Ferramentas de Gestao

FERRAMENTAS DE GESTO - VERSO 1 ANO 2010
NEP -MA - NCLEO DA EXCELNCIA PBLICA NO MARANHO - O Ncleo do Programa GESPBLICA no Maranho foi homologado pela Resoluo 02, de 27 de maro de 2006, do MPOG A ADESO - Podem aderir ao GESPBLICA - Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao as organizaes pblicas brasileiras, ou suas unidades, dos nveis federal, estadual e municipal, dos Poderes Executivo, Legislativo e Judicirio. A formalizao da adeso ao Programa dever ser feita por meio do Termo de Compromisso da Organizao Adesa, firmado pelo dirigente maior da organizao e enviado ao Ncleo Estadual do Programa. As organizaes que pertencem a uma regio, cuja coordenao do Programa est delegada a um ncleo, devero ligar-se diretamente a esse ncleo. SERVIO PBLICO RELEVANTE - O DECRETO N 5.378 DE 23 DE FEVEREIRO DE 2005, que instituiu o GESPBLICA - Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao estabeleceu em seu artigo 11, que a participao nas atividades do Comit Gestor, das comisses e dos grupos de trabalho do programa ser considerada servio pblico relevante, no remunerado. CONTATO - Endereo: Avenida Senador Vitorino Freire, 29 - Sala 202 Edifcio Cesrio - Anel Virio - So Lus - Maranho - CEP 65.010-650 FONE - 98 3214 5278 E-MAIL - gespublica.nep.ma@gmail.com Equipe Responsvel pela Pesquisa, Elaborao e Diagramao da cartilha:

FERRAMENTAS DE GESTO
CARTILHA
Bruno Saulnier de Pierreleve Vilaa Leidismar Fernandes Nalasco Rosa Graa Lima Barreto Domingues
GESPUBLICA Ncleo da Excelncia Pblica no Maranho
SUMRIO
1. 2. Os Conceitos da Qualidade.
APRESENTAO
As ferramentas da qualidade so tcnicas utilizadas nos processos de
Ferramentas para identificao da cauda de raiz dos problemas: PDCA Brain Storming ou Tempestade de Ideias; Diagrama de Ishikawa (tambm conhecido por Diagrama de Causa-Efeito); A rvore dos Porqus (ou tcnica de why-why); Diagrama de Pareto; Cartas e grficos de Controle; Fluxograma Histograma Diagrama de Disperso
Gesto da Qualidade que permitem anlises de fatos e tomada de deciso com base em dados, dando a certeza de que a deciso realmente a mais indicada. Pretende-se apresentar metodologias que se baseiam na integrao de tcnicas e ferramentas que contribuem para anlises apropriadas identificando o caminho correto para a resoluo efetiva dos problemas, com intuito de auxiliar na tomada de deciso baseada em fatos; e, na melhoria contnua dos processos e os respectivos resultados.
3.
Ferramentas para solues e gerenciamento da qualidade 5W2H BASICO Diagrama de Afinidades Diagrama de Relaes Diagrama de setas Diagrama em Matriz de priorizao Tcnicas de Priorizao Diagrama PDPC Diagrama da Rede de Atividades
3) conformidade com as exigncias dos clientes 4) adequao ao uso 5) servio eficiente, eficaz e com efetividade A definio de qualidade adotada pela Sociedade Americana para o Controle da Qualidade (ASQC - American Society for Quality Control) tambm implica num grau ou nvel de atendimento "Qualidade definida como a totalidade de caractersticas e atributos de um produto ou servio que possuem a habilidade de satisfazer uma certa necessidade. Ferramentas de Gesto - So instrumentos metodolgicos da Prtica Administrativa, que tm como objetivo atingir a eficincia e/ou eficcia na realizao de uma determinada Tarefa ou Processo. O que so as ferramentas da qualidade so tcnicas utilizadas
CONCEITOS IMPORTANTES
CONCEITOS DE QUALIDADE Qualidade O termo vem do latim qualitate. Qualidade relacionada organizao pblica servio e/ou produto. aos servios e/ou produtos de uma o termo geralmente significa excelncia do
com o objetivo de analisar, definir, mensurar e propor solues para os problemas de gerenciamento organizacional. OBJETIVOS:

Tomada de decises baseada em Fatos Estmulo participao de todos os colaboradores Valorizao e estmulo ao trabalho em equipe Valorizao e reconhecimento da capacidade intelectual Foco na busca e na eliminao da causa dos problemas
Qualidade - Grau de satisfao dos requisitos relativos a um conjunto de caractersticas inerentes ao Produto. Outros significados para a qualidade: 1) fazer certo primeira vez 2) relao custo/benefcio GESPUBLICA Ncleo da Excelncia Pblica no Maranho
TIPOS DE FERRAMENTAS:

Diagnstico dos Problemas: Ferramentas Bsicas Planejamento da Qualidade: Ferramentas Gerenciais
PDCA
I - DIAGNSTICO DOS PROBLEMAS: FERRAMENTAS BSICAS

1. PDCA 2. Brain Storming ou Tempestade de Ideias; 3. Diagrama de Ishikawa (tambm conhecido por Diagrama de Causa-Efeito); 4. A rvore dos Porqus (ou tcnica de why-why); 5. Diagrama de Pareto; 6. Cartas e grficos de Controle; 7. Fluxograma 8. Histograma 9. Diagrama de Disperso
Ciclo
de
Deming
(Plan-Do-Check-Act)
uma
ferramenta
de
inquestionvel utilidade no domnio da Gesto da Qualidade.
Planejar (Plan): analisar as causas dos problemas e definir os programas de aes corretivas e preventivas para fazer face aos problemas detectados; Fazer (Do): implementar as aes planeadas modificando o processos;
Verificar (Check): medir o impacto comprovando a eficcia do plano de acordo com os objetivos definidos e com as medidas dos indicadores obtidas; Agir (Act): melhorar, alterando o plano de ao, at se alcanar os objetivos.
BRAINSTORMING
O que Ferramenta utilizada para fazer planejamento e melhoria de processos. Use para Planejamento e implantao de processos, inclusive melhorias e/ou correes. A aplicao do Ciclo de Deming pressupe a utilizao de diversas ferramentas tais como as Ferramentas para identificao da cauda de raiz dos problemas:

Brain Storming ou Tempestade de Ideias; Diagrama de Causa-Efeito (tambm conhecido por Diagrama de Ishikawa); A rvore dos Porqus (ou tcnica de why-why); Diagrama de Pareto; Cartas e grficos de Controle; Fluxograma Histograma Diagrama de Disperso
O que ? - O Brainstorming uma tcnica de gerao de idias em grupo que envolve a contribuio espontnea de todos os participantes. Solues criativas e inovadoras para os problemas. Origem: Foi originalmente desenvolvida por Osborn, em 1938. Em Ingls, quer dizer tempestade cerebral.
Quem o utiliza? A aplicao do Brainstorming pode ser utilizada por todos os colaboradores. Quando? O Brainstorming usado para gerar um grande nmero de idias em curto perodo de tempo. Pode ser aplicado em qualquer etapa do processo de soluo de problemas, assegurando qualidade nas decises tomadas pelo grupo, devido ao maior comprometimento com a busca de solues. Por qu? Focaliza a ateno do usurio no aspecto mais importante do problema. Exercita o raciocnio para englobar vrios ngulos de uma situao ou de sua melhoria. Serve com lubrificante num processo de soluo de problemas, especialmente se: 1. as causas do problema so difceis de identificar; 2. a direo a seguir ou opes para a soluo do problema no so aparentes. Tipos de Brainstorming estruturado: Nessa forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma idia a cada rodada ou passar at que chegue sua prxima vez. Isso geralmente obriga at mesmo o tmido a participar, mas pode tambm criar certa presso sobre a pessoa. no-estruturado: Nessa forma, os membros do grupo simplesmente do as idias conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar
uma atmosfera mais relaxada, mas tambm h o risco de dominao pelos participantes mais extrovertidos. Regras do Brainstorming 1. Enfatizar a quantidade e no a qualidade das idias; 2. Evitar crticas, avaliaes ou julgamentos sobre as idias; 3. Apresentar as idias tais como elas surgem na cabea, sem rodeios, elaboraes ou maiores consideraes. No deve haver medo de dizer bobagem. As idias consideradas loucas podem oferecer conexes para outras mais criativas; 4. Estimular todas as idias, por mais malucas que possam parecer; 5. Pegar carona nas idias dos outros, criando a partir delas; 6. Escrever as palavras do participante. No interpret-las.
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
opinies de engenheiros de uma fbrica quando estes discutem problemas de qualidade. Use Para: Visualizar, em conjunto, as causas principais e secundrias de um problema. Ampliar a viso das possveis causas de um problema, enriquecendo a sua anlise e a identificao de solues. Analisar processos em busca de melhorias. Como Construir: Estabelea claramente o problema (efeito) a ser analisado. Desenhe uma seta horizontal apontando para a direita e escreva o problema no interior de um retngulo localizado na ponta da seta. Como elaborar: O procedimento para a construo de um diagrama causa efeito: Faa um brainstorming (veja na pgina 01 deste Guia) para identificar o maior nmero possvel de causas que possam estar contribuindo para gerar o problema, perguntando Por que isto est acontecendo?. Agrupe as causas em categorias. Uma forma muita utilizada de agrupamento o 4M: Mquina, Mo-de-obra, Mtodo e Materiais (mas voc poder agrupar como achar melhor).
(Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa)
O que : O Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de peixe) uma tcnica largamente utilizada, que mostra a relao entre um efeito e as possveis causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra. Origem: Construdo com a aparncia de uma espinha de peixe, essa ferramenta foi aplicada, pela primeira vez, em 1953, no Japo, pelo professor da Universidade de Tquio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar as GESPUBLICA Ncleo da Excelncia Pblica no Maranho
Elaborar o diagrama: as causas principais so ligadas diretamente linha horizontal, as causas secundrias so ligadas diretamente s causas principais e assim sucessivamente;
A RVORE DOS PORQUS
Elaborar um plano de anlise das causas: com o intuito de verificar quais so as causas mais influentes no processo, estabelece-se um plano de coleta e anlise de dados
Exemplo de um diagrama espinha de peixe de um sistema de Mquina de Reciclagem
O que :
Trata-se do Mtodo dos 5 Por qus?, que atravs de
perguntas encadeadas sobre os efeitos, motivos e causas dos problemas nos levam s causas fundamentais que devem ser atacadas, evitando que se fique, como muitas vezes usual, agindo apenas sobre os sintomas dos problemas e no em sua soluo e bloqueio. Esta tcnica consiste em colocar um conjunto de questes aos problemas e possveis solues. Considera-se que a causa de raiz foi encontrada
quando deixa de ser possvel encontrar respostas para as questes que se colocam. Tal como na tcnica do Brainstorming, tambm na rvore dos Porqus existe um facilitador (algum que coordena o processo) gere a interveno das diferentes partes interessadas.
Listar os meios para se atingir o objetivo: coletar idias para alcanar os objetivos.
Selecionar os meios e tarefas: analisar cada idia definida anteriormente e avaliar as viabilidades de execuo. Organizar os meios e tarefas selecionados: identificar a ordem de colocao dos meios e tarefas selecionados no diagrama. Segundo MOU[93], parte-se da pergunta: "Para atingir o objetivo bsico, quais so os meios e tarefas mais necessrios?" As respostas esta pergunta formam o segundo nvel do diagrama. O terceiro nvel encontrado fazendo-se a mesma pergunta ao segundo nvel, e assim por diante.
1) Quando deixa de ser possvel encontrar outra causa para explicar uma cadeia de acontecimentos, quando deixa de ser possvel encontrar respostas para as perguntas porqu?; 2) O facilitador deve questionar sobre a existncia de outra causa do problema e comea uma nova cadeia de acontecimentos. Algumas notas sobre o Facilitador: A funo do Facilitador de apoiar o lder e o restante da equipe no sentido de se conseguir o eficiente funcionamento do grupo. Este papel exige o conhecimento das ferramentas que podem ser teis para os processos a melhorar e a colaborao com a equipe de modo a proporcionar uma boa comunicao durante as reunies. O Facilitador deve, ainda, possuir os conhecimentos necessrios para identificar problemas quando surjam e assegurar que todos os membros da equipe cumpram o cdigo da conduta. A metodologia de confeco a seguinte: Definir o objetivo principal: estabelecer com simplicidade e clareza o objetivo bsico. GESPUBLICA Ncleo da Excelncia Pblica no Maranho
Confirmar a ordem dos procedimentos: verificar se a ordem estabelecida corresponde s reais relaes de causa e efeito entre cada objetivo e meio.
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DIAGRAMA DE PARETO
Procedimento para a construo dum diagrama de Pareto:

Selecionar as categorias lgicas; Reunir os dados; Ordenar os dados segundo a ordem da maior a menor categoria; Totalizar os dados para todas as categorias; Calcular a percentagem de total que cada categoria representa; N de horas extras
O diagrama de Pareto permite separar os problemas em poucos vitais e muitos triviais, facilitando a identificao dos aspectos prioritrios aos quais devem incidir os esforos de melhoria. Trata-se duma ferramenta de anlise de dados que se apresenta em grficos de barras verticais.
A elaborao de uma anlise de Pareto segue as seguintes fases, segundo CAM[92]: Identificao do problema: definir qual o problema que ser abordado, quais os dados que sero coletados e como ser feita a coleta.
Aps a construo do diagrama de Pareto comum considerar-se que as causas a atacar so aquelas que contribuem, em conjunto, para cerca de 80% do problema. GESPUBLICA Ncleo da Excelncia Pblica no Maranho
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Estratificao: buscar as diferentes causas que contribuem para o aparecimento do problema,
CARTAS E GRFICOS DE CONTROLE
Coleta de dados: registrar a freqncia de cada uma das causas levantadas.
Priorizao: construir o grfico de Pareto (causas X freqncia), este grfico representar as causas que mais contribuem para o problema e que devem ser priorizadas;
Desdobramento: as causas priorizadas:
podem ser novamente
desdobradas pela mesma metodologia conforme a necessidade de uma anlise mais apurada. Este processo pode ser repetido inmeras vezes.
Estabelecimento de metas: com os dados da anlise definem-se metas para a resoluo dos problemas atacando-se sempre as causas priorizadas em cada desdobramento.
Os grficos de tendncias so instrumentos estatsticos extremamente simples, utilizados para monitorar um sistema, a fim de se observar ao longo do tempo, a existncia de alteraes em seu comportamento. Os pontos so marcados no grfico medida que estejam disponveis, e apresentados por meio de retas, barras ou crculos. comum sua utilizao para o acompanhamento da produtividade ou desempenho de diversas atividades, por exemplo, quantidade de relatrios corretos entregues pontualmente, contas pagas na data certa, nmero de peas refugadas diariamente, etc. O Grfico de Controle usado com os seguintes propsitos: 1. Diagnstico = avaliar a estabilidade do processo;
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2. Controle = determinar quando um processo necessita ser ajustado e quando necessita ser mantido como est; 3. Confirmao = confirmar a melhoria de um processo GRFICO DE CONTROLE: Cada um dos tipos de grfico de controle seguem um procedimento especfico e frmulas diferentes so utilizadas. A essncia da construo destes grficos : Coletar os dados e com eles calcular: a mdia , a amplitude, os limites de controle superior e inferior. Marcar os pontos e traar os limites no grfico. Fazer anlise do comportamento dos pontos em relao aos limites traados.
FLUXOGRAMA
O que - Representao grfica da seqncia de atividades de um processo. Alm da seqncia das atividades, o fluxograma mostra o que realizado em cada etapa, os materiais ou servios que entram e saem do processo, as decises que devem ser tomadas e as pessoas envolvidas (cadeia cliente/fornecedor). O fluxograma torna mais fcil a anlise de um processo identificao: das entradas e de seus fornecedores; GESPUBLICA Ncleo da Excelncia Pblica no Maranho
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das sadas e de seus clientes; de pontos crticos do processo. Smbolos O fluxograma utiliza um conjunto de smbolos para representar as etapas do processo, as pessoas ou os setores envolvidos, a seqncia das operaes e a circulao dos dados e dos documentos. Os smbolos mais comumente utilizados so os seguintes:
pessoas envolvidas no mesmo processo; Disseminar informaes sobre o processo. Como usar:
Defina o processo a ser desenhado. Escolha um processo que crie o produto ou o servio mais importante, do ponto de vista do cliente. Elabore um macrofluxo do processo, identificando os seus grandes blocos de atividades. Monte, para a elaborao do fluxograma, um grupo, composto pelas pessoas envolvidas nas atividades do processo. Detalhe as etapas do processo e descreva as atividades e os produtos ou os servios que compem cada uma delas. Identifique os responsveis pela realizao de cada atividade identificada. Cheque se o fluxograma desenhado corresponde forma como o processo executado e faa correes, se necessrio.
Operao: Indica uma etapa do processo. A etapa e quem a executa so registrados no interior do retngulo. Deciso: Indica o ponto em que a deciso deve ser tomada. A questo escrita dentro do losango, duas setas, saindo do losango mostram a direo do processo em funo da resposta (geralmente as respostas so SIM e NO). Sentido do fluxo: Indica o sentido e a seqncia das etapas do processo. Limites: Indica o incio e o fim do processo.
Use para - Entender um processo e identificar oportunidades de melhoria (situao atual); Desenhar um novo processo, j incorporando as melhorias (situao desejada); Facilitara comunicao entre as GESPUBLICA Ncleo da Excelncia Pblica no Maranho
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HISTOGRAMA
Determinar os limites das classes. Esta definio deve ser feita de forma tal que o maior e o menor valor sejam contemplados pelas classes. Isto deve ser feito pelo mtodo de tentativa e erro, primeiro determina-se o limite inferior (que deve ser igual ou menor que o menor valor observado), a este valor acrescido o tamanho do intervalo formando assim a primeira classe e assim por diante at que a ltima classe seja formada e esta contenha o maior valor observado.
Calcular o ponto mdio da classe (PM). O PM calculado usando a seguinte frmula: PM= (Soma dos limites superior e inferior da classe)/2. *Preparar a tabela de freqncia. Preparar uma tabela que contenha as classes representadas por seus limites superior e inferior, o valor mdio de cada classe, e o nmero de dados que pertencem aquela classe que chamada freqncia (f).
Um histograma construdo atravs das etapas: Coletar os valores dos dados. Listar os dados.

Construir o histograma. No eixo horizontal so indicadas as classes, formando retngulos cujos limites sero os limites superior e inferior das classes, no eixo vertical so indicadas as freqncias que delimitam a altura de cada retngulo (classe).
Calcular a amplitude (R). Obtenha o maior e o menor dos valores listados e calcule R, onde R=(maior valor) - (menor valor).
Determinar o intervalo de classe. O intervalo de classe determinado de forma que a amplitude calculada seja dividida em intervalos de mesmo tamanho, Isto obtido dividindo-se a amplitude R por 1, 2 ou 5 (ou mltiplos destes valores, como 10, 20 ou 50) de forma a obter de 5 20 intervalos de classe de igual tamanho.
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DIAGRAMA DE DISPERSO
II - FERRAMENTAS PARA SOLUES E GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 5W-2H Diagrama de Afinidade Diagrama de Relaes Diagrama de setas Diagrama em Matriz de priorizao Diagrama PDPC Diagrama da Rede de Atividades Benchmarking
A confeco de um diagrama de disperso muito simples: Coletar os dados. Listar os dados aos pares (x,y), sendo que x e y pertencem cada um a um dos grupos de estudo. Designar os eixos x e y. Adequao da escala. Com os valores mximos e mnimos de cada um dos grupos define-se a escala, de modo que cada um dos eixos tenha aproximadamente o mesmo comprimento. Marcar os pares de dados e analisar o formato das nuvens formadas para descobrir o tipo e a intensidade da relao.
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Ferramentas Gerenciais constitui-se em um processo de 3 fases: FASES 1 fase: identificao do problema 1. FERRAMENTAS diagrama de afinidades diagrama de relaes
FERRAMENTA GERENCIAL E SUA FINALIDADE FERRAMENTAS Diagrama de Afinidade Diagrama de Relaes Sintetizar, FINALIDADES classificar, estruturar idias pouco definidas Descobrir e analisar inter relaes de causa e efeito Diagrama em rvore Detalhar, desdobrar situaes e aes Diagrama em Matriz desde o geral at o particular Correlacionar de forma lgica para estudar, avaliar e decidir Tcnicas de Priorizao PDPC Process Decision Program Chart - rvore de Deciso Diagrama da Rede de Atividades/ de flechas Gerenciar prazos, prioridades e administrar recursos Direcionar, Identificar, estreitar avaliar e e focalizar planejar anlises e tomada de decises alternativas de atuao
2.
1. 2. 3.
2 fase: determinao das aes e recursos
diagrama em rvore diagrama em matriz tcnicas de priorizao/tcnicas de reduo
3 fase: estabelecimento de planos contingenciais e cronograma
1. 2. 3.
diagrama pdpc processos decision program chart -rvore de deciso diagrama da rede de atividades/ diagrama de flechas
O Uso contnuo e sistemtico das ferramentas gerenciais permite a anlise dos fatos e auxilia na tomada de deciso baseada em dados, dando a certeza de que a deciso tomada foi a mais indicada para a resoluo do problema.
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FERRAMENTA 5W2H
DIAGRAMA DE AFINIDADE:
Utilizada para auxiliar no planejamento das aes atravs do quadro chamado 5W 2H. uma ferramenta utilizada para planejar a implementao de uma soluo, sendo elaborado em resposta as questes a seguir: O QUE: ( WHAT) Qual ao vai ser desenvolvida? QUANDO: ( WHEN) Quando a ao ser realizada? POR QUE: (WHY) Por que foi definida esta soluo (resultado esperado)? ONDE: (WHERE) Onde a ao ser desenvolvida (abrangncia)? COMO: ( HOW) Como a ao vai ser implementada (passos da ao)? QUEM: (WHO) Quem ser o responsvel pela sua implantao? QUANTO: (HOW MUCH) Quanto ser gasto?
O procedimento para a confeco do diagrama de atividades segue os seguintes passos: Definir o tema: estabelecer em termos amplos, o objeto de estudo. Coleta dos dados lingsticas ou verbais: coletar fatos, opinies ou pensamentos, que sejam objetivos e relacionados
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com o tema proposto. H vrias formas de coletar estes dados, por exemplo, atravs de entrevistas, brainstorming, observaes, pesquisas etc. Registro dos dados em cartes: cada dado coletado deve ser registrado em um carto individual. Agrupar os cartes relacionados: misturar todos os cartes e em seguida reagrup-los por afinidades e relaes naturais. Rotular as cartelas: cada grupo formado recebe um rtulo indicando sua afinidade, este rtulo chamado de ficha afim. Nesta etapa todos os cartes so revisados para confirmar sua participao em um determinado grupo. Confeccionar o diagrama de afinidades: com os cartes devidamente agrupados e rotulados formado um quadro geral com o tema principal e os diversos grupos, pode-se usar setas ou outro tipo de smbolos para indicar inter-relaes entre os grupos.
DIAGRAMA DE RELAES
Quando se requer o envolvimento de diversas pessoas de diferentes departamentos para a construo de uma soluo consensual.(ou pessoas que nunca tenham efetivamente trabalhado juntas anteriormente). A idia bsica desta ferramenta segue as etapas: Determinar o problema: expressar o problema de forma clara. Coletar os dados verbais: procurar causas possveis do problema, atravs de brainstorming, anlise, utilizao de ferramentas como anlise de Pareto e diagrama de lshikawa.
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Confeccionar o diagrama de relaes: espalhar todas as fichas e definir as causas de primeira ordem, que so as causas que possuem uma maior relao com o problema. A partir destas causas encontrar as causas que influenciam as causas de primeira ordem, e fazendo um relacionamento causa-efeito (considerandose as fichas que j esto no diagrama como efeitos, quais as suas causas?) distribuir todas as fichas no diagrama e indicar os relacionamentos com setas.
DIAGRAMA DE SETAS
Reviso do diagrama: avaliar os relacionamentos propostos no diagrama comprovando cada relao com a pergunta "por que?" feita a partir do problema principal seguindo-se todas as linhas do diagrama.
A idia bsica deste diagrama est representada na seqncia:
Elaborar a listagem das tarefas necessrias: Listar as tarefas, bem como previso de tempo para executar a tarefa e prrequisito para a execuo,
Anotar as tarefas em fichas: confeccionar as fichas atividades, traando uma linha horizontal no meio da ficha, na parte superior coloca-se a atividade, a parte inferior reservada ao tempo necessrio para executar a tarefa.
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Relacionar as fichas de tarefas: dispor as fichas de maneira que as tarefas fiquem em seqncia de execuo, pode haver atividades que so realizadas ao mesmo tempo, estas ficaro dispostas em paralelo.
DIAGRAMA MATRIZ DE PRIORIZAO
Formar o diagrama: posicionar as fichas no diagrama conforme definido no item anterior, colocar as setas de indicao, bem como a ordem de execuo das atividades e por ltimo colocar o tempo previsto para cada atividade na parte inferior da ficha.
Devem ser seguidas as seguintes etapas para a construo de uma matriz de priorizao segundo o mtodo de critrios: Estabelecer os critrios de seleo: criar uma lista de critrios que sero utilizados para priorizao dos dados, Priorizar os critrios: estabelecer os graus de importncia de cada critrio. Pontuar as opes segundo cada critrio: colocar os critrios em uma coluna e os dados a serem analisados em uma linha e fazer o julgamento de cada dado segundo os critrios. Calcular as pontuaes totais: multiplica-se o peso de prioridade dos critrios pelo valor que cada dado recebeu segundo cada critrio.
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Matriz de Priorizao de alguns requisitos de qualidade.
Indicar a existncia ou no do relacionamento entre os dados e se existir verificar o grau deste relacionamento: nos pontos de interseo de linhas e colunas so colocados smbolos que identificam a existncia de um relacionamento, bem como do grau de intensidade deste relacionamento. Por exemplo, na matriz acima os smbolos utilizados tm o valor correspondente indicado.
TCNICAS MATRIZ DE PRIORIZAO: Os passos para a utilizao do diagrama de matriz so:
Determinar os fatos e fenmenos a serem analisados: definir que tipo de anlise est se querendo e escolher o grupo de dados que precisam ser analisados.
Escolher o formato do grfico de matriz: esta escolha depende fundamentalmente da quantidade de grupos que se pretende analisar.
Determinar a disposio dos dados no diagrama: distribuir os itens que sero analisados em linhas e colunas.
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MATRIZ GUT
A tendncia o potencial de crescimento do problema, avaliao da tendncia de crescimento, reduo ou desaparecimento do problema.
A pontuao de 1 a 5, para cada dimenso da Matriz GUT, permite classificar em ordem decrescente de pontos os problemas a serem atacados em melhorias de processo. Analisar = nesta fase, sero buscadas as causas fundamentais de cada problema listado no Brainstorming. Os participantes da primeira etapa e da segunda etapa voltam a se reunirem para tratar das causas (ou porqus) de cada problema.
A gravidade o impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizaes e efeitos que surgiro a longo prazo, caso o problema no seja resolvido.
A urgncia a relao com o tempo disponvel ou necessrio para resolver o problema.
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DIAGRAMA PDPC - CARTA PROGRAMA DE PROCESSO DE DECISO
O que : Essa ferramenta usada para planejar cada possvel seqncia / encadeamento de eventos que precisam ocorrer quando o problema ou objetivo a ser atingido no familiar ou plenamente conhecido. FINALIDADE Identificar, a priori, todas as variaes e incertezas inerentes ao meio ambiente que possam afetar a busca / o caminho em direo aos objetivos e metas; O Diagrama PDPC procura no apenas antecipar possveis desvios de rota, mas tambm desenvolver medidas alternativas que : Previnam a ocorrncia de desvios; de rota; Desenvolver planos de contingncias / planos alternativos para lidar com as incertezas. Recomenda-se para a construo do PDPC o acompanhamentos das seguintes etapas:
Atuem satisfatoriamente caso ocorram desvios
Levantamento dos caminhos possveis: primeiro necessrio definir os pontos de partida e de chegada, com estas informaes traar possveis fluxos contendo atividades bsicas de maneira a chegar no ponto desejado.
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Levantamento das possveis dificuldades: de acordo com as atividades propostas nos diversos caminhos, levantar possveis problemas, dificuldades e preocupaes que possam surgir, com o objetivo de prevenir resultados indesejveis.
DIAGRAMA DA REDE DE ATIVIDADES
Avaliao
dos
problemas:
nesta
etapa
so
avaliadas
as
probabilidades de que cada um dos problemas possa ocorrer, bem como, seu efeito e influncia sobre os resultados.
Levantamento de alternativas: tentar propor alternativas que neutralizem os problemas.
Priorizao dos caminhos: os caminhos mais eficientes que levarem ao resultado desejado com uma maior contabilidade e com os recursos disponveis so selecionados.
Estabelecimento de uma data para reviso: conscientes das mudanas caminhos. constantes nos objetivos e da diversidade das Para que serve: Planejar a distribuio mais adequada das atividades ao longo do tempo tendo em vista a execuo de qualquer atividade/tarefa complexa e seus respectivos desdobramentos. Como se faz: Projeta-se a durao estimada para completar a atividade e os tempos de incio e fim de cada tarefa (com suas respectivas folgas) que garantam a aderncia/cumprimento do prazo. Essa ferramenta utilizada quando a atividade/tarefa enfocada familiar, bem como o tempo de durao de cada tarefa relativamente bem conhecido. situaes so estabelecidas datas para reavaliao peridica dos
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BENCHMARKING
competitiva no mercado. Para tanto, deve ser realizado da seguinte forma:
Determinar os itens para Benchmark = os itens devem ser as caractersticas chaves de processos e suas sadas, e suas sadas devem Cliente; estar diretamente relacionadas s necessidades do
Determinar em relao a quem ser estabelecido o Benchmark = organizaes tpicas podem ser competidores diretos e/ou no competidores reconhecidamente lderes no item de interesse; Coletar dados = dados sobre o desempenho de processos e necessidades de Clientes podem ser obtidos atravs de contatos diretos, vistorias, entrevistas, contatos pessoais e profissionais e
Definio: Mtodo para comparar desempenho de algum processo, prtica de gesto ou produto da organizao com o de um processo, prtica ou produto similar, que esteja sendo executado de maneira mais eficaz e eficiente, na prpria ou em outra organizao, entender as razes do desempenho superior, adaptar realidade da organizao e implementar melhorias significativas. ( Fundao Nacional da Qualidade) Comparar um processo com os de lderes reconhecidos, para identificar as oportunidades para a melhoria da qualidade; O Benchmarking compara os processos e desempenho de produtos e servios com os de lderes reconhecidos, permitindo identificar as metas e estabelecer prioridades para a preparao de planos que resultaro em vantagem GESPUBLICA Ncleo da Excelncia Pblica no Maranho

peridicos tcnicos; Organizar e analisar os dados = a anlise dirigida no sentido de estabelecer os melhores objetivos prticos para atingir todos os itens relevantes; Estabelecer os Benchmarks = identificar as oportunidades para a melhoria da qualidade baseada em necessidades de Clientes e no desempenho de competidores e no-competidores.
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Existem basicamente trs tipos de benchmarking: Benchmarking de Desempenho Nesse tipo de benchmarking,
BIBLIOGRAFIA:
1. 2. GESPBLICA. Repertrio GESPBLICA. Informaes stio do programa e no stio do PQGF
comparam-se alguns indicadores selecionados. Entretanto, ele no permite que se conheam as prticas (atividades) que levam aos bons resultados obtidos. Por isso, ele deve ser considerado o primeiro passo para se realizar o benchmarking de processo, prticas de gesto ou de produto. Benchmarking de Processo ou Prtica de Gesto - O Comit Temtico
3.
sobre Benchmarking da Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) concluiu que esse tipo de benchmarking a essncia dessa ferramenta. Sem o entendimento do porque uma empresa apresenta desempenho superior, no h como promover melhorias substanciais por meio do benchmarking. Benchmarking de Produto Foi o primeiro tipo de benchmarking que
surgiu. A Engenharia Reversa, que consiste em desmontar um produto concorrente com o intuito de conhecer sua concepo, partes e montagem, pode ser considerada uma variao desse tipo de benchmarking.
Adaptado de Benchmarking: relatrio do Comit Temtico, FNQ. Fonte: http://www.numa.org.br/pb/benchmarking.asp
MATA-LIMA, H. (2007). Aplicao de Ferramentas da Gesto da Qualidade e Ambiente na Resoluo de Problemas. Apontamentos da Disciplina de Sustentabilidade e Impactes Ambientais. Universidade da Madeira (Portugal). 4. BROCKA, Bruce M.; BROCKA, Suzanne. Gerenciamento da qualidade. So Paulo: Makron Books, 1994. 5. FAZANO, Carlos Alberto. Qualidade: a evoluo de um conceito. So Paulo: Banas Qualidade, set. 2006, n. 172. 6. FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE. Disponvel em: <http://www.fnq.org.br/>. Acesso: em 21 dez. 2007. 7. MARTINS, Petrnio Garcia. Administrao da produo. 2. ed. rev., aum. e atual. So Paulo: Saraiva, 2006. 8. PALADINI; Edson Pacheco et al. Gesto da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 9. SINK, D. Scoot. Productivity management: planning, evaluation, control and improvement. New York: John Wiley and Sons, 1985. 10. SINK, D. Scoot, TUTTLE, Thomas C. Planejamento e medio para a performance. Trad. Elenice Mazzili e Lcia Faria Silva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1993. 11. JURAN, J. M - Juran na Liderana pela Qualidade. Editora Pioneira, So Paulo, 1989, 88-166. 12. RUMMLER, GEARY A. ; BRACHE, ALAN P. Melhores Desempenhos das Empresas Ferramentas para a Melhoria da Qualidade e da Competitividade. Editora Makron Books, So Paulo, 1992. 13. SENGE, PETER A Quinta Disciplina Arte e Prtica da Organizao que Aprende. Editora Best Seller, 1990 e A Quinta Disciplina, Caderno de Campo Ed. Qualitymark, 1997. 14. SINK, D. SCOTT; TUTTLE, T. - Planejamento e Medio para a Performance. Editora Qualitymark, Rio de Janeiro, 1989.
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17. SITES CONSULTADOS: blog.institutoinovacao blogpagseguro.com.br talentusconsultoria.com luizfreire.com
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portaldaadministracao.org fabricalivre.com.br janelanaweb.com ccquality.spaceblog.com.br biinternational.com.br fabricalivre.com.br janelanaweb.com ccquality.spaceblog.com.br biinternational.com.br www.ufsm.br/ceq/arquivos/fonte_www.lgti.ufsc.br.pdf www.comexito.com.br/.../7-ferramentas-da-qualidade.asp www.marco.eng.br/qualidade/aulas/aula07-FPQ.pdf pt.wikipedia.org/.../Sete_ferramentas_do_controle_de_qualidade webinsider.uol.com.br/.../as-ferramentas-de-gestao-de-conteudo-parte-1/ portal.ferramentasdaqualidade.com
17. CARTILHAS CONSULTADAS: Manual de Ferramentas da Qualidade - SEBRAE www.scribd.com/.../Sebrae-Manual-de-Ferramentas-Da-Qualidade Ferramentas para medir a Qualidade Universidade de Madeira max.uma.pt/~a2015407/FQ.pdf Ferramentas da Qualidade www.cedet.com.br/index.php?/...Qualidade/ferramentas-da-qualidade Ferramentas do Controle da Qualidade Awww.ufsm.br/ceq/arquivos/fonte_www.lgti.ufsc.br.pdflberto Ferramentas Gerenciais da Qualidade Prof. W. Ramos www.scribd.com/.../As-Sete-Ferramentas-basicas-da-Qualidade As Novas Ferramentas da Qualidade www.eps.ufsc.br/disserta/fiates/anexos/ane1.htm
19. PALESTRAS
Ferramentas para o Controle e a Melhoria da Qualidade - www.pro.poli.usp.br/.../FERRAMENTAS_GERENCIAIS_PARA_A_QUALIDADE. pdf Ferramentas Bsicas de Qualidade - www.echos.ufrgs.br/.../Ferra mentasbasicas %20_qualidade.ppt
A vida agradece!
RECICLE SEMPRE!
INVISTA NO CONHECIMENTO TERICO-PRTICO DAS FERRAMENTAS DE GESTO !!!!!

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