La segunda consideracin, se refiere al clima organizacional como un fenmeno de orden psicosocial que como tal, surge como la interaccin

del medio social, la personalidad y el grupo (Predvechni, 1977, p. 36) por lo cual es indispensable formarse una nocin suficientemente precisa sobre estos factores como sujetos del fenmeno y sobre las condiciones generales de su influencia y accin mutuas. As, el medio social es todo aquello que rodea al hombre, es decir, el vasto conjunto de factores sociales que experimenta e influyen en el transcurso de toda su vida y es en este medio donde actan la personalidad y los grupos. Predvechni asegura que el medio social y la personalidad se hallan en permanente interaccin de tal modo que el primero acta sobre la segunda, y sta, al actuar tambin sobre el medio y al entrar en relaciones con otras personalidades a travs de la participacin activa de los diversos grupos, crea el ambiente y le confiere determinada calidad social que a fin de cuentas, est determinada por el nivel de desarrollo de las fuerzas productivas y de las relaciones de produccin (Ibid, 19977, p. 323). Por su parte, la personalidad puede definirse como un nivel de la organizacin del todo orgnico (Fechner, Allport, en Cofer y Appley, 1976, p. 316). Se usa el trmino de personalidad, a veces intercambiable con ego y yo, para describir el ms alto y complejo nivel de integracin del organismo con el ambiente (Ibid, p. 323). Esta primordialmente determinada por las experiencias introyectadas o aprendidas por el individuo a lo largo del proceso de socializacin, es decir del curso de su vida, en el que se convierte en un ser adaptado en mayor o en menor medida a las normas, valores y exigencias sociales. En sntesis, la personalidad es el conjunto de atributos que representan la naturaleza y el comportamiento caracterstico de un individuo (Secord y Beckman, 1979, p. 589) Si bien, la personalidad cambia con el tiempo, tal cambio es ms bien adaptativo y puede decirse que tales cambios son ms de forma que de fondo. El ncleo de la personalidad se constituye en la escala de valores del individuo, la cual determina la forma de comportase en funcin de las experiencias previas que le permiten reconocer los aspectos agradables y nocivos de una situacin as la gente desarrolla expectativas del medio circundante, es decir, espera determinadas conductas de otros en una situacin particular. Finalmente, el grupo o colectividad como la denominada Predvechni (1977, p. 244) es la esfera principal donde se aplican las capacidades, donde se realizan las necesidades y intereses de los individuos que lo formas. Es un conjunto de personas unidas por un objetivo comn, cuyos miembros ejercen permanentemente influencia entre si y en el cul la accin de cualesquiera de ellos provoca de inmediato, o la larga, acciones de respuesta. Precisamente, la influencia es la tercera y ltima consideracin, antes de pasar a definir lo que se concibe por clima organizacional. En general la psicologa social define la influencia como la serie de efectos y objetivos y subjetivos, positivos y negativos que ejercen entre personas, objetos, fenmenos y procesos, de manera directa o indirecta, unvoca o recproca. La influencia es objetiva cuando los efectos en el sujeto de influencia se pueden apreciar inmediatamente, y subjetiva cuando, cobre todo en el ser humano, los efectos se trasforman en

representaciones psicolgicas que alteran de alguna manera la estructura cognoscitiva de un individuo y su observacin se torna difcil. Si la influencia es directa, los sujetos, objetos o fenmenos son afectados en un encuentro frontal y si es indirecta quiere decir que el efecto directo sobre algo o alguien se transmite a un tercero o a un cuarto, con mayor o menor magnitud. La influencia es unvoca cuando el receptor no afecta al agente casual y recproca cuando ambos intercambian directamente acciones de influencia y ambos son afectados. Finalmente, la influencia puede ser positiva o negativa dependiendo de la forma como afecte al receptor. En el caso del hombre, el perjuicio o beneficio ser en funcin de sus valores. Como sntesis de las tres consideraciones expuestas se puede decir que, bajo el enfoque sistemtico abierto, las organizaciones se constituyen en agentes casuales y receptores de influencia debido a la interaccin e intercambio que mantienen con su medio circundante. Por otra parte, en su interior, la interaccin de sus elementos, humanos, materiales, tcnicos y financieros de los cuales el ms valioso es el hombre ya que los otros adquieren significado a partir de la actividad y la voluntad humanas tambin, producen formas de influencias directa e indirecta, unvoca y recproca. En este sentido Salaman y Thopson (1984, p. 104) afirman que el hecho que la organizacin tenga componentes humano, introduce un grado de variedad y de consistencia interna lo que origina que los efectos de la interferencia interna sean objetivos y subjetivos, positivos y negativos. Extrapolando esta informacin al contexto laboral se puede asegurar que el trabajador es un ente cognoscitivo que percibe y valora las condiciones de su entorno, y constantemente est recibiendo la influencia del todo organizacional, de modo que su actuacin depende de la forma cmo valora las condiciones del entorno mediato e inmediato, es decir, retomando lo que Kurt Lewin afirma sobre la conducta al referirse a sta como una funcin de la personalidad y el medio (Wolman, 1973, p. 535), la actuacin de los trabajadores dentro de una organizacin depender tanto de sus valores, intereses, actitudes, como de la interinfluencia que mantenga con la organizacin y todo ello producir conjuntamente un clima. CLIMA ORGANIZACIONAL Del mismo modo que en determinado clima una planta puede marchitarse y en otro florecer magnficamente, el hombre puede sentirse interiormente satisfecho y ser un buen trabajador en una colectividad y decaer por completo en otra. (Predvechni, 1979, p. 260) Como se afirma en la cita anterior, el clima de una organizacin puede ser variable. En este curso cuando se habla de clima no se hace referencia a cosas materiales como la humedad o la temperatura, las condiciones de trabajo en el sentido ms amplio de la palabra, o la estimulacin del mismo, ni siquiera a las interrelaciones de las personas en el proceso del trabajo, si no l reflejo psquico de todo el conjunto de estos fenmenos y adems al reflejo anmico en las emociones ms que en forma racional. As cuando el trabajador percibe que quienes los rodean adoptan una buena actitud, lo apoyan y lo ayudan, es decir, que existe un buen clima para l, tambin su actitud positiva y el trabajo

marcha sobre ruedas. Incluso en los casos en que la gente no est satisfecha con ciertos factores materiales de la situacin laboral, no solicitar salir de la empresa si en la organizacin se han creado buenas interrelaciones (predvechni, 1979, p. 262). Pues bien, relacionando las tres consideraciones anteriores para tener elementos que definan el clima organizacional, este se entender como: el conjunto de fenmenos interactuantes que se dan en un momento determinado en la vida de la organizacin (como sistema abierto); producto de las influencias mltiples de los factores internos y externos (procesos de influencia); que se reflejan en la relacin constante y dinmica del hombre con tal organismo (medio, personalidad y grupo). Este clima organizacional es percibido y a la vez producido por los trabajadores en general, y se refleja en trminos de productividad y de satisfaccin laboral del individuo. El clima est conformado por todos los factores organizacionales; sin embargo, pueden darse climas particulares en cada uno de los subsistemas u rganos de la empresa, pero el todo es superior a la suma de las partes. Los valores emocionales son muy importantes para caracterizar el clima y as, el optimismo, la alegra en el trabajo, el gozo de la comunicacin, la confianza, el sentimiento de ayuda mutua, el de proteccin, la seguridad, el nimo, son rasgos positivos que determinan un buen clima; mientras baja la productividad o la mala calidad, el ausentismo, los retardos, los rumores, las crticas en los pasillos, el estacionamiento, el pesimismo, la irritabilidad, el hasto son rasgos indirectos que subyacen en la organizacin y reflejan un clima negativo. En este sentido, el clima o ambiente organizacional, es en ltima instancia, el sntoma del estado de salud de la organizacin como lo afirma Fordyce y Weil. El ser saludable es independiente, afirmativo, optimista, responsable, nada fcil de sorprender, sensible y adaptable a cambios y se sugiere que la organizacin saludable muestra las mismas cualidades (en Achilles de Faria Mello, 1983, p. 26). Sin embargo, si la organizacin es un producto social, entonces las deficiencias de salud de la misma pueden considerarse como disfunciones, es decir, tratndose de la interrelacin funcional entre los elementos del sistema, las disfunciones implican relaciones entre las partes del todo que no tienen las propiedades de las funciones, de modo que su interaccin puede ser una relacin disfuncional. En este sentido, a fin de mejorar el clima organizacional, lo ms importante no es conocer tales o cuales disfunciones, sino entender y atacar simultneamente las causas reales que las producen y que a su vez enferman y provocan un clima negativo. Lo anterior se puede lograr mediante un programa de investigacin accin en el que se involucre la participacin decidida y consciente de todo el personal, orientado tanto a remediar la situacin presente como a prevenir las disfunciones futuras y permita mantener una organizacin saludable, con un clima positivo, en donde el trabajador as lo perciba y alcance el nivel ptimo de satisfaccin laboral que, a fin de cuentas es lo ms importante para lograr la productividad y efectividad.

III. FACTORES QUE INTERVIENEN EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL Partiendo de la definicin anterior de clima organizacional conjunto de fenmenos interactuantes que se dan en un momento determinado en la vida de la organizacin producto de las influencias mltiples de sus fuerzas internas y externas. Se analizan los factores que lo determinan, retomado las consideraciones que si hicieron sobre la organizacin como sistema. De tal modo, los factores formales que incluyen: objetivos, estructura, coordinacin funciones, tareas, recursos, etc., determinan el clima o estado de salud en la organizacin segn se manejen y planteen. Por ejemplo, es necesario que los objetivos sean claros, precisos, concretos y alcanzables, adems de ser transmitidos y adoptados por todo el personal; incluso es importante hacer una revisin y evaluacin peridica, sobre todo de los objetivos especficos o particulares a fin de modificarlos o ampliarlos si es necesario. El conocimiento y adopcin de estos por parte del personal, lo ayudar a sentirse identificado con el organismo y procurar lograrlos con ms entusiasmo ya que hace suya la causa. Por otro lado, se ha descubierto que los objetivos se pueden lograr ms eficientemente si la tarea se reparte entre todos. Lo ideal es que la divisin del trabajo est ligada claramente a la diferenciacin de funciones. La organizacin puede lograr sus objetivos ms fcilmente si se establece diferencias segn los tipos de tareas, ubicacin geogrfica, objetivos generales y especficos, recursos humanos disponibles dentro de la organizacin o cualquier otra realizacin (Schein, 1982, p.12). Por su parte los factores humanos de comportamiento, psicolgicos y sociolgicos, que haban sido despreciados o considerados en un nivel secundario resultan lo ms importantes en la determinacin del clima organizacional ya que es el individuo, con su psicologa, su personalidad, sus variables de comportamiento, el realizador de las tareas organizacionales, el accionador de los equipos, el ejecutor de las innovaciones tecnolgicas, etc. (Achilles de Faria Mello, 1983, p. 22). A continuacin se analizan los principales factores en los que interviene bsicamente el individuo. 1. Procedimientos de seleccin El primero y posiblemente mayor problema en cualquier organizacin es cmo reclutar empleados, seleccionarlos y asignarlos a un puesto que asegura la mayor eficiencia y que incluya no slo la productividad sino la satisfaccin para el empleado. El problema de incorporar personas a una organizacin se puede dividir en dos subproblemas (Schein, 1982, p. 19): Una poltica de reclutamiento, seleccin, entrenamiento y asignacin del puesto, diseada para asegurar la mayor eficiencia por parte del empleado, no asegura que se puedan satisfacer las necesidades y expectativas que cada uno trae consigo cuando ingresa al organismo. La asignacin de personas al puesto y la utilizacin eficiente del recurso humano se puede lograr mediante dos estrategias diferentes cuyas premisas son tambin diferentes:

Una de ellas, identificada con la psicologa del personal pone nfasis en seleccionar individuos para un puesto. El puesto es una constante, mientras que la persona es una variable; a la persona se le selecciona lo ms idneamente posible y adems se le puede entrenar; es decir, entre todo el recurso humano disponible se trata de encontrar a quien rena ya los requisitos de la organizacin o a quien por lo menos se le pueda dar entrenamiento. - La otra estrategia identificada originalmente con la psicologa industrial, pone nfasis en redisear el puesto y su medio fsico de tal manera que se adecuen a las capacidades y limitaciones del individuo. A este se le considera la constante y al puesto la variable. Idealmente, el puesto se podra disear de tal manera que cualquier persona pudiera desempearlo. 2. El control psicolgico Uno de los dilemas ms grandes en las organizaciones surge porque los objetivos y las polticas que se suponen aseguran eficiencia organizacional no siempre permite satisfacer todas la necesidades del empleado, y peor an, le crean problemas mayores que los que traen normalmente consigo. Si la organizacin no satisface las necesidades mnimas del empleado en cuanto sentirse seguro y apreciado, tener oportunidades de crecer y desarrollarse, ste puede alinearse o ser inseguro y amargado. Por ello, cuando ya ha reclutado, seleccionado, entrenado y asignado el personal necesario para los puestos respectivos, debe preocuparse por crear condiciones que mantengan por bastante tiempo un alto nivel de eficiencia y que permitan a cada empleado, por el simple hecho de pertenecer a la organizacin y trabajar para ella, satisfacer sus necesidades ms apremiantes. A medida que los estudios se acumulan, se hace ms evidente la complejidad del problema y la posibilidad de que ste se puede conceptuar mejor en trminos de un contrato psicolgico suscrito entre el individuo y la organizacin. (Schein, p.20). La nocin del contrato psicolgico implica la existencia de un conjunto tctico de expectativas, que operan a toda hora entre los miembros de la organizacin. Es necesario, entonces, que exista un conocimiento mutuo de expectativas y necesidades a fin de poder darles cumplimiento. Tambin es importante tener presente que el contrato psicolgico cambia con el tiempo, a medida que cambian las necesidades de la organizacin y del individuo, por lo cual es un contrato dinmico que debe renegociarse constantemente mediante una comunicacin adecuada entre el individuo y la organizacin.

3. Autoridad y liderazgo Depende considerablemente del lder, que en la organizacin se cree un clima propicio o desfavorable, ya que su comportamiento influye en quienes los rodean y su autoridad descansa en la aceptacin de todos los miembros. Las investigaciones sobre el tema han llegado a la conclusin de que la efectividad del liderazgo depende bsicamente de la situacin del medio, es decir, de que exista la posibilidad de diferentes estilos de liderazgo segn lo requiere la situacin (Clifton, 1984, p. 323). De acurdo con el concepto de liderazgo situacional no existe la mejor manera de influir sobre las personas. El estilo de direccin que debe utilizar un lder de individuos o grupos, depende del nivel de madurez de las personas en quienes pretende influir, de su actitud como superior, de la crisis, o de la falta de tiempo, la naturaleza del trabajo, etctera. 4. Motivacin Para los fines de este trabajo, se considera que las necesidades del trabajador son la parte medular para la comprensin de su actitud dentro de la organizacin y se revisa la teora de los dos factores de Herzberg que explican la motivacin como una funcin de la satisfaccin de las necesidades humanas, adems de la teora de Maslow relacionada con la jerarqua de las necesidades. Como se observa, las dos teoras se refieren bsicamente a la satisfaccin de las necesidades del trabajador; sin embargo se debe tener presente que las personas no son iguales y que por lo tanto hay variantes entre unos y otros, adems de que un individuo pueda cambiar con el tiempo. Factores motivacionales y factores higinicos de Herzberg. Sobre la dificultad de descubrir que es lo que verdaderamente motiva al trabajador en su trabajo y cules son los factores que pueden producir una real satisfaccin, Federico Herzberg (Kolb, 1985 p. 93-94), descubri, tras una larga investigacin, los elementos que realmente motivan y los que solo lo hacen en apariencia, pero cuyos efectos son efmeros. Herzberg llam a los elementos que no promueven motivacin y satisfaccin reales factores higinicos y a los que motivan y satisfacen factores motivantes Herzberg sostienen que lo opuesto de satisfaccin no es insatisfaccin, sino ausencia de satisfaccin, del mismo modo como afirma que lo opuesto de insatisfaccin no es satisfaccin, sino ausencia de esta. Lo anterior plantea un problema de significado, porque normalmente se piensa en insatisfaccin y satisfaccin como trminos opuestos. Sin embargo los factores casuales de satisfaccin en el trabajo (y de la motivacin) son independientes y distintos de los factores casuales de insatisfaccin por el trabajo, de ello resulta que ambos sentimientos no son excluyentes. Tales factores aparecen agrupados en 10 conjuntos de elementos, a saber:

FACTORES MOTIVACIONALES (O DE DESARROLLO) Son los factores intrnsecos del trabajo, causales de la satisfaccin y motivacin en el trabajo. Naturaleza del trabajo, oportunidad de realizar, reconocimiento por lo realizado, desarrollo personal y profesional

FACTORES HIGIENICOS (O DE ELUSION O DAO) Son los 9 factores restantes, extrnsecos a la tarea y causales de la insatisfaccin por el trabajo. Seguridad Oportunidad para el ascenso Empresa y direccin Mando intermedio Aspectos sociales del trabajo Comunicacin Condiciones de trabajo Beneficios EXISTE1 Disgusto o insatisfaccin en el trabajo NO EXISTE2 Disgusto o insatisfaccin en el trabajo

NO EXISTE1 Satisfaccin en el trabajo EXISTE2 Satisfaccin en el trabajo 1 SINO ESTAN PRESNETES 2 SI ESTAN PRESENTES

Herzberg considera que la aparente contradiccin en los conceptos de satisfaccin e insatisfaccin se explica por el hecho de que los factores higinicos deben ser constantemente renovados, mejorados o cambiados (higienizados) debido a que el personal nunca va a estar del todo satisfecho con ellos. No producen satisfaccin por s mismos, pero deben de estar presentes y en adecuadas condiciones de cantidad y calidad. Si es as, no existir disgusto o insatisfaccin pero de lo contario, se presentaran ambos sntomas. Por su parte los factores motivacionales representan, aquellas condiciones bsicamente cualitativas, necesarias para que el trabajador se sienta orgulloso de s mismo, de lo que hace y lo que recibe en su trabajo. Estos factores intrnsecos, es decir, propios del trabajo, se obtienen directamente al realizarlo y una vez concluida la tarea. Su efecto es realmente duradero, pues la gratificacin que proporciona al individuo se incorpora como parte de las experiencias agradables de su vida. Los factores motivacionales, al traducirse como experiencias exitosas, recargan al trabajador con la fuerza necesaria para emprender nuevas tareas y aceptar nuevos retos. Por tal motivo si no existen dichos factores, el individuo no encuentra satisfaccin en el trabajo, pero cuando se le presentan y los experimentan puede llenarse de bienestar. De acuerdo con el enfoque de los factores motivacionales e higinicos se puede observar con mayor claridad la ineficiencia de los incentivos materiales, tales como el dinero y otros elementos, en la motivacin y satisfaccin en el trabajo, debido a que las necesidades humanas, sociales y psicolgicas rebasan el alcance de los satisfactores materiales. La jerarqua de las necesidades de Maslow y la motivacin en el trabajo.

Al relacionar el problema de la motivacin con los incentivos y la satisfaccin que el individuo puede obtener directamente en el trabajo, encontramos algunos hechos significativos que pueden explicarse mediante la jerarqua de necesidades mencionada por Maslow. Primero: las motivaciones bsicas ms estratgicas del comportamiento humano en el trabajo son las necesidades fisiolgicas y de seguridad, incluidas aqu las llamadas necesidades econmicas, que en ocasiones pueden satisfacerse a travs del sueldo. No es sino hasta que se satisfacen las necesidades econmicas, cuando los niveles ms altos de la escala llegan a tener cierto significado como motivadores. Si el nivel de sueldo de un trabajador es tan bajo que tiene problemas para satisfacer sus propias necesidades, no es fcil que responda mucho a incentivos diseados para llenar insuficiencias sociales, psicolgicas y de autorrealizacin. Segundo: Una vez que la necesidad se satisface regularmente, empieza a decrecer en importancia como fuerte motivador respecto de otras necesidades. Satisfacerla regularmente implica que una carencia rara vez solventa del todo ni cesa por completo de ser motivador. Sin embargo, una vez que el individuo siente que su salario es acorde con el tipo de tarea que realiza, que dicha remuneracin tiene un nivel razonable y cuenta con la seguridad de seguir recibindolo, los intentos continuos para motivarlo nicamente sobre la base del salario a fin de que desarrolle grados ms elevados de actuacin, no encuentra el xito completo. Lo que sucede es que las necesidades econmicas, al compensarse en uno u otro sentido, llegan a ser menos importantes. En este caso, el individuo responder mejor a incentivos que le ofrezcan la oportunidad de satisfacer sus necesidades sociales, psicolgicas y de autorrealizacin. Necesidades sociales: el trabajador quiere sentir que pertenece a un grupo y es un miembro aceptado en l, adems de una parte integral e importante de la operacin. Necesidades psicolgicas: representa el yo, el ego del hombre en la operacin. El trabajador desea obtener un status, reconocimiento, prestigio, y lograr una alta evaluacin de s mismo. Necesidades de autorrealizacin: implica alcanzar lo que una persona puede y debe hacer. El hombre tiene necesidad de sentir que est progresando en la expresin completa de su potencial; es decir, est desarrollando integralmente su capacidad en trminos de conocimientos, habilidades y destrezas, as como respecto al nivel del trabajo que desempea.

Tercero: no hay dos personas iguales, y por lo tanto varan las necesidades econmicas y sociales suelen ser satisfechas con bastante rapidez, pero pueden tenerse un deseo casi insaciable de reconocimiento, prestigio o status. Para otros, la fuerza abrumadora que los gua, por lo menos en el presente, son las necesidades econmicas y consecuentemente, el deseo de tener ms dinero. La tarea ms difcil que un jefe o supervisor debe afrontar respecto a cada individuo es la de descubrir qu es lo que especficamente est buscando. En esencia, todos debemos preguntarnos dnde estamos y dnde se encuentra cada uno de los dems en la jerarqua de necesidades. Esto puede orientarnos al momento de solicitar o proporcionar satisfactores o incentivos.

Cuarto: tambin debe reconocerse que, generalmente, las necesidades sociales, psicolgicas y en algunos casos la de autodesarrollo, no se manifiestan exteriormente al menos en un sentido directo. Por ejemplo, la respuesta tpica a la pregunta cul es su motivacin?, es el dinero, y muchas veces, de manera indirecta estamos buscando otras cosas, ya que ste siempre ser un medio de intercambio. Entonces lo importante es descubrir si el trabajo tiene, para nosotros mismos, propsitos, significado y direccin; si representa un reto debemos ser conscientes de cundo deseamos nuevas experiencias, cundo buscamos los logros y el reconocimiento y cundo el avance y el crecimiento son importantes. Con ello en mente, jefes y trabajadores deben propiciar el dilogo a fin de buscar el punto de equilibrio entre las posibilidades de la organizacin y las necesidades del personal, pues cuando los satisfactores o incentivos implican alguna inversin, como sucede con los factores higinicos del trabajo, entonces debe decidirse un cambio de actitud. 5. Formacin de grupos Otro de los factores que influyen en el clima organizacional es la creacin de grupos formales e informales dentro de la empresa; los primeros son aquellos que oficial y deliberadamente se conforman para realizar una tarea especfica, claramente relacionada con la misin organizacional (Schein, 1982, p. 136), mientras los grupos informales surgen de la combinacin particular de factores formales rea de trabajo, horario y necesidades humanas- de afiliacin, de relaciones con otras personas, etctera. Una de las razones para que los grupos sean tan comunes es porque representan una gran cantidad de ventajas para sus miembros y para la organizacin. As se tienen: (Schein, 1982). Las funciones formales de los grupos son aquellos aspectos de la actividad grupal acordes con los objetivos bsicos de la empresa. Algunas de esas funciones se mencionan a continuacin: Realizar una tarea, compleja e interdependiente, que a una sola persona le sera muy difcil desempear y que no se podra subdividir independientemente. Generar nuevas ideas o soluciones creativas cuando la informacin entre varias personas inicialmente es muy dispersa o cuando se necesita un estmulo mutuo entre cada uno de los miembros para llegar hacer completamente creativos. Desempear actividades e coordinacin o servir de vehculos entre varios departamentos cuya labor es en cierto modo interdependiente. Facilitar la implantacin de decisiones complejas. Adems, el grupo se puede utilizar como un medio de socializacin o entrenamiento.

Las funciones psicolgicas individuales de los grupos. Los miembros de una organizacin poseen una variedad de necesidades y los grupos pueden suplirlas en buen nmero. Como un medio para satisfacer requerimientos de afiliacin, es decir, necesidades de amistad, apoyo moral y afecto. Como un medio de desarrollo, pues incrementan y confirman el sentido de identidad y mantienen la autoestima.

Para establecer y comprobar la realidad social. Podemos reducir la incertidumbre que nos produce el medio discutiendo perspectivas comunes y tratando de llegar a un conceso sobre la forma de resolverlos. Para reducir la inseguridad, la ansiedad y la sensacin, de impotencia. El dicho de que la unin hace la fuerza resalta el hecho de que no solo el nmero de personas representa fuerza en relacin con el adversario sino que existe la evidencia suficiente para concluir que entre ms personas estn de mi lado mas fuerte me sentir y menos ansiedad e inseguridad me producir el peligro.

Por consiguiente los grupos, bien pueden ser la unidad clave para facilitar la integracin entre los fines de la organizacin y las necesidades personales de sus miembros. Es entonces u problema central de investigacin y de prctica organizacional determinar las condiciones que aseguren la satisfaccin de las necesidades psicolgicas de los grupos formales de trabajo. La existencia de los grupos es indispensable por la posibilidad que estos tienen de desempear funciones organizacionales y psicolgicas de vital importancia. Si la organizacin se puede disear de tal manera que las fuerzas psicolgicas de los grupos trabajen en forma congruente con los objetivos establecidos, existen ms posibilidades de aumentar, a largo plazo, la efectividad de la empresa y la satisfaccin de las necesidades individuales. 6. Comunicacin El problema de la comunicacin en una empresa tiene mucha importancia en la integracin efectiva del grupo o grupos de los cuales est compuesta y, por ende, influyen en el clima organizacional. La buena comunicacin entre los individuos depende de algo ms que el lenguaje y de un conjunto de palabras comunes. Los individuos y los grupos con distintas experiencias y lugares en la sociedad, aun cuando tienen en comn muchas de las mismas palabras, varan en las actitudes mentales. Estas diferencias en el modo de pensar y en la forma de considerar las cosas pueden hacer que la comunicacin sea casi imposible. Por ello, para que exista un ptima comunicacin entre el personal, que redunde en un clima favorable, deben reconocerse, con claridad las diferenciasen las formas de pensar, ya que los mismos smbolos no necesariamente significan lo mismo en los distintos grupos. La mayora de los smbolos no slo indican algo, sino tambin implican la comunicacin de ciertas emociones. L palabra comunicar proviene del latn comunicare que significa poner en comn. Comunicarse es compartir experiencias, estar en relacin, entender y ser entendido, dar y recibir conocimientos, provocar cambios y modificar conductas en los dems y en uno mismo.* Por tanto, la comunicacin es un proceso de interaccin social mediante el cual se conocen e intercambian experiencias, emociones, ideas, creencias, sentimientos, y es tan importante, que de la claridad con que se logre depende en gran medida el xito de cualquier actividad humana y en particular la relacin entre los individuos. La comunicacin para el hombre es el soporte de su desarrollo emocional, social, econmico, poltico y cultural.

Adems, de esta depende en gran medida la funcionalidad de la empresa y la satisfaccin personal de quienes en ella laboran, ya que es su fluido vital; y si estos flujos se eliminarn no habra organizacin. Por otra parte, es un medio para tomar y ejecutar decisiones, para obtener retroinformacin y para corregir los objetivos organizacionales y los procedimientos ante una situacin dada, no solo es un ingrediente esencial en el funcionamiento organizacional interno sino tambin resulta vital en el intercambio de informacin con su medio. As, en la medida en que prevalezca una buena comunicacin y se haga partcipe al trabajador de la informacin que debe y desea saber se desarrollar la eficacia y se coadyuvar al fortalecimiento de un clima organizacional favorable. 7. Conflicto en las organizaciones El conflicto en las organizaciones es el comportamiento observable que se deriva de un proceso en donde una unidad busca el adelanto de sus intereses propios en sus relaciones con otras las unidades no estn en conflicto a menos que exista interferencia deliberada y dirigida hacia un objetivo, aunque sea slo uno de las partes. (Clfton Williams, 1984). El punto de vista moderno sobre el conflicto tiende al manejo del mismo en lugar de su eliminacin. La idea es lograr que el antagonismo sea funcional para la organizacin y que al ocurrir no se reduzca la eficiencia. De hecho, la ausencia de conflictos, o el exceso de armona, paz, tranquilidad, cooperacin, puede resultar en una reduccin de la productividad de los grupos de trabajo. En las organizaciones, ste puede ser tanto una fuerza negativa como positiva; sin embargo, se podra establecer que el conflicto es funcional siempre que contribuya a alcanzar el objetivo d las partes involucradas en l. En la mayora de los casos se considera como positivo el que se acompaa de una bsqueda de maneras ms eficientes para lograr lo que la empresa necesita, mediante ideas mejores y nuevos enfoques. Por otro lado, el conflicto puede ocasionar efectos negativos muy serios, ya que tiende a proporcionar que los esfuerzos se distraigan del logro de las metas pues cuando surge, se utilizan tiempos y recursos para tratar de resolverlo, en detrimento de la actividad principal. Asimismo, influye en el bienestar psicolgico de los empleados y puede ocasionar problemas interpersonales que repercuten en el clima organizacional. Ante un caso de conflicto organizacional el mtodo idneo para resolverlo es el de confrontacin; se presume que todas las partes involucradas pueden ganar algo si lo resuelven, y as, la negociacin se utiliza como estrategia para llegar a un acuerdo incluyndoselo la consulta con un tercero que actu imparcialmente. Tambin una estrategia de integracin permitir que las partes en conflicto logren sus metas totalmente. El hecho de enfrentar los conflictos de manera positiva, involucrando activamente al trabajador en su resolucin, vuelve dinmica la empresa factible de desarrollarse en forma constante lo cual permite que los trabajadores se encuentren ms satisfechos en su ambiente laboral.

8. Resistencia al cambio Todas las organizaciones, aun las ms estables, se hallan en un proceso continuo de cambio, ya que deben adaptarse a reformas legales y a modificaciones en los recursos naturales, en la tecnologa, en las demandas del personal, etc. Cada cambio interno que se hace como respuesta a las exigencias ambientales o a las requisiciones administrativas, tiende a afectar a la totalidad del sistema. Ante esta situacin, las organizaciones se enfrentan a uno de los mayores desafos, como es la creacin de un ambiente en el cual sean posibles las variaciones rpidas y significativas adems de mantener un balance entre las dems continuas de cambios y la persistencia de la estabilidad ya que las empresas no actan al azar; son conservadoras por naturaleza y se resisten a la introduccin de nuevos patrones (Clifton Williams, 1984, p. 436). Po otra parte, el hombre es un ser para quien la costumbre implica seguridad; por lo tanto, todo cambio en sus costumbres ocasiona una resistencia a l, debido a que implica no slo adaptarse a lo nuevo, si no olvidarse de algo que ya est muy integrado en la personalidad y en las relaciones sociales del individuo. La resistencia al cambio es una reaccin de oposicin que acta como mecanismo de ajuste y alguna de las razones por las cuales las personas se oponen al cambio, especialmente en las organizaciones pueden ser: (Clifton Williams, 1984, p.p. 438 a 440) La obsolescencia de los conocimientos y cada de desuso de las destrezas. En algunos casos un cambio organizacional hace obsoleto el conocimiento y las destrezas adquiridas a travs de toda una vida de experiencias. As, el profesional que domina un complejo sistema de contabilidad se sentir inevitablemente en peligro ante el cambio a un sistema computarizado. La prdida econmica. El nivel de compensacin del empleado o del administrador cuyas destrezas han cado en desuso con frecuencia se mantiene igual mientras otros son reentrenados para realizar el nuevo trabajo. Sin embargo, en muchas ocasiones tal reentrenamiento es imposible y esto provoca un descenso en el rango o prdida del empleo. La mera posibilidad de tal prdida es suficiente para causar alguna resistencia. La actitud defensiva del ego. Si los individuos perciben que los cambios los afectan y se realizan sin su participacin en las decisiones respectivas, tendrn a resistirse al visualizarlos en cierta medida como una prdida de prestigio ya que no se tom en cuenta el conocimiento que poseen sobre el asunto.

Comodidad con el statu quo El cambio puede destruir la facilidad con que una persona realiza el trabajo. Si sta no es demasiada ambiciosa o particularmente insegura, cualquier modificacin en la rutina resultar una amenaza para su seguridad y un requerimiento excesivo respecto a su nivel de esferzo. La cautela y el conservatismo. A causa de caractersticas de la personalidad, actitudes y valores, muchas personas estn predispuestas a minimizar los riesgos y a realizar cambios lentamente. Si aquellos que toman las decisiones estratgicas poseen dichas caractersticas, mantendrn a la organizacin tanto tiempo como sea posible en el mimo rumbo que llevaba. Presin de los compaeros. Dado que para realizar infinidad de trabajos es necesario llevarlos a cabo con la cooperacin de un grupo de individuos, muchas veces ni los ms independientes pueden evitar la resistencia al cambio y por esta razn, obtener el respaldo del grupo es usualmente ms eficaz que solicitar el de individuos aislados. La falta de informacin Cuando los empleados y los administradores afectados por un cambio desconocen su propsito y sus implicaciones, es poco probable que lo respalden. Cuando no hay adecuada informacin, muchos consideran las circunstancias con suspicacia y esperan que acontezca lo peor. El desplazamiento social. A pesar de pretenderse que todos los afectados por un cambio lo perciban por sus efectos positivos en la totalidad de la organizacin, es indudable que quienes vean reducida su posicin de poder, por ejemplo, mediante un cambio estructural que subordine el departamento que manejaban a otro departamento, resientan la situacin. El escaso tiempo para adaptarse. Cuando se realizan cambios rpidos y frecuentes los afectados manifiestan un estado de tensin. Bajo tales circunstancias la resistencia es el modo para retardar sus efectos hasta que stos se asimilan y se restaure la ecuanimidad del sistema. Cmo evitar o reducir la resistencia a los cambios. Las personas no se resisten al cambio tecnolgico; el mayor porcentaje de la resistencia es de la naturaleza social, y en las relaciones interpersonales que a menudo acompaan al cambio tecnolgico se hallan las mayores resistencias. Numerosos cambios tienen lugar sin la menor

oposicin. Es bien conocido que quienes trabajan juntos intercambian continuamente ideas sobre pequeas modificaciones y stas se aceptan tan natural y fcilmente que apenas se advierten y son consideradas como cambios. La razn es que tales personas trabajan en ntima cooperacin, lo cual les permite comprender intuitivamente y tomar en cuenta los factores sociales del trabajo, y por consiguiente no se sienten amenazados por estos cambios normales que se aceptan fcilmente en el interior del grupo. Por ello el cambio tiene que ser impersonal y desprovisto de perjuicios, y si ste beneficia a un grupo en perjuicio de otros no se alcanzar jams la plena cooperacin. Adems, el cambio tiene que ser evaluado objetivamente, sin pasin en favor o en contra, sopesando las ventajas y los inconvenientes a corto y largo plazo. Hasta aqu se han mencionado algunos de los elementos que influyen en el clima organizacional, procurando presentar las situaciones ideales que inciden en l mejoramiento del mismo. Para finalizar este captulo, se muestran los requisitos necesarios propuestos por Achilles de Faria Mello (1983, p. 26) para que una organizacin sea saludable. a) Identidad: quines, cmo, cmo ramos, cmo estamos, cmo nos sentimos, qu hacemos, cmo lo hacemos. b) Orientacin: para qu estamos, qu queremos, dnde estamos, adnde queremos ir. c) Sensibilidad realista: percibir lo que est aconteciendo tanto dentro de nosotros y alrededor como en la organizacin; es decir sensibilidad para captar las modificaciones internas y externas e identificar tendencias. d) Creatividad: capacidad de crear, innovar, imaginar con bases reales, buscar soluciones diferentes e improvisar adecuadamente. e) Flexibilidad: capacidad de modificar (sin esfuerzo excesivo) actitudes, comportamientos, actividades, tareas, estructuras, objetivos, etctera. f) Integracin: armona, balance, coordinacin y convergencia entre las metas de la organizacin y las necesidades de los individuos que trabajan en las mismas; entre las actividades de las diferentes partes del sistema, y entre stas y el todo. g) Reserva de energa: existencia de reservas de recursos energticos dentro del sistema, o capacidad de obtenerlos fuera del sistema en un mnimo de tiempo. Para concluir al examinar las mejoras y el desarrollo de las organizaciones, se puede abordar tanto el concepto de eficacia y eficiencia refirindose el primero al grado en que se consiguen sus fines y objetivos y el segundo a la cantidad de recursos que deben utilizarse para producir una unidad e producto-, como el de salud organizacional, que involucra adems aspectos de la personalidad y satisfaccin de las necesidades individuales en el ambiente laboral. IV. Perspectivas para el mejoramiento del clima organizacional Como se ha visto en captulos anteriores, la organizacin competente y exitosa es eficaz, eficiente y saludable; y para que pueda llevar al mximo su competencia es necesario considerarla como un sistema total en el que los subsistemas actan de manera interdependiente.

Sin embargo no siempre se ha considerado de este modo. En este captulo se presentan las diferentes perspectivas desde las cuales se ha estudiado a las organizaciones (Huse, 1976) a travs de su desarrollo. Es importante no perder la vista que ste es la respuesta a las condiciones histrico-materiales en las que se ubican dichas perspectivas (Ibarra Colorado, 1985, p. 18): Perspectiva I: Constituye el enfoque estructural que mira hacia abajo en la organizacin y se interesa por la planificacin y la estructura organizacional. Perspectiva II: Enfoque de flujo de trabajo que contempla la organizacin de un modo transversal y hace hincapi en el manejo de los materiales y de la informacin mediante el uso de las computadoras. Perspectiva III: Enfoque humano, centrado en el proceso de comportamiento y las motivaciones del individuo, la dinmica de los grupos, el estilo de direccin y de liderazgo, etctera. Perspectiva IV: Enfoque sistemtico integral, el cual plantea que la definicin, solucin y planificacin ptima de los problemas organizacionales tienen mayores posibilidades si se considera bajo este enfoque; es decir, de manera integral y dinmica se debe considerar a la organizacin como un sistema cuyas partes se afectan e influyen mutuamente. Perspectiva 1: El sistema estructural Dentro de esta perspectiva, las teoras y escuelas de direccin se refieren a cuestiones tales como la forma en que las organizaciones han de ser estructuradas internamente: que funciones deben agruparse, quin debe de ser el jefe de quin y qu estilo de direccin se debe emplear. Buena parte de estas ideas estn fijadas deductivamente por expertos y son autoritarias. Gran parte de la investigacin de esta perspectiva se contemplo en los aos treinta pero sus inicios se vieron en una poca tan lejana como el ao de 1910. Al principio se pensaba que exista un nico modo mejor (o enfoque autoritario) de organizar u sistema social; sin embargo, actualmente se reconoce que no todos los tipos de organizaciones requieren del mismo tipo de estructura y planificacin. El inters principal de los primeros tratadistas de este enfoque refleja su conocimiento de las organizaciones tal como existieron en la primera parte del siglo veinte y de quienes se derivaron tres puntos de vista distintos de la direccin: Los clsicos Estaban interesados por una variedad de conceptos tales como, la estructura de la organizacin, las distinciones entre la lnea de mando y el personal, la divisin del trabajo y las funciones directivas. Uno de sus representantes, Fayol, (Huse, 1976, p. 22) enumer 14 principios de direccin, tiles para todas las organizaciones, aunque advirti que debe tener cierta flexibilidad si es necesario. Los principios de la direccin, considerados como el fundamento de esta perspectiva, se estimaron comunes a organizaciones tales como el Estado, la Iglesia y la Industria.

Los estructuralistas El enfoque de los estructuralistas respecto al problema de la direccin es diferente a los de los clsicos, estos ltimos utilizaban el razonamiento deductivo para prescribir un plan organizacional conceptualmente puro y una descripcin del modo como debe comportarse cada persona, mientras que los estructuralistas examinaron las organizaciones existentes y usaron el razonamiento inductivo para generalizar acerca de la verdadera naturaleza de stas. Su enfoque normativo y descriptivo se centr en lo que eran realmente las organizaciones y no en lo que deban ser. Uno de los ms conocidos entre los primeros estructuralistas es Max Weber, quien caracterizo las reglas organizacionales desde el punto de vista de la burocracia ideal (Huse, 1976, p. 229). Weber afirma que el tipo ideal de un organismo burocrtico ofrece las siguientes caractersticas: a) Organizacin contina de funciones delimitadas por reglas. b) Esfera especfica de competencia, lo que significa que los burcratas tienen a su cargo funciones muy diferenciales y se hallan revestidos de la autoridad necesaria para desempearlas. c) Organizacin de los departamentos con arreglo al principio de jerarqua. d) Reglas que gobiernan la gestin de un departamento, tanto tcnica como normativa. e) Propiedad del organismo, funciones administrativas y de produccin separadas. f) Limitacin del dominio de un titular de departamento respecto a los empleados del mismo. g) Formulacin de actividades, decisiones y reglas administrativas por escrito para que quede constancia de ellas. Escuela de la direccin cientfica Esta escuela hace hincapi en la medicin del trabajo y no en la naturaleza de la organizacin o en sus principios. No obstante, ejercicio un efecto importante sobre los mods como se agrupaban las tareas en puestos de trabajo y se unan las organizaciones. Lo mismo que las otras escuelas, los tericos de la direccin cientfica supusieron al hombre como una mquina cuyos sentimientos, personalidad y grupo de trabajo son relativamente poco importantes. El fundador de esta escuela fue Frederick W. Taylor, quien realiz estudios de tiempos y movimientos para aumentar la eficacia en la realizacin de determinadas tareas. Evolucin de los conceptos de la mejora organizacional dentro de esta perspectiva En la actualidad, los tericos que se ubican principalmente en esta perspectiva se han visto influenciados por el creciente conocimiento de la conducta y el movimiento de las relaciones humanas y el de la planificacin organizacional. La investigacin y la teora en este campo lo ha apartado del enfoque del nico modo mejor y los ha acercado a la teora de la contingencia de la planificacin organizacional; como ejemplo de ello se puede mencionar la tesis del

eslabonamiento propuesto por Likert a principios de los sesenta (House, 1976) la cual es de transicin porque adopta un punto de vista que es al mismo tiempo estructural y humanista. Por su parte, la nueva teora de la contingencia desarrollada a partir de la investigacin de Fred Fiedler, es un modelo que se basa en tres variables a saber (Huse, 1976): Las relaciones entre el lder y los miembros La estructura o definicin de la tarea El poder legtimo del lder

Fiedler averigu que cuando la situacin del trabajo es muy favorable o muy desfavorable para el lder se justifica el enfoque autoritario; no as cuando sta es de una benignidad intermedia, en cuyo caso se justifica un enfoque democrtico o igualitario. Este enfoque de contingencia o situacional de la direccin fue ampliado ms tarde por Lawrence y Lorsch (house, 1976), quienes lo aplicaron a la estructura organizacional y a los papeles que han de desempear los individuos a fin de mejorar la eficacia y la eficiencia. Lawrence y Lorsch usaron un enfoque comparativo, basado en la investigacin de las organizaciones con ms y con menos xito, interesndose bsicamente en la divisin del trabajo o diferenciacin y el principio coordinador o integracin; sin embargo, su teora de la contingencia difiere de otros investigadores dentro de esta perspectiva en su afirmacin de que no existe un nico modo mejor de planear una organizacin, sino que por el contrario debe planearse de modo adecuado a su ambiente, resultando que las ms eficaces y eficientes son las que ms se ajustan a las exigencias del mismo. Basndose en estas investigaciones y en las propias, Perrow ha ampliado el concepto de la teora de la contingencia, al subrayar que la forma de la organizacin debe derivarse de su funcin y los cambios exigidos en el ambiente (Huse 1976). Segn este autor las organizaciones complejas que tienen xito deben adaptar sus estructuras para acomodarse a la tecnologa del momento. Adems afirma que antes de que puedan ser resueltos los problemas de una organizacin, es esencial determinar los problemas de la misma; as, el modo como se planea determina la idoneidad de sus enfoques para la solucin de los problemas. En resumen, el problema de la mejora organizacional desde el punto de vista de la estructura y la planificacin, evolucion de los primitivos conceptos del nico modo mejor de la mayora d elos tericos clsicos a las teoras de la contingencia descrita por Perrow y por Lawrence y Lorsch, quienes sealan que no existen ningn nico modo mejor, y que la estructura y la planificacin de un organizacin exitosa depende en gran medida de su tecnologa y de su entorno. La organizacin que se halla en un entorno estable tendr xito cuando se estructura siga el patrn burocrtico clsico, pero la que se encuentre en un ambiente y con una tecnologa desconocida, inestable y cambiante, necesita ser estructurada de modo distinto, ya que los problemas de diferenciacin e integracin son diferentes.

Dicho en otras palabras, cuando las variables utilizadas son las estructuras y la planificacin, es esencial adoptar un enfoque comparativo y situacional para lograr le mejora organizacional. Perspectiva 2: el sistema de informacin. Flujo del trabajo. Dentro de esta perspectiva se examinan los tres principales progresos en el campo de la mejora organizacional. El primero de ellos es el de la construccin de modelos que incluye el trabajo de los investigadores operativos y la labor de Forrester; el segundo, es el intento de mejorar el flujo de las comunicaciones, los materiales y la informacin, mediante el uso de computadoras, y el tercero se refiere a los estudios recientes d la integracin, incluida la direccin de proyectos, y la labor de Lawrence y Lorsch sobre la importancia y el papel de integrador. A continuacin se describen las principales caractersticas de cada uno de estos enfoques: Modelos en la organizacin Aunque la palabra modelos tienen muchos significados, aqu se va a utilizar como representacin abstracta de u sistema que intenta dar a la realidad su expresin matemtica, y cuyo fin primordial es integrar los datos acerca del comportamiento del sistema, de modo que proporcione informacin sobre las caractersticas de ese comportamiento. Investigacin operativa (I O) La investigacin operativa, o ciencia de la direccin naci en 1940 y es un intento de utilizar modelos y tcnicas matemticas para mejorar el bienestar de toda la organizacin y no meramente algunos de sus componentes. Hillier y Lieberman (Huse, 1976) asegura que con la I O se intenta resolver los conflictos de intereses entre los componentes de la organizacin, del modo que sea mejor para esta en conjunto.
El enfoque sistemtico de un equipo de I O es como sigue: a) Analizar, estudiar y observar el sistema o estructura d ela vida real que necesita ser comprendido y explicado. b) Estructurar la situacin de la vida real de modo que se pueda idear un modelo matemtico (marco generalizado) que se acomode a las observaciones y datos obtenidos en la primera etapa, lo que exige la consideracin del problema en el contexto de todo el sistema, incluidos los objetivos que hay que lograr. c) Verificar el modelo para averiguar cmo se comportar en condiciones que todava no han sido observadas, pero que podran observase si los cambios se efectuaran realmente. d) Modificar y cambiar el modelo para idear enfoques ptimos que permitan alcanzar los objetivos definidos y deseados. e) Verificar el modelo efectuando experimentos o cambios en el sistema real para determinar si el modelo realmente predice o no. f) Perfeccionar y cambiar el modelo a medida que sea necesario. g) Usar el modelo como gua para la accin de la vida real, y utilizarlo para predecir las soluciones optimas.

Dinmica de los sistemas Forrester hizo un uso extensivo de los modelos para describir el comportamiento de las organizaciones, como resultado de la interaccin de stas con el ambiente externo. Utiliz un modelo matemtico que comprenda varias redes o subsistemas interconectados por el flujo de informacin, y considero que la direccin implica las tareas fundamentales de planificar y controlar un sistema industrial. Sin embargo cabe destacar que los tericos que han utilizado el enfoque del sistema de flujos por medio de modelos se han enfrentado a los siguientes problemas:
La organizacin moderna est estructurada y organizada a lo largo de lneas verticales en lugar d laterales (que es lo que exige el flujo de informacin). La dificultad d modelar matemticamente los factores humanos, que son uno de los elementos ms importantes de la vida organizacional. Partiendo del problema anterior, los modelos tienen menos xito cuando de predecir la conducta humana se trata, debido a la falta de compresin de la misma. Los modelos suelen estar estructurados para buscar la solucin ptima a un problema particular pero resulta que sta puede estar en pugna con otros objetivos de la organizacin.

Por ello, la mayora de los modelos y la I O en particular, han tenido xito dentro de los departamentos individuales de la empresa, pero por lo general han fracasado al intentar resolver el conflicto de interese entre los componentes de la organizacin del modo mejor para sta en conjunto. Sistemas de informacin de gestin Otro progreso importante de la mejora organizacional en el nivel lateral o de flujos, es el sistema integrado de informacin de gestin, que implica el empleo de la computadora para proporcionar y ofrecer a los directivos de todos los niveles los conocimientos y datos necesarios para tomar decisiones acerca de su trabajo. Se confiaba en que este sistema sustituira multitud de sistemas manuales o parcialmente mecanizados, ya existentes; sin embargo, ha fracasado de alguna manera porque se ha querido implantar en organizaciones con estructura vertical. Investigacin sobre la integracin Integracin a travs de la organizacin informal que est compuesta de una red de relaciones personales y sociales no establecidas o prescritas por la organizacin formal; es decir, surge de la interaccin social de las personas y se desarrolla espontneamente a medida que stas se asocian unas con otras. Argyris (Huse, 1976, p. 248) afirma que la organizacin informal contribuye a la reduccin de las causas fundamentales de conflicto, frustracin y fracaso. Por su parte Bodwitch y King descubrieron que las personas emocionalmente estables prefieren trabajar con personas de antecedentes similares.

Como mtodo para mejorar el rendimiento del trabajo, la organizacin informal opera sin un conjunto oficial de reglas y sin director formal, y por ello los miembros del grupo informal preparan entre si los mtodos de ejecucin de sus tareas. Es importante observar que no siempre los grupos informales trabajan en provecho de la organizacin y las tareas se salgan de lo habitual, el grupo informal contribuir ms al flujo de trabajo y en condiciones contrarias lo obstaculizar. Por su parte, la labor de Lawrence y Lorsch demuestra, tanto la necesidad de usar diferentes funciones integradoras en diversos tipos de organizacin, como la exigencia de diferenciacin que aumenta con la adaptabilidad al cambio, el cual es consecuencia directa de la incertidumbre del ambiente, y as el nmero de mecanismos integradores aumenta en proporcin directa a tal incertidumbre. De todas estas necesidades surge otra ms, la de una nueva funcin directiva, el integrador o departamento de integracin en las organizaciones muy diferidas, de modo que pueda lograrse simultneamente una gran diversidad y una gran integracin. Lawrence y Lorsch indican que el integrador debe tener una visin equilibradora de las diferentes orientaciones temporales y de los objetivos de las varias partes de la organizacin, y poseer las siguientes caractersticas de comportamiento: a) Considerar a los integradores como auxiliares, en las decisiones importantes por su competencia y conocimientos y no por la autoridad que les confiere el cargo. b) Seguir orientaciones y pautas de comportamiento equilibradas. c) Considerarse recompensados por su responsabilidad en el producto total y no solamente por su actuacin como individuos. d) Estar capacitados para resolver los conflictos y disputas interdepartamentales. e) Usar el poder experto y el poder carismtico para resolver los conflictos y provocar la integracin y no confiar en el que les confiere el cargo (legtimo). El enfoque que recomiendan Lawrence y Lorsch es uno de los progresos ms importantes en el campo de la mejora organizacional, en el nivel de la perspectiva 2. Adems, el concepto integrador es un modo de incorporar las perspectivas 1 y 2. En resumen los modernos enfoques de la mejora organizacional basados en el sistema de flujos contemplan:
La construccin de modelos, incluidas las dinmicas de los sistemas y la investigacin operativa. Intentos de mejorar el flujo lateral de informacin con sistemas de informacin de gestin mediante computadoras, que se han visto obstaculizados por la estructura vertical de los organismos. Mecanismos integradores formales en donde los intentos de coordinacin deben ser cada vez ms complejos y cuidadosos a medida que la organizacin se hace mas diferenciada.

Todas estas son maneras de mejorar el flujo de informacin de materiales y recursos a travs de la organizacin; sin embargo, tales enfoques no pueden considerarse aisladamente sino en el contexto de las otras dos perspectivas: la formal y la humana.

Perspectiva 3: Enfoque humano: El desarrollo organizacional (DO) El desarrollo organizacional es un campo en rpida expansin, que cambia continuamente con los nuevos conocimientos. En esencia, es un intento de largo alcance destinado a mejorar la aptitud de la organizacin tanto para enfrentarse con los cambios del ambiente exterior como para mejorar su capacidad de resolver problemas internos, y refleja ms exactamente la orientacin de los profesionales de la ciencia del comportamiento. A diferencia de las otras dos perspectivas el desarrollo organizacional se orienta hacia la integracin de las necesidades, fines y objetivos de la empresa, con las del individuo e materia de participacin, crecimiento y desarrollo en el trabajo. Una parte explcita de este enfoque para mejorar la eficacia organizacional es el esfuerzo reflexivo y consciente de ayudar a los seres humanos a crecer y desarrollarse en el marco laboral, esto supone dar por sentado que la eficacia y la eficiencia pueden mejorar si se satisfacen ciertas condiciones dentro de la organizacin (Huse, 1976). El enfoque de esta perspectiva se basa en que: a) La mayora de las personas necesita y desea el crecimiento y la autorrealizacin. b) Una vez satisfechas las necesidades bsicas, muchos individuos no quieren ni buscan un ambiente tranquilo y seguro: si se les da una oportunidad para ello se interesan ms por el trabajo, el estmulo y la responsabilidad. c) Cuando se organiza el trabajo de modo que satisfaga las necesidades del individuo en cuanto a estmulo, responsabilidad y crecimiento, la eficacia y eficiencia organizacionales aumentan. d) El aumento del la libertad de comunicacin facilita el crecimiento personal. e) Cuando en la resolucin de conflictos el acento pasa de la emisin de rdenes o de la suavizacin, a la confrontacin abierta, se facilita tanto el crecimiento personal como la consecuncin de los objetivos organizacionales. f) A medida que las personas que trabajan en grupo se muestran ms abiertas y sinceras entre s, en el grupo aumenta la capacidad para enfrentarse con los problemas de un modo constructivo. g) La estructura y la planeacin organizacionales de los puestos de trabajo pueden modificarse para satisfacer con mayor eficacia las necesidades del individuo, del grupo y de la organizacin (Achilles de Faria Mello, 1983, pp. 42, 44). Por otra parte, no existen formulas prefabricadas para aplicar el desarrollo a una organizacin particular ya que el enfoque para una empresa determinada depende de su cultura y de sus sistemas de valores. Por consiguiente, el especialista en desarrollo organizacional, o agente de cambio, adopta un modelo de accin investigacin destinado a acomodarse a las necesidades, objetivos y valores del organismo. La nica regla general es que el mtodo y el enfoque deben variar con arreglo a las circunstancias.

No obstante, Achilles de Faria Mello (1983, p. 70) sugiere que a fin de que el desarrollo organizacional se constituya en su esfuerzo de cambio planeado con mayor posibilidad y probabilidad de autosustentacin e institucionalizacin, debe orientarse por una estrategia. Este autor menciona que existen cuatro grandes modelos generales de estrategia de desarrollo organizacional. El primero de ellos, es el Modelo situacional-contingencial que se apoya en diagnsticos de situaciones concretas y problemas especficos (vase figura en la siguiente pagina). Inicialmente fue diseado por French y se basa en el mtodo de Accin Investigacinretroalimentacin (AIR*), cuyos aspectos esenciales son la recopilacin de datos, el diagnstico preliminar, la retroalimentacin y discusin con el grupo, la planificacin preliminar de la accin y la nueva formulacin del diagnstico, como se muestra en la figura. Los otros modelos son: idealstico-educacional, dialectico-sntesis y, el ltimo, tecno-estructural; sin embargo debido a sus caractersticas sern tratados en la perspectiva del enfoque sistmico integrado. Por su parte, Beckard (Huse, 1976, p. 260) define el desarrollo organizacional como un esfuerzo planeado para toda la empresa y dirigido desde arriba para aumentar su eficacia y salud mediante intervenciones planeadas en los procesos de la organizacin usando los conocimientos de la ciencia del comportamiento. Un punto de vista similar es compartido por Ferguson (Ibd) quien seala que la tarea del desarrollo organizacional es identificar, diagnosticar y tratar los problemas de las personas dentro de la organizacin. Para Ferguson los elementos cruciales del desarrollo organizacional son: La percepcin: que el directivo oiga y comprenda la dinmica social de sus empleados. El entrenamiento mutuo: que es la ayuda que los individuos se prestan entre s para hacer mejor el trabajo. El despliegue organizacional: que es el intento de poner abiertamente de manifiesto los problemas para que estos se perciban con claridad y se pueda trabajar en ellos.

Mtodos, tcnicas e instrumentos en el DO. El proceso cclico de diagnostico, planificacin, accin y nuevo diagnostico requiere que el agente de cambio, en el proceso de desarrollo organizacional, trabaje en los problemas actuando como persona-recurso que ayuda a la organizacin a crecer y a desarrollarse. El diagnostico de la situacin proporciona una visin de lo que se debe hacer para buscar este desarrollo, es decir, e por ejemplo para mejorar el clima organizacional. A continuacin se mencionan algunos de los mtodos que pueden ser usados en intervenciones o actividades de DO. (Huse, 1976 y Achilles de Faria Mello, 1983).

MODELO DE ACCION-INVESTIGACION PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

MOTIVACION INICIAL

INVESTIGACION

INVESTIGACION Reevaluacin del estado del sistema

El ejecutivo clave se percata Recopilacin de datos del problema y llama al consultor D O

INVESTIGACION: sondeo y RETROINFORMACION por el RETROINFORMACION pregdianstico por el consultor (o grupos) del nuevos datos consultor; retroinformacin de sistema los datos con el ejecutivo clave (cliente); Solucin: contrato e investigacin de datos ms amplios

de

RETROINFORMACION: al DIAGNOSTICO: el grupo DIAGNOSTICO: discusin de ejecutivo clave o grupo cliente discute los datos obtenidos e nuevos datos identifica problemas: nueva perspectiva y motivacin para la accin

SOLUCION: Planear (con el cliente) la estrategia de D O (objetivos, punto de entrada, motivaciones, recursos, programa inicial, etc.)

SOLUCON: de problemas, SOLUCION: planeacin planeacin de acciones (lo nuevas acciones que, para qu, por qu, quin, cmo, cundo, dnde, etc.)

de

Accin INICIAL DEL PROGRAMA ACCION: Nuevos comportamientos

SOLUCION: nuevos comportamientos, etc.

A) Formacin de laboratorio La formacin de laboratorio algunas veces denominada formacin de la sensibilidad o del grupo T, es probablemente la tcnica ms popular de las utilizadas para el desarrollo organizacional. Esta formacin que empez a utilizarse por primera vez hacia el final de los cuarenta, persigue tres objetivos, a saber: Aumentar la competencia interpersonal del individuo ayudndolo a ser ms consciente tanto de sus propios sentimientos como de los sentimientos de los dems. Proporcionar al individuo mayor conciencia de su papel y del de los otros dentro de la organizacin, para intentar y lograr relaciones de cooperacin y para aumentar su propia competencia. Ayudar a la organizacin a mejorar la labor de diagnstico, definicin y actuacin en los problemas organizacionales, y asimismo a travs del proceso de actuacin en la formacin de grupos y no de individuos.

Por lo general, es una sesin de formacin de laboratorio existe un adiestrador-monitor y conjunto de personas que forman grupos. Las sesiones tpicas constan de 4 5 de 10 a 15 miembros, reunidos bajo los auspicios de una organizacin, y pueden estar intermezcladas con sesiones de teora general, ejercicios preparados o juegos de direccin. Al comienzo de una sesin de formacin, el monitor anuncia que l va a servir como recurso al grupo, y tras una breve introduccin queda en silencio. En este dilema de liderazgo y de agenda, corresponde al grupo encontrar su propia manera de proceder y lo que sucede entonces se convierte en los datos bsicos para la experiencia de del aprendizaje. El monitor intervendr cuando sea conveniente, pero el carcter y el tipo de sus intervenciones variarn dependiendo de la naturaleza y el propsito del laboratorio. La mayora de los participantes reaccionan positivamente a las sesiones de formacin de laboratorio. Con frecuencia expresan mayor capacidad para escuchar atentamente, para aceptar la retroalimentacin sobre s mismos y para proporcionrsela a otros miembros del grupo y se sienten menos constreidos por las normas culturales, ya que pueden expresar una gama de emociones sin ser rechazados. B) Formacin de un equipo A menudo los directivos se sienten frustrados porque desperdician mucho tiempo en reuniones que podran ser ms productivas mediante el empleo de la observacin del proceso y la consulta, definida como la actitud de sentarse en un grupo, atenderlo y ayudarle a ser ms productivo. Existen dos suposiciones bsicas que constituyen la razn para formar un equipo y para la observacin del proceso. En primer lugar y a fin de que los equipos sean ms eficaces y productivos, sus miembros deben coordinar y unir esfuerzos hacia la consecucin de objetivos de trabajo mutuamente aceptables (tareas o cometido del grupo). En segundo lugar, el bienestar personal y las necesidades emocionales de los miembros deben ser satisfechas (mantenimiento

del grupo). Si no es as, y estas se descuidan o sacrifican, disminuye considerablemente la eficacia del grupo y claro est, ste puede no sobrevivir. Existen varios enfoques diferentes para la formacin de un equipo y todos ellos requieren de la ayuda de un observador de procesos, capacitado para aumentar la eficiencia de los roles relacionados con las tareas grupales y de mantenimiento. En uno de dichos enfoques, el especialista se entrevista previamente con cada uno de los miembros del equipo para conocer sus opiniones, actitudes y percepciones en la eficacia del mismo. Otro enfoque consiste en que el equipo se rena y cada miembro discuta con otro su papel o tarea, tal como l la percibe, sintindose libre para contribuir, sugerir y comentar. Esta forma de identificar y aclarar el rol suele ser muy til para esclarecer malentendidos y de asegurarse de que cada miembro del equipo conoce y acepta su propio papel y el de los dems. Otro mtodo de formacin de un equipo es el basado n la asistencia del especialista a las reuniones regulares del personal, ah ste acta como observador del proceso, vigila y observa el modo como el equipo cumple con sus roles de trabajo y de mantenimiento pues ambos han de cumplirse para que el grupo sea eficaz, prestando menos atencin al tema de la reunin y considerando algunas variables tales como la atmsfera del grupo y el grado de confianza y apertura, la eficacia y naturaleza de la participacin, como, por ejemplo, si slo participan algunos miembros y hasta qu punto las personas se interrumpen entre s. Durante la reunin o inmediatamente despus de ella, el observador puede ofrecer retroalimentacin sobre lo que se ha observado o alentar al grupo para que haga lo mismo. C) Mejora de las relaciones interdepartamentales o intergrupales

La estrategia bsica de las tcnicas del desarrollo organizacional para mejorar las relaciones interdepartamentales o intergrupales es la de alentar la discusin colectiva de los antagonismos y los mal entendidos que existan y determinar si los miembros desean trabajar para resolver estos problemas. Si el proceso se ha de seguir de curso informal, se pide a los dos grupos que se renan y discutan con franqueza sus actitudes y percepciones. Un observador de procesos ayudar a cada uno para llegar a la mejor comprensin de las percepciones y actitudes del otro y a explorar los modos de mejorar las relaciones. D) Enriquecimiento del puesto del trabajo Este enfoque est encaminado fundamentalmente hacia el aumento significativo de la labor del trabajador al permitirle mayor participacin. Sirota y Wolfson (Huse, 1976, p. 267) definen el enriquecimiento del puesto del trabajo como un nuevo planteamiento de las tareas para proporcionar al trabajador mayores oportunidades de asumir su responsabilidad, gozar de autonoma y poder llegar a realizar trabajos completos, as como disponer de mejor retroalimentacin acerca de su actuacin.

La mayora de las tareas se compone de tres elementos a) planificacin para decidir de qu modo ha de hacerse algo, la realizacin del trabajo real y la evaluacin, b) la retroalimentacin en las fases de planeacin y realizacin, y c) la adopcin de las medidas necesarias para una accin correctiva. Muchos trabajos, especialmente en los niveles burocrticos estn planeados a modo de implicar al trabajador a su realizacin, pero sin tomar parte en las fases de planeacin y evaluacin. Varios autores han descrito el aumento de la moral, la motivacin, el compromiso y la productividad como resultantes de los diversos mtodos de enriquecimiento del puesto de trabajo. E) Reuniones de confrontacin organizacional Este mtodo, ideado por Beckard, est destinado a movilizar los recursos de toda la organizacin para identificar problemas, establecer prioridades y objetivos de accin y empezar a trabajar en tal sentido. Beckard afrima que las reuniones de confrontacin son especialmente apropiadas para las situaciones de tensin, cuando por ejemplo, han cambiado la alta direccin cuando se ha perdido un cliente importante, o cuando la empresa va a emprender la fabricacin de un nuevo campo de actividades. Desde el punto de vista organizacional, esta reunin es ms apropiada cuando el grupo superior tienen una relativa cohesin pero existe una laguna entre la alta direccin y el resto. F) Introduccin del crecimiento interno y del la aptitud para el cambio Los especialistas externos introducen en la organizacin buena parte de la tecnologa al transmitir sus conocimientos y destrezas a los miembros clave, especialmente a los denominados especialistas internos o agentes de cambios. Uno del os valores que fundamentan la actuacin de los profesionales del desarrollo organizacional es el de ayudar a las empresas a ser mas autosuficientes. Se requiere de varios aos para cambiar la cultura, el flujo de trabajo y la dinmica de una gran organizacin y algunos autores aseguran que cincos aos es un periodo razonable para poner en prctica el programa de cambio planeado pues sus enfoque exigen el desarrollo de gran numero de recursos internos para mantener los programas de desarrollo. Para ello las organizaciones deben tener agentes de cambio internos competentes que vigilen continuamente la salud del sistema, diagnostiquen con rapidez y exactitud los sntomas y problemas y promuevan las destrezas y recursos necesarios para mantener eficazmente el cambio. En resumen, al examinar las suposiciones bsicas para el desarrollo organizacional se ha hecho hincapi en que una parte explcita del mismo es el esfuerzo consciente de proporcionar oportunidades para el crecimiento de los seres humanos en el escenario organizacional. Por otra parte, se requiere de un enfoque diagnstico para que el agente de cambio planee un modelo de accin-investigacin destinado a ajustarse a las necesidades, objetivos y valores reales de la organizacin. Algunos de los instrumentos y tcnicas que han tenido xito en la prctica, son formacin de laboratorios y de equipos, el enriquecimiento del puesto de trabajo, las reuniones de

confrontacin organizacional, la mejora de las relaciones interdepartamentales y la activacin y promocin del crecimiento y el cambio interno. Aunque la utilizacin del desarrollo organizacional ofrece muchas ventajas, existen tambin algunos problemas que acompaan a este mtodo, ya que algunos profesionales tienden a olvidarse de la estructura y la tecnologa, y otros utilizan un mismo enfoque para todas las situaciones (en relacin a las tcnicas). Tambin puede ser que el D O sea demasiado preceptista y basado en la opinin de algn autor y finalmente han surgido varios mitos relacionados con su naturaleza y sus conceptos: 1 El D O requiere necesariamente de la adhesin y el compromiso de la direccin 2 Hay un nico modo mejor de dirigir 3 el D O es una panacea Perspectiva 4: un enfoque sistmico integrado para el mejoramiento del clima organizacional. La concepcin sistemtica plantea una forma diferente de ver la organizacin, ya que se considera como un sistema total integrado por subsistemas interrelacionados e interdependientes, de tal forma que cualquier cambio con ste origina tensiones en todos los otros subsistemas. Por ello, el mejoramiento del clima organizacional se debe determinar con un cierto mltiple en el que se visualicen las tres perspectivas de manera integral, a fin de consolidar una organizacin competente y exitosa; es decir, eficaz, eficiente y saludable. En este sitio schein (1982, p. 214), afirma que una organizacin competente debe reunir las siguientes caractersticas: a) Adaptabilidad: en cuanto se refiere a la aptitud de la organizacin para reaccionar con rapidez y resolver los problemas ocasionados por los cambios tanto externos como internos. b) Sentido de la identidad: los miembros tienen una clara comprensin de la orientacin de la empresa, de sus fines y objetivos, as como de la medida en que coinciden las percepciones de los propios miembros. c) Capacidad para comprobar la realidad: las organizaciones necesitan tener aptitud para verificar la realidad y percibir las exigencias cambiantes de la empresa y de su ambiente. d) Necesidad de integracin: aunque la organizacin necesita dividirse en subsistemas, debe existir algn mecanismo que haga que estos laboren juntos de modo integral. e) Consideracin simultanea de las tres perspectivas diferentes: la organizacin competente debe siempre tener presente la interaccin de las perspectivas formales, de los flujos y humanas. La eficacia y la eficiencia ptimas solo pueden lograrse cuando se consideran dichas perspectivas al mismo tiempo. De igual manera, los fines y las metas deben integrarse con las necesidades y objetivos de los empleados en todos los niveles de la organizacin (huse, 1976).

Utilizacin de la teora sistemtica para lograr un enfoque integrado de desarrollo organizacional. En esta parte se plantean algunas posibilidades que permiten integrar las tres perspectivas y conseguir un enfoque ms unificado y general para el mejoramiento del clima organizacional. Utilizacin de la Teora sistemtica en la planeacin organizacional. Todo sistema debe ser cuidadosamente proyectado para acomodarse a su ambiente y tecnologa. La labor de Lawrence y Lorsch y la de Perrow (Huse , 1976), a demostrado que no existe un nico modo mejor de proyectar una organizacin como sistema total. El patrn de diferenciacin e integracin dentro de organizaciones especficas debe modificarse para acomodarlo al entorno interno y externo de las mismas. Uso de la teora sistemtica para los flujos de informacin. El uso de un enfoque sistemtico para mejorar el flujo de informacin puede dar lugar a una nueva planificacin de la empresa. Mayor uso de los equipos de trabajo y de los grupos temporales. El creciente uso de expresiones tales como director de producto o director de proyecto ilustra el empleo cada vez mayor de grupos temporales. Este tiene lugar sobre todo en las organizaciones de entornos relativamente inestables, aunque su utilizacin en las estables est aumentando tambin. El ritmo acelerado de cambios exigir la creacin ms extensa de grupos temporales o de equipo de trabajo; los cuales ofrecen varias ventajas importantes: Mayor uso de los recursos humanos de la organizacin: Si los miembros del grupo se escogen cuidadosamente, representaran los recursos necesarios para conseguir que se haga el trabajo. Mayor adhesin del personal implicado: La adhesin de los miembros de un equipo provisional suele ser muy fuerte. Su motivacin procede de la autoridad de la tarea y no de la autoridad del jefe. Por lo general, los equipos provisionales trabajan con ms entusiasmo y durante mayor nmero de horas que en los trabajos corrientes. Mayor actitud para innovar y considerar nuevos enfoques: En los grupos estables existe una mayor necesidad de mantener el estatu quo. En cambio, los equipos de trabajo aceptan ms fcilmente los enfoques innovadores. Aumento de la comunicacin y del flujo de informacin: Cuando los equipos de trabajo se constituyen de manera adecuada aumenta notablemente el flujo lateral de informacin. La temprana identificacin de los problemas que han de ser resueltos para asegurar el xito, se hace posible mediante el empleo del equipo de trabajo cuyos miembros proceden de cada una de la area clave de la organizacin.

Empleo de la teora sistemtica para la intervencin y el cambio organizacional. Roger Harrison (Achilles de Faria Mello, 1983), enumera cinco estrategias de intervencin en el proceso de cambio, las cuales pueden usarse para por un enfoque sistmico del desarrollo organizacional: a) Anlisis operativo: esta estrategia se centra en la especificacin de las tareas, los recursos, el poder, etctera y tambin en la definicin de los trabajos que has de ejecutar los individuos y los grupos de la organizacin. El primer nivel de desarrollo organizacional

b)

c)

d)

e)

depende de la planeacin estructural de la empresa y lo puede aplicar cualquier organizacin para conseguir que su estructura se ajuste a su ambiente. Si esta est adecuadamente planeada para dicho ajuste, es ms probable que los individuos obtengan gran cantidad de satisfacciones en el trabajo tanto como la sensacin de ser aptos para realizarla. Evaluar y controlar la actuacin y el comportamiento individual: se refiere a la seleccin, colocacin, adiestramiento, asesora y evaluacin de los empleados. En este caso, la atencin se centra en la actuacin observable y no en las caractersticas personales del individuo. Los intentos para provocar el cambio pueden incluir el uso de recompensas tales como los aumentos de sueldo, los ascensos y los traslados. Esta estrategia de intervencin y desarrollo organizacional es probablemente aplicable a todos los tipos de empresa, aun que por lo general es ms til en las de carcter estable en donde las recompensas externas son de gran importancia. No as en las organizaciones de investigacin y desarrollo, por ejemplo, en donde los cientficos tienen mucha libertad y autonoma. Inters por el estilo de trabajo. La preocupacin es el rendimiento en el trabajo y el estilo o proceso mediante el cual se logra. En esta estrategia se incluyen factores humanos tales como: hasta qu punto el individuo delega o no su autoridad, el grado de competencia o colaboracin con los otros en las cuestiones relacionadas con el trabajo, si comunican informacin a los dems y de qu modo. La intervencin en este nivel implica el intento de modificar el comportamiento y las relaciones laborales entre los individuos o los grupos y esto incluye la satisfaccin o la insatisfaccin que los miembros de la empresa obtienen del comportamiento laboral de los otros. Tal intervencin exige con frecuencia negociar entre grupos o personas y es probable que origine cambios en las normas del grupo formal o en las del informal, acerca de la comunicacin, colaboracin y mtodos para resolver los conflictos presentes o futuros. Relaciones interpersonales: la cuarta estrategia de Harrison, de abierta implicacin emocional, se entra en las actitudes, sentimientos y percepciones que los miembros de la organizacin muestran o tienen entre s, es decir, la cordialidad o frialdad mutuas y la percepcin y expresin de sentimientos tales como la confianza, la suspicacia, el rechazo o la aceptacin. En este nivel es donde el adiestramiento de laboratorio y otros enfoques semejantes pueden utilizarse para poner de manifiesto estos sentimientos a fin de actuar en consecuencia. Anlisis interpersonal: es el nivel ms profundo de intervencin segn Harrison: el especialista trabaja con el individuo en los valores e inters ms profundos de su propia identidad, experiencias y competencias, ayudndole a aumentar la capacidad que puede poner de manifiesto y empezar a aplicar. As, la estrategia de intervencin puede realizarse con los individuos aisladamente o en conjunto como por ejemplo, las sesiones de laboratorio o la terapia de grupo. Al terminar su anlisis de las estrategias de profundidad, Harrison propone los siguientes criterios para elegir el grado de intervencin ms apropiado:

Intervenir solemnemente en el nivel necesario para dar soluciones duraderas a los problemas con que se enfrentan el individuo o la organizacin. Usa un nivel de estrategia de intervencin en el que los recursos y la energa de la organizacin puedan orientarse ms apropiadamente hacia el cambio y la resolucin de problemas. Mientras menos estable y burocrtica es la organizacin los niveles ms profundos funcionan mejor.

Utilizacin de la teora sistemtica en los modelos de desarrollo organizacional. Achilles de Faria Mello (1983, pp. 71-78) supone la existencia de cuatro modelos estratgicos para el desarrollo organizacional: el modelo situacional-contingencial, ya se analizo en la perspectiva anterior, los otros tres modelos se dejaron para esta parte porque son mas aplicables bajo el enfoque sistmico. As, el segundo modelo propuesto por este autor es el idealsticoeducacional, el cual parte de la premisa de que el D O necesita basarse en cambios personales y grupales, apoyados en un aprendizaje cognoscitivo y vivencial. En esta estrategia se busca un cambio en los componentes esenciales de la cultura de la organizacin, ya sea por el lado del comportamiento (actitudes, valores, estilos, motivacin, comunicacin, manejo del conflicto, toma de decisiones, etctera) o bien por el tecnolgico (establecimiento de metas y objetivos, planeacin estratgica y operacional, sistemas de informacin de gerencia, etctera). Uno de los ejemplos de este modelo es el desarrollo por Blake y Mouton, conocido como el modelo de red (GRID) que se presenta a continuacin.

MODELO DE RED (GRID) DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL (BLAKE) Fases E S T I L C O M U I N I C A C I O N E M P R E S A R I A L R E L A C I O N E S 1 Seminario Grid (individual) Relacin del Trabajo en Equipo Desarrollo Descripcin los participantes aprenden las teoras del comportamiento y las aplican sobre bases individuales los grupos naturales aplican las teoras Grid para aumentar su eficiencia como equipo las unidades que precisan trabajar Juntas aplican las teoras Grid para aumentar su eficiencia en esfuerzos coordinados Tiempo

90 horas

81 horas

2 das

P L A N E A C I O N

Desarrollo del Modelo Estratgico Planeacin e Implantacin

Crtica Sistemtica

la gerencia de la organizacin define los objetivos y la filosofa de la empresa (lgica empresarial) 2 meses 2 das para cada seccin de la empresa, los grupos de planeacin utilizan teoras de administracin tcnicas especficas para disear el cambio y la organizacin y para implementarlos sobre bases operacionales. 1-3 aos se evala el esfuerzo total para corregir y consolidar el progreso logrado Y planear las siguientes etapas de Desarrollo 10 o ms aos

El tercer modelo es el dialctico-sntesis, en el que se procura crear una tensin dialctica entre dos polos, lo actual y lo deseable, de lo cual resulte una sntesis de las posibilidades en el momento y a futuro. Se pretende as trabajar tanto sobre los diagnsticos de situacin (modelo situacional-contingencial) como sobre las ideas conceptuales (modelos idealstico-educacional). Sin esperar tanto tiempo como el que plantea el segundo y ubicndose en las limitaciones reales existentes. El ltimo modelo, el tecno-estructural, tiene como objetivo obtener cambios de efectos sistmico a partir de modificaciones metdicas de: estructura de organizacin, diseo de cargos y tareas, procedimientos administrativos (prevencin, planeacin, organizacin, informacin, direccin, coordinacin y control) y reformulacin ambiental. Pude suponerse que la planeacin y reacondicionamiento del sistema tcnico provocar los necesarios ajustes en el sistema humano

de comportamiento, ya sea en el de nivel socio (grupo y relaciones en grupos) o bien psico (individuos y relaciones entre individuos). Utilizacin de la teora sistmica en los mtodos, tcnicas e instrumentos de desarrollo organizacional. La teora sistmica puede ayudar para seleccionar el mtodo, la tcnica y el instrumento ms adecuado para enfrentar los diferentes problemas y ra el mejoramiento del clima organizacional.
En este sentido French y Bell (Achilles de Faria Mello, 1983, p. 115) proponen el uso de dos preguntas bsicas para la seleccin: 1. 2. La intervencin se dirige bsicamente a los individuos y a sus relaciones, o se dirige al aprendizaje de los grupos? El mtodo tcnico o instrumento se dirige ms bien al nivel de tarea/contenido (lo que se hace; predominan los aspectos del subsistema tcnico administrativo-estructural)? o bien al nivel de proceso/clima (el cmo se hace, lo que ocurre en trminos de proceso psicosocial, comportamiento humano, dinmica de grupos, etc.) Partiendo de estas preguntas, se puede construir una clasificacin como se muestra en la pgina siguiente:

Antes de finalizar, consideremos algunos de los supuestos organizacionales que obstaculizan la consecucin y mantenimiento de la mejora del clima y del desarrollo organizacionales (Huse, 1976, p. 279). a) La idea de que no es compatible la necesidad de equilibrio con la necesidad de crecimiento y cambio. b) Las suposiciones arraigadas en el personal directivo acerca de las personas, basadas en la teora . c) No vislumbrar la idea de que el cambio en un subsistema origina tensiones en todo el siste adems, de mantener conceptos obsoletos acerca del papel de director. d) No contemplar que los cambios estructurales se relacionan con los interpersonales, el mismo clima de la organizacin debe cambiar si se quiere que surtan efecto algunos cambios relacionados con el desarrollo. e) Otra barrera contra la mejora organizacional es la falsa creencia de que las personas se oponen a los cambios en s, simplemente por el hecho de ser cambios. Esto no es cierto, cuando las personas comprenden con claridad que el cambio les beneficia, lo reciben con agrado. Por el contrario, la gente se resiste a la amenaza real o imaginaria que va implcita en el cambio. Para concluir, se ha definido a la organizacin eficaz y eficiente diciendo que es la que posee las aptitudes siguientes: capacidad de adaptacin, sentido de la identidad, aptitud para verificar la realidad, y capacidad para estar bien integrada y considerar simultneamente las tres perspectivas ante la necesidad del mejoramiento del clima organizacional.

TECNICAS E INSTRUMENTOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Enfoque Diagnstico: entrevistas, Sensibilizacin/ diagnstico en Tareas/contenido observacin, cuestionarios, anlisis grupo de papeles y expectativas Bsqueda-retroinformacinSubsistema Empata/rotacin funcional diagnstico-accin Capacitacin, desarrollo individual Cambios tecnolgicos o Tcnico Planeacin de carrera ambientales Administrativo Enriquecimiento/ampliacin Cambios en directrices y Estructural funciones procedimientos admvos. Rediseo de tareas Cambios de estructura, cargos, Grado D.O. (Blake) Fase 1 tareas Investigacin funcional (par, trio) Organizacin colateral/temporal Administracin del tiempo etc. (grupo-tarea-proyecto) Sistema de informacin de gerencias Grado de desarrollo organizacional (Blake) fases 2 a 6 Actividades intergrupos (ejemplo, confrontacin) Planeacin estratgico Anlisis del campo de fuerzas etc. Enfoque: Diagnstico: entrevistas, Investigacin, retroinformacin, Proceso clima observacin, cuestionario diagnostico, accin. Anlisis del campo de fuerza Planeacin de vida Desarrollo de equipo: aspectos Subsistema Consultora de proceso (individual) interpersonales, procesos Consultora individual Dramatizacin/trueque/negociacin Laboratorio interno (horizontal) de comportamientos y papeles Psicosocial Laboratorio externo (sensitivo t) Consultora de procesos (grupal) de comportamiento Grado de D.O (Blake) Fase 1 Prueba de sensitividad del equipo humano Representacin de papel, (laboratorio interno) sociograma, psicograma Grado de desarrollo organizacional Integracin interpersonal (par, trio) (blake) fase 2 y 3 Anlisis transaccionales Representacin del papel Terapia etc. sociodrama, psicodrama Actividades intergrupos (espejo, confrontacin, acuario) Administracin de recursos humanos Enfoque: grupo/integrupo/empresa etc.

V. El mejoramiento del clima institucional: problemas y alternativas en la realidad del IMSS

1. hacia un modelo explicativo del proceso de influencia organizacional* Ante la necesidad de mejorar el clima organizacional se plantea una disyuntiva Qu debe modificarse, la personalidad o el ambiente? En este sentido Aroldo Rodrguez (1981, p. 456) afirma que todas las teoras acerca del cambio en las organizaciones se reducen a tres posiciones cuya nica vertiente es el mejoramiento de la eficacia, la tarea, el rendimiento, los resultados, etc. Estas variantes se centran: a) en la estructura; b) en la tecnologa, y c) en las personas, es decir, se ubican en el mejoramiento de uno de los subsistemas, y son muy pocos los enfoques integrales. Si se busca el mejoramiento del hombre pretendiendo modificar su personalidad, adems de emprender una tarea larga, ardua y costosa, a lo ms que puede llegarse es a su manipulacin, cuyos efectos no fructificaran o seran efmeros; en este sentido Norman R.F Maier (1975, pp. 3860) al hablar de la casualidad de la conducta plantea que: a) toda conducta es causada por una estimulacin interna o externa al organismo; b) una misma causa puede provocar diferentes conductas y una misma conducta puede tener diferentes causas, y c) es ms fcil modificar la situacin que cambiar al individuo. Por otra parte, en toda organizacin existen mltiples fuentes de influencia que afectan al trabajador, quien al incorporarse a la organizacin trae tras de s todo un proceso de socializacin que ha dado forma a su personalidad; trae tambin un determinado estado de salud biopsicosocial y paralelamente un conjunto de expectativas y cierto nivel de aspiraciones. Sin embargo, una vez dentro de la organizacin, el trabajador que sujeto a las diversas influencias, sobre todo el tipo normativo, que al condicionar, delimitar y determinar el qu, cmo, cundo, dnde, por qu, para qu y con quines ha de trabajar, provocan que se coarte su libertad, frenan sus aspiraciones y modifican sus expectativas de desarrollo. Aqu puede localizarse la primera fuente de insatisfaccin, ya que el trabajador pierde autonoma y se va enajenando en la medida en que se enfrenta a barreras organizacionales que constituyen las trabas de su desarrollo. De todo ello surge, necesaria y gradualmente, un sentimiento de frustracin que origina a su vez conducta de agresividad activa o pasiva, intra o extrapunitiva, que perjudican tanto a la organizacin como a sus integrantes y al individuo mismo. En este sentido, Qu tan importante es descubrir a los malos trabajadores, si su conducta no es ms que la expresin de una personalidad influida por el ambiente organizacional? Lo importante es, entonces descubrir que factores especficos producen las conductas negativas o positivas en el trabajo, cuales son los focos causales de insatisfaccin y cmo hacer que la tarea represente para el individuo un fin en s misma, es decir, se necesita desplegar esfuerzos tendientes al desarrollo organizacional y humano en paralelo. Por tales motivos, el primer paso es revisar de qu manera influyan las empresas en las actitudes y conductas de los trabajadores, lo cual se puede hacer bajo un modelo explicativo del proceso de influencia organizacional que permita explorar el clima.

2. Exposicin de las variables del modelo El trmino variable se refiere a todo factor, dimensin, rango, cualidad o caractersticas que influye sobre un fenmeno o problemas y cuya magnitud puede variar en los casos individuales. En toda investigacin se emplean las nociones de variable independiente (VI) que representan las condiciones importantes que influyen en la variable dependiente (VD) que a su vez representa el hecho en estudio, es decir, una VI es la causa supuesta (antecedente) de la VD o efectyo (consecuente). El modelo que se expone para explicar la dinmica organizacional est inspirado en el esquema de Kurt Lewin, en donde la VI es la situacin total observable, y la conducta, tambin observable, es la VD; el modelo opera mediante la interaccin causa-efecto en el nivel cinco grandes variables en que puede dividirse el fenmeno organizacional; cada variable se subdivide a su vez en tres categoras desglosadas cada una es seis indicadores. Las cinco variables generales son: Estructura Tcnico-administrativa Constituye el cerebro y el sistema nervioso de la organizacin. Es el conjunto de normas que alimentan y controlan los procesos y actividades, as como la actuacin humana mediante una red de informacin predominante escrita. Su importancia radica en ser la principal fuente de influencia en la organizacin ya que su eficiencia o deficiencia se reflejan inevitablemente en el resto de las variables y, en consecuencia, en las actitudes y actividades humanas, dado que la estructura tcnico-administrativa es la encargada de condicionar, delimitar y determinar el por qu, cundo, dnde, cmo y quines habrn de realizar qu. De aqu se deduce el carcter administrativo, puesto que esta variable condensa de hecho el propio proceso administrativo, excluyendo solamente la fase de ejecucin. Las categoras que comprende esta variable son: planeacin, implantacin y control. Ambiente fsico de trabajo Constituye el esqueleto y el cuerpo normal de la organizacin. Se define como el conjunto de condiciones fsicas, mecnicas y qumico biolgicas que determinan el ambiente especfico en donde y con el cual tiene lugar el proceso de trabajo. Es ms precisamente el subsistema tecnolgico; en otras palabras son los medios de produccin mismos. Su importancia radica en que influye directamente sobre los sentidos y provoca impresiones directas en el trabajador que percibe el entorno fsico total donde labora. El ambiente fsico de trabajo, est directamente determinado, condicionado y limitado por la estructura tcnico administrativa, la cual ha decidido el conjunto de condiciones como adecuadas,

necesarias o factibles para que se desarrolle el proceso de trabajo, No obstante, las carencias y deficiencias de estos elementos puede provocar efectos fsicos (accidentes y enfermedades profesionales) y psicosomticos (estrs, frustracin, neurosis laboral), estos ltimos, aun cuando se consideran as, son, de hecho, enfermedades profesionales. Las categoras que integran esta variable constituyen: condiciones mecnicas, condiciones fsicas y condiciones qumico-biolgicas. Influencia de factores externos: Todo sistema est conformado por sistemas menores o subsistemas que constituyen los rganos de la institucin. Esta diferenciacin vara en funcin de la magnitud de la empresa y se refleja en su propio organigrama. De tal suerte, cada uno de estos subsistemas tiene tambin alrededor suyo, un ambiente externo, creado por los dems subsistemas que constituyen su entorno inmediato y mediato dentro de la organizacin. As, la influencia de factores externos puede ser interna o externa a la organizacin o al sistema total y a los sistemas menores u rganos. La influencia de factores externos en el sistema total se define, de manera general, como el conjunto de condiciones previstas o imprevistas, de naturaleza econmica, poltica, social y cultural que provienen del entorno inmediato y remoto en que opera la organizacin, y afectan su ritmo normal de funcionamiento. En forma particular, para los subsistemas y sus sistemas componentes menores, se define como el conjunto de condiciones previstas o imprevistas, de naturaleza formal, producidas por la interaccin defectuosa de los subsistemas y sistemas menores, as como por situaciones informales de ndole humana de los grupos y de los individuos, y en trminos generales por la cultura de la organizacin. Su importancia obedece al carcter de la influencia dual que ejercen estos factores en los individuos y en la organizacin, y aunque su presencia puede ser relativamente prevista y controlable mediante mecanismos establecidos por la estructura tcnico administrativa y el liderazgo formal, ocurre con frecuencia que tales aspectos escapan al control. An ms, muchos de ellos se originan bsicamente en diferencias de la estructura tcnico-administrativa, y de ambiente fsico de trabajo. Esta variable est compuesta por las siguientes categoras: relaciones entre reas, interferencias informales y factores extrainstitucionales. Ambiente social de trabajo Este es, propiamente dicho, un ambiente psicosocial. La variable se define como la dinmica de grupo que surge de la interaccin de las personalidades individuales en una situacin formal e informal, en funcin primordialmente, del tipo de liderazgo oficial, de la influencia normativa, fsica, externa, y de la naturaleza del trabajo, el lder oficial, el grupo de referencia, la organizacin misma y sus usuarios. La importancia de esta variable es vital pues constituye la energa humana que es la que realmente da vida a la organizacin. No se concibe a ninguna empresa o institucin sin los hombres que

ponen en marcha los procesos, transformando los insumos en productos. Las categoras que aborda esta variable son: caractersticas individuales, grupo de referencia y estilo de liderazgo. Realizacin del trabajo: En trminos generales, representa la sntesis de la actividad total de la organizacin. Esta variable queda definida como el resultado final del proceso de trabajo, que obtiene la organizacin en determinadas condiciones de calidad, cantidad, tiempo, costo y presentacin y que, cuando se trata de servicios, incluye la actitud con que stos se ofrecen. Su importancia consiste en el hecho de que, de la forma como resulte el buen servicio, dependen las interacciones del sistema con su entorno, su desarrollo e incluso su propia supervivencia. La realizacin del trabajo, como actividad, implica la calidad de la conducta humana y es, en suma el comportamiento final del organismo social o empresa. Esta ltima variable incluye las categoras siguientes: naturaleza del trabajo, requerimientos del puesto y normas de rendimiento. La estructura tcno-administrativas, el ambiente fsico del trabajo y la influencia de factores externos, son variables totalmente causales que determinan el ambiente laboral para que, a travs de ste se produzca una determinada realizacin del trabajo. La definicin de Kurt Lewin sobre la conducta expresa que sta es una funcin de la personalidad y del ambiente y as podemos establecer en forma anloga que la realizacin del trabajo es el comportamiento producido por la funcin resultante entre el entorno (estructura tcnico administrativa, ambiente fsico de trabajo e influencia de factores externos) y la personalidad (ambiente social de trabajo). En este caso, la personalidad queda representada por la identidad social o bsica de la organizacin. El modelo representa, a su vez, las relaciones de causa-efecto (interacciones o interinfluencias) entre las cinco variables. Las de influencias recprocas implican que la estructura tcnicoadministrativo, como variable independiente, prev las modalidades de existencia y funcionamiento del reto de las variables y controla su operacin. Sin embargo existirn, sin duda, elementos del ambiente fsico de trabajo que impidan la realizacin prevista en determinada medida, al igual que ocurre con la influencia de factores externos que impone restricciones desde el exterior y ofrece barreras o interferencias en el interior del sistema. Por su parte, el ambiente social de trabajo, funcionando como receptor y catalizador de las condiciones intra y extra organizacionales, acta como variable mediadora, ya que en este medio se motivan o se predisponen las actitudes y las conductas hacia el trabajo, y opera, a su vez, como variable independiente respecto de la realizacin del trabajo. La realizacin del trabajo es una variable dependiente, pues resulta ser la conducta final de la empresa a travs de sus trabajadores, No obstante, como la organizacin es un sistema abierto, y no se concibe ningn sistema de apertura sin retroalimentacin, los resultados de trabajo, condicionados por la influencia del resto de las variables, se revierten en la propia organizacin a travs de quien los

planea, los implanta y los controla, es decir, la estructura tcnico-administrativa. Vemos, entonces, como no es posible mejorar la eficiencia institucional de no ser en forma integral. 3. El diagnostico organizacional basado en el modelo. Partiendo de la idea de que toda conducta se orienta a evitar la presencia de una actitud negativa, es necesario eliminar la causa que la sustenta y conocer los elementos contradictorios de la organizacin en cada una de sus reas pues stos afectan el ambiente social y repercuten en el trabajador. El principio del que se parte es muy simple: se considera como buen funcionamiento del organismo, la adecuada interaccin de las partes que lo integran. Lo contrario se refleja en deficiencias organizacionales e insatisfaccin laboral. Los trabajadores reaccionan de acuerdo de la forma como valoran la situacin total de su entorno, el cual influye en su personalidad y a su vez determina sus actitudes y acciones. De este modo, no basta con los ms eficaces sistemas de capacitacin y desarrollo, pues el mejoramiento de la eficiencia de la empresa requiere del desarrollo paralelo, organizacional y humano, para lo cual se deben detectar de manera integral los elementos negativos mediante las cinco variables generales planteadas en el modelo, y todo el personal debe participar activamente en dicho diagnstico, como ejemplo se puede mencionar la encuesta nacional realizada a fines de 1984 por la Jefatura de Desarrollo de Recursos Humanos, mediante un cuestionario que tena el objetivo de explorar las actitudes de los trabajadores hacia algunos factores institucionales. 4. El enriquecimiento de la tarea con la participacin de los trabajadores. Alternativa idnea para el desarrollo paralelo organizacional y humano. Para cualquier tipo de tareas, el hombre debe ser considerado no como un medio (un recurso) sino como un fin, ya que ningn otro ser puede realizar una actividad que reciba la denominacin genuina y verdadera de trabajo. Buena parte de los esfuerzos contemporneos de la administracin de recursos humanos se dedica a remediar con paliativos ineficaces una divisin del trabajo que provoca verdadera dicotomas en el hombre. Al dividir la planeacin y la ejecucin, el individuo se considera privado del uso de su inteligencia y creatividad, lo cual se traduce en enajenacin, es decir, en una actividad tendente a un objetivo ajeno a quien lo realiza. Lo que se propone entonces para que dicha enajenacin no ocurre y el individuo se sienta satisfecho con su trabajo y consigo mismo, es que los empleados participen en la fijacin de las finalidades del organismo, en las estrategias para alcanzarlas y en su ejecucin, de tal modo que obtengan una motivacin real perdurable y propicia para su desarrollo personal y profesional y la organizacin podr contar con su experiencia, disposicin y actitud positiva hacia ella. El enriquecimiento del trabajo es un intento sistematizado de estimular al personal brindndole oportunidades para su desarrollo psicolgico mediante la opcin de aportar algo propio en su tarea habitual.

Hezberg postula el enriquecimiento del trabajo como el camino para la verdadera motivacin y satisfaccin laboral que acta sobre los factores motivacionales de responsabilidad, oportunidades, reconocimiento, capacitacin y desarrollo personal y profesional que son intrnsecos a la tarea. Para lograrlo Hezberg establece, entre otros, los siguientes principios: Eliminar ciertos controles, conservando aquellos que permitan dar crdito al personal por sus mritos a fin de promover los factores de responsabilidad y reconocimiento de su labor. Con este mismo fin, aumentar la responsabilidad del individuo en su propio trabajo y la oportunidad de obtener el crdito correspondiente. Proporcionar al empleado la autoridad necesaria, as como la libertad de funciones, promoviendo los factores de oportunidad de realizar y de responsabilidad. Hacerle llegar en forma directa informes peridicos sobre su actuacin con objeto de proporcionar el reconocimiento por su trabajo. Al destacarse en el concepto de participacin el enriquecimiento del trabajo se sugiere realizar sesiones con el personal, de manera conjunta con los supervisores, siempre y cuando estas sean permanentes, peridicas y persigan mejorar procedimientos, replantear objetivos, normas, etc. De este modo se puede encauzar las inquietudes del trabajador, provocando la participacin abierta y garantizando, en buena medida, la libertad de expresin en un clima de confianza. La participacin racional y metdica en un grupo, para encontrar mejores maneras de trabajar mediante la experiencia, los conocimientos y el buen juicio es una labor muy gratificante y garantiza que el trabajo en s constituya un factor de motivacin.