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Lo que todo consejero delegado debera saber sobre estrategias ajenas al mercado
David Bach y David Bruce Allen
Profesores de Estrategia y directores del IE Center for Nonmarket Strategy de IE Business School.

En una economa global, la ventaja competitiva sostenida se consigue abordando cuestiones sociales, polticos y medioambientales, y no slo centrndose en la empresa, como es habitual.
ovartis, la cuarta mayor empresa farmacutica del mundo, lleva desde el ao 2002 inmersa en una notoria batalla pblica con el Gobierno de la India a cuenta de Glivec, un conocido frmaco contra el cncer. La India ha denegado a Novartis una patente para Glivec, alegando que no ofrece una eficacia mejorada con respecto a sus predecesores. Novartis, que ha logrado patentes para Glivec en ms de cuarenta pases, incluida China, insiste en que los estrictos criterios que impone la India con respecto a la novedad del producto constituyen una violacin de los tratados internacionales sobre la propiedad intelectual. La empresa est defendiendo su causa en tribunales y ministerios, y tambin de cara al pblico: su pgina web contiene vdeos de pacientes indios alabando las virtudes del frmaco y de expertos que explican las nefastas consecuencias que la privacin de Glivec supone para los pacientes. Novartis, sin embargo, no se content simplemente con luchar por sus derechos sobre la propiedad intelectual y dio un paso sutil relacionado con su lucha: ofrecer Glivec a pacientes indios con escasos recursos a unos precios muy reducidos. El programa se incluye dentro de las iniciativas de ciudadana corporativa de la empresa, que tambin ofrece de forma gratuita medicamentos contra la lepra y la tuberculosis a millones de pacientes y frmacos contra la malaria a precio de coste a decenas de millones de pacientes. Novartis no se cansa de pregonar con orgullo que su programa

multimillonario de acceso a las medicinas ha llegado a ms de 80 millones de pacientes en todo el mundo, muchos de ellos en la India. Al buscar un equilibrio entre la defensa de sus derechos de propiedad y la filantropa farmacutica, Novartis est definiendo el entorno en el que compite. Dicho de otra manera, esCuadro 1

La pregunta destacada
Por qu deberan las empresas seguir una estrategia extramercado?
Algunas claves Las empresas se enfrentan a riesgos en el entono del mercado procedentes de las regulaciones gubernamentales, las campaas sociales y los movimientos polticos. Una estrategia ajena al mercado permite que una empresa configure el entorno en el que opera y crea oportunidades. La gestin de las cuestiones y los actores clave es crucial para el xito en la gestin del entorno externo al mercado.

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t llevando a cabo una estrategia ajena al mercado (vase el cuadro 2). Una estrategia de este tipo reconoce que las empresas son entidades polticas y sociales, y no slo agentes econmicos. Puesto que las empresas crean y distribuCuadro 2

yen valor, existen infinidad de agentes que intentan influir en ellas, de manera formal por medio de leyes y regulaciones, y de manera informal a travs de la presin social, el activismo y los esfuerzos por dar forma a la percepcin pblica de la empresa. Las empresas no

Creacin de estrategias ajenas al mercado: el marco-(ia)3

Para disear estrategias extramercado competitivas, en primer lugar los directivos deben cartografiar el entorno especfico de su empresa. Trabajando con consejeros delegados y ejecutivos de una amplia gama de sectores y basndonos en el trabajo anterior de David Baron, hemos diseado el marco-(ia)3, una herramienta simple que proporciona una instantnea del extramercado de una manera muy parecida a como las cinco fuerzas de Porter captan las caractersticas esenciales del mercado. Deliberadamente hemos propuesto una visin amplia e integrada del entorno de la empresa. Esto crea el desafo de tener que separar aspectos vitales con verdadero potencial de influir en los resultados de la empresa desde la cacofona de la poltica. Una empresa no puede y no debera adoptar una postura sobre todas las cosas, eso sera lo contrario de contar con una estrategia. La mayora de los marcos de gestin para la responsabilidad social corporativa estn organizados en torno al anlisis de los grupos de inters. Puesto que las grandes multinacionales en concreto tienen un nmero casi ilimitado de posibles grupos de inters, los enfoques ms recientes han planteado la idea de grupos de inters fundamentales. La estrategia extramercado adopta un enfoque diferente. Se centra principalmente en las cuestiones concretas. Para promover el pensamiento estratgico extramercado y llegar a estrategias sobre las que se pueda actuar, sugerimos que se lleve a cabo un detenido anlisis del pantano de la poltica mediante la identificacin del limitado nmero de cuestiones sociales y polticas que realmente importan a una empresa determinada. Del mismo modo que un anlisis de las cinco fuerzas debe realizarse por separado para cada sector en el que opera una empresa, tambin debera llevarse a cabo un anlisis (ia)3 para cada cuestin crtica. Cada (ia)3 ofrece un punto de lanzamiento para una estrategia especfica, y juntos pueden cartografiar el entorno extramercado de la empresa. Cmo decidir qu cuestiones son importantes? El mejor punto de partida es la estrategia de mercado existente de la empresa. Dependiendo de cmo compita la empresa en el mercado, de su plan para crear valor, algunas cuestiones ajenas al mercado importarn y otras no. El primer desafo para los directivos consiste en identificar aquellas cuestiones y slo sas importantes para la capacidad de la empresa de crear y asignar valor. se es el motivo de que la estrategia extramercado deba ser liderada por directivos, ya que conocen mejor sus productos y sus mercados. El marco-(ia)3 se construye en torno al anlisis de las cuestiones, los actores, los intereses, los espacios, la informacin y los activos. Para gestionar el entono extramercado de una manera proactiva, recomendamos a los directivos que se planteen seis preguntas, en las que cada una de ellas lleva directamente a la siguiente: Cul es la cuestin? El entorno de una empresa se organiza alrededor de cuestiones concretas. Una empresa debera adoptar una postura respecto a una cuestin si la resolucin pudiera afectar considerablemente a su capacidad de crear o asignar valor. Esto se aplica tanto a las ventajas como a las desventajas; no se trata slo de una cuestin de neutralizar las amenazas, sino tambin de reconocer aquellas cuestiones cuya resolucin favorable generara una nueva oportunidad. Quines son los actores? La identificacin de la cuestin seala la importancia de las partes interesadas y el posible conflicto entre ellas. Por tanto, la siguiente tarea importante consiste en identificar a los actores que se preocupan por la cuestin, que generalmente son aqullos con un inters econmico o ideolgico en ella. En po ltica lo que ms importa es la organizacin. Los grupos orga nizados como los agricultores que exigen subvenciones suelen ser ms poderosos que los consumidores no organizados que tienen que pagar precios o impuestos ms elevados sobre los alimentos, aunque los ltimos superen en nmero a los primeros. Cules son sus intereses? A partir de la identificacin de los actores que se preocupan por una cuestin, la siguiente pregunta crtica es qu quieren realmente dichos actores. Qu los motiva? Qu esperan conseguir y qu importancia tiene esta cuestin para ellos? Asimismo, cunta homogeneidad presenta un actor concreto? Piensan todos los miembros lo mismo acerca de la cuestin o hay una divisin interna que abre las puertas a la participacin? El sondeo de cada uno de los actores identificados en este aspecto permite levantar un mapa estratgico muy importante para la identificacin de posibles aliados y adversarios clave. En que espacio se renen estos actores? Las cuestiones ajenas al mercado pueden desarrollarse en mltiples escenarios, desde tribunales y procedimientos regulado-

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pueden eludir estas influencias. Los directivos avezados, por lo tanto, se introducen en el entorno social y poltico y contribuyen a delinear las reglas del juego y a reducir el riesgo de verse acorralados por los agentes externos. A pesar de ello, pocas empresas estn dispues-

tas a trabajar duro y comprometerse a largo plazo para desarrollar una estrategia eficaz. Y son menos todava las empresas que entienden cmo integrar las estrategias de mercado y las ajenas a l para lograr una ventaja competitiva.

res hasta los medios de comunicacin, la opinin pblica o la blogosfera, pasando por audiencias ante comits parlamentarios y foros sectoriales. El conocimiento del espacio en el que se encuentran los actores es muy importante, puesto que las reglas del juego varan mucho de un escenario a otro. Shell perdi la batalla sobre el futuro de la plataforma petrolera abandonada Brent Spar porque no observ que Greenpeace haba cambiado de espacio: se haba alejado del reino de la regulacin medioambiental britnica donde los argumentos cientficos de la empresa haban resultado convincentes y haba entrado en el terreno de la opinin pblica, donde el atractivo emocional de Greenpeace era mucho ms eficaz. Qu informacin hace avanzar la cuestin en este espacio? Si el dinero es la divisa de los mercados, la informacin es la divisa del entorno ajeno al mercado. No obstante, el tipo de informacin que puede influir en la resolucin de una cuestin vara de un espacio a otro. Los datos de la opinin pblica sern mucho ms eficaces para ejercer presin sobre miembros crticos de un comit del Congreso, por ejemplo, que en un tribunal o en una audiencia reguladora. Los propietarios de informacin crtica suelen tener una ventaja decisiva. Dado que la poltica ya sea en escenarios formales o informales trata de la persuasin, contar con el tipo adecuado de informacin para el problema y el espacio en cuestin es clave para el xito. Cul la cuestin? Quines son los actores? Cules son los intereses de los actores? En que espacio se renen los actores?

Qu activos necesitan los actores para imponerse en este espacio? Finalmente, aunque contar con el tipo adecuado de informacin para una cuestin y un espacio dados es muy importante, tambin lo son otros activos. La reputacin de una empresa y su fiabilidad percibida son esenciales si quiere influir en una cuestin de dominio pblico. Por el contrario, el conocimiento detallado de los procedimientos del comit o de las preocupaciones y los puntos de vista de los miembros clave es necesario para influir en una cuestin en el contexto de un comit parlamentario. Una amplia red de contactos, as como la capacidad de reu nir y movilizar coaliciones rpidamente, pueden ser activos muy importantes. Al mismo tiempo, la asociacin con los actores equivocados un ex dictador cado en desgracia, por ejemplo, o un grupo poltico controvertido puede convertirse en una desventaja. Del mismo modo que un anlisis sectorial riguroso no garantiza el xito en el mercado, realizar slo un anlisis (ia)3 no proporciona una ventaja extramercado, pero prepara el terreno para una gestin proactiva en lugar de reactiva. Al construir un mapa estratgico identificando quin se preocupa por una cuestin, qu quieren los diversos actores y en qu espacio se renen una empresa puede detectar qu informacin y qu activos son necesarios para configurar la evolucin de la cuestin de una manera que favorezca a sus intereses.

Qu informacin hace avanzar la cuestin en este espacio?

Qu activos necesitan los actores para imponerse en este espacio?

El marco (ia)3 se construye alrededor del anlisis de las cuestiones, los actores, los intereses, los espacios, la informacin y los activos. Todos ellos deben incorporarse a una estrategia que vaya ms all del mercado.

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Sin embargo, Novartis s es una de esas empresas. La lucha por los derechos de propiedad y el reparto gratuito de frmacos que salvan vidas son acciones que producen rditos polticos y sociales, no econmicos. Sin embargo, ambas acciones son fundamentalmente estratgicas: Novartis defiende una fuerte proteccin de sus patentes, algo esencial para su modelo de negocio, y desautoriza a sus crticos demostrando su compromiso con el bienestar de la India. Su estrategia extramercado ha sido cuidadosamente alineada para apoyar a su estrategia de mercado consistente en competir por medio de frmacos superventas protegidos por patentes. Defender los derechos de propiedad intelectual y dar muestras de buena ciudadana corporativa son slo dos de las muchas cuestiones ajenas al mercado a las que se enfrentan los consejeros delegados. Cada vez ms, los consejeros delegados reconocen que su mayor desafo radica en la complejidad de las exigencias, mayores da a da y aparentemente irreconciliables, de las diferentes partes con intereses en el negocio. Con nuestras propias investigaciones, llevadas a cabo en el IE Business School Centre for Nonmarket Strategy de Madrid, y en las que han participado ms de cien altos directivos de sectores tan variados como el software, los medios de comunicacin, las telecomunicaciones, las farmacuticas, la infraestructura y el acero, hemos llegado a la misma conclusin: cada vez ms altos direc-

Una estrategia que vaya ms all del mercado reconoce que las empresas son entidades polticas y sociales, y no slo agentes econmicos
tivos consideran que dedican demasiado tiempo a tareas ajenas al negocio central de la empresa y que tienen que hacer malabarismos con infinidad de cuestiones difciles de resolver y que no son percibidas como creadoras de valor. Los consejeros delegados deben cambiar de mentalidad: en lugar de pensar en estos asuntos ajenos a la empresa de forma aislada, deben darse cuenta de que, juntos, stos forman el entorno extramercado de la empresa. Una estrategia para este aspecto comienza con una doble premisa muy sencilla: en primer lugar, que las cuestiones y los agentes ms all del mercado afectan

cada vez ms a la cuenta de resultados y, en segundo lugar, que pueden ser gestionados de modo estratgico, del mismo modo que se gestionan las actividades convencionales del negocio central dentro de los mercados. El desafo para los consejeros delegados y sus equipos de liderazgo es, al mismo tiempo, un desafo de separacin y de integracin. Para gestionar con xito ms all del mercado, los directivos deben reconocer las importantes diferencias existentes entre el mercado de la empresa y su entorno, pero a continuacin deben adoptar un enfoque estratgico integrado y conjunto en ambos contextos. sa es la clave para convertir cuestiones aparentemente ajenas a la empresa en oportunidades estratgicas y de este modo crear una ventaja competitiva sostenible, como demuestran los ejemplos de empresas lderes que se presentan a continuacin. Toyota es lder en el mercado de coches hbridos. Sin embargo, la empresa ha ampliado su terreno de juego competitivo ms all del mercado. En California, ejerci presin y consigui que su modelo insignia, el Prius, fuera incluido en un programa que permita que los vehculos con bajos niveles de emisin accedieran a los carriles estatales reservados para los vehculos que la gente comparte para trasladarse al trabajo, aunque llevaran un solo ocupante. El apoyo de los grupos ecologistas ayud a que los legisladores aprobaran la propuesta, que apenas cost nada al Estado de California y sirvi para realzar su prestigio en cuestiones referentes a la proteccin del medio ambiente. Con una mnima inversin financiera, Toyota consigui una ventaja competitiva clave para sus productos. Tras este xito, la empresa logr que los propietarios de los Prius pudieran aparcar gratis en las zonas de aparcamiento de pago de Los ngeles y otras ciudades. Gracias a su hbil gestin extramercado, que complementa con gran acierto la estrategia de mercado de la empresa, consistente en vender productos principalmente a profesionales urbanos de clase mediaalta, Toyota ha reforzado su ventaja competitiva. Otro ejemplo es Vodafone, que supo convertir un importante desafo poltico en una fuente de diferenciacin de mercado. Cuando la Comisin Europea comenz su campaa para rebajar los costes del roaming dentro de las fronteras de la Unin Europea, las operadoras de telefona mvil vieron amenazado un lucrativo flujo de ingresos. La situacin era preocupante sobre todo para Vodafone, que dependa ms que sus competidores de los ingresos por roaming. Operaba en veinticuatro de los veintisiete pases de la Unin, y era la nica gran operadora que no tena negocio de telefona fija. Sin embargo, mientras que la mayora de las operadoras europeas se limitaron a expresar su total desacuerdo con cualquier

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plan que redujera las tasas de roaming, Vodafone se embarc en una estrategia a dos bandas: en primer lugar cre el llamado Pasaporte Vodafone, un programa al que se podan acoger los usuarios que viajaran con frecuencia al extranjero y que aplica tarifas nacionales a las lla-

Defender los derechos de propiedad intelectual y dar muestras de buena ciudadana corporativa son slo dos de las muchas cuestiones ajenas al mercado a las que se enfrentan los consejeros delegados
madas realizadas desde el extranjero a cambio de una tarifa plana de 99 cntimos de euro por llamada. A continuacin aprovech la popularidad del programa como base para una campaa de presin en la que defenda que la normativa vinculante era innecesaria para rebajar los precios. Finalmente la campaa no surti efecto, dado que el Parlamento Europeo aprob la ley dos aos despus. Sin embargo, su respuesta preventiva ante este nuevo desafo ajeno al mercado supuso para Vodafone una ventaja con respecto a sus competidores y le permiti convertir lo que iba a ser una imposicin en un producto innovador y un elemento de diferenciacin, adaptndose anticipadamente a nuevas realidades y configurando, hasta cierto punto, el contenido de las nuevas reglas.

ces caracterizados por valores sociales y polticos contrapuestos. Un buen ejemplo es Yahoo!, que en el ao 2004 hizo llegar al Gobierno chino los correos electrnicos de un disidente de ese pas. Aunque la empresa argument que lo hizo en cumplimiento de las leyes chinas, en Estados Unidos fue demandada, castigada severamente por los activistas e incluso reprendida pblicamente por el Congreso. La globalizacin de las organizaciones no gubernamentales No slo se globalizan las empresas. Tambin lo hacen las ONG y los activistas, y estos agentes ajenos al mercado suelen utilizar tecnologas de la comunicacin modernas, Internet y los telediarios digitales las veinticuatro horas del da de forma incluso ms efectiva que las multinacionales. En el caso de los planes de Royal Dutch Shell para hundir la plataforma de almacenamiento de crudo Brent Spar, la retrasmisin multimedia en directo que realiz Greenpeace en lo que supuso una hazaa pica sirvi para dar al traste con la iniciativa de la empresa. Greenpeace entendi el poder de las imgenes, las emociones y los medios de comunicacin modernos, algo que Shell no supo hacer. Nuevos obstculos reguladores Paradjicamente, aunque la globalizacin ha supuesto ms oportunidades de mercado, tambin ha originado nuevos desafos ajenos a l. Los pases de todo el mundo han multiplicado sus sectores, incluidos los servicios financieros, las telecomunicaciones, el transporte y la energa, dando lugar as a enormes oportunidades de mercado. No obstante, al mismo tiempo, los gobiernos han creado nuevas agencias de regulacin para estos sectores con las que las agencias de inversiones deben lidiar. Es ms, las nuevas regulaciones muchas veces varan de un mercado a otro. Tomemos el caso de la ley antimonopolio, que ha sido reforzada en todo el mundo a lo largo de la ltima dcada. Las leyes europeas y estadounidenses difieren notablemente, como bien saben General Electric y Honeywell, que en 2001 vieron cmo la Comisin Europea rechaz su propuesta de fusin a pesar de que Estados Unidos no tuvo problema para aprobarla. Ventaja competitiva Por ltimo, la globalizacin ha endurecido an ms la competencia en el mercado. Quin no ha externalizado funciones de negocio no esenciales, se ha centrado en su competencia bsica y se ha deshecho de activos que generaban un escaso rendimiento? Cada vez es ms difcil hacerse con una ventaja competitiva en el mercado

Un imperativo global
Novartis, Toyota y Vodafone se encuentran entre la creciente lista de empresas que gestionan ms all del mercado de forma deliberada y utilizan estrategias cuidadosamente diseadas para crear oportunidades de negocio en su entorno social y poltico. Su inversin en estrategias extramercado est impulsada por cuatro factores, todos ellos ligados a la globalizacin: Pblicos diversos En la actualidad muchas empresas se abastecen o abastecen a pases de todo el mundo y, por lo tanto, deben hacer frente a muchos entornos diferentes, muchas ve-

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y las empresas lderes ponen la vista ms all del mercacer las cosas an ms emocionantes, los competidores do para lograr ventaja. Eso es lo que hizo BP con su initambin se renen con los mismos proveedores y comciativa denominada ms all del petrleo. La empresa pradores, y todos ellos pugnan por conseguir el mejor se encontraba estancada en un mercado de productos de trato. Las relaciones de la empresa con todas estas parconsumo en el que tena poco control sobre los precios tes conforman su entorno de mercado. Aqu es donde y pocas oportunidades de diferenciacin, y apost con encontramos la cadena de valor tradicional; y la mafuerza por la poltica al convertirse en la primera petroyor parte de la atencin directiva est orientada a crear lera importante en reconocer el calentamiento global pventaja competitiva, conseguir clientes y obtener beneblicamente y en dar a conocer sus planes para ser una ficios. Los mercados son poderosos precisamente porempresa energtica ms sostenible. La diversificacin que se rigen por relaciones directas de causa-efecto y hacia fuentes de energa renovables, el comercio interno por varias leyes universales: en igualdad de condiciode carbono para reducir las emisiones y una agresiva nes, un aumento del precio provoca una reduccin de campaa publicitaria orientada a divulgar sus acciones la demanda; ms competencia supone precios ms basirvieron para reforzar ostensiblemente la reputacin de jos para los consumidores y mrgenes ms bajos para BP, la moral de sus profesionales y el acceso a los cargos los productores; pagar ms por suministros bsicos sugubernamentales encargados de tomar las decisiones. pone o bien unos mrgenes ms bajos, o bien menos Todo ello contribuy a mejorar la ventaja competitiva de ingresos, o a menudo ambas cosas. Estas leyes son aplila empresa. Como apunta Dick Oliver, el entonces direccables a todos los mercados, ya sean de detergentes, petor de exploraciones y produccin de BP: Fue una decitroleros o de software, ya que el dinero es el medio unisin empresarial, una forma directa y difcil de lograr versal para los intercambios en todos los mercados. ventaja competitiva adoptando una postura diferenciaSin embargo, los mercados no existen en un vaco; da. Lo que s result innovador, no obstante, fue el heestn rodeados de esferas sociales, polticas y culturales cho de que el reposicionamiento en el mercado viniera (vase el cuadro 3). Lo que ocurre dentro de este entordado por un posicionamiento poltico en una cuestin alno extramercado modela inexorablemente las dinmitamente controvertida. BP ampli el Cuadro 3 terreno de juego competitivo ms all del mercado y logr diferenciarse gracias a un atrevido posicionamiento en El entorno de la empresa ms all del cuestiones no relacionadas estrictamercado mente con el mercado. A la vista de la creciente importanAunque los factores ajenos al mercado suelen considerarse externos al cia del entorno para la cuenta de resulnegocio central, configuran el entorno en el que opera una empresa. tados, es fundamental que los directivos sean conscientes de la diferencia bsica existente entre gestionar dentro de los mercados y gestionar ms all Reguladores de ellos. Gobiernos

Mercados y extramercados
Todos sabemos qu es un mercado. Tradicionalmente, ha sido el lugar donde comprador y vendedor se encuentran y regatean por el precio. En una economa moderna, el mercado comprende mucho ms. Una empresa se rene con los proveedores y sus compradores tanto en grupo como por separado, en un espacio tanto real como virtual, en diferentes momentos y en diferentes continentes. Para ha-

Medios de comunicacin Clientes

Competidores Ciudadanos Empresa Proveedores Entorno de Mercado de la Empresa Entorno Extramercado de la Empresa

Activistas

ONG

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Novartis, Toyota y Vodafone se encuentran entre la creciente lista de empresas que gestionan ms all del mercado de forma deliberada y utilizan estrategias cuidadosamente diseadas para crear oportunidades de negocio en su entorno social y poltico
cas dentro de los mercados. Cul es exactamente este entorno? Es muy sencillo: todas las relaciones que no se desarrollan dentro de los mercados pero que s afectan a la capacidad de la empresa para conseguir sus objetivos. No obstante, por qu meterlo todo en el mismo saco? Deben de existir importantes diferencias entre presionar a un miembro clave del Congreso, buscar el visto bueno regulador para una fusin o asociarse con una ONG para luchar contra el hambre. Es evidente que existen esas diferencias. Pero tras las investigaciones que hemos realizado con altos directivos en un amplio abanico de sectores, hemos llegado a la conclusin de que existen dos inconvenientes importantes para sepaCuadro 4

rar la gestin extramercado en diferentes compartimentos, por ejemplo, asuntos gubernamentales, relaciones pblicas y responsabilidad social. En primer lugar, se pierden sinergias importantes entre las diferentes partes. Recordemos los casos de Novartis, Toyota y BP, en los que la presin poltica y la responsabilidad social corporativa se producen simultneamente y se refuerzan mutuamente. Al demostrar su compromiso con los pobres de la India, Novartis ha conseguido importantes aliados en su lucha por la proteccin de las patentes, a la vez que ha restado credibilidad a las crticas que lo acusaban de restringir el acceso de los pobres a los medicamentos. Gracias a su defensa de los coches hbridos como solucin a la polucin medioambiental y al calentamiento global, Toyota se ha convertido en un socio gubernamental que puede influir en las polticas. BP, por su parte, con su reduccin voluntaria de sus emisiones de CO2 por medio de una innovadora frmula de comercio interno del carbn, ha logrado influir en la normativa vinculante. En segundo lugar, dividir la gestin del entorno ajeno al mercado en compartimentos estancos hace que sea muy difcil integrar de verdad todas las consideraciones relativas a ello en el proceso de estrategia corporativa. En demasiadas empresas, la gestin extramercado es lo ltimo en lo que se piensa y a menudo consiste en una serie de medidas aisladas y descoordinadas destinadas a los agentes del entorno. Sin embargo, para conseguir una ventaja competitiva es necesario un enfoque muchos ms global basado en el diseo de unas estrategias ajenas al mercado que complementen, refuercen o hagan posibles las estrategias de mercado.

Algunas diferencias que importan

La divisa en el entorno de la empresa difiere mucho de la de los mercados tradicionales, lo que hace imperativo para las organizaciones familiarizarse con ella. Mercado Extramercado Informacin Coaliciones Coherencia Incertidumbre Valores

La gestin ajena al mercado

Centrmonos, por tanto, en lo que toda gestin extramercado tiene en comn. La mejor forma de hacerlo es destacando la diferencia entre los mercados y los entornos externos a ellos (vase el cuadro 4). Como sostenamos antes, los mercados constituyen mecanismos sencillos, pero poderosos, en los que se producen relaciones de causa-efecto uniformes y generalmente predecibles. Los extramercados son mucho menos uniformes y predecibles. Los procesos reguladores varan mucho dependiendo de los pases, los sectores y las reas temticas. El modo en que los medios de comunicacin reac cionan ante una historia en una cultura determinada puede ser muy diferente de la reaccin que se genere en otra cultura; un buen ejemplo de esto lo constituye la tormenta que se desat en los medios rabes tras la publicacin en Dinamarca de unos cmics en los que

Dinero Liderazgo Flexibilidad Predictibilidad Valor

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apareca Mahoma. Lo mejor en estos casos es guiarse por la experiencia previa y no por generalizaciones aplicadas a diferentes culturas. El entorno extramercado tampoco cuenta con la fungibilidad del dinero para realizar transacciones. El dinero conseguido con un producto A se puede invertir directamente en el desarrollo de un producto B. Sin embargo, el reconocimiento por haber trabajado con una

La diversificacin hacia fuentes de energa renovables, el comercio interno de carbono para reducir las emisiones y una campaa publicitaria sirvieron para reforzar la reputacin de BP, la moral de sus profesionales y el acceso a los cargos gubernamentales encargados de tomar las decisiones
organizacin pro derechos humanos en Nigeria no servir de mucho a la hora de conseguir el visto bueno para una fusin en Bruselas. Los intercambios extramercado se rigen por la informacin, no por el dinero. Y la informacin vara segn el contexto. A pesar de las ideas falsas del pblico, la divisa de los grupos de presin es la informacin, no el dinero. Una mejor informacin sobre las alternativas polticas y sus costes y ventajas, las preferencias de los participantes clave y el funcionamiento de un proceso poltico concreto son las claves del xito. Aunque el dinero suele ayudar, en ocasiones puede convertirse en una desventaja fuera del mercado; por ejemplo, la industria farmacutica se convirti en el objetivo de los activistas contra el sida precisamente debido a que los nuevos tratados de propiedad intelectual haban impulsado espectacularmente los beneficios farmacuticos. En los mercados, el liderazgo lo es todo. Jack Welch, el ex consejero delegado de General Electric (GE), fij el conocido objetivo de GE de ser la primera o la segunda empresa en un mercado o salir de l. En empresas innovadoras orientadas al crecimiento, el objetivo consiste en superar a la competencia del mercado, ase-

gurar la ventaja del primero en mover y ser lderes del sector. En el entorno extramercado, en cambio, resulta difcil hacer algo en solitario y las empresas deben saber cmo trabajar con otras para destacar. Esto no significa que en esa esfera no haya competencia. De hecho, cualquier grupo de presin que intente obtener unos pocos minutos con un alto cargo responsable de decisiones, cualquier consejo de administracin enzarzado en un importante litigio o cualquier director de marca que compite por el sello de aprobacin de una entidad no gubernamental saben lo ferozmente compe titivo que es el entorno extramercado. Sin embargo, en poltica tener aliados es clave. Los gobiernos ponen mucho empeo en no satisfacer a empresas individuales, pero cuidar de importantes sectores industriales es una de sus preocupaciones principales. Un estudio reciente de McKinsey demostr que slo el 13% de las grandes corporaciones buscan los servicios de agentes extramercado para gestionar cuestiones sociopolticas, aunque el 30% cree que hacerlo sera muy eficaz. En cambio, el 27% recurre a la publicidad para gestionar dichas cuestiones aunque slo el 20% cree que esto es eficaz. Trabajar con organizaciones no gubernamentales, entidades pblicas e incluso competidores formales en cuestiones de este tipo no es fcil, pero las ventajas suelen ser considerables. Aunque los ciudadanos exigen cada vez ms que las empresas aumenten su contribucin a fines sociales y medioambientales, cuando lo hacen el pblico suele mostrarse escptico respecto a sus verdaderas intenciones. Puesto que las intenciones no se ven, slo las acciones, en el entorno externo al mercado se observa una compensacin a la coherencia. Las empresas y los directivos han subrayado acertadamente la importancia de la flexibilidad y las respuestas rpidas a las tendencias de mercado. La multinacional espaola Inditex ha construido toda su ventaja competitiva en torno a la flexibilidad y la capacidad de respuesta al mercado. A travs de sus tiendas Zara, Bershka y Massimo Dutti, al principio de temporada pone a la venta cientos de diseos en pequeas cantidades, rene datos de ventas en tiempo real y slo fabrica en serie aqullos que se venden mejor. El entorno extramercado funciona de un modo diferente. Una empresa no puede adoptar mltiples posturas sobre cuestiones sociales o polticas clave, supervisar las respuestas y abandonar aqullas que no consiguen generar fuerza de atraccin (El hambre no vende, pero el cambio climtico, s; por tanto, cancelemos el proyecto sobre el hambre); sera acusada (con razn) de cinismo. Cuando la New Coke fracas en el merca-

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do, Coca-Cola la retir. Por supuesto, hubo daos, pero fueron a corto plazo. Cuando la explosin de una refinera en Texas y varias fugas en los oleoductos de Alaska demostraron que BP segua siendo una petrolera a pesar de su reciente diversificacin, la empresa no poda simplemente desechar su nueva estrategia ms all del petrleo y anunciar que regresaba al petrleo. La coherencia y un compromiso a largo plazo son claves a la hora de superar el escepticismo del pblico y cosechar ventajas extramercado. Finalmente, mientras que la competencia de mercado trata fundamentalmente de la creacin de valor para los clientes, para los propietarios, pero tambin para la sociedad la gestin ms all del mercado trata, en ltima instancia, de valores. La estrategia extramercado, como la estrategia de mercado, debe empaparse de los valores de la empresa, especialmente si el objetivo es el rendimiento a largo plazo. Los grupos de presin oportunistas que se forman alrededor de una poltica concreta pueden ser ventajosos a corto plazo, pero no es probable que ofrezcan las ventajas a largo plazo que las acciones comerciales, sociales y polticas que se refuerzan recprocamente pueden generar. No es probable, por ejemplo, que Toyota hubiera tenido xito en sus argumentos para el desarrollo de los vehculos hbridos si el resto de su oferta consistiera exclusivamente en todoterrenos que consumen grandes cantidades de gasolina. Tuvo xito porque el enfoque estaba en lnea con los valores de la empresa tal y como se reflejaban en su estrategia y conducta general. Un buen ejemplo de mercado totalmente integrado y de estrategia extramercado en el que sta ltima est a caballo entre los mbitos social y poltico es Accor Services. Esta filial de la empresa francesa Accor, principal holding en el sector hotelero y de la hostelera en Europa, se ha marcado el objetivo de ofrecer soluciones para reconciliar los imperativos del equilibrio ade-

cuado entre la vida profesional y la personal. La empresa es muy conocida por sus vales de restaurante, que las compaas pueden ofrecer a sus profesionales como incentivo adicional. En muchos mercados tambin proporciona vales de este tipo para cubrir los gastos de guardera infantil. En el mbito de la responsabilidad social corporativa, Accor Services ha estado trabajando durante muchos aos con varias ONG para combatir el hambre y mejorar la atencin a la infancia en los pases en vas de desarrollo. En Espaa, ha colaborado reciente-

Para conseguir una ventaja competitiva es necesario un enfoque muchos ms global basado en el diseo de unas estrategias ajenas al mercado que complementen, refuercen o hagan posibles las estrategias de mercado
mente con el Ministerio de Sanidad para lanzar un programa de certificacin de alimento saludable entre 26.000 establecimientos y restaurantes en los que se pueden canjear sus vales. Como colaboradora del Gobierno en la promocin de un objetivo clave de poltica pblica la promocin de la comida saludable entre los profesionales la empresa ha utilizado sus conexiones y su reputacin para crear presin con el fin de ampliar el programa de vales de guardera que en la actualidad abarcan desde el nacimiento hasta los tres aos, para cubrir hasta la edad de seis aos. Obviamente, esta am-

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pliacin proporcionara a la empresa una tremenda oportunidad de negocio. Mientras los esfuerzos continan, los directivos de Accor estn seguros de que se les est escuchando debido a las anteriores iniciativas de la empresa y a la gran coherencia de sus actividades comerciales, sociales y polticas. Estos y otros ejemplos muestran las considerables ventajas de una gestin ms all del mercado intencionada. La mayora de las grandes empresas han dado por supuesto su entorno social y poltico. Sin embargo, con las crecientes apuestas extramercado, esto ha deja-

Mientras que la competencia de mercado trata fundamentalmente de la creacin de valor para los clientes, para los propietarios, pero tambin para la sociedad la gestin ms all del mercado trata, en ltima instancia, de valores
do de ser una opcin. La mayora de los directivos dan por supuesto que les interesa configurar los mercados en los que sus empresas compiten. Con anterioridad al fundamental trabajo de Michael Porter, la estrategia trataba en su mayor parte del posicionamiento de la empresa en un entorno de mercado que se tomaba, en gran medida, como fijo. Las cinco fuerzas de Porter sistematizaban el anlisis que los directivos hacan de las relaciones competitivas dentro de sus mercados y, en efecto, les proporcionaban las herramientas para configurar las condiciones de la competencia de una ma-

nera activa. La prxima frontera en direccin estratgica consiste en configurar deliberadamente el entorno extramercado, creando nuevas oportunidades y una ventaja competitiva duradera a travs de una estrategia cuidadosamente diseada. Sin embargo, esto requiere un importante cambio de mentalidad en la alta direccin: Las empresas son actores sociales y polticos, les guste o no a los directivos. Al reducir a la empresa a su rol de agente econmico y gestionarla con esa visin, el entorno queda para los dems. Polticos, reguladores, organizaciones no gubernamentales y activistas no dudarn en imponer nuevas reglas del juego en un sector a menos que las propias empresas pasen a ser participantes activos en el proceso. Hay un dicho popular en Washington: En poltica, si no ests en la mesa, ests en el men!. Por este motivo, las principales empresas estn empezando a ampliar el terreno de juego competitivo ms all del mercado y, en el proceso, estn haciendo que las cuestiones sociales y polticas dejen de ser de simples molestias para pasar a ser oportunidades estratgicas.
Lo que todo consejero delegado debera saber sobre estrategias ajenas al mercado. Massachusetts Institute of Technology. Este artculo ha sido publicado anteriormente en MIT Sloan Management Review con el ttulo What Every CEO Needs to Know About Nonmarket Strategy. Referencia n.O 3627.

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