HENRY E.

ECCLES
Contralmirante de la Armada de los Estados Unidos de Norteamrica

ECONOMIA, GUERRA Y LOGISTICA

(LOGISTICS IN THE NATIONAL DEFENSE)

Traduccin directa del ingls Revisada por el Contralmirante de la Armada Argentina

FRANCISCO L. D. MORELL

Centro Naval Instituto de Publicaciones Navales

Florida 801 Repblica Argentina

Buenos Aires

PRIMERA PARTE

CONSIDERACIONES BASICAS
CAPTULO I

ANTECEDENTES

Las guerras de los pueblos sern ms terribles que las de los reyes.1 WINSTON CHURCHILL

Antecedentes militares El 13 de marzo de 1942, en Washington, el general de divisin Dwight D. Eisenhower, jefe de la Divisin Operaciones del Departamento de Guerra, hizo la siguiente anotacin relativa a sus intentos de proporcionar sostn logstico a las fuerzas norteamericanas en las Filipinas: "Durante muchas semanas que parecen anos he estado buscando por todas partes algn medio factible de prestar ayuda real a las Islas Filipinas ... Seguir intentndolo, pero la situacin se vuelve cada da ms desesperada ..." 2 El 9 de abril de 1942, las fuerzas norteamericanas que actuaban en Bataan se rindieron: "Haba concluido la lucha por Bataan... Los sobrevivientes de tan prolongada prueba podan sentirse justamente orgullosos de su hazaa. Durante tres meses haban tenido a raya a los japoneses, para acabar vencidos por la enfermedad y la inanicin." 3 El 6 de mayo de 1942, cuando el general Wainwright presento en Corregidor la rendicin incondicional de todas las fuerzas de las Filipinas, su nico consuelo fue este mensaje del presidente de los Estados Unidos: "A pesar de todos los obstculos derivados del aislamiento total, la falta de alimentos y de municin, habis dado al mundo un brillante ejemplo de entereza patritica y auto sacrificio." 4 A comienzos de setiembre de 1944, las poderosas fuerzas del general Dwight D. Eisenhower, Comandante Supremo de las Fuerzas Aliadas Expedicionarias, tras haber explotado brillantemente los triunfos tcticos del Bolsn de la Falaise, entre el 10 y el 22 de agosto, parecan a punto de entrar victoriosas en Alemania.

Winston Churchill, discurso en la Cmara de los Comunes sobre Estimaciones del Ejercito, 1901. MAXIMS AND REFLETIONS, Houghton Mifflin, Nueva York, 1949. 2 Richard M. Leighton y Robert W, Coakley, GLOBAL LOGISTICS AND STRATEGY, 1940-1943, Oficina de Historia Militar, Departamento de Ejercito, Washington, D. C., 1955, pg. 172. 3 Louis Morton, THE FALL OF THE PHILIPPINES. Oficina de Historia Militar, Departamento de Ejercito, Washington, D. C., 1953, pg. 467.

Hacia fines de setiembre esta ofensiva, llevada por los generales Bradley y Patton -ofensiva que, de haber tenido xito, hubiera podido cambiar toda la situacin poltica europea de posguerra- sufri una detencin por falta de combustible y municiones. "Durante los dos meses siguientes, las limitaciones en el abastecimiento iban a condicionar los planes operativos, y los aliados aprenderan entonces lo que significa realmente la tirana de la logstica." 5 El 1 de mayo de 1945, a las 15 y 30, aplastados los ejrcitos alemanes por las fuerzas aliadas, sostenidas por el podero industrial de los EE.UU., Adolfo Hitler se descerrajaba un tiro en su reducto de Berln; el lunes 7 de mayo, Alemania se renda incondicional-mente. A las 4 de la maana del 22 de junio de 1945, en la colina 89 de Mabumi, el general Ushijima, comandante de las fuerzas japonesas en Okinawa, se suicid, y toco a su fin la ltima resistencia organizada del ejrcito japons en la campaa del Pacifico. El general Ushijima haba soportado varios meses de incomunicacin con sus fuerzas de apoyo; los bombardeos por aire, mar y tierra haban destruido sus fortificaciones; sus posiciones haban sido invadidas, y gran parte de sus tropas aniquiladas, en una encarnizada lucha cuerpo a cuerpo contra fuerzas conjuntas, que utilizaban enormes cantidades de armas nuevas, transportadas a travs del Pacifico desde una distancia de 6.000 millas. En el verano de 1945, la fuerza area del ejrcito de los EE.UU. organizo un devastador bombardeo del Japn, desde grandes avanzadas erigidas con increble rapidez por fuerzas de ingenieros, mviles y masivas. Fuerzas anfibias, cuyo poder y velocidad eran una resultante de las tcnicas logsticas modernas, tomaron por asalto las bases. La proteccin de fuerzas navales de ataque y de cobertura, mantenidas en la zona de combate por un sostn logstico verstil y mvil, posibilit las operaciones anfibias. Entre tanto, el grueso de las fuerzas navales, submarinas y areas consumaba la estrangulacin de la capacidad logstica japonesa, mediante sostenidas operaciones que dependan totalmente de las bases navales avanzadas, las bases flotantes mviles y las fuerzas de reabastecimiento en el mar. Esta presin hizo que el Japn tratara indirectamente de obtener la paz, antes de que la bomba at6mica ocasionara la rendicin definitiva en Tokio, el 2 de setiembre de 1945. De este modo las fuerzas de los EE.UU., aunque vencidas en 1942 y desbaratadas en 1944, triunfaron finalmente en 1945, en una serie de campanas que destacaron la influencia vital de la logstica en la guerra moderna. Despus de esta dramtica prueba del papel primordial desempeado por la logstica en la segunda guerra mundial, se hace necesario que miremos hacia adelante, y tratemos de conjeturar en que medida,

4 5

Morton, p. cit., pg. 572. R. G. Ruppenthal, LOGISTICAL SUPPORT OF THE ARMIES, Oficina de Historia

Militar,

Departamento de

Ejercito,

Washington, D. C, 1953, pg. 583

el tremendo impulso del progreso tecnolgico afectara. la naturaleza, conduccin e influencia de la logstica. En los ltimos aos muchas personas, deslumbradas por el podero de las nuevas armas, llegaron a pensar que nuestra seguridad no requera otra proteccin que la bomba de hidrogeno. No compartan esta opinin, sin embargo, los altos funcionarios del gobierno que, a mediados de la dcada anterior, y en una serie de declaraciones pblicas, nos previnieron contra la imprudencia de confiar demasiado exclusivamente en las armas nucleares. He aqu un significativo ejemplo de estas declaraciones: "La proteccin del mundo libre exige perentoriamente que se prevengan dos peligros. Uno es la llamada guerra de supervivencia, emprendida con las formi dables armas termonucleares... "Empero, el terror mismo que inspiran las bombas termonucleares ha creado el segundo peligro, a saber: la posibilidad de una derrota paulatina a manos del comunismo internacional... "Ambas alternativas, la sbita destruccin o la derrota lenta, deben descartarse con la mxima certidumbre de que es capaz la prudencia humana... El problema est en encontrar el camino poltico que nos ponga al margen de esta tremenda opcin." 6 Los dilemas planteados por estas consideraciones no pueden resolverse mediante supuestos fortuitos o conjeturas superficiales. La situacin exige, por el contrario, un examen de la naturaleza y la estructura especificas de la guerra moderna. Factores poltico - econmicos Desde que estallo la segunda guerra mundial en 1939, los problemas de la seguridad y la defensa nacionales han ido adquiriendo creciente importancia para el pueblo norteamericano. Pero mientras duro, estuvimos demasiado ocupados en los problemas urgentes que debamos resolver para ganarla: no hubo tiempo entonces para pensar con cierta profundidad en el pasado ni en el porvenir remoto. Al rendirse el Japn, en setiembre de 1945, buscamos como nacin el ms pronto retorno posible a un estado normal de paz. En los seis meses siguientes, el sentimiento de la reciente victoria, la posesin del secreto de la energa at6mica y la constitucin de las Naciones Unidas, produjeron tal sensacin de seguridad, que una desmovilizacin precipitada no tardo en desbaratar la fuerza militar ms importante en la historia del mundo. No obstante en 1946 y 1947, pese a la atmosfera general de confusin y de incertidumbre, se empez a comprender mejor la realidad. La confusin y la incertidumbre derivaban de una cantidad de factores que iban apareciendo: tales la lucha poltica y el reajuste econmico en los EE.UU.; la evidencia de la intransigencia rusa; el avance comunista en Asia; el desarrollo del nacionalismo en Asia, frica y el Medio Oriente; los problemas de ayuda, rehabilitacin, y reconstruccin en Europa y Asia; la reubicacin
6

Thomas E. Murray, miembro de la Comisin de la Energa Atmica, Confianza en la bomba H y sus peligros, Life, mayo de 1957, pg. 181.

de los refugiados; la reconstruccin poltica en Europa Oriental; el reajuste del sistema colonial francs; el desarrollo de un sionismo agresivo, y las controversias relativas a la reorganizacin de las fuerzas armadas de los Estados Unidos. Indicios de una mejor comprensi6n aparecieron en los escritos de nuestros comentaristas y estudiosos ms sagaces, en la visin de muchos jefes polticos, y en la reestructuracin y revisin de nuestros sistemas de educacin militar de alto nivel. Poco a poco se fue reconociendo que todos los factores de confusin antedichos estaban relacionados entre s. En otras palabras, los elementos polticos, econmicos y militares de nuestra seguridad matinal empezaron a ser concebidos como una totalidad. Algunos empezaron a advertir tambin que la "logstica", asunto relativamente enigmtico hasta entonces, constitua un lazo vital entre las cuestiones econmicas y las militares. Dijo as Duncan Ballantine: "Como vinculo entre el frente blico y el frente interno, el proceso logstico es, al mismo tiempo, el elemento militar en la economa nacional y el elemento econmico en sus operaciones militares." 7 Como resultado de esta idea de posguerra, el estudio de la logstica adquiri significativa importancia en la educacin militar. A partir de 1947, el ritmo de los acontecimientos mundiales empez a acelerarse y se fue revelando la verdadera naturaleza de la guerra mundial, a travs de la Doctrina Truman, el Plan Marshall, la captura de Checoslovaquia, el bloqueo de Berln, la conquista comunista de China, el Tratado del Atlntico Norte y el Acta de Asistencia y Defensa Reciprocas. El conocimiento del carcter real y la magnitud de la expansin y la infiltracin comunistas; la guerra de Corea y el subsiguiente desarrollo de la organizacin defensiva y las fuerzas de la OTAN; el descubrimiento de la bomba de hidrogeno y el considerable aumento de la velocidad, el alcance y el poder destructor de las armas modernas; todos estos hechos y circunstancias hicieron que el publico entendiera cabalmente la trascendencia capital de nuestra poltica, organizacin y compromisos militares. Una reorganizacin militar en 1953, afianzo la influencia civil en el Departamento de Defensa, al elevar el nmero de secretarios subordinados. Por su parte, el presidente Eisenhower extendi las funciones del Consejo de Seguridad Nacional; este, a su vez, destac la necesidad de preparar mejor a los civiles para tan graves responsabilidades, y a raz de ello se crearon cursos y se dictaron conferencias en varias universidades. Al mismo tiempo iba resultando ms y ms visible que los costos de la defensa constituan el factor principal en la determinacin de los impuestos nacionales. Con el correr de los aos, y a medida que esta conexin entre la seguridad y la economa se manifestaba con creciente evidencia, fueron surgiendo agudas discrepancias acerca de la organizacin, la estrategia y el control y empleo de las armas. Entre

Duncan S. Ballantine, U. S. NAVAL LOGISTICS IN THE SECOND WOULD WAR, Princeton University Press, Princeton, N. J., 1947, pg. 3.

1956 y 1957 el asunto tuvo repercusin en el Senado; el informe de Symington sobre podero areo 8, el voto en disidencia de la minora y diversos artculos y controversias 9,
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sacaron a luz numerosas

implicaciones de la guerra termonuclear, que atrajeron la atencin pblica hacia la ndole de los dilemas que enfrentaban los encargados de planificar nuestra defensa. En la misma poca, la convulsin en los pases satlites de los Soviets, la crisis de Suez y el Medio Oriente, y el afortunado lanzamiento de los sputniks, hizo vacilar muchos supuestos previos sobre la situacin sovitica, la posicin de las Naciones Unidas y la eficacia de nuestro sistema de alianzas y bases. Influencia de la revolucin industrial En los ltimos quince aos se ha visto culminar una revolucin en la conducci6n de la guerra y se asiste al rpido desarrollo de otra. El cambio que ha experimentado la guerra era un reflejo de los cambios ocurridos en nuestra sociedad, y a su vez influye sobre esta, determinando nuevos cambios. Se trata de un proceso regenerativo y dinmico de transformacin y creacin. Este principio puede ilustrarse con varios ejemplos. A fines del siglo XVIII, la revolucin industrial, cuyos orgenes se remontan a los movimientos sociales, polticos y econmicos de los siglos XVI y XVII, comenz a influir sobre la guerra.11 Hacia 1860, el ferrocarril, el buque de vapor y las armas de fuego perfeccionadas, constituan las ventajas militares ms notorias que haban podido obtenerse de aquella revolucin en su primera etapa, caracterizada por el empleo sistemtico, y en gran escala, del carbn bon, el hierro y la maquinaria industrial. Estos nuevos productos ejercieron, a su vez, una influencia directa sobre la Guerra Civil norteamericana y sobre la franco-prusiano. Entre 1875 y 1910 aproximadamente, una explotacin cientfica y ms altamente organizada de los recursos naturales, dio nacimiento a las grandes industrias elctricas y qumicas, y al motor de combustin interna. Dichos adelantos, y el desarrollo correlativo de vastas organizaciones, formaron el respaldo industrial que gravito en la conduccin de la primera guerra mundial. La aeronutica, si bien paso por sus pruebas iniciales en esta contienda, influyo poco en su desenlace. En la segunda guerra mundial culmina la fase pre nuclear de la revolucin cientfica industrial. El uso masivo del motor de combustin interna, de la aeronutica y la electrnica, y los progresos en la produccin de explosivos qumicos, proporcionaron armas y equipos de enorme alcance, velocidad y
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Poder areo, Informe de la subcomisin para la Fuerza Area, 85 Congreso, 1 sesin, Documento del Senado N9 29, 20 de febrero de 1957.
9

James E. King (h), Abundancia nuclear y guerra Limitada, Foreign-Affairs, enero de 1957. Liddell Hart, La defensa de Europa, New York Tribune, 19-21 marzo de 1957.

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En un folleto redactado por el doctor Herbert Rosinski en 1955 para la Escuela de Guerra Naval, titulado THE EVOLUTION OF THE CONDUCT OF WAR AND OF STRATEGIC THENKING, aparece un profundo anlisis de estos desarrollos. Sera incluido en un trabajo que dicho autor est preparando para el Twentieth Century Fund.

poder. Los adelantos de la ingeniera permitieron perfeccionar las condiciones de funcionamiento de los equipos, si bien los llevo a una complejidad que haca necesaria una gran cantidad y diversidad de accesorios. Las consecuencias fueron, entre otras: incrementacin considerable en el volumen del abastecimiento y el transporte, mayor centralizacin de la autoridad, y multiplicacin en el volumen de las comunicaciones. Como ilustracin de la magnitud v celeridad de los cambios ocurridos en los dos siglos ltimos, comprense los costos conjeturales de cada baja producida en las filas enemigas; en el ao 54 a.C, Julio Cesar gastaba alrededor de 75 centavos por hombre muerto; Napolen, en 1800, cerca de 3.000 dlares; en la primera gran guerra mundial la suma ascenda a 21.000, y en la segunda a 200.000 aproximadamente. Hoy nos encontramos en plena revolucin nuclear electrnica. EI poder nuclear y los misiles guiados electrnicamente con cabezas de combate termonucleares, nos obligan a realizar una rigurosa revisin de los procedimientos y posiciones de nuestra seguridad nacional. En esta segunda revolucin podemos apreciar todos los efectos de la anterior revolucin industrial bsica y algunos ms. La destruccin que puede originar la guerra ha excedido los limites previsibles, la poblacin civil de todas las naciones se ha convertido en un blanco vulnerable, y los efectos acumulativos de las armas nuevas sobre la especie humana y sobre la civilizacin constituyen asuntos de muy grave inters. Como consecuencia directa de las dos revoluciones mencionadas, las naciones han descubierto que todo el pas, toda la poblacin y toda la economa dependen de la seguridad y la defensa nacionales. Desde 1950 los Estados Unidos han contrado compromisos poltico-militares extraordinarios, para defender el modo de vida occidental contra la agresin comunista. En algunos casos solo comprenden ayuda econmica; en otros, auxilio militar, y en otros, suponen el establecimiento de poderosas fuerzas norteamericanas en ciertas bases de ultramar, como por ejemplo Marruecos, Alemania e Inglaterra. En abril de 1957, el secretario de Estado declaraba a este respecto que, en ejercicio del derecho intrnseco de autodefensa colectiva, "los Estados Unidos haban concertado tratados de defensa comn con otras cuarenta y dos naciones"12. Cabe ahora preguntarse cmo podremos cumplir nuestros compromisos de ultramar, y al mismo tiempo atender a nuestra propia defensa unilateral, sin caer en una inflacin excesiva y en el desastre econmico consiguiente. El presupuesto de 1958, tal como fue elevado por el presidente el 16 de enero de 1958, requera para los gastos fiscales de ese ao, una cantidad de 71,8 billones de dlares: 45,3 billones se destinaban a "Proteccin y seguridad colectivas", y 1.8 billones a ayuda militar para nuestros aliados. No existen motivos razonables para esperar una reduccin sustancial de este presupuesto en un futuro prximo. Por el contrario, parecen aumentar a la vez el costo y la necesidad de equipo militar automtico de alta

12

Alocucin del secretario Dulles a la Associated Press, 22 abril de 1957

precisin. Hay por lo dems, quien discute que la cuantiosa suma asignada a la defensa baste para los fines de la seguridad nacional. Pese al natural deseo de afianzar esta seguridad, algunos economistas piensan que una proporcin mayor de gastos militares podra poner en peligro nuestra estabilidad econmica. El caso reciente de Inglaterra, obligada por sus limitaciones econmicas a una revisin drstica de sus conceptos sobre la defensa nacional, ilustra una vez ms, con notoria evidencia, un hecho incontrovertible: la economa factor de limitacin en el desarrollo de todo sistema de defensa militar. En tales circunstancias, todos los sectores responsables deben propender a la defensa nacional, empleando con el mximo de eficacia los limitados recursos de la nacin. El punto de vista Ante la realidad actual de la economa militar, y atendiendo a la necesidad obvia de que nuestras fuerzas militares se capaciten para enfrentar con eficiencia una gran diversidad de situaciones, es importante examinar los principios esenciales que fundamentan, y a veces determinan, la poltica, la estrategia y la logstica. Tal examen interesa no solo a los militares, sino tambin a los numerosos civiles que emprenden estudios de defensa, de acuerdo con planes de investigacin patrocinados por el gobierno y por particulares. Aunque la logstica debe ocuparse de muchos problemas tcnicos, su punto de vista no coincide con el de la tcnica. Mientras esta tiende a concentrarse en el perfeccionamiento de un solo campo de actividad, la logstica encara asuntos que incumben, esencial o circunstancialmente, a muy diversas especialidades tcnicas. El punto de vista logstico es en rigor el del comandante. Con el propsito de destacar y aclarar, tanto la meta que se persigue en la conduccin de los asuntos logsticos, como el mtodo que conviene a un estudio sobre logstica, este libro pone de relieve el problema del comando. Solo se puede mantener la perspectiva correcta, contemplando la enorme masa de los detalles logsticos desde el punto de vista del hombre que debe coordinar una multiplicidad de funciones tcnicas, para el logro de un fin superior. Ahora bien: el punto de vista del comando es que la logstica en si no tiene otra finalidad que crear y sostener fuerzas de combate acordes a las necesidades del comando. El estudio de la teora de la guerra agrupa, bajo el titulo general de Logstica, una cantidad de actividades y funciones; pero ello no significa necesariamente que todas estas funciones y actividades deban agruparse, tambin, bajo el nombre de divisin logstica, o cualquier otro similar, en la organizacin de una flota, un ejrcito o cualquier fuerza armada, como tampoco en la administracin u operaciones de servicios o fuerzas militares. La palabra logstica no tiene ninguna connotacin mgica; hasta podra desaparecer del vocabulario militar, sin que se alterase en modo alguno la naturaleza de la guerra, ni la manera en que actan sobre la estrategia, la organizaci6n y la efectividad del combate los diferentes factores que constituyen la totalidad de los medios blicos. Logstica es solo una palabra

cmoda, empleada para designar globalmente el problema del control de todos los medios blicos, de acuerdo con su adecuacin a los diversos niveles del comando. A lo largo de esta obra ciertos temas se repiten una y otra vez, pues urge examinarlos desde diferentes ngulos para descubrir su gravitacin mltiple sobre el arte militar. Dichos temas son: 1. La guerra moderna abarca todos los aspectos de los conflictos humanos. 2. La estrategia debe concebirse como la amplia y comprensiva direccin del poder enderezada a mantener el control de un campo de accin, a fin de lograr objetivos determinados.13 3. La logstica es el puente entre nuestra economa nacional y las operaciones reales de nuestras fuerzas de combate en el campo de batalla. 4. A menos que se la limite mediante una prudente, adecuada y oportuna planificacin, las instalaciones y operaciones logsticas tienden a tomar un volumen desproporcionado con las verdaderas necesidades del sostn operativo 5. Una logstica inteligente constituye el fundamento para el desarrollo de la movilidad y flexibilidad estratgicas. Si tal movilidad ha de ejercerse y explotarse, el comando militar debe tener el adecuado control exacto de su sostn logstico. 6. La comprensin de la naturaleza y el grado de control logstico que debe ejercer el comando, es esencial para el logro de la efectividad en combate. Este modo de considerar la logstica, subrayando el punto de vista del comando, no constituye en modo alguno un sustituto de las detalladas publicaciones de las fuerzas armadas. Se intenta, por el contrario, para destacar las relaciones y principios fundamentales que perduraran, cualesquiera sean las decisiones administrativas, los procedimientos operativos y la terminologa hoy vigentes. Estos procedimientos y trminos oficiales pueden modificarse por medio de una simple orden ejecutiva. Por otra parte, la causa fundamental y las relaciones de efecto continuaran actuando, cualesquiera sean la terminologa ejecutiva y las modificaciones de procedimiento. Por ltimo, y segn dice Mahan: "Que esta opinin de un hombre sea acertada o errnea, en definitiva, es cosa de poca monta comparada con la conveniencia de que los oficiales se acostumbren a considerar estos asuntos conforme a lneas de pensamiento adecuadas, y con los medios de expresin que son propios; es decir, con los principios y la terminologa correcta 14 CAPTULO II

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Este concepto de la estrategia surge de un breve trabajo, NEW THOUGHTS ON STRATEGY escrito por el doctor Rosinski para el presidente de la Escuela de Guerra Naval, en septiembre de 1955.
14

Mahan, NAVAL STRATEGY, Little, Brown and Co., Boston 1911, pg. 384

NATURALEZA Y ESTRUCTURA DE LA GUERRA

Fijar la atencin en una forma especfica de guerra, con exclusi6n de la gran variedad de situaciones conflictuales posibles, es confundir la parte con el todo.15
ROBERT STRAUSZ - HUPE

Los acontecimientos de la ltima dcada han obligado a revisar los conceptos sobre la guerra, sostenidos generalmente por la mayora del pueblo. Una generacin atrs, sola considerarse la guerra como una forma especializada de lucha formal y brutal, que entablaban frecuentemente algunas naciones, o grupos de naciones, cuando fracasaban las tentativas de zanjar sus diferencias mediante la negociacin. Se estimaba que el estado habitual del hombre era la paz. Naturaleza de la guerra

A MEDIDA QUE AUMENTA LA TENSION SE VAN EMPLEANDO MAS ARMAS E INSTRUMENTOS DE CONFLICTO. EN CADA CASO, CUANDO SE INTRODUCEN ARMAS NUEVAS, EL USO DE LAS ANTIGUAS CONTINUA. HAY ASI UNA COMPLICACION ACUMULATIVA, QUE EVENTUALMENTE PUEDE ESCAPAR AL CONTROL

FIGURA 1
El espectro de conflicto. Mostrando los principales factores, caractersticas, y reas de superposicin o indeterminacin.

Robert Strausz-Hupe: PROTRACTED CONFLICT: A NEW LOOK AT COMMUNIST STRATEGY, Orbis - Vol. II, Primavera de 1958, Universidad de Pennsylvania.

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Ahora vemos las cosas de un modo bastante diferente. La situacin habitual del hombre - y de las naciones - supone competencia. La competencia, en un mundo en expansin, lleva a la lucha por la vida, y esta lucha supone, a su vez, un conflicto de intereses. Asistimos as a una permanente pugna entre pueblos y naciones, y vemos que no existe verdadera paz en nuestro tiempo, ya que el antagonismo es incesante. Pero en todos los tiempos este antagonismo supone violencia, ya sea poltica, econmica, militar o para-militar. El conflicto es, simultneamente, formal e informal, ideolgico y material; existe entre las naciones, y en el interior de ellas. Para comprender lo que es la guerra, hay que contemplarla en el contexto del inacabable conflicto del que forma parte, y concebirla como una intensificacin o aumento, en grado y alcance, de la violencia del conflicto. El espectro de conflicto Aunque no es posible definir o delimitar, en forma completa y precisa, las complejas relaciones humanas, la Figura 1 esquematiza, a grandes rasgos, el ESPECTRO DE CONFLICTO, es decir, los factores, fases y concausas de las relaciones internacionales - inclusive la guerra - en la poca actual. La misma palabra GUERRA se presta, por lo dems, a varias interpretaciones. No es forzoso e inevitable que la guerra sea total, pues puede ser limitada; de modo que, si queremos entender qu es la guerra, debemos conocer, previamente, cules son las limitaciones que pueden tener cada una de ellas. Las limitaciones surgen de los siguientes factores y circunstancias: 1. Los objetivos que persiguen las partes; 2. El alcance, tanto en lo relativo al rea geogrfica, como a las naciones comprometidas; 3. El grado de esfuerzo realizado; y 4. Las armas empleadas. Todas las guerras a las que hemos asistido en los ltimos tiempos han sido limitadas. La prudencia, un consentimiento tcito o las circunstancias, impusieron en cada caso las limitaciones. La primera guerra mundial, en trminos generales, fue sin lmites en cuanto al armamento usado, pero limitada en alcance, en objetivos y, por lo que respecta a algunos de los beligerantes, en esfuerzo. La segunda guerra mundial fue casi ilimitada en alcance y esfuerzo, pero limitada en cuanto a las armas empleadas. Sus objetivos fueron confusos, pero en muchos aspectos no parecen haber sido limitados conscientemente. El conflicto coreano fue una guerra de objetivos, alcance y armamentos limitados y, excepto para la Corea del Norte y la del Sur, de esfuerzo tambin limitado. El levantamiento hngaro de 1956 es un caso de conflicto interno violento y limitado, con empleo unilateral de fuerzas armadas externas. La crisis de Suez y otras del Medio y del Lejano Oriente producidas entre 1956 y 1958, presentan muchas de las limitaciones que se ven en la figura que ilustra acerca del "espectro de conflicto", particularmente el modo cmo puede cambiar la graduacin de la violencia y el uso de los instrumentos de la guerra, segn van entrando en juego varias fuerzas: tangibles e intangibles. El examen de estos aspectos del conflicto, a la luz de los acontecimientos de los diez aos ltimos, evidencia que los EE.UU, deben estar preparados para emplear con efectividad la fuerza militar, a travs de todos los diversos factores que intervienen en el conflicto. Por lo dems, al considerar la naturaleza y los instrumentos de la guerra moderna, evidencia ulteriormente que dicha fuerza debe emplearse en armona con los otros elementos de poder. Debemos estar preparados para todos los tipos de conflicto, y aun para toda clase de guerras: las convencionales, las que se pueden ejemplificar, respectivamente, con los casos de Cuba y de Laos, y las guerras termonucleares sin restricciones. El problema fundamental que enfrenta la nacin en esta era de conflicto, consiste en decidir cmo utilizar los diversos elementos del podero nacional en beneficio del internacional, y para el logro de los objetivos nacionales. Elementos de poder En el sentido ms amplio, los elementos del poder utilizados en este conflicto pueden clasificarse en: polticos, econmicos, psicolgicos y militares. Cada elemento est poderosamente influido por la ciencia y la tecnologa modernas, y todos deben combinarse si se quiere tener un patrn nico para la planificacin y la accin. Instrumentos del conflicto Pueden considerarse instrumentos especficos del conflicto: las fuerzas armadas regulares, las fuerzas armadas encubiertas, la subversin, el sabotaje, la accin y la presin econmicas, la presin poltica, la

accin ideolgica, la propaganda, el terrorismo, la tortura mental y la tortura fsica. Hay gran interrelacin y superposiciones en el empleo de estos instrumentos, que diversos gobiernos han usado, o han amenazado con usar, para alcanzar ciertos objetivos polticos. La medida y el modo en que se usen dependen de los valores morales de cada gobierno. En resumen, la naturaleza de la guerra ha cambiado y sigue en vas de transformacin; su desarrollo abarca zonas cada vez ms amplias de relaciones y actividades humanas, de elementos de poder y de instrumentos de conflicto. Estructura de la guerra y naturaleza del comando La breve exposicin anterior sobre la naturaleza de la guerra muestra la necesidad de examinar su estructura, a fin de aumentar la capacidad de triunfo de la nacin, en cada una de las fases del conflicto. Resulta obvio que los esfuerzos de una nacin deben ser dirigidos eficazmente, y que con este control se asegura la debida armona en la actuacin de todos los elementos de poder nacionales. Antes de la revolucin industrial, era frecuente que una sola persona, o un grupo muy reducido de gente, ejercieran el comando nacional. Este ejercicio individual del comando de guerra, culmin probablemente en la persona de Napolen, que mantena bajo el dominio de su inteligencia y su autoridad las decisiones polticas nacionales, la formacin y equipamiento de sus ejrcitos, la disposicin estratgica de sus fuerzas, los pormenores de su sostn logstico y, finalmente, el ejercicio del comando tctico en la batalla. "Cuando Napolen iba al frente, con l iban sus secretarios y sus elementos de trabajo. En el campo, dondequiera que se hallase, se alzaba la tienda azul y blanca y se disponan sus dos compartimientos: uno, el estudio, con su mesa y sillas plegables; otro, el dormitorio. Se desempaquetaban los libros y papeles, se desplegaban los mapas y, una vez pasado el momento de la lucha, comenzaba el dictado. Por lejos que se encontrase de Pars, los portafolios de cuero con la inscripcin Despachos para el Emperador iban y venan diaria mente, aventajando al ms rpido correo. Y ya Napolen viajase en el coche de postas amarillo o en la berlina tapizada de verde, Berthier se encontraba all con toda seguridad; y mientras traqueteaban por los caminos, el emperador revisaba detenidamente sus libros de rdenes y roles de revista, tomaba sus decisiones y dictaba sus rdenes. En la primera posta, de da o de noche, y en el primer momento desocupado, Berthier copiaba sus notas y las remita, con un mtodo y una precisin incomparables." 16 Empero, al producirse la revolucin industrial, la guerra se hizo ms compleja, y con ella el ejercicio de la autoridad y la responsabilidad ejecutivas. Como se ha indicado antes, es esencial que se integren todos los elementos de la poltica y la accin tendientes a la seguridad nacional. As se ha declarado recientemente: "Una organizacin destinada a la seguridad nacional, que elabore y ejecute polticas podra ser la clave de la supervivencia. Esta organizacin debe unir, hasta cierto punto, al congreso y al pblico. Determinar en qu medida, tiempo y lugar requiere un conocimiento tan especializado, que la primera formulacin de tal plan de accin y su cumplimiento caen bajo la responsabilidad de la rama ejecutiva." 17 En el orden nacional, y a causa de la enorme multiplicacin de las funciones ejecutivas, la autoridad se ha transferido, en efecto, del individuo a la organizacin. Esta transferencia de la autoridad ejecutiva, o comando, que va del individuo a la organizacin, origina muchos y exasperantes problemas de autoridad y responsabilidad. Con todo, y a pesar de los cambios que la organizacin ha introducido, es necesario mantener el concepto de un comando en cuanto tal, aunque no siempre se pueda aplicar literalmente en el sentido
16

J. M. Thompson: NAPOLEON SELF-REVEALED. Houghton Mifflin Company, Boston and New York, 1934, p. VIII.

17

Timothy W. Stanley: AMERICAN DEFENSE AND NATIONAL SECURITY, Public Affairs Press, Washington DC, pp. 3-7. Excelente planteo y estudio de este aspecto de la relacin poltico-militar

clsico o napolenico. El concepto de comando requiere una visin clara de la situacin, del objetivo, de los elementos de poder que van a ser puestos en juego, y de la distribucin y capacidades de las fuerzas. Dentro de la organizacin del comando nacional debe existir una cantidad de sectores diferentes, confiados a la responsabilidad de personas, especialmente capacitadas, para cada actividad especfica. Aunque en la prctica no siempre se cumpla la unin ideal de autoridad y responsabilidad, las actividades bsicas que han de efectuarse deben ser las mismas, cualquiera sea la organizacin. Puesto que la accin civil y la militar deben integrarse o combinarse en la guerra moderna, tambin la autoridad civil y la militar deben mezclarse en diverso grado a travs de toda la organizacin. Las superposiciones que pueden ocurrir son inevitables, pero convenientes para la flexibilidad. En la guerra, los diversos mbitos o factores generales de autoridad y responsabilidad se hallan interrelacionados, y la superposicin es tal, que no permite definiciones precisas. A los fines de esta exposicin, bastar simplemente describirlos como mbitos o factores polticos, econmicos, geogrficos, militares, psicolgicos, cientficos y tecnolgicos. Los factores militares tienen la mejor definicin en los siguientes trminos abstractos: estrategia, logstica, tctica, inteligencia y comunicaciones. Estos factores militares nacen de los factores generales, y se vinculan con ellos en una forma demasiado compleja para permitir una descripcin rpida. Sin embargo, en la medida en que las abstracciones son susceptibles de representacin grfica, la Figura 2 muestra cmo parece estar relacionados ambos grupos de factores. Sin perjuicio de reconocer su importancia en el estudio detallado de la guerra, no intentaremos establecer las conexiones que existen con aspectos tales como la temperatura y el clima, los esquemas culturales, la sociologa, los objetivos nacionales y la poltica nacional. De vuelta a la interrelacin de los factores que componen la estructura de la guerra, la experiencia ha demostrado que la zona ms extensa de mezcla y superposicin de autoridad y responsabilidad est en el campo de la logstica. La logstica es el puente tendido entre la economa nacional y las fuerzas de combate, y por ende acta como "una economa militar", en el ms amplio sentido de la palabra. Hay que considerarla, pues, desde dos puntos de vista. La logstica tiene sus races en la economa nacional; en este mbito est dominada por influencias civiles y por la autoridad civil, y su criterio primordial es la eficiencia en la produccin. Por otra parte, su producto final reside en las operaciones de las fuerzas de combate; aqu est dominada por la influencia y la autoridad militares, y su principal criterio es la efectividad en la creacin y el sostenimiento de las fuerzas de combate en lucha contra el enemigo. Dada la doble influencia que domina la logstica, habr situaciones en que el criterio civil y el criterio militar coincidan, y otras en que se contrapongan.

Figura 2 La estructura de la guerra.

Esta es la raz de muchas de las discrepancias que existen con respecto de la organizacin de la defensa nacional: los criterios aplicados por los ejecutivos civiles difieren a menudo de los que aplican los comandantes militares. Si estos asuntos han de manejarse y ajustarse armoniosamente, de acuerdo con los intereses de la seguridad general de la nacin y para su mejoramiento, importa que el ejecutivo civil y el comandante militar, cuyos intereses y responsabilidades estn forzosamente destinados a superponerse, lleguen a un entendimiento mutuo. Conviene a este propsito hacer una exposicin ms minuciosa de las relaciones estratgico-logstico-tcticas. La literatura sobre la guerra es vasta, y hay muchos tratados exhaustivos sobre tctica y estrategia. Pero aunque existen muchas definiciones prolijas de la estrategia, la logstica y la tctica, ninguna muestra, adecuada y brevemente, la interconexin de estas categoras generales del pensamiento y la ciencia militar. Adelantamos al respecto las siguientes ideas: La estrategia tiene a su cargo la determinacin de objetivos y los mtodos generales para alcanzarlos; La logstica se ocupa de la creacin y el sostn ininterrumpido de las armas y fuerzas de combate; La tctica atiende al empleo especfico de armas y fuerzas, para la consecucin de los objetivos de la estrategia; Dicho ms sencillamente: la estrategia y la tctica proporcionan el esquema para la conduccin de las operaciones militares; la logstica provee los medios. Estos factores militares primordiales de la guerra pueden representarse, grficamente, por medio de tres discos que se cortan (Figura 3). La inteligencia arroja luz sobre la situacin que el comandante enfrenta. Las comunicaciones transmiten la informacin al comandante y las decisiones de ste a sus subordinados. Todos los problemas y situaciones que se dan en la guerra presentan una mezcla de elementos y consideraciones de carcter estratgico, logstico y tctico; y adicionalmente son afectados, en mayor o menor medida, por elementos y factores implcitos, de orden no militar. No habr dos problemas o situaciones que presenten exactamente la misma composicin. En la esfera de la planificacin militar, por ejemplo, se ha visto que, al ms alto nivel terico militar, no siempre es posible ni deseable distinguir lo que pertenece a la estrategia y lo que corresponde a la logstica. Pueden haberse fusionado ambos discos. En cualquier caso, cada vez que un comandante encara un problema militar, debe tratar de no dejarse absorber por un solo aspecto del problema sea el estratgico, el logstico o el tctico hasta el punto de considerarlo aisladamente, sin atender a cmo afecta o es afectado por los otros elementos. La advertencia es vlida, tanto para la direccin militar ejercida desde los cuarteles generales, como para el comandante que tiene a su cargo la conduccin real de la accin militar. ste deber seguir teniendo jurisdiccin y autoridad en todo el campo de sus responsabilidades. Evitar la tendencia corriente de algunos comandantes a interesarse casi con exclusividad en las llamadas cuestiones operativas (sean estratgicas o tcticas) en desmedro de la atencin debida a los aspectos logsticos, que constituyen la base misma para las operaciones. En otras palabras, siempre que un comandante piense en los elementos estratgicos, logsticos y tcticos como cuestiones aisladas o individuales, ha perdido la perspectiva justa. Las breves observaciones anteriores sobre la estructura de la guerra en los tiempos modernos, dan una idea de la complejidad de la organizacin requerida para encauzar eficazmente el esfuerzo nacional, y sealan las estrechas interrelaciones que existen entre los elementos del potencial blico y que deben ser reconocidas y mantenidas en los diversos niveles de comando. Conceptos fundamentales Desarrollaremos ahora, con ms pormenores, esta introduccin a la naturaleza y estructura de la guerra. En la exposicin y anlisis de varias ideas y conceptos fundamentales que sigue, presentaremos muchas veces las mismas ideas generales, pero en trminos algo diferentes. La CIENCIA DE LA GUERRA es el conocimiento de la estructura y elementos de la guerra, as como de las relaciones y las fuerzas de accin recproca que existen entre dichos elementos. El ARTE DE GUERRA puede considerarse como la aplicacin prctica de ese conocimiento, al logro de los objetivos del comando o de la nacin.

La estrategia puede definirse como la direccin del poder que tiende a encauzarlo hacia objetivos y metas generales. Comprende la seleccin y el ordenamiento cronolgico de un mnimo de objetivos particulares, cuyo cumplimiento conjunto satisfar el objetivo general. El doctor Herbert Rosinski dice:

Figura 3
La estructura y relaciones de los factores militares en la guerra. En toda situacin de guerra, las acciones y resoluciones del comando, cualquiera sea su nivel, estn basadas en la conjuncin de consideraciones estratgicas, logsticas y tcticas.

"Esta idea exige reconocer que incumbe a la estrategia mucho ms que una mera direccin de la accin. Es un tipo de direccin que toma en cuenta la multiplicidad de reacciones posibles del enemigo, y de este modo se convierte en un medio de control. Este factor de control constituye la esencia de la estrategia, y establece la diferencia entre la verdadera accin estratgica y una azarosa serie de improvisaciones." 18

Doctor Herbert Rosinski: NEW TOUGHTS ON STRATEGY. Este concepto fue explicado en un breve ensayo sobre estrategia dirigido al presidente de la Escuela de Guerra Naval en setiembre de 1955

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De ah el inters primordial que tienen para la estrategia los objetivos. stos representan la razn ltima o la meta de cualquier otra actividad militar, y se convierten en la inspiracin del comando. La TACTICA puede considerarse como la direccin inmediata del poder hacia el logro de los objetivos especficos de la estrategia, e impone el empleo de fuerzas, armas y tcnicas especficas. Las actividades tcticas abarcan la coordinacin y direccin de las actividades funcionales o tcnicas vinculadas con el empleo de las armas y de las fuerzas de combate. La LOGISTICA es la provisin de los medios fsicos mediante los cuales las fuerzas organizadas ejercen el poder. En trminos militares, consiste en la creacin y el sostn continuo de armas y fuerzas de combate. Su objetivo es la mxima efectividad del sostn de combate. Las actividades logsticas abarcan la direccin y coordinacin de aquellas actividades tcnicas o funcionales que, sumadas, crean o apoyan fuerzas militares. El estudio de la guerra, por el hecho de incluir estos asuntos conexos, debe girar necesariamente en torno al estudio del comando. Dicho en trminos ms amplios, el estudio del conflicto debe girar en torno al estudio de la organizacin ejecutiva que maneja y dirige la accin en el conflicto. El almirante R. B. Carney aclar ntidamente estos conceptos al manifestar: "La estrategia es un plan de accin, enderezado al ptimo empleo de los recursos, para el logro de los fines... En las grandes y en las pequeas ocasiones, la estrategia tiene que tratar de conciliar deseos y aptitudes." 19 El pensamiento del comando es decir, el punto de vista del comando se concentra en el propsito, en los recursos y en el plan para el empleo de los mismos. El comando contempla la estrategia, en relacin con las posibilidades tcticas y logsticas; contempla la logstica, en su relacin con la estrategia. De aqu que para comprender la LOGSTICA DEL COMANDO se necesite primordialmente una clara comprensin de la estrategia. Limitaciones de la guerra Antes de la revolucin termonuclear, cuando un pas proyectaba hacer uso de sus fuerzas regulares en el proceso de su poltica exterior, poda calcularse, hasta cierto punto, el alcance de la reaccin enemiga. Los errores de clculo o de juicio solan conducir al desastre nacional; pero tales desastres eran, por lo general, el resultado de una serie o una acumulacin de errores. Y, en la mayora de los casos, las consecuencias, aunque costosas, eran soportables. Hoy, en cuanto se refiere a las grandes potencias, se ha excedido el alcance posible de esta reaccin, hasta ms all de los lmites calculables. El empleo de la fuerza se convierte as en un juego de azar, cuyas contingencias no pueden preverse. Esta situacin hace pesar una extraordinaria responsabilidad, moral e intelectual, sobre las personas que tienen a su cargo la poltica y la estrategia de una nacin, as como el alto comando militar. Dadas las actuales condiciones, recurrir a la violencia en las relaciones internacionales, entraa la posibilidad de extender esa violencia, involuntaria o inconscientemente, hasta el extremo de una guerra ilimitada en objetivos, en alcance, en armas y en esfuerzo. Hay incalculables posibilidades de que cualquier caso de violencia particular llegue a desencadenar una guerra de esta ndole; aunque, por supuesto, existen tipos o grados de violencia ms peligrosos que otros, en cuanto a la amenaza de ilimitada expansin. Empieza a tenerse conciencia de la necesidad de hacer uso de las fuerzas armadas con flexibilidad y moderacin. As lo prueban recientes y autorizados testimonios. Sir John Slessor declara: "Por muy remota que nos parezca la perturbacin, debemos estar capacitados y dispuestos, si es necesario, a librar pequeas guerras, y a librarlas con las armas que correspondan. Confiar en el poder masivo de represalia, como panacea para todos los males internacionales sera, no slo fomentar otras guerras, sino exponer al mundo libre a una derrota incruenta, en una accin de avanzada, tras otra. "No existe ninguna razn para temer que las constantes y crecientes hostilidades en la periferia del mundo libre nos vayan consumiendo poco a poco; pero si as ocurre podremos culparnos, no por habernos negado a convertir cada una de las pequeas guerras locales en

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Almirante R. B. Carney, USN, alocucin dirigida al Crculo de Directores de Chicago, 23 de abril de 1954.

la tercera guerra mundial, sino por habernos resistido a pagar una prima desagradable, pero relativamente mdica, combatiendo la agresin limitada con medios limitados. 20 Por el mismo tiempo escriba Hanson Baldwin: "Debemos estar capacitados para sostener una tremenda guerra nuclear, unan guerra nuclear limitada, una gran guerra no nuclear, guerrillas en menor escala. Pero si queremos sobrevivir debemos guardarnos como de la peste de restringir nuestro potencial a una sola arma o a un solo sistema. Debemos estar en condiciones de vencer, sin invocar las armas atmicas; de lo contrario, nuestro destino est sellado."21 En un incitante artculo, publicado en Foreign Affairs, James E. King (h.) seala que la dificultad de restringir el empleo de las armas nucleares reside en que los lmites nucleares no son identificables ni estables. Y aade, para concluir: "La perspectiva es inquietante, en particular para quienes creyeron que podamos confiar en nuestras ventajas nucleares. No estaba escrito que hubiramos de agradecer nuestra seguridad al favor divino. El futuro aconseja prudencia, pero no pusilanimidad. Aprovechemos todas las ocasiones posibles para reducir las tensiones internacionales, y extender el reinado del orden entre las naciones, pero trabajemos positivamente tambin por la limitacin de la guerra. Con este fin, debemos empearnos al mximo en puja tecnolgica, para no perder las ventajas con que contamos; debemos, en fin, dejar perfectamente sentado que estamos dispuestos a exponernos, aun al exterminio, antes que consentir por negligencia la conquista comunista, ya esgrima la amenaza del terror nuclear, ya se intente por medio de las armas convencionales, bajo la cubierta de la proscripcin nuclear. Debemos, en suma, asegurarnos de que slo puedan emprenderse racionalmente hostilidades efectivamente limitadas. "Ms an, debemos estar preparados para trabar acciones limitadas. De otro modo no habremos adelantado un solo paso ms all de la represalia masiva, que nos at las manos en los conflictos que no afectaban a nuestra supervivencia. Y debemos estar preparados para perder las acciones limitadas. Ninguna limitacin podr sobrevivir a nuestra voluntad de elevar todo conflicto que afecte nuestros intereses, al nivel del conflicto total con la supervivencia en juego. "Las contiendas armadas slo pueden limitarse cuando apuntan a objetivos limitados y utilizan medios limitados. Si nosotros o el enemigo relajamos los lmites de los objetivos o de los medios, estar en juego la supervivencia, valga o no la pena el caso. Pero decir que debemos estar preparados para perder, no significa que hayamos de perder, y sobre todo que no podamos triunfar a la larga. "Nuestras fuerzas son muchas, y no importa menos el hecho de que nuestra revolucin ofrece a la humanidad una promesa mejor que la alternativa comunista."22 Esto, naturalmente, llega al corazn mismo de la estrategia: el objetivo. Estrategia, objetivos y control No basta sealar objetivos: hay que analizarlos. Un elemento esencial para el anlisis de los objetivos nacionales y militares es describir la situacin o situaciones que, en todo o en parte, constituyen el logro de esos objetivos. Al considerar la reaccin del enemigo ante cualquier situacin o modo de accin, no slo debemos pensar cmo vea ste la situacin antes de que nosotros interviniramos, sino tambin de qu modo influir sobre su pensamiento la accin que vamos a emprender. Cabe destacar, por lo dems, que en ningn caso se estn manejando certidumbres o probabilidades calculables. Por tal motivo resulta sumamente inverosmil que ninguna mquina o

20

Sir John Slessor: THE GREAT DETERRENT AND ITS LIMITATIONS, Bulletin of the Atomic Scientists, Volumen XII, Nmero 5, mayo de 1956. 21 Hanson W. Baldwin: THE NEW FACE OF WAR, Bulletin of the Atomic Scientists, Volumen XII. Nmero 5, mayo ole 1956. .
22

James E. King, Jr.: Nuclear Plenty and Limited War, Foreign Affairs, pp. 255-256, enero de 1957

procedimiento formal, por valiosos que sean como auxiliares para tomar una determinacin, puedan llegar a sustituir el pensamiento vivo y la reflexin rigurosa del individuo responsable. En cualquier caso, el nico requisito esencial para una decisin correcta es un objetivo correcto y claro. Por otra parte, el comandante, cualquiera sea su escaln, una vez que ha meditado y concebido su objetivo, debe idear los medios para alcanzarlo. Su decisin desembocar, as, en una estrategia: un plan de accin para el mejor empleo de sus medios, en relacin con su objetivo. En el desarrollo de su estrategia, ejercer una direccin basada en la comprensin general del problema (en oposicin a una direccin especializada) sobre los medios que le son asequibles. Su objetivo determinar el mayor o menor grado de control dentro de un campo de accin dado. Este concepto establece la primaca de la estrategia en la conduccin de los asuntos nacionales, en oposicin al nfasis en la destruccin, que lleva implcita toda estrategia de armas. Una vez mis, al centrar el pensamiento en el control, se llega naturalmente a una revisin y mejor entendimiento de los objetivos que se pretende alcanzar mediante el ejercicio de ese control. En cambio, una estrategia de las armas tiende a identificar control con destruccin, y a oscurecer por completo el objetivo. Otro importante aspecto es que el concepto de control continuo prepara la mente para desplazar su atencin de un arma a otra, o de un instrumento a otro, segn los cambios de la situacin, o las variables posibilidades, usos o aplicaciones de las armas o sistemas de armas. De este modo, la concepcin racional de la estrategia como un "control amplio", desemboca naturalmente en el concepto de flexibilidad. Como la estrategia debe ser selectiva, a fin de lograr la economa del esfuerzo, importar que su atencin se concentre en el mnimo de lneas de accin esenciales, o de posiciones clave, que permitan controlar positivamente la totalidad del campo. 23 Para determinarlas, habr que examinar todos los aspectos del conflicto humano, y valorar las diversas armas e instrumentos, en cuanto respecta a su adecuacin y coordinacin como medios de obtener el control necesario. La planificacin de la guerra se convierte as en una parte fundamental, aunque slo una parte, de la planificacin total del conflicto. No debemos confiar en obtener un control absoluto de todas las zonas de accin. En otras palabras, vivimos en permanente estado de riesgo. El grado de control, el grado de riesgo y el grado de equilibrio de las fuerzas no podrn reducirse jams a una simple ecuacin matemtica. Ello no obstante, las tcnicas y los anlisis matemticos pueden ser provechosamente empleados en la evaluacin profesional, como elementos de juicio auxiliares. Aunque no es posible indagar todos los aspectos del control en una obra prmordialmente destinada al estudio de la logstica, por lo menos conviene someter a consideracin unos cuantos puntos especficos. La meta perseguida no es nica: en algunos sectores, se trata de influir sobre las ideas y las actitudes humanas; en otros, de gobernar sus actos. Hay que saber distinguir entre el dominio del mar y el de una zona martima especfica. Es necesario discernir bien entre "utilizacin" y "explotacin", una vez establecido el "dominio". Debemos reflexionar sobre el aspecto negativo del "dominio": esto es, "denegar" o "prohibir". Debemos estar en condiciones de controlar o rehusar recursos, zonas geogrficas, o ambas cosas a la vez. Sumario En resumen, se suscitan una serie de preguntas; Cul es el objetivo? Qu es lo que debe controlarse, denegarse o prohibirse? Por qu? Qu fin persigue el ejercicio del control? Dnde deseamos ejercer control? Cules son los lmites geogrficos? Qu grado de control se necesita? Cundo y por cunto tiempo debe establecerse el control? De qu manera debe ejercerse? Controlaremos mediante la destruccin? Por medio de la captura? Cules son los medios, las fuerzas, o las armas, ms apropiadas para ejercer el control?

23

Doctor Herbert Rosinski: NEW THOUHTS ON STRATEGY, Escuela de Guerra Naval, Newport, R. I., setiembre de 1955.

En algunos casos ser preciso recurrir a la destruccin como forma de control; como por ejemplo, destruyendo el combustible almacenado por una fuerza enemiga. En otras circunstancias ser menester emplear la proteccin como control; como por ejemplo, para impedir que sean destruidas las fuentes de abastecimiento de combustible, propias o de potencias amigas. Como nuestra economa nacional depende, en gran medida, de la libre utilizacin de los recursos de ultramar, de la navegacin y de su seguridad, la proteccin constituir, en muchos casos, el objetivo primordial de nuestras acciones, tanto en la guerra como en la paz, ya en situaciones de tensin ya en situaciones de abierta violencia. Numerosos ejemplos han probado el error de tomar como base principal de nuestros planes las intenciones del enemigo, ms bien que una detenida valoracin de sus posibilidades, complementada por una apreciacin de sus intenciones probables; tales ejemplos ponen nuevamente de manifiesto la necesidad de un criterio flexible. Se ha dicho ya que es imposible prever el giro que tomarn los pensamientos y la accin del enemigo, como consecuencia de nuestra propia accin, en cualquier aspecto del conflicto. Habr, pues, que ir variando las presiones que se ejercen en las diversas zonas del terreno que se procura controlar, a medida que se vaya advirtiendo la reaccin del enemigo. Resulta evidente as que el concepto de estrategia, en cuanto lleva implcito el de control, exige aptitud para emplear la fuerza y las armas no slo con discernimiento, sino tambin con precisin, movilidad y flexibilidad. El grado y la ndole del control que debe establecerse y mantenerse variarn grandemente, de acuerdo con las condiciones remantes. En todos los casos, los objetivos militares especficos, tales como la destruccin, la proteccin, la captura o la interdiccin, deben escogerse teniendo en cuenta el efecto ulterior deseado, y la vinculacin de ste con los objetivos del comando superior, militar o poltico. Las exigencias de la estrategia debern determinar la composicin y empleo de las fuerzas, y las armas o sistemas de armas conexos. Esto equivale a decir que tanto las fuerzas que deben mantenerse, como las funciones y misiones asignadas a dichas fuerzas, debern concebirse de modo que controlen adecuadamente cada una de las reas cuyo control es indispensable para llevar adelante la estrategia. Todo ello significa, en materia de responsabilidad, que el comandante militar debe saber emplear las fuerzas acertadamente, dondequiera que la autoridad superior se lo indique, a travs de todos los aspectos del conflicto. Debe reconocer tambin el punto en que se halla dentro de esa diversidad de gradaciones, y comprender asimismo las influencias que pueden obligar a desplazar la accin de un sector a otro de dicha diversidad. Ser menester que sepa manejar fuerzas y armas ajustndose a las limitaciones impuestas por la autoridad superior. Al estudiar la forma en que convendr emplear estas fuerzas y armas, o la oposicin que ellas encontrarn, ser oportuno recordar que, mientras no se modifiquen las razones fundamentales de cualquier conflicto ni los objetivos de los contendientes, la limitacin impuesta al uso de un instrumento acarrea el empleo creciente de los otros. No podemos depender de un arma absoluta y definitiva, porque si causa demasiada destruccin, dejar de servir para alcanzar objetivos. Por ltimo, el estudio de la naturaleza y estructura de la guerra debe abarcar, forzosamente, la consideracin del desarme como una posible solucin de las causas del conflicto. Claro est que, desde el punto de vista histrico, el desarme no ha tenido nunca esa virtud. En lo que al porvenir se refiere, las probabilidades de que obtenga xito parecen an ms remotas; lo cierto es que hoy no podemos poner en l nuestra confianza. As lo manifest R. L. Mer, en el nmero de mayo de 1956 del Bulletin of the Atomic Scientists: "Cuando se han montado superarmas, en lugares secretos de lanzamiento, y alcanzando niveles de saturacin, no parece posible entablar negociaciones de desarme en un plano nuclear... Este aserto provoca verdadero sobresalto en mucha gente de buena voluntad. Haban tenido una fe inquebrantable en que, de algn modo, por medios que trascendan sus alcances, se encontrara alguna forma de anular las armas atmicas. Pero estamos entrando en la etapa irreversible en que parece ms peligroso procurar tal desarme, que dejar las cosas como estn... "Cabe, sin embargo, prever una forma especial de limitacin de las armas nucleares. Se relaciona con el significado de la palabra "saturacin". Sin duda no ha de estar muy lejano el da en que no valga la pena seguir fabricando material para esas armas...

"Dadas las escasas posibilidades de llegar a un equilibrio mundial estable, la atencin de los hombres de ciencia se ha concentrado, hasta ahora, en el desarme, los sistemas de inspeccin y otros arbitrios anlogos, que ofrecan esperanzas ms halageas de supervivencia, aunque su realizacin no pareca tampoco muy probable. Pero ha comenzado una nueva era. Va a ser tcnicamente imposible fiscalizar un desarme paralelo de las armas nucleares en las potencias soberanas. Urge, pues, atender a los procedimientos que han de emplearse para mantener cierta paridad."24 Es evidente que, en semejante paridad de poder destructivo masivo, el logro de objetivos, siquiera fuesen limitados, constituir un problema constante. Pero limitados o no los objetivos, tanto los civiles como los militares de cuya decisin depende la creacin y el empleo de fuerzas militares, deben comprender la accin recproca de los factores estratgicos, logsticos y tcticos.

24

R. L. Meier: BEYOND ATOMIC STALEMATE, Bulletin of the Atomic Scientists, Volumen XII, N 5, mayo de 1956.

CAPTULO III RELACIONES ESTRATGICO-LOGISTICO-TCTICAS

Empero, en su relacin con la estrategia, la logstica asume el carcter de una fuerza dinmica, sin la cual la concepcin estratgica no es ms que un plan sobre el papel. 25

Cap. de frag. C. THEO VOGELGESANG

La estrecha relacin existente entre la estrategia y la logstica arranca del hecho de que la primera depende en gran parte de la situacin econmica. Los factores econmicos influyen sobre los objetivos de la estrategia, porque se mezclan con los factores estratgicos de un modo complejo y siempre renovado. Fuentes econmicas y logsticas de la estrategia Muchos conflictos humanos reconocen causas econmicas, entre las cuales pueden citarse las siguientes: El deseo de alcanzar y mantener un nivel de vida elevado. El problema de proveer de sustento a un exceso de poblacin. El deseo de dominar las fuentes de materias primas. El desarrollo de rutas comerciales destinadas a las fuentes de materias primas y a la distribucin de mercaderas. El deseo de dominar los puntos focales de las rutas del trfico mundial, tales como Suez. Tanto estos, como muchos otros factores de la competencia econmica han sido estimulados por la revolucin industrial. Segn muestra la Figura 1: "El espectro de conflicto", dicha competencia, en sus comienzos pacfica, puede intensificarse hasta el punto de convertirse en una guerra econmica. Tambin puede complicarse con la rivalidad social y poltica para provocar violentos conflictos. En tal evento, las fuerzas armadas y la economa del enemigo pasan a constituir los blancos de la destruccin o la dominacin. Y el sistema logstico, por su carcter de nexo entre la economa y las operaciones tcticas, se convierte, a su vez, en un objetivo singularmente importante. Entrelazados, de igual modo, los factores econmico-logsticos influyen sobre la naturaleza de la estrategia que ha de adoptarse. Los factores econmicos, por ejemplo pueden tener una influencia tal sobre la estabilidad de un pas o de una alianza, que obligue a introducir cambios en la poltica y la estrategia. Los que se han operado recientemente en la poltica militar britnica, y la simultnea revisin de las defensas de la OTAN, son claros testimonios de esta influencia. 26 En los estudios sobre potencial blico que se realizan en nuestras escuelas de guerra, se destacan el entrelazamiento y la relacin que existen entre estos factores fundamentales de la seguridad nacional.
25

Capitn C. Theo Vogelgesang, de la Armada de los EE.UU., conferencia pronunciada en la Escuela de Guerra Naval, sobre LOGISTICS-ITS BEARING UPON THE ART OF WAR, publicada en el United States Naval Institute Proceedings, Vol. 39, No 1, de marzo de 1913.
26 EL LIBRO BLANCO BRITNICO, del 4 de abril de 1957, compendiado en una publicacin del A7. Y. Times, del 5 de abril, y subsiguientes controversias de amplia difusin, ilustran adecuadamente al asunto.

Comentando, en trminos generales, la subordinacin de la logstica a la estrategia, un historiador norteamericano dice: "El obstculo mayor que se opona a una eficaz planificacin y a los preparativos logsticos, era ajeno al proceso logstico en s, y caa fuera del radio de influencia de los resortes logsticos: los objetivos estratgicos especficos no podan determinarse con mucha antelacin... "Los preparativos logsticos adecuados dependan de las respuestas previas que se dieran a muchos interrogantes. Deba orientarse el despliegue de las fuerzas, en primer lugar, hacia un teatro nico, o haba que procurar una mayor dispersin? Se tratara principalmente de trasladar fuerzas terrestres y areas, masivas y equilibradas, a grandes bases de ultramar, o haba que prever importantes operaciones anfibias, ejecutadas por fuerzas relativamente reducidas y de funciones especializadas? "En qu medida se recurrira al bombardeo estratgico, como substituto de las campaas por tierra, contra un enemigo todava poderoso como fuerza territorial? Qu operaciones especficas deban emprenderse? Qu fuerzas se necesitaran? Cundo?" 27 La historia de las principales conferencias de alto nivel de la segunda guerra mundial, particularmente la de Casablanca (SIMBOLO), de enero de 1943; la de El Cairo (SEXTANTE), de noviembre de 1943, y la de Quebec (CUADRANTE Y OCTOGONO), de agosto de 1943 y septiembre de 1944, muestra cmo las posibilidades econmico-logsticas configuraron la estrategia, y cmo la planificacin logstica estuvo a su vez subordinada a las decisiones estratgicas. Dice al respecto un historiador britnico: ..."En el perodo medio de la guerra, desde comienzos de 1941 hasta el verano de 1943, los lmites de la produccin haban determinado en gran parte los de la estrategia, restringiendo las posibilidades de una ofensiva preliminar en la frontera del territorio enemigo de Occidente, y de una serie de operaciones de contencin y ataques limitados en el Lejano Oriente. Hacia el otoo de 1943, esa estrategia, y la produccin misma, estaban en condiciones de permitir la ofensiva en mayor escala, planeada en Quebec; y el 26 de agosto, el Estado Mayor de Planeamiento Combinado elev un informe detallado a los jefes del Estado Mayor Combinado, acerca de la relacin entre los medios v los fines. "El dficit que amenazaba coartar la ofensiva estratgica se manifestaba en cuatro aspectos principales: buques mercantes, unidades de asalto, aviones de transporte y, en el caso de los britnicos, hombres. Los dos primeros fueron incluidos, como problemas especficos, en el informe del Estado Mayor de Planeamiento Combinado que se expidi en Quebec. "Ya en mayo de 1943 las ms altas autoridades britnicas se haban preocupado especialmente por el problema de los buques, considerado como la ms premiosa limitacin impuesta a la estrategia. En aquel tiempo el primer ministro lo juzgaba 'la medida de todas nuestras operaciones'; el Estado Mayor Imperial Conjunto, por su parte, lo consideraba 'la influencia paralizadora de todas nuestras operaciones', y el primer lord del Almirantazgo aada: 'eso restringir, y ciertamente ya restringe, toda la estrategia ofensiva."28
27

Richard M. Leighton y Robert W. Coackley: GLOBAL LOGISTICS AND STRATEGY 1940-1943, Direccin de Historia Militar, Dpto. de Ejrcito, Washington, D. C., 1955, pp. 713-714 28 John Ehrman: GRAND STRATEGY, Vol. V, agosto de 1943-Septiembre de 1944. Her Majestys Stationary Office, Londres: 1956, p. 25.

Habitualmente estas relaciones entre la estrategia y la logstica encuadran en ciertos esquemas generales. El vnculo primero y primordial es que las posibilidades logsticas determinan el alcance y rigen la sincronizacin de los planes estratgicos. Por una relacin inversa, ntimamente afn, la composicin, el equilibrio y el despliegue de las fuerzas, as como el ritmo de su formacin, se hallan determinados por una compleja interrelacin de consideraciones estratgicas, logsticas y tcticas. La eleccin del lugar destinado a una base de ultramar, y del momento oportuno para construirla, surge igualmente de una combinacin de consideraciones estratgico-logsticas. Hay circunstancias en las que un elemento logstico especfico se convierte en un factor crtico en el trance de formular un plan estratgico. Otras, en las que una posicin poltica importante se conserva o se pierde, sin mediar la guerra, en virtud de un factor logstico. Y, adems, existe la estrategia milenaria del bloqueo, en la que un blanco logstico crtico, o de toda una economa, estn sometidos al desgaste de ese bloqueo. Ejemplos histricos Unos cuantos ejemplos histricos, brevemente esbozados, bastarn para ilustrar estos esquemas. ALCANCE Y DESARROLLO EN EL TIEMPO DE LOS PLANES ESTRATGICOS. COMPOSICIN, BALANCEO Y DESPLIEGUE DE LAS FUERZAS. FUERZAS A DESARROLLAR. ELECCIN ESTRATGICA DEL LUGAR PARA UNA BASE DE ULTRAMAR Y SU DESARROLLO. ELEMENTO LOGSTICO CRITICO. MANTENIMIENTO DE LA POSICIN POLTICA SIN RECURRIR A LA GUERRA. ESTRATEGIA DE BLOQUEO. ECONOMIA NACIONAL. OBJETIVO LOGSTICO CRTICO. Figura 4 Algunos tipos de relaciones estratgico - logsticas Ilustracin logstico-tctica De todas estas ilustraciones, la de Suez, de 1956 (Figura 6), parece ser la ms notable y oportuna. No slo representa un caso tpico del conflicto humano moderno, sino que es tambin una excelente ilustracin de la interdependencia estratgico-logstica. Muchos coinciden en que, desde el punto de vista poltico y psicolgico, una reaccin militar inmediata y poderosa contra Naser, despus de la captura del canal de Suez, en julio de 1956, podra haber tenido un slido apoyo internacional. Empero, es un hecho que las fuerzas britnicas navales y terrestres, y su transporte areo, haban llegado a un estado tal de desgaste en el verano de 1956, que no estaban en condiciones de emprender una rpida accin concertada. En otros trminos, su aptitud logstica resultaba inadecuada para apoyar una accin rpida tendiente a obtener el control estratgico en un momento crtico.

Acontecimiento

Resultado

Ilustra
30

29 Batalla Martima del glorioso l de El Convoy de Vveres de Chesapeake lleg Estrategia del bloqueo economa nacional junio de 1794. a destino. Howe Contra Villaret

contra la

Campaa Submarina Destruy la flota petrolera japonesa. Puso Estrategia del bloqueo y objetivo norteamericana contra Japn. fuera de combate la flota y la fuerza area. logstico crtico. Rendicin de las fuerzas nacionalistas en Mukden, por no haber llegado el sostn Prdida de posicin poltica sin guerra. Ausencia de un verdadero logstico estadounidense prometido. procedimiento logstico.31 Inesperada capacidad de los EE.UU. para sostener un puente areo en Berln. Puente Areo de los EE.UU. durante el bloqueo de Berln, en DESICIONES ESTRATEGICAS 1948. PRINCIPALES CONFERENCIA DE EL CAIRO DE 1943 Demora de un mes. Demora de dos meses. Desembarco de Normanda, 1944 Sur de Francia, 1944

Revolucin China 1947-1949

Mantenimiento de posicin poltica sin guerra.

ALCANCE Y DESARROLLA EN EL TIEMPO DE LOS PLANES ESTRATEGICOS. Plazo para formacin de las fuerzas y apoyo requerido. Elemento logstico crtico, disponibilidad de embarcaciones de desembarco. Elemento embarcaciones petroleros. Elemento embarcaciones acero. logstico crtico, de desembarco y logstico crtico, de desembarco y

Expedicin del Mar Egeo.

Nulo.

Desembarco en Moulmein.

Nulo.

Figura 5 - Ejemplos histricos de relaciones estratgico-logsticas.

29

Mahan: THE INFLUENCE OF SEA POWER, Little Brown and Company, Bostn: 1893. Pginas 122 a 160. Refiere cmo la victoria tctica alcanzada por el almirante Howe, permiti que un convoy que transportaba vveres esenciales llegara a Francia a tiempo para permitir que la Revolucin Francesa prosiguiera.

30 31

Fred T. Jane: THE BRITISH BATTLE FLEET. Londres: S. W. Partridge and Company, Ltd., 1944, pp. 94-6. El almirante (R) Oscar C. Badger, de la Marina de los EE.UU., examin este punto en una conferencia, THE INFLUENCE OF LOGISTICS ON STRATEGY, pronunciada en la Escuela de Guerra Naval, el 23 de setiembre de 1954. Concluy su disertacin, diciendo: Aunque podra seguir durante horas poniendo a vuestra consideracin ejemplos de fracasos debidos al abandono, e inclusive a una leal observancia, de los verdaderos principios logsticos, creo que mi propsito est logrado. Nuestro esfuerzo logstico en apoyo del lejano oriente habra acarreado la prdida de cualquier guerra, fra o caliente, por la forma en que se condujo, ms bien que por la renuencia de nuestro Parlamento o de nuestro pueblo a ofrecer el aporte financiero y moral o el esfuerzo necesario. No deseo que estas afirmaciones induzcan que nuestra situacin en los asuntos mundiales, o en el L ejano Oriente, seguir deteriorndose. Por el contrario, sealo estas fallas en la organizacin y los principios operativos porque son fciles de reconocer, y por lo tanto de corregir. Llamo la atencin hacia los primeros tropiezos de la segunda guerra mundial y las medidas adoptadas para asegurar la ms afectiva relacin entre nuestros objetivos y planes nacionales, y nuestro sostn logstico (con inclusin de personal capacitado). Por consiguiente, estimo que las principales causas de nuestros fracasos en ciertos aspectos crticos d la guerra fra son enmendables, si se recurra a medios ya ampliamente experimentados y de probada eficacia.

Acontecimiento Resultado Todos los Desembarcos Embestida estratgica exitosa, Anfibios del Pacfico en la hacia el territorio Segunda Guerra Mundial. metropolitano enemigo y destruccin de sus bases, flota y fuerza area. Invasin de Normanda, eleccin del punto de invasin Estableci una base firme para y plan de maniobras. la destruccin del ejrcito alemn y la liberacin de Europa.

Ilustra Eleccin del lugar para bases de ultramar y desarrollo logstico por la lnea de avance estratgico. Integracin del planeamiento estratgico-logstico-tctico. Composicin, equilibrio y despliegue de las fuerzas de combate y logsticas.

Crisis de Suez y del medio Carencia de un plan Oriente. Prdida de la posicin franco- estratgico-logstico integrado. britnica en el Medio Oriente. Elementos econmicosFacilit la penetracin poltica logsticos crticos, petrleo y y econmica rusa. transporte. Debilit la unidad Alianza Atlntica. de Efecto de la falta de un la desarrollo rpido. Efectos de la carencia de capacidad de transporte, martimo y areo, de tropas y cargas. Figura 6 Otros aspectos histricos de relaciones estratgico-logsticas El comando fusiona la estrategia, la logstica y la tctica Aunque todas las operaciones de combate que han tenido xito en la historia ponen de manifiesto la relacin existente entre la tctica y la logstica, vale la pena examinar un ejemplo tpico. En el informe japons sobre la defensa contra la invasin norteamericana de las Islas Filipinas, durante la segunda guerra mundial, el almirante Kurita manifiesta: "Como quiera que sea, las dificultades que se oponan al reabastecimiento de combustible de toda la fuerza de superficie, en los momentos de intensificarse la operacin SHO (dificultades en el despliegue de los petroleros); el escaso tiempo disponible si habamos de sujetamos a los planes del comandante en jefe, y el peligro que entraaban los grandes aviones enemigos, dieron por resultado la eleccin de la ruta que se extenda al oeste de Palawan, aunque all los submarinos constituan una gran amenaza. "Salida del Sol a las 0656. "El 23 de octubre, a las 0634, el ATACO recibi cuatro impactos de torpedo, el TAKAO recibi dos impactos de torpedo; a las 0653, el ATAGO se hundi; a las 0656, el MAYA recibi cuatro impactos de torpedo; a las 0700, el MAYA SE hundi. "Lo antedicho acarre la prdida de tres buques de la DIVICRU 4, oblig al comandante de la flota a enarbolar su insignia en el YAMATO, y determin la asignacin de dos destructores para proteger al TAKAO, que se diriga a Ulugan (Palawan) para que se le repararan las averas sufridas."

Agrega el informe que: "Asimismo, debido a la tardanza en la asignacin de petroleros, la Primera Fuerza de Ataque se vio obligada a perder un da entero, aguardando que llegaran a Brunei. Esto trastorn seriamente nuestro esquema horario y nos forz a navegar por aguas infestadas de submarinos enemigos, lo cual determin la prdida de dos cruceros y graves averas en otro. "Cuando se ha logrado deducir las intenciones del enemigo, o bien habra que asignar los petroleros necesarios por lo menos una semana antes de la partida, o bien habra que destacarlos con la debida anticipacin, en un punto determinado de la ruta de avance prevista. "Los petroleros que se destinen a la flota deben estar equipados para efectuar el abastecimiento de combustible, en el mar. En la actualidad, entre los petroleros adscriptos a la Flota Combinada, slo el NICHEI MARU ESt en condiciones de proporcionar ese abastecimiento. En cuanto a los otros, se supone que se los ha dotado, hasta cierto punto, de medios para realizarlo, pero ni uno solo de ellos ha tenido una experiencia real en tales operaciones, ni confianza en su aptitud para efectuarlas. En las presentes operaciones, no hubo ninguna oportunidad de llevar a cabo este reabastecimiento; sin embargo, es absolutamente imprescindible que los petroleros de la Flota Combinada se capaciten a tal efecto. "Como resultado de un adiestramiento progresivo, todas las unidades de la Primera Fuerza de Ataque haban llegado al punto de poder reabastecerse en el mar, tanto de da como de noche. Bajo la direccin de la flota, y con slo una semana de adiestramiento, los petroleros equipados a la vez para el reabastecimiento de combustible en el mar, tanto en tndem como al costado, podrn adquirir una aptitud general en ambas operaciones; y los petroleros equipados slo para la ltima de estas operaciones, podrn capacitarse, a su vez, con un adiestramiento de cinco das. Por lo dems, dicho adiestramiento permitir descubrir las fallas de los equipos, y adoptar, con la necesaria rapidez, las medidas pertinentes para remediarlas, y reforzar los equipos. De este modo los petroleros pasarn a integrar la Flota Combinada, no ya nominalmente, sino en la realidad de los hechos." El examen riguroso de los informes que anteceden indica, a juicio de los historiadores, que el almirante Kurita no mencion en ellos todas las circunstancias y motivos de sus decisiones; sin embargo, se ha confirmado la veracidad de algunos puntos. Las dificultades con que tropezaba para el reabastecimiento de combustible, fueron el factor determinante en su decisin de afrontar el peligro inminente de los submarinos, al pasar por determinadas zonas. La demora en el suministro de combustible entorpeci sus operaciones. La falta de petroleros equipados para el reabastecimiento de combustible en el mar, lo oblig a reabastecerse en puerto. Determin la velocidad relativamente baja de 16 nudos, exponindose al ataque de los submarinos, como medio de ahorrar combustible. Si el comando superior hubiese coordinado las operaciones logsticas y tcticas con mayor cordura, habra sido posible destacar los petroleros en Palawan, ms bien que en Brunei, y esto habra permitido a Kurita conducir su fuerza por la ruta ms corta (que la armada japonesa haba usado frecuentemente) atravesando la "zona peligrosa", en direccin a Palawan. El trayecto ulterior hasta el estrecho de San Bernardino podra haberse efectuado a mayor velocidad, para protegerse de los submarinos, y las reservas de combustible habran alcanzado para otras 24 horas, en el momento de trabar combate. Si bien la armada japonesa pasaba a la sazn por muchas dificultades logsticas, como

consecuencia de los daos infligidos por las fuerzas norteamericanas, tales dificultades - que se complicaron con otros factores para acarrear la prdida de tres cruceros en una coyuntura crtica - en realidad no fueron obra exclusiva del enemigo. Denunciaban el deficiente criterio del alto comando con respecto a los principios logsticos fundamentales, y la falta de una planificacin bien integrada. Por ltimo, y para comprender hasta qu punto los tres sectores de la estructura terica - a saber, la estrategia, la logstica y la tctica - se fusionan en la mente del comando, es interesante leer el vivo testimonio que da de su interrelacin el general Bedell Smith, comentando LA CRISIS DE NORMANDA. Refiere cmo, el 10 de agosto de 1944, el general Eisenhower, que se encontraba en el Cuartel General de Campaa del general Bradley, alter en un momento crtico los planes tcticos, para permitir que Bradley se dirigiera hacia el este, desvindose de sus objetivos originarios - los puertos de la Bretaa - a fin de unirse con las fuerzas britnicas que se aproximaban a La Falaise. De concierto con el ejrcito de Patton, que se hallaba en Argentan, esta evolucin aislara al Sptimo Ejrcito Alemn. "Al margen del esquema de la batalla, haba surgido la oportunidad de lograr en Normanda una victoria tan concluyente que iba a tener por corolario la liberacin de toda Francia. "Requiri poco ms que un movimiento de cabeza, un leve ademn de asentimiento, para animar a su distinguido lugarteniente, Bradley, quien ya haba esbozado mentalmente un plan para aprovechar la brillante oportunidad que a la sazn se nos presentaba. Pero esa seal de asentimiento fue tanto como asumir personalmente una responsabilidad que nadie ms poda asumir. Evidentemente haba que enfrentar graves riesgos para asegurar la victoria definitiva. "...Cuando se hubiera efectuado esta maniobra, las fuerzas del general Bradley estaran en condiciones de abrirse paso en direccin al sur, e invadir la Bretaa. Esta era precisamente la misin encomendada al Tercer Ejrcito de Patton. "Durante la mayor parte de la operacin, la Bretaa constituy siempre un objetivo principal, hasta que acontecimientos posteriores le quitaron la importancia que tena para nosotros. Al principio pensamos en utilizar sus excelentes puertos como punto de concentracin para las tropas y materiales procedentes de los Estados Unidos, con destino al frente, como lo habamos hecho en la primera guerra mundial. "...El general Bradley no mostraba ninguna inquietud por sus posiciones, especialmente ante la fundada promesa de la nueva ofensiva. Si los alemanes conseguan aislarlas momentneamente, haca observar el comandante supremo, nuestros puestos fortificados podran recibir por aire un suministro diario de dos mil toneladas. "Pero nos acechaba un riesgo ms grave que las tropas alemanas, casi completamente vencidas: los abastecimientos. No cuesta mucho alterar los planes tcticos a toda prisa, y despachar tropas en nuevas direcciones; lo que resulta ms difcil es adaptar los planes de abastecimiento a las modificaciones introducidas en el esquema tctico. Entraa la bsqueda de nuevos sitios para almacenar enormes reservas de municiones, que deben llegar a las fuerzas combatientes en forma ininterrumpida. "Los bombardeos de los centros ferroviarios franceses, que en tan gran medida nos haban ayudado a obtener la victoria en Normanda, se volvieron en un momento dado contra nosotros. Las vas ferroviarias estaban prcticamente inservibles. Tendimos a travs de Francia rutas de una y de doble mano, por las que circulaban da y noche los camiones, para que las fuerzas de avanzada no

carecieran de suministros. Pero no resultaban suficientemente rpidos para las veloces puntas de lanza de las tropas blindadas, cuyo abastecimiento deba efectuarse casi exclusivamente por aire. "Los puertos eran el meollo de nuestro problema. Varias semanas transcurrieron antes que se pudieran reparar los daos de las demoliciones provocadas por los alemanes en Cherburgo. En todo el curso de nuestra embestida hacia el este, la mayor parte de los abastecimientos sigui llegando a las playas de Normanda y a este puerto destruido. Despus se introdujo una importante modificacin en nuestro plan general de suministros. Guarniciones enemigas retenan en su poder los puertos de Bretaa, Brest, Saint Nazaire, Lorient; y el general Eisenhower, previendo la destruccin a que se entregaran antes de rendirse, resolvi abandonar completamente el proyecto de usar a Bretaa como base. En lugar del lento avance por Francia, previsto en los planes originarios, nuestras tropas se encontraban ya en Blgica. Amberes haba cado intacta en nuestras manos, cuando el avance britnico cay sobre sus defensores sin darles tiempo a colocar las cargas de demolicin. Empero las instalaciones portuarias no podan usarse, sin desalojar previamente a las guarniciones alemanas de la boca del Escalda, cuyas vas de acceso controlaban. Amberes iba ahora a convertirse en nuestro principal puerto de abastecimiento. "Habamos logrado ya una extraordinaria victoria. La rpida decisin del general Eisenhower de aprovechar la oportunidad que le ofrecan los alemanes, haba aniquilado todo vestigio de resistencia en el noroeste de Francia. En dos semanas nuestras puntas de lanza haban volado de Normanda a la Lnea Sigfrido. La invasin del sur de Francia por las fuerzas del general Devers, el 15 de agosto, realiz tan rpidos progresos por el valle del Rdano, que hacia mediados de septiembre nuestras fuerzas se extendan sin interrupcin desde el canal de la Mancha hasta el Mediterrneo. Dominadas sin remedio, las fuerzas alemanas que an quedaban en Francia, se rindieron." Limitaciones econmico-logsticas Estos ejemplos ilustran el principio antes enunciado: la aplicacin prctica de los conceptos estratgicos asume la forma de operaciones tcticas enderezadas a establecer el control, previo un planteo econmico-logstico. En trminos generales, cabe decir que los medios econmicos imponen limitaciones a las fuerzas de combate que pueden crearse. A su vez, las posibilidades logsticas fijan los lmites de las fuerzas que pueden emplearse en las operaciones de combate. De donde se ve que los factores econmico-logsticos determinan los lmites de la estrategia. El acto econmico de la movilizacin industrial se relaciona con la alta estrategia. La accin logstica operativa se relaciona con los planes estratgicos especficos y con las operaciones tcticas especficas. En uno y otro mbito, en la movilizacin y en el planteo y despliegue logsticos, debe haber una planificacin y un control perfectamente integrados. Se trata de un tipo de planificacin y control en que el pensamiento del comando sopesa consideraciones de orden estratgico, logstico y tctico, a la luz que el servicio de inteligencia arroja sobre el enemigo, al par que recibe informacin y trasmite rdenes mediante un sistema de comunicaciones. Haremos, a continuacin, un examen ms detallado de los fines que persigue el esfuerzo logstico y de la naturaleza y estructura de la logstica, por ser necesario antes de retomar las cuestiones relativas a la integracin en la planificacin y en el control.

CAPTULO IV EL ARTE DE LA LOGSTICA

Las decisiones definitivas, la valoracin y la eleccin de los fines, trasciende el alcance de cualquier ciencia. La ciencia jams revela a un hombre como debe actuar. Se limita a mostrarle como tiene que proceder un hombre si quiere alcanzar determinados fines.32 LUDWIG VON Miso

Hemos esbozado, en los captulos precedentes, el alcance general de la logstica; conviene ahora enfocar el tema desde distinto puntos de vista, para desentraar todo su significado. Pero antes expondremos, brevemente, el propsito fundamental del enorme esfuerzo que supone el complicado sistema de la logstica moderna Objetivo logstico El objetivo del esfuerzo logstica es la creacin y el apoyo ininterrumpido de las fuerzas de combate. Aunque esta definicin contiene todo lo que es necesario decir, sin duda nos ofrece una valiosa gua para presentar e interpretar muchas otras definiciones y descripciones. Esta aseveracin no niega el fundamento civil de la logstica ni empequeece el papel de la autoridad civil en defensa nacional, pero destaca el aspecto militar de la cuestin y representa el punto de vista del comando militar. A pesar de los numerosos e importantes progresos obtenidos en los quince aos ltimos en materia de conceptos y procedimientos logsticos, muchos de los problemas ms importantes que nos han quedado por resolver, son de orden logstico. Nuestros sistemas logsticos adolecen an de deficiencias y contradicciones. Algunas derivan de una incorrecta aplicacin del conocimiento; otras, cambio, de un conocimiento insuficiente de la materia, en su doble aspecto tcnico y cientfico. Entre los obstculos que nos impiden avanzar, hay que incluir las vacilantes interpretaciones de la palabra LOGSTICA, y la incertidumbre sobre el lugar que le corresponde en las organizaciones y planes militares. La diversidad de criterios se debe a que la logstica tiene varios aspectos distintos, de acuerdo con los cuales varan las definiciones y descripciones. Suele, pues, ocurrir cuando la gente habla de esto, que cada uno lo hace desde su punto de vista personal y atribuyendo a la palabra distintos significados, sin advertir confusin resultante. Encontramos un ejemplo notorio de las diferentes acepciones en se usa hoy la palabra logstica, en nuestro propio Ministerio Defensa. La definicin dada por la Junta de Jefes de Estado Mayor, sometida a reiteradas revisiones en los ocho aos ltimos, incluye actualmente, entre otros aspectos: la adquisicin, almacenaje y distribucin de materiales, y la adquisicin y construccin instalaciones. Durante largos aos, dicha Junta estuvo organizada para entender en tres principales tipos de actividades: estrategia logstica e inteligencia. En 1958 se la reorganiz para extender su jurisdiccin a siete: personal, inteligencia, operaciones, logstica, planes y poltica, comunicaciones y electrnica, y ayuda militar conjunta. Los jefes de Estado Mayor reconocen, pues, que los abastecimientos, los bienes y las instalaciones son otras tantas subdivisiones de un asunto ms amplio, que es la logstica. Por otra parte, el Ministerio de Defensa cuenta con un Secretario ayudante para Abastecimientos y Logstica, y con otro para Bienes e Instalaciones. Esta organizacin del Ministerio hace suponer que la logstica no comprende los abastecimientos, ni tiene conexin con los Bienes e Instalaciones. Vemos as que el ministro y sus subordinados emplean la voz logstica en dos acepciones distintas, y en parte contradictorias. Es probable que esta discrepancia se deba a que la logstica ha sido casi por completo una disciplina emprica, en la que se ha prestado muy poca atencin a la teora. Logstica pura En 1917 el teniente coronel Cyrus Thorpe, de la Infantera de Marina de los EE.UU., public un excelente librito: LOGSTICA PURA: CIENCIA DE LA PREPARACIN PARA LA GUERRA. Esta
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Ludwig von Mises: HUMAN ACTIONS, Yale University Press, New 1949, p. 10.

primera tentativa de desarrollar una teora y fundar sus principios, atrajo poca o ninguna atencin hasta que, en 1945, se encontraron cinco ejemplares de la obra en la Biblioteca de la Escuela de Guerra Naval. Varios estudiosos de la guerra se preguntaron entonces, cuntos millones habran podido ahorrarse si se hubieran apreciado, en toda significacin, las ideas del coronel Thorpe antes de 1941. Por desgracia el libro est agotado, la editorial ya no existe, y slo quedan algunos volmenes en poder de particulares. Dice el coronel Thorpe en el prefacio: "Los trminos pura y aplicada pueden emplearse en la logstica con el mismo significado que en otras ciencias. La logstica pura es, simplemente, una indagacin cientfica de la teora de la logstica, que atiende a su alcance y su funcin en la ciencia de la guerra, y hace un esbozo general de su organizacin. La logstica aplicada se basa en la pura y, atenindose a sus principios generales, estudia en detalle la distribucin del trabajo en la especialidad logstica con vistas a la preparacin para la guerra, y a su mantenimiento mientras dure." 33 Terminologa En su sentido abstracto, la palabra logstica no admite una definicin nica, sencilla y permanente. Lo mismo ocurre, por lo dems, con las otras abstracciones, tales como "estrategia", "tctica", "economa" y "poltica". En el captulo II intentamos caracterizarla, diciendo: "La estrategia y la tctica proveen el plan para la conduccin de las operaciones militares; la logstica proporciona los medios." Tambin se han dado muchas otras definiciones tiles y esclarecedoras de la logstica abstracta o pura. Vale la pena repetir la de Ballantine, citada anteriormente: "Como nexo entre el frente blico y el frente interno, el proceso logstico es, al mismo tiempo, el elemento militar en la economa nacional y el elemento econmico en sus operaciones militares." 34 Desde la segunda guerra mundial, suele usarse la palabra logstica, aplicada sobre todo a actividades de orden civil. Veremos ahora cmo puede aplicarse al orden militar, consultando una serie de definiciones generales, recientemente elaborada. 1. LOGSTICA es el proceso gradual de planificacin y provisin de bienes y servicios. 2. LOGSTICA INTERNACIONAL es el proceso gradual de planificacin y provisin de bienes, medios y servicios, destinados a apoyar las fuerzas militares y las economas civiles, en el orden internacional. 3. LOGSTICA NACIONAL es el proceso gradual de planificacin y provisin de bienes y servicios, destinados al apoyo de las fuerzas armadas de una nacin y en las operaciones que realizan, y al apoyo de la economa civil de una nacin, en sus compromisos y necesidades internacionales. 4. LOGSTICA CIVIL es el proceso gradual de planificacin y provisin de bienes y servicios destinados al apoyo de la economa civil. 5. LOGSTICA MILITAR es el proceso gradual de planificacin y provisin de bienes y servicios, destinados al apoyo de las fuerzas militares.35 Comentando la dificultad de reducir la palabra logstica a una definicin nica, aceptada universalmente, dos historiadores del ejrcito, despus de estudiar a lo largo de doce pginas, la evolucin y el significado del trmino, dicen: "Es evidente que esta palabra se encuentra todava en una etapa de rpido y floreciente desarrollo. Hasta que alcance su definitiva madurez y fije su significado, forzosamente
33

Coronel Cyrus Thorpe: PURE LOGISTICS, Franklin Hudson Publishing Company, Kansas City, Mo., 1917. Duncan S. Ballantine: U. S. NAVAL LOGISTICS IN THE SECOND WORLD WAR, Princeton University Press, 1947, p.

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3.
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Capitn de Navo (R) R.B. Hunt, de la Marina de los EE.UU.: DEFINITIONS OF LOGISTIC. Preparadas con el patrocinio de ONR y destinadas al Plan de Investigaciones Logsticas de la Universidad de Jorge Washington, del 23 de abril de 1956.

debemos aceptarla como quiera que aparezca, es decir, con la ndole, el contenido y la importancia derivados de un contexto especfico36 En tan grave incertidumbre, slo se podr comprender la logstica si se la aborda y se la describe desde diferentes puntos de vista y en relacin con otros vocablos igualmente intangibles y abstractos. Porque para dar una idea exacta de una abstraccin es indispensable tomar, como puntos de referencia, otras abstracciones con las que est naturalmente vinculada. Este enfoque ha de llevarnos a la comprensin de una realidad esencial, que sobrevivir a los cambios inevitables de las definiciones oficiales, y a los que puedan producirse en la terminologa y los procedimientos administrativos. Estructura, dinero y direccin financiera A pesar de las dificultades y los desacuerdos que impiden llegar a una definicin nica y precisa de la logstica, es posible reconocer en ella una estructura perfectamente determinada. Esta estructura no puede representarse en un esquema bidimensional, pero se aclara si se la simboliza en tres dimensiones. Todo problema logstico admite un planteo relativamente sencillo, una vez reducido a los siguientes trminos: cuatro categoras generales, tres elementos fundamentales y tres etapas bsicas. Supuesto que logstica es la provisin de medios para efectuar operaciones militares, cabe clasificar estos medios en cuatro grandes categoras, a saber: hombres, materiales, facilidades y servicios. Tres elementos fundamentales intervienen, a su vez, en el suministro de estos medios: requerimientos, obtencin y distribucin. Cualesquiera sean el grado de la necesidad y el nivel del comando, todo comandante debe preguntarse: Qu recursos logsticos se requieren para crear las fuerzas de combate que me propongo emplear?

Figura7 Los medios para la guerra

Richard M. Leighton y Robert W. Coakley: GLOBAL LOGISTICS AND STRATEGY 1940-1943. Jefatura de Historia Militar, Departamento de Ejrcito, Washington, D.C., p. 13

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Qu recursos necesita para sostener sus operaciones? Dnde, cmo y cundo puedo obtener estos recursos logsticos? Cmo puedo distribuir estos recursos entre mis comandan-res subordinados, a fin de crear y sostener estas fuerzas con el mximo de efectividad combativa? La determinacin de los requerimientos, la obtencin y la distribucin, constituyen procesos de direccin y comando, y stos, a su vez, entraan siempre organizacin, planificacin, ejecucin y supervisin. stas pueden considerarse las etapas esenciales de la logstica.

Figura 8 Elementos fundamentales y aspectos esenciales

Estas categoras, elementos y etapas constituyen el corazn de la logstica, cualesquiera sean el nivel o la jurisdiccin del comando, trtese de una direccin y un comando civiles, militares o mixtos. Todos estn presentes en cada problema logstico, y se mezclan y superponen con arreglo a la naturaleza y circunstancias de cada situacin particular. Cada una de estas partes fundamentales, es tema de una vasta literatura. En el caso de los requerimientos, consiste principalmente en las directivas ejecutivas que rigen las obligaciones del Consejo Nacional de Seguridad, la Junta de Jefes de Estado Mayor y los comandantes militares de las fuerzas armadas. Adems, las obras histricas sobre la segunda guerra mundial tratan de los problemas de los requerimientos con notable abundancia de detalles. La literatura referente a obtencin y distribucin, en su mayor parte de ndole tcnica, es ms copiosa an. Existen tambin profusas declaraciones parlamentarias y varios informes de la Comisin Hoover. Las reiteradas controversias tocantes a la organizacin de las fuerzas armadas, giran en gran medida en torno a la discusin sobre el modo ms eficiente de encarar estos elementos fundamentales del arte logstico. Aunque este libro no contiene secciones especiales dedicadas a estos aspectos, se los examinar en distintas formas cuando se relacionen con temas especficos. Es natural preguntarse qu lugar ocupa el dinero dentro del marco de la logstica. Para la logstica pura, el dinero solamente importa por su empleo en la obtencin de hombres, materiales, facilidades y servicios; pero desde el punto de vista prctico de la logstica aplicada, es un factor mucho ms importante. Puesto que nuestro sistema econmico se basa en el uso del dinero, la direccin financiera constituye un elemento vital de la economa y del gobierno nacional. Los planteos financieros rigen en gran medida las relaciones entre los factores econmicos, militares y polticos. Las restricciones financieras limitan la magnitud de las fuerzas que pueden crearse y mantenerse en tiempos de paz. La direccin acude a resortes financieros, para reducir la autoridad y controlar operaciones de muy diversas maneras. Los mtodos estrictos de control financiero y contable representan un valioso instrumento para medir la eficiencia relativa de numerosos procedimientos logsticos. Una eficiente direccin financiera debe,

pues, penetrar la estructura toda de la logstica. Ello no obstante, de acuerdo a lo dicho anteriormente, las consideraciones de orden financiero no deben privar sobre las que ataen a la efectividad combativa hasta el punto de destruir la seguridad nacional; el criterio con que juzguemos la bondad de un sistema logstico deber tomar en consideracin tanto los factores econmicos como los de combate. En un caso de guerra general, y en cualquier otra ocasin en que supervivencia de una nacin se halle en evidente peligro, el dinero, como tal, tiene, una importancia secundaria. En estas circunstancias, la creacin y empleo de fuerzas dependen de la disponibilidad de potencial humano, direccin, capacidad industrial, materias primas, transportes y TIEMPO. En la guerra como en la paz, es esencial comprender los principios logsticos fundamentales, para proveer un mximo de efectividad combativa, dentro de los lmites impuestos. Esta condicin es indispensable en todos los casos, sea el dinero el que imponga la limitacin, o cualquiera de los otros factores: hombres, material, facilidades, servicios o tiempo. Si se entendieran mejor los principios logsticos, quienes hacen el presupuesto procederan con ms prudencia y discernimiento al limitar las fuerzas de combate, y, a su vez, los secretarios y comandantes militares podran dirigir y administrar con mayor eficacia :s fondos que se les asignen. Movilizacin del potencial blico La revolucin industrial ha complicado en la guerra a toda la nacin, hasta tal punto, que para crear y sostener las armas y fuerzas de combate modernas hay que poner a contribucin todos los recursos nacionales. De tal modo, la mayor o menor aptitud que tiene una nacin para hacer la guerra, frecuentemente denominada : potencial blico, depende en gran medida de su capacidad para movilizar y aprovechar sus recursos econmicos e industriales. Esta movilizacin configura un proceso logstico masivo. Otras dos definiciones ayudan a entender esta relacin entre la movilizacin y la logstica: LOGSTICA CIVIL es la movilizacin de la economa industrial civil, para apoyar a las fuerzas armadas. LOGSTICA MILITAR es el suministro de hombres y materiales, y la prestacin de servicios, a las fuerzas militares combatientes. Ello no obstante, los recursos industriales y econmicos no dan la medida nica del potencial blico; hay que contar con otros elementos imponderables, como la conduccin, el nimo, la perspicacia poltica, la capacidad administrativa, la visin estratgica y la pericia tctica. Todos stos son tambin elementos de vital importancia en el potencial blico de una nacin. Situados estos factores en una perspectiva adecuada, desde el punto de vista del comando, podemos ver cmo interviene la movilizacin econmica e industrial en la creacin y apoyo de las fuerzas de combate. Resulta evidente, por lo dems, que el despliegue total del potencial blico proporciona un nuevo ejemplo de la interrelacin entre los factores polticos, econmicos y militares, y muestra una nueva interrelacin de los elementos estratgicos, logsticos y tcticos. Comprobamos tambin que al explorar estas interrelaciones vamos desarrollando gradualmente, no slo una teora de la guerra, sino a la vez sendas teoras de la estrategia y de la logstica. Logstica aplicada Las especulaciones, las teoras y los principios abstractos nunca han preparado a una nacin para la lucha, ni han ganado jams una guerra. Todo lo que pudieron hacer fue capacitar al hombre para que comprendiera sus problemas blicos, y ayudarle a resolverlos. Dadas la combinacin y superposicin de las diversas partes integrantes de la logstica, parece obvio que su aplicacin prctica sea un arte, ms bien que una ciencia. Como preparacin para la guerra, hay que fijar las tareas prcticas de las fuerzas armadas, y asignar dichas tareas a determinadas organizaciones y personas. A ese fin hemos organizado el Ministerio de Defensa y las fuerzas armadas; hemos publicado definiciones y asignado tareas especficas. La Junta de Jefes de Estado Mayor de los Estados Unidos ha definido la logstica en los trminos que siguen: En su sentido ms amplio, todos los aspectos de las operaciones militares que tratan de: 1) planeamiento y desarrollo, obtencin, almacenamiento, transporte, distribucin, mantenimiento, retiro y disposicin de materiales; 2) traslado, evacuacin y hospitalizacin del personal; 3) obtencin o construccin, mantenimiento, direccin y disposicin de facilidades, y

4) obtencin y prestacin de servicios. Abarca la planificacin, con inclusin de la determinacin de los requerimientos y la estructuracin." Esta definicin de la logstica aplicada o prctica no se opone, en modo alguno, a las definiciones generales de la logstica pura que mencionamos antes; ms bien la ampla y la limita a los trminos funcionales especficos que pueden emplearse en la esfera las fuerzas armadas, En ninguna parte hay instrucciones sobre la forma en que cada una de las fuerzas debe interpretar esta definicin; y es razonable, ya que las condiciones no son las mismas en todas. En la Secretara de Marina la logstica est ms descentralizada que en las otras dos secretaras. El subjefe de Operaciones Navales para la logstica tiene a su cargo la determinacin y coordinacin de los requerimientos de material; mientras la Direccin del Material Naval y los departamentos tcnicos, desempean las funciones operativas reales de la obtencin y distribucin. En las secretaras de guerra y aeronutica, el subjefe de Estado Mayor para la logstica (guerra) y el subjefe de Estado Mayor para el Material (aeronutica) ejercen, en teora, una autoridad mucho ms directa. En la prctica, la definicin de logstica aplicada vara, segn la importancia de la organizacin que se considere. Empero, en todos los casos, incumbe a la logstica proveer los medios para la guerra, cuyos elementos son; hombres, materiales, facilidades y servicios. Actividades funcionales Estos medios pueden clasificarse en varias categoras funcionales, a saber: personal y abastecimientos; construccin, reparacin y salvamento de buques, aviones y armamentos; mantenimiento y reparaciones; construcciones, transportes y sanidad. En la prctica hay muchas variantes de terminologa y organizacin, segn la fuerza de que se trate, as como del nivel y el rea del comando. Por ejemplo, construccin y reparacin de buques construccin y reparacin de aviones, son categoras de la marina que no pueden asimilarse, en el sentido de la organizacin, con lo que en el lenguaje convencional del ejrcito se designa como man tenimiento y reparacin", o "construcciones". La palabra "construccin" comprende ambos aspectos: instalacin de bases avanzadas y ciertas fases de la tecnologa de combate. El petrleo, las comunicaciones, los componentes y equipos de electrnica, y ciertos repuestos tcnicos, pueden constituir categoras especiales, y ser manejados separadamente. El elemento de personal, como funcin logstica, tiene un carcter peculiar. Aunque tericamente es una de las ms importantes, y la ejerce el comandante, en lo que respecta a las fuerzas navales a flote, o el comando logstico en lo relativo a los ejrcitos combatientes, oficialmente no se considera que incumba del todo al conocimiento logstico. Esto ha podido comprobarse en la definicin de la Junta de Jefes de Estado Mayor, citada anteriormente. La aparente paradoja se debe a que el problema del personal es tan importante, de tanta magnitud y tan complejo, que exige un tratamiento especialsimo en ambos sectores: Ministerio y el Estado Mayor. Empero, la prctica administrativa no debe impedirnos ver que el personal es, en todo momento, un factor de supremo inters para el planificador logstico. En ltima instancia, es el hombre quien va a aprovechar de la logstica, de modo que todos los planes y las previsiones logsticas estn vinculados, directa o indirectamente, con el personal. Por ejemplo, el problema de la estructuracin de fuerzas de combate, frente a las fuerzas logsticas, es fundamentalmente un problema de personal; y un personal ineficiente es la causa particular de mayor trascendencia en la llamada "bola de nieve logstica". En la prctica, a cada fuerza o comando incumbe deslindar jurisdicciones en materia de planificacin y administracin de los asuntos del personal; en lo que concierne a la determinacin de los problemas logsticos que supone la situacin del personal, y al sostn logstico que debe proporcionarse a ste. La gran diversidad y complejidad de estas actividades funcionales hacen ms difcil reducirlas a sntesis; y el estudioso de la logstica no lograr abarcarlas, a menos que sea capaz de distinguir, en su tarea, los aspectos tcnicos y los aspectos del comando. Sobre cada uno de estos elementos funcionales, existe una copiosa literatura tcnica; y en cada uno es imprescindible la presencia y el asesoramiento especializado del tcnico. Pero hay que establecer una sutil distincin. Al tcnico especialista le interesa primordialmente el perfeccionamiento de su especialidad profesional. En cambio, el comandante y el oficial de logstica, deben pensar en todo momento cmo podrn combinar una cantidad de funciones especializadas diversas, para cumplir ms eficazmente la misin del comando. No se trata de una diferencia de mentalidad, sino ms bien de las responsabilidades e intereses primarios en uno y otro caso.

PUENTE LOGISTICO
El proceso logstico, por el hecho de incluir los elementos esenciales de la logstica: requerimientos, obtencin y distribucin y las etapas bsicas del comando: organizacin, planeamiento, ejecucin y supervisin tiende un puente entre el sistema econmico de la nacin y las operaciones efectivas de las fuerzas de combate. La siguiente sinopsis ofrece una descripcin muy simplificada de la forma en que acta. Unas cuantas reflexiones fundamentales pueden ser tiles para su estudio. La logstica es un arte, una ciencia y un proceso El proceso logstico es, al mismo tiempo, el elemento econmico de nuestras operaciones militares y el elemento militar de nuestra economa. Una acertada programacin y una buena direccin financiera, deben penetrar la totalidad del proceso. (La tcnica del control o supervisin forma parte de ella) Un proceso de planificacin estratgico logstica perfectamente integrado, relaciona los medios con los objetivos estratgicos especficos. Cuando a estos siguen procesos y procedimientos logsticos eficaces, se asegura un oportuno sostn logstico a las fuerzas tcticas. Efectividad combativa siempre. Criterios Economa presupuestaria en tiempo de paz Tiempo recursos objetivos en tiempo de guerra No se crea, en fin, que estas categoras y descripciones son exactas, ni que sea posible distinguirlas con precisin. En realidad estn entrelazadas de un modo sorprendente.

Figura 9 Logstica: El puente logstico entre el sistema econmico y las fuerzas de combate (I)

Figura 10 El puente logstico (Cont.)I

Figura 10 El puente logstico (Cont.) II

Al volver al examen de las actividades funcionales, desde la perspectiva del comando, es importante tener en cuenta otro punto. Por el hecho que la definicin general de la logstica incluya una funcin determinada, no debe creerse que dicha funcin particular est a cargo de una organizacin que se llame logstica, o se ocupe exclusivamente de tareas logsticas. Por consiguiente, es de vital importancia entender que, de cualquier modo que las funciones logsticas sean asignadas y distribuidas, las funciones en s son las mismas, y deben ser desempeadas por oficiales calificados. Adems, deben ser supervisadas y coordinadas por oficiales superiores, que no slo comprendan la significacin cabal de su responsabilidad al respecto, sino tambin las relaciones implcitas. Puente logstico El estudio anterior puede sintetizarse acertadamente diciendo, una vez ms, que la logstica constituye el nexo entre nuestra economa y las operaciones de nuestras fuerzas de combate. Las Figura 9 (Sinopsis I) y la Figura 10 (Sinopsis II) exponen estas ideas en forma de diagra*ma, y la Figura 11 (Sinopsis III) muestra las esferas generales de competencia, y el modo en que los comandos ejercen el necesario control logstico. El tema o principio fundamental, en cuya virtud un comandante debe controlar su propio sostn logstico, se trata de diferentes maneras y en muchas partes de la obra. Este asunto de la ndole y el grado de control logstico que los comandantes militares deben ejercer en las diversas esferas y niveles del comando, es de suma importancia y extraordinariamente complejo. Ahora bien, sean cuales fueren su composicin y la forma en que se haya distribuido la autoridad civil o militar, todo comando se ejerce siempre mediante la planificacin, y a travs del control y la supervisin de la actividad planificada. De ah la conveniencia de examinar el problema de la planificacin referido a la logstica.

El puente logstico (Cont.) III Como ejercen el control logstico los diversos niveles de comando

CAPITULO V PLANIFICACIN LOGSTICA "Las consideraciones de orden logstico, no slo pertenecen a los ms elevados escalones de la planificacin militar durante el proceso de preparacin para la guerra, y para las operaciones especficas del tiempo de guerra, sino que pueden llegar a constituir el elemento de control, con respecto a la oportunidad y al xito de una operacin." 37 Vicealmirante Oscar C. Badgeb

El xito en la guerra, al igual que en otras actividades competitivas, slo puede ser consecuencia de la previsin. En todos los niveles de una organizacin es necesario encauzar los acontecimientos, no permitir que las cosas ocurran de cualquier modo, ni confiarse a la intuicin, que quiz carezca de instrumentos para cumplir sus propsitos. Planificacin en general Toda persona responsable debe estudiar la situacin que se le presenta y la que se le podra presentar. Debe sopesar los modos de accin posibles, y analizar lo que su rival o adversario puede hacer para desbaratarlas o sacarles ventaja. Debe considerar la accin proyectada, en tres aspectos: 1. ADECUACIN; es decir, alcanzar con ella el fin que se propone? 2. FACTIBILIDAD; esto es, podr procurarse los medios adecuados, en el lugar y en el momento convenientes? 3. ACEPTABILIDAD EN CUANTO AL COSTO; se expone a gastar o a perder ms de lo que puede permitirse? Despus resolver lo que ha de hacer exactamente, y con qu medios, cundo y dnde. Tomada su decisin -junto con las decisiones adicionales que se necesiten- la traducir en instrucciones referentes a la organizacin, para que la accin pueda ejecutarse en su oportunidad. Esto se llama planificacin. Puede ser "alternativa", y tal que pueda aplicarse a cualquier cantidad y tipo de conflictos o guerras posibles; pero hay tambin planificaciones "operativas", "estratgicas", "tcticas", etc. En cualquier caso, en todos los niveles de una organizacin debe haber planificacin; y sta cuidar, entre otros arbitrios, de disponer los medios para que la accin se lleve a cabo en el momento oportuno. La planificacin puede referirse a un depsito nacional de materias primas; a una base de movilizacin industrial; al abastecimiento de buques, tanques o aviones; o a las tres comidas diarias de un hombre en las trincheras. Siempre debe presentar la suficiente flexibilidad para que los oficiales responsables puedan adaptarla a las diversas situaciones que determine la accin del competidor o adversario. Esto es, en lneas generales, la planificacin logstica. Volveremos a tratarla, con ms detalle, en este mismo captulo. Los planes logsticos son tan importantes e imprescindibles para todo, que pueden considerarse como el comn denominador de todos los dems. Cualquier plan militar que pretenda ajustarse a la realidad tendr que combinar consideraciones y planes logsticos con los planes tcticos, estratgicos y nacionales, en todos los niveles del comando. Hoy, las fuerzas armadas de los EE.UU. tienen complicados y prolijos procedimientos para elaborar planes, acordes con las exigencias legislativas y presupuestarias corrientes en tiempos de paz. Consisten, por lo general, en el desarrollo sistemtico de un conjunto de planes y programas interdependientes, que abarcan un perodo de varios aos. En ciertos casos, los mismos planes pueden aplicarse en el porvenir, mediante reajustes anuales que permitan adaptarlos a la situacin vigente.

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Vicealmirante Oscar C. Badger (EE.UU.), PRINCIPLES OF COMMAND AND LOGISTICS, U. S. Naval War College Information Service for Officers, Vol. TV, N^ 4, diciembre de 1951, pg. 23

No obstante, los procedimientos actuales para el planeamiento en tiempo de paz, no se han puesto a prueba en una guerra importante. Cabe pues anticipar que, si sobreviene una crisis, los oficiales responsables tendrn que apartarse, rpida y resueltamente, de la rutina normal.38 Para hacerlo se requerir, no slo iniciativa, sino un conocimiento slido de los hechos y consideraciones fundamentales relativos a necesidades y presiones especficas que se ponen de manifiesto en tiempos de guerra, y a los que acaso no atienden debidamente los procedimientos formales usados en tiempos de paz. Clases y patrones de planificacin La terminologa y los procedimientos pueden variar considerablemente en los distintos pases y en las diferentes fuerzas armadas; pero una buena planificacin estar condicionada siempre por los mismos factores bsicos, y en todos los casos deber ceirse a los mismos esquemas generales. El conocimiento de tales factores y esquemas puede capacitamos para trabajar eficazmente con cualquier terminologa convencional que se adopte, en cualquier organizacin discretamente buena. Dada la diversidad de mtodos y nomenclaturas que caracteriza los procesos de planificacin, resultar til proponer ciertas clasificaciones generales, para que puedan verse con mejor perspectiva algunas relaciones y superposiciones susceptibles de inducir a confusin (Figura 12). Antes de comentar los diversos tipos de planificacin, examinaremos brevemente cmo cambia de ndole, segn los diferentes niveles de la organizacin o del comando. Clases de planificacin

Dos clases genricas: Dos Enfoques Amplios: Dos Tipos especficos:

PLANIFICACION DE MOVILIZACION

PLANIFICACIN OPERATIVA (Segn el nivel del comando

PLANIFICACION DE REQUERIMIENTOS

PLANIFICACION DE CAPACIDADES

(En cualquier nivel del comando) PLANIFICCION LOGISTICA (Aspectos logsticos de la apreciacin de la situacin) PLANIFICACION PARA EL SOSTEN LOGISTICO (El desarrollo del plan) PLANIFICACION POR AMPLIOS VOLUMENES DE ELEMENTOS OTROS TERMINOS USADOS: PLANIFICACION EN CODIGO PLANIFICACION ALTERNATIVA MINOS USADOS

Dos Mtodos Distintos:

PLANIFICACION DE UN ORDEN PARTICULAR DE ELEMENTOS

Figura 12 Clases de planificacin EN CODIGO ALTERNATIVA

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El modo cmo se llev a cabo el sostn logstico de la Fuerza de las Naciones Unidas en Suez, es un ejemplo significativo de lo que puede esperarse. Este sostn fue planeado por un oficial que, sin moverse de su despacho del Pentgono ni alejarse del telfono, durante casi cuatro das, se despreocup de las restricciones tcnico-legales, de los procedimientos establecidos y de ;as vas formales de comunicacin,

Niveles de planificacin La creacin de fuerzas armadas, y la preparacin de los recursos necesarios para sostenerlas, pueden incluirse en una clasificacin general, llamada planificacin de movilizacin, o tambin nivel DE MOVILIZACIN. La organizacin de unidades especficas de combate, para el cumplimiento de tareas o misiones especficas, conjuntamente con la provisin de recursos logsticos, destinados a prestarles un apoyo constante, pueden incluirse en otra clasificacin general, bajo el nombre de planificacin operativas, 39 tambin nivel operativo. El trnsito final de la movilizacin a las operaciones se indica en las Figuras 9, 10 y 11: "El puente logstico". La Figura 13 muestra esquemticamente cmo se va modificando la naturaleza del trabajo y la terminologa. Tanto en el nivel internacional como en el nacional, la logstica se ocupa de los ms vastos asuntos econmicos e industriales. Entre ellos se cuentan: las fuentes y disponibilidades de materias primas; el estado econmico y financiero interno; la disponibilidad de plantas fabriles, mano de obra especializada y no especializada, ingenieros de produccin y proyectistas; la administracin; y otras cuestiones anlogas. Habr quienes prefieran considerar este aspecto como la combinacin resultante de una movilizacin industrial, una movilizacin econmica y una planificacin militar. Poco importan los rtulos que puedan ponerse al proceso: lo que realmente importa es comprender el carcter y la interrelacin de las funciones que incluye. Ejemplos de este proceso, en el orden internacional, son las actividades de ayuda militar, y los programas de seguridad mutua. Todo ello, en cuanto respecta a Europa, se ha puesto bajo la jurisdiccin del comandante en jefe del Comando Europeo de los Estados Unidos (U.S. CINCEUR). Otro ejemplo es la obra realizada por la Comisin de Proteccin y Clculo de Castos, que funcion en Pars, en 1951, a las rdenes del general McNarney, y sus superiores inmediatos, los "Tres Sabios" que integraban la Comisin del Consejo Temporario (Temporary Council Committee). A su vez, la Conferencia de Lisboa de 1952 constituy, casi plenamente, una conferencia logstica de alto nivel. En el ms alto nivel, debe existir una constante interrelacin entre todas las situaciones y decisiones, tanto nacionales como internacionales. A tal fin, las organizaciones del gobierno deben actuar en colaboracin con las correlativas organizaciones de los otros pases, y con algunas de orden internacional, especiales o permanentes. Debemos procurar, por todos los medios, que haya armona en la poltica, los planes estratgicos y los programas militares, en el orden nacional e internacional. Aunque sera ingenuo esperar una total armona, particularmente en las cuestiones internacionales, importa por lo menos evitar la contradiccin. Ha de observarse, a este respecto, que la gestin de la poltica y los planes es a la vez nacional e internacional; y que la responsabilidad de la accin incumbe, por el contrario, en la mayora de los casos, al mbito nacional. En el ms alto nivel nacional-internacional, el Congreso, el Consejo Nacional de Seguridad, el Consejo de Asesoramiento Econmico, el Departamento Civil de Movilizacin y Defensa, los jefes conjuntos del E. M., los secretarios ayudantes de Defensa, las tres fuerzas aliadas, y muchos otros organismos e individuos especialmente designados, desarrollan sus actividades con perfecta independencia, pero en ntima trabazn. De ah la importancia de comprender a fondo las circunstancias, las tensiones y los factores primordiales que actan en cada uno de esos mbitos. En el ms alto nivel nacional-internacional, el Congreso, el Consejo Nacional de Seguridad, el Consejo de Asesoramiento Econmico, el Departamento Civil de Movilizacin de Defensa, los jefes conjuntos del E. M., los secretarios ayudantes de Defensa, las tres fuerzas aliadas y muchos otros organismos e individuos especialmente designados, desarrollan sus actividades con perfecta independencia, pero en ntima trabazn. De ah la importancia de comprender a fondo las circunstancias, las tensiones y los factores primordiales que actan en cada uno de esos mbitos.

a fin de cumplir con la tarea de emergencia.

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No he intentado adaptarme a la terminologa oficial vigente, pues sta, rectificada a menudo, puede cambiar de pronto a raz de una orden

administrativa. Por lo dems, existe la tendencia general a restringir el uso de la palabra "operativo", a los aspectos estratgicos y tcticos de las operaciones militares, contraponindolos as a los arreglos y movimientos logsticos, que constituyen el cimiento de todas las operaciones militares. Esto no slo conduce a una confusin semntica, sino que indujo en el pasado a descuidar las previsiones logsticas que posibilitan las disposiciones estratgicas y tcticas. Hasta que se adopte oficialmente una terminologa ms realista, debemos reconocer aceptar esta contingencia menor de la buena planificacin militar.

La accin estrictamente nacional de los EEUU se ajusta a un esquema algo ms sencillo. Los proyectos autorizados y los fondos asignados por el Congreso, determinan, en la realidad, las capacidades logsticas de las fuerzas armadas. Dentro de los lmites de estas capacidades prcticas y las asignaciones del Departamento Civil de Movilizacin y Defensa, el ministro de Defensa, los jefes conjuntos del E. M. y las fuerzas armadas deciden las fuerzas especficas que han de crearse. Al mismo tiempo formulan los planes estratgicos generales que pueden llevarse a cabo empleando las fuerzas disponibles. Como parte de esta planificacin, el Ministerio de Defensa (subsecretario de Defensa para Logstica y

Abastecimientos) efecta las recomendaciones pertinentes, que regularn la distribucin tanto de materias primas como de productos elaborados, entre las tres fuerzas. Este organismo fija tambin las normas para la asignacin de la capacidad productiva de ciertas plantas industriales. A partir de este punto, las tres fuerzas armadas, por intermedio de sus direcciones generales y servicios tcnicos, obtienen y distribuyen entre las fuerzas operativas, los buques y aviones: armas, hombres, equipos, abastecimientos y servicios, que constituyen los medios de la guerra. Esto se hace en trminos de cantidades especficas de elementos funcionales especficos. Lo expuesto abarca los procesos de movilizacin principales, que constituyen el nivel nacional e internacional de la logstica, o estn asociados a l. En este nivel de movilizacin, el Departamento Civil de Movilizacin y Defensa, las tres fuerzas armadas, la Junta de Jefes de Estado Mayor y el Ministerio de Defensa, se esfuerzan por coordinar la guerra, la movilizacin y los planes presupuestarios, con la economa nacional y los factores polticos. La magnitud de la tarea, las realidades de las normas y requisitos estatutarios, y la necesidad de allanar y justificar las asignaciones de fondos, han acarreado una pesada burocracia y configurado un proceso de planificacin logstica del que lo menos que puede decirse es que resulta excesivamente frondoso. En el vasto ciclo de la planificacin, quedan prcticamente comprendidas, directa o indirectamente, todas las actividades principales del Departamento de Defensa. Por ejemplo, hay quienes trabajan en presupuestos y finanzas, otros en diseo y construccin del material, algunos en materias primas o en transportes. Cualquiera sea la divisin del trabajo o la terminologa empleada, se llame administracin, movilizacin econmica, movilizacin industrial, planificacin general, o de cualquier otro modo, se trata de las mismas actividades. Este personal est trabajando para proporcionar los medios blicos que deben apoyar la estrategia nacional. Este esfuerzo supone los mismos procedimientos logsticos bsicos: primero, determinacin de los requerimientos;

segundo, clculos sobre cmo y dnde procurar lo que se requiere; por ltimo, distribucin del material de acuerdo con las necesidades militares de la situacin. En el nivel superior, tratamos los asuntos en los trminos ms generales, y a medida que descendemos hay que usar otros ms especficos. En un principio se da mayor significacin al control civil, con una importante participacin militar; al ir descendiendo hasta el nivel operativo, la intervencin civil tiende a disminuir y el control militar aumenta La intervencin civil propende a ser ms vigorosa en el extremo "productor" del proceso logstico; la intervencin militar es ms fuerte en "la logstica del consumidor". Los consumidores son militares, los productores son esencialmente civiles. Hasta aqu hemos examinado las actividades de los grupos y organizaciones nacionales e internacionales en la planificacin de la guerra, y hemos comprobado que casi todas las actividades del Ministerio de Defensa, y de las fuerzas armadas, tienen que ver con los medios. Por lo tanto, aunque no siempre se lo reconozca como tal, este proceso es de ndole logstica: pertenece a la logstica prctica. Si todos los que realizan esta labor logstica aplicada, comprenden la finalidad, las relaciones y los principios de la logstica pura, sus esfuerzos tendrn la coherencia imprescindible para alcanzar una intuicin certera. Es importante que desarrollen simultnea v armoniosamente eficiencia y efectividad, y que eviten actuar como grupos aislados que slo ven sus propias crisis de cada da, sin relacionarlas con la finalidad y los problemas globales. En sntesis: la planificacin nacional del ms alto nivel es la que aporta la orientacin y los conceptos fundamentales, que encuadrarn la accin de las fuerzas combatientes; dentro de este nivel de planificacin se van elaborando tambin los mtodos y las disposiciones logsticas que proporcionarn esas fuerzas combatientes y las equiparn. Conviene pues ubicar estas ltimas actividades en la etapa estratgica de la logstica (Figura 13). El siguiente nivel puede definirse como nivel operativo o terrestre; abarca lo que el ejrcito llama zona del interior y la marina establecimiento terrestre continental, e incluye asimismo los teatros de operaciones, las diversas flotas, ejrcitos y fuerzas areas. Puede individualizarse tambin como nivel de la "logstica operativa", y sus actividades conciernen a la vez al campo de la estrategia y al de la tctica. Al considerar esta divisin de la logstica en diversos niveles, debemos recordar siempre que cada uno se confunde con los inmediatos, tanto con el superior como con el inferior. Nunca puede existir una separacin tajante en la lnea del inters, aunque hay varias divisorias en la responsabilidad de acciones especficas. Ms adelante trataremos algo ms extensamente esta cuestin. La planificacin al nivel de la logstica operativa no se efecta, como es natural, en el vaco, ni comienza como una actividad nueva o independiente al recibirse los planes logsticos preparados por la autoridad superior (por ejemplo, el Departamento de Planes). Por el contrario ha habido un continuo intercambio de ideas, conceptos y datos entre ambos niveles. Ms an, los factores desarrollados por el nivel inferior, sern empleados en el nivel ms alto para determinar los requerimientos brutos y generales. Finalmente, los planes estratgicos del nivel inferior se basan, a su vez, en los conceptos y planes estratgicos del superior que, desde el punto de vista logstico, han sido trazados de modo que se ajusten a los medios disponibles, y los que se pondrn a disposicin del nivel inferior de comando. En esta logstica operativa, la planificacin para la conduccin real se basa, como puede verse, en los planes estratgicos y en las directivas y planes logsticos generales de los comandantes del teatro y de la flota, y se ajusta a sus estimaciones sobre los requerimientos. Todos ellos proveen la orientacin necesaria a los comandantes operativos, quienes son los que concretamente elevan los requerimientos, y manejan a bordo los servicios logsticos bsicos. A medida que nos trasladamos desde los teatros, a travs de las flotas, hasta las fuerzas de tareas, vamos pasando de la logstica estratgica a la logstica tctica; del mbito de los planes y previsiones de largo alcance, a las reparaciones y el reabastecimiento real de las fuerzas combatientes. Las tcnicas de la logstica tctica, se hallan sometidas a constante investigacin y perfeccionamiento en la realidad. En cambio, las tcnicas y mtodos de la llamada logstica estratgica del teatro y la flota, son a menudo imperfectos y suelen descuidarse en tiempos de paz. Cualquiera puede comprender la situacin de un buque que se queda sin combustible y sin municin en alta mar. Normalmente no requiere un planeamiento muy complicado subsanar el inconveniente. Como quiera que sea, la importancia del planeamiento logstico estratgico-operativo concurrente e integrado, de largo alcance, es todava mayor en el nivel del teatro y de la flota. Es indispensable, pues, que todos estos procesos sean cabalmente comprendidos, para que las autoridades competentes puedan hacer una planificacin tal que asegure la disponibilidad constante de fuerzas de tareas para las operaciones de combate, en tiempos de emergencia. Planificacin de requerimientos y planificacin de capacidades

La exposicin precedente, sobre los niveles de planificacin en la logstica, necesita ser completada observando el proceso de planificacin, desde un punto de vista ms. Ya se ha sealado que los departamentos militares deciden las fuerzas que se han de crear, dentro de las posibilidades prcticas determinadas por el Congreso mediante la autorizacin de proyectos y la asignacin de fondos, ' ampliadas por la asignacin de recursos del Departamento de Movilizacin Civil v de Defensa. Se sugiri tambin que la determinacin de estas limitaciones ha requerido asimismo planificacin y gran esfuerzo. Resulta obvio que en las altas esferas del gobierno y de las fuerzas armadas tiene que haber, adems de posibles directivas preliminares, algn criterio referente al mximo de fondos que puedan arbitrarse. Este proceso, altamente importante y complejo a la vez, trata de mantenerse a la altura de la situacin estratgica que los EE.UU. deben encarar. Puede considerarse como el primer paso en la solucin del problema logstico bsico, que es proveer los medios para la conduccin de las operaciones de combate. Este enfoque se denomina planificacin de requerimientos. Se podra partir de un concepto estratgico experimental. Por ejemplo, una fuerza armada puede percibir que una situacin requiere un modo de accin estratgico especfico. Se estudiar, pues, este modo de accin, para determinar con exactitud las fuerzas combatientes y los recursos logsticos que deben procurarse o proveerse a fin de satisfacer el requerimiento del concepto estratgico. Este proceso de la planificacin de requerimientos proseguir a travs de la totalidad de modos de accin, para indicar los requerimientos experimentales de cada fuerza armada y, por otra parte, la suma de todos los requerimientos militares. En este punto debern adoptarse las decisiones estratgicas generales en lo referente a los modos de accin que se seguirn, los que debern descartarse, y aquellos cuya escala habr que reducir: todo sujeto a consideraciones de factibilidad logstica, dentro del contexto de la poltica nacional del momento. Adoptadas estas decisiones y determinada la asignacin de proyectos, fondos y material, a la planificacin de requerimientos debe suceder otro enfoque: el de las capacidades. La planificacin de capacidades consiste en la determinacin de las fuerzas combatientes que se pueden crear, emplear y sostener con los medios de que se dispone o que puedan procurarse. Si la planificacin de requerimientos se puede considerar la "primera elaboracin", la planificacin de capacidades es el proceso de produccin de los "artculos terminados". Ambos se efectan en el plano nacional (y eventualmente en el internacional), y se realizan tambin en todos los otros niveles del comando. As debe ser, ya que es de vital importancia que cada comandante sepa lo que necesitara para llevar a cabo cada uno de sus proyectos y, por otra parte, a qu modos de accin est constreido, en razn de consideraciones logsticas. Al planificar las capacidades, probablemente slo se necesite examinar un nmero limitado de artculos y servicios. La experiencia habr indicado cules tienen importancia decisiva. La planificacin de las capacidades generalmente se desplaza de un nivel elevado a uno inferior (esto es, el nivel superior trata de estimar qu efectos producen, en todos los otros niveles, ciertas limitaciones en las capacidades de los subordinados). Es aconsejable el empleo de "factores" amplios. Los factores y mtodos utilizados debern ser susceptibles de una rpida manipulacin matemtica, para permitir evaluar con prontitud gran nmero de situaciones. La planificacin de requerimientos parece seguir el mismo camino que la planificacin de capacidades, pero en rumbo contrario. El planificador parte aqu de los objetivos y de un esquema de maniobra prefijado y va ascendiendo a travs de los niveles de comando, para determinar lo que debe producirse o presuponerse. Planificacin logstica versus Planificacin del sostn logstico En cualquier nivel de comando, se reconocen dos tipos generales de planificacin logstica. Ambas se emplean en todos los niveles, y cada una persigue una finalidad distinta. Al solo efecto de identificarlas en este comentario, las calificaremos como planificacin logstica y planificacin del sostn logstico. La primera designacin, planificacin logstica, puede emplearse para indicar que han intervenido consideraciones logsticas en la formulacin de los planes estratgicos y tcticos. En el proceso formal de la decisin militar, la planificacin logstica puede considerarse como el aspecto logstico del "juicio que el comandante se hace de la situacin". Incluye la determinacin de los requerimientos logsticos bsicos, y las disposiciones generales necesarias para apoyar dichos planes. Todo esto slo puede realizarse eficazmente por medio de una constante e ntima vinculacin entre los planificadores estratgicos y los logsticos. Gracias a tal vinculacin, los primeros estn permanentemente enterados de las capacidades y limitaciones logsticas; y los segundos, de las disposiciones y el empleo propuesto para las fuerzas, y de la ndole y la potencia que se atribuyen a la oposicin enemiga.

La segunda designacin, planificacin del sostn logstico, puede aplicarse al planeamiento detallado del sostn logstico destinado a las fuerzas combatientes que llevarn a cabo la decisin, adoptada a travs de la apreciacin de la situacin. En trminos de la decisin militar formal, este proceso corresponde al "desarrollo del plan". La planificacin del sostn logstico determina, en definitiva, la flexibilidad de las tropas combatientes; es el tipo ms prctico de logstica funcional. Entre otras cosas, abarca los detalles de abastecimientos, acopios bsicos operativos, transporte de cargas, y provisin de instalaciones para reparaciones. Conviene repetir una vez ms que ambos tipos de planificacin se efectan en todos los niveles; las tcnicas pueden variar, y en muchos casos aproximarse y coincidir. Lo normal, sin embargo, es que los detalles finales de la planificacin del sostn logstico sigan las lneas bsicas establecidas en la etapa de la planificacin logstica. Aunque los detalles de esta planificacin logstica pueden ser complejos, la totalidad del sistema descansa en la sencilla secuencia fundamental que sigue: 1. Los objetivos estratgicos. 2. El esquema propuesto para el despliegue y la accin de las fuerzas combatientes, fundado en el examen de la situacin y las capacidades del enemigo. 3. Determinacin de los requerimientos logsticos generales, y discriminacin de los que pueden ser decisivos o cruciales. 4. Determinacin de las disponibilidades de esos artculos cruciales. 5. Estimacin del efecto que la escasez puede producir sobre los modos de accin estratgicos y tcticos. 6. Determinacin de lo que puede hacerse logstica, estratgica o tcticamente, para impedir tal escasez, o para compensar las desventajas que impone. En esta planificacin logstica, los recursos logsticos y de combate se plantean generalmente en trminos de grandes conjuntos, tales como tantas divisiones, tantas alas, tantos grupos de portaaviones, tantos miles de hombres, de medios de transportes, etctera. Los mismos factores han de tomarse en cuenta en la planificacin para el sostn logstico. Empero, como el trabajo preliminar de planificacin logstica asegura, por lo general, la eficiencia de la decisin adoptada, la atencin gira principalmente sobre lo que debe hacerse, desde el punto de vista tctico y logstico, para apoyar la decisin estratgica. Esto, como es natural, exige una planificacin muy detallada de las unidades especficas de combate, y clculos logsticos an ms detallados y especficos. En este trabajo conviene hacer la planificacin por renglones de artculos. Los procesos antes mencionados revelan lo que se quiere decir al afirmar que: "la logstica es una responsabilidad de comando". Excelentes ejemplos de planificacin logstica y de planificacin para sostn logstico se encontrarn en las conferencias de El Cairo (1943) y de Quebec (1943 y 1944) y en la subsiguiente accin de los ministerios y comandantes militares de los EEUU. En esas conferencias, las consideraciones logsticas fueron los factores determinantes de las decisiones estratgicas. Planificacin de movilizacin versus Planificacin operativa Adoptadas las decisiones estratgicas, se efectuaba en los niveles superiores la planificacin para el sostn logstico, que comprenda eventualmente dos: la planificacin de movilizacin y la planificacin operativa. Sin embargo, a medida que se iba descendiendo en el nivel de planificacin, cada uno de los comandantes subordinados deba hacer su propio examen de la situacin y adoptar decisiones sobre la forma de llevar a cabo su parte en el plan estratgico general, convenido en las conferencias. Cuando el almirante Nimitz era comandante en jefe de las reas del Ocano Pacfico, su ayudante jefe de Estado Mayor para las Operaciones, contralmirante Forrest Sherman, prepar, en 1943, los PLANES GRANITE, que fueron el primer aporte real de los EEUU en materia de planes de campaa, y sirvieron de base a la planificacin ulterior del almirante Nimitz, durante el resto de la guerra. Vemos aqu un caso ms de planificacin logstica, ya que los planes Granite consideraban los requerimientos y las capacidades logsticas, con referencia a las operaciones proyectadas por las fuerzas tcticas especficas. El ordenado desarrollo de la planificacin logstica en esta etapa de la guerra, contrast claramente con la situacin de 1942, tal como la describen los historiadores del ejrcito: "... Pero en el dominio primordial de la planificacin logstica - en cuanto hace a una previsin amplia de los requerimientos, y a la formulacin de programas, horarios y prioridades para satisfacer dichos

requerimientos - la falta de una estrategia convenida y concreta, ineludible mientras se mantuviera el mpetu inicial de los ataques enemigos, creaba un problema virtualmente insoluble." 40 A su debido tiempo, y simultneamente, en cada teatro y en cada nivel de comando, se pudo contar con una planificacin logstica satisfactoria. Se tomaron decisiones estratgicas firmes, e inmediatamente se hizo la planificacin para el sostn logstico. En Washington se prepararon programas funcionales especficos, escalonados cronolgicamente, en el nivel de la movilizacin, para crear las fuerzas necesarias y proveer a su sostenimiento. Los servicios tcnicos del ejrcito y las direcciones generales de la armada tradujeron estos programas en un incesante envo de equipos y abastecimientos especficos a los comandantes de campaa. En el nivel de los comandos subordinados del almirante Nimitz, por ejemplo, los comandantes de flota, fuerza y administracin (ejrcito y marina) prepararon planes logsticos especficos, que proporcionaron a los comandantes tcticos los medios para efectuar sus operaciones de combate. Los buques, aviones, hombres, vehculos, municin, abastecimientos, combustible, vveres, servicios y artculos de sanidad, servicios y material de reparaciones y salvamentos, se concentraron en los objetivos tcticos y en las reas de sostn. Estos planes de sostn constituyeron, en trminos de planificacin militar formal, las partes logsticas del desarrollo del plan. Mtodos de planificacin Cualquiera sea el nivel o el tipo, el problema fundamental de la planificacin es coordinar la creacin y empleo de las fuerzas operativas militares, con la utilizacin de los recursos logsticos. El mtodo ms seguro y directo se denomina planificacin de rengln de artculos, y consiste en calcular, por separado y especialmente, cada artculo de abastecimiento y equipo. Por ejemplo, una caja de jabn, las bobinas de las dinamos, las hlices de las lanchas, son renglones de artculos. Como antes dije, ste es el mtodo ms seguro y eficaz en ciertas situaciones. Pero en alto nivel exige tanto tiempo y pormenores, que impide concertar debidamente la planificacin estratgica y la logstica. Otro mtodo abarca grandes conjuntos. Un ejemplo es el llamado mtodo de los tres factores, que opera con tres datos: "actividad", "conversin" y "juicio profesional del comandante", para determinar los requerimientos de artculos individuales, o de ciertos conjuntos o grupos de artculos, en circunstancias diversas. En su estado actual de desarrollo, resulta de utilidad inmediata en las fuerzas de tareas y en las reas principales, o comandos de alto nivel, para calcular los requerimientos aproximados en determinadas categoras, para ciertas clases de planificacin de capacidades en alto nivel, y para la planificacin logstica. 41 Es dable esperar que se produzcan muchos cambios, a medida que se vaya adquiriendo ms experiencia en el manejo de estos factores de planificacin. Probablemente se descubrirn nuevas aplicaciones, y se obtendrn

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Richard M. Leighton\Robert W. Coakley, GLOBAL LOGISTICS AND STRATEGY 1940-1943. Jefatura de Historia Militar, Departamento del Ejrcito, Washington, D. C., 1955, pg. 212. 41 En este punto ser til la breve explicacin siguiente sobre el MTODO DE LOS TRES FACTORES. La ecuacin bsica de este mtodo es: requerimientos == factor actividad X factor conversin X factor juicio profesional. EL FACTOR ACTIVIDAD DE LA PLANIFICACIN deriva de la actividad significativa que influye primordialmente en la determinacin de un requerimiento; por ejemplo, el complemento de personal de una unidad es la "actividad" ms significativa para determinar un requerimiento de raciones, vestuario o provisiones de reserva, en un buque; las horas de funcionamiento constituyen la "actividad" ms significativa para determinar los requerimientos de combustible, etc. Los artculos consumidos se expresan en trminos de unidades, mensurables (barriles, toneladas, etc.) por unidad de tiempo. El factor actividad de planificacin refleja el mejor anlisis posible de los datos empricos actuales y del pasado, lo que como es natural, constituye una tarea continua. EL FACTOR CONVERSIN multiplicado por el anterior, proporciona una tasa de consumo en trminos logsticos manejables, tales como tambores de combustible diarios, toneladas de municiones diarias, toneladas de provisiones diarias, etc. Cuando el factor actividad de planificacin proporciona dicha tasa (proporcin), el factor de conversin es simplemente uno. Sin embargo, cuando artculos tales como las provisiones, vestuarios especiales y paoles de sanidad y odontologa dependen como complemento de la actividad significativa, el factor conversin para cada artculo es necesariamente diferente. Ambos factores estn concebidos de manera que permitan el empleo de un equipo computador de alta velocidad. La tarea del planificador es seleccionar los factores apropiados e introducirlos en la mquina. La combinacin de ambos factores permite una estimacin de los requerimientos, considerando que stos se basaron arbitrariamente en las condiciones standard de las operaciones. Las tablas bsicas enumeran estas condiciones, con el objeto de facilitar la labor del planificador. Las condiciones standard de las operaciones, establecen standards, tales como el clima, el mar, el viento, el tipo de utilizacin y el porcentaje de complemento del personal a bordo. Con todo, y dado que las llamadas condiciones standard casi nunca se dan, debe hacerse intervenir en el cmputo al FACTOR JUICIO PROFESIONAL, tambin. ideado para ser usado en los computadores de alta velocidad. Este factor es elegido por el planificador, sobre la base personal de su opinin profesional acerca de la forma en que variarn las condiciones operativas reales con relacin a las standard.

definiciones ms exactas de las llamadas condiciones standard. Es seguro tambin que cambiarn las cifras reales del factor "actividad", cuando se analicen otros supuestos habituales. Entre estos dos mtodos diferentes el de detalle y el de grandes conjuntos hay toda una serie de factores y procedimientos de planificacin; ninguno es esttico y ninguno es perfecto. Factores de planificacin Todos los sistemas, clases y niveles de planificacin logstica se basan en factores de una u otra especie. El tipo empleado puede variar mucho, segn las circunstancias y el nivel de la planificacin. Se han elaborado estos factores para simplificar y acelerar ciertas etapas del proceso general de la planificacin logstica naval. A tal fin deben emplearse con discernimiento, y una clara comprensin de su naturaleza, sus orgenes y sus limitaciones. Los factores de planificacin logstica son valores numricos que representan las relaciones cuantitativas existentes entre la composicin y el empleo de las fuerzas militares, por una parte; y la disponibilidad, el consumo o la utilizacin de materiales, personal, facilidades y servicios, por otra. Estas relaciones pueden comprender: tiempo, distancia, volumen, peso, rea, nmero de unidades de un artculo, costo, duracin probable, y otros aspectos. Se utilizan para la planificacin de abastecimientos, equipos, construcciones, personal, transporte, reparaciones, salvamento y hospitalizacin. Puede el planificador tomar como factores los datos de su experiencia personal, registrados en la libretita negra que guarda en el bolsillo. Otras veces, los datos pueden extraerse directamente de alguna publicacin oficial, como los Logistics Reference Data de la marina, o el manual de campaa 101-10 del ejrcito: Organization, Technical, and Logistical Data. Tambin pueden proceder de anlisis o investigaciones recientes, cuyos resultados todava no se han publicado oficialmente. Para lograr un mximo de eficacia los factores de planeamiento debern basarse en el estudio y la evaluacin detallados de muchos tipos de situaciones. Tales estudios requieren cooperacin comprensiva de las fuerzas, en todos los niveles: por ejemplo, desde los comandantes de flota y comandantes de tipo de buque, hasta los jefes de departamento de los buques. Todos los factores de planificacin se basan en datos extrados de la experiencia o la costumbre, algunos buenos, otros mediocres; algunos anticuados, otros novsimos. De ah que algunos sean perfectamente exactos, y otros apenas valgan ms que meras conjeturas. Los factores de planificacin no son buenos instrumentos de trabajo, si el planificador desconoce las circunstancias en que se reunieron y elaboraron los datos empricos fundamentales que sirvieron de base a dichos factores. Podra pensarse, a priori, que para cada nivel del comando debera haber un tipo indicado de factor de planificacin, o una frmula logstica general, apta y suficiente para cada situacin. Puede resultar satisfactorio, en efecto, partir de los datos que parecen ms indicados, al emprender la confeccin de un plan; pero eso no es ms que el principio de la tarea. El uso exclusivo de frmulas generales es siempre riesgoso, porque en la guerra el triunfo o la derrota dependen del empleo efectivo de fuerzas especficas, armas especficas, elementos especficos y personas especficas. Por este motivo, aun en los niveles ms elevados, la frmula general debe complementarse con la identificacin, los informes, y la evaluacin de las situaciones crticas particulares. Estos informes y las evaluaciones iniciales, deben provenir de la industria, de cada una de las fuerzas armadas, y de los comandantes del teatro. La experiencia ha demostrado, por lo dems, que a menudo pueden sobrevenir crisis de diversa ndole, que afecten la disponibilidad de materias primas; aviones, buques, armas y equipos; repuestos; productos derivados del petrleo; municiones; transportes y personal experto. Si podemos arbitrar mtodos y factores adecuados a los diversos tipos y niveles de planificacin, habremos contribuido mucho a simplificar el problema. Pero no debemos confiar demasiado en tal simplificacin. La planificacin logstica ser siempre una tarea difcil, que reclamar las mejores aptitudes. Los factores de planificacin, por muy cuidadosamente que sean preparados, nunca pueden sustituir a la imaginacin y el buen juicio. Datos empricos Los buenos factores de planificacin se fundan en buenos datos empricos. Aunque esta verdad parece evidente por s misma, es interesante sealar que, en la armada, el primer anlisis cientfico general de los datos empricos de la flota, se inici en 1952, cuando el proyecto de investigacin logstica de la Universidad George Washington, procedi a recopilar v examinar los datos obtenidos en los buques que haban participado en las operaciones de Corea. Hasta entonces, si bien se haban analizado ciertos elementos tcnicos aislados, no haba

habido ningn intento serio de correlacionar los estudios particulares, ni de indagar la naturaleza esencial del problema. Por la deficiencia de los anlisis, muchos de nuestros actuales factores de planificacin se basan en datos empricos excesivamente genricos para que la planificacin resulte precisa. Conocemos, por ejemplo, la cantidad de determinados materiales que fue enviada al Pacfico, durante un perodo dado de la segunda guerra mundial; pero ignoramos lo que ocurri con esos materiales. No sabemos con certeza qu parte se aplic al uso para el que estaban destinados; qu parte se perdi o fue sustrada; que parte se deterior; ni en qu medida hubo que recurrir a las reservas almacenadas a bordo, o en los depsitos. Por esta ignorancia lamentable, algunos de los factores de planificacin actualmente en vigencia para uso de la flota, se basan en las cantidades embarcadas durante la segunda guerra mundial, ms bien que en las cantidades efectivamente utilizadas por los buques de la flota. Requerimientos reales versus Requerimientos basados en el total de los embarques La Figura 14 ilustra la distorsin que esto puede acarrear. Si, por ejemplo, el nmero de unidades en un rea se aumenta en un 100%, sin mayores modificaciones en la operacin planeada, es probable que se duplique el consumo real, y que las reservas disponibles deban incrementarse en un 25% para hacer frente a la situacin. Pero los restantes requerimientos no variarn. El requerimiento real ser, as de: 2A + 1.25B + C + D + E. Si, en cambio, empleamos un factor basado simplemente en los embarques totales previos, nos encontraremos con un falso requerimiento de 2(A + B + C + D + E). En los ltimos aos, la labor del Control de Demandas de Abastecimientos de la Armada, que encara el anlisis de los pedidos documentados, ha conseguido mejorar esta situacin en la marina. Vale la pena destacar tambin que en la guerra de Corea, aunque el nmero de unidades de combate de la Flota del Pacfico se aument en un 106% slo se incrementaron en un 45 % los buques de sostn logstico asignados. Sin embargo, y a pesar de esta experiencia, no siempre se calculan los factores de planificacin discriminando bien los promedios generales y los datos analizados. El uso indiscriminado de los promedios generales puede ocasionar tremendos excesos de abastecimientos. As se explica que muchos planificadores prefieran poner su confianza en la libretita negra que llevan siempre en el bolsillo. Influencia del nivel, alcance y naturaleza de la situacin, sobre los factores de planificacin Aunque se cuente con factores de planificacin adecuados y con datos empricos aceptables, la planificacin logstica variar en el ritmo, en los mtodos y hasta en la eleccin de aquellos datos y factores, segn el nivel, el alcance y la naturaleza de la situacin. El nivel de la planificacin tiene considerable influencia sobre el mtodo y los factores. Uno de los problemas capitales en la planificacin de alto nivel, ya se trate de capacidades o de requerimientos, consiste en arbitrar mtodos y factores que permitan evaluar rpidamente, en trminos logsticos, las diversas situaciones e hiptesis. En el nivel inferior, se necesitan habitualmente factores exactos, relativos a elementos muy especficos. En cambio, en el ms alto nivel, y debido a la intolerable demora que ocasiona el uso de factores detallados para cada elemento del plan, suelen aplicarse factores muy generales a vastos conjuntos de artculos y equipos. Estos factores, cualquiera sea su amplitud, deben ser lo suficientemente precisos para asegurar el eficaz desempeo de los niveles inferiores, encargados de desarrollarlos en detalle. El alcance de la planificacin en el tiempo, influye notablemente sobre la eleccin de mtodos y factores. Normalmente, la planificacin de corto alcance exige mtodos mucho ms especficos y factores ms exactos. En la planificacin de largo alcance hay mayor margen para compensar el debe y el haber, particularmente en relacin con el elemento tiempo.

Figura 14 Requerimientos verdaderos y requerimientos basados en los embarques totales

El ALCANCE y la NATURALEZA DE LA SITUACIN son dos cuestiones ntimamente vinculadas. Se trata de una situacin estable? Es decir, se mantiene relativamente uniforme el ritmo de la actividad durante un perodo prolongado? En tal caso, el problema es similar al de la "administracin de abastecimiento", con sus aspectos conexos de "controles de pedidos e inventarios". La situacin es inestable o fluctuante? Hemos iniciado una accin defensiva o de retirada, con todas sus imprevisibles prdidas de material? O estamos comprometidos en una accin ofensiva y de avance con todos sus problemas de expansin regular del esfuerzo, y estructuraciones peridicas del sostn para apoyar operaciones especficas? En cualquiera de estas eventualidades, el problema se complica, y el mantenimiento de reservas adecuadas y de la necesaria flexibilidad, resulta a la vez esencial y difcil. La rapidez tiene suma importancia en esta planificacin; y las decisiones importantes en una categora logstica pueden exigir un clculo gil, aunque general, de los requerimientos en otra categora. Los factores y mtodos que permiten una gran economa en una situacin estable, pueden no ser apropiados para una situacin cambiante. Sumario Se habr podido ver, por lo que antecede, que el camino de la planificacin es muy escabroso. Resulta imposible trazar de antemano un itinerario preciso, que slo podr descubrirse a travs de la sabidura que da la experiencia al juicio profesional. Para el pleno desarrollo de ese juicio, es indispensable comprender los fundamentos de la "planificacin integrada", la "informacin" y la "programacin".

CAPTULO VI INTEGRACIN DE LA PLANIFICACIN. LA INFORMACIN Y LA PROGRAMACIN

". . . Un oficial puede ser extraordinariamente distinguido, y aun brillante, en todos los grados, hasta escalar las posiciones de responsabilidad del alto comando, y descubrir entonces que su mente carece casi por completo de preparacin para desempear las funciones vitalmente importantes en tiempo de guerra. . ." 42 Contralmirante Wm. S. Sims

Para que nuestros planes estratgicos y logsticos lleguen a una armoniosa sincronizacin, deben estar plenamente integrados, desde sus comienzos hasta su ejecucin definitiva. El proceso de integracin requiere ciertos procedimientos formales de planeamiento, as como la organizacin de sistemas de informacin y de programacin. Todo esto tendr poco valor, sin embargo, a menos que se complete con una estrecha vinculacin entre las personas a quienes de algn modo incumbe, lo que a su vez requiere cierta intuicin de los aspectos imponderables de la situacin. Esto tiene singular importancia, ya que el desarrollo de nuestro moderno sistema de grandes Estados Mayores tiende, algunas veces, a diluir la responsabilidad personal que corresponde al comandante en el proceso de una planificacin plenamente integrada. 43 Factibilidad y riesgo calculado Encontramos un ejemplo, en el uso comn de las expresiones factibilidad y riesgo calculado, que aparecen envueltas en una bruma de ignorancia y supersticin, hasta resultar ms oscuras que cualquier otra en nuestro vocabulario de guerra y de posguerra. Estn estrechamente relacionadas, pero cada una requiere un estudio cuidadoso y una apropiada limitacin en su empleo. La decisin final en ambos aspectos depende del juicio profesional de cada comandante. En cada caso, es cuestin de la cantidad de riesgo y esfuerzo que est dispuesto a imponer a sus fuerzas y al personal subordinado para alcanzar sus objetivos. No existen lmites arbitrarios ni absolutos. La decisin supone trazar los modos de accin y desarrollar los planes que permitirn aprovechar, con un mximo de efectividad, las fuerzas de combate y los recursos logsticos disponibles. Este proceso constituye la prueba ms acabada de criterio militar, y exige estrechas relaciones personales entre el comandante y sus asesores. Al tratar las diversas formulaciones y representaciones de los imponderables que influyen en la guerra y en su planificacin, es previsible que encontremos muchas diferencias de opinin y de procedimientos. No deben inquietamos, pues las diferencias no significan necesariamente contradiccin, y a menudo son ms aparentes que reales. Por lo general suponen planteos distintos, pero igualmente vlidos, de un mismo problema. Integracin de la estrategia, la logstica y la tctica La Figura 15 muestra una representacin grfica sumamente simplificada de la parte del proceso de planificacin que abarca las consideraciones logsticas bsicas. No pretende dar un esquema exacto de una forma o procedimiento aceptado o standard, sino ms bien ilustrar una serie de importantes relaciones intangibles y relacionarlas, a su vez, con el problema logstico general. El cuadro se ha impreso en diferentes tipos de letra con el objeto de indicar las funciones principales de los diferentes elementos de un estado mayor. En los escalones ms bajos, un comandante tiene unidades relativamente pequeas y funciones correlativamente limitadas. En casi todos los casos semejantes, los esfuerzos intelectuales fundamentales para formular planes y estimaciones, debe realizarlos el comandante mismo, pues generalmente su estado mayor es muy reducido. Sin embargo, a medida que ascendemos en la escala del comando, comprobamos no slo que las responsabilidades del comandante han aumentado grandemente, sino que cuenta con un cuerpo de asesores ms numeroso. Por ltimo, en los escalones ms elevados encontramos
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Contralmirante (Marina EE.UU.) William S. Sims, discurso pronunciado en la Escuela Naval, diciembre de 1919.

Mariscal Montgomery, THE MEMOIRS OF FIELD MARSIIAL MONTGOMERY OF ALAMEIN, K. G., The World Publishing Company, 1958, pgs. 74-83. En el Cap. 6, MY DOCTRINE OF COMMAND, (M teora del comando) hace una excelente exposicin de este punto. Especialmente en la pgina 75, destaca la importancia de que el Jefe cree la "atmsfera" en que deben trabajar sus subalternos

oficiales de rica experiencia ejerciendo responsabilidades generales o muy amplias, asistidos por un estado mayor vasto y selecto. El cuadro de los procesos tericos que ilustra la Figura 15 es aplicable en cualquier escaln del comando. Puede tratarse, en ciertos casos, de reacciones subconscientes que reflejan la experiencia general del comandante mismo; pero, en otros, representan los razonamientos formales y los procesos de planificacin reales, emprendidos por los miembros de las diversas secciones del estado mayor del comandante. El cuadro no intenta ilustrar todo lo que ocurre cuando se aprecia una situacin y se formula un plan. Ms bien se ha trazado desde el punto de vista logstico, y muestra el efecto de las consideraciones logsticas bsicas sobre la planificacin estratgica. Las funciones que incumben ntegramente al comandante se indican abrazadas por una llave de puntos; las que normalmente estn a cargo de las divisiones logsticas (en negrita), se abarcan con una llave llena; las correspondientes a las divisiones planes y operaciones (auxiliadas por la divisin inteligencia) se indican (en itlica) abrazadas por una llave de lneas y puntos. Cuando se emplean dos tipos de imprenta distintos alternados, quiere sealarse que requiere el esfuerzo coordinado de varias secciones del estado mayor. A continuacin sigue el comentario sobre los detalles del cuadro. Los nmeros del comentario corresponden a los del cuadro. 1. ORGANIZAR Y PROPONER EL CONCEPTO BSICO DEL PLAN. La asignacin bsica de responsabilidades y la formulacin del concepto estratgico inicial, constituyen el primer paso importante en la

planificacin integrada. Al comandante le cabe personalmente la responsabilidad de la organizacin de su estado mayor y de sus fuerzas. En la preparacin de los planes especficos, el comandante mismo es el que debe proporcionar los fundamentos esenciales del concepto bsico . 2. DETERMINACIN DE LOS REQUERIMIENTOS. El segundo paso de esta integracin de la planificacin estratgica y logstica, consiste en determinar los requerimientos logsticos. Esta determinacin la efecta la divisin logstica del estado mayor (por lo tanto, se indica en negrita), y se basa en una apreciacin de las fuerzas de combate implicadas, y en un esquema especfico de la maniobra, ambos proporcionados a la divisin logstica de un estado mayor, por la divisin planes y operaciones (por lo tanto se indica en itlica). Ya en el desarrollo inicial de los requerimientos logsticos, pue den distinguirse en el proceso varias partes. La primera es (A) el desarrollo de buenas tcnicas de planificacin, que normalmente aportan formas comunes seguras y procedimientos standard para realizarla. En una extensa zona de operaciones, donde actan diversas fuerzas de tarea y comandos "tipo", el proceso de la planificacin se demora demasiado si se elevan apreciaciones concernientes al mismo asunto en una cantidad de formas distintas, v segn procedimientos diferentes. Por ejemplo, en 1943, en la planificacin de las campaas de Marshall y Gilbert, los diversos comandos "tipo" elevaron al CINCPOA sus demandas de espacio para embarques, empleando una gran variedad de formularios y terminologa. En el resumen y evaluacin de documentos tan peculiares se desperdiciaron muchas horas de trabajo. A comienzos de 1944, la divisin Logstica del CINCPOA cre el llamado "Formulario A", que era un modelo y una terminologa estndar, para la elevacin y resumen de los requerimientos de embarques. El empleo de este formulario estndar redujo mucho los aspectos mecnicos de la planificacin, con lo cual se simplific el proceso y se hizo, en consecuencia, ms rpido y seguro. Un segundo elemento inicial, en la determinacin de los requerimientos logsticos, es (B) el uso de los factores de planificacin. Como todos los factores de planificacin deben emanar de datos bsicos de uso, debemos recordar que stos se extraen de una cantidad de fuentes, y que abarcan un largo lapso, por lo que slo representan amplios promedios generales. Pero como ninguna operacin es jams "una operacin promedio", importa, pues, hacer ciertas rectificaciones en dichos datos, de acuerdo con la experiencia recogida en un rea determinada. Tales tcnicas y factores de planificacin estn indicados en nuestro cuadro en negrita, porque esta parte del proceso est, por lo general, enteramente a cargo de la divisin logstica del estado mayor. El prximo paso, antes de poder usar la determinacin inicial, es aplicar la parte (C) o modificacin operativa. En otras palabras, nuestros factores y datos de planeamiento han sido corregidos slo parcialmente, y tenemos que hacer algunas rectificaciones adicionales, necesarias en dos sentidos: 1) el efecto de los factores tiempo, espacio y condiciones meteorolgicas en nuestra apreciacin inicial de los requerimientos; y 2) el efecto de las capacidades y limitaciones del enemigo sobre estos factores.
1. ORGANIZAR Y PROPORCIONAR EL CONCEPTO BASICO DEL PLAN 2. DETERMINACIN DE LOS REQUERIMIENTOS LOGSTICOS BASADOS EN: LA ESTIMACIN DE LAS FUERZAS DE COMBATE COMPROMETIDAS, Y UN PLAN ESPECFICO DE MANIOBRA. a. TCNICAS DE PLANIFICACIN (1) USO DE FRMULAS Y PROCEDIMIENTOS b. FACTORES DE PLANIFICACIN (1) DATOS BSICOS DE USO (2) CORRECCIN INICIAL DE FACTORES CONFORME A LA EXPERIENCIA EN REA DADA c. MODIFICACIN OPERATIVA (1) INFLUENCIA DEL TIEMPO, ESPACIO Y FACTORES METEOROLGICOS (2) INFLUENCIA DE LAS CAPACIDADES Y LIMITACIONES DEL ENEMIGO d. DETERMINACIN DE ELEMENTOS CRTICOS. SUMARIO POSPONER LA CONSIDERACIN DE LOS ELEMENTOS NO CRITICOS. 3. DETERMINACIN DE LA DISPONIBILIDAD DE ELEMENTOS CRTICOS (OBTENCIN Y DISTRIBUCIN). a. DATOS E INFORMES ESTADSTICOS. b. EFECTO DE LOS FACTORES DE ESPACIO Y TIEMPO. c. EFECTO DE LAS CAPACIDADES Y LIMITACIONES DEL ENEMIGO. 4. EVALUACIN. a. LIMITACIONES EN LOS PLANES ESTRATGICOS Y TCTICOS. ESTO ES, DEL GRADO DE LIBERTAD DE ACCIN.

b. MODIFICACIONES DE LOS PLANES ESTRATEGICOS Y TACTICOS (TIEMPO Y ALCANCE). c. RECOMENDACIONES 5. DECISIONES a. PROSECUCION DEL PLAN b. MODIFICACION DEL PLAN c. ABANDONO DEL PLAN E INICIACION DE UNO NUEVO

Figura 15 Integracin de la planificacin estratgica y logstica La estimacin del efecto del tiempo, el espacio y las condiciones meteorolgicas, corre comnmente a cargo de la divisin logstica del estado mayor. Pero el efecto de las capacidades y limitaciones del enemigo, es asunto que deben discutir los miembros de ambas divisiones, la de logstica y la de operaciones, sentados a la misma mesa, y con la contribucin que aporte cada grupo, conforme a sus conocimientos y experiencia particulares. De ah que est sealado en el cuadro con tipos alternados de negrita e itlica. Slo con una estrecha colaboracin, se conseguirn buenos resultados. Un ejemplo de este proceso fue el problema de proveer productos especiales derivados del petrleo, para la invasin de Okinawa. Los nicos datos de uso generales, fundados en el promedio de las operaciones previas, que tenan a su alcance los planificadores en aquel tiempo, indicabais una demanda relativamente reducida de aceite para cortinas de humo y niebla. Sin embargo, al considerar la reciente experiencia de Leyte, se observ que el empleo de estos productos comenzaba a aumentar, y por ello se hicieron ciertos agregados al clculo original. Con todo, en noviembre de 1944 el autor hizo un viaje a Washington, y en esa oportunidad, el capitn Metzel, de la divisin alistamiento del estado mayor del comandante en jefe, le inform que se deba prever un uso mucho mayor de dichos productos, para el asalto a Okinawa. Record que, gracias al abundante empleo de estos medios de ocultacin, haban podido protegerse nuestros buques contra la aviacin alemana en la invasin de Normanda, y pidi el autor que hiciera todo lo posible por destacar su importancia ante el estado mayor del comandante en jefe del CINCPAC. Este mensaje fue entregado al capital T. B. Hill, de la divisin alistamiento del comandante en jefe del Pacfico, y sobre la base de esta evaluacin de las capacidades del enemigo, se aument considerablemente el clculo de las demandas de aceite para niebla. A pesar de esta rectificacin se comprob que no habamos calculado lo suficiente, y hubo que adoptar medidas extraordinarias para acelerar el reabastecimiento de ese material, cuando ya se haba iniciado la accin. En este caso, nuestra apreciacin de las capacidades del enemigo fue un tanto deficiente, porque subestimamos la magnitud y persistencia de los ataques de los kamikazes. Despus de efectuar la modificacin operativa del clculo inicial que se juzgue necesaria, quedar una enorme cantidad de datos, sumamente detallados, acerca de los requerimientos logsticos del plan. No har falta tenerlos en cuenta a todos, para tomar decisiones aptas, pero habr que determinar cuales son los materiales crticos, es decir, los que tendrn que estar disponibles en cantidad suficiente, y en el momento oportuno, para asegurar el xito de nuestras fuerzas combatientes, porque si se careciera de ellos se entorpeceran las operaciones. Para esta determinacin de los requerimientos crticos, la divisin logstica y la divisin operaciones, vuelven a sentarse juntas a la misma mesa, y estudian la situacin. Una vez que se ha determinado cules son esos factores crticos, la divisin logstica del estado mayor los evala, considerando solamente los principales, y dejando los otros para despus, cuando se haga el desarrollo detallado de los planes definitivos. Queda completa as la determinacin de los requerimientos logsticos, que constituye el segundo paso importante en el proceso de la planificacin logstico-estratgica integrada y concurrente. 3. DETERMINACIN DE LA DISPONIBILIDAD DE ELEMENTOS CRTICOS. El tercer paso consiste en determinar la disponibilidad de elementos crticos. Aqu entramos ya en el terreno de la obtencin y la distribucin. Dnde y en qu cantidades pueden obtenerse estos elementos crticos? Este proceso exige el empleo de datos e informes estadsticos seguros, o sea: informacin y programacin, temas que trataremos ms adelante, en este mismo captulo. Estudiada la disponibilidad bsica de los elementos crticos, hay que calcular cmo pueden influir en su obtencin los factores de espacio y tiempo, tarea que corresponde tambin a la divisin logstica. Acto seguido, y exactamente como en el punto (C) del paso 2, debe preverse la posible incrementacin del sostn logstico, por efecto de la accin enemiga. De manera que en la determinacin de las disponibilidades, al igual que en la de los requerimientos, hay que calcular el efecto adicional de las capacidades y limitaciones del enemigo, sobre nuestras fuentes de abastecimientos y sobre el transporte de los materiales hasta el lugar donde queremos distribuirlos entre las fuerzas de tareas. Una vez ms, las divisiones logstica y operaciones, tienen que

trabajar juntas, y llegar juntas a las conclusiones pertinentes. 4. EVALUACIN. Ya determinados los requerimientos, y las circunstancias de obtencin y distribucin, se advierte que en algunos casos habr dficit, y que en otros probablemente haya exceso. Debe precederse entonces a evaluar esta situacin. En este proceso se pone cabalmente a prueba la experiencia y el criterio del planificador. Porque, aunque se hayan discriminado previamente los elementos crticos, resulta difcil determinar de antemano en qu medida la escasez de un elemento cualquiera puede llegar a constituir un dficit irreparable. A menudo se ve la posibilidad de paliar la escasez mediante ciertas sustituciones. En otros casos se observa que, si no existe ningn elemento aislado cuya falta puede tener consecuencias decisivas, la escasez simultnea de varios puede resultar grave en ciertos sectores. Es vital por lo tanto, que la divisin de logstica y la de operaciones participen por igual en esta etapa del proceso, sobre la base de una colaboracin estricta. Del dilogo irn surgiendo las limitaciones que la situacin logstica impone a los planes estratgicos y tcticos. Se apreciar as el grado de libertad de accin que tendra el comandante, a la luz de sus capacidades logsticas. Y si las limitaciones resultantes restringen demasiado esa libertad de accin, y estorban sus propsitos, se pensar en las modificaciones que puedan introducirse en los planes logsticos y tcticos, para permitir la realizacin del plan fundamental. Dichas modificaciones pueden hacerse en dos sentidos: en el tiempo y en el alcance. Como ejemplo de modificacin en el tiempo, recordemos que la invasin del sur de Francia, de acuerdo con los planes originarios, deba efectuarse simultneamente con la invasin de Normanda. Al no disponerse de suficientes unidades de desembarco, ni de las unidades areas necesarias para apoyar ambas operaciones, la sincronizacin se hizo imposible, y hubo que escalonarlas. Dicho de otro modo: la invasin del sur de Francia debi esperar hasta que se pudiera prescindir de aviones y unidades de desembarco en Normanda. Cuando las divisiones de logstica y de operaciones han terminado de evaluar los afectos posibles de la escasez o el dficit logstico, deben estar en condiciones de elevar al comandante las recomendaciones que hayan juzgado pertinentes, en lo relativo a las acciones que han de entablarse. 5. RESOLUCIN. Llegamos ahora al ltimo proceso en nuestro esquema de la planificacin integrada. Es sta la nica etapa en que se toman las resoluciones, y slo puede tomarlas el comandante mismo. Los estudios, evaluaciones y recomendaciones de sus asesores de estado mayor representan, por cierto, una valiosa ayuda; pero el comandante asume la responsabilidad personal de las mismas, y no puede eludir esta responsabilidad. En lneas generales, cabe distinguir tres clases de resoluciones: a) Resuelve llevar adelante el plan, tal como fue originariamente concebido. En otros trminos, juzga que su sostn logstico es adecuado, o que puede aceptar un riesgo calculado, evaluado o reconocido; b) Por el contrario, si considera que su sostn logstico no es adecuado, puede tomar la resolucin de modificar el plan. Segn dijimos antes, esta modificacin, que puede referirse al tiempo, al alcance, o a ambos aspectos, depende exclusivamente de su resolucin personal. Contar, por supuesto, con el consejo y las recomendaciones de su estado mayor; c) En ciertos casos el comandante puede decidir el abandono del plan y comenzar de nuevo. Un comandante de experiencia, que cuente con un estado mayor competente y bien disciplinado, si est en sus manos la iniciativa, o si la situacin es relativamente estable, habitualmente decidir seguir atenindose al plan original, o modificarlo. En otros casos, la situacin puede haber cambiado radicalmente desde la concepcin inicial del plan; o pueden haber intervenido ciertas circunstancias, que el comandante no poda prever ni controlar, y que lo obliguen a abandonar el plan primitivo. Puede por fin ocurrir, aunque no es frecuente, que la planificacin haya sido floja, y en tal caso, adems de desechar el plan, ser conveniente que el comandante examine con ojo crtico la constitucin, los procedimientos y los mtodos de su estado mayor. Se ha dicho ya lo suficiente sobre el trabajo en s, mostrando los sectores generales en que debe efectuarse la planificacin estratgica y logstica, en el contexto del planeamiento logstico de la operacin. Se ha visto que la divisin logstica del estado mayor, por s misma, y en colaboracin con otras divisiones capacitadas, han llegado a formular advertencias fundamentales acerca de los aspectos estratgicos y logsticos del concepto inicial. Quedan tambin indicadas las reas en que el propio comandante debe asumir la resolucin. Estos deslindes generales estn representados claramente en la Figura 15. Volvamos a observarla, para resumir lo expuesto. En 2 (A) y (B), comprendidos dentro de una llave de trazo continuo, se ven los aspectos tcnicos de la logstica en que los especialistas pueden trabajar eficazmente, en actividades relativamente reducidas.

Responsabilidad del comandante Los puntos 4 y 5, correspondientes a evaluacin y resoluciones, constituyen el proceso de determinacin de la "factibilidad logstica, que atae al comandante en persona. Aunque para adoptar la resolucin recurre al asesoramiento de su estado mayor, el peso de la responsabilidad recae inevitablemente sobre l. Abarcamos, pues, estos pasos con una llave de puntos. A continuacin vemos los "aspectos logsticos de un riesgo calculado". El clculo comienza en 2(C) y llega hasta 5(C). La determinacin de los elementos crticos, conjuntamente con su evaluacin, constituyen el clculo que vincula todos los procesos. En esta rea de la planificacin, el comandante acta asistido por la divisin logstica de su estado mayor. De conformidad con ello se han impreso estas palabras en blancas y en negritas. Conviene que volvamos a examinar aqu la expresin riesgo calculado usada con excesiva frecuencia para disimular o encubrir un pensamiento poco claro. Es evidente que entre los aspectos generales del riesgo calculado los hay de muy diversa especie, adems de los logsticos. El almirante Ernest J. King ha expuesto concisamente el asunto: "La capacidad de un comandante naval para adoptar resoluciones militares atinadas, resulta de una combinacin de atributos. El talento natural del individuo, su temperamento, sus reacciones en los casos de emergencia, su valenta y su preparacin profesional, todo contribuye a su eficiencia y al acierto de sus juicios. Hemos pasado aos adiestrando a nuestros oficiales para que piensen claramente y por s mismos, a fin de que estuvieran perfectamente capacitados cuando se les confiara la responsabilidad de tomar decisiones en tiempo de guerra. "Uno de los procesos mentales que se ha convertido casi en una responsabilidad cotidiana para todos los que desempean funciones de comando, es el de calcular los riesgos implcitos en un modo de accin determinado. Puede tratarse de los riesgos atinentes a la disposicin de las fuerzas, como los que fue necesario prever antes de la batalla de Midway, en la que una evaluacin errnea hubiera podido ponemos en una posicin estratgica sumamente desventajosa; o los riesgos de prdidas en las acciones que van a entablarse, como en la batalla de Guadalcanal el 13, 14 y 15 de noviembre de 1942; o los riesgos del xito o del fracaso dependientes de la correcta evaluacin de las condiciones polticas, que ilustran los desembarcos en el norte de frica, o muchsimos ms. "El clculo de riesgos no equivale a un juego de azar; es algo ms que conjeturar las eventualidades. No puede reducirse a una frmula. Es el anlisis de todos los factores que, colectivamente, indican si la accin proyectada compensar satisfactoriamente o no, por los daos que ocasione al enemigo, o la medida en que desbarate sus planes, las consecuencias que puede tener para nosotros. El clculo exacto de los riesgos, mediante un razonamiento metdico, es responsabilidad de todo oficial naval que participe en combate, y de muchos que no participan. Es grato declarar que esa responsabilidad no slo ha sido asumida sino buscada, casi sin excepciones, y que han habido pocos casos en que no se la desempeara correctamente." 44 Damos a continuacin las secciones del plan que requieren un criterio profesional amplio. Estn abarcadas por tres llaves, en lneas de diferente trazo. Los puntos 2 al 4 exigen, en general, la aplicacin de un criterio profesional amplio, por parte de la divisin logstica del estado mayor, en oposicin a los aspectos tcnicos especializados de la logstica, comprendidos en los pargrafos 2 (A) y 2(B). Estos puntos estn encerrados en una llave de lnea cortada, y representan el rea en que el criterio profesional general de los planificadores operativos, se coordina con el criterio general de los planificadores logsticos. Las llaves mayores en lneas de puntos sealan el rea en que el comandante mismo ejerce un criterio profesional amplio, es decir, en todos los aspectos del plan que lo requieran. Con el ttulo genrico de "La logstica como funcin del comando" (en blanca) se abarca toda la sinopsis, ya que todos sus elementos estn dentro de la jurisdiccin del comandante. En este comentario sobre la integracin de la planificacin logstica y la estratgica se ha pensado slo en los aspectos generales que presenta la apreciacin estimativa de la situacin, hasta el momento en que se llega a una decisin. No se examina la integracin ulterior requerida para el desarrollo de los planes detallados (planificacin para el sostn logstico), ni para la ejecucin de estos planes, una vez adoptada la decisin. Ello no obstante, resulta evidente que ambas actividades requerirn, en muchos casos, una integracin anloga. En todo el curso de la operacin, desde el principio hasta el fin, volvern a encontrarse oportunidades y pruebas

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Almirante Ernest J. King. U. S. NAVY AT WAR 1941-1945, Washington, Departamento de Guerra, EE. UU. 1946, pg. 34.

suficientes para entender la logstica como funcin del comando. El comandante nunca puede sustraerse a la responsabilidad que le impone el sostn logstico de sus fuerzas de combate. Supervisin de la accin planeada Por brillante que haya sido la concepcin de un plan, y por ms cuidadosamente que se haya elaborado, siempre habr que adaptarlo a las realidades de la situacin que se vive. De ah que todos los tratados sobre la resolucin y la planificacin militares destaquen la importancia que tiene "la supervisin de la accin planeada". Dicha supervisin incluye, entre otras cosas, los temas conexos de la informacin y la programacin. Informacin y programacin Un programa, en el sentido militar, es un plan sincronizado de procedimientos y una prctica administrativa especfica, referente a cantidades, tipos, fechas y lugares. La informacin que aqu analizamos difiere totalmente de la que trasmiten los servicios de inteligencia. Nos interesa en particular esa vasta masa informativa que constituye nuestro acervo propio, y que surge constantemente de los informes de rutina. Es obvio, sin embargo, que para su interpretacin y evaluacin finales en el pensamiento del comando, hay que examinar esta informacin de ndole general, a la luz de una informacin de "inteligencia". Cuando se reflexiona sobre estos temas, salta a la vista una de las muchas diferencias que existen entre la planificacin en tiempo de paz, y la planificacin en tiempo de guerra. Los planes de emergencia o de movilizacin trazados en tiempos de paz no se cumplen ni se prueban en la guerra, salvo una que otra vez, y con largos intervalos imprevisibles. La planificacin de tiempo de paz constituye esencialmente un ciclo regenerativo; pocos son los planes que se llevan realmente a la prctica en su totalidad, si bien puede ocurrir que se cumplan las partes ms importantes de algunos a travs de una serie de pasos, modificados frecuentemente. Las modificaciones en una parte del plan producen cambios en otras. Los planes mismos se hallan en un continuo v necesario proceso de evolucin, para responder a los cambios de las concepciones estratgicas, a los adelantos operativos y tecnolgicos, y a las fluctuaciones del presupuesto. En cualquier caso, los planes se traducen siempre en programas especficos. La supervisin de estos programas responde forzosamente a las circunstancias cambiantes, y lleva as a una supervisin de la accin planeada. En tiempo de guerra la situacin es distinta, particularmente cuando se trata de la fase ofensiva tctica o de la fase ofensiva estratgica. Aqu se cumplen planes especficos en la ejecucin de los planes de campaa, y en las operaciones que stos comprenden. Para sostener los planes de campaa se estructuran recursos logsticos y de combate previstos en programas previos. Las teoras inseguras y los conceptos no verificados deben ceder el lugar a las duras realidades de las prdidas sufridas en combate y a las conclusiones extradas de los xitos tcticos y estratgicos. Existe, como en tiempo de paz, un proceso regenerativo, pero la motivacin ha cambiado bastante. En una situacin de guerra es esencial un mximo de adecuacin a las circunstancias de combate, pues de otro modo se malograran oportunidades preciosas de explotar el xito estratgico. Este ltimo factor es uno de los elementos ms importantes en el problema del comando. Tanto en la paz como en la guerra, el proceso de la programacin se ha convertido en una parte vital del control del comando. Y este proceso tiene por base la afluencia y la evaluacin de la informacin. En sucesivos anlisis veremos que una adecuada afluencia de informacin, y una evaluacin correcta de la misma, son indispensables, tanto para el "alistamiento" de los recursos, como para la "flexibilidad" de la planificacin. Resulta evidente que la informacin exacta sobre las condiciones de alistamiento de un comando en su realidad y en sus perspectivas - tiene vital significacin cuando se formulan planes operativos. Tambin es imprescindible para las operaciones diarias, tanto tcticas como logsticas. Durante la segunda guerra mundial, el estado mayor de CINCPOA en 1944-45 haca su acopio de informacin del modo que sigue: la divisin operaciones se mantena al corriente de la ubicacin y alistamiento de los buques; la seccin municiones llevaba sus propios registros; la seccin transportes tena los suyos de los barcos mercantes; la seccin estadstica de la divisin logstica llevaba una cantidad considerable de registros sobre personal, espacios para almacenamiento, combustible, municin, marcha de las construcciones, abastecimientos generales y especiales, y otros asuntos. El sistema funcionaba satisfactoriamente, pero adoleca de falta de centralizacin: se hubiera necesitado un organismo que reuniera toda la informacin ms significativa atinente a las fuerzas de combate y a su sostn logstico, y la sometiera a una rpida revisin. En esa misma gran guerra, los comandos del ejrcito y la fuerza area del ejrcito de todo el mundo solan

tener oficiales de control estadstico, que compilaban y evaluaban este tipo de informacin con eficacia variable. Desde 1945 se han hecho grandes progresos en este campo, tanto desde el punto de vista de la organizacin, como en las tcnicas y los sistemas de informacin y transmisin. Cada comando enfrenta una situacin particular; por lo tanto, cada uno debe organizar su ^control informativo" de acuerdo con sus propias necesidades. En algunos, este tipo de tareas est a cargo de un grupo de planificacin general; en otros, de un grupo de programacin. Empero, en una situacin tctica, aunque el grueso de la informacin que ha de manejarse sea de ndole logstica, dadas la importancia y naturaleza de la informacin y la planificacin tcticas, y su necesaria correlacin con los servicios de inteligencia, conviene establecer el foco de toda informacin general importante en la central de operaciones de guerra. Volvamos ahora a la programacin. Una organizacin de programacin formal constituye siempre un valioso instrumento de comando; pero reviste peculiar significacin para los comandos de rea combinados o conjuntos, que deben congregar diferentes fuerzas o unidades en movimientos perfectamente sincronizados. Para determinar la asignacin de la responsabilidad relativa a la programacin e identificacin de las reas donde debe mantenerse la misma informacin, tanto en el "Control y en la "Central de Operaciones de Guerra", como en los archivos y los transparentes de las divisiones del estado mayor, quiz el mejor criterio sea considerar la "perspectiva del comando". Si se tiene esto en cuenta cuando se revisan los mltiples pormenores de la informacin, muchas de las decisiones resultarn obvias. Pero ante todo hay que admitir que la duplicacin y la superposicin de informaciones son necesarias, en una medida discreta, para una buena planificacin. La discriminacin de los datos que debern tenerse listos en tableros trasparentes, para permitir una rpida consulta, y los que debern someterse peridicamente al comandante en persona, requiere discernimiento. Si se presentan demasiados datos, puede ocurrir que todos pasen inadvertidos; si slo se presentan unos pocos, se corre el riesgo de que se descuiden consideraciones importantes. Las tareas de programacin ms graves e intrincadas, corresponden al nivel del Departamento de Defensa y al de los cuarteles generales de las fuerzas. En ambos hay que ajustar los planes relativos al personal y al material, a las realidades y sincronizacin del ciclo presupuestario, pero asegurndose, a la vez, de que los planes estratgicos en curso tengan sostn permanente. En la tarea se pone a contribucin el ingenio y la diligencia de la junta de jefes de estado mayor, de los planificadores generales y los logsticos, de los auditores contables y los directores de presupuesto. Y aun despus de haber sido aprobados todos los planes y sus presupuestos queda algo por hacer: es necesario supervisar su ejecucin. En el nivel ms alto, la programacin constituye el alma de la movilizacin industrial; sin ella no puede funcionar ningn sistema de control. A medida que nuestra economa se hace ms compleja, y que nuestros requerimientos militares incluyen ms y ms productos industriales, el problema de la programacin se vuelve ms difcil; se requiere mayor informacin y hay que manejarla con mayor rapidez. Surge as la necesidad de recurrir a sistemas mecnicos y electrnicos de informacin y cmputo. Pero nuestra economa es demasiado compleja para que ningn sistema pueda llegar nunca a controlarla cabalmente. Por lo dems, el intento de controlarlo todo ocasiona una rigidez que malogra la finalidad misma del control, y en la realidad reduce el rendimiento. La flexibilidad es una de las grandes ventajas de nuestra economa libre. Tendremos que ser muy cautos para que el entusiasmo que nos inspiran en tiempo de guerra los controles mecnicos de la economa, no nos hagan perder la flexibilidad, que es el fruto de la iniciativa personal. Debemos, pues, limitar el grado y el alcance de dichos controles, al menor nmero posible de elementos econmico. Los controles indirectos resultarn en muchas ocasiones ms eficaces que los directos. La influencia del control sobre la programacin repercute, asimismo, en ciertos aspectos del problema de la informacin. Contemplemos, por ejemplo, el caso de una vasta y rpida expansin de las fuerzas navales: ocurrir que muchos subcontratistas estn vinculados entre s, y con otras agencias de obtencin, por relaciones e interrelaciones, demasiado intrincadas y sutiles para que un sistema formal de informacin las capte con exactitud. En consecuencia, la marina no podr calibrar ni planear exactamente su programa de expansin, sobre la base exclusiva de una informacin centralizada, y un organismo de control que slo emplee la informacin que se trasmite por las vas oficiales establecidas. Tendr que completar todo esto con el juicio experimentado de los directores de produccin, de los contratistas y subcontratistas, solicitando su opinin sobre el problema especfico que enfrenta. No es probable que se entere rpidamente de esta opinin mediante cuestionarios formales; ms fcilmente lo conseguir enviando oficiales idneos para que traten dichos asuntos sin formulismo alguno, v tomen las decisiones pertinentes en el acto.

En el libro FUNCTIONS OF THE EXECUTIVE,45 de Chester Barnard, se encontrar una exposicin ms extensa de las actividades a las que acabamos de referirnos, a travs de un anlisis que destaca los aspectos informales de la organizacin. La programacin presenta dos problemas capitales: 1) determinar cul es la informacin que debe obtenerse y analizarse; 2) idear y utilizar sistemas para el anlisis y la presentacin de la informacin seleccionada. Slo cuando ambas tareas se realizan correctamente se hace posible evaluar la informacin, siendo la evaluacin final funcin y prerrogativa del comando. La mayora de los problemas de programacin del alto comando, son sumamente complicados desde el punto de vista de la produccin y la coordinacin, pero relativamente simples desde el punto de vista de una teora matemtica. Por lo general, suponen slo una enorme cantidad de largos problemas de aritmtica simple, que pueden resolverse, en contados minutos, mediante mquinas electrnicas relativamente simples. En cambio, si tratamos de resolver algunos de los problemas econmicos generales implcitos en la programacin nacional, podemos extraviamos en el terreno de una matemtica tan superior, que no podremos solucionarlos sino con los ms avanzados computadores electrnicos. Sera, por ejemplo, muy til que pudiramos anticipar exactamente el impacto total que producira, en todos los sectores de nuestra economa nacional, un aumento o una disminucin considerable en la produccin de cualquiera de los principales elementos militares. Este problema supone la solucin de una "matriz de ingresos y egresos" de tal volumen y complejidad, que los matemticos y los economistas no estn seguros del xito que pueda esperarse. Volviendo a la informacin, mencionaremos como el caso ms notable para ilustrar este problema, el desarrollo de la divisin logstica en el estado mayor del comandante de la frontera martima occidental, cuando este comando fue reorganizado bajo las rdenes del almirante Ingersoll, a fines de 1944 y comienzos de 1945. Antes de esa poca, la informacin logstica imprescindible se difunda ampliamente a travs de las oficinas de los diversos establecimientos tcnicos situados en el rea de San Francisco, y a lo largo de la costa occidental. El control del comando era inadecuado, y resultaba difcil obtener rpidamente informacin exacta sobre la situacin logstica en la frontera martima. La reorganizacin fortaleci y aclar las responsabilidades del comando de dicha frontera. Bajo la direccin del comodoro Paul E. Pihl, de la marina estadounidense, toda la informacin importante fue canalizada a travs de la divisin logstica del estado mayor de la frontera martima, donde se la evaluaba, para elevar luego los datos seleccionados al comandante de operaciones navales, y a los comandantes en jefe de la flota del Pacfico y del rea del ocano Pacfico. Pronto se advirti un gran adelanto; la informacin que antes era insegura y difcil de conseguir cualquiera fuese su importancia. llegaba pronto y con exactitud. Como resultado, el comando poda prever situaciones, ejercer el control v planear las operaciones con certeza. La reduccin de gastos evitables, derivada del mejoramiento de las operaciones logsticas, no pas de ser un dividendo suplementario. De todo lo anterior se deduce este principio: La autoridad del comando y el control de la informacin van juntos: cualquiera de los trminos resulta intil sin el otro. El corolario, naturalmente, es: El ejercicio de la autoridad del alto comando exige la comprensin de los principios de la informacin. Hay que destacar tambin que, cuando se debaten asuntos tales como la centralizacin o la descentralizacin de la autoridad del comando, o bien la determinacin del tamao, la proteccin v la movilidad de los cuarteles generales principales, en tierra o a bordo, el problema de la informacin tiene gran importancia. 46 Las comunicaciones por seales rpidas y variadas no son ms que una parte del problema. Para que el comando pueda ejercer control habr que proporcionarle: espacio, facilidades y personal, para el fichaje, la distribucin y la evaluacin de la informacin que llegue a los cuarteles generales por el sistema de comunicaciones. Debe tambin atenderse a la necesaria duplicacin de datos y facilidades de informacin y programacin, ante la eventualidad del bombardeo enemigo, etc. El principio bsico de la informacin Ya hemos examinado algunos ejemplos de la gravitacin directa que tiene la informacin en el ejercicio del comando. Al margen de stos, encontraremos muchos otros en diversos sectores de la poltica y los negocios. Su nmero bastar para corroborar la existencia de un principio general bsico, aplicable a todas las esferas de la administracin y el mando. Podra llamarse principio de la informacin.
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Chester I. Barnard, THE FUNCTIONS OF THE EXECUTIVE, Cambridge, Massachusetts. Harvard University Press, 1950, pgs. 223-227. El capitulo XVIII examina la prueba de la organizacin en relacin con el alistamiento. En este aspecto es importante cmo se maneja la informacin.

El ejercicio de la autoridad recae sobre la persona u organismo que sostiene un dominio ms cabal de la informacin significativa. Esta afirmacin general se ramifica en muchas direcciones particulares. El hombre fuerte insiste en tener acceso directo al centro de informacin, trtese de un auditor contable o de un oficial de programacin. En esa forma asume sus decisiones con certeza. Ha llegado a ser lo que es, en gran medida, gracias a su capacidad para captar y evaluar los elementos significativos de una situacin compleja. El hombre dbil pierde el control, en parte, por su incapacidad de obtener y evaluar los elementos significativos. Debe as depender de otras personas para hacer esta evaluacin, y en consecuencia tiende a perder el dominio en sus decisiones. El hombre fuerte y sagaz determina por s mismo qu es lo significativo, y aunque escucha las opiniones y evaluaciones ajenas, dejar que stas influyan sobre l, pero no que lo dominen. Reconoce el mbito de su propia competencia, y los sectores que puede dejar a la competencia e informacin de otros. En la mayora de nuestras grandes organizaciones, el hombre fuerte no puede ser experto en todos los campos. Por lo tanto, debe saber escuchar y hacer uso de los expertos. El comandante debe saber a qu expertos ha de escuchar y cundo. Una persona ignorante que ocupe una posicin de poder, sin duda actuar sobre la base de una informacin parcial, o evaluara inadecuadamente la importancia relativa de la informacin, v cometer groseros errores. El hombre fuerte inescrupuloso, distorsionar intencionalmente los elementos significativos de la informacin, e impondr su voluntad por la fuerza o merced a astutas maniobras. Esto, a su vez, puede acarrear consecuencias perjudiciales.47 Hay muchas esferas de la actividad, la administracin y el mando militares, a las que cabe aplicar el principio general de la informacin. Puede observarse en el funcionamiento de la plana mayor de cualquier comando. Un estado mayor puede influir en gran medida sobre la decisin del comandante por la manera de presentar la informacin. Esto puede suceder hasta entre los hombres ms rectos, porque los asuntos complejos se simplifican demasiado, y se distorsionan completamente cuando hay que resumirlos en una sola pgina, como se exige a menudo. As puede hacerse poltica desde los escalones inferiores. El secretario de un estado mayor, de una corporacin, etc., es persona de gran influencia, en razn de la informacin que posee. Pueden darse muchos ejemplos del principio de informacin en el estado mayor general. Algunos ilustran su empleo adecuado, otros el mal empleo, como el aislamiento del comandante por una "guardia de palacio". El principio de informacin est relacionado ntimamente con la organizacin de cualquier comando, y con la formulacin de las polticas y planes principales. Tiene particular importancia en los aspectos logsticos de la organizacin del comando y del estado mayor, a causa del enorme volumen de informacin que se requiere en cualquier situacin logstica grave. Un ejemplo conveniente es la forma en que se ha dispuesto el trabajo de los auditores contables en el Ministerio de Defensa y en la Armada, donde remiten directamente su informe al jefe ejecutivo del departamento o divisin. Hay que comprender cmo funciona este principio general, si ha de delegarse la autoridad acertadamente. Debe reconocerse, por ltimo, que una organizacin y un empleo eficientes de la informacin son esenciales para mantener el alistamiento para el combate, desarrollar la movilidad y la flexibilidad, y controlar la "bola de nieve logstica". Sumario En los captulos anteriores hemos esbozado los elementos ms generales que intervienen en el planeamiento logstico. Nos hemos referido a este proceso en los niveles nacional e internacional, y hemos explorado los niveles de la planificacin. Consideramos dos clases generales de planificacin: la de movilizacin y la operativa. Describimos dos enfoques generales: la planificacin de requerimientos y la planificacin de capacidades, indicando el lugar que le corresponde a cada uno en los diversos niveles del comando. Examinamos dos tipos especficos de la planificacin en logstica: la planificacin logstica y la planificacin del sostn logstico. Las actividades del primer tipo estn incluidas en la estimacin de la situacin; las del segundo integran el desarrollo del plan, y se refieren a la determinacin, la obtencin y la distribucin reales de los medios logsticos. Distinguimos una planificacin "por rengln de artculos", y una planificacin "por grandes conjuntos".
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B. H. Liddell Hart, WHY DON'T WE LEARN FROM HISTORY?, George Allen and Urwin Ltd., Londres 1944, pgs. 13-15. Cita como un engao de esta especie, el caso de Sir Douglas Haig quien, en vsperas de una visita de inspeccin del Primer Ministro Britnico, mand retirar de sus celdas a todos los prisioneros sanos, para confirmar que, segn haba sostenido, el ejrcito alemn se encontraba prximo al agotamiento, y por lo tanto se justificaba continuar su ofensiva de Passchendaele, de julio de 1917.

Demostramos que la base de todo el trabajo en la esfera de la planificacin es el empleo prudente de los factores de planificacin y los datos empricos de uso. A esto sigui una exposicin de los pasos que comprende el proceso del desarrollo de los planes logsticos. En ella se hizo evidente que la responsabilidad del comandante no se limita a una operacin determinada, sino que su juicio personal, sus conocimientos y su decisin son indispensables en todas las etapas del planeamiento y la conduccin, tanto de las operaciones logsticas como de las operaciones tcticas. Nos ocupamos tambin de la informacin y la programacin. Ambas son necesarias para la supervisin de la accin planeada, v la supervisin es necesaria, a su vez, para el cumplimiento efectivo de todo plan. Para terminar, destacamos la importancia de la informacin como instrumento de mando. Cuanto mejor se maneje la informacin - estratgica, tctica y logstica - ms fuerte y seguro ser el comando.

SEGUNDA PARTE

FACTORES OPERATIVOS

CAPTULO VII

"BOLA DE NIEVE LOGSTICA"

La historia de las ideas es la historia de los errores.48 ALFRED NORTH WHTTEHEAD

Examinadas la estructura y la interrelacin de la guerra y la logstica, y expuestos diversos enfoques de la planificacin, estamos ya en condiciones de estudiar algunos factores y relaciones especficos que afectan el funcionamiento de los planes operativos trazados. Ningn comandante puede predecir cmo influirn sus operaciones sobre el pensamiento y la accin del enemigo. Ningn plan logstico puede prever, con la misma eficacia, todas las contingencias posibles. De ah que el comando deba ejercer una permanente y activa supervisin de la accin planeada, y atender constantemente al control y al reajuste de los planes y operaciones logsticos. Los elementos ms significativos de este control constituyen un grupo de factores relacionados entre s, que pueden enunciarse como sigue: 1) estructura de la organizacin del comando; 2o) concepcin bsica del sistema logstico, y en particular de la magnitud y el ndice de composicin de los recursos logsticos, de acuerdo con la magnitud y la composicin de las fuerzas tcticas; 3o) control de los niveles y la circulacin de los suministros, determinacin y administracin de prioridades y asignaciones, y fiscalizacin del movimiento y el transporte; formacin de un sentido de disciplina logstica, en todo el radio del comando. El paso definitivo en el ejercicio de la supervisin es plantearse esta pregunta: Cul es el verdadero estado de alistamiento logstico para el combate sostenido que debe alcanzar un comando? Cuando se aplican estos factores a la formulacin de planes iniciales, y durante su posterior supervisin, importa recordar que todos estn sometidos a la influencia de tres fuerzas naturales relacionadas entre s. La experiencia ensea que las actividades logsticas tienden a un crecimiento desmesurado, que permite compararlas con una "bola de nieve"; que tienden tambin a la rigidez, y a cobrar un impulso fsico perfectamente real. Por lo tanto, si queremos controlarlas y regularlas de tal modo que alcancen su mxima efectividad para la lucha sostenida, debemos reducir la bola de nieve logstica, darle flexibilidad y aprovechar su impulso. Estos factores y elementos de control se superponen de tal manera que deben estudiarse reiteradamente desde distintos ngulos. Es inevitable, ya que todos estn interrelacionados como las partes de un organismo vivo. La tendencia a la expansin El concepto de que las actividades logsticas tienden por naturaleza a crecer como una bola de nieve, fuera de toda proporcin con las fuerzas tcticas que sostienen, es acaso la tesis particular de mayor importancia en esta obra. La tendencia a una expansin exagerada influye directamente sobre el equilibrio y la disposicin relativos de las fuerzas de combate y las de sostn logstico. Influye en forma directa en el desarrollo de la flexibilidad y el impulso estratgico, y se la deber tener en cuenta en los problemas de control de movimiento y transporte. Por ltimo, la mencionada bola de nieve constituye un factor vital en el estudio de la disciplina logstica. Para poder contralarla hay que tenerla presente cuando se hace la estructuracin del comando.

48

Alfred North Whitehead: ADVENTURES OF IDEAS, Macmillan Co., Nueva York, Captulo 3, VIII.

Influencia y causas Las causas originarias de la bola de nieve estriban principalmente en tres factores: 1. El efecto de la revolucin industrial, y el consiguiente aumento ininterrumpido de la proporcin de sostn logstico que se requiere para crear y sostener una unidad tctica moderna; 2. El alto estndar de vida actual en los Estados Unidos, sumado a la falta general de disciplina logstica; y 3. La incapacidad de muchos comandantes y planificadores de estado mayor para comprender la naturaleza de la bola de nieve y todas sus consecuencias. Un caso hipottico Hay muchos casos de bola de nieve logstica en todas las fuerzas, y aqu mencionaremos algunos que muestran cmo acta habitual-mente. A modo de primer ejemplo, examinemos su accin en una base naval avanzada. Segn una opinin muy difundida, el personal de segunda categora es apto para integrar las dotaciones de esas bases en tiempo de guerra. Cmo influye esto en la situacin? Durante una guerra, la asignacin de oficiales, personal subalterno y empicados civiles eficientes, es siempre limitada. Pero donde hay personal incapaz, suele perderse mucho tiempo en tareas intiles, y probablemente haya que aumentar cada unidad y cada plana mayor administrativas para conseguir que se haga el trabajo. Este efecto de empobrecimiento de la calidad, fomenta a su vez la negligencia, y lleva a un correlativo descenso general de la planificacin y la administracin; lo que, por su parte, conduce a una nueva demanda de personal, con la incrementacin complementaria del personal auxiliar para transporte, alojamiento, rancho, sanidad y administracin. Supongamos que Bucle Rogers es un oficial o un miembro del personal subalterno, seleccionado cuidadosamente, bien adiestrado, bien disciplinado y bien capacitado, en tanto que Joe Doaks es un individuo cualquiera, procedente del reclutamiento o el enganche en tiempo de guerra, que no ha sido cuidadosamente seleccionado, adiestrado, ni disciplinado, y que tiene slo un mediano conocimiento de su equipo. Supongamos tambin que en una base avanzada, recin establecida, debe efectuarse diariamente un trabajo equivalente a cien das-hombre. La tabla siguiente ilustra el incremento del esfuerzo logstico que podra sobrevenir como consecuencia de emplear un personal del tipo de Joe Doaks. Efectos directos El clculo precedente es ms bien moderado que exagerado, pues no ignoramos que, aun en las bases bien establecidas y bien manejadas, la administracin insume algo ms del 30$ del total del personal de la base, y no deja ms del 70% para el verdadero trabajo productivo, orientado a la consecucin del objetivo logstico. Hubo casos extremos, en que las unidades de las bases avanzadas fueron tan ineficaces, que se convirtieron en una verdadera sangra para el sostn logstico de la flota, ms bien que en sus colaboradores, Pero todava falta algo para completar el cuadro, porque una situacin como la que hemos supuesto significa que debieron obtenerse 222 hombres ms, equiparlos, alojarlos, transportarlos y adiestrarlos en los Estados Unidos; que hubo que atender a 222 liquidaciones de sueldos y a otros tantos legajos personales, ms de los necesarios; y que los contribuyentes debieron pagar los haberes y pensiones de 222 hombres ms de los que se hubieran requerido en otras circunstancias. Por otra parte, el espacio de bodegas previsto para un momento inicial de 1.332 toneladas de arqueo, y ulteriormente aumentado, a razn de 333 toneladas por mes, se us innecesariamente en momentos en que haba gran demanda de bodegas. Una base avanzada de esta naturaleza tendr un exceso de personal directivo, y demandar un esfuerzo logstico superior al que proporciona. Aunque esta situacin es por s misma una grave dilapidacin de recursos, el efecto general de la bola de nieve apenas ha comenzado. Se extender todava ms, si los sistemas de suministros concentran una cantidad excesiva de materiales en los depsitos terrestres de ultramar.

An cuando esta tabla es ficticia, ha sido preparada con arreglo a las condiciones reales vigentes en la segunda guerra mundial, segn los factores de planificacin y los datos tcnicos en uso, recopilados por el autor.

Tabla que muestra la incrementacin del esfuerzo logstico ocasionada por un personal deficiente.
Personal tipo tipo Rogers Buck Personal tipo Joe Doaks Aumento del esfuerzo, a consecuencia de un personal deficiente

Operarios-das de trabajo requeridos .. .. Operarios suplementarios para compen sar la ineficiencia del personal ................ Prdidas debidas a enfermedades y accidentes .. Prdidas imputables a castigos, etc. . . Rancho, hospital, polica y administracin general

100

100

100

5 1 106 27

25 10 235 94 33 129 hombres

Administracin de oficiales ...................... Total durante el funcionamiento de la base. ndice del alojamiento requerido ndice de construccin en operarios-horas de trabajo 1332 ton mtricas

140 H C

362 2,6 H 2,6 C

222 hombres

543 Tonelaje inicial requerido, a razn de un arqueo de 6 toneladas por hombre Tonelaje mensual de sostn, a razn de 1,5 toneladas mtricas-hombres-meses. 210 543 840 840 2.172 2172

333

333

El funcionamiento del transporte de carga de la flota permite una expansin an mayor, a menos que sus operaciones sean estrictamente controladas, Durante la guerra, cada vez que un buque zarpaba de una base naval continental de los Estados Unidos, habitualmente haba un nmero bastante considerable de requerimientos de suministros que, por un a, razn o por otra, no haban sido satisfechos. En muchos casos, esos artculos eran enviados posteriormente a ultramar en cargamentos mixtos, como "carga de flota", con la esperanza de que su entrega se hiciera efectiva. Por lo dems, numerosos pedidos de abastecimientos y de equipos, recibidos de buques que se hallaban en el exterior, eran despachados tambin como cargamento de flota. Naturalmente, este sistema se caracterizaba por su lentitud. Por otra parte, los buques a cuyo sostn se acuda eran mviles, y consideraciones de orden estratgico y tctico exigan que no estuvieran limitados a una sola rea de cargas. De ah que, en la vana persecucin de un crucero, cuya zona de operaciones haba sido cambiada por un despacho, el cargamento poda salir con rumbo a la Argentina, seguir luego haca Islandia y, por ltimo, terminar en Australia. No se dispone de una documentacin completa que indique cuntos centenares de miles de toneladas de cargas de flota se embarcaron. Nadie sabe con certeza qu porcentaje lleg bien a destino, y qu porcentaje se extravi, se deterior o fue robado. Segn los clculos ms optimistas, no excede del cincuenta por ciento el tonelaje entregado a tiempo para cumplir su finalidad. A fines de la segunda guerra mundial, miles de toneladas de cargamentos de flota que no haban sido entregados se hallaban acumulados en Guam. No hubiera servido de nada tratar de entregarlos entonces porque, o bien ya no eran necesarios, o bien haban sido sustituidos por suministros de otras fuentes. No existe ningn medio para determinar con exactitud el costo directo de obtencin de ese material, o su naturaleza precisa. Los estudios de posguerra revelan que el valor medio de las cargas de flota era aproximadamente de 1.000 dlares por tonelada de arqueo. Quiere decir que en una sola rea de la logstica general, las obtenciones innecesarias alcanzaron un monto muy elevado. Aunque parezca un lamentable despilfarro, esto no debe alarmar demasiado, ya que es manifiestamente absurdo suponer que se d muerte al ltimo enemigo con la ltima bala. Pero el asunto era ms grave que todo eso. Se trataba de un material que haba estado viajando alrededor de quince meses, y probablemente haba recorrido un trmino medio de 6000 millas por tierra y mar desde su punto de origen, a travs de varias rutas, hasta llegar a Guam. Todo este material haba sido cargado y descargado no menos de tres veces, lo que vuelve a significar un derroche ms de esfuerzo logstico. Una buena parte de esta superflua e intil manipulacin de la carga haba sido hecha por estibadores y unidades de acarreo, siempre difciles de conseguir. Adems, el trabajo de oficina, los despachos y otras funciones administrativas de largo trmite, empleados estrilmente en este esfuerzo, demoraron y entorpecieron el trabajo provechoso que hubiera podido realizarse con el personal y las facilidades que el caso implicaba. El derroche y la obstruccin fueron as expandindose en un nmero cada vez mayor de crculos concntricos desde el ncleo central de un esfuerzo infructuoso. Esta desgraciada secuencia de causa a efecto nos lleva al examen de otra importante cuestin. Planificacin insuficiente y planificacin excesiva: Su relacin En todos los asuntos humanos, hay ejemplos de las perniciosas consecuencias que acarrea la natural propensin a los extremos. En logstica este efecto ulterior de la bola de nieve puede ilustrarse con los frecuentes casos en que una planificacin excesiva sucede a una planificacin insuficiente. La experiencia demuestra que si los aspectos logsticos de una operacin se planean y disponen al principio en una escala gravemente insuficiente, la adjudicacin eventual de recursos logsticos para esa operacin, en un esfuerzo por enmendar las deficiencias iniciales, ser exagerada y dispendiosa. En otras palabras, que una planificacin insuficiente origina una planificacin excesiva. Dos factores principales actan para producir este eslabonamiento, con la interrelacin e interaccin que tan a menudo hemos sealado. Examinemos el efecto tctico. Si en las fases iniciales de una operacin el sostn logstico es deficiente, no permitir sacar todo el partido posible de un xito tctico prematuro o inesperado. El principio fundamental implcito est muy bien expresado en un testimonio referente a la planificacin de la invasin de Normanda:

"... como destac un observador, cuanto ms rpidamente procurase avanzar un ejrcito y cuanto ms violentos fueran los golpes que intentase asestar, tanto ms amplio deba ser su apndice administrativo."49 La falta de aptitud para explotar un xito tctico prolonga, pues, la operacin o la campaa. La inevitable consecuencia de esta demora es un gran incremento de los recursos logsticos que se destinan finalmente para lograr ese objetivo especfico. Se trata de un efecto directo, perfectamente simple y claro. Efectos indirectos Acaso stos sean menos evidentes, pero tambin son significativos. Si en los primeros das de una operacin se pone de manifiesto la insuficiencia del sostn logstico planeado, los comandantes tcticos, como es natural, ejercern la mxima presin para obtener ms sostn. Esto, a su vez, conducir a tomar medidas de emergencia y a la improvisacin. Una improvisacin que, cuando se trata del sostn de emergencia para operaciones mayores, resulta siempre costosa. Por otra parte, las citadas medidas se toman casi siempre a expensas de las capacidades operativas de otros comandantes. Factores psicolgicos: Confianza Sin embargo, quiz el dao ms grave consista en los efectos psicolgicos producidos por la deficiencia originaria. Supongamos que las medidas de emergencia tuvieran xito, y que se consiguiera salvar la situacin tctica. Aquellos comandantes que a duras penas lograron escapar al desastre del "demasiado y poco y demasiado tarde", seguramente ejercern una gran coaccin sobre sus propios planificadores y sobre sus propios superiores para asegurar en lo futuro un sostn adecuado. Es posible que la estimacin de los recursos logsticos requeridos se abulte arbitrariamente, a lo largo de toda la cadena del comando, y que se calcule un sobreabastecimiento excesivo. La enorme superproduccin de municin de 20 mm. durante la segunda guerra mundial, y la acumulacin en Guam de una excesiva reserva de tanques de nafta para aviones de caza, a comienzos de 1945, son meramente dos ejemplos de lo que puede ocurrir cuando no se controla debidamente el efecto que estudiamos. Todo el que recuerde el tremendo acopio que se hizo en ciertas bases del rea de retaguardia del Pacfico, en 1944 y 1945, podr pensar en otros ejemplos oportunos. Al principio de la guerra enfrentbamos graves dificultades polla falta de bases en las reas del Pacfico y del sudoeste de dicho ocano. En una serie de improvisaciones iniciales, y un programa ulterior de grandes proporciones, se construyeron enormes bases en Noumea, Espritu Santo, Manus, Guam y Samar. Las deficiencias de los primeros tiempos influyeron poderosamente sobre el pensamiento de los que planificaron las ltimas bases. A su vez, los comandantes de algunas bases del rea de retaguardia se iban mostrando reacios a reducirlas, a medida que la marcha de la guerra se desplazaba hacia el Japn. De este modo la bola de nieve fue creciendo, tanto en las inmediaciones del frente como en la retaguardia. La intervencin del fenmeno de secuencia "planificacin insuficiente - planificacin excesiva", constituye uno de los factores principales en la formacin de la BOLA DE NIEVE LOGSTICA. Nadie supone que se pueden trazar planes perfectos en la guerra, ni pretende, como cosa factible, que se suprima la exageracin deliberada y egosta en los clculos, y se impidan los requerimientos fantsticos que suelen hacerse por exceso de celo, o por pedantera del personal. Pero si es posible controlar y reducir estas prcticas, y moderar considerablemente los excesos que se hayan cometido por inadvertencia en una planificacin, se lograrn importantes economas. Como frecuentemente vemos, estos factores y estos problemas se entrelazan con otros elementos de la guerra. Se relacionan, particularmente, con la elaboracin de mejores factores y mtodos de planificacin logstica; con un mejor adiestramiento de los oficiales de estado mayor; con la comprensin de lo que significa la flexibilidad; con la acercada provisin de las reservas logsticas y, sobre todo, con el cabal conocimiento de los principios logsticos desde el punto de vista del comando.

Ruppenthal, R. G.: LOGISTICAL SUPPORT OF THE ARMIES - THE EUROPEAN THEATER OF OPERATIONS. Jefatura de Historia Militar, Dpto. de Ejrcito, Washington, D. C, 1953, p. 332.

49

Todo ello es necesario para que aumente la eficiencia logstica, que es el fundamento de la confianza logstica. Ms que cualquier otro factor, el afianzamiento gradual de la confianza en la excelencia y adecuacin del propio sostn logstico es indispensable para extirpar el hbito de la planificacin exagerada. Los misinos elementos que engendran la confianza contribuirn tambin, en gran medida, a evitar la planificacin insuficiente. Conceptos modernos sobre el abastecimiento En los aos ltimos, tanto el ejrcito como la marina y la fuerza area han adoptado nuevos conceptos sobre el abastecimiento; estos conceptos permiten identificar, y sobre todo combatir, algunos efectos producidos por la bola de nieve logstica en los sistemas anteriores. El 1 de julio de 1956, el ejrcito comenz a ensayar el PLAN MASS; el MODERNO SISTEMA DE ABASTECIMIENTO DEL EJRCITO, concebido por el Grupo de Estudios Logsticos del Ejrcito de la Universidad George Washington, para suministrar repuestos al Sptimo Ejrcito, estacionado en Europa, transportndolos directamente desde los Estados Unidos por va area y transportes de superficie rpidos. La caracterstica ms notable del sistema es el empleo de los mtodos ms recientes en materia de comunicaciones, clasificacin de datos y transporte rpido, con el propsito de reducir la cantidad y diversidad de artculos almacenados en zonas de combate y de comunicaciones, reduciendo as el volumen de los depsitos, y el nmero del personal en esas zonas. Hasta ahora, el sistema no incluye los elementos principales ni las municiones, por lo que resulta prematuro predecir su evolucin. El concepto de la fuerza area sobre el sostn de abastecimientos para las unidades tcticas sigue las mismas lneas generales, poniendo quiz mayor nfasis en la rapidez de las comunicaciones y en el puente areo para el sostn logstico de rutina. 50 La marina, con su concepto sobre la movilidad del sostn, ha reconocido que es posible reducir uno de los principales efectos de la bola de nieve logstica, mediante la mxima utilizacin practicable de los recursos mviles para el sostn de las unidades de la flota desplegadas en ultramar. Adems, desde 1955, el PLAN FAST (Ensayo de Sostn Areo de la Flota) ensay un nuevo ataque a la bola de nieve. Se lo describe como el concepto moderno de la logstica area, y comprende una serie de experimentos en los ocanos Atlntico y Pacfico. Estos ensayos procuran a entrega,

El nmero correspondiente al mes de enero de 1957 de la Aeronautical Engineering Review, trae en la pgina 40 un artculo titulado AIR FORCE LOGISTICS, por Allen R. Ferguson, de la RAND CORPORATION. De ese estudio sobre el tema que nos ocupa, transcribimos lo siguiente: "Examinando la situacin militar entre 1950 y 1960, se distinguieron cuatro caractersticas notables, a saber: necesidad de la dispersin y otras acciones para reducir la vulnerabilidad; aptitud para el despliegue, flexibilidad y economa. Esta seccin estudia la participacin del trasporte areo en el logro de esos objetivos. "En los ltimos aos ha habido un gran inters por el transporte areo de rutina en tiempo de paz. Este inters se debe, en gran parte, a que, pese a los considerables progresos tcnicos alcanzados en materia de transporte, comunicaciones y procedimientos de informacin, todava se extiende a varios meses el lapso que media entre el requerimiento elevado por una base de Europa, y la entrega del material. 'El reabastecimiento areo realizado en forma habitual en tiempo de paz, especialmente si va unido a una mayor rapidez en las comunicaciones, y a la agilizacin del trmite burocrtico, podr aumentar considerablemente la eficacia del sistema logstico. Las necesidades de las bases operativas podran ser rpidamente conocidas y los suministros llegaran en cuestin de das. La escasez de piezas de repuesto podra reducirse, y aumentarse el nmero de aviones listos para el cumplimiento inmediato de una misin. Como ya se dijo, puede ocurrir que en una guerra general slo tengan alto valor militar los aviones inmediatamente disponibles. "Parece pues que el movimiento areo rutinario de repuestos y elementos componentes, contribuir a alcanzar una de las condiciones esenciales del sistema logstico de 1960-1970, esto es, la agilizacin de su funcionamiento. Pero, tambin hay que pensar en la economa, y un transporte areo econmico puede justificarse en tiempos de paz solamente por un ahorro de dlares. Consideremos las economas que puede ofrecer el transporte areo, y los requerimientos que supondra en tiempo de paz, la actividad de una fuerza de transporte areo militar, a bajo costo.

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mediante puente areo, de un sostn inicial y un reabastecimiento del sostn, de una gran cantidad de artculos de suministro, especialmente de carcter tcnico. 51 Como ocurre con los nuevos esquemas del ejrcito y de la fuerza area, su eficacia depende de los factores de planificacin, perfeccionados, la rapidez de las comunicaciones por radio, y un sistema de puente areo acorde con las necesidades de la organizacin de suministros. Se espera poder alcanzar con este sistema lo siguiente: 1) Un acrecentamiento de la movilidad de la flota. 2) Mejor alistamiento para el combate. 3) Dar al sistema de suministros los medios para atender con creciente eficacia al sostn de las flotas y bases de ultramar. "En primer trmino, el aumento de efectividad que mencionamos es, en s mismo, una fuente de economas, acaso la ms importante. Como se indic anteriormente, puede conseguirse cierto nmero de aviones listos para entrar en accin, haciendo un inventario amplio de aparatos, entre los que habr muchos que estn fuera de servicio durante parte del tiempo; o bien haciendo un inventario ms reducido, para que registre un porcentaje mayor de aviones listos para una misin. S el transporte areo disminuye el nmero de aviones fuera de servicio, ello equivaldr a reducir la suma total de aviones requeridos en cualquier nivel de alistamiento para el combate. En segundo lugar, se podr reducir el costo registrado en los inventarios para las piezas, con gastos de transporte incluidos, si se reduce el tiempo del transporte. "Por fin, es posible efectuar reducciones considerables en los inventarios de piezas valiosas, que se solicitan espordicamente, concentrndolos en ciertos ncleos y satisfaciendo las demandas por medio de rpido reabastecimiento." 4) La posibilidad de reducir, considerablemente, los inventarios tcnicos de ultramar, tanto en variedad como en cantidad. 5) Poner a disposicin de las flotas y bases, fuentes de abastecimientos menos vulnerables. 6) Una reduccin del costo total de los suministros tcnicos. Con todo, el mero hecho de que los nuevos conceptos hayan sido sometidos a prueba, y reducidos a sistemas, no significa que la bola de nieve haya sido vencida. Estas ideas se han aplicado slo a limitados sectores de los sistemas de suministros. Todas exigen trfico radioelctrico, en medida superior a la que los comandantes tcticos estn dispuestos habitualmente a adjudicar. Todas necesitan una distribucin y un control de la capacidad de transporte areo, incompatibles con algunos de los conceptos y directivas corrientes del Departamento de Defensa. Sobre todo, estos conceptos exigen de las fuerzas tcticas, que en definitiva son los consumidores, una firme confianza en la regularidad y en la precisin de su sistema de suministros. As puede llegar a surgir un sentido de disciplina logstica. Lo ms que puede decirse por ahora es que se ha dado un primer paso promisorio al atacar un importante aspecto de la bola de nieve logstica. Limitacin de los recursos Si estos pocos ejemplos escogidos para mostrar la actividad de la bola de nieve logstica significaran solamente un desperdicio de trabajo, dinero y material, sera bastante lamentable desde el punto de vista econmico. Pero el caso es ms grave, porque implica que no se tuvo en cuenta el principio de la economa del esfuerzo. Tal principio, considerado desde el punto de vista logstico, supone saber que nuestros recursos logsticos son siempre limitados.52 Las principales limitaciones consisten en las
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THE MODERN AIR LOGISTICS. CONCEPT AND PROJECT FASTS - FLEET AIR SUPPORT TEST, incluye un breve y enjundioso estudio sobre el FAST, preparado por la Divisin Planes de la Direccin General Administrativa.
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La importancia de este principio de la limitacin de los recursos y su influencia sobre la decisin del comando, y sobre la flexibilidad y el impulso estratgicos estn ilustrados grficamente por las diferencias suscitadas entre Eisenhower y Montgomery, en setiembre de 1944. Montgomery propona que todos los medios de abastecimientos, disponibles fueran puestos a su disposicin, a fin de empujar al 21 Grupo de Ejrcito directamente en direccin a Berln. Eisenhower comprendi que una embestida punzante al corazn de Alemania estaba destinada al fracaso, y deneg el pedido. An se discute el acierto de esta decisin. Vase CRUSADE IN EUROPE, por Dwight D. Eisenhower, Doubleday and Company Ind., Nueva York, 1948 y THE MEMOIRS OF FIELD-MARSHALL MONTGOMERY, The World Publishing Company, Cleveland, Ohio, 1958.

disponibilidades de materias primas, recursos industriales, mano de obra especializada y tiempo. El problema del comando general es cmo utilizar estos medios limitados en la forma ms eficaz para la consecucin de los objetivos de la estrategia. El dispendio imprudente de los recursos y medios logsticos significa privar a las fuerzas de combate de elemento humano, equipos o adiestramiento. Los problemas logsticos que deben resolver los comandantes de reas y fuerzas resultan igualmente afectados por la limitacin de los recursos. Y todava hay un efecto adicional sobre este nivel del comando. Cuando existe escasez general de ciertos recursos, si un comandante cuenta con una proporcin innecesariamente elevada de material logstico disponible, ello significa o bien que se ha privado del sostn necesario a algn otro comando, o bien que se ha restringido el alcance y la marcha de todas las operaciones para compensar el exceso habido en un solo comando. La trascendencia de un ritmo sostenido, en la guerra ofensiva, vuelve a poner de manifiesto los factores de la flexibilidad y el impulso del combate. La importancia del impulso estratgico-tctico, y la dificultad de determinar el justo equilibrio de los recursos destinados a las fuerzas de combate por un lado, y a las fuerzas logsticas por el otro, hace absolutamente imprescindible que el comandante sepa la forma en que puede crecer la bola de nieve logstica, y que controle su planificacin y operaciones para mantener el equilibrio.

CAPTULO VIII IMPULSO Y FLEXIBILIDAD

"... el empleo flexible de las fuerzas constituye la tarea central en la direccin de una guerra, una tarea sumamente difcil de realizar con acierto,.. la flexibilidad de comando slo puede entenderse si se descubre el orden, la claridad y la certidumbre, en medio de las circunstancias intrnsecas de la guerra, tales como la confusin, la oscuridad y la incertidumbre." 53 MAO TSE-TUNG

Todos los estudiosos de la guerra han reconocido la necesidad de dar flexibilidad a los planes y al control de las operaciones militares. Diversos ejemplos, tomados de recientes conflictos, ilustran los beneficios de la flexibilidad, especialmente cuando va unida a la movilidad. Ejemplos histricos En setiembre de 1950, el desembarco anfibio en Inchon desbarat completamente las operaciones de las fuerzas de Corea del Norte. Sirvi tambin para desplazar el centro de gravedad de la lucha, y de esta suerte modific todo su curso. Hacia comienzos del perodo 1943-45, las fuerzas norteamericanas que operaban en el centro y el sudoeste del Pacfico modificaron con frecuencia los objetivos materiales y las fechas prefijadas de sus acciones, con el fin de acelerar las operaciones y evitar el encuentro con poderosas fuerzas enemigas. En estos ejemplos, entre otros, las cualidades de movilidad y flexibilidad de las fuerzas, unidas a la ductilidad mental del comandante y a la acertada evaluacin de la informacin buena, permitieron explotar estratgicamente las circunstancias y los xitos tcticos. Por el contrario, la inflexibilidad mental de Hitler, claramente evidenciada en la prohibicin de efectuar retiradas tcticas, que impuso a sus comandantes de campo, fue un factor decisivo en los grandes desastres que sufrieron los alemanes en las campaas de Rusia. Pero no basta decir: "Mantngase flexible". Si se quiere servir este ideal, algo ms que con palabras, debemos discernir e interpretar los factores que favorecen y los que traban la flexibilidad de las organizaciones, planes y disposiciones militares. Tienen que concurrir muchos factores para que haya flexibilidad; pero basta un solo elemento principal que sea inflexible, para anular los beneficios de todos los factores favorables, y hacer que un plan o una fuerza sean rgidos. La flexibilidad nicamente se alcanza cuando se disciernen los factores implcitos, y la forma en que actan. En lo sucesivo, se requiere perseverancia. Nadie debe llamarse a engao creyendo que ha conseguido flexibilidad cuando, por limitaciones de presupuesto, de organizacin o de capacidad intelectual, no puede actuar con flexibilidad autntica. La evacuacin de las islas Tachens, en enero y febrero de 1955, da un asombroso ejemplo de flexibilidad logstica y tctica. Sin haber efectuado preparativos previos, la Sptima Flota evacu unos 25.000 hombres de las tropas chinas y 17.000 civiles. Esa misma fuerza estuvo en condiciones de proporcionar, a la vez, una poderosa defensa de superficie y area para la operacin. La organizacin del comando, la doctrina del sostn logstico y el control logstico ejercido por el comando, constituyeron las bases fundamentales de esta hazaa. En magnitud, se trat de una operacin reducida. Por la interrelacin poltico-estratgico-tctica, y como prueba de flexibilidad militar, fue en cambio muy importante. En fecha ms reciente, cuando el redespliegue de nuestras fuerzas en la zona de Formosa, en 1958, intervinieron estos mismos elementos. En otra rea de conflicto, la evacuacin de Suez por los norteamericanos, en 1956, y el desembarco y refuerzo de las tropas durante la crisis del Lbano, en 1958, pusieron de manifiesto estos factores. Es obvio que la flexibilidad y la movilidad estn estrechamente relacionadas, y que cada una es esencial para el desarrollo de la otra. Aunque ambos trminos no se consideren sinnimos, sus relaciones recprocas sugerirn nuevas lneas de pensamiento.
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Mao Tse-Tung: ON THE PROTRACTED WAR, Foreign Language Press, Pekn, 1954, p. 101.

La flexibilidad y su relacin con el comando Como otros importantes elementos de la guerra, la flexibilidad es inseparable del concepto del comando, y en otros aspectos de la preparacin intelectual del comandante. El ejercicio del alto comando militar puede concebirse de dos maneras. En un extremo estn los ingleses, para quienes la unidad de esfuerzos en las operaciones se logra adecuadamente merced a la cooperacin.54 Piensan que en casi todos los niveles, las unidades de cada fuerza militar aislada deben tener un comando independiente. En el extremo opuesto hay que situar el concepto alemn del Feldherr (generalsimo), segn el cual el soberano delega la autoridad exclusiva en un comando general nico en el orden nacional.55 Entre ambos extremos, el concepto norteamericano corriente parece bastante afianzado en una posicin general. La doctrina norteamericana del comando unificado dispone que, en las operaciones de carcter conjunto, se asignen varias unidades de todas las fuerzas a un solo oficial, quien ejercer el comando y la coordinacin de sus operaciones. Ejerce por lo general este comando por medio de los comandantes de las unidades de las distintas fuerzas. La unificacin de los esfuerzos en la cspide de la estructura militar, se logra mediante un ministro civil de Defensa, con el asesoramiento de una junta de jefes de estado mayor, a travs de la cual ejerce a veces sus atribuciones. El actual concepto excluye visiblemente la idea de que el presidente de dicha junta pueda convertirse en el comandante, o en jefe del estado mayor de las fuerzas armadas. La doctrina norteamericana se basa en las siguientes reflexiones: 1) la unidad de esfuerzos derivada de la sola cooperacin, llevar a la falta de una autoridad patente y decisiva en las situaciones crticas de combate; y 2) el jefe de estado mayor, o "generalsimo nico", se convierte casi inevitablemente en el esclavo de una estrategia inflexible y dogmtica. Como se indic en el captulo II, uno de los mritos del concepto de la estrategia, como ejercicio amplio de las facultades de control, es la aptitud para pasar de un arma a otra segn las necesidades, ms bien que el compromiso de emplear exclusivamente una sola arma. Para que la estrategia sea eficaz, es menester que sea flexible. La estrategia que se basa en el uso de un arma nica, es la estrategia de una sola arma, y es tan rgida que un enemigo que tenga flexibilidad podr vencera fcilmente. La perspectiva del comando (esbozada ya en esta obra) es indispensable para la flexibilidad, pues nicamente desde esta perspectiva pueden evaluarse los distintos rumbos posibles de la accin. La flexibilidad mental del comandante no comporta indecisin o falta de firmeza; significa, en verdad, que se abstendr de comprometerse innecesariamente en las primeras etapas de una operacin. Otros dos puntos vienen aqu al caso: l9) No basta que el estado mayor y los comandantes subordinados tengan en la mente un simple enunciado de los objetivos y la misin del comandante. Si lo que se busca es una flexibilidad amplia, deben tener el tipo de comprensin intuitiva que nace de un concienzudo anlisis del objetivo y la misin del comando. 2) Por ltimo, hay que aadir que, sin un claro conocimiento de sus capacidades logsticas, la actividad intelectual del comandante resultar gravemente entorpecida, o estar al margen de la realidad. Flexibilidad y organizacin Segn la doctrina norteamericana del comando unificado, es corriente organizar las fuerzas con arreglo al principio de la fuerza de tareas. (En la marina se hace siempre). Conforme a ese principio, se elige un comandante para que lleve a cabo la tarea; se le suministra un nmero suficiente de fuerzas tipo o servicios adecuados, y en l se delega la ejecucin y la responsabilidad de la tarea. Este mtodo de las fuerzas de tareas para organizar las fuerzas de combate, es intrnsecamente flexible. En tiempo de paz tambin es aconsejable que asuma y ejerza la autoridad delegada; de este modo los comandantes estarn adiestrados y listos para ejecutar las tareas de guerra. De este modo la necesidad de contar con el factor flexibilidad en tiempo de guerra se fundar en la organizacin de paz, y sacar provecho de ella.
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Oreswell: GENERALS AND ADMIRALS, Nueva York, Longmans, Green, 1952, pp. 184-188 Rosinski: THE GERMAN ARMY, The Infantry Journal Press, 1944, pginas 181-196

Si bien las circunstancias econmicas pueden obligar a introducir modificaciones en la organizacin de tiempo de guerra, y a procurar cierta adaptacin a la actividad de paz, dichos cambios no deben ser tales que exijan una alteracin capital en la estructura del comando al estallar una guerra. Adems, la centralizacin de la autoridad administrativa de tiempos de paz, imputable a razones de economa, se aproxima rpidamente al punto de menores ingresos. Las economas de paz, aparentemente debidas a una gran centralizacin, no deben obtenerse al precio de sacrificar la flexibilidad en tiempos de guerra; ni buscarse hasta el punto de estorbar el desenvolvimiento de la decisin y la iniciativa en los comandantes de campaa o de flota. Esas cualidades de iniciativa y decisin, se logran mediante el ejercicio de la autoridad delegada. Son de vital importancia para aumentar la flexibilidad en nuestras organizaciones de comando. 56 El deseo de imponer economas de tiempo de paz, puede hacer que a un comandante se le asignen diversas tareas que le plantearan en tiempo de guerra, exigencias de tiempo y de recursos incompatibles entre s. En tales condiciones, la estructura del comando debe permitir que sus subordinados puedan ascender rpidamente a posiciones de mayor responsabilidad, en caso necesario. Por ejemplo, si fuera necesario asignar al comandante naval de una fuerza de servicios, en ultramar, un conjunto de tareas principales, por una parte terrestres y por otra de apoyo mvil de una flota, habr que poner a su disposicin varios subordinados en quienes pueda delegar tareas operativas importantes, mientras l ejerce una supervisin y control de carcter general. De ello se sigue, naturalmente, que en tiempo de paz todo el estado mayor debera estar en condiciones de ser subdividido, para cuando hubiera que enfrentar una situacin de guerra. Se ve as la necesidad de asegurar a cada subordinado, informacin e inteligencia debidamente seleccionadas. Slo cuando el comando, el estado mayor, el cuartel general y los sistemas de informacin y comunicaciones estn dispuestos para encarar necesidades de tiempo de guerra ms bien que de paz, pueden efectuarse los rpidos reajustes de un comando flexible. Composicin de fuerzas La composicin y distribucin de las fuerzas militares y de las reservas logsticas, son cuestiones importantes en el perfeccionamiento de la flexibilidad. Es as como, si se ha proyectado que una fuerza ejecute una sola tarea, posiblemente logre una gran efectividad en esa tarea particular, pero su flexibilidad ser reducida. En cambio, una fuerza cuyos diversos elementos han sido equilibrados, para ponerlos en condiciones de librar diferentes combates, gana mucho en flexibilidad tctica. Cuando una fuerza as, incluye un sostn logstico propio o agregado, se alcanza una gran flexibilidad estratgica y tctica. Esto es particularmente cierto, si existen reservas de combate libres y recursos logsticos disponibles, que puedan destinarse a un incremento selectivo de las fuerzas operativas, de acuerdo con el desarrollo de la situacin. Adems, es importante distinguir entre fuerzas estratgicas o funcionales y fuerzas de rea. (Esto se estudiar con mayor amplitud en el captulo XIV.) Por ejemplo, las grandes fuerzas navales pesadas no deben enviarse nunca a un comando regional o de rea con carcter permanente, pues esto tiende a neutralizar la flexibilidad intrnseca surgida de su movilidad y de su capacidad de propio apoyo. En cambio, las unidades ligeras, de menor movilidad y resistencia, pueden asignarse, muy acertadamente, a los comandantes de rea, como de fuerzas de fronteras martimas. En fin, tocante a la composicin de las fuerzas, hay que advertir que la homogeneidad, dentro de las fuerzas de tareas, contribuye a su flexibilidad, por cuanto simplifica los abastecimientos y facilita la planificacin y el control tctico. La flexibilidad en la planificacin
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Capitn de fragata J. H. Garrett, de la Armada de los EE.UU.: CHARACTERISTICS OF USAGE OF SUPPLY ITEMS ABOARD NAVAL AND THE SIGNIFICANCE TO SUPPLY MANAGEMENT. Artculo aparecido en la Naval Research Logistics Quarterly, vol. 5, N9 4, del mes de diciembre de 1958, y publicado por la Oficina de Investigaciones Navales, Washington, D. G. Este artculo pone de relieve cmo la poltica recientemente adoptada por el Ministerio de Defensa Nacional, ha originado una mayor centralizacin de la autoridad, particularmente en la esfera del transporte. Seala que dichos planes han hecho que el sistema logstico responda menos a las necesidades de los comandantes de combate, y han reducido la rbita en que stos pueden aplicar decisin e iniciativa.

El anlisis de los objetivos, las relaciones de comando, la composicin y distribucin de las fuerzas, y la planificacin, muestra que estn ntimamente relacionados; pero hay ciertos aspectos del proceso de planificacin que contribuyen especialmente a la flexibilidad. La integracin de la planificacin estratgica, logstica y tctica, resultante del trabajo conjunto de oficiales que cumplen sus tareas fsicamente cerca unos de otros, constituye un factor de fundamental importancia para acrecentar la flexibilidad de un comando. Cuando el grupo estratgico o el logstico se ve obligado a conjeturar las necesidades del otro, o bien a demorar la decisin hasta poder verificar los hechos, la flexibilidad se reduce. El aspecto importante de la cercana fsica ha sido descuidado, a veces, por el alto mando, durante la segunda guerra mundial, y tambin despus. Cuando en 1945 el comandante en jefe del Pacfico se traslad de Pearl Harbour a Guam, su principal agente logstico naval, el comandante de la Fuerza de Servicios de la Flota del Pacfico, qued en Pearl Harbour. S a pesar de esta desventaja pudimos introducir cambios importantes en nuestros planes, se debi en gran medida a otros dos motivos. El primero fue una combinacin de factores logsticos, como la gran acumulacin de suministros que se haba hecho ya, a bordo de las unidades y en tierra, y la consistencia de las lneas abastecedoras a travs del ocano Pacfico. El segundo factor (omitido a veces en los anlisis), fue un hecho favorable: que habiendo obtenido a la sazn la ofensiva estratgica, las acciones se desarrollaban segn nuestro propio calendario operativo. El enemigo haba perdido aptitud para desbaratarlo gravemente, como no fuera mediante una defensa enconada, en algunos puntos donde atacbamos. La mxima evolucin de la doctrina, y el empleo de procedimientos operativos firmes, reducirn el volumen y la complejidad de los planes principales, facilitando la comprensin de lo esencial. Comprender cabalmente los objetivos y los principios, ms bien que las reglas, permite al jefe delegar su autoridad con acierto, y dar a sus subordinados esa libertad de accin, tan necesaria para sacar rpido provecho de las situaciones favorables. En esto radica el premio, virtualmente cuantioso, de un enfoque flexible. Quiz la manera ms importante de contribuir a la flexibilidad en la planificacin sea conocer el empleo acertado de las suposiciones y los planes alternativos. Con demasiada frecuencia la palabra suposicin se ha usado para aludir a una multitud de hechos que, si bien tienen inters para el que traza los planes, quiz no lo tengan decisivo para la ejecucin de los planes mismos. Por otra parte, si las suposiciones se limitan a esos supuestos previos tan esenciales, que hacen que el plan deba abandonarse o modificarse radicalmente, cuando no tienen la certeza que se les atribuy; o si para cada una de ellas se traza un plan alternativo, se lograr mayor flexibilidad, y el plan cobrar, de cualquier modo, mayor firmeza. Algunas veces puede ocurrir que, en nombre de la flexibilidad, los planes se escriban en una forma ms bien vaga que general. Esto se aplica en particular, y con frecuencia, a las exposiciones del comando. No hay excusa para la imprecisin, como no sea la incapacidad de conciliar positivas discrepancias entre fuertes y contradictorios intereses polticos y del servicio. Cuando esto es inevitable, se debe admitir explcitamente, y proponer de antemano adecuadas alternativas compensatorias.57 Un plan no debe incluir ms que los detalles indispensables; de lo contrario, tiende a perder flexibilidad. Esto no es excusa para redactar los planes en forma ambigua o vaga. Slo quiere decir, que en algunas partes de un plan, la decisin definitiva puede diferirse, o quedar librada al criterio de los subordinados. En uno y otro caso, habr de consignar explcitamente la postergacin, o la delegacin. Aunque un plan sea de carcter general ms bien que detallado, ser preciso probar su validez, analizando en detalle una o ms de las diversas interpretaciones o alternativas. Esto puede y debe hacerse en el nivel de estado mayor, durante la preparacin y desarrollo de los planes generales bsicos, sin entorpecer las funciones y prerrogativas de los comandantes subordinados. En realidad,
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Un interesante ejemplo de imprecisin en las relaciones de comando, puede encontrase en los planes trazados para la invasin del Japn, en 1945. No se haban designado claramente las jurisdicciones del almirante Nimitz y el general Mac Arthur, por causa de los poderosos intereses polticos y de las fuerzas que se hallaban en juego.

los estados mayores de stos, se encuentran en perfectas condiciones para ayudar en el anlisis. Si se pueden evitar los detalles que impongan limitaciones, el plan resultante ser lo suficientemente general para dar margen al juicio y la iniciativa de los mencionados comandantes, sin dejar de constituir un firme fundamento para la accin. Una disposicin y un plan logstico cabales fundamentarn varios planes estratgicos y un gran nmero de planes tcticos. De ah que los planes logsticos deban ser objeto de un cuidadoso examen que determine cules aspectos contribuyen a la flexibilidad, y cules pueden restarle valor. Efecto del control del comando La medida en que un comandante controla su sostn logstica, afecta profundamente la flexibilidad de su posicin. El principio segn el cual un comandante debe controlar su propio sostn logstico si bien, en trminos generales, es fundamental para alcanzar efectividad combativa no debe interpretarse de un modo rgido. En general, significa que cuando se planea una operacin, al comandante de la fuerza correspondiente, una vez expuestos sus requerimientos logsticos, se le asignarn recursos especficos para su control inmediato, y el comando superior le dar la seguridad de que dispondr oportunamente de los reabastecimientos predeterminados. A partir de este punto, es su obligacin distribuir entre sus fuerzas los recursos que se le han asignado, como le parezca ms conveniente, de acuerdo con la forma en que se presente la situacin. El ejercicio de este control exige considerar detenidamente las caractersticas logsticas de las fuerzas comprometidas. Por ejemplo, en una organizacin o situacin similares a las de la Tercera y la Quinta Flota de los Estados Unidos en el Pacfico, en la segunda guerra mundial, acaso no sea conveniente distribuir el control de la unidad logstica mvil, por debajo del nivel del comando que tenga la responsabilidad de toda la operacin. Ello no obstante, ha de reconocerse que las fuerzas de tareas individuales de esa flota tenan una gran aptitud logstica y estaban seguras de que los reabastecimientos fijados seran satisfechos conforme al plan establecido. El sistema de control del movimiento es inherente al ejercicio del control del comando. Como es natural, este sistema supone tambin el control de un adecuado sistema de transporte, ya orgnico, ya agregado, que apoye acciones rpidas e inesperadas. Unido a los anteriores elementos de comando estn los requerimientos de informacin, as como de instalaciones y de comunicaciones satisfactorias, para clasificar y transmitir estas informaciones y las rdenes del comando. Por ltimo, si repasamos el atributo flexibilidad, advertiremos que nace de la mente y los conceptos del comando, y la disponibilidad de inteligencia e informaciones. Su fundamento fsico reside en la adecuacin y distribucin de las fuerzas de combate y los recursos logsticos. Depende de la movilidad, la cual, a su vez, est subordinada a la logstica por medio del control de los transportes y el movimiento. Todos estos atributos concurren igualmente al impulso, ntimamente afn con la flexibilidad. Impulso y movilidad El impulso puede considerarse desde dos puntos de vista: el estratgico-tctico y el logstico. Desde el punto de vista estratgico-tctico, el aprovechamiento del impulso es anlogo al "instinto asesino" en el pugilismo. Significa que, una vez lograda una apertura decisiva, se concentran todos los recursos para obtener una victoria abrumadora, mediante una rapidsima sucesin de poderosos golpes. Su finalidad es la completa aniquilacin del poder de lucha del enemigo, en el terreno que sea, sin darle ningn respiro para reunir sus fuerzas y restablecer su vigor. En esto radica el principio fundamental de la "guerra relmpago", tan viejo como la guerra misma. Fue el principio orientador de Nelson, Stonewall Jackson, Rommel y Patton, Nada contribuye tanto a reducir la proporcin de las prdidas, como cultivar este impulso estratgico-tctico. Por ejemplo, durante la campaa de Francia de 1940, la Sptima Divisin Acorazada de Rommel registr las siguientes bajas: 682 muertos, 1.646 heridos, 296 desaparecidos y 42 tanques completamente destruidos. Pero hizo 97.648 prisioneros, y logr tomar 277 caones de campaa, 64 caones antitanques, 458 tanques, 4.000 camiones, 1.500 automotores, y ms de 1.500 carros tirados por caballos.58
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B. H. Liddell Hart: THE ROMMEL PAPERS, Nueva York, Harcourt, Brace and Company, 1953, p. 84

Tres condiciones deben concurrir para que pueda desarrollarse el impulso: creacin y reconocimiento de la oportunidad, espritu de lucha, y logstica. El aspecto logstico del impulso estratgico-tctico es, en esto, como en la fsica, funcin de la masa y la movilidad; y el impulso vara proporcionalmente a la velocidad, tanto aqu como en la fsica. Se puede proveer la masa, no mediante una mera acumulacin de suministros, sino por la provisin de aquellos elementos esenciales que constituyen el ncleo vital de una autntica economa del abastecimiento. Se entiende por autntica economa del abastecimiento la cuidadosa planificacin y estructuracin de sus niveles, a fin de proporcionar los suministros y recursos indispensables para mantener el poder destructivo y el movimiento; y la correlativa e implacable eliminacin de los elementos no esenciales. La arremetida del almirante Halsey en el mar de la China, entre el 9 y el 21 de jimio de 1945, constituye un interesante ejemplo de esta economa. Gracias a ella pudo explotar el sostn logstica mnimo, pero prctico y decisivo, aportado por el capitn J. T. Acuff, quien proporcion a las fuerzas de Halsey, en el mar, 1.559.000 barriles de petrleo y 3.416.000 galones de nafta de aviacin.59 El aspecto de la movilidad se manifiesta en la disponibilidad de medios de transporte, y en la forma en que se trazan los planes y se organiza el comando. Estos factores fueron ya estudiados parcialmente, al analizar la flexibilidad y la planificacin. Por lo dems, los comandantes de las fuerzas logsticas deben estar ampliamente representados en el equipo de planificacin, para adquirir una comprensin perfecta de los problemas y propsitos de los comandantes tcticos, Se propender a un mximo de movilidad, preparando los planes en forma tal que los comandos cuenten con adecuadas reservas de elementos crticos. Dichas reservas no deben asignarse prematuramente, ni destinarse a fines secundarios. Hay que establecer un sistema informativo que permita tener, a los responsables de dirigir la operacin y su sostn logstica, un conocimiento exacto y permanente de la disponibilidad de los suministros. Por ltimo, los comandos deben estar organizados de modo que el comandante tctico ejerza un control indiscutible sobre el sostn logstico que se le haya adjudicado. Los puntos que acaban de mencionarse no constituyen problemas tcnicos, sino problemas de comando. Slo si un comandante comprende la ndole tcnica de los problemas que han de resolver sus oficiales y los especializados, y slo s deposita en ellos su confianza, y les asegura libertad de accin y autoridad, podr estar en condiciones de obtener la movilidad y la flexibilidad necesarias para explotar sus posibilidades y conseguir impulso estratgico-tctico. Impulso logstico El impulso logstico, es algo diferente. Adquiere importancia desde las races de nuestro sistema logstico; se extiende por todos los campos generales de la obtencin y la distribucin, y culmina en las operaciones de las grandes fuerzas en combate. En una operacin de envergadura, los preparativos logsticos dan un verdadero impulso fsico a los medios de combate, impulso que debe tenerse en cuenta al planear y dirigir estas operaciones. Dentro del orden nacional, hay que reconocer lo difcil que resulta para las fuerzas vivas y las plantas industriales de una nacin, tomar impulso al principio de una guerra. Demanda tiempo y grandes esfuerzos hacer los acopios necesarios para apocar ofensivas sostenidas, en reas de avanzada; y exige todava ms tiempo y ms esfuerzo, adquirir el impulso industrial del que dicho acopio depende. En el terreno de la obtencin y la distribucin, encontramos otro interesante aspecto del impulso logstico: que a menudo la adquisicin y el envo de suministros se prolongan hasta mucho despus que ha disminuido, o ha cesado del todo, la necesidad del abastecimiento. Ello se debe, en ciertas ocasiones, a que el suministro de esos artculos particulares se ha hecho en forma automtica (prctica que, a veces, resulta excelente). En otros casos, el continuo envo de excedentes se puede atribuir al tiempo de obtencin; pues el proceso de cambiar el ritmo de la produccin tarda tanto, que podra impedir una rpida respuesta del sistema de la oferta, a la variacin de la demanda, aun reconociendo esta variacin. (Los "Depsitos de Control de la Oferta
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Contralmirante (R) W. R. Carter: BEANS, BULLETS AND BLACK OIL, Government Printing Office, 1953, pp. 272, 276

y la Demanda" establecidos en la armada para el sistema de suministros, han contribuido mucho a remediar esta situacin). Con todo, no cabe esperar un ajuste perfecto. Una eventualidad peligrosa es que el sistema de suministros est excesivamente condicionado a las operaciones de tiempos de paz, y que por sus caractersticas tcnicas o de organizacin no se halle en condiciones de enfrentar los grandes cambios que trae la guerra. El problema de la adecuacin del impulso se relaciona, ntimamente, con el estudio de los datos de uso, los factores de planificacin, la "bola de nieve logstica", como asimismo con la flexibilidad y el alistamiento. Es significativo que cuanta mayor amplitud y mayor centralizacin adquiere nuestro sistema general, ms grande se hace la necesidad de ajuste en su funcionamiento, y ms difcil alcanzarlo. Aqu se suscita una pregunta: En qu punto desaparecen las ventajas econmicas de una mayor centralizacin, y en qu punto se convierten en desventajas? Otro ejemplo de precipitacin del impulso, es la acumulacin de naves que suele producirse en los puertos de ultramar cuando, por un sistema inadecuado de planificacin y control, no se ha tenido en cuenta la capacidad de esos puertos, para la asignacin y el movimiento de los buques. El caso se agrava indefinidamente, porque de inmediato se recurre a la "descarga selectiva" que, a su vez, menoscaba la eficiencia del proceso de descarga, y acarrea una congestin adicional. Entre tanto, los buques que se encuentran en alta mar deben proseguir su marcha con rumbo a esos puertos atestados, porque transportan materiales que se necesitan urgentemente; y en los puertos continentales de los Estados Unidos, los planes de carga se desbaratan y confunden, y pierde eficiencia su ejecucin. El impulso logstico incontrolado redunda as en desmedro de la efectividad combativa, al par que agrava el derroche. Control del impulso Las operaciones sostenidas exigen siempre la estructuracin especfica de los suministros. Esto es vlido para todas las operaciones del ejrcito, de la marina y de la fuerza area. Los buques modernos, por ejemplo, pese a su gran capacidad de almacenaje, no pueden sostener operaciones ofensivas de importancia sin reabastecerse en los puntos de acopio, dispuestos previamente a lo largo de toda la cadena logstica: desde los grupos de reabastecimiento en navegacin, pasando por las fuerzas mviles de sostn, hasta las bases navales avanzadas y continentales. De igual modo, y cualquiera sea la dispersin de suministros que en la prctica pueda existir, las grandes ofensivas conjuntas requerirn tambin una estructuracin tipo de abastecimiento, y aun ms cabal. La estructura tipo constituye, en efecto, una especie de tubera provista de depsitos principales y cmaras de compensacin, para subsanar las fluctuaciones. Los materiales circulan por este sistema con un impulso tan poderoso, que es imposible invertir la direccin de la corriente. Ser muy difcil alterar su velocidad u orientacin, salvo previniendo un amplio espacio libre en las cmaras de compensacin, y estableciendo un sistema eficaz, exacto y rpido de controles y comunicaciones logsticos. Si estos controles fallan, el impulso adquirido por la corriente que circula en la tubera en este caso, personal y materiales le hace seguir su curso, sea cuales fueren las necesidades, o las rdenes del alto mando. El excedente se vuelca, por el extremo del tubo, sobre las reas de combate, y origina confusiones, trastornos y despilfarras (la bola de nieve). Pero una consecuencia ms funesta an, es que este exceso se convierte en un lastre para las fuerzas combatientes, al reducir su movilidad y su flexibilidad, pues el material innecesario obstruye el acceso que es indispensable a travs de todo el sistema de transporte y depsitos. Por los anteriores y por otros ejemplos, se podr ver cmo intervienen las fuerzas que promueven y controlan el impulso. Las medidas ms acertadas para gobernarlas, incumben al discernimiento del comando. No hay duda de que en lo sucesivo surgirn muchas discrepancias de opinin. En la marina probablemente giren en torno a la adecuada relacin entre el control de movimientos y el control de requerimientos, as como a la conveniente distribucin de responsabilidad y autoridad entre la Secretara de Marina, la frontera martima, el centro de suministros, las fuerzas de servicio, la flota y el rea.

Si consideraciones diversas estorban un total esclarecimiento de estas cuestiones en tiempos de paz, no por eso nos llamemos a engao: tendremos que pagar muy caro en la guerra cualquier oscuridad de pensamiento, o cualquier complejidad indebida. Relacin con el control del movimiento La clave para el control de esta gran fuerza fsica reside en la prosaica expresin: control del movimiento. No todos los comandos ni todas las fuerzas lo enfocan del mismo modo. Es completamente distinto del control de un sistema de transporte, si bien en ciertos casos, ambas funciones pueden encomendarse a un solo comando. Despus que el comando ha determinado lo que se ha de trasladar, cundo y adonde, el control del movimiento determina cmo se despachar, por qu rutas y por qu sistema de transporte. El sistema de transporte responde a las directivas del control del movimiento. Aun cuando el control del movimiento tiene muchas caractersticas tcnicas, no es una juncin tcnica. En razn de ser la clave de la explotacin tctica, se debe entender y ejercer como una funcin de comando, y examinar desde esta perspectiva. Cuando disminuye el control del comando sobre el impulso logstica, la efectividad para el combate se reduce en la misma medida. Antes de entrar en los pormenores del control del movimiento, estudiaremos la estructuracin tipo de las fuerzas logsticas, y veremos cmo se regula dicha estructuracin, mediante el uso de un sistema de prioridades y adjudicaciones. Sumario Hemos examinado en este captulo, los factores de la flexibilidad y el impulso. La flexibilidad es un factor importante y decisivo para el xito militar. Nace del pensamiento del comandante, y se afianza en su pericia cuando las fuerzas que dirige estn dispuestas y son aptas para explotar las circunstancias cambiantes de la lucha, y para crear o afrontar otras nuevas. Esta virtud de la flexibilidad estratgica depende en gran medida, tanto de la organizacin del comando como de la solidez de su logstica. Todo tipo de flexibilidad exige: 1. Una clara comprensin de los objetivos. 2. Una verdadera delegacin de la autoridad, en tiempo de paz. 3. Un adecuado caudal de informaciones e inteligencia. 4. La provisin adecuada de fuerzas y suministros de reserva, y medios de sostn. 5. Planes estratgicos y tcticos alternativos, fundados todos en una slida planificacin logstica fundamental. 6. Control logstico, ejercido por el comando. Un plan logstico de rea, como slida base, auxiliado por una fuerza de sostn logstico bien equilibrada; un buen sistema para control del movimiento de rea; modesta capacidad de transporte terrestre, martimo y areo, fiscalizada por el rea; he ah el fundamento logstico esencial de la flexibilidad estratgica y tctica. Esta base facilita un rpido y quiz decisivo movimiento, en las primeras etapas de una emergencia, antes que puedan entrar en juego los recursos nacionales de ms peso. Posteriormente, estos mismos medios de transporte internos del rea, resultan esenciales para un permanente y eficaz sostn logstico. Se ha visto ya que el impulso afecta la estrategia, la tctica y la logstica. En la estrategia y en la tctica, constituye un requisito imprescindible, como arma de aniquilamiento; por lo dems, est relacionado con la movilidad, y depende considerablemente de la planificacin logstica. Empero, en la organizacin logstica misma, y en la circulacin de los suministros, el impulso tiene ventajas y tambin riesgos. Los efectos potencialmente perjudiciales del impulso logstico pueden superarse mediante un adecuado control del comando, en sus diversos escalones.

CAPTULO IX ESTRUCTURACIN Y DISPOSICIN DE LAS FUERZAS Y LOS SUMINISTROS LOGSTICOS

No cuesta mucho alterar los planes tcticos precipitadamente, y despachar tropas en nuevas direcciones. Pero ajustar los planes de abastecimiento a la alteracin del esquema tctico, es harto ms difcil.60 General WALTER BEDELL SMITH

Como antes se dijo, el comando dispone de instrumentos poderosos para controlar las tendencias a la expansin exagerada, a la rigidez y a la aceleracin del impulso, que caracterizan el proceso logstico. Instrumentos de control La pauta esencial de la relacin entre la logstica y el control, queda establecida, inicialmente, por la forma en que se estructuran y disponen las fuerzas logsticas, con respecto a las fuerzas de combate. El instrumento inmediato es el control de los requerimientos y la determinacin y administracin de prioridades y adjudicaciones. Todo esto se relaciona, ntimamente, con. el control del movimiento, y con el transporte. El control definitivo se advierte en la disciplina. Porque si esos instrumentos han de ser efectivos, deben actuar en el interior de una organizacin que se ha concebido teniendo presente la interrelacin de las fuerzas y los controles. Segn el grado de autoridad que tenga un comandante en la composicin de sus propias fuerzas, y su sostn logstico, podr. , usar ms o menos de estos instrumentos de control. En ciertos casos, no puede hacer otra cosa que elevar recomendaciones, a sus comandantes superiores, y confiar en que la decisin de stos se base en una clara comprensin de los principios. En cambio, cuando un comandante tiene autoridad, la forma de disponer los instrumentos de control, para aumentar la efectividad de combate, es una prueba estricta de su juicio personal. En todos los pases, cada vez que la amenaza de una agresin enemiga disminuye, o parece meros inminente, los factores econmicos presionan ms y ms a los dirigentes polticos, para que se reduzcan las fuerzas armadas. Pero cuando el gobierno cede a estas presiones, por ejemplo acortando el servicio militar, o reduciendo los gastos militares, se resiste a admitir que sus actos han debilitado la seguridad militar. Dos argumentos suelen esgrimirse para justificar tales medidas: primero, que los adelantos tecno--lgicos ponen a nuestra disposicin una defensa ms slida, con menor gasto; segundo, (y ste es el que ms interesa a nuestro estudio) que los cortes se hacen principalmente en las fuerzas logsticas, y que la potencia de combate se mantiene igual. Sir Stephen King-Hall ha hecho un sabroso comentario sobre un incidente anlogo, a propsito de las economas introducidas en el presupuesto de la defensa britnica, en marzo de 1957. Dice as: "Acabamos de enterarnos, por un informativo de la BBC, de que Lord Home, ministro de Relaciones del Commonwealth, ha explicado 'que la reduccin en los gastos de la defensa tiene por objeto cortar lo superfluo y reforzar lo sustancial de nuestro esfuerzo defensivo, para que lleguemos a ser una potencia de primera lnea'. Seguramente no escapar a la sagacidad del seor ministro, que una declaracin de este tenor significa el cargo ms condenatorio de todo cuanto ha venido haciendo el gabinete en materia de defensa, a lo largo de los ltimos aos. Por qu no se ha descubierto la existencia de gastos superfluos y excesivos hasta que, por razones econmicas, tenemos que gastar menos en la defensa? Se ha malgastado, acaso, todo el dinero invertido en lo que ahora se considera un apndice superfluo? Si en la oportunidad conveniente reducimos el volumen de nuestras fuerzas armadas en Europa qu tremenda farsa es pretender que, lejos de afectar con ello la defensa material de Occidente, hasta podra ocurrir que la fortaleciramos!

60

General Walter Bedell Smith: EISENHOWER'S SIX GREAT DECISIONS, Longmans Green, Nueva York, 1956, p. 82.

"Semejante conducta en una empresa privada, pondra a los dirigentes en el banquillo de los acusados. Que haya ministros capaces de hacer declaraciones como la que ahora comentamos, demuestra el desprecio que les merece la opinin pblica. Y como parece haber muy poca gente en la prensa o en el parlamento dispuesta a levantarse alguna vez y a decir: Oigan, bribones descarados, cmo se atreven a insultar nuestra inteligencia con tan absurdo desatino?, tendremos que reconocer tristemente que dicho desprecio estaba bien fundado."61 Tanto el ejrcito como la marina se lanzaron a la segunda guerra mundial con un concepto insuficiente de la magnitud de sus tareas logsticas. De ah que subestimaran, groseramente, la proporcin de recursos que debe asignarse a las fuerzas logsticas. Los reajustes ulteriores, a menudo configuraron la bola de nieve que describimos en el proceso "planificacin insuficiente-planificacin excesiva". Aunque se deplore esta secuencia, debe admitirse que determinar el justo equilibrio entre las fuerzas logsticas y las de combate es, en realidad, uno de los ms arduos problemas que el alto comando debe resolver. Conceptos inadecuados del ejrcito Para el ejrcito, el problema se hizo tan evidente en el Pacfico, como en el frente europeo. Refirindose a los planes de campaa trazados en 1942 y 1943 para el sudoeste del Pacfico, los historiadores del ejrcito dicen: "No se hizo ningn intento genuino por averiguar las implicaciones logsticas de estos planes generales. Cuando Mac Arthur insista en que necesitaban ms recursos, los planificadores de la divisin operaciones se mostraban amablemente optimistas... En la mayora de los casos, se limitaban a charlar sobre la baranda de complicaciones logsticas que dificultaban una pronta reanudacin de la ofensiva, y prestaban poca atencin a las claras advertencias de Nimitz y Mac Arthur, en el sentido de que la reduccin de Rabaul iba a exigir grandes fuerzas adicionales, areas y terrestres. "Dificultades logsticas e insuficiente podero areo, fueron las causas primaras que impidieron completar la Tarea 1, y emprender las Tareas 2 y 3, en 1942; y el remedio para la escasez de recursos logsticos que se fue revelando en cada etapa de las operaciones, por lo general no fue oportuno ni adecuado."62 La excelente documentacin relativa a la invasin de Normanda, y a sus resultados inmediatos, ofrece abundantes ejemplos de los factores que deben tenerse en cuenta al disponer los fundamentos logsticos que son indispensables para explotar estratgicamente los xitos tcticos. Se produjo una crisis aguda del problema en 1942, cuando se efectuaba la estructuracin de las fuerzas norteamericanas en el Reino Unido. En las primeras etapas de la planificacin, se cometieron groseros errores de clculo con respecto a la importancia y oportunidad del sostn logstico. Hubieran podido evitarse, aprovechando la experiencia de la primera guerra mundial. "La determinacin de los elementos que constituyen una fuerza equilibrada, dio oportunidad a numerosos desacuerdos. Las fuerzas terrestres, areas y auxiliares tenan forzosamente que disputarse lo que, a juicio de cada una, era su parte legtima en el contingente de tropas Slo un 11,8 por ciento del contingente de tropas militares se asign, en 1942, a las de servicio Del total de fuerzas expedicionarias norteamericanas destacadas en Francia a fines de la primera guerra mundial, que ascenda a casi dos millones de hombres, el 34 por ciento corresponda a tropas de servicio, sin contar los elementos auxiliares que acompaaban a las fuerzas combatientes y a las unidades areas63

61

King-Hall: NEWS-LETTER, N9 1079, del 27 de marzo de 1957, Londres, pp. 719-720.

62

Richard M. Leighton y Robert W. Coakley: GLOBAL LOGISTICS AND STRATEGY 1940-1943. Jefatura de Historia Militar, Ministerio de Guerra, Washington, D. C., 1955, p. 414-415.
63

R. G. Ruppenthal: LOGISTICAL SUPPORT OF THE ARMIES. Vol. I, Jefatura de Historia Militar, Ministerio de Guerra, p. 56.

"Pero en la primavera de 1942, se contaba con muy pocas tropas auxiliares diestras, que estuvieran disponibles para el servicio en los campos de operaciones extranjeros. Y tropas de servicio eran las que se requeran, por encima de todo, y en primer trmino, en el Reino Unido. Resultaba imperioso que precedieran a las unidades de combate, para recibir equipos y abastecimientos, preparar depsitos y otras instalaciones, y disponer los servicios imprescindibles para las tropas que las sucedieran," 64 Aunque hubo vacilaciones en los planes de estructuracin logstica, debidas a la fluctuacin de las decisiones estratgicas, el esfuerzo por reducir las estructuras de servicio fue constante. A travs de toda la planificacin y las operaciones de Normanda, se prolong el tira y afloja ilustrado en la cita que sigue: "Cuando hubo que adjudicar el transporte areo disponible, se repiti una vez ms la interminable polmica sobre los ndices relativos de las tropas de combate y las tropas de servicio. Hemos visto ya una faceta de esta eterna disputa, en la puja de las fuerzas terrestres y las auxiliares por obtener una participacin mayor en el contingente bsico del teatro de operaciones."65 No slo la mecanizacin creciente requera mayor nmero de tcnicos, y multiplicaba los tonelajes y la cantidad de los artculos de suministros, sino que el poder destructivo de la guerra moderna, a la que el bombardeo pesado haba contribuido en forma considerable, haca necesario reconstruir las lneas de comunicaciones de un pas, cuando los ejrcitos proseguan su avance. Esto aument an ms la carga logstica. "La competencia entre las tropas de combate y las de servicio, por la adjudicacin del transporte areo disponible, se ve claramente en un ejemplo: el caso ocurri en enero de 1944, cuando el comando supremo estudiaba una modificacin de importancia... por la cual se anticipaba a la vez una expansin del rea de asalto y una incrementacin de las fuerzas atacantes. Un oficial... expres su recelo de que las fuerzas de servicio exigieran tambin un aumento de su podero en las etapas iniciales. En su opinin haba que rehusarse a tales solicitaciones."66 Pese a esto, el general Eisenhower comprendi que, ampliando la cabeza de puente, procurara tambin una va de acceso ms amplia al suministro, y en consecuencia resolvi que: "Cualquier fuerza que se trasladara al continente deba ser equilibrada, y todo intento de introducir excesivas fuerzas de combate sin adecuadas estructuras de servicio, y un correlativo aumento en la capacidad de suministros, reducira la parte proporcional de cada divisin y disminuira la capacidad de sostn en la zona de comunicaciones." 67 Sin embargo, despus de realizado con xito el desembarco, y a propsito del movimiento de tropas que se haba planeado en los Estados Unidos, Churchill sostena que "los apndices administrativos eran demasiado extensos, y deseaba que hubieran ms divisiones combatientes y menos unidades de servicio".68 Hablando de este punto, el general de divisin Harold R, Bull observ que "se haba convertido en un pasatiempo favorito comparar el excesivo tonelaje exigido por cada porcin divisional norteamericana, con el que necesitaban los ingleses". Seal... la diferencia existente entre las misiones tcticas respectivas de los grupos de ejrcito norteamericanos, y de los britnicos. Las lneas de comunicaciones norteamericanas... que acrecentaran en forma inconmensurable sus problemas logsticos".69 Por lo que se ve, parece que algunas opiniones se fundaban en ideas preconcebidas, ms bien que en un anlisis del problema, que era determinar el sostn logstico necesario para un ejrcito que se
64 65

Ib., p. 57. R. G. Ruppenthal; op. cit, p. 299. Ib., p. 300. Ib., p. 300. Ruppenthal: op. cit, p. 451. Ib., p. 452.

66 67

68 69

hallaba a la ofensiva. Los acontecimientos justificaron el inters por la estructuracin de las fuerzas logsticas; porque, a pesar de las urgentes instancias de los comandantes logsticos, que demandaban la estructuracin sincronizada de unidades de transporte, el ejrcito, el teatro de operaciones y la Secretara de Guerra redujeron las cifras de sus clculos, o slo las aprobaron tardamente y con reticencias, durante la fase de la planificacin. As, cuando por fin se produjo la irrupcin de Normanda, y se alcanz un xito tctico de importancia, no pudo lograrse un aprovechamiento estratgico total, por falta de suficientes medios de transporte. Las heroicas improvisaciones del Red Ball Express, y las transformaciones de bombarderos en aviones de transporte de combustible, no bastaron para mantener el sostn logstico.11 En el mes de setiembre de 1944, los ejrcitos aliados detuvieron su avance hacia Alemania, por falta de sostn logstico en el frente, aunque haba amplios abastecimientos en el rea de la base de Normanda, a 300 millas de distancia. El impacto paralizador que las dificultades de orden logstico iban a causar en los planes de las futuras operaciones, slo se fue advirtiendo en forma gradual, pero se apreci plenamente hacia fines de setiembre, cuando en el 12 Grupo de Ejrcito se inici la distribucin de los suministros a los cuerpos, mediante un estricto sistema de racionamiento, basado en las misiones asignadas. La escasez experimentada durante las operaciones de persecucin apenas haban sido un anticipo de las verdaderas dificultades que reservaba el porvenir En los dos meses siguientes, las limitaciones en los abastecimientos iban a pesar sobre los planes operativos, y los aliados iban entonces a comprender lo que significa realmente la tirana de la logstica.70 As resume el caso el historiador militar, en trminos que ya habamos citado en el Captulo I. Conceptos navales inadecuados El contralmirante (R.) Worral Carter, de la marina norteamericana, comandante del famoso Dcimo Escuadrn de Servicios de la Flota del Pacfico, en 1944-45, hace una excelente exposicin de los problemas de la marina, en los dos primeros captulos de su libro BEANS, BULLETS AND BLACK OIL.71 Dice que la marina reconoci siempre la necesidad de bases de ultramar; pero que antes de la segunda guerra mundial, no estuvo muy segura de la medida en que las facilidades flotantes podan sustituir a las terrestres. Si bien muchos comandantes navales haban admitido haca largo tiempo, que era preciso disponer de facilidades navales flotantes y mviles, influencias polticas y comerciales de orden local, entre otras, haban conseguido imponer su criterio, opuesto a la innovacin. Aunque la obra de los buques madres de destructores, en Queenstown, durante la primera guerra mundial, haba corroborado la idea del sostn flotante, y suscitado conceptos nuevos para su futuro desarrollo, la Secretara de Marina se mostr algo escptica. Y ocurri as que la fuerza de bases - antecesora de la fuerza de servicio - que haba evolucionado paulatinamente hasta constituir un suplemento eficaz del establecimiento logstico terrestre, no estaba a la altura de la tarea que se present al estallar la guerra: apoyar las operaciones de una ofensiva sostenida. La idea central que haba prevalecido en la marina era que, dadas las limitaciones impuestas al esfuerzo de la construccin, en primer lugar por el presupuesto, y en segundo lugar por las facilidades disponibles, dicho esfuerzo deba concentrarse en las unidades de combate. Por tal motivo, slo se construy una exigua cantidad de buques auxiliares, pensando que el medio ms viable de proveer los que hicieran falta adicionalmente, sera la transformacin de barcos mercantes.72 El hecho ms significativo que se desprende de esta decisin de improvisar el sostn logstico, es que no tenamos la menor idea sobre la magnitud del apoyo logstico que poda requerirse para mantener la efectividad combativa de la flota. Dice Carter:
70

Ruppenthal: op. cit, p. 583. Contralmirante (R) W. R. Carter: Beans, Bullets, and Black Oil, Government Printing Office, 1953, pp. 1-10. Carter: op. cit, pp. 1-10.

71

72

"Los planes de guerra de las fuerzas de base, para un movimiento en ultramar, enfocaban dos perspectivas bastante vagas. Una era que la flota se trabara en lucha, inmediatamente de llegar a aguas lejanas o avanzadas, y obtuviera una rpida victoria (o resultara totalmente vencida); en tal caso, la base habra sido poco ms que un lugar previamente fijado, para reabastecerse de combustible antes de Ja batalla. Concluida sta, y derrotado el enemigo (supuesto que se lograra la victoria), habra tiempo de sobra para proveer a todo. El otro enfoque era que se tomase la posicin avanzada, se estableciesen all los escasos buques de abastecimiento y reparaciones que hubiera disponibles, y se construyeran en tierra las otras instalaciones necesarias. Este enfoque tropezaba con una dificultad: si el enemigo eluda una accin inmediata, no haba ninguna seguridad de que se pudiera retener la base, en ausencia de la flota. Por lo dems, carec endose de instalaciones flotantes adecuadas, no se podran suministrar servicios a la flota, si se quedaba en la base mientras se estaban efectuando en tierra las construcciones necesarias. Empez as a arraigarse, con creciente firmeza, la idea de una logstica de la flota en el mar; slo haca falta tiempo para llevarla a la prctica, porque nuestro saber y experiencia eran todava tan pobres, que no alcanzaban para concebir en detalle nuestras necesidades logsticas. Cuando alguien, dotado de una imaginacin vivaz, vislumbraba una idea, frecuentemente no acertaba a concretarla ante los peritos planificadores, y lo ms probable era que stos la desecharan, tomndola como una descabellada exageracin. "Para comprender lo poco que sabamos realmente en 1940, y lo que llegamos a aprender en 1945, bastar comparar las fuerzas de servicio que se hallaban en actividad en un ao y otro." 73 La versatilidad de las misiones que las fuerzas navales pueden cumplir es tan vasta, que resulta difcil establecer una clara distincin entre fuerzas de combate y fuerzas de servicio logstico. Durante la segunda guerra mundial, muchos buques de tipo anfibio sirvieron para ambos fines. La tabla del aumento relativo que insertamos a continuacin, distribuye las unidades navales en tres categoras, para dar un panorama realista de la expansin de nuestra marina. (Figura 16.)

Tipo de Buque Combate Combate y Logsticos Logsticos

1940 267 14 77

1943 753 241 323

1945 2167 3187 2167

Crecimiento relativo final 8a1 228 a1 28 a 1

Figura 16 Tabla del aumento relativo de unidades en la segunda guerra mundial

Ms all de los pormenores especificados, resulta evidente que la proporcin del esfuerzo logstico exigido por una guerra importante, haba sido subestimada excesivamente. La marina no supo prever la magnitud de las necesidades logsticas generales en la tcnica moderna de la guerra naval ofensiva, y a esto se aadi una incomprensin anloga de las posibilidades del sostn de flota mvil. La combinacin de ambos factores tuvo una consecuencia paradjica. Los cascos de naves mercantes que se pusieron en condiciones de ser adaptados al nuevo empleo, no bastaban para proporcionar suficiente sostn mvil. Debido a ello, hubo que recurrir a una cantidad suplementaria de buques mercantes, para crear y sostener las bases que se necesitaban por la supuesta escasez de cascos de unidades mercantes. Se trataba de un crculo vicioso: una bola de nieve logstica! Como ya se dijo, en 1942 el nmero de nuestros buques auxiliares disponibles era sumamente reducido. A raz de esta deficiencia en el sostn logstico de la flota, la marina puso en marcha un programa enorme para el desarrollo de bases avanzadas. Este programa culmin en el rea de Leyte Samar, donde se produjo, en 1945, la situacin que Crter describe en el siguiente pasaje:

73

Ib-, pp. 4-5.

1940

1943

1945

Figura 17 Incrementacin proporcional de las tres categoras principales de buques de guerra

"En la estacin naval de Samar... durante el mes de junio, 88.977 toneladas de suministros se descargaron de los buques de la Administracin de Movimiento Martimo de Guerra, y 24.672 toneladas, de las unidades de la marina; el total ascenda a 113.649 toneladas . . . "A fines de junio, haba en el rea 3.783 oficiales y 67.793 integrantes del personal subalterno en los establecimientos de las bases, de los cuales 2.831 oficiales y 58.604 hombres, incluidos los Batallones de Construcciones, se hallaban en la estacin naval de Samar Empero, el nmero de hombres que se encontraba en tierra no constitua un factor de utilidad. Las instalaciones del golfo de Leyte que, segn se haba planeado, en su mayor parte deban estar en Samar, en Manicani, en las islas Calicoan y en las inmediaciones, en ningn momento fueron de gran utilidad para la flota, pues sta dependa principalmente de las facilidades flotantes. Hay que reconocer, en justicia, que esta gran instalacin terrestre habra podido tener un valor varias veces superior a su costo, si se hubiera prolongado la guerra, y los japoneses hubieran peleado palmo a palmo contra la invasin de su territorio, durante otro ao o ms. Bien pudo ocurrir! Si la accin enemiga, los tifones y otras calamidades imprevistas hubieran sido graves, y si las instalaciones flotantes hubieran sufrido las consecuencias, la enorme base y las instalaciones de reparaciones posiblemente habran adquirido un elevado valor ... De todas estas instalaciones, que suponan tantos hombres, tanto esfuerzo y dinero, acaso la ms necesaria - o para expresarlo ms categricamente, la nica verdaderamente necesaria, excepcin hecha de los aerdromos - fuese el gran Dique Seccional de Bases Avanzadas, que era el dique seco flotante para nuestros buques ms grandes.74 El curso de los acontecimientos demostr as que, en un principio, los conceptos logsticos generales, tanto del ejrcito como de la marina, fueron extremadamente incorrectos. Causas de la insuficiencia de los clculos Bastan estos pocos ejemplos para ilustrar la grave y prolongada subestimacin de las tareas logsticas, y las discrepancias de opinin sobre el equilibrio ptimo de las fuerzas, que existieron por igual en el ejrcito y en la marina. La raz de las divergencias resida, al parecer, en dos conceptos diametralmente opuestos, sobre la conduccin de las campaas. Segn uno de ellos, toda la planificacin estratgica deba fundarse en la constitucin de una base logstica firme y flexible, cuya evolucin y actividad requera el mismo grado
74

Carter: op. cit, pp. 378-379.

de pericia, y el mismo acceso al pensamiento del alto mando, que la planificacin tctica. El otro concepto nunca se ha expresado clara y abiertamente, pero en la realidad de los hechos pareca implicar que la planificacin y las operaciones logsticas constituan actividades militares secundarias, que los especialistas tcnicos ambiciosos procuraban exagerar, para dominarlo todo. En el seno del ejrcito, esta diferencia de concepto pareci fomentar rivalidades, luchas por el poder, y frecuentes conflictos personales entre los estados mayores de los comandantes tcticos y logsticos. "Una tensin perceptible se origin en los diversos comandos, y se extendi hasta los escalones inferiores. En el Cuartel General Supremo de la Fuerza Expedicionaria Aliada, y en el Primer Grupo del Ejrcito, haba oficiales del estado mayor que demostraban una franca hostilidad hacia el Servicio de Abastecimiento. Esta falta de confianza menoscababa inevitablemente la eficiencia administrativa."75 Si las historias navales no suelen registrar situaciones semejantes, no ser porque los oficiales de marina piensen de otro modo, sino ms bien porque sus historiadores escriben de otro modo. Al describir esta constante discordia interna del ejrcito, Ruppenthal seala hasta qu punto contribuan a aumentar la bola de nieve logstica, las incertidumbres en las decisiones, y la psicologa de la lucha permanente por obtener concesiones que hubieran debido hacerse sin ningn reparo. 76 Esta clase de conflictos entre los estados mayores origina suspicacia tras suspicacia, y al final desemboca en un mayor despilfarro. Con todo, los desacuerdos tericos slo son una parte del problema, en el que intervienen, adems, otros factores importantes. El motivo fundamental para la proporcin creciente de las tropas de servicio con respecto a las de combate, es la mecanizacin cada vez mayor de nuestras fuerzas de combate. Se inici con la revolucin industrial, ha proseguido desde entonces77, y es probable que aumente todava ms en la era de los proyectiles teledirigidos y de los satlites artificiales. A la luz de esta conocida tendencia, cuesta comprender algunos de los argumentos que a menudo se escuchan, segn los cuales se puede reducir el potencial humano de las fuerzas armadas sin disminuir, al mismo tiempo, su potencia combativa, mediante el simple expediente de reducir las fuerzas de servicio. Sin embargo, es verdad que puede lograrse una acrecentada potencia combativa con un potencial humano reducido, si se ampla el perodo de conscripcin en tiempo de paz, y si se intensifica el adiestramiento en pocas de paz como de guerra, a fin de elevar la eficacia y la versatilidad de cada oficial y cada miembro del personal subalterno. Es, adems, imprescindible para elevar el nivel de eficiencia, inculcar una elevada moral tanto en las fuerzas de combate, como en las de servicio. Estos factores encierran la clave para impedir la formacin de la "bola de nieve logstica". Si por razones polticas no pueden tomarse estas medidas que aconseja el sentido comn, tendremos que resignarnos a la desagradable realidad de una "maquinaria administrativa" cada vez ms pesada y onerosa, para nuestro ejrcito, nuestra marina y nuestra aeronutica. Con todo, parte de la solucin est en manos de las secretaras militares. Reconociendo los efectos inevitables que acarrea la necesidad de mayor sostn logstico derivada de los adelantes conseguidos en la tecnologa militar, debemos establecer los controles de comando capaces de reducir al mnimo el crecimiento de la logstica, por su propia conveniencia. El fundamento de un control efectivo se reduce a un principio esencial: la magnitud no es un fin en s; la verdadera meta es la eficacia del sostn logstico. En otras palabras, el objetivo reside en el logro de una efectividad combativa sostenida.
75

R. G. Ruppenthal: Logistical Support of the Armies, Vol. I, Jefatura de Historia Militar, Ministerio de Guerra, Washington, D. C., p. 264. Otros comentarios a propsito de este problema pueden hallarse en las pginas: 159, 160, 167, 205, 208, 264-66, 424.
76

Ib., pp. 160, 169, 191, 201, 209-11, 264, 299, 300, 553-83; todas ellas contienen material referente a esta lucha y su efecto final. 77 Para un comentario de la guerra de Corea, que suministra una nueva confirmacin, vase el artculo del doctor James A. Husten "KOREA AND LOGISTICS", aparecido en Miltary Review, del mes de febrero de 1957, nmero II. En el captulo 18 transcribimos el pasaje completo.

Disposicin y fiscalizacin de los recursos Tan importante es la acertada distribucin de los recursos logsticos, como su adecuado volumen. La solucin de estas cuestiones puede considerarse como el esquema logstico fundamental de un rea, o de un teatro de guerra. Porque se trata, efectivamente, de un problema de diseo: hay que disear un sistema para distribuir los medios de la guerra. Tendr que ser en cierto modo anlogo a una red de tuberas, provista de depsitos, tanques compensadores, caeras mltiples y vlvulas, por donde debe pasar una corriente lquida, dinmica. Pero con la diferencia de que ser preciso adaptarla a miles de artculos, con caractersticas diferentes, y no a un solo lquido. El esquema del sistema deber tener en cuenta los niveles, o sea la capacidad para el suministro, en cada punto del almacenamiento y la distribucin. Para el ejrcito, el problema logstico presenta una dificultad central, y es que mantener el poder de fuego y la movilidad de una unidad de combate, exige un reabastecimiento diario de casi todos los artculos esenciales. En cambio, las unidades navales tienen capacidad propia para sostenerse en combate durante un lapso de 30 a 90 das, s se les asegura el reabastecimiento peridico de combustible y municiones, con intervalos que pueden extenderse de 3 a 5 das. En cuanto a los aviones, deben aterrizar en su base, ya sea en tierra o en buques, despus de cada combate o misin logstica. De ah que a expresin nivel de suministros pueda inducir a engao. Hay algunas categoras en las que resulta conveniente fijar el nivel, con referencia a los das de operacin. Por el contra-rio, en otras, los das de operacin no significan nada, y hay que determinar cantidades especficas. Por ejemplo, el consumo de alimentos es regular, y puede indicarse en trminos de das; en cambio el fuel ol, o la nafta de aviacin, no admiten tales trminos: hay que determinarlos y suministrarlos en cantidades especficas y para usos especficos. Las municiones deben considerarse tambin como una categora especial. De igual modo cada actividad funcional de una base o sistema logstico, debe definirse en trminos de su capacidad para apoyar las fuerzas de combate. Otra cuestin fundamental en el esquema logstico de un teatro de operaciones, reside en la determinacin de la magnitud relativa de las fuerzas de combate y las logsticas. Objetivo y planificacin logsticas Para plantear estos problemas, debemos volver una vez ms a nuestros principios fundamentales referentes al conflicto incesante entre los requerimientos y las capacidades (o sea, entre los deseo; y la realidad). Qu necesidades logsticas supone el sostn de la; fuerzas que querramos emplear en las circunstancias de tiempo lugar y modo que nos parecen ms convenientes para alcanza] nuestros objetivos estratgicos? Y, a la inversa, qu objetivos estratgicos estn al alcance de las fuerzas de combate que se pueden crear y sostener con los recursos logsticos disponibles, dentro de las limitaciones de tiempo de una situacin? Evidentemente, lo primero que se necesita es contar con buenos factores de planificacin logstica, esto es: la relacin cantidad-tiempo entre el empleo de las fuerzas militares y el consumo de los recursos militares. No son stos, problemas que puedan resolverse por intuicin pura, ni hay que pasar al otro extremo, y pretender solucionarlos exclusivamente por medio de frmulas matemticas. Deben concurrir un criterio profesional experto y buenos factores de planificacin logstica; por lo dems, la respuesta definitiva debe surgir como una decisin del comando. No cabe esperar que lleguemos nunca a una planificacin tan exacta como para evitar todo desequilibrio entre las fuerzas de combate y las logsticas, Pero debemos capacitarnos para trazar mucho mejores planes que en el pasado. Cuando se repasa la historia de la segunda guerra mundial, se advierte que, en la mayora de los casos, las fallas que impidieron llegar, siquiera aproximadamente, a un equilibrio justo, se debieron a una combinacin de diferentes causas. Entre ellas: Falta de buenos factores de planificacin logstica; Renuencia a dedicar la aptitud y el esfuerzo imprescindibles, al anlisis de los supuestos logsticos en los conceptos estratgicos y tcticos; Temor de que la bola de nieve logstica escapase a todo control;

Insuficiente comprensin de los principios logsticos, y en particular de que el progreso tecnolgico supone, inevitablemente, el aumento correlativo de las exigencias logsticas. Uno de los mejores estudios de la situacin se encontrar en la obra GRAND STRATEGY, de John Ehrman. "... Pero esta estrategia, sumada a graves compromisos simultneos en el Extremo Oriente, resultaba costosa en hombres y materiales. Segn hemos visto, los ingleses no pudieron sostenerla cabalmente. Cabe preguntarse, pues, cmo se haba establecido la relacin entre el suministro y el podero efectivo, y s no hubiera podido modificarse? "La proporcin del podero numrico no era grande, a pesar del elevado nmero de elementos que asignaban los planificadores a cada divisin britnica, cuyos totales, incluidas las armas y el sostn, arrojaban las siguientes cifras en los distintos teatros de operaciones: 38.000 en el Mediterrneo, 56.000 en el sudeste de Asia y 40.000 para la operacin "Overlord". Haba tambin gran demanda de equipos y transportes. En los dos primeros das de esa operacin, una armada integrada por ms de 4.000 buques y embarcaciones de asalto, trasladaron siete divisiones y sus abastecimientos, a travs del canal; dos meses despus, ms de 1.500 unidades de asalto posibilitaron el desembarco de tres divisiones en el sur de Francia. De estas cifras surge un interrogante obvio: no era desproporcionadamente inferior al esfuerzo que costaba producirlo, el podero desplegado en la batalla por los aliados occidentales? "Este problema del ajuste exacto entre el podero efectivo y las estructuras logsticas, preocup constantemente al primer ministro, que le sigui prestando la misma atencin en los dos aos ltimos de la guerra. Pero nunca le encontr respuesta satisfactoria, y tal vez no hubiera podido encontrarla jams. Pues, aunque el problema en s era sencillo, suscitaba inferencias cuya complejidad haca difcil, si no imposible, llegar a una solucin nica. A menudo cuesta descubrir, no ya una solucin, sino los datos en que podra fundarse una solucin; porque tales datos derivan de los coeficientes generales aceptados, cuya validez depende, por su parte, de las relaciones entre el planeamiento y el material. Cuando estas relaciones son inciertas - y ms de una vez lo fueron durante nuestro perodo - quiz sea tan til examinar las causas y averiguar de qu modo influyeron en los clculos, como discutir los clculos mismos. El aumento de la mecanizacin y el mayor empleo de fuerzas blindadas, a partir de la primera guerra mundial, as como la complicacin creciente de las armas, haban abultado ya las estructuras logsticas detrs de las lneas; ahora tendan a expandirse ulteriormente, a medida que las nuevas ofensivas iban planteando problemas nuevos a la tcnica."78 Dos principios fundamentales previamente mencionados, se corroboran una vez ms en esta experiencia. Primero, que el objetivo de todo esfuerzo logstico consiste en la creacin y el apoyo sostenido de las fuerzas de combate ms efectivas. En ciertos casos, una oportuna reduccin en las fuerzas de combate, efectuada para incrementar la magnitud de las fuerzas de sostn logstico, da por resultado un perceptible aumento en la efectividad combativa de toda la fuerza. El segundo principio ensea que: si en un principio se planean y disponen los aspectos logsticos de una operacin, en una escala gravemente inadecuada, es muy probable que la asignacin eventual de recursos logsticos para esa operacin, se haga con exceso y derroche. En otras palabras, que la planificacin insuficiente lleva a la planificacin excesiva. Quiz la respuesta ms acertada para el problema general de determinar el esquema y el nivel del sostn logstico, est resumida en el siguiente juicio del general Rommel: "Lo mejor es que el comandante mismo tenga una visin clara de las posibilidades reales de su organizacin de suministros, y funde todos los requerimientos en sus propios clculos. As obligar al personal de esa organizacin a desarrollar su espritu de iniciativa; y, aunque haya

78

John Ehrman: GRAND STRATEGY, Vol. V, de agosto de 1943 a setiembre de 1944.

Her Majesty's Stationery Office,

Londres, 1956, pp. 49-50.

protestas, se obtendrn resultados varias veces superiores al rendimiento que hubiera podido dar librado a s mismo."79 Hay que completar esta afirmacin con un corolario indispensable: la visin del comandante slo ser clara, si conoce a fondo tanto las flaquezas como el poder de su sostn logstico, y si discierne las fuerzas que engendran el poder, y las que originan las flaquezas. En el prximo captulo se encontrarn algunas de las ms importantes, a propsito del control sobre prioridades y adjudicaciones.

79

B. H. Liddell Hart: THE ROMMEL PAPERS, Nueva York, Harcourt, Brace and Company, 1953, p. 97.

CAPTULO X

CONTROL EJERCIDO SOBRE LAS PRIORIDADES Y ASIGNACIONES

El asunto, en realidad, y como habitualmente ocurre, no perteneca al orden del "s o no", sino al orden del "ms o menos".80 WINSTON CHURCHILL.

La determinacin de los recursos logsticos que se estiman necesarios para la creacin y sostenimiento de las fuerzas de combate es, evidentemente, una decisin fundamental del comando. Igualmente evidente es que no se puede hacerlo todo a la vez, y que no todos los comandantes pueden contar con todas las fuerzas y recursos que desearan tener a su alcance. Importancia de los antecedentes En consecuencia, podemos estar seguros de que en cualquier guerra futura, tal como aconteci en el pasado, resultar imperativo establecer un sistema eficaz para la determinacin y la administracin de prioridades y adjudicaciones en muchas reas logsticas y econmicas. Ello ser particularmente importante en lo relativo al transporte, al personal y a los equipos y materiales crticos. La urgencia de estos problemas se revelar en la movilizacin y el aprovechamiento de nuestro podero industrial, y en el comando y coordinacin de nuestras operaciones de guerra. La experiencia recogida por el Servicio de Intendencia del Ejrcito, ilustra las dificultades provocadas por lo que puede llamarse LA INFLACIN DE LAS PRIORIDADES. Fue la resultante de adoptar un sistema de prioridades, sin acompaarlo con las adjudicaciones correspondientes. En 1940 se instituy un sistema de prioridades, por resolucin conjunta del ejrcito, la marina, y la Comisin Asesora de Defensa Nacional, a los efectos de asegurar un trato preferencial a la produccin para la defensa. No obstante, al cabo de pocos meses, estaba probada su ineficacia, porque se concedi la mxima prioridad a un nmero cada vez mayor de proyectos militares, con lo cual se estaba provocando la inflacin aludida. "Aunque el sistema de prioridades estableca el orden de preferencia, no controlaba ni la cantidad del material distribuido ni el tiempo de la entrega. No poda, pues, asegurar una entrega ordenada y equilibrada para todos los servicios de abastecimientos. Los pedidos a los que se haba fijado un orden de prioridad inferior, podan diferirse continuamente, mientras se diligenciaban y expedan otros, que haban entrado despus, pero haban obtenido un orden de prioridad ms alto. Se hizo imposible disponer de una produccin equilibrada de todos los artculos requeridos por el programa de suministros del ejrcito. "En no pocas oportunidades, ciertos abastecimientos, a los que el Servicio de Intendencia haba asignado una determinada prioridad, eran "elevados" por otras fuerzas, mediante el simple expediente de fijarles un orden superior. "La experiencia recogida en la administracin del esfuerzo de la defensa, no tard en revelar la necesidad de otros tipos de controles que completaran el sistema de prioridades. Los ms importantes fueron las asignaciones de recursos; con ellas se podra condicionar todo el programa de defensa, al suministro disponible de materiales crticos. Slo asignando esos materiales a un uso definitivo, se lograra cumplir un programa de produccin equilibrada, y se eliminara la rivalidad entre las distintas armas por la obtencin de sus requerimientos.
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Winston Churchill: CLOSING THE RING. THE SECOND WORLD WAR Vol. V, A Churchill Reader, dirigida por Colin R. Coote, Houghton Mifflin, Boston, 1954, p. 212. 81 Erna Risch: THE QUARTERMASTER CORPS: ORGANIZATION, SUPPLY, AND SERVICES, Vol. 1, Government Printing Office, 195-3, p. 290-295.

Este principio se aplic en el plan de control de materiales, instituido en julio de 1943, por el cual se adjudicaba a un servicia todos los materiales necesarios para fabricar una serie dada de productos, que deba readjudicar a su vez, segn contratos estipulados previamente. Acerca de un tema algo ms general, dice otro historiador: "Sobre los peligros del desequilibrio, como sobre los del pecado, casi todo el mundo poda estar de acuerdo. Pero "equilibrio" significaba algo diferente para cada postulante. El resultado fue una agria controversia en el seno de la institucin militar, as como entre las autoridades militares y las civiles, sobre la estructuracin de las prioridades que deban regir la distribucin del producto nacional. "Mucho antes del ataque a Pearl Harbour, la falta de una poltica firme y una organizacin eficiente, que decidiera entre los competidores, haba multiplicado las prioridades mximas y menospreciado las inferiores. En la avalancha de pedidos y programas nuevos, de principios de 1942, la situacin se hizo rpidamente incontrolable. A fines de febrero, la Junta de Municiones del Ejrcito y la Marina informaba que, del total previsto o probable, para 1942 (unos 56 mil millones de dlares en esta ocasin), ms de 31 mil millones de dlares, casi el 56 %, correspondan a o calificado de mxima prioridad." 82 El ejemplo que sigue ilustra una solucin intentada en la marina. En el ao 1942, y a principios del siguiente, el subjefe de operaciones navales estableci un sistema de prioridades para el embarque de cargamentos con destino al Pacfico. Result beneficioso, pero no resolva el problema provocado por los diversos comandos, que se disputaban la misma capacidad de transporte. En 1944, al elevarse el volumen de los cargamentos, por la estructuracin de la ofensiva, se estableci un sistema de adjudicaciones que aseguraba una asignacin peridica de embarques a cada teatro de operaciones. El comandante en jefe del rea del Pacfico, por ejemplo, redistribua su parte en la capacidad del transporte disponible, entre los otros comandantes militares y los comandantes tipo, quienes, a su vez, determinaban prioridades para las diversas unidades que deban recibir. Por ltimo, el manejo y la administracin de este sistema de adjudicaciones y prioridades se deleg en el comandante de la Frontera Martima Occidental, lo que condujo a un servicio de cargamentos y embarque sealadamente ms eficaz. La tentativa de aplicar prioridades para regular la circulacin de personal y materiales por transporte areo, acarre muchos inconvenientes. No era raro que un material aguardara durante meses en un depsito areo, pudiendo haberse despachado, en unas semanas, por va martima. Con respecto a la creciente necesidad de transporte areo para sostener los modernos sistemas de suministros de ultramar, y controlar la bola de nieve logstica, es interesante conocer los comentarios del historiador ingls John Ehrman: "La provisin de aviones de transporte no constitua un factor estratgico de igual magnitud o persistencia que la provisin de buques de asalto; pero en Europa algunas veces, y constantemente en Asia, tena un efecto similar. En 1944, el transporte areo no era tan imprescindible como el martimo para las tareas de los aliados. Pero constitua un auxiliar poderoso en las operaciones terrestres y navales, que result vital en la primera fase de la operacin Overlord, en todo el curso de la campaa de Burma, y en el apoyo de China. Su distribucin suscit, en algunas ocasiones, disputas sobre prioridades estratgicas, que llegaron a tener la violencia, si no la gravedad, de las que se entablaban por los buques y embarcaciones de desembarco. Estas dependan, en primer trmino, de la asignacin interna de las prioridades, y en segundo trmino, de la adjudicacin subsiguiente de la produccin entre los dos aliados." 83

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Richard M. Leighton y Robert W. Coakley: GLOBAL LOGISTICS AND STRATEGY, 1940-1943, Jefatura de Historia Militar, Ministerio de Guerra, Washington, D. C., 1955, p. 199 83 John Ehrman: GRAND STRATEGY, Vol. V., de agosto de 1943 a septiembre de 1944, Her Majestys Stationery Office, Londres, 1956, pp. 38-39.

La experiencia en la construccin de bases avanzadas que dej la segunda guerra mundial, muestra claramente que las prioridades concedidas a la construccin no significan mucho, si no se las complementa fijando fechas precisas para la terminacin de un mnimo de instalaciones operativas, y para la terminacin completa. En caso contrario, puede darse la situacin absurda de una unidad, obligada a vivir en medio del Iodo, sin ninguna clase de instalaciones, hasta que se den los toques finales a otra unidad, que tena una prioridad superior, arbitraria e incontrolada. A la luz de las diversas experiencias adquiridas en el control de la obtencin, del transporte, y de la construccin de bases, convendr explorar someramente la historia, as como los factores y principios bsicos que ataen a este aspecto del problema logstico. Las discrepancias que surgieron a mediados de setiembre de 1944, entre el general Eisenhower y el mariscal de campo Montgomery, sobre el plan ms acertado para la ofensiva final contra Alemania, nos da una idea de los problemas y las consideraciones que el asunto implica. 84 Eisenhower propugnaba la estrategia de "frente amplio", mediante el empleo de todas las fuerzas en una ofensiva coordinada; e invit a sus comandantes de grupo de ejrcito, a que dieran su opinin. Montgomery respondi sugiriendo el concepto de un "frente reducido", y dijo, entre otras cosas: "1. Sugiero que todo el problema de lo que es posible y lo que no es posible, se vincula ntimamente con la situacin administrativa. El factor vital es el tiempo; lo que tengamos que hacer, debemos hacerlo rpidamente. "2. De conformidad con el prrafo 1, opino que una operacin concertada, en la que todas las fuerzas terrestres disponibles avanzasen sobre Alemania, no es posible; los recursos de mantenimiento y la situacin administrativa general impiden que esto se haga rpidamente. "3. Sera posible, en cambio, suministrar y mantener fuerzas de un poder adecuado a la tarea que tenemos entre manos, siempre que el eje general del avance fuera el conveniente, y que estas fuerzas contaran con una total prioridad en todo cuanto se refiere al mantenimiento... 85 Aunque Eisenhower opt finalmente por atenerse a su concepto del "frente amplio", los historiadores todava discuten los mritos relativos de ambos planes. Lo que aqu nos importa es que los conceptos estratgicos estaban inextricablemente ligados al problema de la asignacin de recursos logsticos, y a la solicitud correlativa de una "prioridad preponderante" para una operacin determinada, de acuerdo con un concepto estratgico. Ambos problemas entraaban decisiones de los altos mandos. Dice el general Walter Bedell Smith en sus comentarios: "Tras nuestros rpidos progresos a travs de Francia y Blgica, el mariscal Montgomery se convenci de que, si todos los suministros se encauzaban hacia su XXI Grupo de Ejrcito, estara en condiciones de acometer sobre un frente relativamente estrecho, en un ataque que lo llevara directamente a Berln. Estaba seguro de que nuestro empuje ofensivo haba desmoralizado a las fuerzas enemigas. Comprenda ahora que la operacin que propona causara el colapso de Alemania, poniendo as fin a la guerra, "Aunque el xito de la operacin propuesta por el mariscal Montgomery hubiera parecido ms probable, para concentrar todos los abastecimientos y medios de transporte para apoyarla, habra sido necesario detener completamente las operaciones en todos los otros sectores del frente. Esto no habra tenido importancia, si la victoria de Montgomery hubiera sido rpida y decisiva. En cualquier otro caso, nuestros restantes ejrcitos habran quedado casi
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Forrest C. Pogue analiza exhaustivamente esta situacin, en la obra THE SUPREME COMMAND, p. 290 a 298, publicada por la Jefatura de Historia Militar, Washington, D. C; tambin lo hace el general Walter Bedell Smith, en EISENHOWER SIX GREAT DECISIONS (Europe 1944-1945), publicada por Longmans Green, Nueva York, 1956, p. 215216.
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Forrest C. Pogue: THE SUPREME COMMAND, Jefatura de Historia Militar, Ministerio de Guerra, Washington, D. C., p. 290-291.

inmovilizados por falta de suministros y transporte. No habran podido, pues, aportar refuerzos si la acometida contra Berln se hubiera visto en aprietos. "Habra ocurrido lo mismo si se hubieran entregado todos los abastecimientos a cualquier otro sector de la lnea. Creo que en este pas hubo un desencanto general, en setiembre de ese ao, cuando el Tercer Ejrcito del general Patton debi detenerse porque el rpido avance de sus columnas haba rebasado sus lneas de abastecimientos. Si nuestro avance hubiera sido menos veloz, de modo que los suministros hubieran podido marchar al mismo paso, podra haber logrado mayor penetracin. Pero si este avance por un estrecho frente no hubiera sido detenido por una concentracin de fuerzas alemanas, habra llegado a una zona adonde habra sido prcticamente imposible enviarle suministros a travs del Rin. En el peor de los casos, habramos corrido el riesgo de una grave derrota militar." 86 La importancia del control que ejerce el comando sobre la logstica, en relacin con las prioridades y adjudicaciones, se revela claramente en estas palabras del general Smith: "El 1 de setiembre, el general Eisenhower haba asumido el comando tctico de todas las fuerzas terrestres en la zona de batalla. Esta medida siempre haba sido parte del plan estratgico. El mariscal de campo Montgomery tendra el comando tctico de las fuerzas terrestres, hasta que estuviramos firmemente establecidos en el Continente y se constituyera el XIP Grupo de Ejrcito norteamericano; en este punto, el general Eisenhower se hara cargo del comando tctico. A fines de agosto, el mariscal propuso continuar ejerciendo el control tctico de todas las fuerzas terrestres, reteniendo el mando del XXI? Grupo de Ejrcito. En la prctica, esto habra significado que Eisenhower perdiera su autoridad como comandante supremo, pues en tal carcter le corresponda el control tctico general sobre la enorme zona de todo el frente. Familiarizado con las necesidades de las distintas fuerzas, y con las misiones que se les haban asignado, slo l poda saber cmo deban adjudicarse los suministros y las unidades para las diversas operaciones. Si tambin Montgomery hubiese estado en posicin de reasignar las unidades y adjudicar los suministros a fuerzas que no fueran las suyas, podra haberse producido una gran confusin. Eisenhower, acertadamente, se neg a considerar factible la propuesta del mariscal."87 Factores que intervienen en el control del comando Al examinar esta situacin y sus implicaciones, se advierten algunos principios generales valiosos. Para los fines de este examen, se usan las definiciones siguientes: PRIORIDADES: Constituyen el orden de relativa necesidad de un artculo o servicio. ASIGNACIONES: Constituyen una adjudicacin absoluta, ms bien que relativa, de un producto o servicio. Es un principio fundamental del comando militar, que la autoridad superior asigne misiones o tareas a diversos subordinados, y les adjudique las fuerzas necesarias para su cumplimiento. De ah en adelante, efecta la coordinacin general da las directivas generales, y ejerce el control general. En la mayor medida factible, delega en distintos subordinados los pormenores de la ejecucin. La autoridad superior debe conceder libertad de accin a sus subalternos. Dentro de los lmites de esta libertad, fijados por la autoridad superior, los subalternos tienen el derecho y el deber de ejercitar su iniciativa. Uno de los aspectos ms importantes en que ejerce su decisin, es determinar la importancia o el orden

General Walter Bedell Smith: EISENHOWER'S SIX GREAT DECISIONS (Europe 1944-1945), Longmans Green, Nueva York, 1956, p. 215-216.
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Smith; p. cit., pg. 220.

relativos de todos los actos aislados que, colectivamente, constituyen la tarea que se le encomend, salvo que dicho orden haya sido fijado por el superior como parte esencial del plan. Naturaleza de las prioridades y asignaciones La magnitud de los materiales y servicios disponibles que se asignen a un subalterno, fija los lmites prcticos de su libertad de accin. Esta asignacin es una funcin propia del superior; y es prerrogativa del subordinado hacer uso de esa libertad, dentro de las asignaciones prescriptas, y en medida tal que no lesione el objetivo expreso del superior. Supongamos una situacin en la que un comandante deba dirigir y coordinar las operaciones de cinco comandante subordinados, a quienes llamaremos A, B, C, D y E (Figura 18).

Figura 18 Recursos asignados

En un sistema que slo aplique prioridades, los subordinados A, B, C, D y E tendrn igual derecho a asignar valores a sus necesidades de materiales y servicios. La fijacin de estos valores no se hace con relacin a la tarea completa, conforme la ha determinado el superior comn, sino en relacin a una necesidad relativa supuesta. Relativa a qu? Los valores fijados, son relativos a las "otras tareas" del subalterno que solicita la prioridad? Son relativos a "todas" las tareas de "todos" los subordinados? En el primer caso, el subordinado, al indicar prioridades entre sus propios proyectos, cumple con sus obligaciones dentro de lmites convenientes. Si se da la segunda condicin, el subordinado intenta hacer una evaluacin relativa de sus propios proyectos y los de los comandantes vinculados con l. Esto excede a su autoridad y competencia. Puede darse una tercera situacin, en la cual, no habiendo asignaciones generales, el superior determine prioridades detalladas en los requerimientos de material de sus subordinados, y tambin entre ellos. Al hacerlo as, interfiere en el manejo ejecutivo de asuntos que, presumiblemente, les haba delegado al fijarles tareas. Los sistemas descriptos en la segunda y la tercera situacin no pueden funcionar satisfactoriamente. En la segunda, todos los subordinados a la vez emprenden la inflacin de sus demandas de prioridades, hasta el punto de que los trminos o valores relativos pierden significacin. En la tercera, el superior llega a enredarse tanto con los detalles, que hace imposible una administracin eficiente. Si se examinan ms de cerca las raras excepciones que pueden mencionarse, en que las prioridades sin asignaciones dieron fruto, probablemente se descubra que no hubo escasez alguna de elementos y, por lo tanto, tampoco haba necesidad de imponer controles o prioridades. Relacin con el control del comando Cuando se hacen las adjudicaciones, conviene recordar otro principio terico esencial: en las operaciones logsticas, as como en las tcticas, es necesario establecer ciertas reservas de recursos a las que slo el comandante podr dar destino.

Si en el curso de una campaa u operacin, un comandante tctico observa que los recursos de combate asignados a uno de sus subordinados son insuficientes para la tarea fijada, se ve enfrentado a una decisin normal de comando. O bien entrega entonces una parte de sus reservas generales, o bien readjudica parte de sus recursos, quitndolos a uno para darlos a otro. En ciertas ocasiones puede optar entre reducir la tarea fijada o, de lo contrario, decirle al subordinado: "Lo lamento, pero tendr que hacer lo ms que pueda con lo que tiene a su alcance". En una y otra eventualidad, sigue dejando en manos del subalterno los detalles concernientes a la ejecucin de las tareas asignadas. Volvamos de esta analoga tctica, a la logstica. Es funcin del comandante asignar tareas y adjudicar recursos. Despus que el superior comn ha decidido la importancia relativa de las misiones encomendadas a los distintos subordinados, el comandante confirma su decisin en la medida en que, al adjudicar los recursos, llena las necesidades que esas misiones crean, El cometido de cada subordinado, consiste en ejecutar su tarea, usando los recursos que se le han adjudicado, segn su criterio profesional. En ciertos casos, el comandante puede administrar por s mismo el sistema de prioridades; en otros, puede delegar esta administracin en alguno de los comandantes subordinados. En todos los casos, dentro de los lmites de los recursos adjudicados, ser cada uno de los subalternos, y no el administrador, quien establezca las prioridades. Es muy probable que el funcionamiento del sistema acarree desigualdades, excesos y escaseces. Incumbe en este caso al administrador formular recomendaciones; y sera mejor an que en el plan fundamental se estipularan procedimientos que le permitieran efectuar ciertas adjudicaciones temporarias y de emergencia, que comunicara de inmediato a la autoridad superior. El problema de las prioridades y las asignaciones de recursos est estrechamente relacionado con el grado de centralizacin de la autoridad, en el funcionamiento de los servicios logsticos. En el terreno de las construcciones y los transportes, hay quienes preconizan una total centralizacin, en el plano ms elevado del comando; en cambio, otros aconsejan la mxima descentralizacin posible. El exceso de centralizacin acaba por producir rigidez y conduce a la negligencia. La falta de centralizacin puede originar despilfarro por un empleo inconveniente de los recursos crticos. La poltica ms sensata consiste en buscar, entre ambos extremos, el equilibrio justo que convenga a las necesidades de una situacin dada. Aunque es difcil sentar reglas generales, parece preferible centralizar el control en las operaciones mayores, que requieren tcnicas de movimiento de masas, o produccin en masa, y descentralizar el control de la actividad local de menor volumen. Por ejemplo, el transporte en masa de un lugar a otro, entre los teatros de operaciones, debera estar centralizado en un plano superior al del transporte local o entre los teatros de operaciones. En otros trminos, cada comandante debera estar suficientemente capacitado para manejar, en cada categora logstica, las tareas cotidianas, menudas pero esenciales, de las que depende su flexibilidad. La aptitud para esta actividad, as descentralizada, puede alcanzarse, o bien mediante una unidad orgnica de la que ya disponga el comandante, o bien asignando a ste una unidad logstica procedente de una fuente de recursos ms centralizada. Para ejercer el control logstico es necesario, en fin, que el comando comprenda la relacin que existe entre el control del movimiento y del transporte, y el funcionamiento de los sistemas de prioridades y adjudicaciones. John Ehrman, en su historia sobre las decisiones estratgicas de mayor importancia en la segunda guerra mundial, demuestra que en los ms altos niveles de la planificacin estratgica y operativa, la relacin general entre los objetivos estratgicos, los factores de planeamiento logstico, la magnitud y equilibrio de las fuerzas de combate y las logsticas, las prioridades y las adjudicaciones, ha girado con frecuencia en torno o problemas de transporte.88 Prioridades absolutas

John Ehrman: GRAND STRATEGY, Vol. V, de agosto de 1943 a septiembre de 1944, Her Majesty/s Stationery Office, Londres, 1956, pp. 27-28, 477-478.

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Un aspecto importante en la situacin de las prioridades es el de las prioridades absolutas. Se adoptaron como consecuencia directa de la inflacin de las prioridades, que comentamos anteriormente. Aunque en ciertos casos, como por ejemplo el apresto de embarcaciones de desembarco para una invasin anfibia, puede justificarse la existencia de prioridades absolutas, por regla general se las debera evitar. El uso irreflexivo y desacertado de una prioridad absoluta puede hacer estragos en la preparacin metdica para la batalla.89 Supongamos que los solicitantes A y B tienen una importancia similar en el cumplimiento de sus misiones, y cada uno de ellos ha hecho un pedido del elemento X, sujeto a racionamiento, y que los solicitantes C, D y E tienen tareas algo menos urgentes. La asignacin inicial del citado elemento, hecha sobre la base de un clculo de necesidades, podra resolverse en una de las dos asignaciones hipotticas que siguen: CASO 1 A . B . C . D E . .. .. .. .. . 100 % de las necesidades 100% 80% 70% 25% (tarea reducida) A .. B.. . C D . E . CASO 2 90 % de las necesidades . 90% - 70% . 70% . 10% (tarea reducida)

Ahora bien, si se ha adoptado un sistema de prioridades absolutas, y se ha recibido ms cantidad del elemento X, en el Caso 1, "A" podra reclamar el derecho a una reserva del 10% o del 25% de ese elemento, antes de que se incrementase la parte correspondiente a C, D y E. Una medida as podra muy fcilmente ser nociva, y el camino ms acertado quiz fuera aumentar el porcentaje de C, D y E antes; de suministrar reservas para A y B, cuyas tareas, sin embargo, tienen prioridad. En el Caso 2, "A" podra reclamar el derecho al 100 % antes de que E lograra la cantidad necesaria para iniciar su tarea. La prioridad absoluta no deja margen para el discernimiento, y en cambio introduce un sistema arbitrario, que estimula el despilfarro y la inflacin de las necesidades. En realidad, en uno y otro caso, s se recibieran recursos adicionales de X, se debera efectuar una nueva apreciacin de la situacin general antes de readjudicar estos recursos. Previsin Cuando examinamos las historias detalladas de la evolucin de los sistemas de prioridades y adjudicaciones vigentes en la segunda guerra mundial, comprobamos que, para que el comando ejerza este control en todos los niveles y reas, hay que establecer una corriente de informaciones, un criterio selectivo de la informacin ms pertinente, y un medio de evaluacin desde el punto de vista del comando.

Esto significa que es preciso meditar de antemano acerca de la ndole de los problemas, as como adiestrar el personal y planificar las facilidades para manejarlo. La experiencia demuestra que "la planificacin hecha despus que se hace sentir la escasez, nunca puede ser completamente eficaz, y siempre dilapida los recursos. Habra habido que establecer el control al comienzo de la operacin ms bien que al promediar su curso".90 Esta conclusin, a la que llegaron tres historiadores analizando los

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Richard M. Leighton y Robert W. Coakley: GLOBAL LOGISTICS AND STRATEGY 1940-1943, Jefatura de Historia Militar, Ministerio de Guerra, Washington, D. C., 1955, pp. 270-271. 90 David Novick, Melvin Anahen y W. C. Truppner: WARTIME PRODCTON CONTROLS, Nueva York, Columbia University Press, 1949, p. 387

controles de produccin de tiempos de guerra, es igualmente vlida para el control de las operaciones en un teatro de guerra. Sumario En este captulo se han considerado los factores de las prioridades y adjudicaciones. Seguramente en toda guerra habr escasez de artculos de diversos gneros. Tal escasez puede ser de carcter general o sea, al nivel de la movilizacin - o puede presentarse casi en cualquier nivel del comando, como escasez local de diversos artculos. En cualquier nivel, la escasez acta restringiendo las operaciones de combate del comandante y, por consiguiente, las prioridades y adjudicaciones se convierten automticamente en problemas cuya solucin incumbe al comando.

Captulo XI CONTROL DE MOVIMIENTO Y TRANSPORTE DE ULTRAMAR La estrategia de las naciones libres est indisolublemente unida a su Capacidad de trasladarse libremente por el mar y por el aire.91 Almirante Robert B. Carney

El transporte est tan inseparablemente unido a los otros factores y elementos de la guerra que, a menudo, los principios esenciales se pierden en un torbellino de pormenores y opiniones encontradas. Las discrepancias giran, en primer trmino, en torno al comando de los medios de transporte; y, en segundo lugar, a la asignacin de dichos medios de transporte.92 Solicitantes de control Las disputas por la autoridad administrativa y la adjudicacin de los medios de transporte comprenden los siguientes mbitos y sectores de intereses contrapuestos: 1. El sector civil frente al militar. 2. El comando funcional frente al regional. 3. La capacidad de los medios de transporte entre los teatros de operaciones y dentro de cada uno. 4. El sector tctico frente al logstico. 5. Las -dependencias de transporte orgnicas, frente a las no orgnicas. 6. La funcin de estado mayor frente a la operativa. 7. Centralizacin contra descentralizacin.

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Almirante Robert B. Carney de la Armada de los EE. UU., en un discurso pronunciado en la Escuela de Guerra Naval, el 7 de junio de 1955, titulado PRINCIPLES OF SEA POWER.
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Excelentes comentarios sobre nuestra experiencia en estos asuntos, en la segunda gran guerra, se encuentran en: Duncan S. Ballantine, U. S. NAVAL LOGISTICS IN THE SECOND WORLD WAR, Princeton University Press, 1947, pgs. 76-93 y 117-131. Tambin en Chester Wardlow, THE TRANSPORTATION CORPS: RESPONSABILITIES, ORGANIZATION, AND OPERATIONS, cap. 1, pgs. 1-23, publicado por la Office of the Chief of Military History, U. S. Army, Washington, D. C, 1951; y en la obra del mismo autor, THE TRANSPORTATIONS CORPS: MOVEMENTS, TRAINING, AND SUPPLY, cap. 8, pgs. 517-525, Office of the Chief of Military History, Dept. of the Army, Washington, D. C, 1956.

Los representantes de cada una de las partes tienden a adoptar actitudes intransigentes. Rara vez un comandante est investido de toda la autoridad que desea, o dispone de todos los medios de transporte que juzga necesarios. Cada postulante puede justificar en forma plausible su punto de vista propio, por lo que inevitablemente tendrn que surgir transacciones y acuerdos en todos los mbitos de la controversia. Para hacer dichas transacciones sensatamente, hay que procurar comprender la relacin y la distincin que existen entre la eficiencia del transporte y la eficiencia logstica. Leighton y Coakley comentaban al respecto: "Pero si las condiciones de un transporte eficiente en tiempo de guerra, subrayaba as el movimiento de cargas y personal en masa, un abastecimiento eficiente exiga a su vez la entrega de artculos especficos, con puntos de destino especficos y en plazos especficos. Un cargamento de materiales de guerra, que llegaba sano y salvo a su destino de ultramar, se desperdiciaba a medias, si una mitad consista en elementos de relleno, que no se necesitaban con urgencia, mientras los tanques y equipos de seales (voluminosos con relacin a su peso), que se necesitaban urgentemente, se haban dejado para el prximo embarque por una mal entendida economa de espacio. Esto provoc una iracunda protesta' del general Luter en febrero de 1943: 'La prctica de despachar subsistencias, municiones y artculos que no se necesitan en los puntos de ultramar, para aprovechar espacios de bodega, como ha estado ocurriendo en estos ltimos ocho meses, debe terminar...' Desde el punto de vista del abastecimiento, la eficiencia de los medios de transporte no era un fin en s: deba medirse por la eficacia de los suministros." 93 Criterios de apreciacin Llegamos aqu al meollo del asunto: con qu criterio se ha de juzgar la excelencia de un sistema de transporte militar? Hasta qu punto pueden aplicarse los criterios comentes en el mundo de los negocios, para juzgar el transporte militar? En el mundo de los negocios, ej juicio se rige por las ganancia; y las prdidas. En la vida civil, por otra parte, el consumidor est habitualmente en condiciones de elegir los medios de transporte que va a contratar. De ah que, en su propio inters, evala el coste relativo de todos los medios de transporte, con relacin a sus costos generales. A menudo, en algunos casos particulares, puede tambin recurrir a una licitacin. En circunstancias econmicas normales, hay una relacin precisa entre la oferta y la demanda del transporte licitado. Por consiguiente, suele haber competencia entre los proveedores que trabajan con este sistema, y tambin entre ellos y los proveedores del transporte de bajo costo. La demanda del consumidor por servicios de transporte que respondan a sus necesidades, induce a las empresas de transporte a suministrarlo. El mundo militar es completamente distinto. De acuerdo con la organizacin y el sistema actuales, la disponibilidad y rapidez del transporte, de alto y bajo costo, estn determinadas por las de-cisiones, la poltica y las disposiciones estructurales y presupuestarias de la autoridad superior. El consumidor final, esto es: el comandante tctico, poco puede elegir.

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Richard M. Leighton y Robert W. Coakley, GLOBAL LOGISTICS AND STRATEGY 1940-1943, Office of the Chief of Military History, Dept of the Army, Washington, D. C, 1955, pg. 329.

En el mundo militar, los criterios con que juzgamos la excelencia de un sistema de transporte, son totalmente diferentes y mucho ms complejos. No es posible adjudicar un valor monetario a la efectividad de combate; como tampoco es dable medir la eficiencia logstica con un criterio de prdidas y ganancias. Habr que aplicar tres series diferentes de valores, y tres puntos de vista distintos para evaluar el funcionamiento de un sistema de transporte en el contexto militar: 1. El mximo de eficiencia y efectividad en la "operacin de transportar". 2. La mxima eficiencia y efectividad en el sistema de distribucin de abastecimientos, y 3. La mxima economa y efectividad de combate para el consumidor, o sea: el comandante tctico. La eficiencia en la funcin de transportar, y la eficiencia en la | distribucin de los suministros suelen darse juntas, aunque no ocurra siempre; pero hay casos en que pueden ser contradictorias. La eficiencia del transporte a menudo est en consonancia con la economa y la efectividad de combate del consumidor, aunque no lo est siempre. Pero en muchas ocasiones, por ejemplo cuando se "carga en combate", se oponen entre s. La eficiencia de los abastecimientos coincide casi siempre con la economa del consumidor y su efectividad de combate. Es muy raro que haya desacuerdo entre esos trminos. Es fcil juzgar la eficiencia de transportar. Algo ms arduo es abrir juicio sobre la eficiencia del sistema de abastecimientos. Es extremadamente difcil juzgar sobre la economa del consumidor y la efectividad de combate; tanto es as, que muchos piensan que slo pueden hacerse conjeturas al respecto, y por lo tanto, el problema de la valoracin es insoluble. Quiz por ese motivo no se lo considera con la debida atencin cuando se trazan los planes logsticos. No hay la menor duda de que, en un conflicto de gran importancia, es imprescindible alcanzar un alto grado de eficiencia en el empleo de todas las formas de transporte. Empero aqu, como en todas partes, acta la ley de los beneficios decrecientes. Cuando la bola de nieve logstica comienza a crecer, y el sistema de transporte sobrecargado no responde ya a las necesidades del comandante tctico, se acrecientan tambin en gran medida las necesidades generales de transporte. En tales condiciones, de nada vale el testimonio estadstico de su elevada eficiencia, s el transporte no est en relacin con la logstica general y la efectividad de combate. Relaciones recprocas Hemos sealado anteriormente que las tres fuerzas, con su concepto actual del abastecimiento, estn atacando un aspecto importante de la bola de nieve logstica. Indicamos tambin que, segn estos nuevos conceptos, es necesario que el comandante de un rea tenga el control suficiente sobre el transporte interno del teatro de operaciones, a fin de asegurar la entrega o la redistribucin rpidas de las existencias de materiales crticos, dentro de su propia rea. Hemos visto, adems, la interrelacin del transporte, la bola de nieve, las prioridades y asignaciones de materiales, la eficiencia logstica y la efectividad combativa. Pudo igualmente advertirse que el control del comando sobre la logstica se relaciona con estos problemas, y con los relativos a la centralizacin frente a la descentralizacin; a lo orgnico frente a lo inorgnico; a las cuestiones internas de los teatros de operaciones, y a las que existen entre los diversos teatros; y a la

tctica frente a la logstica, Tales problema pueden ordenarse y coordinarse convenientemente; pero esto slo se lograr mediante un concienzudo anlisis de los objetivos, desde el punto de vista del comando.94 Importar asimismo distinguir el control de movimiento y la operacin de transporte. Con una clara conciencia de estas relaciones y distinciones, podremos salir por fin de la maraa de los pormenores, y adoptar sabias decisiones de comando en materia de organizacin, y de prioridades y adjudicaciones de los recursos de transporte por tierra, mar y aire. Naturaleza del control de movimiento Si bien los principios de las prioridades y asignaciones de recursos se aplican por igual a todos los sectores del esfuerzo logstico, adquieren particular importancia en el transporte. Aqu el nexo vital entre la decisin logstica del alto comando y el funcionamiento prctico de nuestros sistemas de transporte, reside en el control de movimiento; que habamos calificado ya como la clave para la explotacin del impulso y la flexibilidad. Este control de movimiento puede definirse como la planificacin, coordinacin y control del movimiento de hombres, equipos y abastecimientos, segn las directivas de la planificacin del comando. Se funda en los planes estratgicos y tcticos del mismo. El personal del control de movimiento, en su carcter de agente del comando, especifica lo que se ha de trasladar, adonde, cundo, y por qu medios. Considera todos los medios de transporte por igual, pero su responsabilidad no se extiende al funcionamiento de los respectivos sistemas. El control de movimiento y la operacin del traslado pueden considerase como las dos caras de una misma realidad general, la cual es el transporte. A las dos caras del transporte es conciernen los mismos problemas y les interesa la misma informacin; pero en cada una se destaca especialmente un aspecto distinto. Dado que el control de movimiento es el vnculo vital entre la decisin logstica del comando y el funcionamiento prctico de los sistemas de transporte, su mayor inters se concentra en los siguientes hechos especficos, esenciales para la planificacin del transporte: 1. Qu personal y materiales hay que transportar, en apoyo de los establecimientos y operaciones militares; 2. Fechas y lugares en que el personal y los materiales antedichos estarn disponibles para su transporte;

En ciertos prrafos sobre transporte, de un artculo del capitn de navo J. H. Garrett, del Cuerpo de Abastecimientos de la Armada de los EE. UU., titulado CHARACTERISTICS OF USAGE OF SUPPLY ITEMS ABOARD NAVAL SHIPS AND THE SIGNIFICANCE TO SUPPLY MANAGEMENT, aparecido en el nmero de diciembre de 1G58 del Naval Research Logistics Quartetly, vol. 5, NQ 4, particularmente en las pgs. 292-297, puede leerse un examen de las desventajas comunes de esta situacin. He aqu los tres pasajes ms significativos de sus conclusiones (pg. 303): "El avance de la tcnica va extendiendo el radio que pueden abarcar las imprevisibles demandas de repuestos, al par que hace an ms indispensable su pronta disponibilidad, para el alistamiento de la flota." "Un sistema de distribucin para la entrega de elementos no incluidos en las listas de asignaciones o carga, a los buques de guerra que se encuentran 'en el mar en reas distantes*, es requisito esencial para el alistamiento de la flota." "El concepto de centralizacin en la organizacin, que prevalece en el Departamento de Defensa, impide que el sistema de distribucin de la Armada alcance el grado de aptitud indispensable en aquellos aspectos del transporte que le permitiran satisfacer las demandas imprevisibles, dentro de un plazo conveniente."

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3. Aviso anticipado de la llegada de los buques, y conocimiento preciso de su carga. 4. Medios de identificacin del personal y los materiales y de su urgencia relativa. Esto es importante para planear movimientos que tengan que ver tanto con los embarques de mantenimiento de rutina como con los destinados a operaciones especiales; 5. La disponibilidad, paradero e itinerario de los buques de transporte convenientes para el traslado de los diversos equipos y unidades que se necesiten; 6. El puerto y su capacidad de descongestin en el lugar de destino; 7. La capacidad de carga, los pedidos no cumplidos, y la afluencia registrada en cada puerto de embarque, y 8. El programa de llegadas de cargamentos procedentes de otras zonas, o de sistemas de control de movimientos externos. En el curso de las operaciones de reabastecimiento, as en la paz como en la guerra, es necesario un buen control de movimiento para lograr eficiencia, tanto en la logstica como en el transporte. En momento de crisis, su importancia y sus complicaciones aumentan a la vez, y basta una falla grave en el control de movimiento, en tales circunstancias, para malograr las economas hechas durante meses o aos. De ah que nuestro problema primario consista en idear sistemas de control adaptables a las condiciones vigentes en tiempos de guerra. La naturaleza y organizacin de estos sistemas variarn en cada nivel del comando, pero sus conceptos y principios fundamentales se aplican en todos los niveles. Se trata, en esencia, de una funcin que incumbe a un rgano del estado mayor o a un comando subordinado, y constituye uno de los medios principales para que el comando controle su propia logstica. Organizada en el sentido ms estricto, es una funcin principalmente logstica por su naturaleza, pero en muchos casos, tales como las operaciones anfibias y en las reas de combate del ejrcito, se fusiona con las operaciones tcticas. As, por ejemplo, en un asalto, donde el movimiento de las unidades tcticas est controlado rigurosamente, el control de movimiento constituye el elemento fundamental del asalto mismo en su iniciacin; luego se convierte en la clave para el reabastecimiento y la regulacin de sus etapas sucesivas. Determina las unidades y materiales que se llevarn a la zona de combate, y proyecta la circulacin general de unas y otros haca los puertos y aerdromos que apoyan la operacin. Ejemplos histricos Convendr repasar algunos aspectos del movimiento en la invasin de Normanda para tener un panorama al respecto. Como sistema de control de movimiento, destinado a ordenar y embarcar las fuerzas destacadas para la invasin de Normanda, se cre la ORGANIZACIN DE CONTRL PARA LA INTEGRACION DE LA FUERZAS, que deba velar porque se hiciera el mejor empleo posible : de los buques, y se evitara la congestin en los puertos. La referida organizacin era un grupo de estado mayor, comandado por un brigadier britnico, que inclua representantes de las fuerzas inglesas y norteamericanas de tierra, mar y aire, y estaba sometido a la direccin conjunta del comandante en jefe de los aliados de las tres fuerzas. Sin embargo, no era un rgano del comandante supremo, ya que actuaba a las rdenes de los comandantes tcticos.

Se crearon dos organismos ejecutivos subordinados: el de CONTROL DE MOVIMIENTO y el CONTROL AUXILIAR DE MOVIMIENTO. La labor del primero consista en llevar una planilla diaria del movimiento de fuerzas, y en asignar los buques a las unidades; la seccin correspondientes de la jefatura general de la Base Sur se encargaba de que se llevara a la prctica esta ltima medida. La tarea del segundo organismo era auxiliar a los comandantes navales, en el control de los movimientos de buques y embarcaciones de desembarco. Su responsabilidad particular era el traslado de estas unidades a los puertos de embarco designados por la organizacin madre, o sea; la Organizacin de control para la integracin de fuerzas, Se confi al comandante del Servicio de abastecimientos para las Operaciones en Europa la misin de aparejar las fuerzas de invasin. El subordinado de ste, que comandaba la seccin de la Base Sur cre una Organizacin de control de embarco, para fiscalizar en detalle todo movimiento de tropas desde la zona de concentracin hasta el punto de embarco. En los primeros das de la invasin, el movimiento de hombres y especialmente el de los abastecimientos estuvo en desacuerdo con el plan trazado, porque los buques no lograban completar el viaje de ida y vuelta dentro del plazo esperado. Ello se debi a dificultades en la descarga y, particularmente, en la descarga selectiva. Adems, la carencia de manifiestos de embarque, al llegar a las playas, contribua a paralizar la navegacin. Ruppenthal cita el siguiente ejemplo: ".. . Muchos eran los buques que llegaban a la ribera opuesta, sin que el personal de costa conociera su cargamento. Un ejemplo de las consecuencias se ve en la bsqueda de granadas de mortero de 81 mm., que se necesitaban urgentemente en la lucha de trincheras de Normanda. Como las tropas que se encontraban en tierra no saban en qu buques se hallaba este tipo de municin, solicitaron nuevos envos a los puertos del Reino Unido. Aun as tuvieron que registrar buque por buque en busca del artculo deseado. Hacia fines de junio, y tras escuchar numerosas quejas sobre la cuestin de los manifiestos, el general Eisenhower perdi la paciencia ante esta ineficacia y amenaz con ordenar muchas destituciones si no se advertan rpidas mejoras."95 Hombres y elementos de abastecimientos se amontonaban en los puertos de embarco, agravando as los problemas causados por la demora de 24 horas en la concrecin del da D. La congestin lleg a tal punto que el 12 de junio, por la psima organizacin de las unidades, result imposible efectuar la distribucin de las tropas en las embarcaciones; y la situacin se complic tanto, que ni siquiera pudieron cargarse los buques disponibles. Hicieron falta medidas extraordinarias, como el embarco indiscriminado de tropas, sin plan de carga alguno, sumadas a la ausencia de actividad enemiga efectiva, para eliminar el caos. El desarrollo y los perniciosos efectos de ciertas formas de impulso logstico se reflejan insuperablemente en las palabras de Ruppenthal: "Constantemente haba que violentar todo el mecanismo del movimiento, para adaptarlo a los cambios introducidos en el programa de la estructuracin, y a las contingencias imprevisibles de la navegacin. El orden de prioridad en la estructuracin, slo se observ estrictamente en los primeros das; poco despus la Organizacin de Control empez a efectuar frecuentes modificaciones en las prioridades. Aunque se anunciaban por anticipado, estos cambios producan una gran confusin. El ordenamiento de las unidades participantes constitua un proceso irreversible, porque en cuanto una unidad avanzaba, otra ocupaba su lugar inmediatamente; y cualquier cambio de prioridad para el embarque, supona la retencin de otras unidades en zonas de estacionamiento temporario, como ocurre con los trenes en los desvos, para dar paso a las que haban conseguido un orden superior de
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R. G. Ruppenthal, LOGISTICAL SUPPORT OF THE ARMIES, Office of the Chief of Military History, Dept. of the Army, Government Printing Office, Washington, D. C., pg. 422.

prioridad. Aun as, gran parte de la congestin hubiera podido evitarse. Ya se haba prevenido a la Seccin de la Base Sur, que reservara un 25 % de la capacidad de las zonas temporarias, en previsin de estas contingencias; pero no acert a hacerlo. En consecuencia, las lneas de comunicaciones se atascaron, y se perdi la flexibilidad del control. Para agravar an ms las cosas, ciertas unidades fueron despachadas ocasionalmente en plazo perentorio, sin tener en cuenta su 'fecha de alistamiento', y se comprob que les faltaba la mayor parte del equipo." 96 En la zona britnica, donde el control del movimiento estaba a cargo de la Organizacin de Control sobre la Integracin de Fuerzas y era ms sencillo y descentralizado, las dificultades resultaban menores. Los motivos fundamentales de los contratiempos norteamericanos residieron, aparentemente, en la incapacidad del alto comando para deslindar con precisin la responsabilidad y la autoridad de diversos organismos, como a Organizacin de Control para Ja Integracin de Fuerzas, el Control de Movimiento, el Control Auxiliar de Movimiento, los organismos del Estado Mayor del Alto Comando, y el Servicio de Abastecimiento para las Operaciones en Europa, rgano subordinado tambin al Alto Comando. La Organizacin de Control de Embarco, dependiente de estado mayor del Servicio de Abastecimiento, usurpaba en forma directa la autoridad del Control de Movimiento, rama ejecutiva de la Organizacin de Control para la Integracin de Fuerzas. Esto provocaba a su vez desequilibrios, por ejemplo en los movimientos de entradas y salidas de las zonas temporarias, e impeda adecuar los movimientos a la capacidad del puerto. Pese a muchas posibles diferencias de detalle, en realidad se produjeron las mismas fallas en las primeras campaas del Pacfico, y hasta en la guerra de Corea. Dada la complejidad que presentan siempre estas grandes operaciones conjuntas, y la que siempre tienden a adquirir las relaciones entre el estado mayor y el comando, importar buscar los principios generales aplicables a las operaciones de tal magnitud. Organizacin del control de movimiento Este control comienza a actuar cuando la planificacin de una operacin determinada entra en la fase en que se elaboran los programas de asalto, y de las fuerzas de apoyo correspondientes. Pero como no existe ningn organismo que pueda actuar eficazmente por s slo desde la cabeza de playa o la cabecera area hasta los organismos de mayor jerarqua establecidos en a base continental, tendrn que producirse ordenados desplazamientos de control, a partir del comandante tctico de combate, ubicado en el terreno de la accin, hasta llegar a la zona de' retaguardia, y al rea de los comandantes y autoridades logsticas internos, que actan segn las directivas impartidas por los comandantes estratgicos. En los niveles superiores, la poltica que rige los envos entre las reas, y la intensidad de los movimientos dirigidos hacia cada rea principal, debe ser controlada por un organismo o por un sistema, que puede ser nacional o internacional. El control del volumen debe ejercerse mediante la asignacin de capacidad de transporte o carga. Este control superior debe tener autoridad sobre el movimiento de las cargas, ya sean de orden militar o no militar. El organismo que controla el movimiento general, debe trabajar en armona con los sistemas de control de los escalones inferiores. Cada rea y cada subrea deben tener su propio rgano de control del movimiento. Dentro de los lmites del espacio que se le haya asignado, cada comandante de rea debe fiscalizar todo lo que se traslade y su prioridad relativa. Normalmente, su autoridad no se
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Ruppenthal, op. cit., pg. 425.

extender a los casos en que una autoridad superior controla el movimiento de cargamentos no militares, que entran en su rea o pasan por ella. En tales movimientos, su autoridad se limitar a la circulacin de dichos cargamentos por las rutas, y a la proteccin de los mismos. Dicha restriccin alcanzar eventualmente a los casos de cargamento militar destinado a otros comandos, y que cruza por su rea. Un organismo de control del movimiento debe tener jurisdiccin sobre todos los medios y mtodos pertinentes. Si el control de los movimientos martimos y areos de ultramar no se centraliza en un solo organismo, pueden producirse graves deficiencias. Por ejemplo, cuando estall la guerra de Corea, el movimiento de transporte martimo y el areo se manejaban independientemente. Todos los comandos del Lejano Oriente necesitaban hombres y equipos con "mxima prioridad", y aunque el Servicio Militar de Transporte Areo acrecent rpidamente su capacidad de carga, no pudo ponerse en condiciones de satisfacer la demanda. En el trmino de tres semanas, se acumularon pedidos de dos meses, en el aeropuerto de embarque de la Base Travis de la Fuerza Area, en California. Por cierto que un problema tal no puede solucionarse exclusivamente con un sistema de prioridades. Si, en cambio, hubieran podido transferirse al transporte martimo esos pedidos demorados, se habra facilitado mucho la entrega de todos los envos. Y, lo que es an ms importante, se habra podido reservar para los embarques de mayor urgencia el transporte areo, tan esencial como oneroso. Al organizar un sistema de control del movimiento, importa tener en cuenta los problemas relativos a las organizaciones de reas, a la coordinacin logstica y a la estructuracin del personal logstico. La organizacin que tenga un comandante de rea, o un comandante de frontera martima, para el control del movimiento, debe estar estrechamente vinculada con el grupo que controle los requerimientos. En realidad, hay quienes piensan que ambos deberan fusionarse en un organismo nico, o por lo menos responder a la misma direccin. Existe siempre un dilema bsico al establecer un control del movimiento: el comandante de frontera martima o el del puerto de embarque son quienes saben qu material y qu unidades estn listos para ser embarcados; pero el comandante de rea es el que sabe lo que se necesita. Slo se podr llegar a una solucin satisfactoria de este dilema, si los encargados del "movimiento" estn permanentemente al tanto de la fluctuacin real de las necesidades. Para que un sistema de control del movimiento resulte eficaz, hay que fundarlo sobre un sistema combinado y prescripto de prioridades y asignaciones, cuya administracin debe estar a cargo de una dependencia que responda a las necesidades del comandante en campaa. En algunos comandos, la funcin de control del movimiento concierne a la divisin operaciones. Empero, el problema va creciendo correlativamente a la escala del comando, hasta que llega a ser demasiado importante para que se le puedan fijar esos lmites. Los problemas de control del movimiento, que en los escalones inferiores del comando se presentan como una cuestin de orden tctico, tienden a convertirse en una cuestin logstica en los escalones superiores. El organismo de control, a su vez, y en igual medida, muestra una tendencia creciente a adquirir autonoma en su accin prctica. El control del movimiento puede cobrar tan vasto alcance, que haga imprescindible su descentralizacin. La gran cantidad de informacin que requiere, y la influencia que puede ejercer son tales, que a menudo conviene que acte como un organismo individual, tipo estado mayor o comando subordinado, y no como una mera divisin de estado mayor. El control del movimiento est ntimamente vinculado con el transporte; por este motivo suele considerrsela una parte integrante en el

problema y la organizacin del transporte. Por lo dems, debe atender siempre a las necesidades y prioridades del comando. En el esquema de los fundamentos militares, un sistema eficaz para el control del movimiento es un requisito indispensable para alcanzar flexibilidad, desarrollar y explotar el impulso tctico y estratgico, y controlar el impulso logstico. La programacin del control de movimiento vara con la importancia del organismo o comando. Un organismo de orden nacional puede preparar los programas con muchos meses de anticipacin; un organismo de rea puede limitar la anterioridad a uno; cuantos meses; por ltimo, un organismo local, o de subrea, puede reducirla a varias semanas, si juzga inconveniente una anticipacin mayor. Los organismos nacionales se ocupan del volumen c el espacio, en su totalidad; por su parte, los organismos operativos se interesan en los embarques especficos. Cada programa debe tener en consideracin el correspondiente a su organismo superior; y todo organismo debe enviar su programa a los organismos subordinados. Una rpida y amplia difusin de la informacin y asignaciones contenidas en el programa, es indispensable para a regulacin del control del movimiento. Integracin controlada de las fuerzas Como ya comentamos, uno de los problemas logsticos ms controvertidos es determinar la proporcin ptima entre las fuerzas de combate y las logsticas. En las operaciones de guerra reales, el mismo problema influye mucho sobre el control de movimiento. En las acciones de la segunda gran guerra que se libraron en el Pacfico central, este aspecto particular de la cuestin se trat en las reuniones a nivel del comando en jefe del rea de operaciones del Pacfico, celebradas bajo la direccin de la Divisin Logstica del Estado Mayor Conjunto del almirante Nimitz. En esas conferencias, se resolvi que, una vez satisfechas las necesidades de carga inmediatas del ataque anfibio, el espacio de carga disponible se asignara a los diversos solicitantes que iban a sostener y apoyar la fase final del ataque. Se incluan en tal concepto: el refuerzo de las tropas de combate, los embarques de reabastecimiento y mantenimiento para estas tropas, y la estructuracin y sostn de las fuerzas que construyeran y constituyeran las guarniciones y dotaciones del complejo de bases avanzadas, para cuyo establecimiento se haban emprendido las operaciones anfibias. Dicha decisin, y las asignaciones de bodegas hechas en esta conferencia, constituyeron el llamado "plan de embarque de guarniciones", que unido al "movimiento de integracin de la fuerza anfibia", y a los "planes de asalto", iba a servir de base para el control del movimiento de cada operacin de la campaa. En el curso de 1944 y 1945, este sistema fue perfeccionndose gradualmente; y funcion en forma admirable cuando se le provey del personal y equipos adecuados, y cuando sus organismos de control en los niveles inferiores avanzaron a la par del comandante de combate. El progreso regular de los embarques y el control del movimiento, culmin por fin en la invasin de Okinawa. Se asign en ella al jefe del puerto un tipo de barcaza de desembarco de infantera, especialmente modificada para servir como buque comando. Fondendola en las cercanas del buque insignia del comandante de la Fuerza de Ataque, y manteniendo un estrecho contacto con el comandante de la Fuerza de Desembarco, y con otra barcaza igualmente improvisada en comando para el futuro comandante de la Base Operativa Naval, se estableci un perfecto orden en el control del movimiento.97

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La acumulacin de embarques ocurrida en Okinawa, a fines del verano de 1945, se debi a cambios en los planes de desarrollo para Okinawa, ms bien que a la estructura bsica del sistema de control del movimiento

Acaso lo ms significativo de este ejemplo consista en demostrar que, si se anticipa la necesidad de instalaciones especiales, de relaciones claras de comando y estado mayor, y de una informacin bien organizada, se puede mejorar ampliamente la eficiencia logstica y la del transporte. En muchas operaciones anteriores haba ocurrido precisamente Jo contrario: los organismos de control tenan dotaciones inadecuadas, o carecan de equipos o de informacin; o bien las planas mayores de los comandantes de combate tomaban decisiones apresuradas o arbitrarias, sin un claro conocimiento de las necesidades y del sistema y la situacin martima. En tales condiciones, la confusin y el derroche haban sido el resultado inevitable. Control del movimiento y transporte de ultramar Cuando nos enteramos de los xitos y las dificultades del pasado, podemos advertir ciertos principios fundamentales del control de movimiento, que se aplican a toda la estructura de la planificacin y las operaciones de guerra. Con todo, parece que tardamos en aprender ciertas lecciones. En los ltimos aos se han discutido y analizado, muchas veces, los problemas del transporte de ultramar. El transporte areo y el martimo actan de acuerdo con los mismos principios bsicos, cuya comprensin y aplicacin son indispensables para el funcionamiento eficaz de nuestros sistemas logsticos. Se presta mucha atencin, y con motivo, al desarrollo de sistemas de transporte ms eficientes. Se estn haciendo progresos regulares en los sectores conexos de la organizacin, el diseo de buques y de aviones, el control de la navegacin ocenica, las tcnicas de las operaciones de carga, la construccin y el funcionamiento de puertos y sus equipos, el adiestramiento de personal y el movimiento y embalaje de materiales. Puede, sin embargo, probarse que las deficiencias advertidas en la planificacin de comando, durante la segunda guerra mundial, se repitieron en la guerra de Corea. Dice al respecto el teniente general Palmer: "Reiteradamente, en el transcurso de la segunda guerra mundial, el tonelaje de los abastecimientos desembarcados super a tal punto las posibilidades de afrontarlos con la organizacin logstica local, que bien pronto no hubo medio de encontrar muchas cosas. Acto seguido, la Zona del Interior tena que apresurarse a despachar cargamentos de algo que estaba precisamente en el teatro de operaciones, y siempre en circunstancias en que los buques valan su peso en oro. Pronto la guerra se alejaba hacia otros frentes, y los suministros quedaban atrs, y esta es la hora en que todava se los est recogiendo y distribuyendo. Dos aos despus de iniciada la guerra de Corea, visit Pusan. Haban estado trabajando all con ahnco, y a la sazn probablemente haban distribuido ya el 75 % del tonelaje de abastecimientos que se acumul en ese punto. El 25 % restante no se haba asentado an en el registro de existencias, ni en las fichas de localizacin; ignoraban qu elementos lo componan y dnde se hallaban."98 Estos hechos y tendencias tienen un inters implcito desde la perspectiva del comando. En primer trmino, ningn comando con responsabilidades estratgicas o logsticas de importancia, puede funcionar eficazmente en la guerra, sin proveer especial y positivamente al control del movimiento. Este control es uno de los instrumentos indispensables que permiten al comando de combate ejercer el control de la logstica.

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W. B. Palmer, teniente general, THE QUARTERMASTER REVIEW, julio-agosto de 1953 (reimpresin del artculo aparecido en el nmero de abril de 1953, del Army Information Digest).

En segundo lugar, la seleccin del oficial que se pondr al frente del control de movimiento, en cualquier comando principal, es asunto de importancia. El cargo requiere una combinacin de conocimientos tcnicos especializados y el punto de vista del comando. En este mbito tiene suma trascendencia comprender a fondo la relacin vital de la tctica y la logstica. Hay que tomar dos decisiones: En qu momento de una importante operacin ofensiva sostenida debe pasar el control del movimiento de manos del comandante tctico a manos del logstico? En qu lugar preciso debe ubicarse esta lnea demarcatoria del comando? 99 Sobre estos puntos cabe esperar discrepancias de opinin. Las mejores respuestas variarn, en la misma medida que varen las circunstancias. Pero a menos que se reconozca la importancia de estos asuntos, y se adopten providencias efectivas para llegar a decisiones, y difundirlas, es probable que se produzca una confusin muy seria. En la zona inmediata del combate, el comandante tctico debe tener el control indiscutido de los movimientos. En las zonas de retaguardia, el control corresponde a los organismos logsticos, sean de estado mayor o de comando. Dnde y cundo se harn las transferencias, es problema principal del comando. El mejor auxilio para resolverlo ser suscitar en el comandante tctico un sentimiento de confianza en los comandantes logsticos y en sus planas mayores. Esto slo podr esperarse cuando los oficiales logsticos hayan demostrado aptitudes, y comprensin de las situaciones tcticas y de sus necesidades. Los comandantes tcticos slo reconocern la conveniencia de un temprano y definido desplazamiento d sus fronteras de comando, si comprenden la ndole y el alcance del problema logstico que es preciso resolver, para proceder a la explotacin de un xito tctico. Los principios recin enunciados, convienen a las acciones de guerra terrestre y martima, a las operaciones anfibias y a las areas. Pero sealadamente ataen a las operaciones conjuntas y combinadas, que entraan una unin de acciones anfibias y areas. Sern vlidos, con mayor fuerza an, cuando se pongan en uso las nuevas armas de nuestra era. Se aplican a las situaciones defensivas as como a las ofensivas. Sern aplicables a una guerra atmica total, o a una escaramuza localizada. Cuando se aplican los principios del control a los movimientos, todo comando y todo organismo de estado mayor debe ajustar su accin y sus directivas exclusivamente a aquellos elementos del problema que pueden ser gobernados en su propio escaln; es decir, que un organismo de control de movimiento de rea no debe intentar ejercer el control de todos los movimientos que se producen dentro de una subrea. En lo posible, debern seguirse los principios que rigen el ejercicio del control unificado, mediante la determinacin de la poltica, la planificacin general, la asignacin y la delegacin. El control detallado slo debe ejercerse cuando las circunstancias lo exigen. Una justa restriccin en el ejercicio del mando es fundamental para su buena administracin.
R. G. Ruppenthal, LOGSTICAL SUPPORT OF THE ARMIES, Office of the Chief of Military History, Dept. of the Army, Government Printing Office, Washington, D. C., pgs. 207-210, 433-438. Ruppenthal trata los aspectos ms generales del tema, exponiendo las discrepancias surgidas entre los generales Bradley y Lee, respecto al rea de comunicaciones en el continente, despus de la invasin de Normanda. Entre otras cosas dice: "Uno de los rasgos clave de la estructura logstica, era la cuestin de cundo sera retirada la retaguardia del ejrcito . . . Ambos pasos concernan directamente al comando tctico, pues implicaban la progresiva entrega de su control sobre las operaciones de abastecimiento y las reas de retaguardia."
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Objetivos y eficiencia Puesto que parecemos proclives a ignorar algunas de las lecciones del pasado, acaso resulte provechoso examinar, una vez ms, los objetivos y relaciones fundamentales. El objetivo de todo esfuerzo logstico es la creacin y el apoyo sostenido de las fuerzas de combate efectivas. De esta suerte, la efectividad de las fuerzas de combate constituye el principal criterio para juzgar el esfuerzo logstico. Esta distincin muestra por qu en el pensamiento logstico debe prevalecer la perspectiva del comando, ms bien que el punto de vista tcnico o puramente funcional. La eficiencia funcional o tcnica reviste importancia, pero deber subordinarse siempre a la efectividad de combate. En la gran mayora de los casos, la eficiencia funcional coadyuvar a la efectividad del combate; pero en ciertas circunstancias habr que sacrificarla, consciente y deliberadamente, a la finalidad ms valiosa. Por lo dems, en lo relativo al transporte, el punto de vista ms amplio y de ms largo alcance, revelar que slo se puede elevar su eficiencia cuando se reconoce en toda su significacin el concepto de la mxima efectividad de combate en toda su significacin. Dicho de otro modo, muchas de las dificultades y deficiencias pasadas de nuestro transporte nacional, en tiempo de guerra, se debieron a: 1. 2. Que las autoridades del transporte no comprendieron el problema del comando, y Que el comando no comprendi los problemas del transporte.

Esta falta de comprensin fcilmente puede conducir a fijar conceptos y procedimientos errneos. Suele suponerse, por ejemplo, que los criterios ms seguros para medir la eficiencia logstica de los buques son el mximo de carga que pueden llevar y la mnima duracin de los viajes en redondo. Esto es verdad slo cuando se alcanza el objetivo del esfuerzo logstico. As, aunque la eficiencia del transporte en s, puede acrecentarse por medio de una carga mxima y una duracin mnima de los viajes en redondo, cuando estas dos condiciones se obtienen a expensas de una reduccin en la efectividad de las fuerzas de combate, la verdadera eficiencia logstica resulta disminuida, y no aumentada. Por ejemplo, en la segunda guerra mundial hubo muchos casos de enormes cantidades de suministros que se desembarcaron y se amontonaron en los puertos martimos, en tal forma que no se los pudo identificar ni entregar a las fuerzas de combate que los necesitaban. Ms an, en ciertas ocasiones llegaron a trastornar los puertos a tal punto, que los abastecimientos identificables, almacenados en las bodegas de otros buques, no se podan desembarcar en seguida a tierra. Noumea y Oran son dos de los puertos en que ocurrieron estas cosas, en 1942 v 1943. Como el general Palmer seal, idnticas dificultades volvieron a presentarse, en 1950-52, en Corea. Si se hubiera asignado y cargado un nmero menor de buques, para efectuar una descarga selectiva, probablemente el sostn logstico de las fuerzas de combate habra sido mejor, y se habra reducido la necesidad general de fletar y disponer ms buques.

Aunque fuera posible mejorar las instalaciones portuarias y los sistemas de almacenamiento de ultramar, con el fin de manipular y expedir eficientemente grandes cantidades de abastecimientos, sin aparente derroche en el empleo de buques, si se llegara de tal modo a depender demasiado de los depsitos terrestres de ultramar habra en realidad derroche, pese a lo que pudieran decir en contrario los grficos estadsticos. Naturalmente, esto resulta del inmenso volumen de barcos que es preciso destinar a la construccin y manejo de las instalaciones de la base, con la exclusiva finalidad de proporcionar apoyo a las fuerzas de combate. En otras palabras, a veces puede haber diferencia entre la eficiencia real y la eficiencia aparente de la logstica y del transporte, y puede haber! tambin entre efectividad y eficiencia. Una hipottica situacin, en la que una flota que operase en ultramar, estuviese apoyada por un! combinacin de medios de reabastecimiento en navegacin, y base; terrestres y flotantes, servir para ilustrar lo anterior. Uno de los factores principales que intervienen en la estructuracin de los grandes establecimientos terrestres de ultramar, es la necesidad de manipular una y otra vez en tierra, la carga que en definitiva se embarcar en el mismo puerto. Si se puede planear la operacin general, de manera que la carga pase directamente de los buques que la transportan a las unidades de combate, o a los buques de distribucin de la flota, se conseguir una apreciable economa en las instalaciones para el manejo de cargas en equipos y en personal, Pero habr que tomar ciertas medidas dentro de la operacin general, para poder efectuar el ahorro. No solamente habr que dirigir el buque de carga de modo que llegue a su destino exacto en la fecha exacta, sino que aun el embarque inicial debe hacerse en tal forma, que permita el traslado rpido y directo de la carga, al buque receptor. Los planes de embarque que permiten una descarga rpida, y la entrega directa del cargamento a su destinatario, exigen que esta descarga sea selectiva y, por lo tanto, que el embarque sea parcial. Surge aqu el problema de determinar tajando y hasta qu punto se justifica el embarque parcial (entre el 60 y el 80 % de la capacidad) en los buques con destino fijo; sean cuales fueren las economas que se hagan en la construccin y manejo de una base de reabastecimiento de la flota, como resultado de una rapidez y una efectividad mayores en el manipuleo de la carga, hecho que a su vez obedece al embarque parcial de determinados buques. Supongamos primero una situacin "A", encuadrada en las siguientes condiciones: la operacin de carga se proyecta en forma de aprovechar el tonelaje mximo de cada buque; el reabastecimiento se efectuar ulteriormente, a travs de una base de la flota. En tales circunstancias, todos los embarques se descargarn y depositarn en los almacenes de la base, y habr que mover de nuevo los suministros recibidos, cuando deban entregarse al buque que va a utilizarlos. Imaginemos tambin que dicha operacin demande el empleo de 100 buques, los que partirn cada trimestre de los puertos continentales de los Estados Unidos, a fin de apoyar el esfuerzo total de una flota hipottica. Cada uno de estos barcos zarpar cargado hasta su capacidad mxima en cada viaje. Supongamos ahora una segunda situacin hipottica, que llamaremos "B", destinada a apoyar el mismo esfuerzo de combate; y supongamos, asimismo, que los planes logsticos bsicos incluyan la aplicacin del "concepto del sostn mvil". Este concepto reduce a un mnimo la construccin en tierra de una base de reabastecimiento de la flota; refuerza en cambio las instalaciones terrestres, mediante buques de distribucin que pueden navegar, y en efecto lo hacen hacia las zonas donde eventualmente se encuentre la flota que debe recibir apoyo; all, la distribucin de los suministros que estos buques efecten es cuestin rpida y sencilla, pues se reduce al mnimo la repeticin de los movimientos o el trasbordo de cargas; all, en muchas ocasiones, los buques de distribucin, que reciben el cargamento de los buques afectados a lneas con destino fijo, son a la vez barcos de reabastecimiento en navegacin, cuyo itinerario ha sido sincronizado para sus encuentros con la flota en el mar. Es probable que, en tales circunstancias, haya que cargar unos 20 buques por trimestre, cuidando hacerlo en forma especial, para facilitar el trasbordo rpido y selectivo de la carga; es decir que debern cargarse

parcialmente, a fin de simplificar la entrega, y obtener as el mximo de eficiencia en el manejo de la carga. Este embarque parcial - aproximadamente de slo un 60 % de la capacidad mxima - parecera un desperdicio del valioso espacio de bodegas, que acaso pudiera aprovecharse mejor. Por otra parte, la rapidez y la facilidad de las maniobras de carga en los lugares de destino, unidas a la entrega directa de un gran volumen de abastecimientos a los consignatarios, con escaso o ningn trasbordo en una base terrestre, podra dar como resultado una multiplicacin de ahorros. Con lo que la aplicacin amplia del concepto aludido, representara, de hecho, una economa general. Todo el abastecimiento de la flota podra efectuarse con los 20 buques cargados parcialmente, y slo irnos 55 ms, completamente cargados, cuyos embarques se manejaran a travs de las instalaciones de la base terrestre avanzada. En la situacin "A", la demanda general de buques ascendera a 100 por trimestre; y slo a 75 en la situacin "B". En otras palabras, el despilfarro aparente de la capacidad de bodegas constituir una apreciable economa en el nmero de buques, si con ello se logra reducir sustancialmente la "bola de nieve logstica", en tierra. Nos faltan datos histricos precisos y ecuaciones exactas para corroborar estas afirmaciones. Nuestro estudio y nuestra bsqueda en el campo logstico no alcanzan a las cifras. Por lo dems, la experiencia de la marina, y el reconocimiento de la verdad implcita en el ejemplo hipottico que dimos, justifican su empleo. Reaccin a las necesidades del comando El problema esencial del transporte martimo est estrechamente vinculado con dos cuestiones logsticas fundamentales y difciles: la necesidad de establecer exactamente las exigencias logsticas generales de las fuerzas de combate, regulndolas en el tiempo, y la necesidad de mantener en un nivel mnimo los acopios en los depsitos de ultramar. Un elemento importante en el desarrollo de un plan para e] transporte de ultramar consiste en el ejercicio de la autoridad y la responsabilidad del comando, al nivel del teatro de operaciones. Esto requiere la integracin del planeamiento estratgico y logstico del rea, y el ejercicio de la coordinacin logstica por el comandante del rea. Subraya, asimismo, la importancia de la "informacin y la programacin". Si se descuidan estos dos aspectos del comando del rea, resulta imposible determinar cabalmente las necesidades de combate, y cul es el requisito mnimo de la estructura logstica. Adems, la clave del eficiente funcionamiento de los puertos de ultramar, en tiempo de guerra, radica en estos mismos aspectos. La organizacin de los sistemas de transporte y de movimiento se relaciona ntimamente con la movilidad y flexibilidad de las, fuerzas de combate. Los movimientos son de menor volumen y ms previsibles en tiempo de paz que en tiempo de guerra. Los principales sistemas de transporte y de movimiento pueden as funcionar eficazmente con un alto grado de centralizacin. Empero, en tiempo de guerra, cuando los volmenes y la urgencia son mayores y la previsin menos fcil, los sistemas centralizados de rutina entre los distintos teatros no bastan para efectuar todo el trabajo necesario. Se hace sentir la urgencia de un sistema interno del teatro, que tenga una responsabilidad ms directa ante el comandante del mismo. En el "Octavo Escuadrn de Servicios" de la segunda guerra mundial se encontrar una ilustracin prctica del transporte interno efectivo en un teatro de operaciones, que responde ampliamente a las necesidades del comando tctico. Este escuadrn, que en cierto momento lleg a comprender ms de 400 buques, realizaba la funcin general de "abastecer, transportar y distribuir combustible....

provisiones, pertrechos generales y municin a la flota y a las bases".100 Aunque no hay motivo para suponer que se repitan las situaciones y condiciones que se dieron en la flota del Pacfico, durante la segunda guerra mundial, subsiste la necesidad de un control en la distribucin de abastecimientos a las unidades navales de combate mviles. Se mantendrn igualmente los principios fundamentales de organizacin y transporte, sentados para satisfacer esta exigencia esencial de la mencionada contienda. El resumen que hace Carter de estas operaciones, es sumamente aleccionador: "Al producirse el sbito fin de la guerra, el Octavo Escuadrn tena una magnitud que no se haba previsto cuando se lo cre y entr en actividad, cuatro aos antes. En julio de 1945, el nmero de buques puestos en servicio, que estaban bajo su comando administrativo, y a menudo total o parcialmente sujetos a su control operativo, ascenda a 365; y los haba de todo tipo, desde grandes buques de carga para el transporte de tropas, hasta barcazas ... Tambin la cantidad de personal revela el crecimiento del escuadrn: 5.000 hombres en marzo de 1943; ms de 65.000 en agosto de 1945. A todos estos buques y hombres, hay que sumar las unidades-mercantes que la Administracin del Movimiento Martimo de Guerra destin al transporte de provisiones deshidratadas, y cuyos movimientos tenan que sincronizarse cuidadosamente con los de los buques de la armada pertenecientes al Octavo Escuadrn, en las operaciones de embarque que hacan %tn puertos como San Francisco, Oakland, San Pedro y Seattle, y al arribar a media docena de bases y fondeaderos principales del Pacfico Oriental. En la mayora de estos buques haba paoleros del mencionado Escuadrn y un oficia] distribuidor de abastecimiento. "Es obvio que las unidades navales no pueden combatir bien sin municin suficiente, ni desarrollar velocidad sin combustible. Para estas necesidades los buques dependen en un todo de las lneas de abastecimientos. Era funcin del Octavo Escuadrn de la Fuerza de Servicio organizar, cargar y transportar elementos del sostn logstico, imprescindibles para el escuadrn de vanguardia o las bases terrestres pertinentes. Cumplir esta funcin, constitua tal vez el factor ms importante en toda la lnea de suministros. Cumpli sus obligaciones puntualmente, en medio de numerosas dificultades, y penurias de toda clase, incluida la escasez de hombres y buques. Nunca hubo incursin, ataque u operacin en gran escala, demorada o perjudicada por una falla imputable a este Escuadrn del Servicio; y acaso sea el nico tren de abastecimientos en la historia de la guerra que registre semejantes logros. Se comprender por qu el Dcimo Escuadrn del Servicio dependa en tan gran medida del Octavo, y por qu fue, en cierto sentido, un puesto avanzado de distribucin para ste." 101 Efecto de los conceptos errneos Los conceptos errneos conducen al despilfarro, aun con la mejor administracin, y cuando se complican con una coordinacin deficiente, los resultados se agravan. Acaso sea provechoso ilustrar este punto generalizando algunas de las lecciones del pasado, y cotejndolas con un ideal hipottico. En muchas situaciones de guerra o emergencia, la prctica corriente era elevar pedidos de
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Contralmirante W. R. Carter (R), BEANS, BULLETS AND BLACK OIL, Government Printing Office, 1953, pgs. 97-104 Carter, op. cit., pgs. 103, 104.

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materiales, solicitar el embarque de elementos y suministros, y hasta enviar buques, sin hacer referencia a la capacidad de los puertos del rea de ultramar. Cuando se permite que ocurran hechos semejantes en cualquier rea de grandes operaciones, se produce una secuela natural de acontecimientos. Para satisfacer la urgente demanda de abastecimientos provocada por la emergencia, aumenta inmediatamente la demanda de bodegas, que por lo general se satisface requisando naves, volviendo a poner algunas en servicio activo, o distrayndolas de otras operaciones. Crece as rpidamente el volumen de los cargamentos que salen, y hasta ahora, en las crisis mayores, esto ha hecho que se excediera siempre la capacidad de recepcin y distribucin de los puertos de ultramar. El abarrotamiento de los puertos acarrea una serie de consecuencias inmediatas e inevitables, a saber: 1. Las fuerzas de combate resultan perjudicadas por la dificultad de conseguir los elementos que necesitan ms urgentemente, y se exasperan por la afluencia de materiales superfluos a los puertos de la zona de combate. 2. En estos puertos se acumulan los buques que esperan turno para desembarcar sus cargamentos. 3. El comandante de combate ordena la descarga selectiva, para satisfacer sus necesidades inmediatas, con lo cual se agrava la situacin en esos puertos. 4. Existe una urgente demanda de prioridad para los embarques de equipos destinados al manejo de las cargas y a la expansin de los puertos, las instalaciones y el personal. 5. Se envan inspectores a ultramar, y cuando stos lo recomiendan, se toman medidas de emergencia, que por lo mismo resultan muy onerosas, para ampliar la capacidad de los puertos de ultramar. Puede llegar a producirse as una congestin muy grave en los puertos de embarque. En tal caso, hasta podra dislocarse el sistema nacional de transportes terrestres, con resultados perniciosos que podran afectar aun a la industria bsica, pese a las facilidades de retencin y reconsignacin. A partir de este punto, no puede predecirse el curso de los acontecimientos, que depender de la habilidad del enemigo para aprovechar la situacin planteada. S sabe explotar nuestra debilidad logstica en Ja zona afectada, o en cualquier otra zona de combate, las consecuencias pueden ser de suma gravedad. Si la situacin de combate se estabiliza, las medidas de emergen-cia se llevan eventualmente a la prctica, como ocurri en Corea, y entonces se establece un modus vi vend. Y si la demanda logstica llega a nivelarse y a hacerse razonablemente predecible, como en el caso de Corea, no importa mucho quin controle los embarques en los puertos de origen. Cualquier sistema funcionar discretamente, a condicin de que haya oficiales aptos en los puestos clave. Si, por el contrario, la situacin de combate no se estabiliza; si la zona de guerra se extiende; si deseamos sacar partido de un xito, o si tenemos que efectuar una prolongada retirada, podemos vernos en un trance difcil. Nuestras posibilidades se han reducido y la causa es evidente. No es el comandante quien determina su sostn logstico, sino los puertos de embarque; se ha violado el sano principio segn el cual un comandante de combate debe controlar su propia logstica. sta ya no responde plenamente a la voz del comando, y el comando tropieza con los obstculos consiguientes.

Necesidad de planificacin unificada Cuando existe plena integracin del planeamiento estratgico y el logstico al nivel del teatro de operaciones, y cuando el comandante de rea ejerce una autoridad efectiva en la coordinacin logstica, las cosas pueden ocurrir de muy diferente modo. En su actividad normal, antes que sobrevenga una crisis, el estado mayor del rea tiene a su disposicin, para cualquier consulta rpida, un anlisis de la capacidad real de todos los puertos incluidos en su rea. Tambin cuenta con una apreciacin sobre la forma de ampliar tales puertos. Pero, lo que es ms importante, el estado mayor del teatro de operaciones, merced a sus estudios y a su planificacin unificada, ha aprendido a reconocer la importancia vital que tiene la capacidad portuaria para los planes estratgicos y las operaciones tcticas. La divisin operaciones del Estado Mayor sabe que nunca es posible entregar a los comandantes, todo el material que ellos querran disponer para el combate. La cooperacin entre las divisiones de operaciones y logstica del Estado Mayor hace posible discriminar entre aquello que es vital y lo meramente deseable de los elementos del sostn logstico. El resultado de esta comprensin puede ser que las rdenes y requerimientos de materiales y equipos que van de los comandantes de las reas a los organismos continentales de los Estados Unidos, guarden una correcta relacin con la capacidad del rea para descargar y distribuir esos pedidos. Adems, sern requeridos en las primeras etapas de la situacin hombres y equipos necesarios para la expansin de los puertos que, se haya planeado. El rea puede solicitar que un nmero moderado de buques se cargue especialmente para la descarga selectiva, y se mantenga como reserva flotante en el rea de combate. Se puede demostrar que la asignacin de unos pocos buques con fines de retencin y descarga selectiva planificada, reducir considerablemente, tanto las necesidades generales de transporte martimo como el requerimiento de suministros. Por lo tanto, conviene ms aprobar una modesta asignacin de buques con tal propsito que insistir en que: "No habr retenciones ni descarga selectiva de ninguna especie". Las necesidades del combate las hace inevitables. Si se las admite, se las podr controlar; s se las rechaza, con una evidente falta de realismo, escaparn a todo control. Observemos ahora el cuadro que presenta el puerto de embarque, en las condiciones que acabamos de exponer: nos dar una imagen de orden, que contrasta con el aspecto casi catico que cobra a menudo. Los buques asignados bastan para las necesidades esenciales del combate, circulan con regularidad, y el nmero de rdenes contradictorias y contrardenes habr disminuido. El comandante de rea ha establecido sus prioridades en base a la capacidad de carga asignada y la administracin de esas prioridades es relativamente fcil para los organismos designados. Qu beneficios se han obtenido al reconocer todo lo que realmente significa el planeamiento unificado y la coordinacin logstica al nivel del rea? El parcelamiento consiguiente, la divisin funcional del problema del transporte queda resuelto: se han reunido todos los fragmentos en una estructura fundamentalmente firme. El personal encargado del mejoramiento y ajuste de cada fragmento puede ejecutar su trabajo vitalmente importante, con la seguridad de que est inteligentemente ensamblado en un concepto estratgico-logs-tico general y coherente. El sostn de combate es ms adecuado; las operaciones de combate, ms efectivas; se han atenuado las violentas oscilaciones de la planificacin en tiempo de crisis, y se ha reducido la bola de nieve logstica.

Sumario En resumen: el control del movimiento y el transporte constituyen dos aspectos del mismo elemento vital y ubicuo de la logstica, y tambin, por consiguiente, del poder combativo. Aunque la eficiencia del transporte es de gran importancia, debe subordinarse siempre a la eficiencia logstica, porque sta reconoce como criterio central la eficiencia de combate. El empleo eficaz del transporte de ultramar, as en e mar como en el aire, depende de numerosos factores. En primer trmino, de una firme vinculacin de los organismos nacionales de rea y comando, por cuyo intermedio los organismos militares superiores y los del gobierno, los que operan en el territorio continental de los Estados Unidos y las reas, trabajan en armona, para alcanzar objetivos comunes. La base para tal armona es la integracin del planeamiento estratgico-logstico. Una parte fundamental de esta integracin es la "informacin y programacin". El "control del movimiento", en todos los escalones, hace posible la accin de comando. Un sistema de "asignaciones y prioridades" orienta ese control. Los principios de las asignaciones y las prioridades se aplican particularmente a la asignacin de los recursos de transporte. Cuanto ms eficiente y receptivo sea el sistema de control de transporte y movimiento, tanto menores podrn ser los abastecimientos que se requieran en ultramar para el apoyo de las operaciones de combate. Los puertos y la salvaguardia de su capacidad, son factores que deben estar presentes en toda planificacin logstica de ultramar. Todas las cuestiones precedentes estn relacionadas con el problema de la estructuracin de la fuerza de combate frente a la constitucin de la fuerza logstica; con el problema de la centralizacin o la descentralizacin en la organizacin; con el desarrollo del impulso estratgico-tctico; con la flexibilidad; con el acrecentamiento de la bola de nieve logstica, y con el alistamiento para el combate. Por ltimo, "para que la logstica responda a las necesidades de combate", es preciso que el comando, cualquiera sea el escaln en que se ejerza, comprenda la accin recproca de estos factores. Resultar sin embargo intil comprender estas cuestiones y trazar planes correctos, si el comando carece de disciplina logstica.

CAPTULO XII DISCIPLINA LOGSTICA

Me aterra pensar cuntas fallas surgen en este ltimo eslabn de la cadena logstica. El equipo se fabrica a todo costo. Se transporta a 5.000 millas de distancia, por trenes, barcos y camiones. Se entrega a las tropas y eventualmente, con gran esfuerzo, se acarrea hasta la cima de una montaa, en Corea. Cuntas veces, en este ltimo punto, se ha malogrado todo este esfuerzo enorme, con el descuido con que se arroja un fsforo gastado, por la negligencia despreocupada de los mismos hombres cuya vida depende de que el material se mantenga en buen estado.102 General de Divisin W. B. PALMER

Es evidente que no hay nada ms importante para la eficiencia y efectividad en el combate, que la disciplina militar. Sin embargo, los efectos de una deficiente disciplina sobre la eficiencia logstica, no siempre se aprecian cabalmente. Por lo tanto, conviene tratar aqu esos efectos ulteriores, bajo el ttulo de disciplina logstica. Disciplina logstica y abastecimiento La expresin "disciplina logstica" tiene un significado ms general que la denominacin "disciplina de abastecimiento", cuyo uso es ms difundido.103 Aqulla abarca todo lo que sta lleva implcito, pero va ms all, e incluye los efectos ms indirectos sobre la institucin militar en su totalidad. La disciplina logstica slo se alcanza mediante el autocontrol ejercido por el comando. Puede considerarse como la aplicacin de los principios de la disciplina militar a los aspectos logsticos de la guerra. No debe considerarse como algo aislado, ni como asunto que slo concierne a los oficiales encargados de las funciones logsticas. Interesan a todos los que desempean tareas militares. Como se dijo en el captulo VI, las tres fuerzas estn elaborando nuevos conceptos sobre abastecimiento, para atacar desde su origen la "bola de nieve" logstica. El xito definitivo de cada uno depende del desarrollo de la disciplina logstica. Los anlisis del abastecimiento naval efectuados en la posguerra, indican que la gran mayora de los pedidos procedentes de los buques, cubren slo un pequeo porcentaje de la variedad de abastecimientos que registra el catlogo de materiales. Un estudio demostr, por ejemplo, que del material de 75.000 artculos depositado en los almacenes generales, 12.000 de ellos, o sea el 16 %, equivala a un 96 % del valor en dlares de las entregas. En partes y accesorios para buques, de unos 276.000 tems registrados, 14.000, o sea el 5,1 %, dan razn del 90 % del valor en dlares de las entregas; y una cantidad que se estima en 17.000 tems o sea el 6,1 %, responde al 90 % de las entregas en piezas.104 Estos estudios indican que se pueden obtener grandes economas, determinando la ubicacin de los acopios por medio de su clasificacin en "desplazamiento rpido", "desplazamiento lento" o "tems asegurados". Si en la vanguardia los acopios de abastecimiento se limitan a elementos militares esenciales, de desplazamiento rpido, complementados por un pequeo suministro de algunos otros de despla102

General de divisin W. B. Palmer, COMMANDERS MUST KNOW LOGISTICS, The Quartermaster Review, julio-agosto de 1953 (reproduccin del artculo aparecido en el nmero de abril de 1953, del Army Information Digest).
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Un estudio sucinto, pero excelente, sobre la disciplina de abastecimiento, se hallar en el t. 3, N Q 5 de Officer's Call publicado por la Divisin Troop and Education del Departamento de Guerra, en 1951. Tomado de The Navy Conservationist, de enero de 1954

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zamiento lento, pero imprescindibles cuando se quiere mantener el alistamiento para el combate; y si estos acopios estn respaldados por un sistema de transporte rpido, seguro y accesible, podr proporcionarse un sostn eficiente y efectivo, a mucho menos costo que el que demandara el intento de proporcionar todos los artculos registrados en el catlogo. Este ahorro puede medirse tanto en mano de obra, como en el volumen de las facilidades de abastecimiento. El nmero de tems en el sistema de abastecimientos de la vanguardia debe mantenerse en el mnimo; y la cantidad de cada uno de los que se acopien, se determinar de acuerdo con la experiencia. Reducir el sistema de abastecimientos a lo esencial, ataca la "bola de nieve" en su origen, y asegura elasticidad y resistencia a las operaciones de sostn logstico, evitando su pesadez y lentitud. Si bien este concepto puede parecer tan obvio como simple, ser bueno recordar que se relaciona directamente con la disciplina o autocontrol. Los oficiales de abastecimiento de cualquier fuerza armada de jerarqua, se enorgullecen de ser hombres "capaces de hacer las cosas"; hombres que piensan en las soluciones ms rpidas y que menos se presten a discusin, para satisfacer las necesidades materiales de su unidad. A veces es difcil conciliar esta laudable voluntad "de hacer las cosas", que tanta influencia tiene en las fojas de servicios, con la necesidad de imponer la disciplina de abastecimientos indispensable para la eficiencia del rea de vanguardia. La iniciativa y el entusiasmo por tal disciplina debe emanar del comando, y luego ser lealmente observada por iodos los dems. La situacin es anloga a la de la disciplina sanitaria, que tambin ejerce una profunda influencia sobre la eficacia. En sta, aunque el oficial mdico es el asesor tcnico, la responsabilidad y la iniciativa proceden tambin del comando. Con respecto a la reduccin del nmero de tems acopiados en la zona de vanguardia, los oficiales tcnicos tienen una importante responsabilidad recproca, a fin de asegurar que el mtodo de control de la oferta y Ja demanda tome en cuenta la diferencia entre el uso en la paz y el uso en la guerra. Un sistema que slo se basara en el uso en tiempo de paz, y no dejara margen para la prediccin, el complemento y el ajuste rpidos que exige el tiempo de guerra, dara una sensacin ficticia de economa. Tramitacin innecesaria para activar pedidos Estudios efectuados sobre el sistema de pedidos en los depsitos de abastecimientos navales, por ejemplo, revelan que los oficios y despachos que se cursan para activar el envo de pedidos previos, pueden resultar contraproducentes, y en realidad tienden a estorbar la entrega del material, que presuntamente deberan activar.105 Esto ocurre por motivos lgicos. Los amplios y modernos depsitos de abastecimientos, estn proyectados para funcionar sobre una base altamente mecanizada, que no difiere de la lnea de montaje de la produccin en masa. El pedido normal se diligencia segn procedimientos de rutina, tendientes a lograr la ms rpida entrega del mayor nmero de artculos. Normalmente, el proceso puede llevar de 5 a 20 das. Si durante la tramitacin de un pedido a travs de la "lnea de montaje", se recibe una solicitud para que se agilite el envo, puede ser necesario retirar el pedido del sistema en marcha, y colocarlo en otro sistema, a fin de considerar su posicin. S la solicitud de agilitacin se recibe en la primera etapa del proceso de depsito, es posible que pueda acelerarse el envo, cambiando su posicin de "rutina" por la de "excepcional". Si, en cambio, la solicitud se recibe en las etapas finales del proceso, es probable que el cambio de posicin resulte, en definitiva, un retardo mayor, pues el pedido puede encontrarse a punto de ser expedido cuando se le retira de la "lnea de montaje". Por lo dems, si concurre un gran nmero de solicitudes urgentes para los envos, habr que distraer al personal de su actividad, para que conteste despachos. Esta distraccin dilata inevitablemente el plazo del trmite normal y ocasiona nuevos descontentos y nuevas solicitudes, todo lo cual puede llegar a convertirse en un crculo vicioso.

Oskar Morgenstern, NOTE ON THE ROLE OF FOLLOW-UPS IN THE NAVAL SUPPLY SYSTEM, GWU-LRP, archivo PAM-43-1, diciembre de 1952.

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Se pone aqu de manifiesto un principio: en un depsito de abastecimientos bien proyectado, bien organizado y bien manejado, la eficiencia disminuye en la medida que aumentan las solicitudes de aceleracin de los envos. No basta, empero, lamentar la prctica de tales reclamos, ya que mientras los seres humanos cometan errores, los reclamos sern forzosos. Sera inconcebible que no se reiterara el pedido de un artculo necesario cuando, a pesar de habrselo solicitado correctamente, se retrasase su envo. Por supuesto, hay que discriminar. El trmite de agilitacin de pedidos no sustituye la solicitud oportuna y correcta. No obstante, si el reclamo es adecuado, constituye un auxiliar para el jefe del depsito de abastecimientos, pues le permite asegurarse de que el trabajo se haga correctamente. Sin embargo, se plantean aqu dos preguntas; Una de ellas: cmo estar seguros de que nuestros depsitos estn bien organizados, bien proyectados y bien administrados? Aunque este asunto escapa al propsito de este libro, conviene advertir que el problema total de la eficiencia del depsito de abastecimientos se encuentra en constante estudio por parte de oficiales capaces y contrados a sus tareas, y como resultado estamos recibiendo siempre nuevas enseanzas, y efectuando muchas mejoras. La otra pregunta es: cmo reducir el nmero de las solicitudes de agilitacin de pedidos? La consideracin de este problema destaca, una vez ms, la interdependencia de las cuestiones logsticas. Estos reclamos pueden deberse a varias causas: falta de previsin, falta de disciplina, falta de confianza, o cualquier cambio imprevisible de la situacin. Si se ha demorado elevar el pedido inicial, o si se ha fijado un plazo de entrega arbitrario, puede resultar imposible conseguir un envo rpido, a menos que se modifique la prioridad, o se especifique un grado de prioridad superior al que se habra justificado si el promotor hubiese seguido el trmite inicial correcto. Ya hemos visto que el exceso de prioridades no tarda en resultar contraproducente. Se puede ver la falta de disciplina, cuando una conciencia culpable intenta compensar la falta de previsin alegando una prioridad incierta, estipulando una fecha de entrega arbitrara, o haciendo una reclamacin urgente. En algunos de estos casos, la fecha especificada para la entrega puede haberse vencido antes de que la solicitud llegue siquiera al depsito. La falta de confianza suele hacer que los comandantes gestionen la aceleracin del envo, fundados en el proverbio de que "la rueda que chirria es la que ms grasa obtiene". En otros casos, pueden pensar que el sistema de abastecimientos es tan lento, que hacen falta insistentes reclamaciones para mover los asuntos de rutina. En cualquier sistema de abastecimiento, el proceder habitual de los agentes condiciona, en gran medida, la confianza de los solicitantes. La confianza es una cualidad intangible en las relaciones humanas, que no responde a directivas. La confianza es siempre un sentimiento recproco. Por cierto que cuando surgen circunstancias imprevistas, puede ser necesario solicitar la agilitacin del pedido. En estos casos, y guardadas la moderacin y la disciplinas debidas, los despachos de reclamacin dan buenos resultados. Si el comportamiento anterior ha sido disciplinado, si se ha establecido una confianza mutua, los reclamos legtimos reciben rpida y efectiva respuesta. En cambio los solicitantes que han protestado con excesiva frecuencia, probablemente gritarn en vano cuando se encuentren en un verdadero apuro. La indisciplina como causa de la bola de nieve Nadie tiene la menor idea de cunto fue el materia] expedido al otro lado del mar durante la segunda gran guerra, que se perdi por causa de robos y hurtos. Se ha calculado que las prdidas en algunas reas del ejrcito, llegaron hasta el 15% de todo el material acopiado o enviado por tierra. Los rabes del frica del Norte fueron notorios y hbiles ladrones. En Francia, los traficantes del mercado negro perforaron y saquearon en muchas ocasiones los conductos de gasolina. Las prdidas de la Armada por robos cometidos en el rea de Olongapo, Filipinas, en 1945 y 1948, fueron enormes. Se saba que hasta el personal de la fuerza venda material militar, en el mercado negro de todo el mundo. Desde 1942 hasta 1943, en el embarque de material naval para las bases avanzadas, el excesivo volumen de los robos cre el problema de cmo se deberan marcar las cajas de los materiales tcnicos valiosos. Si se marcaban en ingls corriente, las saqueaban con demasiada frecuencia; s se marcaban en cdigo, resultaban difciles de identificar, y en muchas oportunidades se perdan. Posiblemente los casos ms exasperantes fueron aquellos en que se sustraa el contenido de una caja, sustituyndolo con

ladrillos o diarios viejos, se la volva a cerrar y despus se la fletaba a su destino, a miles de millas de distancia. En esta situacin podemos observar nuevamente el efecto de la "bola de nieve". El costo directo del material caro (alrededor de 1.000 dlares por tonelada, precio de compra) era slo la primera prdida; a esto habr que sumar el espacio para estiba; los costos de carga, descarga y manifiesto; los costos del almacenamiento antes y a veces despus del pillaje; y el papeleo consiguiente. Habra que aadir an la prdida en el tiempo de funcionamiento de los equipos, que permanecan inactivos por falta de repuestos. Probablemente los costos ms importantes eran los derivados de la disminucin en el rendimiento y la eficiencia de la unidad a la que estaba destinado el material, y el trastorno subsiguiente en los horarios y los planes. Sera una candidez pensar que puede eliminarse el robo en los embarques de ultramar en buques mercantes, o impedir las rateras de los empobrecidos y hambrientos ciudadanos de pases devastados por la guerra. Pero no est fuera de razn esperar que nuestra disciplina militar baste para la salvaguardia del material valioso, mientras se encuentre en manos militares y en reas militares. Una y otra vez, se redujo considerablemente el pillaje cuando los comandantes de unidades del ejrcito y la marina reconocieron su amenaza, y tomaron medidas preventivas y disciplinarias drsticas. El control del pillaje puede constituir una valiosa contribucin a la futura eficiencia logstica. Pero no todas las prdidas en materiales y eficiencia se debieron a robos y a hurtos. Frecuentemente hubo distracciones no autorizadas del material y expropiaciones oficiales, efectuadas por los comandantes responsables mismos. Y esto tambin redujo la eficiencia logstica. En 1942 y 1943 se hizo extremadamente difcil garantizar la entrega de material a las bases avanzadas, y aun de unidades a las bases navales situadas en el rea de combate del Pacfico Sur, por la frecuencia con que los comandantes de la zona de retaguardia retiraban material de los barcos, o lo confiscaban. Las operaciones de la vanguardia resultaron obstruidas as por la irresponsabilidad y la falta de disciplina logstica de la retaguardia. Las zonas de retaguardia se fueron estructurando a un nivel demasiado elevado, y se desperdici mucho tiempo y esfuerzo antes que se completara la estructuracin de las bases de vanguardia. En otros trminos, falt sentido de disciplina logstica. Esto, a su vez, puso en marcha la bola de nieve, en el aspecto "planificacin insuficiente planificacin excesiva", pues en lo sucesivo muchos comandantes de bases tendieron a hacer clculos demasiado generosos de sus necesidades, y a formar reservas excesivas. En setiembre de 1944, el transporte de suministros desde las bases de Normanda hasta el frente de Francia oriental, fue gravemente entorpecido por la confiscacin violenta de los camiones y de las compaas de camiones, que ordenaban los comandantes de combate. El historiador del ejrcito, al ocuparse de la escasez de nafta durante la persecucin de los alemanes a fines de agosto, dice: "El Tercer Ejrcito hasta lleg a confiscar la nafta extra que los camiones de la Red Ball llevaban para sus viajes de regreso a las reas de base. Como resultado de esta atolondrada medida, algunos convoyes quedaron en mitad del camino, y las facilidades de transporte se redujeron consiguientemente. No es de extraar que la zona de comunicaciones, que ya estaba perdiendo compaas enteras de camiones por tales causas, se mostrara recelosa de enviar sus vehculos al rea del ejrcito. "... y al menos una divisin, la 5 blindada, confes haber recurrido al salteamiento de la gasolina, prctica de la que tambin fueron culpables otras unidades." 106 Esta situacin plantea un serio problema. Al hablar del impulso estratgico y tctico, se destac que la explotacin enrgica de un xito tctico tiene capital importancia. De ningn modo se debe coartar la iniciativa inteligente de un comandante de combate emprendedor. Sin embargo, un requisito intrnseco de la iniciativa, en particular cuando implica la confiscacin de las escasas unidades de transporte, durante una persecucin de gran envergadura, es la capacidad de juzgar el efecto ltimo de una accin, y no slo sus beneficios inmediatos. Es difcil sealar normas; es vital comprender las relaciones de causa a efecto.
R. O. Ruppenthal, LOGISTICAL SUPPORT OF THE ARMIES. Office of the Chief of Military History, Department of the Army, Governing Printings Office, Washington, D. C, pgs. 505-506.
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Ejemplos histricos Cuando se hizo la planificacin de las operaciones para las islas Marshall, a comienzos de 1944, no se reconoci debidamente la necesidad de embarcaciones menores para el servicio de la flota en los atolones conquistados, despus del retiro de las fuerzas anfibias. En los planes de alto nivel se prevea que ciertos buques de estas fuerzas transfiriesen sus embarcaciones menores a las fuerzas de la base naval; pero esta medida no se interpret bien o no se destac suficientemente al proyectar los planes detallados en los escalones inferiores. El quebranto ulterior de la disciplina fue grave y costoso. No todos los transportes designados fueron convenientemente advertidos de que deban dejar sus embarcaciones menores al partir. Pocos se preocuparon de elegir las que estaban en buenas condiciones para esta funcin, y pocos adoptaron medidas para dejar buenas dotaciones, o equiparlas con ropa adecuada, o proveerlas de herramientas y accesorios. En algunos casos, se dejaron embarcaciones averiadas, o en un avanzado estado de deterioro. En otros, se dej personal subalterno incorregible para tripularlas. Alguna vez, las dotaciones se presentaron en la base naval a prestar servicios permanentes, vestidos slo con un short o pantaln, sin ms ropas ni equipo personal. Causa y efecto se suceden inexorablemente. Aunque los comandantes de las bases hicieron esfuerzos heroicos por mejorar la situacin, el servicio de embarcaciones menores de la flota fue malo. Las embarcaciones y las tripulaciones que podan prestar servicios se hallaban tan abrumadas de trabajo, que en algunos casos los patrones de las embarcaciones las dejaban encallar en los arrecifes de coral, a fin de que tuvieran que llevrselas para repararlas, y los hombres pudieran dormir un poco. Las instalaciones que haba en la base para estas reparaciones, estaban sobrecargadas ya antes de encontrarse en condiciones para un eficiente desempeo. Las fuerzas combatientes de la flota se vean privadas de esparcimiento y de servicios logsticos, por la falta de embarcaciones. Algunos comandantes de los transportes que haban dejado unidades y dotaciones malas, probablemente se han sorprendido de que alguien pudiera esperar de ellos que dejaran las buenas. Dicho de otro modo, no comprendieron cabalmente lo que significan y suponen las palabras cooperacin y lealtad. Esta misma incomprensin fundamenta] de los alcances mediatos de una disciplina deficiente, se vio en nuestras operaciones en Europa. La Escuela de Transporte del Ejrcito, al analizar los aspectos del transporte en la invasin de Normanda, lleg a la conclusin de que una serie de fallas en la conduccin y el movimiento de las tropas norteamericanas a travs de los puertos britnicos puso en inminente peligro la operacin. Resumiendo las lecciones recogidas en este anlisis, la monografa de 1955 declara: "El tercer problema consisti en la falta casi universal de disciplina logstica en las unidades que deban movilizarse. Haba entonces, y contina habiendo ahora, una acentuada tendencia, en los comandantes de todos los niveles, a hacer caso omiso de las rdenes logsticas pertinentes. En muchos casos dichas unidades no se ajustaron a las directivas publicadas por POM y, por el contrario, llevaron exceso, tanto de personal como de equipos, a las zonas de concentracin, violando abiertamente las instrucciones publicadas. La congestin resultante en esas zonas produjo un embotellamiento que fue una de las causas principales en el amenazante derrumbe de la operacin." 107 Confianza y limitacin de los recursos "Cualidad y estado de orden, que se conquista mediante el dominio de s mismo", as define el diccionario la disciplina. Es responsabilidad del comando considerar los efectos ltimos, tanto como los inmediatos, de todas las acciones. Repasando estas ilustraciones sobre el significado de la disciplina logstica, podemos advertir una vez ms la interdependencia de todas las esferas de Ja actividad militar. La confianza y la buena fe tienden a inspirar confianza y buena fe. La suspicacia y el

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Operation Overlord, .Anlisis histrico de la Escuela de Transporte del Ejrcito de los EE. UU., monografa N p 3, pg. 2.

egosmo siempre suscitan reacciones similares en quienes nos rodean. Pero los valiosos imponderables que buscamos, necesitan el terreno frtil de la competencia y los fundamentos del buen juicio y la buena planificacin para poder prosperar. Nuestro pensamiento fundamental debe partir de esta premisa bsica: que los recursos logsticos son siempre limitados. La visible abundancia que caracteriz aparentemente la participacin de los EE. UU. en la segunda guerra mundial y la vitalidad de nuestro sistema econmico, podran inducir a dudar de esta premisa. Aunque existen ciertas variables engaosas en las ecuaciones del potencial blico, es evidente que los recursos logsticos consisten primordialmente en potencial humano adiestrado, materias primas., facilidades y transporte. En cualquier tipo de situacin blica que enfrentemos, el problema fundamental es alcanzar la mxima efectividad combativa general, dentro de las limitaciones impuestas por los recursos, y por el factor vital tiempo. Esto demanda un anlisis exploratorio de los requerimientos, antagnicos o conexos, del sostn civil, la industria bsica, las fuerzas logsticas y las fuerzas combatientes. No cabe, sin duda, esperar un equilibrio ptimo entre estas varias exigencias de recursos; pero tampoco puede ignorarse que el exceso en un rea significa una reduccin en la efectividad combativa general. El derroche logstico irreflexivo es un despilfarro evitable de la efectividad combativa. El exceso de un recurso cualquiera en un rea o comando, tuvo que obtenerse de alguno de los siguientes modos: privando a otra rea o comando de la parte que haba requerido en ese recurso; o mediante una programacin deficiente, que no estableci un equilibrio exacto entre las fuerzas de combate y las fuerzas y recursos logsticos, por ejemplo; o bien el comandante no supo aprovechar las fuerzas combatientes, en toda la extensin de su capacidad. Cualquiera de estas causas del exceso, o la combinacin de varias, basta para probar que el potencial combatiente total no se obtuvo, o no se aprovech. Otro factor que interviene en la disciplina logstica, es el principio de que el material o los recursos innecesarios obstruyen la distribucin de los necesarios. Es decir, que s el sistema de abastecimiento de un rea de vanguardia despacha material innecesario para la actividad de un organismo de vanguardia, lo hace a costa del material, transporte o esfuerzos que hubieran debido invertirse en la provisin del material necesario. Dado que en la guerra las comunicaciones son siempre limitadas, los despachos innecesarios bloquean la salida de los que son necesarios. Y dado que el personal administrativo es siempre limitado, la reiteracin de pedidos superfluos, demora el trmite de los que son necesarios. A la luz de los requerimientos que deben satisfacerse para llevar a cabo una guerra de guerrillas, o un conflicto global en que nuestra base de produccin puede resultar gravemente daada, los puntos recin mencionados adquieren singular importancia. Finalmente, la consideracin de los factores implcitos en la disciplina logstica, destaca la gravitacin de los factores de una buena planificacin, fundados en el anlisis y la evaluacin actualizados de los datos de uso. Sumario Al examinar en pginas anteriores la influencia de las prioridades y asignaciones, sobre el impulso y la flexibilidad, hemos visto, en todos los casos, la importancia de las reservas logsticas bien planeadas y ubicadas, Los factores del buen planeamiento, utilizados con criterio, permiten discernir lo que constituye una adecuada reserva en cualquier situacin particular. As como la disciplina logstica es esencial para la planificacin y para el apropiado empleo de estas reservas, la seguridad de contar con una planificacin slida, y con reservas adecuadas que estarn disponibles en cuanto se requieran, es fundamental para el desarrollo de la confianza en que se funda la verdadera disciplina.

TERCERA PARTE ORGANIZACIN Y ALISTAMIENTO CAPTULO XIII PROBLEMAS DE ORGANIZACIN Y SOLUCIONES PROPUESTAS
La obra de organizacin no acaba nunca, y la estructura debe ser continuamente adaptada a condiciones nuevas y anticipadas.108 RALPH J. CORDINER

En los diez aos ltimos, la organizacin del Ministerio de Defensa y de las Fuerzas Armadas ha sido objeto frecuente de discusiones pblicas-, accin ejecutiva y legislacin. Complejidad de la cuestin y sus causas Las causas de este revuelo son complejas. En parte se debe al juego natural de los factores de poder, inherente al sistema norteamericano de gobierno, y en parte a la diversidad de los conceptos bsicos sobre la estrategia. Otra importante causa de las controversias se halla en los efectos ltimos de la revolucin industrial, particularmente en cuanto alcanzan a los aspectos econmicos y logsticos de la defensa nacional. Samuel Huntington, en su reciente libro THE SOLDIER AND THE STATE, ha elucidado muy bien al juego recproco de los factores naturales de poder y los conceptos estratgicos. En l seala que la ndole de nuestro gobierno, y en particular nuestro concepto del control civil, la separacin de poderes y las consiguientes diferencias entre el Congreso y el Ejecutivo, impiden que se tenga "confianza en un concepto estratgico nico, en un sistema de armas o en una fuerza militar nicas, como medios para alcanzar la seguridad militar".109 Estas fuerzas opuestas tienden a dar ms complejidad que simplicidad a la organizacin. Timothy Stanley sostiene la misma opinin general en su libro AMERICAN DEFENSE AND NATIONAL SECURITY, donde describe las intrincadas relaciones de organizador que se requieren para enfrentar la guerra moderna.110 Ambos autores muestran que la industrializacin de la guerra ha exigido la integracin de una mquina blica sumamente compleja, con la economa nacional y con la poltica y los objetivos nacionales. Esto se aplica particularmente a las decisiones presidenciales concernientes a los asuntos exteriores y a la seguridad nacional; y ha creado problemas importantes de control ejecutivo, de decisin ejecutiva, de administracin departamental, y de comando operativo de las fuerzas armadas. Las leyes de seguridad nacional, de 1947 y 1949; la de organizacin del Ministerio de Defensa, de 1958; los diversos informes de la Comisin Hoover, sobre la organizacin de la rama ejecutiva del

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Ralph J. Cordiner, NEW FRONTIERS FOR PROFESSIONAL MANAGERS, Mac Graw Hill Book Co., Nueva York, 1956, pg. 54. Samuel P. Huntington, THE SOLDIER AND THE STATE, The Belknap Press of Harvard University Press, Cambridge, Mass., 1957. THE SEPARATION OF POWERS VERSUS STRATEGIC MONISM, pg. 418. Presenta un examen cabal de este aspecto de nuestro gobierno. Timothy W. Stanley, AMERICAN DEFENSE AND NATIONAL SECURITY, Public Affairs Press, Washington, D. C, 1956. Deben leer este libro todos los que estudien la defensa nacional. Interesa particularmente a nuestro examen el material de las pginas 6, 7, 9, 16, 18, 23, 38, 45-58, 93, 107, 108, 111-121, 124 y 127-130.

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gobierno, y numerosos decretos del Ejecutivo, como el Plan de Reorganizacin 6, de 1953, constituyen parte de varias leyes y estudios oficiales, relativos a ste y otros problemas conexos. A raz de la revolucin industrial, la economa militar, o logstica, se ha convertido en un factor preponderante en todas las discusiones sobre organizacin y administracin. Sin embargo, pocas veces se ha hablado en ellas de "logstica", y si acaso se mencionaba el trmino, se aplicaba en casi todos los casos descuidadamente. En cambio, se ha recurrido a una gran variedad de palabras, tales como "direccin", "economa", "administracin" y "contralora", sin referirlas especficamente a la terminologa consagrada y a las relaciones fundamentales de la guerra y la estrategia. De este modo, ha habido una tendencia a subordinar los principios bsicos de las artes militares, a la terminologa y a la prctica del mundo de los negocios, donde los criterios bsicos difieren totalmente de los criterios con que se juzga la excelencia militar, o aun el xito en las operaciones de combate. Durante aos se ha tendido a juzgar las cuestiones de organizacin fundamentalmente sobre la base de su posible influencia sobre el presupuesto en tiempo de paz. Sin duda existe una conexin perfectamente real entre la defensa ms efectiva y la mayor economa. Pero estas conexiones deben contemplarse desde el punto de vista militar, tanto como desde e punto de vista econmico. Convendr, pues, que repasemos algunos principios fundamentales de la situacin militar y el arte de la guerra. En primer lugar, no existe lo que podra llamarse la seguridad absoluta. Vivimos en un mundo de incertidumbre y riesgo, en que nuevas situaciones y conflictos continuarn amenazando nuestra seguridad y desafiando nuestro temple. La determinacin de la ndole de las fuerzas combatientes necesarias para proteger nuestra posicin y nuestra poltica en el mundo, depende de la naturaleza del conflicto que enfrentemos. Nuestra posicin econmica, tanto en la paz como en la guerra limita el volumen de las fuerzas que podemos constituir. Por lo dems, las consideraciones logsticas limitarn, inevitablemente, la magnitud de las fuerzas que pueden emplearse. Cuanto mayor sea la economa lograda en la logstica, mayo] efectividad podrn desarrollar las fuerzas combatientes, dentro de esas limitaciones bsicas. En todo caso, la nica forma posible de determinar cul es la verdadera economa y cul la falsa, es evaluar la influencia de cualquier paso propuesto, sobre la efectividad en el combate. POR ejemplo, si una decisin en la esfera del transporte aminora los costos o aumenta la eficiencia de dicho servicio, es de presumir que la efectividad en el combate saldr beneficiada. Por el contrario si esta eficiencia en el transporte se consigue merced al crecimiento de la "bola de nieve" logstica, la efectividad de combate se perjudicar. Aunque tuviramos un conocimiento cientfico preciso, no podramos establecer organizaciones ideales, porque influyen sobre ella; demasiados factores. Las organizaciones deben ceder siempre a la modificaciones impuestas por las personalidades, las aspiraciones y los defectos humanos, y por las realidades polticas que afectan al gobierno. Aun cuando se logre una apariencia de acuerdo, que tal vez pueda representarse en un diagrama con lneas definidas, el conflicto fundamental puede subsistir bajo la superficie, y acaso se descubra que el acuerdo contiene compromisos y ambigedades que, al ser comprobados, sacarn de nuevo a luz el conflicto. El examen que sigue se propone presentar algunas de las consideraciones militares ms importantes que intervienen en este complejo ajuste. El elemento capital que ha de tenerse en cuenta es que la industrializacin de la guerra ha ampliado a tal punto la organizacin para la defensa nacional, que su magnitud misma crea problemas especiales. La conduccin y el sostn de la guerra incluyen actualmente casi todas las actividades y organizaciones de una nacin. La avanzada tecnologa demanda cada vez ms sostn logstico y un mayor nivel de suministros, planteando a la vez la posibilidad de que se acumulen elementos obsoletos. El creciente desarrollo tcnico crea problemas ulteriores, y no es el menos grave la necesidad de rpidas operaciones industriales y de adiestramiento en gran escala, ordenadas en plazo

perentorio. As nos enfrentamos con el verdadero problema, que consiste en crear una enorme organizacin, a la vez flexible y capaz de reaccionar certeramente ante una repentina accin enemiga. 111 Teoras opuestas Existe un conflicto bsico entre las teoras generales de centralizacin y descentralizacin del comando. Con todo, ninguno de los partidarios de una y otra cree en una centralizacin total ni en una descentralizacin completa. Por tal motivo, en ciertos casos se discrepa solamente sobre el punto de la cadena del comando en que debe comenzar la descentralizacin y sobre el grado en que debe realizarse en los diversos niveles. Dentro de este conflicto general entre los que abogan por una mayor centralizacin, y los que abogan por una menor centralizacin, se encuentran otras dos diferencias especficas. La primera separa a los que creen que debera existir una sola fuerza armada nacional, totalmente integrada bajo un solo comandante (o jefe de estado mayor), de los que creen en la conveniencia de tres fuerzas armadas que funcionen independientemente, cada una con su propio jefe, aunque las tres bajo la direccin unificada de un solo Ministro de Defensa y un grupo de jefes de estado mayor conjunto. Otro aspecto del mismo conflicto bsico es el desacuerdo entre los que creen en la necesidad de una cuarta fuerza (logstica) y quienes sostienen que cada fuerza debe tener su organizacin logstica, que responda a su propio comando y a las polticas coordinadoras generales del Ministro de Defensa. El contraste de los puntos de vista se pone de manifiesto en dos ejemplos recientes: el primero, una modificacin propuesta por el senador O'Mahoney a la ley de presupuesto de 1958; el otro, un discurso que el Ministro de Defensa, Wilson, pronunci en la Escuela Nacional de Guerra, el 11 de junio de 1957.112 El senador aludido propona que se estableciera un organismo administrado por
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Las implicaciones generales de esta industrializacin, v de la creciente tecnologa, an no han sido estudiadas a fondo. La exploracin preliminar del doctor Herbert Rosinski, THE EVOLUTION OF THE CONDUCT OF WAR AND STRATEGIC THINKING, contiene un examen excelente y sucinto de la relacin entre la industrializacin y la estrategia. Escuela de Guerra Naval, 1955.
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CONGRESSIONAL RECORD, primera sesin del 85 perodo, t. 103, Parte 8, Senado, 1" de julio de 1957, pg. 10672. "Proyecto de enmienda, propuesto por el seor O'Mahonev, a la ley (Cmara de Representantes 7665) de presupuesto para el Ministerio de Defensa en el ao fiscal que vence el 30 de junio de 1958, y para otros propsitos, a saber: "En el lugar que corresponda en la Ley, interclese la siguiente seccin nueva: "Sec. . . . A fin de lograr un sistema de abastecimientos integrado, eficiente, econmico y prctico, destinado a satisfacer las necesidades de las secretaras militares, sin duplicacin ni superposicin de sus operaciones o funciones, el Presidente, dentro de los 180 das de la fecha de promulgacin de esta Ley, enviar al Congreso sus recomendaciones para la creacin de un organismo administrado por civiles, bajo la supervisin y direccin del Ministerio de Defensa, que tendr la responsabilidad de la obtencin, produccin, almacenamiento, distribucin de abastecimientos o equipos, estandarizacin del control de inventario, y otras funciones relativas a la administracin de suministros de los elementos corrientes de abastecimiento, que no sean los de equipo y material de combate, y artculos directamente relacionados con el combate. "En el lugar que corresponda en la Ley, interclese la siguiente seccin nueva: "Sec. ... La Seccin 63S de la Ley de Presupuesto del Ministerio de Defensa, 1955, se modifica en esta forma: "Secc. 638. (a) Sin perjuicio de lo que establezca cualquier otra disposicin legal, el Ministro de Defensa adoptar las medidas necesarias para obtener economa, eficiencia y efectividad en los servicios, actividades y operaciones no combatientes, merced a la eliminacin de la superposicin, duplicacin y derroche entre las dependencias del Ministerio de Defensa, y en el interior de cada una." El ministro de defensa Wilson, en el discurso de graduacin pronunciado en la Escuela Nacional de Guerra, el 11 de junio de 1957, dijo: "Pertenecemos a la mayor organizacin del mundo libre - somos ms de cuatro millones, entre militares y civiles - La misin que se nos ha asignado: la seguridad de los EE. UU., crea intereses comunes, y entre ellos uno muy importante: el mejor tipo de organizacin para el Ministerio de Defensa. ". . . Muy poca gente, con experiencia o sin ella, subestima los requerimientos bsicos de una organizacin efectiva. Es en verdad, un problema que no admite soluciones sencillas. Influye poderosamente en l nuestro sistema de gobierno. "La amplitud, en la industria como en el gobierno, exige descentralizacin, delegacin de funciones, autoridad y responsabilidad .

civiles, que se encargara de la obtencin y distribucin de artculos de suministro comunes a todas las fuerzas. El Ministro, por su parte, prevena contra los cambios mayores en la organizacin de la defensa, en particular contra los que pudieran producir una mayor centralizacin. Esta cuestin de una cuarta fuerza, encargada de la logstica, conduce al anlisis de lo que significa el "control logstico del comando" y la "coordinacin logstica". Ambas expresiones estn relacionadas con otro discutido aspecto de la organizacin para la defensa, a saber: cul es la relacin adecuada entre civiles y militares en la direccin y el manejo de nuestra defensa nacional y nuestras fuerzas armadas. Analoga con los negocios Cuando se repasan las discusiones de la ltima dcada, resulta una paradoja desconcertante que a veces invoquen el lema de la eficiencia en los negocios (para aplicarlo a las fuerzas arm adas) las mismas personas que defienden prcticas administrativas contrarias a la tendencia vigente en nuestros negocios ms importantes. En un tiempo en que algunas autoridades destacan los males de la supercentralizacin en el gobierno en general, y otras personas informadas atribuyen a la misma causa muchas de nuestras deficiencias militares, hay quienes piden una centralizacin todava mayor. Entre tanto las grandes compaas tienden a descentralizar su administracin. Por ejemplo, la General Motors maneja sus diversas empresas de automviles como unidades autnomas; cada una compra y vende sus productos por intermedio de organizaciones independientes de suministros y ventas. La magnitud de cualquier empresa puede medirse, grosso modo, por el nmero de sus empleados, y sus ventas o ingreso bruto. En 1951, la General Motors, la General Electric, la American Telephone and Telegraph, y la U. S. Steel juntas, empleaban un total de cerca de 1.630.000 personas. La suma de sus ventas netas, o ingreso bruto, era aproximadamente de 16.935.000.000 de dlares. En el ao fiscal 1951, las fuerzas armadas de los EE. UU. estaban compuestas por un total aproximado de 4.500.000 personas, entre militares y civiles, y tenan un presupuesto de 48.200 millones de dlares, aproximadamente. Estas cifras triplican casi las de los cuatro gigantes industriales sumados. En realidad, la marina sola, con su personal de 1.400.000 miembros, y su presupuesto de 13.900 millones de dlares, era casi tan amplia como aquella hipottica combinacin industrial. An admitiendo que las estadsticas pueden inducir a error, esas cifras nos dan, en trminos de negocios industriales bien conocidos, la magnitud general del problema de la administracin militar. S intentramos la consolidacin corporativa de las empresas antes mencionadas, y luego exigiramos que cada divisin de la compaa as constituida elevara su presupuesto para 1980, antes que un directorio general de 500 miembros estableciera el del ao 1959, surgiran sin duda algunas imperfecciones, y acaso los accionistas se impacientaran. Algunos hasta podran llegar a decir que, dentro de una democracia, no es posible dirigir una corporacin semejante en esas condiciones. Una de las razones bsicas por las cuales la centralizacin total de una gran empresa no resulta un mtodo administrativo eficaz, es el problema de la informacin.113La mera cantidad de los dato que
"La organizacin vigente en el Ministerio de Defensa se ha establecido, no slo para promulgar polticas unificadas, sino tambin para facilitar ese tipo de administracin. Creo que representa el modo ms efectivo y eficiente de administrar una organizacin grande, en un pas libre.... "Una organizacin vasta y progresista, es una transaccin necesaria entre una organizacin ideal, tericamente perfecta, las tradiciones y la experiencia del pasado, y las aptitudes de los hombres que desempearn sus cargos principales. Cada uno de estos factores tiene su importancia y debe ser plenamente apreciado y tenido en cuenta. "Quisiera dejar clara constancia ante todos ustedes, de que creo que la actual organizacin del Ministerio de Defensa es slida, por incorporar, como lo hace, las distintas fuerzas militares y secretaras militares, en una organizacin que responde ante el Presidente, el Congreso y el pueblo norteamericano. Yo aconsejara a quienes recomiendan cambios radicales, que los propongan slo despus de la ms atenta reflexin, y cuando la experiencia haya probado su necesidad."
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Cordiner, presidente de la General Electric, menciona repetidamente este problema de informacin en su libro NEW FRONTIERS FOR PROFESSIONAL MANAGERS, en particular en las pginas 82, 83, 89 y i 02. Publicado por McGraw Hill

deben recogerse, clasificarse y evaluarse, se hace ya tan enorme, que la actividad administrativa provocada por los cambios de la tcnica, las alternativas de la produccin y las fluctuaciones de mercado, se desenvuelven con lentitud. En este sentido, se ha comprobado la mayor eficacia de la unidad operativa ms pequea, ms flexible, y ms gil. La empresa principal, a su vez, contribuye con la parte que le corresponde: la direccin y coordinacin de la poltica general, la financiacin, y la investigacin econmica y tecnolgica. Opiniones en pugna El alegato fundamental en pro de una mayor centralizacin se basa en una serie de supuestos previos, que en ciertas ocasiones toman la forma de argumentos especficos. He aqu algunos: 1. Que hay una grave duplicacin del esfuerzo en las organizaciones logsticas de las tres armas; 2. Que hay gran despilfarro e ineficacia en el funcionamiento de estas fuerzas; y 3. Que tales defectos se deben, principalmente, a la falta de un control centralizado de las operaciones logsticas en esas fuerzas. En el grupo que solicita mayor centralizacin, se perfila una disidencia: hay quienes piden mayor control civil, y quienes tienden a reducirlo. Los partidarios de la primera teora (la del mayor control civil), han hecho or su voz en muchos informes de la Comisin Hoover; los segundos estn representados por los extremistas que quieren una sola fuerza armada, y un jefe nico de estado mayor. Los adversarios de una mayor centralizacin, s bien admiten que pudo haber algo de despilfarro, duplicacin y superposicin de funciones en las fuerzas armadas en los ltimos diez aos, arguyen generalmente que: 1. No existe tanto despilfarro como se denuncia; y lo que a veces parece derroche, a menudo no es sino el procedimiento o la reserva que exige la preparacin para una guerra repentina y en gran escala. 2. Dentro del sistema actual, se est alcanzando paulatinamente una gran eficiencia.114 3. No es verdad que una organizacin defectuosa sea la causa principal de mayor despilfarro, ni tampoco que una mayor centralizacin de la autoridad disminuir necesariamente el derroche.115 Por el contrario, en muchos casos puede aumentarlo, y en otros puede ocasionar un derroche mayor en otra rea. Por ejemplo, algunas de las instrucciones del Ministerio de Defensa, enviadas por diversos subsecretarios, no slo se referan a detalles operativas triviales, sino que, adems, requeran conformidad por pura frmula, con lo que aumentaban el papeleo sin cumplir ninguna finalidad importante.116
Book Company, Inc., Nueva York, 1956. 114 Un ejemplo de la creciente conciencia que se tiene de la eficiencia alcanzada, se halla en Forbes del 15 de noviembre de J958, en la pg. 10, donde el director, Malcom S. Forbes, dice: "En suma, la popular imagen estereotipada de la 'mentalidad militar' obtusa y estrecha es tan anacrnica como la caricatura del magnate ladrn, panzudo y fumador de habanos, o la del dirigente sindical tirador de bombas y barbudo. Los jefes de marina, de baja y de alta graduacin, tienen en todos los asuntos una perspectiva mejor y ms ampla, y una experiencia y capacidad mayores que los jefes correspondientes de la mayora de las corporaciones." 115 En el Business Week del 13 de abril de 1957, pgs. 63 a 74 se public un interesante testimonio de la influencia atribuida a la descentralizacin en los negocios. El artculo describe la forma en que la Compaa Safeway aument sus ganancias descentralizando la autoridad en las compras. Previamente se haban hecho de manera centralizada, pero se comprob que la descentralizacin no solamente reduca los precios de compra, sino que disminua tambin el costoso trabajo de oficina. El resultado final fue asombroso; en 1955 los beneficios eran de 1,10 dlares por accin; en 1956 llegaron a 1,61 dlares por accin. Las primeras 12 semanas de 1957, las ventas fueron de 1,9 billones de dlares, con una ganancia del 4 %, y un beneficio de 25 millones; o sea una ganancia del 87 %. No todo este incremento se atribuye a la descentralizacin, que sin embargo, aparece como un factor significativo.
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A modo de ilustraciones especificas extractamos las siguientes directivas del Ministerio de Defensa (D.O.D.): Nmero Fecha Titulo Firmado 4140-8 02/11/58 Obtencin, reposicin y utilizacin de armarios de archivos T.P. PIKE Sec. Ayte. de Defensa

4. No es verdad que toda duplicacin sea perjudicial. Una duplicacin discriminada y restringida puede ser muy beneficiosa.117,118
4150-8 4165-19 4270-13 20/09/55 01/08/55 30/06/55 Recoleccin de rezagos y ventas F.G. FLOETE Sec. Ayte de Defensa F.G. FLOETE F.G. FLOETE

Uso de maderas tratadas en edificios y mantenimiento de estructuras Estndares y criterios para la construccin. Criterios de Requerimientos y diseos y habilitacin de espacios para estacionamiento de vehculos no pertenecientes a la organizacin 4500-16 01/09/55 Reglamentacin de carga y pruebas de carga y de R.G. LANPHIER. embalaje por ferrocarril de los envos de gobierno Subsec. Ayte. de Defensa 6230-2 30/08/55 Ajuste de la proporcin de fluoruro del abastecimiento Frank B. BERRY Sec. comunal de agua a las instalaciones militares Ayte. de Def. 6230-1 18/08/55 Standard para agua potables C.E. WILSON Mtro. Defensa
117 La poltica actual de la General Electric ofrece importante informacin sobre estas cuestiones. En NEW FRONTIERS FOR PROFESSIONAL MANAGERS, McGraw Hill-Book Company Inc., Nueva York, 1956, pgs. 44-46, 59, el presidente de la Compaa, Ralph Cordner, declara: "Hasta 1939, la compaa estuvo en condiciones de funcionar eficazmente, bajo un rgimen administrativo altamente centralizado. Durante la segunda gran guerra, sin embargo, comenz un perodo de expansin casi explosiva, que hizo que sus administradores se preguntaran si no sera necesario desarrollar nuevas tcnicas de organizacin y manejo de la empresa, "Desde el comienzo del estudio, se hizo evidente que la compaa iba a requerir mejor planeamiento, mayor flexibilidad y decisiones ms rpidas y mejor documentadas de lo que era posible con la estructura centralizada, que haba convenido en condiciones anteriores y diferentes. A menos que pudiramos poner la autoridad y la responsabilidad de las decisiones ms cerca del escenario particular de cada problema, donde son posibles una total comprensin y una accin rpida, la empresa no estara en condiciones de competir con las centenares de giles compaas rivales, que se jactan de sus proezas acrobticas. "Para comprobar que la responsabilidad, la autoridad y la contabilidad de estos departamentos operativos son reales, y no pura fachada, obsrvese su autoridad para fijar precios. Los gerentes de departamento pueden subir o bajar el precio de un producto, con slo responsabilizarse de considerar sensatamente los impactos que tales cambios pueden causar en otros productos de la compaa. "En un solo rengln de artculos de la General Electric, el de grandes artefactos para el hogar, tales como heladeras, cocinas y lavarropas, hay dos divisiones que compiten entre s. La divisin Hotpont, de Chicago, y la Divisin de Grandes Artefactos y de Receptores de Televisin, en Louisville, tienen instalaciones distintas, diseos industriales distintos, diversa distribucin y precios diferentes. Compiten en el mercado muy agresivamente, y en ocasiones con gran provecho. Otros departamentos compiten entre s presentando diferentes tipos de productos que llenan en esencia la misma funcin. Por ejemplo, hay competencia entre los tubos electrnicos y a transistores, o entre los acondicionadores de aire para habitaciones, y el sistema central de aire acondicionado." 118 Gran parte de la crtica sobre la supuesta duplicacin y superposicin de funciones, proviene de los miembros del Congreso. La irona del caso es que en el Congreso mismo hay gran duplicacin y superposicin de funciones. S. P. Huntington en THE SOLDIER AND THE STATE, Belknap Press, de Harvard University Press, Cambridge, Mass., 1957, dice en el cap. 15: The Separation of Powers and Cold War Defense, pgs. 402-403: "En el rgimen ele separacin de poderes, tanto el Congreso como el Presidente deben administrar y legislar. Esta es la ley de hierro de la supervivencia institucional. El poder de gobernar no puede dividirse ni restringirse. Si todas las ramas han de participar en el gobierno, cada una debe ejercerlo en toda oportunidad. La separacin de poderes conduce as, inevitablemente, a la duplicacin de funciones. "El colapso de la separacin de funciones ante la separacin de poderes, es irn hecho que suelen lamentar los reaccionarios, que acusan al Presidente de usurpar funciones que incumben al Congreso, en la determinacin de la poltica; tambin lo lamentan los acadmicos, quienes, por su parte, suelen censurar que el Congreso se ocupe de asuntos administrativos. En realidad, sin embargo, la distribucin amplia del poder, ms bien que la eficiente asignacin de funciones, es el valor central del palacio constitucional norteamericano. El poder dividido trae como consecuencia una continua superposicin y conflicto de jurisdicciones entre el gobierno nacional y los estados; entre las tres ramas del gobierno nacional; entre las direcciones generales y las dependencias ejecutivas, y entre las comisiones rivales del Congreso. Muchas personas hacen el trabajo que corresponde a otras, y la profesin legal y los tribunales adquieren excepcional importancia, debido a la necesidad constante de dirimir litigios de poderes, y atender reclamaciones. "Otra consecuencia de la dispersin del poder es la necesidad de procurar el acuerdo virtualmente de todas las partes interesadas (mayora concurrente de Calhoun) antes de ejecutar una medida; la multiplicacin democrtica de las vas de acceso al gobierno, y la mutua restriccin que todos los grupos y cuerpos gubernamentales ejercen entre s y que

5. No es verdad que toda superposicin sea nociva. La superposicin intencional de muchas funciones, es necesaria para la flexibilidad, la movilidad y el uso eficaz de recursos limitados. Tanto las funciones de combate como las funciones logsticas exigen esta superposicin. Se hace difcil resolver estas agudas diferencias, porque los antagonistas no han encontrado ningn criterio de juicio igualmente aceptable para ambas partes, que permita dirimirlas. Es evidente que los criterios segn los cuales juzgamos las organizaciones militares, deben tomar en consideracin el aspecto econmico y, a la vez, la efectividad en el combate. Todava no sabemos bien, sin embargo, cmo influyen sobre estos factores las cuestiones relativas a la organizacin. Ha habido muy poca experimentacin cientfica y, por lo tanto, la mayora de los puntos de vista expresados no pasan de meras opiniones, cuyo acierto o desacierto dependen de la experiencia, la intuicin y las motivaciones individuales. Con todo, y ya que no se quiere invertir el tiempo y el esfuerzo necesarios en un simulacro de guerra en gran escala, para comprobar la influencia posible de diversos esquemas de organizacin logstica sobre la efectividad en el combate, estas opiniones y el poder de persuasin personal, deben ser nuestros principales guas. Otro importante argumento en estos conflictos entre la centralizacin y la descentralizacin y entre el control civil y el militar, es el siguiente: Las autoridades que ejercen el gobierno desde su sede, no creen que un comandante de teatro o de rea conozca lo suficiente la economa nacional, ni tome sus decisiones militares con un sentido suficientemente nacional, para confiarle plena autoridad sobre su logstica. Por otra parte, los comandantes de teatro, rea, ejrcito y flota, no creen que las autoridades nacionales tengan un conocimiento suficiente de las situaciones y los requerimientos de combate para que sea de su incumbencia controlar la logstica del teatro, el rea, el ejrcito y la flota. En esta posicin de mutua desconfianza, un grupo supone que el otro carece de perspectiva nacional, mientras el segundo estima que al primero le falta perspectiva del combate. Quiz disminuyera la desconfianza si ambos comprendieran mejor la perspectiva del comando en materia de logstica, y entendieran el proceso logstico como el nexo entre la economa nacional y el combate mismo. La discrepancia terica se advierte con toda claridad en las opiniones divergentes sobre la jurisdiccin que corresponde a la junta de jefes de estado mayor de los EE. UU, Unos sostienen que esta junta debera ser un cuerpo independiente, consagrado por entero a funciones de planificacin, cuyos miembros no deben tener autoridad sobre la ejecucin o la supervisin de la accin planeada. Alegan otros que no puede haber mejor garanta de la sensatez de los planes, que la obligacin de los jefes conjuntos de supervisar personalmente su ejecucin. Este es un terreno en que la poltica nacional, la estrategia nacional y la capacidad militar y econmica de la nacin deben evaluarse y traducirse en trminos de preparativos (logsticos), disposiciones estratgicas y planes de campaa igualmente nacionales. Implicaciones del control logstico por el comando Al nivel del rea, del ejrcito y de la flota, adquiere significacin decisiva comprender la norma que dice; "El comandante debe controlar su propia logstica". Para indagar qu sentido tiene el control logstico por parte del comando, conviene retroceder a las fases fundamentales de la logstica, esto es, a los requerimientos, la obtencin y la distribucin. Ha de tenerse presente que estas fases se combinan y superponen de diversas maneras, segn cada situacin particular.

impide el ejercicio arbitrario y dictatorial del poder. Al penetrar cada uno en el dominio funcional del otro, el Congreso y el Presidente ejemplifican el genio fundamental del gobierno norteamericano."

La misin del comandante es combatir. Le asiste, por lo tanto, el derecho a decidir qu recursos logsticos necesita para ello (requerimientos), y cmo asignar y distribuir entre sus subordinados los recursos que sus superiores le den para tal fin (distribucin). Mediante el control de la distribucin, el comandante ejerce su responsabilidad de atender a que estos recursos se entreguen realmente, en el lugar y el momento que corresponda, a los subordinados que los emplearn para cumplir las tareas que l les ha asignado. La funcin de distribucin est constituida en parte por las "asignaciones". El elemento "requerimientos" est constituido en parte por las "prioridades". La solicitud de requerimientos va del subordinado al superior la determinacin de asignaciones sigue el camino inverso. Cuando el subordinado declara sus prioridades, establece el orden de precedencia entre los diversos elementos que componen el total de sus recursos asignados, o entre los que comprende el total de sus requerimientos para el desempeo de la tarea que se le ha asignado. Cuando el superior declara prioridades, est, de hecho, estableciendo un orden de precedencia en las tareas que ha asignado a sus subordinados. As pues, el control del comando se ejerce en una diversidad de formas, segn el nivel de que se trate, pues cada comandante es, a la vez, un superior y un subordinado. La tercera fase fundamental de la logstica es la "obtencin", que incluye, entre otras cosas, el asunto de la "produccin". En este punto es donde el civil tiene un papel intrnseco preponderante. Los requerimientos y la obtencin implican especificaciones o "control de calidad", y cantidades o "control de cantidad", relacionados ambos con el tiempo. El comando expone los requerimientos y controla la distribucin en trminos de cantidad, calidad, tiempo y, con frecuencia, lugar. El comando superior decide, ya sea en trminos de asignaciones, que zanjan la cuestin, ya mediante una manifestacin de "capacidades" o "disponibilidades", que da al subordinado la opcin de modificar sus requerimientos y sus planes, a fin de hacer frente a las circunstancias reales de la obtencin y la distribucin. Como los planes estratgicos y tcticos del comandante dependen de sus capacidades logsticas, los tres deben modificarse de acuerdo con un nico proceso intelectual integrado: la mente del comando. Claro est que esta formulacin de planes estratgicos especficos es un terreno en que el militar tiene el papel protagnico. Accin recproca del civil y el militar Calidad, cantidad y tiempo no pueden concurrir en condiciones ptimas. Tampoco parece probable que llegue a reducirse a frmula los efectos que pueden tener sobre la efectividad de combate los cambios en sus relaciones. Muchos de estos efectos son perfectamente obvios para cualquier hombre de experiencia, sea civil o militar. En cambio, hay muchos otros que escapan a la experiencia corriente, y slo son conocidos por los tcnicos expertos y altamente capacitados en alguna especialidad de material, de produccin o de combate. De este modo, la accin recproca de civiles y militares, en el control de la logstica, implicar siempre la superposicin de reas de naturaleza variable, en que los hombres deben encontrarse, trabajar juntos y compartir las responsabilidades, con un espritu de mutua comprensin y cooperacin. La ley no puede deslindar esas reas. Si lo intentase, no faltaran personas que, impulsadas por su criterio y su devocin patritica, ignoraran o eludieran el deslinde, y se unieran en forma no oficial, a despecho de cualquier disposicin legislativa o ejecutiva, de carcter restrictivo y arbitrario. La autoridad del comando en el control logstico supone el deber igualmente grave de actuar con competencia, sano criterio y moderacin, en el ejercicio de ese control. Los que abogan por una centralizacin mayor de la autoridad, y por una mayor participacin civil en el control de la logstica, esgrimen como arma principal la imputacin de que los comandantes militares no son competentes para controlar su propia logstica. Se alega la existencia de gastos superfluos, presuntamente debidos a una mala supervisin, y se opina, en general, que los comandantes militares invariablemente formulan requerimientos logsticos excesivos. Que lo hagan con intencin deliberada o por incompetencia, poco importa, el efecto perjudicial es el mismo.

La presin para que se establezca una cuarta fuerza logstica, amenaza continuamente el ejercicio del control logstico que debe ejercer el comando en el teatro de guerra. Si los oficiales superiores de las tres armas se muestran de algn modo indiferentes a la organizacin y al planeamiento logstico, o cometen por incompetencia algn error en el planeamiento y la supervisin de las actividades logsticas, estarn contribuyendo abiertamente al deterioro ulterior, y aun a la prdida, de su autoridad de comando.119 Esta obligacin recproca de competencia en el ejercicio del control logstico, vale para cualquier grado de centralizacin, y cualquiera sea la participacin civil o militar en la autoridad que lo ejerza. Esto crea nuevas obligaciones morales a los civiles que ocupan posiciones de poder. Deberan durar en sus funciones el tiempo suficiente para aplicar la experiencia que tanto cuesta adquirir. Tendran que estudiar el arte de la guerra, a fin de conocer las relaciones y las finalidades de sus diversos elementos. Porque si no entienden la naturaleza del conflicto humano, y la ndole y principios de la efectividad en el combate, el poder ejercido por dichos civiles fcilmente podra provocar un desastre nacional, ni ms ni menos que la ineptitud de los comandantes militares. La determinacin de la poltica nacional y las decisiones estratgicas de mayor importancia incumben, naturalmente, al ms alto nivel poltico nacional. La distribucin de los recursos entre la economa militar y la civil, es una cuestin tan vital para el bienestar de la nacin entera, que tambin debe realizarse en el nivel poltico ms alto. Esta decisin, en sus trminos ms generales, se efecta en forma de asignaciones, despus que las fuerzas militares han elevado sus requerimientos para el apoyo de la poltica nacional. Las antedichas decisiones, que constituyen el fundamento de los asuntos militares, las toman los civiles, con el asesoramiento militar. As, en el ms alto nivel, el civil ejerce el comando, y los militares actan como asesores de estado mayor. Pero cuando se deja la sede del gobierno nacional, y una vez alcanzada el rea de las operaciones de combate, se advierte que los militares ejercen el comando y que los civiles actan hasta cierto punto como asesores de estado mayor. Hay dos niveles en los que jurisdiccin y comando resultan claros: el ms alto nivel nacional, y el nivel militar operativo de combate. Entre uno y otro, en el Ministerio de Defensa, as como en la ms alta jerarqua administrativa y los establecimientos continentales bsicos de cada fuerza, habr siempre zonas de disputa y ajuste. Para distinguirlas conviene examinar algunas otras implicaciones del "control civil". En el perodo de posguerra ha habido creciente demanda e intervencin de control civil en las fuerzas armadas. Nadie discute que es valioso desde el punto de vista de la poltica general, o en las esferas superiores del gobierno. Sin embargo, la experiencia ha hecho concebir ciertas dudas sobre el discernimiento con que se lo ha llevado a la prctica. El concepto de control civil admite interpretaciones muy diversas. Por un lado, estn quienes piensan que, contando con un presidente civil como jefe supremo, con un civil como ministro de defensa, con civiles al frente de los ministerios militares, y con un congreso civil responsable del presupuesto, las autorizaciones y la legislacin, los requerimientos bsicos de un control civil quedan plenamente satisfechos.
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En 1956, un general, cuyo nombre se reserva, que tena a su cargo importantes responsabilidades logsticas, manifest al autor que el descontento de 3as autoridades civiles con la coordinacin logstica de ultramar, estaba ampliamente justificado; que la causa principal de Ja deficiente coordinacin logstica era que, por regla general, los comandantes superiores daban por supuesta su logstica. Aadi que a su juicio los militares deban constituir una cuarta fuerza logstica, bajo control militar, porque si no la creaban por s mismos, el Congreso se encargara de hacerlo, e insistira en que fuera controlada y administrada por civiles. En su opinin, tal fuerza logstica civil asestara un tremendo golpe a la efectividad de combate, mientras una cuarta fuerza militar no pasara de ser una desventaja sera. Declar asimismo que los defectos de nuestro sistema actual podran corregirse, y eliminarse la necesidad de dicha cuarta fuerza, si los oficiales regulares superiores de las fuerzas armadas estudiaran logstica, y tomaran en serio sus responsabilidades logsticas. Pero haba llegado a la conclusin de que los oficiales regulares no querran hacer tal cosa en tiempo de paz y que, por lo tanto, la situacin no tena remedio

La posicin contraria nunca se ha definido netamente, ni parece que tenga lmite alguno la extensin que algunas personas querran dar a la autoridad directa de los civiles. Lo cierto es que en los ltimos aos ha aumentado extraordinariamente en las fuerzas armadas el nmero de civiles con cargos de secretarios, subsecretarios, secretarios auxiliares y ayudantes especales. 120 Una causa evidente y legtima para que aumente el personal civil en el Ministerio de Defensa y las fuerzas armadas, ha sido la industrializacin de las armas y los abastecimientos militares. Ya hemos dicho que la economa civil es el cimiento directo de nuestras fuerzas armadas, cuyas actividades y demandas constituyen una parte significativa de la economa nacional. As, incrementada; se garantiza la participacin civil en la logstica del productor militar. Otras dos razones pueden aducirse a favor de un aumento del control civil. Primera: el control civil se estima necesario, a fin de impedir toda posibilidad de que surja una dictadura militar en este pas; y Segunda: el control civil se considera deseable en todos los sectores administrativos, porque se opina que los civiles, con su experiencia en el mundo de los negocios o en otras ocupaciones propias, pueden hacer y harn un trabajo ms eficiente en esos sectores que los militares profesionales. El primer punto no est realmente en tela de juicio, porque la validez de la concepcin esencial de nuestro gobierno se acepta casi sin objeciones. Quiz sea por esto que, hasta ahora, no se haya advertido en nuestros jefes militares, ni en la filosofa militar de los EE. UU. ninguna tendencia a desear dicho control. El segundo punto implica varias cuestiones serias. Causa grave preocupacin, por ejemplo, el temor de que si slo intervienen militares en la preparacin de los presupuestos militares, se descuide el bienestar econmico y social de la nacin como comunidad. Se estima que dichos presupuestos son tan complejos y enormes, que la simple masa de tems y de cifras presentados anulara toda influencia civil moderadora, a menos que sta se ejerciera poderosamente, antes que el presupuesto llegara a su etapa intermedia y final de elaboracin.121
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Timothy W. Stanley, AMERICAN DEFENSE AND NATIONAL SECURTY, Public Affairs Press, Washington, D.C., 1956, pg. 111: "La mejor vara para medir el progreso de la unificacin y la evolucin de la estructura defensiva, es la Oficina del Ministerio de Defensa. Esta oficina, que no era sino un pequeo estado mayor personal en tiempos del Ministro Forrestal, ha llegado a ser una organizacin que ocupa a ms de 1500 civiles y aproximadamente a 700 militares. Comprense por ejemplo, las opiniones que expresaba en 19-47 el almirante Nimitz, sobre la magnitud de la Oficina del Ministro de Defensa, con la situacin actual. El presidente de la comisin del senado para las fuerzas armadas, haba confundido el estado mayor del Ministro de Defensa, con el Estado Mayor Conjunto, y a raz de esa confusin haba mencionado la cifra 100 durante las sesiones. El almirante Nimitz respondi: 'Eso se refiere al Estado Mayor Conjunto; en cuanto al Ministro de Defensa, no veo que tenga un estado mayor tan vasto*. Partiendo de tres ayudantes especiales con que contaba en 1949, la oficina ha llegado a constituir una estructura que incluye diez funcionarios con el rango de Secretarios Ayudantes de Defensa. Dentro del ministerio en su totalidad, unas treinta personas ostentan la categora de secretarios de primera. (El nmero de civiles en la oficina del Ministro de Defensa no ha aumentante tanto, desde 1949, como los datos anteriores podran hacer suponer. El 31 de diciembre de 1949, alcanzaban la cifra de 1616; el 2 de enero de 1953, la cifra era de 2082; pero al 31 de diciembre de 1955, se haba reducido a 1760)." Malcolm S. Forbes, en el nmero de la revista Forbes del 15 de noviembre de 1958, en la pg. 9, comentaba: "Este nmero se ocupa del presupuesto anual de diez billones de dlares que los norteamericanos invierten en su armada. Presenta una visin detallada de su manejo - quines lo administran, y en qu medida lo aprovechan - y una visin panormica de lo que tenemos en existencia para las operaciones de combate, cules son stas actualmente, y dnde se realizan; se muestra, especialmente, el impacto de este enorme desembolso sobre la economa general, y-sobre las compaas de inversores en particular." A travs del estudio personal efectuado en muchos lugares, en numerosos buques en navegacin, as como en instalaciones terrestres, he llegado a diversas conclusiones: Primero: El manejo de este equipo extraordinario e inmenso es sobresaliente; mucho mejor de lo que parecera posible, en las condiciones y circunstancias en que debe actuar. Segundo: Los miles de millones invertidos anualmente, se gastan con una prudencia que slo cabra calificar de excesiva, si se atiende a la importancia de las misiones asignadas.
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El punto de mayor inters radica en la supervisin de las operaciones logsticas reales y cotidianas de las fuerzas. El proceso logstico es el nexo material entre la economa de la nacin y sus operaciones de combate. Ahora bien: como el ejercicio del comando debe incluir la supervisin de la accin planeada, resulta extremadamente difcil, cuando se estudia este aspecto, trazar una lnea demarcatoria entre "poltica" y "operaciones". Pocos individuos se conforman slo con el control de la poltica: est en la naturaleza humana procurar la satisfaccin personal que surge de la accin ejecutiva. El sentimiento de poder, que en el hombre es una fuerza psquica avasalladora, proporciona la satisfaccin que confiere valor a una tarea. Quienes abogan por la ampliacin del control civil, deben estar dispuestos a aceptar todas las consecuencias prcticas de esta medida, y no slo las que desean alcanzar. No basta tener un motivo excelente, importa evitar el autoengao. Parece obvio que para controlar cualquier actividad administrativa, hay que determinar previamente en qu punto de la cadena de autoridad se efecta la centralizacin, y luego apoderarse de ese punto o bien ocuparlo. En muchos casos, se ha asumido la autoridad para controlar una actividad, sin antes haber estudiado a fondo toda la informacin necesaria para controlarla. Ciertas reorganizaciones que, segn la extensa publicidad que se es dio, estaban destinadas a simplificar los procedimientos, o a reducir el personal, han acabado por requerirlo en mayor nmero que el grupo sustituido, sencillamente porque en un comienzo se ignoraron o subestimaron las necesidades de personal y espacio que iban a presentarse, para el manejo de la informacin. Cada vez que se aumenta la centralizacin, a la postre se aumenta tambin el plantel superior administrativo, precisamente por esa necesidad de manejar una informacin ms copiosa. Todo lo cual conduce a un aumento proporcional de la burocracia, y al entorpecimiento de la actividad. La experiencia recogida en el Ministerio de Defensa ha demostrado que cuando un secretario ayudante extiende el radio de su autoridad, no slo tiene que aumentar su personal, sino que este personal, a su vez, multiplica sus demandas de informacin a los escalones del plantel inferior, que en un comienzo manejaban las cuestiones pertinentes sobre una base de descentralizacin. El exceso de centralizacin recarga as el trabajo del plantel superior y tambin el trabajo del inferior, pues el primero nunca puede cumplir por s solo todas las tareas necesarias. En definitiva, tiene que transferirlas siempre a un escaln inferior para su ejecucin final. Por lo dems, el control civil slo se logra elevando el nivel en que se centraliza la autoridad, y en tal forma el control logstico del comando militar decrece. Cuando se hace esto, la jurisdiccin del comando civil tiende de hecho, aunque no en teora, a asumir la autoridad de comando en las operaciones de combate, en la zona de lucha, por haberse transferido la autoridad a un nivel ms elevado. Cada estrato de autoridad administrativa detallada que se superponga a un ejecutivo, tiende a disminuir su amplitud de criterio y su iniciativa de comando. Se inclinar entonces a sumergirse cada vez ms en los detalles e irn disminuyendo sus aptitudes de ejecutivo general. Concepto funcional contra concepto de rea Adems de estas diferencias conceptuales, las opiniones pueden diferir por la oposicin entre el "punto de vista del rea" y el "punto de vista funcional". Como los dos son igualmente vlidos, no es fcil idear una estructura de comando que satisfaga ambos requerimientos. Es este un problema candente, que ya se puso de manifiesto en la cita de Ruppenthal: "El problema de conciliar el control funcional con el regional o territorial, era tan viejo como la administracin misma, e iba a perturbar al ETO durante toda su historia."122

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R. G. Ruppenthal, LOGISTICAL SUPPORT OF THE ARMIES, t. I, Office of the Chief of Military History, Departamento del Ejrcito, Washington, D. C, 1953, pg. 87.

Los requerimientos de organizacin para el ejercicio del comando tctico, difieren considerablemente de los del comando administrativo y logstico. Esta circunstancia tiene una relacin directa, sobre todo en el nivel ms alto, con la dificultad de distinguir entre la funcin de comando y la de asesoramiento de estado mayor. La magnitud misma de nuestras organizaciones vuelve a impedir aqu el deslinde preciso que evitara superposiciones e interferencias perjudiciales. En este captulo nos hemos limitado a llamar la atencin sobre las discrepancias mencionadas; en los prximos examinaremos con ms amplitud su influencia. Fuerzas naturales Hemos visto ya cmo influyen sobre nuestras organizaciones factores tales como su gran magnitud, el adelanto tcnico, la necesidad de una accin rpida, las divergencias conceptuales, y la variedad de los puntos de vista. Ciertas fuerzas naturales actan asimismo inexorablemente para complicar el problema. Dichas fuerzas tienen una gravitacin intrnseca en cualquier intento de discernir con exactitud las relaciones y la autoridad entre los seres humanos, en asuntos que tocan al inters nacional y personal. Algunas son obvias y ordinarias; otras quiz parezcan oscuras. Las fuerzas ms poderosas que afectan a todo tipo de organizacin se presentan entretejidas de tal modo, que pocas veces pueden individualizarse claramente las fuerzas aisladas que explican la peculiaridad de una organizacin. Cabe afirmar, en cambio, que ejercen una sealada influencia conjunta: el magnetismo del poder, la fuerza de la personalidad, el deseo de adquirir prestigio personal, o de contribuir al de la fuerza o de la nacin, y la necesidad de satisfacer exigencias polticas. Cuando contemplamos nuestras organizaciones administrativas y logsticas principales particularmente en el nivel del rea y del departamento, y en los del ejrcito y la flota - encontramos diversos grados de complejidad, superposicin, duplicacin y, a veces, una gran confusin. De ah que encontremos tambin en esos niveles del comando un constante espritu de reorganizacin y de cambio. Cada uno de esos cambios ilustra la falta de un criterio comn, informado y responsable que mencionamos anteriormente. Aunque todos podemos ver las ventajas que ofrece la estabilidad de la organizacin, no debemos esperar alcanzarla en organizaciones tan amplias, complejas y vigorosas como son nuestras fuerzas armadas. Ni sera del todo conveniente que la alcanzramos. Hay que tener en cuenta este hecho central: la organizacin define la relacin entre los individuos; pero los individuos cambian, y difieren entre s. En todas las capitales y departamentos nacionales hay una continua lucha por el poder. Es tan natural, que a veces pasa inadvertida. Al reflexionar en esto, convendr considerar el principio del efecto magntico del poder. El poder atrae al poder. Todos los das vemos ejemplos de hombres con gran aptitud de mando, que aceptan de buena gana una responsabilidad adicional, y a menudo triunfan donde otros fracasaron por falta de visin o de constancia. El contralmirante Samuel McGowan, del cuerpo de intendencia de la marina, en la primera guerra mundial; el almirante Ben Moreell, del cuerpo de ingenieros civiles de la marina, y el general Brehon Somervell, del ejrcito, en la segunda, son tres ejemplos de hombres que aceptaron, sin vacilar, nuevas e inslitas responsabilidades. Su desempeo en tiempo de guerra fue descollante. Pero un caso nico es el del general de brigada F. C. Ainsworth, del ejrcito norteamericano, quien, despus de la guerra hispano-norteamericana, ascendi desde el grado de mayor del cuerpo mdico en la Direccin General de Pensiones, hasta llegar a ayudante general del ejrcito. En ese cargo ejerci un poder casi dominante, hasta que el choque con un ntimo amigo, ex mdico tambin, el jefe de estado mayor del ejrcito, general Leonard Wood, hizo que el secretario de guerra, Henry Stimson, relevara a Answorth

en 1912.123 En aos recientes, el seor Wilfred McNeil, contralor del Ministerio de Defensa, y hombre de gran capacidad, ha ejercido una influencia extraordinaria sobre la situacin. 124 En los ltimos aos se ha visto cierta tendencia a una mayor concentracin del poder en Washington. A medida que se confiere mayor poder a los escalones elevados, van aumentando sus necesidades de personal, sin que haya reduccin alguna del personal subordinado. La gran expansin de la Oficina del Ministerio de Defensa ilustra lo dicho. En ntima conexin con el principio del poder, existen otras dos tendencias, muy humanas y comprensibles: la influencia de la personalidad y el deseo de prestigio.

Se da cuenta de esta prolongada controversia en NATIONAL SECURITY AND THE GENERAL STAFF, del general de divisin Otto Nelson, pgs. 112-166, Infantry Journal Press, Washington, D. C, mayo 1946.

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Pasamos aos enteros cultivando el espritu de decisin y de mando en los oficiales de las fuerzas armadas. Si nuestros oficiales superiores no son enrgicos y ambiciosos, no sern buenos jefes. Es de esperar, por lo tanto, que pensarn por s mismos, y que habr entre ellos diferencias de opinin. Lo contrario sera fatal para nuestra supervivencia nacional. Este elemento de la determinacin personal tiene suma importancia. Cuando un hombre tiene poder, una idea clara de lo que quiere y un alto espritu de determinacin, fcilmente puede imponer a sus colaboradores su propia solucin de un problema, cualesquiera sean los efectos en la eficacia terica de toda la organizacin. As fue como sir Winston Churchill impuso la aceptacin de lord Mountbatten en el comando mediterrneo de la OTAN, en 1952. Esta disposicin estructural contrariaba totalmente la realidad de las fuerzas militares disponibles, y las teoras fundamentales sobre la organizacin del comando. Puede verse una manifestacin de personalidad y prestigio nacional en la resistencia a aceptar posiciones subordinadas que muestran las personas que desempean altos cargos. Otra manifestacin es el deseo de ttulos especialmente prestigiosos, y un rango proporcionado a dichos ttulos. Necesidad de transigencia Al cabo de este examen panormico de la organizacin militar, parece evidente que nunca podr llegarse a soluciones perfectas ni definitivas de sus problemas especficos. Nuestras organizaciones actuales son el resultado de muchos compromisos y contienen muchas ambigedades. Las diferencias

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Se da cuenta de esta prolongada controversia en NATIONAL SECURITY AND THE GENERAL STAFF, del general de divisin Otto Nelson, pgs. 112-166, Infantry Journal Press, Washington, D. C, mayo 1946. Samuel P. Huntington, THE SOLDIER AND THE STATE, The Belknap Press of Harvard University Press, Cambridge, Mass., 1957, pg. 439: Un factor definitivo que destaca el poder del contralor, fue la continuidad en el cargo de Wilfred J. McNeil. ste haba sido Fiscal Director de la Marina, con Forrestal. En 1947, cuando Forrestal era Ministro de Defensa, McNeil fue nombrado Secretario Ayudante de presupuestos y fiscal. En 1949 pas a ser contralor, y aun retena el cargo en 1955. Su caso fue excepcional entre los jefes superiores del Ministerio de Defensa, por cuanto desempe las mismas funciones bajo los cinco primeros ministros. No ha de sorprender pues que se le considerase el hombre virtualmente imprescindible del Pentgono. El contralor dedicaba al desempeo de su cargo un saber y una experiencia que ni los militares mismos hubieran podido equiparar, y que por cierto no estaban al alcance de ningn funcionario eventualmente designado por razones polticas transitorias. Logr as conservar su posicin, como principal factor de equilibrio para la junta de jefes del estado mayor, a pesar de los ocasionales ataques de otras unidades civiles, como la oficina del Consejo General, los secretarios conjuntos, y la Comisin de Administracin de la Defensa del general McMarney.

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y conflictos bsicos de los que surgieron esos compromisos y ambigedades, siguen existiendo en el pensamiento de los hombres enrgicos e idneos, cuyas convicciones ntimas resurgirn forzosamente una y otra vez. No obstante, por encima de estas incertidumbres y dificultades aceptadas, hay que recordar siempre que no todas las disposiciones relativas a la organizacin que comportan economa en la paz, comportarn efectividad en la guerra. Y tambin que cuando la guerra se produzca quiz sea demasiado tarde para modificar nuestras organizaciones, o para encontrar hombres y procedimientos disponibles que puedan asumir el peso de las decisiones y la administracin. Por til que resulte la teora en la investigacin y el anlisis de las organizaciones, la fuerza y los conflictos de las personalidades poderosas siempre sern factores vitales en ellas. Y como no conocemos a fondo todos los factores que intervienen, ser mejor que la teora se aplique a demostrar por qu andan mal las cosas, que a postular minuciosamente cmo podran andar bien. Con todo, no hay que perder nunca de vista el principio del objetivo; conviene insistir en que el criterio capital para juzgar nuestras organizaciones logsticas se resume en una pregunta: "Estn constituidas de tal modo que contribuyan en grado mximo a sostener la efectividad de combate en la guerra?" A veces puede analizarse una importante organizacin militar, ponindose conjeturalmente en el caso de los subordinados, y contemplando los problemas de coordinacin que podran presentarse, en determinadas situaciones hipotticas, entre los colegas del mismo escaln, y entre stos y sus subalternos o sus superiores. Si cabe prever confusin en materia de autoridad y responsabilidad, la' organizacin es probablemente defectuosa. En los negocios hay un medio rpido e infalible para evaluar la eficiencia de la organizacin y de la gente. La prueba es sencilla: dejan beneficios satisfactorios? En ese terreno la descentralizacin es mucho mayor, y hay mucha ms libertad de accin para contratar y despedir a los dirigentes. En el mundo militar, es mucho ms difcil evaluar la eficiencia de una organizacin, pues no tenemos criterios tan sencillos, ni tanta libertad de accin. Por otra parte, la enorme diferencia entre la actividad en tiempo de paz y la actividad en tiempo de guerra, hace que la evaluacin resulte an ms complicada. Hay aqu fuerzas y presiones que actuarn indefectiblemente, en cualquier tipo de organizacin, y cualesquiera sean los reglamentos, las directivas y las disposiciones emanadas de la autoridad superior. Surgen de la naturaleza de la guerra y de su complejidad; de la naturaleza humana y sus aspiraciones; de la implacable coaccin econmica, y de los imperfectos medios con que contamos para el intercambio de ideas. No se puede impedir que estas fuerzas acten; pero, bien entendidas, pueden encauzarse a fines tiles, o cuando menos, se lograr disminuir o atenuar sus efectos perniciosos. Para ello es imprescindible conocer de antemano su existencia y su carcter. Al traducir estas ideas generales en normas especficas para uso del comando, debe recordarse que en cada fuerza o comando determinados, cualesquiera sean los objetivos y las situaciones, las tareas que han de desempearse sern esencialmente las mismas, aunque se hayan distribuido de diferente modo entre las diversas estructuras de la organizacin, o en el interior de cada una. Si no se cumplen en un nivel de comando, tienen que cumplirse en otro. Ninguna organizacin puede eludir las relaciones de causa y efecto de la guerra. La responsabilidad de la organizacin recae directamente sobre el comandante. Si no arbitra en la paz una organizacin eficiente para la guerra, se ver apremiado por urgentes problemas de reorganizacin, cuando ms necesite de su libertad para resolver problemas militares, o, en caso contrario, las deficiencias de organizacin disminuirn su efectividad combativa. Por otra parte, los cambios de organizacin efectuados apresuradamente, en circunstancias de apremio, casi siempre han tenido como consecuencia, en el pasado, considerables aumentos de personal en el estado mayor, y en los comandos y dependencias administrativas. As se forma la bola de nieve logstica y se produce el incremento del papeleo. Cuando ms necesidad haba de simplificar los asuntos, se ha introducido una complicacin innecesaria. En muchos casos, particularmente cuando se trata de comandos complejos, conjuntos o aliados, puede decidirse la organizacin de los comandos y estados mayores, antes de establecer claramente la

ndole y las tareas de los comandantes. Nadie pretende que ste sea el mejor sistema; pero es el que imponen los apremios del tiempo, las limitaciones del personal y diversas consideraciones relativas al prestigio nacional y de la fuerza. Cuando las misiones y tareas lo aconsejen, convendr ajustarse a las normas establecidas para la organizacin del comando y del estado mayor, por cuanto ello facilita la gestin del trabajo y la administracin. Tal conformidad no debe buscarse por s misma, pues carece de valor intrnseco. Sumario A la luz de este breve examen de una cuestin extremadamente compleja, tal vez deberamos limitarnos a una conclusin bastante obvia: que no manejaremos con xito los asuntos militares mientras no evitemos los extremos, y establezcamos un trmino medio razonable y flexible fundado en la comprensin de los factores, los problemas y los principios implcitos. En los captulos siguientes sobre la organizacin del teatro o del rea, la coordinacin logstica, los estados mayores logsticos, los sistemas logsticos y las relaciones del comando, se expondrn diversos ejemplos de las diferencias radicales en la concepcin del comando, consideradas desde distintos puntos de vista.

CAPTULO XIV SISTEMA LOGSTICO Y RELACIONES DE COMANDO

En la guerra slo el jefe comprende la importancia de ciertas cosas; y slo l, por su voluntad y su conocimiento superior, puede dominar v superar todas las dificultades.125 NAPOLEN

En los captulos anteriores describimos los atributos, los principios y la estructura general de la logstica, y expusimos algunas ideas generales acerca de la organizacin. Conviene ahora hablar de las caractersticas, del comando y de la utilizacin de las fuerzas combatientes, en cuanto se relacionan con su sostn logstico y son afectadas por l. Necesidad de armona El sistema logstico, dado su carcter de puente entre el sistema econmico nacional y los elementos de combate de las fuerzas armadas, debe tener una doble naturaleza. Debe armonizar con dos actividades humanas totalmente distintas, y con dos tipos diferentes de organizacin. Hemos visto ya que la organizacin logstica tiene originariamente sus races en el sistema econmico, y en esta esfera es fundamentalmente una organizacin y una actividad de tipo civil, con ciertas modificaciones de ndole militar. 126Pero cuando se va acercando a las fuerzas combatientes, la naturaleza del proceso vara, y su organizacin cambia en la medida en que aumenta la influencia militar y disminuye la civil. En el ltimo extremo de la lnea logstica, se encuentra el combate real, funcin que es puramente militar. Entre el manejo puramente civil de una economa libre que funciona bajo el control del gobierno, y el manejo puramente militar de las fuerzas reales de combate, se ubica el complejo sistema del poder en la capital de nuestra nacin. Aqu los conceptos del control que el comando debe ejercer sobre la logstica, y del control civil sobre los asuntos de orden militar, tienden a chocar y a producir incertidumbres en la organizacin, creando problemas que no pueden resolverse sin ms auxilio que la teora y los mtodos convencionales de la organizacin.127,128 Para que el sistema funcione con xito, ser imprescindible desarrollar objetivos comunes, designar hombres idneos, promover un rpido y libre intercambio de la informacin vital, y crear una atmsfera de confianza mutua; a lo cual deber

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Napolen, NAPOLEON AND MODERN WAR: HIS MILITARY MAXIMS, coronel C. H. Lanza, Military Service Publishing Co., Harrisburg, 1943, pg. 89.
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THE SOLDIER AND THE STATE, The Belknap Press of Harvard University Press, Cambridge, Mass., 1957, pg. 326. Samuel Huntington seala que en la segunda guerra mundial esta rea civil no careca de aspectos combatientes, al decir: "La historia de la preparacin de la poltica estratgica, animada slo por las diferencias interaliadas, fue blanda y opaca, en comparacin con el extremo opuesto que prevaleci en el frente de la movilizacin econmica, con sus constantes cambios de organizacin, sus violentos choques personales, sus dramticas renuncias y destituciones.
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The Soldier and the State, op. cit., pg. 487. Huntington tambin comenta un aspecto:

"El principal adversario de los jefes conjuntos en la organizacin central de la defensa, era el Contralor. Sin embargo, la oficina de ste, como la junta misma, era un ejemplo perfecto de lo engaosa que puede ser la estructura legal formal. En los diagramas de organizacin, el Contralor estaba perdido en un grupo de nueve secretarios ayudantes de defensa. En cambio, en la actividad real del Departamento, constitua una fuerza poltica con la que slo rivalizaban los jefes militares. Se convirti en el representante mximo de las demandas civiles de economa y eficiencia en la institucin militar. As como el poder de los jefes conjuntos se extenda ms all de lo puramente militar, el poder del Contralor sobrepasaba los lmites de las cuestiones puramente administrativas y fiscales. Su influencia descansaba sobre cuatro bases: terica, legal, funcional y personal."
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Tambin Timothy W. Stanley pone de relieve la importancia del Contralor, en AMERICAN DEFENSE AND NATIONAL SECURITY, Public Affairs Press, Washington, D.C., 1956, pgs. 93, 112-114, 118-120.

aadirse el establecimiento de una organizacin medianamente buena, aunque forzosa y reconocidamente imperfecta. En el curso de la revolucin industrial, ha habido una serie o grupo de acciones y reacciones entre el combate y la economa, por donde los cambios en el sistema econmico han acarreado cambios en el combate. Por motivos anlogos, los requerimientos para el combate han introducido cambios en el sistema econmico. El proceso logstico ha sido el vehculo para estos cambios inter-relacionados. Unos pocos y sencillos ejemplos ilustrarn la influencia recproca de la economa y el combate. En la segunda guerra mundial, nuestro enorme esfuerzo de ingeniera militar slo fue posible gracias a la pujanza adquirida por la industria pesada de la construccin, en los EE. UU. La industria aport los equipos, los tcnicos idneos y el personal competente, a los Sea Bees *(* Los Sea Bess (abejas del mar) eran los batallones de construccin, cuya sigla "C. B." se pronuncia en ingls de un modo parecido) de la marina, y a los ingenieros del ejrcito, para las ms grandes obras de construccin de la historia. El programa de construccin de aerdromos para el Pacfico fue una contribucin de gran envergadura al "impulso" estratgico-tctico que derrot al Japn. De igual manera, los ferrocarriles militares, la distribucin del petrleo y el manipuleo de las cargas, se beneficiaron directamente con la experiencia y las tcnicas civiles. La accin inversa se ilustra con la historia del desarrollo de nuestra nueva marina, hacia 1880; en esa oportunidad la insistencia de la Secretara de Marina en obtener acero de mejor calidad para las nuevas construcciones, alent a la industria a realizar grandes adelantos tcnicos. Hacia 1930, la locomotora tipo diesel recibi un gran impulso de los contratos que se suscribieron para obtener un nuevo tipo de motores submarinos. Naturalmente, los tremendos esfuerzos de invencin e investigacin aplicada que se hicieron en la segunda guerra mundial, particularmente en materia de electrnica y fsica nuclear, han ejercido una influencia notable sobre la industria estadounidense. Estos ejemplos bastan para sugerir algunas observaciones. Un sistema logstico debe armonizar con el sistema econmico que lo sostiene. Esto significa, entre otras cosas, que para alcanzar la mxima efectividad y eficiencia, el militar debe hacer el mayor uso posible del equipo y las tcnicas civiles. El empleo de equipo comercialmente asequible simplifica mucho el problema de la obtencin del equipo militar. No ha de entenderse, por ello, que todo equipo comercial es apropiado para usos militares. Por el contrario, en gran parte resulta inadecuado para las demandas especficas de las operaciones de combate y de ultramar. Por ejemplo, las lmparas elctricas que se expenden en el comercio no soportarn la conmocin provocada a bordo por el fuego de la artillera. Como se comprende, hace falta discernimiento y sensatez para adoptar los artculos comerciales corrientes. Una de las lecciones ms importantes y ms frecuentemente repetidas de la segunda guerra mundial, es que el comandante de combate debe tener el control de su sostn logstico, a fin de que su logstica est siempre a la altura de sus necesidades de combate. El corolario es el postulado que sigue: El sistema de sostn logstico debe estar en armona con la estructura y el empleo de las fuerzas combatientes que apoya. De lo cual se desprende esta importante consecuencia: puesto que nuestras -fuerzas estn destinadas a cumplir tareas distintas pero complementarias, tambin nuestro sistema logstico deber proyectarse para tareas distintas pero complementarias. Por lo dems, cada segmento de nuestras fuerzas combatientes plantea al sistema logstico demandas especializadas y diversas. Estructura ideal De lo anterior resulta evidente que la estructura, las caractersticas y la clase de utilizacin de las fuerzas militares, son factores fundamentales para trazar el esquema del sistema logstico ms efectivo. Estn claramente determinados, por ejemplo, los lineamientos generales a que debe ajustarse un sistema ideal de logstica naval. En el punto de partida, tenemos un sistema anlogo al de nuestro sistema econmico nacional, y surgido de ste; como meta, vemos el mismo sistema, pero transformado de tal modo, que guarde idntica relacin con un sistema de combate naval. Entre un extremo y otro se sita el proceso logstico que logra esta transformacin.

De manera semejante, el ejrcito y la fuerza area, partiendo de la misma base econmica, desarrollan sus propios sistemas logsticos, en consonancia con sus peculiares necesidades de combate. Responsabilidades generales del comando El proceso logstico en s es, en gran medida, la suma de muchas funciones tcnicas combinadas de innumerables modos, a los fines de sostener fuerzas especficas, que actan con propsitos especficos. Concierne al especialista el perfeccionamiento de cada funcin tcnica. El control, o sea el empleo de varias combinaciones de estas funciones tcnicas, incumbe al comando; pues si dichas funciones se desentienden de un propsito comn, no tienen ya significacin alguna. Con todo, el intento de ejercer el control sin conocer bien las caractersticas de las funciones logsticas que han de cumplirse, o la actuacin de las fuerzas que influyen en su cumplimiento, slo puede conducir a la frustracin y el despilfarro. A travs de todo este libro se ha insistido, constantemente, en el tema del comando y su punto de vista. Ni la magnitud del problema ni la complicacin inherente al desplazamiento de un control civil a un control militar, deben hacernos perder de vista el principio fundamental implcito. El comando transforma el potencial de guerra en poder combatiente, por medio del control y la utilizacin del proceso logstico. Como antes se afirm, el conflicto entre el principio del control civil de lo militar, y el principio del control logstico del comando, slo puede resolverse mediante un enfoque flexible y amplio. El hecho de que en el nivel nacional esta situacin est lejos de tener soluciones ideales, no nos exime de procurar aclararlas en el nivel operativo. CREACION OPERACIONES NAVALES DIRECCIONES GENERALES FRONTERA MARITIMA AREA Y FLOTA DIRECC. Y SUPERV. ACCION BASICA SUPERV. PARCIAL REUNION Y ADIESTR. REUNION Y ADIESTR. ------------------------------------------------------SOSTEN DIRECC. Y SUPERV. ACCION BASICA SUPERV. PRINCIPAL DIRECC. Y SUPERV. PRINCIPALES ACCION PRINCIPAL ACCION PRINCIPAL ACCION FINAL UTILIZACION DIRECC. Y SUPERV. ------------------------FUERZAS LOCALES DIRECC. Y SUPERV. PRINCIPALES --------------------------ACCION PRINCIPAL ACCION FINAL

TIPO GRUPO Y FUERZA DE TAREA UNIDAD

Figura 19 Responsabilidad del Comando de las Fuerzas Navales NOTA: La Ley de Reorganizacin de 1958, sustituye la Junta de Jefes de Estado Mayor por Op. Nav. en la direccin de los comandos unificados, pero no modifica las funciones generales mencionadas en el primer tem de la ltima columna del cuadro. (Ver Sec. Nav. Instruction 5430.45 del 23 de diciembre de 1958.)

Si consideramos la organizacin del comando en funcin de la responsabilidad que le incumbe en la creacin del sostn logstico para las fuerzas combatientes, y en la utilizacin de stas, podremos ilustrar los problemas de la "separacin de poderes" remitindonos a la tabla de las responsabilidades del comando naval, Figura 19 y a las Figuras 9, 10 y 11: "El puente logstico", que presentan la misma idea en forma algo distinta. Aunque bastante esquematizadas, permiten apreciar la relacin entre esas responsabilidades. La Figura 19 muestra, una vez ms, el trnsito gradual de la jurisdiccin administrativa a la jurisdiccin tctica. Caractersticas de las fuerzas navales El aspecto logstico del empleo de las fuerzas navales se aclara, si las clasificamos en tres grandes categoras: "fuerzas pesadas de ataque", "fuerzas de fronteras martimas" y "fuerzas logsticas". Entre las dos primeras hay considerable superposicin y amplias posibilidades de intercambio, pero no faltan diferencias fundamentales. En general, las fuerzas pesadas de ataque se caracterizan por su gran potencia, su vasto radio de accin a velocidad de crucero, y su gran calado. En este grupo se incluyen la fuerza de ataque de los portaviones, las fuerzas anfibias principales y las fuerzas antisubmarinas. Entrara igualmente en esta categora, un submarino atmico portador de proyectiles teleguiados. Estas fuerzas son por naturaleza esencialmente ofensivas y como tales debern emplearse. Las fuerzas de frontera martima, en cambio, son en su mayor parte de poco calado y escaso radio de accin. Considerablemente menores y ms diversificadas que las fuerzas de ataque, sus objetivos son primordialmente de naturaleza defensiva. Los destructores, destructores de escolta y minadores pueden operar tanto con las fuerzas de ataque como con las fuerzas de frontera martima. Virtualmente los submarinos provistos de armamento pueden operar con ambas fuerzas tambin, pero de ordinario actan independientemente, como fuerzas ofensivas de ataque. Las variedades menores, tales como las caoneras veloces, los patrulleros, y otras embarcaciones de ese tipo, pertenecen habitualmente a la fuerza de frontera. Las fuerzas pesadas de ataque exigen grandes astilleros, grandes gastos y mucho tiempo para su construccin. Los nicos pases que pueden encararla actualmente con la suficiente experiencia operativa de tiempo de guerra, y las capacidades inmediatas, son los Estados Unidos e Inglaterra. Por el contrario, casi todas las potencias martimas han tenido experiencia operativa con las fuerzas de frontera, y poseen excelentes capacidades para su construccin. Existe una constante demanda de fuerzas de ataque; las reclaman naciones y comandantes de rea que no siempre tienen un conocimiento cabal de su adecuado empleo. Tanto las fuerzas de ataque como las de frontera, estn en condiciones de prestar un directo apoyo de combate a las fuerzas terrestres. La proteccin de la navegacin ocenica exige una prudente combinacin de fuerzas de ataque y de frontera. Los aviones con base en portaviones, pertenecen siempre a la categora de la fuerza de ataque. Y en muchos casos habr que incluir tambin en ella a la aviacin naval de gran autonoma; con base en tierra; esta inclusin se debe a la enorme importancia que tiene para la actividad de cualquier fuerza de combate, que debe controlar sus funciones vitales de reconocimiento. Las caractersticas logsticas de las fuerzas navales tienen una importante conexin con su empleo y con la planificacin en todas las reas. Toda fuerza naval de cierta importancia, cuenta con una intrnseca autonoma logstica cuando zarpa de una base en la que se ha reabastecido. Los buques mayores llevan una provisin de vveres que pueden durar de 60 a 90 das; suficiente combustible para navegar a velocidades moderadas, por espacio de 5.000 a 15.000 millas; y bastante municin para sostener cierto tipo de operaciones, durante un perodo considerable. Disponen as del sostn logstico necesario para navegar con amplitud, y empear combates de moderada intensidad y frecuencia, sin tener que recurrir a un sostn logstico de acompaamiento especialmente planeado, que no sean los buques petroleros.

En general, las fuerzas logsticas navales estn comprendidas en las categoras del grupo de reabastecimiento en navegacin, el grupo de sostn mvil, y las bases avanzadas. Como en el caso de las fuerzas de combate, hay entre estas categoras una gran posibilidad de intercambio. Pero mientras las fuerzas de reabastecimiento suelen limitarse, por su tipo, a los petroleros, los buques transportes de vveres, los transportes de municin, los portaviones, los remolcadores de ultramar y los buques de salvamento, el grupo de sostn mvil se compone de una variedad asombrosa de buques madres, buques talleres, petroleros de poca velocidad, diques secos, remolcadores, barcazas y botes de todas clases. 129,130 Ni las fuerzas de ataque ni las de frontera pueden desplegar ms que una pequea fraccin de su poder combativo, si no cuentan con fuerzas logsticas bien proyectadas y especficamente asignadas, que por su parte cuenten con el respaldo imprescindible de un complejo de bases avanzadas y
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Aunque una futura guerra puede presentar muchos aspectos nuevos, no reducir considerablemente la exigencia de sostn logstico para las fuerzas navales desplegadas en los mares. Pocas personas tienen conciencia de la variedad de funciones cumplidas por el grupo de sostn mvil, Escuadrn de Servicio N9 10, en la segunda guerra, ni de la funcin similar del Escuadrn de Servicio N9 3, en el Lejano Oriente, entre 1953 y 1956. En BEANS, BULLETS AND BLACK OIL, dice Carter en la pg. 303: "El Escuadrn de Servicio N 10 haba crecido! A mediados de febrero de 1945, sus facilidades flotantes, clasificadas por funciones, totalizaban 280 unidades: 26 buques talleres, otras facilidades para reparaciones y buques madres; 34 facilidades flotantes de abastecimientos de municin; 48 unidades flotantes de abastecimientos y carga de flota; 100 buques de almacenamiento de combustible y abastecimiento de agua; 24 remolcadores ocenicos y de salvamento; 42 embarcaciones menores de servicio de flota y remolcadores de puerto; 6 buques-barracas y barcas-hoteles. Esto significaba un crecimiento extraordinario desde su comienzo, en el ao anterior, con unas 50 unidades; y sobrepasaba tambin, las 80 unidades que el comandante haba estimado necesarias en el momento de la organizacin. En aquella oportunidad se le dijo que estaba soando o que deba tener la cabeza en las nubes, y se le hizo objeto de burlas por el enorme equipo que, con maas y engaifas, trataba de formar. A la sazn, no tena derecho a exclamar: *Yo se los dije!', puesto que l mismo haba errado por un margen tan amplio, que la diferencia entre su subestimacin y todas las dems no invalidaba la conclusin lgica, a saber: que nadie en aquellos lejanos das tena un conocimiento tan cabal de la logstica de la flota, como para hacer clculos acertados sobre lo que el futuro iba a requerir. Debieron efectuarse nuevos clculos en el curso de la guerra, y algunos fueron repentinamente sometidos a revisin, antes de proceder de acuerdo con ellos."
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El capitn de navo Randoph Meade (h), de la marina de los EE.UU., en una conferencia pronunciada el 20 de noviembre de 1956, en la Escuela de Guerra Naval, con el ttulo THE SERVICE SQUADRON, dijo:"Las funciones del comandante del escuadrn de servicios, en el rea de vanguardia, son casi ilimitadas. El comandante del escuadrn de servicio es Don Preciso. Lo proporciona todo, y lo hace todo. El almirante Biggs sola decir que el ttulo que mejor le cuadraba era el de Vicepresidente a cargo de las cosas. Ninguna tarea es demasiado grande ni demasiado pequea para que l la cumpla o se le exija que la cumpla. Es el comandante operativo de una cantidad de tipos de buques, a la vez que su comandante 'tipo' en el rea de vanguardia, Adems de su responsabilidad en las reparaciones, y en la provisin de todos los abastecimientos comunes y tcnicos mediante los acopios de sus buques almacenes y buques madre, tiene la responsabilidad de coordinar todos los servicios de reparaciones y mantenimiento del rea, los de remolque, y los de todo salvamento. Su buque hospital fue la fuente de asistencia mdica para los infantes de marina en Corea; y en la evacuacin de Indochina, proporcion gran parte de la asistencia mdica necesaria, y se encarg de evacuar a los heridos que se hallaban en el rea del objetivo. Adems, el escuadrn de servicio debe prestar cierto grado de asistencia administrativa, particularmente en cuestiones legales y referentes al personal. El escuadrn de servicio es con frecuencia una estacin receptora flotante; y en las operaciones prolongadas de la flota, el manejo del personal transente se convierte en una de sus tareas principales, aunque por desgracia no son tan aptos en sta como en sus restantes ocupaciones. El escuadrn maneja las oficinas postales mviles de la flota, as como un cine mvil, y durante largo tiempo administr en Okinawa una instalacin para el recreo de la flota, en White Beach. El ' centro recreativo de la playa, destinado a la flota en la Indochina, represent durante mucho tiempo casi la nica expansin para un grupo de buques, y contribuy poderosamente a mantener la moral. En Subic Bay se habilit una instalacin anloga, con auxilio del comandante de la base. Pertenecan a ste las embarcaciones posarredes, un buque desimantador, un conjunto de embarcaciones menores, un grupo de barcas depsito, junto con dos unidades de servicio; la unidad tcnica electrnica mvil, y las unidades de servicio de artillera mviles. En Sasebo y Subic se le asignaron dos destacamentos del Batalln de Manipuleo de Carga, que tena asiento en Guam, y stos aportaron un valioso adiestramiento y la supervisin para la estiba, y alguna ayuda, cuando las dotaciones estaban escasas de brazos para el reabastecimiento de la flota"

continentales. La evolucin de los nuevos conceptos de sostn logstico que se expusieron en el Captulo VII postula, entre los elementos esenciales de un buen sistema logstico naval, por la existencia de un sistema de transporte areo que responda a las necesidades del comandante tctico naval. Viene aqu a cuento repetir una idea que antes expusimos; el sistema de sostn logstico debe armonizar con la estructura y la utilizacin de las fuerzas de combate que sostiene. Slo cuando tal armona existe, puede culminar la efectividad de combate, y desplegarse plenamente el potencial blico asegurado por la economa bsica. Al examinar los atributos generales de las armadas se comprueba que los ms eminentes son la movilidad, la flexibilidad y el poder de ataque sostenido. Atributos meramente virtuales, por lo dems, que slo llegarn a ser realidades de combate, cuando se logre la sntesis ulterior de un concepto exacto de la aplicacin estratgica con las relaciones de comando destinadas a explotar, y no a restringir, las capacidades de las fuerzas. Y aun se ha de requerir, como complemento necesario, una concepcin logstica acertada, relaciones y facilidades de comando, fuerzas, y planeamiento para el sostn logstico de las mismas. Propsitos esenciales del planeamiento sern: asegurar una estructuracin efectiva - aunque mnima de facilidades de base y niveles de suministros en las bases avanzadas, para sostener los reabastecimientos planeados; asegurar la presencia y adecuacin de un sistema de sostn mvil; y asegurar un transporte adecuado y oportuno. Sobre tales fundamentos reposa la armona. Ilustracin hipottica Una sencilla situacin hipottica bastar para ilustrar este examen. Supongamos que el comandante de un rea naval ocenica ha dividido su comando en tres subreas, cada una de las cuales dispone de una moderada rea terrestre, con espacios apropiados para bases navales. Cada comandante de subrea debera contar con fuerzas para defensa local y patrullaje, y con bases o estaciones navales. En estas condiciones, el comandante de flota ocenica deber asignar sus fuerzas de ataque pesado al comandante de la fuerza de tareas, o al de la flota de tareas; y, bajo la direccin general de su comandante de la fuerza de servicio, y otros comandantes "tipo", asignar escuadrones o destacamentos de esta fuerza de servicio, al comandante de la fuerza de tareas, a fin de atender el reabastecimiento en navegacin. Segn las necesidades del caso, e] comandante de flota puede enviar fuerzas logsticas mviles a cualquier rea, para completar, en la medida que se requiera, las capacidades de sostn logstico de las bases naval y aeronaval de la subrea. En tales condiciones, y siempre que se haya concedido cierto margen de tiempo para el desplazamiento de las fuerzas logsticas mviles, toda la flota ocenica podr dirigirse a cualquier rea, y encontrar el sostn logstico apropiado. Esta libertad de accin ser el resultado de la movilidad y flexibilidad de las fuerzas navales y de su sostn flotante. El sistema de organizacin del comando es igualmente flexible. El comandante de flota de tareas, con los de las fuerzas logsticas mviles, pueden conjuntamente subordinarse al control operativo del comandante de la subrea, durante el perodo en que se realizan operaciones especiales en esa subrea. O bien el comandante de la subrea puede solicitar el control operativo, durante este perodo, al comandante de flota de tareas. En cualquier circunstancia, el oficial que tiene a su cargo el comando de combate, tendr autoridad logstica. En todos los casos, la responsabilidad general de la conduccin de la operacin se habr discernido de acuerdo con las exigencias de la situacin, y segn la experiencia de los diversos comandantes, en el empleo de las fuerzas asignadas. En cada caso ser preciso tener en cuenta la relacin de los comandantes de la subrea y de la flota de tareas, con los comandantes de las fuerzas de los otros servicios que actan en la misma operacin y en la misma rea. En todos los casos deber fijarse la responsabilidad de la coordinacin del sostn logstico, durante el lapso que dure la operacin; y en cada caso ser factor imprescindible que el estado mayor del

comandante coordinador pueda manejar la informacin necesaria a los fines de las decisiones logsticas. En ninguna situacin se cambiar el comando de las unidades combatientes, y ste permanecer siempre en manos de sus comandantes normales. El traslado temporario de los oficiales de estado mayor de un comando a otro, durante el lapso que dure la operacin, facilitar mucho la constitucin de una buena estructura del comando, y reducir la magnitud de los estados mayores requeridos. Estos mismos conceptos pueden aplicarse al movimiento del poder ofensivo entre las reas ocenicas, as como en su interior. No es necesario estructurar las facilidades de sostn de una subrea en tierra, con ms amplitud de lo debido. Tampoco es necesario asentar las fuerzas mviles en un rea o subrea particular. La potencia combativa y el sostn logstico deben concentrarse donde se necesiten, y trasladarse rpidamente cundo y adonde otra necesidad mayor lo exija. Logstica y funciones de comando en un rea El primer paso para la organizacin de un rea consiste en analizar las funciones especficas del comando. Habitualmente las misiones generales de un comando no varan de un rea a otra. Tales misiones son: de control, defensa, ataque y sostn. Un rea debe estar controlada, es decir que las fuerza: deben tener libertad para establecer en ella lneas de comunicaciones y bases; adems deben tener libertad de movimientos. El rea, las bases y las lneas fijas de comunicaciones necesitan ser defendidas para funcionar efectivamente. Las fuerzas de un rea deben estar en condiciones de emprender operaciones ofensivas contra e] enemigo, dentro de sus capacidades. El rea debe estar preparada para sostener a otras, y para prestar sostn logstico a las fuerzas de otras. Para cumplir estas misiones principales hay que desempear muchas funciones y tareas. Hay que organizar el rea y disponer las fuerzas. Hay que procurar a stas sostn logstico, y mantenerlas en estado de alistamiento para el combate. Las actividades del comando deben estar en conexin con los gobiernos nacionales y con aquellas autoridades civiles que tienen jurisdiccin sobre el rea. A los fines de estas funciones de comando, debe haber en el rea sistemas efectivos de inteligencia y de comunicaciones por seales. Al efectuar esta apreciacin del problema del comando, es importante preguntarse: 1) Cules de estas funciones y tareas deben considerarse continuas y cuotidianas y cules sern intermitentes? 2) Cules son predecibles y cules estarn sujetas a fluctuaciones amplias? 3) Cules debern plantearse sobre una base geogrfica, y cules con criterio funcional? La evaluacin justa de estas cuestiones es el punto crtico de la organizacin del rea, y esta evaluacin exige un detallado anlisis escrito. Una organizacin y un plan logstico slidos constituirn el cimiento para la estructura total. Sobre esta base se apoyarn las operaciones diarias de control y defensa, as como la logstica fluctuante de las operaciones ofensivas. Naturalmente, este plan logstico emana de un concepto integral estratgico-logstico, en el que de nada aprovecha tratar de distinguir preeminencias. El esquema logstico puede y debe estar concebido para sostener las fuerzas del "rea", as como las fuerzas "funcionales". Tal fundamento logstico bsico sostendr una cantidad de conceptos estratgicos y una enorme variedad de planes tcticos. En cada rea se necesitan dos tipos de transporte. Primero, los sistemas principales entre reas, tales como los administrados por el Servicio de Transporte Militar Areo y por el Servicio de Transporte Militar Martimo, sobre los cuales el comandante del rea ejerce slo un control limitado; y segundo, los sistemas internos del rea, ms flexibles, y que dependen en forma ms directa del comandante del rea. Cuanta ms movilidad y flexibilidad alcancen nuestras fuerzas combatientes, mayor ser la necesidad de proveer a la libertad de su empleo, sobre una base funcional. Cuanto mayor sea su despliegue, ms responsabilidad tendrn los comandantes de las fuerzas de tareas, y ms proclives se mostrarn los comandantes componentes a convertirse primordialmente en comandantes administra-

tivos y logsticos, con poca actividad directa en el combate. La gran rapidez de las operaciones modernas, y la movilidad y flexibilidad de las fuerzas enemigas, nos obliga a simplificar en todo lo posible nuestra cadena de comando de combate, y a procurar que haya en ella un grado mximo de descentralizacin. Esto tiene particular validez para las reas terrestres de Europa occidental, donde el sabotaje, las armas atmicas y las operaciones aerotransportadas constituyen una seria amenaza contra el comando, las comunicaciones y los centros de transportes. Problemas prcticos del comando Ciertas actitudes y opiniones consistentemente reales afectarn la organizacin de un rea. En tiempos pasados, el ejrcito se inclinaba a asignar el comando con un criterio geogrfico, y en general defenda el concepto centralizador del comando unificado. La aeronutica sostuvo, por su parte, la libertad estratgica del Comando Estratgico Areo, e insiste acertadamente en que se plantee el asunto sobre una base funcional. La posicin de la defensa area no es tan clara. Parecera depender de la extensin del rea; pero presenta fuertes exigencias funcionales, en particular a medida que aumentan las velocidades y los alcances. El Comando del Material Areo no es un comando muy mvil, por lo que se ajusta al concepto del rea, salvo en un aspecto: se pretende, paradjicamente, que sea una organizacin altamente centralizada y de alcance mundial, pero que a la vez responda a las exigencias areas locales y tcticas. Es de suponer que, cuando vayan entrando en accin diferentes tipos de proyectiles teleguiados, la situacin presentar numerosos problemas. La organizacin continental de la marina norteamericana se incluye en un concepto de rea, en razn de su bien fundado sistema de fronteras martimas. Empero, el poder de ataque flexible y mvil de las fuerzas de portaviones, y de las anfibias, no se explota de acuerdo con el concepto de rea. Tampoco sera posible explotarlo cabalmente, si no se asignara a estas fuerzas su propio sostn logstico mvil. Los buques menores de la marina, tales como los barreminas, las embarcaciones de defensa portuaria, y ciertos tipos de embarcaciones para la lucha antisubmarina, que hemos clasificado aqu como "fuerzas de frontera martima", pueden perfectamente asignarse conforme a un principio de rea. Las fuerzas de portaviones de ataque, las anfibias principales, y las submarinas, que junto con sus fuerzas logsticas mviles, hemos clasificado previamente como "fuerzas de ataque pesado", no deben atarse con exclusividad a un rea determinada. El valor inapreciable de la marina es su capacidad para constituir rpidamente un importante poder de ataque sostenido, y para trasladarlo con igual rapidez a las reas en que se necesite, siempre que se le provea sostn logstico mvil, y que las relaciones de comando se hayan concebido de modo que exploten, y no que restrinjan, la capacidad de flexibilidad. La organizacin standard del ejrcito, con su zona de combate y su zona de comunicaciones, se adeca al concepto de la organizacin de tipo rea. En las reas terrestres extensas, no se plantea ningn conflicto particular con los conceptos de la marina o de la aeronutica. Pero en otras reas, como la del Mediterrneo, la cosa no es tan simple. En una situacin de estabilidad, puede no resultar demasiado difcil arbitrar una instalacin en la que ciertas partes de la seccin base sean asignadas para uso naval. En tiempo de guerra probablemente ocurra lo contraro. El esquema geogrfico hipottico que muestra la Figura 20, sirve para ilustrar el problema. En esta situacin puede haber una zona de combate, una de comunicaciones, una seccin base, un depsito para material areo, una base naval y fuerzas logsticas mviles. Cul ser la mejor manera de establecer las relaciones de comando? Las tres fuerzas competirn por los inmuebles, la prioridad en la descarga y las facilidades de construccin. Si el enemigo ataca el sector de la base de la zona de comunicaciones, para atender

Figura 20 Los tres sistemas de sostn logstico en un rea de operaciones

a los problemas de la defensa, e intentar una pronta rehabilitacin, se necesitar el mismo tipo de unidad de comando que en la zona de combate. Empero, en nuestros comandos aliados y unificados de Europa y el Mediterrneo, no siempre se encuentra la deseada unidad. Se le oponen muchos reparos, por lo que a menudo no se hace ms que discutir en los trminos ms generales este aspecto capital de la organizacin. En una estructura de comando aliado la complicacin es mayor, dada la necesidad de establecer minuciosamente las relaciones entre los comandantes aliados y las autoridades nacionales, tanto en la guerra como en la paz. Estas relaciones de comando comprenden problemas tales como el control de los ferrocarriles, las carreteras, la mano de obra, las instalaciones portuarias, la defensa y seguridad local, y asimismo el control de las zonas costeras. La gran dificultad con que se tropieza cuando se quiere trazar planes especficos que abarquen estas cuestiones, reside en un hecho fundamental: que la presencia de un comando aliado en el territorio de un pas representa para ste un sacrificio de su soberana nacional. Problema personal de todo comandante El problema "personal" del comandante de un rea es vasto. Ello se advierte con singular evidencia en un rea combinada, cuyo comandante se encuentra personal y constantemente obligado a alternar con altas personalidades y a intervenir en conferencias. Por cierto que esta misma complejidad es una razn suplementaria para que se dedique especial exudado a proveer una organizacin eficiente del comando, y una adecuada y firme organizacin del estado mayor. El problema personal del comandante se complica an ms, si comanda tambin alguna de las fuerzas componentes, como ha ocurrido cada vez que un oficial naval ha comandado un rea. El comando de combate es slo uno de sus principales problemas, aunque siempre le incumbe la responsabilidad del acertado ejercicio del comando en el combate. Pero en la mayora de los casos, su labor est vinculada primordialmente con la planificacin general, la logstica y los aspectos

administrativos; el comando tctico de las operaciones de combate se delega generalmente en los comandantes de las fuerzas de tarea. Aunque en teora el comandante de un rea asigna tareas y responsabilidades amplias, tambin debe asegurarse de que los comandantes subordinados se organicen de modo que haya entre ellos ajuste y armona. Esto significa que ms de una vez tendr que extenderse en pormenores, al impartir sus rdenes y directivas. Como quiera que sea, los cambios fundamentales en las organizaciones de los comandos subordinados, a menudo necesitan la aprobacin de la autoridad superior, debido a sus posibles derivaciones polticas y estratgicas. Sumario A manera de recapitulacin, debemos insistir en varios puntos. El primero y ms importante factor en la organizacin de un rea, consiste en determinar las reas estratgicas decisivas, y las lneas vtales de comunicacin. Es imprescindible comprender y aplicar debidamente las caractersticas del comando geogrfico y del comando funcional. Del mismo modo que cambia la ndole de una alianza, debe cambiar la naturaleza de la organizacin, para adaptarse a la realidad. Sin un comando unificado, las fuerzas de combate y los recursos logsticos pueden malgastarse en tareas triviales. La organizacin del comando, la organizacin del estado mayor y las directivas de la poltica bsica, estn en ntima relacin recproca; y en un rea bien administrada, forman un todo armnico. Una falla en cualquiera desbaratar el comando del rea. Cuantas ms naciones intervengan en el comando de un rea, ms compleja se har la tarea de la organizacin, mayor el problema personal del comandante y mayor la necesidad de atenerse a los sanos principios de comando. Guando crece el peligro o se hace inminente, las fuerzas de cohesin tienden a aumentar; y a medida que la sensacin de peligro disminuye, tienden a aumentar las fuerzas desintegradores. La transigencia es inevitable; tambin lo es el cambio. Slo cuando el comandante comprende los principios que estn en juego, puede tomar resoluciones sensatas en materia de transigencias y de cambios. La aplicacin de los principios bsicos del comando unificado es esencial para la buena organizacin de un rea. Si se quiere evaluar la organizacin de un rea y sus planes, habr que examinarlos desde dentro, y desde los escalones inferiores. No basta saber simplemente que las relaciones del escaln superior de su comando se ajustan a los buenos principios. La efectividad de la organizacin de un rea depende tanto de las eficientes relaciones del comando, en todos los escalones, como de que cada comando disponga de un estado mayor adecuado, entrenado, y organizado para cumplir las tareas que se le asignen. Por ltimo, el comando efectivo de un rea no puede ejercerse hasta que se ha acumulado, cernido, clasificado y evaluado una abundante informacin. Esto exige instalaciones y equipo para el trabajo del estado mayor, y comunicaciones. La ausencia o la falla de cualquiera de estos elementos, puede significar la ruina del comando, por perfectas que sean las organizaciones en el papel, y por excelentes que sean los individuos. Como se indic previamente, la cuestin del control logstico tiene vital significacin en cualquier estudio sobre el comando de rea. Esto nos lleva por s mismo al prximo tema: el sentido y los supuestos previos de lo que se llama "coordinacin logstica". De ah que venga al caso examinar una gran campaa en que no se puso en prctica esta coordinacin.

CAPTULO XV

COORDINACIN LOGSTICA
Qu son ms importantes, los hechos o las ideas? Whitehead reflexion un momento y respondi: Las ideas acerca de los hechos.131 ALFRED NORTH WHITEHEAD

La campaa talo-germana del Mediterrneo Un ejemplo clsico de la influencia de las consideraciones logsticas sobre el resultado de una campaa importante, son las operaciones talo-germanas en el norte de frica, en 1942. Varios factores fundamentales, que actuaron primordialmente en la esfera estratgico-logstica, se combinaron para desencadenar el desastre, pese a los brillantes conceptos estratgicos y a la magnfica conduccin tctica de un comandante de campaa. Como en dicha situacin intervinieron numerosos factores, debemos entrar en algunos detalles, antes de extraer conclusiones sobre los aspectos logsticos. La situacin, en junio de 1942, era la siguiente. No exista una estrategia del Eje, clara y lealmente sostenida. El pueblo italiano estaba polticamente dividido, y senta poco entusiasmo por la guerra. El potencial blico italiano era bajo. El ejrcito estaba mal preparado, y su alto comando, por lo general incompetente, actuaba movido por los celos. La marina italiana, que nunca haba contemplado la posibilidad de una guerra contra los ingleses, no tuvo sino un papel defensivo secundario; los buques, con baja autonoma de combustibles y escasas reservas de petrleo, carecan de radar 132 y de capacidad para un reconocimiento areo eficaz. 133 Sin embargo, a pesar de todas estas dificultades, hacia junio de 1942 la coalicin talo-germana haba llevado a los ingleses a una posicin desesperada en el Mediterrneo. Malta se tambaleaba; la armada britnica haba sufrido prdidas gravsimas, y el Octavo Ejrcito, maltrecho por la derrota, estaba en retirada. Cuando el mariscal Rommel se apoder de Tobruk, el 21 de junio, se pens que Suez no tardara en caer. Los ingleses acaban de realizar un gran esfuerzo para reabastecer a Malta, en dos operaciones de convoy: Harpoon, que zarp de Gibraltar, y Vigorous, que zarp de Alejandra. El historiador britnico ha resumido as la situacin: Harpoon: Haban llegado dos de cada seis buques mercantes; pero habamos perdido dos destructores, y quedaban con averas serias un crucero, tres destructores ms y un barreminas. Vigorous: Adems de haber fracasado en el intento de reabastecer a Malta, perdimos un crucero, tres destructores y dos buques mercantes. Los italianos perdieron el Trento, y tenan averiado el Littorio. El xito del enemigo era innegable, y no se hizo ninguna nueva tentativa de enviar un convoy a Malta desde Egipto, hasta que el ejrcito hubo desalojado de Libia a las fuerzas del Eje. Como este fue el ltimo intento que en esa fase se realiz para reabastecer a Malta en gran escala, quiz sea el momento oportuno para resumir los resultados obtenidos y las prdidas sufridas. En comparacin con los tres convoyes enviados desde el oeste en 1941, el grado de xito alcanzado en la primera mitad del ao siguiente fue muy pobre. En 1941, zarparon de
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DIALOGS OF ALFRED NORTH WHITEHEAD, recogidos por Lucien Price, Little Brown and Co., Boston, 1954, pg. 337.

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Almirante Franco Maugeri, FROM THE ASHES OF DISGRACE, Reynal and Hitchcock, Nueva York, 1948, pgs. 8 y 9. Capitan de fragata (R) Marco Antonio Bragadin, THE ITALIAN NAVY IN WORLD WAR II, United States Naval Institute, Annapolis, Maryland, 1657, pgs. 7, 21, 22, 43, 44, 123 y 150.

Alejandra o Gibraltar, con destino a Malta, treinta y una unidades de abastecimientos; y arribaron felizmente todas, menos una. En los primeros siete meses de 1942, zarparon veintin buques en operaciones de convoy principal, y otros nueve tomaron parte en intentos menores, emprendidos desde el este, en enero y febrero. De estos treinta, diez fueron hundidos en el mar (siete de ellos en los convoyes principales), diez regresaron, por averas u otras razones, como la imposibilidad de seguir a la par de su convoy respectivo; y de los diez que arribaron a Malta, tres fueron hundidos despus de llegar. De manera que slo siete de los primitivos treinta, sobrevivieron intactos con la totalidad de su carga. Por lo dems, en este perodo las prdidas navales haban sido graves: sin contar el gran nmero de unidades averiadas, perdimos un crucero, ocho destructores y un submarino. La gravedad de estas prdidas podr aquilatarse mejor, si se tiene en cuenta que la evacuacin total de Dunquerque por la Fuerza Expedicionaria Britnica, en 1941, cost a la Marina Real dos destructores menos que los perdidos en estas operaciones de convoy para Malta. ... Hacia el 21, el enemigo haba tomado plena posesin de la base (Tobruk) tan firmemente sostenida durante el largo sitio de 1940-41. Para la flota del Mediterrneo, las implicaciones eran terriblemente serias. El Estado Mayor Naval advirti al Primer Lord del Mar: "en vista de la noticia de que ha cado Tobruk, debemos prepararnos para lo peor", es decir, para la prdida de Alejandra. Se emprendieron los preparativos para llevar parte de la flota a Haifa, y parte al sur del canal de Suez. Despus que pasara esta ltima, el canal haba de ser bloqueado. En una ocasin anterior, en abril de 1941, nos habamos preparado para afrontar las calamitosas consecuencias de la derrota en tierra; pero esta vez la amenaza era mucho ms grave. 134 El cuadro que presentaban los britnicos era, indudablemente, sombro. Estaba en evidente peligro todo el esfuerzo ingls: primero, por la temible situacin de la base esencial (Malta); y segundo, por los reveses militares, y la amenaza inminente que se cerna sobre Egipto, acarreada por la extensin de la lnea de abastecimientos. En el otro bando, posiblemente sin saberlo, las fuerzas de Rommel padecan deficiencias logsticas an ms graves. Rommel alcanz El Alamein el 30 de junio, y el 3 de julio, dijo textualmente: "Despus de tres das de infructuosos asaltos a la lnea de El Alamein, decid lo que me inclinara a llamar la suspensin transitoria de la ofensiva, despus del ataque del da siguiente. Motivos de mi decisin fueron la fuerza regularmente creciente del enemigo, y la baja potencia combativa de mis divisiones, que en aquel momento apenas contaran entre 1.200 y 1.500 hombres; y sobre todo, la situacin terriblemente difcil en cuestin de abastecimientos."135 La lucha logstica entre el Eje y los aliados, que haban dominado la guerra en el Mediterrneo desde sus comienzos, en junio de 1940, entr en su etapa crtica cuando Rommel y el nuevo comandante del Octavo Ejrcito britnico, general Montgomery, emprendieron una carrera desesperada para reconstruir sus fuerzas. Comprendiendo que no deba dar tiempo a los britnicos, Rommel atac Alam Halfa el 31 de agosto, y fue rechazado definitivamente el 3 de setiembre. Haba llegado al trmino de sus recursos. Haba perdido la iniciativa y cuando Montgomery atac El Alamein, el 23 de octubre, dos semanas antes de los desembarcos aliados en el frica nordoccidental, la campaa brillante de Rommel ya estaba definitivamente perdida.

Capitan de navio S. W. Roskill, Royal Navy, THE WAR AT SEA, vol. I, The Period of Balance, Her Majestys Stationery Office, Londres, 1956, pginas 67, 71, 72 y 73.
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B. H. Liddell Hart, THE ROMMEL PAPERS, Harcourt, Brace and Co., Nueva York, 1953, pgs. 248-249.

Dos de los protagonistas de la historia, los mariscales de campo Kesselring y Rommel, escribieron su anlisis personal de los hechos.136,137 En algunos importantes aspectos difieren radicalmente; en otros, coinciden. Las discrepancias de fondo son tres: 1) Kesselring estaba de acuerdo con la marina italiana, que haba sostenido que la toma de Malta era esencial para la conduccin de la guerra contra Gran Bretaa.138 Rommel destacaba que habra sido ms importante mantener su propio "impulso". 2) Kesselring, si bien admita muchas deficiencias en Roma y en la organizacin italiana, estimaba que el mariscal Ugo Cavallero, jefe del estado mayor italiano, era competente, leal y digno de confianza. Rommel pensaba, por el contrario, que era incompetente, no muy digno de confianza y falto de toda capacidad estratgica y de toda energa administrativa. 3) Kesselring, aunque admita las descollantes aptitudes de jefe, y la brillantez tctica de Rommel, lo juzgaba imprudente y demasiado ambicioso. Ambos concuerdan en que el alto mando alemn no capt la importancia estratgica del Mediterrneo: en que los altos comandos alemn e italiano no haban comprendido que la guerra en el desierto era cuestin de vida o muerte, ni haban reconocido sus perodos crticos de decisin. Estn de acuerdo en que la campaa fue ante todo una batalla logstica; en que el margen de la victoria fue exiguo, y en que se hubiera tratado esencialmente de asestar el golpe, antes que los ingleses tuvieran tiempo de constituir su sostn logstico en el rea crtica. De tal modo convienen en que la efectividad logstica fue el factor principal; los dos opinan que en el momento crtico, a comienzos y a mediados de 1942, cuando se present la oportunidad de una victoria decisiva, el transporte martimo a travs del Mediterrneo estaba mal planeado y mal organizado, y no existan canales definidos de coordinacin logstica. Los comentarios de Rommel sobre la confusin que haba respecto a la autoridad del comando, y sobre la tardanza del alto comando en reconocer la naturaleza y la importancia del problema logstico, se corroboran en el anlisis del capitn de navo R. E. Krause, de la marina norteamericana. 139
136

Albert Kesselring, general mariscal de campo, A. D., KESSELRING, A SOLDIER'S RECORD, William Morros and Co., Nueva York, 1954, en particular pgs. 116, 119, 121-122, 124, 126, 129, 131, 133-135, 137-138, 140-143, 147-149, 151-154. B. H. Liddell Hart, THE ROMMEL PAPERS, Harcourt, Brace and Co., Nueva York, 1953, pgs. 233, 235, 241, 243-245, 250 y 261. Bragadn, THE ITALIAN NAVY IN WORLD WAR II, 17. S. Naval Institute, Annapolis, Maryland, 1957, pgs. 19-20.
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Capitn de navio R. E. Krause, U. S. N., THE GERMAN NAVY UNDER JOINT COMMAND IN WORLD WAR II, U. S. Naval Institute Proceedings, vol. 73, N 9, de septiembre de 1947. Hasta 1943, el abastecimiento de los ejrcitos alemn e italiano en el norte de frica constitua el principal problema en el Mediterrneo. Transportar esos abastecimientos era fundamentalmente una tarea naval, y la marina alemana, en unin con los italianos, haba establecido una organizacin para hacer frente al problema. La fuerza area alemana fue tambin llamada a colaborar, pero se trataba primordialmente de una labor que concerna a la armada. Como el Fhrer seal acertadamente, en una conferencia del 14 de marzo de 1943: "Es imposible abastecer ejrcitos por aire. Un buque de 9.000 toneladas, por ejemplo, puede transportar tanto en un solo viaje, como toda una flotilla area en un largo perodo. La proteccin de los convoyes por la fuerza area sola no es posible, siguen necesitndose buques. El estrecho de Sicilia debe tener abundantes buques de patrulla y escolta. Es esencial una buena organizacin. Slo la armada alemana puede organizara, sobre la base de su experiencia y sus xitos en este terreno." Como delegado del Plan de cuatro aos, Hermann Goering, hubo de intervenir en el problema del transporte. Haba nombrado al lder del partido nazi, Gauleiter Kaufmann, Comisionado del Reich para el Transporte Martimo Mercante, generalmente denominado RKS. A principios de diciembre de 1942. Goering y Kaufmann hicieron un viaje de inspeccin a Italia. All Goering firm una orden redactada por Kaufmann, que creaba una nueva dependencia, la del Delegado para el Transporte en el Mediterrneo, cuya sigla era BVM, y perteneca a la jurisdiccin del RKS. Estas medidas administrativas adquirieron un inters inmediato para el comando naval alemn en Italia cuando, el 24 de diciembre de 1942, Goering public unas directivas, segn las cuales: a) La Delegacin para el Transporte en el Mediterrneo (BVM) deba funcionar bajo la autoridad del Comandante en Jefe del Sur;

Otro escritor arroja una nueva luz sobre esta campaa. En su historia de la marina italiana, 140 el capitn de fragata Bragadin destaca la importancia del factor tiempo, y habla un vez ms de la ceguera del alto comando talo-germano para apreciar la significacin y las caractersticas estratgicas del Mediterrneo. Para agravar esta ceguera estratgica, se aadieron otros cuatro factores principales: 1. Preocupacin por el prestigio poltico y celos entre los aliados; 2. Falta de un arma aeronaval que respondiera a las necesidades de las operaciones navales; 3. Considerables subestimaciones de los requerimientos logsticos de la guerra, particularmente para las operaciones terrestres en Libia; y 4. Falta de una planificacin estratgico-logstica integral en mi alto comando dominado por una sola fuerza. Sin duda es difcil desenredar todos los hilos de esta campaa, pero conviene recordar ciertos hechos muy significativos. Comentarios sobre la campara Las divisiones blindadas 7 y 12 destinadas a Rommel en el verano de 1942, fueron desviadas a Rusia. De lo contrario, habran duplicado su fuerza blindada y, tal vez, habran podido inclinar la balanza a su favor. La industria alemana no fue totalmente movilizada hasta 1943-44. Hasta entonces haba trabajado normalmente141 sobre la base de un simple cambio de produccin. Hubo falta de unidad en el esfuerzo logstico en el cuartel general germano-italiano de Roma. Rommel solicit 60.000 ton. de abastecimiento para junio de 1942; en realidad slo pudo obtener ese mes 3.000 ton. Tampoco pudo conseguir que se le entregaran en puntos situados ventajosamente para sus operaciones tcticas.
b) La Delegacin para el Transporte en el Mediterrneo (BVM) quedaba autorizada para impartir rdenes directas a todos los comandos, organismos y personal tcnico, en lo relativo a los embarques. El almirante alemn en ejercicio del comando en Italia, inform inmediatamente al estado mayor naval: "Este cambio reduce la autoridad y responsabilidad del Comando Naval alemn en Italia y a la larga eliminar totalmente sus funciones, ya que la cadena del comando pasa ahora desde el Comandante en Jefe del Sur, por intermedio del BVM, directamente a las oficinas del Transporte Naval, capitanes de puerto, etc. No puedo asumir la responsabilidad por el menoscabo en la situacin general de la guerra que ser el resultado de esta orden". Las consecuencias de las directivas de Goering no se limitaron a esta vehemente protesta del comando naval alemn en Italia. Este comando reciba ahora rdenes directas del Comandante en Jefe de la Marina y del Comandante en Jefe del Sur, v tal situacin culmin en el choque que registr el estado mayor naval, el 25 de diciembre de 1942: "Llamada telefnica del general Deichmann, Jefe del Estado Mayor, al Comandante en Jefe del Sur." "El general Deichmann informa que el Gran Almirante (Raeder) ha impartido a los organismos navales alemanes en Italia, rdenes a las que no puede darse cumplimiento. El Comandante en Jefe del Sur ha ordenado que sus directivas deben cumplimentarse, sin prestar atencin a las rdenes del Gran Almirante, si esto fuera necesario para la conduccin de la guerra en el Mediterrneo. El Comandante en Jefe del Sur arrestar a cualquier almirante que no obedezca esta orden." Con fecha 28 de diciembre de 1942, el Diario de Guerra del Estado Mayor General Naval expresa: "El Comandante en Jefe de la Armada inform personalmente al Fhrer por telfono, el 25 de diciembre, que iba a rescindir su orden, despus de haber promulgado el Alto Comando de las FF. AA., las rdenes, del mariscal del Reich (Goering) que en la actualidad se ponen en prctica." El asunto fue tratado en la reunin diaria del estado mayor del Comando en Jefe de la Armada, el 28 de diciembre. El jefe de la oficina de Intendencia de la Armada seal "la actitud inadmisible que el Comandante en Jefe del Sur, o su estado mayor, ha adoptado frente al Comandante en Jefe de la Armada". En respuesta a esta manifestacin, se consigna: "El Comandante en Jefe de la Armada hace caso omiso de todas esas debilidades demasiado humanas, por amor a la causa".
140

Capitn de fragata (R) Marco Antonio Bragadin, THE ITALIAN NAVY IN W0RLD WAR II, U. S. Naval Instituto, Annapolis, 1957, pgs. 5, 7, 9, 10, 12,13, 35, 41 y 81.
141

THE U.S. STRATEGIC BOMBING SURVEY- OVER-ALL REPORT (Guerra Europea), 30 de septiembre de 1945, THE GERMAN WAR ECONOMY, pgs. 31 y 34

Las operaciones de la marina italiana, y en consecuencia la efectividad de los convoyes de abastecimiento del norte de frica, sufrieron siempre las limitaciones impuestas por la escasez de combustible. En marzo-junio de 1943, result posible entregar 195.171 toneladas de combustible a la armada italiana, un gran aumento en relacin con las entregas anteriores. Si el alto comando talo-germano hubiese efectuado el mismo esfuerzo un ao antes, la salida de suministros para Libia se hubiera acrecentado en gran medida.12 Por ltimo, a mediados de noviembre de 1942, y slo despus de haber perdido la campaa africana, y cuando los aliados occidentales tenan mucha ms preponderancia area y naval en el Mediterrneo que en junio y julio de ese ao, el alto comando talo-germano pareci dispuesto a realizar el grado de esfuerzo militar necesario para la entrega de grandes cantidades de suministros a Tnez. Se demuestra as, claramente, que la derrota de Rommel no se debi a ninguna incapacidad intrnseca de los alemanes e italianos para proporcionarle tropa y sostn logstico. Su derrota en esta campaa se debi a los deficientes conceptos estratgicos del alto comando del Eje, a conceptos logsticos deficientes, y a una deficiente organizacin del comando logstico. En esta misma campaa encontramos ejemplos de la relacin estratgico-logstica, y de la relacin tctico-logstica, tratados en el Captulo II. En ella se ve la importancia vital que tienen los conceptos y los objetivos estratgicos correctos; y, sobre todo, la clase de problemas que han de resolverse para conseguir la unidad del esfuerzo en una alianza militar. Encontramos ejemplificada la incapacidad de convertir un xito tctico en un gran xito estratgico, debido a la falla del sostn logstico. El ejemplo destaca asimismo la importancia que tienen las prioridades y asignaciones, y el adecuado control del comando en este terreno. Se ilustra la relacin del transporte con la eficiencia logstica general, y con el logro de una sostenida efectividad de combate, y se muestra cunto importa que el comando controle el transporte en el interior del teatro de operaciones. Y, por ltimo, se da un panorama de los problemas de la coordinacin logstica, en un teatro de guerra aliado. Rommel expuso perfectamente los requisitos fundamentales para la coordinacin logstica en estas circunstancias particulares, comentando la situacin que se haba producido en frica del norte, en el verano de 1942: "No obstante, las peores dificultades eran las que tenamos con los suministros. En este asunto existan serias fallas de organizacin, que nos perjudicaron gravemente. El control de los envos a travs del Mediterrneo, estaba en manos del Comando Supremo. El nico organismo alemn que poda ejercer alguna influencia en cuestin de suministros, estaba a cargo del general Von Rintelen, que haba sido durante varios aos agregado militar en Roma. El mariscal Kesselring y el almirante Weichold eran consultados slo en asuntos referentes a la proteccin area y martima de convoyes y puertos. "La nica influencia que el comando del ejrcito blindado pudo ejercer en la cuestin suministros, fue la confeccin de una "lista de prioridad" - es decir, una lista que indicaba el orden en que el material almacenado en Italia deba llevarse al frica - si se llevaba alguna vez. "No tenamos ninguna influencia sobre las listas de embarques, ni sobre los puertos de arribada, ni - lo que era ms importante an - sobre la proporcin entre las cargas alemanas e italianas. Tericamente, se supona que era de 1:1; en realidad, tenda gradualmente haca una mayor desventaja para Alemania. Un ejemplo esclarecedor fue el caso de la Divisin Pistoia. Esta divisin, que segn los planes deba llegar a mediados de setiembre, para operar en Libia, y no en el frente, fue enviada con dos tercios de sus hombres, y entre tres y cuatro centenares de sus vehculos, a comienzos de agosto, aunque por entonces slo haban arribado unos 60 vehculos para la Divisin 164, que ya tena unidades en el frente. Por lo dems, muchas unidades italianas de la lnea de El Alamein se reequiparon con celeridad

asombrosa, y cambiaron repetidamente sus vehculos por otros nuevos procedentes de Italia; pero ningn vehculo alemn de reemplazo pudo salir de Italia con destino al Ejrcito Blindado, hasta comienzos de agosto. "Cavallero, que de tiempo en tiempo visitaba el frente, prometi a menudo enderezar las cosas. Pero ocurra con igual frecuencia que en su visita prxima dijera, echndose a rer, que haba hecho en su vida muchas promesas, y no siempre haba podido cumplirlas. "La descarga de los embarques en frica era tambin mi asunto terriblemente moroso. Las ms de las veces representaba el triunfo de ideas anacrnicas, falta de iniciativa, y una ausencia total de cualquier clase de ingenio tcnico. Nos result absolutamente imposible conseguir que se aumentase la capacidad del puerto de Tobruk: todo lo que se poda manipular all eran 600 ton. diarias; como consecuencia haba que retener a los buques demasiado tiempo, exponindolos al peligro de ser destruidos por los bombardeos ingleses. Solicitamos reiteradamente que se ampliaran las instalaciones portuarias; que se crearan facilidades para descarga en las caletas prximas, con obreros italianos; que se proveyeran mayores cantidades de equipos para drsena italianos, y defensas areas ms poderosas para Tobruk. . . todo ello, por supuesto, infructuosamente."142 En las observaciones finales sobre el desastre que acab por abrumarlo en El Alamein, declara: "Nadie puede decir que no previnimos, meses antes de la ofensiva britnica, que el ejrcito sera incapaz de sostener con xito la defensa, a menos que se creara en frica una estructura especfica mnima y llegaran a suelo africano ciertas cantidades especficas de refuerzos y materiales de reemplazo. Que tal cosa no se hizo, lo sabe muy bien la gente que despus iba a arrojarnos ms fango. Para citar un solo ejemplo: en lugar de las treinta entregas de petrleo que yo haba pedido, slo conseguimos tres. La cifra que fij a nuestros requerimientos de material, estaba fundada en el aumento previsto del podero ingls. No poda anticipar, por supuesto, la magnitud exacta que iba a alcanzar.143 "No habamos recibido todava de las autoridades supremas alemanas e italianas, ninguna decisin estratgica sobre el porvenir del teatro africano de la guerra. No contemplaban las cosas con realismo; en verdad, se negaban a hacerlo. Pero lo que nos dej estupefactos fue la cantidad de material que de pronto estuvieron en condiciones de embarcar para Tnez, cantidad que no guardaba ninguna proporcin con las que habamos recibido en el pasado. Por fin, la inminencia del peligro haba llegado hasta Roma. Pero entretanto, los ingleses y los norteamericanos haban multiplicado varias veces sus embarques de suministros, y estaban extendiendo en forma sostenida su dominio estratgico sobre el mar y el aire. Los buques del Eje, uno tras otro, se hundan en las aguas del Mediterrneo; y empezaba a resultar evidente que ni el mayor esfuerzo poda ya esperar ma mejora decisiva en la situacin de los suministros; estbamos metidos hasta el cuello en el barro y no nos quedaban fuerzas para salir por nuestros propios medios. "La mala direccin, los errores crasos en materia de operaciones, los prejuicios, la eterna bsqueda de chivos emisarios no tardaran en llegar a un punto culminante. Y el hombre que iba a pagar las consecuencias, era el simple soldado alemn e italiano."144 Sumario Cuando se advierte el perfecto equilibrio entre la victoria y la derrota que hubo en esta campaa, y se reflexiona en las ventajas que hubieran podido ganar las potencias del Eje, salta a la vista la importancia de una coordinacin logstica eficiente. Pero no podemos aplicar esta leccin a nuestros tiempos y a los futuros, sin hacer previamente un anlisis general.

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B. H. Liddell Hart, THE ROMMEL PAPERS, HARCOURT, Brace and Co., Nueva York, 1953, pgs. 266-268. Ibd., pg. 333. Liddell Hart, op. cit., pg. 358

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CAPTULO XVI

ANLISIS DE LA COORDINACIN LOGSTICA

La bsqueda y la determinacin de principios rectores -siempre pocos- en tomo a los cuales se agrupen las consideraciones de detalle, tendern a reducir una impresin contusa, aumentando la claridad y la sencillez de un pensamiento, con la facilidad de comprensin consiguiente.145 Almirante ALFRED T. MAHAM

En el curso de los diez aos ltimos, simultneamente a la implantacin del comando de rea unificado, tanto con fuerzas exclusivamente norteamericanas, como con fuerzas aliadas, se ha difundido el uso de la expresin "coordinacin logstica". Necesidad de la coordinacin No hay completo acuerdo, sin embargo, sobre la forma en que debe interpretarse. De ah la necesidad de especificar minuciosamente, cada vez que se use, las responsabilidades y la autoridad que implica, pues de otro modo podra ocurrir que los diversos elementos de los comandos cuyos organismos logsticos se pretende "coordinar", actuaran con fines contrarios. Todos los comandantes, sean unilaterales, conjuntos o aliados, cuentan con determinadas fuerzas combatientes, fuerzas logsticas y recursos logsticos que les han sido asignados por la superioridad, y tienen la obligacin de dar el empleo ms efectivo posible a esos recursos. No sera razonable esperar que un comandante planeara o ejecutara un esquema de guerra, sin la comprensin y el control de los medios para su cumplimiento, de lo cual se deduce naturalmente lo siguiente: 1) que la logstica es una responsabilidad del comando; y 2) que un comandante debe tener sobre sus operaciones logsticas un control comparable al que ejerce sobre sus operaciones tcticas. Si se descuidan estos principios, los resultados ms probables sern: o un desastre militar, o una victoria innecesariamente diferida, y lograda con un gasto innecesario de vidas y recursos materiales. Ningn elemento del comando es ms importante que la lealtad; pero la verdadera lealtad se basa en la comn comprensin de los objetivos y de los fines, y en un criterio comn sobre la manera de alcanzarlos. Por esta razn todos los anlisis del pensamiento militar subrayan tanto el objetivo. El propsito de todo esfuerzo logstico es la creacin y el continuo sostn de fuerzas de combate aptas para realizar eficazmente nuestra estrategia nacional. La naturaleza de la guerra moderna es tal, que su conduccin efectiva exige economa en la provisin y el sostn de estas fuerzas de combate. La economa de fuerzas en cualquier operacin determinada permite extender el alcance y acelerar el ritmo de otras operaciones, con lo que aumenta la presin general que se ejerce sobre las fuerzas enemigas. Naturaleza de la coordinacin logstica Segn la Enciclopedia Webster, la palabra coordinar significa: "regular o combinar en accin armoniosa". La unidad de comando apunta a obtener la unidad de esfuerzo. La unidad del comando, en s misma, no posee virtud alguna. Slo es valiosa en cuanto contribuye a la unidad del esfuerzo, para el logro de los objetivos de la guerra. Anlogamente, la coordinacin logstica slo es til en cuanto contribuye a la armona, la unidad de esfuerzo y la economa de fuerzas y recursos, en el cumplimiento de los objetivos de la guerra.
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Almirante Alfred T. Mahan, NAVAL STRATEGY, Little, Brown and Co., Boston, 1911, pg. 118.

La responsabilidad en la coordinacin debe incluir la autoridad para tomar decisiones. Como la autoridad que se concede a ciertos comandos en tiempo de paz es limitada, convendr que examinemos este punto con cierta amplitud. Importa advertir, en primer trmino, que las normas y los reglamentos oficiales que rigen nuestros asuntos militares en tiempo de paz, suelen representar ma transaccin entre doctrinas de comando antagnicas. No responden a principios fundamentales ni a relaciones de causalidad; tampoco estn necesariamente destinados a regir la conduccin de nuestras fuerzas armadas en tiempo de guerra. Slo representan la mejor solucin a que pudo llegarse de momento, en un conflicto de opiniones contradictorias. Pero son reglamentaciones que pueden y deben modificarse cada vez que la autoridad que las promulg lo disponga. No son inmutables. Habr pues que establecer una distincin entre el examen de las disposiciones reales, de ordinario vigentes, y el examen de las fuerzas y los principios bsicos que conciernen intrnsecamente a la guerra. Los problemas generales en la guerra son: 1) crear fuerzas de combate efectivas, y procurarles continuo apoyo, y 2) conseguir unidad de esfuerzo, y economa de fuerzas y recursos en el cumplimiento de los objetivos de la guerra. Por varias y naturales razones, los comandantes combatientes se resisten a que su sostn dependa en modo alguno de otra nacin o de otra fuerza armada, o a renunciar, en la medida que fuere, al control de sus propios recursos. Esta resistencia explica en gran parte la diferencia de opiniones sobre el verdadero significado de la "coordinacin logstica", que a veces se interpreta en un sentido estrecho, ya como "autoridad coordinadora", va como "coordinacin recproca". Actuar en carcter de "autoridad coordinadora" es cumplir una misin especficamente definida y muy estrictamente limitada que, dadas las restricciones oficiales vigentes, capacita para solicitar una consulta entre las partes interesadas, pero no confiere poder para forzar un acuerdo. Si ste no se consigue mediante la discusin, no i queda otro recurso que someter el caso a la autoridad superior. Tambin la "coordinacin recproca" suele interpretarse como "consulta recproca". Todas las partes intervienen activamente en ella mientras dura, procurando la coincidencia, pero si no se produce, la autoridad superior inmediata a todas es la que en definitiva resuelve. Si bien ambos arbitrios pueden ser adecuados para ciertas situaciones especiales, no tienen por cierto el significado ni llenan los requisitos de la coordinacin logstica, si tal denominacin ha de entenderse como la autoridad que debe tener el comando sobre sus operaciones logsticas en la guerra. Como dijimos antes, la necesidad de obtener la economa de los recursos y la unidad en el esfuerzo, han dado origen a una interpretacin ms amplia. Probablemente no sea posible establecer normas especficas para la coordinacin logstica, que convengan por igual a todos los comandos, conjuntos o combinados. De ah que las directivas por las cuales se rigen, estn formuladas en trminos generales, que se interpretan especficamente en cada rea segn las circunstancias, la situacin y las personas que intervienen. Eventualmente podra ocurrir que alguien, al ver que una solucin acomodaticia ha dado buenos resultados en un rea particular, supusiera que soluciones semejantes resultaran igualmente buenas en todas las reas. Como quiera que sea, la teora bsica que prevalece en todos los casos es la siguiente: debe haber control centralizado, planificacin centralizada, doctrina comn y ejecucin descentralizada. Ahora bien, cmo se aplica realmente esta concepcin en el rea de la guerra? Dicho de otro modo, dnde hace falta coordinacin logstica, y sobre qu bases organizativas e intelectuales ha de practicarse? Dnde se necesita coordinacin El comando unilateral no plantea ningn problema de autoridad para el ejercicio de la coordinacin logstica, porque en las fuerzas armadas de los EE. UU,, tanto los comandantes de las fuerzas combatientes como los de las fuerzas logsticas, informan a un superior natural comn 146. El comandante
El hecho de que el comandante en jefe de una fuerza unilateral tenga autoridad para prescribir las vas de coordinacin logstica, no suprime las controversias. Por el contrario, algunos oficiales de marina se oponen enrgicamente a que un comandante de flota tenga que delegar las tareas de la coordinacin logstica del rea de vanguardia, en algn comandante subordinado. Estas son las consecuencias de la lucha por las posiciones que existe entre los comandantes "Tipo". Cada uno se
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ejerce el mando directo e incuestionable, tanto sobre las fuerzas como sobre los recursos asignados. Las dificultades aparecen en los comandos conjuntos o combinados, donde surgen diversos factores de perturbacin que conviene identificar. En todos los comandos entran en juego ciertas fuerzas humanas, en grado mayor o menor, segn las circunstancias. Por ejemplo: 1. Cada hombre y cada jefe que intervienen en el combate aspiran, como es natural, a una amplia garanta de seguridad en sus recursos; 2. El orgullo del arma y el orgullo nacional son virtudes que nos empeamos en inculcar; pero a menudo provocan rivalidades y suspicacias; 3. Las diferencias de ambiente y de adiestramiento engendran conceptos diferentes sobre la tctica y la organizacin, y fomentan prejuicios relativos a la superioridad de los mtodos que a cada uno le son ms familiares; 4. El pas que posee los mayores recursos teme que sus aliados los aprovechen mal, si no mantiene un riguroso control de los que aporta al esfuerzo comn. Suele recelarse, por lo dems, que el comandante general tienda a favorecer los intereses particulares de su pas o los de su fuerza. 5. Por ltimo, la distinta naturaleza de las fuerzas navales, terrestres y areas, exige que muchos accesorios de su sostn logstico se ajusten a las caractersticas especiales del elemento en el cual operan, y que por lo tanto sean configurados de modo que se adapten convenientemente a los vehculos, aviones, buques y armas especiales de cada una. Todos los factores antedichos contribuyen a hacer que los comandantes de combate se muestren reacios a depender de otra nacin o de otra fuerza para su sostn logstico. Cuanto ms numerosas son las fuerzas que intervienen en una operacin conjunta o combinada, ms difcil resulta superar estos obstculos y alcanzar una coordinacin logstica eficaz. La educacin y el adiestramiento conjuntos y combinados, y la uniformacin de mtodos y materiales pueden reducir o moderar estos factores, pero nunca eliminarlos totalmente, pues nacen del orgullo y el espritu de emulacin que tanto nos empeamos en cultivar en nuestras unidades combatientes. Los mismos factores complican el problema del comando o control de las fuerzas tcticas. Las operaciones de los Dardanelos, en la primera guerra mundial, ofrecen un perfecto compendio de la resistencia que siempre han opuesto las naciones y las fuerzas armadas, a someterse a un comando nico. En esa guerra no se la consigui dominar hasta 1917, cuando acab por aceptarse de mala gana al general Foch, como comandante supremo de las fuerzas aliadas en Francia. Los principios del comando de rea unificado se implantaron y se practicaron con xito en la segunda guerra mundial, despus que entraron en ellas los Estados Unidos. Pese a tales xitos, y a la larga historia de las anteriores rivalidades de comando, un escritor de alto prestigio, el capitn de navo John Cresswell (R.) de la Marina Real, en su libro GENERALS AND ADMIRALS, publicado en 1952, defiende, con lujo de argumentos, la tradicional preferencia britnica por la doctrina del comando a travs de la cooperacin. Los norteamericanos sostienen, en general, la tesis del comando unificado: se la considera surgida con lgica inexorable de la experiencia blica, y se opina que, por lo tanto, hay que atenerse a ella. Esta opinin es particularmente firme en cuanto se refiere a la direccin estratgica general y al comando tctico en la zona de combate. La aplicacin de este concepto supone medidas especiales para la constitucin y el comando de las fuerzas conjuntas. Se arbitran estas medidas teniendo en cuenta que las condiciones ptimas para el comando unificado son: control general centralizado, determinacin de una doctrina comn y planificacin centralizadas, pero con ejecucin descentralizada. Este concepto conduce naturalmente a fijar dos requisitos ulteriores: que el comando tctico real de las unidades combatientes de cualquier fuerza, sea ejercido por un oficial de la misma fuerza; y que la responsabilidad del sostn logstico de cualquier unidad recaiga sobre la fuerza respectiva.

afana por mantener su autoridad administrativa, sea cual fuere el sitio donde sus fuerzas operen. La cuestin se hace particularmente aguda respecto a las operaciones de buques nodrizas de aviones, destructores y submarinos.

Es imprescindible, sin embargo, tanto desde el punto de vista del presupuesto nacional, como desde el punto de vista militar de la economa de las fuerzas, que el sostn logstico se provea con el menor derroche posible, y de manera tal que desarrolle el mximo poder efectivo de las unidades de combate. De ah que, por regla general, se haya asignado a los comandantes unificados de los EE. UU. la funcin de "coordinar" la logstica de las fuerzas que integran el comando. La coordinacin logstica, en cualquier nivel, debe fundarse siempre en los convenios bsicos que existen entre las fuerzas y entre las naciones. Las disposiciones particulares de estos convenios determinarn los lmites y las reas del control logstico autorizado. Al margen de esto, la responsabilidad de la coordinacin logstica abarca normalmente la responsabilidad de la organizacin general del comando, la preparacin de los planes logsticos generales, la revisin de los requerimientos, y la determinacin de las polticas y los procedimientos logsticos generales. Las polticas y procedimientos logsticos generales comprenden asuntos tales como: poltica y estndares de construccin; niveles de vida; facilidades de alojamiento, alimentacin y recreacin; niveles de abastecimiento y servicio mecnico recprocos; poltica sanitaria y de evacuacin; mantenimiento y reparacin, control, pago y asignacin de mano de obra local, y adquisiciones locales. La facultad de revisin se extiende a los requerimientos elevados por los comandantes subordinados, particularmente en lo relativo a las fuerzas combatientes, las fuerzas de sostn logstico, y ciertos elementos crticos o de uso comn, tales como productos derivados del petrleo, municin y algunos tipos de accesorios tcnicos. Esta amplia facultad de revisin alcanza tambin a los requerimientos de servicio mecnico y de transporte, a las recomendaciones referentes a prioridades y asignaciones, e incluso a la administracin de stas, aunque siempre dentro de los lmites determinados por la superioridad. Es indispensable, adems, que el comandante disponga de autoridad para establecer comandos subordinados conjuntos y combinados, y organismos de estado mayor, en los que a su vez pueda delegar su autoridad para la atencin de problemas especiales. Una de las tareas ms importantes de la coordinacin es mantener un adecuado equilibrio entre los diversos programas, logsticos y de otra ndole, cuya combinacin se requiere cuando hay que poner las fuerzas de un comando en condiciones de alistamiento para el combate. Pinsese, por ejemplo, en el problema que supone crear una nueva divisin blindada en un ejrcito aliado que recibe ayuda militar de los EE. UU. A tal propsito, el reclutamiento, el adiestramiento bsico, el alojamiento, la preparacin de reas para el adiestramiento, el abastecimiento, las armas y el equipo pesado, el equipo de comunicacin, los instructores y el material para el adiestramiento avanzado, todo en fin, debe programarse escalonadamente en el tiempo, de modo que hombres y equipos estn listos para su empleo en el momento oportuno. Pocas cosas representan un gasto ms intil y un deterioro ms grave de la moral, que el tener a los hombres obligados a una ociosidad forzosa en trances de emergencia. Si se contempla la posibilidad de vastas operaciones combinadas o conjuntas, habr que coordinar y armonizar tambin los diversos programas nacionales y militares por los cuales se crean, alistan y reabastecen las fuerzas combatientes. Todo el proceso depende de una exacta sincronizacin logstica, y de que la informacin afluya regularmente a un organismo supervisor central. El control y la armonizacin de los programas, requiere un continuo proceso de aceleraciones y retardos alternativos. Aunque la sincronizacin y el ajuste perfectos son imposibles, la diferencia que resulta de un programa fortuito y un programa coordinado, en el alistamiento y la efectividad para el combate, puede ser en verdad tremenda. Una importantsima parte de la coordinacin logstica debe efectuarse en las reas costeras y los puertos principales, donde las fuerzas terrestres, navales y areas de diversos pases tendrn que solicitar locales, fondeaderos y facilidades de descarga, transporte, mano de obra y materiales de construccin. Si dichas reas estn expuestas al ataque enemigo -y la mayora lo estar- ser esencial tomar las medidas necesarias para que los conflictos que inevitablemente van a producirse, se resuelvan localmente. La urgencia creciente de los problemas ir haciendo cada vez ms difcil derivarlos a una autoridad superior comn, instalada a varios centenares de millas de distancia.

Bases y elementos de la coordinacin

Las bases imponderables de la coordinacin logstica son las mismas en que se apoyan los principios de cualquier otra actividad del comando. Hay que destacarlo, porque algunos parecen creer en la existencia de "hombres providenciales" y "organizaciones perfectas" que pueden ejercer una autoridad efectiva sin tales fundamentos. Las enumeramos, sin intentar ordenarlas por su importancia. Es imprescindible la idoneidad. La persona encargada de asesorar al comandante en el ejercicio de la coordinacin logstica debe tener amplio conocimiento de la guerra en su totalidad, buenos conocimientos de estrategia, profundos conocimientos de logstica, y bastante conocimiento de la tctica para comprender las implicaciones logsticas de los hechos y las contingencias tcticas. Sin embargo, por competente que sea, se encontrar desvalido si no tiene acceso a la informacin. Esta informacin pertenece a dos grandes categoras. La primera es la que se refiere a la situacin, los recursos y las disposiciones logsticas. Pero igualmente importante es que tenga informacin completa sobre los planes estratgicos y tcticos. No puede actuar en el vaco, mientras algn otro decide cunto necesita saber. En cualquier comando importante, el acopio, la clasificacin, y la evaluacin de la informacin logstica requiere tiempo, espacio, equipo y personal, adems de autoridad para determinar qu informacin se necesita. En el mejor de los casos, una organizacin nueva tardar por lo menos seis meses en empezar a ejercer una coordinacin logstica efectiva. Este hecho debera bastar por s solo para hacer reflexionar a quienes piensan que se puede establecer un sistema para tiempo de paz, y pasar de l a otro para tiempo de guerra, sin antes organizar otro estado mayor y otros archivos. Junto con el conocimiento, y como parte integrante de la idoneidad, mencionaremos otra importante cualidad imponderable: el "criterio profesional", tal vez el de mayor valor en la coordinacin logstica. Implica saber discernir cundo se debe actuar y cundo hay que abstenerse; cundo se debe ejercer el control y cundo delegarlo. A este respecto no podra encarecerse demasiado la importancia de restringir prudentemente el uso del poder. El hecho de que miembros de una fuerza armada se muestren reacios a confiar en el juicio profesional y en la discrecin de los oficiales de otra fuerza, es el mayor obstculo con que se tropieza para llegar a un acuerdo sobre la forma en que ha de efectuarse la coordinacin logstica. Finalmente, la "cooperacin". Este sencillo trmino comprende lealtad y buena fe; nace del carcter y la comn comprensin de objetivos comunes. Se estimula cuando se ve actuar a los dems con buen juicio y moderacin, y constituye un elemento indispensable para el xito de cualquier proceso del comando militar. Slo cuando se ha establecido mutua comprensin, mutua confianza y respeto mutuo, puede esperarse plena cooperacin. El problema de las relaciones humanas est siempre presente y es siempre importante. Para que los elementos recin mencionados resulten eficaces, hay que arbitrar buenos canales de comunicacin a la autoridad coordinadora. La coordinacin logstica principal exige un enorme volumen de correspondencia y despachos. Si esto no se prev con la anticipacin suficiente, todo el sistema puede llegar a atascarse durante la guerra. La correspondencia de tiempo de paz, y el trfico radiotelegrfico, no dan idea de las demandas de guerra. La congestin de las comunicaciones slo puede reducirse s el coordinador delega funciones al mximo, si establece polticas de coordinacin claras, y sistemas de mutuo abastecimiento y servicios mecnicos mutuos; y sobre todo si los comandos implicados tienen fe en la eficacia del sistema dentro del cual actan. Un factor importante en el ejercicio del comando combinado y conjunto es la situacin poltica en las capitales de los respectivos pases. La campaa del Mediterrneo, en 1940 - 43, lo prueba notoriamente: en esa oportunidad, el antagonismo y los celos polticos entre Mussolini e Hitler tuvieron una desastrosa influencia en la conduccin de la campaa. En nuestro pas, el clima psicolgico de la capital es completamente distinto en tiempo de paz y en tiempo de guerra. En la paz, los partidos y los personajes polticos libran una lucha pblica permanente por el poder. Los ms altos funcionarios administrativos, pese a todas las teoras en contrario, viven pendientes de la fortuna poltica de sus superiores, elegidos o designados. Los miembros de la Legislatura estn ansiosos por denunciar

irregularidades o malversaciones reales o supuestas; y la prensa, la radio y la televisin, libradas a s mismas, persiguen encarnizadamente, con el delito, la noticia de primera plana. Esta atmsfera de hostilidad entre los hombres y entre los partidos, y este visible deseo de encumbramiento personal, no resultan propicios para que nazca ese sentido de generosa entrega al deber que desearamos encontrar en el nivel de los ejecutivos del gobierno. Se consagra profunda atencin a la economa monetaria inmediata; pero acaso no siempre se aprecien bastante los beneficios de una planificacin militar de largo alcance. En estas condiciones, aunque se auspicien de palabra las doctrinas del control centralizado y la ejecucin descentralizada, prcticamente todos los cambios introducidos por decisin ejecutiva o legislativa conducen, en realidad, a una mayor centralizacin de la autoridad. Quiere decir que en la capital de la nacin se toman realmente, en nmero cada vez mayor, las decisiones relativas a los preparativos y operaciones militares. En la guerra, en una nacin sana, estas condiciones cambian. Las acciones y el peligro de un enemigo comn atenan y tienden a reducir los rasgos ms egostas y las discordias de los hombres. La necesidad de reserva limita la informacin que llega al pblico, y la censura aminora la crtica. En la mayora de los hombres se fortalecen los sentimientos patriticos, y una consagracin abnegada al pas es la conducta que se espera de todos. El criterio supremo para juzgar el esfuerzo y la organizacin logsticos, ser ahora el rpido desarrollo del ms efectivo podero blico en nuestras fuerzas de combate, ms bien que su gravitacin en el presupuesto. Eventualmente se hace notoria la imposibilidad de dirigirlo todo desde la capital, y entonces se delega una parte adecuada de poder real, en los comandantes de rea, ejrcito y flota. Al considerar estas condiciones conviene tener en cuenta otros dos factores importantes que afectan las operaciones unilaterales, conjuntas y combinadas. En primer trmino, la guerra moderna puede ser tan arrolladora y desencadenarse tan repentinamente, que los planes deben prever la necesidad de pasar de la organizacin de paz a la organizacin de guerra, en un breve perodo de alerta, o en plazo perentorio. De ah que resulte imperioso disponer, en tiempo de paz, las lneas de autoridad y las organizaciones de planificacin ms aptas para ponerse en condiciones de guerra, en un plazo de pocos das. En segundo lugar, la logstica moderna es tan compleja, y sus elementos se hallan tan relacionados entre s, que es imposible que un solo oficial, por ms relevantes que sean su dinamismo y su genio, puede esperar ejercer el mando, si previamente no se le asegura el auxilio de un estado mayor experto, una informacin abundante y fidedigna, y un extenso sistema de comunicaciones. Por ltimo, hay que destacar, una vez ms, que la meta de todo esfuerzo logstico es la creacin y el sostn efectivo y continuado de las fuerzas combatientes; en cambio la economa, aunque esencial para el logro de este fin, no es en s misma un fin. Si la eficacia blica de nuestras fuerzas combatientes resulta comprometida en tiempo de guerra por una economa falsa, puede producirse el desastre. Por consiguiente, todas las medidas que afectan al control y la coordinacin logsticos deben juzgarse en funcin de sus efectos sobre la efectividad para el combate sostenido en condiciones de guerra, ms bien que por el solo criterio de la economa de tiempo de paz. Una economa de un milln de dlares anuales puede desvanecerse en la primera hora de una guerra, y costar mil millones de dlares en el curso del primer ao, sin mencionar sus posibles efectos desastrosos en el definitivo desenlace de la contienda. La evaluacin de la efectividad logstica exige un alto criterio profesional, maduro y ampliamente informado. Ni los aficionados, ni el empleo de estadsticas superficiales pueden contribuir a nuestra seguridad nacional. Es particularmente importante someter a una evaluacin cuidadosa las organizaciones y procedimientos que se han establecido a raz de la clara enseanza dejada por la experiencia de la guerra anterior. Ejercicio del control del comando Algunos otros factores importantes entran en el cuadro. En los asuntos militares, deben considerarse siempre los factores de la personalidad. Ni teoras ni disposiciones reglamentarias alterarn nunca este principio. Todos los grandes jefes militares deben tener fuerza de carcter, y confianza en su propia

capacidad y criterio. Este hecho, sumado al requisito bsico de que los comandantes tengan libertad de accin para ejercer su iniciativa, particularmente frente al enemigo, impiden marcar con lneas exactas las fronteras que los comandantes no deberan franquear. Puede verse un ejemplo en la forma en que el general Mac Arthur extendi su autoridad en la segunda guerra mundial. La derrota de los ejrcitos alemanes en Rusia, cuando Hitler obstruy las decisiones tcticas de sus comandantes en campaa, demuestra el dao que puede causarse cuando no se les permite actuar con libertad. En el campo de la logstica, puede esperarse una variacin amplia en la interpretacin de las directivas, por las diversas personalidades de los comandantes. El pujante adelanto de la electrnica, los proyectiles teleguiados, la capacidad de velocidad y poder ascensional de los aviones, y la energa atmica, hace que resulten obvios ciertos requerimientos para el xito de una guerra futura. Las fuerzas combatientes deben ser flexibles y mviles. Para poder conservar su potencia de fuego, su flexibilidad y su movilidad en las condiciones del ataque moderno, su sostn logstico debe ser a su vez flexible y mvil. Estas cualidades deben surgir, no slo de un sistema perfeccionado de abastecimientos y transporte, sino tambin de haber reducido a lo esencial los requerimientos logsticos de las fuerzas combatientes. La flexibilidad tctica depende, casi enteramente, de la flexibilidad del sistema de sostn logstico. Con el incrementado empleo de las fuerzas de tareas conjuntas, y la mayor necesidad de cooperacin y sostn recproco entre las fuerzas de tareas unilaterales, aumenta proporcionalmente la necesidad de que haya flexibilidad en los planes tcticos. Esto significa que el planteo bsico y el control del sistema logstico del rea deben estar en manos del comandante:, quien proyectar, modificar y controlar las fuerzas de tareas, de acuerdo con las necesidades estratgicas y tcticas de la situacin. De este modo, el elemento de control y coordinacin del esfuerzo logstico se convierte en un factor vital para la obtencin de la efectividad en el combate. Todos los estudiosos militares estn familiarizados con la forma en que un comandante tctico puede dividir sus fuerzas, asignando algunas a sus comandantes subordinados, para que dispongan plenamente de ellas, pero reteniendo otras bajo su propio mando o control, como reservas tcticas o estratgicas. El comandante sensato vara la naturaleza y las proporciones de la distribucin, conforme a sus posibilidades y a la situacin que enfrenta, ms bien que a una regla arbitraria 147. El mismo principio general se aplica a las cuestiones logsticas. Sin embargo, como todava no se han asimilado del todo las enseanzas de nuestra experiencia logstica, ha habido una tendencia a oscilar entre los dos extremos: la supercentralizacin o la descentralizacin completa. Esto se vio con toda claridad en el Pacfico, en la segunda guerra mundial. Cuando empezaron a establecerse las bases avanzadas, la descentralizacin del esfuerzo de construccin era casi total; despus, al descubrirse la ineficacia de esta poltica, se pas en el Pacfico a una centralizacin tan extremada del comando de la construccin, que no tardaron en producirse otros males, igualmente dispendiosos. En realidad, las operaciones ms efectivas fueron las llevadas a cabo sobre la base de una combinacin entre una fuerza principal centralizada, y ciertas pequeas fuerzas de construccin descentralizadas, que operaban bajo otros comandos. De igual manera, el comandante prudente distribuir sus recursos logsticos de acuerdo con sus posibilidades y su situacin de combate. Tambin aqu las decisiones arbitrariamente pre concebidas, pueden llevar a errores fatales o provocar gran despilfarro. Cuando se investiga la forma ptima de disponer y manejar las reservas logsticas, conviene advertir que en muchos casos todo lo que hace falta es conceder el control del movimiento, y la autoridad para las asignaciones a la autoridad coordinadora. No siempre es; preciso que dicha autoridad tome posesin fsica y real de los recursos. El temor de que insista en hacerlo, y que el poseedor o proveedor originario de los recursos se vea privado de ellos en el momento en que ms los necesite, es un factor que juega un papel preponderante en la resistencia a ceder la autoridad real. Este dilema revela la significacin vital, imprescindible en todos los comandos conjuntos o combinados, de la buena fe y la confianza recproca de los comandantes, en materia de idoneidad y discernimiento. Problemas especiales del comando combinado
147

Esta es una ampliacin de los principios referentes a prioridades y asignaciones tratados en el Captulo X.

El comando combinado presenta todos los problemas del comando conjunto, sumados a los problemas particulares que implica una alianza. Estos ltimos son tan grandes, que algunos oficiales consideran imposible que una alianza de ms de dos naciones, bajo un solo comando militar, sea capaz de un esfuerzo efectivo. Aunque el ejercicio del comando combinado exige ciertas transacciones de estricta lgica militar, en la esfera estratgica y tctica, la mayor parte de los dolores de cabeza derivan de causas logsticas. Si alguna vez ha de haber una alianza militar efectiva entre varias naciones, ser preciso reconocer y plantear estos problemas logsticos con la claridad necesaria para que la paciencia y la buena voluntad puedan resolverlos. La coordinacin logstica internacional supone fatalmente una relativa interferencia en los derechos econmicos, a independencia y la soberana de cada nacin integrante de la alianza. Ningn argumento verbal, puede disimular este hecho fundamental de la guerra moderna. Es ilusorio pensar que una alianza efectiva puede fundarse sobre otra base que la mutua adaptacin, el sacrificio mutuo y la mutua confianza. Lo nico que realmente interesa averiguar cabe en esta sencilla pregunta: La amenaza que representa el enemigo para la propia posicin econmica, militar y poltica es suficiente para justificar los sacrificios que demanda una verdadera alianza? Si la respuesta es afirmativa, las restricciones de la soberana plena se concertarn con un conocimiento cabal de su ndole, su magnitud, y sus efectos sobre la capacidad de la alianza para la lucha. El primer paso de este clculo es determinar la proporcin de sus recursos econmicos que puede consagrar un pas a la formacin y el mantenimiento de fuerzas combatientes y de servicio. El segundo, fijar la proporcin en que deber dividirse este esfuerzo entre unas y otras fuerzas, y los requerimientos de facilidades e instalaciones para sostenerlas. Despus habr que establecer qu facilidades e instalaciones se necesitarn para el sostn de las fuerzas aliadas que puedan llevarse al pas, en la paz o en la guerra. Todos estos elementos se reducen a lo que hoy se llama "compromisos de fuerza", y "programas de infraestructura". Dichos compromisos y programas son tan vastos, que gravitan poderosamente en la economa y la situacin poltica de cada pas interesado y, por ello, deben decidirse en el ms alto nivel poltico. Como quiera que sea constituyen la base de la capacidad de los comandantes aliados para la lucha, y el cimiento de todos sus planes estratgicos y tcticos. De ah que stos deban tener una intervencin principal en el desarrollo y la supervisin de los programas logsticos en tiempo de paz, para planear y comandar efectivamente despus, en tiempo de guerra, ocasin en que su autoridad deber extenderse considerablemente. Donde ms discrepancias encontraremos, es en la ndole y el grado de este poder de tiempo de guerra. Aunque las naciones suscriban de buen grado las concesiones polticas y econmicas exigidas por la lgica militar, an queda el problema de precisar las relaciones que debern establecerse entre las autoridades militares, y las autoridades civiles de las naciones aliadas. En este mbito deben resolverse problemas de comando y tcticos, tales como la coordinacin de la defensa local, eJ control de la subversin y el sabotaje, y la coordinacin de las relaciones del comando terrestre, naval y areo, en asuntos relativos a las reas de comunicaciones, las reas de base y las zonas martima y costera. Adems, existen los problemas ya mencionados del control de ferrocarriles, lneas areas, carreteras, y las operaciones de embargue costero. Hay que aadir asimismo los problemas de la defensa civil, y el control, cuidado y evacuacin de refugiados. La capacidad del enemigo en operaciones por aerotransporte, y en el empleo de armas atmicas y teleguiadas, aumenta enormemente la dificultad e importancia de los problemas logsticos. Todos ellos exigen coordinacin, y en cada caso debe haber una fusin de la autoridad militar y la civil. En cada caso, la autoridad militar internacional tiene un decidido inters. Todos estos problemas comprometen la economa y la soberana de los pases interesados. En todos los casos deben formarse organizaciones especiales que determinen Ja poltica, y formulen las normas bsicas locales para su manejo en la guerra. Todo esto constituye la "coordinacin logstica internacional", proceso en que los comandantes aliados del rea y sus estados mayores, desempean una funcin vital.

Sumario del problema de la coordinacin Cules son las tareas cuya suma comprende la totalidad de la coordinacin logstica? Ya han sido mencionadas anteriormente, pero las recapitulamos aqu para ayudar a una mejor comprensin del problema: 1. Establecer Ja organizacin general; 2. Preparar los planes generales en las esferas gemelas de la logstica y la estrategia; 3. Establecer las polticas y procedimientos generales logsticos, inclusive los correspondientes a la prestacin mutua de servicios y de abastecimiento; 4. Pasar revista a los requerimientos de fuerzas, tanto de servicio como combatientes; de materiales crticos y especiales; de acopios de reservas, de bases avanzadas, y de transporte por aire, mar y tierra; 5. Elevar recomendaciones respecto a las prioridades y asignaciones en esas mismas esferas y, dentro de los lmites establecidos por la superioridad, administrar dichas prioridades y asignaciones; 6. Crear comandos subordinados en los que pueda delegarse el funcionamiento y administracin del control central o las funciones coordinadoras; 7. Proporcionar una fuente central de informacin logstica actualizada, y un estado mayor apropiado para la evaluacin y empleo de dicha informacin; y 8. Proporcionar un estado mayor informado, que pueda representar al comandante en las comisiones de las fuerzas armadas y las civil-militares internacionales, tan importantes en una gran guerra. Si hemos de emplear con el mximo de eficacia nuestras fuerzas combatientes, y aprovechar del mejor modo posible nuestros recursos logsticos, invariablemente limitados, el comandante que tiene responsabilidad general en combate, debe tener responsabilidad y autoridad proporcionales en el desempeo de las anteriores tareas logsticas fundamentales. Le incumbe la responsabilidad recproca de ejercer esta autoridad con sensatez y moderacin. Cada una de las tareas logsticas debe ser considerada en s misma, y formularse al respecto una serie de preguntas; 1. Se trata de una tarea pertinente al problema que se tiene entre manos? 2. Es vital, importante, o simplemente conveniente? 3. Resultar ms efectivo el sostn logstico general de las fuerzas de combate, si la tarea queda a cargo de una direccin central, o ser preferible dejar que los comandantes individuales, los comandantes "tipo" o de fuerza de tareas se ocupen de ella por su cuenta? 4. En cada caso particular, se desea conferir facultades para actuar, o simplemente concederlas para recomendar? (En el rea internacional sta puede ser una distincin sutil pero importante.) 5. La facultad de recomendar o de actuar en un rea determinada, debe extenderse o restringirse en caso de guerra? Y en tal caso, cmo? En todas las cuestiones precedentes, deben subrayarse ciertas consideraciones y factores bsicos. Por ejemplo: en tiempo de paz, los detalles de los sistemas logsticos del rea estn bajo el control de los oficiales regulares de las tres fuerzas, en Washington; stos ejercen un control estricto y minucioso, impracticable en tiempo de guerra. Las maniobras de tiempo de paz, no ponen realmente a prueba los sistemas logsticos. La guerra cambia esta situacin. El tiempo, la mano de obra idnea, y la disponibilidad de instalaciones industriales, materias prunas y transportes, se convierten en factores preponderantes, entre los cuales el tiempo es el que ms apremia. Se pone inmediatamente de manifiesto que las maniobras de paz no haban puesto a prueba realmente el sistema logstico. Lo imprevisible de la accin enemiga convierte la flexibilidad en un valor supremo.

La capacidad de improvisacin constituye, naturalmente, un requisito inapreciable; pero la improvisacin en gran escala ms bien revela falta de previsin y planificacin defectuosa, que genio inventivo. Adems, es siempre muy costosa. Por ltimo debe tenerse presente que la creacin de un sistema logstico eficaz, plantea exigencias excepcionales al estado mayor de cada comandante superior. Es evidente que el general Rommel, como comandante tctico activo, nunca pudo contar con el estado mayor que desempeara las funciones juzgadas esenciales para efectuar las operaciones logsticas apropiadas en el teatro de operaciones. Igualmente evidente es que ni el general Kesselring ni el Comando Supremo Italiano entendieron siquiera la naturaleza de los problemas o de las funciones. Justo es sealar tambin que en los EE. UTJ. estos problemas se entendieron tardamente. Por ejemplo, hasta 1943 y 1944, no se cre la divisin logstica del estado mayor del almirante Nimitz, a cargo del Comando en Jefe de las reas del Ocano Pacfico. De este grupo surgi una slida doctrina y se le debe el desarrollo de excelentes tcnicas de planificacin integrada. Sin embargo, antes de lograrse tal coordinacin, se cometieron muchos errores y hubieron de conciliarse grandes diferencias. Los historiadores del ejrcito, comentando los primeros das de la guerra, han dicho: "Aclarar las responsabilidades administrativas y de los suministros, dentro de la organizacin del ejrcito, fue slo un aspecto del problema de las organizaciones logsticas en el Pacfico. En esta zona de operaciones conjuntas, el abastecimiento de las fuerzas del ejrcito estaba entrelazado con el de las fuerzas navales. Ambas fuerzas armadas acabaron por comprender la necesidad de cierto grado de coordinacin logstica. "El avance hacia un sistema de logstica conjunta ms integral fue lento e intermitente, y dio motivo a agrias disputas entre ambas fuerzas"148. Resulta claro que la unidad del esfuerzo combativo exige armona y coordinacin logstica; y que esta ltima descansa en a autoridad del comandante y en el ejercicio inteligente de esa autoridad.

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Richard M. Leighton y Robert W. Coakley, GLOBAL LOGISTICS AND STRATEGY, Office of the Chief of Military History, Dep. of the Array, Washington, D.C., 1955, pgs. 187-188.

CAPTULO XVII

LOGSTICA Y ORGANIZACIN DEL ESTADO MAYOR

En grado muy significativo el arte del comando consiste en utilizar a la gente hasta el mximo de su capacidad y en el puesto adecuado.149 Almirante R. L. CONOLLY (R)

La organizacin del estado mayor de un comandante que tiene responsabilidades logsticas superiores, plantea cuestiones que trascienden en mucho los lmites de los problemas habituales en los Estados Mayores. Anticipacin de los problemas Esto es especialmente cierto en lo que respecta a la formacin y adiestramiento navales, que es donde se da la mayor importancia a la organizacin del estado mayor de los comandos tcticos en el mar. Las fuerzas navales estn bajo la autoridad de los comandantes de flota, los comandantes "tipo" y los comandantes de fuerzas de tareas dentro de un sistema flexible, que permite a los nombrados en ltimo trmino concentrarse en los aspectos tcticos de sus obligaciones, con un mnimo de preocupacin por los asuntos de logstica y administracin. En tiempo de paz no sale a relucir la significacin que cobran muchos elementos de logstica y administracin en tiempo de guerra; y puede ocurrir que los oficiales se dejen engaar por un falso sentido de seguridad, en lo que a esos asuntos concierne. En particular, la naturaleza y la magnitud de la coordinacin que exige la guerra, pocas veces se reconocen en el ejrcito, la marina o la fuerza area. Sobre la situacin anterior a la invasin de Normanda, dice Ruppenthal: "El problema fundamental estaba claro: Sobre quines iba a recaer la responsabilidad en la coordinacin general del sostn logstico, tanto en la planificacin como en las operaciones reales?"150 Si la guerra sobreviene inesperadamente, el problema del estado mayor en todas sus facetas estalla como un globo gigantesco. Los problemas tcticos deben ser sometidos a la consideracin urgente y competente del estado mayor, durante las veinticuatro horas del da, y los siete das de la semana. Los canales de comunicacin se congestionan, y los informes de inteligencia, y el aflujo de informaciones de orden general (logsticas y administrativas) aumentan entre 20 y 100 veces, en el trmino de pocos das. nicamente los comandos cuyos estados mayores se hayan organizado y equipado sobre la base de un juicio realista de la situacin de guerra, podrn asimilar, evaluar, y disponer para su aprovechamiento, esta masa enorme de material informativo. La experiencia demuestra que el comandante de un rea principal, recin establecido, puede tardar de seis a dieciocho meses en constituir su estado mayor, organizar la informacin y comenzar a ejercer control efectivo sobre los problemas logsticos. Esto supone un retardo, bastante habitual, en la adquisicin de un sitio conveniente para los cuarteles generales, y en la asignacin de oficiales competentes. Si previamente se ha reflexionado sobre el problema, y si las condiciones son particularmente propicias, este lapso puede acortarse un poco. En circunstancias adversas, hasta puede ocurrir que se pierda una guerra, antes que los estados mayores principales estn en condiciones de empezar a actuar eficazmente. Aunque no es posible prever todas las complicaciones eventuales de los estados mayores del futuro, quiz convenga examinar algunos fundamentos de los aspectos logsticos

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Almirante R. L. Conolly (R), Marina EE.UU., febrero de 1951. Ruppenthal, R. G., LOGISTICAL SUPPORT OF ARMIES, Teatro Europeo de Operaciones, vol. I, Office of the Chief of Military History, Departamento de Guerra, pg. 201.

en una organizacin de estado mayor, como medio de propender, en el porvenir, a un control ms efectivo. Expansin y conflicto Uno de los ejemplos ms convincentes de "bola de nieve logstica" es la expansin de los estados mayores logsticos en tiempo de guerra. Esto se aplica tanto a las divisiones logsticas de los comandantes de rea y flota, como a los estados mayores de los comandantes logsticos. La amplitud que llegan a adquirir dichos estados mayores, los hace en muchos casos difciles de manejar. Paralelamente aumenta el papeleo, el ritmo del trabajo se retarda, y las comunicaciones radiotelegrficas se recargan cada vez ms. Los factores psicolgicos son interesantes. A medida que crecen los estados mayores, se cruzan entusiastas acusaciones de "imperialismo". Los oficiales ms antiguos de las fuerzas armadas norteamericanas no carecen de energa, y parecen usarla principalmente en justificar la necesidad de extender la autoridad y el personal de cada divisin o de cada seccin del estado mayor. Cuando los comandantes subalternos de unidades tcticas se encuentran, en sus perodos de reposo, en una zona de retaguardia, la sustancia de sus dilogos en las horas de esparcimiento suele ser la que sigue: "Los estados mayores son demasiado amplios." "Todos interfieren entre s.", "Quiz no alcance a leer nunca todos los papeles que los estados mayores me envan." Quejas de esta clase se oyen muy a menudo, y en ciertos casos se justifican. Empero, la mayora de los oficiales reconoce la necesidad de estados mayores de vastas dimensiones en tiempo de guerra, aunque probablemente no entienden los motivos por los que se produce la excesiva expansin. Toda la historia de la actuacin del ejrcito norteamericano en el Norte de Europa, durante la segunda guerra mundial, se caracteriz por la lucha entre el Servicio de Abastecimientos (SOS) y otros comandos que se disputaban el control de la planificacin y las operaciones logsticas. En distintos momentos, los otros contrincantes fueron: ETOUSA, Teatro Europeo de Operaciones del Ejrcito de los EE. UU.; SHAEF, Cuartel General Supremo de las Fuerzas Expedicionarias Aliadas; FUSA, Primer Ejrcito U.S.A., y FUSAG, Primer Grupo de Ejrcito U.S.A. De tiempo en tiempo tambin entraba en la controversia la fuerza area del ejrcito de los EE. UU. Esta lucha por el poder provocaba confusin, y a su vez la confusin la estimulaba. En ella estaban comprometidos los comandantes y sus estados mayores. Ruppenthal comenta ampliamente la situacin, sealando cmo las disputas referentes al deslinde de la autoridad entre los estados mayores, y entre los escalones de comando, se prolongaron y condujeron a la confusin y al derroche. Dice cmo "... el revoltillo de esfuerzos y confusin continu. . . S este enredo es difcil de entender... no siempre fue comprendido a fondo por los que intervenan en l..."151
Ruppenthal, op. cit., pgs. 159, 168, 191, 192, 193 y 209. El problema de la creacin de una organizacin logstica eficaz, con una delimitacin viable de la autoridad entre los distintos estados mayores y los escalones de comando, continu durante todo el ao 1943. El ensayo inicial del SOS (Servicio de Abastecimientos) de ocuparse de las funciones administrativas y de abastecimientos de todo el teatro, haba concluido en una transaccin poco satisfactoria con el ETOUSA (Teatro Europeo de Operaciones*** del Ejrcito de los EE.UU.), que condujo a un deslinde de responsabilidades entre ambos cuarteles generales, la creacin de organismos que se superponan, un considerable derroche de esfuerzos, y confusin. El punto crucial del problema, desde el comienzo, fue la posicin del estado mayor especial y la divisin de los servicios entre Londres y Cheltenham. El primer intento de aclarar las relaciones entre ambos estados mayores, poco despus de asumir el mando el general Eisenhower, fue una componenda franca, y no se dispuso con carcter permanente. No resolvi en nada el conflicto fundamental, por la sencilla razn de que no entreg al SOS el control de toda la administracin y los abastecimientos del teatro. Debido en parte a esta definicin insatisfactoria de relaciones y poderes, y en parte a que el SOS se divida entre Londres y Cheltenham, el batiburrillo de organismos, duplicacin de esfuerzos y confusin, continu. Pero aunque todos reconocan la necesidad de una reorganizacin, no haba acuerdo sobre las modificaciones necesarias, probablemente porque cualquier alteracin fundamental implicara una cesin de autoridad de un cuartel general a otro. El coronel Landon sostena la necesidad de que el SOS siguiera impartiendo rdenes en su propio nombre a todo el teatro, so pena de verse reducido a una seccin de estado mayor secundario de una enorme oficina G4. Admita la necesidad de evitar asuntos delicados, que otros comandos pudieran considerar una violacin de sus derechos; pero consideraba intolerable que los jefes de servicio, por ejemplo, en su destino en el teatro, dictaran recomendaciones desde la oficina de su propio superior; el Comandante General del SOS. El coronel Landon aconsejaba por ello que el SOS continuara impartiendo instrucciones dentro de su jurisdiccin a todo el teatro, en nombre del Comandante General del SOS. Se adopt este procedimiento; pero con el nico
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Haba dos causas fundamentales para la confusin: en primer lugar, s los oficiales han de actuar eficientemente en la guerra, i deben tener ambicin y deseo de responsabilidad. De ah que las luchas por el poder militar sean inevitables y no deban condenarse , por s mismas. Pero las autoridades superiores deben vigilarlas atentamente, para que no perjudiquen la conduccin de la guerra. En segundo lugar, la mayora de los oficiales ms antiguos, que delinearon las organizaciones y establecieron los estados mayores de los diversos comandos, no comprendieron plenamente la ndole y la magnitud de las tareas logsticas. Lo demuestra claramente el hecho de que, en las etapas iniciales de la planificacin, la proporcin de tropas de servicio era absurdamente baja, en relacin con las tropas de combate. El comandante del SOS, teniente general J. C. H. Lee, fue una excepcin; capt bien el sentido de sus tareas, y procedi a organizaras de modo que facilitara el control. Debido a estos conceptos inadecuados, la lnea divisoria entre las responsabilidades del comando y las responsabilidades logsticas era borrosa y, en consecuencia, cuando llegaban a conocer las tareas en toda su realidad los estados mayores trataban de encararlas expandindose, y procurando tener responsabilidad sobre ellas. As fueron tomando el carcter de bolas de nieve; la confusin disminuy la eficacia de la planificacin; el sostn logstico general tambin aument desmesuradamente, y la efectividad de combate se redujo. Para ejemplificar la magnitud del personal empleado en las tareas logsticas, observaremos que la divisin logstica en el estado mayor general del Comandante Supremo de la Fuerza Expedicionaria Aliada tena, en julio de 1944, un plantel autorizado de 178 oficiales y 261 hombres,152 cifras que no incluan el estado mayor especial.
AUMENTO DEL PLANTEL AUTORIZADO DEL ESTADO MAYOR DEL CUARTEL GENERAL Fechas
Julio1944

Total

Total EE. UU. 3476 266 1574 9992 297 4635

Total Gran Bret.. 1438 173 .. 6320 203 ..

Oficiales EE. Gran UU. Bret.. 764 97 114 1581 106 215 421 64 .. 1229 76 ..

Suboficiales EE. Gran UU. Bret. 52 7 49 10

Pers. Subalter. EE. Gran UU. Bret. 2660 968 162 99 1452 ---8344 5003 182 115 4412

Total.. 4914 G4*... 439 Cuartel Gral. Comando 1574

Febrero1945

8. . --67 9 8 88 12 .

Total.. 16312 G4*... 500 Cuartel Gral. Comando 4635

* G4 no incluye ningn estado mayor especial. Por haberse omitido las cifras de muchas divisiones de estado mayor, las parciales no igualan los totales. Figura 21

resultado de aumentar la cantidad de asuntos que deban someterse al estado mayor del teatro para su revisin, lo cual condujo a la duplicacin de los esfuerzos en ambos cuarteles generales. La relacin del ejrcito y el grupo del ejrcito (FUSA y FUSAG) frente al ETOUSA y al SOS, iba a ser causa de considerable confusin, y a provocar muchos conflictos a propsito de responsabilidad y autoridad sobre la planificacin y ejecucin de la operacin continental. La lucha por el control de los abastecimientos y 3a administracin al nivel del teatro, habase intensificado en gran medida en la fuerza area. (1943).Por lo tanto, como en el comando del teatro, el deseo de concentrar todos los servicios de abastecimiento y administracin en un solo comando, v la adaptacin a las condiciones operativas continentales, influyeron inevitablemente en la organizacin y control de las fuerzas areas de los EE. UU. Si a alguien le cuesta comprender esta organizacin, puede consolarse pensando que la gente comprometida en ella no siempre la comprendi a su vez, y que a menudo result difcil de manejar.
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Forrest C. Pogue, THE SUPREME COMMAND, (Ejrcito de los EE.UU. en la segunda guerra mundial, el teatro europeo de operaciones) Office of the Chief of Military History, Depart. of the Army, Washington, D. C, 1954, Cuadro 4: Fuerza Autorizada del Cuartel General Supremo de la Fuerza Expedicionaria Aliada, 12 de julio de 1944, pgs. 53.3-534.

Sobre la actuacin de la marina en el Pacfico, lo nico que cabe decir es que un anlisis ms profundo del problema de estado mayor, habra redundado en una efectividad mayor, con un personal menos numeroso. El almirante Nimitz form su estado mayor conjunto el 6 de setiembre de 1943, casi dos aos despus de estallar la guerra, y trece meses despus de la invasin de Guadalcanal. Hasta entonces no hubo una seccin, ni siquiera un oficial en su estado mayor, que se ocupara de supervisar la situacin general de la logstica y los abastecimientos. 153 Hacia julio de 1945, la divisin logstica del estado mayor del CINCPOA (Comandante en Jefe del rea del Ocano Pacfico) se compona de 145 oficiales, entre ellos, nueve con insignia de mando. Al mismo tiempo, los detalles de la planificacin y las operaciones logsticas del rea eran manejados por los estados mayores de los comandantes "tipo". El Comando de la Fuerza de Servicio era el ms vasto, con un estado mayor de 1.110 oficiales ms o menos. El comandante del Escuadrn Diez de Servicio, tena el estado mayor embarcado de mayores proporciones en todo el Pacfico.154 El problema que se plantea no es conseguir suficiente nmero de personas para ocupar los cargos, sino encontrar oficiales que apliquen imaginacin y sano criterio a la planificacin y conduccin de las operaciones principales. Es todo un problema. Los hombres que tienen tales cualidades no abundan, y se necesitan con urgencia en las fuerzas de combate, as como en los estados mayores logsticos. Por lo dems, el efecto de "bola de nieve" del mal planeamiento logstico resulta costoso para las fuerzas combatientes, y para su efectividad. La estructuracin del estado mayor La apreciacin de los aspectos logsticos de cualquier organizacin de estado mayor, depende de la comprensin tanto de las tareas fundamentales del comando, como de los factores bsicos que intervienen en la estructura y la organizacin de un estado mayor. En un rea, en una flota o en un ejrcito, la asignacin de tareas y las relaciones de comando pueden ser modificadas, y a menudo ]o son, merced a una breve directiva de la autoridad pertinente. Esto ocurre en particular con el sistema de fuerzas de tareas, que parece ser el sistema general de comando ms simple y flexible. Cuando los individuos afectados comandan fuerzas tcticas semejantes dentro de una flota o un rea, estos cambios de responsabilidad son relativamente sencillos. Todos los individuos se hallan probablemente enterados de los antecedentes de la situacin, de la inteligencia en vigor, y de la informacin y directivas operativas bsicas. Sin embargo, cuando tiene lugar un cambio de importancia en la responsabilidad logstica, y en particular cuando a un comandante que ha tenido tareas esencialmente tcticas se le asignan funciones logsticas, entonces las cosas son muy distintas. Como ya se ha demostrado, la actividad logstica principal del estado mayor, depende de que obtenga y evale una copiosa informacin. Si 3a responsabilidad logstica del comando se transfiere a otro, la informacin deber duplicarse o enviarse al nuevo comando. Ambos procesos son largos. A menos que el personal idneo sea transferido junto con la informacin, seguirn meses de confusin e incertidumbre. El factor informacin basta para realzar la importancia de hacer un cuidadoso anlisis antes de tomar ninguna resolucin definitiva en cuanto se refiere a la asignacin de las responsabilidades del comando, y a la organizacin de los estados mayores respectivos. Como antes se dijo, la realizacin de las tareas bsicas requerir ciertos planes, cierta informacin y ciertas facilidades, cualquiera sea a estructura de la organizacin. Si una rama o nivel del comando no puede efectuar tales tareas, otra rama o nivel deber hacerlo. La cuestin es que un comandante puede delegar su responsabilidad, pero no puede en cambio desentenderse de ella.
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Charles II. Owens (h.), THE LOGISTICAL SUPPORT OF ARMY IN THE CENTRAL PACIFIC: 1941-1944. Disertacin presentada a la Faculty of the Graduate School, de la Universidad de Georgetown, en cumplimiento parcial de los requisitos para el grado de doctor en filosofa. Washington, D.C., 1953, pg. 273.

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Contralmirante Worrall Reed Carter (R), Marina de EE.UU., BEANS, BULLETS, AND BLACK OIL,, Washington, D. C, 1953, pg. 273.

No es prudente ni provechoso intentar establecer un comando y su estado mayor, sin prever cierta superposicin de funciones y responsabilidades. La duplicacin accidental es perniciosa; pero la superposicin deliberada es imprescindible, pues la organizacin es como una pared: la superposicin de los ladrillos le da ms resistencia. Pero, como en el caso de la pared, la superposicin debe figurar en el plano de la organizacin. El nico medio de distinguir entre una superposicin til y una duplicacin superflua, es analizar las responsabilidades generales, las tareas especficas y la situacin de la informacin de cada comando. La presin de las exigencias de la oficialidad y el temor a la formacin de excesos y desproporciones, hace que cada fuerza armada controle por lo general rigurosamente la estructura de las planillas de armamento. Dicho control tiende a entorpecer los cambios de importancia en la estructura de un estado mayor, una vez establecida; y en compensacin agrava la tendencia de diversos comandos a pedir el mayor nmero posible de oficiales, para ponerse a cubierto de cualquier eventualidad. La tendencia a la expansin desmesurada de los estados mayores, vuelve a encarecer la importancia de fundar el anlisis de cada comando en sus responsabilidades y tareas de tiempo de guerra. El desarrollo de la necesaria comprensin intuitiva entre el comandante y su estado mayor, se hace ms difcil a medida que los estados mayores se amplan. Tambin se dificultan los contactos informales, y aparece una tendencia natural a la mediocridad en el trabajo. Antes se acostumbraba establecer el estado mayor de un comando nuevo sobre una base convencional, y luego ir acrecentndolo conforme a lo que requiriese la situacin. En tiempo de paz son posibles muchos ajustes que permiten cumplir discretamente todas las tareas del comandante sin desviaciones notables de los moldes preestablecidos. Suele sin embargo olvidarse que las operaciones de tiempo de paz no son prueba de la situacin logstica, ni de la adecuacin de los estados mayores logsticos. Si queremos establecer las estructuras adecuadas para la guerra, deberemos tener presentes los principios bsicos que rigen la concepcin de los estados mayores en general155. Segn el primero de estos principios, la organizacin del estado mayor no es una entidad fija y predeterminada. Ms bien debe ir hacindose en cada caso "de medida"; debe derivarse de un grupo de factores de los que depende: las tareas del comandante; las fuerzas asignadas y la manera cmo se organizan; las relaciones del comando con los comandos superiores y coordinados; las consideraciones geogrficas y de comunicaciones, particularmente en relacin con la ubicacin de las fuerzas y del cuartel general; y la facilidad y seguridad de las comunicaciones. Adecuacin, a las tareas de guerra El segundo principio prescribe que el estado mayor se proyecte fundamentalmente para sus funciones de guerra; podr ser convenientemente modificado para adaptarlo a las necesidades y limitaciones de tiempo de paz, pero slo dentro del marco y el concepto de sus operaciones de guerra. Si hubiera que reorganizarlo en el momento de estallar una guerra, el esfuerzo administrativo de tal reorganizacin distraera al comandante, al jefe de su estado mayor y a los jefes de divisin, de sus tareas fundamentales, en la ocasin en que es ms importante concentrarse en ellas. Este efecto perjudicial se debera, naturalmente, a la inadecuacin misma que hace necesaria la reestructuracin del estado mayor. Es un error creer que la economa de tiempo de paz impide proyectar y estructurar el estado mayor para la guerra. Slo significa, que el estado mayor no se puede mantener con la dotacin completa de tiempo de guerra. Por otra parte, en la paz deber preferirse estudiar concienzudamente las

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Uno de los ms arduos problemas que debieron enfrentar las fuerzas navales de los EE. UU. en el Lejano Oriente, al estallar la guerra coreana, fue el de suministrar estados mayores competentes para el manejo de la sbita actividad tctica, logstica y de comunicaciones que las circunstancias exigan. No se alcanz a concebir lo que habra sucedido si el enemigo hubiese atacado nuestras bases del Japn o nuestros buques en el mar.

concepciones del estado mayor, antes que dadamente.

aceptar los procedimientos convencionales descui-

Tipos generales de organizacin del estado mayor Como no se prescriben organizaciones standard de estado mayor, hay amplia variedad en las formas en que los diversos comandantes organizan los suyos. Desde el punto de vista logstico, podemos reconocer dos tipos de organizacin. La fuerza de servicio de flota, sirve de ejemplo para el primer tipo. Aqu, la principal funcin del comandante es la logstica. En su fuerza las principales funciones particulares, tales como: personal, abastecimientos, mantenimiento y reparacin, sanidad, desarrollo de base, planes y operaciones, se establecen generalmente como divisiones separadas. Combustibles, electrnica y municin exigen habitualmente arreglos especiales, que varan segn las circunstancias. Como la tarea del comandante es en su totalidad una tarea logstica, el estado mayor es en su totalidad un estado mayor logstico. De ah que la situacin logstica de la flota sea la preocupacin principal del jefe del estado mayor. Este, asesorado por el oficial de planes, coordina toda la tarea logstica del comando. La coordinacin se basa en la estrategia, y en la orientacin logstica general que da el comandante de flota o de rea. En tales circunstancias, podra prescindirse de una divisin logstica separada en el estado mayor de la fuerza de servicio. Un segundo tipo de organizacin se encuentra en los comandos donde la logstica es slo una de las varias responsabilidades mayores del comandante. Los comandos de rea y flota son ejemplos de este tipo. Importa aqu agrupar las funciones logsticas principales, y confiarlas a un solo oficial de logstica, que ser el principal asesor del comandante en cuestiones logsticas. Fue lo que hizo en la segunda guerra mundial, con notable xito, el almirante Nimitz, en su calidad de Comandante en Jefe del rea del Ocano Pacfico. Sin embargo, esta sana prctica no se ha seguido siempre en nuestras organizaciones de posguerra. Por el contrario, en tiempo de paz ha habido tendencia a distribuir la funcin logstica entre todo el estado mayor. En un estado mayor de flota o rea, el jefe tiene muchas otras ocupaciones urgentes, aparte de la logstica, y por lo tanto no puede actuar eficazmente como coordinador logstico. Si no se asigna a un solo oficial del estado mavor, la responsabilidad y la autoridad especficas de la planificacin y la coordinacin logsticas, quedarn muchos cabos sueltos y numerosas lagunas, y en tales condiciones es probable que los planes logsticos, as como los estratgico-tcticos, sean defectuosos. La necesidad de centralizar la tarea logstica de un estado mayor en una sola divisin, no significa que los comandantes de fuerza y comandantes "tipo" con responsabilidades logsticas principales, no acten tambin como asesores del comandante de un rea o de flota. Existen dos fuentes y medios de asesoramiento legtimos: una, el estado mayor del comandante; la otra, la cadena de comando. Ambas son necesarias. La organizacin del estado mayor logstico se complica, por el muy humano y comprensible deseo de los organismos tcnicos de que el representante de su estado mayor informe directamente al comandante de una fuerza logstica. Cabe aqu preguntarse, si es conveniente que un oficial de estado mayor cumpla dos funciones simultneas. En este sentido hay dos sistemas. Uno de ellos consiste en que un oficial de estado mayor tenga su tarea principal en una divisin, y una tarea colateral en otra. El resultado suele ser que la tarea colateral se realice en forma poco satisfactoria. Cuando se usa este sistema, hay que dejar un margen para la ejecucin imperfecta del trabajo, o compensarla. El otro mtodo es aquel en que el comandante de una unidad subordinada, acta como oficial principal en el estado mayor de su propio comandante. El ejercito emplea este sistema en algunos de sus estados mayores generales y especiales. La marina lo utiliza a veces, cuando el comandante de la fuerza de servicio acta como principal asesor logstico del comandante de toda la flota. Una variedad de este sistema aparece cuando ciertos oficiales de la fuerza de servicios -el oficial de abastecimientos, el oficial mdico, y el oficial de mantenimiento del buque- realizan una tarea similar en el estado mayor del comandante de flota. Aunque este sistema funciona con relativa eficacia, puede provocar rozamientos personales y perder agilidad.

Aumento de las tareas del estado mayor en la guerra Muchas de las variaciones y deficiencias en la organizacin del estado mayor surgen del laudable deseo de actuar con un estado mayor mnimo. Si se excepta la planificacin para la guerra, los estados mayores de rea y flota tienen relativamente poco que hacer en tiempo de paz, y lo que hacen se distribuye y diluye entre varias divisiones del estado mayor general, como las de planes, operaciones o comunicaciones. Estas divisiones pueden probablemente manejar ciertos asuntos logsticos ordinarios sin esfuerzo y sin aparente perjuicio. Pero la guerra transforma instantneamente esta situacin. Las divisiones mencionadas tienen un recargo de trabajo en sus obligaciones especficas y no les queda tiempo para nada ms. El hecho es que requieren con urgencia ms personal para atender el trabajo extraordinario. Cuando estalla la guerra, los problemas logsticos de una flota y de un rea se expanden, hasta alcanzar un volumen enorme y revestir gran urgencia. Pero si la responsabilidad logstica se ha diluido en vez de concentrarse, la divisin logstica no estar en condiciones de enfrentar la emergencia. De ello derivar confusin, graves tropiezos y despilfarro. Tales son las consecuencias mnimas de la improvisacin apresurada que inevitablemente sobreviene. En el peor de los casos, hasta puede producirse un desastre militar de proporciones. La misin del comandante, y el tipo de las operaciones que su comando debe disponerse a entablar, constituyen la base para el anlisis de los problemas y las organizaciones de estado mayor, dentro del comando. Por lo dems, estudiados los niveles y la naturaleza de los comandos, la ndole de las funciones que deben cumplirse y la categora logstica de las mismas, resultan correlativas. Cuando estos factores se han relacionado con las tareas operativas, y cuando se ha determinado qu funciones desempear cada comando en cada categora, quedan fijadas las bases, tanto de la magnitud como de la organizacin del estado mayor logstico, o de la seccin del estado mayor. Inventario de tareas Que no se trata de un proceso sencillo, se ver por el siguiente inventario de comandos, funciones y categoras que pueden intervenir. Este inventario se ampliar o reducir hasta el grado de detalle necesario para el anlisis de cualquier comando particular. ESCALONES DE COMANDO (MARINA) Comandante en Jefe de rea. Comandante en Jefe de Flota, o de otros Comandos Componentes. Comandante de Frontera Martima o Subrea. Comandantes "Tipo". Comandantes de Flota de Tareas. Comandantes de Fuerza de Tareas. Otros Comandantes de Unidades. NOTA: Pueden detallarse ejemplos correspondientes a los escalones de comando del ejrcito y la fuerza area, segn convenga. FUNCIONES DEL COMANDO Organizar: Los propios comandos y estados mayores. Revisin de los comandos y estados mayores subordinados. Planear: Preparar los futuros planes. Preparar los planes actuales. Coordinar los planes de otros comandos. Revisin de planes.

Establecer polticas: Polticas logsticas generales. Poltica de servicio y abastecimiento entre fuerzas armadas. Niveles de abastecimiento. Standards de bienestar. Ejecutar planes: Iniciar requerimientos. Consolidar requerimientos. Revisar y filtrar requerimientos. Adquisicin local y contratos de servicios. Establecimientos de prioridades y asignaciones. Administrar prioridades y asignaciones. Operacin de los servicios y establecimientos logsticos. Supervisin e inspeccin: Recopilacin, evaluacin y difusin de informacin. Anlisis de las operaciones, equipos y tcnicas. Conduccin de maniobras, ejercicios y desarrollo de polticas de adiestramiento. Conduccin de inspecciones. Mantener representacin en: Comisiones y organismos internacionales. Comisiones y organismos conjuntos de las fuerzas armadas. Organismos controlados por civiles. CATEGORAS LOGSTICAS Abastecimiento: General. Electrnica. Aviacin. Tcnica material naval. Artillera. Vveres. Otros especiales. Rancho, paol de equipos, cantina. Mantenimiento y reparacin: General. Mquinas. Artillera. Electrnica. Reparacin de buques por tipos. Salvamento de buques. Control de averas. Lucha y prevencin contra incendios. Transportes (incluidos control, operacin y equipo Tierra: Ferrocarril. Carretera. Tuberas. Mar y Aire: Internas del rea y entre reas. Operacin en puerto: Facilidades de carga. Estibadores y alijo.

Depsitos de trnsito. Control de movimientos: Personal. Carga. Presupuesto. Petrleo: Almacenamiento y transporte por tipos. Sanidad: Hospitales. Equipo. Saneamiento y prevencin. Epidemiologa. Nuclear, qumica, biolgica. Evacuacin. Municin: Aviacin. Tierra. Naval. Armas porttiles. Proyectiles teleguiados. Armas antisubmarinas. Armas especiales. Depsitos. Construccin (Desarrollo de bases; infraestructura): Aerdromos. Plantas de tanques. Tuberas y conductos. Caminos. Servicios: Agua. Energa elctrica. Telfonos. Depsitos. Puertos y radas. Astilleros y diques secos. Facilidades de comunicacin. Equipos de construccin. Defensa nuclear, biolgica v qumica. Adquisicin de inmuebles. Personal: Previsiones. Alojamiento. Transporte. Aunque las funciones que se indican a continuacin incumben generalmente a la divisin administracin del estado mayor, ms bien que a la divisin logstica, tienen no obstante una influencia importante sobre la planificacin logstica, y dependen totalmente de la buena planificacin logstica, para su cumplimiento eficaz: Correspondencia. Asuntos legales. Recreacin y bienestar. Gobierno militar. Refugiados.

Prisioneros de guerra. En forma algo semejante, las comunicaciones y la inteligencia constituyen serias demandas logsticas. A menos que se entiendan y tengan en cuenta estas circunstancias en el delineamiento de la organizacin e instrucciones del estado mayor, es muy probable que surjan graves deficiencias en momentos crticos. Problemas de los cuarteles generales

El sostn logstico de un cuartel general importante plantea algunos interesantes problemas relativos a la organizacin del estado mayor. El ejrcito ha tenido bien planeadas las organizaciones de los cuarteles generales durante aos. Hasta la ltima parte de la segunda guerra mundial, la marina no tena organizaciones de cuarteles generales establecidas regularmente en tierra. Los buques insignias estuvieron destinados siempre para los comandos en el mar, y bast un pequeo estado mayor adicional para manejar la situacin a bordo. El planeamiento logstico naval en los estados mayores principales tiende a caer en una callada rutina en tiempo de paz. Entonces los problemas de planificacin y operacin en los cuarteles generales del estado mayor establecido en tierra, pueden convertirse en la tarea fundamental de la divisin logstica. En realidad, muchos oficiales navales de estado mayor, dan por descontada tal situacin. La planificacin de un nuevo cuartel general principal es funcin propia de la divisin logstica, como cualquier otra tarea logstica principal. No lo es, en cambio, la administracin o la operacin en los citados cuarteles generales, tarea que concierne a una organizacin distinta. La divisin logstica, con oficiales especialmente calificados, puede actuar adecuadamente en funciones de supervisin del estado mayor; pero si se ocupa en las operaciones cotidianas de un cuartel general importante, lo har a expensas de su funcin primordial. Anlisis logstico Los comandos y los estados mayores principales suelen emprender metdicamente el anlisis de las tcticas y de las armas, pero no siempre reconocen toda la importancia de analizar y evaluar la prctica y los equipos logsticos en uso. En el captulo sobre informacin y programacin se esboz un enfoque del problema general de la informacin, y se mostr su relacin con el alistamiento. En qu medida debe ocuparse del anlisis logstico una divisin de alistamiento, o una divisin de programacin, y en qu medida corresponde hacerlo a la divisin logstica, es asunto que debe decidir el comandante especfico a quien concierna. En cualquier caso, el anlisis logstico es una importante funcin de estado mayor, que exige tratamiento especfico y experto. Quienes se encarguen de l deben estar dispuestos a andar mucho, y a trabajar con bastante "informalidad", si quieren tener un cuadro completo de la situacin del comando. El cumplimiento de esta funcin es esencial para facilitar a los organismos y servicios tcnicos una orientacin adecuada sobre los problemas y necesidades del servicio. Ajustes inevitables El anlisis inicial de la organizacin del estado mayor logstico hecho sobre esa base, slo constituye la primera aproximacin. Seguirn luego las etapas de perfeccionamiento y transaccin, basadas en un firme criterio profesional. Invariablemente se requerirn muchas transacciones, e inevitablemente ser preciso combinar cargos y funciones, a fin de lograr economa y eficiencia en la utilizacin del personal, los equipos y las instalaciones del estado mayor. Pero slo cuando se analiza el problema de la guerra, y se establece

el estado mayor en tiempo de paz, sobre la estructura de tiempo de guerra, puede lograrse economa sin sacrificar efectividad de combate. En ciertos comandos subordinados se podr delegar la elaboracin de determinados planes logsticos especiales, o la realizacin de ciertas funciones especficas. En tales casos habr que aumentar el volumen del estado mayor del comando subordinado, en la medida necesaria para que pueda cumplir esas funciones; y por otra parte habr que disminuir proporcionalmente el estado mayor de la autoridad que delega. No obstante, como esta ltima retiene siempre la responsabilidad y la facultad de revisin, conservar en su estado mayor una proporcin suficiente de esa categora particular, a los fines de ejercer la supervisin en cualquier eventualidad. El nmero preciso de lo que se juzgue suficiente depender de la categora y la situacin. Hace falta una ltima prueba de la organizacin del estado mayor, y de los planes de un comandante superior, para determinar que se haya asignado cada comando normal o cada funcin operativa correspondiente a cada categora logstica, al comando o los comandos especficos. Dentro de cada comando al que se le haya asignado tal funcin, tendr que haber una seccin especfica del estado mayor, encargada de la misma. Por desgracia, habr que efectuar adems una fiscalizacin efectiva, para cerciorarse de que la accin y la planificacin indispensables del estado mayor se llevan a cabo realmente. Necesidad del anlisis del estado mayor El problema es grande, y tiene importancia; a algunos podr parecerles desconcertantemente complejo. Pero su aparente complejidad se debe a la naturaleza de la guerra, y a la ndole del problema que plantea proveer medios consistentes para la creacin y sostn de fuerzas de combate. Si se encara con mtodo este problema, de apariencia compleja, se le podr dividir en un gran nmero de problemas particulares, cada uno relativamente simple si se recurre al asesoramiento del especialista. Pero si el comandante no advierte que todos estn vinculados entre s, y que su correlacin incumbe especialmente al comando, el especialista tcnico puede ejercer un grado injustificable de control, simplemente por abdicacin del comando. Dos peligros fundamentales han de evitarse: uno, desdear el consejo del tcnico especialista; el otro, cargar sobre l todo el problema. El anlisis profundo del estado mayor de un comandante de alto nivel debe relacionar a su estado mayor con la forma en que ste retiene y delega las tareas logsticas, y con los estados mayores de los comandantes en quienes ha delegado esas tareas. Luego debe considerarse la naturaleza y el plazo de emisin de las decisiones, y el trabajo de oficina relativos a estas tareas. Este anlisis del problema del estado mayor logstico de un comando de alto nivel, puede exigir la atencin intensa de varios oficiales expertos, durante varias semanas; pero una vez realizado, proporciona un antecedente estable para futuros reajustes. Adems, ilumina eficazmente los elementos del problema del comando. Nada causa ms prdidas de tiempo que negarse a hacer un anlisis exhaustivo de este tipo de problemas de comando, en las primeras etapas. Pero para ser plenamente eficaz, dicho anlisis deber extenderse a todo el comando. Como antes observamos, "una organizacin militar slo puede analizarse ponindose en la situacin de los subordinados, y contemplando los problemas de la coordinacin con los colegas del mismo escaln, y con los superiores, en casos hipotticos especficos". El anlisis no slo servir como base para discernir los puestos en el estado mayor, sino que aportar el esbozo fundamental de las instrucciones para el mismo. Por otra parte, automticamente desarrolla diversos elementos del plan logstico bsico del rea. Quiz muchas de las aclaraciones anteriores sobre relaciones y principios, parezcan tan simples y obvias, que no se las considere dignas de ser debatidas seriamente. Sin embargo, en los diez aos subsiguientes a la segunda guerra mundial, hubo muchos costosos ejemplos de negligencia de estos simplsimos asuntos. Por lo dems, lo que puede resultar evidente para un oficial de estado mayor experimentado, puede no serlo para el inexperto.

La decisin del comando est determinada por la interaccin de los conceptos del comandante y la situacin. El estado mayor es el instrumento para desarrollar en detalle esta interaccin y para transmitir sus resultados. Si se configuran los estados mayores tomando por norma una ciega obediencia a formas anteriores, no llegarn a ser instrumentos eficaces del mando en situaciones nuevas. Pero si las misiones y tareas del comando se revisan y modifican, a fin de adecuarlas a los conceptos y condiciones cambiantes de la guerra, y si la organizacin de los estados mayores se funda en un anlisis de estas tareas y misiones, el espritu y la efectividad del comando y de su estado mayor se mantendrn, cualesquiera sean los cambios que la guerra provoque. Esto no implica necesariamente un cambio constante. Exige s, constante vigilancia, frecuentes anlisis, y estar dispuesto a cambios cuando las condiciones lo aconsejen. El factor ms importante en la organizacin del estado mayor logstico es la identificacin de las tareas de coordinacin y planificacin. Estas tareas tienen su origen en la misin del comandante, y hay que cumplirlas si se desea obtener un sostn logstico eficaz y plenamente til. Tambin es necesario comprender las relaciones de esas tareas logsticas con el planeamiento estratgico y la operacin tctica del comando. Importa poco el nombre que se les d, la forma en que se las agrupe y las personas a quienes se asignen, siempre que el oficial encargado de una tarea logstica entienda de logstica, y con tal que haya un miembro del estado mayor que, con una idea clara de todo el panorama logstico, acte como primer asesor del comandante en esta materia.

CAPTULO XVIII

ALISTAMIENTO LOGSTICO
En la profesin de las armas, lo que nunca ha sido intentado antes invariablemente incita ms a la oposicin que al apoyo.156 S. L. A. MARSHALL

En los diez aos ltimos, la cuestin del alistamiento de nuestras fuerzas armadas para el combate inmediato, ha ido cobrando creciente inters. Se nos ha prevenido una y otra vez, que repentinamente poda desencadenarse una guerra en enorme escala. En consecuencia, todas las fuerzas han prestado mayor atencin al adiestramiento real para el combate; y se han establecido organizaciones especiales y secciones de estado mayor para supervisar las inspecciones e informes concernientes a dicho alistamiento. En la marina se han estudiado y perfeccionado, a travs de una prctica constante, las tcnicas de reabastecimiento en el mar. En el ejrcito, las maniobras anuales de "Ejercicio Logstico" han sido valiossimas. En la aeronutica, las tcnicas del reabastecimiento de combustible en el aire se han desarrollado de un modo excelente. Y en todas las fuerzas, las tcnicas del abastecimiento en tiempo de guerra se han revisado en su totalidad. Pese a estas y otras meritorias actividades, hay muchas reas de planificacin y operaciones logsticas, de gran importancia para el rpido desarrollo y el mantenimiento de la mxima efectividad combativa, que no se examinan, ni someten a prueba regularmente. Conviene, pues, estudiar el tema del "alistamiento logstico" e indicar, por lo menos, unos pocos puntos prcticos principales de los que el comandante se ha de ocupar, para cerciorarse de que est logsticamente listo para la lucha. Qu es el alistamiento logstico En primer lugar, qu queremos decir con esa expresin? El alistamiento logstico podra muy bien denominarse: aspectos logsticos del alistamiento para el combate. Es la capacidad para estructurar y desarrollar los medios para en lo sucesivo apoyar las operaciones;, con pleno potencial combativo, de las fuerzas asignadas a los comandantes de combate, en las reas vitales para la seguridad de la nacin. La determinacin de los aspectos logsticos del alistamiento, consiste en procurar respuesta para unas pocas preguntas de ndole sumamente prctica. Si pueden contestarse afirmativamente, el comando o la fuerza se hallan listos para el combate, desde el punto de vista logstico. Si las respuestas son negativas, o se ignoran hasta cierto punto, hasta ese mismo punto faltar alistamiento del comando. Jams se lograr el alistamiento logstico perfecto; pero entre uno mediocre y uno bueno puede residir toda la diferencia que separa al triunfo del desastre. Factores que inciden en su obtencin Hay seis factores principales en el desarrollo del alistamiento logstico: la actitud mental del comando; el equilibrio entre las fuerzas logsticas y las fuerzas de combate; los planes y modos de accin logsticos; la organizacin logstica; el estado de alistamiento material; y el programa de adiestramiento y ejercicios. Aqu, como en todos los dems estudios sobre la guerra, encontraremos muchas reas de superposicin. Adems, cada comando descubrir las reas de las que debe ocuparse especialmente.

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S. L. A. Marshall, THE FATAL DECISIN, W. Sloane Associates, Nueva York, pg. VIII.

Actitud mental La actitud mental del comando es la primera medida del alistamiento logstico. Interesa tanto en los comandantes de combate, como en los comandantes logsticos. Se procura una mutua comprensin que haga nacer la confianza. En tal disposicin mental, se reconoce la naturaleza y la magnitud de la tarea de combate y de la tarea logstica, y su recproca dependencia; el efecto de los factores de tiempo y distancia, en el cumplimiento de estas tareas, y la oportunidad y naturaleza de la informacin crtica que debe intercambiarse. Este favorable estado de nimo deber extenderse de los comandantes a sus estados mayores, y a los comandantes subordinados, para que la cooperacin necesaria se haga instintiva. Equilibrio de fuerzas Ningn problema presenta mayores dificultades que tratar de determinar por anticipado un equilibrio ms eficaz entre los recursos logsticos y las fuerzas combatientes que pueden requerirse par; cualquier campaa. Al comentar este aspecto de la logstica coreana, el historiador del ejrcito declara: "Quiz el problema general del que result ms difcil deducir conclusiones decisivas, fue la cuestin del personal para realizar todas las funciones logsticas necesarias. Se ha hecho habitual tomar como medida de eficiencia en el ejrcito, la proporcin entre las tropas combatientes y las tropas de servicio. Esta proporcin por s misma no significa nada. El factor importante lo constituye el volumen total de potencia de fuego que puede llevarse contra el enemigo. Si el mayor total de potencia efectiva pudiera lograrse con un combatiente por cada hombre de servicio, sta sera la proporcin conveniente; pero si para alcanzar ese mximo se requieren 1.000 hombres de servicio por uno de combate, esa ser la proporcin deseable. "En la guerra moderna, el ejrcito ha tenido por fuerza que descollar en el terreno de la administracin y la logstica. Para el ejrcito, a mediados del siglo xx, la lucha se haba vuelto secundara en relacin con la administracin. "Esta tendencia, ya notoria en la segunda guerra mundial, se aceler en el conflicto coreano. "Para su gran consternacin, gran nmero de veteranos que suspiraban por el olor de la plvora y el tableteo de las ametralladoras, se vieron ante la perspectiva ms probable del olor de la tinta para mimegrafos, y el tecleo de las mquinas do escribir. Los oficiales y subalternos que no crean contribuir en nada al esfuerzo blico si no se encontraban en la lnea de fuego, tuvieron que cultivar una visin ms amplia de los requerimientos de la guerra moderna. "La mayor parte del ejrcito no estaba en las armas combatientes: la infantera, los tanques y la artillera. Por el contrario, se encontraba en los servicios tcnicos: ingenieros y ayudantes, unidades de sanidad y qumicas, de seales y transportes; y en los servicios administrativos v cuarteles generales que dirigan y supervisaban las unidades de servicio y tcticas, desde la zona de combate hasta el Pentgono 157 En general, puede parecer ms fcil constituir fuerzas de sostn logstico que fuerzas de combate, pues el adiestramiento del personal no siempre es tan dificultoso y, por lo general, tampoco lo es la obtencin del equipo. La razn de esto es que muchas de las operaciones logsticas tienen ntima analoga con las operaciones industriales y, en consecuencia, la conversin de unas a otras es relativamente simple. Empero, esta aparente diferencia no debe ocultamos la necesidad de planificar con cuidado esta conversin de la paz a la guerra, y concederle tiempo suficiente para que se
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Dr. James A. Huston, KOREA AND LOGISTICS, Military Revew, febrero de 1957, N II. Tomado del estudio del doctor Huston sobre LOGISTICAL SUPPORT FOR THE CONFLICT IN KOREA

produzca. Dar por supuesta la estructuracin es una locura. Por otra parte, la creciente automatizacin de las armas hace del adiestramiento de los tcnicos en sostn, un factor crtico. Con todo, el equilibrio de las fuerzas logsticas y las fuerzas combatientes en los comienzos de la guerra, es otra cuestin. En la etapa inicial de una guerra repentina, las conversiones de emergencia sirven de poco; en esa ocasin debe contarse con fuerzas logsticas perfectamente adiestradas y equipadas, adecuadamente dispuestas y en nmero conveniente, para dar sostn continuo a las fuerzas de combate existentes. Una fuerza de combate sin sostn logstico, carece de eficacia y representa un desperdicio de esfuerzos. Al movilizarse las fuerzas operativas, es esencial que las fuerzas de sostn logstico sean movilizadas sincrnicamente con las de combate a las que han de prestar apoyo. En muchos casos, las fuerzas logsticas debern movilizarse en primer trmino. Las preguntas crticas que hay que plantearse son: La estructuracin del sostn logstico que se ha planeado sincrnicamente es adecuada en cantidad a la estructuracin de las fuerzas de combate? Estn ambas en armona con el despliegue estratgico y las operaciones tcticas? Planes logsticos Para asegurar el alistamiento logstico, el requisito inmediato es examinar los planes. Aunque las preguntas que han de formularse al respecto son sencillas y obvias, para conseguir respuestas acertadas hay que hacer una indagacin estricta y profunda. Con este fin, debemos formular las siguientes preguntas: 1. Estn los planes logsticos fundados en los conceptos estratgicos y tcticos de los planes de combate, y en los modos de accin ms probables en tiempo de guerra, y a su vez les aseguran apoyo? 2. Se han trazado de modo que la estructura logstica bsica sirva de sostn a planes estratgicos y tcticos alternativos? 3. Se han concebido segn la capacidad de las fuerzas asignadas? 4. Son completos y armoniosos desde el comando ms avanzado, pasando por los ejrcitos, flotas, reas y fronteras, hasta la zona interior (o establecimiento terrestre) que constituye la fuente ltima del sostn logstico? 5. Asignan la responsabilidad especfica en el cumplimiento de tareas logsticas, sin colocar en ningn comando nico responsabilidades antagnicas? Si es preciso asignar responsabilidades antagnicas a algn comandante en particular, se dar a ste un estado mayor y un comando subordinado aparte, para el cumplimiento de sus tareas? La preparacin de los planes logsticos presenta el grave riesgo de que se sustituya la calidad del contenido, por el formato y volumen. Como la logstica debe encarar numerosos detalles, los planes tienen que ser voluminosos y con frecuencia hacen falta formularios y listas standard de verificacin. Estos factores de estandarizacin: las listas de verificacin y los planes voluminosos, hacen an ms fcil que la planificacin logstica en tiempo de paz se convierta en una labor rutinaria y superficial; cuando ello ocurre, el comandante puede tener la ilusin de un alistamiento que en realidad no existe. Organizacin logstica La prueba siguiente del alistamiento logstico consiste en estudiar las asignaciones de la responsabilidad logstica, y de la organizacin de los comandos y estados mayores logsticos, Aqu nos formulamos las siguientes preguntas: 1. Estn basadas estructuralmente estas organizaciones en los requerimientos de la guerra? 2. Se las puede ampliar hasta la magnitud requerida en la guerra, sin someter a una revisin drstica las lneas de autoridad y los sistemas de informacin y archivo? 3. Estn estructuradas de modo que ningn comandante, en tiempo de guerra, tenga que servir a dos jefes? 4. Son de tal naturaleza que ningn comandante tenga dos o ms tareas antagnicas, sin que se le

hayan asignado estados mayores y fuerzas en los que pueda delegar dichas tareas y su supervisin inmediata? 5. Los estados mayores logsticos son adecuados para la planificacin y supervisin de las tareas encomendadas? 6. Hay acuerdo entre la responsabilidad y autoridad logsticas y el comando de combate a travs de toda la cadena jerrquica? 7. Se ha establecido de manera clara e inequvoca la responsabilidad en la distribucin de los materiales y servicios en la zona en guerra? En ninguna esfera de la actividad militar las circunstancias pueden obligar a desviarse tanto del ideal terico, como en la esfera de la organizacin. Pero una cosa es que las transacciones que acarrean tales fallas sean inevitables, y otra que nos resignemos a ignorarlas. Por el contrario, tenemos el deber de conocerlas y procurar su compensacin. La experiencia ha demostrado que donde hay incertidumbre en materia de autoridad, o una innecesaria duplicacin, los planteles de personal tienden a aumentar en forma tan desordenada, que la confusin y la demora se agigantan. El sistema logstico se hace tan lento, que acaba por no responder a las necesidades del combate, aun cuando su magnitud sea enorme y sus recursos ms que suficientes. En otras palabras, las relaciones entre comando y estado mayor, y la organizacin, ejercen influencia directa en la respuesta logstica que, a su vez, provee las bases para obtener flexibilidad tctica y estratgica. Prueba de la organizacin logstica Se plantea aqu un interrogante: cmo poner a prueba las diversas organizaciones propuestas, a fin de determinar cul es la ms efectiva y eficiente? Cualesquiera fueren la situacin estratgica y la disponibilidad de recursos logsticos, puede suponerse que la organizacin ms conveniente para la logstica, ser la que satisfaga ms cabalmente las necesidades de las fuerzas de combate en el menor tiempo y con la menor cantidad de personal. El problema del costo monetario relativo no es normalmente tan importante porque, supuesta la igualdad de los otros elementos, la organizacin ms barata ser la que proporcione a las fuerzas combatientes los recursos necesarios en el ms breve tiempo y con la menor cantidad de personal. La plena comprensin del problema requiere una apreciacin general, seguida de un anlisis especfico. Los interrogantes generales ms pertinentes para analizar la excelencia administrativa de una organizacin son los siguientes: 1. Qu decisiones han de tomarse? 2. De qu ndole son los factores y consideraciones que intervienen en tales decisiones? 3. Qu caudal de informacin se requiere para proveer a la conformacin de estos factores? 4. Cules deben ser las condiciones de calidad y cantidad que se requieran en el personal del estado mayor para asistir al comandante en la adopcin de las decisiones? 5. Cunto tiempo insume evaluar las necesidades, tomar las decisiones, transmitirlas y llevarlas a la prctica? 6. Qu se necesita para renovar la informacin con que debe contarse, a los fines de supervisar la accin, y asegurarse de que las decisiones se tomen sobre la base de las situaciones actuales, y no de las pasadas? Dicho de otro modo, si hemos de comprender el estado de alistamiento logstico de cualquier comando, debemos estar en condiciones de exponer y evaluar, en trminos de hombres y de tiempo, las decisiones, recomendaciones y accin que los diversos comandantes deben emprender, en razn de las responsabilidades logsticas que les han sido asignadas.

La efectividad logstica de cualquier comando depender, en gran medida, de la rapidez con que se realicen ciertas acciones de ndole cclica, en condiciones de tiempo de guerra. Lo que puede ser un ciclo logstico aceptable en tiempo de paz, por ejemplo 180 das para una accin particular, puede resultar intolerable en la guerra. Por esta circunstancia, es til trazar organogramas sobre la decisin y accin logstica, a travs de los diversos comandos de la organizacin que se estudia. A partir de estos organogramas puede efectuarse un clculo en cuanto a la cantidad de personal y al tiempo requerido en cada paso del proceso o ciclo logstico total. Las diversas funciones logsticas y tcnicas de abastecimiento, mantenimiento y reparacin, transporte, mdicas y de ingeniera, etctera, presentarn situaciones, problemas de personal y tiempos cclicos diferentes. En algunos anlisis de comando bastar posiblemente verificar los requerimientos, tanto de personal como de tiempo, calculando la circulacin y caudal de papeles en una accin, y correspondientes a unos pocos tems o rubros. En otros casos se deber efectuar una prueba ms completa y detallada. Ciclo de trabajo burocrtico En todas las funciones tcnicas, sin embargo, la preparacin del estado mayor y la decisin del comando comprenden las siguientes actividades generales: Preparar planes. Aprobarlos. Formular la poltica. Adjudicar recursos. Establecer prioridades. Supervisar la ejecucin de planes y polticas. En cada uno de estos pasos se requiere un gran volumen de informacin logstica, y en cada caso habr que considerar las opiniones y problemas de los subordinados. Esto requiere tiempo, y que el estado mayor disponga de personal idneo, archivos y facilidades. La supervisin por el comando, de la accin subsiguiente, exige un continuo envo de informacin a retaguardia, para asegurar que la actividad del comando se base en realidad en la situacin blica, por naturaleza cambiante. El tiempo cclico logstico, es el total del que se invierte en estas actividades y decisiones, y en la trasmisin de la informacin y las decisiones, ms el tiempo que insume la obtencin, manipulacin y transporte del material. De ah que cuando a un comandante se le ha asignado autoridad y responsabilidad logsticas deba uno preguntarse: Contar su estado mayor normalmente con la informacin logstica, estratgica y tctica necesaria para adoptar decisiones logsticas, o la acumulacin y procesado de la misma demandar aumento de personal, espacio y equipo? En la mayora de los casos, ciertos elementos de la situacin tales como la geografa, la estrategia bsica y las disponibilidades esenciales, seguirn siendo los mismos, cualquiera sea la estructura del comando. Los elementos variables, que pueden ser reducidos por una buena organizacin, sern los referentes al tiempo que tome preparar, transmitir y llevar a cabo la correlativa labor burocrtica del estado mayor. La comunicacin por correo o despacho, incluidas las de rutina administrativa de los cuarteles generales, tales como los certificados de pago de derechos de aduana, asientos y mensajes cifrados, as como el tiempo que pasa mientras se espera la firma de los papeles, son factores que deben tomarse en cuenta y sumarse al tiempo de transmisin real por correo o despacho. As, cada vez que una documentacin tenga que dirigirse y tramitarse por una oficina innecesaria se agrega un tiempo innecesario al ciclo de accin logstica. En las organizaciones logsticas complejas estas demoras

administrativas pueden contribuir a formar la "bola de nieve" y convertirse en el elemento prominente del ciclo. La situacin existente en la Secretara de Guerra, en 1942, ilustra un procedimiento de estado mayor que insume un tiempo innecesario158. En la divisin Operaciones, el correo de la accin "Secreta" tardaba cerca de 26 horas en llegar del empleado receptor hasta el oficial encargado de la accin. Este proceso constaba de unos cien pasos detallados. Tras la reorganizacin y simplificacin, quedaron todava unos 53 pasos especficos. Estado de alistamiento del material Uno de los aspectos ms destacados del alistamiento, es el constante mantenimiento del material en un alto estado de preparacin. En lo que concierne a la armada, ello ha incluido siempre el mantenimiento del buque en un mximo grado de autosostn. Esto a su vez implica que los oficiales de un buque deben saber lo necesario para el mantenimiento y la reparacin del material, y que su responsabilidad se extiende a la supervisin de las reparaciones durante las recorridas hechas al buque en los arsenales. Si tal adoctrinamiento se hace en tiempo de paz, rendir grandes dividendos en la guerra; pues no slo asegurar un elevado estado de alistamiento del material en los comienzos de la lucha, sino que adems proporcionar un conjunto de oficiales expertos, que sabrn hacer frente al tremendo incremento de la demanda de reparaciones para el sostn mvil que trae la guerra. El desarrollo y la regularidad del sistema de abastecimientos es la columna vertebral en el alistamiento del material. En esto va incluido no slo la estructuracin del sistema y sus procedimientos, sino la necesidad de mantener en ultramar niveles de existencias de volumen adecuado y en ubicaciones convenientes. Con respecto a la marina, diremos que tales existencias deben hallarse tanto en tierra, como a bordo. La conveniencia de mantener a bordo acopios para el ejrcito y la fuerza area, depende de las circunstancias geogrficas, la destruccin o contaminacin local, u otras situaciones particulares. Tales problemas debern resolverse procurando esencialmente determinar el nivel y la distribucin de existencias que pueden ser el mejor sostn para los planes bsicos del comandante. A este respecto conviene recordar que un buen plan logstico servir de sostn a varios planes estratgicos y a un gran nmero de planes tcticos. Por lo tanto, no debemos procurar la perfecta solucin de un plan en particular, sino ms bien una distribucin que proporcione la mejor base para una adecuada flexibilidad. Cuando se estudian los acopios para el rea de vanguardia, es bueno evitar que se coloquen importantes stocks en lugares vulnerables al ataque enemigo. Una parte importante del alistamiento logstico, consiste en la capacidad de absorber el impacto de un ataque enemigo, y poder seguir sosteniendo a las fuerzas combatientes. Las preguntas que se deben plantear para el alistamiento del material, son generalmente las que siguen: 1. Practican las fuerzas combatientes el mximo grado posible de auto mantenimiento? 2. Las instalaciones para reparaciones se encuentran convenientemente situadas con respecto a las reas de las operaciones de combate? 3. La estructura para la movilizacin de las instalaciones de reparaciones, tanto mviles como fijas, est adecuadamente sincronizada con la estructuracin de las fuerzas combatientes? 4. Los acopios inmediatamente disponibles para los comandantes operativos, son adecuados en cantidad y variedad para satisfacer sus necesidades crticas, hasta que pueda efectuarse el refuerzo de reabastecimiento? 5. Estos acopios de las reas de vanguardia se hallan protegdos por su situacin, construccin y
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General de division Otto L. Nelson (h), National Security and the General Staff, Infantry Journal Press, Washington, pgs. 473-480

seguridad local contra una prdida inicial excesiva, causada por captura, bombardeo o sabotaje? 6. Las existencias de retaguardia, que han de proporcionar los abastecimientos y los refuerzos, estn identificadas y se hallan disponibles en cantidades adecuadas, y se les ha asignado el transporte adecuado para asegurar que no haya demoras al comenzar el abastecimiento de refuerzos? 7. Existen convenios adecuados para abastecimientos y servicios mutuos, a fin de asegurar que no haya dilaciones administrativas en la necesaria distribucin y empleo de instalaciones y abastecimientos crticos? 8. Existe un sistema adecuado para la circulacin y evaluacin de la informacin sobre el material? Adiestramiento y ejercicios La prueba final del alistamiento logstica, la constituyen los programas de adiestramiento y de ejercicios. Como la mayora de la oficialidad y el personal subalterno de los servicios logsticos estn especializados en un campo tcnico, su preparacin fundamental para la guerra consiste en un slido adiestramiento tcnico. Pero, adems, debe prestarse singular atencin al desarrollo fundamental de la disciplina, de la conduccin y de la versatilidad personal, que tan imprescindibles son para un servicio logstico eficiente en tiempo de guerra. La segunda guerra mundial demostr que haba demasiados especialistas tcnicos incapaces de cuidar de s mismos en condiciones adversas, y tambin demasiados cuyo escaso adiestramiento los hizo de muy poca utilidad en condiciones de combate. La capacidad de adaptarse e improvisar son tan importantes para las fuerzas logsticas como para las combatientes; e igualmente importante es mantener la disciplina militar. Con demasiada frecuencia en el pasado, las maniobras de la flota y en tierra se basaron en el supuesto de que es fcil obtener rpidamente un completo sostn logstico. Muy raramente los informes sobre esos ejercicios contuvieron una apreciacin realista de los problemas y situaciones logsticos que habra que encarar en condiciones de guerra. En los ejercicios de tiempo de paz no se pretende que los aspectos logsticos sean realistas; se alega que, de serlo as, distraeran el adiestramiento tctico, o complicaran inmediatamente la maniobra. Las deficiencias en la organizacin y el planeamiento logstico que se revelaron en las primeras etapas de la guerra coreana, lo demuestran y deben servir como advertencia a todos los comandantes. Tales fallas fueron en gran medida semejantes a las que padecimos en gran nmero desde 1942 hasta 1944. Muchas se produjeron porque los oficiales superiores no tuvieron en cuenta los anlisis logsticos de las operaciones de la segunda guerra mundial.159 Un mtodo de adiestramiento para el alistamiento logstico sera practicar ejercicios especialmente ideados en torno a problemas logsticos, y al funcionamiento de los comandos y planas mayores logsticos. Como antes se indic, el ejrcito efecta anualmente un ejercicio semejante en la zona de nivel interior. Esta prctica podra extenderse a todas las fuerzas militares, y hasta niveles de comando de los ms bajos. En todo caso, cuando se hace una apreciacin del adiestramiento y de los ejercicios, debemos preguntar: 1. El personal logstico del comando es sometido a adiestramiento especfico en condiciones de guerra simuladas? 2. En las maniobras tcticas y estratgicas de las fuerzas combatientes intervienen consideraciones
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Por ejemplo, prcticamente todas las deficiencias logsticas en la organizacin del personal, planificacin y coordinacin del teatro, operaciones en puerto y cuestiones semejantes, ocurridas en el verano de 1950, haban sido anticipadas, y descritos sus correctivos, en el folleto Joint Overseas Operations, preparado por la Junta de Revista Operativa reunida en el Army Navy Staff College, en 1946. Tratar de culpar enteramente de estas deficiencias a la poltica nacional y a las restricciones presupuestarias, es evadir las responsabilidades del comando.

logsticas reales? 3. Se exige a los comandantes tcticos que mantengan sus maniobras dentro de los lmites de sus posibilidades logsticas? 4. Las bases que prestaran apoyo a las operaciones reales, son sometidas a prueba en cuanto a planificacin, estado mayor, comunicaciones y alistamiento del material, ponindolas plenamente en actividad y dirigiendo ejercicios completos de sostn, en condiciones de guerra simuladas? 5. Los informes y las crticas, analizan los aspectos logsticos de las maniobras tan cabalmente como los aspectos tcticos? Un modo efectivo de mejorar la adecuacin logstica de las maniobras y ejercicios, es requerir que, a la conclusin de cada fase de la maniobra, se solicite a cela comandante tctico un informe por despacho sobre su estado actual de alistamiento logstico i sobre sus planes especficos para restaurarlo en el nivel conveniente para el combate sostenido. Si este informe logstico se extiende hasta los escalones de los comandos tctico y logstico, podr contarse con una inestimable informacin sobre e verdadero estado del alistamiento. Factores generales No hay un modo exacto de definir o asignar la relativa gravitacin de cada factor en el alistamiento logstico. Variarn de acuerdo con las circunstancias. Sin embargo, existen ciertos elementos de fundamental importancia en cualquier situacin. Un buen plan logstico fundado en una apreciacin cuidadosa de la situacin, servir de sostn a una gran variedad de modos de accin tcticos, y a cierto nmero de procedimientos estratgicos. El comandante de una fuerza cualquiera - sea grande o pequea - deber tener conocimiento personal de las deficiencias logsticas de importancia capital para el cumplimiento de sus planes. Debe asegurarse de que ha hecho todo lo que estaba a su alcance para superarlas, de que sus superiores saben cules son estas deficiencias y situaciones, y el efecto que las mismas pueden tener sobre sus acciones. Algunas pueden depender de factores tales como la asignacin de fondos, u otras circunstancias, que escapan al control del comandante. Pero son muchas ms las que estn bajo su control y no implican dinero ni recursos, sino tan slo la aplicacin de sanos principios de comando y planificacin. Tendencias generales El estudio de las lecciones del pasado slo vale en cuanto proporciona una orientacin para el futuro. Aunque nadie puede decir exactamente lo que traer el futuro, importa prestar at a las tendencias generales que se van manifestando. Estas tendencias, que nacen de factores humanos fundamentales, se combinan para producir resultados militares especficos, que ocasionan efectos ulteriores difciles de predecir y a veces contradictorios. Los hechos humanos fundamentales de orden econmico-poltico, son los siguientes: 1. La continuacin y aceleracin de la investigacin cientfica y del progreso tecnolgico. 2. El gran crecimiento demogrfico mundial. 3. La continuacin del torbellino econmico-socio-poltico, a causa de los esfuerzos de las naciones subdesarrolladas por alcanzar su independencia e industrializacin. 4. Acrecentamiento simultneo y correlativo del espritu 5. Mayor demanda de centralizacin de la autoridad, "solucin ms fcil". 6. Continuacin de la presin ocasionada por la inflacin monetaria. 7. Creciente aceleracin de los viajes y las comunicaciones. Estos acontecimientos se combinan y provocan ciertos resultados militares especficos:

1. Mayor rapidez, alcance y poder destructivo de las armas. 2. Aumento de la mecanizacin y automatizacin de las el equipo militar. 3. Aumento de la complejidad en las amas y en los equipos. 4. Necesidad de intensificar el adiestramiento tcnico del personal. 5. Empleo acrecentado de los sistemas de armas. 6. Creciente computacin mecnica y electrnica de los requerimientos logsticos. 7. Acrecentamiento de la centralizacin de la autoridad en ciertas reas, junto con una mayor necesidad de descentralizacin. 8. Aumento del control civil de los asuntos militares, en todos los niveles. 9. Aumento de la disponibilidad de poder nuclear en todos los terrenos. 10. Extremadamente rpida obsolescencia del equipo militar. Un voluminoso incremento de los costos militares, tanto del equipo viejo como del nuevo, y tambin del personal. Estos resultados tienden a su vez a crear los siguientes efectos ulteriores, algunos de los cuales son contradictorios: 1. Una mayor necesidad de dispersin, tanto de las fuerzas combatientes, como de las instalaciones militares y de las industriales. 2. Esta necesidad de dispersin, y la posibilidad de interferencia electrnica y destruccin de las instalaciones del comando, crean la necesidad de descentralizar la autoridad del comando. 3. Al mismo tiempo, la velocidad y el alcance de las armas modernas hacen necesaria la centralizacin de ciertos tipos de autoridad de comando. 4. Una contina demanda de mayor centralizacin de la autoridad administrativa. 5. Una contina demanda de mayor control civil en los asuntos militares. 6. Mayor necesidad de personal tcnico idneo en todos los niveles, tanto en las fuerzas armadas como en la industria, con la subsiguiente competencia por el talento. 7. Una contina presin para que se efecten economas en la administracin militar. 8. Finalmente, el enorme peligro que para la civilizacin y la raza humana entraa la guerra termonuclear, ha forzado a explorar los conceptos y las prcticas de la guerra limitada. No es posible un examen pormenorizado de todas las interacciones de estas fuerzas y tendencias. Sin embargo, a medida que adelantan las caractersticas de funcionamiento de las armas y equipo, se ponen en evidencia ciertos resultados especficos de gran importancia para la comprensin del comando y la logstica. En primer lugar, la complejidad tecnolgica estimula la formacin de nuevos sistemas de armas. Al mismo tiempo, acrecienta considerablemente el costo de la obtencin inicial y del mantenimiento. Como las unidades y el personal quedan agrupados en sistema de armas, cada sistema tiende a demandar su propio comando tico especializado y su sostn logstico. Junto con esto, al par que disminuye el personal de combate contacto con el enemigo, se produce un gran aumento en el total personal requerido. En otras palabras, se estn produciendo tres cambios vitales: decrece el personal en combate directo; son ms complejos los requerimientos logsticos, y aumenta el personal logstico. Hay que advertir que, en cuanto al nmero de hombres se refiere, el centro de gravedad del personal militar se traslada desde el enemigo la base logstica. Una paradoja logstica crtica, es la situacin de las comunicaciones. Por una parte, nuestros sistemas logsticos se estn modernizando, a fin de obtener mayores ventajas de las comunicaciones

electrnicas; por otra parte, las demandas de la comunicacin tctica reducen el tiempo asignado en las redes radioelctricas para fines logsticos. Un efecto ulterior del avance tecnolgico es la reduccin capacidad de las fuerzas combatientes para su auto mantenimiento. En la generacin anterior, un buen mecnico provisto de unas pocas herramientas poda reparar o fabricar un repuesto; hoy la mayora de esas improvisaciones son imposibles, y debe recurrirse a un repuesto o elemento nuevo. Esto aumenta la dependencia de las fuerzas combatientes con respecto a la organizacin logstica. Al mismo tiempo que estos cambios crean complejos problemas logsticos, van surgiendo problemas psicolgicos ms sutiles y evidentes. Da tras da se instala un nmero mayor de computadoras para auxiliar en las decisiones tcticas relativas al rumbo, velocidad, eleccin del blanco, seleccin del arma y datos de fuego; de ah que los comandantes deban dedicar cada vez mayor atencin alistamiento del complejo equipo de comando. Por lo dems, a medida que el oficial combatiente va vindose implicado en la logstica y en el alistamiento de los sistemas de armas, las decisiones estratgicas y tcticas de mayor importancia tienden a elevarse en la cadena de comando, de acuerdo con la tendencia hacia una mayor centralizacin de la autoridad, en todo el orden militar. Sin embargo, las armas modernas han creado la necesidad de la dispersin, tanto logstica como tctica, y esto a su vez exige mayor descentralizacin. Ante una contradiccin tan obvia, se debe procurar una prudente combinacin de centralizacin y descentralizacin, y para ello se requiere el conocimiento de la causa y el efecto logsticos. La prctica realista de los juegos de guerra proporciona, en tiempo de paz, la mejor prueba en dilemas semejantes. El desarrollo de la energa nuclear para la propulsin militar origina cuestiones logsticas de grave importancia. Si bien la propulsin nuclear modificar las limitaciones que el combustible impone a las operaciones actuales, de ninguna manera eliminar los problemas del sostn logstico. No har ms que cambiarlos, pues cuando se ha superado una limitacin logstica, otra la sustituye. La historia de la guerra coreana puntualiza esto en los siguientes trminos: "Casi nunca sern satisfechos todos los requerimientos logsticos con perfecto equilibrio; y en tanto esto sea verdad, y en cuanto las operaciones militares estn sometidas a limitaciones, alguna etapa logstica tendr que constituir un factor de limitacin"160 La mayor paradoja y, por lo tanto, el mayor peligro, es que debemos estar preparados para enfrentar una guerra termonuclear ilimitada, y una variedad de guerras limitadas, y al mismo tiempo debemos mantener nuestra posicin en la guerra fra. Debemos enfrentar todos los aspectos del conflicto. Los extremistas que sostienen que podemos, o deberamos, prepararnos para una sola clase de conflicto, estn buscando el desastre, pues rechazan implcitamente los conceptos de flexibilidad y de cambio que son caractersticas fundamentales de la humanidad y la naturaleza. Las contradicciones entre la preparacin para la guerra termonuclear y la preparacin para la guerra convencional limitada, se presentan fundamentalmente en el terreno logstico. Por ello, ser en gran medida en este terreno donde se determinar nuestro alistamiento para el conflicto futuro. Pueden citarse, a modo de ejemplo del problema, los requerimientos para una guerra que se espera poder librar como una guerra limitada, pero que amenaza extenderse a una guerra termonuclear. Dichos requerimientos comprenden: 1. Objetivos limitados; 2. Reconocer que el ejercicio de la estrategia es el arte del control, 3. Una cuidadosa restriccin en los lmites de la destruccin;
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Doctor James A. Huston, KOREA AND LOGISTICS, Military Review, de febrero de 1957, N II.

4. El empleo de fuerzas y tcticas, aptas para controlar efectivamente las acciones de los pueblos, sin diseminar la destruccin; 5. La disponibilidad de todo tipo de armas y fuerzas, y el alistamiento para su uso; 6. La necesidad de estar en condiciones de emplear todos instrumentos del poder, incluso los no militares, en las ras econmica y poltica y en terrenos no convencionales. Un elemento esencial en este tipo de poder controlado son hombres altamente adiestrados, bien equipados, capaces de moverse y de recibir refuerzos con ms rapidez que los del enemigo, adiestramiento para el combate y la organizacin para la guerra termonuclear, difieren plenamente, en muchos aspectos del adiestramiento y la organizacin para la guerra convencional. Tambin difieren notablemente de la preparacin de fuerzas para la guerra de guerrillas, y otras formas de accin cubierta. Por lo dems, en la guerra termonuclear una gran tarea - nueva para esta nacin - ser la defensa y la rehabilitacin civiles. Se trata de una enorme tarea logstica. El transporte es otro ingrediente bsico de la flexibilidad requiere la preparacin dual 161, 162, 163 y Las limitaciones inherentes al transporte areo, exigen que los transportes areos, martimos y terrestres sean sabiamente combinados, segn las exigencias de cada operacin. Mientras sigamos teniendo compromisos globales, el dominio del mar ser imprescindible para esta capacidad de transporte. A despecho de las incalculables demandas logsticas de la guerra atmica, y del creciente sostn logstico solicitado por la guerra convencional, encontramos una ltima paradoja. Estamos reduciendo nuestras fuerzas convencionales, porque se afirma que las armas atmicas modernas exigen menos personal de combate que las armas convencionales; pero al mismo tiempo algunos afirman que la guerra atmica moderna conducir inevitablemente a una guerra termonuclear suicida. Informando sobre esta situacin, el Neto York Times dijo: "Durante semanas el Consejo de Seguridad Nacional ha estado debatiendo las polticas que conciernen a la capacidad de los EE. UU. para mantener juntamente un arsenal nuclear y otro convencional. La decisin de restringir las fuerzas armadas en 100.000 hombres, ha contribuido a fortalecer la opinin de que los EE. UU. no estaran equipados sino para sostener una guerra nuclear, pues por razones econmicas haban reducido las fuerzas y equipos que podran utilizarse en la llamada "guerra de escaramuzas" (brush-fire). "Se sabe que hay oficiales del ejrcito que estn en la vanguardia de la lucha contra la estrategia nuclear. El general Maxwell D. Taylor, jefe del Estado Mayor del Ejrcito, no ha hablado recientemente del asunto, pero en otro tiempo destac la importancia de estar preparados para las llamadas "guerras pequeas". Esto indicara que se ha opuesto enrgicamente al concepto de la guerra nuclear. "La creencia de que otra guerra sera inevitablemente una guerra nuclear en gran escala, se atribuye en cambio al almirante Arthur W. Radford, ex presidente del Estado Mayor Conjunto y a Donald A. Quarles, secretario suplente de Defensa." 165 Estas tendencias son, simplemente, las ms manifiestas. Actan unas sobre otras de maneras tan complejas, que desafan toda prediccin acertada. En algunos casos, varios factores implcitos en el
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Los ejemplos ms recientes de la funcin decisiva del transporte conflicto moderno, se hallan en los informes y comentarios britnicos de Suez, de 1956. La incapacidad franco-britnica de actuar decisivamente en julio, cuando Nasser se apoder del canal, se debi casi totalmente a deficiencias logsticas. Entre stas, la ms crtica fue el transporte.
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OPERATION MUSKETEER, The Economist, del 24 de noviembre de 15 pgs. 668-669.

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Despacho del general Sir Ch. F. Keightley, comandante en jefe fuerzas aliadas, Orden del Servicio Distinguido, etc., OPERATIONS IN EGYPT noviembre y diciembre de 1956, suplemento de The London Gazette, del de setiembre de 1957. 164 Paul Johnson, THE SUEZ WAR, Greenberg, Nueva York, 1957 . 165 Jack Raymond, U. S. IS DEBATING 2 DEFENSE ISSUES, The New York Times, del 22 de de julio de 1957.

dilema de los modos de accin estratgica y logstica atenan los efectos. En otros casos pueden acentuarse unos a otros. En todos los casos, la simple extrapolacin de nuestros datos estadsticos actuales ser engaosa, y quiz lleve a resultados peligrosos en la planificacin. A pesar de todo, debemos tener aguda conciencia de la naturaleza y significacin de las tendencias que podamos reconocer, y ajustar nuestro criterio y planificacin a su desarrollo. Debemos mantener flexibilidad mental e imaginacin. Resumen de paradojas Antes de concluir, es conveniente detenerse y sintetizar estas paradojas que tanto dificultan para tomar decisiones atinadas. La necesidad de operaciones de sostn logstico eficientes y rpidas aumenta constantemente; sin embargo la amenaza de las nuevas armas, dicta la conveniencia de dispersar las instalaciones logsticas; esta dispersin, a su vez, reduce su eficiencia. El empleo de las armas termonucleares puede redundar en detrimento de nuestros objetivos nacionales. Por otra parte, la necesidad de estar preparados para emplearlas aumenta con la reduccin de nuestra periferia defensiva en la guerra fra, y con cada incremento de la capacidad termonuclear enemiga. A la par que la capacidad del enemigo aumenta considerablemente el riesgo de concentrar nuestro mando supremo y nuestra administracin en un solo ncleo, el volumen y la concentracin d poder en el Ministerio de Defensa tienden a aumentar. Se da mayor importancia al control civil de la autoridad militar; pero resulta difcil mantener la continuidad de civiles de alta jerarqua, en posiciones de autoridad. En forma repetida y concluyente se ha probado que las rpidas fluctuaciones en la escala de nuestros preparativos blicos, provocan un gran gasto; sin embargo nuestro sistema poltico es tal, que estas fluctuaciones son inevitables. Es singularmente irnico que a menudo se atribuyan tales fluctuaciones a la necesidad de economa. Mientras la libre circulacin de las ideas y de la informacin cientfica es indispensable para el progreso tecnolgico, la necesidad de seguridad tiende a restringir dicha circulacin. En una poca en que hay necesidad mxima de espritu de iniciativa y de imaginacin creadora existe cierta confusin en la mente del pblico, que no suele distinguir la heterodoxia poltica, econmica e ideolgica, de la subversin o el sabotaje. Necesitamos sostener una guerra fra en las esferas econmica, poltica y psicolgica, y buscar para ello la comprensin y cooperacin de pases que profesan ideas polticas, econmicas y sociolgicas muy diferentes de las nuestras. Necesitamos estar preparados para sostener una guerra fra de guerrillas, y para guerras fras de escaramuzas, y al mismo tiempo estar listos para sostener guerras en gran escala, con armas limitadas o ilimitadas. El tipo de unidad tctica conveniente para una clase de guerra, puede ser totalmente inadecuado para otra. Hay que preguntar, pues, cmo podemos estar preparados, sin mantener fuerzas de ambos tipos en gran escala, con un costo excesivamente alto debido a esta aparente duplicacin. Mientras estos y otros factores indican la necesidad de mantener flexibilidad en la poltica, y en la organizacin y el equipo de nuestras fuerzas armadas, en algunos ambientes se pide una poltica militar inflexible, que asignara prioridad excluyente a una estrategia y a un arma determinadas.166 Se quiere perfeccionamiento tecnolgico, y al mismo tiempo se solicita mayor simplicidad por razones de economa. Como quiera que sea, la historia demuestra que el perfeccionamiento de la tecnologa militar conduce a aumentos en los costos y en el personal. Se exige que se mantenga el estado de alistamiento, para poder entablar inmediatamente una guerra en gran escala; pero al mismo tiempo los progresos tecnolgicos son tan rpidos, que cualesquiera equipos que se produzcan en gran cantidad, pronto caern tericamente en desuso.

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Ver los artculos del seor Finletter en el Atlantic Monthly de setiembre y octubre de 1954.

El temor a esta cada en desuso, reprime nuestro esfuerzo de almacenamiento de equipos; sin embargo la amenaza de ataque atmico a nuestras instalaciones industriales, exige mantener almacenes amplios y dispersos de equipo terminado. Aunque una estrategia puramente defensiva es extraa a nuestra filosofa militar, y a la naturaleza de nuestro pueblo, necesitamos imperiosamente comprometer una elevada parte de nuestros recursos, solamente en la defensa continental de Amrica del Norte. Apreciacin de los principios fundamentales Bajo las variables de la situacin actual, y determinndolas, se encuentran las motivaciones y aspiraciones intangibles de los hombres, su imaginacin creadora, y su resistencia a sufrir las limitaciones, tanto de las leyes establecidas por los hombres, como de las predicciones estadsticas. En el fondo de todas las paradojas y contradicciones de la vida contempornea, que saltan a la vista de quien estudia los conflictos humanos, existen relaciones fundamentales de causa a efecto. Cuando nuestros futuros comandantes v ejecutivos las reconozcan, podrn dar el paso que media entre la improvisacin fortuita y la orientacin segura. Ningn comandante militar, ni alto ejecutivo civil, que acten en los campos de la estrategia o la logstica, pueden confiar que enfrentarn con xito estas contradicciones, a menos que hayan adquirido una apreciacin intuitiva de la teora y el principio fundamentales. As lo admite Sir Julin Corbett, con estas palabras: ". .. de poca utilidad es acercarse a la estrategia naval, como no sea a travs de la teora de la guerra. Sin tal teora jams entenderemos de veras su alcance o significado, ni podemos esperar que captaremos cules son las fuerzas que ms profundamente afectan sus conclusiones." 167 Dicha apreciacin no puede adquirirse mediante una apresurada ojeada a la literatura militar. Slo llega cuando se ha meditado profundamente sobre esos temas, a la luz de la evidencia histrica. Pero esta apreciacin de los principios fundamentales tiene escaso valor real, a menos que el comandante ejerza la supervisin crtica de las cuestiones que, en suma, crean el alistamiento para el combate.

167

Julin S. Corbett, SOME PRINCIPLES OF MARITIME STRATEGY, Longmans, Green and Co., Londres, 1918, pg. 9.

CAPTULO XIX CONCLUSIONES

El xito de una guerra no es cuestin de la potencia de los medios, el material y el potencial blicos en s mismos, sino que depende de la capacidad mental del alto comando.168 Vicealmirante EBERHARD WEICHOLD.

Los primeros captulos de esta obra han mostrado cmo se relacionan entre s el conflicto blico moderno, la estrategia, la logstica, la decisin del comando y la organizacin. Necesidad de una teora de la guerra y naturaleza de la misma La guerra moderna es tan compleja, que ninguna mente puede dominar todos sus detalles. En consecuencia, el comandante debe elevarse por encima del detalle tcnico. Cultivando la perspectiva del comando, y mediante el estudio de la teora de la guerra, podr ponerse en condiciones de controlar sus elementos esenciales. Para apreciar la plena significacin de la logstica en este contexto, conviene que examinemos brevemente la situacin, en los elevados niveles de la decisin nacional. A comienzos del otoo de 1957, The Atlantic, comentando la designacin de un nuevo Secretario de Defensa, dijo entre otras cosas: "La tarea que enfrenta McElroy, es sencillamente esta: idear una nueva doctrina militar, y crear las fuerzas militares necesarias para ponerla en prctica, a la luz de los cambiados y cambiantes hechos nucleares de la vida, y la naturaleza de la amenaza comunista "De acuerdo con los funcionarios administrativos informados, Eisenhower busc un nuevo ministro de defensa que no slo pudiera manejar la obtencin (de ah que necesitara otro hombre de negocios) sino que abordara, asimismo, el problema doctrinal. El ministro saliente Wilson, por fortuna para McElroy, se haba encargado de la desagradable faena de reducir la mquina militar, para adecuarla a los nuevos niveles presupuestarios fijados por el Congreso: disminucin de efectivos; pase de buques a inactividad; explotacin de los recursos aeronuticos, ms all de los lmites ordinarios, etc. Queda as despejado el terreno para que McElroy pueda afrontar la tarea principal." 169 En contraste con lo sostenido el 15 de noviembre de 1957, el editorial del New York Times deca en algunos pasajes: "El presidente ha descifrado algunos de los imperativos de hierro de esta grande pero convulsionada poca. Como l lo ha sealado, el desafo sovitico no est simbolizado tanto por los Sputniks, aun cuando son importantes, sino ms bien por lo que hay detrs de ellos. Y lo que hay detrs de ellos es la tentativa de otra dictadura por conquistar el mundo, mediante el forzado desarrollo y regimentacin de las capacidades cientfica y econmica de un pueblo de casi mil millones de almas en el bloque comunista... "Todo esto, expres claramente Eisenhower, pide gastos mayores de defensa, que pueden exigir mayores impuestos y la eliminacin de "categoras enteras" de otras actividades. Una economa norteamericana sana es, naturalmente, el soporte fundamental
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Vicealmirante Eberhard Weichold, comandante de las fuerzas alemanas navales del Mediterrneo, 1941-43, ONl Review, de setiembre de 1946, pg. 47.
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THE ATLANTIC REPORT ON WORLD TODAY, Washington, The Atlantic, de octubre de 1957.

de la defensa del mundo libre; y esta economa descansa en definitiva, sobre un presupuesto equilibrado y un comercio en expansin. Pero por el momento ha de consistir en "ms caones y menos manteca"; y no se ha de permitir que los proyectistas del presupuesto obstruyan nuestro progreso cientfico. Lo que significa que habr que hacer nuevos sacrificios. Pero estos sacrificios hay que realizarlos so pena de llegar a una situacin en que no quede nada que sacrificar."170 De este modo, en el lapso de unos dos meses, la actitud fundamental con respecto a la seguridad nacional, parece haberse transformado, y hasta invertido. En tan corto plazo no ha habido cambio significativo en los aspectos tangibles de la seguridad nacional; pero s un cambio enorme en la manera de reconocer y valorar esos aspectos tangibles. A comienzos del otoo, un gran nmero de nuestros ciudadanos estaban plcidamente confiados en una "estrategia de las armas", basada en una supuesta superioridad tecnolgica. A fines del mismo otoo, muchas de esas personas estaban aterradas por la capacidad de las armas enemigas. En su preocupacin por la tecnologa y sus concomitantes logsticos, haban prestado poca atencin a la estrategia. Este rpido cambio en las actitudes plantea un desafo a nuestros conceptos bsicos sobre la seguridad nacional. Clausewitz indic el medio para aclarar el pensamiento, al escribir: "... la teora sirve para eliminar las malezas que el e rror ha sembrado por doquiera"171 Evidentemente, ninguna teora o grupo de teoras, por ms persuasivas que sean, pueden por s mismas allanar o conciliar las diferencias de opinin. Sin embargo, la bsqueda de teoras amplias es el mejor medio para aclarar estos problemas, y facilitar la comprensin de los principios y relaciones de causa a efecto, que pueden guiar a los hombres responsables obligados a elegir entre ideas contrapuestas. Una doctrina amplia de la guerra debe abarcar una descripcin de: 1. 2. 3. 4. La naturaleza y estructura del conflicto moderno y los elementos que comprende; El modo cmo estos elementos se relacionan entre s; La manera cmo la guerra se relaciona con otros sectores y acciones de la sociedad humana; La naturaleza de las diversas fuerzas que actan a travs de toda la estructura; y la descripcin del modo cmo las mismas actan e interactan.

En trminos algo diferentes, pero ms especficos, esto puede expresarse en los siguientes grupos de teoras interrelacionadas: Una teora general de la contienda moderna: Una teora de la estrategia; Una teora de la logstica; Una teora de la tctica; Una teora de la decisin del comando; Una teora de la organizacin militar. La logstica en su relacin con la teora de la guerra La base para el ejercicio de las responsabilidades del alto comando moderno, reside en la apreciacin de la guerra moderna como una fase de todos los aspectos del incesante conflicto humano. Si hemos de sobrevivir como nacin libre, debemos estar preparados para emplear apropiadamente la fuerza militar en todos los aspectos del conflicto; y emplearla en armona con los dems elementos del
170 171

The New York Times, noviembre 15, 1957, pg. 26. Karl Von Clausewitz, ON WAR, LIBRO VIII, PLAN OF WAR, INTRODUCTION, pg. 568. Washington, 1950.

Infantry Journal Press,

poder: el poltico, el econmico, el psicolgico y el ideolgico. Estos instrumentos del conflicto se encuentran mezclados, y se deben emplear selectiva y flexiblemente, segn convenga a nuestros objetivos polticos y a nuestros valores morales. Cuando por una u otra razn se limita el empleo de uno de estos instrumentos, se acenta proporcionalmente la importancia de los restantes. Los aspectos militares de este conflicto son la estrategia, la logstica, la tctica, las comunicaciones y la inteligencia. Las decisiones del comando se rigen por una combinacin de consideraciones estratgicas, logsticas y tcticas. La inteligencia arroja luz sobre la situacin, y las comunicaciones transmiten la informacin y la voluntad del comando. En el ms alto escaln del comando, la estrategia y la logstica estn tan entrelazadas que parecen fusionarse. As, el comando debe ver la estrategia en relacin con la logstica, y la logstica en relacin con la estrategia. Estas relaciones mutuas se expresan muy bien en amplios conceptos como estos: 1. El ejercicio de la estrategia es la comprensiva direccin del poder, y se convierte en un medio de ejercer el control para el logro de los objetivos. La estrategia determina los objetivos y los mtodos generales para su consecucin; 2. El ejercicio de la tctica es la direccin inmediata del poder. La tctica determina el empleo especfico de las fuerzas para la consecucin de los objetivos de la estrategia; 3. La logstica proporciona los medios para crear y sostener las fuerzas combatientes. La logstica es el puente entre la economa nacional y la operacin de dichas fuerzas. As, en su sentido econmico, limita las fuerzas combatientes que pueden crearse; y en su sentido operativo, limita las fuerzas que pueden emplearse. De este modo, la estrategia y la tctica estn siempre limitadas, y por momentos determinadas, por los factores logsticos. Es evidente, por ello, que a fin de sostener los requerimientos de la estrategia y la tctica para el combate, todo esfuerzo logstico debe tener como objetivo la consecucin de una sostenida eficacia combativa de las fuerzas operativas. El concepto del ejercicio de la estrategia como la direccin comprensiva del poder tendiente a la obtencin del control, establece la primaca del "control en la conduccin" de los asuntos, en oposicin a la filosofa de la destruccin, como nico instrumento de la estrategia. El anlisis de los diversos aspectos del control destaca la necesidad de emplear las fuerzas y las armas con flexibilidad y discriminacin, y descarta la falacia de la "estrategia de las armas". La flexibilidad y la movilidad estratgicas slo pueden apoyarse sobre una base logstica. Por esto, si un comandante desea establecer conceptos flexibles y explotar las oportunidades, debe tener un control adecuado sobre su sostn logstico. Es esencial la comprensin de la naturaleza y grado del control logstico que los comandantes de los diversos niveles deben ejercer sobre su sostn, para el logro de la eficacia combativa en la guerra. Se evidencia que la aplicacin prctica de un concepto estratgico exige muy especficos despliegues y operaciones tcticas. El estudio de las guerras antiguas y modernas, y de las crisis corrientes, muestra que estos despliegues y operaciones tcticas deben ir precedidos por la accin logstica especfica. Esta consiste, primero: en una estructura econmico-logstica para la creacin de fuerzas combatientes; y segundo: en el subsiguiente y muy especfico despliegue logstico para el sostn de las operaciones tcticas. Esta relacin vital exige que la planificacin y el control estratgicos, logsticos y tcticos se integren completamente en la mente del comando. Independientemente de la forma en que se combine la autoridad de los ejecutivos civiles y militares, el comando se ejerce a travs de la planificacin, y del control y ajuste de la accin consiguiente. En logstica, el comandante procura siempre coordinar una variedad de funciones tcnicas, para obtener efectividad combativa. Por otra parte, el especialista tcnico trata de perfeccionar los niveles logrados en su propia especialidad. Esta diferenciacin es importante por dos razones: primero, el comando debe sacrificar a veces la eficiencia de una combinacin de funciones; y segundo, los objetivos y conceptos del comando deben ser claramente comprendidos por los subordinados tcnicos, para que puedan prestarles el debido sostn con lealtad e inventiva.

Esto significa que el comandante debe entender las re de causa y efecto que existen en logstica, para poder e cmo influir el aumento o la prdida de una funcin tcn 1' particular, sobre la eficacia de las dems funciones cuya combinacin determina la efectividad de combate general. Este estudio ha puesto de relieve que el conflicto moderno muchas reas de superposicin en el comando y en el manejo fuerzas y los sistemas logsticos. Esto, a su vez, exige que q ejercen la autoridad tengan las mismas ideas sobre los objetivos y criterios de juicio comunes. Slo as puede haber armona y flexible en el manejo de los asuntos estratgicos, logsticos y tcticos. Cuando se mira hacia el futuro, puede preverse una continuacin de la actual "guerra fra" por un perodo indefinido de diez o aos, o acaso ms. Nadie es bastante sabio para saberlo. Todas las fuerzas que influyen en la situacin son variables, y sta cambiar segn aumenten o decrezcan en intensidad. El juicio acertado la situacin y su valoracin precisa, trascienden el alcance cualquier ciencia. La superioridad tcnica no es decisiva Sin embargo, un conocimiento ms perfeccionado de las fuerzas y de la forma en que probablemente acten, nos ayudar a adaptar eficazmente nuestras polticas y mtodos a la situacin cambiante. En lo sucesivo es de esperar, en todas partes del mundo, un acelerado progreso tecnolgico. Mientras nosotros nos encontramos haciendo todos los esfuerzos posibles para proteger la seguridad de nuestra tecnologa militar, no podemos esperar pleno xito en este terreno, ni impedir a nuestros enemigos realizar por lo menos igual progreso. Adems, la superioridad tecnolgica en s no puede garantizar la seguridad nacional. Confiar totalmente en una supuesta superioridad tcnica, para la preservacin de la seguridad y para el cumplimiento de los objetivos nacionales, puede ser un error fatal. Igualmente desastroso puede ser creerse desvalido o derrotado, en una situacin en que uno es tcnicamente inferior. Desde el punto de vista logstico, estos principios bsicos tiene el siguiente corolario: por cada ventaja logstica que un avance tecnolgico pueda ofrecernos, cabe esperar una desventaja logstica compensatoria, en razn del mejoramiento de la capacidad enemiga. La guerra parece desarrollarse simultneamente en dos direcciones opuestas. Con el desarrollo de los controles electrnicos para los proyectiles guiados, las armas nucleares y la fuerza nuclear, parece que nos aproximamos a un tipo de guerra de "apretar botones". En este aspecto, el esfuerzo principal podra tender a prepararnos para una guerra cuya decisin descansara en la relativa capacidad de dar y recibir devastadores golpes en las horas iniciales. En una contienda semejante, el principal esfuerzo logstico despus que se han roto las hostilidades, podra hallarse en la logstica de socorro y rehabilitacin del pas y de su industria. Constituira un esfuerzo del mismo tipo que el de construir una base avanzada en un rea devastada por un asalto anfibio. En el otro extremo est la perspectiva de que contine y se intensifique una guerra fra polticoeconmico-psicolgica, con diversos grados de guerra de guerrillas, subversin y sabotaje. Esto exigira el mantenimiento de fuerzas militares amplias, modernas y relativamente convencionales, en constante alistamiento. Podra no requerirse siquiera su participacin activa en gran escala. En todo caso, las exigencias de la guerra econmica requeriran eficiencia logstica para sostener cualquier tipo de guerra de guerrillas, y la creacin y sostn de fuerzas ms amplias, listas para la accin. Entre ambos extremos se encuentra la posibilidad de librar una guerra convencional, de considerable alcance y gran complicacin tcnica, con armas limitadas. Esta situacin exigira tambin eficiencia logstica para mejorar la efectividad combativa de nuestras fuerzas, superar la lucha econmica concomitante, y al mismo tiempo mantenernos preparados para una guerra ilimitada. La seguridad nacional depender de nuestra capacidad para actuar eficazmente, en cualquier prolongacin o extensin del conflicto en que nos hallamos ahora comprometidos, ya sea que ste quede confinado a la esfera psicolgico-poltico-econmica, ocasione una cantidad de guerras de guerrillas, encienda una guerra importante pero limitada, o una guerra total.

Necesidad de estudio e investigacin Se ha pensado alguna vez que la palabra "investigacin" slo debera aplicarse a lo que generalmente se conoce como "investigacin pura", esto es, a la determinacin de hechos nuevos en el mbito de ciencias especficas, tales como las matemticas, la fsica, etctera. Quiz algunos oficiales, debido a su formacin "prctica", rechacen la idea de que la investigacin pueda aplicarse a estudios tales como las "relaciones de comando", los "conceptos tcticos o logsticos", o las "artes de la decisin militar, o de la planificacin militar". En los ltimos aos se ha insistido mucho en la investigacin tcnica dirigida al perfeccionamiento de armas y sistemas de armas. La investigacin tcnica o la bsqueda de mejores equipos es y seguir siendo de vital importancia. Sin embargo, la necesidad de una constante investigacin tcnica no debe oscurecer a necesidad de investigar en el dominio de las ideas. La intangible naturaleza de la "investigacin terica" se muestra particularmente evasiva cuando tratamos de planearla o programarla. En la investigacin militar, los estudios sobre estrategia, logstica y tctica, en sentido abstracto, son en gran medida "investigacin de ideas"; los estudios sobre equipos y armas, y su funcionamiento, constituyen en gran medida "investigacin tcnica". Al parecer no es posible ni provechoso establecer con precisin dnde termina una y dnde comienza la otra. Para hacer frente a la complejidad de la guerra moderna y a la urgencia de la situacin, importar tener presentes dos factores: 1. Los problemas son de tal magnitud, que no puede esperarse que una sola persona capte sus interrelaciones fundamenta les y, al mismo tiempo, est familiarizada ms que con unos pocos de los innumerables detalles tcnicos. Adems, debido al volumen de los problemas, hasta es posible que los diversos grupos de investigacin estn trabajando en el mismo problema, sin conocer el inters o progreso de otros investigadores en el mismo campo. Otra consecuencia de la amplitud del problema es que la correspondencia oficial que trata de esos asuntos es demasiado copiosa para que un solo individuo la lea, y con mayor razn para que la interprete. 2. El xito en la investigacin se funda en el escepticismo. Samuel Eliot Morison dice: "Todo historiador honesto ha rechazado reiteradamente la teora o "estructura" con que comenz su investigacin, y ha construido otra que se adapte a los hechos descubiertos 172. Por lo tanto, en la investigacin militar autntica, ningn concepto de organizacin, poltica militar o regla, deben considerarse sagrados. La administracin tiene a su cargo la tarea y obligacin de establecer polticas, procedimientos operativos y normas fundados en la mejor aplicacin posible de la verdad, tal como sta es conocida en cualquier momento dado. La investigacin, por otra parte, tiene la obligacin de indagar la verdad, sin tener en cuenta la aceptacin oficial, o la insistencia en ciertos dogmas o ideas, y a veces a pesar de ellas. Se trata de un proceso de constante examen y nuevo examen. Conocidos los resultados de la investigacin, la administracin debe evaluar estos resultados en funcin de su aplicacin prctica, y adoptar la accin apropiada. Lo que importa es que el estudio y la investigacin avancen paralelamente en el terreno de la tecnologa y en el de las ideas. La alternativa significa estancamiento y derrota. Peligro del autoengao Muchos de los requerimientos relativos a organizaciones y personal, que hemos sealado como necesarios para la eficacia y efectividad logsticas en tiempo de guerra, pueden considerarse demasiado costosos para nuestro establecimiento en tiempo de paz. A este respecto la opinin y las decisiones oficiales variarn de acuerdo con el grado de preocupacin por nuestra seguridad nacional

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Discurso presidencial, en la comida de la American Historical Associaton, Chicago, del 29 de diciembre de.1950.

que exista en un momento dado. Cualesquiera sean estas decisiones, seguir siendo importante que el militar profesional tenga una idea clara del modo en que las diversas deficiencias afectan nuestro poder combativo. En particular, el profesional no debe incurrir en el error fcil de suponer que la potencia combativa puede aumentarse mediante el sencillo expediente de efectuar reducciones arbitrarias en las fuerzas logsticas. Hay una importante distincin entre la rigurosa eliminacin de los gastos superfluos excusables o intiles, y el espejismo de la falsa economa. La primera es la simple aplicacin de una estricta disciplina logstica. La segunda es un engao, basado en una incomprensin de la naturaleza y magnitud de la base logstica sobre la cual las fuerzas combatientes deben apoyarse, antes de poder comenzar a combatir. Los altos comandantes militares pueden verse obligados a suscribir muchas decisiones polticas arbitrarias e inconsistentes, pero por su parte no deben caer en la trampa del autoengao. El hombre para la tarea AI concluir esta exploracin de los fundamentos de la logstica ser conveniente reflexionar sobre el tipo de hombre que deber ejercer la mayor responsabilidad en el rea vital de la logstica. La perspectiva del comando, en logstica, descubre un panorama de1 del manejo de una vasta corriente de informacin y decisiones, principalmente de orden tcnico. Este esfuerzo va acompaado por la produccin y control del material y suministro de personal, todo ello dirigido a la enorme variedad de proyectos tcnicos especiales que se requieren para crear y dar sostn a las fuerzas militares, y sustentar las operaciones. En todos los niveles de la planificacin y en las operaciones, existen exigencias respecto del manejo total y del manejo tcnico. En cada nivel, el manejo general, o problema del comando, consiste en dirigir y supervisar la combinacin de una variedad de tareas tcnicas, todo ello a fin de que las fuerzas especficamente combatientes, puedan conducir operaciones militares enderezadas a alcanzar objetivos estratgicos y tcticos especficos. Este esquema aclara el grado en que la labor logstica principal, debe considerarse un tipo especializado de tareas para los oficiales. En estos campos, el grupo que tiene en sus manos el manejo mximo, controla y coordina tambin la labor de los especialistas en muchas esferas tcnicas, dirigidas al logro de fines generales no tcnicos. Vemos a menudo, en el grupo de direccin mxima, hombres de antecedentes generales no especializados; y tambin con frecuencia encontramos hombres que se han desempeado durante aos en especialidades tcnicas. Sin embargo, los jefes que alcanzan xito tienen en comn la comprensin general de las cuestiones de negocios e industriales; capacidad para emplear y dirigir especialistas tcnicos, para abarcar y evaluar grandes masas de informacin, y para elegir objetivos correctos y conducir a los hombres a su logro; sobre todo, poseen un impulso y una visin que los eleva por encima de los obstculos que enceguecen y traban a los hombres de mentalidad pobre. As, en logstica, la especializacin no debe ser ni un impedimento ni un requisito necesario para una responsabilidad de gran jerarqua. Por ltimo, no es esencial para la buena administracin, o la buena logstica, que todas las funciones pertinentes se agrupen bajo el ttulo de "logstica" dentro de la organizacin y las directivas que realmente rigen en nuestras fuerzas armadas. En cambio tiene vital importancia establecer objetivos comunes, comprender los problemas y sus relaciones, identificar y proporcionar una libre corriente de informacin crtica y significativa a los responsables de la direccin de estos problemas. Es esencial formar para estas responsabilidades a hombres bien dotados, y asignarles posiciones de control. Y sobre todo, es de vital importancia desarrollar la mutua confianza y lealtad hacia las ideas profesionales que han de determinar, ms que cualquier tecnologa o arma, la calidad de nuestra seguridad militar. Nadie ha expuesto con mayor claridad que Mahan el problema fundamental: "No puede darse una regla emprica de la guerra; cualquier intento en este sentido puede concluir en un desastre, que tendr la gravedad que revisten siempre los resultados de la guerra."173
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Mahan, NAVAL ADMINISTRATION AND WARFARE, Little, Brown and Co., Boston, 1918, pg. 232

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