Proyectos para el Cambio en una Organizacin.

Los Interesados (III)

Posted on 08/11/2012

Y llegamos a la ltima entrega de esta serie. Hasta ahora hemos comentado cmo, en mi experiencia dirigiendo proyectos de IT, he llegado a las siguientes conclusiones con relacin a esos proyectos que conllevan Cambios en una organizacin o parte ella: I. Antes de arrancar el proyecto, los interesados se clasifican en dos categoras: receptores y agentes del cambio. La mxima del jefe de proyecto debiera ser eliminar esa distincin desde el principio. II. Esto se debe conseguir haciendo que los receptores del cambio se vean a s mismos y se sientan agentes del cambio. III. Y tambin trabajando con los inicialmente clasificados como agentes, para que vean y traten a los receptores como parte imprescindible y activa, como agentes. De este tercer punto es del que quiero hablaros en este artculo, para as terminar de describir cmo integrar a todos los interesados en un proyecto de Cambio. Entre esos interesados que al inicio de un proyecto de cambio en la organizacin son considerados agentes, ya en el primer post identificamos dos grupos:

Los patrocinadores, los que apoyan y solicitan los cambios. Nos referiremos en adelante a ellos como la Direccin. los ejecutores (equipo de trabajo del proyecto), los que van a realizar las actividades para introducir los cambios solicitados.

Tambin me gustara sealar unos detalles previos a tener en consideracin: - La Direccin, que patrocina el proyecto y a la que deber informar el Jefe de Proyecto, es uno de los primeros agentes del Cambio en la organizacin. Dependiendo del proyecto y de la organizacin, el nivel jerrquico de sus miembros puede variar. - Suele ocurrir con frecuencia, que una vez arrancado el proyecto, la Direccin pasa a adoptar una actitud reactiva, esperando las noticias del Jefe de Proyecto. - En caso de conflicto entre receptores del cambio y equipo del proyecto, la Direccin tender a comprender y apoyar ms fcilmente a los receptores. Esto es as porque, entre otras cosas,

normalmente los receptores son o bien los miembros de sus equipos en el trabajo operativo de la organizacin o bien sus clientes. Los conocen ms y les es ms fcil identificarse con ellos. Una vez presentadas estas consideraciones previas, veamos qu estrategia, segn mi experiencia, debe seguir el Jefe de Proyectos con los agentes del cambio para que vean y traten a los receptores como parte imprescindible y activa del proyecto:

Identificar a todos estos agentes y clasificarlos. El objetivo vuelve a ser el conocerlos, saber qu comunicarles y cmo comunicarnos y relacionarnos con cada uno de ellos. Esto incluye desde los componentes de la Direccin a todos los del equipo de proyecto que realizarn las actividades para conseguir el objetivo del mismo.

El jefe de proyecto y los dems miembros del equipo, deben formar un equipo cohesionado, para poder transmitir a los receptores fiabilidad y seguridad.

Creo que no hay nada que de peor sensacin al grupo de receptores de un cambio, a los que pretendemos atraer a la causa, que ver un equipo de trabajo no unido, con diferentes voces y criterios. Por ser grficos, literalmente tira patrs. Sin embargo, un equipo cohesionado, con objetivos y responsabilidades claras, atrae y hace pensar que son serios y confiables.

La Direccin debe estar informada. La mejor forma de evitar esa tendencia a adoptar una postura reactiva, una vez el proyecto ha arrancado, es:

- Mantenerla informada, con Reuniones de Seguimiento planificadas y con otras informativas cuando la situacin lo requiera. La periodicidad depender del proyecto, su estado y la cultura de la organizacin. - Involucrarla en la integracin de los receptores/usuarios al proyecto einformarla de su participacin y colaboracin. Esto es una realimentacin perfecta: Si la Direccin anima a participar y sabe que participan, se sentir ms involucrada (son su gente) y si su equipo ve partcipe a su Direccin, ellos tambin se involucran ms.

Hacer saber al equipo de trabajo, la importancia de comprender a sus usuarios, sus necesidades. La importancia del respeto, de la empata, el no juzgar ni opinar. Si ellos les comprenden, les ser ms fcil tambin ser comprendidos.

Desde luego, la mejor manera de transmitir esto es con el ejemplo, relacionndonos con ellos con esas mismas pautas.

Hacer que agentes, del equipo de trabajo del proyecto, y receptores se conozcan. Esto se har en la medida en que el proyecto y la Organizacin lo permitan. Pero incluso en proyectos u organizaciones grandes, se debe buscar el mecanismo para que el equipo del proyecto conozca a sus usuarios o algn representante de ellos (usuario-clave). La kick-off meeting suele ser una buena herramienta.

Involucrando a ambos grupos en reuniones de trabajo conjuntas, la visin del proyecto de ambas categoras cambia radicalmente. Los primeros se fijan ms en el aspecto funcional y de usabilidad y los segundos comprenden mejor a qu se enfrentan los primeros. Esa empata y comprensin es el mejor de los cimientos en cualquier proyecto de los que hablamos.

Es importante que conozcan cmo trabajan y en qu medio se desenvuelven sus usuarios.

Considero una fantstica sesin de formacin el hacer que miembros del equipo de trabajo, pasen cierto tiempo viendo trabajar a sus usuarios. Si saben que una comercial de ventas debe estar atendiendo a clientes por telfono y debe rpidamente obtener datos sobre ellos, valorarn mucho su necesidad de obtener rpidamente determinada informacin bien ordenada en una sola pantalla y con el mnimo tecleo. Si no conocen este tipo de detalles, puede que entreguen una interesante herramienta con ventanas fantsticas pero que exijan ir pasando de una a otra hasta la informacin que se requiere, cosa que acabe por exasperar a la comercial y a su cliente.

Ayudar a delegar tareas en receptores clave que la Direccin o subordinados suyos hayan designado. Tareas como por ejemplo la presentacin del proyecto y sus objetivos, el plan de trabajo, generacin de manuales o la formacin a usuarios finales. Esto hace que:

- Los usuarios finales vean el cambio como algo propio e interno, no como algo impuesto desde fuera. - los miembros del equipo vean a los receptores de su trabajo como parte realmente activa y participativa. - La Direccin vea cmo el proyecto es asumido y aprobado por los receptores. Y esto les satisface y tranquiliza.

En las reuniones de seguimiento con la Direccin, hacer que puntualmente uno o varios receptores y agentes, acudan a exponer los avances o los

problemas/soluciones encontrados. Esto, bien utilizado, suele tener efectos muy gratificantes. En una reunin de seguimiento de un proyecto que haba tenido una etapa previa muy traumtica, me acompaaron un usuario-clave (receptor) de un rea funcional y el miembro del equipo que trabajaba con l. Venan como apoyo para presentar unos avances realizados a la Direccin, por si alguien quera hacer alguna pregunta ms directamente relacionada con las sensaciones de los usuarios o con algn aspecto tcnico. Fue un xito: - El usuario-clave (receptor) describi y vendi el trabajo realizado estupendamente. Habl del proyecto como de algo propio. - Sus superiores le hacan preguntas, se interesaban y estaban encantados de la importante participacin de su gente. - El miembro del equipo de trabajo se sinti valorado, aprendi mucho acerca de la trascendencia de su trabajo y cambi su visin acerca de los usuarios.

Si las relaciones estn deterioradas, hay que recomponerlas:

- Hablar con cada una de las partes por separado. - Cuando se tiene una idea de lo que ha sucedido, reunir a ambas partes para que cada una exponga su visin y escuche a la otra. - Llegar a acuerdos en la identificacin de los problemas que ha habido y sus causas. - Acordar soluciones, cmo ponerlas en prctica y mecanismos de control para evitar situaciones similares. Algunas veces la solucin pasa por cambiar a los interlocutores, pero hay que intentar evitar que nadie se sienta maltratado y se ponga en contra del proyecto.

Cuando el camino de un proyecto se anda junto a un equipo de trabajo y a unos interesados activos, involucrados y colaboradores, no slo el xito del proyecto queda ms cerca, se tiene tambin que el camino en s se hace agradable de recorrer. En mi opinin, pocas experiencias profesionales hay ms agradables que el llevar a cabo un proyecto con un equipo unido, cohesionado, en el que todos aportan y colaboran. Personalmente creo que lo que hemos estado comentado aplica a la mayora de los proyectos, pero es especialmente crtico en aquellos en que se introducen cambios importantes en los procesos, procedimientos y hasta la cultura de una organizacin. Conseguir que el proyecto sea un xito requiere que esos Cambios sean asumidos y aceptados por todos los interesados. Esto se logra si todos ellos participan o colaboran activamente en el proyecto.
CONCEPTO DE PROYECTO
Un proyecto se concibe como la unidad mnima operacional que vincula recursos, actividades y componentes durante un perodo determinado y con una ubicacin definida. Digamos ante todo que, en el uso corriente de la palabra proyecto se utiliza para designar el propsito de hacer algo. "Para muchos, la preparacin y evaluacin de un proyecto es un instrumento de decisin que determina que si el proyecto se muestra rentable debe implementarse, pero que sino resulta rentable debe abandonarse. La opcin es que la tcnica no debe ser tomada como decisional, sino slo como una posibilidad de proporcionar ms informacin a quien debe decidir ".

FASES

Fase de planificacin
Se trata de establecer cmo el equipo de trabajo deber satisfacer las restricciones de
prestaciones, planificacin temporal y coste. Una planificacin detallada da consistencia al proyecto y evita sorpresas que nunca son bien recibidas.

Fase de Ejecucin
Representa el conjunto de tareas y actividades que suponen la realizacin propiamente dicha del proyecto, la ejecucin de la obra de que se trate. Responde, ante todo, a las caractersticas tcnicas especficas de cada tipo de proyecto y supone poner en juego y gestionar los recursos en la forma adecuada para desarrollar la obra en cuestin. Cada tipo de proyecto responde en este punto a su tecnologa propia, que es generalmente bien conocida por los tcnicos en la materia.

Fase de entrega o puesta en marcha

Todo proyecto est destinado a finalizarse en un plazo predeterminado, culminando en la entrega de la obra al cliente o la puesta en marcha del sistema desarrollado, comprobando que funciona adecuadamente y responde a las especificaciones en su momento aprobadas. Esta fase es tambin muy importante no slo por representar la culminacin de la operacin sino por las dificultades que suele presentar en la prctica, alargndose excesivamente y provocando retrasos y costes imprevistos.

Caractersticas de las fases del proyecto

La conclusin y la aprobacin de uno o ms productos entregables caracterizan a una fase del proyecto. Un producto entregable es un producto de trabajo que se puede medir y verificar, tal como una especificacin, un informe del estudio de viabilidad, un documento de diseo detallado o un prototipo de trabajo. Algunos productos entregables pueden corresponder al mismo proceso de direccin de proyectos, mientras que otros son los productos finales o componentes de los productos finales para los cuales se cre el proyecto. Los productos entregables, y en consecuencia las fases, son parte de un proceso generalmente secuencial, diseado para asegurar el adecuado control del proyecto y para obtener el producto o servicio deseado, que es el objetivo del proyecto. En cualquier proyecto especfico, las fases se pueden subdividir en subfases en funcin del tamao, complejidad, nivel de riesgo y restricciones del flujo de caja. Cada subfase se alinea con uno o ms productos entregables especficos para el seguimiento y control. La mayora de estos productos entregables de las subfases estn relacionados con el producto entregable de la fase principal, y las fases normalmente toman el nombre de estos productos entregables de las subfases: requisitos, diseo, construccin, prueba, puesta en marcha, rotacin, entre otros, segn corresponda. Por lo general, una fase del proyecto concluye con una revisin del trabajo logrado y los productos entregables, a fin de determinar la aceptacin, tanto si an se requiere trabajo adicional como si se debe considerar cerrada la fase. Con frecuencia, la direccin lleva a cabo una revisin para tomar una decisin a fin de comenzar las actividades de la siguiente fase sin cerrar la fase actual, por ejemplo, cuando el director del proyecto elige

la ejecucin rpida como curso de accin. Otro ejemplo es cuando una compaa de tecnologa de la informacin elige un ciclo de vida iterativo donde ms de una fase del proyecto puede avanzar de forma simultnea. Los requisitos de un mdulo se pueden recopilar y analizar antes de que el mdulo sea diseado y construido. Mientras se lleva a cabo el anlisis de un mdulo, se puede comenzar a recopilar los requisitos de otro mdulo de forma paralela.
Del mismo modo, se puede cerrar una fase sin la decisin de iniciar alguna otra fase. Por ejemplo, el proyecto est completo o se considera que el riesgo es demasiado alto para permitir la continuidad del proyecto. La conclusin formal de la fase no incluye la autorizacin de la fase posterior. Para un control efectivo, cada fase se inicia formalmente para producir una salida, dependiente de la fase, del Grupo de Procesos de Iniciacin, que especifique lo que est permitido y lo que se espera para dicha fase. Se puede realizar una revisin al final de cada fase con el objetivo explicito de obtener la autorizacin para cerrar la fase actual e iniciar la fase posterior. En ocasiones, se pueden obtener ambas autorizaciones en una sola revisin. Las revisiones al final de cada fase son tambin conocidas como: salidas de fase, entradas a la fase o puntos de cancelacin.

INTERESADOS EN EL PROYECTO
Los interesados del proyecto denominados en ingles stakeholders, son todas aquellas personas u organizaciones cuyos intereses puedan ser afectados como resultado de la ejecucin o finalizacin del proyecto. La mayora de los proyectos suelen tener los siguientes interesados Patrocinador, Cliente, Usuario, Director del Proyecto ( DP), Trabajadores, Gobierno, Comunidad etc. Muchas veces los profesionales piensan en el Qu antes del Quin al enfrentar un proyecto, y de esta forma ponen nfasis en los entregables antes que en las personas. No es casualidad que uno de los cambios importantes en el PMBOK 4ta Edicin fue agregar el proceso Identificar a los interesados a la iniciacin del proyecto. Lo primero que nos debemos preguntar es Quin participa, Quin aprueba, Quin es mi cliente interno, A quin tengo que escuchar, etc. El primer proceso del rea de conocimiento Comunicacin, a ejecutar en la Iniciacin del proyecto, es 10.1.2 Identificar a los interesados. Una tcnica para este proceso es el Anlisis de los interesados, definida de esta forma en el PMBOK: El anlisis de los interesados es un proceso que consiste en recopilar y analizar de manera sistemtica las informaciones cuantitativas y cualitativas, a fin de determinar qu intereses particulares deben tenerse en cuenta a lo largo del proyecto. Permite identificar los intereses, las expectativas y la influencia de los interesados, y los relaciona con la finalidad del proyecto. Tambin ayuda a identificar las relaciones con los interesados que pueden aprovecharse para crear alianzas y acuerdos potenciales, a fin de mejorar las probabilidades de xito del proyecto. Existen tres pasos para analizar quines son los interesados en el proyecto:

1. Identificar a todos los posibles interesados en el proyecto y asociar a cada uno su rol, departamento, intereses, nivel de conocimiento, expectativas y poder de influencia. 2. Identificar el impacto o apoyo potencial que cada interesado podra generar, y clasificarlos para definir una estrategia de acercamiento. 3. Evaluar el modo en que los interesados clave pueden reaccionar o responder en diferentes situaciones, a fin de planificar como influir en ellos para mejorar su apoyo.

Pasos bsicos que se deben seguir

1. identificar a toso. Aquellos que aparezcan con el proyecto en ejecucin podran solicitar cambios y esto implica tiempo y dinero. 2. Determinar sus requisitos y expectativas y convertirlo en requerimientos del proyecto. 3. Comunicarse con ellos. 4. Gestionar su influencia en relacin con sus requisitos en la medida de lo posible para lograr un proyecto exitoso.
Por ltimo, recuerda que en tu rol debers tomar decisiones que no complace rn a todos los interesados.

Cuando esto ocurra no pierdas nunca de vista al Cliente, ya que a l debers complacer para alcanzar un proyecto exitoso. Los interesados se identifican a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto, pero en especial en las etapas de iniciacin.

INFLUENCIAS DE LA ORGANIZA CIN EN EL PROYECTO

Generalmente, los proyectos son parte de una organizacin que es mayor que el proyecto. Algunos ejemplos de organizaciones son: las corporaciones, las agencias del gobierno, las instituciones de salud, los organismos internacionales, y las asociaciones profesionales. Incluso cuando el proyecto es externo (Uniones Temporales de Empresas (UTE) o convenios para un proyecto determinado), estar igualmente influido por la organizacin u organizaciones que le dieron inicio. La madurez de la organizacin con respecto a su sistema de gestin de proyectos, su cultura, su estilo, su estructura de la organizacin y su oficina de gestin de proyectos pueden tambin influir en el

proyecto. Las secciones siguientes describen aspectos clave de estas estructuras mayores de las organizaciones que es probable que influyan en el proyecto.

Sistemas de organizacin.
Las organizaciones basadas en proyectos son aquellas cuyas operaciones se componen principalmente de proyectos. Estas organizaciones pertenecen a dos categoras:
Organizaciones que obtienen sus ingresos principalmente de la ejecucin de proyectos para otros en virtud de un contrato, como las empresas de arquitectura, las empresas de ingeniera, los consultores, los contratistas de construccin y los contratistas del gobierno.

Organizaciones que han adoptado la direccin por proyectos. Estas organizaciones tienden a tener sistemas de gestin para facilitar la direccin de proyectos. Por ejemplo, sus sistemas financieros con frecuencia estn especialmente diseados para contabilizar, hacer seguimiento e informar sobre mltiples proyectos simultneos.

Las organizaciones no basadas en proyectos frecuentemente pueden carecer de sistemas de gestin diseados para respaldar las necesidades de los proyectos de forma eficiente y efectiva. La ausencia de sistemas orientados a proyectos usualmente dificulta la direccin de proyectos. En algunos casos, las organizaciones no basadas en proyectos tienen departamentos u otras subunidades que operan como organizaciones basadas en proyectos con sistemas que las respaldan. El equipo de direccin de proyectos debera conocer cmo afectan al proyecto la estructura y los sistemas de la organizacin.

Culturas y estilos de la organizacin

La mayora de las organizaciones han desarrollado culturas nicas y descriptibles. Estas culturas se ven reflejadas en numerosos factores, entre los que se incluyen: Valores, normas, convicciones y expectativas compartidas

Polticas y procedimientos Percepcin de las relaciones de autoridad tica laboral y horario laboral
La cultura de las organizaciones frecuentemente tiene una influencia directa sobre el proyecto. Por ejemplo:

Es ms probable que un equipo que propone un enfoque inusual o de alto riesgo obtenga la aprobacin dentro de una organizacin agresiva o emprendedora.

Un director del proyecto con un estilo altamente participativo tiende a encontrar problemas dentro de una organizacin jerrquica rgida, mientras que un director del proyecto con un estilo autoritario se vera igualmente confrontado en una organizacin participativa.

CONCLUSIONES
Con la elaboracin de este trabajo, conocimos que es un proyecto, sus fases y las influencias que la organizacin ejerce sobre el. Hay que admitir que anterior a conocer estas fases, desarrollbamos nuestros proyectos sin una planeacin ordenada y por este motivo, siempre haba algo que replantear. Teniendo claro las pautas para realizar un proyecto, es conveniente seguir las recomendaciones anteriormente mencionadas para ver la factibilidad de ejecutarlo,
abandonarlo o replantearlo.

Se evaluara el grado de xito de planificacin y ejecucin del proyecto, se documentara, se emitir el informe final y se obtendr la aceptacin de este

ANEXO

CIBERGRAFIA
http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol14_2_06/aci11206.htm

http://www.homecenter.com.co/catalogos/catalogos_hazlo_enero.aspx http://www.pintuco.com/index2.php http://www.unal.edu.co/dnp/Archivos_base/MANUAL_CONTRATISTAS_22-SEP-08.pdf PAG 15