanto, a ser visto como um mtodo adequado pesquisa exploratria por permitir a identificao de variveis e relacionamentos ainda no realizados. Por propor-se a estudar de forma exaustiva (Gil, 1987, p.78) alguns poucos fenmenos, deveria ser utilizado quando se quisesse obter dados em profundidade e com muitos detalhes acerca de um assunto sobre o qual houvesse pouco conhecimento. Neste sentido, o principal produto deste tipo de pesquisa seria o de gerar idias acerca de um assunto complexo e hipteses a serem testadas em estudos subseqentes (Gil, 1987; Simon, 1969; Tull e Hawkins, 1976). A viso do estudo de caso, como estratgia limitada aos estudos exploratrios, tem sido questionada por outros autores (Eisenhardt,1989; Gummesson,1991; Yin,1984). Segundo o preceito da hierarquizao de pesquisas, indica Yin (1984), estudos de caso seriam adequados s pesquisas exploratrias, surveys seriam apropriados para as pesquisas descritivas e os experimentos indicados para os estudos explicativos. Para o autor, todavia, o estudo de caso adequar-se-ia aos trs casos: exploratrio, descritivo e explicativo. Outros autores se alinham com a crtica de Yin (1984). Para Gummesson (1991), por exemplo, o estudo de caso adequa-se, igualmente, aos objetivos de gerao de teoria e iniciao de mudana e para Eisenhardt (1989) estudos de caso so indicados para a descrio de fenmenos, para o teste de teorias ou, mesmo, para a gerao de teoria. No que se refere s vantagens e desvantagens das estratgias de pesquisa, segundo Yin (1989), estas dependem de trs condies59: o tipo de pergunta da pesquisa, o controle que o investigador tem sobre os eventos e se o foco se direciona para fenmenos contemporneos ou histricos. Quanto pergunta da pesquisa, aquelas do tipo como e porqu sinalizariam a convenincia do estudo de caso; as do tipo qual, poderiam indicar survey, experimento ou estudo de caso60 A questo do controle seria fundamental para diferenciar o experimento dos demais tipos de pesquisa, pois apenas aquele permitiria ao pesquisador algum tipo de controle sobre os eventos. A contemporaneidade do fenmeno, por sua vez, seria importante para distinguir a histria do estudo de caso, pois, neste, as pessoas

preciso registrar que as estratgias consideradas pelo autor so: experimento, survey, anlise documental (archival analysis), histria e estudo de caso. No h indicao se essas mesmas perguntas seriam adequadas a um elenco maior de estratgias que incluiria, por exemplo, a etnografia, a pesquisaao e a grounded-theory. 60 Se a pergunta do tipo qual pede resposta que indicam quantidades ou padres, ento as estratgias de survey e experimentos so melhores.

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que participam ou participaram do fenmeno estariam vivas e, naquele, apenas documentos e objetos estariam disponveis (Yin, 1994). A utilizao de estudos de caso em organizaes recebe, o apoio de outros autores. Segundo Berg (1998) estudos de caso seriam adequados pesquisa em organizaes por permitirem tanto o seu estudo genrico em que os vrios aspectos tivessem peso similar quanto o estudo com nfase em determinada rea ou situao. Assim, considerando que o objetivo desta tese foi o de se obter uma contribuio terica ao estudos de downsizing fundamentada (grounded) em pesquisa de campo e dado que as perguntas eram do tipo como, adotou-se, por ser o mais adequado, o mtodo de estudo de caso como estratgia de pesquisa.

3.5 GROUNDED THEORY como Estratgia para a Anlise de Dados Qualitativos


A grounded theory foi, originalmente, desenvolvida por dois socilogos americanos: Anselm Strauss, da Universidade de Chicago e Barney Glaser, da Universidade de Columbia. De acordo com Strauss (1987), o nome justifica-se por ser uma abordagem aos dados qualitativos cuja nfase encontra-se tanto na gerao de teoria quanto nos dados, nos quais a teoria se baseia (is grounded). Para Strauss (1987), no se trata de um mtodo especfico ou de uma tcnica mas, sim, de um estilo (p.5) para realizar a anlise qualitativa de dados. O princpio bsico da grounded theory seria o de que a teoria deveria emergir a partir de dados observados pelo pesquisador. A grounded theory funcionaria como um guia e no como uma regra metodolgica invarivel, uma vez que o pesquisador estaria limitado s contingncias dos vrios ambientes sociais que afetariam a coleta dos dados e, tambm, a sua anlise. Assim, em virtude da diversidade de situaes sociais, das circunstncias variadas de pesquisa e dos diferentes objetivos e estilo dos pesquisadores, no haveria como estabelecer regras e procedimentos fixos, tal como ocorreria com a anlise de dados quantitativos (Strauss, 1987). Outra questo refere-se ao achado de novos dados e novas situaes. Em uma estratgia cujo objetivo fosse testar hipteses, uma exceo regra seria, em princpio, suficiente para que a teoria tivesse que ser revista61. Na grounded theory e no mtodo de caso, o raciocnio seria de outra ordem: uma exceo ou uma situao no prevista teriam o papel de enriquecer a teoria existente (Glaser e Strauss, 1967, Gummerson, 1991). Nas
Este argumento tem por objetivo, apenas, mostrar a lgica inerente ao teste de hiptese. No se pretende contrapor qualquer argumento pesquisa de Kuhn (1990) acerca de cincia normal e aos experimentos e testes a ela relacionados.
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palavras de Gummerson (1991, p.79) novos dados nunca so desconfortveis, nunca destroem uma teoria existente, eles a expandem e melhoram.

3.6 Papel da Teoria no Estudo de Caso e na Grounded Theory


O papel da teoria considerado de forma diferente, conforme a estratgia de pesquisa (Yin,1984). Na grounded theory, diferentemente da prtica comum a outros mtodos, o fenmeno no deveria ser abordado tendo-se um quadro terico por referncia e orientao; partir-se-ia do princpio que, com procedimentos sistematizados e utilizando os dados coletados, a teoria surgiria de forma indutiva (Glaser e Strauss, 1967; Strauss, 1987). Para Yin (1994), entretanto, seria um erro iniciar uma pesquisa de teste ou gerao de teoria sem um quadro terico inicial. Se tal no fosse, como poder-se-ia, apenas a ttulo de exemplo, selecionar os sujeitos da pesquisa? A esse respeito, Eisenhardt (1989) assume uma posio intermediria sugerindo que os pesquisadores partam de um problema de pesquisa e algumas variveis, possivelmente, importantes sem, no entanto, especificar antecipadamente os relacionamentos entre as mesmas. No caso deste estudo, algumas questes devem ser esclarecidas. Primeiro, no foi encontrada, na literatura, uma teoria desenvolvida sobre downsizing, embora existam aspectos do fenmeno que so estudados pelos diversos autores, como, por exemplo, caractersticas de estratgias bem sucedidas de reduo de pessoal (Cameron, Freeman e Mishra, 1991; Feldman e Leana, 1989; Mishra, Spreitzer e Mishra, 1997), efeitos do downsizing nos sobreviventes (Cascio, 1993; Feldman e Leana, 1989; Katz, 1997; Kets de Vries e Balazs, 1997; Noer, 1993) ou ainda, efeitos do downsizing nos executores (Kets de Vries e Balazs, 1997; Wright e Barling, 1998). Assim, a elaborao do referencial terico procurou obter um quadro conceitual que pudesse abranger de forma coerente estes vrios fragmentos. A perspectiva de Mishra, Spreitzer e Mishra (1998) serviu, por conseqncia, ao propsito de reunir sob uma nica lgica a temporal -, boa parte dos trabalhos apresentados na literatura especfica de downsizing. Outra questo refere-se ao papel da literatura na anlise dos dados. Seria com um movimento de vai-e-vem entre os diversos casos, entre os casos e o referencial terico que conceitos emergeriam e poderiam ser continuamente elaborados. Assim, a papel do referencial terico seria o de fornecer pontos de coincidncia e pontos de discrepncia que possibilitariam o refinamento da teoria em elaborao (Eisenhardt, 1989).

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3.7 Unidades de Anlise


De acordo com Yin (1994) os estudos de casos podem limitar-se a uma ou a vrias unidades de anlise. Estudos de um nico caso adequar-se-iam, quando representassem uma oportunidade de se estudar uma situao extrema, nica ou, ainda, crtica. Havendo possibilidades materiais, humanas e de tempo, a lgica da replicao62 indicaria a utilizao de estudo de mltiplos casos, como o caso desta pesquisa. Outras questes de ordem mais prticas tambm se apresentaram. Uma deles referiu-se ao tipo de organizao a ser selecionada como objeto de estudo. De acordo com Eisenhardt (1989), a pergunta da pesquisa deve ser orientadora dos critrios de seleo. Assim, considerando que o objetivo principal do estudo foi o de se obter as percepes dos empregados acerca do planos de downsizing, dois desafios se apresentaram: primeiro, a empresa deveria ter passado por um processo recente63 - no mximo, h cinco anos - de reduo planejada de pessoas e, segundo, haveria que se obter permisso de acesso a um nmero razovel de empregados ativos na empresa. Por se tratar, na percepo da pesquisadora, de pesquisa cujo tema poderia ser considerado delicado - portanto, passvel de receber um alto ndice de recusa-, elaborou-se, inicialmente, a partir de informaes colhidas com professores, alunos, exalunos e material publicado na imprensa, uma lista de empresas potencialmente pesquisveis. Esta lista deveria ser exaustivamente utilizada, at que duas64 empresas acordassem com a realizao da pesquisa. Para as duas primeiras empresas contactadas, marcou-se uma entrevista com o principal executivo de Recursos Humanos ou com pessoa de alto nvel gerencial que detivesse informaes acerca do processo de reduo de pessoal. Os objetivos desta entrevista inicial foram: (a) obter dados a respeito do programa implantado e (b) entregar uma carta proposta para a realizao da pesquisa na empresa. Em ambos os casos, obteve-se autorizao para a realizao da pesquisa. Posteriormente, uma terceira empresa foi contactada, no colocando empecilhos para o estudo.

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Segundo o autor no se deve considerar a utilizao de mais de uma caso dentro da lgica de amostragem. Esta est preocupada com a generalizao de uma hiptese, ou seja, procura ir do particular para o universo. A lgica da replicao seria similar lgica dos experimentos, na qual espera-se que determinado resultado ocorra em todos os casos. Caso isso ocorra poder-se-ia dizer ter havido replicao dos resultados. A razo para a limitao do horizonte de tempo deveu-se possibilidade de o distanciamento no tempo afetar a acuidade dos relatos dos entrevistados, ou mesmo, provocar distores na memria (Hoopes, 1979).

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O projeto inicial de pesquisa previa o estudo de dois casos. O terceiro caso foi adicionado, posteriormente, por uma questo de oportunidade. Segundo Eisenhardt (1989) tal procedimento tem sentido nas situaes em que novos dados podem fundamentar (ground) melhor a teoria existente ou em construo.

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H que se registrar que a concesso de autorizao, quase que imediata, causou surpresa, uma vez que havia a expectativa, conforme j comentado, de se encontrar dificuldades no processo. Um fator que parece ter sido importante, nestes casos, refere-se ao fato de os executivos de mais alto nvel entrevistados considerarem o programa implantado em suas respectivas empresas uma experincia bem sucedida. Um segundo aspecto pode, igualmente, ter sido relevante no processo: os executivos contatados conheciam, direta ou indiretamente, a instituio a que a pesquisadora estava vinculada. Poder-se-ia, assim, considerar que a permisso para a pesquisa foi influenciada por, pelo menos, dois fatores: o sucesso, segundo percepo dos executivos inicialmente entrevistados, do programa implementado e a influncia de pessoas que conheciam o Instituto patrocinador da pesquisa. Este ltimo aspecto no deve ser considerado estranho em um sociedade considerada relacional, como a brasileira, na qual as ligaes entre as pessoas podem assumir um importante papel na realizao de negociaes empresariais e, porque no, tambm no desenvolvimento de pesquisas.

3.8 Sujeitos da Pesquisa


Tendo em vista a compreenso do processo de downsizing como um fenmeno cujos principais atores so os decisores, executores e remanescentes, definiram-se os sujeitos da pesquisa em funo dessas categorias. No caso de sobreviventes, foram criadas duas subcategorias: os que tinham funo gerencial e os que no tinham. A razo foi clara, pois os gerentes sobreviventes podem ter sido, tambm, executores do processo. Por se tratar de pesquisa realizada aps o fenmeno e limitada fronteira da organizao, no foi considerada a categoria dos empregados desligados. Segue-se a Tabela 10, com detalhamento por cargo, das entrevistas realizadas em cada uma das empresas: TABELA 10 NMERO DE ENTREVISTAS POR CARGO Cargo ServA ServB ServC Diretor de Recursos Humanos ou 2(*) 1 1 gerente de alto nvel Gerentes intermedirios ou 11 10 8 supervisores Funcionrios sem cargo gerencial 9 10 6 Total por empresa 22 21 15 Entrevistas descartadas 2 1 (*) Foram entrevistados o diretor de Recursos Humanos da holding e o diretor de Recursos Humanos da
ServA

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Os contatos iniciais com as empresas iniciaram-se em janeiro de 1999, sendo que as entrevistas foram realizadas entre maio de 1999 e outubro de 1999. Trs das 61 entrevistas realizadas no puderam ser consideradas. Em um dos casos, o funcionrio pesquisado permitiu a gravao da entrevista mas, a certa altura, solicitou que o gravador fosse desligado e as informaes e opinies relatadas a seguir no fossem utilizadas na pesquisa. Nos outros dois casos, houve problemas com a fita a ponto de no ser possvel a transcrio. Outra questo refere-se ao nmero de entrevistas em pesquisas que objetivam contribuio terica fundamentada nos dados coletados grounded -, segundo terminologia de Glaser e Strauss (1967). O nmero ideal no poderia ser determinado antecipadamente, sendo obtido, ao longo da pesquisa, na medida em que houvesse se chegado saturao terica (Glaser e Strauss, 1967) ou se estivesse saturado da situao (Simon, 1969, p. 277). Como as duas empresas, inicialmente contactadas, localizavam-se fora do Estado de residncia da pesquisadora, foi necessrio e, porque no, prudente antecipar, na proposta de pesquisa, o nmero de pessoas a serem entrevistadas. No caso deste estudo, no havia, portanto, um nmero ideal a ser escolhido a priori. Assim, o bom senso para o que seria um tempo razovel de permanncia na empresa uma semana com a estimativa de realizao de quatro entrevistas por dia - guiou a proposta de pesquisa.

3.9 Coleta de Dados 3.9.1 Entrevista como tcnica de coleta de dados


O principal meio de coleta de dados foi a entrevista, pois esta permitiria, segundo Patton (1980) identificar o que a outra pessoa pensa, dando acesso a sentimentos, pensamentos e intenes ( p.6). Por meio do relato, poder-se-ia saber como o ator organiza e atribui significado ao processo no qual est ou esteve envolvido65. Dar-se-ia oportunidade ao entrevistado de explicar as razes pelas quais as aes, sentimentos e pensamentos relatados ocorreram, relacionando sua experincia vivencial a um contexto organizacional e social mais amplo (Lee, 1993; Patton, 1980). Patton (1980) indica existirem trs enfoques para se coletar dados com a utilizao de entrevistas: (a) a conversa informal; (b) a entrevista guiada e (c) a entrevista aberta,
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Poder-se-ia considerar que parte do presente estudo utiliza a estratgia da histria oral. Histria oral podeira ser classificada como um mtodo de pesquisa que procura entender por meio do relato de pessoas que participaram ou foram testemunhas dos eventos de interesse - acontecimentos ocorridos na sociedade, em grupos sociais, grupos profissionais e instituies. Seria uma forma de recuperao do passado da instituio com toda a multiplicidade de pontos de vista (Thompson, 1978) e conforme concebido por quem viveu as situaes (Alberti, 1989, p.5).

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porm padronizada. O que distinguiria um enfoque do outro seria o grau de preparo prvio das questes. Na conversa informal, no existiria nenhuma pergunta elaborada previamente e as que ocorressem seriam resultado do fluxo normal da conversa. Na entrevista guiada, um elenco de itens seria previamente preparado pelo investigador. Embora as perguntas no tivessem que ter formulao padro e a ordem de enunciao das mesmas no tivesse importncia, a lista serviria, ainda assim, como um guia. Na entrevista padronizada, as questes seriam previamente formuladas e ter-se-ia por inteno percorr-las de forma ordenada e padronizada com todos os entrevistados. Sem a rigidez de um questionrio fechado nem a aleatoriedade existente em uma conversa informal, a entrevista guiada permitiria obter pontos de vista diferentes acerca das mesmas questes, sem impedir que novos aspectos do problema fossem investigados se a oportunidade para tal surgisse. Haveria a oportunidade para se encorajar o relato de incidentes crticos, solicitar detalhes e clarificaes que, em questionrios fechados, no seriam possveis (Patton, 1980; Rubin e Rubin, 1995; Santos, 1994). No que se refere, especificamente, ao estudo de caso, Yin (1994) indica que trs tipos de entrevista podem ser utilizados: (a) entrevista aberta (open-ended); (b) entrevista focada (focused) e (c) entrevista com questes estruturadas. Na entrevista aberta, as perguntas poderiam incluir dados e opinies acerca de determinados eventos e poder-se-ia obter dos respondentes insights acerca de determinadas ocorrncias. O segundo tipo de entrevista focada seria uma importante fonte de coleta de informaes, quando houvesse pouco tempo, por exemplo apenas uma hora, para o encontro entre pesquisador e pesquisado. Nestas situaes, seria natural a utilizao de um conjunto de questes derivadas do planejamento do estudo de caso. Por fim, o terceiro tipo entrevista com questes estruturadas - seria adequado se houvesse necessidade de se realizar um estudo semelhante ao das pesquisas quantitativas, orientadas por procedimentos de amostragem. Assim, seguindo as orientaes, elaborou-se um roteiro ver Anexo 1 - dentro do esprito da entrevista focada, tendo por base a reviso de literatura e o objetivo da pesquisa.

3.9.2 Variveis coletadas


H que se preocupar o pesquisador com a amplitude do estudo a ser desenvolvido. Como entrar em uma organizao sem, ao menos, saber o que dever ser observado e perguntado? Neste ponto, a reviso de literatura orientadora, pois aponta para as principais questes associadas ao fenmeno. Dela decorreu a orientao bsica para a formulao de perguntas.

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No caso de downsizing, pode-se, portanto, entender que os principais aspectos do fenmeno estudados seguiram uma lgica temporal e uma lgica no nvel organizacional. Assim, estudou-se o fenmeno supondo uma dinmica no tempo, com conseqncias nos nveis individual e organizacional. Para o modelo temporal, adotou-se, como j explicado no captulo 2, variao do modelo proposto por Mishra, Spreitzer e Mishra (1998), composto pelas seguintes etapas: (1) razes para o downsizing, (2) caractersticas e implementao e (3) fase psimplementao.

3.10 Tratamento e Anlise dos Dados 3.10.1 Especificidade das empresas pesquisadas
As empresas pesquisadas foram aquelas que deram acesso para a coleta de dados. Houve, entretanto, uma coincidncia: todas haviam sido privatizadas em passado recente. Tal fato teve implicaes no esperadas. Embora, teoricamente, as questes de privatizao e downsizing possam ser tratadas de per se, na prtica, este dois eventos estavam, na percepo dos entrevistados, intrinsecamente ligados. Um ponto bastante indicativo deste fato revelou-se na forma como a pesquisadora era apresentada aos funcionrios: A professora veio fazer uma pesquisa sobre a privatizao. A despeito de todo um processo de formalizao da pesquisa, junto diretoria, e a despeito da insistncia da pesquisadora em esclarecer o objetivo do estudo, a comunicao informal dentro das empresas j havia divulgado ser o objeto da pesquisa o processo de privatizao. Pelo menos duas razes parecem justificar tal fato: (a) o edital de concesso, nos casos da ServA e da ServB, indicavam que possveis programas de desligamento em massa estariam sujeitos a regras determinadas; (b) as histrias de privatizaes, ocorridas no Brasil, indicavam que programas de desligamento eram comuns no instante posterior privatizao. Este reflexo pde ser sentido nas respostas s perguntas feitas. A tal ponto, os dois fatos se entrelaaram, que a anlise dos dados revelou ser artificial dividir a reta do tempo em planejamento do programa, implementao do programa e perodo ps-implantao, conforme havia sido planejado. A coleta de dados indicou, inicialmente, e a anlise apenas ratificou ser a diviso temporal perodo-de-estatal, perodo-de-transio e perodo-de-empresa-privada mais adequada expresso das experincias individuais. Assim sendo, a discusso de resultados levar em considerao esta peculiaridade das empresas pesquisadas.

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3.10.2 Etapas do tratamento e da anlise dos dados


Esta etapa foi dividida em trs fases. Na primeira, analisou-se cada empresa separadamente, permitindo a emergncia de temas e conceitos especficos de cada situao. Na segunda etapa, procedeu-se descrio de cada um dos casos tendo por base a lgica temporal e codificao realizada na primeira fase. Na terceira etapa, realizou-se a anlise simultnea das trs empresas pesquisadas a partir de duas perspectivas: uma processual, em que os temas e conceitos comuns s dinmicas percorridas pelas empresas foram identificados e analisados e uma segunda, em que se procurou representaes desvinculadas no eixo temporal e das questes tratadas na reviso de literatura.

FIGURA 10 DIAGRAMA DAS ETAPAS DE ANLISE

Codificao individual dos casos

Descrio individual dos casos

Anlise dos resultados

Lgica do processo de downsizing

Corte transversal dos dados

3.10.3 Uso de software para anlise de dados qualitativos


Dados qualitativos referem-se, na maioria das vezes, a narrativas, materializadas inicialmente na forma de entrevistas, gravadas que so, posteriormente, transcritas para o papel. V-se o pesquisador, aps esta fase de transcrio, com grande volume de papel a ser analisado. Como as entrevistas duraram, em mdia, uma hora, gerando cerca de 20 pginas de transcrio cada uma, a pesquisadora viu-se, ao incio da etapa de anlise, com cerca de 1200 pginas de texto. Segundo Pettigrew (1988) apud Eisenhardt (1989), corria-se o risco de morte por asfixia de dados.

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Diante de to volumoso material, optou-se pela utilizao de software especfico para a anlise de dados qualitativos. Estes apresentam as seguintes vantagens (Creswell, 1998)66: - organizam e arquivam o material; - permitem rpida recuperao de partes especficas, idias, frases ou palavras; - eliminam as operaes de corte e cola; - foram uma anlise do texto que, de outra forma, poderia ser realizada superficialmente. A utilizao do software auxilia, ainda, nas seguintes tarefas (Creswell, 1998): - pesquisa de conceitos e temas; - cruzamento de temas ou conceitos; - visualizao da codificao atravs de diagramas. Este estudo utilizou-se do software Nud*ist, criado por Thomas e Lyn Richards e comercializado pela empresa Sage. Os dados forma organizados de forma compatvel com o estudo de casos e similar proposio de Creswell (1998):

FIGURA 11 DIAGRAMA DE ORGANIZAO DOS DADOS NO NUD*IST

ServX

Prprivatizao

Transio

Psprivatizao

Tema 1

Tema N

Tema 1

Tema N

Tema 1

Tema N

Ao final, pode-se dizer que a tarefa teria sido imensamente dificultada, caso as entrevistas tivessem que ser manipuladas apenas com papel ou com editor de textos. O software liberou a pesquisadora de grande parte do trabalho manual, permitindo a

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Os comentrios do autor referem-se ao software Nud*ist.

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organizao e a associao de dados que facilitaram e incentivaram a reflexo sobre o fenmeno67.

3.10.4 Manuteno da confidencialidade dos depoimentos


Todas as entrevistas foram conduzidas garantindo a confidencialidade da empresa pesquisada, do nome e do cargo do entrevistado. Assim, todas as citaes diretas apresentadas nos resultados da pesquisa utilizaram nomes - pessoais e de cargos fictcios. As empresas, por sua vez, foram denominadas ServA, ServB e ServC Com o objetivo de resguardar os pesquisados, sem perder informaes relevantes para a pesquisa, optou-se pela utilizao de duas categorias de identificao: nvel hierrquico (diretor, gerente, supervisor e funcionrio) e rea funcional (administrativa, comercial e operacional).

3.11 Limitaes do Mtodo 3.11.1 Limitaes do mtodo de caso


Uma das primeiras questes a que se expe aquele que adota mtodo do caso trata da impossibilidade de se generalizar os resultados da pesquisa. Este assunto tem sido palco de debates e controvrsias e, para aqueles que partem de uma lgica estatstica, o estudo de um nico caso traria em si a grave limitao de no certificar se o caso estudado , realmente, representativo do universo do qual ele seria uma amostra (Blalock e Blalock, 1975; Gil, 1987). Outros autores enfocam a questo de ponto de vista diferente, assinalando que o estudo de caso no teria a inteno de ser um exemplo tpico de uma populao (Glaser e Strauss, 1967, Gummersson, 1991; Yin, 1994). O mtodo do caso permitiria que se generalizassem os achados para uma proposio terica e no para uma populao de entidades ou sujeitos estudados (Gummersson, 1991; Yin, 1994). Glaser e Strauss (1967) indicam que mesmo um nico caso pode revelar uma categoria ou propriedade conceitual, sendo que casos adicionais podem confirmar a indicao. bastante elucidativo o comentrio de Normann (apud Gummersson, 1991, p. 78):
Se voc tem uma boa linguagem descritiva ou analtica por meio da qual voc pode, realmente, apreender a interao entre as vrias partes do sistema e a suas caractersticas importantes, as possibilidades de generalizar a partir de poucos
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Outros softwares para anlise de dados qualitativos so comercializados. A pesquisadora no teve a oportunidade de trabalhar com nenhum deles. Esta tese de doutorado foi, tambm, sua primeira experincia com o Nud*ist.

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casos, ou mesmo a partir de um nico caso, podem ser razoavelmente boas. Tal generalizao pode ter um carter particular: pode ser possvel generalizar uma afirmativa do tipo: um sistema do tipo A e um sistema do tipo B juntos formam um mecanismo que tende a funcionar de uma determinada forma. Por outro lado, no se pode fazer quaisquer generalizaes acerca de quo comum so esses tipos de sistema e padres de interao. Mas as possibilidades de generalizar, a partir de um nico caso fundamentam-se na abrangncia das medidas que tornam possvel atingir uma compreenso fundamental da estrutura, processo e fora de ao em vez do estabelecimento superficial de uma correlao ou relao de causa e efeito.68

3.11.2 Limitaes da tcnica de entrevista


A opo por entrevistas em profundidade traz, tambm, problemas. Um deles refere-se ao fato de que, se a entrevista destina-se a recuperar parte do passado da empresa, ento o pesquisador no tem como visitar este passado e pode, apenas, ajudar o entrevistado a lembrar de fatos ocorridos e encorajar o relato dos eventos e dos sentimentos associados (Hoopes, 1979). Trata-se de situao em que o pesquisador est limitado quilo que o entrevistado consegue lembrar ou deseja revelar. Mesmo que a entrevista inquira sobre dados pessoais do empregado, ainda assim, falha como instrumento de coleta de dados. Ao se investigar, por exemplo, o estresse em downsizing, chega o pesquisador, quando tudo j se passou. Fica impossibilitado de qualquer tipo de observao, sujeito, por conseqncia, s possveis falhas de memria e distores defensivas do entrevistado (Lazarus e Lazarus, 1994, p.232). As mltiplas entrevistas podem, entretanto, fornecer material para que o pesquisador, com habilidade e respeitando limites ticos, confronte relatos e abra oportunidades para esclarecimentos que, de outra forma, ficariam intocados. Este procedimento foi particularmente importante nas perguntas que abordaram questes de cunho mais subjetivo como, por exemplo, o impacto aps a implantao.

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Traduo livre.

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4 DISCUSSO DE RESULTADOS CASO SERVA


4.1 Breve Histrico da ServA
A ServA, estatal do setor de servios com sede na Regio Sudeste, era tida, dentro de seu mbito de atuao, como uma empresa modelo. As demais empresas estaduais do mesmo setor estavam longe de atingir o seu nvel de desempenho, ao ponto de, quando houve a privatizao, ser considerada um benchmark nacional tanto em termos gerenciais como em termos tcnicos e operacionais. Em 1996, j se preparando para a iminente privatizao do setor, a empresa ofereceu um primeiro Plano de Desligamento voluntrio PDV69, que obedecia a determinadas regras impostas pela diretoria. Genericamente, essas regras diziam respeito elegibilidade para a adeso ao plano e aos benefcios a serem oferecidos. O plano estaria aberto, apenas, para pessoas que tivessem mais de 20 anos de trabalho e, ainda, no tivessem atingido plenas condies de aposentadoria. Alm de um incentivo monetrio que variava, conforme o nmero de anos de trabalho, a empresa oferecia uma extenso de 18 meses do plano de assistncia mdica e, tambm, do seguro de vida em grupo, este sem qualquer nus para o empregado. No que se refere ao fundo de penso, era prtica da empresa participar com dois teros da contribuio, ficando sob a responsabilidade do empregado um tero do valor. Para aqueles empregados sem os requisitos mnimos para o direito complementao da aposentadoria pelo fundo de penso da empresa e que aderissem ao plano, a empresa continuaria a contribuir com a sua parte, durante um perodo mximo de 60 meses, desde que o empregado entrasse com um tero do valor. Como os recursos para o pagamento de indenizaes eram limitados, estabeleceu-se uma meta de desligamentos e a empresa preparou-se para um eventual excesso de pedidos. Caso isso acontecesse, alguns critrios previamente estabelecidos seriam adotados, como, por exemplo, dar-se prioridade queles funcionrios que estivessem lotados em reas com maior probabilidade de terceirizao. No entanto, no houve necessidade de se entrar nesse tipo de considerao, uma vez que o nmero de adeses ficou muito aqum daquele previsto originalmente.

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Utilizaram-se o nome Programa de Desligamento Voluntrio e a sigla PDV para o plano oferecido quando a empresa era, ainda, estatal. O nome Plano de Desligamento Incentivado e a sigla PDI foram utilizados para o plano oferecido aps a privatizao. Ambos os planos foram voluntrios e a diferena de siglas e nomes dos planos foi adotada para facilitar o entendimento dos fatos.

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Em verdade, a empresa tinha como objetivo original atingir cerca de 800 pessoas, sendo que, apenas, 430 funcionrios aderiram. Apesar disso, nenhuma outra ao foi realizada para reduzir pessoal como, por exemplo, uma reedio do plano, ou mesmo uma atitude unilateral da empresa no sentido de demitir os empregados. O PDV encerrou-se em meados de 1997. Em 1998, a empresa foi, finalmente, vendida e passou a fazer parte, junto com outras empresas estaduais igualmente privatizadas, de um grupo maior, cuja holding se localizava na Regio Sudeste. Em uma primeira etapa, contratou-se uma grande consultoria para auxiliar no estabelecimento dos cursos de ao da holding. Assim, empresas internacionais foram utilizadas como benchmark no s para a avaliao operacional, mas tambm para estimar o volume de mo-de-obra necessrio para o atingimento das metas estabelecidas. Delineou-se, entre outras medidas, a terceirizao de algumas atividades menos ligadas ao negcio principal e, tambm, uma reduo de pessoal. As diretrizes passaram, portanto, a ser dadas, deste momento em diante, pela matriz. Inclusas estavam as questes referentes aos recursos humanos e, mais especificamente, questo de implantao de um plano de demisso. De acordo com o edital de concesso, qualquer demisso em massa dentro dos primeiros 180 dias da privatizao, deveria ser feita na forma de um plano de desligamento incentivado, sendo que a empresa teria total liberdade para estabelecer os seus critrios. A holding optou, aps vrias anlises e simulaes de custo, por realizar um plano de desligamento ainda dentro dos seis meses iniciais, plano esse que tinha por principais caractersticas: (a) o pagamento de incentivo financeiro proporcional ao nmero de anos de servio, estimulando aqueles que tivessem maior tempo de empresa; (b) a manuteno do plano de assistncia mdica por mais 90 dias, e (c) uma cesta bsica, que poderia ser convertida em dinheiro. A tabela de incentivo financeiro obedecia seguinte regra: at quinze anos de empresa, receber-se-ia 0,3 salrios por ano; de quinze at vinte e cinco anos, 0,5 salrios por ano e acima de vinte e cinco anos, 0,6 salrios por ano trabalhado na empresa. Segundo orientaes da matriz70, as diversas empresas do Grupo das quais a ServA era uma poderiam reservar-se o direito de no aceitar o pedido de desligamento de um funcionrio, caso o considerassem imprescindvel para a continuidade do trabalho. O programa foi lanado, simultaneamente, em todas as empresas da holding, cerca de trs meses aps a privatizao. As pessoas tinham cinco dias para decidir, sendo a adeso de carter voluntrio. Se, porm, at determinada data, o nmero desejado no

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Neste contexto, o termo matriz e holding so usadas como sinnimos.

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fosse atingido, a empresa poderia, posteriormente, efetuar demisses, aplicando, nesses casos, um redutor de 30% sobre o incentivo financeiro. Uma das questes levantadas pelos novos gestores referiu-se possibilidade de adiar o plano de reduo de pessoal pois, segundo o edital de privatizao, passado o perodo de 180 dias da data de privatizao, a empresa adquirente poderia proceder s demisses pagando apenas o previsto pela legislao trabalhista, sem a obrigatoriedade de concesso de qualquer benefcio adicional. A deciso por um plano de desligamento incentivado, logo ao incio da nova gesto, deveu-se, principalmente, necessidade de sinalizar, tanto para a sociedade em geral, quanto para o pblico interno, o incio de uma fase diferente. Nas palavras do diretor de Recursos Humanos da nova holding:
A principal questo foi a de tornar a empresa mais gil, dar uma mensagem para o mercado da mudana. A gente sabia que qualquer mudana, que no estivesse associada logo a este perodo, seria muito mais difcil de acontecer. Porque as pessoas naquele momento sabiam que a mudana era inevitvel.

Mas as mudanas no foram fceis de serem aceitas. Muitas pessoas achavam que iria se reverter a privatizao e que o programa de demisso no poderia ser realizado. Ainda nas palavras do diretor de Recursos Humanos da holding:
Muitas pessoas no acreditavam que isso ia ocorrer. No aceitaram num primeiro momento. ...Isso no vai acontecer. Eles no vo poder fazer isso. O sindicato veio e falou que no iam poder demitir, que a privatizao ia ser cancelada, que ns enquanto controladores, no amos poder contar com recursos jurdicos.

A implantao do programa contou com o suporte de uma empresa especializada e com o envio de consultores a todos os Estados para orientar a negociao com os sindicatos e auxiliar no planejamento da comunicao do plano. A comunicao do plano teve como alvo no apenas o pblico interno, formado por gerentes e funcionrios, mas tambm os pblicos externos, como a imprensa, governos estaduais e federal, rgos reguladores, clientes, acionistas e, mesmo, a sociedade em geral. Para atender ao pblico interno, elaborou-se uma cartilha contendo: (a) uma explicao dos objetivos do plano; (b) indicao de quais empregados no seriam abrangidos pelo plano, (como, por exemplo, aqueles que estivessem com o contrato de trabalho suspenso em decorrncia de acidente de trabalho ou auxlio doena); (c) informaes sobre as datas para a adeso; (d) incentivos oferecidos pelo plano e (e) uma sesso com perguntas e respostas, procurando esclarecer as dvidas mais freqentes.

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A ServA por estar, dentre as demais empresas formadoras da nova holding, em estgio tecnolgico mais avanado, utilizou-se, ainda, de meios eletrnicos para a comunicao do plano. Assim, o processo foi comunicado por terminais de computadores onde os empregados podiam obter os dados relativos ao seu caso e, tambm, fazer algumas simulaes. A adeso poderia ser realizada pelo terminal. Nas palavras dos entrevistados, bastava um enter para se entrar no plano. Curiosamente, essa facilidade de comunicao fez com que as pessoas deixassem sua deciso para literalmente - a ltima hora. Segundo depoimento de gerente de rea administrativa:
Cinco dias. A adeso maior ela ocorreu no ltimo dia. As pessoas estudaram, pensaram e a na ltima hora, na ltima hora de fato, s cinco horas era a ltima hora, de quatro s cinco horas foi uma adeso macia, quer dizer, isso foi colocado no terminal. ...Se voc entrasse no terminal a cada cinco minutos para ver como estava a adeso, veria que o nmero [subia a] uma velocidade bem grande.

Segundo o diretor de Recursos Humanos da ServA, seria obrigao da empresa disponibilizar todas as informaes ao empregado, deixando claro quantias, prazos, situao no INSS, decises, enfim, relevantes para a deciso a ser tomada. Assim, uma srie de aes foram tomadas de forma a facilitar a deciso do funcionrio. A empresa disponibilizou um espcie de planto com pessoas da rea de Recursos Humanos destinada a tirar dvidas dos empregados ou realizar clculos de interesse do interesse do funcionrio, como, por exemplo, tempo para a aposentadoria. Alm disso, a empresa tinha um convnio com o INSS, que garantia a existncia de um posto avanado do Instituto dentro da empresa. Se desenho e estrutura do plano foram idealizados pela matriz, algumas decises ficaram, entretanto, a cargo das unidades71. No caso da ServA, a principal questo referiu-se possibilidade de se recusar uma adeso. No plano original, as empresas poderiam recusar um pedido se julgassem necessrio. A ServA optou por aceitar todos os pedidos de desligamento, no havendo nenhuma ao para se reter pessoas consideradas estratgicas ou tidas como talentos. Considerava-se que, ao recusar um pedido de sada, a empresa passaria a ter que dar uma reciprocidade no prevista pelos planos de recursos humanos. Nas palavras do diretor de Recursos Humanos da unidade:
O plano tinha uma remunerao at bem atrativa para quem fosse sair. Ento, na medida em que voc no deixasse a pessoa sair, e ela continuava a trabalhar, continuava com o seu salrio, ela iria falar: E agora? Eu fico e voc no quer deixar eu sair. Mas o que eu vou ganhar? Vai continuar trabalhando no mesmo
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Usar-se-, neste texto, os termos empresa do grupo e unidade como sinnimos.

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lugar e ganhando a mesma coisa enquanto para sair ia ganhar tantos mil reais. Isso eu chamo de compromisso.

Outra questo referia-se competio do setor. Na ocasio, a concorrncia estava apenas se iniciando e a demanda por profissionais especializados, ainda, estava baixa. Um cenrio de concorrncia diferente, entretanto, poderia ter alterado a deciso da unidade, conforme relato do mesmo diretor de Recursos Humanos:
O mercado no estava, naquele momento, to demandador como est hoje. Se isso acontecesse...a gente acredita, eu pelo menos acredito, que hoje a deciso fosse outra.

Com essa deciso, algumas reas ficaram carentes de mo de obra especializada. A alternativa encontrada pela ServA foi a de reter alguns funcionrios de setores mais estratgicos atravs de contrato temporrio, com um salrio menor e por um perodo pr determinado. Nesse nterim, a empresa tentaria substituir os profissionais atravs de processo interno ou, mesmo, com contratao de mo-de-obra terceirizada. Haveria, claro, a possibilidade de que estes empregados cerca de 30 - a quem se ofereceu um contrato temporrio se recusassem a continuar por esse perodo. Em verdade, apenas uma pessoa recusou-se a continuar dentro desse acordo. A aceitao do vnculo temporrio deveu-se, na opinio do mesmo diretor, cultura de estabilidade do emprego: No era muito comum sair de uma empresa estatal. O vnculo de emprego era no padro japons. Ficava-se uma vida aqui dentro. Alm disso, havia na empresa um esprito de equipe e de responsabilidade muito grande. Nas palavras do diretor: No era problema trabalhar mais dois ou trs meses. Foi muito em [funo] de no deixar, no largar o servio pelo meio, no esprito de responsabilidade, que sempre foi muito forte aqui na ServA, sempre foi muito forte. Mesmo assim, algumas reas se viram, repentinamente desfalcadas de mo de obra, o que gerou ansiedade nos respectivos gerentes. A situao agravou-se, ainda mais, pela transferncia de alguns funcionrios para outras empresas do grupo. Essa situao permitiu, por sua vez, que novas lideranas surgissem e assumissem o espao vazio deixado pelos que saram. Segundo depoimento do diretor de Recursos Humanos da ServA, a empresa, simplesmente, deu a volta por cima; criou novas lideranas; talentos que saram foram repostos... Tivemos a oportunidade de que muitas pessoas ascendessem, inclusive gerencialmente. No caso da ServA, 1074 pessoas saram no plano, tendo idade mdia de 47 anos e mdia de 22 anos trabalhados na empresa. Na avaliao do diretor de Recursos Humanos, esta adeso foi surpreendente, pois se esperava, em funo de simulaes realizadas, um volume bem menor, em torno de 700 a 800 adeses.

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Para que se tenha uma idia do perfil das pessoas que optaram pelo plano, apresentamse, a seguir, duas tabelas. Uma indica o nvel de escolaridade dos funcionrios que aderiram e a outra discrimina as adeses por departamento. A diviso por escolaridade pode ser verificada na Tabela 11 a seguir:

TABELA 11 ADESES AO PDV NA SERVA POR GRAU DE ESCOLARIDADE Grau de escolaridade Primeiro Grau Completo Segundo grau completo Superior completo Total
Fonte: Documento interno da ServA

No de adeses 387 447 240 1074

No que se refere diviso por rea, as maiores adeses ocorreram no departamento de manuteno, totalizando 571 empregados. Pode-se supor que o grande nmero de adeses nessa rea tivesse origem na grande possibilidade que se via, poca, de a atividade ser terceirizada.

TABELA 12 ADESES AO PDV NA SERVA POR REA FUNCIONAL reas da empresa reas de manuteno reas administrativas reas de negcios Total
Fonte: Documento interno da ServA

No de adeses 571 295 208 1074

4.2 Antes da Privatizao: A ServA como Estatal 4.2.1 Prticas organizacionais poca de estatal
Cada empresa do Grupo adquiriu, ao longo de sua existncia, um conjunto de prticas que se tornaram caractersticas da organizao. No caso da ServA, algumas relacionavam-se imagem de uma tpica empresa estatal; outras, por sua vez, estavam mais prximas de uma administrao de empresa privada.

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4.2.1.1 Gesto
A gesto, pautada em decises e indicao de cargos por interesses polticos, era uma caracterstica da ServA que incomodava alguns funcionrios da empresa. Viam pessoas externas serem indicadas para diretorias e funcionrios alados a cargos de gerncia sem que tivessem condies tcnicas ou mesmo uma histria de comprometimento com a empresa.
Ento ... era muito voltado para essas orientaes governamentais... uma politicagem danada. Todo mundo aqui poltico mesmo, diretoria poltica, muitos gerentes eram designados politicamente... Presidente da empresa do partido tal, o diretor de Recursos Humanos era do partido tal. ... Ns tivemos aqui dentro do prprio departamento duas pessoas recomendadas pelo diretor...Apesar de timos colegas no tinham qualquer perfil gerencial ... tinham dificuldade at no operacional ... quanto mais gerenciar pessoas. (gerente de rea administrativa)

Segundo um dos depoimentos, a questo ligava-se ao mrito da indicao, falta de embasamento tcnico e ausncia de comprometimento com o longo prazo, vistos como necessrios para a tomada de decises. Na percepo dos entrevistados, seriam representantes de partidos polticos, no estando a sua funo conectada com o futuro da organizao.
A questo no s ligao poltica. A questo que a indicao poltica prev que a pessoa est ali para exercer um cargo poltico. ... Ento o negcio fica um pouco complicado porque, na maioria das vezes, voc precisa de uma deciso tcnica tambm, tem que ter um suporte tcnico do seu diretor. O diretor tem que conhecer tambm. ....E s vezes isso no era possvel, no pela m vontade, no isso, ns sempre tivemos um quadro de diretores muito bons, mas faltava o arcabouo tcnico e a questo do envolvimento. A pessoa que est ali sabe que ela depende do presidente indo, do governador que est saindo... o objetivo dela estar ali representando o governador, o grupo poltico de interesse. E depois dali ela sabe que vai sair... (gerente de rea administrativa)

Planos internos, considerados estratgicos para o sucesso da empresa, teriam deixado de ser executados por no atenderem a interesses estranhos empresa o que comprometeria, segundo um depoimento, a competncia e a lgica da organizao.

4.2.1.2 Demisses
A representao das demisses, no caso da ServA, no surgiu de forma ntida. Para um dos entrevistados, a empresa sempre demitiu e manteve-se enxuta ao longo dos anos: acho que foi em 77, 78.....foram umas 300 demisses (funcionrio de rea

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administrativa). Ou, ainda, nas palavras de outro depoente: Desde a poca da estatal, eu acho que sempre convivemos com isso, o fantasma do desemprego. Outros, porm, indicaram que a empresa quase no demitia. Segundo um dos gerentes, a empresa tratava seus funcionrios como uma me que, em caso de falha, poderia repreender, mas nunca demitir.
A estatal tinha todo um aparato... a minha percepo era de que, para a empresa enxugar um quadro de estatal era muito difcil, muito difcil, e a empresa privada no tem essa dificuldade, eu no vejo essa dificuldade. (gerente de rea .operacional) At ento era a me... que era o seguinte: ela vai no mximo puxar as orelhas, mas no vai dar um pontap, me botar na rua. (gerente de rea administrativa)

No entanto, a ausncia de demisses no significava, para alguns, necessariamente, que a empresa estivesse com quadro de pessoal excessivo. Um dos entrevistados, por exemplo, indicou que a empresa procurava sempre trabalhar com o quadro ajustado.
O quadro da ServA era um quadro at ajustado. A ServA sempre se preocupou em enxugar seu quadro. Por isso que eu.... quando assumi a folha de pagamento, ns tnhamos treze pessoas l trabalhando...no meu tempo de gerncia ns reduzimos pessoas. E em vrios setores, a empresa sempre, de um modo geral, se preocupou em ajustar seu quadro. Ento a ServA sempre teve o quadro bem ajustado. (tcnico de rea administrativa)

4.2.1.3 Desenvolvimento de pessoal


Uma das prticas que mais se destacou, no discurso dos entrevistados, refere-se ao treinamento e desenvolvimento de pessoal oferecido pela empresa, anteriormente privatizao. Abrangeria todos os nveis organizacionais e as vrias reas funcionais e contemplaria no apenas o desenvolvimento tecnolgico, mas tambm o pessoal e comportamental.
Eu sempre achei que havia uma preocupao da ServA, empresa estatal, muito grande com relao ao desenvolvimento pessoal e profissional dos empregados. ... Desde o diretor at o empregado mais simples da empresa, no menor cargo, eles todos foram envolvidos em programas de desenvolvimento pessoal e profissional. Foi uma coisa bastante significativa, muito significativa. (funcionrio de rea administrativa)

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Na percepo dos entrevistados, existia, na ServA, uma cultura que no apenas permitia, como tambm incentivava os funcionrios a realizarem cursos e a estudarem. Em alguns casos autorizava-se o uso do horrio de trabalho para esse desenvolvimento.
Ento a gente estudava, tinha tempo, o prprio gerente designava para a gente estudar e de uma maneira assim bastante interessante. Eu achava que os gerentes, nessa poca, estimulavam todos a estudarem. (funcionrio de rea administrativa)

Essa nfase percebida no treinamento poderia dever-se, em parte, ao fato de a empresa, alm de atuar em ramo com tecnologia especfica e altamente dinmica, ser monopolista no setor. No haveria, segundo um dos entrevistados, disponibilidade, na regio, de cursos que preparassem o corpo tcnico nas habilidades necessrias operao diria da empresa. A empresa precisaria, por conseqncia, formar sua prpria mo de obra, investindo, para esse fim, elevada e continuamente, no treinamento de seus funcionrios.
Aqueles equipamentos mais antigos foram ficando para trs e sempre renovando os equipamentos, sempre substituindo por equipamentos mais modernos. E toda essa revoluo tecnolgica que teve, o treinamento acompanhou essa revoluo tecnolgica. (supervisor de rea operacional) Quando eu entrei para a ServA no tinha curso tcnico, fui formado no antigo curso cientfico. Foi todo um trabalho de formao, curso, curso, para se formar as pessoas dentro da empresa. E empresa procurou formar seus profissionais... No mercado l fora no existia essa especializao. (gerente de rea operacional)

Todo esse cuidado teria formado um quadro de pessoal altamente capacitado, motivo de orgulho de muitos e expresso no discurso de alguns:
Muitos cursos, bastante cursos. Eu no saberia falar quantos j fiz... perdi a conta. ... Todos os profissionais que esto aqui, durante esses anos, ele foram muito bem treinados. (supervisor de rea operacional)

4.2.2 Representaes da ServA


Observou-se, de forma geral, no discurso dos entrevistados, grande respeito e orgulho pela ServA. Consideravam a empresa dinmica e avanada; tcnica e operacionalmente muito melhor do que suas similares no pas. Para um dos entrevistados, um dos grandes mritos, ainda como estatal, encontrava-se na postura participativa que a empresa adotava, em relao a seus funcionrios e

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comunidade em geral. Para outros, a empresa distinguia-se por sempre ter investido muito no desenvolvimento de seus empregados construindo um centro de treinamento modelo para o pas e formando um corpo tcnico que nada deixava a desejar a pessoas que chegavam de fora
A ServA sempre foi uma empresa que ns consideramos de vanguarda, porque ela sempre foi uma empresa que saiu na frente. ... Ela sempre procurou estar envolvendo seus empregados. Envolvendo a comunidade tambm naquilo que negcio dela. (funcionrio de rea administrativa) Ns tnhamos uma empresa modelo, em nvel Brasil, uma empresa que funcionava maravilhosamente bem. (funcionrio de rea administrativa)

Para outros, ainda, a ServA era uma empresa conceituada no seu setor que, embora estatal, no agia como estatal, diferenciando-se, assim, das demais.
A ServA, mesmo como empresa estatal, ela tinha algumas boas postura no s em nvel de aes, mas ao nvel de seu corpo gerencial. Algumas aes que a diferenciavam. (funcionrio de rea administrativa) A ServA era uma empresa altamente conceituada nesse mercado... muito conceituada. ... A ServA, apesar de ser uma empresa estatal, ela no agia como estatal, ela no agia nunca como estatal. (funcionrio de rea administrativa)

Outro entrevistado considerava que, embora administrada por polticos, quem tocava a empresa era uma equipe tcnica de alta qualidade. Tal equipe teria conseguido manter um padro de competncia e prestar servio de qualidade, segundo outro relato.
A ServA foi uma grande empresa mesmo na poca em que os polticos a administraram, porque eles tambm tiveram uma postura de fazer com que os tcnicos tocassem... (gerente de rea administrativa) Mesmo sendo estatal, ela conseguiu um nome, uma competncia, prestar um servio de qualidade. (gerente de rea administrativa)

Uma perspectiva diferente foi apresentada por um gerente de rea administrativa. Para ele, a empresa encontrava-se em um dilema de papis: tanto deveria proteger os interesses de seus acionistas embora o governo fosse majoritrio, havia acionistas minoritrios como teria, tambm, a funo de arrecadador de tributos. Defender estes dois papis antagnicos seria um dos problemas enfrentados.
Ento como defender esses dois interesses que so absolutamente antagnicos? Ento complicado. ... So antagnicos os interesses do acionista minoritrio e os interesses do governo. Mas cada um tem seu papel. ... Eu acho que vi passar

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por aqui muitas dessas, vamos chamar assim, muitas dessas contradies nesse perodo todo que a gente est aqui. (gerente de rea administrativa)

4.3 Transio de Estatal para Privada


Considerou-se, como transio, o perodo que foi de 1996, quando foi oferecido o primeiro plano de desligamento voluntrio, at os primeiros meses de 1999, quando terminaram os primeiros seis meses da nova gesto. Esse perodo foi decisivo na orientao pessoal e profissional dos empregados da estatal. Muitos puderam se aposentar nos dois planos (1996 e 1998), outros encontraram oportunidades em outras empresas ou atividades, mas a maioria permaneceu na ServA.

4.3.1 Plano de desligamento voluntrio PDV no contexto de uma empresa a ser privatizada
O Programa Nacional de Desestatizao tinha como objetivos desonerar o governo de investimentos em reas estratgicas para as quais no havia recursos monetrios suficientes e permitir que, com aportes da iniciativa privada, as empresas pudessem obter maior eficincia e agilidade operacional. Dentro deste contexto, fez parte do programa de governo que as empresas a serem privatizadas passassem por processos de reformulao de seus quadros de pessoal, implementados, via de regra, na forma de planos de desligamento incentivados. Com a ServA no foi diferente. Em 1996 dois anos antes, portanto, da efetiva privatizao - foi oferecido, conforme j relatado, um Plano de Desligamento Incentivado PDI, que tinha por objetivo estimular o desligamento de funcionrios com muitos anos de servio e prximos da aposentadoria. Uma das principais caractersticas do plano referia-se s condies de elegibilidade: os funcionrios no poderiam ter, ainda, atingido as plenas condies para a aposentadoria pelo sistema de previdncia oficial, e deveriam, tambm, ter pelo menos 20 anos de trabalho. Assim, a possibilidade de adeso ao plano estava limitada a funcionrios que tivessem menos de 35 anos de trabalho, no caso dos homens, menos de 30 anos de trabalho, no caso das mulheres e, ainda, que tivessem pelo menos 20 anos de trabalho. Um aspecto peculiar ocorreu, entretanto, na implantao do programa: a flexibilidade para arrependimentos. Empregados que haviam aderido ao plano puderam, em algumas circunstncias, voltar atrs. O mesmo ocorreu para pessoas que no tinham optado dentro do prazo estipulado: permitiu-se-lhes a adeso mesmo aps o encerramento das inscries.

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Essa flexibilizao causou, segundo depoimento de um gerente da rea de recursos humanos, uma srie de inconvenientes operacionais, uma vez que prazos legais de pagamento de indenizaes e tributos deveriam ser obedecidos nos casos de desligamentos.
Mas a empresa, ela comeou a flexibilizar. s vezes a pessoa tinha aderido, depois se arrependia e voltava atrs. Depois ele cismava, entrava de novo. O que no quis aderir, quis depois e a diretoria aceitou essa flexibilizao at pelo prprio momento. Isso tornou a coisa muito difcil de trabalhar. (gerente de rea administrativa)

Esse entra-e-sai originava-se, segundo o mesmo gerente, da grande ansiedade que se instalou no grupo-alvo do programa:
A ansiedade desse grupo que entra, que est entrando num processo desses, mesmo que tenha as condies prvias, a ansiedade muito grande e a insegurana muito grande. (gerente de rea administrativa)

4.3.1.1 Razes para o PDV


Necessidade de enxugamento, preparao para a privatizao, uma forma de dar dinheiro para as pessoas que sassem foram os motivos apontados pelos entrevistados para o plano de desligamento oferecido pela ServA. Dentro da perspectiva de conceder um auxlio financeiro queles que aderissem, duas interpretaes ocorreram. Um entrevistado creditou a generosidade do plano a uma manipulao que beneficiava, principalmente, aqueles em posio de comando. Para outro, a concesso desses benefcios tinha por motivo ajudar as pessoas a iniciarem outra atividade fora da empresa.
Eu entendi, na poca, que j tivesse sido uma... uma preparao para esse momento de privatizao. Vamos aproveitar e fazer isso aqui agora, porque na hora da empresa privada chegar, no sei se eles vo querer fazer. .. Ento, assim, um ajeitamento de bola para aquelas pessoas que durante muitos anos se dedicaram. ... A saiu muita gente do topo da pirmide. Queriam sair assim com um dinheiro maior... prmio pelos bons servios prestados. (gerente de rea administrativa) Eu acho ... que uma oportunidade tambm que se d, quele colaborador, quele empregado para que ele possa estar montando, possa estar procurando alguma coisa fora ... daquela atividade que ele vem exercendo h mais tempo. (funcionrio de rea administrativa)

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Para outro entrevistado, a questo se resumia a diminuir o quadro de pessoal tendo em vista a privatizao, incentivando pessoas mais velhas e com salrios maiores a se desligarem. Dentro ainda da perspectiva da privatizao, um outro ainda considera que se tratava de diminuir o quadro de uma empresa que estava inchada.
Bem, eu percebo o seguinte: ela [a empresa] precisa enxugar o quadro de pessoal e eu senti, bem no fundo, eu senti que ela precisava ficar livre daquele pessoal que j estava mais prximo de aposentar, pessoal com mais tempo de casa e com o salrio mais alto. (funcionrio de rea administrativa) Eu acho que era com vistas privatizao. Eu achei que j se falava em privatizao e acho que sempre houve uma cobrana da comunidade, de forma geral... de empresas estatais. Ento, se aproveitou as duas coisas e se tentou conciliar isso a. Eu vou precisar reduzir esse quadro, eu tenho que vender essas empresas, no posso vender inchadas e tambm para dar uma satisfao para a sociedade ainda enquanto empresa estatal. (funcionrio de rea administrativa)

A questo da idade reapareceu em outro depoimento. Nesse caso, havia uma necessidade de se ter um quadro mais jovem em funo de algumas atividades que a empresa exercia. Alm disso, com a terceirizao de alguns trabalhos, ter-se-ia criado um excesso de contingente.
Eu acho que a empresa precisava diminuir um pouco o quadro de funcionrios dela em funo de algumas coisas que foram desativadas, em funo da empresa terceirizar alguns trabalhos. Em funo tambm do pessoal, de alguns tipos de servio que necessitavam de pessoas mais jovens. E para as pessoas sarem melhor... muitos estavam querendo recomear com outra coisa. Ento seria um recomeo para eles. (funcionrio de rea operacional)

4.3.1.2 Razes para a adeso ao PDV


As adeses se fizeram, segundo os depoimentos, majoritariamente, por pessoas prximas aposentadoria. Alm disso, nessa poca, duas questes se apresentavam no cenrio nacional: a mudana da legislao da previdncia social e a prpria privatizao da empresa. Assim, proximidade da aposentadoria, insegurana com relao legislao previdenciria, possibilidade de privatizao e, tambm, a existncia de alguma atividade paralela fora da empresa teriam sido os principais fatores a contribuir para a adeso ao plano.
Ento, a maioria das pessoas que saram, pelo menos no meu conhecimento, foram pessoas que estavam j para se aposentar ou pessoas que j tinham alguma atividade fora da empresa. ... eu acredito que 80% das pessoas que

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saram j tinham se preparado, mesmo porque, na poca ainda de empresa estatal, ns .... ns j dvamos alguns seminrios e cursos, j preparando as pessoas para a aposentadoria. (funcionrio de rea administrativa) Ento houve aquilo, um momento de pr privatizao. Vai privatizar. O que vai ocorrer? Um momento de mudana na legislao ...o que poderia ocorrer com a mudana da lei de Previdncia Social. Ento isso empurrou o grupo a aderir. Mas no geral, a adeso maior foi de pessoas que tinham mais tempo para se aposentar. ... e tambm empurrou algumas pessoas que j tinham alguma coisa a fora, em termos de estrutura profissional e pessoal fora da empresa. (gerente de rea administrativa)

A realizao deste plano serviria, segundo um depoente, como um alerta para a privatizao o que estimularia as pessoas mais inseguras a aderirem. A empresa, todavia, no teria sinalizado desta forma e as pessoas tambm no teriam interpretado assim.
Eu tinha o seguinte raciocnio; esse PDI deve ter sido um grande sinalizador para pessoas de que as coisas estavam para, para mudar. Eu achei que ele seria interpretado por vrias pessoas como uma grande sinalizao: Olha, ns vamos privatizar mesmo. A privatizao est chegando, tanto que esto oferecendo o PDI. Mas no foi isso que eu percebi de forma geral. Isso no apareceu. ... Eu percebo o seguinte, no teve, no foi colocado assim, a coisa com essa inteno, ou seja, ningum explicitou este objetivo Olha vai privatizar e j o comeo. No teve isso... Eu tenho a impresso, de uma maneira geral, que elas s acreditaram mesmo, para valer, na questo da privatizao no momento em que ela ocorreu. (gerente de rea administrativa)

4.3.1.3 - Razes para a no adeso ao PDV


Quatro pontos parecem predominar nas justificativas daqueles que poderiam ter entrado no plano e optaram por no faz-lo: (a) a falta de tempo para ter direito aposentadoria plena; (b) o incentivo monetrio insuficiente para justificar o pedido de desligamento; (c) a ausncia de oportunidades de ocupao - um novo emprego ou um negcio prprio fora da empresa e (d) o sentimento de que se estava seguro e satisfeito pessoalmente com o trabalho.
Era um plano modesto. Nada que desse uma segurana. (funcionrio de rea administrativa) No tinha o tempo para aposentar nem nada. Financeiramente eu no estou estvel, nem nada. ... Conversei com minha mulher e achamos melhor... no

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tivemos muita opo l fora para poder sair da empresa. O dinheiro no era compensador. .... Aqui no Brasil voc tem que se aposentar e continuar trabalhando com outra coisa. (funcionrio de rea administrativa) A situao que ns vivemos, no de agora, neste pas, a questo do desemprego. Voc est bem, est empregado, est prestigiado, est fazendo um trabalho que voc gosta, no tinha sentido, no tinha porque voc pensar num desligamento. (funcionrio de rea administrativa)

Percebe-se um sentimento de que a sada s seria vantajosa se se pudesse obter a complementao de aposentadoria fornecida pelo fundo de penso, se no em seu valor pleno, pelo menos com um valor prximo ao mximo. Tal raciocnio devia-se, em parte, ao fato de que o fundo de penso s complementava pelo teto aqueles que tivessem, pelo menos, 57 anos de idade. Um percentual proporcional frmula (57 anos menos a idade da pessoa) era descontado das pessoas que optassem por se aposentar antes dos 57 anos.
Naquela poca, eu no achei interessante porque eu estava com 48 anos e no tinha tempo para me desligar. Interessante seria se eu me aposentasse. E ns temos o sistema de fundo de penso, que complementa o nosso salrio. E se eu me desligasse com 53 anos de idade eu perderia muitssimo. No mnimo, 8% em cada ano que faltasse para completar os 57. (funcionrio de rea operacional) Eu, particularmente, no tive o menor interesse de entrar nesse programa porque no tinha tempo para estar me aposentando, no tinha perspectiva de estar montando nada para mim. (funcionrio de rea administrativa) Porque o ideal voc sair com incentivo mas se aposentando. Porque voc sair sem se aposentar no o ideal. (supervisor de rea operacional)

4.3.2 Preparao para a privatizao 4.3.2.1 Descrena na privatizao


Embora o Programa Nacional de Desestatizao j estivesse em andamento, h vrios anos, e uma srie de empresas j tivessem sido privatizadas, na ServA havia uma certa descrena de que isso pudesse acontecer com a prpria empresa. Vrios depoimentos apontam para esse comportamento de negao da possibilidade da privatizao. Dentre os motivos elencados pelos sobreviventes para a descrena, surgiram como principais: (a) a esperana de que as eleies para Presidente da

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Repblica pudessem dar um curso diferente ao Programa de Privatizao; (b) a expectativa de que, dado o porte da empresa, no haveria grupo algum com dinheiro para adquiri-la; (c) a esperana de que a populao se levantasse contra a privatizao e, mesmo, (d) a crena de que o jeitinho brasileiro entraria em ao para evitar a venda.
Por que tambm dependia muito de se o governo ia ganhar, se ia ganhar as eleies ou no... porque a oposio era contrria privatizao. (funcionrio de rea operacional) O pessoal no acreditava, porque era muito dinheiro... no tinha grupo que comprasse isso, no. Apareceu, tudo bem, difcil de acreditar... (funcionrio de rea administrativa) Acho que a gente tem que ter um pouco de esperana de que o povo vai ter, no momento, uma reao contrria... a gente achava sempre que era uma coisa nossa. Que podia at privatizar outras coisas, mas que isso a, de alguma forma, o povo, em algum momento ia reagir, como tentou reagir um grupo pequeno... (funcionrio de rea administrativa) Eu acho que o pessoal achava que no ia acontecer, porque, no Brasil, sempre se d um jeitinho. Na ltima hora, no ia privatizar, ia acontecer alguma coisa que ia impedir isso. ...Eu no acreditava que o pessoal achasse que realmente a coisa ia ser efetivada no. Achava sempre que ia terminar em pizza e que, no final, ia dar um jeitinho brasileiro e no ia privatizar. (funcionrio de rea administrativa)

4.3.2.2 Preparao dos funcionrios


A administrao da ServA, consciente de que o processo de privatizao seria inevitvel, iniciou um trabalho de preparao dos funcionrios, que se concretizou com uma srie de palestras ministradas, no apenas na capital, mas em vrias localidades do interior do estado.
Ento, com relao a esse processo de privatizao, uns trs anos antes ... ns estvamos sempre presentes informando desse processo de privatizao que todo o pas e todo o mundo passava, nesse processo de globalizao. Ento ns sempre procurvamos estar no interior, nos parques, mesmo nos prdios mais centralizados, informando de que esse processo era inevitvel. (funcionrio de rea administrativa) Essa preparao veio atravs de vrios treinamentos que ns recebemos, atravs de vrias palestras que ns tivemos, atravs de vrios

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seminrios...seminrios em que se envolveram vrias empresas da iniciativa privada. (gerente de rea administrativa)

Aes individuais das chefias, no sentido de conscientizar os funcionrios da privatizao iminente, tambm estiveram presentes:
Eu atuei na funo gerencial e com o grupo conversava muito sobre essas coisas, exatamente para as pessoas entenderem de que essa coisa de estatal e privatizao tem algo muito mais complexo por trs disso tudo, que o sistema capitalista. (funcionrio de rea administrativa)

Se de uma forma geral, por parte dos funcionrios, no se acreditava na privatizao, ainda assim alguns, preocupados com seu futuro, empreenderam aes que os tornaram mais bem preparados para esse futuro.
Antes de privatizar muita gente comeou a entrar em curso de italiano, curso de espanhol...Este tipo de colocao mostra que a pessoa quer buscar crescer.... A pessoa enxerga, se eu estiver em cima, for um funcionrio competente, atender queles requisitos de tecnologia... eu vou alcanar e vou melhorar a minha vida. (diretor de Recursos Humanos)

Um fato curioso se deu quanto questo dos cursos de idioma. Muitas vezes a escolha pelo aprendizado de uma nova lngua, foi orientada pelo que se imaginava pudesse ser o idioma do acionista controlador. Assim, se houvesse uma expectativa de que espanhis adquirissem a empresa, esta seria a lngua escolhida para ser estudada.
Ento o pessoal comeou a fazer curso de ingls, curso de espanhol, ou fazer um curso a mais de extenso, procurar aprimorar seus conhecimentos. (gerente de rea comercial)

4.3.2.3 Representaes da empresa privatizada


Muito mais do que passar o controle acionrio do governo para a iniciativa privada, a privatizao veio carregada de significados simblicos que a fizeram ser objeto de temor, de um lado, e de esperanas ,de outro. A questo mais importante, sem dvida, que se configurava na cabea dos entrevistados, era a estabilidade do emprego. Havia uma conscincia de que as prticas de reteno de emprego das empresas privadas seriam diferentes daquelas das estatais. Assim, para alguns, a privatizao era sinnimo de demisso.
Qual o grande temor da privatizao? Na viso de quem est dentro de uma estatal, perder o emprego. ... A ... privatizou, ficou com a metade das pessoas;

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a ... privatizou, tambm ficou com a metade das pessoas. ...Ento o sinalizador mais forte das pessoas era que a privatizao significaria, num primeiro momento, perda do emprego. (gerente de rea administrativa) No existia a palavra enxugamento, no existia a palavra demisso. Vamos compor equipes, que a empresa est crescendo, temos desafios pela frente. ... A, na dcada de 90 se comeou a falar em privatizao. A o pessoal j comenta: isso sinnimo de enxugamento. (supervisor de rea operacional) Viam a privatizao como um monstro, que vai acabar com tudo, vai demitir todo mundo. (gerente de rea operacional) Naquela poca, privatizar significava enxugamento. Eles sabiam que aquele modelo no ia continuar. Eles sabiam que aquele modelo privatizado seria bem diferente do modelo estatal. ... E sendo diferente, haveria enxugamento, de uma maneira ou de outra. (supervisor de rea operacional)

Para outros, a privatizao representava oportunidades que no estavam disponveis na empresa estatal, como, por exemplo, o desenvolvimento de novos projetos e, mesmo, a possibilidade de uma promoo.
Eu acho que ela d muito mais oportunidade s pessoas delas mostrarem aquilo que aprenderam, o desenvolvimento que tiveram durante o seu perodo de vida. (funcionrio de rea administrativa) Eu achava que se privatizasse, ia melhorar. Eu acreditava que realmente eu ia poder deslanchar. Eu sempre me senti muito preso. E eu tenho um sem nmero de projetos, que eu passei para o meu gerente, que nunca saram da gaveta.... De certa forma, eu me acostumei com isso. (funcionrio de rea administrativa) Porque eu gosto de mudanas, ento eu estava querendo uma coisa assim. Porque quando era pblica, todo mundo dava a desculpa: A gente no pode dar promoo, porque ns no temos autonomia, o governo no deixa. A eu falei: vai privatizar, vai ficar melhor. Eles vo ter autonomia para reconhecer a gente. Mas ainda no aconteceu. (funcionrio de rea administrativa)

4.3.3 Programa de desligamento incentivado PDI no contexto de uma empresa recm privatizada
Como j relatado, a ServA veio a ser privatizada em meados de 1998. De acordo com o edital de concesso, caso houvesse demisso em massa nos primeiros 180 dias, a empresa deveria faz-la na forma de um plano incentivado. Ciente de que este seria o

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momento adequado para sinalizar mudanas, a direo da ServA optou por lanar um Plano de Desligamento Incentivado PDI logo nos primeiros meses de sua nova gesto.

4.3.3.1 Razes para o PDI


Como empresa privada, a ServA deparava-se com cenrio de negcios substancialmente diferente daquele que enfrentara como estatal. Do ponto de vista do meio ambiente, vrios foram os desafios a serem enfrentados. De um lado, a entrada de concorrentes diretos em seu ramo de atuao, de outro, a emergncia de novas tecnologias, as quais no dominava e que substituiriam a forma mais tradicional de atender o cliente. Alm disso, como monopolista em um mercado com elevada demanda, a empresa no via a necessidade de vender o seu produto. Na nova configurao ambiental, teria de concorrer com outras na conquista do cliente e na manuteno de sua rentabilidade. A implantao do plano de reduo de pessoal foi encarada por seus funcionrios a partir de vrias ticas. O entendimento mais comum foi o da necessidade de reduo de custos, tanto para se chegar ao nvel de gastos de uma empresa concorrente do mesmo ramo, como para conseguir maiores lucros.
Aps a demisso, quanto se vai economizar por ms? Eram as informaes que nos eram solicitadas pelos novos acionistas. Qual vai ser a economia mensal? Ento, foi muito focado em cima de custos. (gerente de rea administrativa) Olha, na minha opinio, foi para diminuir custos, porque a empresa privada, ela visa muito esse lance de lucro. E quando voc tem recurso humano, ele alto. (supervisor de rea operacional) Diminuir cada vez mais os custos, o custo com pessoal para que os lucros sejam cada vez maiores. (supervisor de rea operacional)

Se a percepo de que os acionistas desejariam maiores lucros foi encarada como uma forte razo, h que se observar o quanto os empregados entendiam haver a necessidade de se estar apto para enfrentar a concorrncia. Assim, no entender de alguns, o mercado se teria alterado de forma substancial, obrigando a empresa a tomar medidas para enfrentar essa situao.
Na minha opinio, porque o custo de pessoal, comparativamente com empresas semelhantes, estava muito alto. Ento, por que ela fez? Pela necessidade de j ir trabalhando na reduo de custos, dentro do enfoque de se preparar para o mercado competitivo, para se tornar uma empresa competitiva. ...Se eu fosse o empresrio, estava tambm trabalhando da mesma forma, dimensionando bem os meus custos para ser competitivo no mercado. Um

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mercado que ainda no est agressivo mas que vai ser agressivo. (funcionrio de rea administrativa) A questo que se precisava fazer um ajuste. Os nmeros da empresa, comparados com nmeros internacionais ... estava acima e existia a necessidade de fazer essa adequaes. Nesse mercado competitivo que a gente est enfrentando j e vai enfrentar, as empresas que no tiverem demitido no vo realmente conseguir colocar o servio no mercado a um preo competitivo. A parte de custos com pessoal um fator importante. (gerente de rea operacional)

Uma outra linha de interpretao foi a de que os benefcios oferecidos no plano funcionaram como uma compensao/incentivo aos que optaram pelo desligamento, permitindo uma sada menos traumtica ou funcionando como um estmulo queles que estavam perto da aposentadoria e desmotivados para continuar trabalhando em um ritmo que se afigurava, no futuro, muito mais intenso.
Quando privatizou, as pessoas que estavam prximas de se aposentar, elas se sentiram desmotivadas. Uma coisa que parece at natural. Sabia-se que tinha um processo de competio na empresa privada, a presso maior sobre as pessoas e, s vezes, elas no esto preparadas para serem pressionadas depois de tanto tempo. (gerente de rea comercial) A pessoa queria sair e no tinha coragem, no tinha incentivo. Ento eu acho que o significado do plano foi esse: dar uma oportunidade s pessoas que estavam aqui de sair. (funcionrio de rea administrativa)

Por fim, havia por parte de alguns funcionrios a percepo de que, alm de todos os motivos j apresentados, o quadro de pessoal seria, realmente, excessivo, havendo oportunidade para enxugamento.
A empresa tinha o objetivo de reduzir o quadro, J era um objetivo definido. Ento, ela tinha que reduzir o quadro dela e a ela lanou o plano. (gerente de rea administrativa) Ela ainda tinha alguns excessos.... Ela realmente no tinha, dentro do contexto poltico [de estatal] ela no tinha como fazer, chegar aqui e falar: Eu vou pegar aqui 500 pessoas e vou demitir. Isso, politicamente, seria invivel fazer. (gerente de rea administrativa)

As razes, para alguns, se juntaram e se sobrepuseram, com entrelaamento de causas e conseqncias, formando, assim, um complexo conjunto de foras.

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Primeiro, a necessidade de j ir trabalhando na reduo de custos, dentro desse enfoque de ir se preparando para o mercado competitivo, para se tornar uma empresa competitiva. E por que ela fez o incentivo e no demitiu? Exatamente no sentido de no criar at um clima de total insegurana na fora de trabalho dos que ficam. Isso muito grave...em empresa que no cuida dessas questes com cuidado. (funcionrio de rea administrativa)

4.3.3.2 Razes para a adeso ao PDI


Conforme j relatado, o prazo para a adeso foi de apenas cinco dias. Os funcionrios foram informados do plano atravs de uma carta e atravs da rede interna de computadores. Puderam, atravs de terminais, acessar as informaes pertinentes ao seu caso e, com base em sua vida profissional e em caractersticas especficas do plano, decidir sobre a convenincia ou no do pedido de desligamento, As razes mais apontadas para a adeso referiram-se proximidade da aposentadoria, incerteza das leis do INSS, ao recebimento do incentivo monetrio. A existncia de atividades profissionais paralelas e, mesmo, a percepo de falta de qualificao foram outros fatores citados. Aqueles que estavam perto de se aposentar e que teriam direito complementao integral ou proporcional do fundo de penso teriam ficado eufricos, pois, alm da garantia de uma boa renda, receberiam, ainda, um incentivo monetrio para se desligarem. Assim, segundo depoimento de um gerente de recursos humanos, os pedidos de aposentadoria quintuplicaram de um ms para o outro.
Houve assim um clima de euforia. De uma parte, houve um certo clima de euforia. Porque falaram assim: Era a chance que eu precisava para ir embora. Estou perto de aposentar, com mais um ano de contribuio eu aposento. (gerente de rea administrativa)

Para outros, o plano gerou incerteza, pois, poca, uma nova lei de aposentadoria estava sendo votada no Congresso. As pessoas tinham medo de que, com a alterao da lei, fossem obrigadas a trabalhar anos adicionais para terem direito aposentadoria.
Muita gente tinha receio. Primeiro, mudana de legislao do INSS. Ento, gente que j tinha 28 anos de contribuio ficava com receio de mudar a lei e ele ter que trabalhar mais tantos anos. Esse era um outro receio, ento seria uma oportunidade. Ainda aliava o fato de, s vezes, a pessoa j ter uma idade maior e poder aposentar proporcional pela fundao. ... Ento esses, nessa categoria, foi uma alegria geral... pessoal muito entusiasmado. (diretor de Recursos Humanos)

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Uma coisa que ficou clara para mim, que me marcou bastante, que saram pessoas sem plenitude para se aposentar. Ou seja, homens com trinta anos de servio, de quarenta e poucos anos de idade. Quer dizer, ele no tinha nem os requisitos para entrar no fundo de penso, porque de uma faixa etria para baixo voc no recebe praticamente nada do fundo, e a aposentadoria com trinta anos de servio, a pessoa recebe setecentos e poucos reais. Quer dizer, eu acho que pessoas abriram mo de coisas... contentando com aquele pouco ali,... e o futuro incerto da aposentadoria. (gerente de rea administrativa)

Outros, ainda, manifestaram uma insegurana relativa ao seu futuro na empresa privada. Cientes de que as condies e as exigncias seriam maiores, sentiam-se despreparados e tinham medo de serem demitidos no futuro. Para esses, embora o desligamento no fosse a situao ideal, a possibilidade de ter que sair da empresa sem incentivo, apenas com os direitos trabalhistas, teria funcionado como estmulo adeso.
Teve um grupo de pessoas que estava com medo, com medo da qualificao profissional, pessoas que j estavam sentindo para onde que estava indo a empresa privada. A competio que estava entrando, a concorrncia que estava entrando, a qualificao que estava sendo demandada, quer dizer, o perfil do profissional novo, do profissional de uma nova empresa privada. As pessoas viam que podiam, de uma hora para outra, no ter mais um papel importante na empresa e vir at a ser demitido sem nenhum incentivo. Ento, uma boa quantidade tambm aderiu em funo desse receio. (diretor de Recursos Humanos) Ele falou que ele estava percebendo que ele estava ficando obsoleto. ... Ento ele comeou a perceber que por mais que ele soubesse, a meninada que est chegando a, est chegando muito pronta. Ento aquilo tudo que ele aprendeu a vida inteira nessa rea de cincia da computao, que ele carregou com ele, aquela bagagem enorme, no estava valendo porcaria nenhuma. (funcionrio de rea administrativa)

Um dos gerentes indicou que, em funo da onda de privatizaes e de demisses no pas, algumas pessoas comearam a se preparar, iniciando atividades profissionais paralelas. Para estas, o plano seria uma oportunidade de sair da empresa, dedicar-se mais ao outro trabalho e, ainda, obter um adicional monetrio.
E tem problema tambm de pessoas que j vinham, em funo desse processo de 90 para c, se estruturando a fora. Muitas pessoas j saram com a vida mais ou menos estruturada, com alguma atividade que faria. A, elas s pegaram e juntaram o til com o agradvel. (gerente de rea administrativa)

Embora fosse um plano de adeso voluntria, alguns chefes aproveitaram a ocasio e recomendaram a determinados funcionrios aqueles menos preparados para as novas

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exigncias ou menos dispostos a acompanhar o novo ritmo - que aderissem, sob pena de poderem, posteriormente, ser demitidos.
Eu vou te dar um exemplo: eu tinha seis pessoas que teriam que sair. Eu como....como macaco velho, esperei at na segunda-feira que elas aderissem. Se elas no aderissem, eu conversaria com elas dizendo que era recomendvel que elas aderissem. Como meu santo forte, todas as seis que eu precisava fazer com que aderissem, todas as seis entraram. ...Uma ficou para o ltimo dia. Depois do almoo, ela aderiu. Se ela no tivesse aderido, eu chamaria e diria para ela: Olha, eu sugiro que voc faa a adeso, porque amanh eu j no posso garantir a sua sustentao aqui. (gerente de rea administrativa) Ele [o plano] foi aberto e se queria tambm um mximo possvel de sadas. Queria se que todo aquele que tivesse o desejo de sair, sasse. Mas houve uma parcela... que a empresa tinha colocado como desejveis de sair. Elas foram estimuladas a sair. Ou seja, chegava-se nessas pessoas e colocava-se: Olha, eu acho que se eu fosse voc eu aderia a esse plano, porque se passar esse plano voc pode ser dispensado sem o incentivo que ele est te dando agora. Ento isso foi feito tambm. Ainda assim, algumas pessoas ainda resistiram. A, num perodo logo aps o fechamento das adeses, foram feitas demisses com um incentivo at menor. (gerente de rea administrativa) Foi um susto. Eu vi gente chorando, desesperada, pessoas que nem sonhavam que iam ser demitidas naquele momento. Achavam que no plano entrava quem quisesse e se viram acuadas com o gerente convidando elas a sair da ServA. Eu mesma tenho uma colega que foi convidada a participar e foi um trauma para ela muito grande. Sem renda nenhuma porque no pode se aposentar. ... Sem perspectiva de trabalho a fora, o trabalho a fora est uma loucura. Eu no vi s essa moa, como eu vi muitos pais de famlia sendo convidados a aderir. (funcionrio de rea administrativa) Porque o plano no foi to voluntrio assim, no. Antes do plano j havia uma lista de demisses. A verdade essa. J havia uma lista de demisses onde eles demitiriam 890 pessoas. Esta lista estava pronta. (gerente de rea administrativa)

4.3.3.3 Razes para a no adeso ao PDI


Os principais fatores citados pelos entrevistados para a no adeso foram: o tempo que faltava para se aposentar pelo INSS, tempo que faltava para se aposentar pela fundao, percentual a ser recebido pela fundao em caso de aposentadoria proporcional, situao do mercado de trabalho, situao familiar, valor do incentivo monetrio, tempo para

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recuperao do valor do incentivo, oportunidades dentro da ServA, gosto pelo trabalho que faziam e, por fim, o vnculo afetivo com a empresa. Para aqueles que desejavam permanecer na empresa, um clculo havia de ser feito. Quanto tempo seria necessrio ficar para contrabalanar o valor do incentivo monetrio a ser recebido de uma s vez, caso aderisse ao plano? Esta era a questo crucial. Se a pessoa se sentisse segura o suficiente para assegurar seu emprego por esse tempo, ento valeria a pena correr o risco de ficar.
A eu pensei assim: eu me considero um bom funcionrio, uma pessoa que sempre trabalhou com esprito, no de empresa estatal, sempre trabalhei de forma que eu acho.... que a minha conscincia manda eu trabalhar. A, eu falei: No vou arriscar no. Vou ficar e quem sabe se eu ficar aqui mais um ano, nessa empresa privada, ou mais dois anos, esse dinheiro retorna para mim de alguma forma. No na mo de uma vez, mas ao longo desse tempo. E resolvi correr o risco de ficar. (funcionrio de rea administrativa)

Para um outro funcionrio o clculo do risco envolvia questes como o valor do incentivo financeiro, o gosto pelo trabalho, a auto avaliao da importncia de seu trabalho para a ServA e as vantagens financeiras oferecidas na manuteno do emprego.
Tinha um sistema disponibilizado com computador central que a pessoa entrava e via a simulao. A, por curiosidade eu entrei, olhei e falei: Por esse valor eu no saio da empresa. Por esse valor eu arrisco a continuar aqui. Eu pensei da seguinte forma: Eu trabalho na ServA porque eu gosto. Eu gosto do trabalho que eu fao. Eu poderia estar fazendo esse trabalho l fora? Poderia. Eu poderia estar no mercado. ... Por que eu no fao isso? Por todas as comodidades que o emprego me d. ... por exemplo, um plano de sade, a certeza do salrio no final do ms. Na verdade eu nunca tive coragem assim de enfrentar o mercado. .. Eu achei que no valia a pena. E ao mesmo tempo eu pensei comigo: O meu trabalho importante para a empresa. Tenho certeza de que eu no vou ser demitido porque eu tenho conscincia da importncia que esse trabalho representa na empresa. (funcionrio de rea administrativa)

Em outro caso, aliado ao mercado de trabalho que, na poca, no absorveria o pessoal especializado da ServA, o entrevistado afirmou ter pesado a motivao para o trabalho e a expectativa de melhoria da empresa.
Eu no via o mercado a fora para trabalhar...at ento era monoplio, s tinha a ServA, essa era uma razo. Outra, em termos de motivao, eu estava e estou extremamente motivado para trabalhar. No penso em aposentar...eu ainda estou longe. Eu tenho vinte e dois anos de empresa, so os meus nicos vinte e dois anos e eu tenho quarenta e quatro anos de idade. Ento eu tenho muito tempo pela frente...eu acho que trabalhar uma referncia na vida pessoal. Para

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mim no tem essa: Eu estou louco para aposentar para ficar quieto em casa, igual tem uns a que saram, no fazem nada, dormem o dia inteiro, bebem. Isso para mim no vida, no. ... Porque eu acredito no meu trabalho...eu tenho a expectativa de que a empresa vai melhorar. (gerente de rea comercial)

Um dos depoimentos colhidos apontou para a considerao simultnea de quase todos os fatores indicados. Embora no se possa inferir uma frmula de clculo, depreende-se uma complexidade de pensamento e de consideraes de prs e contras.
Aqui dentro eles estavam pagando um pouco mais do que o mercado pagava. Ento eu achei temeroso eu aderir para me capitalizar agora e depois, em pouco tempo, eu me descapitalizar ...No ter onde entrar, porque eu no estou perto de aposentar, ainda falta bastante coisa. ...Eu no aderi porque eu no senti muita motivao, entre o valor que eu ia receber em dinheiro para as perspectivas que eu tinha no mercado e perspectivas de crescimento que poderiam ser abertas aps a sada de algumas pessoas aqui dentro. ... Eu encaro isso como uma oportunidade. ...Eu acho que eu posso ter uma perspectiva de crescimento maior aqui porque comeam a abrir espaos... comeam a sair as pessoas de cima, o debaixo sobre, o outro sobe e a gente vai ocupando espaos. ... Eu comecei a pensar o seguinte: eu sou separado, mas meus dois filhos moram comigo. Ento eu tenho um volume X de gastos, X por ms. Eu calculei pelo que eu ia receber, eu conseguiria ficar ainda... se no entrasse nada, talvez uns dois anos e meio a trs anos a sem precisar me preocupar.... Em dois anos e meio ou trs anos, eu achei complicado. Porque qualquer coisa que eu iniciasse. ... eu achei que eu no conseguiria fazer a coisa decolar...Ento foi isso. Uma coisa foi movida pela cautela, outra foi movida pela vontade de ver mais o que vai acontecer. Mais ou menos isso. (gerente de rea administrativa)

A maior parte dos depoimentos coletados apontou, portanto, para mltiplas razes para a no adeso ao plano. A deciso, via de regra, parece ter decorrido de uma reflexo em que vrios aspectos foram considerados para se chegar ao resultado final. Poder-se-ia perguntar, no entanto, se algumas das consideraes tiveram um peso maior do que outras. Em verdade, no h como se garantir que um determinado fator tenha tido preponderncia sobre os demais, mas pode-se, pela repetio dos argumentos, sugerir uma tendncia para a maior importncia de alguns fatores. No caso da ServA, trs argumentos apareceram com mais nfase: o tempo para se ter direito complementao do fundo de penso, as perspectivas do mercado de trabalho e a situao relativa ao trabalho atual dentro da empresa. A questo do tempo, para se ter direito complementao de aposentadoria se afigurou como crucial para os entrevistados, pois, segundo as regras do fundo de penso, aposentadorias anteriores idade de 57 anos sofreriam um redutor da ordem de 8% ao

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ano. Assim, segundo os depoimentos, algum que optasse por se aposentar com 52 anos receberia apenas 60% da complementao a que teria direito.
Faltam oito anos para eu me aposentar na proporcional. Ento, sair por sair, s para pegar aquele dinheiro e depois...no valeria a pena. (supervisor de rea operacional) Eu vou fazer 52 anos, eu tinha 51 anos, e a minha aposentadoria pelo fundo de penso, mais a do INSS, ficaria bem reduzida. Eu perco de remunerao quase 50% daquilo que eu ganho hoje, por causa da idade. (gerente de rea administrativa)

claro que este argumento se vinculou a outros para a deciso final. Por exemplo, a perspectiva da dificuldade de se prosseguir com a vida profissional fora da empresa foi vista com muito pessimismo pelos entrevistados. As possibilidades de conseguir um novo emprego, abrir um novo negcio ou mesmo exercer uma atividade de consultoria no ofereciam um incentivo adeso. Para aqueles que tinham se especializado nas atividades tpicas do setor, o mercado ainda no estava atrativo o suficiente; para os que exerciam atividades administrativas, a percepo era de que o mercado j estava saturado. A mesma considerao excesso de oferta foi feita por aqueles que pensaram em prestar servios de consultoria. Os que consideravam a possibilidade de ter um negcio prprio reconheciam que no estavam preparados para tal ou que o valor do incentivo no fora suficiente para iniciar um empreendimento prprio.
O desemprego algo assustador. Eu tenho na minha famlia dois irmos, pais de famlia, desempregados. Ento, muito complicado. (funcionrio de rea administrativa) Est brabo o mercado de consultoria. Est complicado e tem muita gente a se fazendo passar por consultor e fazendo uns trabalhos mais ou menos e cobrando mais ou menos, s para se manter. (gerente de rea administrativa)

Por outro lado, os entrevistados referiram-se com muita nfase e freqncia satisfao que tinham com a atividade que exerciam. Veriam sua tarefa dentro da empresa como no estava terminada e teriam, ainda, muito a contribuir.
S que no era a hora. S por causa disso. Porque eu acho que eu ainda tenho muita coisa para fazer aqui. Eu tenho uns projetos, inclusive eu tive um projeto que foi premiado... (gerente de rea operacional) Eu achei assim: primeiro eu estava bem , estou bem. Na poca que me sentia realizada com o meu trabalho e tambm me sentia til, me sinto til e com

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certeza eu no sei s fazer isso dentro da empresa. (funcionrio de rea administrativa) Eu pensei da seguinte forma: eu trabalho na ServA porque eu gosto. Eu gosto do trabalho que eu fao. Eu poderia estar fazendo esse trabalho l fora? Poderia. Poderia estar no mercado. (funcionrio de rea administrativa) Eu no via o mercado a fora para trabalhar. At ento era monoplio, s tinha a ServA mesmo, essa era a razo. Outro: em termos de motivao, eu estava e estou extremamente motivado para trabalhar. No penso em aposentar. Muitos dos que saram na poca foi para poder se aposentar, eu ainda estou longe. (gerente de rea comercial)

Para outros, ainda, havia a questo dos laos afetivos criados com a ServA e com os colegas de trabalho que teriam, na percepo de um entrevistado, cegado a lgica de pessoas que deveriam ter aderido e no o fizeram.
Existe um certo, apego no uma palavra boa, mas existe uma certa ligao, amor ou vnculo. Qualquer desses nomes, que eu acho que tende a cegar um pouco a lgica. Ento, pessoas que podiam tomar a deciso mais acertada de sair no o fazem. No o fazem porque a vida aqui dentro, a vida da pessoa se resume a vir para o servio, ficar o dia inteiro, almoar no restaurante da empresa com os colegas, muitos at bastante amigos, voltar para casa e, no dia seguinte, vem de novo. (diretor de Recursos Humanos)

Por fim, outro fator apontado por um entrevistado foi o valor do incentivo financeiro, considerado insuficiente para a adeso e justificando o risco de ficar na empresa.
Tinha um sistema disponibilizado com computador central que a pessoa entrava e via a simulao. A, por curiosidade, eu entrei nessa simulao. Olhei e falei: Por esse valor eu no saio da empresa. Por esse valor eu arrisco a continuar aqui. (funcionrio de rea administrativa)

4.3.3.4 - Clima organizacional durante o PDI


De uma forma geral, os entrevistados relataram um clima bastante conturbado nos dias para a adeso ao plano. Uma das razes teria sido a incerteza acerca do futuro gerado pelas mudanas.
O clima era de incerteza com toda a mudana. As pessoas ficam assim: E agora o que vai acontecer?... Como que vai ser de agora para a frente? Com certeza formou-se um ambiente de mais incerteza. (supervisor de rea operacional)

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A insegurana decorria da sinalizao de que, se a meta de adeses no fosse atingida, poderia haver demisses numa etapa posterior.
A a empresa quase parou. Houve uma ansiedade total. Houve uma turbulncia muito grande, porque j tinha na empresa sintomas de que ela faria demisses. (gerente de rea administrativa)

Para aqueles que ainda no tinham tempo de aposentadoria a questo tornou-se ainda mais difcil, uma vez que tiveram de optar entre sair e receber um incentivo imediatamente ou ficar e estar arriscado a ser mandado embora posteriormente. Outros, curiosamente, apostaram na possibilidade de que um plano melhor viesse a se lanado, o que justificaria a no adeso do momento.
Outros falaram: No , espera que vai ter um melhor. E teve gente que no entrou nesse ltimo, esperando, achando que ai ter outro melhor ainda. S que eu acho isso no aconteceu e nem vai acontecer... A o clima era esse Ser que fulano entrou? Beltrano entrou? Voc no vai entrar?. ( funcionrio de rea administrativa)

Casos houve de pessoas que, arrependidas, procuraram, junto gerncia e diretoria, modificar sua deciso. Um funcionrio, por exemplo, aps aderido ao plano, teria tentado voltar atrs por graves problemas familiares causados pela sua deciso. Segue relato da situao, conforme depoimento do diretor de Recursos Humanos:
Um sujeito chegou aqui, o plano tinha acabado na vspera. No dia seguinte, de manh, chegou um funcionrio... chorava de molhar a mesa. - O que que houve? - Minha mulher vai se separar de mim. - Porque ela vai separar de voc? - Porque eu aderi ao plano - Mas voc no conversou com ela? - Conversei, Estou conversando com ela desde o dia em que saiu a documentao do plano. - E ela? , perguntei. - Ela sempre foi contra. Falou que eu no devia sair, mas eu acho que eu tenho que sair, eu tenho oportunidade fora, eu ganho pouco. E aquele receio que existia da parte de muitos, quando privatizasse o que ia acontecer? J estava privatizado... - E a? - A eu fiz o seguinte: entrei no plano, aderi ao plano. Assinei ontem. E chorando, chorando. - Mas e ento? eu disse. - Ela me botou para dormir na sala. De ontem para hoje eu passei a noite na sala. Ela falou que eu posso pegar minhas coisas e ir embora, que eu larguei

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a melhor empresa que eu podia trabalhar. Ento estou aqui para pedir pelo amor de Deus para cancelar a minha inscrio, que a mulher vai se separar de mim. - Voc acha que isso a a soluo? Eu falei. - Eu sei que no , ele falou... Eu sei que no . Sei que a soluo a era eu sair de casa mesmo, largar ela para l e resolver minha vida. S que tem que ela falou tanto e falou tanto, que eu estou realmente convencido, ela me convenceu que eu no posso sair no plano, que eu tenho que ficar, que eu tenho que continuar trabalhando aqui, que eu vou sair dessa empresa e vou para uma outra comear a vida de novo. A que ele chorava outra vez. Eu amo a minha mulher e por a afora.

Verifica-se, portanto, que foram dias de muita apreenso dentro da companhia. Decises que, para boa parte dos funcionrios, significavam alterar o rumo de sua vida profissional, tiveram que ser tomadas neste curto espao de tempo.

4.3.3.5 Papel do gerente no PDI


Embora a empresa tivesse apresentado o plano em primeira mo para os gerentes, no houve uma preparao formal dos mesmos no sentido de um comportamento gerencial uniforme a ser adotado. Cada gerente exerceu o papel que achava ser mais adequado. Para alguns, a tarefa do gerente consistiu em ouvir desabafos e depoimentos de angstias e incertezas; para outros o principal papel foi o de informar sobre a situao geral em que a empresa se encontrava.
Eu conversei com as pessoas, muitas horas. As pessoas vinham a mim j sabendo de tudo, tanto quanto eu, talvez um pouco mais, porque a vida de cada um pertence a cada um. Mas elas queriam que algum as ouvisse: Eu quero que algum me oua, porque a minha mulher no entende nada disso. (gerente de rea administrativa) Meu papel mais importante foi de informar as pessoas sobre o todo o processo. Ns fizemos vrias reunies, informando as pessoas com muita lealdade, com muita honestidade. Eu usei bem este papel com muita tranqilidade, com muita honestidade e lealdade aos meus colaboradores, informando a eles no s aquelas informaes referentes ao plano, como tambm ao cenrio do futuro. (gerente de rea administrativa)

Em uma linha de ao diferente, um entrevistado, adotando uma postura mais participativa, relatou que chegou, algumas vezes, a dar conselhos explcitos a seus funcionrios. Em sua avaliao, teria sido menos gerente e mais ser humano.

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Eu recomendei que no sasse, se fosse por problema financeiro. Porque ele ia pegar o dinheiro, pagar a dvida, ia ficar sem a dvida mas sem emprego tambm. Eu falei: prefervel voc ter emprego e ter dvida. Porque com emprego voc consegue administrar isso, vai rolando essa dvida. . .. Acho que fui menos gerente e mais ser humano. (gerente de rea comercial)

O diretor de Recursos Humanos, por sua vez, considerava a deciso algo de cunho pessoal a ser tomada, portanto, junto a familiares, esposa e filhos. Este diretor, no entanto, relatou um caso o nico, segundo seu depoimento em que, contrariando suas convices, aconselhara uma funcionria, com longos anos de empresa, a entrar no plano ora oferecido.
O dia em que voc quiser me mandar embora, isso ela dizendo para mim, estou sendo sincera, no vou aderir. O dia que voc quiser me mandar embora no precisa se preocupar que eu no aderi h X meses ou anos atrs. Pode me mandar embora que eu no vou brigar com voc. Eu falei: T bom. E no mandei mesmo no, ela foi continuando... Ela fazia o trabalhinho dela l, no era nenhuma coisa maravilhosa no, mas ela fazia o trabalhinho que era requerido ela fazer. A quando chegou nesse plano agora, ela me procurou. ...virou e falou assim: Voc acha que eu devo sair? Eu falei para ela: Eu acho o seguinte...o plano melhorou muito... melhorou muito. E o seu espao diminuiu muito, diminuiu muito. Eu vou ser franco, se voc no sair nesse plano foi a nica pessoa que eu falei desse jeito se voc no sair nesse plano voc vai ser demitida. A ela falou: Eu gosto tanto daqui ... A ela pegou e saiu. Saiu e depois veio aqui. Estava numa alegria, pegou o dinheiro dela, comprou um carro, aprendeu a dirigir, saiu feliz da vida.

Outros ainda, entendiam ser sua postura de fundamental importncia para manter a serenidade do grupo.
Eu coloquei isso na minha cabea, que eu, eu preciso ser um ponto de referncia para o grupo. Se o gerente est estressado, imagina os outros. No ficar todos [estressados]? Ele no vai estressar todo mundo? (gerente de rea administrativa)

Por fim, um dos gerentes sugeriu ter sido um processo rico por ter lhe dado a oportunidade de ouvir dvidas e reflexes de tantos funcionrios:
Voc vivencia o drama das pessoas, dvidas que as pessoas tm. Elas te procuram, conversam. O que voc acha, o que voc no acha? Quando voc sai, acho que isso acaba te enriquecendo muito. (gerente de rea administrativa)

Observa-se, assim, que na ausncia de uma orientao geral da companhia, ficou a cargo de cada gerente a interpretao de seu papel frente aos seus subordinados. De uma

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forma geral, na percepo dos gerentes, abrir um espao de reflexo, dar apoio e compreenso aos funcionrios seria mais importante e mais prprio do que auxiliar na deciso final propriamente dita.

4.3.3.6 - Comunicao do PDI


A comunicao do plano ocorreu em todos os nveis da ServA e atravs de vrios meios. Emitiu-se um comunicado escrito para cada funcionrio, mas o principal meio de comunicao foi estabelecido atravs da rede interna de computadores. Nela, cada funcionrio, atravs de uma senha, podia ter acesso aos dados relativos ao seu processo, inclusive o valor do incentivo monetrio a que teria direito caso aderisse ao programa.
A empresa soltou um comunicado em cada mesa de cada funcionrio. O que ele tinha, o direito que ele tinha e o que ela estava oferecendo. E deu um prazo para esse funcionrio no terminal. Soltou, em papel , o comunicado por escrito e soltou, tambm, em nvel de sistema. (funcionrio de rea administrativa)

A adeso tambm deveria ser feita pelo terminal, o que permitiu gerncia acompanhar em tempo real a evoluo dos pedidos na empresa por rea. A rea de Recursos Humanos, em funo dos pedidos de informao por parte dos interessados, realizou algumas reunies para explicar o plano em mais detalhe e, tambm, para permitir que dvidas fossem tiradas. Alguns departamentos fizeram reunies com seus funcionrios e alguns gerentes tomaram a iniciativa de reunir seus subordinados para conversas mais francas.
Algumas pessoas queriam saber mais sobre o plano e a prpria rea de Recursos Humanos promoveu algumas reunies explicando como que era o plano e tal. As pessoas vinham participar disso a. (funcionrio de rea administrativa) Teve uma reunio assim, ao nvel de departamento que eu achei que essa foi boa, foi interessante. Deixou o departamento aberto para quem quisesse fazer alguma coisa, algum questionamento sobre a situao da empresa, como que seria enfim, e sobre a situao do plano. Essa reunio foi boa. Mas ao nvel setorial, assim, de sesso mesmo foram poucas. (funcionrio de rea administrativa)

A comunicao informal funcionou de duas formas. Primeiro, como uma rede de suporte, consulta e mesmo de presso entre colegas acerca da deciso que cada um deveria tomar.

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Eu percebi que o pessoal, os colegas entre si trocavam idias o tempo todo sobre isso. Inclusive ns tentamos, nosso grupo tentou convencer um colega a no entrar no plano. ... Ns ficamos em volta dele, tentando fazer ele no entrar at no ltimo momento. Ento houve uma liberdade entre a equipe trocar idias assim. No havia interferncia da gerncia no. No houve interferncia. (funcionrio de rea administrativa) Eu senti que foi pessoal, senti que as pessoas procuravam os outros. O pessoal trocou muita idia entre si. As pessoas, acho que isso ficou aberto...o pessoal procurou as pessoas de mais confiana, pessoas com mais experincia...Colegas, um ou outro aconselharam: Se eu fosse voc eu sairia. Isso foi muito conversado...Mas foi uma coisa com a empresa parte. Nem gerente no. Gerente tambm caiu na mesma situao, que ele tambm poderia aderir. Ento, muitas vezes, gerente trocou idia conosco. (funcionrio de rea operacional)

Segundo, a comunicao informal tambm funcionou como uma rede informaes acerca do processo de adeses. Alguns boatos tambm circularam, notadamente um acerca de demisses que poderiam acontecer, posteriormente, caso as pessoas com mais tempo de empresa no aderissem. Como antes da implantao do plano, a empresa havia realizado, atravs de suas chefias, uma avaliao dos funcionrios72, temia-se que as pessoas com as piores avaliaes pudessem ser demitidas.
Vazou e eu achei muito interessante quando vazou essa informao [da avaliao], j havia a informao do plano. Porque parece que os camaradas relaxaram um pouco na guarda dessas informaes. E a as pessoas j ficaram sabendo: Que letra que voc ? E comeou aquele papo de letra para c, de letra para l. Isso a era inevitvel. (gerente de rea administrativa)

Em verdade, algumas pessoas relataram que a empresa j tinha, com base nessa avaliao, uma lista de demisso com cerca de 800 pessoas. Entretanto, a orientao da holding para a implantao do plano de adeso voluntria teria tornado esta lista desnecessria.

4.3.3.7 Crticas e elogios ao PDI


Uma das crticas mais comuns ao plano referiu-se ao carter de adeso voluntria, o que impossibilitou empresa controlar os desligamentos. Na perspectiva da maioria dos

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Segundo um dos entrevistados, letras foram atribudas ao desempenho de cada funcionrio. Assim, a letra A indicaria o funcionrio estratgico para a empresa. A letra B indicaria o bom empregado, a letra C aquele que ainda no estaria bom, mas teria potencial para melhorar. A letra D seria subdividida em dois tipos: D+ e D-. Aqueles com D+ teriam que ser dispensados e suas posies seriam repostas, os com Dseriam dispensados sem reposio das vagas. A letra R estaria reservada queles passveis de serem remanejados.

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entrevistados, este aspecto foi falho, pois muitos funcionrios considerados tecnicamente competentes saram e outros no to competentes permaneceram.
Quem quisesse entrar [no plano], saa, no segurou ningum. Ento, por isso que eu acho a dispensa burra. Porque quem precisava que ficasse, saiu, e quem tinha que sair, est aqui at hoje. (gerente de rea comercial) Tem um paradoxo nisso a. Tem pessoas aqui hoje que saram incentivadas e que hoje esto trabalhando na empresa ... esto aqui prestando servio ... A gente, s vezes, questionava: Mas se esse cara assim, porque voc est incentivando ele a sair? (gerente de rea administrativa)

Outra crtica referiu-se ao tempo para a adeso. Na opinio de um funcionrio, esse tempo teria sido muito curto para se tomar deciso to importante, o que teria gerado uma grande ansiedade.
Justamente, por no ter esse tempo para a pessoa avaliar... as pessoas esto decidindo a vida delas, no esto decidindo se vo comprar uma cala ou no. E a pessoa ter cinco dias para decidir isso... ento algumas pessoas ficaram doidas mesmo. Foi uma loucura, ningum trabalhou esses dias. (gerente de rea comercial) Eu achei pouqussimo. Como que voc vai planejar uma vida que voc teve como funcionrio...A ServA s deu cinco dias para a pessoa decidir. (funcionrio de rea administrativa)

Outro, ainda, reclamou que a indenizao recebida independia da produtividade da pessoa. Sentia-se, com isso, igualada aos piores, pois estaria recebendo o mesmo que aqueles que menos produziam.
Quer dizer, a pessoa que tenha um compromisso ou no com a empresa e no entanto esto oferecendo para ela, em termos proporcionais o mesmo dinheiro que esto oferecendo para mim. Sendo que eu sou uma pessoa que batalhei a vida inteira, me esforcei a vida inteira, ento eu acho que isso nesses programas uma coisa muito sria.. Eu acho que isso ai uma coisa que tambm machuca para caramba. (funcionrio de rea administrativa)

4.3.3.8 Funcionrios que saram no PDI


Segundo um dos entrevistados, as pessoas que saram no programa estavam, via de regra, com a vida bem encaminhada. Os com formao tcnica teriam ido trabalhar em empreiteiras, dando, portanto, seguimento sua carreira profissional. Aqueles de rea

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administrativa tinham, em sua maioria, se aposentado. Para esse depoente, os fracassos de pessoas que tinham sado no plano oferecido na poca de estatal teriam servido como alerta queles que se desligaram no PDI:
Normalmente as pessoas tm ido trabalhar em empreiteiras. Principalmente o pessoal tcnico tem ido para empreiteiras. As outras pessoas que trabalhavam na rea administrativa saram; a grande maioria saiu para se aposentar mesmo. E elas esto bem. No tem nenhum que est mal. Nesse programa [PDI] no teve muito problema no. Agora, nas demisses anteriores [PDV], a gente v que muitas pessoas esto penando. ...Eram adeses voluntrias, mas se pensou que l fora estava muito bom. Vou montar o meu negcio. O negcio no deu certo. Muitas pessoas at tentaram voltar para a empresa. ... Agora a gente sentiu isso no PDI: o pessoal j estava muito mais consciente. (funcionrio de rea administrativa).

Ao discorrer sobre aqueles que se desligaram, surgiu, de forma espontnea, no depoimento dos entrevistados, a questo da ligao afetiva com a empresa. Esse vnculo teria se manifestado no apenas na hora de deciso de adeso ao plano mas, igualmente, nos rituais de despedidas organizados pelos funcionrios. Segundo um dos depoimentos, decidir pelo desligamento eqivaleria a separar-se de um marido ou de um filho. A vinculao afetiva decorreria de um longo perodo em que ir e vir do trabalho teria estruturado a vida no apenas em termos das rotina dirias, como tambm, em termos de amizades e lazer.
Tem gente que nem muitas frias gostava de tirar.... Esse um lado da dependncia, que a pessoa se liga na empresa e acha que s existe aquela empresa ali. Ento para ela decidir sair da empresa, largar aquilo, quase igual a decidir se separar do marido, ou separar do filho, ou qualquer coisa que o valha. (diretor de Recursos Humanos)

Rituais de despedida ocorreram, sendo interpretados de forma diferentes. Segundo um gerente, muitas festas foram realizadas o que indicaria haver o plano transcorrido de forma tranqila, sem ter se caracterizado como um momento traumtico, fato que seria comum em outras empresas. Para outro entrevistado, as despedidas ocorreram com lgrimas e emoes, justificadas pelos laos criados em anos de trabalho conjunto. A considerar a idade mdia de tempo de empresa, pode-se depreender que boa parte da vida profissional dessas pessoas desenrolou-se dentro da empresa, gerando, portanto, o referido vnculo.
Ento teve rea ... rea que teve festa. Festa de despedida, caf da manh de despedida, jantar no sei onde. Ento teve de tudo. Ento foi um momento que muitas empresas... pode vir a ser traumtico, pode ser complicado. Mas aqui,

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especificamente na ServA, no foi no. Foi uma tranqilidade. (gerente de rea administrativa) O ser humano muito emotivo. ...A gente que trabalha h muitos anos...chorando assim, praticamente chorando, emocionados de deixar os colegas... muitos anos juntos... complicado mesmo. Mesmo a pessoa tendo uma certa estrutura at mesmo financeira... tem uma coisa que chama o emotivo dela...por mais que ela trabalhe esse emotivo dela, ela no consegue, abre e na hora certa ela desaba mesmo. (funcionrio de rea administrativa)

Havia, segundo um gerente entrevistado, um sentimento de desorientao, por parte daqueles que estavam se aposentando, por no saberem o que fazer de suas vidas. No teriam sido preparadas para a aposentadoria e para uma vida fora da empresa:
Mas a maioria no estava preparada para se aposentar...Acho que para se aposentar voc tem que ter todo um processo de preparao. Para ir se preparando, desacelerando e falar: Agora eu vou aposentar. Ir programando o que voc vai fazer quando estiver aposentado. E no se teve esse tempo: voc tem cinco dias para decidir se vai ficar ou no na empresa. ...Ento choraram muito. Choraram por essa incerteza: O que que vai ser da minha vida? Depois que eu estiver aposentada o que que eu vou fazer? Porque se aposentaram novas, com 48 ou 49 anos. Quer dizer, eu considero uma pessoa para se aposentar nessa idade muito jovem ainda. (gerente de rea operacional)

4.4 Aps a Privatizao: Conseqncias do Programa de Reduo de Pessoal


Privatizao e reduo de pessoal no se fazem sem impactos na organizao. No caso da ServA, as conseqncias mais evidentes, segundo as entrevistas realizadas, disseram respeito nova forma de trabalhar, s novas prticas organizacionais e alterao no contrato psicolgico de trabalho.

4.4.1 Nova forma de trabalhar


As mudanas mais relatadas relacionaram-se com a alterao na quantidade de trabalho e nas implicaes dessa alterao no horrio e na vida pessoal de cada um. Por conseqncia, algumas estratgias para se lidar com o aumento de servio tiveram que ser adotadas.

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4.4.1.1 Alterao na quantidade de trabalho


A diminuio do contingente de pessoas para uma carga de trabalho que aumentou foi o relato mais freqente. A demanda de trabalho teria crescido, de acordo com os depoimentos colhidos, basicamente, em funo da expanso das atividades da empresa e da reduo de pessoal. Para as reas que coletavam e processavam informaes corporativas, uma parte de demanda teria se originado em pedidos da matriz.
O trabalho flagrante. Aumentou muito, aumentou muito. No s para um certo grau de pessoas, nvel hierrquico de pessoas, que mais natural que aumente mesmo, mas para o empregado de um modo geral, ele aumentou muito. A gente sente que a carga, muito por essa reduo do efetivo, um dos motivos. O nvel de exigncia tambm aumentou muito, a empresa continua crescendo, o volume de implantao nosso est acelerado, com menos vinte porcento do quadro, ou seja, a gente est num crescendo, ento a carga aumentou. (diretor de Recursos Humanos) O nvel de controle que a gente tem que exercer sobre o processo, sobre as informaes, infinitamente maior .... o volume de servio, principalmente para atender Matriz, uma loucura. Primeiro e mesmo antes da privatizao, ns estvamos preparando para a privatizao. Isso demandou um volume de trabalho enorme.... Um ano antes da privatizao j comeamos trabalhando nesse ritmo e, nesse ritmo, est at hoje. um volume de trabalho extremamente grande. (gerente de rea administrativa) Mas o que mudou mais para a gente foi, assim, o servio, porque hoje as pessoas aposentaram e eles no colocaram pessoas. Colocaram o contratado, ou seja, quando o contratado.. eles terminam o contrato e eles no reformam. Voc fica desesperado, porque voc est fazendo o servio de duas pessoas, o seu e mais um. .. Tem dias que eu saio dez horas, tem dias que eu saio nove. (funcionrio de rea administrativa) Ns estamos sendo simplesmente massacrados pelo trabalho. Eu chego em casa, no consigo me desligar do trabalho. Ontem eu fiquei at onze horas digitalizando imagens que eu precisava para hoje. Trabalhei em casa, de graa. ... No dei conta. Ainda fiquei mais frustrado porque no dei conta de fazer tudo. (funcionrio de rea administrativa)

Dois gerentes de rea operacional expressaram ter sentido a sada de pessoas experientes de seu grupo. Como muitas pessoas se desligaram no PDI, uma das alternativas foi a contratao de empreiteiras que passaram a suprir a falta de mo de obra. Ocorre que essa mo de obra nem sempre tinha o preparo e a qualificao necessrios adicionando, assim, uma sobrecarga aos supervisores e gerentes de reas operacionais.

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Eu tinha doze pessoas, essas doze saindo, teve que ser suprido por empreiteiras... a qualificao da mo-de-obra da empreiteira ela no [] a melhor possvel. ... E isso foi difcil para a gente, para mim principalmente, porque treinar esse pessoal, orientar, conversar, cliente reclamando.....Ento o modo continua, mas a carga e a quantidade de servio aumentou. Porque voc hoje, no tem mais uma equipe. Minha equipe, eu treinei, eu montei. Ento voc sabia quem era o melhor, de quem voc precisaria. Voc canalizava a coisa mais rpido. Hoje voc tem que tentar escolher; s vezes voc que vai fazer, ento voc deixa de passar para a pessoa, porque tem que executar esse servio. (supervisor de rea operacional) A nvel de trabalho no mudou muito no, porque eu sempre trabalhei demais da conta. Mas aumentou um pouquinho mais a carga de trabalho. Com certeza, aumentou. Por qu? Porque saram pessoas e no foram repostas estas vagas...voc tira pessoas que trabalhavam l h vinte anos e pe pessoas comeando do zero, no precisa dizer que vai aumentar o trabalho do supervisor. (gerente de rea operacional)

Algumas reas, porm, fizeram o caminho inverso e perceberam uma diminuio na carga de trabalho. Um dos gerentes apontou, por exemplo, que as rea de planejamento tiveram reduo no servio, pois boa parte havia sido absorvida pela Matriz, que passara a ficar responsvel por polticas, diretrizes e estabelecimento de metas.
So vrios aspectos que tm que ser analisados nessa questo a. Nas reas de suporte, tipo a nossa, na rea assim de retaguarda, ns tivemos um momento, principalmente nas reas que trabalhavam mais com planejamento estratgico na antiga estatal, ns tivemos uma diminuio na carga de trabalho. Por qu? Todas as polticas, diretrizes, metas que a gente emanava daqui, no so mais daqui. Foram deslocadas para a matriz. Ento eu aproveitei essa oportunidade que mudou e fizemos, tambm, uma reduo nesse quadro de pessoas que trabalhavam nisso a. (gerente de rea administrativa)

Para um dos entrevistados, ter-se-ia atingido maior equilbrio na quantidade de trabalho, pois na poca de estatal havia, em verdade, excesso de pessoas. Assim, em sua rea, as horas de trabalho prolongadas seriam uma exceo e atingiriam apenas algumas pessoas.
S algumas pessoas [fazem hora extra]. A maioria mantm-se dentro do horrio. ... No que a carga aumentou. Eu diria que a carga anterior no era aquela que a pessoa deveria ter. ... as pessoas eu acho que esto hoje bem dimensionadas. Dessas trinta e cinco, uma trs ou quatro que tm necessidade, s vezes, de prolongar a sua jornada de trabalho, ou trabalhar aos sbados, coisa assim. (gerente de rea administrativa)

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4.4.1.2 Implicaes do aumento da carga de trabalho no horrio e na vida pessoal


O aumento da demanda de trabalho ocasionou um prolongamento do horrio de trabalho, o que, por sua vez, impactou a vida pessoal e familiar das pessoas. Para um dos entrevistados, a jornada transformou-se em um perodo de cerca de doze horas, no sendo incomum o fato de ficar trabalhando at de madrugada. Finais de semana teriam sido, tambm, dedicados ao trabalho.
Normalmente, eu chego por volta de oito horas e o horrio de sair sete e meia, oito horas da noite. Isso a o horrio normal de trabalho ... Alguns fins de semana a gente tem que levar trabalho para casa para poder dar conta...havia picos que obrigavam... Aps a privatizao isso se tornou uma constante. Pelo menos na minha rea, exatamente uma conseqncia da reduo do quadro. Reduziu o quadro, aumentaram as exigncias. (gerente de rea operacional)

Outro entrevistado relatou que o horrio prolongado o impedia de fazer qualquer tipo de atividade fsica. Embora no apresentasse nenhum sintoma fsico, sabia que estaria cavando um buraco no futuro. Outro, ainda, mostrou-se preocupado com o excesso de carros no estacionamento noite, por indicar pais fora do convvio familiar. Outro, por fim, indicou que a famlia mulher e filhos - cobravam sua presena, pois no conseguia mais chegar no horrio antigo.
Cansa. Cansa. Voc dorme, voc descansa, mas no tem outras atividades. Quer dizer, uma atividade de lazer, noturna . Uma aula, por exemplo, voc no tem. Um curso a mais, uma coisa diferente para voc freqentar. impossvel uma caminhada depois do expediente, no existe. Antes do expediente muito menos. ... eu hoje no tenho atividade fsica nenhuma. ...Eu j sa daqui duas horas da manh, trs horas da manh. Ento est puxado para caramba. A gente vai ficando um pouco cansado... eu sei que eu estou agindo errado do ponto de vista de sade. Hoje, se voc me perguntar, eu no sinto nada, tenho uma disposio para o trabalho enorme, mas estou cavando o buraco l na frente. (gerente de rea administrativa) Outro dia uma colega minha teve que ficar aqui at meia noite, ela saiu daqui s dez para meia noite por causa de um trabalho que ela tinha que fazer.... Ela falou: Voc tinha que ver a quantidade de carro que tinha l no estacionamento. ... Isso so pais de famlia que no esto em casa com as famlias e a gente sabe que aqui ...a gente tem uma grande quantidade de pais de adolescentes, pela faixa etria que a gente percebe... Esses carros que esto aqui embaixo, os proprietrios esto deixando de cumprir outro papel l fora, que estar acompanhando os filhos, estar junto com a mulher, com a famlia deles. (funcionrio de rea administrativa)

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Eu entro aqui s oito da manh e fico at s oito horas, sete horas da noite. Ento voc fica quase que doze horas aqui dentro da empresa. Eu sou uma pessoa casada, tenho filhos.... Ento, de certa forma, houve uma mudana na minha vida. Na minha vida particular houve uma mudana. Ento, h hoje uma certa cobrana da esposa e dos filhos, todos em idade pequena, de que, no momento em que chegava todos os dias, horrio determinado... de repente houve uma mudana significativa. (gerente de rea administrativa)

4.4.1.3 Estratgias pessoais para lidar com o aumento na carga de trabalho


Uma das conseqncias do enxugamento com carter voluntrio referiu-se ao fato de a sada de pessoas no poder ser controlada. Assim, em algumas reas, houve um nmero pequeno de adeses e, em outras, esse nmero chegou a assustar alguns gerentes que ficaram temerosos com a impossibilidade de manter o desempenho mnimo requerido. Um deles relatou, por exemplo, que, para equilibrar a mo de obra, fora obrigado a transferir pessoas de um local fsico para outro, mesmo com impactos em sua vida pessoal.
As equipes de manuteno tiveram que se organizar de tal forma para poder atender quelas localidades [em que houve grande nmero de adeses] tambm. Agora, em outras reas, houve realmente prejuzo mesmo, houve queda mesmo na qualidade do trabalho em funo disso.... porque voc enxuga de maneira generalizada e esse corte no homogneo, porque um programa desse no homogneo...Teve rea que saiu dez porcento e teve rea que saiu cinqenta porcento. (gerente de rea administrativa) Ns tivemos que fazer uma reestruturao interna, porque ns tivemos algumas perdas bem pontuais. Algumas rea ns tivemos que remanejar. Eu tive que me reunir com todos os gerentes e falar: Esquece a rea que voc atua. Vamos enxergar tudo aqui. Para redistribuir essa mo de obra...A tem problemas: fulano tem que sair l do bairro X e vir para o bairro Y. No posso, porque meu filho estuda l, j estou l.. Aquela confuso toda. A voc tem que administrar isso tudo. (gerente de rea comercial)

Outros depoimentos apontaram para a rpida absoro do trabalho pelos remanescentes, sem criar grandes transtornos. Um dos entrevistados reconheceu que a implantao de novas tecnologias, tanto de informtica quanto de automao de processos, possibilitou a reduo de pessoal. Outro, no entanto, indicou que, por ter o volume de servio crescido muito, encontrava-se no seu limite de trabalho.
Voc v assim uma organizao que tem 6.000 empregados, a saem de repente 1.100 pessoas, correspondente a mais de vinte porcento do quadro. A

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voc imagina Teve um transtorno incrvel na empresa. No teve nada disso... um processo de ajustamento rpido. ... lgico que aliado a isso ns no podemos esquecer que a tecnologia, a informatizao da empresa, contribuiu, sem dvida, para esse ajustamento. No s a tecnologia com relao a processos administrativos... [outros processos] que foram automatizados contriburam para que ... fosse ajustado rapidamente. (gerente de rea administrativa) No primeiro momento ... a minha rea tinha 37 pessoas, passou a ter trinta. Voc podia dizer: Tinha sete ociosos. Que eram ociosos ou tem alguma coisa acontecendo a. Nos primeiros meses, talvez 60 dias, eu achei que ns tnhamos feito uma grande vantagem, porque essas pessoas no me fizeram tanta falta. Agora, hoje, passado a mais meses, ns estamos trabalhando no limite. A rea est sentindo necessidade de recursos e a tendncia de no ter mais recurso. ....A gente tem conscincia com os empregados que tem que trabalhar dentro desse limite. No h perspectiva de voc crescer quadro, voc tem que ajustar. (gerente de rea administrativa)

Em algumas reas, a mo de obra foi substituda por empreiteiras que, embora no tivessem o padro de qualidade da mo de obra interna, estavam sendo treinadas e ajustadas para atender s necessidades de atividades que deixaram de ser executadas pela ServA. Em outros casos, houve a necessidade de recontratao de pessoas, estratgia essa que estava sendo praticada, segundo um dos gerentes, de forma parcimoniosa.

4.4.2 Novas prticas organizacionais


As principais mudanas relatadas pelos funcionrios referiram-se cobrana de resultados e ateno exigida para com custos, lucros, clientes e concorrncia.

4.4.2.1 Cobrana de resultados


Os entrevistados relataram que maior cobrana se fez presente. Passou-se, segundo alguns depoentes, a exigir resultados e respostas rpidas, principalmente daqueles pedidos que se originavam na matriz. A presso competitiva, a expanso das atividades, uma nova viso de negcios com grande preocupao com a qualidade e presteza de atendimento ao cliente teriam dado origem a demandas que deviam ser prontamente respondidas.
Realmente, a gente sente agora que est comeando a gerenciar como sempre deveria ter sido. Porque nunca havia sido feito, porque a gente nunca era cobrado. Ento, basicamente o que mudou, que voc cobrado hoje. Antigamente, voc no era cobrado. A maioria dos diagnsticos que as

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consultorias fazem conosco aqui esse. Vocs so muito bons no operacional, mas vocs falham no controle. (gerente de rea administrativa) O tipo de cobrana hoje, a rapidez das informaes... devido ao enxugamento de pessoal, esse pessoal que ficou, ficou com carga de trabalho maior. Tudo tem que ser para ontem. Ento a prpria histria da empresa privada, da competio. ...A cobrana muito maior. Porque diminuiu o nmero de funcionrios, o servio aumentou... mais clientes so atendidos. .. A gerncia exige mais rapidez nas aes... voc tem que traar metas para entregar aquele trabalho. (supervisor de rea operacional)

4.4.2.2 Ateno para custos, lucros, cliente e concorrncia


Oramentos foram elaborados e controles implantados. Despesas acima de determinado valor passaram a ter que ser aprovadas pela matriz. No entanto, egressos de uma administrao com razovel autonomia em suas decises, alguns funcionrios expressaram uma certa reao perda de independncia.
Antes o que que acontecia? Isso aqui tem que mandar para Braslia. Mas a tinha um diretor mais esquentadinho e falava: No, ns vamos fazer.... Hoje, isso no acontece. Isso ns temos que mandar para a holding. Qualquer coisa, passou de quarenta mil reais, a holding que tem que decidir. Ento, essas coisas atrapalham. Emperrou um pouquinho o processo decisrio. (funcionrio de rea administrativa) Ns tivemos um perodo aps a privatizao em que eu senti assim uma ditadura do custo. O custo, o que voc fazia, quanto custava. Ento sentavam em cima do cofre e a gente com projetos parados porque no eram aprovados. Tudo tinha que passar pela matriz. Eles tinham que aprovar qualquer contratao acima de dois mil reais. (gerente de rea administrativa)

Observou-se, por sua vez, uma preocupao dos empregados com a eficincia e a sobrevivncia da empresa. A ServA procurava, segundo um entrevistado, no apenas aumentar a sua base de negcios, como tambm, impedir que a concorrncia avanasse em sua fatia de mercado.
Ela vai trabalhar com uma competio acirrada. Cada vez mais visando, querendo o cliente, ter o cliente com todas as suas foras. Porque se ela no fizer isso a concorrente vai pegar. As concorrentes esto cada vez mais fortes... Ento cada vez mais o corpo de funcionrios da empresa, ele tem que estar preparado para competio, como se fosse diria. ( funcionrio de rea operacional)

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Um dos entrevistados, elaborando uma cadeia de raciocnio, concluiu que a reduo de custos implicaria em preos mais competitivos, o que, por sua vez, garantiria mais clientes e, finalmente, por conseqncia, o prprio emprego.
Ento, o que a gente precisa? Ns precisamos reduzir os nosso custos, precisamos fazer com que os nossos servios ... que eles estejam competitivos, para que a gente possa continuar ganhando a confiana de nossos clientes, para que a gente possa ter o mercado e, como via de conseqncia, ter o nosso emprego. (gerente de rea administrativa)

Um outro, ainda, sentia-se responsvel e mesmo orgulhoso de divulgar a imagem da empresa. Entendia que apenas defendendo com garra e divulgando a imagem da empresa, poderia ela prosseguir em mercado to competitivo, garantindo, com isso, seu emprego.
Ela est no mercado a, de competio. Que vena a melhor. ...Ns agora temos que competir. Se a gente no der o mximo da gente, a empresa vai quebrar. Ao invs de demitir, vai ter que mandar todo mundo embora. Ento, com isso, as pessoas que ficaram, elas tm que se dedicar para dar conta....Faz bem para a gente competir. Eu tenho que correr atrs daquilo, eu tenho que segurar, eu tenho que defender aquilo com toda a garra... Eu tenho que vender a imagem da minha empresa. Ento, tanto que ns ficamos esses dois ltimos meses realmente vendendo a imagem da empresa. Eu me senti, assim, orgulhosa... .. mas eu fao isso com amor, porque hoje ela que me mantm. (funcionrio de rea operacional)

Para outro entrevistado, a ServA teria que fazer ajustes pois, sendo uma empresa com mais tempo de operao, tinha, naturalmente, formado um quadro de pessoal maior do que as concorrentes - empresas novas - que estavam se estruturando a partir do zero.
Eu acho que custo se reduz numa srie, com uma srie de atitudes: voc se organiza melhor, voc se planeja melhor, voc faz uma otimizao em termos de informtica. Porque a empresa j evoluiu nisso, mas o custo hoje vai ser fundamental para a empresa suportar essa concorrncia. As empresas que esto entrando no mercado hoje so muito mais enxutas. J se estruturaram mais enxutas. E essa empresa que existe aqui, a ServA, ela foi montada ao longo de tantos anos e acaba criando um corpo maior. (gerente de rea administrativa)

Os depoimentos coletados indicaram, portanto, que os funcionrios, cientes de que o ambiente de negcios da empresa muito se modificara, sensibilizaram-se para as necessidades de conteno de custos, de conquista de clientes, de ampliao da parcela de mercado e da necessidade de aporte de tecnologias, voltadas para o atendimento externo e poupadoras de mo de obra.

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4.4.3 Alterao no contrato psicolgico


Sem dvida, a grande mudana que se processa, durante e aps um plano de reduo de pessoal, refere-se alterao das bases sobre as quais o contrato de trabalho repousa. Na ServA no foi diferente, e os funcionrios, de uma forma geral, passaram a compreender que o contrato em vigor poca de estatal no teria mais validade.

4.4.3.1 Sentimento de perda


Reagiu-se, entretanto, de maneira diversa a essa alterao. Para alguns, houve um sentimento de perda e de ruptura, para outros, a compreenso de que algumas trocas direitos e deveres das partes - ter-se-iam modificado; para outros, ainda, a sensao de que o contrato ter-se-ia alterado de forma mais profunda. A percepo de quebra do lao contratual, de que a promessa de segurana do emprego no mais seria vlida, deu origem a um sentimento de perda e de vnculos desfeitos. A empresa seria a namorada, mulher perdida aps tantos anos de relacionamento.
[ o acordo que eu tinha com a empresa] era do tipo escrito, formal, abenoado pelo padre, do tipo at que a morte os separe. E esse era o casamento do empregado com a empresa e da empresa com o empregado. A o casamento se desfez. Aquele sentimento de perda. Sentimento de que voc perdeu alguma coisa mesmo. E perdeu mesmo. ( funcionrio de rea administrativa)

Outro sentimento manifesto refere-se perda de identidade ocorrida quando a ServA passou a fazer parte de uma holding cujo nome no guardava qualquer relao com o da ServA estatal. Havia, segundo o depoimento do diretor de Recursos Humanos da holding, a percepo de que a empresa teria perdido status e, por conseqncia, os funcionrios teriam deixado de desfrutar desta situao.
Elas eram um benchmark interno, principalmente a ServA...Ento elas tinham um problema muito srio de no querer de alguma forma fazer uma integrao com as outras empresas, porque ia estar deteriorando o nome delas. Os funcionrios achavam a mesma coisa. S uso o meu crach aqui, eu no preciso de carteira de identidade, preciso de nada. Sou [da] ServA.

Embora vrios aspectos tenham se modificado, a principal mudana realizada no contrato psicolgico referiu-se, segundo as entrevistas realizadas, segurana e estabilidade do emprego. Como estatal, havia uma percepo de que as demisses eram mais difceis de ocorrer. Nas palavras de um gerente da rea de recursos humanos: para ser demitido, [precisava ocorrer] um desvio de comportamento muito forte. Gerou-se nos empregados, uma expectativa e mesmo uma promessa, mesmo que implcita, de que o caminho natural seria a aposentadoria pela empresa.

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Eu entrei para a empresa, nunca pensei no dia em que ia sair da empresa. Eu sempre pensei que ia me aposentar aqui e essa continua sendo a minha expectativa. (funcionrio de rea administrativa)

Na nova situao, o sentimento mais geral era de que tinham um emprego vulnervel e no havia, da parte da empresa, a mesma garantia de permanncia. Se antes a estabilidade estava razoavelmente assegurada na maioria das situaes, independente do nvel de desempenho do empregado, agora a percepo era de que o requisito para se permanecer estaria na competncia, na performance e no desenvolvimento profissional.
Acho que todo mundo que trabalha hoje em iniciativa privada, acho que ningum tem seu emprego garantido..... Desde que faam o seu trabalho com competncia, desde que estejam acompanhando a evoluo do mundo em todos os sentidos, eu acho que as pessoas tm todas as condies de continuar trabalhando aqui dentro. lgico que eu acho que ningum tem emprego garantido. (gerente de rea administrativa) A empresa, hoje, se ela tem um bom resultado, seremos recompensados; mas se os resultados forem ruins e a empresa tiver que fazer uma adequao a esse novo cenrio, certamente o pacto no vai ser da mesma forma como era na estatal. (gerente de rea operacional)

A relao de dependncia, entretanto, no era vista apenas do lado do empregado. Alguns entendiam que a empresa tambm precisava da especializao, da lealdade e do comprometimento do empregado, raciocnio este reforado tanto pelo grande investimento realizado no desenvolvimento profissional dos funcionrios, quanto pela falta de profissionais especializados no mercado.
Voc tem que pagar um salrio melhor, voc tem que oferecer algum benefcio para reter....Na hora H eles sempre esto querendo que voc seja um pouco mais leal, defenda mais a empresa. Isso eu acho que no acaba no. ... Em alguns segmentos se tem excesso de profissionais, mas em alguns segmentos voc tem profissionais que s existem aqui dentro, voc no tem no mercado. (gerente de rea administrativa) A empresa precisa da gente tambm. Ela no boba de investir tanto numa pessoa durante tantos anos, depois que essa pessoa est pronta... ela vai querer dispensar? ... A necessidade de mo dupla. (supervisor de rea operacional)

No que se refere remunerao, havia um temor de que os salrios praticados pela empresa mais altos do que o mercado - fossem uma possvel razo para a demisso. Alm disso, em algumas reas, notadamente as administrativas, a oferta de mo de obra no mercado apenas aumentou o medo da demisso. Entrelaou-se a este raciocnio, o

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temor da idade, uma vez que pessoas mais velhas poderiam no ter a mesmo disposio para trabalhar.
Hoje, mesmo que a pessoa cumpra bem as suas funes, ela tem essa sensao de que a qualquer momento, ela pode ser demitida. Porqu? A gente acha que os salrios influenciam nisso. Pessoas que ganham muito tendem a ser substitudas por pessoas que ganham menos. Ento, o mercado um mercado farto de profissionais jovens que esto desesperados, querendo trabalhar. (funcionrio de rea administrativa)

4.4.3.2 Estratgias para lidar com a insegurana


Se o emprego no estava assegurado, quais seriam as formas para lidar com isso? Esta era uma questo que se apresentava, se no de forma direta ao menos de forma indireta, no discurso dos entrevistados. Dedicao e comprometimento, autodesenvolvimento e polivalncia foram algumas das estratgias citadas para aumentar a probabilidade de se permanecer no emprego. Um dos entrevistados, por exemplo, estava procurando trabalhar junto a uma equipe diferente da sua. Outro sugeriu que se deixasse a especializao de lado e se procurassem outras habilitaes. Segundo este entrevistado, haveria uma diferena de conscientizao segundo o grau de formao do empregado e o tempo de empresa. Aqueles com menor grau de instruo e mais tempo de casa estariam menos preparados para as mudanas e, se despedidos, levariam um choque.
Porque, no meu emprego, de alguma forma, eu estou procurando ser melhor ainda. Me dedicar mais, me preparar mais, ser mais, um pouco mais polivalente, procurar outro espao tambm. ... isso aconteceu comigo, eu estou trabalhando agora metade no Recursos Humanos e metade com outro grupo de trabalho. (funcionrio de rea administrativa) As pessoas que esto, vamos dizer, num nvel acadmico inferior, elas no esto pensando muito... esto pensando para ver o que d ainda. Mas quem tem, assim, nvel acadmico .. acho que a gente tem conscincia de que no tem mais isso a. Mas muitas pessoas mais velhas, com mais de quinze de empresa, ainda no sentiram isso no. Eu acho que vai ser um choque. Quando acontecer vai ser um choque muito grande... o cara no pode ser especialista s de Fundo de Garantia...ele tem que saber um pouco mais de outras coisa tambm. (funcionrio de rea administrativa)

Dentro deste esprito, um dos gerentes relatou ter orientado seus funcionrios no sentido de tomarem aes que aumentassem a chance de permanecer na empresa.

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Ento, eu estou vendendo essa idia, [que ] o seguinte: voc tem mais chance de permanecer na organizao, quanto mais voc for competente, continuar estudando, continuar se autodesenvolvendo, continuar se comprometendo com o seu trabalho, fazendo o seu melhor. (gerente de rea administrativa)

De forma contrria aos depoimentos anteriores, um dos gerentes sugeriu que, se o trabalho estivesse sendo realizado de forma correta, se agregasse valor, ento no haveria razes para a insegurana.
As pessoas que so comprometidas, que so competentes, esto trabalhando numa viso da empresa, com o compromisso com a empresa, elas esto vendo que esse temor da perda do emprego, ele na realidade ele no existe. Se voc est trabalhando direito, se voc tem condies de contribuir, se o seu trabalho agrega valor na empresa, voc no tem que temer perda de emprego. (gerente de rea administrativa)

Apenas um dos entrevistados expressou claramente a questo de que nem mesmo um bom desempenho garantiria o emprego. Performance e bom trabalho seriam condies necessrias, porm no suficientes para a manuteno do emprego.
O cenrio totalmente diferente, quer dizer, a empresa hoje, se ela tem um bom resultado, obviamente que ns trabalhamos para isso, seremos recompensados. Mas se os resultados forem ruins e a empresa tiver que fazer uma adequao a esse novo cenrio, certamente o pacto no vai ser da mesma forma como era na estatal. (gerente de rea operacional)

H que se registrar, ainda, a percepo do paradoxo que a mudana trouxe. Se, por um lado, a segurana seria algo cmodo, uma necessidade quase que natural do ser humano, teria propiciado, por outro lado, uma certa estagnao profissional. A mudana, apesar de mais estressante, movimentaria e excitaria.
outra questo polmica, essa de segurana. Muito polmico isso. Se por um lado voc est com segurana, voc est na sua rea de conforto, voc no se estressa. Porque isso, a insegurana, a incerteza ela te estressa. Mas ela te movimenta tambm, ela, de uma certa forma, ela te excita. (funcionrio de rea administrativa)

Assim, alguns empregados procuraram, segundo depoimento de um gerente da rea de Recursos Humanos, adquirir outras habilidades, mudar de rea, caar o rumo dentro da empresa ou, ento, produzir mais. Uma nova abordagem para a situao surgiu, tambm, quando um dos funcionrios, apesar da insegurana percebida, indicou que o importante seria estar bem consigo

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mesmo... produtivo, sentindo que est dando a sua contribuio, pois esta atitude propiciaria segurana.

4.5 Futuro
O discurso, acerca do futuro profissional individual, mostrou-se amplo nas opes, genrico nas intenes e, muitas vezes, difuso e pouco claro. As opes que cada um dos entrevistados percebia para si mesmo no futuro variaram dentro de uma faixa muito ampla que ia desde a inteno de sair da empresa, na primeira oportunidade, at a espera pela aposentadoria. Algumas estratgias relatadas pelos entrevistados incluram: (a) reconhecimento de estar acomodado profissionalmente, sendo que, para vencer essa acomodao, haveria que se sacrificar parte de sua vida pessoal; (b) planejamento do que fazer quando a aposentadoria chegasse; (c) espera de uma definio da empresa no que se referia a treinamento; (d) espera de uma oportunidade para sair e (e) uma expectativa pessimista de que, no futuro, haveria mais demisso.
Estou meio acomodada... se eu for tudo aqui no meu trabalho, eu estou perdendo isso que eu dou tanto valor, que esse relacionamento de poder parar de vez em quando, pegar o telefone, ligar para casa, ver como esto os meus filhos... Ento eu no estou a fim de abrir mo de tudo da minha vida pessoal em funo da minha profisso. (funcionrio de rea administrativa) O meu futuro, o meu futuro j est definido... Vou ficar administrando o meu salrio ali, enquanto eles trabalham. Mas minha meta essa, que eles passem na Universidade Federal... (funcionrio de rea operacional) Eu acho que o meu futuro vai depender do que a empresa v de mim, quer de mim. ... Se ela no investir em mim eu no vou ter futuro nenhum, no adianta, eu no acompanho. (funcionrio de rea administrativa) Na primeira chance, eu estou indo embora. (funcionrio de rea administrativa) Quando eu entrei, entrei renovando. Hoje eu preciso ser renovado. Tem pessoas para trabalhar aqui no meu lugar, fazer o que eu fao...pagar a metade do que eu ganho. Ento, eu acho que, a empresa, ela vai nesse caminho de reduo. (gerente de rea administrativa)

Outras estratgias incluram declaraes de intenes de comportamento de competncia, de investimento em crescimento profissional e de desejo em contribuir

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para o sucesso da empresa at uma avaliao de oportunidades em outras reas dentro da empresa.
Ento vou ser o mais competente possvel. Dar o melhor resultado possvel. Estou apostando nisso, porque eu acredito que s atravs disso as oportunidades vo surgir. (gerente de rea administrativa) Eu penso em investir, fazer a minha parte, investir no meu crescimento. Espero ter oportunidade de dar uma contribuio maior dentro dessa organizao. (funcionrio de rea administrativa) Eu vejo oportunidades em outras reas tambm... eu posso contribuir na rea de negcios... Eu vejo vrias possibilidades. (gerente de rea operacional) Eu tenho muita esperana nesse negcio. Dessa empresa ser uma grande empresa...Eu gostaria de estar nessa empresa e ter sucesso junto com ela. (gerente de rea administrativa)

Ressalte-se, por fim, a quase ausncia de preocupao das pessoas com eventuais futuros planos de reduo de pessoal. No foi possvel perceber - talvez por conta dessa crena na permanncia dentro da empresa - a busca de outras alternativas de ocupao e sobrevivncia. No existiu, tampouco, uma preocupao de se preparar para a aposentadoria. Considerando-se a idade mnima para o direito complementao pelo fundo de penso 57 anos pode-se imaginar que grande parte das pessoas estaria se aposentando ainda com capacidade de trabalho.

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5 DISCUSSO DE RESULTADOS CASO SERVB


5.1 Breve Histrico da ServB
A ServB uma empresa prestadora de servios com mbito de atuao na Regio Sul do pas. Seguindo o programa brasileiro de privatizao, foi adquirida, em 1997, por um consrcio de scios majoritariamente nacionais, sendo hoje, na Regio Sul, lder de mercado em seu segmento de atuao. Ainda como estatal e tendo em vista a preparao para a privatizao, a empresa ofereceu, ao final de 1996, um plano de demisso voluntria. Em verdade, dadas as restries oramentrias poca e, tambm, a preocupao com a continuidade das operaes, estabeleceu-se uma cota para as adeses. Nem todos aqueles que se inscreveram puderam participar do plano. Em uma das regies geogrficas da estatal, por exemplo, tinha-se como o nmero ideal de adeses cerca de 3.500 pessoas. Como o nmero de interessados foi muito maior, cerca de 600 pessoas no tiveram seu pedido aceito. Ao ser anunciado o ganhador do leilo de privatizao, em final de 1996, iniciou-se uma fase de transio, com cerca de dois meses de durao, em que se realizou uma administrao conjunta da estatal e do consrcio adquirente. Nessa poca, os novos administradores montaram uma equipe responsvel pela transio, que definiu, entre outras coisas, as linhas da nova estrutura administrativa e, tambm, um plano de reduo de pessoal a ser imediatamente implantado. No incio de 1997, finalmente, a nova direo assumiu, realizando logo no primeiro dia, um grande volume de demisses, com cerca de 2.500 pessoas dispensadas. Com o intuito de auxiliar as pessoas demitidas, a ServB ofereceu um pacote com benefcios financeiros que inclua, alm de todas as verbas rescisrias previstas em lei, uma indenizao monetria proporcional ao tempo de servio na estatal. Alm disso, de acordo com o edital de concesso, a ServB deveria implantar um programa de incentivo formao profissional para todas as pessoas desligadas sem justa causa, no primeiro ano de privatizao. Assim, a empresa fechou parcerias com o Sebrae, Senac e Senai para o oferecimento de cursos. Como a massa de empregados desligados estava dispersa em trs diferentes Estados, optou-se pelo envio de carta com lista dos cursos a serem realizados e, tambm, com os formulrios para a inscrio. Os cursos seriam realizados nas cidades, segundo a disponibilidade dos vrios parceiros e as despesas decorrentes de deslocamento e hospedagem seriam pagas pela ServB.

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Durante os primeiros 12 meses da privatizao, a ServB enviou a correspondncia relativa a esses cursos para cerca de 3.200 pessoas73, das quais cerca de 600 pessoas se inscreveram. Realizaram o curso, no entanto, apenas 300 pessoas, ou seja, menos do que 10% das pessoas inicialmente comunicadas. Segundo avaliao das pessoas responsveis pelo programa de formao profissional, algumas razes contriburam para a baixa presena: (a) o incio da realizao do treinamento com um certo atraso, ou seja, cerca de seis meses aps o PDI; (b) vergonha, por parte do empregado, da prpria falta de escolaridade; medo, portanto, de se expor e (c) identificao com a atividade da ServB, obstruindo mudana de ramo profissional. O plano de reduo de pessoal, orientado por benchmarks nacionais e internacionais, inclua todas as rea da companhia: administrativa, operacional e comercial. Previa-se, porm, uma reduo maior na rea operacional, pois algumas atividades seriam terceirizadas e outras eliminadas, atravs da otimizao de processos e procedimentos. A estatal tinha escritrio em dois Estados, o que gerava duplicidade de funes, como, por exemplo, as de recursos humanos, contabilidade e oramento. Planejava-se, assim, a fuso das duas unidades e a concentrao das atividades em apenas um dos locais, ficando o outro apenas com a parte operacional da regio e um pequeno departamento de apoio. Todas essas medidas, na opinio da nova direo, justificavam a eliminao de um grande nmero de postos de trabalho. Para que esse contingente de pessoas a ser desligado pudesse ser selecionado, coube nova administrao preparar os gerentes, atravs de palestras, para a tarefa. Como a empresa em sua poca de estatal, realizava demisses, faltava-lhes, segundo o diretor de Recursos Humanos, o preparo para realizar tal tarefa:
... ns fizemos palestras em toda a empresa, preparando essas pessoas (os lderes) para o processo de demisso. Que muitos desses nunca demitiram uma s pessoa. Porque uma caracterstica da empresa pblica era que tinha a estabilidade. Eles no estavam preparados para demitir. Ento ns tivemos que fazer um trabalho de preparao: que a demisso era uma coisa necessria e ela viabilizava a empresa. Sem as demisses, a empresa era invivel. ...Ento ns preparamos os lderes para o processo de demisso.

Outros planos seguiram-se. Ao longo de 1997 e de 1998, outras redues substanciais de pessoal foram realizadas, como, por exemplo, em junho de 1997, quando cerca de 600 pessoas foram demitidas; em maro de 1998, ms em que foram desligadas, aproximadamente, 200 pessoas; e em outubro de 1998, quando mais 500 foram dispensadas.

Este dado refere-se aos desligamentos realizados nos primeiros 12 meses de empresa privatizada. No PDI, foram desligadas cerca de 2.000 pessoas. As demais foram desligadas em meses posteriores.

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Do perodo de maro de 1997 at maio de 1999 ms da realizao desta pesquisa a empresa passou de 6.300 para 2300 funcionrios, fazendo, portanto, uma reduo de, aproximadamente, 63% em seu quadro de pessoal.

5.2 Antes da Privatizao: A ServB como Estatal


A partir de uma viso retrospectiva, os entrevistados relataram as principais caractersticas de funcionamento da estatal. Esta era vista como uma organizao cujos principais defeitos consistiam em: (a) dificuldade para se demitir algum; (b) baixo comprometimento de muitos funcionrios; (c) falta de condies para o trabalho; (d) igualdade na remunerao e promoes, independentes de produtividade, o que produzia, por conseqncia, desmotivao para o trabalho; (e) comunicao pouco gil e (f) estrutura demasiadamente hierrquica causando lentido nas decises.

5.2.1 Demisses
No havia cultura de demisso na estatal. Aquelas chefias que tentassem desligar um funcionrio enfrentavam no apenas um trmite burocrtico pesado, mas tambm foras polticas internas e externas. As foras internas estavam representadas pela prpria inrcia da organizao e pela atuao de assistentes sociais que procuravam sempre encontrar uma soluo para manter o funcionrio. Externamente, a fora poltica do sindicato impedia, tambm, que se realizassem demisses. Nas palavras de um chefe de rea operacional, o processo transformava-se um uma via crucis a ser seguida:
Para mandar uma pessoa embora na estatal, dava servio, porque voc tinha que provar, voc tinha que conhecer seu chefe... Depois voc tinha o RH, depois tinha o servio social, que queria tentar tudo antes e, depois, tinha o problema jurdico e, depois ainda, com tudo isso envolvido, s vezes politicamente no era interessante porque voc ia pegar uma guerra com o sindicato.... ento para voc conseguir mandar uma pessoa embora que estava causando problemas aqui, era uma via crucis. (gerente de rea operacional) Na poca de estatal, voc pegava o cara no flagrante e fazia um termo, ... de alcoolismo e essas coisas. Mas a, voc tinha que comunicar o sindicato, assistncia social, a chefia e tudo o mais. No dia seguinte estava o sindicato, assistente social, todo mundo atrs desse cara. Pegavam essa cara, levavam para a capital, tratavam dele dois, trs meses l, tudo por conta do governo. O cara vinha de l com vio, bonito, vistoso. Ento eu digo, e agora? Agora ele vai, agora ele est. Dava um ms, dois, de novo. O cara caa de bbado, de farra, de jogatina e isso tudo, mas existia a assistente social que tentava recuperar a pessoa. (supervisor de rea operacional)

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Segundo os depoimentos obtidos, os entraves ao processo de demisso eram tantos que os prprios empregados, acreditando na inabilidade da empresa, chegavam a afrontar e mesmo a desafiar suas chefias.
S poderia demitir se fosse por justa causa, ento voc tinha que fazer uma srie de procedimentos at que essa pessoa fosse demitida por justa causa. Mas isso voc sabe que o tempo vai passando, voc s vezes consegue provar, acontece at alguma falha no meio do processo, a pessoa j muda de rea, depois comea tudo de novo. Ento era muito difcil. Eu peguei alguns casos bem difceis que as pessoas tinham muitos problemas e elas diziam mesmo para ns que elas no iam ser demitidas, que elas sabiam que ia ser difcil ser demitida e voc acabava tendo que conviver com elas. (gerente de rea operacional)

5.2.2 Comprometimento
A ausncia de presso para o desempenho ocasionava a baixa produtividade de muitos empregados. Havia, na opinio de alguns entrevistados, uma cultura paternalista, em que os interesses pessoais se sobrepunham aos interesses da organizao, produzindo empregados pouco comprometidos com o trabalho.
Antigamente eles batiam o carto s sete e vinham do vestirio s oito. A, depois, eles iam tomar caf, da ns amos conseguir fazer eles trabalhar com um tapinha nas costas. Quem sabe, por favor, vai l e faz isso para ns? Ah, mas a minha mulher est doente, eu tenho que ir para casa, olhar meus filhos, e era assim que era. Hoje, no. S que, naquela poca, ns tnhamos 50 a 70 caras aqui dentro. Hoje ns temos 34. No tem mais febre, no tem mais nada. (supervisor de rea operacional)

Em algumas reas geogrficas, entretanto, a produo atingia um nvel que, se comparado com outras reas da estatal, era considerado superior mdia nacional. O orgulho por esse desempenho pode ser constatado no discurso de um supervisor de rea operacional:
que, no tempo de estatal, ns aqui nos ptios, sempre foi isso que hoje. Uma alta produo... ,mesmo na poca de empresa estatal. Isso aqui sempre foi um ptio modelo, sempre foi alta produo (supervisor de rea operacional).

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5.2.3 Condies de trabalho


As condies para o trabalho eram consideradas inadequadas. Na rea operacional, por exemplo, havia constante falta de peas para o conserto de mquinas, sendo que, algumas vezes, chegava-se a reciclar peas que j haviam sido descartadas. Por falta total de peas, os funcionrios eram obrigados, muitas vezes, a interromper o trabalho. Tal situao, segundo o relato de um funcionrio, desmotivava os empregados, fazendo com que se sentissem desgostosos com o trabalho.
Muitas vezes tinha o servio mas faltavam peas, ou, ento, para voc fazer um servio mal feito justamente por no ter peas. Ento, profissionalmente, a gente se sente um pouco ruim com essa situao. Porque voc sabe que cada um tem um determinado potencial, cada um quer dar o melhor de si. E, s vezes, voc sabe que no est fazendo, porque a empresa no d condies de fazer. Eram peas reutilizadas, muita coisa que estava, muitas vezes na lata do lixo, tinha que ir l buscar, para reutilizar, porque no tinha pea. Voc tinha duas opes: ou voc deixava a mquina parada ali no ptio, ou fazia uma tentativa de pegar uma pea j sucateada e colocar na mquina. Isso aconteceu vrias vezes... Ento, a qualidade da manuteno caiu uma barbaridade. E tudo isso a fazia a gente ficar desgostoso de trabalhar numa firma estatal. Ento, at pensei em sair, em voltar a novamente trabalhar na iniciativa privada, mas foi passando o tempo e acabei desistindo da idia e ficando aqui mesmo. (funcionrio de rea operacional) Porque voc estava vendo na estatal que o patrimnio estava terminando, coisas assim. No tinha incentivo de trabalhar. (funcionrio de rea administrativa) Para voc ter uma idia, faltava lpis para se escrever. Ento o pessoal no tinha como [trabalhar], no tinha copo, no tinha bulufas nenhuma. (funcionrio de rea operacional)

Havia uma preocupao com as condies de segurana dos empregados. Sem fornecimento de roupas e equipamentos adequados para o trabalho, sentiam-se, em alguns casos, obrigados a arcar com despesas de uniformes. O sentimento de descaso com os funcionrios e com o patrimnio da empresa expressou-se no seguinte depoimento:
Eu mesmo, eu ficava revoltado e a turma tambm. Ento, ns parvamos de trabalhar, que os caras no se preocupavam com segurana de trabalho. Eles no davam luvas, no davam botinas para ns. Eles no davam nada para ns. Roupa, roupa a essa altura do servio, ns que pagvamos. Ns que pagvamos a nossa roupa. E os contracheques, tem poca que eles no

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entregavam no dia certo. Ento, no era justo, ento, o pessoal se revoltava com aquela situao. (supervisor de rea operacional)

5.2.4 Avaliao de pessoal


Sem um processo de avaliao individual que alimentasse o sistema de remunerao, os empregados da estatal recebiam aumentos independentes de sua produtividade. Em um processo de comparao indicavam que, se outro funcionrio no trabalhasse, este receberia um aumento da mesma forma. Verificava-se, assim, que as prticas de recursos humanos desestimulavam os funcionrios que desejavam produzir.
O plano de cargos e salrios e de merecimento era igual para todos. Se voc fosse um bom funcionrio ou fosse ruim, voc recebia a mesma coisa. No tinha uma meritocracia. A pessoa recebia igual, voc trabalhava e trabalhava e ganhava a mesma coisa. Se voc ficasse o dia inteiro lendo e eu ficasse fazendo tudo, seria a mesma coisa. Voc no era reconhecido e eu tambm no, tudo bem, ficava por isso mesmo. Hoje no, hoje as pessoas que demonstram algum interesse a mais, elas so reconhecidas. (gerente de rea operacional)

5.2.5 Comunicao
Com uma estrutura extremamente hierarquizada, a estatal tinha, tambm, um sistema de comunicao vertical que dificultava o acesso aos nveis superiores da empresa e distorcia a informao. Os entrevistados fazem, por exemplo, referncia a secretrias que organizavam a agenda da chefia e disposio fsica das salas de trabalho, aspectos esses que entravavam, mais ainda, o fluxo e a rapidez das informaes na empresa.
Era muito, muito difcil. Para voc telefonar e falar com o superior, voc tinha que passar toda a hierarquia primeiro at chegar. Se no, era falta grave. (funcionrio de rea administrativa) Na estatal, era tudo salas reservadas, escritrios fechados. Para voc conversar com o diretor, tinha que ficar marcando na agenda com ele. (funcionrio de rea administrativa) Antigamente, era muito difcil. Eu tinha que ir no gerente. Esse gerente ia no outro e ia no outro e ia no outro. ... Muitas vezes, at alguma coisa que voc fazia, que chegava no ltimo j no era mais assim. (funcionrio de rea administrativa) Era uma sala separada, fechadinha e ali estava o superintendente, estava o assessor, estavam todas as pessoas assim. Voc tinha que se anunciar para falar.

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Voc no chegava a ter um dilogo aberto, os problemas voc tinha, s vezes, que passar para outra pessoa, aquela outra pessoa ia falar. (funcionrio de rea administrativa)

No nvel operacional, havia queixas quanto ao desconhecimento dos objetivos da organizao. A operao diria na produo era dificultada pela compartimentalizao da informao.
Em tempo de estatal, as coisas eram todas chaveadas, tudo no cadeado. Cada arquivo, cada equipamento tinha um dado e era tudo chaveado. Fulano no pode ficar sabendo disso a, fulano no pode saber disso aqui. (funcionrio de rea operacional) No tempo da estatal no havia esse envolvimento. No se conhecia muito quais eram os objetivos, onde ns queramos chegar. (gerente de rea operacional)

5.2.6 Hierarquia e processo decisrio


Outra queixa relativa s prticas da estatal, refere-se hierarquia e s dificuldades encontradas para a tomada de decises. Em contraste com a empresa privatizada, a existncia de vrios nveis hierrquicos emperrava o processo decisrio e mesmo aquelas decises ditas menores demandavam um tempo que poderia chegar a semanas.
Para voc ter uma definiozinha de algumas coisas, voc demorava at semanas. Fazia um despachozinho para o teu chefe, teu chefe mandava para o chefe dele e mandava para o chefe.... Tinha supervisor de grupo, de ncleo, gerncia da seo, gerncia do setor, gerncia da unidade, depois chegava ao cargo de diretor. Ento ns tnhamos cinco gerentes antes de chegar ao diretor. (funcionrio de rea administrativa) Eu lembro que da estatal at ... que eu aprendi a escrever. Que, na estatal, a gente tinha que escrever muito. ... Escreve, escreve. Da passava para um, passava por outro, at que aquele processo retornasse para voc demorava uma semana, duas, e voc no tinha esse acesso que nem a gente tem aqui. (gerente de rea administrativa)

5.3 Transio de Estatal para Privada


As entrevistas realizadas apontam para um perodo de transio que abrange no apenas alguns meses antecedentes privatizao propriamente dita, mas tambm os meses de administrao conjunta da estatal com os novos administradores, bem como os primeiros meses de gesto como empresa privatizada.

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5.3.1 Preparao para a privatizao 5.3.1.1 Sinais externos e falta de informao interna
O processo de privatizao chegou, paulatinamente, ao conhecimento e conscincia dos funcionrios da empresa. Rumores sobre a possibilidade de privatizao iniciaramse anos antes da concretizao real do fato. Entretanto, segundo depoimento de um funcionrios, apenas com o tempo, incorporou-se a conscincia de que o processo seria inevitvel.
Comeou falando bem pouquinho e tal. Vagarosamente, a gente at no ligava muito ou no dava muita importncia na poca, porque parecia uma coisa que era falada, mas que, na verdade, no ia acontecer... Eu, pelo menos no dava muita importncia para o assunto e tanto que no me inteirei muito do assunto. E na verdade, eu s comecei a me dedicar mais, a ler mais sobre as privatizaes e foi quando realmente eu vi que ia acontecer. ... Mas, de incio, eu no me incomodei muito com isso no. (funcionrio de rea operacional)

A conscientizao da proximidade do fato era alimentada por notcias na imprensa e pela intensificao nos rumores internos. Outros sinais eram, tambm, captados pelos funcionrios. Um dos gerentes, por exemplo, indica que, nos dois anos anteriores privatizao, houve desacelerao dos projetos internos, ficando as atividades restritas rotina diria.
Em 95/96 esses rumores da privatizao se concretizaram: o leilo tem data marcada, a data do pessoal assumir. Da comeou a criar dentro da prpria empresa um clima de apreenso. Ningum sabia o que ia acontecer. As informaes, elas no eram muito bem concretas. Uns diziam, vo mandar todo mundo embora; vai colocar todo mundo novo; no, vo mandar alguns embora. Ento eram rumores o tempo todo. (funcionrio de rea administrativa) Toda vez que a gente acordava de manh, tinha uma notcia no jornal. Vai ser privatizada, no vai ser privatizada. As coisas pararam durante esse tempo, pelo menos uns dois anos no se fazia muita coisa. Qualquer plano que a gente tinha aqui no ia muito para a frente, porque da o pessoal j pensava, mas a vem a privatizao e a gente no sabe o que vai acontecer. Ento as coisas pararam muito aqui nos dois anos que antecederam privatizao... A gente s fazia, praticamente, a rotina, no houve investimento nem nas pessoas e nem nos ativo. (gerente de rea administrativa)

Alm dos rumores da privatizao havia uma carncia de informao por parte da direo da empresa. Os funcionrios ressentiam-se de falta de informao oficial e mesmo a atuao do sindicato era percebida como precria.

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Porque eles no davam informao para a gente, eles no transmitiam o que ia acontecer na empresa e famlia, diretamente... a mulher se preocupava mesmo....perder o emprego. ... Ento 96, foi o pior ano da minha vida na estatal. Nunca vou esquecer disso, porque ningum te dava a informao correta, ningum te dizia nada. (supervisor de rea operacional) Da eles j falaram que ia rolar cabea. Que ia ter demisses, iam renovar os funcionrios... Mas isso era papo que rolava entre a gente, no tinha nada oficial no. Ningum sabia nada direito. Sindicato, a gente nunca teve sindicato. Sindicato nunca ajudou nem a informar a gente sobre isso. (funcionrio de rea operacional)

5.3.1.2 Representaes da empresa privatizada e significados da privatizao


Como, para a maior parte dos respondentes, a estatal havia sido seu nico ou principal emprego, havia, por parte dos mesmos, uma falta de experincia com empresas privadas. Em seu imaginrio, a empresa privada iria demitir a todos e trabalharia, primordialmente, com empresas terceirizadas.
A, depois, veio aquela histria de privatizao: ia ser privatizado. A voc fica naquela, no sabe o que vai ser. ... sempre todo mundo comentava: vai um monte de gente para a rua, isso a com certeza. Isso a a gente tinha certeza que muita gente iria... (funcionrio administrativo) Que vai todo mundo para a rua...comearam a vir informaes da Argentina. Comearam a vir informaes de outras empresas que j tinham sido privatizadas.... Ficou um clima meio complicado para trabalhar. (funcionrio de rea administrativa)

Outras imagens e opinies se apresentaram. Para um dos entrevistados, a diferena na forma de trabalhar entre a empresa estatal e a privada seria uma dificuldade a ser transposta; para outro, uma oportunidade a ser perseguida; para outro ainda, haveria melhorias; e para outro, por fim, a privatizao seria necessria, sob pena de a empresa tornar-se invivel a curto prazo.
Sou oriundo da estatal e hoje tenho quase 16 anos entre estatal e privada e, quando houve a mudana da concesso, eu j estava com 14 anos de estatal. Ento, a gente j vinha de uma certa experincia, de um certo regime, regime estatal. Ento, para a gente, primeira vista, parecia um desafio intransponvel

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essa mudana do servio pblico para a iniciativa privada. (funcionrio de rea administrativa) Eu, particularmente, fiquei satisfeito com a privatizao. Desde o incio, fiquei muito satisfeito com a privatizao. Eu acho que foi uma oportunidade que a gente estava precisando. Eu, pelo menos, estava precisando. (gerente de rea operacional) Na poca, o chefe aqui era uma pessoa que pediu para a gente ficar porque ele tinha algum contato, alguma coisa com o pessoal aqui da privatizao. Ele falou que ia melhorar... que a gente ia se dar bem ... ento ele apoiou a gente nesse sentido e pedindo para ficar, que pelo menos dssemos um tempo para ver que a transio ia ser legal. Ento, para mim pelo menos, particularmente, claro que eu fiquei preocupado... mas achava que ia melhorar, ainda mais tendo a informao desse ex-chefe aqui. (funcionrio de rea operacional) A nica coisa que eu acho importante, eu acho at que a parte que eu me conformei mais... que eu acho que a privatizao ela foi necessria... lamentavelmente foi necessria. ... na situao em que ns estvamos, incentivo nenhum, todo o pessoal desmotivado. Eu acreditava que mais uns seis meses, ali, uns dez meses ningum ia receber mais... eu entendo que foi uma das maneiras de salvar a ServB foi essa. (funcionrio de rea administrativa)

Os meses que precederam privatizao foram, segundo os entrevistados, de intensa expectativa e insegurana por parte de funcionrios e de gerentes da estatal. Dvidas, especulaes e incertezas acerca do futuro faziam parte da rotina diria de cada um. O leque de preocupaes abrangia o medo de vir a ser mandado embora, o receio de no se adaptar nova organizao e a apreenso acerca do futuro.
Era o medo de voc no conseguir se adaptar. Voc no conseguir acompanhar a mudana, essa transformao, e aquela histria de voc perder o seu emprego. Afinal, isso complicado para qualquer pessoa. Ento, a gente j tinha aquela certa, entre aspas, estabilidade. No existia oficialmente, mas, na empresa, era. A estatal no ia demitir algum nunca. A gente sabia que, com a mudana, isso certamente ia acontecer. Todo mundo era consciente disso. Ento, isso assustava um pouco. Essa coisa pegava mesmo. (funcionrio de rea administrativa) O maior medo, evidente, da privatizao, isso em qualquer lugar do mundo, o medo da dispensa. evidente, voc sai de uma estatal, do Governo Federal, para uma empresa privada, evidente que isso gera um pouco mais de medo em todo mundo, em qualquer lugar no Brasil vai acontecer isso. O pessoal, no incio, ficou com um pouco de medo. (funcionrio de rea operacional promovido a gerente)

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A gente no sabia direito o que ia acontecer. Sabia-se que a empresa, num primeiro momento, ia enxugar o quadro, isso era uma coisa j que estava na cabea de todo mundo. Mas ningum sabia onde seria, como seria. No sabia, por exemplo, nem se a sede ia ser aqui. (funcionrio de rea administrativa)

No processo de venda da empresa muitos executivos de outras empresas visitaram a ServB, muitos estrangeiros entraram nas instalaes e esse fluxo de pessoas desconhecidas colaborou para gerar insegurana.
Quando realmente j tinha a data marcada [para o leilo], j existiam pessoas vindo aqui conhecer a empresa, para saber. Vieram argentinos, americanos, para ver como que era. Foi complicado. (funcionrio de rea operacional)

5.3.2 Programa de Desligamento Voluntrio PDV no contexto de uma empresa a ser privatizada
Fazia parte da estratgia de privatizao o oferecimento de planos de desligamento com o objetivo de reduzir o contingente de pessoal das estatais, tornando-as mais enxutas e, por conseqncia, mais atrativas para a venda. O plano de desligamento, oferecido na ServB ao final de 1996, ocorreu em um momento em que os funcionrios estavam j mais conscientizados de que a empresa seria, efetivamente, vendida para o setor privado. A privatizao assumiu, assim, atravs do PDV74, contornos mais ntidos e mais slidos, servindo, ainda, para tangibilizar as mudanas vindouras. Um dos problemas encontrados pela estatal referia-se limitao financeira para o pagamento das indenizaes e dos benefcios oferecidos. Houve uma expectativa, por parte da alta gerncia, que o nmero de adeses representasse um valor superior ao orado. Assim, a regra de seleo baseou-se na ordem de chegada dos pedidos; aqueles que primeiro aderissem teriam prioridade sobre os demais.
A gente esperava um nmero acima do necessrio. Tanto , que a gente tomou essa precauo de estabelecer muito bem que seria por ordem de adeso. Tanto , que no dia, no incio, tinha fila para aderir. Chegou muito cedo porque queria garantir a sua adeso para sair. (funcionrio de rea administrativa)

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Plano de Desligamento Voluntrio

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5.3.2.1 Razes para a adeso ao PDV


Como esperado, o nmero de adeses superou a verba disponvel e muitos no puderam participar do plano. O grande nmero de inscries deveu-se, segundo os entrevistados, principalmente ao benefcio financeiro oferecido, ao medo do futuro, s percepes de outras oportunidades de sobrevivncia fora da empresa e, tambm, proximidade da aposentadoria. Aqueles que se desligaram, neste plano, receberam, alm de todas as verbas rescisrias, um incentivo financeiro proporcional ao nmero de anos na empresa, que poderia chegar a seis salrios. Este valor monetrio constituiu, na opinio de alguns entrevistados, um atrativo irrecusvel para a adeso ao plano, principalmente para aqueles que estavam em dificuldades financeiras.
Quem fica s pensando em emprego quem tem uma situao estvel, as contas esto em dia, a famlia no est passando necessidade e voc tem essa chance de dizer no, eu no vou querer sair...Agora quem est com a luz atrasada, ameaada de cortar a luz, no tem gua, o filho no est estudando na escola, passando necessidade com criana doente, no tem assistncia mdica....Tirar o teu Fundo de Garantia no ato e ainda receber um prmio para ir embora, para quem est apertado, ele no pensa em dois meses depois... Ningum que est no deserto quer uma piscina, ele quer um copo de gua. um copo de gua que tinha valor para eles. E isso aconteceu muito na estatal. (gerente de rea operacional)

Havia, tambm, uma incerteza muito grande acerca do futuro e assim, para alguns, a adeso seria a nica forma de garantir o incentivo financeiro no presente, pois no se sabia se haveria outra oportunidade igual. Aliado a isso, algumas pessoas teriam encarado o plano como uma oportunidade para realizar outras atividades, abrindo um negcio prprio, ou mesmo dando continuidade a uma atividade j iniciada paralelamente.
Muita gente saiu para trabalhar por conta [prpria], se empolgou com o valor financeiro que ia receber. E outros, j com receio do processo, como que seria, como que agiria a empresa que ia assumir. (funcionrio de rea administrativa) Muitos, o que acontecia? Muitas pessoas dentro da ServB, elas tinham empresas com as esposas. Ento, digamos, algum tinha uma malharia junto com a esposa, ento a esposa tocava a malharia e ele trabalhava aqui dentro da empresa. (funcionrio de rea administrativa)

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Teria contado tambm, como fator incentivador para algumas pessoas a proximidade da aposentadoria ou mesmo o direito a ela. Nesses casos, alm do dinheiro assegurado pela aposentadoria, existia um benefcio financeiro maior do que para os demais, por ser calculado proporcionalmente ao nmero de anos de empresa.

5.3.2.2 Papel do gerente


Na ocasio, os gerentes intermedirios viram-se no difcil papel de motivar seus funcionrios a despeito da falta de informaes e da insegurana que pairava no ar. Alguns indicaram ter comeado a preparar seus funcionrios para uma nova gama de valores organizacionais, tendo como foco central a questo de que a manuteno do emprego estaria ligada produtividade e ao valor individual de cada empregado.
Eu dizia: pessoal, pense bem se vai aderir ao PDV, pense bem. Eu entendo o seguinte, sempre entendi e passava isso: em qualquer empresa e no s aqui, se voc estiver agregando valor, voc tem o seu espao. Basta voc saber conquistar e saber se aquilo que est fazendo est agregando valor ou no. (gerente) Ento, eles tinham esse temor [de serem demitidos] e o que a gente sempre disse, para poder manter o pessoal, que, se houvesse espao para algum trabalhar, sempre iria ser para os melhores. Que procurassem sempre se manter os melhores para poder um dia encontrar o seu espao. E o que aconteceria? Isso a gente no sabia. Isso era uma coisa que a gente no tinha conhecimento, podia at imaginar. (gerente)

Cercados de incertezas e falta de informao, os gerente percebiam-se preocupados em manter os melhores empregados, tentando convenc-los a no aderir ao plano. Segundo indicaram, acreditavam que, aps a reduo de pessoal, precisariam desses funcionrios para manter o ritmo e a qualidade do trabalho.
Na poca, eram timos funcionrios, timos funcionrios. Profissionais de mo cheia. Faltou argumentos para convencer eles a no sarem. ... Ento a gente tinha aquele ritmo forte. ... A gente tentava segurar os bons profissionais, no deixar ir embora. Conscientizar eles e no deixar eles irem embora. Mas no teve jeito. (supervisor de rea operacional) Comeamos a incentivar eles para no entrar, porque eles eram bons demais no servio. Foi uma perda, assim, irreparvel. Os caras [eram] bons mesmo de servio, porque eles tinham um conhecimento geral sobre tudo. E eles acabaram, no, no, vamos tentar a vida a fora. (supervisor de rea operacional)

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5.3.2.3 Funcionrios que saram no PDV


Uma das percepes comuns aos funcionrios entrevistados referia-se s dificuldades enfrentadas pelos que deixaram a empresa na poca. Conforme os relatos, muitos teriam sido os fracassos de quem havia utilizado o dinheiro recebido no desligamento para investir em um negcio prprio ou mesmo para dele tentar sobreviver. Parte dos insucesso era explicado pela falta de experincia empresarial, falta de preparo para iniciar seu prprio empreendimento e mesmo falta de noo do valor do prprio montante recebido. Este valor recebido de uma s vez, parecia alto, mas seria, na verdade, apenas uma iluso. Assim, alguns teriam perdido tudo, sendo obrigados a aceitar condies piores do que aquelas que tinham quando estavam na estatal. A situao seria agravada, ainda, pela pouca oportunidade que estas pessoas teriam de voltar ao mercado de trabalho.
Agora, o que muita gente quebrou a cara que achava que com o dinheiro no bolso ele resolvia a situao. Ento, tinha vrios colegas que compraram caminhes.... para fazer transporte, para ser o dono da prpria firma. Alguns se saram bem, outros quebraram a cara. (gerente de rea operacional) Uns esto trabalhando de servio de pedreiro, vigilante, auxiliar de motorista, assim...Uns saram, foram embora, a gente no sabe at hoje onde eles esto. Mas olha, eu digo para voc, 90% deles quebraram a cara. Infelizmente, porque o mercado de servio no est absorvendo eles... o mercado j estava inchado. Ento eles saram para um negcio prprio... eles no souberam levar, foi-se o dinheiro, foi-se tudo e a eles tentaram entrar no mercado. S que o mercado est inchado. (supervisor de rea operacional)

Do ponto de vista dos entrevistados, no bastaria o recebimento de dinheiro para garantir a vida l fora. Muitos teriam fracassado por no terem sido preparados para seguir por conta prpria. Acostumados a receber um salrio garantido ao final do ms, no teriam sabido reconhecer os riscos e oportunidades de aplicao do dinheiro e nem exercitar o lado empreendedor.
Muitas pessoas se deixaram levar por esse capital que ela teria. Ela achou que seria muito fcil, simplesmente sair daqui e ali abrir uma portinha, um comrciozinho qualquer e, nessa, seus problemas iam se resolver. Quando a gente soube de outros casos que no foi assim. No tiveram um preparo. Tem que estar preparado para isso. Fica difcil, muito difcil se aventurar. (funcionrio de rea administrativa) Muitos voltaram para o interior, para tentar uma outra coisa l, porque o dinheiro acabou e (ele) acabou no fazendo nada. Porque era uma iluso: Voc vai ganhar R$30.000,00. O cara ganhava R$ 300,00 por ms, olhava R$ 30.000,00 era muito dinheiro... se largava naquilo ali. O que aconteceu? Acabou

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no tendo onde aplicar realmente o dinheiro. O dinheiro na mo.... (funcionrio de rea administrativa)

Por outro lado, h registros de pessoas que tiveram sucesso aps o desligamento. As experincias bem sucedidas, no relato dos entrevistados, esto associadas quelas pessoas que j tinham um negcio paralelo em andamento ou s pessoas que investiram em sua prpria formao.
Teve um que saiu daqui... era auxiliar de servios gerais. Ele trabalhava l no laboratrio. E l no laboratrio o chefe sempre incentivava a estudar. Da ele fez o curso de Tcnico de Qumica... entrou para a Empresa X... hoje em dia j est fazendo Faculdade de Engenharia Qumica. Ento esse t legal. (funcionrio de rea operacional) Ento existiam essas atividades paralelas, outros tinham restaurante, outros tinham lanchonete que uma outra pessoa da famlia tocava e s vezes, essa pessoa auxiliava. Ento eles resolveram pegar esse dinheiro e aplicar tudo l e saram e foram trabalhar s l. (funcionrio de rea administrativa)

5.3.3 Administrao conjunta e primeiros meses da nova gesto


Uma vez realizado o leilo, a ServB passou por cerca de trs meses de uma administrao de transio, em que conviveram gerentes da estatal e da nova empresa. Essa fase foi descrita como sendo de muito trabalho e com muitas incertezas.
Foi um trauma. Foi um trauma porque...assumir essa transio entre a privatizao, o leilo e [os novos acionistas] assumirem. Houve um prazo, uma transio em que as pessoas comearam a entrar aqui. E veio um americano ... dar uma consultoria operacional. Esse cara me apertou, me apertou porque eu tinha na rea mais de 140 pessoas, mais ou menos. . ... O cara passava e fazia assim (sinal de pescoo cortado). Assim o cara fazia, ainda gozava. (gerente de rea operacional)

Alguns gerentes e supervisores afirmaram terem se sentido obrigados a alertar seus funcionrios acerca de novas regras e posturas que passariam a ser cobradas. Um dos supervisores de rea operacional, por exemplo, relatou que se iniciaram aes no sentido de mudar o comportamento dos operrios com relao higiene e manuteno de limpeza de banheiros e vestirios. Outro afirmou ter aconselhado seus subordinados a esquecer o passado e agir como se estivessem em uma nova empresa.
Por exemplo, na poca da transio, ns tivemos que fazer conversao sobre como se comportar dentro do banheiro. Como se comportar dentro de uma

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cozinha. Muitas vezes um mecnico acha que, s porque est sujo e engraxado, ele acha que pode fumar em qualquer lugar, ele pode se comportar...pode vulgarizar um pouco. (supervisor de rea operacional) O pessoal que ficou se conscientizou e se esqueceu. Eu digo: Esqueam a poca de estatal. Esqueam. Foram todos demitidos da estatal e entraram numa nova (empresa). Eu pus isso na minha cabea, eu falava para eles. Esqueam o passado. (supervisor de rea operacional)

Logo aos primeiros meses da nova administrao e, portanto, j passado o primeiro plano de reduo de pessoal na empresa privatizada foram realizadas uma srie de reestruturaes organizacionais e de mudanas nas atividades. Estes meses foram definidos como de acomodao, pois processos e procedimentos passaram a ser questionados, revistos e redefinidos.
Foi um perodo de muito trabalho... porque ainda estavam se fazendo muitos ajustes na empresa. A gente mudou e reestruturou aqui o nosso departamento, mudamos o local, muitas coisas foram abandonadas que eram feitas na poca de estatal... o modo de trabalhar, como uma readequao grande nesse sentido. (funcionrio de rea administrativa) Houve basicamente duas fases. Teve uma fase que foi a fase inicial da privatizao, eu diria que foi um ms ou dois meses antes de ser [privatizada]. Janeiro e fevereiro e os primeiros meses de 97. Porque foram meses de acomodao. Voc tinha que reestruturar tudo novamente, tinha que repensar seu quadro de pessoas, a sua maneira de fazer e priorizar o servio novamente...Elas tm que aprender a priorizar, isso foi difcil no comeo, porque as pessoas no estavam acostumadas com aquela reduo. A reduo [de pessoal] foi bastante grande assim no comeo. (gerente de rea operacional)

Segundo depoimentos colhidos, algumas pessoas teriam tido dificuldades em se adaptar nova lgica de trabalho. No se teriam dado conta de que a forma de trabalhar era outra e outro era o ritmo a ser empreendido.
No conseguiram enxergar que estavam numa outra empresa. Ainda ficaram guardando bloquinho e rascunho da poca de estatal. ... E a gente dizia Isso primitivo, joga esse bloco fora. Vive numa nova empresa. Sai desse marasmo. Tem pessoas que no conseguiram ver mesmo. No entraram no pique da ServB, porque a ServB tem um pique totalmente diferente. (funcionrio de rea administrativa)

Com o decorrer do tempo, porm, algumas pessoas teriam comeado a perceber que seria possvel acompanhar as mudanas, passando a ter confiana em si mesmas e perdendo, aos poucos, o medo. As metas e a orientao da empresa teriam passado,

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tambm, a ser de conhecimento das pessoas, conferindo, segundo um dos entrevistados, maior tranqilidade.
A gente comeou a ficar mais confiante e vendo que o potencial que a gente tinha era suficiente. Que no era alguma coisa ... que no estivesse ao seu alcance. ... Porque muita coisa no mudou, era exatamente da mesma forma como a gente fazia, mas a gente perdeu essa referncia. ... mas depois a gente foi vendo que no era assim, a gente tinha capacidade, a gente conseguia atender quilo que a nova empresa ia precisar. (funcionrio de rea administrativa) medida que o tempo vai passando... voc j vai conhecendo mais ou menos o processo, vai conhecendo as pessoas que esto entrando, voc comea a .... condicionar a tua cabea junto com o que a empresa est definindo como meta. Voc comea a conhecer as metas da empresa, sabendo o que voc pode e o que voc no pode fazer. Ento isso comea a te dar um pouco mais de tranqilidade para voc saber se est afinado ou no est afinado. (gerente de rea operacional)

5.3.4 Programa de reduo de pessoal no contexto de uma empresa recm privatizada


Terminado o perodo de administrao conjunta, a nova direo assumiu plenamente as suas funes. A lista das pessoas a serem desligadas havia sido preparada durante os meses de transio dezembro de 1997, janeiro e fevereiro de 1998. Esse processo j era esperado pela grande maioria das pessoas e, em primeiro de maro, ocorreu o desligamento.

5.3.4.1 Demisso esperada


A demisso no foi, na percepo dos depoentes, um evento inesperado. Ao contrrio, as pessoas tinham plena conscincia de que a probabilidade de ocorrncia era alta. No sabiam quando ou como, mas sabiam que ocorreria. A prpria comunicao informal cuidava de espalhar essa possibilidade.
A gente no sabia. A gente imaginava. Era praticamente um consenso que haveria reduo de quadro, at porque a gente sabia que na nova empresa ia se tentar modernizar muitas atividades...A gente sabia que ia reduzir, mas a gente no sabia se ia ser na rea operacional, se ia ser na rea administrativa... a gente no sabia se iria e em que nvel e nem quando. (funcionrio de rea administrativa)

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A rdio peo que funcionava dentro da empresa. A gente sabia que ia haver demisses grandes. Iam ser de uma hora para outra, ao assumir. Como foi, assumiram no sbado, na segunda-feira quem tinha de ser demitido foi demitido. Voc chegou na segunda-feira e j no viu muita gente que voc conhecia. (funcionrio de rea administrativa) A gente tinha certeza de que ia muita gente embora. A estatal j estava implantando um sistema ... ento a gente sabia que s daquilo ali j ia sair um monte... ia ser demitido muita gente. (supervisor de rea operacional)

5.3.4.2 Preparao dos subordinados pelas chefias


Segundo alguns relatos, algumas chefias, preocupadas com o cenrio de demisso, comearam a conscientizar seus subordinados e a alert-los para uma mudana a ocorrer em suas vidas, comunicavam que ningum estava imune ao desligamento, nem eles mesmos.
As pessoas j vinham sendo preparadas que alguma coisa podia acontecer e essa coisa podia ser uma demisso. A gente procurava conversar bastante com eles durante as inspees que a gente fazia, conversava com as pessoas, j ia preparando. Olha, ningum sabe exatamente o que vai acontecer, mas tem que estar preparado para uma mudana na tua vida daqui para a frente. Ento j se preparem, ningum sabe qual a filosofia dos novos donos, mas fiquem preparados. Eu acho que isso ajudou muito. (gerente de rea operacional) Na verdade todo mundo sabia que ia ter um grande corte. Todo mundo sabia, eu sempre deixei isso bem claro para as pessoas. Inclusive eu deixava bem claro que eu podia ser um deles, perfeitamente. Poderia ter acontecido. (gerente de rea operacional)

5.3.4.3 Razes para o plano


Perguntados sobre as razes para a realizao do desligamento, os entrevistados listaram as mais variadas: necessidade de eliminar duplicidade de funes, novas tecnologias que tornaram alguns servios desnecessrios, necessidade de reduzir custos, existncia de um quadro de pessoal inchado na poca de estatal, necessidade de oxigenao e, por fim, terceirizao de atividades. Pode-se imaginar que todas elas, em maior ou menor medida, tenham contribudo para a realizao do enxugamento.
Estava tendo um processo de enxugamento do quadro porque a empresa estava com a folha de pagamento muito alta e tinham processos que tinham mudado, que tinham ido para outro Estado... Ento tinham atividades que eram paralelas,

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que eram iguais. Ento, no tinha como manter. (funcionrio de rea administrativa) Sempre tecnologia. Telefone celular hoje, voc fala onde voc estiver. Antigamente, tinha que prender a pessoa num lugar que tinha um fio de telefone. Ento hoje eu no preciso s dentro dessa sala. Pego o celular e saio por a e converso com voc onde estiver. Antes no, voc tinha que ter um cara para fazer o servio externo e um cara para ficar para responder ... (gerente de rea operacional) Primeiro lugar, acho que era assim um nmero muito grande de pessoas ainda, um quadro alm da capacidade da ServB. Acho que isso foi o grande motivo. Eu no vejo razo para uma empresa chegar e demitir um nmero desse de pessoas, simplesmente por demitir. (funcionrio de rea administrativa) A gente via que aquilo ali era a tendncia normal. Porque era muita gente realmente que tinha. Era muita gente mesmo. S naquele prdio...voc entrava naquelas salas tinha vinte, trinta pessoas numa sala. Tinha uma ou duas ou trs pessoas trabalhando, s. Uma velharada fazendo tric, croch, lendo jornal. As pessoas no queriam se aposentar nunca. (supervisor de rea operacional)

5.3.4.4 Critrios para as demisses


Como foram selecionadas as 2.500 pessoas desligadas? Ao assumir, os novos administradores selecionaram, primeiramente, aquelas pessoas em nvel gerencial e de liderana que iriam continuar - ao menos no primeiro momento- na empresa. A esses delegou a tarefa de, com base em dimensionamento realizado, escolher os funcionrios a serem demitidos. Estes gerentes, por sua vez, junto com alguns de seus subordinados imediatos, analisaram a mo de obra existente e fizeram as suas selees.
Se tentou fazer o critrio o mais justo possvel. Mas devido ao pouco tempo que voc tem para conhecer, e voc tem s vezes mil e trezentas, mil e quinhentas pessoas aqui, voc no consegue conhecer todas elas rapidamente. Ento cada um, cada engenheiro desses, junto com seus supervisores, iam determinando as pessoas abaixo. Por exemplo, eu determinei os cinco engenheiros que ficavam comigo. Eles, com seus supervisores, escolhiam as demais pessoas que iriam ficar. Eles determinavam os supervisores e junto com esses supervisores eles determinavam as pessoas que ficavam. claro que como eu conhecia boa parte da regio, eu tambm opinava. Mas no d para voc pegar todas, digamos mil e poucos empregados e voc determinar. (gerente de rea operacional)

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Dia 28 (de fevereiro de 1997), veio a ordem de fazer a lista de pessoal. Da veio a ordem, o gerente... que estava a com ns pegou e me chamou, assim: Eu no conheo o pessoal a. No sei quem bom, quem ruim, quem so os profissionais. contigo a bronca, contigo a. E ns temos que entregar essa lista at dez para o meio-dia l no edifcio. (supervisor de rea operacional)

Dois enfoques foram relatados: o enfoque dos que iriam ficar e o enfoque dos que deveriam sair. No primeiro caso, selecionavam-se aqueles que haviam demonstrado mais vontade e mais interesse no trabalho. No segundo caso, o processo de eliminao, indicava-se para desligamento do pior para o melhor, at atingir a cota necessria.
Eu tentei escolher aquelas pessoas que tentaram demonstrar, o tempo que fiquei com elas, vontade de fazer algo mais do que aquilo que elas faziam. No apenas aquelas pessoas que cumpriam apenas a sua funo, bem ou mal, mas aquelas que tinham, que demonstravam interesse em fazer algo mais. Que demonstravam interesse de crescer, de produzir algo mais, que no se atinham apenas s suas funes. (gerente de rea operacional) Numa primeira fase voc tem aquelas pessoas que voc gostaria de demitir, que eu acho que a parte mais fcil. Pessoa que voc tem motivos... Mais fcil eram aquelas pessoas que no valia brigar [por elas]. Ento essas pessoas foram as primeiras a encabear [a lista]. Depois disso a, foram pessoas mdias. At aqueles que colaboraram menos e dessa forma que foi. E puramente, vamos dizer, escolher as pessoas em que a gente pudesse acreditar. (gerente de rea operacional) Era pelo cargo A, ou cargo B. Tinha que haver equilbrio, no podia mandar todos do cargo A embora e ficar com os do cargo B. ... Voc v que aqui eu cortei pouco, em relao aos outros, porque j era um lugar enxuto. Mas foi por uma ficha de avaliao pessoal, por sentimento, eu mais um outro supervisor. Temos que cortar tanto, ento esse aqui. Mas a gente podia parar aqui,... e para alguns (outros cargos) a gente dizia, podia pegar mais trs aqui. No havia um equilbrio. (gerente de rea operacional)

A questo da justia, na seleo daqueles que seriam desligados, parece ter sido uma preocupao recorrente para parte dos entrevistados. Um depoente, por exemplo, afirmou poder ter havido uma seleo injusta ou equivocada de pessoas e um dos supervisores relatou uma certa ansiedade na escolha. Tinha medo de ter escolhido as pessoas erradas e procurou, posteriormente, ouvir a opinio de outros para confirmar ou desconfirmar seus receios.
No meio dessas pessoas que trabalhavam na estatal tinha muita gente boa. ... Mas tinha muita gente ruim. ..tinha gente que no queria realmente nada, mas nada. ... Como as pessoas que ficaram foram, naturalmente, devem ser as

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melhores. claro que alguns erros aconteceram, sem dvida ... eu no imagino que eu tenha escolhido as trinta e trs melhores pessoas. Seria um absurdo se eu pensasse dessa forma. Mas devo ter escolhido pelo menos uma grande parte das melhores. (gerente de rea operacional) Eu fui um cara bem consciente. No protegi ningum, no protegi ningum e, em certos momentos, at falei depois com mais gente. ... Chegou uma poca que eu precisei falar com outras pessoas, assim, de Recursos Humanos, para eles me orientarem. Fiquei muito... ser que eu no fiz a coisa errada? No fiz com dor de conscincia? Da comecei a conversar com esse pessoal que j tinha passado por aqui, os chefes que passaram por aqui, e conversar: O que voc acha do fulano? Qual era a tua opinio deles? Porque muita responsabilidade... para mim, eu que indiquei eles. (supervisor de rea operacional)

Para aqueles que no tiveram a incumbncia de selecionar ningum, a percepo foi de que algumas pessoas teriam sido demitidas injustamente. As referncias se fazem a pessoas consideradas competentes e a pessoas que teriam se dedicado empresa.
Problema que eu acho nisso tudo, so as pessoas que saram nesse perodo. Muitas saram arrasadas, menosprezadas. ...Que a princpio as pessoas.. que eram competentes saram arrasadas. A auto-estima l embaixo. Ento isso que a gente ficava at chateado. Conhecer uma pessoa dez anos, .... trabalhando junto e tal. Est vendo que a pessoa era competente. (funcionrio de rea administrativa)

5.3.4.5 Ato da demisso


As formas de comunicar a demisso variaram de rea para rea. Em um dos locais o engenheiro ficou no escritrio e o supervisor buscou aqueles a serem dispensados. Em outro caso, o gerente reuniu todos em uma sala e leu a lista dos que iriam permanecer. Em outro ainda, o gerente reuniu na sala apenas os que iriam ser desligados. Independentemente da forma escolhida pela gerncia, todos os demitidos receberam uma carta comunicando a dispensa.
Ento a pessoa estava trabalhando l... Da uma pessoa aqui do escritrio chegava l na pessoa: , para voc ir l para falar com o fulano. .. Foi fogo aquele dia... Volta e meia entrava uma pessoa aqui do escritrio, chamava o fulano l. (funcionrio de rea operacional) Ento, eu tinha gente que estava terminando a escala de servios e eu tinha gente que ia iniciar a escala de servios e tinha gente de folga que ia pegar no outro dia s sete. Ento mandei reunir todo mundo. Expliquei para eles, porque

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afinal das contas eu estava numa situao de carrasco, mas no tinha nada pessoalmente contra eles, e at por bom relacionamento eu no tive nenhum tipo de problema. ... Expliquei para eles que o que estava sendo feito era uma alguma coisa que todo mundo estava esperando, que havia uma relao de pessoal que ia sair e a gente ia comunicar na seqncia, que eu pedia que eles usassem o bom senso e que sabia que eles sabiam o que iam receber e aproveitassem a oportunidade e a experincia deles para procurar um emprego. ... Uma relao, e a fui lendo. Pessoal, eu vou ler o nome de quem vai ficar. De quem vai ficar. Depois, qualquer dvida, vai ficar o nome dos esto ali. Ento: fulano, fulano, fulano. (gerente de rea operacional) Normalmente numa sala, no prprio local, na sede deles, onde eles trabalhavam. Chegavam no local, reunia com essas pessoas numa sala reservada, explicava para eles o que aconteceu, mais ou menos qual foi o critrio que a gente utilizou para fazer as demisses e tentar passar para eles, a, alguma mensagem de otimismo, para que eles pudessem voltar para casa e at confiar que amanh ou depois eles poderiam retornar para algum servio ou com a ServB ou com alguma empreiteira, ou at um outro trabalho fora. (gerente de rea operacional)

A tarefa de demitir no foi fcil para alguns. Um dos relatos conta a histria de um gerente que se comoveu muito aps a demisso. Outro discursou sobre a importncia de se preservar a dignidade da pessoa que estava sendo desligada. Para um dos supervisores, o difcil seria chamar a pessoa de dentro de seu ambiente de trabalho para o escritrio onde se faria a comunicao da demisso.
Eu soube de uma coisa que aconteceu... Foi quando esse engenheiro que teve que desligar esse volume de mais ou menos trinta, quarenta pessoas num s dia... Ele explicou o qu estava acontecendo, toda aquela situao, que infelizmente ele teve que optar por alguns nomes, eles que tinham sido os escolhidos e ele teria que demitir. Depois quando ele terminou de falar com todo o pessoal que estava, parece que no refeitrio, entregou as cartas, o pessoal assinou e algumas pessoas vieram agradecer: Olha doutor, muito obrigado. O senhor sempre foi muito bom conosco. Ele disse que quase morreu de tanto chorar depois. (funcionrio de rea administrativa) Eu acho que a pior situao da pessoa que vai ser demitida. Acho que no existe uma situao pior do que uma pessoa estar sendo demitida. Mesmo aquela pessoa que voc possa ter algum motivo para demitir, nessa hora voc tem que ter a hombridade e a dignidade de no expor mais a pessoa. ... A pessoa j est completamente arrasada, ento eu acho que [deve] ser o mais digno possvel com a pessoa. (gerente de rea operacional)

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Ele [o engenheiro] ficava l no escritrio esperando o operrio e eu ia buscar ele l dentro da oficina. Pior coisa que tinha era buscar os caras l dentro da oficina. Foi triste, foi triste, porque teve gente que nunca, tinha pessoas que nunca esperavam ser demitidos. Sempre achavam que nunca iam ser demitidos, no ia ser a vez deles, iam outros no lugar deles. (supervisor de rea operacional)

5.3.4.6 Reao dos remanescentes


Passados mais que dois anos do primeiro programa de demisso, uma certa distncia emocional se faz presente. Embora se reconhea a dificuldade da situao, dois relatos, pelo menos, indicam que o trabalho j realizado ou, ainda, por ser realizado na empresa, funcionou como foco de ateno e mesmo de satisfao, deixando o episdio das demisses no passado.
S quem passou assim... complicado. Eu estou falando aqui, parece que uma coisa distante. Realmente uma coisa complicada de passar porque so colegas de trabalho.. um monte de tempo com a gente. ... tipo uma convivncia de dezoito anos no vai ser jogado fora assim. Mas ao mesmo tempo... aconteceu e vamos tocar para a frente. (funcionrio de rea administrativa) Ento a gente sentiu, acho que foi um misto assim de sentimento de traio, de tristeza, porque perdemos os nossos chefes... Ento foi uma semana assim muito difcil. ... Ento esse sentimento foi muito ruim na primeira, segunda e terceira semana. Depois as coisas j foram, j comearam a se organizar e a gente foi ficando... Quando a gente olha para trs e viu tudo que a gente j fez. ... Eu tenho muita crena, porque eu acho que a gente tem muita coisa para fazer. (gerente de rea operacional)

Um dos gerentes apresentou de um ponto de vista diferente. Observando a reao de seus subordinados remanescentes e no a sua prpria acreditava que teriam ficado com medo e estariam dispostos a tudo fazer para evitar sua prpria demisso. Seriam, tambm, aquelas pessoas mais dispostas ao trabalho.
Quem ficou, se eu dissesse que era para lavar o cho, lavava. Se eu dissesse que era para lamber, lambia. Porque estava aquele pandemnio. Eu tentei incluir todo mundo que eu sabia que queria sair por algum motivo, eu tentei incluir na lista. Agora, havia um temor muito grande. Se eu dissesse: voc tem que espanar o teto, atender o telefone, correr l fora e voltar aqui, o cara fazia. Ele j tinha perdido a chance de pedir a conta, de ser mandado com coisa75. Daqui
Coisa = benefcio monetrio e outros adicionais que faziam parte do pacote de indenizao, alm das verbas trabalhistas no PDV ao final da gesto da estatal.
75

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para a frente a pessoa estava aqui e realmente estava querendo ficar. (gerente de rea operacional)

Um dos supervisores relatou que, em sua rea, os operrios se reuniam em grupos para comentar as demisses, ratificando as escolhas.
Depois do acontecido os caras comearam a conversar. A comentar em grupinhos dentro da oficina... eles comearam a conversar e eu sempre penetrei bastante na turma, sempre convivi bastante com eles. Eles me disseram, eram esses mesmos a que tinham que ir. Eles estavam todos conscientes. Realmente, graas a Deus o pessoal hoje que est a, esto a, porque so bons mesmo. (supervisor de rea operacional)

5.3.4.7 Funcionrios desligados


Alguns gerentes indicaram a inexistncia de reaes violentas, como exploses de raiva, ou recusas a assinar a carta de desligamento. Ao contrrio, relataram uma certa passividade e mesmo iniciativas de agradecimento. O diretor de Recursos Humanos narrou o episdio de um operrio que, ao saber que seria desligado, foi para casa e voltou vestido de terno para assinar a demisso. Perguntado da razo de tal ato, teria justificado que, aps trabalhar mais de vinte anos na empresa, no poderia assinar a carta se no estivesse vestido de forma decente.
Algumas reaes muito estranhas. Por exemplo, as pessoas vindo se despedir, deixando o telefone, agradecendo o tempo que a gente trabalhou junto. uma coisa bastante difcil. No h dvida, ningum to frio assim a ponto de imaginar que foi fcil. Mas era uma misso que tinha que ser feita. As pessoas tinham que ser desligadas. (gerente de rea operacional) Naquela poca eu no tive problemas, porque todo mundo estava esperando. O ambiente era de mandar embora. (gerente de rea operacional) triste ver as pessoas. Algumas pessoas at, na sua frente, seguram a barra e, vamos dizer, de uma certa forma aceitam passivamente, aparentemente. Outros reagem um pouco mais. Eu no tive nenhum caso de reao, injustia, no sei o qu. Nessa fase eu no tive. Tive noutras depois. Mas nessa eu no tive no. As pessoas, realmente, algumas choravam, que botaram toda a sua vida ali, realmente, verdade. Mas de uma certa forma, no sei se pela clareza e objetividade com que isso foi colocado, dizer que no era ali um problema pessoal, e no era mesmo. Nesse caso no era. Era uma atividade que ia encerrar, as pessoas acabaram recebendo com uma relativa e aparente serenidade. No tive nenhum problema de no aceitar assinar a carta de desligamento. (gerente de rea operacional)

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Em pelo menos um dos casos, ocorreu uma reao de rancor. Um dos supervisores, responsvel pela seleo de pessoas a serem desligadas, comentou ter ouvido de alguns frases rancorosas desejando que o prximo a ser desligado fosse ele. Teria sido acusado, tambm, de que os remanescentes seriam, em verdade, seus apadrinhados, ou seja, de que o critrio de deciso de desligamento ter-se-ia baseado mais em motivos pessoais.
Eles no me acusavam diretamente. Eles diziam que eu ia pelo mesmo caminho deles. Hoje eu estou indo, amanh vai voc. O que seu est guardado, no adianta ficar com seus afilhados a. (supervisor de rea operacional)

Pessoas que no podiam perder seu emprego teriam tentado conseguir transferncia para outro local. Desesperadas, ligavam para a sede administrativa da empresa, na esperana de conseguir realocao.
A gente j sabia que aquelas pessoas sairiam mesmo. E uma menina ... trabalhou comigo... ela soube naquele dia que ela seria desligada. Da ela me ligou: Pelo amor de Deus, me arruma um lugar a, que eu no posso ficar sem emprego, me arruma uma colocao, me arruma outra rea. Ento isso aconteceu direto. As pessoas vinham chorando: 'No me deixe, no me deixe ser mandado embora. Mas eu no posso fazer nada. E a gente no podia mesmo. Eram as gerncias que faziam isso. (funcionrio de rea administrativa)

De forma geral, portanto, os depoimentos apontam para um processo que, embora doloroso, ocorreu sem maiores perturbaes. Segundo um dos gerentes, poder-se-ia atribuir tal fato ao clima de expectativa de demisses presente poca. Quando vieram, no teria sido surpresa para ningum.

5.3.5 Imagem do funcionrio pblico


Uma das questes com que os funcionrios que permaneceram na empresa tiveram que lidar foi com a imagem que os novos dirigentes tinham do funcionrio pblico. Egressos de uma empresa reconhecidamente ineficiente, os entrevistados ressentiam-se de que esse esteretipo tivesse sido estendido para todo e qualquer funcionrio da estatal. Os empregados entrevistados vinham, entretanto, de uma rea geogrfica da estatal que, se comparada com as demais, era a que obtinha os maiores ndices de produtividade e lucratividade. Assim, a pecha de funcionrio ineficiente e preguioso parece ter sido motivo de mgoa para alguns.
Quando foi privatizado, quem veio trabalhar com a gente, na parte de comando, presidente e coisa, tinha uma idia de estatal. E a idia no era boa.

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So todos ineficientes, generalizado. Tinha de tudo? Claro que eu concordo que tinha de tudo. ... Mas no era generalizado. Porque aquilo que te falei, aquele funcionrio de estatal no Brasil inteiro tem uma fama muito pior do que ns tnhamos aqui. E vieram nivelar por baixo. E vieram achando que quem estava aqui tinha que mandar embora e coisa. (gerente de rea operacional) At onde que ns vamos ter que carregar o estigma de ter trabalhado numa estatal? Quando que ns vamos conseguir provar que ns somos bons profissionais? (funcionrio de rea administrativa)

H indicaes de que os esteretipos negativos do funcionrio de estatal percebidos nos novos dirigentes tenham levado os sobreviventes a se sentirem na obrigao de desfazer tais esteretipos e de provar a prpria competncia. Achavam que tinham que trabalhar mais do que os recm-contratados para mostrar que podiam desempenhar tarefas e assumir responsabilidades.
Eu acho que o funcionrio de estatal infelizmente aparece na imprensa, no jornal, que ele no trabalha. O que eu acho que no s isso. Eu acho que o funcionrio de estatal trabalha e muito, s que ele no valorizado. A gente v com professores, vrias classes. Existe, claro, aqui dentro da empresa, existe gente que est encostada no outro. O outro trabalhando e ele ganhando.... ento o funcionrio pblico quando privatizado tem que mostrar. , realmente eu trabalho, realmente eu produzo. (funcionrio de rea administrativa) Voc veio de uma empresa estatal, ento j existe aquele rtulo de funcionrio pblico, apesar que eu no me julgava funcionrio pblico. Acho que mesmo antes eu trabalhava tambm bastante. Ento o pessoal de fora, nesse meio tempo j contratando algumas pessoas e tal... ento voc tinha que se desdobrar ao mximo e provar que voc... tirar aquele rtulo que existia. Ento, voc tinha que trabalhar bem mais do que as pessoas que estavam entrando. Para comprovar que voc tambm tinha competncia. ... trabalhar, provar para a gerncia, para todos os dirigentes na poca, que voc tambm tinha competncia. Mesmo vindo de uma empresa estatal, voc tambm tinha competncia. No era, simplesmente, voc pegar uma pessoa no mercado e achar esse bom; esse aqui de uma empresa estatal, vamos deixar de lado. .. Essa foi a dificuldade maior que eu senti, ou seja, voc tinha que trabalhar o dobro para voc provar sua competncia. ... Isso perdurou um bom tempo. (funcionrio de rea administrativa)

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5.4 Aps a Privatizao: Conseqncias do Programa de Reduo de Pessoal


A privatizao e a drstica reduo de pessoal no passaram sem conseqncias. Emergiu, no discurso dos entrevistados, uma percepo de profundas mudanas ocorridas na forma de trabalhar, pois as prticas da nova empresa mostraram-se muito diferentes das da estatal. A vida pessoal e familiar de cada um foi, tambm, afetada pela mudana e as expectativas para o futuro passaram a seguir um curso muito distinto daquele de anos anteriores.

5.4.1. Nova forma de trabalhar


Na percepo dos entrevistados, toda uma nova forma de trabalhar foi se instalando na empresa privatizada. Os depoimentos dos empregados apontam para questes como maior quantidade de trabalho acompanhado de maior responsabilidade e autonomia sobre a tarefa, alm de forte cobrana dos resultados. Percebiam iniciar-se, assim, a cultura da multifuncionalidade, a valorizao do desempenho pessoal e a abertura na comunicao vertical. Todas essas prticas contrastam com aquelas da poca de estatal, que operava com grande diviso de tarefas, responsabilidade e autonomia limitadas, pouca preocupao com a cobrana de resultados, alm de adotar uma comunicao restrita pela hierarquia.

5.4.1.1 Alterao na quantidade de trabalho


O aumento na quantidade de trabalho foi consistentemente relatado por todos os entrevistados. As razes para este aumento na carga foram tributadas a vrias causas: dinamizao da atividade da empresa, reestruturaes organizacionais e implantao de novas tecnologias em curto espao de tempo, alm da escassez de pessoal para realizar todas as tarefas.
Era a minha folga sbado passado ou retrasado. Eu fui chamado, passei o dia l.... Eu trabalhei de manh das sete at s 11 aqui, peguei o carro aqui, fui para Curitiba, trabalhei at s trs da tarde. Fui almoar, me chamaram de volta porque tinha uns problemas e cheguei s seis da tarde aqui. No meu dia de folga. Agora trabalhei sbado e domingo. ...S que voc fica naquela, quem eu vou mandar? Eu tenho que assumir. (gerente de rea operacional) Juro para voc, teve dia em que eu saa de casa seis e meia da manh e voltava para casa trs e meia, quatro horas da manh. No dia seguinte s sete da manh voc estar aqui de volta, no final de semana voc est igual a um zumbi. .... aquela reduo de pessoal, o pessoal bom tinha sado, a maioria deles, ns ficamos com pouco pessoal a para manter... (funcionrio de rea operacional)

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Bastante difcil, porque muito trabalho. muito complicado, muita mudana, muita reestruturao. Ns tivemos a implantao de novos sistemas, inclusive sistema de RH. Aconteceu logo depois, os novos donos assumiram em maro, em setembro as pessoas j trabalharam na migrao do novo sistema, que mudou completamente... um outro sistema, um outro sistema. Grficos bem modernos em relao ao que a gente utilizava. ... Transformar todos os arquivos, histricos financeiros, histricos salariais, ento um trabalho muito grande. Ento a gente sempre trabalhou muito. Muito, muito, muito... (funcionrio de rea administrativa)

A falta de pessoas para o realizar o trabalho descrita em depoimentos expressivos, sendo tida como uma das principais causas para o excesso de trabalho com que se deparam diariamente. Outros fatores tambm contriburam para essa sobrecarga. Segundo um dos entrevistados, a informatizao e o correio eletrnico, ao invs de facilitar suas tarefas, teria, em verdade, causado um aumento de trabalho. Outro funcionrio ainda, atribuiu a sobrecarga s atividades extras que seus funcionrios eram obrigados a executar como, por exemplo, carregar e descarregar caminho ou fazer reforma no prdio onde trabalhavam.
Hoje tem correio eletrnico,. Recebo 1400 mensagens a cada trs meses, tenho um contador. Me deixa louco, aquele troo. Se eu sentar l para responder tudo que preciso, dentro do expediente eu no fao nada. Ento eu trabalho de noite, final de semana. Eu trabalho aqui em sistema de planto. Ento eu trabalho Segunda, Tera, Quarta, Quinta, Sexta, Sbado, Domingo, Segunda, Tera, Quarta, Quinta e Sexta. Da eu tento folgar Sbado e Domingo. Eu no ganho nada por isso. Nada alm. S que, para eu folgar, um outro tem que fazer o planto. Eu tinha um cara que me ajudava, ele um nvel mais baixo, eu queria pagar esse planto. S que para eu pagar para ele, o salrio dele em termos de dinheiro, curso ou eu vou ter que dar folga. S que dar folga no meio da semana para ele, ns j temos pouca gente, no d. (gerente de rea operacional) Eu acho que no tem mais como demitir ningum. Est apertado mesmo, est faltando gente. Porque esse pessoal que est aqui dentro nos meus setores, eles no consertam s mquinas. No papel, no grfico da ServB esta l: turma do Andr e do Jos para consertar mquina. Mas no existe um quadro l extra, que diz que carrega caminho e descarrega caminho. No existe um quadro l que diz que tu desmancha parede e levanta parede. No existe esse quadro. Mas tudo isso a ns fizemos. No existe um quadro l de lavar mquinas... mas existe o quadro de meta de mquinas, consertar mquinas. Mas construir parede de alvenaria, fazer reforma, tudo isso no existe, mas esse nmero [de pessoas] que restou faz tudo isso. (supervisor de rea operacional)

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Ambigidades encontram-se presentes nos discursos quando se trata de falar da carga de trabalho. Um dos entrevistados reconheceu o aumento salarial que recebeu mas considerou que as horas dedicadas empresa, em certa medida, excediam o benefcio recebido.
Eu acho que j passei por uma melhoria de salrio substancial em relao ao que era. A nica coisa que a gente se ressente a forma de trabalhar. Voc trabalha com muito menos pessoas hoje. Por um lado a privatizao ela muito, ela muito prtica, ela te valoriza, mas por outro lado ela te cobra e essas medidas eu acho que nem sempre so iguais ... (gerente de rea operacional)

5.4.1.2 Implicaes do aumento da carga de trabalho no horrio e na vida pessoal


Na percepo dos entrevistados, um reflexo do aumento no volume de trabalho ocorreria no cumprimento do horrio de trabalho: Se no tempo de empresa estatal havia uma certa flexibilidade quanto ao incio da jornada, na empresa privatizada as exigncias se estenderiam a minutos.
O que ns fazamos na estatal ns fazemos hoje com menos gente. Porque hoje, o pessoal que trabalhar hoje, eles vm aqui para consertar mquinas. ... Eles vm aqui com uma finalidade: de pegar s sete da manh, no s sete e meia, no as quinze para s oito e no s oito horas. pegar s sete da manh e largar s quinze horas. Com uma hora de intervalo, das onze ao meio dia. Esse o regulamento da coisa. s sete da manh eles tm que botar o capacete na cabea, tm que estar de botina, fardadinho. (supervisor de rea operacional)

Segundo os depoimentos colhidos, as implicaes pessoais fizeram-se, tambm, presentes. Para poderem realizar o volume de trabalho por que ficaram responsveis, teriam sido obrigados a dilatar o horrio de trabalho. Horrios de almoo e de sada, feriados, fins de semana e mesmo frias teriam sido sacrificados pelo objetivo da realizao das tarefas.
Mas j falei para ele: Vocs esto esticando o elstico. Daqui a pouco algum vai errar por cansao, fadiga ou vai ficar doente. Ou vai ter um enfarte. Depois de enfartado no adianta. ... Vou aprender que no vou poder mais ficar todo sbado e domingo aqui. Fora o horrio que eu chego. Hoje eu pego s sete, sete e quinze, conforme o dia e no tenho hora para chegar em casa. sete e trinta, oito nove (horas). Horrio de almoo no sei mais o que ir meio-dia para casa. Tem que voltar uma e trinta, claro tem uma certa elasticidade. S que eu aproveito a hora de almoo para ir no banco para a empresa, para pegar dinheiro para pagar as contas. Eu no tenho aquele rigor de ter que estar uma e trinta,

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bater carto aqui. Se eu chegar s duas horas ningum vai me puxar a orelha. Mas eu no me sinto bem chegando fora de horrio e eu estou de celular, porque a pessoa pode me ligar. Sete e pouco ontem... tinha um telefonema para falar com meu chefe. Eu fui para casa e conversamos noite, eles me ligam noite. (gerente de rea operacional)

Essa ampliao do horrio de trabalho teria implicado, tambm, rearranjos familiares, com pessoas da famlia passando a colaborar em tarefas antes da atribuio dos funcionrios. A ateno dispensada famlia tambm se teria alterado, sobrando menos tempo para cnjuges e filhos. Em alguns casos, o empregado encontrar-se-ia to cansado, ao final do dia ou da semana,que no teria tempo ou foras para o lazer familiar.
Quando houve a privatizao, mudou completamente a nossa forma de estar em casa. Isso a mudou, quer dizer, no tempo de estatal eu saa s seis, seis e meia e eu at saa tarde, eu ainda era o ltimo a pegar minha filha na escola, seis e meia da tarde. Era um absurdo, viravam para mim No vai buscar tua filha?...Hoje eu nunca vou buscar, lgico. Eu j digo que eu no vou porque se eu falar em sair s seis e meia, um absurdo, eu no vou sair. Lgico que eu no vou sair. (gerente de rea operacional) Voc se entrega tanto para a coisa que faz, que voc chega em casa cansado. ... eu dou um exemplo, domingo agora eu trabalhei. Semana passada eu trabalhei das sete s sete, todo dia das sete s sete, at sbado. Porque um colega entrou de frias. Ento cheguei em casa s oito horas da noite. Cansado, mas da a mulher queria sair. Queria ir no Parque, ela queria sair. Ah, no Hoje de casa eu no saio, de casa no saio. Dormi domingo at meio-dia, comprei comida, comprei comida e de casa hoje no saio. Porque segunda-feira tinha que pegar cedo de novo. (supervisor de rea operacional) O nmero de horas aumentou, com certeza. Hoje a gente trabalha das sete s 20 horas sem se aperceber. Antes a gente, na verdade na poca de estatal, quem levava a srio tambm tinha, na poca de estatal, nem todo dia, mas eu entrava s oito, s vezes s sete e meia, saa s 18 horas, s vezes s 19 horas. Mas quando eu saa s 19 horas eu achava que estava saindo bem tarde. Hoje a gente acaba saindo s 20 horas e acha que daria para ficar um pouco mais, ou precisa ficar um pouco mais. Ento isso exige um pouco mais de compreenso da famlia, dos filhos. Final de semana tambm no d sempre para a gente estar curtindo a famlia. (gerente de rea administrativa) Sbado e domingo no existe mais. Tambm feriado. Ah, no feriado vou me programar, vou sair com a minha esposa e meus filhos para passear. No, no existe nada disso. (funcionrio de rea operacional)

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5.4.1.3 Estratgias pessoais para lidar com o aumento na carga de trabalho


Lidar com um grande aumento na carga de trabalho parece ser uma necessidade na ServB, uma vez que a empresa no apenas diminuiu o seu quadro de pessoal em cerca de 40 porcento, como tambm dinamizou muito a sua atividade. Alguns gerentes afirmaram terem sado a campo para conscientizar seus empregados de que uma carga maior de trabalho deveria ser realizada com menos gente. Ao mesmo tempo, teriam buscado ensinar a seus funcionrios a necessidade de reconhecer os servios mais importantes daqueles menos importantes, dando aos primeiros a prioridade de execuo. Essa orientao teria sido passada aos funcionrios e praticada pelos prprios gerentes.
Nos adaptamos, ento tivemos que nos adaptar rapidamente, porque no dia 1o de maro as coisas j tinham que estar acontecendo. E foi isso que foi feito. No dia 1o de maro, ns samos a campo, fizemos as demisses e conversamos com as pessoas explicando para ela como que seria o processo dali para a frente, como que elas teriam que trabalhar. Mas voc tem que ver o que eles vo fazer e comear a priorizar o servio. Esto acostumados a fazer uma srie de servios e agora voc diz: Olha, com esse nmero de pessoas voc no vai conseguir fazer tudo isso. Ento aprende a priorizar o que voc tem. (gerente de rea operacional) A minha parte pessoal eu vejo que depende da minha energia e essa eu vou continuar dando. Vou otimizar, vou priorizar cada vez mais, isso o que eu vou fazer. Como j tenho feito. Eu, no meu dia a dia, eu priorizo muito as coisas, muitas coisas infelizmente vou deixar de responder. Quanto estiver pronto eu vou mandar. Por qu? Porque uma questo de prioridade e isso vai ser cada vez mais importante. (gerente de rea operacional)

Outras iniciativas individuais, tambm, auxiliaram a lidar com a sobrecarga. Um dos gerentes, por exemplo, afirmou ter procurado forma mais amadurecida e mais equilibrada de lidar com o seu trabalho. Um funcionrio de rea administrativa sugeriu que se encontrassem formas mais inteligentes de realizar o mesmo trabalho. Outro, ainda, observou ter encontrado na organizao do prprio trabalho a soluo para lidar com a demanda.
Mas eu acho que eu sou uma pessoa que eu tenho muita garra, eu me sinto assim, eu me sinto com gs, com dinamismo. Mas talvez eu no soubesse trabalhar isso muito bem, esse dinamismo, essa garra. Ou talvez ... a ansiedade fosse muito grande. Hoje eu sei trabalhar melhor com a ansiedade e isso ajuda a controlar... Mesma coisa que se, por exemplo, tiver que trabalhar muitas horas. No to correto assim voc trabalhar muitas horas, ento acho que isso educa

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voc a trabalhar melhor em menos tempo. Ento eu acho que a garra, a vontade, a garra e o dinamismo, esse tipo de coisa, talvez ele tivesse aliado com muita ansiedade. Hoje eu sei trabalhar melhor essa ansiedade, o que me d mais equilbrio nas decises. Eu acho que isso foi uma grande lio. (gerente de rea operacional) Para quem fica realmente, fica assoberbado. Ento ele tem que trabalhar no sentido de vislumbrar meios de tornar esse trabalho mais fcil. De otimizar esse trabalho de forma que voc possa desenvolver atividades que a outra pessoa vinha desenvolvendo e que consiga dar conta das duas coisas, no s das atividades que ele j tinha, mas tambm das atividades que foram repassadas em funo da sada do outro empregado. Ento ele tem que arranjar uma forma, um artifcio que facilite o trabalho dele. (funcionrio de rea administrativa) Eu continuo fazendo o meu servio que eu fazia, continuo fazendo mais outras coisas e tudo se encaixa direitinho. Eu acho que tambm a maneira de a pessoa se organizar. Porque se voc se organizar com um determinado trabalho, vai conseguir fazer aquele trabalho. (funcionrio de rea administrativa)

5.4.1.4 Multifuncionalidade
A multifuncionalidade foi outra caracterstica da nova forma de trabalhar, consistentemente relatada pelos entrevistados. Ao invs de estrita diviso do trabalho, os funcionrios teriam passado a trabalhar com escopo menos ntido, a realizar tarefas acessrias s suas tarefas principais, a aprender o ofcio de outro especialista ou mesmo substituir empregados desligados, em treinamento ou em frias. Alguns empregados teriam reagido a essa nova ordem, acostumados que estavam s prticas da poca de estatal.
Ento talvez pela quantidade de pessoas, eu tinha trs pessoas na resciso de contrato. Hoje eu tenho uma s que domina. Eu tenho uma outra que conhece, mas ela conhece porque ela backup do outro. Elas no ficam fazendo as mesmas coisas. Um faz a resciso e o outro conhece porque, numa eventualidade, ele cobre a ausncia do outro. (gerente de rea administrativa) Porque antigamente voc no estava nem a ... voc fazia o seu servio, se algum chegasse voc ouvia, porque eu fiz a minha parte, eu fiz e tal. Hoje no, hoje voc j tem que ser mais til, funcional, voc tem que estar sempre fazendo alguma coisa ... Porque na poca de estatal voc j tinha pr-estabelecido as suas atribuies e como tinha bastante gente e sempre tinha pessoas que se encostavam, voc acabava fazendo uma atribuio ou se negava a fazer. Hoje no existe mais essa definio do que voc faz. Voc tem que estar ali para fazer, independente... (funcionrio de rea administrativa)

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alguma coisa que a gente percebe dentro da multifuncionalidade. A parte de mecnica tambm. A parte de mecnica tem l, o especialista mecnico e o especialista eltrico. Na poca de estatal, o especialista eltrico era um especialista. O especialista eltrico s fazia aquilo ali. O mecnico no, s faz a parte mecnica. O eltrico tem que chamar o outro para fazer. Hoje j a gente consegue, estamos desenvolvendo que o eltrico est aprendendo a parte mecnica e o mecnico a parte eltrica. (gerente de rea administrativa) At que, aos pouquinhos, a gente foi se ajustando. ... Por exemplo, eu trabalhava com mais duas pessoas, meu grupo de trabalho. Ns fazamos resciso de contrato, averbao de tempo de servio e fazamos anotao em carteira e mais controle das rescises, alguns relatrios gerenciais tambm. .... Quando houve a privatizao, as duas pessoas que trabalhavam comigo, uma se aposentou e a outra acabou saindo no plano. E assumi o servio deles, comecei a fazer admisso, comecei a fazer controle de frias, comecei a fazer um servio digamos assim, considerando a poca de estatal, de pelo menos trs ou quatro pessoas. (funcionrio de rea administrativa)

Parece ter havido uma preocupao da empresa em estimular essa atitude de multifuncionalidade em tarefas operacionais e na manuteno de seu prprio ambiente de trabalho.
Ns tnhamos homens especializados s para cuidar de ferramentas, s para cuidar de almoxarifado e hoje no. Hoje quem trabalha nas mquinas, o cara vai l dentro, pega a ferramenta que ele quer, vai l e conserta a mquina, limpa as ferramentas e guarda no lugar de novo. Antigamente tinha um homem s para isso. Banheiro mesmo e vestirio, vestirios e banheiro, teve uma poca na transio [de estatal para privada] que ns no tnhamos servios gerais para limpar, ns mesmos tivemos de limpar. Era uma novidade para ns. Ns tivemos que limpar, ns tnhamos que limpar. No podia viver naquela sujeira. Ento tinha pessoas que no aceitavam isso a. Pessoas que no aceitavam que isso aqui era uma empresa privada... (supervisor de rea operacional)

5.4.1.5 Atitude pr-ativa


Alm da mudana para uma prtica de multifuncionalidade, os depoentes relataram, ainda, o estmulo, por parte da gerncia, para a adoo de atitudes pr-ativas. Segundo os entrevistados, procurava-se estimular o pensamento crtico e a busca por alternativas mais inteligentes de se realizar um trabalho.
A gente sabe que a empresa hoje outra. A gente tem que questionar tudo. Tem sempre que ver se no tem uma alternativa, uma forma melhor de operar. Estas so coisas que surpreendem realmente. (gerente de rea administrativa)

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Ento a gente acertou... primeiro o seguinte: ns vamos ter que fazer, dar treinamento 5S para todo o pessoal aqui. Foi o que a gente fez, um treinamento geral para todo mundo. Vamos mudar a cabea do pessoal, vamos fazer com que eles mesmos tenham a iniciativa de fazer e aprender que o mais importante no limpar, o mais importante no sujar. E a partir da a gente est conseguindo uma evoluo. Olha, eu fico at emocionado de ver a evoluo que a gente tem no dia a dia, o pessoal limpando... A mudana que d realmente fantstica, na cabea das pessoas. (gerente de rea administrativa)

Ter-se-ia compreendido, relatam alguns, que as tarefas deveriam ser realizadas independente de orientao ou ordem do superior. Empregados teriam passado a assumir suas responsabilidades e a tomar a iniciativa de realizar as tarefas necessrias.
Ento diz: Tem que fazer uma seleo no outro Estado. Ento tem que ver prova, tem que ver sala, tem que ter convocao, tem que corrigir, tem que fazer entrevista, ento...se no sair, no sai. Eu tenho uma estrutura... Mas assim, tem coisas que dependem de mim, de eu tomar a iniciativa, vai ter que convocar, vai ter que ver sala, vai ter que fazer divulgao, vai ter que chamar candidato, vai ter que ver, seno a coisa pra, no sai. (funcionrio de rea administrativa)

5.4.1.6 Estar sempre ligado


Um outro aspecto que surgiu nas entrevistas refere-se ao fato de as pessoas estarem sempre ligadas na ServB, mesmo fora de seu horrio de trabalho. De acordo com os depoimentos, muitas vezes esse elevado nvel de ateno e preocupao teria sido levado para dentro de casa.
A gente conversa com os companheiros e at a experincia da gente mesmo. A vida particular, ela fica muito complicada. Porque voc leva toda essa ansiedade para dentro da sua casa. Voc no consegue se desligar, ento acaba muitas vezes discutindo em casa ou voc acaba no dando a ateno devida em casa, porque muitas vezes voc tem que ficar ligado aqui na empresa. A ansiedade, ser que eu fui para casa, ser que eu tinha que ficar at s sete horas, at s oito, at s dez? Essa ansiedade de voc no largar da empresa, eu acho, prejudica um pouco em casa. Voc no consegue se desligar mais. Muita gente est ficando doente por causa disso a. A ansiedade e o estresse so muito desgastantes. Se sai de frias, no consegue se desligar mais; [a pessoa] no sabe o que vai acontecer quando voltar das frias. (funcionrio de rea administrativa) No, no consegue se desligar. Depois que inventaram o celular ento, a... Voc fica com celular direto, direto ligado. Ento as pessoas ficam, a gente at passa uma certa preocupao at no aspecto familiar a gente para eles assim,

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uma preocupao que alguma coisa pode acontecer errado, voc pode ser chamado de uma hora para outra. (gerente de rea operacional)

5.4.1.7 Responsabilidade e autonomia


Responsabilidade e autonomia sobre as tarefas foram percebidos como outra novidade para os empregados da ServB. Nas entrevistas realizadas, esse assunto surgiu com freqncia e o discurso era semelhante nos mais variados nveis. Segundo os relatos, resultados seriam cobrados e subterfgios no seriam aceitos. Em contraste com a experincia no tempo de estatal, consideravam que no poderiam mais esperar ordens e decises de seus superiores, uma vez que a autonomia para boa parte das decises estaria em suas prprias mos.
Mas hoje a gente s vezes obrigado a estender um pouquinho mais o horrio do que ... Na estatal no, na estatal voc podia... Na estatal era assim: voc noite, acabou. Eu desligava a mquina, desligou. Na ServB no, um pouquinho diferente, voc exigido um pouco mais. Voc tem uma responsabilidade, voc precisa entregar seu trabalho. No que algum v dizer Voc no sai hoje enquanto no estiver pronto. No . Mas a sua conscincia profissional diz: voc tem que terminar isso, deixar pronto, tem reunio amanh. Porque o prazo amanh, ento voc tem que terminar hoje. (funcionrio de rea administrativa) Na estatal eu tinha uma pessoa responsvel, depois eu tinha outra e tinha outra. Hoje no. Hoje coisas importantes aqui param em mim e depois tem minha chefe e depois, pronto: a diretoria. (funcionrio de rea administrativa) As pessoas respeitam e eu acho que ela sabem at onde que elas tm que resolver as coisas que so responsabilidade delas, que no adianta jogar o macaquinho para as costas dos outros. Elas tm que resolver o problema, no adianta trazer para c achando que o diretor vai dar. No . Hoje cada um de ns tem responsabilidade sobre uma boa parte daquilo que ns decidimos. (gerente de rea administrativa)

As reaes foram variadas. Uma das pessoas sentiu-se confortvel com a ampliao de responsabilidades, pois pde, assim, pr suas prprias idias em prticas. Outra relatou o sentimento de realizao que a tarefa lhe trouxe. Outra, ainda, indicou que o aumento nas responsabilidades representou, em verdade, um aumento de estresse.
Eu acho que tambm as minhas responsabilidades, hoje, so maiores do que eram na poca. As minhas responsabilidades hoje so maiores. ...Eu acho que [a autonomia] muito boa. Eu pude fazer... Eu vim para c em outubro, de l para

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c eu pude fazer as alteraes que eu queria fazer. (gerente de rea operacional) No tempo de estatal voc trabalhava, trabalhava, trabalhava, mas nunca tinha oportunidade de estar fazendo um trabalho, de ser o responsvel por aquele trabalho. Esteja certo ou no, mas aquilo ali satisfaz. Esse trabalho a compete a mim e eu quero que esse trabalho saia assim..... muito gratificante. (funcionrio de rea administrativa) estressante porque ela [a empresa] transferiu muita responsabilidade para os lderes, para mim, para a turma da oficina. Aquela responsabilidade que no tinha em 97. Os lderes eram lderes, mas tinha mais gente para definir. Hoje no, hoje eles transferiram mais para ns, e ns decidimos mais as coisas. (supervisor de rea operacional)

5.4.1.8 Comprometimento
A palavra comprometimento esteve presente nos discursos dos empregados e dos gerentes. Em verdade, comprometimento representava coisas diferentes para diferentes pessoas. Para um, indicava uma atitude; para outro, horrio de trabalho estendido, para outro, ainda, compromisso com a gerao de lucro.
As pessoas que ficaram, elas sentiram que houve uma grande mudana, no h dvida que sentiram que foram escolhidas para ficar. ... Eu acredito que elas sentiram-se valorizadas, prestigiadas por isso e houve um comprometimento muito grande. (gerente de rea operacional) Hoje no, hoje voc ganha oito para trabalhar, trabalha oito e voc fica mais uma ou duas de graa para a empresa aqui dentro. Porque voc se compromete muito com a situao. Se compromete muito com a situao. E hoje a empresa no admite hora extra. No pode ter hora extra, tem que cumprir seus deveres. (supervisor de rea operacional) Eu no digo que todo mundo, mas eu digo que a grande maioria est dentro desse processo. A grande maioria da empresa, hoje, com certeza, est dentro desse processo de comprometimento, a grande maioria. Se tem um ou outro, so poucos. Acho que a grande maioria hoje est muito comprometida com a empresa, com o resultado, com a gerao de lucro, com a imagem. Isso eu vejo como uma coisa positiva. Mesmo que isso cause, digamos assim, um certo transtorno na vida pessoal. (gerente de rea operacional)

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5.4.2 Novas prticas organizacionais Mudanas nas prticas organizacionais foram, tambm, percebidas pelos pesquisados. As principais alteraes relatadas referem-se: (a) cobrana de resultados; (b) valorizao dos funcionrios; (c) avaliao de pessoal pelo critrio de mrito; (d) a um processo de comunicao mais gil; (e) a maior ateno custos, lucros e clientes e (f) contratao de novos funcionrios.

5.4.2.1 Cobrana de resultados


A cobrana de resultados apresentou-se no depoimento de quase todos os funcionrios, se no de forma explcita, pelo menos de forma implcita. Os exemplos citados fizeram referncia s seguintes cobranas: (a) uma forma mais inteligente de trabalhar; (b) maior produtividade (c) trabalho contnuo sem interrupes para cafezinho e (d) conversas desnecessrias.
De rever todos os processos e todas as atividades que a gente fazia. A gente sempre foi muito questionado, porque se faz, como se faz. Porque no fazer diferente, fase de questionamento, de adaptao. A o patro tinha mudado, no adiantava dizer: Porque eu fazia assim. No que alguma coisa fosse imposta, no foi, nada foi, tem que ser feito assim. Mas voc tem que justificar a maneira como voc faz e para que voc faz as coisas. (funcionrio de rea administrativa) Acho que ns tivemos um aumento de produtividade muito grande. Mesmo as pessoas que apertavam apenas um parafuso, hoje elas sabem que ... elas tm que apertar dez. Ento elas mesmos esto se condicionando a produzir mais. E isso j foi colocado para as pessoas, que elas tm que produzir mais e em nveis to bons quanto qualquer empresa privada. (gerente de rea operacional) Todas as atitudes das pessoas so cobradas. A performance tambm, o desempenho, a produtividade. Isso realmente cobrado, porque, claro, a ServB est fazendo o mesmo trabalho e talvez at mais do que fazia antes com menos pessoas. (gerente de rea operacional) Antes tinha... o pessoal parava para tomar caf. Tipo, tinha a reunio dos lderes de manh das sete s sete e meia, era um horrio que quase o pessoal no trabalhava, ficavam tomando cafezinho, depois paravam para tomar caf e voavam para caramba. Hoje em dia no, o cara, voc tem que entregar o seu servio, voc tem que entregar no final do expediente ou se passam um servio grande, at o final de semana, at l voc tem que entregar mesmo. (funcionrio de rea operacional)

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O maior instrumento de cobrana, entretanto, parece ter sido as metas. Estas foram estabelecidas para todos os nveis da empresa, da presidncia at a seo de mais baixo nvel na hierarquia. Em cada local de trabalho, a empresa expunha um quadro com a lista de metas do setor e uma avaliao do atingimento das mesmas. Um sinal verde indicava que as metas teriam sido atingidas com sucesso, amarelo, que a meta requeria ateno e vermelho acusava insucesso em seu atendimento. Passou a haver, portanto, uma divulgao pblica do desempenho de cada setor. Mesmo a diretoria e a presidncia exibiam seus quadros. Essa preocupao refletiu-se no discurso dos empregados.
Existem metas a serem cumpridas. Coloca isso como o item nmero um. Tem prazo, voc negocia o prazo. Agora, depois de negociado o prazo, a sua responsabilidade cumprir o prazo. (funcionrio de rea administrativa) As pessoas so cobradas pelas metas individuais. Eu tenho uma meta individual que eu tenho que alcanar um valor X de vendas. Se eu no alcanar esse valor X, eu tenho uma nota mais baixa, digamos eu no ganho [participao nos lucros]. (funcionrio de rea administrativa) Mudou a forma de trabalhar, a forma de cobrana. Hoje aqui todos tm metas de produo, todas as gerncias tm metas. Ento hoje todos os funcionrios esto envolvidos com metas. Qualquer mecnico que voc chegar l dentro e vai perguntar quais so as metas aqui da oficina, eles vo saber dizer. Talvez no todas, mas sabem dizer algumas. (gerente de rea operacional)

H que se observar que, em alguns casos, as pessoas apontavam para um processo de internalizao de cobrana, sem que a gerncia precisasse ficar discursando.
Hoje as coisas no se alteraram tanto assim em termos de processos, mas a gente percebe que as pessoas comearam a querer fazer cada vez mais. Ento quem era dono de um processo, quis virar dono de dois ou trs processos. Por qu? Porque a o tempo ficava mais preenchido, a pessoa de certa forma, era uma forma de se segurar dentro da companhia. ... E as pessoas, no foi preciso algum ficar falando ou discursando muito. Isso foi muito, as pessoas foram percebendo... (gerente de rea administrativa)

5.4.2.2 Valorizao do funcionrio


Revelou-se, tambm, freqente no relato dos entrevistados a questo da valorizao das pessoas pela nova administrao. Os empregados declararam sentir seu trabalho acompanhado e valorizado. Uma das grandes modificaes, introduzidas pela ServB, segundo os entrevistados, referiu-se, especificamente, valorizao dada s pessoas da rea operacional. Os

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exemplos citados referiram-se s aes de alto valor simblico - como o presidente vestir um uniforme e ir conversar com os funcionrios - e s aes concretas, como a promoo de uma pessoa da rea operacional ao nvel de gerncia, fato este, at ento, indito na empresa.
uma empresa privatizada, com uma viso diferente. Eles tiveram essa idia de valorizar as pessoas da base. Como eles sempre falam: nosso maior patrimnio so as pessoas. E a gente sente, atravs desse projeto meu e das conversas que a gente tem, que vo tentar trazer mais pessoas. Eles esto valorizando muito o pessoal. ... Ento a gente nota isso, uma valorizao de pessoas, a diretoria valoriza muito quem faz o servio. (funcionrio de rea operacional promovido a gerente) As pessoas esto muito valorizadas, principalmente na rea operacional. Porque percebeu-se que, para cuidar de um negcio como o da gente, mais no nvel tcnico, no nvel intermedirio, a gente no encontra no mercado uma pessoa com tanta experincia. ... Ento eu acho que as pessoas, principalmente da rea operacional foram muito valorizadas. (gerente de rea administrativa)

A delegao de tarefas, os treinamentos ministrados e o desejo de ouvir as opinies foram percebidos como manifestaes da valorizao da contribuio e do trabalho dos funcionrios..
Eu domino hoje muito bem a informtica tambm. E a sua satisfao pessoal mesmo. Eu acho que hoje eu sou muito mais valorizado, do que eu era antes, isso com certeza. Sou muito mais ouvido. (funcionrio de rea administrativa) Quer ver uma satisfao que eu fico, quando a Mrcia ou o prprio Andr pedem para elaborar, fazer, e aquilo sai assim como eu imaginei e como eles imaginaram. Ento voc se sente assim, que voc til para a empresa e isso d uma satisfao muito grande. (funcionrio de rea administrativa)

5.4.2.3 Meritocracia
A avaliao e a conseqente valorizao das pessoas basearam-se, na percepo dos entrevistados, no abandono da supervalorizao das realizaes passadas em prol de um comprometimento com realizaes futuras. O mrito principal estaria naquilo que poderia ser realizado para a frente. O discurso da meritocracia pregado pela nova administrao contrastou, portanto, do ponto de vista dos remanescentes, da avaliao praticada no tempo de empresa estatal.

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Hoje a empresa tem uma poltica de meritocracia. Voc prope as coisas, elas so analisadas e, se elas forem boas, com certeza sero implantadas. E voc medido por isso, por esse retorno que voc d. E isso no acontecia na estatal. No que no existissem, mas no eram nesse nvel. Existiam outras influncias... Hoje no, hoje pelo que voc pode dar de retorno para a empresa. Mesmo o nosso diretor de R.H. diz que a gente medido no pelo que j fez, e sim pelo que pode fazer ainda. Com isso, o que voc fez serve de referncia para o que voc ainda pode fazer. Mas o que voc fez, est feito. Muito bom, muito legal, mas interessa o que a gente pode fazer daqui para a frente. (funcionrio de rea administrativa)

A empresa ofereceria, segundo relato dos entrevistados, oportunidades para o crescimento na carreira e estmulo para o desenvolvimento profissional. O crescimento individual dependeria, ainda segundo a percepo dos remanescentes, do esforo e desempenho de cada um.
Depende muito da gente. Quase que exclusivamente. De voc ser um bom profissional. ... eu acho que a viso dos administradores da ServB muito de observar as pessoas, de reconhecer e dar possibilidade da pessoa crescer em todos os nveis. (funcionrio de rea administrativa)

5.4.2.4 Comunicao mais gil


Os depoimentos obtidos indicam a preponderncia de mudanas na comunicao pessoal - tanto vertical quanto horizontal - e na comunicao formal dentro da empresa. Segundo a percepo dos entrevistados, a comunicao pessoal vertical seria mais rpida se comparada com aquela existente na poca de estatal. Tal filosofia teria agilizado o processo decisrio e facilitado o trabalho daqueles que dependiam de uma informao ou deciso superior.
Hoje as coisas vo mais rpido. Por qu? Se eu preciso resolver algum assunto, eu ligo para a secretria do diretor de R.H., digo: eu preciso marcar uma hora que eu preciso resolver um assunto com ele. E ele d valor quilo que eu tenho que falar com ele. Ele me atende. Na estatal j era mais difcil, porque voc tinha que respeitar muito, a hierarquia era muito rgida. Ento mandava voc para aquele, ele tinha que dar o parecer dele, da mandava para outro, que tambm tinha que dar o parecer, e at que chegasse no superintendente demorava uma semana. (funcionrio de rea administrativa) A nica coisa que mudou muito, a gente nota bastante diferena, o acesso. Por exemplo, na estatal para voc falar com o Superintendente, era muito difcil. Voc tinha que passar, quase que marcar uma audincia para falar com ele. S

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se fosse assim muito urgente. Agora, se tivesse um problema e precisasse falar com ele, era muito difcil. E hoje, no, hoje, se eu precisar falar com o presidente, se ele estiver ali, posso entrar, sentar na mesa dele e conversar com ele. Mais aberto.... a gente v que uma filosofia da empresa. Nem todas as empresas so assim. (funcionrio de rea administrativa)

Os empregados entrevistados percebiam que o acesso a todos os nveis hierrquicos era estimulado pela alta gerncia da empresa. Os empregados indicavam, tambm, que a circulao fsica das chefias contrastava com o que ocorria na estatal.
Diminuram os nveis hierrquicos ...as conversas so mais francas, sentidos. H uma quebra de diviso, de barreira, enorme, enorme. busca, realmente, de se dar a oportunidade para todas as pessoas de enfrentar o problema e vir conversar com o chefe. (gerente operacional) nos dois H uma poderem de rea

O Lcio que o chefe vem a e conversa conosco. A prpria Maria, entra na oficina e cumprimenta todo mundo, mesmo de salto alto, toda bonitona, do jeito que ela vem. No tem receio de apertar a mo de ningum. Sabe por que no era assim? Porque as pessoas tinham receio de serem maltratadas. A cultura nossa, o convvio ...ns tnhamos vrios tipos de gente... voc ia ter receio de entrar dentro da oficina e cumprimentar as pessoas. Porque se voc cumprimentasse e recebesse um palavro? Se vulgarizassem contigo? Isso acontecia. (supervisor de rea operacional)

Um dos entrevistados indicou ainda, que, na sua percepo, a circulao horizontal tambm teria se agilizado muito se comparada com a estatal. As informaes solicitadas seriam, segundo o depoimento obtido, prontamente fornecidas:
Porque s vezes na estatal, para vir um documento de freqncia, para saber se o empregado tinha hora extra ou no, voc ligava e pedia e aquilo demorava uma semana para vir. Hoje, saiu a carta de demisso l no campo, automaticamente, no mesmo dia, chegam todas as informaes para a gente. A gente no precisou fazer muito para isso. As pessoas verificaram a necessidade e foram fazendo. Eu no sei porqu. Se voc me perguntar porque no se fazia antes, eu no sei dizer. Eu no sei porque tanta dificuldade em se realizar um processo. ... At um processo, uma sindicncia, para apurar uma justa causa, demorava 30 dias. E ainda assim, a gente tinha que, s vezes, perdoar a dvida porque demorava mais que 30 dias, da o juiz no deixava fazer a demisso. Eu no sei dizer exatamente porque os processos eram to morosos. (funcionrio de rea administrativa)

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As informaes oficiais eram, segundo os depoimentos obtidos, divulgadas por sistema interno de correio eletrnico, por informativos anexados ao contracheque, por sistema de cartazes e por reunies com subordinados .
Eles sempre passam o resultado do ms. A gente tem correio eletrnico, ento se informa como foi o desempenho da empresa, qual vai ser a meta do prximo ms ... E, sempre, se colocando disposio para quem quiser [tirar] dvidas. (funcionrio de rea administrativa) Hoje em dia, a gente recebe ... sempre quando vem o holerite, vem um boletim sobre a empresa, o que est acontecendo. So pessoas inovando a empresa, algum acontecimento assim. Atravs disso a gente fica sabendo, a gente discute, ali, conversa com os chefes, para saber se os chefes sabem de alguma coisa. (funcionrio de rea operacional)

Na percepo de dois dos entrevistados, esse sistema de livre comunicao e, principalmente, a informao sobre o atingimento das metas da empresa, funcionariam como motivador para a base operacional e administrativa - da empresa. Na percepo de um deles, a divulgao das metas dar-lhe-ia, no apenas um incentivo mas, tambm, um senso de direo.
A motivao aumenta, justamente, porque existe uma informao para a gente, dos resultados alcanados pela empresa. Isso eu acho que muito importante. Existe uma circulao dizendo que a empresa, realmente, est conseguindo cumprir as metas devidas. Ou, no. Quando no consegue, tambm existe essa informao. Ento, esse tipo de motivao ocorre, na minha opinio, por causa disso, justamente porque a informao, assim, no fica somente na cpula. Vai para a base, para o pessoal da oficina ..a motivao, assim, ocorre, tanto que j foram realizados muito mais servios nesse perodo de empresa privatizada do que, eu acho, em todo o tempo em que eu trabalhei na estatal. (funcionrio de rea operacional) Hoje voc v que ns temos uma meta visvel para todo mundo ...Ento, isso um ponto forte. No tempo de estatal, o que que ns tnhamos de meta? No sei. No tinha: produzir tanto. Esse ano, ns sabemos: ns temos que produzir ... ns sabemos quanto que ns temos que gerar de receita, ns sabemos. Ento isso te d um horizonte para voc tentar. (funcionrio de rea administrativa)

5.4.2.5 Maior ateno para custos, lucros e clientes


Segundo percepo dos pesquisados, a empresa privatizada teria estimulado a ateno, por parte dos funcionrios, para questes como lucro, custos, clientes e concorrncia. Para um dos depoentes, a empresa teria passado a trabalhar com oramento rgido, para outro, haveria a necessidade de se captar clientes, ganhar dinheiro e reduzir custos:

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Hoje, a gente trabalha com um oramento bem rgido. Se voc precisa comprar um computador, tem que fazer a programao para isso, tem que ter uma justificativa. (funcionrio de rea administrativa) Ela [a empresa] entrou aprendendo a trabalhar dentro de uma realidade. As empresas particulares, elas tm que dar lucro. Se no der lucro, vai fechar a porta. Se isso aqui no der lucro, tem que entregar a chave... e ir embora. Para dar lucro o que tem que fazer? Tem de captar bastante cliente, ganhar dinheiro e gastar pouco. Essa que a realidade. Ento isso est sendo incutido. O pessoal tem feito umas tarefas, a, passando essas informaes para o pessoal e o pessoal tem assimilado bem. (funcionrio de rea administrativa)

Esses aspectos teriam sido, segundo um dos depoimentos colhidos, negligenciados pela administrao da empresa estatal o que teria, por sua vez, causado a falta de ateno dos prprios funcionrios para essas questes.
Hoje eu acho que o cliente espera que ns tenhamos uma [produo] mais eficiente .... Ento hoje uma palavra que se fala muito na empresa lucro, porque em isso, no puxa as outras coisas. A gente sabe que no puxa. Mas no tempo da estatal no se cobrava. ... Tem que ser eficiente, mas tem que dar lucro tambm. Ento, ns temos que ter essa viso. Ento, essa mudana foi uma mudana muito grande que a gente teve. Ns no estvamos acostumados, por exemplo, na rea de manuteno, em pensar em custo. Quanto custava? No importava quanto custava, ns s falvamos em quanto precisava. Eu preciso disto. No me importava se custava 10, 20 ou 100, eu precisava. Hoje, no, custa 10, mas eu tenho um que mais barato, vende por cinco, talvez atenda mesma coisa, ou, talvez, em comprando por 15 me d uma vida til maior do que o de dez. Ento, ns temos que fazer essa comparao para poder definir os custos, e a palavra custo muito grande. (funcionrio de rea administrativa)

5.4.2.6 Contratao de novos funcionrios


Com a nova administrao, algumas pessoas provenientes de outras empresas foram contratadas. Em um primeiro instante, os funcionrios da estatal sentiram-se desprestigiados, com dvidas sobre seu prprio futuro dentro da empresa.
No incio ns achvamos assim um pouco, como comearam a vir pessoas que no eram da estatal, ns de uma forma geral sentamos um pouco desprestigiados. Porque parecia que ns no tnhamos condies de assumir determinadas funes e tudo o mais e com o transcorrer dos meses e do ano que j passou, muitas pessoas da estatal tiveram muitas oportunidades e as pessoas

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cresceram. Eu, particularmente, sinto que eu cresci muito em contato com essas pessoas que j eram de outro mundo. (gerente de rea operacional)

A contratao de trainees foi um processo especialmente problemtico para os antigos funcionrios. Segundo depoimentos, nas contrataes das primeiras turmas de trainee, teria havido excessiva valorizao desta mo de obra em detrimento daquela que vinha da poca de estatal. Nas palavras de um dos entrevistados, seriam vistos como salvadores da organizao. Isto teria causado um certo mal estar, levando os remanescentes a se sentir desvalorizados e, mesmo, ameaados em seus postos de trabalho. Temiam, ainda, que esses jovens pudessem tomar seu lugar e seu emprego.
A gente teme por outro lado, a gente teme que amanh ou depois eles metam um guri novo, que no entenda bulufas do servio como j est acontecendo em alguns setores... Eu j tive a impresso,... que a ServB mais cedo ou mais tarde, ela no vai ficar com um sequer remanescente da estatal. (funcionrio de rea operacional) Teve colega meu que, quando foi feito o primeiro programa de trainee, achou que o trainee era uma ameaa mortal, que era o trainee ser contratado que ele ia ser mandado embora. (gerente de rea operacional)

Teria chegado a haver, dentro da empresa, um rumor de que as pessoas egressas da estatal estariam, segundo expresso de um dos entrevistados, carimbadas. Perante a nova administrao no seriam boas o suficiente, da a contratao dos novos funcionrios.
O que realmente houve que a primeira leva de trainees, eles foram vistos como salvadores da ServB. Todos que vieram da estatal tinham um carimbo, no serviriam. (gerente de rea operacional)

A experincia mostrou que no houve a troca de pessoas antigas por mais novas na forma como havia sido temerosamente imaginada. Para alguns, passaram a ser vistos menos como uma ameaa ao emprego e mais como jovens sem experincia, que muito precisariam aprender para entender os meandros da organizao e do trabalho correto. Para outros, a contratao de trainees indicaria uma valorizao da educao formal em detrimento da experincia na organizao.
Olhando assim, esse pessoal, esses trainees novos que esto entrando e esto virando engenheiros, esse pessoal, eles so muito inexperientes na rea da ServB. Na rea da ServB eles so muito inexperientes de trabalho, mas eles so muito avanados no outro lado, na cultura, comportamento pessoal... (supervisor de rea operacional)

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O que a gente fica chateado que esto contratando gente de fora, que no conhece nada e todos esses contratados por eles, o salrio so duas vezes o nosso. E isso a gente v. H uma supervalorizao de pessoas sem conhecimento, mas com cursos... E voc obrigado a treinar essas pessoas e dizer para o cara: assim, assim, assim. (gerente de rea operacional)

Para um dos entrevistados ainda, os trainees seriam as pessoas que a empresa teria escolhido para serem os novos gerentes. Atingir os melhores cargos no seria, porm, tarefa fcil: teriam que concorrer com aqueles que vieram da estatal. Na percepo de um entrevistado, a questo decidir-se-ia com base no mrito e no com base na origem de contratao.
Eu estou enxergando que eles vo ser as pessoas que vo ser preparadas para serem os prximos gerentes, os chefes. Mas eles vo ter que realmente concorrer com as pessoas que esto a. E j no so aqueles pr-escolhidos. Eles vo ter realmente a oportunidade se estiverem indo bem, se tiverem mrito. Mas o que existe hoje que j no esto pr-escolhidos como estavam os outros. O primeiro grupo foi chocante. (gerente de rea administrativa)

Outro, ainda, considerava-os como uma oportunidade de oxigenar as idias da empresa e auxiliar na consecuo das metas.
Eu no tinha nenhuma preocupao com eles. Eu acho que eles iam desenvolver um trabalho timo, que iam somar, que iam oxigenar a cabea das pessoas que esto a, que iam empurrar todo mundo para um caminho melhor. Mas no que eu em algum momento pensasse que ele estava entrando para ficar no meu lugar. Isso no me passava pela cabea. (gerente de rea operacional)

5.4.3 Crescimento profissional


A experincia de crescimento profissional foi apontada por muitos dos entrevistados. Embora os relatos indiquem que a forma de perceber esse desenvolvimento tivesse sido diferente para cada um, percebe-se a convergncia das diferentes experincias para um sentimento agregado de crescimento profissional. Para um dos depoentes, seria como se tivesse passado, em termos profissionais, de uma fase de adolescncia para uma fase adulta. Para outro, o aprendizado seria proveniente da necessidade de organizar o seu trabalho. Outro, ainda, aponta o crescimento profissional como uma compensao para o excesso de horas trabalhadas.
Eu cresci muito. Cresci muito. como se eu tivesse da fase, no vou dizer da fase de infncia, da fase de adolescncia para a fase adulta. ... Se fosse fazer um

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comparativo, eu passei da fase de adolescncia para a fase adulta. (gerente de rea operacional) O ritmo de trabalho era o mesmo...Eu me vejo mais organizado. Eu aprendi muito agora com essa nova empresa, eu aprendi muito. (supervisor de rea operacional) Que a gente est trabalhando mais, com certeza. Eram 6.000, hoje est com 3.000, algum est fazendo o servio. A gente est trabalhando muito mais, est se desgastando mais. O estresse muito grande, mas profissionalmente eu cresci muito. Isso vale muito tambm. (funcionrio de rea administrativa)

Alguns indicam que o importante teria sido a oportunidade de entrar em contato com o ambiente externo, de ser responsvel por um processo inteiro e de fazer a ligao entre organizaes externas e a ServB.
Me agrega mais conhecimento. ... Porque, em reunies, eu vou nas faculdades quando tem programa de estagirio, ... eu aplico prova, fao entrevista, eu vou para o Senai, eu vou para participar das reunies no Senai, eu vou no interior, aplico prova... entro em contato com outras empresas, com pontos de treinamento...Estou com mais conhecimento, mais maduro como pessoa e como profissional, melhor. (funcionrio de rea administrativa) Porque a gente est mais atualizado no mercado do que estava h quase dois anos e meio atrs. Hoje, por exemplo, a gente tem contatos com n empresas... Hoje ns temos muitas empresas que prestam servios, muitas atividades que eram, so da ServB, mas que so terceirizadas. Ento voc tem contatos, troca idias com outras empresas. (funcionrio de rea administrativa) Eu cresci muito. Eu acho que cresci bastante. O Joo de 96, alm de ele estar muito preocupado com o que seria o futuro dele, ele tambm tinha muitas limitaes. Hoje ele cresceu bastante, ele conheceu mais gente, entrou muito mais no mercado... (funcionrio de rea administrativa)

Outros, ainda, fizeram referncia a esse desenvolvimento como uma vantagem em caso de sarem da ServB e procurarem outro emprego. Sentiam que o esforo empreendido lhes teria acrescentado uma experincia que poderia ser valiosa em outros locais.
Mas eu acho, e tudo isso que eu passei nesses dois anos assim, eu digo profissionalmente, se eu tivesse que sair hoje da companhia, eu diria que estou muito mais completo do que estava h dois anos atrs. Pelo menos eu estou mais, vamos dizer, com os ps no cho do que o mundo profissional. ... Eu entendo que meu crescimento agora, de onde eu vim, para onde eu estou hoje, eu considero um crescimento fantstico. (gerente de rea administrativa)

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Mas hoje eu estou muito mais seguro. Talvez eu esteja mais estabilizado neste emprego, uma outra cabea, uma cabea que diz, amanh pode acontecer alguma coisa e eu sair daqui. Eu j tenho uma experincia muito maior do que eu tinha antes com dezoito anos de estatal. Em dois anos eu adquiri muito mais experincia do que eu tinha antes. (funcionrio de rea administrativa) Eu estou muito contente de trabalhar na ServB. Cresci um monte, eu vim da estatal como agente de administrao... eu tinha pouco tempo de ServB para ser analista de..... Isso a para mim foi assim uma maravilha, foi um momento que eu vou te dizer, um reconhecimento, entende? Tudo que eu posso fazer para que a empresa cresa eu no meo dificuldade nenhuma. Porque eu acho que se estou aqui porque eu mereo e porque a empresa est confiando em mim. (funcionrio de rea administrativa)

5.4.4 Alterao no contrato psicolgico


Dentre todos os temas que emergiram dos depoimentos dos entrevistados, aquele que se revelou mais constante foi o da alterao na estabilidade do emprego. Enquanto que na poca de estatal havia, conforme j relatado anteriormente, quase que uma impossibilidade de algum ser demitido, na nova organizao os funcionrios percebiam uma ausncia de estabilidade do emprego.
Porque hoje no tem mais estabilidade. Na estatal se tinha estabilidade, hoje em dia voc no tem mais. Aqui est todo mundo sujeito, est sujeito a ser mandado embora, a hora que eles quiserem. Se chegar no final do ms e cortar mais cabeas, eu posso estar junto. (funcionrio de rea administrativa)

Os requisitos para a permanncia atingiam um leque amplo, e incluam, segundo os depoimentos, a necessidade de mostrar produtividade, de estar alinhado com os objetivos da organizao, de acreditar, de estar comprometido e de estar no esprito da empresa privada.
O dia em que eu parar de trabalhar, o dia em que parar de ser dedicado, o dia em que eu resolver trabalhar s as minhas oito horas, eles vo me mandar embora. Enquanto eu estiver trabalhando mas minhas 12 horas, 13 horas, duas ou trs de graa, estou legal. Mas o dia em que [algum disser]: - a partir de hoje s vou trabalhar das 7 s 11 e do meio dia s 15, ganho para isso, a minha carteira est assinada assim, no quero conversa o camarada no vai servir mais para eles. A verdade essa. (funcionrio de rea operacional) Eu trabalhei muito pouco tempo na iniciativa privada, mas quero acreditar que, todas as empresas, elas tm a sua prpria filosofia e gostam daqueles que ali esto trabalhando, acreditando nisso. Ento esse um dos valores mais fortes

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que ns pregamos, ns temos que acreditar muito, que se a gente no acreditar, como que a gente vai investir numa coisa em que a gente no acredita? Como que voc vai levantar de manh, fazer o seu trabalho aqui se voc no est acreditando? complicado. Ento a crena um dos primeiros requisitos para a gente permanecer aqui. (gerente de rea administrativa) Nesse aspecto, se eu for bom, eu no saio, mas com todo mundo [ assim], se no for bom, sai. Se repente no adianta voc querer ficar com quem realmente no incorporou o esprito. Se tem algum ainda que no incorporou o esprito da privatizao, no tem jeito, no. (funcionrio de rea operacional promovido a gerente)

Um dos entrevistados fez referncia acomodao que se tinha na poca da estatal. Na nova ordem, sem a segurana do emprego, criara-se para ele uma motivao para trabalhar mais e para se desenvolver. Sentia ter havido maior unio entre os trabalhadores, todos motivados pelos mesmos objetivos.
Eu acho que motiva, porque voc trabalha mais. No, no trabalha mais, trabalha melhor, trabalha o mesmo tanto. Tenta desenvolver cada vez melhor, aprender mais aqui dentro para segurar o emprego. Da, acho que incentiva mais voc trabalhar. aquele negcio, a mesma coisa que deixar voc solto. Voc j est contratado, voc tem estabilidade no emprego, da voc faz o teu servio, vai dar uma volta ali para bater um papo. Agora assim, voc tem emprego, se no trabalhar voc mandado embora. Incentiva mais o povo a trabalhar. Eu acho que assim, por isso que te falei que o pessoal ficou mais unido...t todo mundo trabalhando bem, um ajuda o outro. Nessas partes, ficou bom. (funcionrio de rea operacional)

A insegurana do emprego foi, para algumas pessoas, entretanto, um fator gerador de preocupao. As pessoas percebiam que seu emprego no estava, assegurado e que nem mesmo um bom desempenho e a doao de si mesmo seriam garantias suficientes para a sua manuteno. Seus relatos indicam que podiam ser dispensadas por motivos alheios ao seu desempenho, como por exemplo, pela terceirizao de uma atividade ou, mesmo, como conseqncia de mudanas na economia.
Ns temos exemplos de pessoas que estavam trabalhando muito pela empresa, deixando totalmente o seu lado particular em prol da empresa, de repente, ela desligada da empresa. Ento voc no sabe mais se somente voc se doar para a empresa suficiente. Voc comea a ter dvidas. Houve muita demisso, muita gente que foi demitida dessa maneira. (funcionrio de rea administrativa) Eu estou aqui hoje. De repente, minha rea ou meu trabalho deixa de existir. Digamos que a empresa, pelo planejamento da empresa deixou-se de executar aquela atividade e eu sobrei. (funcionrio de rea administrativa)

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Algumas estratgias pareciam ser utilizadas para lidar com a sensao permanente de insegurana, com o medo de poder ser desligado a qualquer hora. Para um dos entrevistados, no haveria nada a se fazer, seria como a morte, que no se sabe quando vem, sabe-se apenas que vem. Outro considerava o medo como algo que deveria ser enfrentado. Outro, ainda, considerava a preocupao permanente uma neura. Para outro, por fim, o fato de saber que teria condies de encontrar um outro emprego, tirarlhe-ia o medo.
No tem o que fazer. Continuo trabalhando da mesma maneira, procurando sempre fazer o meu servio o melhor possvel, sempre trabalhando direitinho ali, operando para a empresa, para a empresa progredir. No tem muito o que fazer. que nem a morte, voc sabe que uma hora vem, no sabe a hora que chega. E aqui o que a gente tem feito procurado, pelo menos eu tenho feito isso, tenho procurado me mostrar mais no mercado. (funcionrio de rea administrativa) Na poca de estatal ... era difcil ser mandado embora. Depois que privatizou a gente j viu aqueles amigos sendo mandados embora, outras pessoas, e voc j perde o medo. Comea a enfrentar. mais fcil enfrentar do que ficar tenso, ficar com medo de ser mandado embora. (funcionrio de rea administrativa) Mas eu nunca tive essa neura Ser que eu vou estar aqui amanh? Ser que eu no vou ficar? E eu conheo bem as minhas limitaes, eu tenho assim muita conscincia at do que o mercado est oferecendo e eu conheo bastante do que eu posso estar oferecendo para a companhia. Mas talvez eu tenha conseguido melhorar bem o meu trabalho, em funo de que eu no fico, assim, tentando pensar que eu vou ser descartada daqui a um tempo. (gerente de rea administrativa) Eu acho que no nasci aqui, no meu nico potencial, eu acho que eu tenho condies de fazer outras coisas em outras companhias. Eu acredito nisso, tenho certeza disso. Ento, porque eu vou ter medo da demisso? De forma nenhuma. Eu no tenho receio, apesar de saber que ela pode acontecer. (gerente de rea operacional)

As prticas da estatal estavam na memria das pessoas, mas no pareciam fazer mais parte do seu elenco de expectativas. Assim, por exemplo, segundo um dos funcionrios entrevistados, a questo da vulnerabilidade do emprego estaria incorporada sua vida profissional.
Eu acho que depende da cabea de cada um. Acho que nessa parte da insegurana, pelo que eu vejo, vou ter que conviver com ela enquanto estiver aqui dentro, vou ter que conviver com ela. No existe segurana na vida. Em que existe segurana hoje em dia? Iniciativa privada no d segurana nenhuma.

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O pas no d segurana nenhuma. Ento vou ter que trabalhar neste sentido. Acho que segurana, eu no tenho a segurana que eu tinha na poca em que eu trabalhava numa empresa estatal, eu no tenho aquela segurana mais. (funcionrio de rea administrativa)

O discurso de um dos gerentes pertencentes rea de Recursos Humanos ilustra bem a questo da ausncia de garantia do emprego:
Essa dvida [acerca da possibilidade de novas demisses] vai ser difcil de voc tirar das pessoas. Eu acho que no tem como, primeiro porque ns no pregamos a estabilidade. ...Voc importante na companhia, mas a gente no quer dizer que voc vai ser importante para sempre. Porque no depende s da gente, tem uma srie de coisas que interferem dentro da organizao de uma empresa. ... Ms passado mesmo, em funo da sada de um gerente de uma das unidades, gerou-se mais 50 demisses. Por qu? Como ele no vinha dando bom resultado, a companhia preferiu ento que ele sasse. Com isso ns fomos verificar o quadro dele de pessoal e o novo gerente que assumiu entendeu que o quadro dele estava muito inchado. Ento, tivemos mais 50 demisses no ms passado. (gerente de rea administrativa)

5.4.5 Recomendaes para novos planos


Outros planos de desligamento aconteceram com certa freqncia na empresa. A experincia pela qual a empresa passou fez, entretanto, com que alguns gerentes refletissem acerca daquilo que consideravam fundamental em um plano de desligamento. Do ponto de vista da seleo das pessoas a serem desligadas, um dos gerentes indicou que as pessoas a permanecer seriam aquelas com mais vontade de trabalhar e de crescer, mesmo que em detrimento de pessoas com grande conhecimento, mas sem vontade de trabalhar.
Voc tem que realmente selecionar aquele pessoal que tem conhecimento e tem vontade. Principalmente vontade. Muitas vezes no adianta a pessoa ter o conhecimento e no ter a vontade. Eu acho que importante da, fazer uma seleo daqueles que tm vontade de continuar e querem continuar. Muitas vezes podem at ter certa dificuldade de conhecimento, de atividade tcnica, mas a partir da voc pode, com um treinamento realmente forte, acabar aproveitando a experincia desse profissional. (gerente de rea operacional)

Do ponto de vista dos critrios e dos procedimentos para o desligamento, outro gerente considerou que os critrios para a seleo deveriam ser extremamente claros e equnimes, para que no houvesse injustias e favorecimentos. Um cuidado, tambm

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apontado, referiu-se aos sobreviventes. Estes deveriam ser comunicados acerca do desligamento e das razes que levaram a empresa a tal ato. Haveria, tambm, que se ter um processo digno, correto, simples e sem arrogncia com os demitidos.
Eu acho que tem que usar critrios muito claros. Mesmo que voc v pedir para a [outra] pessoa fazer dimensionamento, deixar critrios muito claros... Quando voc for escolher as pessoas, acho que o mais importante realmente escolher tendo justia, ser o mais justo possvel. Voc realmente ficar com aquelas pessoas porque so pessoas importantes para o seu trabalho. Nunca escolher pela cor dos olhos, pela aparncia que a pessoa tem, escolher realmente pelo valor das pessoas... E cuidar das pessoas que ficam. Depois de todo o processo, reunir as pessoas que ficam, esclarecer o que aconteceu, dar os motivos principais... Fazer esse processo com dignidade, correo, clareza, simplicidade, sem arrogncia, mas depois disso cuidar dos outros... (gerente de rea operacional)

Quanto ao tempo para a execuo do plano, um dos gerentes apontou que deveria ser feito o mais rpido possvel e em curto espao de tempo. O prolongamento do processo causaria ansiedades e expectativas que poderiam interferir no rendimento do trabalho.
Se tiver que fazer uma adequao no seu quadro, no demore para fazer: faa rpido e de uma vez s, se possvel. menos doloroso. Porque a expectativa que se cria quando voc no faz o processo de uma vez s muito grande. Porque as pessoas ficam sempre imaginando.... as pessoas no tm a segurana de ficarem trabalhando. (gerente de rea administrativa)

5.5 Futuro
De forma geral as pessoas se viam como tendo atrelado o seu futuro ao da companhia. Para algumas, havia expectativa de crescimento tanto em termos de cargos quanto em termos de conhecimento. Esperavam que a empresa crescesse e, junto com ela, esperavam crescer tambm.
O meu futuro, como eu vejo? Eu vejo um desafio muito grande, de eu complementar esse conhecimento que eu no tenho. Isso para mim uma oportunidade que eu estou tendo hoje. Ento, realmente, dominar a rea de operao, isso eu acho que vai me capacitar para ser uma pessoa para, l na frente, ter uma oportunidade melhor na empresa, que eu acho que tenho condies de ter. (gerente de rea operacional) Hoje no, hoje, com a privatizao, com a oportunidade que a companhia est dando para as pessoas da base... minha oportunidade de crescer, dentro da

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companhia, depende s de mim, mas muito grande. enorme, meu campo enorme, meu cargo enorme... no tinha aquela esperana de um dia ter um cargo de chefia. Hoje, no, hoje eu tenho a esperana de um dia ter um cargo maior do que [aquele em que] eu estou, de subir dentro e com os meus companheiros, vendo eles crescerem. (funcionrio de rea operacional promovido a gerente) A ascenso profissional, eu nunca estou satisfeito. Eu acho que ningum est. Sempre [se] quer buscar mais. Evidente que eu estou sempre vislumbrando uma oportunidade de crescer dentro da empresa. No s profissional, mas tambm na questo da remunerao. Acho que tem ser uma constncia isso em qualquer profissional. A no ser que o profissional esteja estagnado e eu no estou estagnado. Eu acho que eu tenho plenas condies de crescer mais ainda, no s nesse cargo, mas tambm numa outra oportunidade, um outro cargo melhor. Evidente que se voc perguntasse O que voc quer ser? Quero ser gerente e se estivesse como gerente ia querer ser diretor. uma coisa que a gente sempre est buscando. (funcionrio de rea administrativa)

Dois gerentes, bastante sobrecarregados em termos de trabalho, expressaram o desejo de continuar crescendo e, ao mesmo tempo, conseguir maior equilbrio entre a vida pessoal e profissional. Gostariam de, no futuro, ter mais tempo para o lazer e para a famlia.
Em termos pessoais eu gostaria de ter um pouquinho mais de lazer. Talvez nos finais de semana, pelo menos. Espero montar uma estrutura para isso. Em termos profissionais claro que todo mundo quer alguma outra coisa. Eu quero uma outra coisa. No quero ser sempre o gerente dessa rea em que eu estou. Eu gosto dela, quero transform-la, sei que vou ter um tempo til ali dentro... mas vai chegar a um nvel que eu vou querer uma outra rea, uma outra coisa, igual ou mais diferente ou maior, claro. (gerente de rea operacional) O que a gente sente que trabalho no me assusta, s que no posso ficar trabalhando o resto da vida, no no ritmo em que estou trabalhando, nem eu, nem os outros que estou vendo por a. Eu queria, pelo menos, ter, quando for a folga, eu poder sair. Poder compensar a minha famlia de uma forma ou de outra... (gerente de rea operacional)

Dois funcionrios de rea operacional, no entanto, expressaram uma viso diferente. Para eles, no haveria espao para crescimento dentro da empresa.
Aqui na ServB? No tem muita perspectiva. Que nem eu te falei, vai se seguindo assim, esperar, se der para voc conseguir aposentar, beleza, mas se no conseguir e eles mandarem embora, voc tem que conseguir outra coisa para fazer. (funcionrio de rea operacional)

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Eu entrei como tcnico e acho que vou sair como tcnico. No meu caso particular eu acho que no. Porque digamos, no tem uma seo tcnica que houvesse uma pessoa acima de mim que eu pudesse almejar o cargo com o passar do tempo ... Ento, para mim, no houve como evoluir profissionalmente na empresa. Nem antes, nem depois. (funcionrio de rea operacional)

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6 DISCUSSO DE RESULTADOS CASO SERVC


6.1 Breve Histrico da ServC
A ServC uma empresa prestadora de servios na Regio Sudeste do Pas, atuando h mais de 100 anos na prestao de servios ao pblico. Privatizada em 1996, foi adquirida por um consrcio formado por empresas nacionais e internacionais de duas diferentes nacionalidades. Suas prticas antes da privatizao pouco diferiam das prticas de tantas outras empresas estatais: gesto baseada na convenincia de polticos, acentuada diviso de trabalho, dificuldade para demitir, processo decisrio lento e burocrtico, ausncia de investimentos e defasagem tecnolgica, entre outros. Carente de investimentos e defasada tecnologicamente, a ServC estava longe dos padres de eficincia do setor. Uma de suas primeiras providncias foi a realizao de estudos comparativos com outras empresas que deram origem a um conjunto de metas a serem atingidas, entre elas a relao cliente/empregado. De uma forma geral, a relao considerada ideal no setor era de cerca de 700 a 800 clientes por empregado. Na poca da realizao desta pesquisa, a relao na empresa estava em torno de 480 empregados por cliente, longe, ainda, daquela estabelecida como meta. Outro problema encontrado pela nova direo referia-se idade do quadro de pessoal. Com a dificuldade de contratao prpria das empresas estatais, a idade mdia das pessoas e seu tempo de servio na empresa tornaram-se muito elevados, formando um quadro dito envelhecido. O plano estratgico, a relao ideal do ndice cliente/empregado e a alta idade mdia dos funcionrios deram, assim, origem a uma srie de programas incentivados de desligamento, iniciados logo aps a privatizao e continuados at a poca da realizao desta pesquisa, ou seja, desde 1996 at final de 1999. Entretanto, logo aps a privatizao e antes de qualquer plano de desligamento incentivado, a empresa demitiu sumariamente cerca de 340 empregados, sem direito a nenhum benefcio adicional alm dos estipulados em lei. Segundo depoimento de alguns entrevistados, tratava-se de funcionrios com histria de problemas na empresa. Cerca de uma semana mais tarde, a empresa lanou seu primeiro Plano de Desligamento Incentivado PDI, oferecido, sem exceo, a todos os empregados da empresa. H que se observar que, na opinio de algumas pessoas, a demisso sumria de 340 pessoas em prazo anterior ao lanamento do PDI teve como efeito um aumento no volume de adeses. O fato teria sinalizado a possibilidade de outras demisses, rompendo, assim, a

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prtica de no desligamento da poca de estatal. Segundo as palavras de um gerente da rea de Recursos Humanos:
Causou um impacto e quem ficou, ficou com medo. Ou eu aceito isso, que de repente eu estou levando algum dinheiro, ou quando acabar o programa... eles vo fazer o que fizeram com os outros l: vo botar na rua. Ento as pessoas aderiram em massa. Deu esses 4500 a.

Assim, neste primeiro plano, todos os funcionrios receberam uma carta comunicando o plano e informando os valores do incentivo monetrio a ser recebido em caso de adeso, alm de um formulrio prprio para o requerimento de desligamento. queles que assim desejassem, bastaria assinar o formulrio e entreg-lo chefia. A empresa reservava-se, entretanto, o direito de aceitar, ou no, o requerimento de adeso com ponderao, a seu exclusivo critrio, das necessidades e convenincias da Empresa.76 A empresa circulou, tambm, um informativo no qual constavam as regras do plano e o oferecimento de incentivos financeiros e sociais. O prazo para a adeso foi de uma semana. Caso a meta estabelecida no fosse atingida, a empresa intencionava proceder a demisses, sem concesso de qualquer benefcio adicional. O plano oferecia um incentivo monetrio proporcional ao nmero de anos de trabalho na empresa e a continuidade do plano de sade da empresa por mais 12 meses. Alm disso, como a empresa patrocinava, junto com o sindicato, uma escola de primeiro grau, os empregados que tivessem filhos matriculados teriam a manuteno do estudo garantido at a concluso do curso. Outro benefcio referia-se ao fundo de penso. Pelas regras vigentes, o empregado teria direito complementao da aposentadoria aos 55 anos de idade. A partir dos 50 anos, porm, teria direito complementao proporcional. Para os funcionrios com mais de 50 anos, aos quais faltassem menos do que 60 meses para a aquisio do direito integral, a empresa pagaria a contribuio relativa s parcelas do empregador e do empregado ao fundo de penso. Entre a adeso ao plano e os 55 anos, o empregado teria que viver de seus prprios recursos, sem direito a qualquer tipo de aporte ou auxlio do fundo de penso. Para aqueles que tinham tempo suficiente para requerer aposentadoria junto ao INSS, a empresa colocou disposio a sua estrutura administrativa e jurdica, de forma que bastava ao empregado entregar a sua documentao e a ServC cuidava dos trmites burocrticos. A adeso a este primeiro plano foi da ordem de 4.000 pessoas o que obrigou a empresa a processar um alto volume de desligamentos em curto espao de tempo, de forma que os prazos impostos pela legislao trabalhista no fossem ultrapassados.
76

Fonte: Comunicado interno da empresa

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Com o intuito de auxiliar a continuidade da vida profissional dos optantes, a empresa disponibilizou um local de fcil acesso onde bancos montaram postos para o recebimento de aplicaes e para a concesso de emprstimos e onde foram, tambm, ministradas palestras pelo Sebrae. Disponibilizaram-se, ainda, material sobre franchising e sobre empresas de recolocao de mo de obra, alm de um breve manual ensinando a escrever um curriculum vitae:
Houve tambm uma preocupao quanto quelas pessoas que tinham interesse em sair da empresa e montar seu prprio negcio... Tiveram alguns treinamentos junto ao Sebrae... Foi centrado nas pessoas com potencial de aposentadoria, j prximos da aposentadoria, ou aquelas que, por iniciativa prpria, queriam sair da empresa e montar seu prprio negcio. (funcionrio de rea administrativa)

Ocorreu, no entanto, que o oferecimento de cursos no teve o sucesso desejado. Foi baixo o nmero de inscries para os cursos oferecidos e mais baixo ainda o nmero real de participantes. Um gerente atribuiu esse fato cultura existente anteriormente, que pouco estimulava o empreendedorismo dos funcionrios. Encerrado este primeiro plano, outros foram oferecidos aos empregados, agora mais voltados queles com tempo ou idade para a aposentadoria. Assim, por exemplo, em 1997 ofereceu-se um programa possibilitando aos empregados que tivessem completado os requisitos para a aposentadoria junto Previdncia Oficial se desligarem em condies especiais. Este plano foi elaborado para um ajuste do quadro de pessoal tendo em vista atender pedidos de funcionrios preocupados com a mudana a ser realizada pelo governo federal nas regras para a aposentadoria Nos anos de 1998 e de 1999, mais dois planos de incentivo aposentadoria foram oferecidos. Ambos incluam benefcios adicionais aos previstos pela leis trabalhistas. Se comparados, porm, com o primeiro plano de 1996, os programas seguintes ofereciam benefcios progressivamente menores. A ServC desligou entre 1996 e 1990 cerca de 45% do seu quadro de pessoal, passando de aproximadamente 11.000 empregados para 6.000 empregados. Admisses, todavia, foram realizadas e, em um nico departamento, quase 1000 pessoas foram contratadas neste perodo. H que se comentar, entretanto, que se na alta administrao houve grande mudana com a entrada dos novos donos, em nvel da mdia gerncia quase no houve modificao. A maioria da camada mdia era composta de gerentes egressos do tempo de estatal. Assim, novas polticas e prticas tornaram-se de difcil implementao, uma vez que existia, na expresso de um gerente, um colcho que amortece:

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Voc tem uma determinao l de cima, os caras que pensam maravilhosamente bem, so instrudos pelas empresas de origem deles, so empresas de sucesso, trazem tudo para c, mas chega aqui esbarra numa cultura corporativa muito grande, muito forte ao nvel gerencial.... Ento, no se trabalhou a cultura dessas pessoas. Eles no tm uma cultura de mudana, ento complicado fazer programas... (gerente de rea administrativa)

As mudanas, entretanto, foram muitas: departamentos unificados, transferidos ou, mesmo, extintos, sendo muitas funes terceirizadas. Houve uma inverso de capital significativa em equipamentos e novas tecnologias. Um novo sistema de informtica foi implantado na empresa, possibilitando a modernizao do processo de trabalho em vrias reas.

6.2 Antes da Privatizao: A ServC como Estatal


Na percepo dos empregados a ServC, como empresa estatal, enfrentava uma srie de dificuldades que impediam seu funcionamento efetivo. Do ponto de vista tcnico e operacional, a empresa necessitava de aportes substanciais de capital para melhorar e expandir seus servios. Do ponto de vista de recursos humanos, estava limitada na contratao de novos funcionrios. Por outro lado, por ser empresa estatal, governada em parte por interesses polticos e, ainda, por conta da atuao de um forte sindicato, a empresa tinha dificuldades para dispensar os maus funcionrios:
Ela no tinha uma cultura de desligamento. Para voc desligar uma pessoa aqui, era melhor dar um tiro na cabea, porque voc no conseguia desligar ningum, por fora do sindicato, fora poltica. Uma empresa estatal tem toda essa histria. (gerente de rea administrativa) Estatal para voc ser mandado embora tem que fazer uma besteira muito grande, xingar o presidente, coisas desse tipo. Todo mundo tem sempre isso em mente. Voc trabalhar normal, no precisa ser nenhum gnio, mas se voc fizer o teu feijozinho com arroz, voc vai fazer. Ningum, a princpio, ningum era demitido. Nesse sentido, a menos que a besteira fosse muito grande. (gerente de rea operacional) A empresa estatal tem uma srie de regras e de coisas. Primeiro, voc no consegue demitir....no tinha admisso, mas tambm no tinha demisso. (gerente de rea administrativa)

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Alm disso, segundo depoimentos, muitas pessoas eram indicadas para os cargos por uma questo poltica.
Antes da privatizao, os cargos eram polticos. Ento tinha uma conotao poltica no cargo. A rea tcnica no estava envolvida. (gerente de rea operacional)

Esse carter poltico de recursos humanos teria criado uma empresa inchada. Alguns setores estavam, em verdade, com excesso de pessoal, o que provocou, por sua vez, a ociosidade de muitos:
A gente conversando: Est inchado. Passa por a tem gente lendo jornal a torto e a direito. A gente est um pouquinho inchado. (gerente de rea administrativa) Eu no sei, eu no tenho condio de dizer qual o nmero adequado de empregados que tem que ter na ServC. Mas tem um nmero e [este nmero] no aquele do passado: 12.000. No aquilo, aquilo era um absurdo. (gerente de rea administrativa)

Em funo disso, achava-se que a valorizao das pessoas que trabalhavam produtivamente ficava prejudicada, uma vez que se dava valor igual para todos, premiando at quem no trabalhava. Isso teria gerado uma falta de motivao para melhorar, j que no havia reconhecimento do esforo:
O valor que se dava era igual para todos. Se o cara trabalhasse ou no trabalhasse. O que no trabalhava era promovido. Isso uma coisa louca. Isso acaba com o ser humano. Isso destri o ser humano completamente. A nisso voc destri aqueles que, s vezes, se no estivessem passando por isso, teriam foras. Porque tem gente que no tem fora para trabalhar mais, porque tanta injustia, que ele perde aquele negcio... (gerente de rea administrativa)

Outra questo levantada referiu-se diviso de trabalho. Um dos entrevistados indicou haver m distribuio da carga de trabalho, gerando excesso para alguns, enquanto outros faziam muito pouco. Alguns citaram a existncia de cargos como, por exemplo, o de secretrias e de contnuos - que terminaram por se mostrar obsoletos e foram ou eliminados ou ocupados por menos pessoas em funo da implantao de ferramentas de informtica:
Ento, eu acho que a distribuio de tarefas ao longo do tempo era mal feita. Tinha pouca gente trabalhando de verdade e muita gente fazendo nada, trabalhando nas costas dos outros. (gerente de rea administrativa)

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Aqui nesse andar, cada gerente tinha uma secretria. Para qu? Para atender o telefone, passar a ligao, agendar uma reunio e datilografar uma carta. ... Para mandar [uma correspondncia] voc precisava do contnuo... o contnuo pegava o carro aqui e rodava toda a nossa regio para pegar papel... (gerente de rea operacional)

A organizao hierrquica da empresa foi, tambm, objeto de crtica. Com vrios nveis e com alta formalizao da estrutura, as comunicaes eram menos diretas, tornando o processo decisrio menos gil:
Eu no tinha o acesso que eu tenho hoje aos meus superiores hierrquicos... em vinte anos eu fui talvez a uma reunio com o diretor. Depois da privatizao, eu j fui a vrias. Com o superintendente quase todo dia. No era uma coisa normal. As coisas eram mais estanques. ... (gerente de rea operacional)

Muitas dessas prticas foram alteradas com a liberao da sujeio legislao especfica que regia as empresas estatais e influncia poltica do governo. Antes porm que a nova direo assumisse, a ServC passou por uma fase na qual a privatizao que se avizinhava assumia carter ambivalente: de ameaa e de esperana.

6.3 Transio de Estatal para Privada 6.3.1 Representaes da privatizao


Embora o Programa Nacional de Desestatizao j estivesse em pleno andamento, a privatizao foi considerada um processo inevitvel apenas para alguns. A grande maioria dos funcionrios operacionais no acreditava que o governo conseguisse concretizar o processo e a camada gerencial, por sua vez, dividia-se entre acreditar e no acreditar:
igual a Aids, s se acredita que ela existe quando vem em algum pertinho de mim. ... Acontece na casa dos outros, mas na minha no vai acontecer nunca. (funcionria de rea administrativa) Foi uma poca muito complicada. Voc tinha algumas [pessoas] que absolutamente no acreditavam que era possvel a ServC ser privatizada. No acreditavam. S passaram a acreditar quando ela foi vendida e, assim mesmo, ainda tinham expectativa de que aquilo pudesse ser revertido. (gerente de rea administrativa)

Segundo os depoentes, o sindicato pouco atuou no sentido de esclarecer ou conscientizar os funcionrios do processo em andamento. Ao adotar uma postura de

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negao, perdeu, segundo a opinio de alguns, a oportunidade de esclarecer e preparar a base operacional da empresa:
... [o sindicato] adotou uma postura radical. No, no vai acontecer. E no se estruturou, no divulgou informao. ... Teve um dia em que rompeu o dique e a gua entrou... Poderia ter havido um preparo maior. O clube que foi montado pelos empregados para comprar o seu quinho de ao, foi montado pela presidncia da ServC. Ao invs de ser um movimento do sindicato. ... O sindicato que podia ter feito, no fez. Ficou naquele negcio que o cncer s d no vizinho, no d aqui em casa. Eles poderiam ter preparado melhor o povo. (gerente de rea operacional) O operacional no [acreditava] ... o sindicato teve um papel muito importante nesta histria, porque ele no acreditou que o governo ia conseguir privatizar... O sindicato teve um papel muito importante porque ele no acreditava que se ia conseguir, e o governo conseguiu que se aprovasse a privatizao. (funcionrio de rea tcnica)

A privatizao era fator ameaador para grande parte dos funcionrios, uma vez que, a exemplo da experincia de outras empresas anteriormente privatizadas, havia grande possibilidade de demisso em massa de funcionrios. O grande temor, agravado ainda por boatos internos e mesmo reportagens na mdia, dizia respeito possibilidade imediata de perda do emprego:
O que se espera numa privatizao? ... O que eu pensava e o que conversando com as pessoas de mesmo nvel ou pessoas em geral as pessoas pensavam? A ServC vai ser privatizada. ... Quando ela privatizar, o que vai acontecer quando o novo [dono] chegar? Vai passar a ripa, vai demitir todo mundo, vai demitir e vai fazer o capeta. (gerente de rea administrativa) As pessoas [estavam] com medo, muito medo de desemprego. E do que viria a pela frente. (gerente de rea administrativa). Quando se considerou as outras privatizaes, de repente chega l e olha essa semana, no tem mais ningum. Corta tantos porcento. Esse foi o histrico das privatizaes. (funcionrio de rea operacional)

O cenrio, em geral pessimista, originou aes e comportamentos diferenciados. Em busca de melhor qualificao e tentando prever a nacionalidade do comprador, muitos procuraram cursos de idiomas, acreditando que dominar o idioma do futuro dono seria uma forma de garantir o emprego. Na percepo de outros, iniciou-se um clima de competio, no qual as pessoas procuravam mostrar-se profissionalmente competentes como proteo contra uma possvel demisso futura:

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Ento comea a criar uma srie de apreenses e desestabilizaes nas pessoas, de forma a ser tornarem competitivas, a mostrarem o seu valor, coisa que no era necessria antes, na poca de estatal. ... Mas o que passou, foram as pessoas disputando o mesmo lugar, porque sabia-se que ia ter reduo de quadro... no tem lugar para todo mundo, a gente saiu de 12.000 para 6.000, metade. (gerente de rea operacional) O que havia muito era pedido de curso de lnguas. Porque se fosse comprado por americanos ou franceses, as pessoas queriam cursos de idiomas. (gerente de rea administrativa)

Algumas chefias, conscientes das mudanas iminentes, comearam a alertar seus funcionrios, no s quanto possibilidade de demisso, mas tambm quanto a reestruturaes que poderiam alterar a funo de cada um dentro da empresa. Os prprios funcionrios passaram a estimular seus colegas a procurar melhor qualificao:
Tem que se preparar. Sempre digo isso para meus colegas: vocs tm que se preparar. Porque no faz o curso assim? Vamos fazer o tal curso? (funcionrio de rea administrativa) Ento eu vinha alertando, em 96, quando a empresa privatizou, eu disse: olha, vou falar uma coisa para vocs. Vocs s tm emprego para dois anos. Vocs no, eu e vocs. Ns s temos emprego para mais dois anos. A nossa no uma atividade da empresa que ganha dinheiro, uma atividade meio. A empresa pode terceirizar, a empresa pode fazer o que ela quiser. Pode reduzir, pode descentralizar... Como que voc est hoje na empresa? O que voc fez para a sua vida futura? Ento voc tem dois anos para correr atrs do que voc quer na vida. Daqui a dois anos no vem me aporrinhar o juzo dizendo eu fui mandado embora, e agora o que que eu fao?. (gerente de rea administrativa) Era engraado porque, quando eu assumi a gerncia em 93, a ServC j constava do Programa de Desestatizao. E uma das coisas que eu conversei nas primeiras reunies, foi que a gente tinha que comear a se preparar para a mudana. Ns amos ter que deixar de ser aquelas pessoas que fazem tudo internamente, ns amos ter que nos tornar consultores internos. Esse era o futuro. (gerente de rea administrativa)

Para alguns, a perspectiva parece ter sido de otimismo. Cansados das polticas de empresa estatal, vislumbraram na empresa privatizada reconhecimento, valorizao e melhor remunerao de pessoal:
Agora sobreviver, ah, quem sobreviver, empresa privada ganha bem, reconhecido, vai ser avaliado o potencial de cada um, as pessoas vo ser recompensadas pelo trabalho. (gerente de rea administrativa)

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Um plano de carreira definido... na poca a expectativa era essa. Vamos ter um plano de avaliao profissional... uma avaliao de desempenho formalizado... uma poltica de recursos humanos mais transparente. (gerente de rea operacional).

Se a valorizao do empregado era esperada, alguns expressaram a conscincia de que a nova administrao traria, da mesma forma, uma forte cobrana de desempenho e dedicao ao trabalho. Alm disso, em casos de reduo de pessoal, a melhor forma de garantir o espao estaria no apenas em produzir mais, mas, igualmente, mostrar aos superiores ser seu desempenho melhor do que o do colega. Havia, assim, uma expectativa de continuidade, na empresa privada, do clima de competio ressaltado anteriormente:
...a imagem que as pessoas fazem da firma particular... como que fica a firma particular? Quem produz tem lugar, quem no produz no tem. Ento eu tenho que mostrar que eu produzo mais do que os outros. Isso elementar na cabeas das pessoas. uma coisa natural. Tem que produzir. (gerente de rea operacional)

De acordo com as expectativas, a empresa, logo aps ser privatizada, implementou uma srie de programas de reduo de pessoal. Sem o carter de um ato de demisso unilateral, optou por realizar sucessivos planos de desligamento voluntrio com concesso de uma srie de benefcios financeiros e sociais. Realizou demisses sumrias apenas nos casos mais graves e, mesmo assim, em quantidade substancialmente menor, se comparado com o nmero de adeses aos planos de desligamento incentivado.

6.3.2 Programas de reduo de pessoal no contexto de uma empresa recm privatizada


Ao invs de um nico plano de desligamento voluntrio, a ServC optou por oferecer uma seqncia deles, sendo que no perodo de 1996 at a data da realizao da pesquisa julho de 1999 - pelo menos trs planos foram implementados

6.3.2.1 Demisso sumria


Logo aps a privatizao e cerca de uma semana antes de ser comunicado o primeiro Plano de Desligamento Incentivado PDI, a ServC demitiu sumariamente cerca de 340 empregados. Tratava-se de pessoas que j tinham um histrico de problemas e dificuldades com a empresa e, na opinio dos entrevistados, foi um processo justo e

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merecido. Formou-se quase que um consenso de que estas pessoas mereciam ser desligadas.
Uma semana antes da ServC implantar esse programa, ela pegou 340 casos e desligou sem direito a nenhum benefcio. Fez a demisso sumria, mandou superintendente para a rua, mandou diretor para a rua, mandou funcionrio, mandou embora. Pegou a carta entregou numa sexta-feira, toma est demitido. Acabou. E uma semana depois ela solta o programa de incentivo. (gerente de rea administrativa) Mas sempre aquele pessoal que realmente improdutivo. Que voc v que no tem como. Como diz o pessoal: nem com ferro. (funcionrio de rea administrativa)

6.3.3.2 Plano de desligamento incentivado - PDI


O PDI foi o primeiro de uma srie de planos implantados pela ServC. O presente estudo aprofundou-se, no entanto, apenas no primeiro deles, implantado cerca de dois meses aps a privatizao. Os demais foram considerados apenas naqueles aspectos relevantes para o entendimento do objetivo da pesquisa.

6.3.2.2.1 Razes para o plano Uma das razes mais mencionadas para o programa de reduo de pessoal referiu-se ao quadro de pessoal envelhecido. Havia, ento, segundo os entrevistados um contingente grande de pessoas com muitos anos de empresa que deveria ser desligado e havia, tambm, a necessidade de se oxigenar as idias atravs da contratao de novas pessoas:
Tem muitas pessoas j com muito tempo de empresa, j com idade... um dos fatores que foi colocado porque ela est com quadro envelhecido. (funcionrio de rea administrativa) Eu acho at que a ServC no era uma empresa to inchada quanto muitas outras. Mas de qualquer forma tinha de haver. Muitas coisas podiam ser terceirizadas, muitas coisas podiam ser aprimoradas. Eles iam ter que colocar gente nova aqui, para trazer sangue novo para a empresa. (gerente de rea administrativa)

Alm desses motivos, outros justificaram o desligamento de funcionrios, como as exigncias, por parte dos novos acionistas, de maiores lucros e de corte de despesas, a necessidade de reestruturao organizacional, a necessidade de se atingir ndices

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cliente/empregados competitivos e a aquisio de tecnologias que poderiam dispensar parte da mo da obra.


Primeiro o dinheiro. Uma forma de voc [aumentar o dinheiro] reduzir o quadro. Voc diminui a sua folha. Assim, voc aumenta o seu lucro. (gerente de rea administrativa) Renovar o quadro, otimizar. Acho que ela tinha muita dificuldade, uma estrutura muito grande, com muitos nveis hierrquicos. Ento era um negcio muito complicado para atuar. (funcionrio de rea administrativa) A folha de pagamento muito pesada. Muito pesada e eu acredito que tenha sido isso. uma forma de reduzir custo para que se tenha uma rentabilidade maior. Ns tnhamos uma relao cliente/funcionrio muito alta. Eles trouxeram o padro de relao que existe na Europa e um valor, uma taxa muito menor. (funcionrio de rea administrativa) Porque vai informatizando. O que dez faziam, dois podem perfeitamente continuar fazendo. A ficou estabelecido, com x empregados voc pode continuar trabalhando normalmente. (funcionrio de rea administrativa)

A reduo de pessoal foi esperada por conta dos exemplos de outras privatizaes j realizadas no pas e dos motivos anteriormente citados, pela percepo de que o quadro de funcionrios poderia e deveria diminuir.
Ns espervamos. Todos ns sabamos que a empresa era muito grande, era um nmero excessivo de funcionrios e ns sabamos que isso ia ocorrer. (funcionrio de rea operacional)

6.3.2.2.2 Razes para a adeso ao PDI Um dos grandes motivadores para a adeso parece ter sido a proximidade da aposentadoria. Boa parte dessas pessoas j tinha direito complementao de aposentaria integral ou mesmo proporcional oferecida pela fundao de seguridade social associada empresa. Para esses, o desligamento teria sido um bom negcio. Assim, a proximidade da aposentadoria proporcional ou integral funcionaria com um estmulo adeso, uma vez que garantiria alguma renda. Acresce-se, ainda, o prprio clculo do incentivo financeiro do plano77. Aqueles com maior tempo de empresa tinham um incentivo proporcionalmente maior, o parece ter funcionado, por sua vez, como reforo adeso:

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O clculo do incentivo financeiro embutia um multiplicador que aumentava conforme o nmero de anos trabalhados.

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Ele ia receber acho que uns trezentos ou quatrocentos mil reais....para ele era um negcio da China! Um negcio da China! ... tinha mais tempo de ServC ... tinha um salrio altssimo, estava com cinqenta e dois anos ou cinqenta e trs ... bastante prximo de fazer os cinqenta e cinco, que era o que permitiria a aposentadoria... (gerente de rea administrativa)

Em alguns casos, esta aposentadoria ocorria ainda com a pessoa muito jovem, uma vez que uma legislao especfica sobre insalubridade garantia uma aposentadoria especial com apenas 25 anos de trabalho. Assim, alguns puderam se aposentar ainda bem jovens, a partir dos quarenta anos:
Muita gente podia se aposentar. ... Eram agraciados, na poca, pela aposentadoria especial, 25 anos de trabalho. Como esse pessoal comea muito cedo, ento o pessoal com 40, 42 anos, ou saa na proporcional, ou saa na integral. (gerente de rea operacional)

A insegurana acerca do futuro parece ter sido, tambm, um forte motivador. Aderir ao plano garantiria, naquele momento, alm dos benefcios previstos em lei, um incentivo financeiro e social adicional. Como havia uma expectativa de reestruturao da empresa, com muitas atividades a serem terceirizadas, aqueles que se encontravam em funes mais ameaadas sentiram-se compelidos a desligar-se. Em outros casos, o montante a ser recebido em dinheiro - somadas as verbas rescisrias e o incentivo financeiro - apresentou-se bastante atrativo, permitindo s pessoas desde a quitao de dvidas at a abertura de negcio prprio:
Ao medo. Ao medo em boa parte e um pouco, evidentemente, a ver com algum dinheiro na mo e achar que aquele dinheiro tinha algum peso, porque estava sendo visto de uma vez s. Pessoas que nunca receberam aquela quantia de uma vez s, de repente, terem aquilo e acharem que era alguma coisa. (gerente de rea administrativa) Muitas pessoas acharam que podiam ser patro de mim mesmo. Essa foi uma coisa muito forte para os que saram. (funcionria de rea administrativa)

Em outros casos, pessoas que j tinham algum tipo de atividade paralela aproveitaram a situao para se desligar e continuar com sua atividade fora da empresa:
Voc tinha a faixa do grupo que sabia que no ia dar para eles na empresa. Porque at eram pessoas que tinham atividades fora. Elas perceberam que o melhor era pegar o que tinha, que era uma oportunidade e foram. (gerente de rea administrativa)

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A adeso ocorreu, tambm, por uma recomendao direta ou indireta da chefia. Um gerente relatou ter enviado recado para seus funcionrios mais fracos, pois, antecipando uma forte cobrana de trabalho e de resultados por parte da nova administrao, sabia que no teriam perfil para atender s novas demandas:
No nosso caso, teve pessoas que eu mandei recado. Outras eu dei pessoalmente, do tipo, aproveite a chance e vai embora porque voc no vai espao na nova empresa privada, por causa de desempenho, por causa de garra, por causa de perfil... Uma boa parte foi porque achava que queira ir mesmo, devia ir. Pega um dinheiro, sempre se acena com algum dinheiro e algumas pessoas esto sempre precisando de dinheiro. (gerente de rea operacional)

Outro gerente, ainda, relatou que o medo da demisso era tamanho que mesmo pessoas competentes desligaram-se da empresa:
E, na ocasio, dos 12 funcionrios, sete saram na demisso incentivada. Ou seja, a diviso acabou. E no pensa que foram os funcionrios, vamos dizer assim, os piores funcionrios. A gente perdeu ali, na ocasio, trs funcionrios excelentes. E exatamente por acharem que, de repente, poderiam sofrer alguma sano, acharam que seria a hora de procurar o mercado. E saram. (gerente de rea operacional)

Outro ainda, mais veemente, indicou ter a adeso involuntria criado um clima de terror dentro da empresa. Cada gerente havia recebido a ordem de diminuir seu quadro em dez porcento, o que teria forado a recomendao de adeso aos piores funcionrios.
Porque o clima era esse mesmo. Era: ou voc aceita o PDI agora, ou voc vai ser demitido depois sem nada. Era uma opo, entre aspas, mas era entendido mais como uma coao. ... Bom, voc pega o PDI agora, se voc no [pegar] agora voc vai ser demitido depois sem ganhar nada. Era assim que a coisa funcionava. Era esse o terror. (funcionrio de rea operacional)

6.3.2.2.3 Razes para a no adeso ao PDI O compromisso e o gosto pelo trabalho realizado, a esperana de uma empresa com novos desafios, impedimentos de ordem familiar e financeira, tempo para adquirir os mnimos direitos aposentadoria e, mesmo, o adiamento de sonhos de abrir um empreendimento prprio foram as principais razes apontadas pelos entrevistados para a no adeso. Parte dos entrevistados indicou, ainda, o prazer pelo trabalho realizado como um dos fatores essenciais para a permanncia na empresa:

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No estava dentro das minhas expectativas. Eu no tinha condies de sair da ServC, no queria sair. Quando eu vim para c, houve um investimento muito grande em cima, no s de mim mas, tambm, do grupo em que a gente trabalhava... A gente fazia aquilo com muito prazer, com muito gosto. ... Ento em nenhum momento eu pensei em aderir. Eu falei, O que eu vou fazer com todo esse conhecimento que eu adquiri? (funcionrio de rea administrativa) Olha, eu estou com 53 anos, sempre trabalhei em rea osso, estou acostumado com osso. Gosto do que eu fao, vou sair daqui, claramente falando, chutado. A hora em que chegarem para mim e disserem Olha eu no te agento mais. A, ento, eu vou sair daqui. Chutado no bom sentido da palavra, porque no vou me mumificar aqui e me planejo para sair, estou planejando, estou preparado para isso. Mas no estou querendo e no pretendo, no. Acho que ainda tenho muita coisa para construir. Vou na hora que os caras disserem: Vai porque voc j encheu. Ento a eu vou. (gerente de rea operacional)

Para outros, havia a expectativa de que a empresa privatizada ofereceria maiores oportunidades e desafios. Consideravam-se com o perfil adequado para o trabalho em uma empresa privada e no se viam ameaados pela nova dinmica de trabalho:
Eu [aderir]? Nunca! Agora que eu achava que ia ficar bom. Eu, nunca. Nunca passou isso pela minha cabea. Eu achava que ia melhorar. ... Porque eu achava que eu era bom. Continuo achando. Eu nasci para trabalhar em empresa privada, num ritmo forte. Se tiver que tomar deciso rpida, pressionado o tempo todo, eu tinha o perfil.... Porque o meu perfil de empresa privada. Nada me magoou neste processo, eu fiquei completamente margem do processo. (gerente de rea administrativa)

Por ser a ServC uma empresa com tradio de servios essenciais prestados populao, empregados e gerentes tinham conscincia da importncia de sua atividade. O orgulho e a certeza da importncia de seu trabalho transformaram-se em motivadores para a permanncia na empresa:
E at porque a gente acreditava muito naquilo que a gente fazia e na organizao que a gente tinha. ... Para voc ter uma idia, ns acreditvamos que a pessoa que chegasse, os controladores que chegassem, teriam um respeito muito grande, porque isso aqui uma atividade complicadssima... uma atividade muito essencial, uma coisa fundamental. ... Ns acreditvamos ... que seramos ouvidos. (gerente de rea operacional)

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Uma das consideraes mais freqentes referiu-se ao tempo para a aposentadoria. Normalmente, quanto mais tempo faltasse para a pessoa se aposentar, menos ela levaria em considerao a opo de adeso78.
No, no pensei em aderir ao plano. Eu estava bem colocada, permanecia com o interesse em continuar na empresa. ... Eu no tinha tempo para a aposentadoria, nem na proporcional. Talvez se eu tivesse tempo para me aposentar proporcionalmente, eu teria sado. Mas como eu no tinha, me interessou permanecer na empresa. No fiquei preocupada. (funcionria de rea administrativa)

Questes pessoais e de ordem familiar se apresentavam na hora de decidir pela adeso. Em um dos casos pesou o fato de o cnjuge trabalhar tambm para a ServC. A partir de uma anlise da vulnerabilidade das respectivas funes, decidiram no aderir ao plano.
Olha, na poca em que foi colocado, no vou dizer para voc que eu no pensei. Mas foi um pensamento muito rpido. Eu pensei com uma preocupao, porque no meu caso particular, o meu marido tambm da SerC. ... Trabalha numa rea que provavelmente ser terceirizada a mdio prazo.... Ento, eu fiquei muito preocupada, mas eu logo desisti porque eu pensei o seguinte: ele tinha mais chances, exatamente pelo tipo de atividade que ele fazia, de ser dispensado. E eu acho que pelo histrico de trabalho que eu tenho na ServC, eu com certeza no seria a pessoa a encabear qualquer lista de demisso. Um dia vai chegar a minha vez, com certeza, mas eu acho que antes que eu v, ainda tem um bom nmero de pessoas para irem antes de mim. (gerente de rea operacional)

Um dos entrevistados relatou que uma discusso com a chefia quase o levou a aderir ao plano. Julgando, porm, que no futuro as coisas iriam se modificar, optou por ficar.
No PDI eu pensei uma nica vez. Eu discuti com o meu chefe de departamento. ... O meu chefe de departamento fez algumas coisas que me irritaram profundamente. Ento teve uma hora que eu disse Mas o que que estou fazendo aqui? Vou sair agora. Saio, acabou, vou procurar outra coisa. Ento pensei at em sair. ..Quer saber de uma coisa? No vou assinar no, porque ele vai sair. Ele vai sair, ele vai sair. ... Demorou oito meses, depois do PDI, mas ele foi mandado embora. Eu disse Ainda bem que eu no sa. Foi a nica vez. (gerente de rea administrativa).

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Segundo as regras vigentes para se ter direito complementao integral pelo fundo de penso, um dos requisitos era que a pessoa tivesse pelo menos 55 anos de idade. A complementao proporcional seria concedida apenas a partir dos 50 anos de idade.

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6.3.2.2.4 Clima organizacional durante o PDI O clima durante o plano foi de apreenso. Embora a adeso tivesse sido voluntria, muitos boatos circularam pela empresa e muita insegurana se fez presente. De forma geral, a dvida referiu-se a duas alternativas que se apresentavam: (a) manter o emprego e correr o risco de ser demitido posteriormente, sem nenhum incentivo financeiro ou (b) aderir ao plano, recebendo incentivos financeiros e sociais, mas ficar sem o emprego:
Era voluntrio, no era obrigatrio. Por outro lado, ele achava que se ele sasse, aquilo ali no ia dar certo. Apesar de toda aquela conversa que foi passada, ele no estava a fim de se aposentar. Ento ele ia ficar, mas ele tambm tinha medo de continuar e j estar na reta final e sair depois, perder aquela oportunidade. Foi criado todo um clima que deixou as pessoas meio complicadas. Foi meio difcil. ( funcionrio de rea administrativa) Na ocasio, o pessoal ficou muito preocupado, teve gente muito desolada, porque houve, assim, um boato de que a empresa mandaria pessoas embora. Quem no tinha, assim, um bom desempenho no trabalho, eles iriam aproveitar a oportunidade, mas foi tudo boato. (funcionrio de rea administrativa)

O clima de apreenso foi agravado, no apenas por rumores internos como tambm por notcias veiculadas pela mdia:
Essa fase de transio, porque o clima... no importava muito o que rolasse dentro da empresa, tambm vinha o que estava por fora. A mdia, toda a mdia escrita, falada... as projees que eram feitas, a informao que chegava para todo mundo e os boatos sempre foram, nessa poca, piores do que estava. ...Ento pessoal estava muito aflito. ... O ndice de apavoramento foi um negcio assim incrvel. (gerente de rea operacional)

Em pesquisa realizada pela empresa, cerca de dois meses aps o encerramento do plano, e divulgada por informativo interno, conforme Tabela 13, as opinies dos remanescentes acerca das demisses podem indicar como ficou o clima durante o plano e apontar a percepo que dele ficou. Segundo ainda o informativo, na ServC sempre se teve conscincia de que as demisses iam acontecer. Por isso ela se preocupou um criar o PDI, para amenizar os seus efeitos e retribuir a contribuio das pessoas que foram desligadas.

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TABELA 13 RESULTADOS DA PESQUISA DE OPINIO SOBRE O PROGRAMA DE DESLIGAMENTO VOLUNTRIO 90,7% 65,2% 74,8% dos pesquisados acham que o processo de reduo de pessoal foi traumtico pensam que isso era necessrio para fortalecer a empresa e que o incentivo demisso amenizou o impacto acham que os desligamentos foram feitos de forma fria e insensvel

Fonte: Comunicado interno da ServC

6.3.2.2.5 Papel do gerente no PDI No contexto de insegurana vivenciado naquela poca, muitos funcionrios teriam procurado conselhos com seus gerentes, tentando deles obter uma segurana de emprego. Cientes do potencial de seus empregados, limitados pela tica e incertos, tambm, de seu prprio futuro, dois gerentes informaram que procuraram sinalizar aos bons funcionrios as possibilidades de crescimento e, aos demais, a pouca probabilidade de continuar na empresa:
Eu procurei ser bastante honesto das coisas que estavam acontecendo. Essa pessoas que eu achava que tinham o perfil, dentro da empresa, na nova empresa, vamos dizer assim, de chance grande de continuar e at de crescer, na minha maneira de ver, eu colocava isso para eles. Eu s no colocava o seguinte: que eu no podia efetivamente garantir que eles permaneceriam. Mas, pelo que eu conhecia deles, pelo que eu estava sentindo que era a postura da nova empresa, na minha tica, eles tinham tudo para continuar. De qualquer jeito, essa deciso tinha que ser deles. Para os demais, para os que eu sabia que no teriam realmente nenhuma chance em qualquer reduo que se tivesse que fazer, por menor que j fosse o quadro, eles com certeza no teriam chance de continuar, eu no falei isso para eles. Eu no sei se foi errado ou no. ... quando eles vinham comentar isso comigo, eu simplesmente colocava que a nova filosofia da empresa era isso, isso e isso e voc tinha que fazer desse jeito e que cada um de ns tinha que decidir o que era melhor para ns. Quer dizer, eu demonstrava qual era a filosofia, tentando fazer com que eles prprios enxergassem que, de repente, naquele momento, para eles era melhor sair. Mas eu no falei isso em momento algum. Eu tentei demonstrar sem falar e no momento em que eles pediam mas voc me garante? No, no posso garantir. No sei nem se eu estou garantido. (gerente de rea operacional)

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Onde eu gerenciava a colocao que ns tivemos, eu e meus gerentes, foi essa: Vamos ser sinceros com as pessoas. Porque existe a possibilidade de ir e no ir. E no indo com isso [incentivos financeiros e sociais], pode ir sem isso amanh. Ento vamos passar isso para a pessoa, sobre o posicionamento dela. Pelo menos dentro da nossa expectativa. Eu acho que voc pode optar, entre ir ou ficar, voc tem chance aqui, t nos planos. Para outros voc diz: Olha no novo modelo, eu acho que talvez, se eu fosse voc, optaria por sair agora . (gerente de rea operacional)

Outro, por sua vez, entendeu o seu papel apenas como o de ouvinte, evitando qualquer tipo de sinalizao quanto probabilidade de permanecer ou no na empresa:
Eu no vejo nenhum motivo para bloquear [a sada] se a pessoa estava se sentindo ameaada, ou achando que era um bom negcio. At porque eu no podia garantir para nenhuma delas nada. ... Eu no podia passar essa deciso, tomar essa deciso pelos outros. O mximo que eu podia fazer era conversar com as pessoas. (gerente de rea administrativa)

Outro, ainda, relatou a dificuldade de inibir a adeso de funcionrios que a empresa considerava importantes. Como nada poderia garantir a permanncia no emprego dessas pessoas, sentiu que bloquear sua sada seria uma atitude complicada:
A prerrogativa de no deixar aderir... muito complicado numa hora dessas, porque quando uma pessoa, um bom empregado, diz que quer sair, que quer aproveitar aquele dinheiro, muito complicado voc chegar para ele... Voc no pode garantir nada. No podia nem garantir o meu cargo. ... Perdi alguns [bons funcionrios], mas foram poucos. Eu posso dizer que a grande maioria era de pessoal mediano para baixo. (gerente de rea operacional)

6.3.2.2.6 Comunicao do PDI O plano foi amplamente comunicado, tanto por informativo interno, quanto por carta pessoal, recebida por todos, com os valores e benefcios a que teriam direito caso aderissem. Tinham, portanto, os funcionrios, todas as informaes necessrias para a deciso. A empresa colocou telefones internos disposio para o esclarecimento de dvidas:
Nos passaram a informao com um comunicado interno.... A nesse comunicado vinha explicando que a gente ia receber um contracheque no qual a gente ficava sabendo antecipadamente quanto tinha direito. Ele vinha em via dupla. ... E ali vinha tudo escrito bonitinho, quanto voc tinha para receber e foi assim que foi notificado. (funcionrio de rea operacional)

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O prazo para a adeso de uma semana foi considerado por alguns um tempo muito pequeno, uma vez que envolvia decises que modificavam radicalmente suas vidas.

6.3.2.2.7 Crticas e elogios ao PDI As aes empresariais podem ter os mais diversos julgamentos e, no caso dos planos de reduo de pessoal, as interpretaes foram, tambm, diversas. As percepes sobre o plano diferiram conforme a abordagem de anlise da situao. Uma das crticas relatadas referiu-se ao pouco tempo que a nova direo tivera para elaborar o plano. Segundo um dos depoimentos, passados apenas dois ou trs meses da privatizao, a nova direo no teria tido tempo suficiente para conhecer a empresa e seus empregados. A prova desse erro seria o fato de que pessoas aderiram ao plano e tiveram que ser recontratadas depois:
Privatizou em maio. A foi aquele perodo angustiante, ningum sabia, todo mundo desnorteado, porque eles efetivamente s chegaram em julho, agosto, por a... E quando foi em outubro que foi o PDI. O perodo que eles chegaram, de julho at outubro, foram trs meses... Eu acho que poderia ter um tempo maior, at para eles conhecerem um pouco mais, porque na maneira como foi feito....aderiram ao PDI funcionrios que fizeram falta depois,. ... tanto assim que esto recontratados. (funcionrio de rea operacional)

Talvez a crtica mais contundente, no entanto, tenha se referido aos critrios para a seleo das pessoas a serem includas nas listagens de computador. Para um dos gerentes, a listagem, ao invs de gerar cartas aos funcionrios, deveria ter servido como instrumento de deciso do superintendente. Na mesma linha, outro gerente indicou que gostaria de ter escolhido as pessoas com base em desempenho e garra, por serem estes os valores da organizao:
Eu diria que estamos sendo tratados como nmeros... Tudo bem, tira uma listagem, manda para o superintendente, o superintendente analisa, chama as pessoas e analisa. Chega no cho de fbrica, analisa e v: fulano vai, fulano no vai, fulano vai, fulano no vai. Ia demorar o qu? Trs ou quatro dias a mais? O que se perdeu? Nada. Mas agora a gente perdeu um funcionrio que era importante no processo, porque mandou duas vezes a mesma carta para ele. (gerente de rea operacional) O ideal era a empresa chegar para mim: tem que ser feito um plano. A eu pergunto: o que voc quer reduzir? O que a empresa pretende? Eu pretendo quinze porcento. Ento deixa, eu vou botar a lupa aqui nos meus gerentes e vou tirar pessoas independentemente do tempo de casa....Interessa

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desempenho, interessa garra enfim. So os princpios e valores que a gente tem. (gerente de rea operacional)

Outro ponto criticado referiu-se ao preparo de substitutos, principalmente daqueles cargos mais crticos para a organizao. No teria havido uma preocupao em preparar pessoas para assumir o trabalho daqueles que se desligaram. Essa questo foi ainda mais crucial no caso dos planos voluntrios, pois pessoas importantes aderiram, sem que para elas houvesse substitutos:
A gente no uma padaria, a gente no um botequim que voc tira qualquer pessoa que trabalha l, bota uma plaqueta na porta e amanh tem fila. Qualquer um que voc pegar ali vai fazer, pode no fazer na mesma qualidade, mas vai fazer. O nosso no, tem rea que a gente treina um tcnico quatro ou cinco anos. Tem rea nossa, que para o engenheiro pegar, para comear a fazer aquilo, ele passa por uma experincia de cinco anos. ...Ento, se voc faz um programa com vendas nos olhos, sem conhecer o campo e causando uma certa insegurana, vai aderir ao programa quem no devia aderir, quando o programa voluntrio. (gerente de rea administrativa) Porque existem funcionrios operacionais e existem funcionrios que tm influncia, no vou dizer que tenham influncia na deciso, mas tm peso. So funcionrios que trabalham com a cabea. E para esses funcionrios, eu acho que devia ser feito um tratamento, deixar por algum tempo... para absorver o servio. Por exemplo, nesse ms, agora mesmo, recente, saiu um funcionrio l que trata de todo o trmite de processos de compra de diversos componentes e especificao de equipamentos...No deixou outro funcionrio trabalhando com ele para poder pegar a bagagem e dar continuidade. Abruptamente cortou. (funcionrio de rea operacional)

Dentro da perspectiva de reduo da idade mdia do quadro de funcionrios, os relatos apontam para uma percepo de legitimidade do plano, pois ter-se-ia que dar oportunidade a pessoas mais novas do mercado de trabalho:
Porque, se voc j est prestes a uma aposentadoria, porque voc j est realmente com uma idade de comear a pensar em descansar um pouco. Cuidar de netos e, tambm, dar a vez. Eu penso assim, se voc est com tempo para se aposentar, voc tem que sair para dar a vez para os mais novos trabalharem. (funcionrio de rea administrativa) Eu acho o seguinte: a vida est difcil, o mercado est cheio de gente nova querendo trabalhar. Tem uma legislao dizendo que a pessoa se aposenta com aquele tempo... o ser humano no pode pensar s nele no. Ento tem que se aposentar. ... E as pessoas que esto l fora, que no conseguem emprego com 22, 23 anos? Algum jeito tem que dar nisso a. (gerente de rea administrativa)

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No que se referiu demisso sumria de alguns empregados, os depoimentos obtidos apontaram para o consenso de justia. Foram vistas como merecidas e justas e deveriam ter sido realizadas h mais tempo. Apenas no o foram por razes polticas e por causa da cultura de no desligamento da poca de estatal.
Essas pessoas [desligadas], o pessoal quando se reunia para um chope dizia: Algum passou as informaes... Porque era de uma justia quase que total, era uma unanimidade [que mereciam ser demitidas]. (gerente de rea operacional)

A sucessiva implementao de planos tornou-se um fato inquietante para aqueles que se aproximavam da idade de se aposentar. O recebimento das cartas gerava um desconforto em todos. Alguns, entretanto, consideraram receber cartinha a toda hora ser algo desrespeitoso para com o empregado. Para um dos entrevistados, os valores de aposentadoria informados na carta simbolizariam o valor que ele representaria para a companhia:
Bem o que estou valendo? Eu estou com 28 anos de empresa praticamente, no sou scio fundador da Fundao, ento por isso eu pago menos. Em contrapartida, vou receber menos, lgico. Eu estava valendo na poca, nessa poca, a em junho, mil reais de INSS, no saa com mil e duzentos. Mais mil e pouquinho da Fundao. Ento eu estava valendo dois mil reais. Guardei, est l em casa guardadinho. .... lgico que isso no diminui em nada o meu ritmo. At pelo tempo que eu estou nisso, pelo tanto que eu trabalho, eu no vou gostar, meu ritmo, eu no diminuo. ... Voc olha assim para a empresa com uma certa... Caramba! Est faltando respeito a pela coisa. (gerente de rea operacional)

De forma geral, entretanto, parece ter havido um entendimento de que a empresa respeitava os empregados e procurava ampar-los dentro do que era possvel. Alm de serem negociados com o sindicato, os planos procuraram evitar demisses, reduzindo o quadro atravs do desligamento de pessoas aposentveis e, sempre, oferecendo algo alm dos direitos previstos em lei:
Em nenhum momento, isso um ponto que eu acho importante na ServC. Em nenhum momento ela faz as coisas para prejudicar ningum. Ela no solta ningum assim sem ter uma coisa direcionada. No primeiro plano ... fizemos um trabalho grande com o Sebrae. Proporcionando condies de fazer um curso para pessoas que queriam se realocar no mercado de trabalho, para abrir o seu prprio negcio. E a ServC fez um trabalho interessante com eles, para ajudar. Hoje quando ela faz esses planos, ela no faz nada assim da pessoa sair e bum, acabou. Ela sempre d alguma coisa .. E as pessoas no tm, eu acho que no tm, motivo para reclamar; eu acho que no tm. (funcionrio de rea administrativa)

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Olha, eu achei um plano bom. Eu no sei se foi um dos melhores, mas foi um plano bom. Para quem estava prximo da aposentadoria, eu acho que foi um prmio, eu diria que foi um prmio.... Ento eu acho que, em termos de plano, foi bom. (funcionrio de rea administrativa)

6.3.2.2.8 Funcionrios que saram no PDI Os relatos sobre a situao das pessoas que se desligaram versaram, via de regra, sobre o insucesso na abertura de novos negcios. A experincia de colegas que saram da empresa, iniciaram seu prprios negcios e, depois, fracassaram, assustou aqueles que ficaram:
O dinheiro foi bom. O dinheiro do PDI foi bom. ... Ele saiu, comprou uma van. Acabou, torrou a van, perdeu. Est trabalhando em enterro. O que a gente percebe, tambm, isso, a gente fica impressionado de ver, se metem em coisas que muitas vezes no do certo. (funcionrio de rea operacional) Outro dia eu encontrei o Marcos. Ele abriu uma casa lotrica ... Est bem, est satisfeito. O que ele est ganhando est dando para ele viver, manter as crianas na escola, est se dando bem. Mas, de modo geral, isso no acontecia. De um modo geral, as pessoas se deram mal por falta deste preparo. (funcionrio de rea operacional)

Reconhecia-se que a prpria cultura pregressa da empresa, pautada por relaes hierrquicas e polticas, no havia estimulado o lado empreendedor de seus funcionrios.
Ento no se via no grupo esprito empreendedor, o indivduo voltado para chegar e se estabelecer. ... Muita gente achava que podia abrir um restaurante, um negcio de pozinho de queijo, uma coisinha disso e daquilo l. Muitos colegas nossos abriram e fecharam. (gerente de rea administrativa)

6.3.2.3 Outros planos de desligamento


A partir de 1996, novos planos de reduo de pessoal foram implementados, todos incentivando o desligamento daqueles que j tinham condies de adquirir aposentadoria parcial ou integral. Essa freqncia de implementao de planos gerou nos empregados um desconforto com a proximidade da aposentadoria. A partir de critrios estabelecidos, emitia-se uma listagem de computador com o nome das pessoas que poderiam aderir aos planos.

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Daqui a pouco sou eu, eu no tenho dvidas. Daqui a pouco sou eu. Tem vrias pessoas a assim: Quando que o prximo plano? Quando chega a minha carta? Ou no vai ter carta? ....Eu diria que estamos sendo tratados como nmeros. O computador l l, emite cartas para quem tem 55 anos. (gerente de rea operacional)

No caso do ltimo plano lanado pela empresa e acompanhado por este trabalho, uma caracterstica diferente se apresentou: a adeso ao plano foi compulsria. Se antes a aposentadoria era opcional e o programa tinha o carter de um incentivo, neste caso, no havia escolha: o desligamento era obrigatrio, o que muito assustou funcionrios e gerentes. Os primeiros, obviamente, pela obrigatoriedade de terminar um longo perodo de relacionamento com a empresa; os ltimos, por perderem, em alguns casos, uma mo de obra considerada importante. Essa questo, alis, foi de certa forma contornada por um mecanismo de troca. Os gerentes podiam reter 20% dessas pessoas listadas desde que oferecessem outras em troca. Este procedimento parece ter grande desconforto no apenas gerncia mas, tambm, queles escolhidos para ficar, pois sabiam que outros estava indo em seu lugar: Como que voc se v sendo trocado por outro? Mal, mal. (gerente de rea operacional)

6.4 Aps a Privatizao: Conseqncias do Programa de Reduo de Pessoal


Uma privatizao, seguida de reduo de cerca de 35% da fora de trabalho, no se faz sem conseqncias para a empresa e para todos que nela permaneceram. As principais efeitos de toda essa mudana puderam ser sentidos atravs das novas prticas empresariais, da nova forma de trabalhar, da alterao do contrato psicolgico, e da expectativa que as pessoas tinham do futuro.

6.4.1 Nova forma de trabalhar


As demandas de rentabilidade por parte dos acionistas, a necessidade de atendimento com qualidade aos clientes, as exigncias de rgos reguladores, a reestruturao organizacional com significativa reduo de pessoal e o investimento em novos equipamentos e tecnologias teriam demandado da empresa um dinamismo refletido sobre os empregados atravs de forte cobrana de resultados, aumento da carga de trabalho, adaptao a novas ferramentas de trabalho e cobrana de multifuncionalidade.

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6.4.1.1 Alterao na quantidade de trabalho


Uma das conseqncias mais evidentes encontrou-se no aumento da carga de trabalho. Em alguns setores, o contingente seria, j antes da reduo de pessoal, insuficiente para a carga de trabalho. Com a adeso de pessoas ao plano de desligamento incentivado, essa situao ter-se-ia agravado ainda mais:
Porque a gente j tinha um quadro, at um quadro bastante defasado para as atribuies que a gente tem. As pessoas j cantavam, assobiavam e chupavam cana. E tiveram que passar a escovar os dentes juntos. Quer dizer, ento, realmente, est sendo bastante complicado. (gerente de rea operacional)

As novas exigncias organizacionais, a reestruturao da organizao e a dinamizao da prpria atividade teriam gerado, por conseqncia, o acmulo de servio. A facilidade de comunicao por correio eletrnico tambm teria ocasionado uma carga extra de dedicao. Longas horas de trabalho passaram a ser comuns para alguns setores e tambm para o nvel gerencial:
Aqui eu recebo em mdia 20 a 30 e-mails por dia. Quando eu dou conta, tem mais de 100, tem 160 para eu poder abrir. uma loucura voc colocar aquilo em dia. A o que acontece? Tenho que vir sbado para ficar abrindo e dando prosseguimento aos assuntos. (funcionrio de rea operacional) Na parte de escritrio voc tem muita, mas muita gente trabalhando aqui at s nove horas da noite, dez horas da noite. Dias afim, sem qualquer tipo de coisa. Se te ligam e no te encontram, acham que estranho. Como no est? Oito horas da noite e j foi embora? Ento tem esse tipo de coisa, que uma mudana muito grande. (gerente de rea administrativa) Isso permanece at hoje. Isso levou a um aumento de carga de trabalho enorme, muito grande. Ningum consegue trabalhar oito horas. Quando eu digo ningum, so os gerentes, no o pessoal operacional. O pessoal operacional vai e trabalha se precisar, eles ganham a hora extra deles. ...O grupo de gerentes est muito sobrecarregado, bastante sobrecarregado. (funcionrio de rea operacional)

As conseqncias do aumento na carga de trabalho fizeram-se sentir na esfera do trabalho e em outras reas da vida pessoal. Segundo o depoimento de alguns, a vida particular, principalmente a familiar, foi afetada pela nova dinmica da empresa:
A gente trabalha o normal nosso para conseguir dar conta de muitas coisas e trabalha muito alm do horrio e isso prejudica o outro lado. Profissionalmente a gente se d bastante, mas se voc for olhar, est todo mundo deixando de lado uma srie de coisas pessoais. Ento, hoje pelo menos, por enquanto, as pessoas

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ainda esto colocando o trabalho como uma coisa importante. Ento, esto se dedicando a isso, mas deixando outras coisas de lado. (gerente de rea operacional)

Algumas medidas buscaram equilibrar a maior demanda de trabalho com a drstica reduo de pessoal. As principais aes organizacionais foram a contratao de servios de terceiros e a implantao de ferramentas de informtica. A tecnologia de micro informtica, aliada a softwares modernos foi a ferramenta que permitiu, internamente, a racionalizao das atividades no terceirizadas. Segundo um dos depoimentos, tamanho foi o aumento de produtividade que a ausncia da grande massa de desligados quase no se fez sentir. Alm disso, em alguns casos, antigos funcionrios foram contratados temporariamente:
Uma coisa interessante o seguinte: como que a ServC perdeu 6.000 funcionrios, 5.000 em um ano e continuou trabalhando? A gente entrou com processo de terceirizao muito pesado. (gerente de rea operacional) Ento hoje uma ferramenta tipo Notes substitui uma secretria. S o Notes. Eu nunca mais fiz uma carta interna. Ento voc v quanta coisa foi racionalizada por conta da tecnologia.... Tinha um trabalho muito grande aqui. Precisava de todas as pessoas mesmo. S que, agora, voc tem tudo ali, no precisa de muita gente mesmo. Voc migra um arquivo do grande porte, trabalha numa planilha. Antes voc tinha que trazer em papel, digitar. um negcio complicado. Eu acho que a tecnologia foi realmente... Tecnologia, uma gerncia, uma redefinio das tarefas, eu acho que foi fundamental para esses 4.000 ficarem quase que imperceptveis. (funcionrio de rea administrativa)

A ao gerencial foi considerada, tambm, como fator alavancador de motivao e produtividade:


Como que voc continua? Gerenciando melhor. Eu diria que gerenciando melhor, distribuindo melhor as tarefas, premiando. Tem formas de voc incentivar o empregado e fazer com que ele se supere. Claro, tem um limite. (funcionrio de rea administrativa) Ele tem que entender que o tempo dele vai mais ocupado com o trabalho e menos, talvez, no telefone, menos no almoo. Mas o gerente que tem que provocar isso no empregado. Ele tem que ter essa capacidade de provocar isso, sem ameaa. Tem que ser sem ameaa, porque a no h confiana. (gerente de rea administrativa)

Do ponto de vista individual, uma das estratgias mais freqentemente citadas para lidar com o aumento de tarefas foi rever o prprio processo de trabalho. Assim, funcionrios

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que assumiram a carga de duas ou trs pessoas viram-se forados a reavaliar os procedimentos e a buscar formas de racionalizar suas atividades:
A gente vive assim meio que sufocado de tanto trabalho. Mas por outro lado, isso no to ruim porque fez com que algumas pessoas comeassem a pensar em determinadas coisas que eram feitas. Numa empresa grande com n funcionrios alocados a um rgo, voc tinha um funcionrio s para arquivar, outro s para desarquivar, um para fazer o documento, outro para conferir o documento. Ento, voc imagina quantas pessoas no tinha. Ento, lgico, aquilo era fcil. Hoje, o que aconteceu? Saram essas pessoas, reduzimos o quadro e a as pessoas comearam a repensar aquelas atividades que eram feitas, o que gerou uma srie de transformaes dentro dos rgos. (funcionrio de rea administrativa)

6.4.1.2 Multifuncionalidade
Era caracterstica do trabalho na estatal, segundo percepo dos pesquisados, a extrema diviso do trabalho, com funcionrios especializados em tarefas de escopo restrito. Uma nova mentalidade, centrada no aumento de produtividade e na ampliao de tarefas e responsabilidade, apoiadas por ferramental de informtica, teria feito com que funes de escritrio se tornassem desnecessrias ou, pelo menos, muito menos importantes. Assim, a multifuncionalidade teria afetado a base operacional e a camada gerencial, que se viu diante da necessidade de escrever cartas, atender telefone e agendar reunies.
Por exemplo, aqui neste andar cada gerente tinha uma secretria. Para qu? Para atender o telefone, passar a ligao, agendar a reunio, datilografar uma carta. Hoje, a gente est com a Maria para quatro gerentes. Por qu? Porque voc agenda a sua reunio no Notes, no existe mais correspondncia interna. O prprio gerente vai no Notes e manda para l, manda para c e tal e resolve a situao toda ali. No tem carta, carbono. Naquele tempo tinha. Quando eu entrei l ainda tinha papel de seda e tinha um salo de secretrias para fazer carta. Um pool de secretrias. Hoje no tem mais isso. (gerente de rea operacional)

6.4.1.3 Comprometimento
Se a cobrana, por parte da empresa, tornou-se mais forte, os entrevistados perceberam que, do lado do empregado, houve mais empenho no cumprimento das metas estabelecidas. Duas linhas de interpretao se apresentaram. Na primeira delas, supe-se ter havido da parte do empregado a conscientizao de que o sucesso da empresa dependeria do empenho de cada um:

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Eu vi muitas pessoas que no eram comprometidas, hoje estarem comprometidas. Isso j vem acontecendo, esse tipo de mudana. ...Hoje voc v as pessoas completamente comprometidas e na minha equipe aqui, eu acho que s d para trabalhar se estiver comprometido. (gerente de rea administrativa)

Na segunda linha de interpretao, sugeriu-se que o maior comprometimento derivaria do medo de ser mandado embora. Estando em uma nova cultura na qual a demisso passara a ser um fato possvel, o empregado se esforaria para no dar razes para o seu desligamento:
Eles esto trabalhando mais, se comprometendo mais. ... Porque acho que a partir do momento que voc trabalhar menos e produzir menos, a empresa no vai querer contar mais com voc no quadro. Ela precisa de um quadro de pessoas que estejam aptas, que estejam produzindo. No de pessoas que no estejam produzindo. Se voc no quer produzir, voc fica em casa. (funcionrio de rea administrativa) Todos os nveis [esto comprometidos], mas eu diria mais no nvel operacional. O empregado faltava, pegava uma licena, arranjada ou comprada ou falsa, sei l, ficava em casa fazendo um bico, complementando o salrio. Constatado vrias vezes.... Agora isso acabou, pelo menos diminuiu. Empregados que usavam doenas, tipo psicolgicas, estresse e depresso, era um negcio muito alto. Hoje tem, mas foi feita uma auditoria mdica que reduziu em 98% os problemas graves de licena. ... A gente nota em determinados trabalhos que foram feitos, que havia um certo abuso. Essas pessoas hoje, com certeza, devem estar com medo. (funcionrio de rea administrativa)

6.4.1.4 Dificuldade de adaptao s novas exigncias


A nova situao teria imposto aos empregados uma necessidade de adaptao que nem todos estavam preparados para acompanhar. Em algumas situaes, o novo ritmo da empresa, a cobrana por maior produtividade, a necessidade de resultados rpidos no teriam encontrado respostas naqueles funcionrios com hbitos formados ao longo de anos de trabalho na estatal:
Voc d tarefas e d prazos e mostra na realidade o que voc espera com aquela tarefa, a importncia da tarefa, e a pessoa faz naquele ritmo que fazia h cinco ou seis anos atrs, sem se preocupar. E outras, que voc mostra e diz: Olha eu preciso disto para amanh , e a pessoa antes do final do dia j est lhe entregando, preocupada se exatamente aquilo, se precisa ainda fazer alguma alterao. (gerente de rea operacional)

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Ento, isso mudou realmente. Hoje as pessoas, o nvel de produtividade outro, o nvel de cobrana outro. A gente est, cada vez mais, trabalhando com metas mais explcitas, quantificadas, cobradas e com responsabilidade... Algumas pessoas esto entendendo, outras, sinceramente falando, muitas das pessoas ficaram atrofiadas pela empresa, por anos de estatal, no tm mais condio de resposta. (gerente de rea operacional)

Em outras situaes, a dificuldade se relacionaria adoo de novas tecnologias. Para alguns funcionrios, computadores e ferramentas de informtica transformaram-se em empecilho realizao das atividades. Alguns gerentes teriam sido obrigados a realizar remanejamentos internos em suas reas de forma a suprir a carncia de mo de obra mais qualificada e a no dispensar aqueles com maiores dificuldades:
A gente est com o SAP em RH. Quem vai fazer Recursos Humanos o pessoal daqui. ... O Recursos Humanos enxugou e a jogou a responsabilidade para c e a gente teve que pegar pessoal aqui e treinar. Por exemplo, o Sr. Almir est com cinqenta e poucos anos e no tem condies de eu treinar o Sr. Almir para fazer este tipo de servio. Ento a gente bota ele para fazer outro tipo de servio. E a a gente tem que substituir o que era e no se adaptou por um garoto novo que j nasce com esse processo. duro. A privatizao pegou a o pessoal realmente... (gerente de rea operacional)

Mesmo os funcionrios mais capacitados apresentaram sua parcela de resistncia. Na ausncia de secretrias e contnuos, empregados mais graduados, teriam reagido necessidade de executar tarefas de arquivamento, por consider-las uma atividade menor:
Hoje, quando voc diz para um engenheiro que ele tem que arquivar a carta que ele recebeu do cliente, ele fala assim: Mas eu arquivar! Eu sou engenheiro! Como se dissesse assim: Que absurdo, eu, engenheiro, arquivando papel... Ento isso no uma coisa ainda... medida em que ele vai vendo que no tem ningum para fazer, ele acaba fazendo. (funcionrio de rea administrativa)

Houve um reconhecimento de que a mudana viria apenas com o tempo. A informatizao de uma srie de atividades, a descentralizao de outras, como a de Recursos Humanos, por exemplo, e a exigncia de maior produtividade teriam passado a exercer presso para a adaptao ao novo contedo e contexto de trabalho:
As pessoas ainda no tm aquela cultura de eliminao de papel. A gente tem n recursos, ns temos modem, temos intranet, mas as pessoas continuam enviando papis por via de remessa.... Isso a vai levar um tempo ainda para corrigir. Tambm no vamos querer em to pouco tempo resolver todas essas coisas... (funcionrio de rea administrativa)

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6.4.1.5 Mais facilidade para se trabalhar


A facilidade de trabalhar no se referiu apenas agilidade nas decises e na autonomia para o trabalho. Incluiu, igualmente, uma nova mentalidade e postura com relao a prticas e conceitos mais modernos de administrao, como, por exemplo, o da qualidade. Segundo o relato de uma funcionria que, em poca de estatal, trabalhava em um grupo para a implantao dos conceitos ligados qualidade, a cultura da empresa estaria, aps a privatizao, mais propcia ao discurso e aceitao destes programas:
Mudei de rea, vim trabalhar na rea comercial. Hoje estou aqui fazendo o mesmo trabalho que um dia eu esperei poder fazer, com muito mais facilidade. Hoje, na empresa privada, a gente consegue com muito mais facilidade, at porque, hoje, a cultura essa... a cultura de qualidade tem que estar embutida em voc. (funcionrio de rea administrativa)

6.4.1.6 Procura pelo autodesenvolvimento


As principais motivaes para a procura pelo auto desenvolvimento deviam-se, conforme os depoimentos, percepo de defasagem no conhecimento, preocupao com a empregabilidade, comparao com outros profissionais e mesmo preocupao com a implantao de um novo plano de cargos e salrios. Durante o perodo de empresa estatal, boa parte dos funcionrios administrativos tinha apenas o segundo grau e no se interessava em continuar a estudar. Com uma certa estabilidade assegurada e sem presso por parte da empresa para a atualizao, no havia estmulo para o investimento no desenvolvimento prprio:
Classificando os administrativos, voc verifica a maior parte terminou o segundo grau e parava. Cursos? Aqueles que a ServC passava, oferecia aos empregados. Mas aquele desenvolvimento por si s, de voc mesmo procurar melhorar e ter novos conhecimentos, isso um pouquinho difcil de voc verificar a disponibilidade do prprio empregado, a no ser que a ServC mesmo oferecesse o curso. (funcionrio de rea administrativa)

Por atuarem em empresa estatal, limitada nas contrataes de novos funcionrios e servios, os empregados da ServC tinham uma exposio limitada a novas metodologias e tecnologias de trabalho. Aps a privatizao, no mbito do trabalho administrativo, por ter havido forte investimento em sistemas de informtica, integrando vrios processos da empresa, aqueles que no sabiam lidar com esta tecnologia, encontraram dificuldades em realizar seu trabalho. Teria se gerado, assim, necessidade e motivao para o aprendizado dessas ferramentas:

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Ento, com essa informatizao, com esses novos programas que a empresa vem comprando e vem colocando em prtica, quer dizer, o trabalho que se fazia, no se pode fazer ... est tudo voltado para a informtica. Ento as pessoas se preocupam: Se eu sair daqui, se a empresa no precisar mais dos meus servios, o que eu vou fazer no mercado de trabalho a fora? Essa a grande preocupao. (funcionrio de rea administrativa)

Paralelamente, a empresa estava estudando um novo plano de cargos e salrios, que era, poca da pesquisa, ainda desconhecido das pessoas. Havia uma preocupao quanto ao enquadramento da prpria qualificao nesse plano. A qualificao e o preparo individual eram tambm fatores de preocupao no caso de eventual desligamento da empresa. Havia conscincia de que, no mercado altamente ofertante de mo de obra, a absoro de pessoas com apenas primeiro grau e segundo grau seria mais difcil:
A ServC est para colocar em prtica um plano de cargos e salrios....quer dizer, a gente no sabe ainda como est esse plano. S determinadas pessoas tm acesso. ... Ento, as pessoas tambm esto se preocupando: Como est esse plano? Ser que, de acordo com a nova ... a minha escolaridade vai se adequar? Ento, uma viso preocupante. (funcionrio de rea administrativa)

Alm disso, com a contratao de novos profissionais e de consultorias, surgiram oportunidades de comparao da prpria qualificao com a de pessoas vindas de fora e de aprendizado de novas tcnicas e metodologias:
Hoje o empregado corre atrs. Est mais atento tambm a quem est entrando. Aqueles que entram so parmetro de comparao e de estmulo. Pode ser ameaador tambm e mobiliza a pessoa a buscar um espao, acorda a pessoa para o momento que est vivendo. (funcionrio de rea administrativa) Ento, eu tenho tido um crescimento. Eu acho que, de certa forma, eu tenho aprendido muita coisa e tenho tido de ter um contato diferente, novo, pois a ServC tem trabalhado muito com consultoria, ... interessante conhecer essas metodologias, esse trabalho dessas pessoas. Eu tenho tido um crescimento profissional com isso. (funcionrio de rea administrativa)

As principais estratgias dos funcionrios para melhorar sua qualificao foram, segundo os relatos, a procura por cursos oferecidos pela empresa, a troca de conhecimento com os colegas e a contratao, por conta prpria, de professores e de cursos:
Esses que esto mais conscientes, e sentem essa mudana, voc sente tambm que eles esto mais vidos por aprender e crescer e se instruir. Fazer cursos e tal para desenvolver mais o seu potencial, ter um currculo melhor. Isso eu sinto. As pessoas vm conversar nesse sentido: ser que eu vou ter chance de fazer

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um curso assim e assim? Eu quero fazer desse jeito, mas no consigo, por exemplo, fazer um grfico maravilhoso, porque eu no tenho muito conhecimento de Excel, o que eu sei, eu aprendi sozinho. E no s buscando curso no sentido de diploma s, no. No sentido, tambm, de procurar o colega que tem aquele conhecimento para tentar trocar e isso eu sinto muito aqui tambm. (gerente de rea operacional) Atualmente at, eu tinha formado uma turma para a gente colocar o nosso ingls em prtica. ... Arrumamos uma professora e contratamos com ela. No primeiro dia, a turma estava toda presente.... No segundo dia de aula, cada um tinha um problema: um com problema financeiro,... outro falou, eu tambm estou com probleminha, fulano vai entrar de frias... A finalizou que eu fiquei sozinha no curso. (funcionrio de rea administrativa)

6.4.1.7 Conscincia da situao do mercado de trabalho


As questes relativas ao mercado de trabalho faziam parte das preocupaes dos empregados da ServC. Diferentemente da situao tranqila de estatal, monitoravam o ambiente e estavam conscientes das dificuldades de recolocao e do desemprego existente no pas. As disponibilidades para a recolocao profissional diferiam, entretanto, segundo a qualificao e rea de atuao do funcionrio. Para algumas funes muitos especficas ligadas atividade da empresa, o mercado de trabalho apresentava-se mais restrito. O mesmo acontecia para as funes administrativas, j que, neste caso, a informatizao e a racionalizao de procedimentos permitira s empresas a dispensa de muitos empregados da rea. Para aquelas funes tcnicas de segundo grau mais genricas, havia uma grande demanda por mo de obra qualificada em funo das vrias privatizaes no setor e mesmo da expanso de outros setores de servio:
O desemprego hoje est muito grande, ento as pessoas acabam se comprometendo e vestindo at mais a camisa, no s pela empresa em si, mas pelo fato de que sabe que, se perder esse emprego, o mercado est muito difcil. Por mais talentoso que voc seja, no s no seu talento que voc tem que acreditar para sair daqui e conseguir uma coisa l fora. Voc at pode conseguir, mas a o fator sorte tambm tem que estar muito agregado ao seu talento. (gerente de rea operacional)

Por outro lado, com a desregulamentao do setor, algumas profisses comearam a ficar mais valorizadas no mercado. Segundo depoimento de um gerente da rea de Recursos Humanos, os concorrentes poderiam tirar pessoas da ServC:

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Ento j uma categoria com mercado bastante dinmico. A gente tem tomar cuidado com as investidas dos concorrentes que desejam tirar pessoas daqui. Ento, engenheiros, da mesma forma. Evidentemente que o engenheiro especializado tem um mercado mais restrito. Na medida em que as empresas vo sendo privatizadas, fica muito mais dinmico esse mercado.

6.4.2 Novas prticas organizacionais


As principais mudanas relatadas pelos funcionrios referiram-se cobrana de resultados, ao investimento realizado em novas tecnologias e equipamentos e preocupao com o desenvolvimento de pessoal.

6.4.2.1 Cobrana de resultados


A cobrana de resultados se fez presente em grande parcela dos depoimentos coletados. Os funcionrios sentiram grande modificao na exigncia da qualidade e rapidez com que resultados deveriam ser entregues. Para um dos entrevistados, no haveria mais lugar para justificativas e desculpas para trabalhos no realizados. No complet-los seria uma ameaa ao emprego. Para outro, o ritmo mais intenso estaria sendo exigido mesmo daqueles que no tinham o trabalho, segundo palavras de um gerente, na massa do sangue. Para outro, ainda, a cobrana viria acompanhada de maior autonomia e responsabilidade:
E voc tem que dar soluo para as coisas e no tem muita maneira de correr com desculpas, justificativas... O que se tinha muito eram justificativas. A gente ia para uma reunio na estatal, as pessoas no percebiam que estavam justificando o tempo todo e hoje voc no consegue comear. Se voc comear a justificar algum vai cortar voc numa reunio. (gerente de rea administrativa) As cobranas so maiores. Ento, antes existiam as metas, existiam os resultados e tal, mas as pessoas algumas pessoas j trabalhavam num ritmo parecido, mas por ser caracterstica das pessoas, no por ser exigncia do empregador. Hoje mesmo quem no tinha isso, vamos dizer, na massa do sangue, est sendo forado a fazer desse jeito porque tem que apresentar resultado. Voc tem que mostrar e chegar aos resultados que eles esperam de voc. (gerente de rea operacional) Ento eu vejo muito maior autonomia tanto no lado tcnico quanto no lado gerencial. Eles querem ver resultado. Ento eu contrato isso, contrato aquilo,

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executo isso, executo aquilo, o problema meu. Tem que ter resultado nisso a. (gerente de rea operacional)

6.4.2.2 Investimento em novas tecnologias e equipamentos


Reduo de pessoal e contratao de novas tecnologias, notadamente aquelas poupadoras de mo de obra, so eventos que, via de regra, andam juntos. Na ServC, no foi diferente. Com o aporte de capital pelos novos donos foi possvel a compra de modernos sistemas de informtica e tambm de tecnologias que permitiram a automao de processos com grande reduo de pessoal: Rede interna no existia. Ento hoje uma ferramenta tipo Notes substitui uma
secretria. Carta interna eu no recebo. Nunca mais eu recebi uma carta interna ... s o Notes. Eu nunca mais fiz uma carta interna. Ento voc v quanta coisa foi racionalizada por conta da tecnologia. (funcionrio de rea administrativa) J tem centros de atendimento ... em que eu tenho equipamento automatizado e que esses centros operam... porque, se no, isso aqui era da ordem de setecentos, l naquele passado que eu te disse, tinha mil [funcionrios]. Ento hoje tem quatrocentos e trinta e dois. .... Agora nessa primeira etapa eu caio de quatrocentos e trinta e dois para trezentos e vinte e quatro. (gerente de rea operacional)

No entanto, a disponibilidade de capital para investimentos esbarrou em dois fatores que impediram o seu imediato aproveitamento. O primeiro ocorreu na rea operacional: os fornecedores no tinham capacidade produtiva disponvel para atender s encomendas inicialmente feitas pela ServC. O segundo fato ocorreu na rea administrativa. Apesar da implantao de um moderno sistema de informtica, a empresa deparou-se com a falta de cultura e experincia de uso destas ferramentas:
Os investimento eram baixssimos porque o governo sabia que ia se desfazer da empresa. Esse nus a gente pagou no ano passado...estava plantado h dez anos atrs. No adianta o cara entrar [e dizer] Eu vou botar [tantos milhes]. Se ele botasse trezentos milhes no se conseguiria gastar. A gente gastou o limite. ... Inclusive a gente teve problemas de fornecimento de material, teve coisas que os fornecedores, o mercado no atendeu. Falou: Infelizmente a gente no tem capacidade fabril de mandar para vocs, a gente est com o parque cheio. (gerente de rea operacional) H quatro anos atrs... quem tinha um micro era uma beleza. E, de repente, ... estou falando isso tambm para mostrar quais so as conseqncias da modernizao da ferramenta ... A ServC investe ... vinte milhes de dlares, que faz toda a parte financeira, controladoria, materiais, recursos humanos, o SAP.

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E, de repente, ... todo mundo tem acesso a um meio digital... Qual a dificuldade? Ns no tnhamos essa cultura na empresa ... ento tem uma certa carncia do pessoal voltado para essa parte da informatizao. (gerente de rea operacional)

6.4.2.3 Desenvolvimento de pessoal


O desenvolvimento de pessoal na poca de estatal era uma atividade bastante restrita devido s limitaes de gastos. Na nova empresa, por sua vez, houve preocupao em se realizar um grande investimento na melhoria da qualificao das pessoas, desde o nvel mais baixo at o nvel gerencial. O espectro de cursos era, igualmente, abrangente: desde o de informtica at alguns tecnicamente mais especficos:
Existem trs tipos de plano. Existe o treinamento de gerente, que um treinamento gerencial. A prpria empresa se encarrega de programar ... Existe o treinamento que o treinamento de informtica que para todos os funcionrios, para poder capacitar ... Hoje em dia voc tem um micro praticamente na mesa de cada funcionrio. Na poca de estatal, nem pensar, era um micro para cada cem funcionrios. ... Em funo disso o pessoal teve que ser treinado. Houve um treinamento macio em informtica... E tem um treinamento, que um treinamento voluntrio. O engenheiro sabe que vai ter um curso sobre ...ele me procura, eu coordeno... eu controlo a verba disso. (funcionrio de rea gerencial) Eu cheguei aqui, quase ningum tinha treinamento de informtica. Eu botei todo mundo e depois o pessoal comeou a entrar e depois a me pedir, eu preciso disso, eu preciso daquilo e eu fui na onda... Com tanto servio para fazer. por isso que eu digo que tudo tem soluo: um monte de servio para fazer e ainda consegui treinar um monte de gente. (gerente de rea administrativa) Desses 136 eu coloquei 71 operadores de primeiro grau. J mandei fazer um levantamento com eles, de quem est fazendo curso tcnico, quem no est, justamente para ver o aproveitamento em outras carreiras e eles sabem disso. Uns esto estudando, outros que esto comigo como tcnicos, ns estamos fazendo cursos de treinamento intensivo noite. Quando que estatal ia fazer isso sem pagar hora extra? Tem uma salinha ali de treinamento, eu contratei at um engenheiro nosso com experincia em determinada rea de trabalho e ele est dando aula a para o meu pessoal. noite, de seis s oito da noite, duas vezes por semana, trs vezes... (gerente de rea operacional)

Uma das dificuldades encontradas por algumas reas referiu-se adeso ao plano de desligamento daquelas pessoas mais bem preparadas. Como no havia uma previso de

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substituio, as pessoas que ficaram estavam despreparadas para assumir as novas funes:
O treinamento na estatal era muito restrito, at h um tempo. E, via de regra, na minha maneira de ver, saiu muito mais gente, vamos dizer um percentual muito grande de pessoas qualificadas nesses planos. Onde tinha ocorrido um investimento em cima da pessoa, essas pessoas saram. Ento, algumas pessoas que ficaram, no foram preparadas para assumir as posies em que esto hoje. Quer dizer, falta um treinamento macio a. (gerente de rea operacional)

6.4.3 Alterao no contrato psicolgico


Alm das mudanas j mencionadas relativas ao contedo e contexto do trabalho, uma das principais conseqncias da srie de planos de desligamento realizada pela ServC foi a alterao na segurana do emprego e na certeza da continuidade do trabalho at a aposentadoria. Egressos de uma empresa estatal, cujas prticas no consideravam a demisso de funcionrios como fato normal da vida organizacional, os empregados tinham por expectativa sair da empresa apenas quando fosse poca de se aposentar. Um funcionrio relatou que, ao trocar oportunidades melhores no mercado de trabalho pela estabilidade oferecida pela ServC, sentia-se pagando a conta:
Eu tenho uma cultura de estatal... eu vim para a estatal por causa da estabilidade, eu no tenho dvida disso. Eu trabalhava na.... me desfiz do outro lado e vim para c. Por causa da estabilidade, no foi por outra coisa no. E tive ofertas de emprego, durante os anos dourado, para sair daqui e ganhar mais l fora. Mas a estabilidade sempre foi um peso muito grande. Hoje eu estou pagando a conta de perder a estabilidade. (funcionrio de rea operacional)

At h alguns anos atrs, empregados que j tinham mais do que o direito adquirido para requerer aposentadoria continuavam a trabalhar normalmente. Chegou-se a extremos de se ter funcionrios que, com mais de 60 anos de empresa, ainda compareciam diariamente. A realizao do PDI e de outros planos de incentivo aposentadoria gerou uma mudana radical na expectativa de continuidade do trabalho. Os empregados, na nova fase, conscientizaram-se das mudanas e que, mais cedo ou mais tarde, teriam que deixar a empresa. Aqueles que se aproximavam do tempo necessrio para atender aos requisitos mnimos de aposentadoria comearam a se preocupar com a vida futura, pois sabiam que, dentro da ServC, sua carreira estaria, muito provavelmente, encerrada.

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Mesmo para aqueles que se consideravam competentes e produtivos, o horizonte de permanncia na empresa alterou-se sobremaneira. Se antes no se preocupavam com a aposentadoria e a idade, precisavam, na nova situao, de preparar-se para o desligamento por tempo de servio. A prpria rotina da empresa de lanar sucessivos planos de incentivo aposentadoria no permitia que os empregados se esquecessem deste fato. Alguns depoimentos mostram que certos empregados ficaram bastante incomodados com as cartas que recebiam. Uma certa ansiedade se formou antes mesmo de completarem o tempo para receber a primeira comunicao.
Para voc ter uma idia, nessa ltima relao... o computador pega todo mundo e eu j comeo a fazer parte da lista do computador. uma coisa gozada porque h alguns anos atrs eu no me importava muito com essas coisas, relatrios de aposentveis. Agora, quando aparece, eu digo: Ih, j estou chegando perto! (gerente de rea operacional)

Gerou-se, tambm, uma grande preocupao com a idade e o tempo de servio. Por medo de revelar esses dados, o assunto teria virado, ao mesmo tempo, tabu e alvo de brincadeiras dentro da empresa. Segundo depoimento de um dos entrevistados, as piadas seriam uma forma de relaxar a tenso existente em torno do tema:
Uma caracterstica do brasileiro fazer ironia consigo mesmo. E o empregado da ServC faz isso com muita naturalidade. Ento eles ironizam. Isso hoje j no uma coisa doda no, isso hoje eles j levam na esportiva. Ficam assim: Olha no confio em ningum com mais de 45 anos. No confio em ningum com mais de 30 anos de servio. No confio em ningum... Ento isso virou, assim, quase que uma brincadeira. Eu t aqui hoje, mas no sei se estou amanh.... Quando no assim eles falam: Quantos anos voc tem de servio? Ah, agora ningum mais quer dizer quanto tempo tem de servio.. Isso virou tabu aqui na empresa, ningum mais quer dizer quanto tempo tem de servio. ... Mas isso virou uma coisa de brincadeira. (funcionria de rea administrativa) As pessoas tm pavor quando falam em idade. Pavor. Tem gente que fica escondendo a idade, escondendo tempo de servio. ... muito complicado. (gerente de rea administrativa)

Alguns gerentes informaram terem se sentido no dever de conscientizar seus subordinados para a nova relao entre empresa e empregado. Teriam passado a conversar com seus funcionrios, procurando esclarecer que a ServC no deveria mais ser vista como a empresa na qual as pessoas terminariam sua vida til:
O que a gente est tentando fazer ver aos funcionrios que continuam trabalhando na ServC que eles tenham essa viso de que o emprego no para

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toda a vida. Ele uma etapa da vida e se encerra e voc ou tem que arranjar outro emprego, ou voc realmente se aposenta. (gerente de rea operacional)

Desempenho e produtividade seriam condies necessrias para a manuteno do emprego. Demitir no mais seria um tabu, um fato poltico a ser evitado a todo custo, como na poca de estatal. As pessoas se convenceram de que seriam feitas cobranas e, se no atendidas, poderiam gerar punies. Um dos gerentes afirmou que, no seu caso, a relao passara a ser de interesse mtuo, pois a empresa precisava dele tanto quanto ele precisava da empresa:
A relao de mercado mudou. A empresa precisa de mim tanto quanto eu preciso dela. Se estiver bom para mim, timo, eu fico. Se no estiver, um abrao, eu vou embora. Vamos tentar o mercado. No vou esperar que ela diga no, obrigada para voc e eu fiquei despreparado. Ento a relao aberta. ... Como empresa privada, a filosofia essa. Eu estou saindo daqui hoje empregado, amanh no sei se estou empregado. Por ser empresa privada, a facilidade de desligamento muito grande. Mas no cultura da empresa. (gerente de rea administrativa) Eu vejo as pessoas muito inseguras... Sempre pensou que a ServC no ia mudar nunca. Vou entrar na ServC e me aposentar. Ento era assim, antigamente entrava para a empresa e aquilo era ad eternum. Ento isso acabou e agora a pessoa se preocupa. No est to certo, j fica duvidoso. Por quanto tempo ser que vou permanecer aqui? Ser que a empresa vai trazer novos empregados, substituir os antigos? Ento as pessoas ficam assim. (funcionrio de rea administrativa)

Alm disso, a relao passava a ter um cunho mais profissional e menos sentimental, principalmente para os novos admitidos. Se, para grande parte dos antigos funcionrios, a ligao com a ServC ainda seria muito afetiva, para alguns, notadamente para os recm-admitidos, a ligao teria passado a ser mais profissional e persistiria enquanto fosse do interesse de ambas as partes.
A relao deste novo funcionrio no mais afetiva como nos antigos. Ela mais profissional com uma clareza maior para ambas as partes: empregado e empresa. No tem mais aquela mistura. (funcionrio de rea administrativa)

As principais estratgias para garantir o emprego centraram-se em busca de aperfeioamento e em nova postura com relao a assiduidade, horrio e comprometimento com o trabalho. Pessoas com o segundo grau incompleto procuraram termin-lo, outros buscaram cursos de idiomas e outros, embora j com o terceiro grau completo, procuraram aperfeioamento em cursos de ps-graduao:

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Porque ns temos muitos colegas de trabalho... a gente v o pessoal muito preocupado. Tem alguns que agora esto preocupadssimos em tirar o segundo grau, um supletivo. ... Pelo menos as pessoas com quem eu trabalho, de 40 anos para cima, esto preocupadas, para poder se manter na ServC atual, que a ServC que est procurando pessoas com uma boa formao, com bons conhecimentos. Avisando isso. Para voc permanecer na empresa, voc tem que estar familiarizado com a nova imagem que a empresa est passando. (funcionrio de rea administrativa) Eu tive at algumas surpresas. H trs meses eu tive umas trs ou quatro surpresas. Gente que est fazendo supletivo de segundo grau e eu no sabia. Pessoa que tinha o primrio, entrou na ServC e ficou, ficou. De repente a pessoa [diz]: Estou precisando dar uma fugidinha para estudar para a prova. Que prova? Estou fazendo o supletivo, o meu segundo grau. Maravilha. ... Ento eu tive essas surpresas, as pessoas esto se preparando e foram pessoas que eu no esperava. ... Tem gente que est fazendo curso de ingls. Por qu? A gente no tem mais emprego garantido. Embora a ServC seja bem soft, bem soft, as pessoas internamente esto dizendo: eu no estou mais garantido. Ento, se eu no estou mais garantido, deixa eu correr atrs enquanto eu tenho dinheiro para pagar os cursos. (gerente de rea administrativa)

Para algumas pessoas trabalhar at mais tarde e comprometer-se mais com os resultados seriam formas de garantir o desempenho, a produtividade e, por conseqncia, o emprego. Parte do medo de ficar desempregado originar-se-ia da dificuldade de se recolocar no mercado de trabalho:
Eu tenho certeza que as pessoas esto num novo contrato de trabalho. O contrato de trabalho formal, o que voc trabalha de 8h30min s 17h, que o mesmo de antes. Mas o que acontecia antes que as pessoas chegavam s 8h30min e saam s 17h, hoje no. Tem alguma coisa pelo prprio trabalho e outra coisa pelo medo, as pessoas vo ficando. (gerente de rea administrativa) J vi muitos comentrios: O fulano no queria nada com a hora do Brasil, agora est ralando. So os comentrios que a gente escuta. Quem te viu e quem te v. J viu fulano? Como est trabalhando? O que a gente no faz para manter o emprego? A pessoa sabe que est difcil arrumar, conseguir alguma coisa, uma colocao no mercado. Voc v tantas pessoas formadas procurando emprego e sem ter uma colocao. O pessoal comeou a se preocupar. ... A viso atual essa. As pessoas tm que trabalhar muito para continuar no seu emprego. (funcionrio de rea administrativa)

A cultura da empresa, no entanto, no era de demisso. Mesmo no PDI, as pessoas lotadas em sees a serem extintas no eram mandadas embora. Se no quisessem aderir

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ao programa, deveriam encontrar uma posio em outro local da empresa. Assim, em muitos casos, pessoas que no entraram no PDI transferiram-se para outros rgos. Desligar-se da empresa teria sido, para alguns, um processo extremamente doloroso. Muitas pessoas j haviam incorporado em sua rotina diria a ida para o trabalho e custaram a modificar este hbito. Muitos foram os relatos de pessoas que, mesmo tendo se aposentado, continuaram a freqentar a empresa como se nada tivesse acontecido, exigindo das chefias medidas mais drsticas.
A ServC sempre teve uma longevidade muito grande no seu quadro. A gente chegou a ter empregados aqui com 60 anos de ServC. Sessenta anos de ServC, no queria ir embora, no queria ir embora. Essa pessoa at se aposentou ... e no saa da ServC. Entrou para uma associao aqui e ficava a, vinha todo dia, de terno, direitinho. Ento, a ServC tem muito isso. uma empresa que prende muito. (gerente de rea administrativa) Hoje ns temos aqui o Sr. Jos que tem 52 anos de ServC, temos o Sr. Mrio, que um outro gerente nosso que deve ter uns quarenta e poucos anos de ServC. Se ele quiser fazer uma negociao com a ServC, porque ele ainda tem aquele tempo antes de Fundo [FGTS], ele sai com uma grana legal e, se morrer, ele perde e a famlia no ganha. Mas, para ele, isso no o abala. Ele quer continuar trabalhando.... a mesma coisa com o Sr. Jos aqui, inabalado. Sr.Jos, vai para casa, pega o seu dinheiro. No, meu filho, eu acordo, quero vir para c. (gerente de rea operacional) O Sr. Adilson, por exemplo, ele morava aqui no Lins, acordava s cinco horas, chegava l as sete, sete e meia, lia o jornal dele e comeava a trabalhar. Saa, tomava uma cervejinha e chegava em casa oito horas. Ele se aposentou, eu acho que a mulher s veio a saber que ele tinha se aposentado, trs meses depois. Porque ele continuou fazendo exatamente as mesmas coisas durante trs meses. S que ele no entrava na ServC, ele ficava andando pela cidade. O pessoal, quando saa para almoar ele ia e a comia. Depois o pessoal achou ele no bar, bebendo de tarde e a foram l [e disseram]: Vai para casa. Voc j almoou aqui com a gente. Mas eu estou esperando para tomar uma cervejinha no final da tarde. No, vai para casa, depois voc volta... Eram vrios. Ns estamos com um caso a agora, que o Sebastio se aposentou agora.... Fomos aqui para a despedida. Ele est todo dia l, senta na mesa dele e continua trabalhando. Eu disse: No pode. D um jeito de tirar a mesa dele de l.... Mas porque eu deixei um trabalho aqui para fazer. ... Porque seno ele no se desliga. Est aposentado. (gerente de rea operacional)

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6.4.4 Necessidade de renovao do quadro


poca do PDI, o tempo mdio de trabalho na empresa era da ordem de 20 anos, um nmero considerado muito alto, principalmente levando-se em conta a atividade da empresa, que exigia de seus funcionrios operacionais, alm de esforo fsico, cuidados especiais com a segurana. Assim, uma das preocupaes dos novos acionistas concentrou-se em diminuir no apenas o contingente, mas tambm a idade mdia de seu quadro de funcionrios:
Para voc ter uma idia, quando a ServC foi comprada, foi privatizada, ela tinha em torno de 20 anos de idade mdia [tempo de servio na empresa]. Ento um negcio alto. Hoje est em torno de 16, 15, que ainda uma coisa alta, mas mais aceitvel. (funcionrio de rea administrativa) A empresa atual, ela busca muito estar com a mo de obra mais nova, no com pessoas j de idade. Ento, ns tnhamos antes da privatizao, a nossa mdia de idade eu acho que ela variava em torno de 47 anos. Atualmente parece que est em torno de 39 anos. (funcionria de rea administrativa)

Na busca por uma renovao do quadro, a empresa contratou novas pessoas. Entre os benefcios citados encontravam-se a renovao de idias e a aquisio de novos conhecimentos. Teria havido, por outro lado, um temor de que essas novas pessoas viessem a tomar o lugar daqueles que j estavam na companhia h mais tempo. Teriam exercido, portanto, uma presso psicolgica, pois vinham muitas vezes com melhor formao e mais preparados para novas tecnologias:
Porque a ServC, assim como ela est reduzindo o quadro, ela tambm tem feito vrias admisses. E essas admisses de um pessoal novo no mercado, um pessoal recm-formado. Ento, quer dizer, ela est oxigenando, est trazendo novos conhecimentos, pessoas novas. E a gente, o pessoal que est com um certo tempo de empresa, vai se sentindo pressionado. (funcionrio de rea administrativa)

Outra preocupao manifestada referiu-se ao preparo tcnico dos recm-contratados. Havia, segundo a percepo de alguns, a necessidade de longo tempo de treinamento para que se pudessem absorver as peculiaridades de algumas funes. Como muitos estavam perto de se aposentar, havia que se preparar novas pessoas para assumirem essas responsabilidades:
O corpo est envelhecendo, mas no quer dizer que ele no esteja se atualizando. Eu hoje, para botar gente aqui, para trabalhar no ritmo que est se trabalhando aqui, eu acho que, com a qualidade tcnica desse pessoal, eu acho que a gente leva uns cinco a seis anos para pegar um engenheiro recm formado [e preparar] ... (gerente de rea operacional)

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Dentro do que a tica da empresa, um quadro envelhecido. Por exemplo, eu completo 25 anos de trabalho com 46 anos. Ento com 44 anos, como eu estou agora, quer dizer j sou envelhecido, porque daqui a dois anos eu estou aposentado. Ento tem mais que treinar algum para entrar no meu lugar. (gerente de rea operacional)

Parece haver-se estabelecido, tambm, um entendimento tcito de que pessoas acima de certa idade no deveriam mais aspirar a crescimento na carreira na empresa. Assim, aqueles que no tivessem chegado aos 50 anos em cargo gerencial perderiam a expectativa de ser promovidos. Os que j estavam em cargo gerencial deveriam, por sua vez, preparar-se para a aposentadoria que se aproximava:
Quem est no cargo, permanece. Mas no bem assim, porque voc recebe algumas sinalizaes que melhor voc sair da linha e pegar uma assessoria e tal e ir pensando na aposentadoria. A idia essa. Acima dos 50 anos, voc deve ir pensando na aposentadoria ... No explcito, no. pelo que a gente v, ou seja, as pessoas que esto em cargo gerencial acima de 50 anos, elas j estavam antes e esto num processo de substituio. E no so muitos, no. (gerente de rea operacional)

6.5 Futuro
A viso de futuro profissional incluiu perspectivas de curto e de longo prazo. Na viso de curto prazo, duas questes se apresentaram: o resultado que deveriam apresentar para a empresa e a proximidade da aposentadoria. Um dos entrevistados sups que a continuidade na empresa dependeria de fazer acontecer:
Eu sou gerente...ou voc decola, ou voc ... sai da empresa... Eu acho que eu tenho uma sobrevida de trs anos. Ou eu fao acontecer nos prximos trs anos e, como mrito, eu subo, ou eu vou ser demitido. (gerente de rea operacional)

Outros se preocupavam com obrigaes familiares ainda pela frente e faziam clculos de idade e probabilidades de continuar na empresa. Trabalhavam, mentalmente, com o conceito de vida til dentro da empresa. Sabiam que a poca de desligamento se aproximava:
Eu acho preocupante. Porque a nossa gerao uma gerao onde as pessoas todas, vamos [dizer] assim, constituram famlia com mais idade do que na poca dos nossos pais....Ento, hoje eu tenho 44 anos e meu filho mais velho tem 15. Quer dizer, daqui a trs anos, quando eu for aposentvel, ele vai estar entrando para a universidade, provavelmente. Quer dizer, uma coisa preocupante. (gerente de rea operacional)

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E espero continuar pelo menos mais quatro anos. Minha filha se forma esse ano em medicina; medicina est ruim pra caramba. Vai fazer 24 anos. ...Meu filho est em engenharia, primeiro ano. S tem mais quatro anos.... Agora, mais quatro anos eu vou estar com quanto? Cinqenta e sete. Mas esse cara tem garra ainda, no tem dvida no. Mas eu no acredito que v muito alm disso. (gerente de rea operacional)

A vida depois da ServC tambm foi foco de reflexo. Alguns tinham j em mente atividades que poderiam exercer; para outros esse futuro era mais nebuloso. Preocupavam-se, portanto, com o destino que dariam s suas vidas depois de sair da empresa:
Eu gosto do que eu fao. Eu gosto muito do que eu fao... eu no consigo me ver sem estar fazendo este trabalho que eu fao. No sei, muito, muito complicado para mim. Eu sei que vai chegar o momento em que eu vou ter que pensar nisso. J est chegando, mas eu no sei como que eu vou resolver isso no. Por isso, nem passou pela minha cabea aceitar o PDI. No passou, no. (funcionrio de rea administrativa) Eu sou muito tranqilo, quero dizer, com relao a isso. Eu gosto de dar aula, j dei 11 anos de aula em faculdade. Quer dizer, j estou at fazendo alguns contatos. Tem colegas meus que... ns temos oportunidade de abrir uma firma de consultoria...(gerente de rea operacional)

Uma das consideraes feitas por alguns dos entrevistados referiu-se falta de preparo para o mercado de trabalho, ou mesmo para a aposentadoria. Este deveria ser um processo mais trabalhado, pois envolveria um redirecionamento da vida profissional e, mesmo, da vida particular:
Ento isso as pessoas se preocupam: se eu sair daqui, se a empresa no precisar mais dos meus servios, o que eu vou fazer no mercado de trabalho a fora? Essa a grande preocupao. Ento, se voc tem uma determinada formao, pelo menos voc pode se voltar para aquela formao que voc tem. Agora, quem no tem formao nenhuma, essa que a preocupao. (funcionrio de rea administrativa)

Alguns tinham ainda uma viso mais profissional da relao com a empresa. No esperavam a aposentadoria, pois o desligamento poderia acontecer a qualquer hora, como um fato normal da vida:
Eu no vou sair para me aposentar. ... Se em dois anos eles quiserem que eu saia.... porque se eu recebo uma proposta, eu vou avaliar essa proposta e, se for interessante, eu saio e vou fazer outra coisa a fora. (funcionrio de rea administrativa).

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7 ANLISE DE RESULTADOS
7.1 Anlise do Processo do Downsizing no Contexto da Privatizao
Este item consolida e discute dados e percepes acerca do processo de downsizing nas trs empresas pesquisadas. Os dados factuais referem-se, basicamente, s estratgias utilizadas pelas empresas para realizar a reduo de pessoal, comunicao do plano e s principais caractersticas dos programas do downsizing. As percepes referem-se s razes para o plano, s razes para a adeso ao plano, ao clima durante o plano, forma de trabalhar, s prticas organizacionais, ao contrato psicolgico e construo do futuro.

7.1.1 Preparao para a privatizao


A questo da preparao para a privatizao foi motivo de muitos comentrios. Segundo as entrevistas realizadas, os nicos funcionrios que se sentiram preparados para o processo de privatizao foram os da ServA. A empresa realizou palestras, convidou pessoas de outras empresas e tambm consultores, procurando atingir no apenas as pessoas da sede, mas tambm aquelas lotadas em reas mais distantes, onde o acesso informao fosse mais difcil. Essa preparao parece ter ajudado os funcionrios a pensar sobre seu futuro, sobre o que seria a vida profissional em uma empresa privatizada. As empresas ServB e ServC, por sua vez, de acordo com os relatos, pouco se preocuparam em preparar seus funcionrios para o processo. As nicas aes relatadas foram de gerncias que, individual e isoladamente, procuraram informar e alertar seus subordinados sobre as mudanas vindouras. Um ponto em comum, entretanto, pde ser encontrado nas trs empresas, conforme Tabela 14. Aqueles funcionrios cientes das mudanas vindouras comearam a procurar cursos de idiomas, outros cursos externos e mesmo aprendizados diferentes dentro da prpria empresa. Criou-se, portanto, segundo os depoimentos, um movimento de autodesenvolvimento com o objetivo de assegurar seu lugar no futuro.

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TABELA 14 PREPARAO PARA A PRIVATIZAO SEGUNDO PERCEPO DOS EMPREGADOS


ServA Empresa estava presente nas localidades do interior do Estado para informar sobre a privatizao, principalmente onde o acesso informao era mais difcil ServB Empresa no preparou os funcionrios para a privatizao. Queixas foram feitas por no se saber o significado de pertencer a uma empresa privada Funcionrios sabiam pela mdia impressa, sobre as idas e vindas do processo de privatizao. Empresa ofereceu treinamento Funcionrios se queixaram de e palestras com pessoas da falta de informao concreta iniciativa privada. por parte da administrao Consultores foram chamados a mostrar o que aconteceu em empresas privatizadas Alguns gerentes conversaram Alguns gerentes conversaram com seus subordinados sobre a com seus subordinados sobre a privatizao privatizao Alguns gerentes sugeriram aos funcionrios tentar se qualificar e realizar treinamentos enquanto ainda estivessem na estatal Alguns funcionrios iniciaram Alguns funcionrios procuram cursos de idiomas ampliar seu leque de conhecimentos dentro da empresa Alguns funcionrio comearam a pensar em alternativas de sobrevivncia fora da empresa. Psiclogos fizeram trabalhos com grupos sobre mudana ServC Empresa no preparou os funcionrios para a privatizao

Funcionrios sabiam pela mdia impressa, sobre os estudos de avaliao da empresa Alguns gerentes trouxeram pessoas de fora para falar sobre privatizao

Alguns gerentes conversaram com seus subordinados sobre a privatizao

Alguns funcionrios iniciaram cursos de idiomas

Algumas pessoas evitavam se preparar para a privatizao, achando que pensar no evento contribuiria para o seu acontecimento.

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O clima organizacional antes da privatizao, por sua vez, ficou bastante conturbado nas trs empresas pesquisadas (Tabela 15). Embora a ServA houvesse preparado seus empregados para esta realidade, as entrevistas indicam que, ainda assim, a insegurana permaneceu no dia-a-dia dos funcionrios. Na ServB e na ServC, o clima no foi melhor. Na ServB, por exemplo, uma queixa freqente referiu-se falta de informao sobre o processo da privatizao, estando os funcionrios limitados quelas notcias veiculadas pela mdia. Esta situao tem sido motivo de constante alerta por parte dos estudiosos (Feldman e Leana, 1989; Hauss, 1993; Illes, 1996; Smeltzer, 1992). Indicam alguns autores que a comunicao oficial de mudanas por parte da gerncia seria fonte valiosa de auxlio no preparo dos funcionrios para situaes futuras, evitando, ainda, que perdessem a confiana na administrao.

TABELA 15 CLIMA ORGANIZACIONAL ANTES DA PRIVATIZAO SEGUNDO PERCEPO DOS EMPREGADOS


ServA Visita de pessoas estranhas, normalmente estrangeiros, empresa Funcionrios sentiam-se incertos quanto nova filosofia de trabalho, quanto entrada de novas pessoas, e quanto adoo de novas tecnologias poupadoras de mo-de-obra Funcionrios sentiam-se incertos quanto ao seu prprio emprego. Funcionrios especulavam sobre as caractersticas de provveis planos de reduo de pessoal Temor de demisso em massa ServB A famlia se desgastava, junto com o funcionrio, com a falta de informao Funcionrios sentiam incerteza sobre o futuro, se seria bom ou ruim ServC Clima de ansiedade, originado pela falta de informao Alguns aderiram ao PDV com medo de no se adaptar nova ordem

Funcionrios sentiam-se incertos quanto ao seu prprio emprego Disputa de poder. Muitos Pessoas disputavam o mesmo julgaram que as vagas futuras lugar. seriam escassas Boatos sobre o processo de Temor de ser despedido com a privatizao e reduo de privatizao pessoal em outras empresas

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Houve, ainda, na ServB e na ServC, relatos de incio de disputa pelo poder. Sabedores que as vagas futuras seriam poucas, alguns funcionrios teriam comeado uma competio interna. de se perguntar at que ponto a passagem de empresa estatal para empresa privatizada, sujeita a novas regras e concorrncia, como, por exemplo, a sobrevivncia do mais forte, do mais competente e do mais preparado, no teria sido internalizada pelos empregados, transformando-se em uma corrida individual. Nessa situao, cada empregado estaria competindo com o colega ao lado e com todos os profissionais do mercado de trabalho. Em reforo a essa conjetura, h que se observar, ainda, a ausncia de menes a posturas de solidariedade e de preocupao com os demais. Assim, a mesma preocupao que a empresa passara a ter no nvel organizacional poderia ter passado para o nvel individual.

7.1.2 Transio de estatal para privada


Foram considerados nesta subitem as principais questes, nas trs empresas estudadas, associadas transio de empresa estatal para empresa privada.

7.1.2.1 Plano de Desligamento Incentivado PDI


Os principais pontos considerados para a anlise foram as estratgias adotadas pelas empresas para a reduo de pessoal, a comunicao dos planos e, tambm, as principais caractersticas dos planos.

7.1.2.1.1 Estratgias para a reduo de pessoal Uma das primeiras questes que se apresentam na anlise das estratgias escolhidas pelas empresas pesquisadas refere-se limitao que lhes foi imposta, pelo edital de concesso. Possivelmente, para permitir que a fora de trabalho desligada dispusesse um tempo para se readaptar e se recolocar no mercado, o governo incluiu nos editais, conforme indicado na Tabela 16, algumas condies especficas para a realizao de reduo de pessoal. Assim, por exemplo, no caso da ServA, qualquer desligamento em massa nos primeiros seis meses como privatizada deveria ser realizado na forma incentivada, com critrios a serem estabelecidos pela prpria empresa. Aps esse prazo, a empresa poderia proceder a demisses, pagando apenas os direitos previstos em lei. A ServB, por sua vez, deveria oferecer um programa de formao profissional para todos os demitidos sem justa causa no primeiro ano. No caso da ServC, no houve registro de limitaes s aes de reduo de pessoal.

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TABELA 16 ESTRATGIAS PARA A REDUO DE PESSOAL


ServA Desligamento voluntrio ServB ServC Demisso incentivada Demisso de alguns seguido de desligamento voluntrio Plano incentivado se Programa de incentivo houvesse demisso em formao massa nos primeiros profissional durante 1 180 dias ano para todos aqueles desligados sem justa causa 20% 40% 35% a 40%

Tipo de plano

Edital de concesso

Percentual de mode-obra desligada no primeiro plano de reduo

As empresas realizaram, alm da reduo de pessoal propriamente dita, outras mudanas que incluram reestruturaes organizacionais com eliminao de nveis hierrquicos, fuses de departamentos, terceirizao de funes, reviso no processo de trabalho, aquisio de novas tecnologias e modernizao de equipamentos. Mesmo na rea comportamental, as mudanas se fizeram presentes: cobrou-se uma atitude de comprometimento com o trabalho, com as metas e com questes antes distantes do diaa-dia da estatal como lucro, custos, clientes e concorrncia. Seguem-se, nas Tabelas 17 e 18, as estratgias utilizadas pelas trs empresas, respectivamente, segundo as taxonomias de Cameron, Freeman e Mishra (1991) e de Fleury (1997). Analisando-se o espectro das medidas tomadas pelas empresas em questo e lembrando de seu passado de empresa estatal, pode-se observar que adotaram no apenas aquelas estratgias de curto prazo mas tambm aquelas que a literatura sobre downsizing relaciona como de mdio ou longo prazo, como o redesenho organizacional e a mudana sistmica (Cameron., Freeman e Mishra, 1991) ou de racionalizao e modernizao (Fleury, 1997).

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TABELA 17 ESTRATGIAS UTILIZADAS PELA EMPRESAS SEGUNDO TAXONOMIA DE CAMERON, FREEMAN E MISHRA (1991)
ServA ServB ServC

Reduo de pessoal (foco: eliminar pessoas) Redesenho organizacional (foco: eliminar trabalho) Sistmico (foco: eliminar processos estabelecidos)

TABELA 18 ESTRATGIAS UTILIZADAS PELA EMPRESAS SEGUNDO TAXONOMIA DE FLEURY (1997)


ServA ServB ServC

Enxugamento (foco: reduzir despesas) Racionalizao (foco: reduzir despesas e aumentar a eficincia) Modernizao (foco: aumentar a capacitao atravs de melhorias de dimenses competitivas)

Poder-se-ia considerar ter havido - dado que as empresas adotaram estratgias de todo o tipo - uma falta de foco nas escolhas das aes tomadas. Dois aspectos devem, todavia, ser considerados. Em primeiro lugar, segundo Cameron, Freeman e Mishra (1991), as empresas mais bem sucedidas nas implementaes de programas de downsizing seriam aquelas que empreendessem aes consideradas duais e mesmo paradoxais. Tambm Fleury (1997) aponta casos de empresas que adotaram mais de uma estratgia de ajuste simultaneamente. Assim, tudo indica que a adoo de estratgias mistas pelas empresas estudadas no deve ser vista como falta de direo, mas como tentativa de lidar, ao mesmo tempo, com as questes mais fundamentais sobrevivncia de curto e de longo prazo e ao alcance da eficincia da empresa.

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Em segundo lugar, no se pode esquecer que as empresas estudadas vieram, segundo os relatos obtidos, da condio de estatais, sendo limitadas: (a) na contratao e demisso de pessoal; (b) na realizao de investimentos e (c) na execuo de prticas voltadas para atender aos interesses do governo. Pode-se inferir que as empresas adquirentes, libertas das restries anteriores e procurando tornar suas empresas mais eficientes no menor espao de tempo possvel, adotaram aes que pudessem alcanar os vrios horizontes temporais curto, mdio e longo e atacar, simultaneamente, problemas relativos a pessoas, trabalho, processos, despesas, eficincia e capacitao.

7.1.2.1.2 Comunicao dos planos Comparadas as aes das empresas (Tabela 19), nota-se, nos casos da ServA e da ServC, mais semelhanas do que dessemelhanas. A ServB diferencia-se totalmente por ter sido um plano de demisso realizado logo ao primeiro dia da nova gesto. Neste caso, por ter sido um plano de desligamento involuntrio, planejado de forma a que as chefias diretas comunicassem a seus empregados, provvel que aes para a divulgao do plano e para o esclarecimento de dvidas fossem menos necessrias, comparativamente aos casos da ServA e da ServC. Tendo em vista que as duas empresas ofereceram programas que incentivavam a adeso dos funcionrios, razovel supor que a comunicao procurasse: (a) utilizar meios de comunicao com ampla cobertura; (b) deixar claro os direitos de cada funcionrio, tanto em termos legais quanto no que se referisse ao pacote de incentivos (c) abrisse canais para dvidas. De acordo com o estudo de Smeltzer e Zener (1992), os primeiros sinais do downsizing no surgiriam com o anncio oficial do plano. Eventos anteriores, indicam os autores, via de regra, sinalizariam aos empregados a possibilidade de redues. No caso das empresas estudadas, de acordo com os depoimentos, a prpria privatizao funcionou como o evento sinalizador de mudanas e conseqentes desligamentos. A reduo de pessoal era algo esperado dos funcionrios: sabiam que viria, apenas no sabiam quando e de que forma seria implantada79. A rede informal preocupava-se, segundo as entrevistas realizadas, mais com o tipo de plano a ser implantado do que propriamente com sua existncia. Este fato semelhante ao relatado por Smeltzer e Zener (1992) em sua pesquisa com empresas norte americanas. Alm disso, nos casos da ServA e da ServC, houve um intervalo de meses entre a data da realizao do leilo e a comunicao oficial do plano. de se supor que, nesse nterim, os funcionrios estivessem aguardando e comentando o ento futuro plano.

79

Veja-se o seguinte comentrio de um funcionrio de rea administrativa da ServA: a gente no sabia se vinha assim ou assado, mas que vinha, a gente sabia.

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TABELA 19 CARACTERSTICAS DA COMUNICAO DO PLANO


ServA (plano de desligamento voluntrio) Precedido de demisso sumria de cerca de 340 empregados Rede interna de computadores + comunicado impresso para cada funcionrio rea de Recursos Humanos atendia a dvidas Cartilha com principais dvidas Departamentos e chefias faziam reunies com subordinados Comunicao e rede de suporte informal Sem problemas com a imprensa local Boatos precederam o plano ServC (plano de desligamento voluntrio) ServB (demisso)

Informativo interno + carta Gerentes e supervisores pessoal aos funcionrios comunicavam diretamente informando os valores a que aos funcionrios teriam direito Telefones internos para esclarecimentos de dvidas Informativo tirava as principais dvidas Chefias faziam reunies com subordinados Comunicao e rede de suporte informal Muitas notcias na mdia local Boatos precederam o plano

Boatos precederam o plano

No caso da ServA, especificamente, outro fato ajudou a alimentar a rede informal de comunicao. A empresa havia feito, antes do lanamento pela holding do PDI, uma avaliao de desempenho de seus funcionrios, objetivando a reduo de pessoal. A informao a respeito desse plano, no entanto, vazou para os funcionrios e deu origem a uma srie de boatos internos. Ao final, porm, o PDI tornou as demisses programadas desnecessrias. Outros aspectos merecem, tambm, ser comentados. Primeiro, em casos de privatizao h uma mudana na composio acionria da empresa e, provavelmente, tambm na alta gerncia80. Segundo, igualmente razovel que a estrutura da empresa seja modificada com a entrada dos novos scios. Diante deste quadro novos acionistas e reestruturao iminente - pode-se considerar natural que os funcionrios se sentissem incertos quanto s decises da nova administrao e utilizassem intensamente a rede informal como meio de comunicao.
80

Nos casos da ServA e da ServC, h que se lembrar que as gerncias intermedirias quase no se alteraram, permanecendo composta por funcionrios da antiga administrao, ou seja, da poca de estatal.

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7.1.2.1.3 Caractersticas dos planos Consideram-se, para efeito desta anlise, como caractersticas do programa os seguintes itens: tempo para a adeso (nos casos de programas voluntrios), medidas em caso de no atingimento das metas (nos casos de programas voluntrios), benefcios oferecidos (financeiro, social e previdencirio), critrios para a seleo e medidas de apoio aos desligados.

Tempo para a adeso Nos dois casos de programas com carter voluntrio ServA e ServC o tempo para a adeso ao programa foi de cinco dias. No h sentido falar-se deste tempo para a ServB, uma vez que se tratou de processo de demisso. A questo do tempo para a adeso no foi uma questo que tivesse surgido com nfase nas entrevistas. Ainda assim, as opinies foram divergentes. Olhando para a situao do empregado, alguns acharam pouco o tempo para decidir, uma vez que estaria se lidando com opes com implicaes no apenas na vida profissional do empregado, mas tambm em sua vida pessoal e familiar. Outros, por sua vez, acharam que mais tempo tornaria o processo menos traumtico, mas, ao mesmo tempo, mais estressante, pois a pessoa teria que conviver com a dvida por um perodo mais longo. Na opinio de um entrevistado, isto tornaria a vida do empregado um inferno. Do ponto de vista da empresa, por sua vez, o tempo se justificaria, pois seno o empregado poderia desistir de aderir.

Medidas em caso de no atingimento das metas previstas Tanto a ServA quanto a ServC, ao implantar seus programas, comunicaram a seus empregados que, em caso de no atingimento das metas previstas, a empresa poderia proceder a demisses aps o encerramento do plano. No caso da ServA, entretanto, um estgio intermedirio foi implementado. Aps o fechamento do primeiro prazo para as adeses, a empresa procedeu a demisses aplicando um redutor de 30% no incentivo financeiro. Passados 180 dias da data da privatizao, as demisses realizadas dariam direito apenas s indenizaes previstas em lei. Observa-se, portanto, que em casos de planos voluntrios, nos quais a empresa no tem controle sobre o nmero de adeses, parece haver a necessidade de se estabelecer medidas adicionais a serem tomadas no caso de no atingimento das metas. De fato, alguns autores (Tomasko,1990; Balkin, 1991) indicam serem estas medidas adotadas em algumas das empresas norte-americanas por eles pesquisadas.

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Essas medidas foram interpretadas, em conformidade com o trabalho de Balkin (1991) e a reportagem de Pinheiro (1998), por alguns dos funcionrios entrevistados como uma coao adeso: Era: ou voc aceita o PDI agora, ou voc vai ser demitido depois sem nada. Era uma opo entre aspas, mas era entendido como uma coao.

Critrios para o desligamento Os critrios utilizados pelas duas empresas que optaram por um programa de desligamento voluntrio foram muitos semelhantes (Tabela 20). Serv A e ServC idealizaram planos abertos a todos os funcionrios, oferecendo um incentivo proporcionalmente maior queles com mais tempo de empresa. Em ambas as empresas, houve casos de a gerncia recomendar a adeso a alguns funcionrios, alertando-os para os riscos de uma possvel demisso posterior. No caso da ServA, que havia realizado pouco tempo antes do PDI uma avaliao de seus funcionrios, a maior incidncia de recomendaes para a adeso recaiu sobre aqueles com as piores avaliaes. Na opinio de um dos gerentes, este teria sido um procedimento correto, pois estas pessoas, alm de no produzirem, prejudicavam, tambm, o dia-a-dia da empresa. A diferena mais marcante entre os dois planos voluntrios referiu-se deciso da ServA de aceitar todas as adeses, enquanto que a ServC reservou-se o direito de recusar o pedido de desligamento daqueles funcionrios que considerasse indispensveis. No caso da ServB, algumas demisses foram orientadas pela extino de departamentos e reduo do nmero de pessoas em determinados cargos. Para as outras reas, delegouse ao gerente a seleo das pessoas. Assim, considerando-se a tipologia proposta por Tylcsak (1991), pode-se dizer que a ServA e a ServC optaram por critrios baseados na senioridade e a ServB utilizou-se de um misto de vrios critrios, entre eles, produtividade, cargo e rgo funcional. No que se refere s percepes dos empregados com relao aos critrios ( Tabela 21), as maiores incidncias de comentrios ocorreram nos casos dos planos voluntrios. No caso da ServB as maiores incidncias de comentrios ocorreram por parte dos gerentes encarregados de selecionar as pessoas a serem desligadas. Funcionrios no responsveis pelo processo de seleo pouco se manifestaram a respeito.

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TABELA 20 CRITRIOS PARA O DESLIGAMENTO


ServA Aberto a todos os funcionrios Empresa optou por aceitar todos os pedidos de adeso. Incentivo financeiro proporcionalmente maior para empregados com mais tempo de casa. Algumas chefias recomendaram a adeso queles funcionrios passveis de serem demitidos posteriormente. ServB ServC Aberto a todos os funcionrios Pessoas consideradas indispensveis poderiam ter sua adeso recusada. Incentivo financeiro proporcionalmente maior para empregados com mais tempo de casa. Algumas chefias recomendaram a adeso queles funcionrios passveis de serem demitidos posteriormente.

No se aplica.

Sem registro.

Gerentes selecionaram seus piores funcionrios. Os principais critrios relacionados foram: Desempenho no passado; Interesse pela empresa; Comprometimento. Algumas reas foram extintas e as respectivas pessoas foram desligadas. Alguns cargos sofreram cortes, havendo reduo em seu efetivo.

Uma possvel razo para este fato poderia ser atribuda aos sentimentos negativos que rondam este tipo de reduo de pessoal. Segundo Kets de Vries e Balazs (1997), seriam comum remanescentes terem que lidar com culpa, angstia, ansiedade e, mesmo, alvio. Assim, a escassez de depoimentos acerca dos critrios do plano, comparativamente ServA e ServC, podem indicar uma tentativa de evitar essas questes81. Outro aspecto tambm pode ser considerado. Como na ServB a lista de demitidos foi imposta aos empregados, os remanescentes talvez considerassem o evento uma fatalidade da vida, um fato sobre o qual no tinham nenhuma possibilidade de ao ou
A ttulo de ilustrao, um dos funcionrios indicou sentir-se privilegiado por ter ficado, uma vez que colegas to ou mais competentes do que ele teriam sido demitidos. Eu sou at um privilegiado. Com todas essa mudana toda eu estou aqui com meu emprego, com atividades mais importantes, com um reconhecimento profissional melhor. Mas eu sinto tambm pelos colegas [que saram].
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influncia. Essa atitude contrasta diametralmente com o comportamento dos funcionrios nas duas empresas em que o plano foi voluntrio. Nestas, as pessoas procuravam umas s outras em busca de opinies e apoio para sua deciso, tendo havido casos de tentativa de influncia sobre a deciso do outro. As principais crticas referem-se falta de controle sobre as pessoas que saram nos planos. De acordo com Kuzmits e Sussman (1988) e Tomasko (1991), esse seria um ponto negativo neste tipo de estratgia, o que se confirmou no depoimento de alguns dos entrevistados (Tabela 21). Para Balkin (1991), esta questo poderia ser contornada com um desenho correto dos incentivos, o que foi feito nos casos da ServA e da ServC, ao embutirem no desenho do plano um benefcio financeiro proporcionalmente maior para aqueles com mais tempo de casa. O problemas parecem, no entanto, no terem sido completamente resolvidos. Tanto na ServA quanto na ServC, alguns gerentes indicaram ter perdido pessoas importantes no processo, que, em alguns casos, no puderam ser repostas. Na percepo de um dos gerentes, a seleo deveria ter sido delegada s chefias e, se no houvesse confiana em suas opes, que fossem demitidas82,83. No caso da ServA, por sua vez, a opo por aceitar todos os pedidos de desligamento, parece ter causado um paradoxo na cabea de alguns gerentes, pois foram obrigados a recontratar pessoas que se haviam desligado no plano84. Para Schirato (1999), no entanto, programas de desligamento voluntrio no existiriam, pois ao implantar um programa dessa ordem a empresa j teria, antecipadamente, decidido quantos e quais deveriam ser demitidos. Essas pessoas teriam apenas duas opes: sair com incentivo ou ser demitido depois sem nenhum benefcio adicional. Por essa tica de anlise, pode-se dizer que, realmente, tanto na ServA quanto na ServC, havia um grupo de pessoas que j estavam, seno escolhidas formalmente, pelo menos em uma lista mental de seus gerentes.
Observe-se que esta estratgia recomendada por um dos gerentes da ServC foi exatamente a estratgia adotada pela ServB. No se pode esquecer, porm, que a ServB passou por um perodo de transio em que, durante dois a trs meses, gerentes da empresa adquirente e gerentes da estatal realizaram uma gesto conjunta. Este tempo deve ter possibilitado aos administradores da empresa adquirente conhecer os gerente da ServB. 83 A esse respeito, parece ter surgido na ServC uma questo acerca da confiana nas eventuais escolhas dos gerentes. Um deles, por exemplo, comentou, que o plano voluntrio incentivando o desligamento dos mais senior seria a nica forma possvel de os novos gestores realizarem a reduo de pessoal, pois no tinham como conhecer todos os gerentes em to pouco tempo. 84 Segundo um dos gerentes entrevistados, essa questo no seria assim to fcil de ser resolvida, pois se a empresa optasse por bloquear a sada de alguns, estes poderiam se sentir injustiados e poderiam mudar de atitude com relao empresa. Seria natural, prossegue o gerente em seu raciocnio, que a pessoa que tivesse o desligamento bloqueado exigisse uma compensao. Este raciocnio tem mais similaridade com as representaes mais comuns de uma cultura de estatal, que procura compensar seus funcionrios por eventuais prejuzos, do que com as representaes da empresa privada, mais afeita ao simples cumprimento das leis trabalhistas.
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TABELA 21 CRTICAS, ELOGIOS, ANSIEDADES E COMENTRIOS AOS CRITRIOS PARA O DESLIGAMENTO


Crticas ServA Saram tanto os bons quanto os ruins Sada de algumas pessoas boas prejudicou o andamento do servio Perdeu-se gente excelente que depois no se conseguiu repor ServB ServC Saram tanto os bons quanto os ruins No deixar aderir era complicado O programa no devia ser voluntrio o gerente tinha que fazer a seleo; se no se confiava no gerente, que fosse demitido

Elogios

Algumas pessoas que aderiram foram recontratadas isso seria um paradoxo. Em algumas reas a adeso foi grande, havendo sobrecarga para os que ficaram. Era uma forma de a pessoa sair com um dinheiro a mais.

Era certo os mais velhos sarem para dar espao aos mais novos era preciso renovar e oxigenar o quadro de pessoal Conscincia de que, dentre tantos selecionados, algumas injustias poderiam ter ocorrido. Avaliao foi muito por sentimento. Supervisor conversava com outras pessoas para se certificar das correo das decises tomadas. Algumas pessoas foram incentivadas a aderir. Fcil indicar os funcionrios ruins; mais difcil cortar os bons.

Ansiedades

Comentrios Algumas pessoas foram incentivadas a aderir.

Segundo a literatura especializada (Kuzmits e Sussman, 1988; Tomasko, 1990), a opo por um plano de desligamento voluntrio seria vantajoso para a empresa, pois ajudaria a

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preservar a sua imagem. Do ponto de vista do funcionrio seria, tambm, positivo pois dar-lhe-ia espao de escolha (Howard, 1988, Tomasko, 1990). Os depoimentos colhidos no presente estudo, no entanto, indicam que, para os gerentes, esta opo pode trazer problemas, pois seriam responsveis por continuar seu trabalho, com uma equipe cuja composio, em grande parte, lhes teria fugido ao controle. Segundo Kuzmits e Sussman (1988), perder-se-ia, neste tipo de plano, de 10% a 20% de empregados que, de acordo com a preferncia da gerncia, deveriam ter ficado.

Benefcios e apoio concedidos aos desligados Os benefcios oferecidos incluram, conforme sistematizado na Tabela 22, basicamente trs tipos de incentivos: monetrios, sociais e previdencirios. Os incentivos financeiros, nas trs empresas, foram calculados com base no nmero de anos que o empregado tinha na empresa. No caso da ServA e da ServC, que implementaram programas de adeso voluntria, o incentivo financeiro previsto foi proporcionalmente maior para aqueles com mais tempo de servio, indicando, claramente, o interesse de que estas pessoas se desligassem. As empresas ServA e ServB relataram, tambm, o oferecimento de incentivo previdencirio. Assim, no caso da ServA facultou-se ao empregado continuar contribuindo pagando a parte do empregador e do empregado - para a fundao de seguridade social at que as carncias fossem atendidas. No caso da ServC, a empresa ofereceu-se para pagar a contribuio parte do empregador e do empregado queles com mais de 50 anos a quem faltassem menos de 60 meses para atingir o direito suplementao. Alm dos benefcios concedidos, as empresas preocuparam-se, ainda, com outros aspectos relativos recolocao dos funcionrios desligados. Todas as trs empresas, por exemplo, fizeram parcerias com o Sebrae para ministrar cursos para a abertura de novos negcios. A ServB, por fora de seu edital de concesso, fechou tambm parcerias com o Senai e Senac para a formao profissional de seus empregados desligados. A ServC, ainda, deu uma orientao para a confeco de currcula vitae e apoio para a criao de cooperativas de ex-funcionrios. De acordo com DeWill, Trevino e Mollica (1998), os benefcios e apoio concedidos aos empregados desligados relacionam-se com a justia distributiva do downsizing. Essa questo seria igualmente importante para os empregados remanescentes, pois, a partir das aes presentes da empresa, julgariam suas aes futuras.

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TABELA 22 INCENTIVOS E APOIO OFERECIDOS NOS PLANOS DE DESLIGAMENTO


Tipo de incentivo Incentivo financeiro ServA ServB ServC Indenizao proporcional ao tempo de servio: 20% do salrio base mais adicional por tempo de servio, computados de 0 a 4 anos 30% de 5 a 9 anos 40% de 10 a 14 anos 50% de 14 a 19 anos 60% a partir de 20 anos Plano de sade por mais 12 meses

Indenizao proporcional Indenizao proporcional ao tempo de servio: ao tempo de servio: At 15 anos = 0,3 Cerca de 0,75 salrios salrios por ano por ano com limitadores De 15 a 25 anos = 0,5 salrios por ano Acima de 25 anos = 0,6 salrios por ano

Incentivo social

Empregados e dependentes matriculados na escola patrocinada pela empresa junto com o sindicato: assegurada a manuteno at a concluso do respectivo curso Incentivo Empregado pode Sem registro Empregados com idade previdencirio continuar a contribuir para igual ou superior a 50 o fundo de previdncia anos de idade que faltar pagando a parte do 60 meses de tempo de empregador e do servio para a aquisio empregado at atender do direito de integralmente as carncias suplementao da para a aposentadoria aposentadoria e que quiser permanecer vinculado ao fundo de previdncia ter assegurado o pagamento pela ServC da parcela correspondente Apoio Programas de treinamento Programas de treinamento Programas de treinamento junto ao Sebrae. junto ao Sebrae junto ao Sebrae, Senac e 85 Orientao para a Senai . confeco de curriculum vitae e para a realizao de entrevistas. Apoio para a criao de cooperativas de exfuncionrios.
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Manuteno da assistncia Manuteno do plano de mdica por mais 90 dias sade por mais alguns meses Cesta bsica que poderia ser convertida em dinheiro

Dada disperso geogrfica dos empregados, a empresa arcou com despesas de deslocamento e hotel.

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Os estudos relativos justia distributiva merecem cautela ao serem transpostos para o caso de empresas privatizadas. Estas, ao menos no incio da gesto, nos casos de demisso em massa, so obrigadas a oferecer algum tipo de indenizao aos empregados desligados. Trata-se de imposio e no de opo. Por exemplo, no caso da ServA o edital de privatizao previa um plano incentivado se houvesse demisso em massa nos primeiros seis meses. A partir da, todas as demisses poderiam ser realizadas atendendo apenas legislao trabalhista. Nada se pode inferir, portanto, acerca do oferecimento de novos planos incentivados ou mesmo acerca de benefcios adicionais. A ao passada da empresa no poderia, nestes casos, ser tomada como orientadora de aes futuras. O caso da ServB , tambm, ilustrativo desta questo. Se, no primeiro ano da privatizao, se ofereceu aos desligados ampla oportunidade de treinamento, com vistas requalificao e recolocao, demisses posteriores no foram contempladas com tais benefcios. A ServC distingue-se das demais por ter oferecido uma seqncia de planos de desligamento incentivados. Se o primeiro plano foi aberto a todos os funcionrios, os demais foram focados naqueles com mais tempo de empresa. O ltimo plano oferecido, porm, considerada a data desta pesquisa, foi, em verdade, um programa de desligamento forado. Houve, portanto, uma mudana importante neste aspecto: de voluntrio passou a involuntrio. Pode-se conjeturar que tal deciso tivesse sido tomada como medida para acelerar o desligamento daqueles funcionrios mais seniores. Por fim, pode-se dizer que o oferecimento de pagamento de indenizaes, extenso de benefcios e treinamentos adicionais, so, segundo Feldman e Leana (1989) e Mishra, Spreitzer e Mishra (1997), condizentes com as melhores prticas de implantao de programas de downsizing.

7.1.2.2 Razes para o PDI


As razes para a adoo de o Plano de Desligamento Incentivado PDI, encontram-se sistematizadas na Tabela 23. A preocupao com o meio-ambiente foi expressa, como fator motivador para a reduo de pessoal, por funcionrios da ServA e da ServC. No caso da ServA, h que se lembrar que a empresa estava prestes a enfrentar concorrncia acirrada em seu mercado, perdendo a sua condio de monopolista. A percepo de um ambiente de concorrncia mais agressivo fez-se presente em vrios momentos das entrevistas e seria razovel, portanto, que redues de pessoal com vistas a tornar a empresa mais enxuta e mais competitiva estivessem no elenco de justificativas de seus empregados.

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No caso da ServC, o atingimento de um ndice ideal, em verdade, procurava fazer com que a empresa se igualasse s melhores no mercado internacional, segundo informaes dos empregados. Esses ndices foram obtidos atravs de estudos de empresas de consultoria poca da privatizao. Deve-se observar, porm, que a tica colocada pelos funcionrios referiu-se apenas ao atingimento de um patamar de eficincia ideal, sem referncia concorrncia, como ocorreu no caso da ServA. Tal fato se justifica pois, em 1996, quando a ServC implementou o plano de reduo de pessoal, a ameaa da concorrncia ainda no se afigurava como um cenrio prximo. Assim, embora no caso da ServA e da ServC adotar padres externos como referncia de eficincia fossem razes para a reduo de pessoal, a interpretao dada a esse mesmo fato diferiu em cada uma das empresas. As preocupaes com as tecnologias como ferramentas de informtica (SAP, Notes ou outros) ou mesmo a automao de processos produtivos foram razes citadas por empregados da ServB e da ServC. Tendo-se um vista a situao da ServA como empresa estatal produtiva e moderna, razovel que seus funcionrios no tenham citado a aquisio de novas tecnologias como uma razo para o downsizing. No caso da ServC e mais fortemente da ServB, uma das reclamaes dos funcionrios referia-se falta de modernidade e deteriorao do patrimnio da estatal. Assim, natural que investimentos nesta rea adquirissem proeminncia, na tica dos empregados, dentre as razes para a reduo de pessoal. Por outro lado, sendo a ServA um benchmark tanto na rea operacional quanto na rea gerencial, seria natural que esse fator no fosse preponderante na eliminao de postos de trabalho. Questes como aumento dos lucros e diminuio dos custos estiveram presentes nas interpretaes dos funcionrios das trs empresas. Em verdade, para eles, a lgica da empresa privada era gerida pela procura do lucro o que, por si s, justificaria as medidas para a reduo de pessoal. A questo do oferecimento de um plano de reduo de pessoal, como ao de responsabilidade social que permitiria s pessoas sarem da empresa com um algo a mais, esteve presente apenas nas entrevistas realizadas na ServA, o que se coaduna com a imagem positiva que os empregados tinham da empresa na poca de estatal, como uma empresa preocupada com o bem-estar de seus empregados. A preocupao com a estrutura organizacional foi relatada por empregados da ServB e da ServC. A ServB, por ter adquirido a concesso para a operao nos Estados do sul do pas, encontrou duplicidade de funes o que teria gerado a necessidade de fechamento de determinadas rea e a concentrao das mesmas na sede da empresa. Assim, natural que a reestruturao organizacional estivesse na mente das pessoas entrevistadas, notadamente daquelas que se encontravam nos Estados fora da matriz.

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Tabela 23 RAZES PARA A ADOO DOS PROGRAMA DE REDUO DE PESSOAL SEGUNDO PERCEPO DE SEUS FUNCIONRIOS
ServA Preocupao com o meio ambiente (concorrncia / benchmark) Preocupao com o meio ambiente (tecnologia) Preocupao com a lucratividade Responsabilidade social Tornar-se uma empresa preparada para a competio ServB ServC Necessidade de atingir o ndice cliente/funcionrio tomado como benchmark Novas tecnologias Aumento nos lucros Reduo de custos

Novas tecnologias Aumento nos lucros Reduo de custos Beneficiar as pessoas, proporcionando uma oportunidade para sarem com um adicional Aumento nos lucros Reduo de custos

Preocupao com a estrutura organizacional

Necessidade de eliminar duplicidades de rgos Terceirizao de atividades

Preocupao com o quadro de pessoal Quadro inchado Oxigenao do quadro Quadro inchado

Terceirizao de atividades Reduo da idade mdia dos funcionrios Oxigenao do quadro Quadro inchado

A terceirizao de atividades foi lembrada por funcionrios da ServB e da ServC. Ambas empresas terceirizaram grande parte de sua atividade de manuteno o que justifica a lembrana. Embora tal fato tenha ocorrido tambm na ServA, no foram encontradas razes que pudessem indicar a ausncia desta justificativa nos relatos de seus empregados. Aspectos diferentes relativos ao quadro de pessoal estiveram presentes nos relatos dos funcionrios das trs empresas. O problema de reduo da idade mdia dos funcionrios, embora presente nas trs empresas, surgiu apenas na ServC. Uma explicao pode ser encontrada na seqncia de planos de desligamentos implementados pela empresa. Como o PDI foi apenas o primeiro de uma srie de planos para incentivar a aposentadoria, natural que, em uma viso retrospectiva, os

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funcionrios considerassem o quadro envelhecido como uma razo para o desligamento. Fica em aberto, todavia, a pergunta se este fator estaria presente caso este estudo tivesse sido realizado em 1996, quando ocorreu o primeiro plano. No que se refere ao item oxigenao do quadro, no caso da ServB, os funcionrios consideravam a empresa estatal razoavelmente impermevel ao meio ambiente. Assim, o quadro de funcionrios pouco estava exposto a novas idias e prticas de outras empresas. No caso da ServC, a necessidade de oxigenao ocorreu, segundo a percepo de seus funcionrios, pelo fato de estar com um quadro envelhecido e, portanto, tambm menos disposto a novidades e, ainda, pelo fato de que pouco se investiu no treinamento e desenvolvimento de sua mo-de-obra. Tomando-se, ainda, por base as consideraes feitas pelos empregados da ServB e da ServC, pode-se inferir que a questo de oxigenao do quadro no surgiu como razo para os funcionrios da ServA pelo fato de a empresa ter investido muito na formao de pessoal, inclusive criando capacitaes no existentes no mercado. Assim, a ServA era, em verdade, uma referncia na regio e a necessidade de oxigenao no teria, dentro desta perspectiva, razo de ser. Por fim, a existncia de um quadro inchado foi relatada como item motivador dos desligamentos nos trs casos. Considerando-se que todas as empresas relataram a gesto de recursos humanos voltada para interesses polticos e a dificuldade para se demitir, como prticas comuns na estatal, pode-se inferir uma percepo coerente com o relato da histria das empresas. Observando-se as justificativas atribudas pelos entrevistados, percebe-se um elenco de racionalizaes ligadas produtividade e competitividade tpicas do discurso da empresa privada. No foram relatadas posies contrrias ou antagnicas ao objetivo de aumento do lucro, reduo dos custos ou reduo no quadro de pessoal. Duas vertentes puderam ser observadas: uma de funcionrios que, totalmente engajados na nova lgica, consideravam as aes empresariais mais do que justificadas e outra, de funcionrios que relataram as razes com relativa neutralidade, aparentando ser um fato normal da vida. Por outro lado, ao mesmo tempo em que so semelhantes, so tambm diferentes. A forma como os entrevistados apreendem, analisam e expressam os fatos est embebida de uma lgica que se ampara na histria especfica de cada empresa e no contexto particular de cada uma. Exemplificando, a preocupao com o fator meio ambiente, mais especificamente, com a varivel concorrncia, s teria sentido para a ServA, pois dentre as trs, era a nica que se deparava, no curto prazo, com forte entrada de outras empresas em seu mercado.

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7.1.2.3 Razes para a adeso ao PDI


Esta questo fazia sentido apenas para aquelas empresas que implementaram programas de desligamento voluntrio (Tabela 24), pois, neste tipo de programa, a deciso de desligamento partia do empregado e no da empresa.

TABELA 24 RAZES PARA A ADESO AO PROGRAMA DE DESLIGAMENTO VOLUNTRIO SEGUNDO PERCEPO DOS EMPREGADOS
ServA Incerteza sobre a nova lei de aposentadoria Exigncias de qualificao Existncia de atividade paralela Proximidade da aposentadoria com direito `a complementao parcial ou integral pelo fundo de seguridade social Recebimento de incentivo monetrio Insegurana sobre o futuro Recomendao da chefia ServC

Existncia de atividade paralela Proximidade da aposentadoria com direito complementao parcial ou integral pelo fundo de seguridade social Recebimento de incentivo monetrio Insegurana sobre o futuro Recomendao da chefia

As principais razes atribudas s adeses foram, nos casos da ServA e da ServC, bastante similares. Em primeiro lugar, como foram planos que estimulavam financeiramente aqueles com mais tempo de casa, compreensvel que as pessoas, nessas condies, optassem pelo desligamento. Alm disso, ambas as empresas tinham um fundo de penso que proporcionava a complementao do valor do INSS. Se observadas as caractersticas do benefcio previdencirio oferecido, pode-se inferir que, mesmo aqueles que ainda no tinham os requisitos para a aposentadoria integral, mas perto dela estavam, tinham um estmulo para a adeso. Em ambos os casos, o prprio valor do incentivo financeiro funcionou como estmulo, notadamente para aqueles que tinham dvidas a quitar ou queriam comear ou mesmo dar continuidade a um negcio prprio. A insegurana, acerca do futuro, teria funcionado como elemento motivador. Esta reao parece natural uma vez que ambas as empresas comunicaram claramente que, se no atingida a meta desejada, poderia haver demisses em fase posterior. Gerentes de ambas as empresas relataram adeses de pessoas que, dada a sua competncia, no

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deviam ter aderido. Medo do futuro e receio de poder vir a ser demitido depois e ficar sem o incentivo foram as interpretaes relatadas para esse fato. No que se refere ServA, outra insegurana se somou situao. O prazo final para a adeso ao plano foi fixado em data anterior ao da deciso de mudana nas regras para a aposentadoria pelo INSS. Assim, na opinio de alguns, a adeso ao plano ocorreu por medo de que se fosse obrigado a trabalhar anos adicionais para se ter direito aposentadoria do sistema oficial. H que se observar, ainda, que, no caso da ServC, houve a demisso de cerca de 340 pessoas uma semana antes de o plano ser oferecido. Segundo percepo de um gerente ligado rea de Recursos Humanos, este evento teria implicado um volume superior de adeses - cerca de 4.000 se comparado com a meta inicial de aproximadamente 2.500 pessoas. Situao similar ocorreu em uma empresa norte americana, na qual o volume de adeses foi, tambm, superior ao pretendido inicialmente. Tal fato teria ocorrido, segundo Tomasko (1990), por ter-se demitido algumas pessoas em data imediatamente anterior ao lanamento do plano de desligamento voluntrio, gerando assim insegurana nos funcionrios. No entanto, outro gerente entrevistado considerou que tal fato no teria afetado a deciso de seus subordinados, uma vez que as demisses teriam includo apenas pessoas com graves problemas em sua histria profissional, caso que no ocorria em sua rea, pois todos seriam funcionrios extremamente competentes. Por fim, dois pontos devem ser comentados. De um lado, essas so interpretaes dos remanescentes acerca das decises das pessoas que saram. Como no se realizou uma pesquisa direta com as vtimas, no se pode, portanto, afirmar que as razes e interpretaes das pessoas desligadas coincidam com aquelas relatadas por seus chefes, colegas ou subordinados. Como permaneceram na empresa, pode ter havido associao com sentimento de culpa face aos que saram, levando adoo de motivos racionais para explicar suas aes. Por outro lado, mesmo que sujeitos a racionalizaes a posteriori, no se pode esquecer que remanescentes so observadores privilegiados do processo, sendo seus depoimentos, portanto, importantes para este trabalho.

7.1.2.4 Razes para a no adeso ao PDI


Analisando-se a Tabela 25, pode-se observar que h, novamente, uma grande similaridade nas razes apresentadas para a no adeso ao plano. Dado que a ServA e a ServC tinham planos para complementao de aposentadoria, natural que os funcionrios se preocupassem com o tempo para a aquisio dos requisitos mnimos para essa suplementao. Questes de ordem pessoal e familiar tambm estiveram presentes nos depoimentos dos funcionrios das duas empresas.

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TABELA 25 RAZES PARA A NO ADESO AO PLANO DE DESLIGAMENTO VOLUNTRIO


ServA Falta de tempo para o direito aposentadoria Crena na melhora da empresa ServC Falta de tempo para o direito aposentadoria Expectativa de maiores oportunidades na empresa Motivao para o trabalho Compromisso e gosto pelo trabalho Despesas correntes (por exemplo: Questes de ordem pessoal e dvidas com aquisio de casa familiar (por exemplo: filhos prpria, despesas com filhos) ainda no encaminhados) Acreditar no prprio valor; ter Acreditar no prprio valor, ter contribuio a dar contribuio a dar. Valor do incentivo financeiro era baixo Escassas oportunidades fora da empresa Sem preparo para sair da empresa Acreditar na organizao. Orgulho da empresa

Motivao para o trabalho e acreditar no prprio valor foram, igualmente, fatores que pesaram na deciso dos dois grupos pesquisados. Uma considerao a ser feita e que tem por base o prprio depoimento de algumas pessoas refere-se essencialidade do servio prestado. Assim, nota-se no discurso dos empregados um orgulho pela atividade exercida e confiana no valor de seu trabalho. Os depoimentos colhidos, nas duas empresas, apontam para raciocnios que incluem mais do que um dos fatores indicados. Embora no se possa inferir um padro de raciocnio realizado pelas pessoas, depreende-se a considerao simultnea de mltiplos fatores intervenientes e de anlises de prs e contras, como no exemplo a seguir:
Aqui dentro eles estavam pagando um pouco mais do que o mercado pagava. Ento, eu achei temeroso eu aderir para me capitalizar agora e depois, em pouco tempo, eu me descapitalizar ...No ter onde entrar, porque eu no estou perto de aposentar, ainda falta bastante coisa. ...Eu no aderi porque eu no senti muita motivao, entre o valor que eu ia receber em dinheiro para as perspectivas que eu tinha no mercado e perspectivas de crescimento que poderiam ser abertas aps a sada de algumas pessoas aqui dentro. ... Eu encaro isso como uma oportunidade. ...Eu acho que eu posso ter uma perspectiva de crescimento maior

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aqui porque comea a abrir espaos... comeam a sair as pessoas de cima, o debaixo sobre, o outro sobe e a gente via ocupando espaos. ... Eu comecei a pensar o seguinte: eu sou separado, mas meus dois filhos moram comigo. Ento, eu tenho um volume X de gastos, X por ms. Eu calculei pelo que eu ia receber, eu conseguiria ficar ainda... se no entrasse nada, talvez uns dois anos e meio a trs anos a sem precisar me preocupar.... Em dois anos e meio ou trs anos, eu achei complicado. Porque qualquer coisa que eu iniciasse. ... eu achei que eu no conseguiria fazer a coisa decolar...Ento foi isso. Uma coisa foi movida pela cautela, outra foi movida pela vontade de ver mais o que vai acontecer. Mais ou menos isso.

A permanncia, na empresa, raramente foi relatada como estando baseada em um nico motivo. Percebe-se uma composio de diversos argumentos, o que apontaria para uma deciso complexa, que envolveu no apenas a situao vigente poca mas tambm a avaliao de probabilidades acerca do que poderia ocorrer no futuro. Fazia parte do pensamento de muitos a idia de que s valeria a pena sair da empresa em caso de aposentadoria. Alternativas como obter outro emprego, abrir novos negcios, ou mesmo tomar novos rumos para a vida pessoal, antes da aposentadoria, quase no surgiram nas entrevistas. Dentro desta perspectiva pode-se conjeturar que a melhor alternativa possvel era o desligamento seguido de imediata aposentadoria. Esta viso pode indicar a existncia de um contrato psicolgico fortemente enraizado, no qual o funcionrio, de sua livre vontade, s sairia se fosse para se aposentar. Alm disso, pode-se considerar que pessoas que trabalharam grande parte de sua vida profissional dentro da mesma empresa e nela esperavam se aposentar no tivessem se preparado suficientemente para uma vida fora. Paralelamente, outra questo deve, tambm, ser considerada. Segundo Schirato (1999), funcionrios que tivessem uma grande ligao com a empresa teriam perdido a noo de quanto valeriam no mercado, no sabendo o que poderiam oferecer (p.12). Esta tica merecedora de ateno, pois algumas pessoas, ao receberem o valor da benefcio a que tinham direito em caso de adeso, consideraram aquele o valor de referncia, no considerando a possibilidade de que o mercado talvez tivesse uma avaliao diferente. Poder-se-ia conjeturar que a instituio abrangia de tal forma a vida do funcionrio que este desconsiderava a possibilidade de vida fora dela. Outros fatores podem tambm ser considerados. De acordo com DeWitt, Trevino e Mollica (1998), alguns fatores tambm podem influenciar a adeso a programas voluntrios. Segundo os autores, h uma tendncia para que as pessoas mais velhas e com mais tempo de empresa sintam maior ligao com a organizao por possurem habilidades e conhecimentos especficos empresa. Alm disso, pessoas mais velhas tm, via de regra, menor mobilidade para trocar de emprego. o que justificaria a menor inteno de sair.

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Por fim, h que se considerar a questo das ligaes afetivas que se formam ao longo de tantos anos de trabalho. Muitos consideraram a empresa uma famlia da qual seria difcil se separar. Outros encontram na empresa sua identidade, e deixar a empresa significa, entre outras questes, perder parte desta identidade. Para outros, a rotina diria confere vida uma dignidade que se perde na ausncia de emprego estvel. Segundo Sennett (1999, p. 14), a estabilidade social, a includa a estabilidade no emprego, permite s pessoas narrarem de forma linear sua prpria histria de vida, conferindolhes um senso de respeito prprio. Para o autor, a forma de sobreviver na economia moderna colocaria a vida emocional das pessoas deriva(p.19), pois no se poderia desenvolver uma identidade e histria de vida a partir de episdios e fragmentos (p.27). A partir desta perspectiva, seria razovel considerar que o desligamento da empresa constitui-se uma ameaa sobrevivncia sadia da vida emocional dos funcionrios. Tais consideraes amparam-se no apenas na literatura crtica j citada, mas tambm nos depoimentos coletados acerca do comportamento de pessoas que, mesmo tendo adquirido o tempo necessrio para a aposentadoria, recusam-se a abandonar a rotina diria de ida ao trabalho86.

7.1.2.5 Papel do gerente no PDI


A circunstncia de uma empresa recm-privatizada imps aos gerentes a tarefa de preparar seus funcionrios para o incio de uma nova fase com exigncias diferentes daquelas encontradas na poca de estatal (Tabela 26) O papel do gerente diferiu no caso dos planos voluntrios e do plano involuntrio. Nos planos voluntrios, por no ser a deciso de desligamento escolha do gerente, via-se este em papel acessrio, com a funo maior de apoio e auxlio aos funcionrios. Em algumas situaes, perguntado por seus empregados sobre a possibilidade de permanecer no emprego, via-se obrigado a dizer que esta garantia no poderia ser oferecida uma vez que ele, gerente, tambm no estava assegurado na nova empresa87. Em outros casos, servia apenas como algum disposto a ouvir e refletir acerca da deciso a ser tomada. De forma geral, os gerentes indicavam ser a deciso de carter pessoal podendo ser tomada apenas pelo funcionrio. Em algumas situaes, porm, os gerentes aproveitaram a ocasio para aconselhar s pessoas sem o perfil adequado para continuar na empresa que aderissem ao plano.
Dois casos podem ilustrar essa questo: ( a) a do funcionrio que, mesmo tendo se aposentado, levou cerca de trs meses para comunicar esposa sua aposentadoria, tendo continuado a sair e chegar em casa no mesmo horrio, como se nada tivesse acontecido e (b) a do funcionrio que, aps a festa de despedida, continuou a trabalhar normalmente, a ponto de o chefe ter que retirar sua mesa de trabalho. 87 H que se refletir, nesses casos, acerca da incapacidade de compreenso da situao por parte dos funcionrios: seria um mecanismo defensivo, uma alienao ou mesmo falta de preparo por parte da empresa e gerncia?
86

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Nestes casos, as estratgias variaram: alguns enviaram recados pela rede informal aos seus subordinados, indicando no haver espao para eles dali em diante; outros conversaram diretamente com os funcionrios; outros, ainda, utilizaram-se de um discurso indireto88 para esta sinalizao. No caso da ServB, cujo plano foi involuntrio, o papel do gerente ateve-se mais s questes da escolha dos funcionrios e ao ato da demisso propriamente dito. Questes como critrios para a seleo, explicao das razes para o desligamento, comunicao da demisso propriamente dita, foram as principais preocupaes dos gerentes. Viramse posteriormente, tambm, envolvidos com a necessidade de tranqilizar ou remobilizar os empregados remanescentes89. Essas questes esto bem de acordo com Noer (1993) para quem as questes da prpria insegurana no emprego e a tarefa de transmitir tranqilidade, ao mesmo tempo em que devem fazer com que todos compreendam as novas regras, impem aos gerentes grande sobrecarga psquica e emocional.

7.1.2.6 Funcionrios desligados


Indagados sobre o destino dos desligados, os entrevistados relataram, basicamente, as seguintes situaes: funcionrios que exerciam cargos tcnicos encontraram empregos em outras empresas, algumas das quais empreiteiras; alguns abriram negcios prprios com casos de sucesso e casos de insucesso -; outros foram recontratados, temporariamente, com durao variada entre trs meses e dois anos; outros ainda notadamente os da rea administrativa se aposentaram. No caso da ServC, alguns foram trabalhar em cooperativa de ex-funcionrios. Houve ainda, casos de empregados que, no tendo encontrado emprego, tentaram voltar para a empresa (Tabela 27).

Como, por exemplo, indicar as exigncias e habilidades profissionais exigidas no futuro, procurando, assim, sinalizar ao funcionrio a baixa probabilidade de permanecer na empresa. 89 Um dos gerentes indicou que tinha que fazer ver aos empregados que, embora menores em nmero, eram capazes de dar conta das tarefas. Outro, por sua vez, relatou que, aps o programa, os funcionrios remanescentes ficaram to aflitos com a prpria segurana que se dissesse para lavar o cho, lavava; se eu dissesse para lamber, lambia. ....Se eu dissesse tem que espanar o teto, atender o telefone, correr l fora e voltar aqui, o cara fazia.... Da para a frente, a pessoa estava aqui e realmente estava querendo ficar.

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TABELA 26 PAPEL DO GERENTE NO PDI


ServA (plano voluntrio) Informar sobre o que ocorria no Brasil e no mundo Conscientizar que o momento era outro (perdas de benefcios) Alertar que as demisses seriam uma rotina; no se estava mais em uma estatal Estar aberto a ouvir histrias Mostrar que a deciso era pessoal ServB (demisses) ServC (plano voluntrio)

Informar

Conscientizar

Conscientizar Conscientizar pessoas remanescentes sobre a que o trabalho no era nova forma de trabalhar tudo na vida, era uma fase que se encerrava

Conversar e ouvir Alertar que a deciso de adeso era pessoal Dar conselhos Dar tranqilidade Recomendar a adeso Posicionar as pessoas

Ouvir as histrias e os dramas pessoais Mostrar que a deciso era pessoal

Alguns davam conselhos pessoais Ser um ponto de referncia para o grupo, estar tranqilo Alguns recomendavam a adeso

Sinalizar aos ruins que deveriam aderir; recomendar adeses Sinalizar aos bons, sem garantir emprego, que tinham perfil para continuar Selecionar as pessoas a serem desligadas Indicar que era questo de sobrevivncia da empresa Motivo no era pessoal, o mundo teria mudado Tentar passar mensagem de otimismo para os demitidos Ter dignidade e respeito no ato da demisso Remobilizar os remanescentes Verificar e garantir que no houve represlias

Selecionar as pessoas Explicar as razes do plano

Dignidade na demisso

Elevar o moral Aes de segurana

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TABELA 27 DESTINO DOS EMPREGADOS DESLIGADOS SEGUNDO RELATO DOS EMPREGADOS ServA Emprego em outras empresas Negcio prprio Aposentadoria Recontratados temporariamente Cooperativa de exfuncionrios Tentativa de voltar para a empresa ServB ServC

7.1.3 Aps a privatizao


As principais questes, surgidas nos relatos dos funcionrios remanescentes entrevistados acerca do perodo aps a privatizao, dizem respeito, basicamente, s novas exigncias que alteraram a forma de trabalhar, s novas prticas organizacionais que influenciaram a vida profissional em seu dia-a-dia e ao contrato psicolgico de trabalho, consideravelmente alterado, se comparado com aquele vigente na poca de estatal.

7.1.3.1 Nova forma de trabalhar


As mudanas mais relatadas, acerca da nova forma de trabalhar e acerca das exigncias que a empresa privada imps ao corpo de trabalhadores, dizem respeito a: alterao na carga de trabalho, horas prolongadas de trabalho, exigncia de multifuncionalidade, maior responsabilidade e autonomia para a execuo das tarefas, maior ateno para as questes de lucro e custos, maior ateno para o negcio e meio ambiente da empresa, alm de maior conscincia do mercado de trabalho.

7.1.3.1.1 Alterao na carga de trabalho O relato mais freqente (Tabela 28) e, tambm, mais contundente dos entrevistados refere-se alterao na carga de trabalho. Com exceo de algumas reas da ServA que viram sua carga de trabalho diminuir em funo da centralizao de tarefas na holding, a grande maioria relatou aumento na quantidade de trabalho.

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A drstica90 reduo no efetivo das empresas aliada a maior cobrana por parte da diretoria implicou para os funcionrios um aumento substancial na carga de trabalho. Em geral, a categoria dos gerentes foi a que mais se sentiu afetada, mas mesmo o nvel operacional indicou em seus depoimentos, grande alterao na quantidade e no ritmo de trabalho91. Outros fatores contriburam, tambm, para esse aumento. A prtica da multifuncionalidade, por exemplo, exigiu que se executassem tarefas antes de responsabilidade de outras pessoas. No caso da ServC, o exemplo mais citado referiu-se s atividades tpicas de secretrias, que passaram a ser exercidas pelos prprios gerentes. No caso da ServB, a cultura da multifuncionalidade perpassou todos os nveis hierrquicos, desde a gerncia at o nvel administrativo e operacional. Embora a tecnologia tenha sido citada como a grande aliada da produtividade, curiosamente, vrios gerentes da ServB e da ServC indicaram que a implantao do correio eletrnico lhes havia criado uma preocupao a mais. Para responder a toda essa correspondncia seriam obrigados a ficar alm do expediente e at a trabalhar nos finais de semana. Parece, neste caso, que a facilidade de comunicao criou uma demanda antes obstruda pela burocracia ou pela distncia fsica92. Kanter (1997) relata situao similar. Segundo a autora, organizaes de alta atividade que valorizam o acesso informao, geram e circulam essas informaes em ritmo rpido, obrigando os funcionrios a lidar com carga muito maior de correspondncia, notadamente a enviada por correio eletrnico. A terceirizao de atividades, por sua vez, deveria reduzir a quantidade de trabalho nas mos de funcionrios da empresa. No entanto, nos casos da ServA e da ServC, houve indicao que a contratao destes servios teria aumentado a carga das pessoas responsveis pela superviso dos servios executados. Uma das razes alegadas estaria no despreparo de parte das empresas terceirizadas em executar o servio contratado, no atendendo s exigncias de qualidade da empresa contratante. Outro fator mencionado foi o ambiente externo, mais especificamente a concorrncia e as agncias reguladoras que teriam imposto maior presso empresa e, conseqentemente, aos seus empregados.

A literatura considera severas redues que atingem mais do que 15 a 20% do pessoal. Nos trs casos estudados, como j relatado, a menor reduo atingiu cerca de 20% do efetivo (ServA) e a mais severa atingiu, aproximadamente, 40% do quadro de pessoal (ServC). 91 Na ServB, alguns relatos indicaram a existncia de uma estrutura to enxuta que no haveria nenhuma folga para as eventualidades, exigindo, nestes casos, esforo adicional ao j realizado. 92 de se pensar em que medida o correio eletrnico passou a servir de meio para a comunicao de mensagens ou perguntas relevantes. Pode ser, tambm, que boa parte da correspondncia recebida, em verdade, no agregasse valor algum ao trabalho das partes.

90

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TABELA 28 FATORES PARA O AUMENTO NA CARGA DE TRABALHO


ServA Reduo de pessoal Nvel de exigncia aumentou Crescimento da empresa ServB Reduo de pessoal Maior cobrana ServC Reduo de pessoal Maior cobrana Demanda pelo servio da empresa aumentou Cultura da multifuncionalidade E-mail

Reduo de pessoal Maior cobrana Crescimento da empresa Multifuncionalidade Tecnologia

Cultura da multifuncionalidade E-mail Novas tecnologias geravam mais trabalho no incio Solicitaes da matriz Empresa em fase de reorganizao Contratao de servios terceirizados aumentava trabalho do supervisor Empresa enfrentava concorrncia Falta de esprito de equipe

Reestruturaes

Ambiente externo Falta de esprito de equipe Passado

Contratao de servios terceirizados aumentava trabalho do supervisor Maior controle de rgos externos

Muitas providncias deveriam ter sido tomadas no passado

Com o aumento da carga de trabalho, empresa e empregado buscaram formas de aumentar a produtividade e racionalizar o trabalho (Tabela 29). A implantao de tecnologia de informtica e automao de processos foram estratgias adotadas pelas trs empresas pesquisadas. Curiosamente, a tecnologia foi relatada como causa e, tambm, como soluo para a reduo de pessoal. Em todas, a automao permitiu a dispensa de empregados e, em todas, auxiliou os que ficaram a otimizar o trabalho. As empresas ServB e ServC, por no terem cultura de informtica investiram pesadamente na compra de equipamentos e treinamento de pessoal. Os relatos indicam, no entanto, que muitas pessoas tiveram dificuldade em se adaptar a esta nova forma de trabalho tendo, algumas vezes, que ser deslocadas para outras funes. Na ServA no houve registro deste tipo de dificuldade, provavelmente, em funo da estrutura de informtica j existente na empresa. Do ponto de vista do funcionrio, muitos buscaram melhorar seu prprio processo de trabalho, repensando suas atividades, verificando atividades desnecessrias, eliminando etapas ou simplesmente aprendendo a priorizar suas tarefas. Os funcionrios da ServB

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foram particularmente enfticos em relatar que esta seria uma atitude cobrada pela prpria empresa, que estaria permanentemente estimulando seus empregados a buscarem formas mais produtivas de trabalhar. Atitudes internas foram citadas como estratgias para lidar com a questo. Um empregado da ServB, por exemplo, indicou que controlar sua ansiedade seria sua forma de obter tranqilidade para tomar melhores decises. Outro empregado da ServC, por sua vez, apontou que teria que aprender a trabalhar sob presso, uma vez que esta seria uma realidade dali para diante. Posturas gerenciais seriam, tambm, necessrias para lidar com o aumento na quantidade de trabalho. Com estruturas mais horizontais, os gerentes teriam sido obrigados a delegar mais e a exercer mais o papel de gerenciador de recursos humanos.

TABELA 29 ESTRATGIAS PARA LIDAR COM O AUMENTO NA CARGA DE TRABALHO


ServA Implantao de tecnologia ServB Ganhos de produtividade com tecnologia Automatizao do trabalho Contratar servio terceirizado Racionalizar trabalho, deixar de fazer trabalhos Aprender a priorizar o servio ServC Implantao de tecnologia Abandonar a cultura do papel, usar modem, Notes Terceirizao de atividades Repensar o trabalho para fazer de forma mais inteligente

Tecnologia

Terceirizao Inteligncia na forma de trabalhar

Terceirizao de atividades

Analisar o processo e ver se pode eliminar etapas Repensar o servio Organizar o trabalho Melhorar a ansiedade Aprender a trabalhar para ter mais equilbrio sob presso nas decises Aprender a delegar Redistribuindo melhor as tarefas e premiando

Equilbrio pessoal

Gerncia

Remanejamento de pessoas Contratao de pessoas

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Os principais fatores contributivos, portanto, para o aumento das horas de trabalho estariam no aumento da carga de trabalho, notadamente por fora da reduo de pessoal, no medo de ser mandado embora, o que implicaria em horas adicionais de trabalho, alm de uma postura pr-ativa, segundo a qual, atividades seriam iniciadas tendo em vista melhorar o desempenho da empresa (Tabela 30).

TABELA 30 FATORES PARA O AUMENTO DAS HORAS DE TRABALHO, SEGUNDO PERCEPO DOS EMPREGADOS
ServA ServB Aumento na carga de Aumento na carga de trabalho trabalho Cumpria-se horrio e ficava-se at mais tarde Matriz trabalhava at meia-noite. ServC Aumento na carga de trabalho Medo de ser mandado embora Diretor da rea ficava at as 11 h da noite e chegava s 7 h da manh Postura pr-ativa: o trabalho devia ser feito

Aumento na carga de trabalho Medo de ser mandado embora

Postura pr-ativa

Postura pr-ativa: o trabalho devia ser feito

7.1.3.1.2 Implicaes do aumento na carga de trabalho no horrio, na vida pessoal e na vida familiar No obstante, as estratgias utilizadas por gerentes e funcionrios para otimizar o trabalho, ainda assim grande parte dos empregados aumentou o nmero de horas trabalhadas Essa modificao no horrio de cada um, com jornadas mais longas, trabalho nos finais de semana, trabalho levado para casa, ausncia de frias, impossibilidade de programao dos feriados, disponibilidade para a empresa, mesmo estando em casa, teve efeito sobre a vida diria e familiar de cada um. Os relatos mais comum, conforme Tabela 31, fazem referncia ao cansao fsico e ao estresse. Alguns funcionrios, notadamente na ServB, indicaram estarem to cansados nos finais de semana e nas folgas que lhes faltaria foras para o lazer com a famlia. Esta situao teria exigido da famlia maior compreenso, pois, muitas vezes, o passeio programada no poderia ser realizado. Lidar com a presso, com a decepo familiar por causa da ausncia e ainda com a prpria culpa seriam questes enfrentadas por aqueles com jornadas mais longas. Alguns registraram, tambm, preocupaes com a sade no presente e no futuro.

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Alteraes, na rotina diria e familiar teriam sido necessrias como forma de permitir as horas adicionais no trabalho. Funcionrios com filhos pequenos teriam abdicado de algumas tarefas, como apanhar os filhos na escola, tendo sido obrigados a repass-las a outras pessoas. Alguns registraram, ainda, que atividades paralelas, como um curso ou um hobby, tiveram que reduzir ou cancelar o tempo a elas dedicado. As muitas horas de trabalho teriam como conseqncia, tambm, um estresse derivado do fato de a pessoa no conseguir se desligar dos problemas da empresa. Na ServB, por exemplo, algumas pessoas, por fora de suas atividades, tinham aparelho celular cedido pela empresa e estavam sempre disposio, mesmo nos finais de semana e de madrugada. Haveria assuntos urgentes que obrigariam a interrupo da folga e mesmo do sono. As questes relativas tenso entre famlia e trabalho foram abordadas por vrios autores (Barling e Sorensen, 1995; Hage, 1995; Kanter, 1997, Osterman, 1997). Para Kanter (1997), teria havido uma invaso (p.292) na vida pessoal que poderia ameaar os relacionamentos familiares. A questo no se referiria apenas quantidade de horas, mas tambm energia emocional dedicada ao trabalho, correndo o risco de o mesmo tornar-se o centro da vida emocional (p.287). A multifuncionalidade, a nfase no trabalho em equipe, o encorajamento inovao e ao comprometimento com as metas empresariais teriam contribudo para essa dedicao emocional. A questo da vida emocional dedicada empresa pode ter uma anlise diferente no caso brasileiro. Os registros de funcionrios resistentes aposentadoria indicam, entre outras coisas, que parte da vida social do funcionrio se construa dentro da empresa com seus colegas. A postura paternalista da empresa estatal incentivou o simbolismo de uma grande famlia sendo natural, ento, que, neste ambiente, grande parte da vida social e emocional do funcionrio a se tivesse desenrolado. Acresce-se, ainda, a natureza relacional de nossa sociedade, que pode ter contribudo para que as relaes pessoais desenvolvidas na empresa adquirissem carter de maior importncia. No se pode esquecer, ainda, nos casos da ServB e da ServC, os registros de famlias inteiras pais, irmos e tios - trabalhando para a mesma empresa. Por conseqncia, vida familiar e vida empresarial, possivelmente, se confundiram. De outro lado, a empresa privada alterou sobremaneira a estabilidade do emprego. Assim, o medo de perder o emprego e a ansiedade com a precariedade da situao, relatados com nfase e freqncia nesta pesquisa, passaram a ser uma constante na vida dos funcionrios. Assim, presses se fizeram no sentido da necessidade de provar a relevncia de sua contribuio93. Portanto, parece razovel supor que a mudana de estatal para privada tenha contribudo para o consumo adicional da energia emocional do empregado.

93

A necessidade de provar que o trabalho agrega valor tambm levantada por Kanter (1997) em relao ao que denomina de o local de trabalho ps-empresarial (p.273).

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TABELA 31 CONSEQNCIAS DAS HORAS PROLONGADAS DE TRABALHO NA VIDA PESSOAL E FAMILIAR


ServA Cansao fsico. ServB Cansao fsico; Sem foras fsicas no fim de semana para outras atividades Medo de errar por fadiga ServC Cansao fsico

Sade e estresse fsico

Estresse mental

Excesso de trabalho poderia causar problemas de sade no futuro Sem tempo para atividade fsica, nem para caminhar No conseguir se desligar do trabalho Muita presso: prefervel perder o emprego a morrer

Medo de ter um enfarte

Famlia

Falta de tempo para lazer com a famlia Filhos em casa sem assistncia.

Estar sempre pensando no trabalho Poder ser chamado ao trabalho a qualquer hora, noite, de madrugada e nos fins de semana Sem tempo para lazer com a famlia nos finais de semana; Outras pessoas tinham que dar assistncia aos filhos Decepo da famlia quando se trabalhava na folga Famlia tinha que ter mais compreenso Nervosismo descontado na famlia

Trabalho nos fins de semana menos lazer com a famlia Famlia ficava de lado

Outros

Falta tempo para estudar.

Outras atividades particulares bandonadas

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7.1.3.1.3 Outras exigncias O aumento das horas de trabalho foi apenas uma das mudanas enfrentadas pelos funcionrios remanescentes. Um estudo da Tabela 32 indica que outras modificaes ocorreram na forma de os empregados trabalharem. Sem uma regra seguida igualmente por todas as empresas, observa-se, no entanto, que escopo e contedo do trabalho aumentaram, significativamente, para grande parte dos funcionrios. Na ServB e na ServC os funcionrios passaram a trabalhar com uma gama maior de tarefas. Na ServB, a prtica institucionalizou-se em todos os nveis organizacionais, desde a base at a alta gerncia. Na base, os operrios relataram que, alm de suas tarefas normais, podiam fazer pequenas reformas em seus ambientes de trabalho. No nvel administrativo, os funcionrios relataram dominar tarefas antes da responsabilidade de duas ou trs outras pessoas. Mesmo no nvel gerencial, aboliram-se as secretrias e os gerentes passaram a cuidar de sua prpria correspondncia e telefonemas. Na ServC, por sua vez, duas mudanas foram relatadas nas entrevistas realizadas: a descentralizao das atividades da rea de Recursos Humanos, e a dispensa de mensageiros e secretrias. Assim, cada rea passou a realizar as tarefas tpicas de seleo, contratao etc. Engenheiros e gerentes tiveram, tambm, que passar a se responsabilizar por seus arquivos, correspondncia e telefonemas. Na ServA, por sua vez, no houve registro deste tipo de mudana. Uma semana de entrevistas e visitas, aos vrias locais de trabalho da empresa, revelou uma estrutura mais tradicional de operao, com secretrias atendendo as gerncias e contnuos realizando servios de entrega. De uma outra perspectiva, pode-se supor, ainda, que a prtica da multifuncionalidade tenha sido adotada, tambm, por outras razes alm daquelas anteriormente citadas. Tanto a ServB quanto a ServC realizaram enxugamento da ordem de 35% a 40% de seu quadro. Seria natural que, com este nvel de reduo, sobrasse mais trabalho para os remanescentes. Outra questo pode, ainda, ser levantada. Se, de um lado, a ampliao do escopo e contedo do trabalho se alteraram como conseqncia de uma ao empresarial a reduo de pessoal houve, por outro lado, um movimento de aceitao deste novo estado de coisas pelo prprio funcionrio. Pode-se conjeturar que a insegurana e o medo da dispensa tivessem contribudo para que os empregados aceitassem novas funes, procurando, desta forma, tornar-se mais indispensveis aos olhos da empresa94.
Um depoimento de um gerente da ServB pode ilustrar essa questo: A gente percebe que as pessoas comearam a querer fazer cada vez mais. Ento, quem era dono de um processo quis virar dono de dois ou trs processos. Por qu? A o tempo ficava preenchido. A pessoa, de certa forma, era uma forma de se segurar dentro da companhia.
94

271

A alterao, no grau de responsabilidade e autonomia, foi relatado em todos os trs casos estudados. Na ServB e na ServC, os registros apontaram para o aumento de responsabilidade, com maior autonomia de ao para os empregados. Assim, resultados teriam que ser mostrados. No caso da ServB, particularmente, os empregados relataram que as solues para os problemas deveriam ser criadas por eles mesmo e no adiantaria pedir para o chefe dar a soluo. No caso da ServA, naquelas reas responsveis por decises mais estratgicas, os relatos apontam para uma diminuio da autonomia, uma vez que muitas decises passaram a ser tomadas pela holding. A palavra comprometimento foi, tambm, bastante citada pelos funcionrios da ServB e da ServC. Embora com interpretaes diferentes por parte de cada empregado, significava, via de regra, empenho no atingimento das metas empresariais. Comparando-se as trs empresas pesquisadas, observa-se que na ServB, a questo tinha maior destaque. Faziam parte do discurso dos funcionrios o empenho, a dedicao e o comprometimento. Algumas questes devem ser comentadas. possvel que o comprometimento relatado se relacionasse com a cobrana de resultados realizada nas empresas. Na ServB, como j relatado, o atingimento de metas da empresa e de cada departamento e seo era divulgado publicamente e acompanhado diariamente. Assim, o comprometimento mais enfaticamente relatado na ServB pode ter derivado de uma cultura mais agressiva em termos de cobrana e atingimento de desempenho. Receita, custos e lucros passaram, da mesma forma, a ser foco de ateno dos empregados das trs empresas, com maior destaque, porm para a ServA e a ServB. O cuidado com o custo apresentou-se nos relatos de funcionrios da ServA, sendo que algumas despesas passaram a ter que ser autorizadas pela matriz. No caso da ServB, os relatos indicam preocupao com a gerao de receita, uma das principais finalidades da empresa privada, segundo os funcionrios. A preocupao com o meio ambiente evidenciou-se nas entrevistas realizadas na ServA. Nesta empresa, grande parte dos funcionrios remanescentes realou a importncia de se prestar ateno imagem da empresa, aos clientes e concorrncia. Como j relatado, a ServA, antes monopolista no setor, estava, poca desta pesquisa, entrando em mercado altamente competitivo, tendo que lutar para manter e mesmo aumentar sua base de clientes e garantir sua rentabilidade. A ServB e a ServC no enfrentavam este tipo de problema, sendo natural, portanto, que a preocupao com fatores ambientais no estivessem presentes nos relatos coletados.

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TABELA 32 OUTRAS ALTERAES NA FORMA DE TRABALHAR, CONFORME PERCEPO DOS EMPREGADOS

ServA Multifuncionalidade

Responsabilidade e autonomia

Algumas rea sentiam perda de autonomia, pois parte das decises passou para a holding Pressa das chefias com trabalho reduziu autonomia do empregado Cobrana aumentou a responsabilidade

ServB Multifuncionalidade nos nveis operacional, administrativo e gerencial No existia definio clara do que cada um faz Atribuies e responsabilidades muito maiores A conscincia profissional indicava que se devia terminar o trabalho Negociado o prazo era da responsabilidade de cada um cumpri-lo No adiantava pedir para o chefe dar a soluo Achatamento hierrquico dava mais autonomia e responsabilidade s pessoas Funcionrio no demitidos sentiram-se privilegiadas e se comprometeram com a empresa Desejo que a empresa desse certo criava comprometimento Comprometer-se significava trabalhar muito, estar empenhado em atingir resultados, gerar lucros e cuidar da imagem da empresa Empresa privada sem lucro fecharia

ServC Multifuncionalidade nos nveis administrativo e gerencial

Maior autonomia para o nvel gerencial e para o nvel tcnico Princpio da autoridade por responsabilidade

Comprometimento

Medo de perder o emprego fez com que as pessoas se envolvessem e se comprometessem com os resultados

Maior ateno para receitas, custos e

Custo era fundamental para enfrentar a concorrncia

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lucros No se podia mais fazer estoque, O fornecedor trazia na medida em que se pedisse era preciso cuidar da receita Gastos eram medidos e calculados Devia-se respeitar o oramento A parte social era importante, mas no se podia ter prejuzo Empregado tinha que entender do negcio da empresa Todo empregado era responsvel pela imagem da empresa Empregado tinha que saber dar informao Tinha-se que estar preparado para a competio como se fosse diria Concorrente novo no mercado no tinha custo de pessoal Para dar lucro tinha que ter cliente e gastar pouco Falava-se muito de lucro na empresa Custo era analisado sempre Trabalhava-se com oramento rgido

Trabalhava-se com oramento

Maior ateno o negcio da empresa

Maior ateno para a concorrncia

Maior ateno para o cliente

Quem fosse o mais rpido e mais gil iria sobreviver bom competir. Cliente tinha ser tornado mais exigente Cliente tinha ser tornado mais exigente Com a concorrncia , tinha que oferecer servio com qualidade melhor, seno perdia o cliente Com a concorrncia, o cliente tinha alternativas e no precisava ficar preso ServA

Cliente estava mais ciente dos seus direitos Cliente influenciava a imagem da empresa

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De forma geral, pode-se dizer que as modificaes que foram introduzidas na forma de trabalhar nas trs empresas estudadas apontam para a mesma direo que as indicadas em pesquisas realizadas nos Estados Unidos (Kanter, 1997; Mohrman e Cohen, 1995) Kanter (1997), por exemplo, indica que, em organizaes ps-empresariais, as mudanas mais comuns foram: a criao de estruturas horizontais enxutas, funcionrios com mltiplas habilidades, aumento das responsabilidades individuais e configuraes de equipes. Nesta pesquisa, a questo do trabalho em equipe foi o nica que no surgiu nas entrevistas.

7.1.3.2 Novas prticas organizacionais


As novas prticas organizacionais dizem respeito, principalmente, intensa cobrana de resultados, contratao de novos funcionrios, poltica de valorizao dos empregados, mudana na comunicao no processo decisrio e, tambm, aquisio de novas tecnologias.

7.1.3.2.1 Cobrana de resultados O registro mais enftico por parte dos entrevistados, referiu-se forte cobrana de resultados que passou a haver depois da privatizao (Tabela 33). Percebiam essa cobrana atravs da necessidade de prolongamento do horrio, da necessidade de execuo de atividades paralelas, na forma como o atingimento de metas passou a ser cobrado, na necessidade de cumprimento do prazos, na demanda por maior quantidade de tarefas, nos questionamentos dos trabalhos realizados, na menor tolerncia com erro e no sentimento de estar sendo permanentemente avaliado. As reaes a essa cobrana manifestaram-se de formas variadas: sentimento de falta de sensibilidade da gerncia nos casos de prazos exguos, viglia sobre o prprio trabalho, sentimento de sobrecarga e, principalmente, estresse. Em algumas situaes, notadamente na ServB, empregados indicaram suas posturas frentes s necessidades do trabalho eram tal que fariam tudo que fosse necessrio sem que algum necessitasse ficar cobrando. Dentro de uma postura crtica, poder-se-ia dizer que boa parte desses funcionrios, em verdade, internalizou uma cobrana existente ao nvel empresarial.

275

TABELA 33 CONCEITO DE COBRANA SEGUNDO PERCEPO DOS FUNCIONRIOS ServA


Horrio

ServB

ServC

Atividades particulares Respeitar horrio de devem ser realizadas entrada fora do horrio de trabalho Ficar depois do horrio Ficar depois do horrio Ficar, muitas vezes, depois do horrio Atividades Fazer atividades Fazer atividades Fazer atividades paralelas paralelas, fora de sua paralelas, fora de sua paralelas, fora de sua rea de atuao rea de atuao rea de atuao Metas Trabalhar com metas Trabalhar com metas Trabalhar com metas explcitas e explcitas e quantificadas quantificadas Cumprimento de Fazer as coisas mais Exigncia de Prazos menores para prazos rpido e com mais cumprimento dos cumprir pressa prazos estabelecidos Produo Maior quantidade de Maior quantidade de Maior quantidade de servio servio servio Insensibilidade - fazer o trabalho de uma semana em um dia Ganha oito horas e trabalha mais uma ou duas de graa. Responsabilidade Mais responsabilidade Mais responsabilidade. Mais responsabilidade. e atitude prativa Dar sugestes Ter iniciativa; ser mais pr-ativo Questionamento Atividades realizadas devem ser justificadas Qualidade no trabalho Menor tolerncia Menor tolerncia com o com o erro erro Crescer Permanente avaliao Seguir regulamentos Exigncia de qualidade Exigncia de qualidade Menor tolerncia com o erro necessrio crescer necessrio crescer Avaliao permanente Padres e regulamentos operacionais devem ser seguidos

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7.1.3.2.2 Outras novas prticas organizacionais Outras alteraes em prticas organizacionais foram relatadas pelos entrevistados: a contratao de novos empregados, a poltica de valorizao do funcionrio, comunicao mais gil e mais aberta e investimento em novas tecnologias (Tabela 34). A contratao de novos funcionrios foi assunto relevante, embora por razes diferentes, nas empresas ServB e ServC. No caso da ServB, grande parte dos entrevistados fez referncia ao programa de trainees. Inicialmente visto pela alta gerncia como salvao da ptria, fez com que, em um primeiro momento, funcionrios remanescentes tivessem a sensao de formao de uma casta privilegiada de empregados. Assim, os trainees constituram-se, na percepo dos remanescentes, em grande ameaa, uma vez teriam entrado para assumir todas as posies principais. Na poca da realizao desta pesquisa, esse sentimento no havia ainda de todo desaparecido e parte dos entrevistados acreditava que futuras posies gerenciais estariam reservadas para eles. Para alguns dos entrevistados, porm, as promoes deixariam de privilegiar os novos funcionrios e passariam a ser decididas com base no mrito. Na ServC, por sua vez, a questo de contratao de novos empregados, em verdade, servia para ressaltar a questo da idade de seus funcionrios. Na opinio de alguns, haveria necessidade de oxigenao, e a entrada de novos seria, neste sentido, muito bem vinda. Na ServA, por fim, esta questo no surgiu nas entrevistas, provavelmente em funo do baixo volume de contratao realizado pela empresa95. Outra questo levantada pelos empregados referiu-se ao reconhecimento e valorizao dos empregados. Este assunto foi positivamente abordado apenas pelos funcionrios da ServB. Estes sentiam haver uma grande diferena neste aspecto em relao prtica da estatal. Em um dos locais visitados, entretanto, o sentimento era inverso: trabalhava-se muito e nunca se recebia sequer um elogio. Isto pode apontar para uma diversidade de estilo gerencial dentro da empresa. Assim, embora a maior parte indique melhoria neste sentido, algumas reas podem ter tido prtica diversa. Na ServA, como alguns benefcios foram reduzidos ou at retirados96, a sensao de perda estava presente do depoimento dos entrevistados. Ainda assim, havia uma expectativa de que a seqncia de cortes destes benefcios viesse a ser compensada por uma nova poltica de valorizao dos funcionrios. De forma geral os empregados estavam cientes de que futuras promoes ou aumentos seriam concedidos em funo do desempenho individual, sem influncia de amizade ou parentesco. De forma similar, na ServC, a privatizao trouxe uma expectativa de reconhecimento do trabalho que, segundo alguns entrevistados, no havia, ainda, se concretizado.
Com a exceo, conforme j relatado, de rea novas como telemarketing, que exigiu a admisso de um grande volume de novos funcionrios. 96 Como por exemplo: reduo da gratificao de frias de 70% para 30% e retirada do anunio.
95

277

A questo da comunicao e agilidade do processo decisrio foi assunto relevante no caso da ServB. Segundo os entrevistados, a empresa teria se alterado muito nesta parte. Fisicamente, teria havido mudana no leiaute de forma a haver menos paredes e obstrues no campo visual. O acesso aos nveis superiores da empresa teria sido facilitado e a circulao de informaes intensificada e estimulada. Reunies peridicas com empregados seriam realizadas em todos os nveis, sendo que pessoas de todas as localidades eram s vezes chamadas para encontros no prdio sede da empresa. Todas essas modificaes foram consideradas radicais se comparadas com a empresa estatal, na qual o acesso aos nveis superiores era regido, segundo percepo dos funcionrios, por intensa cultura hierrquica. Na ServC, houve, igualmente, registro de intensificao da comunicao na empresa, sendo que seriam mais freqentes reunies com gerentes e o acesso aos nveis superiores da empresa teria sido facilitado. Algumas pessoas indicaram, tambm, que o maior fluxo de informao e maior contato com outras pessoas teria permitido que se conhecesse outros funcionrios da empresa. Esse registro de mudana parece natural considerando-se as novas admisses e a implantao de sistema de correio eletrnico. Na ServA, no houve registro relevante de alterao no processo de comunicao. O processo decisrio foi percebido como tendo se tornado mais moroso em funo de perda de poder decisrio para a matriz. Como j relatado, grande parte do corpo gerencial da empresa permaneceu o mesmo. Alm disso, como pessoas novas no foram contratadas, e o sistema de informaes da empresa j estava em operao desde o tempo de estatal, razovel supor que a dinmica da organizao pouco tenha se alterado neste aspecto. Por fim, a questo de novas tecnologias foi, tambm, objeto de comentrios por parte dos entrevistados. Com exceo da ServA, as empresas ServB e ServC vieram de administraes com pouco investimento em tecnologia. Assim que foram privatizadas, receberam grande aporte de capital para investimento tanto em equipamentos e software de informtica quanto para equipamentos de automao do processo de produo de seus servios. Esse investimento teria causado grande procura por cursos de informtica e treinamento nos software especficos da empresa.

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TABELA 34 OUTRAS NOVAS PRTICAS ORGANIZACIONAIS


ServA Contratao de Contrataes eram realizadas, novos funcionrios parcimoniosamente, com exceo daquelas realizadas para reas novas. ServB No incio, trainees eram vistos pela alta gerncia como os salvadores da ptria ServC Foram contratados 1350 funcionrios no binio 97/98 cerca de 20% do quadro mdio em todos os nveis organizacionais

Valorizao do funcionrio

Sem perspectiva de crescimento do quadro Alguns trainees conseguiram espao dentro da empresa, outros saram Trainees estavam sendo preparados para serem os prximos gerentes, mas tinham que concorrer com os funcionrios antigos Trainees eram inexperientes na rea de negcios da empresa O trainee devia ao empregado antigo grande parte do que sabia sobre a empresa Pessoas ficavam com medo do trainee tirar seu lugar Entre um funcionrio novo e um antigo, o funcionrio novo era o promovido Com os trainees havia oxigenao na empresa e tambm troca de informaes Expectativa de poltica de valorizao e Em geral, os funcionrios sentiam-se reconhecimento valorizados Em pelo menos uma das reas, pessoas sentiam falta do reconhecimento de seu esforo Quem demonstrava maior interesse era mais reconhecido Pessoas eram ouvidas e respeitadas em suas colocaes

Pessoas novas traziam novos conhecimentos e oxigenavam a empresa A privatizao gerou expectativas que no foram atendidas

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Comunicao e processo decisrio

Pessoas passariam a ser avaliadas por seu resultado Valorizao na empresa privada no dependia de amizade ou parentesco Processo menos gil; algumas decises tinham que passar pela holding

Poltica de meritocracia: era-se avaliado pelo retorno que se dava

Processo decisrio gil Em caso de necessidade de alguma deciso, bastava ligar para o superior Acesso diretoria era imediato

Processo decisrio ficou mais gil

Presidente da empresa circula e conversa com funcionrios Dilogo era estimulado

Acesso mais fcil diretoria Mais agilidade nas questes administrativas Maior interao com os gerentes

Novas tecnologias

Reunies peridicas na sede com empregados de toda a empresa Reunies de 5 a 10 min no nvel operacional Cada setor tinha seu desempenho divulgado em painis de fcil visibilidade Houve um grande investimento em tecnologia Implantao de correio eletrnico Implantao do SAP em vrias reas da empresa Modernizao de equipamentos

As pessoas ficavam mais conhecidas dentro da empresa Reunies com as chefias eram constantes

Houve um grande investimento em tecnologia Implantao de correio eletrnico Implantao do SAP em vrias reas da empresa Modernizao de equipamentos

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7.1.3.3 Alterao no contrato psicolgico


Sem dvida, uma importante questo enfrentada pelos remanescentes foi a alterao do contrato psicolgico. Na estatal, dois fatores geravam tranqilidade aos empregados: a quase certeza da estabilidade no emprego e a expectativa de complementao de aposentaria pela fundao de seguridade associada estatal. Assim, empregados de empresas estatais trabalhavam com a perspectiva de continuidade dentro da empresa at, pelo menos, a data da aposentadoria. Com a passagem para a empresa privada atravs do processo de privatizao, esses empregados viram-se, em curto espao de tempo, sem a estabilidade do emprego e, conseqentemente, com a complementao de aposentaria ameaada. A precariedade do emprego e o sentimento de vulnerabilidade puderam ser constatados nas entrevistas das trs empresas pesquisadas (Tabela 35). Algumas questes abordadas mostraram-se comuns a todas as trs empresas. A primeira diz respeito ao temor da possibilidade de novas redues em funo da reestruturaes organizacionais sejam elas centralizaes, descentralizaes ou terceirizaes. Em verdade, este temor plenamente justificado, uma vez que as pesquisas indicam que empresas que realizaram programas de enxugamento tm maior probabilidade de realizar novas demisses no futuro. O segundo aspecto faz referncia aos salrios recebidos. Alguns entrevistados relataram preocupao com seus salrios pois a empresa poderia contratar outros profissionais no mercado com remunerao bem menor. Esta preocupao procede. Pesquisas realizadas nos Estados Unidos (Downsizing of America, 1996) indicam que a proporo de pessoas desligadas, com salrios mais altos, aumentou muito desde a dcada de oitenta. A terceira questo relaciona-se com a qualificao e a formao. Para os remanescentes da ServA e da ServB, as preocupaes relacionaram-se com a falta de qualificao para atender s exigncias futuras da empresa. Tal temor teria gerado intensa procura por cursos de lnguas e informtica. No caso da ServB, a questo da qualificao se apresentou de forma diferente. Neste caso, alguns funcionrios demonstraram preocupao com a boa formao dos novos contratados, muitos dos quais fizeram cursos de especializao e de ps-graduao, oportunidades essas, em geral, no disponveis queles oriundos da estatal. Embora no se possa medir o grau de segurana/insegurana das empresas, pode-se, a partir das entrevistas realizadas, inferir o grau de preocupao em cada empresa. No caso da ServA, as pessoas entendiam que o contrato tinha se alterado e demisses poderiam ocorrer por necessidade de reestruturao da empresa. possvel que, no caso da ServA, parte da insegurana decorresse por terem as decises estratgicas passado

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para a holding. Alm disso, muitos funcionrios da empresa foram transferidos para outras regies, o que pode ter aguado o sentimento de vulnerabilidade. Na ServB, pode-se inferir a partir das entrevistas, um sentimento de insegurana mais agudo, uma vez que a empresa tem realizado ajustes com certa freqncia, muitos deles envolvendo um grande nmero de pessoas. Por outro lado, exatamente na ServB que os empregados relataram maior crescimento profissional e maior esforo de valorizao do empregado. Assim, muitos entrevistados, ao mesmo tempo que indicaram a possibilidade de serem mandados embora a qualquer instante, afirmaram, tambm, que procuram no pensar nisso por estarem envolvidos com os desafios dirios de seus trabalhos. Outra questo bastante presente nos depoimentos dos entrevistados referiu-se ameaa que os trainees representavam para os remanescentes. Junte-se a isso, ainda, a sensao de sentirem-se estigmatizados por terem vindo de uma empresa estatal. Na ServC, houve, tambm, a conscincia de um contrato que se modificou. Mas de forma geral, a insegurana maior estaria, segundo os depoimentos, mais ligada idade das pessoas. Assim, pessoas perto dos 50 anos sabiam que o convite antecipao da aposentadoria se aproximava. Quais os requisitos, ento, para a permanncia no emprego? Como se poderia lidar com questo da precariedade do contrato de trabalho? De forma geral, os entrevistados relataram que os novos requisitos incluiam a aceitao de novos trabalhos, de novas habilidades relativas empresa, de jornadas mais longas, de agregao de valor. Acresce-se, ainda, a necessidade de comprometimento no sentido de estar envolvido com as metas da empresa, alinhado com seus objetivos, contribuindo constantemente para o seu sucesso (Tabela 36). Alm disso, percebia-se a necessidade de um esforo no sentido de desenvolver-se profissionalmente com novos cursos, estar informado da situao da empresa e, tambm, ser capaz de perceber as mudanas de rumo que ocorressem dentro da empresa. Assim, o empregado teria que perceber os novos requisitos exigidos para no ser surpreendido com um perfil defasado daquele desejado pela empresa. Estas questes convidavam reflexo, pois, tratava-se, segundo os relatos, muitas vezes, de qualificaes no exigidas no tempo de empresa estatal. Os empregados, pode-se inferir, foram, portanto, obrigados a incorporar novas habilidades, novos conhecimentos e novas atitudes em curto espao de tempo. Pode-se perguntar, por exemplo, o quanto as pessoas, em seu passado recente, tinham a percepo da necessidade destas mudanas. motivo para reflexo o seguinte depoimento de um dos entrevistados: Porque o ser humano, a pessoa que est aqui h 24 anos, 25 anos, ela no tem culpa de hoje eles descobrirem que ele um mau profissional. Foram descobrir depois de 25, 26 anos?

282

TABELA 35 SENTIMENTO DE VULNERABILIDADE DO EMPREGO SEGUNDO PERCEPO DOS REMANESCENTES


ServA Garantia do emprego estava perdida, mas no era inteno da empresa fazer o funcionrio sentir-se descartvel Uma reestruturao da empresa podia causar demisso Uma rea podia ser terceirizada e as pessoas podiam perder o emprego Salrios mais altos assustavam pois havia pessoas dispostas a trabalhar o mesmo por menos Preocupao com a qualificao e a formao frente s novas necessidades da empresa No se sabia o que se passa na cabea das pessoas ServB Ningum podia se sentir imune; muita gente nova j tinha ido embora ServC A mdia de insegurana na empresa era baixa

Grau de insegurana Reestruturaes

A atividade podia acabar, podia deixar de A empresa podia fazer o que ela quisesse: existir podia terceirizar, podia descentralizar, podia reduzir

Salrios altos

Alguns funcionrios estavam com altos salrios Novos contratados vinham com boa formao O perfil adequado para a empresa podia sofrer modificaes Mesmo sendo bom podia-se ser mandado embora No se parava de demitir

Com o salrio de um, podia-se contratar dois ou trs no mercado Temor de no ter a qualificao exigida

Qualificao profissional e formao Demisso a qualquer hora

Desligamentos causavam intranqilidade

A demisso podia ocorrer em 10 anos, em 10 meses, em 10 minutos No se sabia se se estaria empregado no dia seguinte Sucessivos programas de incentivo aposentadoria causavam desconforto

Estigma de ter sido da estatal

Grandes turmas foram mandadas embora (500, 700 pessoas) Quem veio da estatal era mais vulnervel, estava sempre preocupado Sentimento de que se tinha um carimbo na testa

283

Idade e tempo de empresa

Mais cedo ou mais tarde no iria ficar um No se queria nenhum trao do passado na nova empresa A idia era colocar gente nova A empresa procurava empregados mais novos Idade era um fator de preocupao Ter muito tempo de empresa era um fator negativo A carta (de convite aposentadoria) devia estar a caminho

Quebra no contrato O que mais assustava era a quebra do psicolgico relacionamento

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TABELA 36 REQUISITOS PARA PERMANECER NO EMPREGO, SEGUNDO PERCEPO DOS REMANESCENTES


ServA Saber fazer mais coisas na empresa No pode ser especialista de uma coisa s ServB Ser responsvel por mais processos ServC

Multifuncionalidade

Aceitar mais trabalho

Aceitar trabalhar na folga era imperioso Se trabalhar s oito horas ao invs de doze ou treze podia ser mandado embora Contribuir, agregar valor Ou a pessoa dava resultado ou estava fora

Ficar trabalhando at mais tarde

Agregar valor Apresentar resultados

Tornar-se indispensvel Se no desse conta do recado era mandado embora Cumprir metas Necessidade de incorporar o esprito da privatizao Envolvimento com as metas Alinhamento com os objetivos da empresa Sem dvidas sobre o sucesso da empresa

Comprometimento e dedicao

Necessidade de maior dedicao Envolvimento com as metas Motivao

Necessidade de melhor desempenho no trabalho Contribuio ao trabalho

Competncia Autodesenvolvi mento

Trabalhar com competncia Necessidade de autodesenvolvimento Fazer cursos para aprender mais

Aprendizado contnuo sobre o trabalho Desenvolver-se Ter percepo aguada das mudanas Ir se adaptando

Garantia aumenta com competncia Completar educao bsica (segundo grau) Treinamento em informtiva

Adaptabilidade

Ser bem informado

Acompanhar a evoluo do mundo

As estratgias para lidar com a insegurana no trabalho incluem modificaes na forma de pensar e sentir, aes de desenvolvimento profissional, maior esforo de trabalho e procura de alternativas fora da empresa (Tabela 37)

285

Vrias formas de se lidar com o aspecto cognitivo da situao foram apresentadas. Uma delas referiu-se estratgia de no ficar pensando no assunto a toda hora ou, ento, procurar esquecer o problema, reunindo-se e brincando com colegas na mesma situao. Desconsiderar a possibilidade de a demisso acontecer seria, tambm uma estratgia similar. Assim, mecanismos de negao e fuga podiam servir ao intento de lidar com o sentimento de insegurana. Lidar com sua prpria emoo seria, segundo relato de um entrevistado, outra forma de enfrentar a situao. Segundo vrios depoimentos, grande parte dos funcionrios da estatal tinha com ela forte ligao afetiva. Na nova ordem, seria necessrio, ento, deixar o corao de lado e usar mais a razo. Dentro desta perspectiva, no haveria espao na empresa privatizada, para sentimentos e emoes. Racionalizaes, tambm, foram utilizadas. Assim, uma das lgicas seguidas dizia respeito ao fato de que, se o empregado precisava da empresa, esta por sua vez, precisava dele. No haveria, portanto, em sendo um bom funcionrio, porque temer a demisso. Pensar em situaes familiares confortveis, como ser solteiro ou no ter filhos, tambm traria mais tranqilidade. Aes prticas seriam, tambm, uma forma de enfrentar a insegurana. Estas poderiam ser direcionadas a atender necessidades da empresa como, por exemplo, trabalhar mais e ter a certeza de agregar valor. As pesquisas indicam que esta tem sido uma estratgia comum adotada pelos trabalhadores nos Estados Unidos, que estariam dispostos a trabalhar mais horas, tirar menos frias e mesmo aceitar menos benefcios com o objetivo de manter seus empregos (Downsizing of America, 1996). Pensar em alternativas fora da empresa seria, do mesmo modo, uma forma de buscar segurana. Assim, opes de emprego ou ocupaes alternativas foram cogitadas pelos entrevistados. Observe-se que as opes, fora da empresa, foram tratadas ou com pouca nfase ou antecipando muitas dificuldades. Por exemplo, viver de atividades de consultoria ou abrir seu prprio negcio foram vistos como alternativas arriscadas, uma vez que alguns colegas j as haviam tentado, sem grande xito. Por fim, para algumas pessoas, no haveria muito o que fazer a no ser continuar trabalhando, pois o desligamento viria em pouco tempo. Na viso de um dos entrevistados, seria como a morte, que viria no se sabe quando. As questes relativas s necessidades do novo local de trabalho foram abordadas por Kanter (1997). Para a pesquisadora, as oportunidades que se apresentam aos empregados so mltiplas e sedutoras, mas viriam com o que denomina de etiqueta de preo (p.273). Assim, para se avaliar o quanto de trabalho e esforo seria suficiente, o padro seria, segundo a autora, o limite da resistncia humana (p.274).

286

A questo da motivao para o trabalho rduo no estaria ligada a um problema psicolgico, denominado vcio no trabalho workaholism ou a uma dependncia criada, em que empregados necessitados do emprego, de sua remunerao e recompensas estariam dispostos a trabalhar tudo o que pudessem. A principal questo estaria ligada seduo e ao envolvimento resultantes dos desafios e oportunidades do ambiente de trabalho. Segundo a autora, quando o trabalho mais excitante, as pessoas querem realiz-lo por mais tempo (p.278). No caso das trs empresas pesquisadas, entretanto, os depoimentos pouco apontam para esse envolvimento de seduo. Maior coerncia parece haver com a pesquisa de Brockner (1992), para quem, em empresas que passaram por enxugamentos, o esforo associado ao trabalho se relacionaria com a percepo de insegurana no trabalho, especialmente nos casos em que o funcionrio fosse o principal provedor de sua famlia. Esse relacionamento teria a forma de uma curva em U invertido. Nos casos de baixa insegurana percebida, no haveria razes para grande esforo no trabalho por razes bvias. Nos casos de alta insegurana, o empregado interpretaria que qualquer esforo seu seria insuficiente para evitar uma futura demisso. Quando houvesse percepo de moderada insegurana, o empregado empreenderia maior esforo por achar que essa ao poderia alterar sua probabilidade de ser demitido. O resultado da pesquisa de Brockner (1998) parece se relacionar, ao menos parcialmente, com as variaes de estratgias adotadas para lidar com a insegurana e a vulnerabilidade do emprego nos casos da ServA, ServB e ServC. Adicione-se, ainda, o fato de que quase todas as pessoas entrevistadas relataram sentir-se responsveis por suas famlias. Uma das pessoas entrevistadas, na ServA, porm, indicou no estar disposta a assumir compromissos adicionais no trabalho por medo de sacrificar o tempo dedicado famlia. Como essa pessoa relatou claramente no ser o principal provedor familiar, este fato estaria, tambm, em conformidade com a teoria de Brockner (1998), que indicou no haver relaes significativas entre insegurana do emprego em empresas que passaram por downsizing e esforo para o trabalho para remanescentes que no fossem o principal provedor familiar.

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TABELA 37 ESTRATGIAS PARA SE LIDAR COM A INSEGURANA

Lidar com o pensamento

ServA No ficar imaginando isso toda manh Desconsiderar a possibilidade de ser mandado embora Colocar o corao de lado, colocar a razo acima de tudo

ServB ServC No ficar pensando que Esquecer outras pode ser mandado coisas e sair para embora almoar; aproveitar

Mais razo, menos emoo Empresa tambm precisa do empregado Confiar em si Trabalhar mais

Empresa precisa do empregado e empregado precisa da empresa Ter certeza da prpria capacidade de trabalho Fazer o trabalho de duas ou trs pessoas Trabalhar e mostrar para outras pessoas Importante sentir que est sendo produtivo Procurar fazer cursos Estar seguro de sua capacidade profissional Fazer o trabalho de Trabalhar mais duas ou trs pessoas

Agregar valor Procurar de desenvolver Planejar para o futuro

Continuar trabalhando Aprender cada vez mais Aprender coisas novas sobre tudo para garantir emprego fora Preparar para sair ou para se aposentar Ter planejamento interno e externo Dar aula Ir trabalhar no concorrente, em outra empresa Ser solteiro Continuar trabalhando, S se tinha emprego pois a demisso viria de para mais dois ou trs uma forma ou de outra. anos.

Alternativas fora Montar um restaurante da empresa

Condies familiares Ausncia de alternativas

No ter filhos dava mais tranqilidade Mesmo trabalhando, a demisso viria em poucos anos.

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7.1.4 Construo do futuro Se perguntados acerca de seu futuro, as respostas dos entrevistados enquadraram-se em duas grandes categorias: estratgias ativas e estratgias passivas97 (Tabela 38). Pode-se dizer que as estratgias ativas estiveram mais presentes do que as passivas. Dentre as estratgias ativas relatadas, encontraram-se intenes de comportamento de competncia, desejo de investir no crescimento profissional e pessoal, procura de novas oportunidades em outras reas dentro da empresa. Havia, ainda, o desejo de alguns de conseguir estruturar seu trabalho de tal forma que houvesse, no futuro, maior tempo para o lazer e para a vida pessoal e familiar. As estratgias passivas declaradas pelos entrevistados incluem: esperar pela aposentadoria, aguardar por decises da empresa para o futuro ou, ainda, continuar trabalhando sem previso de ao especial.

TABELA 38 CONSTRUO DO FUTURO


ServA Investir no crescimento, procurar se aprimorar Contribuir, ser competente Procurar oportunidades em outras reas da empresa Ir embora na primeira oportunidade Voltar a estudar para acompanhar as mudanas ServB Querer ascender profissionalmente dentro da empresa Alcanar cargo de gerncia Completar conhecimento da empresa (outras reas) ServC Ascender em trs anos; crescer dentro da empresa

Estratgias ativas

Procurar outras oportunidades fora Investir em treinamento (terminar faculdade) Mais tempo para lazer e famlia no futuro S sair, se for mandado embora (gosta da empresa e do que faz) Esperar mais dois anos para se aposentar; depois pensar em outra coisa Continuar (mas com medo da idade) Continuar a trabalhar sem esperanas de ser promovido

Estratgias passivas

Esperar a aposentadoria

Acomodao, sem querer abdicar da vida pessoal Aguardar a empresa investir no empregado Esperar pela demisso

Estratgias ativas so aquelas em que as pessoas procuram se antecipar aos eventos futuros, por meio de aes que as coloque em melhores condies. Neste caso, a pessoas tenta, ativamente, influenciar e moldar seu futuro. Estratgias passivas so aquelas em que apenas se aguarda a chegada do futuro, adotando uma postura reativa, se necessrio, ao desenrolar dos acontecimentos. Nesse caso, as pessoas no acreditam que podem ou no tm vontade de alterar o curso dos eventos em seu prprio benefcio.

97

289

7.2 Metforas e Emoes Associadas ao Processo de Downsizing no Contexto da Privatizao


Este subitem apresenta duas anlises decorrentes de cortes transversais nos dados. A primeira diz respeito ao simbolismo dos eventos no processo de privatizao e downsizing e a segunda relaciona-se com as emoes e sentimentos que se associam ao fenmeno.

7.2.1 A histria da privatizao e do downsizing contada por metforas


Metforas so uma forma simblica e concisa de se expressar a respeito de eventos e situaes. Segundo Morgan (1996), seria um modo de pensar e uma forma de ver (p.16)98 as vrias experincias que vivemos no mundo. Usar a metfora, prossegue o autor, significa que tentamos compreender um elemento da experincia em face de outro(p. 16). Implicaria ressaltar, por fora da comparao, determinados aspectos em detrimento de outros. Assim, a compreenso mais ampla de um fenmeno demandaria a habilidade de reconhecer os vrias aspectos que poderiam existir de forma complementar ou at mesmo paradoxal (p.17). Ao longo das entrevistas realizadas para esta pesquisa, as imagens e metforas foram naturalmente surgindo. Emergiram como um atalho comunicativo, uma tentativa de ilustrar uma situao ou um sentimento. Coletadas e analisadas verificou-se que contavam a histria da privatizao e do downsizing pela tica subjetiva dos atores. A histria por metforas difere, assim, pelo denso contedo simblico, capaz de expressar sentimentos e emoes que a racionalidade empresarial provavelmente embota e, mesmo, obstrui (Figura 7.1).

Uma viso geral da histria por metforas A histria da empresas pesquisadas pode ser sucintamente narrada da seguinte forma:
Vivia-se em famlia, em um mundo de paz e tranqilidade, quando surgiram as primeiras ameaas de privatizao. Ficou-se com o mesmo medo que se tem de doenas mortais, ainda sem cura, ou de monstros e fantasmas contra os quais no se sabe como lutar.

98

Grifo do autor

290

FIGURA 12 A HISTRIA DA PRIVATIZAO E DO DOWNSIZING CONTADA POR METFORAS

Privatizao com desligamento voluntrio

(sobre o relacionamento)

Estatal

Aproximao privatizao

da

casamento desfeito namorada perdida

Empresa privada

Privatizao com demisso me famlia casa den Ilha da Fantasia cncer AIDS monstro fantasma
(sobre a 1a demisso)

terremoto que passou guilhotina

Mundo real vs ilha da fantasia outro mundo no famlia

(sobre as demais ondas de demisso)

no uma ilha que nem a morte: sabe que vem, mas no sabe a hora

guerra, com morto depois de morto

(sobre o relacionamento) divrcio

291

Encerrada a privatizao, aqueles que permaneceram na empresa que implantou um programa de desligamento incentivado, sentiram como se um longo relacionamento amoroso tivesse se encerrado. Os remanescentes da empresa que implantou o programa de demisso, por sua vez, relataram a passagem de uma grande guilhotina ou, talvez, de um terremoto que deixou em seu rastro um grande nmero de mortos. Estabelecidos na empresa privada, reconheceram terem vivido por muito tempo em um mundo irreal, um outro mundo, que lhes fez crer ser a empresa uma me e uma famlia. Nada disso. Acordados deste sonho, compreenderam que vivem, hoje, em um mundo competitivo, no qual cada um deve cuidar de si, sem tutela nem amparo..

Me, famlia, casa e rua Imagens sobre me e famlia so, geralmente, poderosas para o ser humano. Me aquela que, nos primeiros meses de vida, assegura a sobrevivncia do beb e durante parte da vida do ser humano, via de regra, cuida da alimentao, da higiene, do vesturio e da medicao em caso de doena. A famlia, por sua vez, o espao mais amplo, alm da me, na qual a criana cresce, encontra seu ponto de referncia e forma seus primeiros valores. Me e famlia so, portanto, metforas de uma estatal zelosa que, em casos de apertos financeiros, dava um jeitinho e adiantava alguma coisa, providenciava treinamento e, se necessrio, pagava psiclogas para os filhos. Mesmo o poder punitivo era suavizado e advertncias tornavam-se meras admoestaes.
Eu acho que a gente no acostumou com isso at hoje. ... Voc est apertado, est sem dinheiro, vai ter um jeitinho. ... Porque a ServA sempre dava um jeitinho. Eu acho que a empresa foi muito paternalista, muito mezona nisso a. Ento, ela pegava o empregado, punha na sala de aula e pagava psiclogos e profissionais dessas rea. E ficava por isso mesmo. A falavam: Da prxima vez voc faz melhor. Coisas de me.

Mas o conceito de famlia no pode ser analisado isoladamente, fora do contexto cultural em que se insere. Cabe, portanto, falar um pouco da famlia brasileira. Esta tem a peculiaridade das sociedades coletivistas, com extenses que incluem no apenas pai, me e filhos, mas tambm avs, tios, primos, compadres, serviais e agregados.

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Da Matta (1991) indica que a famlia brasileira, com seu poder formador da histria da sociedade brasileira, s pode ser plenamente compreendida segundo os conceitos de casa e rua. Casa seria o espao do parentesco e dos relacionamentos pessoais, da calma, da tranqilidade, do amor, do carinho e do consolo. A famlia estaria dentro da casa, mas a casa poderia, dependendo do ponto de referncia, compreender mais do que a famlia. Poderia ser uma rua, uma organizao, uma cidade e, at mesmo, um pas. Estes limites mveis s seriam passveis de serem compreendidos se comparados e contrastados com o conceito de rua. Rua seria, portanto, o espao fora de casa, onde cada um estaria por si, individualizado, um local perigoso (p.63), onde o cdigo seria da letra dura da lei, da emoo disciplinada (p.22). Neste espao, as pessoas transformar-se-iam em indivduos, onde tudo lhes poderia acontecer, fruto da falta de identidade e do vnculo que a casa oferece. (DaMatta, 1991) Com esses conceitos em mente, podemos voltar anlise das empresas estatais. Uma referncia, freqentemente encontrada nas entrevistas e indicadora da insero da empresa no espao da casa, refere-se expresso tempo de casa, indicando o tempo de trabalho do funcionrio na empresa. Neste mesmo sentido, surgiu, tambm, a expresso pessoa da casa, indicando a pertinncia daquele funcionrio empresa, no sentido, de ser conhecido e fazer parte da famlia, e no uma pessoa vinda da rua, um desconhecido.
o efetivo da empresa tinha uma mdia, tanto de tempo de casa quanto de idade, muito elevada. o diretor de suporte era o diretor da casa

No espao da casa, a harmonia seria imperiosa, as contradies deveriam ser banidas e manifestaes de competio e conflito no seriam bem vistas. Segundo Da Matta (1991), a intensidade emocional deste espao seria alta, pois a emoo englobadora, confundindo-se com o espao social que est de acordo com ela (p.22).
Antigamente, na ServA, voc fazia trabalhos de grupo maravilhosos. Eram trabalhos de equipe que a gente saa de l, assim, encantada. Voc encontrava com a pessoa, voc abraava a pessoa no corredor, voc ligava para a pessoa: Que saudade de voc!. Era um esprito, assim, uma coisa fortssima. Agora, no. todo mundo correndo, ningum nem v um ao outro. Assim: Voc trabalha aqui ainda? ... Quanto tempo que eu no te vejo! Ento, assim, cada um no seu pedao, na sua mesa, trabalhando igual louco e sem enxergar que tem um colega do lado..

A casa , tambm, definidora da identidade da pessoa. Segundo DaMatta , exatamente atravs das relaes existentes na casa que uma pessoa se define na sociedade brasileira. Estar despojado dessa identidade para a pessoa um sinal de desvalimento e importncia menor. Assim, no de se estranhar que funcionrios no

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quisessem se aposentar e tivessem grande ligao afetiva com a empresa. Sair da casa ou dela ser convidada a sair, seria como perder um conjunto de referncias que constituem a identidade da pessoa. Pessoas que fazem da empresa sua famlia e sua casa sentem, ao sair, dentro desta perspectiva, uma perda e uma dor legtima.
Veja o exemplo das pessoas que se aposentaram. Elas sabiam que iam se aposentar e diziam: Quando eu for embora vai ser to bom. Na hora ag, de assinar, elas choravam copiosamente, pois a ServC foi a vida delas. Era um relacionamento mais afetivo do tipo: A ServC a minha casa.

Por outro lado, pertencer casa de uma empresa estatal prestigiosa em sua regio, transfere ao empregado a respeitabilidade, ao ponto de o crach da empresa dispensar o funcionrio da apresentao de qualquer outro documento.
Ento elas tinham um problema muito srio de no querer, de alguma forma, fazer uma integrao com as outras empresas, porque ela vai estar deteriorando o nome dela. Eu s uso meu crach aqui ... Eu no preciso de carteira de identidade, no preciso de nada, sou ServA.

Schirato (1999) relata situao semelhante em sua pesquisa. ao indicar que o crach teria se tornado um instrumento de identificao, um sobrenome. Segundo a autora, este seria um grave problema, pois os limites entre empresa e funcionrio se fundiriam, perdendo o empregado, com isso, a cidadania civil para tornar-se um cidado da empresa99.

den e ilha da fantasia A imagem do den, por sua vez, traz outras conotaes. den pode ser entendido como o paraso ou, ainda, como um lugar de delcias segundo o dicionrio Michaelis. A reinaria a tranqilidade, no haveria pressa nem desgaste, pois sabia-se poder ficar ali para sempre.
... andaram por a, por vrios empregos, at que descobriram o den, a tranqilidade...

Ocorre, no entanto, que Ado e Eva foram expulsos do paraso por terem comido da ma. Seu pecado colocou-os no mundo real, cheio de incertezas e sofrimentos. E este
H que se observar, no entanto, que a autora usa o termo cidadania em seu sentido sociolgico mais comum, indicando que o cidado est em p de igualdade com os demais cidados, sem privilgios aos quais possa recorrer em detrimento de outrem. Seu comportamento regido pelas leis da sociedade em que vive. Assim, segundo Schirato (1999), tornar-se cidado da empresa dela fazer seu ponto de referncia para comportamentos e cobrana de direitos e deveres. Por outro lado, o termo cidado no sentido antropolgico proposto por DaMatta, aplica-se apenas quele indivduo que est na rua, despersonalizado por estar despojado de suas relaes sociais.
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sentimento de expulso parece estar presente na metfora do den, com a diferena que o convite para sair da empresa no se deu por nenhum pecado cometido. Se a empresa estatal foi obrigada a abandonar seu local no paraso, assim ocorreu por uma situao fora do controle dela e de seus funcionrios. Causas externas, como a globalizao e a concorrncia, obrigaram os funcionrios a abandonar seu territrio paradisaco para entrar no mundo dos mortais comuns. A imagem da ilha da fantasia, tambm, surgiu no discurso dos funcionrios. Este seria um local mgico onde cada um poderia realizar seus desejos mais secretos, onde se estaria protegido das intempries e desgraas que podem destruir o ser humano.
Antes da privatizao, ns vivamos numa ilha da fantasia. Ns passamos ao largo das crises econmicas do pas... Tinha inflao alta, para ns era bom, porque todas as leis para combater a inflao eram aplicadas aqui para a gente. Ento, as perdas salariais que tiveram no Plano Cruzado, no Plano Bresser, no Plano Collor, todas elas o sindicato entrava na justia e ns recebemos. Recebemos aquela bolada toda. ... Ns recebemos tudo. Ento, realmente, a gente vivia numa ilha da fantasia. ... Crise no nos abalava, desemprego no nos abalava. E agora, ns estamos merc do mercado. Toda a variao que tiver na Rssia, na Coria vai refletir na gente agora. E isso algumas pessoas no conseguem enxergar e sofrem por causa disso.

A chegada da privatizao A privatizao foi fortemente associada com imagens negativas como doenas que corroem e destroem a imunidade do ser humano e prenunciam a morte (cncer, AIDS), com entidades desconhecidas, sem um rosto definido, mas com potncia para assustar, matar e destruir (fantasma, monstro) e, por fim, com a morte propriamente dita.
Viam a privatizao como um monstro. Que vai acabar com tudo, vai demitir todo mundo.

Essas imagens alm de indicarem ser a privatizao um prenncio de algo ruim por acontecer, apontavam tambm para a demisso (morte), o que, em verdade, refora a suposio de que privatizao e downsizing formam um conjunto, um pacote nico na imaginao dos funcionrios de empresas estatais. Privatizao viria, desta forma, sempre acompanhado de demisso. Silva e Vergara (2000), em pesquisa realizada em empresa estatal em fase de prprivatizao, atravs de dinmica de construo coletiva de imagens, relataram ter encontrado um conjunto de imagens negativas associadas s possveis mudanas futuras. Pelo menos trs delas se assemelham s metforas desta pesquisa, conforme se pode verificar na Tabela 39 a seguir:

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TABELA 39 IMAGENS NEGATIVAS DA MUDANA FUTURA EM EMPRESA EM FASE DE PR-PRIVATIZAO

Aspectos negativos Exemplos de imagens O rompimento de uma relao entre as pessoas Me que chora por no mais poder amamentar e a organizao, antes slida. seus filhos. Filhos que choram por no mais alcanarem o seio da me. A ameaa de rompimento de uma relao Amantes que, acorrentados, so obrigados a slida entre as pessoas, em funo da seguir por caminhos distintos. expectativa de ciso da empresa. A sensao de que a mudana est sendo Furaco, tempestade. imposta por uma grande ameaa externa. Fonte: Silva e Vergara (2000)

Como pode ser observado, a imagem da me bastante consistente nas duas pesquisas, sendo a empresa a grande me e os funcionrios seus filhos de quem ter que se separar. Note-se ainda, a imagem dos filhos ainda bebs, o que pode indicar a falta de preparo dos funcionrios em seguirem suas vidas de forma autnoma. Schirato (1999) faz observao semelhante. Em pesquisa em empresa brasileira de aviao, constatou que a empresa ao agir como grande me, gerava filhos dependentes (p.11) que seriam devotos empresa, porm imaturos para o mercado (p.11). H, ainda, uma peculiaridade a ser comentada. As imagens de doena, como cncer e AIDS, foram referenciadas em contexto de reprovao s pessoas que no acreditavam na privatizao. Para esses, a privatizao aconteceria apenas em outras empresas e no naquelas em que estavam trabalhando, indicando um comportamento de negao da realidade.
Ficou aquele negcio que o cncer s d no vizinho, no d aqui em casa. igual a AIDS, s [se] acredita que ela existe, quando vem em algum pertinho de mim. At ento [era]: Isso coisa da televiso. Isso no acontece aqui, perto de mim, no. Ento, com a privatizao da ServC, era a mesma coisa.

Um dos gerentes da ServB relatou que a demisso, que se seguiu privatizao era mais do que esperada, mas ainda assim, teria causado surpresa, assim como a morte, que seria um fato racionalmente esperado por todos, mas emocionalmente evitado.
Desde o incio da privatizao, ficou claro para todos ns que, com certeza, iramos ter pessoas desligadas. ... Estavam conscientes, no foram pegas... Quando eu digo, no incio, que eles tiveram uma reao de surpresa, [] porque natural: as pessoas morrem, mas elas no acreditam que vo morrer um dia.

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Privatizao com reduo voluntria: o namoro desfeito Remanescentes de empresas, com programas de reduo voluntria, referem-se a um relacionamento que quebrou, um casamento desfeito ou uma namorada perdida. H que se observar que neste caso a relao com a empresa deixa de ser definida como relao entre me e filho, passando a ser vista como um relacionamento marital que se encerrou.
Vamos dizer assim: voc namorou, casou e vai separar da mulher. ... O que assusta mais esse quebra de relacionamento. ... s aquelas pessoas que no tm sangue nas veias que no sentiram. Porque eu tenho 26 anos de empresa. a namorada que eu tenho h 26 anos.

Uma possvel explicao para a redefinio do relacionamento pode estar na impossibilidade de se continuar com a metfora materna e familiar justamente pela caracterstica de perenidade desta relao. Me continua me para sempre. Assim, namoros e casamentos permitem que se continue referenciando uma relao afetiva ocorrida no passado, sujeita a rompimentos e separaes e s conseqentes dores da perda. A pesquisa de Silva e Vergara (2000) indica imagem semelhante no casos de pessoas que temem separar-se umas das outras em funo de possvel ciso futura da empresa. Embora haja diferenas nas situaes especficas das duas pesquisas, o sentimento que transparece o de quebra de relacionamento e de perda.

Privatizao com demisso: uma separao traumtica e uma possvel culpa dos que morreram As metforas, no caso da privatizao seguida de demisso, variam conforme o evento a que se referem. No caso da ServB, o primeiro grande plano (PDI), no qual 2.000 pessoas foram demitidas, foi retratado como um terremoto e uma grande guilhotina. So imagens, utilizadas por um gerente, que remetem a um grande volume de pessoas mortas.
Vamos dizer que um terremoto tenha passado ou uma grande guilhotina de pessoas...

Alguns pontos merecem ser comentados. Guilhotinas esto, provavelmente, associadas a mortes de pessoas que passaram por um processo de julgamento. Possivelmente, a imagem se fundamenta na histria da empresa, uma vez que, na ServB, as demisses ocorreram com escolha por parte das chefias. Implcito, na metfora, est o processo de culpabilizao daqueles que saram, decapitados, aps julgamento que os declarou culpados. Imagem semelhante utilizada pelo mesmo gerente ao se reunir com remanescentes:

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a figura, assim, de que, quando cada um recebe seu salrio, est recebendo uma fatia de um bolo. Se voc tem pessoas que esto tirando a sua fatia e no esto ajudando o bolo a crescer, so pessoas que esto prejudicando a tua fatia. ... Ou seja, as pessoas que, realmente, faziam o bolo crescer que tinham ficado. ... Isso se usou muito.

Por outro lado, terremotos, quando terminados tm como conseqncia, uma acomodao de camadas, em que aquele que estava em cima pode, ao final, estar embaixo e vice-versa. Alm disso, terremotos so pouco previsveis e podem ocorrer novamente a qualquer hora. As ondas seguintes de demisso foram retratadas como uma guerra, em que h morto atrs de morto. Nestas situaes, seria normal perder-se a sensibilidade e a viso de tantos mortos j no causaria tanto dor e sentimento de perda.
Fazendo um comparativo, assim, bem forte. Quando voc est numa guerra e comea a ver morto atrs de morto, voc deixa de ter aquela sensao de perda. ... Engraado, mas isso acontece. Ento, quando aconteciam as demisses, eu ficava, assim: Mais 100, mais 200, mais 50 ... Certo que um nmero extremamente significativo, mas voc viu que j foram demitidos 2.000 e, agora, demitindo 500, 100 ou 50 voc no vai...

A imagem contm traos do que a literatura crtica denominou de banalidade do mal. O termo utilizado quando as situaes ruins se repetem de tal forma que as pessoas se insensibilizam s mesmas, passando a ach-las banais. Para Djours (1998), o sofrimento no trabalho, comum nas empresas, seria fruto desta banalizao e deveria ser imputada aos objetivos econmicos das empresas.

Empresa privada: o mundo real A maior riqueza de imagens surgiu na referncia empresa privada. Algumas pessoas referiam-se empresa privada em contraposio empresa estatal. Esta faria parte de um mundo de fantasia, de um outro mundo. Assim, estatal e privada seriam dois mundos completamente diferentes, e os remanescentes, embora egressos deste outro mundo, estariam, agora, no verdadeiro mundo, o mundo real. Essa mudana foi penosa para muitos, sendo que alguns ainda no teriam compreendido a nova realidade.
Ainda tem gente que no se conscientizou da mudana que a empresa est passando. O mundo est passando e [a pessoa] continuou ainda, assim, meio no mundo da fantasia. Voc s vezes chama essas pessoas, conversa, tenta mostrar, olha, sacudir e mostrar: Tenta ser diferente, porque daqui a pouco o trator vai estar passando em cima de voc. Mas algumas pessoas ainda continuam meio perdidas.

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Passar para este novo mundo significa que se tem que acordar e descobrir ter estado sonhando, pois o mundo da fantasia no existe. Pode at ser necessrio que se tenha que sacudir a pessoa, para que ela acorde deste estado de sono e viva em mundo mais eltrico .
Ns estamos nos adaptando a este momento, estamos nos adaptando a esta nova realidade. Ento, esta questo de estar eletrizado faz com que haja maior desgaste pessoal. Mas, ao mesmo tempo, naquele mundo que a gente vivia, eu diria que era um mundo tambm irreal.

Para outros, a empresa deixara de ser a famlia, que tomava conta de seus filhos. Outro, ainda, declarou que nunca havia considerado a empresa uma famlia, pois os sentimentos dedicados a cada um tinham que ser de ordem diferente:
Nunca considerei que a empresa fosse famlia. Empresa empresa. Famlia em casa e tal.... Porque o sentimento que voc tem que ter pela empresa no pode ser o mesmo que voc tem pela famlia. Se no a famlia dana. ... Empresa no famlia, por qu? Quando a coisa aperta na sua casa, voc no pe ningum para fora no. Voc pode at apertar o oramento ali, mas todo mundo vai continuar ali dentro. ... Ento, fazendo essa analogia a gente v claramente que empresa no famlia. Empresa diferente, o tratamento diferente, um tratamento de competio. Principalmente empresa grande, onde h competio.

Em consonncia com esta imagem, um dos entrevistados indicou que teria que passar a caar o rumo dentro da empresa. Aparentemente, estas duas imagens se completam, pois na ausncia de famlia, h que se ir caar, em busca do prprio alimento. Por fim, para um dos entrevistados, o destino dos remanescentes seria o da morte. Sentia que, mais cedo ou mais tarde, todos os funcionrios oriundos da estatal seriam substitudos por funcionrios mais novos. Sem muito o que fazer, continuaria a trabalhar esperando a sua hora:
No tem o que fazer. Continuo trabalhando da mesma maneira, procurando sempre fazer o meu servio o melhor possvel, sempre trabalhando direitinho ali, operando para a empresa, para a empresa progredir. No tem muito o que fazer. que nem a morte, voc sabe que uma hora vem, no sabe a hora que chega.

Observam-se, portanto, relatos que apontam para um mundo organizacional subjetivo - alm das racionalizaes puramente instrumentais. Um espao subjetivo dos atores organizacionais que funciona como um mundo paralelo ao da vida real, e encontra sua expresso no denso e, talvez, por isso mesmo fragmentado - discurso das metforas.

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7.2.2 Emoes: prazer e sofrimento no trabalho


Percorrer a histria das trs empresas privatizadas significou deparar-se com discursos entrelaados de fatos objetivos e vivncias subjetivas. Vivncias que se revelaram de forma entrecortada, fragmentada, presente as vezes apenas nas entrelinhas, em mos crispadas e at em lgrimas. Por vezes revelou-se, tambm, na altura do tom de voz, nos pequenos gritos de entusiasmo, na fala firme da determinao e em olhares esperanosos de um futuro melhor. Estas experincias subjetivas no devem, porm, alerta Djours (1998), ser confundidas com fantasioso ou arbitrrio (p.50). Para o autor, relatos objetivos dos fatos e descrio subjetiva so formas diferentes de descrever a mesma organizao do trabalho. Alm disso, sentimentos como sofrimento, dor ou prazer no seriam visveis e os estados afetivos no seriam mensurveis. Nada disso, porm, legitimaria, que se lhe negue a realidade nem que se despreze os que dela ousam falar de modo obscurantista (Djours, 1998, p.29). Ocorre, porm, que a descrio objetiva tende a ter preponderncia nos estudos administrativos, tendo sido a vivncia subjetiva relegada a disciplinas especficas como, por exemplo, a psicologia do trabalho, sem que houvesse verdadeira integrao com o corpo terico principal da Administrao. No por outro motivo que as dimenses psquicas e afetivas tenham sido includas por Chanlat (1992) como parte daquelas dimenses humanas esquecidas pela teoria administrativa, que tem preferido as vises que lhe so menos incmodas (p. 23). Assim, entrevistar os remanescentes das empresas privatizadas significou ter acesso ante-sala deste mundo emocional, em grande parte reprimido pelo discurso formal e objetivo da organizao. As foras mostraram-se presentes e se uma porta, por pequena que fosse, se abriu, ento puderam emergir e assumir a verdadeira importncia que mereciam. Segundo Flam (1994), quando emoes so estudadas, elas normalmente tm como foco de ateno, a satisfao, o entusiasmo para o trabalho e o sentido de atualizao. Emoes negativas, como medo e culpa, no teriam recebido a ateno merecida. Assim, um dos objetivos deste corte transversal nos dados , justamente, o de revelar uma faixa mais larga de sentimentos, incluindo, por exemplo, o medo e o amor.

Leitmotiv: o medo Se um motivo condutor tivesse que ser escolhido para o conjunto de experincias de entrevistas diadicamente construdas -, este motivo seria o medo. Medo que foi prontamente reconhecido, negado, subjugado, racionalizado ou projetado em outros, mas que, firmement,e surgiu como nota dominante nos relatos. Seu primeiro sinal surgiu com a notcia da privatizao, vista tanto como uma ameaa estabilidade do emprego quanto forma tranqila com que se desenrolava o trabalho

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na empresa estatal. Como j comentado, as associaes da empresa estatal com a figura da me e da famlia, justificam a esse temor. Porque quando foi feito esse negcio [a privatizao], as pessoas ficaram com medo, com muito receio. Ento quando comeou isso ... tinha gente que simplesmente tinha medo como o diabo da cruz. Se a gente fosse escolher um sentimento ... na minha viso, seria o medo. Insegurana com a privatizao, por causa da mudana. Pags et al, ao estudarem uma grande empresa multinacional na Frana, depararam-se com um vnculo semelhante entre a empresa-me e os empregados-filhos. A multinacional oferecia bons salrios e boas oportunidades de crescimento na carreira mas exigia, em contrapartida, adeso sua filosofia e forma de trabalho. O filho sentiase obrigado atender s exigncias sob pena de perder o amor desejado. Nas palavras dos autores: A organizao ... est associada a uma imagem inconsciente feminina. O motor de sua dominao psicolgica a oferta de retirada de amor, bem mais que a coero, a interdio, a castrao, diriam os psicanalistas. ... Mas ele s pode ser livre ao abrigo da organizao, aderindo s suas regras e sua filosofia. Sua liberdade tem por contrapartida e por condio uma regresso mais profunda, uma dependncia em relao organizao me; uma demanda de amor insatisfeito pela me, e um medo de perder seu amor, constantemente cultivado pela organizao. (p.37) No caso brasileiro, todavia, a empresa estatal exercia seu papel de me de forma incondicional, sem exigncia de contrapartida. Assim, no havia nenhuma vinculao de dependncia pelo medo. razovel, portanto, por esta perspectiva, que esse sentimento estivesse ausente nas referncias ao tempo de estatal e estivesse fortemente associado ao evento da privatizao, por implicar a perda desta me magnnima. Posteriormente, j perto da privatizao, tenso, ansiedade e medo estiveram presentes nas decises de adeso ao plano de desligamento voluntrio. Para ilustrar, houve casos de funcionrios que, em tendo aderido, tentaram voltar atrs, para depois, novamente, optar pelo desligamento, indicando fortes dvidas associadas deciso tomada. s vezes a pessoa aderia, depois se arrependia e voltava atrs. Depois cismava, entrava de novo. ... Porque a ansiedade desse grupo que entra, a ansiedade muito grande e a insegurana muito grande. Eu cheguei a aderir ao plano, mas desisti depois. ... A empresa estava passando por uma fase tensa. Todos os empregados estavam numa situao que teriam que optar se sairiam, ou no, da empresa naquela ocasio.

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Iniciado o processo de privatizao, instalou-se uma insegurana, agora associada s possibilidades de programas de enxugamento e s mudanas vindouras. Muitos medos, expressos por motivos diversos, alguns claramente definidos, outros desconhecidos, mas nem por isso, menos presentes: medo de no se adaptar, medo do despreparo para o novo, medo da falta de qualificao, medo da mudana. Nas palavras de um dos entrevistados, havia uma ansiedade coletiva. Teve um grupo de pessoas que estava com medo, com medo da qualificao profissional. ... A qualificao que estava sendo demandada. ... Podiam, de uma hora para outra, no ter mais um papel importante na empresa e vir a ser demitido sem nenhum incentivo. A gente achava que era uma mudana assustadora, at para ser bem franco, assustadora para a gente. ... Ento a gente foi vendo que no era bem aquilo; era uma coisa complicada, mas no era esse bicho de sete cabeas que todos faziam. Essa era uma coisa mais ou menos geral: todo mundo tinha muito medo. Veja-se a similaridade destes relatos com a pesquisa de Djours (1998, p.28), para quem haveria um sofrimento por trs das vitrinas dos que temiam no satisfazer e estar altura das imposies da organizao, como por exemplo, de horrio de trabalho, de ritmo, de formao, de informao, de aprendizagem, de nvel de instruo e de diploma, de experincia, da rapidez de aquisio de conhecimentos tericos e prticos e de adaptao cultura ou ideologia da empresa, s exigncias do mercado, s relaes com os clientes, os particulares ou o pblico etc. J privatizada, as empresas implantaram severos programas de reduo de pessoal. Nos casos dos programas voluntrios, embora no houvesse o trauma do corte involuntrio, acumulavam-se dvidas e ansiedades associadas aos riscos da deciso. Eu achava que era um risco tambm. Eu, amanh, podia no querer sair no PDI, mas a empresa podia me mandar embora ... Mas um risco que a gente corre. A gente no sabe o que est passando pela cabea das pessoas. Algumas pessoas estavam literalmente apavoradas ... O medo era, inclusive, de algum tentar [fazer ele] mudar de idia. Por isso, esconderam a deciso at o ltimo minuto. Por fim, passado um tempo da privatizao, os sentimentos de medo e incerteza permaneceram. Com tantos anos passados na empresa estatal, sem a experincia de trabalho na empresa privada, sem referncias que servissem de orientao, muitos sentiram angstia e ansiedade na busca do comportamento correto na empresa privada.

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Voc leva toda essa ansiedade para dentro da sua casa. Voc no consegue se desligar, ento acaba, muitas vezes, discutindo em casa ou voc acaba no dando a ateno devida em casa. Porque muitas vezes, voc tem que ficar ligado aqui na empresa. A ansiedade, ser que eu tinha que ficar at as 7 horas, at s 8, at s 10? A precariedade do emprego desnorteia o empregado mais simples, aquele que estava acostumado a saber que seu emprego dependia de esforo e diligncia. A nova empresa trouxe uma srie de exigncias sem a contrapartida de requisitos mnimos que pudessem orientar o comportamento do funcionrio. Ento no existe mais tranqilidade para ns, hoje, aqui. Existiria tranqilidade se algum deles viesse l de recursos humanos ... e dissesse: Se voc bom, est fazendo por merecer, se voc est dando produo para a nossa empresa, se voc est ... no tem porque te mandar embora. Temos que segurar voc, porque voc bom! Mas por mais que o cara seja bom ... Conscientizaram-se de no estarem sozinhos, pois esta condio seria inerente empresa privada e todos que nela trabalhassem assim se sentiriam. Tentativas de enunciar os requisitos para a permanncia do emprego mostraram que os funcionrios impunham-se exigncias desmesuradas, ilustradas pela frase acompanhar a evoluo do mundo em todos os sentidos. Acho que todo mundo hoje em iniciativa privada, acho que ningum tem seu emprego garantido. Eu diria que ... desde que faam o seu trabalho com competncia, desde que estejam acompanhando a evoluo do mundo em todos os sentidos, eu acho que as pessoas tm condies de continuar trabalhando aqui dentro. ... lgico que eu acho que ningum tem emprego garantido. Ningum tem ... em termos da iniciativa privada, em lugar nenhum." Todos ns temos medo de perder o emprego. Todos ns temos.

Outros medos se somaram ao medo de poder ser mandado embora a qualquer hora. De uma forma geral, a idade tornou-se uma grande ameaa, algumas vezes diretamente sinalizada como no caso da ServC, com seus freqentes planos de incentivo aposentadoria, ou indiretamente sinalizada, como no caso da ServB, com prestgio concedidos aos novos em seus programas de trainees. Ento no incio um terror. ... mas para mim, pessoalmente, eu j no me sinto to afetado. Tenho engenheiros que trabalham comigo que sentem isso. Te confesso que sentem. Mais velhos do que eu, de idade e tudo isso.

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D medo ... essa coisa da idade um negcio que d medo. At porque eu tenho 48 anos de idade, ento, bvio, que para mim ... a coisa parece bastante prxima. Acho que agora eu tenho mais medo de ser mandado embora do que eu tinha na poca. No pode ser mandado embora por incompetncia ou qualquer coisa assim. Porque eu acho que o momento atual da empresa est complicado, est meio difcil. ... Acho que eles vo acabar buscando muita gente l fora para conseguir pegar de novo. H que se observar, ainda, como alguns discursos apresentam caractersticas esquizofrnicas, no sentido que parecem referir-se, ao mesmo tempo, a dois mundos que no se comunicam. De um lado, apresentam-se as teorizaes sobre os requisitos necessrios para se permanecer no mundo da segurana - desde que se faa isso e se faa aquilo - e, simultaneamente, aponta-se para a realidade de um mundo que no promete qualquer tipo de estabilidade - em termos de iniciativa privada ningum tem emprego garantido -, onde a empresa pode, segundo outro entrevistado, fazer qualquer coisa, pouco restando ao campo de ao do empregado.

Amor: desejvel ou desprezvel? A ligao afetiva tambm esteve presente nos discursos. razovel que remanescentes com tantos anos de trabalho na empresa tenham algum tipo de ligao emocional com a organizao, sentindo-se parte da mesma. Um dos entrevistados, por exemplo, manifestou sentir-se responsvel, junto com sua equipe, pelo sucesso da empresa. Eu tenho um amor muito grande por essa empresa. Eu tenho certeza que muito do que ela , fruto do meu trabalho com a minha equipe. O amor empresa, de qualquer um que voc v conversar na parte do campo, independente da classe e da profisso, muito forte. De modo geral, a experincia que eu tenho, que as pessoas sempre tiveram muito respeito com a empresa, muito amor camisa, mesmo.

Alm de amor pela empresa, havia tambm aqueles funcionrios que mostravam um grande apreo pelo trabalho realizado e um amor pela profisso que passaria de pai para filho. A ligao entre o funcionrio e a profisso e a empresa seria to vital, ao ponto de ser hereditria e as pessoas terem a atividade no sangue. Faria, assim, parte da prpria natureza do funcionrio, ao invs de ser o resultado de uma escolha profissionalmente orientada. Ns temos ... [a atividade] no sangue, ... ele realmente tem amor pelo que faz. ... Meu pai faleceu, eu nem cheguei a conhecer ele. Eu tinha trs anos, ele era ... isso hereditrio, isso passa de pai para filho.

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Eu trabalho porque realmente eu tenho amor pelo trabalho. Neste momento, eu visto a camisa da empresa dia e noite e eu gosto do que fao. uma coisa realmente, amor por aquilo que a gente faz. O amor manifestou-se, tambm, na forma de gratido. Em alguns casos pode-se perceber uma ligao decorrente de um agradecimento por ainda estar na empresa e dela prover o sustento. Eu fao isso, mas eu fao isso com aquele amor, porque hoje ela que me mantm. Esta ligao afetiva pode, por outro lado, ser considerada uma patologia, um comportamento no recomendado, em um mundo onde as pessoas so avaliadas positivamente por terem posturas racionais e profissionais. Esses outros [remanescentes] tm uma ligao com a empresa, que ainda est mal resolvida. ...Esto ligadas ... Quase como se fizessem parte de uma famlia. A relao desse novo funcionrio no mais afetiva como nos antigos. Ela mais profissional, com uma clareza maior para ambas as partes: empregado e empresa. No tem mais aquela mistura. Poderia ser de tal forma absorvente, ao ponto de a pessoa deixar de tomar decises adequadas para si mesmo, pois a lgica estaria cega. Invertendo-se o objeto da cegueira e recorrendo-se ao dito popular cego de amor, poder-se-ia inferir que o amor pela empresa teria como efeito impedir o raciocnio correto. Seria, portanto, um sentimento condenvel por seu carter irracional. Existe uma certa ligao, amor ou vnculo, qualquer nome desse, que eu acho tende a cegar um pouco a lgica. Ento, pessoas que podiam tomar uma deciso mais acertada em sair, no o fazem. ... Tem gente que nem muitas frias gostava de tirar.

Orgulho e satisfao Orgulho pela empresa e satisfao com o trabalho realizado esto, tambm, presentes nas entrevistas. De uma forma geral, o orgulho pela empresa deriva da importncia do servio prestado populao, da conscincia da importncia de seu trabalho na vida diria das pessoas. Ns ficamos esse perodo a, esses dois ltimos meses realmente vendendo a imagem da empresa. Eu senti, assim, orgulhosa. ... Estou vendendo a imagem da empresa em que eu trabalho com orgulho. Tenho orgulho de trabalhar nessa empresa.

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O indivduo que trabalha na ServC, ele visto na sociedade de forma especial, como algum que trabalho numa empresa que presta um servio pblico, portanto presente ... todos os cantos. Tem esse sentido. ... amor prprio do trabalhador da ServC. Isso acontece muito na empresa. A satisfao no trabalho pode ser basicamente ligada autonomia para a realizao de uma tarefa e ao sentimento de realizao ao final da mesma: A voc chega, e voc tem autonomia de dizer: No, isso no assim. A gente quer que isso seja assim, assim e assim. E as pessoas fazem, isso a d uma satisfao. Voc no chega como um chefe No, eu quero isso, eu quero aquilo. Mas voc sabe uma maneira boa de falar com as pessoas. E at porque voc tem autoridade de falar, as pessoas entendem. gratificante. Assim, medo, amor, orgulho gratido e satisfao so alguns dos sentimentos subjacentes ao desenrolar da privatizao e do downsizing. Se associados s metforas podem em muito esclarecer sobre o mundo subjetivo dos atores. da multiplicidade dos enfoques, das leituras do simblico, do acesso s emoes, dos cortes transversais enfim, que a anlise dos fenmenos organizacionais pode ganhar maior densidade e riqueza.

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8 CONCLUSES E PESQUISAS FUTURAS

RECOMENDAES

PARA

Este captulo apresenta as concluses da pesquisa realizada e levanta questes para pesquisas futuras.

8.1 Sumrio
A pesquisa teve por objetivo investigar a percepo dos atores no processo de downsizing em trs empresas brasileiras. O fenmeno do downsizing, definido como a reduo planejada de pessoal, tem sido palco de debates na mdia popular e tema de estudo na comunidade acadmica, por seu impacto na vida empresarial e, tambm, na vida pessoal e familiar dos funcionrios remanescentes e dos funcionrios desligados. Tendo em vista a complexidade e contemporaneidade do fenmeno e o tipo de pergunta da pesquisa, optou-se pelo mtodo do casos, utilizando como tcnica de coleta de dados a entrevista em profundidade. O estudo , quanto aos seus fins, do tipo exploratrio dada a natureza recente do fenmeno e a escassez de estudos no Brasil e em outros pases. , tambm, do tipo descritivo, por ter relatado minuciosamente, a partir das percepes dos atores envolvidos, o processo de downsizing. Por fim, propiciou a gerao de teoria por ter trazido contribuio terica ao estudo do fenmeno em empresas brasileiras. A pesquisa foi conduzida em trs empresas que realizaram importantes processos de downsizing nos anos de 1996, 1997 e 1998, sendo que duas tinham sede na Regio Sudeste e uma tinha sede na Regio Sul do Brasil. Por uma coincidncia de pesquisa, todas haviam sido privatizadas em perodo imediatamente anterior realizao dos programas de reduo de pessoal, o que teve influncia na pesquisa e terminou por caracteriz-la como um estudo do processo de downsizing no contexto da privatizao. Foram realizadas 58 entrevistas em profundidade com funcionrios em todos os nveis organizacionais das empresas, incluindo executivos importantes da rea de Recursos Humanos, gerentes de nvel mdio e do nvel de superviso, funcionrios tcnicos e administrativos e funcionrios da base operacional. As entrevistas tiveram durao mdia de uma hora, gerando cerca de 58 horas de gravao e 1.200 pginas de texto transcrito. Os dados foram analisados seguindo os preceitos da Grounded Theory com auxlio de software adequado ao tratamento de dados qualitativos. A ServA, empresa do setor de servios com sede na Regio Sudeste, era tida, dentro de seu mbito de atuao, como uma empresa modelo. Em 1996, j se preparando para a iminente privatizao, ofereceu um primeiro plano de desligamento voluntrio. Em

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1998, foi vendida, e junto com outras empresas estaduais, igualmente privatizadas, passou a fazer parte de um grupo maior, cuja holding se localizava na Regio Sudeste. De acordo com o edital de privatizao, qualquer demisso em massa realizada nos primeiros 180 dias aps a data da privatizao, deveria ser feita na forma de um plano incentivado, sendo que ficaria a cargo da empresa o estabelecimento dos critrios do mesmo. A matriz optou por oferecer, ento, ainda dentro dos primeiros seis meses, um plano de desligamento voluntrio aberto a todos os funcionrios. Na unidade pesquisada, ServA, o plano contou com a adeso de 1074 pessoas com idade mdia de 47 anos e mdia de 22 anos de trabalho na empresa. Na avaliao do diretor de Recursos Humanos, este volume de adeses foi surpreendente, pois se esperava, em funo de simulaes realizadas, um volume bem menor, da ordem de 700 a 800 adeses. A empresa ServB uma empresa prestadora de servios com mbito de atuao na Regio Sul do pas. Seguindo o programa brasileiro de privatizao, foi adquirida, em 1997, por um consrcio de scios majoritariamente nacionais. Ainda como estatal e tendo em vista a preparao para a privatizao, a empresa ofereceu, ao final de 1996, um plano de demisso voluntria, a todos os empregados. Dadas as restries oramentrias poca, estabeleceu-se uma cota para as adeses e nem todos que se inscreveram puderam participar do plano. Ao ser anunciado o ganhador do leilo em final de 1996, iniciou-se uma fase de transio, que durou cerca de dois meses, durante a qual se realizou uma administrao conjunta da estatal e do consrcio adquirente. Nessa poca, os novos administradores montaram uma equipe responsvel pela transio, que definiu, entre outras coisas, as linhas da nova estrutura administrativa, alm de um novo plano de demisso a ser imediatamente implantado. No incio de 1997, a nova diretoria assumiu, realizando, logo no primeiro dia, cerca de 2.000 demisses, sendo que, ao longo de 1997 e de 1998, outras redues substanciais foram realizadas. A ServC uma tradicional prestadora de servios da Regio Sudeste. Em junho de 1996, foi adquirida por um consrcio formado por empresas estrangeiras e nacionais. Logo depois de privatizada, demitiu cerca de 300 empregados. Algum tempo depois, ofereceu um plano de desligamento incentivado aberto a todos os funcionrios, ao qual aderiram cerca de 4.500 empregados. Outros planos de desligamento foram realizados ao longo dos anos, voltados especificamente, para os funcionrios que tivessem condies de aposentar pela previdncia oficial. A adeso ao plano era voluntria e aqueles que quisessem continuar trabalhando na empresa poderiam faz-lo. No incio de 1999, no entanto, ofereceu um

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plano que, ao contrrio dos anteriores, caracterizou-se pela obrigatoriedade da aposentadoria.

8.2 Concluses
De uma forma geral, a literatura especfica pressupe que planos de reduo planejada de pessoal se realizem em empresas fora do contexto da privatizao. O fato de o downsizing ocorrer neste contexto especfico, tem implicaes que ampliam e, em alguns casos, diferenciam as caractersticas e conseqncias dos programas comparativamente queles normalmente relatados pela literatura.

1. Os processos de downsizing em empresas recm-privatizadas, encontram-se inseridos em um processo de mudana radical da organizao, caraterizado por alteraes na composio acionria, na alta administrao, na tecnologia, nos valores e nas prticas organizacionais. Os processos de downsizing estudados, ao inserirem no contexto da privatizao, inseriram-se, tambm, em um conjunto de mudanas que ocasionaram a completa transformao da empresa. Em primeiro lugar, ao ser vendida, muda-se a composio acionria da empresa, que deixa de ser regida pelos interesses, normalmente polticos, do governo para ser regida pelos interesses econmicos dos novos acionistas. Como conseqncia, h, via de regra, alteraes na alta administrao da empresa, com representantes das empresas adquirentes. Por outro lado, normalmente as estatais realizaram em seus ltimos anos, por conta da reduo de gastos do governo federal, poucos investimentos na modernizao de equipamentos e na tecnologia tpica da empresa. Com a privatizao, foi normal o aporte de novo capital e sua aplicao na modernizao tecnolgica, com vistas a recuperar este atraso do passado. Assim, nas empresas estudadas, particularmente na SerB e na ServC, foram grandes os investimentos na modernizao dos processos administrativos e produtivos. Valores e prticas organizacionais tambm se alteraram. Se a empresa foi adquirida por empresa com forte cultura corporativa, esta transferiu seus valores e prticas para a nova organizao, provocando alteraes substanciais no dia-a-dia dos funcionrios. Se a empresa foi adquirida por um consrcio em que os novos acionistas esto trabalhando juntos pela primeira vez, novos valores e prticas demoram mais a ser assimilados pelos funcionrios.

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2. Os processos de downsizing em empresas recm-privatizadas caracterizam-se por sua severidade e abrangncia e por restries governamentais. Em empresas no privatizadas os programas de downsizing tm grande variabilidade, podendo atingir apenas um local, uma fbrica, uma funo terceirizada ou ainda, toda a organizao (Katz, 1997; Tomasko, 1990). Os processos de downsizing estudados nesta pesquisa, porm, caracterizaram-se por ser abrangentes, incluindo todas as reas geogrficas onde a empresa estava presente, todos os nveis operacionais e todos os processos. A amplitude do plano de downsizing, no caso de empresas privatizadas, tem sua razo de ser em um quadro de pessoal excessivo, ocasionado principalmente pela administrao poltica e pela cultura de no demisso da estatal. Assim, razovel que a empresa adquirente optasse pela implantao de um programa de reduo de pessoal que procurasse diminuir o contingente existente. Os nveis de reduo praticados pelas empresas estudadas 20% no caso menos severo e 40% no caso mais severo indicam a intensidade deste corte. Acresce-se, ainda, que, o fato de o governo brasileiro ter, nos ltimos anos, em funo de conteno de gastos, limitado o nmero de concursos pblicos, implicou um contingente de pessoal com alta idade mdia e prximo da aposentadoria. Assim, outro objetivo do downsizing foi o de reduzir o tempo mdio de trabalho do corpo de funcionrios. Em empresas no privatizadas, a data e as caractersticas do plano so de responsabilidade da prpria empresa, encontrando suas principais limitaes na legislao trabalhista do pas onde est sendo implantado e nas questes internas prpria organizao. No caso das empresas privatizadas, duas delas tiveram restries quanto implantao do plano impostas pelo prprio edital de privatizao. Outro aspecto refere-se populao de funcionrios que a empresa enfoca em seus planos de reduo. Duas das empresas pesquisadas realizaram planos voluntrios procurando incentivar os funcionrios com mais tempo de empresa e perto da aposentadoria. Esse tipo de plano favorecido no caso de empresas estatais, pois estas, geralmente, tm um fundo de penso que complementa a aposentadoria concedida pelo sistema de seguridade oficial do governo. Assim, h um estmulo maior destes empregados em aderir aos planos voluntrios, pois sabem que tero sua renda ao menos parcialmente garantida. Trata-se, portanto, de uma ntida vantagem das empresas estatais, em relao quelas que no tm fundo de penso, no atingimento das metas de reduo. Assim, o fato de a reduo de pessoal ocorrer no contexto de empresas recmprivatizadas se relaciona com planos severos em seu grau de reduo, amplos na abrangncia, limitados a eventuais regras do edital de privatizao e atingindo, nos

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casos de planos de desligamento voluntrio, preferencialmente, funcionrios com mais tempo de empresa. A ocorrncia de um plano de reduo de pessoal, com as caractersticas anteriormente relatadas, em empresa recm-privatizada implica vrios aspectos dos quais os principais so: (a) percepo, por parte dos remanescentes, de que a privatizao e o downsizing entrelaam-se formando eventos que andam juntos; (b) alterao nas prticas organizacionais e na forma de trabalhar; (c) mudana no contrato psicolgico e (d) alterao na construo do futuro dos remanescentes.

3. O impacto do downsizing sobre os gerentes difere daquele relatado na literatura especfica de downsizing Para Wright e Barling(1998) os executores passariam por fases de culpa, sobrecarga de papis, conflito trabalho-famlia, exausto emocional, diminuio do bem-estar e por fim solido e isolamento. Segundo esta pesquisa, as vivncias de sobrecarga de papis e conflito trabalho-famlia foram plenamente confirmadas. No estavam, todavia, limitadas aos gerentes, tendo sido igualmente encontradas nos funcionrios sem cargo gerencial. As vivncias de exausto emocional no sentido de isolamento fsico e emocional do ambiente de trabalho e da vida social -, diminuio do bem estar e solido no foram encontradas nesta pesquisa. provvel que se tenha uma explicao a partir da perspectiva cultural, sendo, possivelmente, o isolamento descrito pelos autores mais tpico de sociedades individualistas do que de sociedades relacionais como a brasileira. Dada abrangncia do programa de downsizing e o processo de privatizao a que todos foram simultaneamente submetidos, razovel inferir que gerentes encontraram amplo espao e mesmo estmulo para a partilha de suas vivncias. O fato de os remanescentes, gerentes ou no, terem sido colegas de trabalho, por muitos anos, na estatal, provavelmente, facilitou a troca de experincias evitando, assim, a distncia social e emocional no ambiente de trabalho relatada por Wright e Barling (1998).

4. O contexto da privatizao em que se inserem os planos de downsizing faz com que a privatizao e o downsizing sejam percebidos como causa e efeito pelos participantes. Do ponto de vista dos atores, privatizao implica demisso em massa, sendo que esses processos se entrelaam e quase no se distinguem na percepo dos envolvidos. Em sendo aceita a hiptese de privatizao, os funcionrios concebem-na como sinnimo de demisso.

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5. Por conta disso, a comunicao do plano de downsizing no cumpre o objetivo de informar, mas adquire um significado simblico, de demarcar a mudana do contrato psicolgico. A ocorrncia de um plano de reduo de pessoal no surpresa, portanto, para os funcionrios de estatais em que houve anncio de privatizao. O programa se antecipa no horizonte muito antes da data da privatizao. Os empregados podem no acreditar na privatizao, como de fato ocorreu nas trs empresas pesquisadas, mas, uma vez aceita a sua inevitabilidade, a preocupao voltou-se para o quando e o como do plano a ser implantado. A comunicao do plano por parte da empresa j privatizada tem dois objetivos, um prtico e outro simblico. Do ponto de vista prtico, as aes de comunicao pretendem informar as razes para o plano e as caractersticas dos mesmos. Nos casos de planos voluntrios, comunicam-se as condies de adeso e os benefcios oferecidos e, no caso de plano involuntrio (demisso), tem-se por finalidade informar os selecionados para o desligamento. Do ponto de vista simblico, sinaliza a alterao de um ponto fundamental no contrato psicolgico. A estabilidade, assegurada na poca de estatal, deixa de existir e todos podem, daquele ponto em diante, perder seu emprego.

6. A implantao de planos de desligamento, voluntrios ou involuntrios, tangibiliza a mudana do contrato psicolgico. A mudana de estatal para privada e o programa de downsizing modificaram, desta forma, substancialmente o contrato psicolgico do empregado. Segundo Rousseau (1996) na fase de preparao para a mudana do contrato psicolgico, sinais e aes simblicas de que o velho contrato acabou so de primordial importncia. Na empresa estatal, havia a certeza da no demisso e mesmo comportamentos desviantes no eram motivo suficiente para o desligamento. A cultura da empresa, as questes polticas e a presso do sindicato eram as causas dessa prtica. Com a chegada da privatizao e a implantao dos planos de reduo de pessoal, voluntrios ou involuntrios, essa certeza se desfez e o empregado passou a sentir seu emprego ameaado.

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7. A partir da, identifica-se um processo de adeso lgica da empresa privada presente no discurso dos participantes e nas atitudes diante das novas imposies organizacionais. Conforme as entrevistas realizadas pde-se constatar que os remanescentes do processo de privatizao e downsizing aderiram de forma bastante consistente lgica da empresa privada. Os argumentos utilizados pelos funcionrios espelham essa posio. Ao relatarem as mudanas ocorridas em seu dia-a-dia, a forma mais comum de argumentao baseava-se na contraposio das prticas da empresa estatal frente s prticas da empresa privada. Via de regra, o quadro excessivo de pessoal, a impossibilidade de demisso, a ausncia de poltica de mritos, a burocracia na comunicao, o difcil acesso aos nveis superiores da empresa, o lento processo decisrio, a falta de contato com o mundo real e o descuido com o cliente, foram motivos de crtica por parte dos funcionrios da ServB e da ServC. Pde-se perceber que, quanto maior a adeso nova lgica, maior era a crtica ao passado. A exceo, como j relatado, refere-se ServA, vista por seus funcionrios remanescentes como altamente eficiente, produtiva, tecnolgica e gerencialmente exemplar. As exigncias da empresa privatizada que passou a operar em outro ambiente de negcios foram, portanto, incorporadas pelos funcionrios. Assim, segundo seus depoimentos, uma empresa privada deve dar lucro seno fecha, deve atender bem seus clientes para poder gerar receita e no perd-los para o concorrente, deve trabalhar com uma estrutura de pessoal enxuta, de forma a ter vantagem competitiva, deve agir e decidir rapidamente de forma a ganhar agilidade, deve dispor de um corpo de pessoal capacitado a aceitar novos desafios, deve cumprir suas metas, mesmo que para isso sejam necessrias longas horas adicionais de trabalho, deve ter boa imagem no mercado e deve estar tecnologicamente atualizada. Exigncias tpicas de uma empresa privada, distantes do discurso e das prticas da empresa estatal. H que se conjeturar como foi possvel a adeso a uma realidade to diferente. A hiptese assumida neste trabalho que a transformao do contrato psicolgico foi a base fundamental para a mudana de atitude do funcionrio e para sua adeso nova lgica. Esta transformao, por sua vez, pde ser realizada basicamente por fora de trs fatores: a privatizao seguida do downsizing, presses da diretoria e da nova cultura organizacional e presses do meio ambiente especfico da empresa. A privatizao, plenamente anunciada e discutida publicamente e entendida como sinnimo de demisso em massa, surgiu como a primeira ameaa ao contrato vigente na estatal. Os planos de desligamento tangibilizaram a mudana nas regras do contrato. O

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novo contrato psicolgico foi sendo, ento, construdo e sedimentado por meio das novas regras de trabalho e pelas prticas e presses da organizao privada e de seu ambiente externo. O ambiente externo tem influncia na transformao do contrato psicolgico, na medida em que se constitui em alternativa para o empregado sair da empresa, caso no concorde com as mudanas em curso. Assim, via de regra, em mercados com grande oferta de mo de obra, funcionrios de rea administrativa, notadamente aqueles com baixo nvel de escolaridade, percebem existir poucas oportunidades de encontrar um novo emprego. Da mesma forma, engenheiros e tcnicos com especializao especfica empresa podem encontrar maior dificuldade de emprego caso se desliguem da empresa. Em alguns casos uma nova colocao s seria possvel se se dispusessem a mudar de Estado ou mesmo de regio. Assim, medida em que o contrato psicolgico foi sendo transformado, passou a haver uma adeso s novas regras de relacionamento entre empresa e empregado.

8. Ao adotar a lgica da empresa privada, a relao percebida da empresa com o ambiente se modifica, passando a ser mais permevel. Observou-se nas empresas pesquisadas maior ateno ao cliente e ao servio prestado. Cientes de que, em ambiente competitivo, o cliente tem outras alternativas de contratao de servio, os funcionrios passaram a se preocupar com a presteza e a qualidade do servio prestado, o que difere da postura do funcionrio na poca de estatal, quando esta questo tinham menos importncia. A concorrncia tornou-se motivo de ateno e preocupao, pois esta poderia avanar na fatia de mercado da empresa, diminuir seus lucros e, por conseqncia, ameaar a empresa e o emprego. Algumas delas passaram, tambm, a ser fiscalizadas por rgos reguladores governamentais o que lhes imps uma presso adicional. Funcionrios de reas tipicamente de fronteira, isto , em contato com o ambiente externo como compras ou recrutamento e seleo sentiram algumas modificaes. Se a estatal tinha impedimentos e regras rgidas na contratao de produtos, servios e mode-obra, o que lhes impunha um certo isolamento, as privadas, por sua vez, mantm, comparativamente, contatos mais freqentes com pessoas e com empresas externas.

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9. O processo de downsizing, inserido na privatizao da empresa, leva a alteraes na forma de trabalhar que so aumento na carga de trabalho, maior responsabilidade e autonomia na execuo das tarefas, multifuncionalidade e postura pr-ativa na resoluo de problemas. Outras implicaes se fazem presentes e dizem respeito alterao na forma de trabalhar dos empregados. Uma das primeiras alteraes relatadas refere-se carga de trabalho, aumentada substancialmente em funo da reduo de pessoal e implicando jornadas dirias estendidas para alm do horrio comercial e incluindo, tambm, finais de semana. Outras questes contriburam, ainda, para o aumento na quantidade de trabalho. As empresas adquirentes investiram grande volume de capital, modernizando mquinas e equipamentos e investindo fortemente em sistemas de informao, o que, no incio, acarretou esforo adicional, tanto na implantao dessas tecnologias, quanto no aprendizado das ferramentas. Assim, funcionrios de empresas estatais com tecnologias atrasadas foram obrigados, em curto espao de tempo, a aprender a operar novas mquinas e a lidar com a tecnologia de informtica. Novamente, o impacto sobre os remanescentes, nestes casos, difere daquele ocorrido em empresas que encerram ou terceirizam parte de suas atividades ou apenas diminuem o contingente de mo de obra. Outro ponto, ainda, contribuiu para o sentimento de sobrecarga. Muitos empregados procuraram, com a mudana na estabilidade e o medo de perder o emprego, aumentar suas prprias atividades de forma a mostrar-se mais atraentes para a empresa e, eventualmente, tornar-se imprescindveis. Assim, alm de fatores objetivos, interpuseram-se fatores psicolgicos que contriburam para o aumento na quantidade de trabalho dos remanescentes. A passagem de estatal para empresa privada, seguida de processo de downsizing, teve, ainda, outras implicaes para os empregados. Estes viram-se com autonomia e responsabilidade significativamente aumentadas. Uma das razes decorreu do enxugamento da estrutura organizacional que, com menos chefias intermedirias, delegou mais poderes aos funcionrios das camadas mais baixas, aumentando sua autonomia e responsabilidade. A empresa privada tambm passou a cobrar do funcionrio a prtica da multifuncionalidade, implicando o aprendizado e a realizao de tarefas antes executadas por outros empregados. Por fim, uma postura pr-ativa na antecipao e resoluo de problemas passou a ser cobrada. Tarefas e processos passaram a ser priorizados e mesmo questionados, na busca de maior produtividade e eficincia. Esta postura, parte cobrada e parte espontnea, tem sua razo de ser derivada da necessidade de se realizar maior quantidade de trabalho em menor espao de tempo. H que se lembrar que estes funcionrios vieram de empresas com estruturas hierrquicas pesadas, com lentido no processo decisrio e rigidez na definio de cargos e tarefas. A passagem para uma filosofia de responsabilidade e autonomia,

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postura pr-ativa e ampliao do leque de tarefas significou alterao substancial no dia-a-dia do trabalho. Acresa-se a isto a drstica reduo de pessoal e as presses por resultados tpicas da empresa privada e pode-se inferir o quanto mudou o cenrio de trabalho do empregado.

10. A mudana no contrato psicolgico, ao gerar insegurana e simbolizar a perda da proteo maternal da estatal, faz com que o funcionrio se torne co-responsvel pelo seu autodesenvolvimento. O empregado da estatal delegava empresa a responsabilidade pelo seu aperfeioamento profissional. Assim, se a empresa investisse na formao de seus empregados teria um corpo de profissionais altamente qualificado. No fazia parte da cultura da empresa, no entanto, estimular e mesmo exigir de seus funcionrios uma postura pr-ativa na prpria formao. Com isso, muitos funcionrios de estatal, embora com grande experincia, tinham formao incompleta e insuficiente para as demandas na empresa privada. A empresa privada, por sua vez, passou a exigir de seus funcionrios maiores habilidades e conhecimentos que assustaram muitos dos funcionrios remanescentes. Muitos voltaram a estudar, procurando completar sua formao bsica ou mesmo aprimorar os conhecimentos j obtidos. Outros manifestaram a inteno de voltar a estudar por compreenderem que a constante atualizao passara a ser uma exigncia da empresa privada.

11. A entrada de novos funcionrios, aps a privatizao e o downsizing, exacerba a distino entre o grupo de dentro os antigos funcionrios e o grupo de fora os novos -, fazendo em alguns casos ressaltar o estigma de ter sido funcionrio de estatal. A contratao de novos funcionrios foi outro ponto de impacto para os funcionrios egressos da estatal. Acostumados a trabalhar sempre com as mesmas pessoas tiveram que se adaptar a novos colegas e, eventualmente, a novas chefias, ao mesmo tempo que perdiam antigas lideranas e colegas de muitos anos de convivncia. A entrada de novos funcionrios representou ameaa ao funcionrio da estatal, por questes salariais, formao, preparo e mesmo prestgio. Aqueles com salrios mais altos temiam ser substitudos por profissionais com salrios mais baixos. Essa uma questo importante, pois as estatais concederam a seus funcionrios uma srie de aumentos e benefcios que as empresas privadas, mais pressionadas por eficincia e busca de lucro, no puderam ou no quiseram conceder.

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Naquelas empresas onde as contrataes foram mais freqentes, criou-se uma clivagem na percepo de origem do empregado. Aqueles oriundos das estatais formaram o grupo de dentro e os recm-admitidos formaram o grupo de fora, os novos. Em alguns casos, o grupo de dentro, de certa forma, rejeitou o grupo de fora e sentiu-se, tambm, por ele rejeitado. Esta percepo pode ter se intensificado pelo sentimento de ter havido, por parte da nova administrao, nos primeiros momentos da privatizao, uma certa desconfiana do funcionrio da estatal, estigmatizado como menos competente e menos disposto ao trabalho.

12. O processo de downsizing, por meio da reduo de pessoal, percebido como abrindo oportunidades de ascenso profissional. Por outro lado, as oportunidades tambm surgiram. Com reestruturaes internas, algumas pessoas foram promovidas sentindo-se valorizadas pela nova administrao. Muitos realizaram treinamento de informtica, cursos de idiomas, treinamento tcnico e gerencial. Em alguns casos a empresa privada auxiliou financeiramente o empregado em cursos superiores e cursos de especializao. Surgiram oportunidades de realizar trabalhos novos e desafiadores. Deste ponto de vista, muitos relatam terem tido um grande crescimento profissional e oportunidades de realizar trabalhos gratificantes que no seriam possveis no tempo de estatal. razovel que a presso por resultados, a demanda por funcionrios com maior autonomia e habilidade de deciso, o investimento em sistemas de informao e na formao de pessoal tenham resultado em um conjunto de funcionrios mais qualificados.

13. As representaes simblicas da empresa estatal e da nova empresa(privatizada) refletem alguns conflitos, contradies e ambigidades gerados por esta mudana. Uma gama de sentimentos pde ser observada nos depoimentos coletados. Da paz e tranqilidade da empresa estatal passou-se ao ritmo de constante mudana que caracteriza a empresa privada. Houve um grande salto da metfora da me-empresa para a metfora do mundo real, aquele que no o mundo da fantasia. Essa mudana implicou, conforme j relatado na histria por metforas, namoros e casamentos desfeitos e sofrimentos com guilhotinas que deceparam a cabea de muitos. Implcitos, nestas passagens, esto sentimentos de perda e, principalmente, de medo.

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A vivncia dos funcionrios entrevistados, no momento da realizao desta pesquisa, foi, ento, de estarem vivendo em um mundo agora real, tendo sido aquele outro o da estatal um mundo irreal e da fantasia. Os sentimentos subjacentes a este novo estado de realidade expressam uma profunda ambigidade na forma de ver a situao. Situaes concretas de progresso e realizaes profissionais no nvel da organizao e, no nvel individual so, simultaneamente, acompanhadas por sentimentos contraditrios que expressam medo e orgulho, amor e angstia , satisfao e estresse. A empresa privada, ao mesmo tempo que traz satisfao por apresentar novos desafios de trabalho, exige do empregado uma longa jornada a ponto de interferir em sua vida pessoal e familiar. Ao mesmo tempo que promete reconhecimento e valorizao com base nos resultados, amedronta pela possibilidade de poder demitir a qualquer hora. Ao mesmo tempo que propicia desenvolvimento profissional, assusta pela demanda de novos conhecimentos e novas habilidades. Ao mesmo tempo que produz orgulho pelo sucesso e metas alcanadas, estressa pelo esforo exigido. Ao mesmo tempo que seduz, tambm angustia e amedronta. H que se esclarecer, ainda, que no se encontraram diferenas entre o discurso dos gerentes intermedirios e o discurso dos demais funcionrios. Seus relatos revelaram as mesmas satisfaes, motivaes, dvidas e contradies. Em alguns casos, no entanto, pode-se dizer que os gerentes estavam submetidos a presses maiores, pois, alm de terem que lidar com a sua prpria situao, sentiam-se responsveis por seus subordinados. As contradies e ambigidades presentes nos discursos, contrapem-se clivagem encontrada na literatura especfica de downsizing. De forma geral, os autores assumem posies polares em que procuram mostrar que o processo ou danoso e tem conseqncias negativas para a empresa e o empregado ou benfico para a empresa. Esta pesquisa avana o conhecimento existente no sentido de mostrar que o downsizing em empresas recm-privatizadas no assume um carter nico. No bom nem ruim, so as suas coisas ao mesmo tempo. Assumir o vis da crtica ou do elogio seria privilegiar apenas um lado da questo. Pags et al (1990), em sua pesquisa em multinacional na Frana, relatam de forma similar a existncia de contradies e ambigidades no discurso dos empregados. A partir de referncias tericas marxistas e psicolgicas e de estudos de poder, concluram que os discursos dos funcionrios apenas reproduzem as contradies existentes na sociedade. Alm disso, segundo os autores, os mecanismos de poder da sociedade capitalista possibilitaram a manipulao do inconsciente. A dominao seria, desta forma, o produto de uma mescla de coero e aceitao, sendo que este ltimo elemento talvez seja o mais forte(p.227).

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8.3 Recomendaes para Pesquisas Futuras


Esta pesquisa investigou o processo de downsizing em trs empresas recmprivatizadas, de grande porte e relevantes no cenrio regional e mesmo no cenrio nacional. A continuidade desta pesquisa, em outras empresas do mesmo porte permitiria enriquecer o entendimento do processo de downsizing em empresas de grande porte privatizadas. possvel que o processo e conseqncias, aqui apontados encontrem similaridade nesses outros casos, o que daria maior peso aos resultados desta pesquisa. possvel, tambm, que diferenas se evidenciem, o que traria riqueza ao quadro terico proposto. Uma pesquisa que se realizasse em empresas de menor porte, com programas de downsizing inseridos nos processos de privatizao, poderia oferecer uma perspectiva complementar a este estudo. possvel que as condies ambientais e organizacionais sejam diversas. Nesse caso, seria produtivo registrar e analisar as diferenas encontradas. A conduo desta pesquisa, em empresa privatizada que no tivesse realizado, em seus primeiros anos, processo de downsizing, permitira melhor compreender as questes de da privatizao e da transformao do contrato psicolgico. possvel que, nestes casos, a dinmica da transformao apresente diferenas elucidativas do processo de adeso lgica da empresa privada. No que tange aos aspectos comportamentais, futuras pesquisas poderiam aprofundar a questo das contradies e ambigidades, contrapondo-as com movimentos de downsizing em empresas multinacionais e empresas familiares. Dadas s caractersticas destas empresas, uma comparao entre os processo e as conseqncias do downsizing poderia adensar o corpo terico existente. Ainda dentro do mbito dos estudos comportamentais, seria til o aprofundamento das questes que impedem a adaptao de alguns funcionrios forma de trabalho na empresa privada. Este estudo poderia esclarecer e, talvez, desfazer o estigma que perpassa os funcionrios egressos de empresa estatal. Alm disso, poderia auxiliar no planejamento de futuras privatizaes e mesmo na concepo de planos de reduo de pessoal, se fosse o caso. No que tange ao universo dos funcionrios desligados, seria interessante a comparao das diferenas entre o bem estar de empregados desligados de empresas estatais e daqueles desligados de empresas privadas, tambm consideradas paternalistas. Esta pesquisa poderia ampliar a compreenso da metfora empresa-me, verificando a

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longevidade de sua proteo e comparando-a com a de outras empresas, tambm reconhecidamente protetoras em relao a seus funcionrios.

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9. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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10 ANEXOS
ANEXO 1 Roteiro de entrevista para remanescentes sem cargo gerencial
RAZES PARA O PLANO E CARACTERSTICAS DO PLANO Na sua percepo, quais as razes para a reduo de pessoal? Quais as principais caractersticas do plano? COMUNICAO DO PLANO Como o plano foi comunicado? Voc sabia, antes da comunicao oficial, que o plano iria acontecer? CLIMA Como, na sua percepo, ficou o clima nessa poca (antes/durante?) DURANTE A IMPLEMENTAO DO PLANO Qual sua reao quando voc soube do plano? Como voc reagiu durante a implantao? Por que voc no saiu? Na sua percepo, por que as pessoas se desligaram? que voc achou do plano? Foi um plano justo? DEPOIS DO PLANO IMPLANTADO O que aconteceu depois da implantao do plano? Voc acha que a sua relao com a empresa mudou? O seu trabalho mudou? Em que sentido? FUTURO Como voc v a empresa no futuro? Como voc v o seu futuro dentro da empresa? Existe alguma coisa importante que eu no tenha perguntado e que voc gostaria de comentar?

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ANEXO2 Roteiro de entrevista para remanescentes com cargo gerencial


RAZES PARA O PLANO E CARACTERSTICAS DO PLANO Na sua percepo, quais as razes para a reduo de pessoal? Quais as principais caractersticas do plano? Qual nmero de desligamentos se pretendia atingir? Quais os critrios adotados para a seleo das pessoas?

COMUNICAO DO PLANO Como o plano foi comunicado? Como foi mantida a comunicao durante o processo? CLIMA Como, na sua percepo, ficou o clima nessa poca (antes/durante?) DURANTE A IMPLEMENTAO DO PLANO Qual a reao de seus funcionrios? Qual foi o seu papel como gerente? Na sua percepo quais as razes para a adeso ou no adeso ao plano? (em caso de desligamento voluntrio) Como voc julga a justia do processo? DEPOIS DO PLANO IMPLANTADO O que aconteceu aps o plano? O trabalho mudou? Em que sentido? Se voc pudesse voltar no tempo, o que faria diferente? Voc acha que a sua relao com a empresa mudou? FUTURO Como voc v a empresa no futuro? Como voc v o seu futuro dentro da empresa? Existe alguma coisa importante que eu no tenha perguntado e que voc gostaria de comentar?

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