Psychologie des organisations

Michel Sylin msylin@ulb.ac.be http://homepages.ulb.ac.be/~msylin pour les supports de cours (2) I. II. III. IV. V. VI. VII. Plan Modle de lorganisation Pouvoir Groupes restreints Normalisation et rgulation Gestion de la qualit Conflits Ngociation Supports http://homepage.ulb.ac.be/msylin/ ( verifier)

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I.

Modle de lorganisation

Dfinition : 1. manire dont un corps est organis. Lorganisation est une mthodologie, cd la structure de ce que lon observe. Ex : cest notre regard qui organise les espces animales et non les animaux sorganisant eux-mmes. (Rose) : Le poids de cette mthode est norme dans lanalyse du phnomne ; cest donner sens au rel, organiser c est la faon dont on structure. Les choses existent en dehors de notre regard mais prennent sens travers notre regard. Diffrent de la mthode scientifique o rationalit prime 2. 3. 4. Action dorganiser, sous-tendant lide de gestion. Organiser = projeter, planifier avant que laction ait lieu. Manire dont un ensemble quelconque est constitu, rgl. Association, groupement.

Lenjeu de ces dfinitions est limportance du regard. Dfinition de la psychologie des organisations : psychologie envisageant les rivalits des individus en regard des organisations auxquelles il est confront. Organisation Sekiou gestion des ressources humaines 2edition.

Organisation

Intrants

Procds

Extrants

Ex : Universit Intrant : Organisation complexe Procds (ce quelle fait) : enseigne un discours qui se fonde sur la recherche ; fait de la recherche ; est un service la collectivit. extrants (ce quelle produit) : connaissance, qualification, normes sociales et enjeux institutionnels Intrant (matires premires) : argent, tudiants, professeurs, personnel, rgles et normes sociales.

 Une organisation doit possder des ressources tangibles (que lon peut toucher) : argent, btiments, ressources humaines, intangibles : connaissances.

NB : Notion de comptence, nappartient pas au travail ; produit de lindividu dans son rapport avec lenvironnement dans une perspective dvaluation ; ensemble de comportements perus par lautre ; la comptence svalue au travers du regard de lautre. La comptence a tendance se substituer la qualification. dynamique qui tend dsinstitutionnaliser les procds. Puisquil ny a plus de qualification, il faut toujours raffirmer ses comptences. Daprs les psychologues sociaux, la dsinstitutionalisation dmontre un changement de rapport de forces entres les emplois et les employeurs. Procds : Organisation = Fixer des finalits. Finalit (la fin) objectifs (tapes intermdiaires) Organisation = exercer des fonctions Quest ce quune fonction dans une organisation ? Administration, financire, gestion, direction, production. Organisation = Prciser des activits Extrants : Organisation = raliser des objectifs Ressources Tangibles Intangibles [insrer page 3 des slides] La rationalisation des ressources dpend de lefficacit des fonctions qui dpendent de la qualit de la gestion. Organisation Fonctions Production, Finance/compta., R. Humaines.

Gestion

La gestion commence avant lactivit ; ( dfinir repartir en poste)

Il est ncessaire de planifier, organiser, diriger et contrler. Grer Contrle Rmq : Fonctions. Dans une petite PME, toutes les fonctions existent, elle cohabitent. Lorsque lentreprise sagrandit, les fonctions se diffrencient les unes des autres en fonctions spcifiques. En psychologie des organisations, une PME devient une entreprise lorsquelle quitte son organigramme solaire (dfinissant les rapports hirarchiques : de la direction au centre, employs autour.) Finalits au niveau de lorganisation : internes : faire du profit, perdurer : avoir une ralit temporelle, maintenir ou dvelopper une activit sociale, modle de lentreprise (accent mis sur les finalits internes). externes : faire du profit au niveau social, Perdurer, Maintenir ou dvelopper une activit sociale, Modle de linstitution (accent mis sur les finalits externes). Mais : lenjeu crucial dans une organisation est le pouvoir. manager valuation 2 dynamiques diffrentes.

Organisation

Pouvoir

Individu

II.

Pouvoir
+ Pouvoir dinformation ou de persuasion + Pouvoir de rfrence ou charismatique + Pouvoir lgitime

+ Pouvoir de coercition ou de punition + Pouvoir de rcompense + Pouvoir de connaissance

Le pouvoir est une capacit de faire faire qqch quelquun qui naurait pas t accompli sans lintervention du premier. Cest le produit de linfluence. Le pouvoir est inscrit dans une relation, il se traduit au bout du compte par une comportement de lautre. Il est latent, cest une forme de capacit. Le pouvoir est dans le regard de lautre. Le pouvoir et lautorit sont deux variables intimement lies. La contrainte est lexpression du pouvoir.

Organisation

Pouvoir

Individu

Relation

Systme

Le pouvoir est un systme de 3 lments : 1. Individu source individuelle du pouvoir = ce que le sujet possde, ses attributs. Ex : Expertise : un expert possde une comptence, un statut, une qualification. Lexpert maitrise une part dincertitude . Charisme, autorit Pouvoir lgitime. 3 types de motivations (RYAN): intrinsques, extrinsques, amotivation. 2. Relation + + Toute relation nest pas communication (ex : situation denseignement) Asymtrie des rles (tjrs un individu qui prend le pouvoir sur lautre) Les interlocuteurs se positionnement dans la relation et attendent quon reconnaisse la position prise. Lmetteur et le rcepteur ne squivalent pas, le rcepteur nest pas autonome, il dpend de lmetteur. + les rles squilibrent au cours de linteraction et peuvent varier. + + + Valeur accorde la relation donne sens au pouvoir ; se structure sur le partenaire, sur la relation voire sur les 2. Valeur accorde la source Contre-pouvoir le pouvoir dune autorit peut ne pas tre reconnu.

3. Systme + Adaptation au systme organisationnel Entreprise : organisation claire et structure. Limites et rgles claires et normatives. Systme de contrainte, de ngociation. Institutions : dynamique de pression, de confrontation. Svt subventionnes donc doivent tre efficaces pour perdurer. Les relations de pouvoir doivent prendre sens dans le systme. + Performances / Alliances Il y a configuration structure des groupes.

[ Communauts oignons ] le pouvoir se structure dans une dynamique structurelle qui ne prend sens que dans laction. Rmq : Pouvoir emprise Relation symtrique nexiste pas. (tient du pathologique ?) Ou Communication vraie de C. Rogers. Ecole de Palo Alto - 5 axiomes / Communication 1. Il est impossible de ne pas communiquer 2. deux niveaux de sens dans le message : le contenu et la relation 3. deux modes distincts et complmentaires : le digital et lanalogique 4. La nature dune relation dpend de la ponctuation des squences de communication entre les partenaires 5. mta-cognition Toute organisation est un lieu de structuration du pouvoir (interne et externe) Le pouvoir et ses relations de pouvoir se grent. Gestion des ressources humaines GRH + + + rgule une fonction. a pour objet de permettre lorganisation de disposer en temps voulu des ressources humaines correspondants ses besoins en qualit et en quantit. en tant que telle, elle est stratgique, contingente et partage.

III.

Groupes restreints

Les groupes structurent et se structurent dans lorganisation. Ils sont ralit de lorganisation et sont le paradigme de lajustement des rapports sociaux dans le systme. Couple Trio Groupe restreint Grand groupe Foule Le groupe restreint commence 4 et fini 14. Il fonctionne sur une dynamique lie la cognition et la conscience (X foule o la dynamique est lie au rapport soi et lmotion o lindividu soublie et se construit.)

Dans un groupe, BUT en commun ( ex groupe de travail). Dans un groupe, les individus sinfluencent les uns les autres, construisent des normes. Dimension communautaire dans groupe ( sentiment qu le membre dtre construit par le groupe. Identification des membres au groupe.) Groupe restreint + + + + + + Ensemble dindividus Ayant des interactions sociales Prsence dun but commun qui ncessite des interactions entre les membres Influence rciproque des membres entre eux. Dimension communautaire sentiment du membre dtre en partie construit par le groupe ( Interdpendance) Si la dimension communautaire est fort prsente, la prsence dun but commun est moins importante.

Types de groupes
groupe formel fonction/travail spcifique. groupe informel se dveloppe sans intervention extrieure, selon des prfrences et intrts communs. groupe fonctionnel - rempli une fonction dans lorganisation, a donc une certaine permanence. groupe de taches - se structure en fonction de laccomplissement dune activit prdfinie. Il nexiste quen fonction de cet objet et disparait lors de latteinte de lobjectif. (ils peuvent aussi perdurer) groupe primaire compos dindividus ayant des contacts rguliers et personnels, il est un lieu de construction, de dveloppement personnel. Lieu de lempreinte. groupe secondaire contacts plus sporadiques ou officiels. groupe dappartenance influence des attitudes et valeurs. groupe de rfrence cadre de rfrence pour les cmpts, attitudes et valeurs.

RMQ

Sentiment dappartenance : peut tre dvelopp sans que la personne soit reconnue par la communaut ou en % avec une communaut chimre. Personne Evoque la personnalit, La singularit Est spcifique Dynamique des groupes restreints Le modle linaire propos ici est considr comme paradigmatique de la dynamique dun groupe restreint. Individu Membre dun groupe (svt) Non spcifique Qqun

Orientation

Changement type 2

Confrontation

Changement type 1

Cohsion Evaluation

1) Orientation On arrive dans un nouveau contexte avec nos attentes et normes personnelles ; il existe des mcanismes qui nous obligent nous orienter, prendre notre place le groupe). 2) Confrontation Lorsquon commence interagir dans un groupe, on confronte nos reprsentations, normes et valeurs individuelles. On passe du je au nous . On passe dans une dynamique de groupe. il y a cration dun standard de groupe, apparition de normes spcifiques au groupe. Il y a normalisation des rapports sociaux. Cration dune nouvelle individualit, on se construit au travers du groupe. Les individus tendent exister comme membres du groupe. Il existe des repres spcifiques au groupe : des normes groupales. Leadership = structuration du pouvoir ; cest une caractristique du groupe prise en charge par lensemble du groupe - un leader pcq les autres le voient comme leader, pcq le rle lui est attribu par le groupe. ( du charisme mais peut jouer un rle) dans le groupe et qui impliquent un questionnement sur soi et sur les autres, sur lentit (ici

Rmq : Anzieu parlait plutt de conflit or lenjeu du conflit est la relation, tandis que lenjeu de la confrontation, cest ce que lon confronte, la relation nest pas en jeu. Il peut y avoir dplacement de la confrontation en conflit. 3) Cohsion Notre individualit prend sens, les partenaires se reconnaissent. Il existe des liens forts, une structure stable de pouvoir. Ex : groupe de formation : animateur va permettre de passer trs vite de la phase de confrontation la phase de cohsion, il prend en charge la stabilit du groupe. Evaluation a chaud souvent positive car on value le sentiment de bien-tre que lon avait dans le groupe. Phen. dIllusion groupale rification du groupe (Transformation, transposition d'une abstraction en objet concret, en chose) ; le groupe prend une certaine autonomie par rapport aux membres. Le leadership est fort et les normes sont structures. 4) Evaluation Rmq : Anzieu = Evaluation et contrle ; or le contrle implique un rfrent extrieur et indpendant % la dynamique de groupe. Dans un groupe, les individus vont pouvoir svaluer en dehors dun rfrent externe : valuation des positions individuelles dune part et des positions du groupe dautre part. Il y a confrontation des normes et rles actuels avec ceux de dpart. Changement de type 1 Hypo 1 : Hypo 2 : Reconstruction du groupe sur lui-mme, renforcement des normes tablies et des pathologies ventuelles du systme. La dynamique va se fixer. Changement par volution, processus volutif de construction, sopre dans un rapport de force constant entre les partenaires. Construction et dveloppement dun systme. Changement de type 2 Remise en cause des fondements du groupe, de son objet. Il se fonde sur le paradoxe (ce qui casse la dynamique). Repenser les rapports, les bases du groupe. Critiques du modle : 1. laisse penser que le groupe existe en tant que tel or nous avons tous nos individualits, nos reprsentations propres

2. Modle sensible aux contingences extrieures. Ex : sensible lintrusion dun individu nouveau dans le groupe ; il y aura cristallisation des normes et confrontation 3. Modle linaire et itratif ( ?) Cohsion de groupe On suppose dun groupe cohsif quil sera efficace et pertinent. Accord sur les buts et objectifs doivent faire lobjet dun consensus. Taille du groupe (densit sociale) au plus petit au plus cohsif.

Nombre dinteractions suffisant. Faible taux de roulement (de renouvlement des membres du groupe) ; si la dynamique est sans cesse re-questionne, le groupe va stagner voire rgresser. Comptition intergroupes augmente la cohsion // Emulation Menace externe augmente la cohsion. Succs augmente la cohsion. Homognit : le fait que les membres soient semblables dans ce qui va constituer leur identit. Idem. 2 effets ??? Illusion groupale (voir plus haut) Effet Janis

Illusion de linvulnrabilit optimisme excessif. Rationalisation des membres du groupe dans linstant diminue la perception des avertissements. Conviction inbranlable % puret ou moralit du groupe sentiment de supriorit et illusion de moralit Tout ce qui semble tre en opposition au groupe = faible, stupide ou nuisible rejet de linfluence extrieure. Strotype fort sur la loyaut des membres besoin dexclusivit (?) Auto censure de ce qui dvie du consensus apparent du groupe rejet du dviant. Illusion dunanimit le silence est considr comme assentiment.

Elaboration de barrires mentales protection du groupe contre les informations dfavorables. Pathologisation et Perversion des normes du groupe ; Les normes deviennent des rgles (= normes muscles) On retrouve leffet Janis dans les groupes soumis de grandes pressions, souvent dcris : vendeurs, milieu hospitaliers, les groupes travaillant dans lurgence, avec des succs visibles mais aussi de gros checs, groupes peu visibles mais forts sollicits. Trs difficile de modifier leffet Janis. Lewin construit une proposition de mthode de recherche inductive = recherche action changement. On cre des rgles qui vont lencontre des normes. Rgles : respect ou transgression ; mais la transgression ne fait pas changer la rgle. indpendante de laction des individus. Normes : assumer ou confronter ; on ne transgresse pas une norme mais on peut la modifier en la confrontant. se construit dans la dynamique interindividuelle. La norme peut tre solidifie de 2 manires : en rgle ou en valeur. Le pouvoir prexiste la cration du groupe, on gomme les diffrences pour augmenter la cohsion ; les pratiques initiatiques vont dans ce sens. [ Interactions et influences ] Interactions peuvent : exposer un fait, donner de linfo formuler une opinion ou une valuation exprimer une direction, une suggestion reflter un sentiment, une tension. Si tu veux comprendre quelque chose, change-le La comprhension dune structure sociale passe par ltude des dynamiques de

Bales les classe % 6 types de problmes : dinformations

dvaluation de contrle de dcision de tension dintgration

phases dinformation et dchanges dopinion seront + longues dans gpe de travail. dans un groupe damis la recherche dun film pour passer la soire les phases de contrle sont plus importantes. Grille de lecture (bales) permet dtablir des profils dinteractions.

Interactions et Influences Effets 1. Renforcement du contrle social, des mcanismes structurants 2. Augmentation dune forme de changement social

Rappel Confrontation structuration des normes

Cohsion Evaluation

la ralit commune nest plus remise en cause les membres peuvent svaluer Confrontation + Dpart sur mmes bases

Changement Type 1 Ou

Changement Type 2 Orientation, bases branles

Effet Janis rifie les groupes Culture Cohsion

IV.

Normalisation et rgulation

La normalisation exprime la pression qui sexerce au cours dune interaction en vue dadopter une position acceptable par tous les individus. Dans un groupe, elle exprime la convergence des opinions et ladhsion un compromis accept par tous les membres de ce groupe. Dans tout phnomne de normalisation, il existe une rduction des diffrences, et linteraction dbouche sur un consensus qui amne percevoir tout problme nouveau dans un systme de rfrence commun. Il y a normalisation chaque fois que le groupe est confront un problme auquel nul, de par son exprience, sa comptence ou son statut, ne peut apporter de solution toute faite, et que les membres du groupe interagissent pour trouver une solution commune. Schachter Etude de petits groupes et analyse des interactions en termes de nombre dchange. Huits individus confronts un problme, Cinq nafs + trois complices : Un dviant : celui qui sloigne systmatiquement des normes groupales. Un flottant : plutt dviant au dpart mais se conforme au fur et mesure et le nombre dinteractions diminue, il finit par disparaitre (se conformer). Un mdian : en accord avec lensemble des membres du groupe. Nombre dinteraction spcifique : au dpart, peu dintrt mais prend de plus en plus de pouvoir avec le temps car est porteur des normes du groupe.

Groupe cohsif : o les individus taient vivement intresss par lactivit propose. Individus pertinents : sattendaient tre confronts au problme trait en groupe. Sh. dgage au niveau des interactions groupe/dviant : Dans un groupe pertinent et cohrent, le nombre dinteractions augmente avec le temps jusquau moment o le dviant devient agaant pour le groupe alors diminution puis interruption des interactions et rejet du dviant. Normalisation

Dans un groupe qui nest ni cohrent, ni pertinent, le nombre dinteraction avec le dviant va en croissant sans rupture pas de normalisation

(Cohrent : o chacun est intress de mme faon ; Pertinent : organis autour de qqch) Les rles assums dans les groupes structurent la formation des normes. Dans les annes 70 se dveloppe lide que les ralits des groupes ne peuvent tre comprises que par les mcanismes qui permettent llaboration de repres communs. Conformisme Le conformisme dfinit le comportement dun individu ou dun sous-groupe qui est La pression la conformit suppose dun ct une majorit et de lautre ct une La majorit est attache la rgle, et toute linteraction sociale visera imposer ses Par un systme de sanctions ou de valorisations, les individus minoritaires sont amens Il y a rduction des dviations et renforcement des rgles de lensemble majoritaire.

dtermin par la rgie dun groupe. minorit. vues la minorit. accepter les rgles de la majorit.

Exprience de Asch Conformisme : tache : pointer la barrette identique celle contenue dans le cadre. 7 pers dont un doit rpondre Le sujet naif est en proie des difficults lorsque le groupe soutient une mauvaise correspondance mais il finit par adhrer au point de vue du groupe, il se range la rgie du groupe : systme de rgle fondamentalement indpendant de la dynamique des individus. Si la rgie disparait, lindividu ne rpond plus au standard du groupe. Plus la dpendance au groupe est importante, plus la conformation sera rapide Hors de linfluence du groupe, le naf revient rapidement une estimation valable Si un compre est en accord avec le naf, le taux de conformation diminue Plus que linfluence dune majorit numrique, cest lunanimit du groupe qui est source dinfluence.

Des individus russissent inflchir les normes du groupe et imposer leur propre modle; dans ce cas, les habitudes de la majorit se trouvent transformes par laction dune minorit. En premire analyse, se sont les individus les plus investis de pouvoir qui auraient cette aptitude. Toute innovation serait alors un compromis et les plus grands innovateurs seraient les conformistes les plus habiles et les plus opportunistes Effet Auto-Cintique de Sheriff Dans une chambre sombre, un point lumineux fixe semble bouger. Expl : vue en relief, vision binoculaire, recomposition des signaux reus par le systme oculaire par le cerveau. Tache : percevoir le mvt et le dcrire Descriptions diffrentes car pas de repres. Norme individuelle relativement stable et variable dun individu lautre. Le premier essai de description est difficile mais lindividu fini par construire sa norme personnelle. Lors dune discussion de groupe autour du mouvement du point, il y a confrontation des normes individuelles puis accord groupal sur les perceptions. Norme groupale : rduit les tensions dues la confrontation ; source de stabilit et de scurit. Si un individu est institu (peru comme comptent) sa norme sera adopte plus facilement par le groupe. Des standards comportementaux lis une dynamique sont cres normes Dans un systme o il existe une majorit ou une ralit de normalisation, les ralits se normalisent( ?), les dviants disparaissent, peu de cration par ajustement au groupe. 12 hommes en colre. (film) Affaire de meurtre o un tmoin doit convaincre le jury de la culpabilit de linculp. Dlibreront 12 heures car 11 sont daccord mais 1 doute ; son problme : le tmoin sest pinc le nez, portait-elle des lunettes ? Cet unique tmoin va arriver modifier la dynamique du groupe, linculp sera acquitt. Faucheux et Moscovici. Prsentent des taches lumineuses (graduation vert bleu) un groupe. Le groupe saccorde pour situer le point o la couleur change vraiment mais si lexprimentateur invite reconsidrer le point, le groupe va changer davis

 Un individu seul peut changer les standards condition dtre cohrent et persistant ; + facile si lindividu est institu. Le fait que quelquun tienne solidement son point de vue et que, dune manire cohrente, il dveloppe ses ides modifie le rapport minorit-majorit. Il devient une source dinfluence, du fait quil provoque une stabilisation des proprits de lenvironnement. Il propose un invariant, une faon constante de percevoir les choses, il dmontre linstabilit de la position adverse et formule en retour un ordre acceptable. A linverse, un individu passant dune solution une autre et noffrant aucune possibilit de saisir sa position, devient un facteur de trouble et se trouve rejet.

2 grands modes de construction de standard dans les dynamiques de groupe : Normalisation Rgulation CF Sherif CF Asch - collge

Dynamique identitaire

Peu de repres hors identit, reconnaissance rciproque des ralits psychosociales. Dynamique avec prpondrance des normes - cercle, monde associatif

Temps ++ pour dfinir les standards, dynamiques normatives : ajustement constant Structure assure par la rgie rgles++ - bande

Centres sur laction, les normes sont dangereuses pour laction. La dynamique de pouvoir nest pas remise en cause. Groupes avec beaucoup de normalisation et de rgulation - quipes

Structure forte soutenue par la rgie et possibilit de normalisation.

% au changement : Type 1 Type 2 pas de passage puisque conservation de la base progressif ; Collge > Equipe Collge => bande => quipe Rappel 3 modes dajustement des rapports sociaux au sein des groupes : Normalisation : le groupe se met daccord (Effet Shrif) Conformisme Rgulation Conformation (Effet Asch) : lindividu se range la rgie du groupe ; ce comportement disparait en dehors du groupe. Effet renforc si une personne du groupe est institue. (Conformation - sens littral : forme prise par une carcasse pendue un crochet.) Innovation (Faucheux et Moscovici) un individu minoritaire peut renverser la rgie du groupe. Sources du pouvoir Dpendance Consistance synchronique (% la cohsion des arguments avancs) Consistance diachronique ( ?).

La rgle est indpendante de nos comportements, elle peut tre transgresse. Lie la rgie du groupe. La norme est dpendante des comportements majoritaires, elles se confrontent et se structurent. Dynamique spciale lie sa construction et son volution.

-- A partir dici cest un peu chaotique,--- complments et corrections sont les bienvenus ! --

Diffrentes formes de typologie des groupes

N o r m a l i s a t i o n

(1)
Cercle (3) Equipe (4)

existence

de

ralits

sociales

identitaires % au statut et lidentit lie au fait que le groupe existe mcanisme institutionnel. (2) groupe orient ver laction avec rgulation (+) et leadership stable (3) Structuration autour de la normalisation. Bcp de projets, peu dactions concrtes.

Collge (1)

Bande (2)

Conformation

(4) rgles auxquelles lquipe obit sans remise en cause + ? Les groupes sont instables. Ils peuvent passer dune ralit lautre selon schma. Mais on ne passe pas de collge quipe ou de cercle bande et vice versa sans passer par une ralit intermdiaire lors dun changement de type 1(schma). Mais possibilits changement type 2 pour ces passages. Rles des attitudes qui sont des comportements probables ; Les attitudes peuvent tre infres a/p de mesures de natures (galvanomtre) ; lmotion renseigne sur lattitude du sujet. Conation : valuation des intentions comportementales. 3 composantes lattitude (Rozenberg) : dim. affective dim. cognitive (img, reprsentation) dim. conative (intention cmptale) 3 composantes ? 3 types dattitudes ? 3 dimensions se structurant les unes les autres ? dim. cognitive -> investissement motionnel -> intentions -> cmpt/attitude

Les attitudes sont des construits hypothtiques, cest lautre qui construit lattitude su sujet, attribution dune attitude + mthodes danalyse et dobservation permettant de postuler lattitude (dterminant ce que nous observons). Rles comportements attendus correspondent aux fonctions occupes par les membres des groupes sont attribus aux individus en fonction de deux dimensions : o o o position sociale - rles lis la tache caractristiques individuelles rles lis lindividu (Phy et Psy)

permettent la prvisibilit des schmes comportementaux

Conflits de rles inter-rle Les rles peuvent tre cumuls (combinaison de individualits ventuellement perues par lindividu mais pas par les ). Les attentes % rles peuvent tre contradictoires -> dcisions contradictoires. o o Intra-rle Ex : prof de psycho % un tudiant : soutien (psy), valuation (prof) Ambigut des rles : ex : promoteur de mmoire : directivit ou soutien lche.

Statuts forme dinstitutionnalisation des rles se rapport au rang et la position dun employ dans lorganisation (% hirarchie), il permet de cristalliser le rle, de le stabiliser. Peut sappliquer lensemble dun groupe. Li une position hirarchique ou aux caractristiques personnelles

Symboles lis aux statuts : titre demploi titre professionnel importance des relations le statut est triplement contagieux salaire direct, indirect et visibilit du salaire disponibilit de lespace

amnagement de lespace (schma bureaux) -> Symboliques sont des ralits culturelles qui ne servent qu marquer le statut et ainsi comprendre le statut et le rle de lindividu en face (CF paulettes militaires) assumer la rgie sociale.

Normes Standard de comportement auquel se rfre lindividu quant ses attitudes ses conduites et ses opinions permettent dtablir des lignes de conduites circonstancielles, lies aux conduites des individus du groupe et aux circonstances. Il existe des normes sociales ou culturelles, des normes de groupe, des normes individuelles. La norme a une valeur talon, elle sert de rfrence. Elle est circonstancie et ngocie. Valeur comme autre standard comportemental fonde et structure les finalits fait assumer nos comportements et peut parfois les motiver

les valeurs tendent se structurer en rgles ; elles peuvent guider et structurer les comportements ais en sont relativement peu dpendantes. Elles se structurent (++) lorsquelles sont transgresses. une valeur est une norme investie par lindividu ; elle peut provoquer une motion qui permet daller au-del du raisonnable. XP Simmons Film : 6 tudiants (3 en noir, 3 en blanc) 1 balle par groupe. Consigne lobservateur : compter le nombre de passes faites par le groupe blanc. lobservateur est tellement absorb par la tache quil ne voit pas un 7 personnage (gorille) traversant la scne. Soumission lautorit. Conclusion ?

V.
RMQ

Gestion de la qualit
qualit des organisations peut tre envisage de manires alination du mouvement, dcomposition de la tache (pense rationnelle) on passe de lartisanat lindustrialisation. Lingnieur pense la tache//quitte la machine

a/p Taylor

Fordisme 70s

alination du temps, le travail est sous le contrle de la chaine. qualit prend sens comme qualit totale , on lenvisage dans une dynamique conformative et normative construction de normes autour du couplage homme/machine.

Ces deux mouvements sont la base des questionnaires de qualit.

2 dynamiques de la qualit : 1) courant rgulateur issu de la parcellisation des taches 2) rflexion sur les normes, sens et signification du travail. Au moment o il construit ses normes, le groupe met en tension les ralits des acteurs autour dun projet commun. Dmarche normative au point de vue de la qualit. RMQ ISO normes = rgles International Standardisation Organisation ; La certification ISO est octroye par un organisme certifiant qui vrifie si lentreprise rpond au cahier des charges ISO. Depuis 2000, les rgles peuvent tre discutes en fonction des spcificits de chaque entreprise.

VI.

Ngociation

Ngociation : Mcanisme relationnel paradigmatique dans la gestion des relations ; Se traduit par un rapport particulier au pouvoir dans une relation. RMQ : le feedback nimplique pas communication ; ce qui dfinit la modalit relationnelle (relation ou pas) est la position de dpart de lmetteur. Au cours de la communication, la distinction metteur/rcepteur disparait. Communiquer == mettre en commun, quoi ? le pouvoir Ngociation systme de dcision par lequel les acteurs sentendent dun commun accord au lieu dagir par voie unilatrale. Processus combinant des positions conflictuelles dans une position commune, la rgle de dcision tant lunanimit accord Dfinitions instrumentales % au rsultat de la ngociation. La ngociation est un systme o les partis ne sont pas totalement libres et doivent arriver un accord.

Interaction de plusieurs acteurs confronts la fois des divergences et des interdpendances (donc intrts communs) choisissent de rechercher volontairement une solution mutuellement acceptable.

Il peut y avoir contrainte de se soumettre aux dcisions de la hirarchie -> ngocier sous la contrainte mais dans la ngociation pas de contraintes. Dans la ngociation (idalement) la hirarchie accepte de ne pas mettre en avant lautonomie de l % son pouvoir. Ngociation comme processus relation dinformation sources + rcepteurs, ne demande pas de feedback relation de communication relation de ngociation structure autour o o de la problmatique du pouvoir de la finalit de la ngociation (volont de conclure), acceptation mutuelle (tacite ou explicite) de continuer une relation ou de maintenir lexistence dun projet commun. La finalit doit tre assume au niveau de la relation et de lexcution du compromis. Compromis simple Echange de concessions mutuelles Adjonction de contreparties Cration doptions nouvelles, la ngociation est un processus de crativit Transformation de lobjet ou de la situation ngocie

Enjeux de la ngociation sur quoi porte la ngociation ? sur quoi porte le dsaccord ? Faits ? Buts ? Mthodes ? Outils ? Valeurs ? Statuts ? Rles ? On ngocie autour de lobjet de la relation. Quest ce quune relation conflictuelle ? On ne peut ngocier quen dehors de la relation conflictuelle ; le conflit peut tre charg motionnellement mais pas toujours. Enjeu dans la relation conflictuelle est la relation ; Lenjeu de la ngociation est lobjet de la ngociation. Fonctions de la ngociation comme activit sociale

1. rgulation et normalisation de systmes complexes en permettant lajustement entre les besoins de changements et de la stabilit. 2. change, modalit qui concerne limmense domaine des transactions gouvernant les activits conomiques ; la ngociation permet de donner de la valeur aux choses, elles nont pas de valeur en soi problme de structuration dun rapport de force. Ils existent des choses qui ne se ngocient pas, elles sont rgules. 3. dcision quand celle-ci veut tre fonde sur linteractivit et la concertation 4. rsolution de conflits ou plutt pour prvenir ou clore le conflit o apparaissent des antagonismes ouverts. Lorsquil y a conflit, on doit pouvoir sortir du mcanisme de rupture pour ngocier. Utilit de faire appel un tiers pour sortir du conflit -> mdiateur pour recrer du lien. 5. ngociation peut servir un projet moyen de donner du sens ex : tox et thrapeute. One ne peut imposer les termes de la ngociation, ils doivent tre accepts mais on peut imposer dtre dans une situation o on doit ngocier. 6. Ngociation conflit les intrts semblent tre divergeant en premire analyse Conditions pour la mise en uvre dune relation de ngociation perception dune situation appelant la ngociation (prob., conflit, projet) les ngociateurs doivent tre amens considrer que la rsolution des difficults ne peut tre obtenue que par leur intervention commune. Double vto : chacun dispose dun veto de force suffisante sur laction de lautre pour lobliger tenir compte de ses propres ralits. ralit commune Intention & Volont + utilit subjective et escompte de chacun pour une rsolution conjointe doit lemporter sur le cot. Rpartition +/- gale du pouvoir entre les parties ngociatrices. Condition facilitante car les ngociateurs dsquilibres prsentent le danger de la domination unilatrale et les ractions invitables de frustration, de ressentiment et de revanche. Il doit y avoir une forme de refus de dominer lautre, mme sil peut y avoir des tentatives de domination. On sort alors de la ngociation.

Dilemme du prisonnier 2 inculps sans preuves mais avec fortes prsomptions Juge propose un march aux 2 criminels (qui ne sont pas en contacts) : a. si A dnonce B sans tre dnonc b. si A ne dnonce pas B mais est dnonc c. si aucun ne dnonce lautre d. si les deux dnoncent Comment grer le rapport de force ? Poids de la rcompense ? Poids de la peine ? ngociation peut prendre plusieurs formes Solutions : a. Jeu somme nulle b. Jeu somme nulle A gagne B perds B gagnes A perds A gagne B gagne A perd B perd
Crativit, Cration de valeurs Construction sociale

A libre et rcompens A condamn A & B librs A & B arrets

c. Jeu somme positive

d. Jeu somme ngative Ngociation

= mcanisme psychosocial avec enjeu de crativit collective.

= mcanisme qui nous confronte, permet de nous normer. = dans la ralit, certaine ambivalence (?) Communication non-violente : mode de com emprunt dintelligence et dassertivit . Assertivit : affirmation de soi dans la relation, pese de sa situation propre. Types de Ngociation : Ngociation Distributive coopration faible gain propre interdpendance minimale lie au contenu de la ngociation expression du rapport de force rgulire Jeu somme nulle (Clabecq) Proche de laffrontement, Pas dinterdpendance, Soumission de ladversaire. Ngociation Intgrative coopration forte gain mutuel important dfense des intrts de chacun utilisation nuance du pouvoir interdpendance objectifs Jeu somme positive (VW Forest) Rsolution de problmes, Intrts confondus, Pas de jeux de pouvoir, Interdpendance totale. partielle des

Processus de ngociation et satisfaction des besoins (2 partenaires) Pourquoi accepter la ngociation ? p- plaisir de confrontation, de marchandage.

Etapes : Zones 1 & 2: Dfinition des besoins Comprhension des besoins Mise en relation des informations Ngociation Excution du contrat Projets de satisfaction

ngociateurs avec leurs ralits propres, leurs besoins, intentions. Zone 3 : Contrat en cours de construction, se structure durant le procd central de la ngociation. Zones 4 & 5 : propositions contractuelles des ngociateurs sous forme dlments quils souhaiteraient voir figurer au contrat (mthodes, outils, besoins sont stipuls). ressources,

Zone 6 : la relation qui existe entre les deux ngociateurs comprenant la procdure de ngociation, les signes de reconnaissance changs, la faon de communiquer en fonction de la personnalit du partenaire, etc. Positions - En premire analyse, lattaque du ngociateur se droulerait en 3 temps. 1) affirmation vigoureuse de sa position sur la question. 2) Attaque des ides de ladversaire 3) Attaque de ladversaire lui-mme le ngociateur fixe et dfend une position et peut parfois attaquer lautre au lieu de ngocier situation autobloquante dynamique relationnelle de ngociation 2 Types de ngociateurs : Ngociateur doux - veut parvenir laccord et viter les conflits, fait des concessions, le rsultat est peu satisfaisant pour lui et peu durable. Ngociateur dur cherche imposer ses vues tout prix, force la dcision ; le rsultat est peu satisfaisant pour lautre qui ne va pas se sentir li par le contrat et risque de le dnoncer. Accord peu durable o Position affiche : ensemble de propositions faites lautre, faites en dbut de

ngociation et dfendues ensuite Concession : mouvement par rapport la PA, o lon cde ou abandonne quelque chose ; peuvent tre unilatrales ou mutuelles. o Position Raliste Objective :besoins rels des ngociateurs, correspondant leurs ralits, valeur accorde lobjet de la ngociation (produit du rapport de forces, du systme de contrainte et de ralits individuelles et spcifiques) ce qui fonde leur position, ce qui les motive. o o Point de Rupture : seuil en dessous duquel la ngociation na pas de sens. ZAP : espace de ngociation entre ralits des ngociateurs dfinie par les points de rupture des 2 parties ; les points dfinissant le climat de la ngociation. Ce nest pas la taille de ZAP qui va dterminer la ngociation plus mais les positions des points de A et B les uns % autres. Ci-dessous : situation idale modle thorique : les positions ne sont pas fixes en ralit, elles se modifient au travers des dynamiques relationnelles. La ngociation change la reprsentation de ce qui est ngoci.

Ngociation raisonne Fischer et Ury produire un accord satisfaisant et durable entre des gens possdant des intrts communs et divergeant ; exige une mthode de ngociation on ne peut voluer quen ngociant sur ce qui fonde les propositions : les personnes, les intrts communs, les solutions, les critres objectifs. 3 moments : analyse Mise au point dun plan recherche de solutions et de critres nouveaux. discussion

Droulement squentiel de la ngociation Rgression => changement avec risque dclatement des groupes ; volution du groupe spcifique pour chaque individu Mme type de ralit dans la ngociation en tant que mcanisme fonctionnant par dynamique de confrontation et mcanisme itratif (rptition). Les partenaires ont intrt tre dans la mme logique en ce qui concerne la structuration de la relation pour parvenir un accord.

Forme I. Ritualisation

Fonction & Contenu prise de c ontac t, struc turation du climat, rduc tion de l'anxit.

Outils M odalits d'ac ceuil

Dure Variable selon les c ultures

Attributs du ngociateur sens du c ontac t et de la c ommunication, bon maniement des procdures

II. Information Exploration

Reduc tion de l'incertitude; explication et c onstruction de l'objet de la neg; positions repenses -> PA globales dfinies; mergenc e des enjeux globaux de la ngociation; initiation des 1ers rapports de force

Ecoute & Reformulation pour permettre l'autre de repenser; reperage et dc odage du non-dit, de l'implicite; explic ation des doc uments; "ballons d'essais" : propositions pas trop engageantes pour rester l'autre. argumentation et pression; jeu de tec hniques majeures c ompatibles (qui struc turent le proc essus squentiel, posent le > modes opratoires ; tactiques d'influenc e ou de pression

variable mais classiquement long, + court si les enjeux sont trs ritualiss ou si ralits c ommunes, si ralits diffrentes + long, ventuellement rglemente

habilet tec hnique en matire de c ommunication maladresse va c ristaliser des positions des partenaires -> neg diffic ile maitrise aussi bien de la stratgie que de la tac tique.

III. Dveloppement des mec anismes d'influenc e

positions affic hes c lairement rticences, argumentation + et -, allusions des ajustements ultrieurs ventuels -> 1ires concessions

variable habituellement long c onnaissent bien. Possibilits de retours en arrire c ombinaison de rtrecissement et

Capac itde c onvainc re et de persuader, Charisme, Aptitudes psychologiques (empathie), Dosage dassertivit et de souplesse, Capac it utiliser son Stress --> bonne image de soi

nonc es + 1eres justific ations des possibilit de manipulation; mise en trs court si les partenaires se

c limat et l'objet de la ngoc iation - l'largissement des points disc uts. environnement, Rsistance au

IV. Ajustement Rapproc hement

Propositions et contrepropositions; Concessions et initiatives, alternatives; Emergence

techniques majeures maniement des conc essions

sac c ade et courte retournements et surprises possibles

Sens stratgique, Opportunit, Ralisme, Crativit, Solidit et matrise de soi

Si la stratgie est la dfinition dun cap vers o lon entend se diriger, les techniques majeures se rfrent au carnet de bord plus dtaill grce auquel on entend parvenir tape par tape vers le point fix comme objectif, en fonction des problmes rencontrs

Tactique
concrtisation oprationnelle de la stratgie, sa mise en uvre pratique de lordre du ractif, mises en uvre en fonction des ractions de lautre quipe Avec un objectif, compte tenu dune approche stratgique, le ngociateur met en uvre une tactique de ngociation: il transforme lobjectif ou la philosophie en action Tactique dloyale (Fisher et Ury: dirtytricks) La recherche dun rsultat, non pas sur le bien fond des solutions proposes par les interlocuteurs, mais sur la mise en uvre tactique dun procd destin, soit renforcer la position tactique de lun, soit affaiblir la position tactique de lautre. Le rsultat obtenu est alors d la forme de la ngociation. Critique : bien fond = jugement de valeur ; en ralit il y a des dimensions +/constructives, des solutions qui lsent +/- mais pas de bien fond. Catgories de tactiques 1. les tactiques lies linformation faux renseignement: linformation donne est incomplte, fausse, obsolte autorit mal dfinie: le ngociateur na pas autorit ngocier ce quil est en train de traiter intentions mauvaises: le ngociateur se donne des intentions ou des objectifs (affectant lautre partie) qui ne correspondent pas la ralit. [tactique du chat : faire mine de guetter une proie pour en avoir une autre] omission: le ngociateur oublie certains lments le faux acquis: le ngociateur fait comme si certaines concessions lui taient acquises, sans les discuter la survaluation: le ngociateur survalue ses positions ou ses exigences, pose de faux pivots, de fausses conditions [oblige lautre repenser ses PA et PRO] 2. les tactiques lies ltat motionnel du partenaire

situations angoissantes: cration de situations qui gnrent langoisse ou lincertitude, comme une pice vide, un chauffage teint, un ngociateur en retard attaques personnelles: le ngociateur critique, attaque les individus eux-mmes, leur personne, leur rle, et pas les arguments ou les positions le bon et le mchant: dans cette tactique policire, deux interlocuteurs interviennent: dabord, le mchant qui agresse, affaiblit, dstabilise, puis le bon, qui rassure et remonte le moral en change de concessions

menaces: cest lexigence dun comportement assorti dune consquence ngative si lon ne se soumet pas - - limites de la ngociation, peut amener sortir de la ngociation. On entre quasi dans une relation conflictuelle.

3. les tactiques lies aux pressions et mouvements refus de ngocier: il consiste refuser le contact avec les adversaires, ou refuser le processus de ngociation - - va affaiblir les positions de lautre ou le pousser vers limposition, vers le durcissement des positions initiales. les exigences extrmes: elles consistent exiger une contrepartie disproportionne (prix trop haut, conditions draconiennes) exigences sans cesse croissantes: le ngociateur prsente une suite continue dexigences toujours croissantes situation de blocage et/ou pralables non ngociables: situation dans laquelle un interlocuteur reste bloqu sur une position donne, ou une exigence pralable la ngociation partenaire ttu: un des interlocuteurs reste bloqu sur une exigence quil ne veut pas lcher temporisation: un interlocuteur fait durer la ngociation plus longtemps que techniquement ncessaire - - puisement de ladversaire le butoir: linterlocuteur pose une condition de date ou de dlai c'est prendre ou laisser: un ensemble dexigences globales qui sont prsentes comme un tout indissociable et ncessaire la signature dun accord Attaque de lautre personnellement dans une ngociation = dstabilisation de ladversaire pour obtenir perversit !

Conclusion du cours Ngociation comme mode dajustement des rapports sociaux normalisation ; On cre une norme (un standard social) autour de laquelle les 2 partenaires seront daccord. Les mcanismes permettent dassumer les ralits spcifiques. Le pouvoir structure les relations qui permettent lajustement qui va lui-mme permettre de prdire des choses +/- simples ou complexes ( ?!) Examen 3 ou 4 questions ouvertes ; rponses prcises, contenu + rflexion, analyse. Les symboles des statuts sont une garantie de stabilit des groupes. Dveloppez laffirmation et proposez un court exemple dapplication. Comment rpondre ? pointer mots clefs et les dfinir (symboles des statuts, stabilit, groupe) dcrire le phnomne en rapport (dynamique des groupes) rflexion : les symboles de statuts marquent les rles dans les relation et permettent ainsi la stabilit des groupes.