Comportamiento Organizacional Robbins

Capitulo 1: Qu es el comportamiento organizacional?

El reconocimiento de la importancia de desarrollar las habilidades interpersonales de los gerentes est estrechamente ligado con la necesidad que tienen las organizaciones de conseguir y mantener empleados de alto rendimiento. La nica y mayor razn del fracaso de los gerentes es la pobreza en habilidades interpersonales, las habilidades tcnicas son necesarias pero no suficientes.

La labor de los gerentes:

Gerente: obtienen cosas a travs de otra gente. Toman decisiones, distribuyen recursos y dirigen las actividades para lograr metas. Son personas que supervisan las actividades de otros y son responsables del logro de las metas en la organizacin. Hacen su trabajo en una organizacin. Organizacin: unidad social coordinada consistentemente, compuesta por 2 o ms personas, que funciona con una base de relativa continuidad para lograr una meta comn o una serie de metas.

Funciones de la Gerencia:
Planificar: consiste en definir las metas, establecer la estrategia para el logro de las metas, y desarrollar el plan para coordinar las actividades. Organizar: determinacin de que labores deben realizarse, quin deber hacerlos, cmo se agrupan las tareas, quin reportar a quin, y cmo se toman las decisiones. Dirigir: motivar a los subordinados, dirigir a otros, seleccionar los canales de comunicacin y solucionar conflictos. Controlar: monitorear las actividades para asegurar que se estn desarrollando segn lo planeado y corregir cualquier desviacin significativa. Papeles Interpersonales: son actividades de naturaleza ceremoniosa y simblica Figura Decorativa: cabeza simblica, requerida para realizar numerosos deberes de rutina de naturaleza legal o social. Por ej: ceremonias. Lder: responsable de la motivacin y direccin de los subordinados. Por ej: dar una orden a un empleado. Enlace: mantiene una red de contactos externos que proporcionan favores e informacin. Por ej: Trabajo en consejos externos. Papeles de Informacin: Observador: recibe una amplia variedad de informacin, sirve como centro nervioso de informacin interna y externa de la organizacin. Diseminador: transmite informacin recibida de los externos o de otros subordinados a los miembros de la organizacin. Por ej: sesiones de revisin. Vocero: transmite informacin a los externos sobre los planes, polticas, acciones y resultados de la organizacin. Por ej: reuniones de consejo. Papeles de Decisin: 1

Papeles de la Gerencia:

Emprendedor: busca en la organizacin y su ambiente oportunidades e inicia proyectos que lleven al cambio. Por ej: sesiones que involucren diseo de proyectos de mejora. Manejador de Perturbaciones: responsable de la accin correctiva cuando la organizacin enfrente importantes e inesperados obstculos. Por ej: sesiones de estrategia que involucren crisis. Distribuidor de Recursos: decide o aprueba las decisiones significativas organizacionales. Por ej: horario. Negociador: responsable de representar la organizacin en las mayores negociaciones. Por ej: negociacin de un contrato.

Habilidades Gerenciales:
Habilidades Tcnicas: habilidad de aplicar el conocimiento especializado o la experiencia. Habilidades Humanas: capacidad de trabajar con otras personas, de entenderlas y motivarlas, tanto individualmente como en grupo. Mucha gente es tcnicamente superior, pero incompetente desde el punto de vista interpersonal. Habilidades Conceptuales: capacidad mental de analizar y diagnosticar situaciones complejas. Habilidad para racionalizar el proceso e interpretar la informacin.

Las gerencias eficaces versus las exitosas

Todos los gerentes estn comprometidos con 4 actividades: gerencia tradicional (toma decisiones), comunicacin (intercambio de informacin rutinaria), gerencia de recursos humanos (motivacin, manejo de conflictos) y fomento de una red social (interactuar con externos). Los gerentes que tuvieron xito (ascendieron ms rpido) tuvieron un nfasis muy distinto de aquellos que fueron eficaces. Entre los exitosos, la red social hizo la mayor contribucin, entre los gerentes eficaces, la comunicacin hizo la mayor contribucin. Introduccin al Comportamiento Organizacional:

C.O: es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la
estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organizacin. Estudia 3 determinantes: Individuos Grupos Estructura de la Organizacin

Reemplazo de la intuicin por el estudio sistemtico

La mayora de nosotros tiene creencias que con frecuencia no logran explicar por qu la gente hace lo que hace, su entendimiento surge de su propia experiencia, o por medio de la experiencia de otros. Muchas de las posturas concernientes al comportamiento estn basadas en la intuicin ms que en los hechos, como resultado un enfoque sistemtico en el estudio del comportamiento, mejorara sus habilidades predictivas.

La consistencia versus las diferencia individuales

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Un enfoque sistemtico devela los hechos y relaciones importantes y proporciona una base para que puedan realizarse predicciones ms precisas. El comportamiento no es aleatorio, tiene su origen y se dirige hacia algn fin que los individuos creen que est entre sus mejores intereses. Si bien los individuos son todos diferentes, existen ciertas consistencias esenciales que fundamentan el comportamiento de todos los individuos y pueden identificarse y luego modificarse para reflejar las diferencias individuales, permiten la posibilidad de predecir. Estudio Sistemtico: observa las relaciones, trata de atribuir causas y efector y llegar a conclusiones basndose en evidencia cientfica. Reemplaza a la intuicin.

Retos y Oportunidades para el CO

Entender el CO para los gerentes nunca haba sido tan importante como ahora.

La creacin de una villa global

Las organizaciones ya no estn constreidas por las fronteras nacionales, el mundo se ha vuelto una verdadera ciudad global. En la medida en que las corporaciones multinacionales desarrollen operaciones en el mundo entero, las compaas adopten empresas de riesgo compartido con socios extranjeros y los trabajadores busquen oportunidades laborales cruzando las fronteras, los gerentes tienen que volverse capaces de trabajar con gente de diferentes culturas. La globalizacin afecta las habilidades interpersonales de los gerentes de dos maneras: primero si Ud. Es gerente, es muy probable que llegue a tener una asignacin extranjera, y segundo an en su propio pas se encontrar trabajando con jefes o subordinados que han nacido en otras culturas.

Desde la igualdad de todos hasta la diversidad de la fuerza laboral

Uno de los retos ms importantes es adaptarse a la gente que es diferente, la diversidad se dirige a las diferencias de personas dentro de pases dados. La diversidad de la fuerza laboral, significa que las organizaciones se estn volviendo ms heterogneas en trmino de gnero, raza y etnicidad. Los empleados no dejan de lado sus valores culturales y estilos de vida cuando vienen a trabajar, los gerentes necesitarn cambiar su filosofa de amenazar a todo el mundo por igual para reconocer las diferencias, y reconocerlas en forma que aseguren la retencin del empleado.

Hacia la mejora de la calidad y la productividad

Con la intencin de mejorar la calidad y la productividad, estn poniendo en prctica programas como: administracin de la calidad total, una filosofa de que la gerencia est dirigida por un constante logro de la satisfaccin del cliente a travs del mejoramiento continuo de todos los procesos de la organizacin. Reingeniera: reconsidera cmo debera realizarse el trabajo y la organizacin estructurada si fueran creadas de la nada.

Del control gerencial a la facultacin

La toma de decisiones se est empujando hacia abajo, al nivel operativo, donde los trabajadores estn teniendo la libertad de elegir opciones acerca de programas y procedimientos. Los gerentes estn facultando a los empleados, es decir, estn ponindolos a cargo de lo que ellos hacen.

De la estabilidad a la flexibilidad
Los gerentes han estado siempre interesados en el cambio. En nuestros das, el cambio es una actividad continua para la mayora de ellos. El concepto del mejoramiento continuo, por ej, implica 3

un cambio constante. Los trabajadores necesitan actualizar sus conocimientos y habilidades para realizar nuevos requerimientos de trabajos. Tienen que aprender a vivir con la flexibilidad, espontaneidad y la imposibilidad de predecir. Los grupos de trabajo estn cada vez ms en un estado de flujo, al igual que las organizaciones.

Mejoramiento del comportamiento tico

Los miembros en las organizaciones se encuentran enfrentndose a dilemas ticos: situaciones en las cuales se requiere que definan la conducta adecuada y la inadecuada. El gerente de hoy necesita crear un clima ticamente saludable para sus empleados, donde puedan realizar su trabajo de manera efectiva y enfrentar un grado mnimo de ambigedad respecto de lo que constituye un comportamiento correcto de uno incorrecto.

Disciplinas que contribuyen al campo del CO:

Psicologa: ciencia que busca medir, explicar y a veces cambiar los comportamientos humanos. Contribuciones: personalidad, motivacin, aprendizaje, satisfaccin en el trabajo. Sociologa: estudio de la gente en su relacin con otros seres humanos. Contribuciones: dinmica de grupo, comunicacin, poder, conflicto. Psicologa Social: se enfoca en la influencia de unas personas sobre las otras. Contribuciones: actitud de cambio, comunicacin, toma de decisiones en grupo. Antropologa: estudio de las sociedades para aprender de los seres humanos y sus actividades. Contribuciones: valores comparativos, cultura organizacional. Ciencias Polticas: estudio del comportamiento de los individuos y grupos dentro de un ambiente poltico. Contribuciones: conflicto, polticas intra-organizacionales, poder.

Desarrollo de un modelo de CO
Un modelo es una abstraccin de la realidad, una representacin simplificada de algn fenmeno real del mundo. El modelo de CO propone que existen 3 niveles de anlisis del CO, y que conforme nos movemos del nivel individual al de los sistemas de la organizacin, avanzamos sistemticamente en nuestro entendimiento del comportamiento en las organizaciones. Los 3 niveles son anlogos, cada nivel se construye sobre el anterior. Nivel Individual Nivel Grupal Nivel de Sistema Organizacional

Variables Dependientes: son los factores claves que se quieren explicar o predecir y que son
afectados por otros factores: Productividad: una organizacin es productiva si logra sus metas y lo hace transfiriendo los insumos a la produccin al menos corso. Como tal, la productividad implica el entendimiento tanto de la eficacia (logro de las metas) como de la eficiencia (menor costo posible). Ausentismo: es la inasistencia al trabajo. Los niveles de ausentismo que rebasan el intervalo normal en cualquier organizacin tienen un impacto directo en la eficiencia y eficacia de la organizacin. Rotacin: retiro permanente voluntario o involuntario de la organizacin. 4

Satisfaccin en el trabajo: es una actitud general hacia el trabajo de uno, la diferencia entre la cantidad de recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad que ellos creen que deberan recibir. Las variables a Nivel Individual: la gente entra en las organizaciones con ciertas caractersticas personales o biogrficas, como la edad, gnero, estado civil, caractersticas de la personalidad, valores y actitudes, y niveles bsicos de habilidad. stas caractersticas estn intactas cuando el individuo entra en la fuerza laboral y tiene un impacto real en el comportamiento del empleado. Existen otras variables individuales que afectan en el comportamiento, ellas son: percepcin, toma individual de decisiones; el aprendizaje y la motivacin. Las variables a Nivel Grupo: el comportamiento de la gente cuando est en grupo es diferencia del que tiene cuando est sola, los individuos en grupos son influidos por los patrones de comportamiento que se espera que muestren, por los que el grupo considera como aceptable, y por el grado en el cual los miembros del grupo estn unidos entre ellos. Las variables a Nivel de Sistema de Organizacin: el comportamiento alcanza su mximo nivel de complejidad cuando agregamos una estructura formal a nuestro conocimiento previo del comportamiento individual y de grupo. El diseo de la organizacin, los trabajos, los procesos, la cultura y dems tienen un impacto en las variables dependientes.

Variables Independientes: la presunta causa de algn cambio en la variable dependiente.

El CO se enfoca en cmo mejorar la productividad, reducir el ausentismo y la rotacin, e incrementar la satisfaccin en el trabajo. Usa ese estudio sistemtico para mejorar las predicciones del comportamiento. Pero debido a que la gente es diferente, necesitamos observar el comportamiento en un marco de contingencia, usando variables situacionales (variables de contingencia: moderan la relacin entre las variables independientes y las dependientes y mejorar la correlacin).

Captulo 2: Fundamentos del Comportamiento Individual

Todo nuestro comportamiento toma forma de alguna manera, a partir de nuestra personalidad y experiencia. Veremos 4 variables individuales:

1) Caractersticas Biogrficas
Son caractersticas personales, que son objetivas y cuya obtencin es fcil mediante los registros personales: Edad: las relaciones entre edad y rendimiento en el trabajo es un tema de gran importancia. Los trabajadores ms viejos tienen ciertas cualidades como la experiencia, el juicio, la acrisolada tica y un compromiso con la calidad, pero son carentes de flexibilidad y resistentes a la nueva tecnologa, y en estos tiempos en los que las organizaciones buscan individuos que sean adaptables, su probabilidad de que se los despida cuando hay recortes de personal se incremente. Mientras ms viejo sea el empleado, menos probabilidad hay que renuncie al cargo (menos rotacin). En cuanto a la relacin edadausentismo, hay que considerar el ausentismo evitable y el inevitable; los empleados ms 5

viejos tienen tasas ms bajas de ausentismo evitable respecto de empleados ms jvenes, pero tasas ms altas de ausentismo inevitable. La edad y el rendimiento en el trabajo no tienen relacin. Gnero: entre las mujeres y los hombres existen pocas, y si es que las hay, diferencias que afectan su desempeo en el trabajo. No existe diferencia significativa en la productividad. Sobre rotacin no hay suficiente informacin para llegar a conclusiones significativas. En cuanto al ausentismo, las mujeres tienen tasas ms altas, y la explicacin es lgica, ellas son las responsables de la casa y la familia. Estado Civil: los empleados casados tienen poca ausencia, menos rotacin y ms satisfaccin en su trabajo, que sus compaeros solteros. El matrimonio hace que el trabajo sea ms valioso e importante. Antigedad: existe una relacin positiva entre antigedad y productividad. Su relacin con el ausentismo y rotacin es negativa, y con la satisfaccin en el trabajo se relaciona en forma positiva.

2) Habilidad
Es la capacidad que tiene un individuo de realizar varias tareas en un trabajo. Habilidades Intelectuales: son aquellas requeridas para realizar actividades mentales. Sus dimensiones son: Velocidad y precisin aritmtica Contador Gerente de planta Investigador de incendios Investigador de mercado Supervisor que escoge entre Razonamiento Deductivo Visualizacin Espacial Memoria Usar la lgica y evaluar las implicaciones de un argumento Imaginar cmo se vera un objeto si se lo cambia de lugar Retener y recordar experiencias pasadas 2 alternativas diferentes Decorador de interiores Agente de ventas

Aptitud Numrica

Habilidad para entender lo que se lee y Comprensin Verbal escucha Velocidad Perceptual Razonamiento Inductivo Identificar las similitudes y diferencias visuales rpido Identificar la secuencia lgica en un problema

Habilidades Fsicas: son aquellas que se requieren para hacer tareas que demandan vigor, destreza, fortaleza y caractersticas similares. Tienen gran importancia en aquellos trabajos de menos habilidad y ms estandarizados. El alto desempeo del empleado se lograr cuando la gerencia haya descubierto con seguridad el grado en el cual un trabajo requiere de cada una de las 9 habilidades, y entonces se asegure que los empleados que ocupen ese puesto tengan tales habilidades. 6

Factores de Fortaleza Fortaleza Dinmica Fortaleza del Tronco Fortaleza Esttica Fortaleza Explosiva Factores de Flexibilidad Habilidad de mover los msculos del tronco y espalda tan lejos Flexibilidad de Extensin como sea posible Flexibilidad Dinmica Otros Factores Habilidad de coordinar acciones simultneas de diferentes partes Coordinacin del Cuerpo del cuerpo Equilibrio Vigor Habilidad de mantener el equilibrio Habilidad para un esfuerzo mximo continuo durante un tiempo prolongado Los trabajos crean demandas distintas sobre la gente, y sta difiere en cuanto a las habilidades que poseen. El desempeo del empleado, por lo tanto, se incrementa cuando existe una alta compatibilidad entre las habilidades y el trabajo. Habilidad de hacer movimientos rpidos y de flexin repetida Habilidad de ejercer fuerza muscular durante un tiempo Habilidad de ejercer fuerza muscular, usando el msculo del tronco Habilidad de ejercer la fuerza contra objetos externos Habilidad de gastar un mximo de energa en uno o una serie de actos explosivos

3) Personalidad
El concepto de personalidad describe el desarrollo y crecimiento de todo el sistema psicolgico de una persona. La personalidad es la suma total de las formas en las cuales un individuo reacciona e interacta con los otros. Alport: la personalidad es la organizacin dinmica en el interior del individuo de aquellos sistemas psicofsicos que determinan sus ajustes a su entorno. Pithod: es el conjunto de rasgos que definen el modo habitual de operar y comportarse de una persona. Puede ser cambiante segn las circunstancias, pero hay rasgos que parecen permanentes. Herencia: se refiere a aquellos factores que se determinaron en la concepcin; la estatura fsica, el temperamento, el nivel de energa, los msculos, entre otros. Son caractersticas que ya estn. Caractersticas como el temor, la timidez y la ansiedad son heredadas. La herencia establece los parmetros o lmites exteriores; pero el potencial completo de un individuo ser determinado por cun bien l se ajuste a la demanda y requerimiento del trabajo. Ambiente: factores tales como la cultura en la que crecimos, nuestros primeros aprendizajes, las normas de nuestra familia, los grupos sociales y la experiencia.

Determinantes de la personalidad

Situacin: influye en la herencia y ambiente, la personalidad de un individuo cambia en situaciones diferentes. Las situaciones influirn en la personalidad del individuo.

Caractersticas de la personalidad: son las caractersticas permanentes que describen el

comportamiento de un individuo. Ellas son: timidez, agresividad, sumisin, pereza, ambicin, lealtad y falta de confianza.

El modelo de los 5 grandes factores de la personalidad (de Alport)

Extroversin: dimensin de la personalidad que describe a alguien que es sociable, afectivo y asertivo. Captura el nivel de comodidad de uno con las relaciones. Afabilidad: describe a una persona de buena naturaleza, cooperativa y digna de confianza. Escrupulosidad: describe a alguien que es responsable, confiable y persistente orientado al logro. Estabilidad Emocional: caracteriza a una persona calmada, entusiasta, positiva. Apertura a la Experiencia (o Cultura o Inteligencia): caracteriza a alguien en trminos de la imaginacin, la sensibilidad artstica y el intelectualismo.

Este modelo ha encontrado importantes relaciones entre estas dimensiones y el desempeo en el trabajo. El desempeo en el trabajo se defini en trminos de calificacin o de rendimiento, habilidad de entrenamiento e informacin del personal. Los resultados demostraron que la escrupulosidad pronostica el rendimiento en el trabajo para todos los grupos, la extroversin pronostica el rendimiento en puestos gerenciales y ventas, y la apertura a la experiencia es importante para pronosticar el aprovechamiento del entrenamiento.

Los atributos de personalidad de mayor influencia para el CO

Locus de Control: el grado en el cual las personas creen que son arquitectos de su propio destino. Interno: creen que controlan su destino. Externo: creen que lo que les pasa est controlado por las fuerzas externas como la suerte y la oportunidad. Estos ltimos estn menos satisfechos por su trabajo, debido a que se perciben a s mismos con poco control sobre aquellos resultados organizacionales que son importantes para ellos, tienen altas tasas de ausentismo y estn menos involucrados en sus labores. El impacto sobre el ausentismo es importante. Los internos creen que la salud est bajo su propio control, por ende el ausentismo es menor. Los internos buscan mayor informacin antes de tomar una decisin, los externos son ms obedientes y siguen rdenes. Maquiavelismo: un individuo con alto maquiavelismo es pragmtico, y cree que el fin justifica los medios. Los altos maquiavlicos manipulan ms, ganan ms, y son menos persuadidos. Son buenos para trabajos que requieren habilidades de negociacin. Autoestima: el grano en el que el individuo se gusta o disgusta s s mismo. Est directamente relacionada con las expectativas del xito. Los de alta autoestima creen que poseen la habilidad que necesitan para tener el xito en el trabajo, tomarn ms riesgos. Los de baja autoestima son ms susceptibles a la infrecuencia externa. Automonitoreo: habilidad de un individuo de ajustar su comportamiento a los factores situacionales externos. Los individuos altos en automonitoreo muestran una adaptabilidad a los factores situacionales externos, pueden comportarse de distintas formas en 8

diferentes situaciones, ponen atencin al comportamiento de otros y tienden a recibir ms ascensos y son ms exitosos en los puestos gerenciales. Los de bajo automonitoreo muestran sus verdaderas actitudes en toda situacin. Toma de Riesgos: la propensin de asumir o evitar un riesgo ha demostrado tener un impacto en el tiempo que lleva a los gerentes tomar una decisin y en la cantidad de informacin que requieren para hacerlo. Personalidad de Tipo A: agresivamente involucrado en la lucha crnica por lograr ms y ms en menos tiempo, y si es necesario, contra los esfuerzos de otras cosas u otras personas. Estn siempre movindose, piensas en dos cosas a la vez, no estn de acuerdo con el tiempo libre, etc. Son trabajadores rpidos y rara vez son creativos, se ocupan en la cantidad y velocidad. Personalidad de Tipo B: nunca tienen una sensacin de urgencia acompaada de impaciencia; no necesitan desplegar ni hablar de sus logros, salvo si as lo exige la situacin; juegan para divertirse y no para exhibir su superioridad; pueden relajarse sin sentirse culpables. Son ms exitosos los de tipo B.

Personalidad y Cultura Nacional

La cultura de un pas debera influir en las caractersticas dominantes de la personalidad de su poblacin. En Amrica del Norte la gente cree que puede dominar su ambiente (Locus de Control Interno), mientras que en Medio Oriente creen que la vida est esencialmente predeterminada (Locus de Control Externo). Por otro lado en los pases capitalistas hay ms personalidades de tipo A.

Acoplamiento entre la Personalidad y los Trabajos

Teora de la compatibilidad entre la personalidad y el trabajo; identifica 6 tipos de personalidad y propone que el ajuste entre el tipo de personalidad y el ambiente ocupacional determina la satisfaccin y la rotacin. Realista: prefiere las actividades fsicas que requieren habilidad Mecnico Psiclogo Clnico Contador

Investigador: prefiere actividades que involucren el pensar Economista Social: prefiere actividades que involucren ayudar Convencional: prefiere actividades reguladas por reglas

Emprendedor: prefiere actividades verbales donde existan oportunidades que influyen en otros Abogado Artista: prefiere actividades ambiguas Pintor, Msico

4) Aprendizaje
El aprendizaje ocurre todo el tiempo. Es cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento que ocurre como resultado de la experiencia. El aprendizaje tiene lugar cuando

un individuo se comporta, reacciona, como resultado de la experiencia de una manera distinta a aquella en como l se comportaba. El aprendizaje involucra el cambio.

Teoras sobre el Aprendizaje

Condicionamiento Clsico: fue desarrollado por Ivan Pavlov [La Reflexologa Rusa]. Es
un tipo de condicionamiento en el cual un individuo responde a ciertos estmulos que ordinariamente no producirn tal respuesta. Consiste en construir una asociacin entre un estmulo condicionado y un estmulo incondicionado; cuando esos estmulos, uno de influencia y otro neutral, son pareados, el neutral se convierte en un estmulo condicionado y, por lo tanto, toma las propiedades del estmulo incondicionado.

Condicionamiento Operante: desarrollado por Watson y seguido por Skinner [El

Behaviorismo Norteamericano] sostiene que el comportamiento es una funcin de sus consecuencias. El comportamiento operante es voluntario o aprendido. La tendencia a repetir un comportamiento est influenciada por el refuerzo o la carencia de refuerzo, por lo tanto, el refuerzo fortalece un comportamiento e incrementa la posibilidad de que se repita. La gente se comprometera probablemente ms en comportamientos deseables si se les reforzara positivamente al hacerlo. Las recompensas son ms efectivas si siguen inmediatamente a la respuesta deseada. Es un tipo de condicionamiento en el cual un comportamiento deseado lleva a la recompensa o a la prevencin del castigo.

Aprendizaje Social: los individuos tambin aprenden al observar lo que pasa con otra
gente y al escuchar acerca de algo, como as tambin por experiencia directa. A este enfoque de aprendizaje a travs de la observacin y la experiencia directa se lo llama Teora de Aprendizaje Social. La influencia de los modelos es central para el punto de vista del aprendizaje social: Proceso de Atencin: las personas aprenden de un modelo slo cuando reconocen y ponen atencin en las caractersticas crticas. Proceso de Retencin: la influencia depender de lo bien que el individuo recuerde la accin del modelo. Proceso de Reproduccin Motora: despus que la persona observ un nuevo comportamiento, el observar debe convertirse en hacer. Procesos de Reforzamiento: los individuos estarn motivados a mostrar el comportamiento si se proporcionan incentivos positivos o recompensas.

Moldeamiento, una Herramienta Gerencial

El moldeamiento de la conducta o comportamiento, consiste en reforzar sistemticamente cada paso sucesivo que lleva a un individuo ms cerca de la respuesta deseada. Sirve para ensear o formar a los empleados para beneficiar a la organizacin. Mtodo de Moldear: Reforzamiento Positivo: hacer seguir una respuesta con algo placentero. Reforzamiento Negativo: hacer seguir una respuesta con la terminacin o retiro de algo no placentero.

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El Castigo: est causando una condicin no placentera en el intento de eliminar un comportamiento deseado. Extincin: eliminar cualquier reforzamiento que mantiene un comportamiento. Tanto el reforzamiento negativo como positivo, dan como resultado un aprendizaje.

Programas de Reforzamiento: Hay dos tipos: continuo; refuerza el comportamiento deseado cada vez que se muestra, e intermitente; un comportamiento deseado es reforzado con la suficiente frecuencia para hacer que valga la pena que se repita, pero no siempre que se exhiba. Pueden ser de tipo razn (depende del nmero de respuestas que d el sujeto), o de tipo intervalo (depende del tiempo que ha pasado desde el ltimo reforzamiento). De Intervalo Fijo: las recompensas son espaciadas a intervalos de tiempo uniforme. De Intervalo Variable: las recompensas se distribuyen en el tiempo asique los reforzamientos no son predecibles. De Razn Fija: las recompensas se inician despus de un nmero fijo de respuestas. De Razn Variable: las recompensas varan con relacin al comportamiento del individuo.

Los Programas de Reforzamiento y el Comportamiento: los programas variables tienden a llevar a un rendimiento mayor que los programas fijos, los variables general altas tasas de respuestas y un comportamiento ms estable y consistente, debido a una alta correlacin entre el rendimiento y la recompensa. Algunos programas son: uso de loteras para reducir el ausentismo, paga por bienestar, disciplina al empleado, desarrollo de programas de entrenamiento, creacin de programas de mentora, autodireccin, etc.

Captulo 3: Percepcin y Toma Individual de Decisiones

Qu es la percepcin y por qu es tan importante?
Percepcin: proceso mediante el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales a fin de darle un significado a su ambiente. Es importante para el CO porque el comportamiento de la gente est basado en la percepcin de cada individuo de lo que es la realidad.

Factores que influyen en la percepcin

El Perceptor: la percepcin est influida en gran medida por sus caractersticas personales, entre las ms relevantes estn las actitudes, las motivaciones, los intereses, las experiencias pasadas y las expectativas. Las motivaciones estimulan a los individuos y podran ejercer una fuerte influencia en sus percepciones, el enfoque de nuestra atencin est influido por nuestros intereses, los objetos que ya se han experimentado son menos notables que aquellos que nunca hemos percibido. El Objeto: las caractersticas del objeto que se est observando influyen en la percepcin, los movimientos, el sonido, los tamaos, novedad y dems moldean los atributos de cmo lo vemos. Los objetos que estn cercanos los percibimos juntos aunque no estn relacionados.

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La Situacin: el contexto en el cual vemos los objetos es importante, los elementos de alrededor influyen en la atencin; el tiempo, el lugar, la luz, etc.

La Percepcin Personal: hacer juicios sobre los dems Teora de la Atribucin

Cuando observamos a la gente, tratamos de explicar por qu se comporta de cierta manera. Nuestra percepcin est influenciada por la suposicin que hacemos del estado interno de la persona. Esta teora sugiere, cuando los individuos observan un comportamiento, las causas internas y externas del mismo. Los comportamientos causados internamente son aquellos que se creen que estn bajo el control del individuo, y el comportamiento causado externamente es cuando la persona es vista como si hubiera sido forzada al comportamiento por la situacin. Los factores determinantes son: Distincin: si el individuo muestra diferentes comportamientos en distintas situaciones. [Alta = Externa / Baja = Interna] Consenso: si todo el mundo responde igual frente a una situacin similar. [Alta = Externa / Baja = Interna] Consistencia: repetitividad en los comportamientos. [Alta = Interna / Baja = Externa]

Error de Atribucin Fundamental: tendencia a desestimar la influencia de factores externos y a sobreestimar la influencia de los factores internos. Sesgo de Autobeneficio: tendencia de atribuir los xitos a los factores internos, y los fracasos a los factores externos (tendencia egocntrica).

Atajos frecuentemente usados al juzgar a otros (distorsiones perceptivas):

Percepcin Selectiva: cualquier caracterstica que sea visible incrementar la posibilidad de que sea percibida, porque no podemos observar todo lo que nos pasa. Seleccionamos en base a nuestras experiencias, actitudes e intereses. Efecto de Halo: es cuando inferimos una impresin general acerca de un individuo con base en una caracterstica nica. Efectos de Contraste: las evaluaciones de las caractersticas de una persona son afectadas mediante comparaciones con otra gente recientemente confrontadas. Proyeccin: atribucin de las caractersticas propias a las dems personas. Se tiende a percibir a los dems de acuerdo con lo que somos nosotros. Estereotipo: cuando juzgamos a alguien con base en nuestra percepcin del grupo al que pertenecen.

Aplicaciones especficas en las organizaciones: en las organizaciones las personas siempre estn juzgndose entre ellas. Entrevista de Trabajo: los entrevistadores hacen juicios perceptuales que con frecuencia estn equivocados, diferentes entrevistadores ven diferentes cosas sobre el candidato y por lo tanto llegan a conclusiones distintas.

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Expectativas de Rendimiento: las expectativas de la gente determinan su comportamiento. Las expectativas tienden a convertirse en realidad. Por ej: un gerente espera grandes cosas de su gente, probablemente no lo defraudarn. Evaluacin de Desempeo: depende mucho del proceso perceptual, de las mediaciones subjetivos que pongan en prctica los gerentes. Esfuerzo del Empleado y Lealtad del Empleado

La unin entre la percepcin y la toma individual de decisiones

Los individuos en las organizaciones toman decisiones, es decir, eligen entre dos o ms alternativas, y la calidad de su eleccin est influenciada por sus percepciones. La toma de decisiones ocurre como reaccin a un problema (discrepancia entre un estado actual y un estado deseado), y la persona percibe qu informacin es importante y cul no para tomar la decisin.

Cmo deberan tomarse las decisiones?

Proceso de la Toma de Decisiones
El modelo racional de la toma de decisiones: 1. 2. 3. 4. 5. Definir el problema Identificar los criterios de decisin: incluye los valores, intereses y preferencias Desarrollas las alternativas Evaluar las alternativas Seleccionar la mejor alternativa Claridad del problema: problema claro y sin ambigedades Opciones conocidas: lista de todas las alternativas viables Preferencias claras: las alternativas se califican segn su importancia Preferencias constantes: criterios especficos de decisin Sin lmite de tiempo o costo Paga mxima (rendimiento mximo)

Premisas del modelo:

Mejoramiento de la Creatividad en la Toma de Decisiones

El tomador racional de decisiones necesita creatividad, que es la habilidad de combinar ideas (nuevas y tiles) en una forma nica, esto le permite apreciar y entender el problema e incluso ver problemas (y alternativas) que los dems no ven. [Componentes de la creatividad: competencia (sobre el tema), habilidad de pensamiento creativo, y motivacin intrnseca]. Mtodos para estimular la creatividad: Instruccin Directa: se basa en la evidencia de que la gente tiende a aceptar las soluciones obvias, y esta evidencia las previene de desempearse. Lista de Atributos: se asla de las alternativas principales y ninguna idea es rechazada. Luego de imponer las restricciones, se eliminan las que no son viables. Pensamiento Lateral: no es secuencial, no desarrollan, sino que reestructuran un patrn. Sintica: utiliza las analogas y la razn invertida para hacer lo extrao familiar, y lo familiar extrao. 13

Cmo se toman realmente las decisiones en las organizaciones?

Cuando los tomadores de decisiones se encuentran frente a un problema simple, el modelo racional proporciona una descripcin precisa del proceso de decisin, pero la mayora de las decisiones en el mundo no son as. La mayora de las decisiones en las organizaciones no se apegan al modelo racional, sino que se toman de la siguiente manera: Racionalidad Limitada: los individuos toman decisiones mediante la construccin de modelos simplificados que extraen las caractersticas esenciales del problema, sin capturar toda su complejidad. El decisor evaluar las alternativas hasta que identifique la primera que sea la suficientemente buena, que puede no ser la ptima. Intuicin: es un proceso inconsciente creado de la experiencia destilada. No es independiente del anlisis racional, ambos se complementan. Eleccin de Opciones A fin de evitar la sobrecarga de informacin, los tomadores de decisiones se fundan en la heurstica, es decir, atajos de juicios en la toma de decisiones. Existen dos categoras: De Disponibilidad: tendencia de la gente a basar sus juicios en la informacin que tiene disponible. De Representatividad: evaluar la probabilidad de ocurrencia tratando de igualarla a una categora existente (analogas y situaciones parecidas). Escalamiento del Compromiso (aumento del compromiso)

Hay un compromiso cada vez mayor a una decisin previa, a pesar de la informacin negativa (la decisin original quizs est equivocada, pero igual no admiten que cometieron un error).

Diferencias Individuales: estilos de tomas de decisiones

Cuatro formas individuales diferentes (estilos para tomar decisiones): Algunas personas tienen una tan alta necesidad de estructurar la informacin, que minimizan la ambigedad, mientras que otras son capaces de procesar muchos pensamientos al mismo tiempo. Estilo Directivo: es gente que tiene poca tolerancia a la ambigedad y busca la racionalidad, eficiencia y lgica. Toma de decisiones con informacin mnima y pocas alternativas, son rpidos. Estilo Analtico: tiene ms tolerancia a la ambigedad que el directivo, busca mayor informacin y considera ms alternativas. Estilo Conceptual: son muy amplios en la bsqueda y consideran muchas alternativas, su enfoque es a largo plazo y son muy buenos encontrando alternativas creativas. Estilo Conductual: trabajan bien con otros, estn interesados en el logro de los compaeros y son receptivos de sugerencias de otros.

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Restricciones Organizacionales
Las organizaciones en s mismas restringen a los tomadores de decisiones. Evaluacin de Desempeo: los gerentes son influenciados en su toma de decisiones por los criterios mediante los cuales son evaluados. Sistemas de Recompensas: el sistema influye en la medida que les sugiere qu opciones son preferibles en trminos de paga personal. Rutinas Programadas: normas, polticas y procedimientos formalizados para estandarizar los comportamientos. Restricciones de Tiempo impuestas por el Sistema: las organizaciones imponen la fecha lmite, lo que hace en ciertos casos difcil poder reunir toda la informacin. Precedentes Histricos: la toma de decisiones racional, es aislada. Ve a las decisiones de forma independiente, pero esto no es lo que sucede en el mundo real, donde las decisiones del pasado aparecen en forma continua en la eleccin de las actuales.

Qu hay acerca de la tica de las decisiones?

Tres criterios de decisiones ticas: Utilitarismo: las decisiones son tomadas solamente con base en sus resultados o consecuencias. La meta es proporcionar el mximo bien al mayor nmero de personas. Derechos: toman las decisiones con las libertades y privilegios manifiestos en documentos como la ley. El propsito es proteger los derechos de los individuos. Justicia: requiere que los individuos impongan y cumplan con las reglas justas para que exista una distribucin equitativa de los beneficios y costos.

Factores que influyen en el comportamiento tico:

Las acciones ticas y antiticas estn en funcin de las caractersticas individuales, y el ambiente de la organizacin. Etapa del Desarrollo Moral: se evalan las capacidades de una persona para juzgar lo que es moralmente correcto. Mientras ms alto sea el desarrollo, est menos dependiente de las influencias externas. Locus de Control: las personas con locus de control externo, es menos probable que asuman su responsabilidad y se apoyan en influencias externas. Los internos se apoyan en sus propios estndares de lo que es correcto y lo que no. Ambiente Organizacional: percepcin del empleado acerca de las expectativas organizacionales.

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Captulo 4: Valores, Actitudes y Satisfaccin en el Trabajo

Valores
Representan convicciones bsicas de que un modo especfico de conducta, o estado final de existencia, es personal o socialmente preferible a un modo de conducta o estado final de existencia opuesto. Contienen un elemento de juicio en que transmiten las ideas de un individuo como lo que es correcto, bueno o deseable. El Atributo del Contenido dice que un modo de conducta o estado final de existencia es importante. El Atributo de la Intensidad especifica cun importante es. Cuando calificamos los valores individuales en trminos de su intensidad, obtenemos el sistema de valores de una persona. Sistema de Valores: la jerarqua basada en una calificacin de los valores individuales en trminos de su intensidad.

Importancia de los Valores

Los valores son importantes para el estudio del CO, ya que constituyen las bases para el entendimiento de las actitudes y motivaciones, y porque influencian nuestras percepciones. Los valores cubren la objetividad y la racionalidad.

Fuente de Nuestro Sistema de Valores

Una porcin significativa es genticamente determinada. El resto es atribuible a factores como la cultura nacional, las enseanzas de los padres, maestros, amigos e influencias similares ambientales. Una pocin significativa de los valores se establece en nuestros primeros aos. Muchas de sus ideas tempranas de lo que es correcto e incorrecto probablemente fueron formuladas desde puntos de vistas expresados por sus padres. Es interesante que los valores sean relativamente estables y duraderos.

Tipos de Valores
Encuesta Rokeach del Valor: clasifica a los valores en Valores Terminados: finalidades deseables de existencia; las metas que a una persona le gustara lograr durante su vida; y Valores Instrumentales: modos preferentes de comportamiento o medios de lograr los valores terminales de uno. Por ej: una vida confortable (VT), ambicin (VI); un sentido de logro (VT), capaz (VI); un mundo de belleza (VT), limpio (VI).

Los valores a travs de las culturas:

Los gerentes tienen que volverse capaces de trabajar con personas de culturas diferentes. Ya que los valores difieren a travs de las culturas, entender estas diferencias ayudara a explicar y predecir el comportamiento de los empleados de diferentes pases. 16

Un marco para evaluar las culturas: los gerentes varan en 5 dimensiones de valores de la
cultura nacional: Distancia del Poder: la medida en que la gente en un pas acepta que el poder en las instituciones y organizaciones se distribuya desigualmente. Individualismo vs. Colectivismo: el individualismo es el grado en el cual las personas en un pas prefieran actuar como individuos ms que como miembros de grupos, mientras que el colectivismo es equivalente a un bajo individualismo, es decir, que a la gente le guste trabajar ms como miembro de grupos. Materialismo vs. Calidad de Vida: el materialismo es el grado en el cual prevalecen los valores como la asertividad, la adquisicin de dinero y de bienes materiales, y la competencia. La calidad de vida es el grado en el cual la gente valora las relaciones y muestra sensibilidad y preocupacin por el bienestar de los dems. Anulacin de la Incertidumbre: un atributo de la cultura nacional que describe la medida en la que una sociedad se siente amenazada por las situaciones inciertas y ambiguas y trata de evitarlas. Orientacin a Largo Plazo vs. A Corto Plazo: la gente en culturas con orientacin a largo plazo ven al futuro y valoran el progreso y la persistencia. Una orientacin a corto plazo valora el pasado y el presente, y enfatiza el respeto por la tradicin y el cumplimiento de las obligaciones sociales.

Actitudes
Son enunciados de evaluacin (ya sean favorables o desfavorables) con respecto a los objetos, la gente, o a los eventos. Reflejan cmo se siente uno acerca de algo. Las actitudes no son las mismas que los valores, pero ambos estn interrelacionados. Esto se puede notar, al observar los 3 componentes de una actitud: Componente Cognoscitivo: el segmento de opinin o de creencia que tiene una actitud. Componente Afectivo: el segmento emocional de una actitud. Componente del Comportamiento: la intencin de comportarse de cierta manera hacia alguien o hacia algo.

Fuente de las Actitudes

Se adquieren de los padres, maestros y grupos de compaeros. Nacemos con ciertas predisposiciones genticas, despus en nuestros primeros aos empezamos a moldear nuestras actitudes de acuerdo con aquellos que admiramos, respetamos o tal vez tememos. En contraste con los valores las actitudes son menos estables.

Tipos de Actitudes
Capturan las evaluaciones positivas o negativas que los empleados mantienen acerca de los aspectos de su ambiente de trabajo: Satisfaccin en el Trabajo: actitud general de un individuo hacia su empleo. Una persona con alto nivel de satisfaccin mantiene actitudes positivas hacia el trabajo.

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Compromiso con el Trabajo: mide el grado en el cual una persona se identifica psicolgicamente con su trabajo, y considera que su nivel de desempeo percibido es importante para valorarse a s mismo. Los de alto nivel, tienen menos ausentismo y tasas de renuncia. Compromiso Organizacional: estado en el cual un empleado se identifica con una organizacin en particular y con sus metas, y desea mantenerse en ella como uno de sus miembros.

Actitudes y Consistencia
La gente busca la consistencia entre sus actitudes y su comportamiento. Esto significa que los individuos buscan reconciliar las actitudes divergentes y alinear sus actitudes y comportamientos para que parezcan racionales y consistentes. Cuando existe una inconsistencia, se activan fuerzas para hacer regresar al individuo a un estado de equilibrio.

Teora de la Disonancia Cognoscitiva

Busca explicar la unin entre las actitudes y el comportamiento. La disonancia significa una inconsistencia, se refiere a cualquier incompatibilidad que un individuo pudiera recibir entre dos o ms actitudes o entre su comportamiento y sus actitudes. Los individuos trataran de reducir la incomodidad, en consecuencia, buscaran un estado estable donde existiera un mnimo de disonancia. Si los elementos que crean la disonancia tienen relativamente poca importancia, la presin de corregir ese desequilibrio ser baja. Lo mismo sucede cuando el individuo percibe a la disonancia como un resultado incontrolable. A nivel organizacional, puede ayudar a predecir la propensin a comprometerse en una actitud y un cambio de comportamiento.

Medicin de la Relacin A B
A finales de la dcada de los sesenta, las relaciones entre actitudes y comportamiento fueron puestas en tela de juicio. La investigacin reciente ha demostrado que para poder mejorar las relaciones entre stas, hay que tener en cuenta las variables moderadoras de contingencia. Teora de la Auto Percepcin: sostiene que las actitudes son utilizadas, despus del hecho, para darle un sentido a la accin que ya ha ocurrido, en lugar de que los hechos precedentes guen la accin.

Satisfaccin en el Trabajo
Medicin de la Satisfaccin en el Trabajo
Los dos mtodos ms utilizados son la Escala Global nica, que consiste en pedirle a los individuos que contesten cun satisfechos estn con su trabajo, y la Calificacin de la Suma Formada por Numerosas Facetas del Trabajo, que identifica los elementos claves en un trabajo y pregunta a los empleados acerca de sus sentimientos sobre cada uno, como por ej, la supervisin, el salario actual, las oportunidades de ascenso, entre otros.

Qu determina la Satisfaccin en el trabajo?

Trabajo Mentalmente Desafiante: los empleados prefieren usar sus habilidades y libertades en las tareas. En condiciones de reto moderado, la mayora experimentar placer y satisfaccin. 18

Recompensas Justas: sistemas de salarios y polticas de ascensos justos, sin ambigedades y acorde con sus expectativas. Condiciones Favorables de Trabajo: ambientes fsicos no peligrosos ni incmodos, cercanos a sus casas, instalaciones limpias, modernas, con equipos adecuados, etc. Colegas que Brinden Apoyo: compaeros de trabajo amigables, que brinden apoyo, que escuchen sus opiniones, que ofrezcan halagos, etc. Compatibilidad entre la Personalidad y el Puesto: la gente con tipos de personalidad congruentes con sus vocaciones escogidas, poseeran talentos adecuados y habilidades para cumplir con las demandas de su trabajo. Es Cuestin de Genes: la disposicin del individuo hacia la vida se establece por su composicin gentica. Satisfaccin y Productividad: los estudios no han encontrado importantes relaciones. Las opiniones se basan en un trabajador feliz, es un trabajador productivo; la creencia en esta tesis estaba basada ms en un razonamiento deseado que en una evidencia contundente. La relacin es ms fuerte cuando el comportamiento del empleado no est restringido por factores externos. La productividad de un empleado en trabajos con maquinarias, va a estar mucho ms influenciada por la velocidad de la mquina que por su nivel de satisfaccin. Las correlaciones entre la satisfaccin y el desempeo son ms fuertes para los empleados de niveles ms altos. La conclusin ms vlida es que la productividad lleva a la satisfaccin. Satisfaccin y Ausentismo: existe una relacin negativa y consistente entre ellos, pero la correlacin es moderada. Mientras que ciertamente tiene sentido que los empleados insatisfechos tal vez falten ms al trabajo, otros factores tienen un impacto en la relacin, como por ej, beneficios ilimitados en ausencia por enfermedad. Satisfaccin y Rotacin: existe una relacin negativa y ms fuerte que la existente con el ausentismo, sin embargo, otros factores como las condiciones del mercado laboral, las expectativas de oportunidades opcionales de trabajo y la antigedad son restricciones importantes. Un factor importante de esta relacin es el nivel de desempeo del empleado. Salida: insatisfaccin dirigida hacia el abandono de la organizacin, incluye buscar un nuevo empleo, as como tambin la renuncia. Expresin: insatisfaccin expresada por medio de intentos activos y constructivos de mejorar las condiciones. Lealtad: esperar de manera pasiva, pero con optimismo, a que mejoren las condiciones. Negligencia: esperar pasivamente que empeoren las condiciones, incluyendo el ausentismo crnico o la impuntualidad, el esfuerzo reducido y una tasa mayor de error.

El Efecto de la Satisfaccin en el Trabajo sobre el Desempeo del Empleado

De qu manera los empleados expresan la Insatisfaccin?

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Captulo 5: Conceptos Bsicos de Motivacin

Definiremos la Motivacin como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionados por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. [Intensidad, direccin y persistencia del esfuerzo].

Primeras Teoras de la motivacin

Teora de la Jerarqua de Necesidades de Maslow: hay una jerarqua de 5 necesidades:
Fisiolgicas (hambre, sed y las necesidades de abrigo, sexo y otras de carcter orgnico); De Seguridad (defensa y proteccin de daos fsicos y emocionales); Sociales (afecto, sensacin de formar parte de un grupo, aceptacin y amistad); De Estima (factores internos de estima); y De Autorrealizacin (crecimiento, desarrollo del potencial propio y autorrealizacin). A medida en que cada una de las necesidades queda razonablemente satisfechas, la siguiente se vuelve dominante. Maslow separ las cinco necesidades en orden inferior (necesidades que se satisfacen externamente; las fisiolgicas y psicologas) y las de orden superior (necesidades que se satisfacen internamente (las sociales, de autoestima y autorrealizacin).

Teora X de Mc Gregor: Suposicin de que a los empleados no les gusta su trabajo, son flojos,
rehsan las responsabilidades y deben ser obligados a trabajar. [Negativa].

Teora Y de Mc Gregor: suposicin de que a los trabajadores les gusta el trabajo, son
creativos, buscan responsabilidades y pueden dirigirse ellos mismos. [Positiva]. Estas teoras las desarrollaron investigando como algunos gerentes vean a sus empleados, y de esa forma el trato que les brindaban.

Teora de la Motivacin - Higiene de Herzberg: Los factores intrnsecos se relacionan con

la satisfaccin laboral, en tanto que los extrnsecos con la insatisfaccin. Los factores de higiene (extrnsecos) son las condiciones de trabajo: polticas y la administracin de la compaa, la supervisin y el salario, que cuando son adecuados para el puesto, aplacan a los trabajadores. Cuando estos factores son los adecuados, las personas no se sienten insatisfechas. [Satisfaccin / No Satisfaccin <-> Insatisfaccin / No Insatisfaccin].

Teoras Contemporneas de la motivacin

Teora ERG de Clayton Adelfer: hay tres grandes grupos de necesidades bsicas: Existencia,
Relacin y Crecimiento. En la ERC no se supone un ordenamiento inflexible en el que una necesidad inferior deba ser satisfecha sustancialmente antes de poder pasar a la siguiente.

Teora de las Necesidades de Mc Clelland: Necesidades de logro (el impulso por

sobresalir, por tener realizaciones sobre un conjunto de normas, por luchar para tener xito); Necesidades de Poder (necesidades de hacer que los otros se conduzcan como no lo habran hecho de otro modo) y Necesidades de Afiliacin (desde de tener relaciones amistosas y cercanas).

Teora de la Evaluacin Cognoscitiva: asignar recompensas extrnsecas por una conducta

que antes tena una recompensa intrnseca, tiende a disminuir el grado general de motivacin 20

(cuando las recompensas extrnsecas se dan por desempear una tarea interesante, se causa que descienda el inters intrnseco en la tarea en s misma).

Teora del Establecimiento de Metas de Broadwater: de que las metas especficas y

difciles, con retroalimentacin, llevan a un mejor desempeo. Eficacia personal es la conviccin del individuo de que es capaz de realizar una tarea.

Teora del Reforzamiento: ignora el estado interno del individuo y se concentra nicamente
en lo que le ocurre a la persona cuando realiza alguna accin. La conducta es una funcin de sus consecuencias. Sostiene que el reforzamiento condiciona el comportamiento.

Teora del Flujo: (no est) esta surge con ms frecuencia durante el trabajo que en el descanso.
Se caracteriza por una concentracin y una motivacin intensa que se enfocan en el proceso ms que en el objetivo.

Teora de la Motivacin Intrnseca: (no est) se consigue cuando las personas experimentan
sentimientos de Libertad de Decisin (capacidad de elegir las actividades de las tareas que parezcan significativas y realizarlas de la manera que se considere apropiada), Competencia (es la sensacin de logro que se tiene al desempear con destreza las actividades laborales que uno eligi), Sentido (es la oportunidad de perseguir un objetivo valioso de las tareas, un objetivo que importe en el contexto general de las cosas) y Progreso(es la sensacin de que se adelanta en la consecucin de la finalidad de las tareas).

Teora de la Equidad de Jane Pearson: los individuos comparan sus aportaciones al trabajo
y sus resultados con los de los dems, y reaccionan para eliminar las desigualdades. 4 tipos de comparaciones: Yo Interior (las expectativas del empleado en otro puesto dentro de la organizacin actual); Yo Exterior (las expectativas del empleado en otro puesto fuera de la organizacin actual); Otro Interior (otro u otros individuos dentro de la organizacin del empleado) y Otro Exterior (otro u otros individuos fuera de la organizacin del empleado). Cuando los empleados perciben una desigualdad podemos predecir seis opciones: cambiar sus aportaciones (no esforzarse tanto); cambiar sus resultados (producir ms unidades de menor calidad); distorsionar las percepciones del yo (crea que mi ritmo era moderado, pero ahora veo que trabajo ms que los dems); distorsionar las percepciones de los otros (el trabajo de Mike no es tan atractivo como me lo presenta); escoger otro referente (no gano tanto como Mike, pero me va mucho mejor que a mi pap cuando tena mi edad) y abandonar el terreno (renunciar).

Teora de las Expectativas de Victor Vroom: es una de las teoras ms ampliamente

aceptadas. La fuerza de una tendencia a actuar de cierta manera depende de la expectativa de que dicho acto ser seguido por determinado resultado atractivo para el individuo. La teora se enfoca en 3 relaciones: Relacin de Esfuerzo y Desempeo (probabilidad percibida de que ejercer cierto esfuerzo llevara al desempeo); Relacin de Desempeo y Recompensa (grado en el que el individuo cree que desenvolverse a cierto nivel le traer el resultado deseado) y Relacin de Recompensa y Metas Personales (grado en el que las recompensas de la organizacin satisfacen las necesidades o metas personales del individuo, as como el atractivo que tenga para l).

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Captulo 6: Motivacin: de los Conceptos a las Aplicaciones

Administracin por Objetivos (APO)
Abarca Metas Especficas: los objetivos deben ser enunciados de forma concisa. Deben ser tangibles, se deben poder medir, y evaluar. Metas Establecidas de Manera Participativa: el superior y el subordinado escogen en conjunto las metas. Por un Perodo Explcito de Tiempo: en el cual debe ser terminado. Con Retroalimentacin sobre el Progreso hacia la Meta: esto se logra al dar una retroalimentacin continua a los individuos, de manera que puedan monitorear y corregir sus propias acciones.

Enlazar la APO con la Teora del Establecimiento de Metas

De manera compatible con la Teora del Establecimiento de Metas, la APO debera ser ms eficaz cuando las metas son lo suficientemente difciles para requerir que la persona haga algo para esforzarse. La nica rea de posible desacuerdo, se relaciona con el tema de la participacin. Mientras que la APO la apoya fuertemente; la Teora del Establecimiento de Metas demuestra que asignar metas a los subordinados funciona igualmente bien (APO metas conjuntas / T. Metas la establecen los directivos).

La APO en la Prctica
Es una tcnica popular en muchas organizaciones de salud, educativas, de negocios, de gobierno y no lucrativas. Esto no debera interpretarse como que sta siempre funciona. Sin embargo, la APO proporciona a los gerentes el vehculo para llevar a cabo la Teora del Establecimiento de Metas.

Programas de Reconocimiento del Empleado

Pueden tomar numerosas formas. Las mejores utilizan mltiples fuentes y reconocen tanto los logros del individuo como los del grupo.

Unir los Programas de Reconocimiento con la Teora del Reforzamiento

En concordancia con la Teora del Reforzamiento, recompensas un comportamiento con reconocimiento inmediatamente despus de dicho comportamiento, probablemente provoque que ste se repita. El reconocimiento puede adoptar muchas formas; en privado, por escrito, en pblico, con celebraciones por los xitos de equipo, etc.

Los Programas de Reconocimiento en la Prctica

En un contexto, en el que hay severas presiones de costos, el reconocer el desempeo superior de un empleado cuesta poco o nada. Uno de los mtodos de reconocimiento ms conocido y ms empleado es el de Sistema de Sugerencias. Los empleados ofrecen sugerencias para mejorar los procesos o reducir los costos y son reconocidos con pequeos premios en efectivo.

Programas de Participacin del Empleado

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Encierra ideas populares tales como la gerencia participativa, la democracia en el lugar de trabajo, la facultacin y la propiedad del empleado; todas con un eje comn: el involucramiento del empleado. A ste lo definimos como un proceso participativo que usa la capacidad total de los empleados y est diseado para alentar un compromiso para el xito de la organizacin. Participacin e Involucramiento son sinnimos? NO. La participacin es un trmino ms limitado, involucramiento es ms amplio. Todos los programas de involucramiento que describimos incluyen alguna forma de participacin.

Programas de Involucramiento del Empleado

Gerencia Participativa: es un proceso donde los subordinados comparten con sus superiores inmediatos un grado significativo de poder en las decisiones. Esta ha sido promovida como una panacea (remedio). Sin embargo, la Gerencia Participativa no es apropiada para toda organizacin. Debe haber un tiempo adecuado para participar, los temas deben ser relevantes para los empleados, estos deben tener la capacidad para participar, y la cultura de la organizacin debe apoyar la participacin del empleado. Participacin Representativa: los trabajadores participan en la toma organizacional de decisiones por medio de pequeos grupos de empleados representativos. Las dos formas ms comunes son: Consejo de Trabajo: grupos de empleados nominados o electos que deben ser consultados cuando la gerencia toma decisiones que involucren al personal. Junta de Representantes: empleados que asisten a las juntas de directores de la compaa y representan los intereses de los empleados de la firma. En general, la influencia de la Participacin Representativa sobre los empleados parece mnima. Crculos de Calidad: son grupos de trabajo formados por empleados que se renen regularmente para analizar sus problemas de calidad, investigar las causas, recomendar soluciones y llevar a cabo acciones correctivas. Afectan positivamente la productividad, pero tienen a mostrar poco o ningn efecto en la satisfaccin de empleado. Los Crculos de Calidad han fracasado por: El poco tiempo que realmente se otorg a la participacin del empleado. La facilidad para poner en prctica los Crculos de Calidad, a menudo funcion en contra de estos. Plan de Propiedad de Acciones para el Empleado: son planes establecidos por las empresas en los cuales el empleado adquiere acciones como parte de sus prestaciones. Aunque los empleados mantengan acciones de su compaa, no pueden tomar posesin fsica de sus acciones o venderlas mientras todava estn dentro la empresa. Los PPAE incrementan la satisfaccin del empleado, y dan como resultado un desempeo mucho mayor; pero para que ste potencial se realice, los empleados deben experimentar psicolgicamente la propiedad.

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Relacin de los Programas de Involucramiento del Empleado con las Teoras de Motivacin
La Teora Y es comparable con la gerencia participativa, mientras que la Teora X se alinea con el estilo autocrtico ms tradicional. En trminos de la Teora de Motivacin Higiene, los programas de involucramiento del empleado podran proporcionar a los empleados una motivacin intrnseca al incrementar sus oportunidades de crecimiento, la responsabilidad, y el involucramiento en el trabajo mismo. La participacin del empleado es compatible con la Teora ERG y con los esfuerzos por estimular la necesidad de realizacin personal.

Programa de Paga Variable

Es una porcin de la paga del individuo basada en alguna medida individual u organizacional del desempeo (se paga ms si hay ms ganancia). Las ganancias fluctan de arriba abajo con la medicin del desempeo. Transforma los costos fijos laborales en costos variables, por tanto reduce los gastos cuando el desempeo desciende. Los programas ms utilizados son: Plan de Pago por Pieza: se les paga una suma fija de dinero por cada unidad de produccin terminada. Bonos: pueden pagarse exclusivamente a ejecutivos o a todos los empleados (son premios). Reparto de Utilidades: son programas de toda la organizacin que distribuyen la compensacin con base en alguna frmula establecida diseada alrededor de la productividad de la compaa. Participacin en los Ahorros: plan de incentivos de grupo donde las mejoras en la productividad del grupo determinan la cantidad total de dinero que es distribuida.

La participacin en los ahorros y el reparto de utilidades no son la misma cosa. La participacin en los ahorros, recompensa comportamientos especficos que estn menos influenciados por los factores externos. Los empleados de este plan pueden recibir premios incluso si la organizacin no est teniendo utilidades (no depende de la ganancia de la empresa). Los programas de paga variable, si funcionan e incrementan la motivacin y la productividad. Hay menos quejas, impacto positivo sobre las actitudes del desempleado. La desventaja desde el punto de vista del empleado, es que es impredecible.

Relacin de los Programas de Paga Variable con la Teora de las Expectativas

La Paga Variable es compatible con los pronsticos de la Teora de las Expectativas. Especficamente, los individuos deberan percibir una fuerte relacin entre su desempeo y los premios que reciben si es que la motivacin va a ser maximizada. Al ligar las recompensas al desempeo del equipo, los empleados son alentados a hacer esfuerzos extras para ayudar a su equipo a tener xito.

Programas de Paga Variable en la Prctica

Es un concepto que est reemplazando rpidamente el incremento anual por el costo de la vida. Una razn de ello, es el poder motivacional y las implicaciones en los costos. Entre las firmas que 24

no han introducido programas de compensacin basados en el desempeo, tienden a surgir ciertas preocupaciones, ya que no saben cmo llevar a cabo la medicin del desempeo. La paga por desempeo significa que el empleado tiene que compartir los riesgos, as como las recompensas del negocio de su patrn.

Planes de Pago por Habilidades

Los niveles de sueldo se basan en cuntas habilidades tienen los empleados o cuntas tareas pueden hacer. Lo atractivo de estos planes es la flexibilidad (habilidad del empleado intercambiable) ya que las organizaciones al reducir el tamao de su fuerza laboral, requieren de personas con conocimientos generales y menos especialistas (buscan empleados con diversas actividades, de modo que puedan desarrollar muchas tareas y de este modo se reduce la fuerza laboral). Beneficios: rango ms amplio de habilidades, facilita la comunicacin, disminuye la proteccin del territorio, mejora el desempeo. Desventajas: frustracin de los empleados al llegar a la cspide de habilidades requeridas por el programa, habilidades obsoletas, pago de dinero por nuevas habilidades no desarrolladas, los planes no se dirigen al nivel de desempeo.

Relacin de los Planes de Pago por Habilidades con las Teoras de la Motivacin
Puesto que alientan a los empleados a aprender, expandir sus habilidades y crecer, son compatibles con la Teora ERG. Pagarla a la gente para expandir sus habilidades, es consistente con las necesidades de logro, sienten un gran impulso por hacer las cosas mejor. El pago por habilidades alienta a los empleados a continuar aprendiendo (Teora del Reforzamiento: Condicionamiento Operante). El salario por habilidades es equitativo, ya que proporciona criterios ms justos para determinar el sueldo.

Prestaciones Flexibles
Los empleados confeccionan sus programas de prestaciones para cumplir con sus necesidades personales, al escoger de un men de opciones de prestaciones.

Relacin con la Teora de las Expectativas

Las prestaciones flexibles individualizan las recompensas al permitir a cada empleado escoger el paquete de compensacin que mejor satisfaga sus necesidades. Los profesionales estn motivados por el reto del trabajo, y no por el dinero ni los ascensos; les gustan los trabajos desafiantes y disfrutan de lo que hacen.

Captulo 7: Fundamentos del Comportamiento de Grupo

Grupos
Definicin y Clasificacin de los Grupos
Grupo: se define como dos o ms individuos que interactan y son interdependientes, y que se han juntado para lograr objetivos particulares. Pueden ser: Formales: son aquellos definidos por la estructura de la organizacin con asignaciones de trabajo diseadas que establecen tareas. [Sociologa Secundarios; tarea fuerte, permanencia dbil].

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De Mando: se determinan por el organigrama de la organizacin. Est compuesto de subordinacin que reportan directamente a un gerente dado. De Tarea: estn determinados por la organizacin. Son aquellos individuos que trabajan juntos para llevar a cabo una tarea de trabajo. Puede cruzar las relaciones de mando (pueden pertenecer a distintas reas, hasta distintos niveles de jerarqua). Todos los Grupos de Mando son Grupos de Tarea. Informales: son alianzas que no estn estructuradas formalmente ni estn determinadas por la organizacin. Aparecen como respuesta a la necesidad de contacto social. [Sociologa Primarios; tarea dbil, permanencia fuerte]. De Inters: aquellos que trabajan juntos para lograr una meta especfica, en la cual cada uno est interesado. De Amistad: aquellos que se forman debido a que comparten una o ms caractersticas comunes.

Los Grupos Informales satisfacen las necesidades sociales.

Etapas del Desarrollo de los Grupos

No existe un patrn estndar en el desarrollo de grupo. El Modelo de las 5 Etapas: crey que los grupos pasaban a travs de una secuencia estandarizada: 1. Formacin: caracterizada por una gran incertidumbre acerca del propsito, la estructura y el liderazgo del grupo (acerca de los roles y la direccin). 2. Tormenta: es una fase de conflicto dentro del grupo. Los miembros aceptan la existencia del grupo, pero hay resistencia a las restricciones que ste impone a la individualidad (se empiezan a definir los roles). 3. Normatividad: se desarrollan las relaciones estrechas y el grupo demuestra una cohesin. Existe un fuerte sentido de identidad del grupo (se definen normas, roles, polticas, etc.). 4. Desempeo: el grupo es totalmente funcional. La energa ha pasado a desempear la tarea principal del grupo. 5. Dispersin: el grupo se prepara para su desmembramiento (se cortan lazos emocionales). El alto desempeo deja de ser la tarea principal del grupo. La atencin se dirige a la conclusin de las tareas. El Modelo de Equilibrio Interrumpido: los grupos no se desarrollan en una secuencia universal de etapas; se ha encontrado que: La primer reunin establece la direccin del grupo. La Primera Fase de la actividad del grupo es de Inercia; el grupo tiende a mantenerse. Una Transicin toma lugar al final de la primera fase, lo cual ocurre cuando el grupo ha usado la mitad del tiempo. La Transicin inicia los mayores cambios; decaimiento de patrones viejos y adopcin de nuevas posturas. Una Segunda Fase de la Inercia sigue a la Transicin. La ltima reunin del grupo est caracterizada por una aceleracin marcada, es la ms intensa y la que ms dura. 26

Sociometra: Anlisis de la Interaccin del Grupo

La Sociometra busca descubrir qu gente le gusta o disgusta, y con quin le gustara trabajar y con quin no. Esta informacin se obtiene a travs de entrevistas y se usa para crear un sociograma, es decir, un diagrama que muestra las interacciones sociales obtenidas en las encuestas. Redes Sociales: un grupo especfico de uniones entre un grupo definido de individuos. Agrupaciones: grupos que existe dentro de las redes sociales. Agrupaciones Prescriptas: grupos formales como departamentos, comits, etc. Agrupaciones Emergentes: grupos informales. Coaliciones: agrupacin de individuos que se renen temporalmente para lograr un propsito especfico. Camarillas: grupos informales relativamente permanentes que involucran la amistad. Estrellas: individuos con el mayor nmero de conexiones en una red. Vnculos: individuos de una red social con el que se conectan dos o ms agrupaciones, pero que no son miembros de ninguna. Puentes: individuos en una red social que sirven como eslabones al pertenecer a dos o ms agrupaciones. Aislantes: individuos que no estn conectados a una red social.

La Rotacin es probable que est unida a las agrupaciones emergentes. Los empleados que se perciben a s mismos como miembros de agrupaciones comunes, tienden a actuar de forma concentrada. Las relaciones interpersonales entre los miembros tienden a estar asociadas con bajos niveles de conflicto; las mujeres y las minoras tienden a formar coaliciones y camarillas.

Hacia la Explicacin del Comportamiento del Grupo de Trabajo

Condiciones Externas Impuestas a los Individuos
Un grupo es un subsistema enajenado en un sistema. Estrategia de la Organizacin: la estrategia que una organizacin persigue, influenciar el poder de varios grupos de trabajo, lo que a su vez determinar los recursos que la alta gerencia est dispuesta a distribuir para realizar sus tareas. 27

Estructuras de Autoridad: definen quin informa a quin, quin toma las decisiones, y qu decisiones estn facultados a tomar los grupos. Regulaciones Formales: las organizaciones crean reglas, procedimientos y polticas para estandarizar el comportamiento de los miembros. Recursos Organizacionales: la presencia o la ausencia de recursos como el dinero, el tiempo, la materia prima, y dems, tienen gran relacin con el comportamiento del grupo. El Proceso de Seleccin de Recursos Humanos: el proceso que utilice determinar los tipos de personas que habr en los grupos de trabajo. La Evaluacin del Desempeo y el Sistema de Recompensas: el comportamiento de los miembros est influenciado por el modo en que la organizacin evala el desempeo y los comportamientos que se recompensan. La Cultura Organizacional: cada organizacin tiene una cultura no escrita, que define los estndares de comportamientos aceptables e inaceptables de los empleados. Ambiente de Trabajo Fsico: crean tanto barreras como oportunidades para la interaccin del grupo. Habilidades: el desempeo del grupo no es slo la suma de habilidades de cada uno de los miembros, sin embargo, estas habilidades establecen los parmetros de lo que los miembros pueden hacer, y de qu tan eficazmente de desempean en un grupo. Los individuos que mantienen habilidades cruciales deben estar involucrados en la actividad en conjunto. Tanto la habilidad intelectual como la relevante en la tarea estn relacionadas con el desempeo total del grupo. Caractersticas de la Personalidad: las caractersticas de la personalidad afectan el desempeo del grupo, influyendo fuertemente en la manera en que el individuo interacta con los otros miembros.

Recursos de los Miembros del Grupo

Estructura del Grupo

Los grupos tienen una estructura que da forma al comportamiento y hace posible predecir y explicar gran parte del comportamiento individual, como tambin el desempeo del grupo mismo. Liderazgo Formal: casi todos los grupos de trabajo tienen un lder formal. Papeles: conjunto de patrones de comportamiento deseables atribuidos a alguien que ocupa una posicin dentro de una unidad social. Nuestro comportamiento vara segn el papel que estamos actuando (Rol). Identidad del Papel: ciertas actitudes y comportamientos consistentes con un papel. Percepcin del Papel: visin del individuo de cmo se supone que l debe actuar en una situacin deseada. Expectativas del Papel: la manera en que los dems creen que una persona debera actuar en una situacin dada. Contrato Psicolgico: un acuerdo no escrito que establece lo que la gerencia espera del empleado y viceversa. 28

Conflicto del Papel: situacin en la cual un individuo se confronta con expectativas de papel divergentes. Normas: todos los grupos tienen normas establecidas, esto es, estndares de comportamiento que son compartidos por los miembros del grupo. Las normas dicen lo que deben hacer y lo que no. Clases Comunes de Normas: normas de desempeo (qu tanto deberan trabajar, cmo realizar un trabajo), normas de apariencia (vestimenta), normas sociales (grupos informales), y normas para la distribucin de los recursos (salario, asignacin de tareas difciles). Importancia de las Normas: 1. Facilita la supervivencia del grupo. 2. Aumenta la posibilidad de predecir los comportamientos de los grupos. 3. Reduce los problemas vergonzosos. 4. Permite a los miembros expresar los valores centrales del grupo. Desarrollo de las Normas: 1. Enunciados explcitos realizados por los miembros del grupo. 2. Eventos crticos en la historia del grupo. 3. Primaca. 4. Comportamientos resultados de situaciones pasadas. Conformidad: ajustar el comportamiento de uno para alinearlo con las normas del grupo, para lograr la aceptacin de los dems. Grupos de Referencia: grupos importantes a los cuales los individuos pertenecen (y se identifican con ellos) y cuyas normas estn dispuestos a aceptar. Estatus: posicin o rango definido socialmente dado a los grupos o miembros de stos por los dems. Es un factor importante en el entendimiento del comportamiento humano, ya que es un motivador significativo. Estatus y Normas: los miembros de grupos de status alto tienen ms libertad para diferenciarse respecto de las normas que tienen otros miembros del grupo. Status de Equidad: es importante para los miembros del grupo creer que el status jerrquico es equitativo. Tamao: el tamao del grupo afecta el comportamiento total del grupo y depende de las variables dependientes que se estn considerando. Los grupos grandes son buenos para obtener aportaciones diversas, pero los grupos pequeos son mejores para hacer algo productivo con esas contribuciones. Los grupos de nmero impar tienden a ser preferibles que los de nmero par; los grupos de 5 a 7 miembros suelen ser buenos. Holgazanera Social: tendencia de los individuos a hacer menos esfuerzo cuando se trabaja de manera colectiva, que cuando se trabaja en forma individual. Composicin: la mayora de las actividades requieren variedad de habilidades y conocimientos, por esto los grupos heterogneos tienen mayor probabilidad de tener habilidades e informacin diversas, y deberan ser ms eficaces. Demografa del Grupo: grado en el cual los miembros de un grupo comparten un atributo demogrfico comn, como la edad, sexo, raza, etc. 29

Cohortes: individuos que, como parte de un grupo, mantienen atributos comunes. Ej: nacidos en un mismo ao. Cohesin: es el grado en el cual los miembros se atraen el uno al otro y estn motivados para quedarse en el grupo. Es importante porque est relacionada con la productividad, y esta relacin depende de las normas de desempeo establecidas por el grupo. Si la cohesin es alta y las normas de desempeo bajas, la productividad ser baja. Si la cohesin es baja y las normas de desempeo alta, la productividad se incrementar. Y cuando ambas son bajas, la productividad tender a caer.

Procesos del Grupo

En las tareas de grupo, donde en cada contribucin el miembro no es claramente visible, existe una tendencia de los individuos a disminuir sus esfuerzos. Los grupos pueden crear resultados mayores que la suma de sus contribuciones. Sinergia: accin de dos o ms sustancias que provocan un efecto que es diferente de la suma individual de las sustancias. Efecto de la Facilitacin Social: se refiere a la tendencia a que el desempeo mejore o empeore en respuesta a la presencia de los dems; la gente se desempea mejor en una tarea en presencia de otros, si la tarea se aprende muy bien. Efectos del Proceso del Grupo: eficacia potencial del grupo + ganancias del proceso prdida del proceso = eficacia del proceso.

Tareas del Grupo

Los grandes grupos facilitan la obtencin de informacin. La complejidad e interdependencia de las tareas influyen en la eficacia del grupo; mientras ms complejas sean las tareas, el grupo ms tender a beneficiarse en la discusin entre los mtodos alternativos de trabajo. De igual manera, si existe un alto grado de interdependencia entre las tareas, los miembros necesitarn interactuar ms.

Toma de Decisiones en Grupo

Grupos o Individuos
Fortalezas de la Toma de Decisiones en Grupo Informacin y conocimientos ms completos Diversidad de puntos de vista Decisiones de alta calidad Aceptacin mucho mayor de una solucin 30

Debilidades de la Toma de Decisiones en Grupo Consumen tiempo Presiones para entrar a la conformidad Dominada por uno o pocos miembros Responsabilidad ambigua Son menos eficientes (menos veloces) pero ms eficaces (mejor calidad)

Pensamiento Grupo y Ajuste del Grupo

Pensamiento Grupo: se relaciona con las normas, situaciones en las cuales las presiones de grupo hacia la conformidad desalientan a los integrantes de la inusual apreciacin crtica. Ocurre cuando los miembros del grupo se sienten atrados por la bsqueda de la conformidad. Cuando ocurre esto, la gente se mantiene callada y el silencio se ve como aceptacin. Los individuos que tienen una posicin distinta a la mayora, estn bajo la presin de modificar sus creencias. (Forma de pensar comn a los miembros). Ajuste del Grupo (desplazamiento): un cambio en el riesgo de la decisin entre la decisin del grupo y la decisin individual que cada uno tomara, puede ser hacia un nivel de riesgo ms conservador o ms alto (exageran sus posiciones iniciales que sostienen).

Tcnicas para la Toma de Decisiones en Grupo

Grupo de Interaccin: grupos tpicos, los miembros interactan cara a cara, y se apoyan tanto en la interaccin verbal como en la no verbal para comunicarse entre ellos. Tormento de Ideas: proceso de generacin de ideal que especficamente alienta cualquiera y todas las posibilidades, y se restringe cualquier crtica a esas alternativas. Trata de superar las presiones a la conformidad. Tcnica de Grupo Nominal: restringe la discusin o la comunicacin interpersonal durante el proceso de toma de decisiones. Cada integrante escribe sus ideas sobre el problema, antes de cualquier discusin, luego, presentan las ideas y se discute sobre ellas, y finalmente, cada miembro en silencio ordena las ideas segn su importancia. Reunin Electrnica: reunin donde los miembros interactan por computadores, permitiendo el anonimato de los comentarios y la reunin de los votos. Se presentan los temas a los participantes y estos teclean sus respuestas en su computadora. Los comentarios y votos se despliegan en una pantalla de proyeccin en el cuarto. Las ventajas son anonimato, velocidad y honestidad.

Captulo 8: Comprensin de los Equipos de Trabajo

Equipos
Los equipos estn volvindose los medios principales para organizar el trabajo en las compaas actuales.

Por qu los Equipos se han vuelto tan Populares?

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Los equipos tpicamente sobrepasan a los individuos cuando las tareas a realizarse requieren mltiples habilidades, juicios y experiencia. Los equipos son la mejor manera de utilizar los talentos de los empleados, son ms flexibles y responden mejor a los eventos cambiantes.

Equipos vs. Grupos (Diferencias)

Un Grupo de Trabajo es un grupo que interacta principalmente para compartir informacin y tomar decisiones que ayuden a cada miembro a desempearse mejor dentro de su rea de responsabilidad. No tiene necesidad de comprometerse. Un Equipo de Trabajo genera una sinergia positiva a travs del esfuerzo coordinado. Es un conjunto de personas cuyos esfuerzos individuales dan como resultado un desempeo mayor que la suma de aquellas contribuciones individuales.

Tipos de Equipos
Equipos de Solucin de Problemas: grupos de 5 a 12 empleados del mismo departamento, que se renen unas horas a la semana para discutir formas de mejorar la calidad, la eficacia y el ambiente de trabajo. Equipos Autodirigidos: son grupos de 10 a 15 empleados que asumen las responsabilidades de sus antiguos supervisores. Por lo general, esto incluye: planeacin y programacin del trabajo, control colectivo sobre el ritmo de trabajo, etc. Los individuos de estos grupos tienen altas tasas de ausentismo y rotacin. Equipos Interfuncionales: empleados del mismo nivel jerrquico, pero de diferentes reas de trabajo, que se renen para llevar a cabo una tarea. La fuerza de tarea es un equipo interfuncional temporal. Este tipo de equipos son un medio eficaz que permite el intercambio de informacin entre diversas reas de una organizacin, desarrollar nuevas ideas, y solucionar problemas.

Relacionar a los Equipos con los Conceptos de Grupo Hacia la creacin de equipos de alto rendimiento
Tamao de los Equipos: los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeos. Por debajo de la docena de personas. Habilidades de los Miembros: requiere 3 tipos de habilidades: habilidad tcnica, interpersonal (o humana), y conceptual.

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Distribucin de Papeles y Promocin de la Diversidad: los equipos de alto desempeo hacen que la gente se ajuste adecuadamente a varios papeles. Podemos identificar 9 papeles potenciales en el equipo. Los equipos exitosos tienen gente para cada uno de estos papeles con base en sus habilidades y preferencias. Estos papeles son: asesor, conector, creador, consejero, controlador, defensor, organizador, promotor y productor. El Compromiso con un Propsito Comn: tienen un propsito comn y significativo que proporciona direccin, impulso y compromiso de los miembros. Los miembros invierten gran cantidad de tiempo y esfuerzo en la discusin y formacin. Establecimiento de las Metas Especficas: traducen su propsito comn en metas especficas, mensurables y realistas. Estas metas conducen al mejor desempeo y energa de los equipos, y facilitan la comunicacin. Liderazgo y Estructura: necesitan liderazgo y estructura para proporcionar el enfoque y la direccin. Los miembros debes estar de acuerdo en quin va a hacer qu y asegurarse de que todos los miembros contribuyan equitativamente. La Holgazanera Social y la Responsabilidad: los individuos pueden incurrir en la holgazanera social y aprovechar el esfuerzo del grupo ya que sus contribuciones individuales no pueden ser identificadas. Los equipos exitosos debilitan esta tendencia haciendo a los miembros responsables del propsito comn, las metas y los mtodos del equipo. Evaluacin del Desempeo y los Sistemas de Recompensa Adecuados: la evaluacin y el sistema de recompensa tradicionales, orientados al individuo, deben ser modificados para reflejar el desempeo del equipo. Adems de evaluar y recompensar a los empleados por sus contribuciones individuales, la gerencia debera considerar las evaluaciones basadas en el grupo. Desarrollo de una Gran Confianza Mutua: los equipos de alto rendimiento se caracterizan por tener una gran confianza mutua entre los miembros, es decir, los miembros creen en la integridad, el carcter y la capacidad de cada uno y de los dems miembros. Toma bastante tiempo construirla. La confianza tiene 5 dimensiones: integridad (honestidad y confianza), competencia (conocimiento y habilidades tcnicas), consistencia (buen juicio en el manejo de las situaciones), lealtad (dar la cara por una persona), y apertura (voluntad de compartir ideas).

Transformacin de los Individuos en Elementos de Equipo

Muchas personas son bien solitarias y quieren ser reconocidas por sus logros individuales. Hay muchas organizaciones que histricamente han fomentado los logros individuales. El Reto: una barrera sustancial contra el uso de los equipos de trabajo, es la resistencia individual. Para desempearse bien como miembro de un equipo, los individuos deben ser capaces de comunicarse abierta y honestamente, de resolver los conflictos y metas personales por el bien del equipo. El reto de crear miembros de equipo sera mayor donde: la cultura nacional es altamente individualista; y los equipos estn siendo introducidos en una organizacin que histricamente ha valorado el logro individual.

Formacin de los Miembros del Equipo

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Seleccin: cuando se contrata un miembro del equipo, adems de las habilidades tcnicas, se debe tener cuidado de asegurar que los candidatos puedan cumplir sus papeles de equipo. Pueden pasar por entrenamientos para volverse miembros de equipos, y si esto no funciona, se los traslada a otra unidad dentro de la empresa o no se lo contrata. Entrenamiento: una gran proporcin de gente que se educ dentro de la importancia del logro individual, puede ser entrenada para volverse miembro de un equipo. Los especialistas del entrenamiento conducen ejercicios que permiten a los empleados experimentar la satisfaccin que el trabajo en equipo proporciona. Generalmente ofrecen talleres para mejorar las habilidades de comunicacin, negociacin, manejo de conflictos, etc. Recompensas: el sistema de recompensas necesita ser desarrollado nuevamente para alentar los esfuerzos cooperativos en lugar de los competitivos. Los ascensos, los incrementos de salarios y otros incentivos, deberan drseles a los individuos en relacin con su eficacia como miembros colaboradores del equipo.

Temas Actuales sobre la Administracin de los Equipos

Los Equipos y la Administracin de la Calidad Total: la esencia de la ATC es la mejora de los procesos, y la participacin del empleado es la pieza clave, es decir, requiere que la gerencia de a los empleados el aliento para compartir las ideas. Los Equipos y la Diversidad Laboral: la diversidad proporcionas perspectivas frescas sobre algunos temas, pero hace ms difcil unificar al equipo y lograr acuerdos. Los equipos heterogneos proporcionan mltiples perspectivas de discusin. Revigorizacin de los Equipos Maduros: un equipo que es est desempeando bien en un punto dado en el tiempo, no garantiza que continuar hacindolo. Los equipos eficaces pueden volverse estacionarios, y traen menos aperturas hacia las ideas novedosas y la innovacin. Son propensos a sufrir el pensamiento de grupo.

Captulo 9: Comunicacin
La buena comunicacin es esencial para la eficacia de cualquier grupo u organizacin. Debe incluir tanto la transferencia como el entendimiento del significado.

Funciones de la Comunicacin
Control: del comportamiento individual. Por ej: cuando se pide a los subordinados que comuniquen primero a su jefe inmediato. Motivacin: aclara a los empleados lo que deben hacer y si se estn desempeando bien. Expresin Emocional: proporciona un alivio a la expresin emocional de los sentimientos y el cumplimiento de las necesidades sociales. Informacin: proporciona la informacin que los individuos y grupos necesitan para la toma de decisiones.

El Proceso de Comunicacin

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Puede entenderse como un proceso o como un flujo, los problemas de comunicacin ocurren cuando existen desviaciones u obstculos en el flujo. Son los pasos entre la fuente y un receptor que dan como resultado la transferencia y el entendimiento del significado. Un Modelo de Comunicacin: para que la comunicacin tenga lugar, es necesario un propsito, expresado como un mensaje a transmitir. sta tiene lugar entre una fuente (el transmisor) y un receptor. El mensaje es codificado (convertido en una forma simblica) y luego enviado mediante algn medio (canal) al receptor, quien traduce nuevamente (decodifica) el mensaje originado por la fuente. El ltimo eslabn del proceso es la retroalimentacin (feed back), que consiste en verificar si tuvimos xito al transferir nuestros mensajes. El resultado es una transferencia de significado de una persona a otra.

Fuentes de Distorsin
La mayora de los 7 componentes tienen el potencial de crear distorsin; esto explica por qu el mensaje decodificado por el receptor rara vez es el mensaje exacto que el emisor intent comunicar.

Aprensin en la Comunicacin
Otro obstculo para la comunicacin eficaz, es que algunas personas sufren de aprensin en la comunicacin o ansiedad. Esto es excesiva tensin y ansiedad por la comunicacin oral, la comunicacin escrita, o por ambas.

Bases de la Comunicacin
Direccin de la Comunicacin
Vertical: Descendente: es la comunicacin que fluye de un nivel de la organizacin a un nivel ms bajo. Ascendente: es la comunicacin que fluye de un nivel de la organizacin a un nivel superior.

Lateral: cuando la comunicacin tiene lugar entre los miembros del mismo grupo, grupos de trabajo del mismo nivel, entre gerentes, o entre personal equivalente horizontal.

Las Redes Formales e Informales

Las Redes de Comunicacin definen los canales por los cuales fluye la informacin. Formal: son tpicamente verticales, siguen la cadena de autoridad, y estn limitadas a las comunicaciones relacionadas con la tarea. Informal: es libre de moverse en cualquier direccin y probablemente satisface necesidades sociales.

Las Redes Formales en Pequeos Grupos: son la cadena: sigue rgidamente la cadena formal de mando; la rueda: se apoya en el lder para actuar como un conducto central; todo el canal: todos los miembros del grupo se comunican uno a otro. La Red Informal: la informacin fluye extraoficialmente y pueden florecer los rumores. El rumor tiene 3 caractersticas principales: no est controlado por la gerencia, es percibido por la mayora de los empleados como ms creble que las comunicaciones formales, y se utiliza enormemente 35

para servir a los propios intereses de las personas. Tienen por lo menos 4 propsitos: reducir la aprensin, darle un sentido a la informacin limitada, servir como un vehculo para organizar a los miembros del grupo, y sealar el status del emisor.

Comunicaciones No Verbales
Incluye los movimientos del cuerpo, las entonaciones o el nfasis que damos a las palabras, las expresiones faciales, y la distancia fsica entre el emisor y el receptor. El estudio de los movimientos del cuerpo ha sido llamado kinestesia, cada movimiento del cuerpo tiene un significado, el cual no es universal, pero cuando se une al lenguaje hablado dan un significado mayor al mensaje del emisor.

Elegir el Canal de Comunicacin

Los canales difieren en su capacidad de transmitir informacin. Algunos son tan ricos que tienen la habilidad de manejar mltiples claves en forma simultnea, facilitar una rpida retroalimentacin, y ser muy personales. La charla cara a cara califica alto en trminos de riqueza del canal (cantidad de informacin que puede transmitirse durante un episodio en la comunicacin). Ofrece mltiples sugerencias de informacin y retroalimentacin inmediata. La preferencia de un canal sobre otro, depende de si el mensaje es rutinario o no. El primer tipo de mensaje tiende a ser directo y tiene un mnimo de ambigedad, mientras que los segundos son complicados y tienen el potencial de confundir.

Barreras de la Comunicacin
Filtracin: manipulacin de la informacin para que de esta manera sea vista de manera ms favorable para el receptor. Percepcin Selectiva: los receptores en el proceso de comunicacin ven en forma selectiva y escuchan basados en sus necesidades, deseos, motivaciones, experiencias, etc. Defensa: cuando la gente se sienta amenazada tiende a reaccionar en formas que reducen su habilidad para lograr el entendimiento mutuo. Lenguaje: la edad, educacin y los antecedentes culturales son tres de las variables ms obvias que influencian el lenguaje que una persona usa, as como tambin las definiciones que da a las palabras. Sobrecarga de Informacin: capacidad limitada para procesar informacin. Emocin: el estado de nimo influye en la atencin que prestamos. Ansiedad por la Comunicacin: ansiedad o miedo ante la comunicacin oral o escrita (aprensin).

En la prctica, las comunicaciones eficaces del empleado son fundamentales en compaas lderes que sufren cambios drsticos.

Factores que Ayudan a la Comunicacin

El Presidente Ejecutivo debe Involucrarse en la Importancia de la Comunicacin: comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las metas de la organizacin. El lder debe ser un modelo habilidoso y visible en el papel de las comunicaciones. 36

Los Gerentes Asocian las Acciones y las Palabras: los empleados escucharn lo que la gerencia tiene que decir con respecto a los cambios realizados, y estas palabras deben respaldarse con las acciones correspondientes. Compromiso con la Comunicacin de Dos Vas: los programas exitosos balancean la comunicacin descendente y ascendente. nfasis en la Comunicacin Cara a Cara: en tiempos de incertidumbre y cambio, los empleados tienen muchos temores y preocupaciones, que se reflejan en mensajes no rutinarios y ambiguos. Responsabilidad Compartida por las Comunicaciones con los Empleados: cada gerente tiene cierta responsabilidad de asegurar que los empleados estn bien informados. La gente prefiere enterarse por su jefe acerca de los cambios que podran afectarlos. El Manejo de las Malas Noticias: cuando son informadas de manera sincera, se crea un clima en el cual la gente no teme ser honesta, y las buenas noticias adquieren credibilidad. El Mensaje se Moldea para los Receptores: los empleados varan en el tipo de informacin que necesitan y la manera eficaz para percibirla. Los gerentes deben reconocer esto y disear el programa de comunicacin adecuado. Tratar la Comunicacin como un Proceso Continuo: 5 actividades: Los gerentes deben transmitir los fundamentos de las decisiones. El momento oportuno es vital. Comunicacin continua. Vnculo del gran escenario con el detalle (la comunicacin va a ser eficaz cuando sea entendida por los empleados). No se dicta la forma en que la gente debe sentirse acerca de las noticias.

Temas Actuales sobre la Comunicacin

Las Barreras de la Comunicacin entre las Mujeres y los Hombres
Las mujeres hablan y escuchan un lenguaje de conexin e intimidad; los hombres hablan y escuchan un lenguaje de status e independencia. Los hombres son ms directos en las conversaciones, y critican a las mujeres por dar la impresin de disculpa todo el tiempo.

La Comunicacin Polticamente Correcta

Nuestro vocabulario se ha modificado para reflejar la adaptabilidad poltica. Debemos ser sensibles a los sentimientos de los dems, ciertas palabras pueden ser o son estereotipos (llevan a prejuicios) e intimidan e insultan a los individuos. Existe una desventaja a la adaptabilidad poltica: est reduciendo nuestro vocabulario, y est dificultando la comunicacin entre la gente.

Comunicacin Intercultural
Los factores interculturales incrementan los problemas en la comunicacin. Primero, hay barreras causadas por la semntica, algunas palabras no se traducen entre las culturas. Segundo, hay barreras causadas por las connotaciones de las palabras, diferentes cosas en distintos idiomas. Tercero, barreras causadas por las diferencias de tono. Y cuarto, barreras causadas por las diferencias en las percepciones.

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Comunicaciones Electrnicas
Las barreras organizacionales se vuelven menos relevantes como resultado de las comunicaciones electrnicas. Han revolucionado tanto la capacidad de tener acceso a otras personas, como de conseguirlas casi al instante. Una desventaja es que no transmiten las emociones y expresiones.

Captulo 10: Liderazgo

Qu es el Liderazgo?
Hay diversas definiciones de liderazgo, pero todas involucran un proceso de influencia. Liderazgo: es la capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas. No todos los lderes son gerentes ni todos los gerentes son lderes (la fuente de esta influencia puede ser formal o no formal). El liderazgo no formal (capacidad de influir que surge fuera de la estructura formal de la organizacin) es con frecuencia tan o ms importante que el liderazgo formal. Los lderes pueden emerger dentro de un grupo, como tambin por la designacin formal para dirigir el grupo.

Teoras de Liderazgo Teora de los Rasgos

Buscan las caractersticas de personalidad, sociales, fsicas e intelectuales que diferencian a los lderes de los seguidores. Se los describe como carismticos, entusiastas y valientes. Es un poco optimista creer que hay caractersticas consistentes y nicas que se aplican a todos los lderes eficaces, sin importar a qu estaban a cargo estos lderes. Encontraron las siguientes (adems de la flexibilidad de ajustar su comportamiento ante diferentes situaciones): Ambicin y Energa Deseo de dirigir Honestidad e Integridad Seguridad en uno mismo Inteligencia Conocimiento relevante sobre el trabajo

Algunas caractersticas incrementan la posibilidad de triunfar como lder, pero ninguna garantiza el xito. Este modelo falla en 4 puntos: pasa por alto las necesidades de los seguidores, no separa la causa del efecto (Son los lderes seguros, o el xito da seguridad?), ignora los factores situacionales, y no puede poner en claro la importancia relativa de varias caractersticas.

Teoras del Comportamiento

Si la Teora de los Rasgos fuera vlida, entonces el liderazgo se posee desde el nacimiento. Por otro lado, si hubiera comportamientos especficos, entonces se podra ensear a los lderes. Proponen qu comportamientos especficos diferencias a los lderes de los que no lo son. 4 diferentes teoras de comportamiento:

Los Estudios de la Universidad Estatal de Ohio

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Los investigadores buscaron identificar las dimensiones independientes del comportamiento del lder: Estructura de Inicio: se refiere a la medida por la cual el lder puede definir y estructurar su papel y los de sus subordinados en la bsqueda del logro de la meta. Incluye el comportamiento que trata de organizar el trabajo, las relaciones de trabajo, y las metas. El lder que califica alto en estructura de inicio, asigna tareas particulares, espera estndares de desempeo, y busca cumplimiento en las fechas lmite. Consideracin: se describe como la medida en la cual es probable que una persona tenga relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza mutua, el respeto por las ideas de los subordinados, y el inters por sus sentimientos. Un lder con alta consideracin podra ser descripto como una persona que ayuda a los subordinados en sus problemas personales, es amistoso, uno puede acercarse a l, y trata a sus subordinados como sus iguales.

Los lderes con alta estructura de inicio y consideracin tiendes a lograr un gran desempeo y satisfaccin del subordinado.

Los Estudios de la Universidad de Michigan

Encontraron 2 dimensiones del comportamiento: Lder Orientado al Empleado: personas que enfatizan las relaciones interpersonales. Inters personal en las necesidades de los subordinados. Aceptan las diferencias individuales entre los miembros. Lder Orientado a la Produccin: personas que enfatizan los aspectos tcnicos o laborales del trabajo. Su preocupacin principal es el logro de las tareas en grupo.

Las conclusiones favorecen a la orientacin al empleado, con alta productividad de grupo y alta satisfaccin en el trabajo. Contrariamente, los orientados a la produccin califican bajo.

La Matriz Gerencial
Blake y Mouton propusieron una matriz gerencial basada en los estilos de inters por la gente y de inters por la produccin. Gerencia Empobrecida: el ejercer un mnimo de esfuerzo es lo apropiado para lograr la pertenencia a la organizacin Gerencia Club Campestre: la esmerada atencin a las necesidades de la gente de contar con relaciones satisfactorias conduce a una atmsfera de organizacin y ritmos de trabajo confortables y amistosos.

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Gerencia de Organizacin del Hombre: el desempeo adecuado de la organizacin es posible a travs del equilibrio entre la necesidad para realizar el trabajo manteniendo el nimo de la gente a un nivel satisfactorio. Obediencia a la Autoridad: la eficiencia es resultado de arreglar las condiciones de trabajo de tal manera, que los elementos humanos interfieran en un grado mnimo. Gerencia de Equipo: el logro proviene de gente comprometida. La interdependencia a travs de una apuesta comn en el propsito de la organizacin lleva a relaciones de confianza y xito.

Los Estudios Escandinavos

Su premisa bsica es que en un mundo cambiante, los lderes deberan mostrar un comportamiento orientado al desarrollo. Parece que los lderes que muestran una orientacin al desarrollo tienen ms subordinados satisfechos y son considerados ms competentes por ellos. Lder Orientado al Empleado Lder Orientado a la Produccin 40

Lder Orientado al Desarrollo: es aquel que valora la experimentacin, busca nuevas ideas, y genera y pone en prctica el cambio.

Teoras de Contingencia
Una cosa es sealar que la eficacia del liderazgo depende de la situacin, y otra muy diferente es ser capaz de aislar aquellas condiciones situacionales. Planteamientos para aislar las variables situacionales:

El Modelo de la Contingencia de Fiedler

Propone que el desempeo eficaz del grupo depende del ajuste adecuado entre el estilo de interaccin del lder con sus subordinados, y la medida en la cual la situacin le da control e influencia al lder. Fiedler desarroll el cuestionario del compaero de trabajo menos preferido (16 adjetivos contrastantes), que se propone medir si una persona es orientada a las tareas o a las relaciones. Identificacin del Estilo de Liderazgo: si se describe en trminos favorables a la persona con la que est menos dispuesta a trabajar, es un lder orientado a las relaciones; si sucede lo contrario, es un lder orientado a la productividad. El estilo de liderazgo es fijo e innato en la persona; no se puede cambiar el estilo para ajustarse a situaciones cambiantes. Definicin de la Situacin: es necesario comparar al lder con la situacin, en los 3 factores situacionales: Relaciones Lder-Miembro: grado de credibilidad, confianza y respeto que los subordinados tienen con su lder. Estructura de la Tarea: grado en el cual la tarea del puesto implica procedimientos (si son estructuradas o no). Posicin de Poder: grado de influencia que un lder tiene sobre las variables de poder, como las contrataciones, despidos, ascensos, incrementos de salario, etc. Mientras ms altos sean estos 3 factores, ms control e influencia tendr el lder. Correspondencia entre los Lderes y las Situaciones: los lderes orientados a las tareas tienden a desempearse mejor en situaciones muy desfavorables o muy favorables, mientras que los orientados a la relacin se desempean mejor en situaciones moderadas. Existen 2 formas para mejorar la eficacia del lder: cambiar al lder y ajustarlo a la situacin, o cambiar la situacin para ajustarla al lder. Teora del Recurso Cognoscitivo: Recientemente, Fiedler y Joe Garca, trataron de explicar el proceso por el cual el lder obtiene un desempeo eficaz de grupo. Primero, los lderes inteligentes y competentes desarrollan planes, decisiones, y estrategias eficaces. Y segundo, los comunican por medio del comportamiento directivo.

La Teora Situacional de Hersey y Blanchard

Es una Teora de la Contingencia que se enfoca en la disponibilidad de los seguidores. Utiliza las mismas dimensiones de Fiedler, comportamientos en las tareas, y de relaciones, y los combina en 4 comportamientos especficos del lder:

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Decir (tarea alta relacin baja): el lder define los papeles y seala a la gente qu, cmo, cundo y dnde hacer varias tareas. Enfatiza el comportamiento directivo. Vender (tarea alta relacin alta): el lder proporciona tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo. Participar (tarea baja relacin alta): el lder y el seguidor comparten la toma de decisiones, siendo el principal papel del lder facilitar y comunicar. Delegar (tarea baja relacin baja): el lder proporciona poca direccin o apoyo. La gente es incapaz y adems no est dispuesta, o es demasiado insegura para asumir la responsabilidad de hacer algo. No es competente ni segura. La gente es incapaz, pero est dispuesta a hacer las tareas necesarias de trabajo. Est motivada pero carece actualmente de las habilidades necesarias. La gente es capaz pero no est dispuesta o es demasiado aprensiva para hacer lo que el lder quiere. La gente es capaz y est dispuesta a hacer lo que se le pide.

El componente final es definir 4 etapas de la disponibilidad del seguidor:

Teora del Intercambio Lder Miembro (ILM)

Los lderes, por una cuestin de tiempo, crean grupos internos (de confianza, reciben ms atencin del lder, y es ms probable que reciban privilegios espaciales) y grupos externos (obtienen menos tiempo del lder, menos recompensas preferidas que ste controla, y tienen relaciones superior-subordinado basadas en las interacciones de la autoridad formal). Los subordinados con el estatus de grupo interno tendrn calificaciones ms altas de desempeo, menos rotacin, y mayor satisfaccin con sus superiores.

Teora del Camino a la Meta

Dice que el comportamiento del lder es aceptable en tanto los subordinados lo vean como una fuente de satisfaccin inmediata o como un medio de satisfaccin futura. El comportamiento de un lder es motivacional en la medida en que haga que la satisfaccin de las necesidades del subordinado sea contingente del desempeo eficaz de este ltimo, y proporcione la instruccin, la gua, el apoyo y las recompensas que son necesarios para el desempeo eficaz. House identific 4 comportamientos de liderazgo: El Lder Directivo: permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realizar, y da guas especficas de cmo lograr las metas. El Lder de Apoyo: es amistoso y muestra inters por las necesidades de los subordinados. El Lder Participativo: consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisin. El Lder Orientado al Logro: establece metas de desafo y espera que los subordinados se desempeen a su nivel ms alto.

En contraste con Fiedler, House supone que los lderes son flexibles; el mismo lder puede mostrar cualquiera o todos estos comportamientos dependiendo de la situacin.

Liderazgo Transaccional vs. Transformacional

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Lderes Transaccionales: individuos que guan o motivan a sus seguidores en la direccin de las metas establecidas aclarando los papeles y los requerimientos de la tarea. Lderes Transformacionales: individuos que proporcionan consideracin individualizada y estimulacin intelectual, y adems poseen carisma. Logran que sus seguidores vean ms all de sus propios intereses y ejercen un extraordinario efecto sobre ellos.

Liderazgo Visionario
Se sustenta en la capacidad de crear y articular una visin realista, creble y atractiva del futuro para una organizacin, que se transpone las fronteras del presente y lo mejora.

Captulo 11: Poder y Poltica

El Poder es un proceso natural en cualquier grupo u organizacin.

Definicin de Poder
El Poder se refiere a la capacidad que tiene A de influir en el comportamiento de B, de modo que B acta de acuerdo con los deseos de A. Puede existir aunque sin ser ejercido, por lo tanto es una capacidad. El aspecto ms importante del poder es que es una funcin de dependencia, mientras ms grande es la dependencia mayor es el poder.

El Contraste entre el Liderazgo y el Poder

Los lderes usan el poder como un medio para lograr las metas del grupo. La diferencia que hay entre los dos trminos, es que el liderazgo necesita la compatibilidad de las metas del lder y la de los miembros, mientras que el poder slo necesita la dependencia. Otra diferencia se enfoca sobre la influencia descendente sobre los propios subordinados, el poder no lo hace. Las investigaciones sobre liderazgo se enfocan en el estilo, y las de poder en la obtencin de la dependencia.

Bases del Poder (Fuentes)

Poder Coercitivo: es el poder dependiente del temor, uno reacciona a este poder por temor a los resultados negativos que podran ocurrir si uno no cumpliera. A nivel organizacional, A tiene poder coercitivo sobre B, si A puede despedir a B sabiendo que B valora su trabajo. Poder de Recompensa: la gente cumple con los deseos o direcciones de otros porque ellos producen beneficios positivos. Estas recompensas pueden ser cualquier cosa que la otra persona valore. Si Ud. Puede darle algo de valor positivo o quitarle algo de valor negativo, tiene poder de recompensa. Poder Legtimo: es la posicin que uno ocupa en la estructura jerrquica. Es el poder que una persona recibe como resultado de su puesto en la jerarqua formal de una organizacin. Incluye la aceptacin de la autoridad de un puesto por parte de los miembros de una organizacin. Poder de Expertos: es la influencia que tiene como resultado de la pericia, las habilidades especiales, o el conocimiento. Es una de las fuentes ms poderosas de influencia. Debido a que el mundo se orienta ms a la tecnologa, somos ms dependientes de los expertos para lograr las metas. 43

Poder de Referencia: es la identificacin con una persona que tiene recursos o caractersticas personales deseables. Si yo admiro a tal persona, ste puede ejercer poder sobre m ya que quiero complacerla.

Dependencia: la Clave del Poder

El postulado general es: a mayor dependencia de B sobre A, mayor es el poder de A sobre B Qu crea la dependencia?: la dependencia se incrementa cuando el recurso que Ud. controla es importante, escaso e y no sustituible.

Identificacin de Dnde Est el Poder

A nivel gerencia individual, hay ciertos smbolos que sugieren que un gerente tiene poder, estos son: habilidad de interceder en forma favorable en beneficio de alguien que est en problemas en la organizacin, obtener la aprobacin de gastos que rebasan el presupuesto, poner asuntos en la agenda de decisiones importantes, conseguir un acceso directo a quienes tomar las decisiones en la organizacin, etc.

Tcticas de Poder
Son las formas en que los individuos traducen las bases de poder en acciones especficas. Razn: tomar los datos o hechos para hacer una presentacin lgica o racional de las ideas. Amistad: basarse en el fomento de la buena voluntad, una actitud humilde y amistosa, antes de hacer una peticin. Coalicin: obtener el apoyo de otras personas en la organizacin para apoyar la peticin. Asertividad: utilizar un mtodo directo y demandante de cmo exigir el cumplimiento de las solicitudes, hacer pedidos recordatorios, y sealar que las reglas exigen cumplimiento. Autoridad Superior: obtener el apoyo de los niveles superiores de la organizacin para respaldar las peticiones. Sanciones: utilizar las recompensas y sanciones derivadas de la organizacin, como negar o prometer un incentivo salarial.

Las variables que afectan la eleccin de la tctica de poder son: el poder relativo del gerente, los objetivos que el gerente persigue con la influencia, las expectativas de xito del gerente, y la cultura de la organizacin.

El Poder en los Grupos: Coaliciones

Hay poder en el nmero. Construir una base de poder personal es en muchos casos difcil e incluso riesgoso. En tales casos se formar una coalicin de dos o ms fuerzas externas, que al unirse, pueden combinar sus recursos para incrementar las recompensas. Las coaliciones en las organizaciones a menudo buscan aumentar su tamao; tienden a ser lo suficientemente grandes para ejercer el poder necesario y lograr sus objetivos. Hay que extender las coaliciones para abarcar tantos intereses como sea posible, esto es ms probable que ocurra en culturas organizacionales donde la cooperacin, el compromiso y la toma compartida de decisiones son de gran valor. La probabilidad de formacin de coaliciones es mayor cuando existen tareas rutinarias.

La Poltica: Poder en Accin

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Cuando la gente se rene en grupos, se ejercer poder. Cuando los empleados convierten su poder en accin, los describimos como que estn comprometidos en la poltica. Definicin: son actividades que no se requieren como parte del papel formal de uno dentro de la organizacin, pero que influyen, o tratan de influir en la distribucin de beneficios y perjuicios dentro de la organizacin. El comportamiento poltico legtimo se refiere a la poltica normal diaria (quejarse con un superior), y el comportamiento poltico ilegtimo son los que violan las reglas implcitas de juego (el sabotaje, la delegacin).

La Realidad de la Poltica
Es posible una organizacin libre de poltica, pero es muy improbable, debido a que las organizaciones estn formadas por individuos y grupos de diferentes valores, metas e intereses. Esto propicia a que surja un conflicto sobre los recursos, y como los recursos son limitados, esto hace que el conflicto potencial se convierta en real.

Factores que Contribuyen al Comportamiento Poltico

Individuales: introspectivos, locus de control interno, alto maquiavelismo, expectativas de xito; los empleados con estas caractersticas tienen mayor probabilidad de adoptar un comportamiento poltico. Organizacionales: baja confianza, ambigedad de los puestos, redistribucin de los recursos, toma democrtica de decisiones, presiones de alto desempeo.

Manejo de la Imagen
Es el proceso mediante el cual los individuos tratan de controlar la impresin que los dems tienen de ellos. Los solicitantes de empleo que utilizan tcnicas de manejo de la imagen se desempean mejor en las entrevistas.

Tcnicas de Manejo de la Imagen

Conformidad: estar de acuerdo con la opinin de alguien para ganar su aprobacin. Excusas: explicaciones sobre un evento que ha causado un problema, dirigidas a disminuir la seriedad del caso. Disculpas: admitir la responsabilidad de un evento no deseado y tratar de conseguir el perdn. Aclamacin: explicacin de un hecho favorable para maximizar las implicaciones. Adulacin: halagar a los dems exaltando sus virtudes en un intento de parecer agradable. Favores: hacer algo a favor de alguien para ganarse su aprobacin. Asociacin: favorecer la imagen propia manejando la informacin acerca de la gente que se le asocia a uno.

Comportamientos Defensivos
La poltica organizacional incluye la proteccin del inters propio, as como los ascensos. El comportamiento defensivo es el comportamiento reactivo y proteccionista para evitar la accin, la culpa, o el cambio.

Variedades del Comportamiento Defensivo

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Evasin de la Accin: a veces la mejor estrategia poltica es evitar la accin. Hay 6 maneras: Acatamiento Excesivo: se interpreta estrictamente su responsabilidad. El estricto apego a las reglas, polticas y precedentes evita la necesidad de considerar las variaciones de un caso en particular. Pasar el Muerto: se transfiere la responsabilidad de la ejecucin de una tarea o decisin a alguien ms. Hacerse el Tonto: evitar una tarea que no se quiere al alegar ignorancia o inhabilidad. Despersonalizacin: tratar a las dems personas como nmeros, distancindose as de los problemas, y evitando tener que considerar la idiosincrasia de la gente o el efecto que los eventos tengan sobre ellos. Alargamiento y Aplanamiento: alargar se refiere a prolongar una tarea para parecer ocupado (y productivo a la vez). Aplanamiento se refiere a cubrir las fluctuaciones en el esfuerzo o produccin. Estancamiento: se refiere a dar la impresin en pblico de que ms o menos apoya, mientras que en privado hace poco o nada. Evasin de la Responsabilidad: para evitar la culpa de los resultados negativos. Algunas tcticas son: Amortiguamiento: cubrirse las espaldas, alegando a la prctica de documentar rigurosamente la actividad para proyectar una imagen de competencia y escrupulosidad. Jugar a lo Seguro: tcticas diseadas para evadir situaciones que podran reflejarse en forma desfavorable sobre uno, como aceptar solamente proyectos que tengan una alta probabilidad de xito, tomar decisiones riesgosas slo si son aprobadas por los superiores, etc. Justificar: desarrollar explicaciones que disminuyan su responsabilidad de un resultado negativo y/o disculparse para mostrar remordimiento. Chivo Expiatorio: echar la culpa de un resultado negativo a factores externos. Representacin Incorrecta: manipular la informacin, distorsionndola, embellecindola, engaando, presentando informacin selectivamente, etc. Escalamiento del Compromiso: defender una mala decisin desde el principio, indicando que no estaba equivocada. Evasin del Cambio: hay dos formas que la gente pone en prctica cuando se siente personalmente amenazada por el cambio: Resistencia al Cambio: abarca toda una variedad de comportamientos, incluyendo formas de acatamiento excesivo, o retrasar, jugar a lo seguro, etc. Proteccin del Campo: defender el territorio personal de la usurpacin de los dems. A Corto Plazo: podra promover el inters personal de los individuos. 46

Efectos del Comportamiento Defensivo

A Largo Plazo: es ms frecuente que se conviertan en una responsabilidad. Esto se debe a que el comportamiento defensivo se vuelve crnico.

El comportamiento defensivo tiende a reducir la eficacia, retrasa las decisiones, reduce la toma de riesgos, lo que a largo plazo hace que la organizacin llegue al estancamiento y a un clima deteriorado en los empleados.

Resumen
Un gerente que quiere maximizar su poder, deber incrementar la dependencia de los dems respecto de l. El gerente eficaz acepta la naturaleza poltica de las organizaciones. Al evaluar el comportamiento en un marco poltico, se puede predecir mejor las acciones de los dems y utilizar esa informacin para formular estrategias polticas que llevarn a obtener ventajas para uno, y su unidad de trabajo. Parece haber amplia evidencia de que las buenas habilidades polticas se relacionan positivamente con las evaluaciones de alto desempeo, y por lo tanto, con incrementos de sueldo y ascensos. Sin embargo, mientras ms poltica sea una organizacin, y as lo perciban los empleados, menor ser su satisfaccin (excepto para los empleados de alto rango, que pueden sacar provecho).

Captulo 12: Conflicto, Negociacin y Comportamiento entre Grupos

El Conflicto puede ser un problema serio en cualquier organizacin. Pero no todos los conflictos son malos, tienen un lado positivo y uno negativo.

Definicin de Conflicto
El Conflicto debe ser percibido por los individuos como tal. Lo definimos como un proceso que empieza cuando una parte percibe que la otra parte ha afectado, o est por afectar negativamente algo que le importa a la primera parte. Por ej: incompatibilidad de las metas, diferencias en las interpretaciones, etc.

Transiciones en las Ideas sobre el Conflicto

Punto de Vista Tradicional: el conflicto por definicin era daino y deba ser evitado. Era visto como un defecto disfuncional, resultado de una comunicacin pobre, y falta de apertura y confianza en la gente. Puesto que los conflictos deben evitarse, necesitamos dirigir nuestra atencin hacia sus causas y corregir esos desperfectos. Punto de Vista de las Relaciones Humanas: sostiene que el conflicto es una consecuencia natural en todos los grupos y organizaciones, por lo tanto, es inevitable. Apoya la aceptacin del conflicto; este no puede ser eliminado, e incluso, hay veces que podra beneficiar el desempeo del grupo. Punto de Vista Interaccionista: su mayor contribucin consiste en alentar a los lderes de grupo a mantener un nivel continuo mnimo de conflicto, lo suficiente para mantener al grupo viable, autocrtico, y creativo. Que un conflicto sea bueno o malo depende del tipo 47

de conflicto, especialmente hay que diferenciar un conflicto funcional de uno disfuncional.

Conflicto Funcional vs. Conflicto Disfuncional

Funcionales: sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeo. Disfuncionales: son los que obstruyen el desempeo del grupo.

El criterio que diferencia un conflicto funcional de uno disfuncional es el desempeo del grupo.

Proceso de Conflicto
Etapa 1: Oposicin o Incompatibilidad Potencial
Es la presencia de condiciones que generan oportunidades para que surjan conflictos. Estas son: Comunicacin: representa aquellas fuerzas en oposicin que emergen de dificultades semnticas, malentendidos y ruidos en los canales de comunicacin. Estas dificultades surgen como resultado de diferencias en el entrenamiento, la percepcin selectiva, y la informacin inadecuada sobre los dems. El potencial para el conflicto se incrementar cuando exista muy poca, o demasiada informacin. Estructura: incluye variables de tamao, grado de especializacin de las tareas, claridad, compatibilidad del miembro con la meta, sistema de recompensas, etc. Mientras ms grande sea el grupo, y ms especializadas sean las tareas, mayor es la probabilidad de conflicto, lo mismo sucede en grupos donde los miembros son jvenes y la rotacin es alta. Variables Personales: incluyen los sistemas de valoraciones individuales y las caractersticas de la personalidad. Ciertos tipos de personalidades conducen al conflicto potencial. Las diferencias de valores explican los conflictos derivados de los prejuicios, recompensas que uno merece, etc.

Etapa 2: Cognicin y Personalizacin

Una o ms de las partes deben tener conocimiento de la existencia de condiciones antecedentes. Sin embargo, el hecho de que el conflicto sea percibido, no significa que est personalizado. Es a nivel del sentimiento cuando los individuos se involucran emocionalmente en un conflicto que crea ansiedad, tensin y frustracin. Es en esta etapa donde los problemas tienden a definirse. Conflicto Percibido: cuando tomamos conocimiento de l. Conflicto Sentido: cuando nos afecta emocionalmente.

Etapa 3: Intenciones
Las intenciones intervienen entre las percepciones y las emociones de la gente y en su comportamiento abierto. Son decisiones para actuar de una forma dada. Usando 2 dimensiones: Cooperatividad (grado en el cual una parte trata de satisfacer los intereses de otra parte), y Asertividad (grado en el cual una persona trata de satisfacer sus propios intereses). Pueden identificarse 5 intenciones del manejo del conflicto: Competencia: la persona trata de satisfacer sus propios intereses a pesar del impacto en las dems partes del conflicto.

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Colaboracin: cuando cada una de las partes del conflicto desea satisfacer completamente los intereses de todas las partes. Evasin: tratan de ignorar un conflicto y evitar a otros con los cuales se est en desacuerdo. Complacencia: cuando una de las partes busca pacificar al oponente, est dispuesta a sacrificarse y poner los intereses del otro por encima de los de l. Compromiso: cuando cada parte en el conflicto busca dar algo, cada parte tiene el propsito de renunciar a algo.

Etapa 4: Comportamiento
Ac es donde los conflictos se hacen visibles. Incluye declaraciones, acciones y reacciones llevadas a cabo por las partes en conflicto. Los comportamientos abiertos a veces se desvan de las intenciones originales. Esta etapa es un proceso dinmico de interaccin.

Etapa 5: Resultados
Estos pueden ser: Funcionales: dan como resultado un incremento del desempeo, esto se da cuando: mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovacin, nutre un ambiente de autoevaluacin y cambio, estimula la creacin de nuevas ideas, aumenta la posibilidad de que el grupo responda al cambio. Los grupos heterogneos incrementan la creatividad y facilitan el cambio al incrementar la flexibilidad. Disfuncionales: obstaculizan el desempeo, esto se da cuando: alienta el descontento, disuelve lazos comunes, eventualmente lleva a la destruccin del grupo, reduce la eficacia, puede amenazar su supervivencia.

Crear Conflictos Funcionales

Un ingrediente comn de las organizaciones que crean exitosamente el conflicto funcional es que recompensan el desacuerdo y castigan a quienes evitan el conflicto.

Negociacin

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La Negociacin permea las interacciones de casi todos los miembros en los grupos y en las organizaciones. En las organizaciones actuales basadas en equipos, las habilidades de negociacin se vuelven ms vitales. Negociacin: proceso en el cual dos o ms partes intercambian bienes o servicios y tratan de estar de acuerdo en la tasa de intercambio para ellas.

Estrategias de Negociacin
Hay dos enfoques: Negociacin Distributiva: su caracterstica distintiva es que opera bajo condiciones de suma cero. Busca dividir una cantidad fija de recursos, una situacin de ganar perder. La esencia es negociar sobre quin obtiene qu porcin de un pastel determinado. A y B son dos negociadores, cada uno con una parte objetiva que define lo que quiere logar, y con una parte de resistencia, que marca el menor resultado que es aceptable. Las tcticas que usen, tratarn de conseguir que el oponente est de acuerdo con el propio punto objetivo. Negociacin Integrativa: la solucin de un problema integrativo opera bajo la suposicin de que hay uno o ms arreglos que pueden crear una solucin de ganar ganar.

A nivel organizacional, se prefiere la Negociacin Integrativa, porque genera relaciones de largo plazo y facilita trabajar juntos en el futuro. Une a los negociadores.

El Proceso de Negociacin
1. Preparacin y Planeamiento: determinar la naturaleza del conflicto, qu tan involucrados estamos, cules son nuestras percepciones del conflicto, qu deseamos obtener de la negociacin, cules son nuestras metas. 2. Definicin de las Reglas Bsicas: definir las reglas y procedimientos bsicos sobre la negociacin, con la otra parte, tales como: quin realizar la negociacin, dnde se realizar, etc. 3. Aclaracin y Justificacin: ambas partes aclararn, ampliarn, apoyarn y justificarn sus demandas originales. Es la oportunidad para informar a cada parte sobre los temas. 4. Negociacin y Solucin del Problema: lograr un buen acuerdo. 5. Cierre y Puesta en Prctica: formalizar el acuerdo sobre el que se ha trabajado y desarrollar cualquier procedimiento que sea necesario para la puesta en prctica y el monitoreo.

Temas sobre Negociacin

El papel de las caractersticas en la negociacin: las caractersticas de la personalidad no tienen un efecto directo en el proceso ni en los resultados de la negociacin. Diferencias de Sexo: donde las mujeres y los hombres tienen bases similares de poder, no debera haber diferencias. Las mujeres son ms inseguras, se exigen ms en los resultados. Diferencias Culturales: los estilos de negociacin claramente varan en las negociaciones. El contexto cultural influye en la cantidad y tipo de preparacin de la negociacin, las tcticas utilizadas, e incluso el lugar donde se van a llevar a cabo. Negociaciones de Terceras Partes: un mediador es una tercera parte neutral que facilita una solucin negociada utilizando el razonamiento, la persuasin, y sugerencias. Un rbitro es una tercera parte que posee la autoridad para dictar un acuerdo. Un conciliador 50

es una tercera parte confiable que proporciona un vnculo entre el negociador y el oponente. Y el consultor es una tercera parte imparcial y hbil, que trata de resolver el problema a travs de la comunicacin y el anlisis.

Relaciones Intergrupales
Son los puentes coordinados que unen a dos grupos organizacionales distintos.

Factores que Afectan las Relaciones Intergrupales

Interdependencia: hay varios tipos: Grupal: dos grupos funcionan con relativa independencia pero su produccin combinada contribuye con las metas de la organizacin. Secuencia: un grupo depende de otro en cunto a sus suministros, pero la dependencia se da solamente en un sentido. Recproca: los grupos intercambian suministros y productos. Esto requiere mayor coordinacin. Incertidumbre de la Tarea: las tareas altamente rutinarias tienen poca variacin y procedimientos estandarizados. Lo contrario ocurre con las tareas no rutinarias. La clave de la incertidumbre es que las tareas no rutinarias requieren ms procedimientos de informacin. Orientacin hacia el Tiempo y la Meta: las percepciones del grupo sobre lo que es importante puede diferir sobre la base del marco de tiempo que gobierna su trabajo y orienta a la meta.

Mtodos para Manejar las Relaciones entre Grupos

Los nombraremos desde los que tienen costo ms bajo hasta los de mayor costo. El siguiente no es sustituto del anterior, sino que se complementan: 1. Reglas y Procedimientos: es el ms simple y el de menor costo. Consiste en un conjunto de reglas y procedimientos formalizados que especifican cmo los miembros del grupo interactan entre ellos. 2. Jerarqua: la coordinacin se logra al referir los problemas a un superior comn ms alto en la organizacin. Desventaja: no se pueden llevar todos los problemas al superior. 3. Planeacin: la coordinacin de trabajo tiene metas especficas por las cuales es responsable, entonces cada uno sabe lo que se supone que debe hacer. 4. Papeles de Unin: son aquellos diseados y especializados para facilitar la comunicacin entre dos unidades interdependientes de trabajo. 5. Fuerzas de Tarea: grupo temporal formado por representantes de diversos departamentos. Existen para solucionar un problema, despus cada uno regresa a sus obligaciones normales. 6. Equipos: a medida que las tareas se vuelven ms complejas, los problemas adicionales se incrementan y la respuesta es usar equipos permanentes, que por lo general se forman en torno a problemas que ocurren en forma permanente. 7. Departamentos de Integracin: son departamentos permanentes con miembros formalmente asignados a la tarea de integracin entre dos o ms grupos. Resulta caro 51

mantenerlos. Tienden a utilizarse cuando hay varios grupos con metas en conflicto, no para problemas rutinarios.

Captulo 16: La Cultura Organizacional

Institucionalizacin: un antecesor de la cultura. Las organizaciones tienen personalidad, como un individuo. Cuando una organizacin se institucionaliza, toma vida propia, aparte de la de sus fundadores o miembros; se valora por s misma, adquiere inmortalidad.

Qu es la Cultura Organizacional?
Se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros, y que distingue a una organizacin de las otras. Hay 7 caractersticas primarias que captan la esencia de la cultura: Innovacin y Toma de Riesgos: grado en el que se alienta a los trabajadores a innovar y tomar riesgos. Atencin al Detalle: grado en el que se espera que los empleados demuestren precisin, anlisis. Orientacin a los Resultados: grado en el que la gerencia se enfoca en los resultados en lugar de en las tcnicas. Orientacin a las Personas: grado en el que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en la gente. Orientacin al Equipo: grado en que las actividades de trabajo estn organizadas en equipo. Energa: grado en que la gente es emprendedora y competitiva. Estabilidad

La Cultura es un Trmino Descriptivo

La cultura organizacional se ocupa de la forma cmo los empleados perciben las caractersticas de la cultura organizacional, sin importar si le gustan o no; es un trmino descriptivo. Mientras que la satisfaccin en el trabajo busca medir las respuestas afectivas frente al ambiente de trabajo; es un trmino evaluativo.

Las Organizaciones tienen Culturas Uniformes?

La cultura organizacional representa una percepcin comn de los miembros de la organizacin, pero admitir que una cultura organizacional tiene propiedades comunes, no significa negar que no existan subculturas dentro de una cultura determinada. La cultura dominante expresa los valores centrales que son compartidos por la mayora de los miembros de la organizacin, que generalmente se definen por las designaciones de departamentos y por la separacin geogrfica. Incluyen los valores centrales ms los valores adicionales especficos de los miembros que la componen.

Culturas Fuertes en Comparacin con las Dbiles

Las culturas fuertes tienen un mayor impacto en el comportamiento del empleado, y estn relacionadas con una menor rotacin del personal debido a que existe un alto grado de acuerdo 52

entre los miembros acerca de lo que representa la organizacin. Se sostienen con intensidad y se comparten ampliamente los valores centrales de la organizacin. Mientras ms miembros acepten los valores centrales, ms fuerte es la cultura.

Cultura vs. Formalizacin

Una cultura organizacional fuerte favorece la consistencia en el comportamiento. En este sentido, podemos decir que una cultura fuerte puede actuar como sustituto de la formalizacin. La formalizacin propicia la posibilidad de predecir el orden y la consistencia, una cultura fuerte logra el mismo fin, sin necesidad de que se documente por escrito.

Cultura Organizacional vs. Cultura Nacional

La Cultura Nacional tiene un mayor impacto en los empleados que la Cultura Organizacional. A pesar de lo influyente que es la cultura organizacional para comprender el comportamiento de la gente, la cultura nacional lo es an ms.

Qu Hace la Cultura?
Tiene 6 funciones: Define las fronteras, esto es crear una distincin entre una organizacin y las dems. Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organizacin. Facilita la generacin de un compromiso con algo ms grande que el inters personal. Incrementa la estabilidad del sistema social. Ayuda a unir a la organizacin con los estndares apropiados de lo que deben hacer y decir a los empleados. Sirve como un mecanismo de control, que gua y moldea las actitudes de los empleados.

La Cultura como Desventaja

La cultura intensifica el compromiso organizacional, incrementa la consistencia del comportamiento del empleado y reduce la ambigedad. Pero hay que tener en cuenta las siguientes desventajas: Barrera Contra el Cambio: la cultura es una desventaja cuando los valores compartidos no estn de acuerdo con aquellos que favorecen la efectividad de la organizacin. Es ms probable que ocurra esto cuando el ambiente de la organizacin es dinmico, ya que si el ambiente pasa por cambios rpidos, la cultura fortificada de la organizacin ya no va a ser apropiada. Barrera Hacia la Diversidad: la contratacin de nuevos empleados que a causa de la raza, gnero, grupo tnico y dems diferencias, no son como la mayora de los empleados, crea una paradoja: la gerencia quiere que estos nuevos empleados acepten los valores centrales de la cultura de la organizacin, pero al mismo tiempo quieren mostrar apoyo a las diferencias que estos traen al lugar de trabajo. Las culturas fuertes pueden ser desventajas cuando en efecto eliminan aquellas fortalezas nicas que la gente diferente aporta a la organizacin. Adems son desventaja cuando apoyan el prejuicio institucional o se vuelven insensibles a la gente diferente.

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Barreras Contra las Fusiones y Adquisiciones: tradicionalmente, los factores claves que se observaban para tomar decisiones sobre una fusin o adquisicin estaban relacionados con las ventajas financieras, sin embargo, en los aos recientes, la competitividad cultural se ha vuelto el inters principal. Numerosas fusiones han fracasado o muestran signos de fracaso y la causa principal es el conflicto de las culturas organizacionales.

La Creacin y Sostenimiento de una Cultura

La cultura de una organizacin no surge del aire, pero una vez establecida, raramente se desvanece. Cmo Comienza: los fundadores de una organizacin son los que tienen un mayor impacto en la cultura inicial de esa organizacin. Tienen una visin de cmo debera ser la organizacin, no estn restringidos por costumbres anteriores. El tamao pequeo que suele caracterizar a las nuevas organizaciones facilita la imposicin de la visin de los fundadores sobre sus miembros. Cmo Mantener Viva la Formalizacin: una vez establecida una cultura, hay prcticas dentro de la organizacin para mantenerla viva. Por ej: el proceso de seleccin, criterios de evaluacin de desempeo, capacitacin, etc. Hay 3 fuerzas que desempean una parte importante en el mantenimiento: Seleccin: la meta es identificar y contratar individuos que tengan los conocimientos, las habilidades y destrezas para desempear con xito los puestos dentro de la organizacin. La decisin final est influida por el juicio que formule quin toma la decisin. Se intentar contratar aquellas personas que en esencia son consistentes con los valores de la organizacin. Este proceso proporciona informacin a los candidatos y si ellos perciben un conflicto entre sus valores y los de la organizacin pueden voluntariamente eliminarse. El proceso de seleccin mantiene viva la cultura al sacar aquellos individuos que pudieran atacar los valores centrales. Alta Gerencia: las acciones de la alta gerencia tambin tienen un gran impacto en la cultura de la organizacin. Con lo que dicen y con su forma de comportarse, los altos ejecutivos establecen normas que se filtran hacia abajo a travs de la organizacin. Socializacin: sin importar cun bien se haga el reclutamiento y la seleccin del personal, los nuevos empleados no estn completamente adoctrinados en la cultura de la organizacin. La organizacin, por lo tanto, querr ayudar a los nuevos empleados a adaptarse a su cultura. Este proceso se lo conoce con el nombre de Socializacin. La etapa crucial es el momento de ingreso a la organizacin, aquellos que no logran aprender el comportamiento de su papel de trabajo, con frecuencia conducen a la expulsin. La organizacin socializa al empleado durante toda su carrera en la organizacin. Etapas del Proceso de Socializacin: 1. Prearribo: es el perodo de aprendizaje que ocurre antes de que el nuevo empleado se una a la organizacin. Se reconoce explcitamente que cada individuo llega con un conjunto de valores y actitudes distintos. 2. Encuentro: etapa en la cual el nuevo empleado ve realmente como es la organizacin y enfrenta la posibilidad de que sus expectativas y la realidad 54

pudieran diferir. Si las expectativas han sido ms o menos precisas, la etapa de encuentro slo confirma, pero cuando las expectativas y la realidad difieren, debe dejar sus suposiciones anteriores y reemplazarlas por las correctas. 3. Metamorfosis: etapa en la que el empleado ajusta su trabajo a los valores y normal del grupo. Podemos decir que esta etapa y el proceso terminan cuando el empleado se siente a gusto con la organizacin y su puesto de trabajo, y cuando haya compenetrado las normas y valores del grupo.

Resumen de Cmo se Forma la Cultura

Los empleados aprenden la cultura por: Historias, Rituales, Smbolos Materiales, Lenguaje, etc.

Captulo 17: Cambio Organizacional y Manejo de la Tensin

Fuerzas Para el Cambio
Seis fuerzas especficas que estn actuando como estimulantes del cambio: Naturaleza de la Fuerza de Trabajo: mayor diversidad cultural, incremento de los profesionales, muchos nuevos contratados con habilidades inadecuadas. Tecnologa: sustitucin de la supervisin directa por el control por computadores, sofisticacin de la tecnologa de la informacin, individuos que hacen tareas rutinarias estn siendo reemplazados por equipos que pueden realizar mltiples tareas. Colapsos Econmicos: las tasas de inters se han vuelto ms voltiles, y las economas de los pases ms interdependientes. Competencia: competidores globales, las organizaciones exitosas sern aquellas que puedan cambiar en respuesta a la competencia. Tendencias Sociales: incremento en la asistencia a la universidad, aplazamiento de matrimonios de la gente joven, gran nmero de divorcios. Poltica Mundial: colapso de la Unin Sovitica, cada del Muro de Berln, guerras, crisis.

Administracin del Cambio Planeado

Cambio: hacer las cosas de manera diferente. Cambio Planeado: actividades de cambio preactivas que son intencionales y orientadas a la meta.

Cules son las Metas del Cambio Planeado?

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Mejorar la capacidad de la organizacin para adaptarse a los cambios en su ambiente. Cambiar el comportamiento del empleado. Primer Orden: es lineal y continuo; no hay cambios fundamentales. Segundo Orden: es multidimensional, multinivel, discontinuo y radical; nueva forma a las suposiciones de la organizacin.

Cambios Planeados en Trminos de su Magnitud

Quines son Responsables de las Actividades de Cambio?

Los Agentes de Cambio, personas que actan como catalizadores y asumen la responsabilidad de administrar las actividades de cambio. Pueden ser gerentes o no gerentes; empleados de la organizacin; o consultores externos.

Qu Pueden Cambiar los Agentes de Cambio?

Estructura: hacer una alteracin en las relaciones de autoridad, mecanismos de coordinacin, rediseo de puestos, etc. Tecnologa: modificaciones en la forma en que el trabajo se procesa y en los mtodos y equipos utilizados. Ubicacin Fsica: cubre la alteracin del espacio y los arreglos de distribucin en el lugar de trabajo. Gente: cambios en las actitudes del empleado.

Resistencia al Cambio
Las organizaciones y sus miembros, se resisten al cambio. La ventaja es que esto proporciona algn grado de estabilidad y pronosticabilidad sobre el comportamiento. Pero la resistencia al cambio puede ser tambin una fuente de conflictos funcionales. La resistencia puede ser abierta, implcita, inmediata o diferida. Es ms fcil para la gerencia tratar con la resistencia cuando es abierta o inmediata. El mayor reto es manejar la resistencia implcita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia implcita son ms sutiles. Los de la diferida, nublan el lazo entre la fuente de la resistencia y la reaccin a ella.

Fuentes de Resistencia
Resistencia Individual: residen en caractersticas humanas bsicas como las percepciones, personalidades y necesidades. Cinco razones: Hbito: cuando nos enfrentamos con el cambio respondemos resistindonos. Seguridad: el cambio amenaza el sentimiento de seguridad. Factores Econmicos: miedo a no desempearse como se requiere, y menos dinero. Temor a lo Desconocido: sustitucin de lo conocido por incertidumbres, ambigedades. Procesamiento Selectivo de la Informacin: percepcin selectiva.

Resistencia Organizacional: las organizaciones por su naturaleza son conservadoras, se resisten activamente al cambio. Seis fuentes principales: Inercia Estructural: las organizaciones tienen mecanismos inter-construidos para producir estabilidad. 56

Enfoque Limitado del Cambio: las organizaciones estn formadas por varios subsistemas interdependientes; no se puede cambiar uno sin afectar a los dems. Inercia del Grupo: las normas del grupo pueden actuar como restricciones. Amenaza a la Habilidad: los cambios pueden amenazar la pericia de los grupos especializados. Amenaza a las Relaciones Establecidas de Poder Amenaza a las Distribuciones Establecidas de los Recursos Educacin y Comunicacin: comunicacin con los empleados para ayudarles a entender la lgica del cambio. Participacin: aquellos que se oponen pueden ser introducidos al proceso de decisin. Facilitacin y Apoyo: los agentes de cambio ofrecen esfuerzos de apoyo para reducir la resistencia; como asesora, vacaciones, terapia. Negociacin: intercambiar algo de valor para reducir la resistencia. Manipulacin y Cooptacin: manipulacin se refiere a distorsionar los hechos para hacerlos ms atractivos; la cooptacin busca sobornar a los lderes del grupo de resistencia dndoles un papel clave en la decisin del cambio. Coercin: aplicacin de amenazas directas o fuerzas hacia los que resisten. Por ej: despidos, transferencias, etc.

Cmo Superar la Resistencia al Cambio?

Enfoques para Administrar el Cambio Organizacional

Modelo de los Tres Pasos de Lewin
El Cambio Exitoso en las organizaciones debe seguir tres pasos: 1. Descongelar: los esfuerzos de cambio para superar las presiones tanto de la resistencia individual como de la conformidad del grupo. Esto puede lograrse en una de tres formas: Fuerzas impulsoras pueden incrementarse Fuerzas restrictivas pueden disminuirse Combinacin de las dos anteriores 2. Movimiento: moverse hacia un nuevo estado. 3. Recongelar: estabilizar una intervencin de cambio al equilibrar las fuerzas de impulso y restriccin. Hacer permanente el nuevo cambio.

Investigacin de la Accin
Proceso de cambio basado en la recoleccin sistemtica de datos y luego la eleccin posterior de una accin de cambio basada en lo que indica la informacin analizada. 5 pasos: 1. Diagnstico: el agente de cambio rene informacin, haciendo preguntas a los empleados, revisando archivos, etc. 2. Anlisis de la Informacin Obtenida 3. Retroalimentacin: involucramiento de las personas objeto del cambio; se comparte con los empleados lo que se ha encontrado en los pasos 1 y 2.

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4. Accin: los empleados y el agente de cambio llevan a cabo acciones especficas para corregir los problemas que se han identificado. 5. Evaluacin: se evala la efectividad de los planes de accin, usando la informacin recopilada como punto de comparacin. Dos beneficios: El Problema es Enfocado: el agente de cambio busca de manera objetiva los problemas, y el tipo de problema determina la accin de cambio. La Resistencia al Cambio se ve Reducida.

Desarrollo Organizacional
Un conjunto de intervenciones del cambio planeado sustentadas en valores humanistas democrticos que buscan mejorar la efectividad organizacional y el bienestar del empleado. Valora el crecimiento humano y organizacional, el proceso participativo y de colaboracin, y es espritu de bsqueda. Se basa en los siguientes valores: Respeto por la Gente Confianza y Apoyo Igualdad de Poder Confrontacin Participacin Entrenamiento en Sensibilizacin: grupos de entrenamiento que buscan cambiar el comportamiento por medio de una interaccin no estructurada. Los individuos aprenden a travs de la observacin y la participacin. Retroalimentacin de Encuestas: el uso de cuestionarios para identificar discrepancias entre las percepciones de los miembros; se sigue una discusin y se sugieren mtodos. Consultora del Proceso: el consultor da a un cliente el conocimiento sobre lo que est pasando alrededor de ste ltimo, dentro de l, y entre el cliente y la dems gente; identifica los procesos que deben mejorarse. Integracin de Equipos: utiliza actividades de grupo de alta interaccin para incrementar la confianza y la apertura entre los miembros de un equipo. Desarrollo Integral: busca cambiar las actitudes, los estereotipos y las percepciones que los grupos tienen el uno del otro.

Intervenciones que los Agentes de Cambio pueden Considerar

Temas de Cambio Actuales para los Gerentes de Hoy

Innovacin
Es una clase ms especializada de cambio. La innovacin es una nueva idea aplicada para generar o mejorar un producto, proceso o servicio. Toda innovacin es un cambio, pero no todo cambio es innovacin.

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Campeones de la Idea: Individuos que toman una innovacin y promueven de forma activa y entusiasta la idea, generan el apoyo, superan la resistencia, y se aseguran de que sea puesta en prctica.

Crear una Organizacin de Aprendizaje

Una Organizacin de Aprendizaje, es aquella que ha desarrollado la capacidad continua de adaptarse y cambiar. As como los individuos, las organizaciones tambin aprenden. Es un remedio para los problemas de: fragmentacin, competencia y reactividad. Caractersticas: Visin compartida en la cual todo el mundo est de acuerdo. Desecho de formas viejas de pensar y de rutinas estandarizadas. Todos los procesos organizacionales, actividades, son parte de un sistema de interrelaciones. Comunicacin abierta, sin temor a la crtica o al castigo. Se supeditan los intereses personales y departamentales, al inters de la organizacin.

La Tensin en el Trabajo y su Manejo

La tensin (stress) es una condicin dinmica en la cual un individuo es confrontado con una oportunidad, una restriccin, o una demanda relacionada con lo que l desea y para lo cual el resultado se percibe como incierto a la vez que importante. La tensin no es necesariamente negativa (atleta o actor). Restricciones: las fuerzas que impiden a los individuos hacer lo que desean. Demandas: la prdida de algo deseado. Dos condiciones para que una tensin potencial se convierta en real: debe haber incertidumbre sobre el resultado; y el resultado debe ser importante.

Entender la Tensin y sus Consecuencias

Existen tres grupos de factores: ambiental, organizacional e individual; que actan como fuentes potenciales de la tensin. El hecho de que se vuelvan una tensin real, depende de diferencias individuales como la experiencia laboral y la personalidad. Cuando un individuo experimenta la tensin, sus sntomas pueden emerger como rasgos psicolgicos, fisiolgicos, y de comportamiento.

Fuentes Potenciales
Factores Ambientales: incertidumbre econmica, poltica, o tecnolgica. Factores Organizacionales: demandas de la tarea, del papel, demandas interpersonales, estructura organizacional, liderazgo organizacional, etapa de vida de la organizacin. Factores Individuales: problemas familiares, econmicos, y de personalidad.

Los factores de tensin son acumulativos. Diferencias Individuales: percepcin, experiencia laboral, apoyo social, creencia en el locus de control, hostilidad.

Consecuencias de la Tensin
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Sntomas Fisiolgicos: dolores de cabeza, alta presin sangunea, enfermedades del corazn. Sntomas Psicolgicos: ansiedad, depresin, disminucin de la satisfaccin en el puesto. Sntomas de Comportamiento: productividad, ausentismo, y rotacin.

Manejo de la Tensin
Los altos niveles de tensin, o an los bajos niveles mantenidos durante perodos largos, pueden llevar a una disminucin del desempeo del empleado y, por lo tanto, requerir accin de la gerencia. Mtodos Individuales: un empleado puede asumir la responsabilidad personal de reducir su nivel de tensin. Estas estrategias han sido efectivas e incluyen la puesta en prctica de: Manejo del Tiempo: por ejemplo, hacer listas diarias de las actividades que deben realizar, dar prioridades a las actividades segn la importancia, programar las actividades segn la importancia. Esto ayuda a los empleados a enfrentarse mejor con las tensiones del trabajo. Incremento del Ejercicio Fsico: que no sea competitivo. Es muy recomendado por los doctores; disminuyen el ritmo cardaco, distraccin mental, etc. Tcnicas de Relajamiento: meditacin, hipnotismo, entre otros. Alcanzan un estado de relajacin profunda. Expansin de la Red Social de Apoyo: que alguien escuche nuestros problemas y ofrezca una perspectiva ms objetiva. Mtodos Organizacionales: Establecimiento de Metas: reduce la tensin y proporciona motivacin. Redisear los Puestos: para dar a los empleados ms responsabilidad, un puesto con ms autonoma y retroalimentacin reduce la tensin debido a que esto le da mayor control sobre las actividades. Comunicacin Organizacional: reduce la incertidumbre al disminuir la ambigedad y el conflicto del papel. Incrementar el Involucramiento del Empleado: darle la oportunidad de expresarse en las decisiones. Programas de Bienestar: programas apoyados por la organizacin que se enfocan en la condicin fsica y mental ntegra del empleado. Por ej: programa para que los empleados dejen de fumar.

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