REA 5 ORGANIZAES PACOTE BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Aula 9 (extra 2) 3 Gesto de Processos. 3.1 Identificao e delimitao de processos de negcio. 3.2 Tcnicas de modelagem de processos (Mtodo BPM). 3.3 Tcnicas de anlise e simulao de processos. 3.4 Construo e mensurao de indicadores de processos. 2.3 Modelos de governana para a administrao pblica. Questes Envolvendo: teoria das organizaes: diferentes perspectivas no estudo das organizaes; diferentes abordagens da teoria geral da administrao; desafios da administrao no mundo contemporneo.

Ol pessoal, tudo bem? Vamos para nossa segunda e ltima aula extra?

3 Gesto de Processos. 3.1 Identificao e delimitao de processos de negcio. 3.2 Tcnicas de modelagem de processos (Mtodo BPM). 3.3 Tcnicas de anlise e simulao de processos. 3.4 Construo e mensurao de indicadores de processos.
Processo pode ser definido como uma ao continuada, um procedimento, estados intermedirios de uma transformao. sempre bom diferenciar dos projetos, que so caracterizados por possuir tempo determinado de execuo. Os processos no, eles so contnuos, sequenciais. Segundo Idalberto Chiavenato, gesto de processos uma forma de administrao focada nos processos. A partir da gesto de processos, a empresa passa a ter uma viso do todo, uma viso sistmica, podendo interferir positivamente nas suas atividades. A empresa passa a olhar para processos, no para suas funes (marketing, recursos humanos, finanas, produo, etc). Com isso, podemos entender que a gesto de processos no possui foco em uma parte da empresa, como a alta gerncia, por exemplo. O foco a empresa como um todo, na perspectiva de processos. Todos so envolvidos na questo. A gesto por processos utiliza-se da entropia negativa para poder melhorar as operaes da organizao. Vamos entender dois conceitos: Entropia: Deteriorao do sistema Negentropia: tambm conhecida como sintropia ou entropia negativa, o antdoto da entropia a ordenao do sistema.

Prof. Vinicius Ribeiro

www.pontodosconcursos.com.br

REA 5 ORGANIZAES PACOTE BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Em uma organizao, podemos pensar os processos como uma sequncia de atividades que transforma insumos (inputs) em produtos (outputs), gerando valor para o cliente. Vejamos a ilustrao. Input Transformao Output

recursos materiais recursos humanos recursos financeiros

produo de bens ou execuo de um servio

produto pronto para o cliente servio disponvel ao cliente

Uma empresa funciona da seguinte forma: ela utiliza seus recursos (humanos, materiais e financeiros) para transformar a matria-prima ou a ideia em um produto acabado ou em um servio disponvel, respectivamente. Os inputs so os recursos de entrada e os outputs so as sadas da empresa, ou seja, o que a organizao produz e expede para o mercado. Se pegarmos o quadro transformao e dermos um zoom, veremos que ele composto por vrias etapas. Mas a, cada empresa possui a sua prpria sequncia, cada produto requer uma determinada ordem de produo, e por a vai. importante saber o seguinte: a cada etapa de produo, dentro do processo de transformao, so agregados valores ao produto. Explicando melhor. Se o produto ir passar por 3 processos diferentes antes de ser acabado, na 1 unidade, ele ir receber algum tipo de transformao. Essa transformao necessariamente agrega valor ao produto. A cana-de-acar, ao virar lcool, no est agregando valor? Qual mais caro? Isso, esse valor tambm financeiro. Voltando explicao, ao sair da unidade 2, o produto ter mais valor agregado do que na unidade de produo 1 e, no fim (3 unidade), ele atingir o mximo de valor que a empresa pretende agregar para ento comercializlo. Entendido? Outro tema importante em gesto de processos o mapeamento de processos. Podemos defini-lo como o estudo das atividades que compem um determinado processo a fim de orden-las. Com essa organizao, gera-se um fluxo das atividades, em um fluxograma. No mapeamento, possvel observar a sequncia das atividades, alm da especificao daqueles que executam cada tarefa.

Prof. Vinicius Ribeiro

www.pontodosconcursos.com.br

REA 5 ORGANIZAES PACOTE BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Fluxograma - Representao grfica da rotina de um processo de produo atravs de smbolos padronizados. Permite o mapeamento individualizado de cada etapa e, quando necessrio, o estudo e racionalizao de tempos e movimentos do processo. O fluxograma difere do organograma (representao dos cargos de uma empresa) por ser dinmico. Veja a ilustrao sobre uma gesto de contratos.
Elaborar minuta de contrato

Requer Licitao??

No

Elaborar justificativa de inexigibilidade ou dispensa

Sim Sim prego? Verificar se ser eletrnico ou presencial

No Verificar a modalidade

Uma coisa que podemos notar, a partir da figura do fluxograma, que todos os smbolos do fluxograma podem ter vrias entradas e sadas. O losango requer licitao? possui como entrada o crculo alongado elaborar minuta de contrato e como sadas o retngulo elaborar justificativa de inexigibilidade ou dispensa e o losango prego?. Contudo, h duas excees nessa regra de entradas e sadas. O primeiro smbolo nunca ter entradas, j que o primeiro. Pela lgica tambm, o ltimo smbolo nunca ter sadas, j que representa o fim daquele determinado processo. Quando desenhamos um fluxograma, cada smbolo possui um significado especfico. Assim, temos: Crculo alongado: incio ou fim; Seta: sentido do processo;
www.pontodosconcursos.com.br

Prof. Vinicius Ribeiro

REA 5 ORGANIZAES PACOTE BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Retngulo: aes; Losango: questes/alternativas, sempre com duas sadas, pontos de deciso.

Quando mapeamos um processo e o representamos por meio de fluxograma, podemos identificar onde se situam possveis problemas. Esses problemas, tambm chamados de gargalos, uma vez identificados, podem ser solucionados para que os processos voltem ao seu curso (fluxo) normal. Exemplo: suponhamos que a empresa j conhece um problema que est tendo: o produto fabricado est com problemas de especificao (as suas caractersticas esto fora do padro estipulado). Assim, com o mapeamento dos processos, possvel detectar em que momento da fabricao a especificao no foi cumprida. Com a correta identificao desse momento, a soluo do problema fica mais clara. Questozinha. 1) (CESPE MPE-PI 2012) O fluxograma um instrumento adequado para representar graficamente a estrutura de uma organizao e seus departamentos. Epa epa. Esse a o organograma, que algo esttico, uma foto da estrutura. O fluxograma mostra fluxos de trabalho, algo em movimento. Gabarito: E

Cadeia de valor Esse um conceito que possui estreita relao com a gesto de processos. A cadeia de valor, criada por Michael Porter, um conjunto de atividades que so desenvolvidas pela empresa, que se inicia na pesquisa e desenvolvimento (do produto) e finaliza-se no ps-venda desse produto. Trata-se de um modelo que permite uma viso do todo na empresa, com a demonstrao de que cada rea possui a sua importncia no lucro da empresa, todos devendo trabalhar em conjunto, alinhados com os objetivos organizacionais. Dentro dessas duas etapas, devemos considerar as seguintes atividades (chamadas de primrias ou subprocessos) como componentes de uma cadeia de valor: logstica interna, operaes, logstica externa, marketing e vendas, e servios ao cliente. Todas essas atividades criam valor para a empresa, pois, medida que elas so executadas, o produto fabricado vai ganhando valor (financeiro), o que ser agregado ao preo de venda.

Prof. Vinicius Ribeiro

www.pontodosconcursos.com.br

REA 5 ORGANIZAES PACOTE BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Alm das primrias, temos tambm atividades de apoio (suporte). Vejamos: aquisio de recursos, desenvolvimento tecnolgico, administrao (infraestrutura) e administrao de recursos humanos. Vejamos a figura que representa a cadeia de valor, demonstrando que essas atividades geram margem (lucro) para a empresa.

importante notar que tanto clientes (sadas) quanto fornecedores esto abrangidos na figura, uma vez que eles se relacionam com a empresa. Os clientes esto presentes no marketing, vendas e no servio. Os fornecedores esto presentes na aquisio. Questozinha. 2) (CESPE ANAC 2012) Um processo, que deve ser planejado para agregar valor, pode ser definido como um conjunto de atividades interrelacionadas que transformam entradas (insumos) em sadas (produtos). Os processos devem sempre agregar valor, transformando entradas em sadas. Gabarito: C

Prof. Vinicius Ribeiro

www.pontodosconcursos.com.br

REA 5 ORGANIZAES PACOTE BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Nveis de detalhamento dos processos Dentro da teoria que envolve os processos, podemos fazer uma separao didtica em 4 nveis de detalhamento. Vamos dar uma olhada nisso: Nvel 1 Processos: so os macro-processos da empresa. So os maiores processos existentes na empresa, que definem como os demais processos consolidam a interao entre a empresa e o ambiente externo. Ex.: Todo o processo de gesto da rea de recursos humanos. Nvel 2 Subprocessos: trata-se da decomposio dos processos em seus componentes principais. Ex.: subprocesso de recrutamento e seleo de pessoal. Nvel 3 Atividades: demonstra a decomposio dos subprocessos nas principais atividades. No h detalhamento das operaes. Ex.: atividade de entrevistar candidatos. Nvel 4 Tarefas: detalhamento das operaes das atividades. Ex.: tarefa de perguntar sobre as experincias profissionais anteriores.

Ferramentas de mapeamento Temos importantes ferramentas que auxiliam no mapeamento de processos: fluxograma (que j vimos), 5w2h e diagrama de causa e efeito. 5w 2h - Formulrio para execuo e controle de tarefas que atribui responsabilidades e determina as circunstncias em que o trabalho dever ser realizado. Recebeu esse nome devido primeira letra das palavras inglesas: what (o que), who (quem), when (quando), where (onde), why (por que), e das palavras iniciadas pela letra H, how (como), how much (quanto custa). Vejamos um exemplo de um Plano de Ao, constante do Livro Ao Empreendedora, organizado por Fernando Lenzi, Marcio Kiesel e Fabricia Zucco:
Que Ao? (What) Quem? (Who) Onde? (Where) Quando? (When) Por qu? (Why) Como? (How) Quanto Custa? (How much)

Deixar clara Liderar uma para a equipe de ao Na empresa Conseguir a Preciso empresa meu menos dez Eu em que oportunidade desenvolver a objetivo de pessoas mesmo. trabalho nos prximos competncia desenvolver durante dois atualmente seis meses de liderana essa anos competncia

No h custo algum

Prof. Vinicius Ribeiro

www.pontodosconcursos.com.br

REA 5 ORGANIZAES PACOTE BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Diagrama de causa e efeito - O diagrama de causa e efeito, tambm chamado de diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe, uma ferramenta muito importante na administrao. Ishikawa foi o engenheiro que props o diagrama, mas essa espinha de peixe, como funciona? Vejam o desenho.
Material Mo de obra Medidas

Problema

Mtodos

Mquinas

Meio Ambiente

Viram a razo do apelido? Essa ferramenta nos permite relacionar todos os problemas em uma organizao. um brainstorming (chuva de palpites) de problemas, que detecta suas causas e tambm os efeitos e o seu peso, ou seja, a sua contribuio para o problema. Da estruturao do diagrama, poderamos perguntar, por exemplo: de que forma o dficit de recursos humanos est influenciando no desempenho da empresa? Ainda sobre o brainstorming, imagine uma reunio de desenvolvedores de produto. H um momento no comeo da reunio em que as pessoas presentes comeam a jogar vrias ideias para criar um produto. Nesse momento, no h limites nem restries. uma chuva de ideias (brainstorming) que ocorre. Numa etapa posterior, as pessoas iro ponderar aquilo que poder ser levado a efeito. Praticando. 3) (CESPE ANAC 2012) O diagrama de causa e efeito ferramenta til anlise e melhoria dos processos em geral. De fato, o diagrama contribui para a melhoria dos processos ao enumerar causas e efeitos na espinha, permitindo aos gestores o atendimento mais rpido dos problemas, aperfeioando os processos. Gabarito: C
Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br

REA 5 ORGANIZAES PACOTE BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Notao A notao pode ser definida como o material grfico que visto na modelagem de processos. ela que vai descrever os modelos de processos. Destacamos as seguintes notaes que tm sido utilizadas no mercado: Diagramas de fluxo da UML (Unified Modeling Language Linguagem Unificada de Modelagem); Diagramas de atividades da UML; Notao de Modelagem de Processos de Negcio (em ingls: Business Process Modeling Notation BPMN), mantido por um grupo chamado Object Management Group.

Vejamos os elementos de notao: Atividades: so os passos individuais ou partes de trabalho que devem ser completos para executar o processo, podendo ser simples tarefas ou decompostas em subprocessos. Decises: representam as bifurcaes em que o fluxo pode seguir para dois ou mais fluxos. Eventos: ocorrem fora do escopo* (contedo) de um processo, podendo ser fruto de aes tomadas, mensagens recebidas ou da passagem do tempo. Os eventos podem criar, interromper ou finalizar processos. *Escopo aquilo que contm o processo, so os limites do processo, contendo inclusive a misso do processo. Fluxo: demonstra a direo da sequncia do trabalho. um passo a passo. Geralmente, o desenho dos fluxos feito de cima para baixo ou na direo da leitura, indicando a passagem do tempo. Papis: so um tipo de pessoa ou grupo. Cada papel requer um conjunto determinado de habilidades e conhecimento, alm de possuir responsabilidades especficas, desempenhando certos tipos de trabalho. Os papis possuem diferentes tipos de relacionamento com outros papis dentro da organizao. Raias e Piscinas: raias so seces (verticais ou horizontais) que apresentam como as atividades so desempenhadas por um determinado papel. Quando o fluxo de trabalho ultrapassa uma raia, a responsabilidade daquele trabalho passa para outro grupo ou pessoa dentro da empresa. A piscina a fronteira da organizao, podendo conter vrias raias. comum que a piscina do cliente esteja inclusa nos processos. Pontos Terminais: so o incio ou o fim de um processo, ou de um fluxo de processo. Esse ponto, em geral, representa algum tipo de evento.

Prof. Vinicius Ribeiro

www.pontodosconcursos.com.br

REA 5 ORGANIZAES PACOTE BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Vejamos a figura abaixo: Raia para o papel Incio O fluxo de trabalho divide-se. As tarefas so executadas em paralelo Tarefa 2B Raia para o papel

Tarefa 1

Tarefa 2A

Entrada/ Sada O fluxo funde-se em uma tarefa

Falso

Subprocesso

Deciso
Verdadeiro

Tarefa 3

Um subprocesso incorpora-se a outro modelo de processo

Pare

Modelagem de Processos Processos de negcio so, conforme HAMMER e CHAMPY, um conjunto de atividades cuja operao conjunta produz um resultado de valor para o cliente. Outra definio interessante consta do Livro Gesto por Processos, de Jos Sordi: fluxos de trabalhos que atendem a um ou mais objetivos da organizao e que proporcionam agregao de valor sob a ptica do cliente final. Smith aponta as seguintes caractersticas de um processo de negcio:

Prof. Vinicius Ribeiro

www.pontodosconcursos.com.br

REA 5 ORGANIZAES PACOTE BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Extensos e Complexos Extremamente Dinmicos Distribudos e Segmentados Duradouros

grande variedade de fluxos de informao

a agilidade necessria para atender demandas e mudanas

h vrias aplicaes nas diferentes realidades das empresas, operando em diferentes plataformas tecnolgicas as execues podem levar meses

executados por computadores

Automatizados Dependentes de Pessoas Difcil Compreenso

a inteligncia das pessoas so exigidas

em algumas empresas, os processos no so percebidos e explicitados de forma fcil

Modelos AS-IS: Maneira de representar os processos como eles so, ou seja, o processo existente. Esse modelo olha o presente, o status, a situao real. O Modelo AS IS considera os erros e acertos, uma representao real. Modelos SHOULD-BE: representa os processos como eles deveriam ser. Modelos TO-BE: Maneira de representar os processos como eles vo ser. So processos desejveis, redesenhados, alterados. Esse modelo olha para o futuro, projeta uma situao ideal. Quando falamos em processos e suas melhorias, mapeamentos e modelagens,
Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br

10

REA 5 ORGANIZAES PACOTE BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO podemos destacar as seguintes etapas: 1. Iniciao e planejamento: definio de escopo, stakeholders, mobilizao de equipe. 2. Mapeamento de processo: coleta de informaes e documentos, anlise dos sistemas existentes, definio de notao e modelagem. 3. Modelagem de processo: desenho do diagrama AS-IS, com a validao do modelo. 4. Redesenho de processo: desenho do diagrama TO-BE, com a validao do modelo. 5. Implementao: implementar o modelo TO-BE, realizando treinamentos. 6. Encerramento: determinao do ciclo de melhoria contnua.

UML A Linguagem de Modelagem Unificada (Unified Modeling Language) uma linguagem que unifica notaes, diagramas e maneiras de representao presentes em diferentes tcnicas de modelagem. Trata-se de uma linguagem visual que serve para modelar processos. Na prtica, a UML funciona como se fosse aquela caixa de ferramentas de um marceneiro. Enquanto esse profissional utiliza para construir um armrio, por exemplo, essa linguagem utilizada para a construo da modelagem dos processos. Em cada elemento grfico da UML esto presentes: Sintaxe: forma (predeterminada) para se desenhar o elemento. Semntica: relaciona-se com a definio do significado do elemento e o objetivo da sua utilizao.

UML 1.x: o fluxo de atividades simula uma srie de transies que ocorrem entre um momento inicial e final. UML 2.x: Redes de Petri (permite a representao de sequncias de estados e as transies) passou a ser a base do diagrama de atividades, conferindo maior flexibilidade para a modelagem de fluxos que so mais complexos. Rede Petri - instrumento para se modelar fluxos de processos de negcios. Ela formada por quatro elementos: lugares (estado), transies (indicadas por barras horizontais ou verticais), arcos e tokens (fichas/marcadores). BPEL (Business Process Execution Language): linguagem que serve para
Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br

11

REA 5 ORGANIZAES PACOTE BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO especificar processos de negcio. a chamada linguagem de expresso de processos de negcio, que permite a representao de um processo na linguagem XML. Diagrama de Mquinas de Estado: demonstra os eventos e estados importantes de um objeto, alm de ilustrar o comportamento de um objeto em resposta a um evento.

O Controle de Processos Qual a importncia de se ter controle sobre os processos existentes em uma empresa? Se eu no os controlar, haver impacto? O que muda? Vamos imaginar dois exemplos diferentes: Exemplo 1: o processo de atendimento de clientes de uma companhia area. Quais aspectos existentes? Temos as prioridades de atendimento, as demandas especficas, as dvidas comuns, o perfil do cliente, a sazonalidade, etc. Se a empresa tem tudo isso de forma mapeada, ela racionalmente estabelece um processo organizado de atendimento de clientes, com metodologia de abordagem, script com respostas a perguntas frequentemente realizadas, escala de prioridades, acompanhamento do atendimento, etc A tendncia que, havendo os recursos necessrios (funcionrios, equipamentos), o atendimento transcorra dentro da normalidade. Exemplo 2: o processo de construo de uma casa. Imagine que um casal comece a construir sua casa e contrata arquiteto, pedreiros, etc. O processo de construo passa a ocorrer sem o controle dos donos, que no moram na mesma cidade. O que vai acontecer? O material de construo sair mais caro, a casa no ficar pronta no prazo, o projeto da casa sofrer modificaes indesejadas, etc. Tragdia total. Comparando os dois exemplos, percebemos claramente em qual processo h controle, h domnio sobre os acontecimentos. claro que imprevistos acontecem. Mas, a companhia area tem ingerncia nos processos, consegue intervir neles, sabe o que est acontecendo. O casal no tem a mesma sorte. Os procedimentos simplesmente acontecem, sem o domnio dos eventos. lgico que, entre o controle absoluto (ns controlamos o processo) e a falta de controle (processos nos controlam), existe um meio termo. As empresas devem buscar o ideal do alto controle, traando objetivos claros, identificando processos, gerando indicadores de desempenho, estruturando o trabalho das pessoas, etc.

Prof. Vinicius Ribeiro

www.pontodosconcursos.com.br

12

REA 5 ORGANIZAES PACOTE BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Tcnicas de anlise e simulao de processos Para analisar um processo e estabelecer um modelo TO BE, pode-se efetuar uma simulao de processo. Nessa simulao possvel descobrir a durao de atividades, os problemas existentes, os recursos necessrios, os custos que sero incorridos. Simulando um processo eu consigo, por exemplo, determinar quantos funcionrios so requeridos em um banco para atendimento dos clientes sem gerar fila e nem ociosidade. Existem dois modelos de simulao: Esttico: demonstram o estado de um processo em um momento, sem considerar um perodo de tempo. Dinmico: demonstram as alteraes no processo em um determinado perodo de tempo.

Estudos Etnogrficos e a Anlise de Processos A etnografia oriunda da antropologia. Ela consiste na anlise vivenciada de um grupo e do seu saber por parte de um terceiro. uma forma de percepo externa daquilo que est sendo feito e pensado por um grupo de pessoas. Esse tipo de anlise totalmente aplicvel anlise de processos. Trata-se de uma insero na realidade dessas pessoas para que se possa tirar concluses de aspectos sociais e organizacionais, analisando relao entre equipes, cotidiano, etc. Em geral, aquilo que descrito como a maneira de se executar um processo difere daquilo que realmente os funcionrios fazem. A observao, por um terceiro, da execuo desses processos pode detectar essa distoro, sempre presumindo a competncia das pessoas na realizao do trabalho. Essas anlises acabam por mostrar que o trabalho de fato executado mais complexo/rico se comparado s definies de processos constante nos manuais.

Qualidade Os assuntos Qualidade e Processos se misturam bastante. Nesta parte da aula, vamos falar das sete ferramentas da qualidade. Dentro das organizaes, so vrias as tcnicas implantadas que possuem como objetivo a excelncia no trabalho, a qualidade das operaes.

Prof. Vinicius Ribeiro

www.pontodosconcursos.com.br

13

REA 5 ORGANIZAES PACOTE BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Algumas delas so mais bsicas, contribuindo com uma pequena porcentagem nas atividades da empresa como um todo. Outras ferramentas, por outro lado, so fundamentais para os resultados organizacionais. Independente da parcela de contribuio, preciso dizer que o foco dever ser sempre o cliente. dos clientes e do lucro gerado pela prestao de servios ou comercializao de produtos que as empresas dependem. Essas so as razes de ser de qualquer organizao. Em um mundo globalizado e de forte competio, a utilizao de algumas ferramentas de qualidade essencial para a garantia de futuro da empresa no mercado. Dentro desse contexto, destaca-se a qualidade total, que a reunio de vrias dessas ferramentas para implantar a qualidade na empresa. Assim, trata-se de uma tcnica multidisciplinar, sempre visando o atendimento ao cliente com qualidade e no menor custo possvel. Na qualidade total, todos os colaboradores de uma empresa participam do processo. A qualidade total, como o prprio nome sugere, envolve toda a organizao. De todas as tcnicas que vamos falar, devemos destacar sete: 1. Grfico de Pareto; 2. Diagrama de Ishikawa; 3. Histograma; 4. Folha de verificao; 5. Grfico de disperso; 6. Fluxograma; 7. Carta de controle. Esse conjunto conhecido como as sete ferramentas da qualidade. Vamos conhecer as ferramentas ainda no estudadas. Diagrama de Pareto ou Grfico de Pareto ou Princpio de Pareto o famoso 80 20. Trata-se de grfico de barras elaborado com base nos dados, coletados na Folha de Verificao, sobre as vrias causas de um problema ou vrios problemas inter-relacionados. A funo desse grfico a priorizao de problemas, separando os muitos problemas triviais dos poucos vitais. Nos poucos problemas vitais devero ser concentrados todo foco e ateno, pois respondem por 80% dos resultados indesejveis. Vilfredo Pareto, no final do sculo XIX descobriu que 20% da populao detinham 80% de toda riqueza de um pas. Parece que no mudou muito, no
Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br

14

REA 5 ORGANIZAES PACOTE BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO ? Essa premissa do 80 20 totalmente aplicvel nas empresas, aceitas pequenas variaes estatsticas: 20% dos itens estocados respondem por 80% do valor total em estoque; 20% dos clientes respondem por 80% do faturamento total do negcio; 20% dos problemas respondem por 80% de todos os resultados indesejveis da empresa.

Essas anlises so fundamentais para que as empresas priorizem seus trabalhos. Por qual motivo eu vou empreender esforos para clientes que s me rendem 20% do meu lucro. Ser que no seria mais interessante eu, como empresrio, aumentar o foco nos clientes que me rendem 80%, afinal, so eles que pagam o meu salrio? Parece prudente, no ? Vamos fazer uma simulao da anlise de problemas na venda de um produto sob a gide do princpio de pareto: Problemas Atraso nas entregas de produto Produtos com defeito Estoque insuficiente Ps venda deficiente Produtos com especificao errada Concorrncia N de Ocorrncias por Ms 60 10 70 03 07 12

Agora vamos ordenar os problemas de acordo com as ocorrncias e criar uma coluna com as ocorrncias acumuladas (somando as linhas acima): N de Ocorrncias por Ms Estoque insuficiente 70 Atraso nas entregas 60 de produto Concorrncia 12 Produtos com 10 defeito Produtos com 7 especificao errada Ps venda deficiente 3 Problemas Ocorrncias Acumuladas 70 130 142 152 159 162

Por fim, vamos colocar os valores percentuais das ocorrncias acumuladas em relao ao total de ocorrncias, evidenciando os problemas que so responsveis por 80% das minhas ocorrncias: Problemas
Prof. Vinicius Ribeiro

de Ocorrncias
www.pontodosconcursos.com.br

Em

Relao 15

REA 5 ORGANIZAES PACOTE BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Ocorrncias Ms 70 60 por Acumuladas 70 130 ao Total 43,21% 80,25%

Estoque insuficiente Atraso nas entregas de produto Concorrncia Produtos com defeito Produtos com especificao errada Ps venda deficiente

12 10 7

142 152 159

87,65% 93,83% 98,15%

162

100,00%

Veja que essa relao nos d a tnica do que fazer: aumentar o nvel de produo para evitar a insuficincia de estoque e controlar melhor a entrega dos produtos. Olhando mais de perto essas causas, eu terei condies de combater melhor. Com certeza, atuando nesse sentido, uma nova relao de ocorrncias feita tempos depois nos trar uma nova configurao, com diferentes participaes relativas e novas atuaes mais focadas. Vejam que isso nos diz que o diagrama de Pareto deve ser feito continuamente. Princpio do Menor Esforo: tempos depois, em meados do sculo XX, George Zipf acabou reelaborando o Princpio, adotando-o no tocante ao esforo. Segundo ele, as pessoas tendiam a minimizar seus esforos de maneira que cerca de 20% de recursos levariam a 80% do resultado. Anlise ABC: separa-se itens em ordem de importncia (valor financeiro), sendo o grupo A o mais importante, o B um pouco menos, e o C menos ainda. Com essa separao, possvel diferenciar o tratamento de cada grupo, dispensando mais ateno ao grupo A. A chamada curva ABC baseada no raciocnio do Diagrama de Pareto, o 80 20. Vejamos:

Prof. Vinicius Ribeiro

www.pontodosconcursos.com.br

16

REA 5 ORGANIZAES PACOTE BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Classificao XYZ: O raciocnio anlogo ao ABC. No entanto, os critrios so diferentes: X: materiais que possuem similares Y: material que possui similar, mas a sua falta atrapalha a qualidade dos servios. Z: material sem similares, cuja falta crtica.

Histograma - um tipo de grfico que demonstra a distribuio de dados em categorias. Vejamos um exemplo de evoluo no tempo de espera no horrio bancrio.
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 tempo de espera (em minutos)

Prof. Vinicius Ribeiro

www.pontodosconcursos.com.br

17

REA 5 ORGANIZAES PACOTE BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Folha de verificao - Formulrio estruturado para viabilizar e facilitar a coleta e posterior anlise de dados, sobre a frequncia com que determinado fato ou problema ocorre. Vejamos uma tabela de faltas dos funcionrios: Funcionrio Tlio Maravilha Romrio Adriano Edmundo Semana 1 1 3 5 1 Semana 2 Semana 3 2 4 5 2 1 3 5 1

Grfico de disperso ferramenta utilizada para determinar a existncia de relao dentre duas variveis. Exemplo: qual a relao entre a qualidade da poltrona com a satisfao dos clientes em um cinema? Quanto maior a qualidade, maior tende a ser a satisfao, certo? Vejamos um grfico exemplo:

No grfico de disperso, podemos ter: Correlao linear: existe uma tendncia entre as variveis. o Positiva: medida que cresce uma varivel, a outra varivel cresce tambm. o Negativa: medida que cresce uma varivel, a outra varivel diminui. Correlao no linear: medida que cresce uma varivel, a outra varivel cresce e diminui.

Carta de controle trata-se de uma ferramenta que relaciona dados com o tempo. Exemplo: clientes atendidos na fila do check in no aeroporto ao longo do dia. Vejamos um exemplo tambm do Livro Ao Empreendedora, organizado por Fernando Lenzi, Marcio Kiesel e Fabricia Zucco:
Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br

18

REA 5 ORGANIZAES PACOTE BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Conceitos Relacionados Alm das ferramentas vistas acima, h outros conceitos que possuem estreita ligao com processos e qualidade. Vejamos. Programa 5s relaciona-se com a fase inicial de um trabalho, sendo um programa baseado em 5 palavras japonesas: seiri (descarte), seiton (arrumao), seiso (limpeza), seiketsu (higiene) e shitsuke (disciplina). Tratase da mobilizao da empresa como um todo, por meio da organizao e da disciplina no local de trabalho. aquele trabalhinho que quando entramos numa empresa como estagirio, seu novo chefe chega e fala para voc: vamos comear a arrumar tudo aqui, tem muita coisa desorganizada e tal. Da voc se pergunta: por que no tinha sido feito isso antes? Voc pode at perguntar para o chefe para fazer moral: voc quer implantar o programa 5s? Vejamos a figura.

Prof. Vinicius Ribeiro

www.pontodosconcursos.com.br

19

REA 5 ORGANIZAES PACOTE BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Seiri - Descarte
Separar o necessrio do desnecessrio

Seiton - Arrumao
Colocar cada coisa em seu devido lugar

Seiso - Limpeza
Limpar e cuidar do ambiente de trabalho

Seiketsu - Sade
Tornar saudvel o ambiente de trabalho

Shitsuke - Disciplina
Rotinizar e padronizar a aplicao dos demais "S" Reengenharia sistema administrativo criado pelos autores americanos Michael Hammer e James Champy, no incio da dcada de 90. Por meio da reformulao da maneira de fazer negcios, de executar atividades, tarefas ou processos, esse sistema bastante utilizado pelas empresas, que o utilizam para se manterem competitivas e alcanarem suas metas. Segundo Stair e Reynolds (2002, p.39), a reengenharia vista como redesenho de processos, envolve a readequao dos processos empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informao e valores da organizao objetivando uma guinada nos resultados dos negcios da organizao. Nesse sentido, a reengenharia objetiva a melhoria em trs nveis: reduo de custos, reduo de tempo de execuo e melhoria da qualidade dos servios. A reengenharia no uma simples reforma ou uma evoluo natural, uma reinveno drstica, um divisor de guas nos processos da organizao. Em suma, essa abordagem pe em questo toda a forma de trabalhar da organizao, com a redefinio total dos processos num corte claro com o passado. Representa um marco, um recomeo para a competitividade. A primeira coisa a fazer para implantar a reengenharia na organizao realizar um estudo para identificar as necessidades dos clientes para poder traar as alteraes que devero ser realizadas. A partir da, entra em cena a parte de anlise dos processos existentes para eventual eliminao de atividades que no gerem valor para a organizao e/ou cliente. Vejamos a metodologia de implementao de processos de reengenharia.

Prof. Vinicius Ribeiro

www.pontodosconcursos.com.br

20

REA 5 ORGANIZAES PACOTE BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

1 Fase: Preparao

Listagem dos processos e seleo daqueles que faro jus mobilizao dos recursos.

2 Fase: Planejamento

Garantia dos meios (tempo, pessoas e oramento); estruturao da equipe de trabalho; e distribuio de tarefas.

3 Fase: Implementao

Anlise dos processos selecionados (partes envolvidas, responsveis, pontos fracos e fortes); reinveno dos processos (necessidade dos clientes); avaliao do impacto da mudana; e implementao propriamente dita.

4 Fase: Avaliao

Medida e comunicao dos resultados; controle do processo e gesto do impacto das alteraes nos demais processos.

Um ponto importante que a reengenharia enfrenta obstculos nas empresas. As pessoas tendem a no gostar de mudanas, de revolues drsticas, temendo inclusive pelo prprio emprego, dada a reestruturao futura. Essa forte resistncia um desafio para os defensores da reengenharia. comum, de fato, relacionar a reengenharia com processos de downsizing, ou seja, com processos de reestruturao interna que passam por reduo do nmero de colaboradores nas organizaes.

Prof. Vinicius Ribeiro

www.pontodosconcursos.com.br

21

REA 5 ORGANIZAES PACOTE BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Achatamento: tambm chamado de downsizing uma tcnica que objetiva eliminar disfunes da burocracia. uma racionalizao das atividades da empresa, podendo envolver em curto prazo a demisso de funcionrios.

Kaizen significa melhoria contnua, gradual. Conceito advindo do Japo nos anos 50 do sculo passado, o kaizen visa o bem tanto da empresa quanto do funcionrio que l trabalha. Nessa tcnica, sempre possvel fazer melhor, nenhum dia deve passar sem uma melhoria implantada, seja para a empresa ou para o indivduo. Just-in-Time (JIT): Podendo ser traduzido como bem na hora, o sistema JIT, que surgiu no Japo aps a Segunda Guerra Mundial, procura melhor processos atravs da eliminao dos desperdcios. Com base em uma gesto de estoques eficaz, o ideal do JIT que o cliente que receba aquela mercadoria esteja realmente necessitando do produto. Uma vez precisando do produto, ele no ir estoc-lo, ir utiliz-lo. Suponhamos que uma fbrica fez um pedido de material que ser usado em sua produo. A melhor hora de essa mercadoria chegar quando o estoque desse produto pedido estiver acabo de zerar. Assim, a mercadoria chegou bem na hora. Kanban um sistema organizado de estoques, atravs da ilustrao de detalhes de cada mercadoria. medida que as mercadorias transitam na fbrica, essa ilustrao vai ganhando mais detalhes, como a sua validade, a sua quantidade, a sua especificao, etc. O sistema acionado para reposio de estoque, com os seguintes fatores sendo indicados: O que? Quando? Quanto fornecer/produzir?

uma maneira de controlar estoques sempre eliminando desperdcios. Benchmarking O benchmarking pode ser definido como a verificao da qualidade dos produtos fabricados, dos servios prestados, ou dos processos da empresa em comparao com as melhores prticas dos competidores ou empresas de qualquer ramo que so referncia no mercado. Significa utilizar (com as devidas adaptaes) aquilo que h de melhor. Essas comparaes podem ser feitas, por exemplo, atravs de fruns, que se renem com o intuito de realizar intercmbio de informaes. Nesses fruns,
Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br

22

REA 5 ORGANIZAES PACOTE BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO os grupos de benchmarking trocam experincias e debatem situaes com o objetivo de difundir melhores prticas. O grande foco do benchmarking a gerao de aprendizado. possvel, por meio dele, detectar oportunidades e ameaas no mercado com mais facilidade. como se a empresa pegasse um atalho para alcanar a excelncia nos negcios. Vejamos alguns princpios bsicos no benchmarking. junto com a solicitao, deve vir a contrapartida - o benchmarking uma via de mo dupla a utilidade do benchmarking s existe se houver analogia do aprendizado com os processos na empresa ndices isolados no tm serventia. preciso entender o procedimento que levou ao resultado alcanado Benchmarking no uma mera cpia. As adaptaes so fundamentais

Reciprocidade Analogia Medio Validao

Existem 4 tipos de benchmarking: 1. Interno: dentro da prpria empresa, possvel efetuar comparaes entre processos ou operaes. 2. Competitivo: a hora de ir ao mercado e comparar com o concorrente. revirar o lixo da concorrncia. Com esse tipo de comparao, possvel entender a posio da empresa frente aos concorrentes. 3. Funcional: comparao de reas funcionais, independente do setor em que a empresa atua. 4. Genrico: comparao entre processos especficos que so comuns em determinadas empresas. Funcionograma: grfico que considera as atribuies dos diversos setores da organizao. um organograma com a descrio das funes. 14 Pontos de Deming Na dcada de 80, Edwards Deming, baseado nos conceitos de melhoria da qualidade nas organizaes no Japo, introduziu ideias bsicas. Deming Estabeleceu quatorze pontos para o alcance da qualidade. Vejamos:
Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br

23

REA 5 ORGANIZAES PACOTE BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Custo da qualidade e custo da no-qualidade Os custos da qualidade so aqueles relacionados busca da excelncia da empresa. Qualquer custo que objetive atender melhor o cliente um custo da

Prof. Vinicius Ribeiro

www.pontodosconcursos.com.br

24

REA 5 ORGANIZAES PACOTE BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO qualidade. So custos da qualidade quaisquer custos com preveno e avaliao. Os custos da no-qualidade tambm so conhecidos por serem custos das falhas [internas (antes da chegada do produto ao consumidor) ou externas (aps a chegada do produto ao consumidor)]. Esses custos so aquelas despesas existentes em funo de a empresa no ter ofertado um produto/servio de qualidade como deveria ter sido. Alm de acarretarem problemas financeiros, esses custos da no qualidade prejudicam a imagem da empresa perante os clientes. Como exemplos, temos: Retrabalho; Atendimento a garantias de produtos/servios; Trocas; Devolues.

A soma dos custos de avaliao e preveno (qualidade) com as falhas internas e externas (no qualidade) forma o custo total. Questes. No processo de capacitao de servidores de uma organizao, os contedos programticos, o nmero de servidores capacitados, bem como as notas obtidas pelos servidores na avaliao so dados utilizados pelo analista administrativo para, com base nas normas de avaliao e treinamento e no regulamento interno sobre capacitao da empresa, emitir o certificado e o histrico dos servidores egressos. Considerando essas informaes, julgue os prximos itens, relativos gesto de processos. 4) (CESPE MPU 2010) Histrico dos egressos constitui exemplo de entrada. Uma empresa funciona da seguinte forma: ela utiliza seus recursos (humanos, materiais e financeiros) para transformar a matria-prima ou a ideia em um produto acabado ou em um servio disponvel, respectivamente. Os inputs so os recursos de entrada e os outputs so as sadas da empresa, ou seja, o que a organizao produz e expede para o mercado. Trazendo para o exemplo da questo, o histrico de egressos de uma capacitao constitui exemplo de sada (output). o produto gerado na capacitao: so pessoas capacitadas, pessoas que adquiriram determinado conhecimento fundamental para o seu desenvolvimento no trabalho. Gabarito: E
Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br

25

REA 5 ORGANIZAES PACOTE BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 5) (CESPE MPU 2010) O certificado do curso configura-se como sada. Um dos produtos gerados pela capacitao , de fato, o certificado do curso, ou seja, uma tpica sada. Ao final do curso, os alunos que concluram a capacitao nos termos determinados recebero o certificado. Gabarito: C 6) (CESPE MPU 2010) O servidor capacitado constitui exemplo de cliente. O objetivo do evento capacitar os servidores. Sendo assim, esses funcionrios so os clientes internos da ao denominada capacitao. So eles que sero beneficiados pelo evento. No devemos restringir o conceito de cliente para aquele que no est dentro da empresa. Esses so os clientes externos: ns, como consumidores, somos clientes externos da TIM, do Carrefour, das Casas Bahia, etc. Alm do cliente externo, existem os clientes internos. Esses clientes esto dentro da prpria empresa. H momentos em que essas pessoas so clientes e h situaes em que elas so fornecedoras. Exemplo: o contador fornecedor de informaes contbeis, mas cliente da rea de recursos humanos, quando necessita adquirir vale-transporte. Gabarito: C 7) (CESPE ANAC 2012) Julgue os itens seguintes, que versam sobre modelagem organizacional, tcnicas de mapeamento de processos, notaes de processos e construo e mensurao de indicadores de processos. Uma ferramenta utilizada para desenvolver o mapeamento do processo o organograma, que procura apresentar o processo passo a passo, ao por ao. A ferramenta correta o fluxograma. Organograma: instrumento que representa uma organizao, que tira a foto de uma organizao, o organograma. Organograma isso aqui:

Prof. Vinicius Ribeiro

www.pontodosconcursos.com.br

26

REA 5 ORGANIZAES PACOTE BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Presidente

Diretor de RH

Diretor Financeiro

Treinamento

Recrutamento e Seleo

Contas a Pagar

Gabarito: E 8) (CESPE AGU 2010) Com o mapeamento de processo, possvel estudar o fluxo operacional de cada atividade de uma organizao, identificando-se os chamados gargalos produtivos. Mapear processo significa estud-lo e descrev-lo, com a finalidade de entender o funcionamento e detectar problemas para solucion-los posteriormente. Esses problemas so os gargalos. Por exemplo: uma mquina que esteja funcionando com apenas 50% da sua capacidade. Existe um gargalo que comumente citado, quando se fala em desenvolvimento brasileiro. o gargalo logstico: qualidade das estradas, dos portos, ausncia de ferrovias e hidrovias. So problemas que travam o crescimento, que poderia ser maior. Outro gargalo para o desenvolvimento do Brasil a corrupo. No mapeamento, possvel observar a sequncia das atividades, alm da especificao daqueles que executam cada tarefa. Gabarito: C Julgue os itens subsequentes, relativos gesto de processos. 9) (CESPE MPU 2010) Os processos organizacionais prescindem de alinhamento com a estratgia da organizao. Prescindir um verbo bastante utilizado em concursos. O significado dele : no depende, no necessita, dispensa. Quando se elabora uma estratgia organizacional, preciso que toda a empresa e os seus processos estejam alinhados com a estratgia. como se existisse uma subordinao para garantir que todos remem na mesma direo.

Prof. Vinicius Ribeiro

www.pontodosconcursos.com.br

27

REA 5 ORGANIZAES PACOTE BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Os processos refletem questes operacionais que devem seguir o que foi traado no planejamento estratgico, sempre mirando o alcance dos objetivos traados. Vejamos o que um bom alinhamento pode fazer na empresa.
Sem alinhamento Com alinhamento

Podemos imaginar cada seta sendo um funcionrio. Vejam que na empresa no alinhada, cada um caminha em uma direo diferente. No h rumo, uma barata tonta. J a empresa alinhada, que beleza, todo mundo caminhando junto, para o mesmo caminho, ou seja, os esforos so concentrados para o mesmo foco. Gabarito: E 10) (CESPE CNJ 2013) Estudos etnogrficos podem ser utilizados como uma das tcnicas de anlise de processo. Perfeito. Essas observaes podem ser bastante teis na anlise de processo. Gabarito: C 11) (CESPE CNJ 2013) Na modelagem de processos, os modelos devem ser dedicados exclusivamente s atividades de processo, em detrimento das informaes de controle que dirigem a execuo do processo. O controle fundamental. A modelagem tambm se preocupa com o futuro, com resultados. Sendo assim, as informaes de controle tm importante papel. Gabarito: E 12) (CESPE TCE-ES 2012) O foco no processo, a promoo de uma viso sistmica da organizao e a melhor compreenso da cadeia de valor da organizao caracterizam a gesto por processos.

Prof. Vinicius Ribeiro

www.pontodosconcursos.com.br

28

REA 5 ORGANIZAES PACOTE BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Isso mesmo. Analisando processos, os gestores passam a ter uma viso do todo, compreendendo melhor a cadeia de valor, identificando aquilo que agrega valor. Gabarito: C 13) (CESPE TRE-MS 2013) A gesto de processos a) tem como foco a alta gerncia. b) possibilita uma viso mais ampla e horizontal do negcio. c) dificulta o balanceamento do uso dos recursos. d) impede o envolvimento dos funcionrios de todos os nveis. e) privilegia a viso funcional da organizao. Vejamos os itens: a) a gesto de processos tem foco na empresa como um todo, no somente a alta gerncia. b) essa a nossa resposta. c) a anlise permite melhorar o balanceamento do uso dos recursos. d) todos so envolvidos no processo. e) a viso de processos. No de funes. Gabarito: B 14) (CESPE TJ-RR 2012) Por meio da abordagem por processos buscam-se melhorias estruturais e consistentes na dinmica de produtividade de uma instituio, utilizando-se da entropia para a anlise e a melhoria contnua do fluxo de trabalho da organizao. Entropia desordem. Estaria correto se estivesse escrito entropia negativa, que foco da abordagem por processos. Gabarito: E 15) (CESPE ANS 2013) O processo primrio no entrega valor direto ao cliente, mas apenas agrega valor aos colaboradores que lidam com clientes. Dentro dessas duas etapas, devemos considerar as seguintes atividades (chamadas de primrias ou subprocessos) como componentes de uma cadeia de valor: logstica interna, operaes, logstica externa, marketing e vendas, e servios ao cliente. Todas essas atividades criam valor para a empresa, pois,

Prof. Vinicius Ribeiro

www.pontodosconcursos.com.br

29

REA 5 ORGANIZAES PACOTE BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO medida que elas so executadas, o produto fabricado vai ganhando valor (financeiro), o que ser agregado ao preo de venda. Alm das primrias, temos tambm atividades de apoio (suporte). Vejamos: aquisio de recursos, desenvolvimento tecnolgico, administrao (infraestrutura) e administrao de recursos humanos. Gabarito: E 16) (CESPE TELEBRS 2013) O processo rene um conjunto de atividades que so desenvolvidas temporariamente e com caractersticas nicas e exclusivas para cada momento em que so desempenhadas. Perfeito, se estivesse falando de projeto. Processo atividade contnua, no temporria. Gabarito: E 17) (CESPE TRT 10 2013) Os macroprocessos organizacionais definem como os diversos projetos distribudos pela estrutura da organizao consolidaro a interao entre a organizao e seus mercados ou ambientes. Erro da questo: diversos projetos. Estaria correto se fossem diversos processos. Macroprocessos so os maiores processos existentes na empresa, que definem como os demais processos consolidam a interao entre a empresa e o ambiente externo. Gabarito: E 18) (CESPE TJ-AC 2012) O diagrama de Ishikawa permite a identificao das causas que geram efeito negativo em um processo. Isso mesmo. O diagrama de causas e efeitos serve para estabelecer esses vnculos entre problemas e suas consequncias. Gabarito: C 19) (CESPE TJ-AC 2012) A abordagem por processos considera que um processo um conjunto de atividades ou comportamentos desenvolvidos e executados por pessoas ou mquinas para alcanar uma ou mais metas. Processo, de fato, um conjunto de atividades executados por pessoas ou mquinas, sempre com algum fim, algum objetivo. Comportamento tambm se insere nessa realidade. Veja:

Prof. Vinicius Ribeiro

www.pontodosconcursos.com.br

30

REA 5 ORGANIZAES PACOTE BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO O comportamento de uma pessoa que atende diretamente ao pblico retrato de um processo previamente traado, como um script. Tudo aquilo que falado pelo operador de telemarketing e seus comportamentos so prescritos, seguindo a lgico de um processo. Gabarito: C 20) (CESPE TJ-AC 2012) O losango utilizado no fluxograma como smbolo do incio ou do final de um processo. Esse o crculo alongado. Quando desenhamos um fluxograma, cada smbolo possui um significado especfico. Assim, temos: Crculo alongado: incio ou fim; Seta: sentido do processo; Retngulo: aes; Losango: questes/alternativas, sempre com duas sadas, pontos de deciso.

Gabarito: E 21) (CESPE ANAC 2012) Como forma de identificar os vrios processos da organizao, o gestor no deve utilizar a modelagem organizacional. Deve utilizar sim a modelagem. Essa modelagem utilizada para que se obtenha uma representao grfica de um processo em uma organizao. Gabarito: E 22) (CESPE TJ-ES 2011) Caso se deseje descrever, passo a passo, o processo de tramitao entre as sees e as aes realizadas em cada atividade, bem como as situaes e as condies necessrias para a realizao dessas atividades, a ferramenta de qualidade ideal o organograma. Para demonstrar um passo a passo, um processo, usamos o fluxograma. Fluxograma Representao grfica da rotina de um processo de produo atravs de smbolos padronizados. Permite o mapeamento individualizado de cada etapa e, quando necessrio, o estudo e racionalizao de tempos e movimentos do processo. O fluxograma difere do organograma por ser dinmico. Veja a ilustrao sobre uma gesto de contratos.

Prof. Vinicius Ribeiro

www.pontodosconcursos.com.br

31

REA 5 ORGANIZAES PACOTE BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Elaborar minuta de contrato

Requer Licitao?? Sim

No

Elaborar justificativa de inexigibilidade ou dispensa

Sim prego? No Verificar a modalidade

Verificar se ser eletrnico ou presencial

Gabarito: E 23) (CESPE MS 2010) O diagrama de causa e efeito permite identificar as causas dos defeitos de um processo. O diagrama de causa e efeito, tambm chamado de diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe, uma ferramenta muito importante na administrao. Ishikawa foi o engenheiro que props o diagrama, mas essa espinha de peixe, como funciona? Vejam o desenho.

Prof. Vinicius Ribeiro

www.pontodosconcursos.com.br

32

REA 5 ORGANIZAES PACOTE BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Material Mo-de-obra Medio

Problema

Mtodos

Maquinrio

Ambiente

Viram a razo do apelido? Essa ferramenta nos permite relacionar todos os problemas em uma organizao. um brainstorming (chuva de palpites) de problemas, que detecta suas causas e tambm os efeitos e o seu peso, ou seja, a sua contribuio para o problema. Da estruturao do diagrama, poderamos perguntar, por exemplo: de que forma o dficit de recursos humanos est influenciando no desempenho da empresa? Assim, o diagrama de Ishikawa facilita a visualizao de causas e efeitos de problemas, ou seja, essa ferramenta permite sim identificar defeitos em um processo. Gabarito: C 24) (CESPE MPU 2010) Gesto de processos e aes de gesto de qualidade, como as preconizadas pelas normas ISO, no guardam entre si qualquer correlao. Muito pelo contrrio. Um dos focos das normas ISO (International Organization for Standardization Organizao Internacional para Padronizao/Normalizao) o estabelecimento de critrios para a gesto da qualidade nos processos (ISO 9000). Alm disso, gesto de processos e gesto de qualidade andam sempre juntos. Gabarito: E 25) (CESPE TELEBRS 2013) De acordo com os pressupostos de Deming, as organizaes no devem fixar metas quantitativas a serem atingidas, para obter a melhoria da qualidade.

Prof. Vinicius Ribeiro

www.pontodosconcursos.com.br

33

REA 5 ORGANIZAES PACOTE BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Exatamente. O foco na qualidade e no na quantidade. Um dos pontos de Deming o seguinte: eliminar quotas numricas. 14 Pontos de Deming Na dcada de 80, Edwards Deming, baseado nos conceitos de melhoria da qualidade nas organizaes no Japo, introduziu ideias bsicas. Deming Estabeleceu quatorze pontos para o alcance da qualidade. Vejamos:

Prof. Vinicius Ribeiro

www.pontodosconcursos.com.br

34

REA 5 ORGANIZAES PACOTE BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Gabarito: C 26) (CESPE EBC 2011) Um processo de reengenharia organizacional pode ocorrer de forma lenta e gradual, desde que seja estudado e planejado com antecedncia, assim como ocorre com o processo de melhoria contnua. Quando falamos de reengenharia, nunca podemos pens-la como algo lento e gradual. A reengenharia deve ser associada a algo radical. Gabarito: E

2.3 Modelos de governana para a administrao pblica.

Governana Segundo Michael Hitt, a governana o conjunto de estratgias para administrar a relao entre os acionistas, que utilizado para determinar e controlar a direo estratgica e o desempenho das organizaes. Tudo que se relaciona com a boa administrao da empresa visando o interesse dos stakeholders (partes interessadas) considerado governana corporativa. Dentro desse contexto temos a teoria da agncia. O que isso? medida que as empresas crescem, os donos e acionistas precisam delegar a administrao a um terceiro, a um agente. Esse agente ir administra o negcio. O problema que o agente pode estar interessado em atender os seus interesses, deixando de lado os interesses dos acionistas. Esse o problema do agency (agncia). Para suprir isso, o controle fundamental. As auditorias podem acompanhar e corrigir problemas na gesto do administrador. Assim, conceitos como responsabilidade, accountability, prestao de contas e transparncia so fundamentais no contexto da agncia. Outros conceitos: Compliance: submisso Disclosure: divulgao Fairness: justia/equidade

Todos esses significados foram observados quando da edio da Lei SarbanesOxley. Trata-se de uma Lei que visou promover ampla regulao nas corporaes, fundamentada nas boas prticas de governana corporativa.

Prof. Vinicius Ribeiro

www.pontodosconcursos.com.br

35

REA 5 ORGANIZAES PACOTE BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Outro conceito importante o de governabilidade. A governabilidade relaciona-se com questes polticas. Enquanto a governana refere-se a finanas, a recursos e administrao, a governabilidade guarda relao com as condies polticas para exercer a gesto. Exemplo claro a problemtica que tem o poder executivo para governar tendo que depender do poder legislativo para aprovao das matrias de interesse.

Novos Modelos de Governana

Quando falamos sobre agncias executivas, reguladoras, contratos de gesto, terceiro setor (OS e OSCIP), esses so modelos de governana novos na Administrao Pblica. Vamos fazer aqui um complemento.

PPP As Parcerias Pblico-Privadas tambm so formas de contratualizao. A regulamentao das PPPs feita pela Lei n 11.079/2004, em que constam as seguintes definies: PPP: contrato administrativo de concesso, na modalidade patrocinada ou administrativa. Concesso Patrocinada: concesso de servios pblicos ou de obras pblicas de que trata a Lei no 8.987/95 (Lei das Concesses e Permisses), quando envolver, adicionalmente tarifa cobrada dos usurios contraprestao pecuniria do parceiro pblico ao parceiro privado. Concesso Administrativa: contrato de prestao de servios de que a Administrao Pblica seja a usuria direta ou indireta, ainda que envolva execuo de obra ou fornecimento e instalao de bens. Vejamos algumas vedaes legais: valor do contrato inferior a R$ 20.000.000,00; perodo de prestao do servio inferior a 5 anos; tenha como objeto nico o fornecimento de mo-de-obra, o fornecimento e instalao de equipamentos ou a execuo de obra pblica. Vejam que, pela magnitude temporal e financeira, as PPPs envolvem projetos de grande vulto. Antes da celebrao do contrato, necessrio que seja constituda uma sociedade de propsito especfico, que ir implantar e gerir o objeto da parceria. Vejamos algumas caractersticas desse tipo de sociedade: Pode assumir a forma de companhia aberta
Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br

36

REA 5 ORGANIZAES PACOTE BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Dever obedecer a padres de governana corporativa e adotar contabilidade e demonstraes financeiras padronizadas A Administrao Pblica no pode ser titular da maioria do capital votante seno, no seria pblico-privada.

Paraestatais Entidades paraestatais so aquelas que no fazem parte da estrutura da Administrao Pblica. No so nem Administrao Direta e nem Administrao Indireta. O termo paraestatal significa ao lado do estado. Caractersticas: pessoas privadas, no possuindo fins lucrativos, exercendo atividades de interesse pblico, de cunho social. Essas atividades no so exclusivas do Estado, mas so incentivadas por ele, por meio de parcerias. Chamamos essas entidades de terceiro setor, j que o primeiro o Estado e o segundo o mercado. Podemos classificar trs entidades diferentes: Organizaes Sociais (OS); Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico (OSCIP); e Servios Sociais Autnomos.

Servios Sociais Autnomos Essas so pessoas jurdicas privadas com criao prevista em lei, com objetivo de cunho social, no lucrativo. Normalmente direcionado para o aprendizado profissionalizante, para servios assistenciais ou de utilidade pblica. Exemplos dessas entidades: SESI, SENAI, SESC, etc. A manuteno dessas entidades se d pelas contribuies sociais, uma espcie de tributo. Questes. 27) (CESPE ANAC 2012) A ANAC, uma agncia reguladora, recebe essa qualificao por fora de contrato de gesto celebrado com rgo da administrao a que se subordina, para melhoria da eficincia e reduo de custos. A ANAC agncia reguladora sim. Mas o conceito trazido na questo de agncia executiva. Gabarito: E

Prof. Vinicius Ribeiro

www.pontodosconcursos.com.br

37

REA 5 ORGANIZAES PACOTE BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 28) (CESPE PC-BA 2013) Entidades paraestatais so pessoas jurdicas privadas que colaboram com o Estado no desempenho de atividades no lucrativas, mas no integram a estrutura da administrao pblica. Exatamente. Entidades paraestatais so aquelas que no fazem parte da estrutura da Administrao Pblica. No so nem Administrao Direta e nem Administrao Indireta. O termo paraestatal significa ao lado do estado. Caractersticas: pessoas privadas, no possuindo fins lucrativos, exercendo atividades de interesse pblico, de cunho social. Essas atividades no so exclusivas do Estado, mas so incentivadas por ele, por meio de parcerias. Gabarito: C 29) (CESPE TCE-ES 2012) Os servios sociais autnomos, entes paraestatais, sem fim lucrativo, que prestam atividade privada de interesse pblico, compem a administrao indireta. No compem a administrao indireta. Essas so pessoas jurdicas privadas com criao prevista em lei, com objetivo de cunho social, no lucrativo. Normalmente direcionado para o aprendizado profissionalizante, para servios assistenciais ou de utilidade pblica. Exemplos dessas entidades: SESI, SENAI, SESC, etc. Gabarito: E 30) (CESPE ANATEL 2012) Todas as agncias reguladoras federais so autarquias e cada uma est vinculada a um ministrio especfico, de acordo com a sua rea de atuao. Exatamente. Como entidades da administrao indireta (autarquias), h somente a vinculao. As agncias reguladoras so autarquias institudas sob regime especial (apenas autarquias, se falarmos na esfera federal), criadas para regular o servio pblico, fruto da privatizao de alguns servios. Com essas privatizaes, criou-se a necessidade de regular o mercado, para no deixar simplesmente nas mos da iniciativa privada. Da, surgiram a ANATEL, ANAC, ANTAQ, ANA, ANTT, etc. As agncias reguladoras tambm recebem alguns privilgios e prerrogativas. Seus dirigentes so nomeados por um mandato fixo, somente perdendo o mandato em casos de renncia, condenao judicial transitada em julgado ou processo administrativo disciplinar. Os dirigentes sujeitam-se a quarentena quando deixam os cargos.

Prof. Vinicius Ribeiro

www.pontodosconcursos.com.br

38

REA 5 ORGANIZAES PACOTE BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Gabarito: C 31) (CESPE ANATEL 2012) Alm das agncias reguladoras federais, podem existir, no Brasil, agncias reguladoras estaduais e municipais. Como falamos, temos vrios exemplos de agncias reguladores nos estados e nos municpios. Aqui no Distrito Federal, por exemplo, temos a ADASA Agncia Reguladora de guas, Energia e Saneamento Bsico do Distrito Federal. Outro exemplo: ARTESP Agncia Reguladora de Servios Pblicos Delegados de Transporte do Estado de So Paulo. No plano municipal, temos como exemplo: ARSBAN Agncia Reguladora de Servios de Saneamento Bsico do Municpio de Natal; ARSETE Agncia Municipal de Regulao de servios Pblicos de Teresina/PI. Gabarito: C 32) (CESPE TJDFT 2013) Entidades paraestatais, pessoas jurdicas de direito privado que integram a administrao indireta, no podem exercer atividade de natureza lucrativa. Elas no integram a administrao indireta. Entidades paraestatais so aquelas que no fazem parte da estrutura da Administrao Pblica. No so nem Administrao Direta e nem Administrao Indireta. O termo paraestatal significa ao lado do estado. Caractersticas: pessoas privadas, no possuindo fins lucrativos, exercendo atividades de interesse pblico, de cunho social. Essas atividades no so exclusivas do Estado, mas so incentivadas por ele, por meio de parcerias. Gabarito: E 33) (CESPE TCU 2011) Governana trata do aperfeioamento dos conflitos de interesses presentes em determinada sociedade quando se trata de defender interesses. Esse o conceito de governabilidade, que envolve questes polticas, conflitos de interesse. Gabarito: E 34) (CESPE TCU 2011) Entre outros aspectos, a governana trata das condies sistmicas sob as quais se d o exerccio de poder em determinada sociedade. Exerccio do poder tambm uma questo de governabilidade. A governabilidade relaciona-se com questes polticas. Enquanto a governana refere-se a finanas, a recursos e administrao, a governabilidade guarda relao com as condies polticas para exercer a gesto. Exemplo claro a
Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br

39

REA 5 ORGANIZAES PACOTE BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO problemtica que tem o poder executivo para governar tendo que depender do poder legislativo para aprovao das matrias de interesse. Gabarito: E 35) (CESPE EBC 2011) Governana e governabilidade so conceitos distintos, contudo fortemente relacionados, at mesmo, complementares. O primeiro refere-se s condies substantivas de exerccio do poder e de legitimidade do Estado; o segundo representa os aspectos instrumentais do exerccio do poder, ou seja, a capacidade do Estado de formular e implementar polticas pblicas. Os conceitos esto invertidos. Primeiro conceito governabilidade e o segundo governana. Gabarito: E

Questes Envolvendo: teoria das organizaes: diferentes perspectivas no estudo das organizaes; diferentes abordagens da teoria geral da administrao; desafios da administrao no mundo contemporneo.
36) (CESPE TJ-AL 2012) Como proposto por Henry Fayol, o princpio geral da administrao que estabelece a necessidade de especializao de empregados, desde a alta hierarquia at os trabalhadores operrios, como forma de aprimorar a eficincia da produo e, consequentemente, aumentar a produtividade, o princpio da a) ordem. b) equidade. c) diviso do trabalho. d) unidade de comando. e) disciplina. Essa a diviso do trabalho. O engenheiro enunciou 14 princpios de administrao que possuem forte correlao com o estudo das estruturas organizacionais. Vejamos. Diviso do organizao. Trabalho: especializao dos funcionrios ao longo da

Prof. Vinicius Ribeiro

www.pontodosconcursos.com.br

40

REA 5 ORGANIZAES PACOTE BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Essa diviso de trabalho e agrupamento de atividades relaciona-se com a questo da descentralizao e delegao. Vejamos. o Delegao: atribuio de responsabilidade e autoridade a um nvel hierrquico inferior (delegado), para execuo de uma tarefa delegada, a qual compete ao delegante. o Descentralizao: menor concentrao do poder decisrio na alta administrao, sendo mais distribudo pelos diversos nveis hierrquicos. Autoridade: atribuio da chefia, possibilitando dar ordens e faz-las serem cumpridas pelos comandados. Disciplina: regras de conduta no trabalho. Unidade de comando: segundo esse princpio, um funcionrio deve ter apenas um chefe. Unidade de direo: os funcionrios devem seguir o mesmo rumo, a mesma direo, com um controle nico. Subordinao do interesse individual (ao interesse geral): prevalece o interesse do coletivo. Remunerao: suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da prpria organizao. Centralizao: atividades principais devem ser centralizadas. Linha de comando (Hierarquia): respeito linha hierrquica e autoridade superior. Ordem: cada coisa no seu lugar, valendo isso para toda a organizao. Equidade: direitos iguais dentro da organizao. Estabilidade dos funcionrios: deve-se evitar a alta rotatividade para garantir o desempenho da organizao e o moral dos funcionrios. Iniciativa: capacidade de estabelecer planos e cumpri-los. Esprito de equipe: o trabalho deve ser conjunto, existindo a conscincia de classe para que haja um propsito comum. Gabarito: C 37) (CESPE FUB 2011) De acordo com Taylor, o nvel de eficincia do trabalhador estabelecido com base na capacidade social que esse trabalhador apresenta, e no em sua capacidade de executar o trabalho corretamente no prazo estabelecido.
Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br

41

REA 5 ORGANIZAES PACOTE BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Muito pelo contrrio. Taylor no leva em conta o ser humano em si, aspectos sociais. Taylor preocupa-se com prazos, trabalhos corretos. Na escola cientfica, o foco so as tarefas. Os mtodos da cincia devem ser aplicados s organizaes, para que se alcance eficincia (produtividade). Importantes mtodos cientficos so a observao e a mensurao. Por meio da anlise daquilo que est ocorrendo e pela medio daquilo que ocorreu, consegue-se chegar a um ponto timo para se atingir a eficincia. Um dos principais autores Taylor, no incio do sculo XX. Buscava-se racionalizar o trabalho dos operrios e o somatrio da eficincia individual. Taylor realizou um estudo chamado de tempos e movimentos. Nesse estudo, o autor buscava analisar os funcionrios operando as mquinas, fazendo comparaes entre os tempos que cada um demorava nos seus trabalhos. A partir dessas observaes, Taylor foi determinando os melhores tempos (a serem seguidos) para o desempenho de cada atividade. Gabarito: E 38) (CESPE MS 2010) Apesar de diferenciarem-se com relao ao foco de estudo, as principais semelhanas entre as teorias cientfica e clssica encontram-se na abordagem de sistema fechado e na busca da eficincia econmica das organizaes. Isso mesmo. Essas duas teorias guardam muita semelhana. Na escola cientfica, o foco so as tarefas. Os mtodos da cincia devem ser aplicados s organizaes, para que se alcance eficincia (produtividade). Importantes mtodos cientficos so a observao e a mensurao. Na mesma poca da cientfica, surge escola clssica (tradicional), em que a estrutura era o foco, tambm buscando a mxima eficincia. Nessa teoria, tudo se iniciava no todo organizacional (estrutura), para que ento as partes envolvidas ganhassem eficincia. Um dos principais autores foi Fayol. Gabarito: C 39) (CESPE TELEBRS 2013) A abordagem clssica da administrao d nfase s pessoas e objetiva conhecer as aspiraes mais profundas dos indivduos. A nfase s pessoas s ocorre das escolas humanas, que passam a estudar o comportamento das pessoas. Na mesma poca da cientfica, surge escola clssica (tradicional), em que a estrutura era o foco, tambm buscando a mxima eficincia. Nessa teoria,

Prof. Vinicius Ribeiro

www.pontodosconcursos.com.br

42

REA 5 ORGANIZAES PACOTE BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO tudo se iniciava no todo organizacional (estrutura), para que ento as partes envolvidas ganhassem eficincia. Um dos principais autores foi Fayol. Gabarito: E

Exerccios Trabalhados
1) (CESPE MPE-PI 2012) O fluxograma um instrumento adequado para representar graficamente a estrutura de uma organizao e seus departamentos. 2) (CESPE ANAC 2012) Um processo, que deve ser planejado para agregar valor, pode ser definido como um conjunto de atividades inter-relacionadas que transformam entradas (insumos) em sadas (produtos). 3) (CESPE ANAC 2012) O diagrama de causa e efeito ferramenta til anlise e melhoria dos processos em geral. No processo de capacitao de servidores de uma organizao, os contedos programticos, o nmero de servidores capacitados, bem como as notas obtidas pelos servidores na avaliao so dados utilizados pelo analista administrativo para, com base nas normas de avaliao e treinamento e no regulamento interno sobre capacitao da empresa, emitir o certificado e o histrico dos servidores egressos. Considerando essas informaes, julgue os prximos itens, relativos gesto de processos. 4) (CESPE MPU 2010) Histrico dos egressos constitui exemplo de entrada. 5) (CESPE MPU 2010) O certificado do curso configura-se como sada. 6) (CESPE MPU 2010) O servidor capacitado constitui exemplo de cliente. 7) (CESPE ANAC 2012) Julgue os itens seguintes, que versam sobre modelagem organizacional, tcnicas de mapeamento de processos, notaes de processos e construo e mensurao de indicadores de processos. Uma ferramenta utilizada para desenvolver o mapeamento do processo o organograma, que procura apresentar o processo passo a passo, ao por ao. 8) (CESPE AGU 2010) Com o mapeamento de processo, possvel estudar o fluxo operacional de cada atividade de uma organizao, identificando-se os chamados gargalos produtivos. Julgue os itens subsequentes, relativos gesto de processos.

Prof. Vinicius Ribeiro

www.pontodosconcursos.com.br

43

REA 5 ORGANIZAES PACOTE BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 9) (CESPE MPU 2010) Os processos organizacionais alinhamento com a estratgia da organizao. prescindem de

10) (CESPE CNJ 2013) Estudos etnogrficos podem ser utilizados como uma das tcnicas de anlise de processo. 11) (CESPE CNJ 2013) Na modelagem de processos, os modelos devem ser dedicados exclusivamente s atividades de processo, em detrimento das informaes de controle que dirigem a execuo do processo. 12) (CESPE TCE-ES 2012) O foco no processo, a promoo de uma viso sistmica da organizao e a melhor compreenso da cadeia de valor da organizao caracterizam a gesto por processos. 13) (CESPE TRE-MS 2013) A gesto de processos a) tem como foco a alta gerncia. b) possibilita uma viso mais ampla e horizontal do negcio. c) dificulta o balanceamento do uso dos recursos. d) impede o envolvimento dos funcionrios de todos os nveis. e) privilegia a viso funcional da organizao. 14) (CESPE TJ-RR 2012) Por meio da abordagem por processos buscam-se melhorias estruturais e consistentes na dinmica de produtividade de uma instituio, utilizando-se da entropia para a anlise e a melhoria contnua do fluxo de trabalho da organizao. 15) (CESPE ANS 2013) O processo primrio no entrega valor direto ao cliente, mas apenas agrega valor aos colaboradores que lidam com clientes. 16) (CESPE TELEBRS 2013) O processo rene um conjunto de atividades que so desenvolvidas temporariamente e com caractersticas nicas e exclusivas para cada momento em que so desempenhadas. 17) (CESPE TRT 10 2013) Os macroprocessos organizacionais definem como os diversos projetos distribudos pela estrutura da organizao consolidaro a interao entre a organizao e seus mercados ou ambientes. 18) (CESPE TJ-AC 2012) O diagrama de Ishikawa permite a identificao das causas que geram efeito negativo em um processo. 19) (CESPE TJ-AC 2012) A abordagem por processos considera que um processo um conjunto de atividades ou comportamentos desenvolvidos e executados por pessoas ou mquinas para alcanar uma ou mais metas. 20) (CESPE TJ-AC 2012) O losango utilizado no fluxograma como smbolo do incio ou do final de um processo.
Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br

44

REA 5 ORGANIZAES PACOTE BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 21) (CESPE ANAC 2012) Como forma de identificar os vrios processos da organizao, o gestor no deve utilizar a modelagem organizacional. 22) (CESPE TJ-ES 2011) Caso se deseje descrever, passo a passo, o processo de tramitao entre as sees e as aes realizadas em cada atividade, bem como as situaes e as condies necessrias para a realizao dessas atividades, a ferramenta de qualidade ideal o organograma. 23) (CESPE MS 2010) O diagrama de causa e efeito permite identificar as causas dos defeitos de um processo. 24) (CESPE MPU 2010) Gesto de processos e aes de gesto de qualidade, como as preconizadas pelas normas ISO, no guardam entre si qualquer correlao. 25) (CESPE TELEBRS 2013) De acordo com os pressupostos de Deming, as organizaes no devem fixar metas quantitativas a serem atingidas, para obter a melhoria da qualidade. 26) (CESPE EBC 2011) Um processo de reengenharia organizacional pode ocorrer de forma lenta e gradual, desde que seja estudado e planejado com antecedncia, assim como ocorre com o processo de melhoria contnua. 27) (CESPE ANAC 2012) A ANAC, uma agncia reguladora, recebe essa qualificao por fora de contrato de gesto celebrado com rgo da administrao a que se subordina, para melhoria da eficincia e reduo de custos. 28) (CESPE PC-BA 2013) Entidades paraestatais so pessoas jurdicas privadas que colaboram com o Estado no desempenho de atividades no lucrativas, mas no integram a estrutura da administrao pblica. 29) (CESPE TCE-ES 2012) Os servios sociais autnomos, entes paraestatais, sem fim lucrativo, que prestam atividade privada de interesse pblico, compem a administrao indireta. 30) (CESPE ANATEL 2012) Todas as agncias reguladoras federais so autarquias e cada uma est vinculada a um ministrio especfico, de acordo com a sua rea de atuao. 31) (CESPE ANATEL 2012) Alm das agncias reguladoras federais, podem existir, no Brasil, agncias reguladoras estaduais e municipais. 32) (CESPE TJDFT 2013) Entidades paraestatais, pessoas jurdicas de direito privado que integram a administrao indireta, no podem exercer atividade de natureza lucrativa. 33) (CESPE TCU 2011) Governana trata do aperfeioamento dos conflitos de interesses presentes em determinada sociedade quando se trata de defender interesses.
Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br

45

REA 5 ORGANIZAES PACOTE BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 34) (CESPE TCU 2011) Entre outros aspectos, a governana trata das condies sistmicas sob as quais se d o exerccio de poder em determinada sociedade. 35) (CESPE EBC 2011) Governana e governabilidade so conceitos distintos, contudo fortemente relacionados, at mesmo, complementares. O primeiro refere-se s condies substantivas de exerccio do poder e de legitimidade do Estado; o segundo representa os aspectos instrumentais do exerccio do poder, ou seja, a capacidade do Estado de formular e implementar polticas pblicas. 36) (CESPE TJ-AL 2012) Como proposto por Henry Fayol, o princpio geral da administrao que estabelece a necessidade de especializao de empregados, desde a alta hierarquia at os trabalhadores operrios, como forma de aprimorar a eficincia da produo e, consequentemente, aumentar a produtividade, o princpio da a) ordem. b) equidade. c) diviso do trabalho. d) unidade de comando. e) disciplina. 37) (CESPE FUB 2011) De acordo com Taylor, o nvel de eficincia do trabalhador estabelecido com base na capacidade social que esse trabalhador apresenta, e no em sua capacidade de executar o trabalho corretamente no prazo estabelecido. 38) (CESPE MS 2010) Apesar de diferenciarem-se com relao ao foco de estudo, as principais semelhanas entre as teorias cientfica e clssica encontram-se na abordagem de sistema fechado e na busca da eficincia econmica das organizaes. 39) (CESPE TELEBRS 2013) A abordagem clssica da administrao d nfase s pessoas e objetiva conhecer as aspiraes mais profundas dos indivduos.

Prof. Vinicius Ribeiro

www.pontodosconcursos.com.br

46

REA 5 ORGANIZAES PACOTE BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Gabarito:
1) 8) 15) 22) 29) 36) E C E E E C 2) 9) 16) 23) 30) 37) C E E C C E 3) 10) 17) 24) 31) 38) C C E E C C 4) 11) 18) 25) 32) 39) E E C C E E 5) 12) 19) 26) 33) C C C E E 6) 13) 20) 27) 34) C B E E E 7) 14) 21) 28) 35) E E E C E

Abrao e bons estudos!!!

Prof. Vinicius Ribeiro

www.pontodosconcursos.com.br

47