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APUNTES SOBRE ADMINISTRACIN

PRIMERA PARTE

Msc. Luis Veguera Mon 2008

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APUNTESSOBREADMINISTRACIN.
1. 2. 3. 4. 5. INTRODUCCIN. LA EMPRESA COMO ORGANIZACIN. LA ADMINISTRACIN: NATURALEZA Y CONTENIDO. LA NATURALEZA DEL TRABAJO DIRECTIVO. SNTESIS EVOLUTIVA DE LAS PRINCIPALES ESCUELAS DE ADMINISTRACIN.

1. INTRODUCCIN. Estudiar direccin y administracin de empresas es importante por varias razones. Primero, nuestra sociedad depende de instituciones y organizaciones especializadas para proveer los bienes y servicios que deseamos. Estas organizaciones son guiadas y dirigidas por las decisiones de uno o ms individuos, denominados directivos, administradores o gerentes, que son quienes asignan una serie de recursos escasos a objetivos distintos y, a menudo, en competencia. Los administradores establecen las condiciones en las que se proporcionan trabajos, ingresos, estilos de vida, productos, servicios, proteccin, asistencia mdica, conocimiento, etc. Sera muy difcil encontrar a alguien que ni sea un gerente, ni dependa de las decisiones de un gerente. Tambin resulta importante conocer en qu consiste la direccin y administracin de organizaciones, ya que comprender su funcionamiento es la mejor forma de poder contribuir a lograr los objetivos que persiguen, tratando al mismo tiempo de alcanzar los propios. Tambin resulta esencial estudiar direccin y administracin de organizaciones porque es muy probable que individuos que no han sido entrenados como gerentes se encuentren en puestos de gerencia. Si tenemos en cuenta que el xito futuro de cualquier pas depende de la capacidad de trabajo y de la capacidad directiva de sus gentes, la necesidad de ser capaz de adaptarse a los cambios del entorno y de dirigir correctamente al personal, pone de manifiesto la importancia del aprendizaje de prcticas de direccin y administracin. La administracin de empresas, como disciplina cientfica, se ha ido alimentando y formando de las experiencias de los gerentes, as como de otros individuos que se han aproximado al estudio las empresas por diferentes razones: ingenieros, socilogos, psiclogos, juristas, economistas, contables, matemticos, polticos, etc. Tal diversidad de perspectivas sobre el mismo tema es difcilmente clasificable de manera ntida, y hace que sean muchas las maneras de percibir las tareas de la gerencia, siendo algunas ms tiles para resolver unos problemas que otras. Debido a que no hay un enfoque nico y universalmente aceptado acerca de la direccin, ser preciso familiarizarse con las teoras ms importantes.
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En una sociedad como organizada de forma compleja y dinmica, una de las actividades humanas ms importantes es la administracin, porque en cualquier clase de empresa, en cualquier organizacin, hace falta crear y mantener un medio ambiente en el cual las personas trabajando en grupos puedan realizar misiones y objetivos especficos, para asegurar la coordinacin de los esfuerzos individuales. Las organizaciones consiguen sus objetivos gracias al esfuerzo conjunto y coordinado de un grupo de individuos. La misin fundamental de la administracin es conseguir la actuacin conjunta y eficaz de la gente hacia objetivos y valores comunes, una estructura adecuada, un adiestramiento y desarrollo necesarios para la eficacia y para la respuesta al cambio. La administracin se refiere al hombre, su misin es hacer a la gente capaz de eficacia conjunta, para hacer sus puntos fuertes eficaces y sus debilidades irrelevantes. Se encuentra inserta en la cultura, cada empresa debe comprometerse con objetivos comunes y valores compartidos diferentes. No es igual una pequea empresa, una iglesia, un hospital que una empresa grande, pero existen una serie de principios esenciales, contrastados por la prctica del desarrollo del management en numerosas organizaciones, que es preciso aprender para conseguir buenos resultados y eficacia en las organizaciones. El sentido comn es una ayuda valiossima para practicar el management, sin embargo, por s slo no es suficiente. La administracin se debe considerar como una disciplina configurada por unos conocimientos que se pueden y se deben aprender. El propsito de esta asignatura es empezar a adquirir estos conocimientos. As, en este primer tema tratamos de especificar en qu consisten las tareas directivas. Comenzando en primer lugar a delimitar el contenido del trmino organizacin y administracin, ya que en Economa de la Empresa, ciertos vocablos que se emplean tienen la caracterstica de evocar numerosos conceptos o realidades. Y esto le ocurre a los trminos organizacin y administracin, que tanto necesitamos concretar su significado para el desarrollo de nuestra asignatura. En un tercer epgrafe entraremos en el estudio de la administracin como proceso conductor y transformador permanente que permite alcanzar los objetivos de las organizaciones con la mayor eficiencia y eficacia y, a continuacin, abordaremos la naturaleza del trabajo directivo, hablando de las personas que realizan tareas directivas. Finalmente, el ltimo epgrafe lo ocuparemos en explicar el desarrollo cientfico de las Teoras de Administracin y Organizacin y los investigadores que han tratado de codificar, ensear y expandir la disciplina.

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2. LA EMPRESA COMO ORGANIZACIN. La Economa de la Empresa, es una ciencia social que estudia la realidad econmica de las organizaciones que se definen como empresas, e intenta explicar cientficamente sus actividades y sus funciones, tanto desde la perspectiva de su estructura interna y de las actitudes de los elementos que las componen, como desde la ptica de las relaciones que mantienen con su entorno o con los agentes econmicos y sociales que lo integran. La complejidad del objeto de la Economa de la Empresa trae como consecuencia que cada vez ms se identifiquen parcelas de estudio de la misma que paulatinamente van adquiriendo autonoma desde un punto de vista cientfico, este es el caso de la financiacin, el marketing y la organizacin. La organizacin de empresas surge al hilo del desarrollo del concepto empresa y de la complejidad de los aspectos organizativos y administrativos de la misma, centrndose en la dimensin estructural, tiene por objeto analizar los aspectos organizativos que incluye la empresa como organizacin, de cara al logro de sus objetivos. Nuestra asignatura trata de introducirnos en el conocimiento de la organizacin de empresas como un rea de conocimiento de la Economa de la Empresa. En este epgrafe vamos a tratar de comprender la naturaleza de las organizaciones y definir lo que es la administracin de esas organizaciones. Definir es lo primero que hacemos para acercarnos a un conjunto de conocimientos, a una tcnica, a una ciencia, para a partir de ese concepto intentar profundizar en ella. Ante la definicin del trmino organizacin nos encontramos ante una situacin semntica "difusa" como seala Bueno Campos (1996, 23) o Lussato (1976), al existir una triple dimensin del vocablo organizacin: Organizacin puede significar el sujeto o la entidad a la que se hace referencia. En este nivel de abstraccin podramos preguntarnos si toda empresa es siempre una organizacin, y si hay organizaciones que no son empresas. Organizacin puede expresar el proceso o la funcin de organizar, es decir, la que se encarga de disear la estructura organizativa y de lograr que se desarrolle una actividad de forma eficaz y eficiente respecto a los objetivos pretendidos. Organizacin puede hacer referencia al conjunto de proposiciones tericas cuya finalidad es determinar leyes y principios de validez suficiente para un momento histrico. La tercera acepcin la analizaremos en el ltimo epgrafe, ahora nos centraremos en la concepcin de la organizacin como sujeto y como accin de organizar. La organizacin como sujeto, la podemos definir como cualquier grupo de hombres con los medios necesarios adecuados constituido conscientemente que se relacionan entre s con el propsito de alcanzar un determinado objetivo o fin comn. Esta definicin es vlida para toda clase de organizaciones, pblicas o lucrativas, grandes
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o pequeas. En una sociedad industrial y de mercado como en la que nos encontramos, estamos permanentemente en contacto con organizaciones (hospital, oficina de registro, compaas de suministro de bienes de consumo, club deportivo, iglesia, comunidad de propietarios, etc.), con caractersticas diferentes entre s, pero que todas ellas poseen tres elementos comunes. 1.- Tienen un propsito definido, que se expresar en objetivos concretos. El propsito de una Universidad es obtener los mejores profesionales para el mercado de trabajo y los investigadores ms prestigiosos, lo que se traduce en tratar de ser la que tenga mejores profesores o la que da unos conocimientos a sus alumnos ms adecuados con la problemtica actual. 2.- Estn compuestas por personas, que van a ser las encargadas de alcanzar esas metas. Estas personas pueden tener distinta formacin, nivel o disposicin, pero todas juntas pueden alcanzar las metas propuestas. 3.- Las personas emplean una serie de mtodos y disposiciones, para definir y delimitar el comportamiento de sus miembros. En todas las organizaciones, hay un diseo estructural, unas regulaciones, que han sido establecidos para facilitar la marcha de la organizacin hacia sus metas. Este elemento lo podemos relacionar con la segunda acepcin de la organizacin que vamos a explicar a continuacin. Desde este punto de vista, es evidente que la empresa es una organizacin, pero no todas las organizaciones son empresas, la empresa es una organizacin econmica y que persigue una finalidad lucrativa. En una organizacin las personas tienen unas funciones, deben seguir una serie de actuaciones que puede que no hayan fijado por s mismos, sino que forman parte de la manera de comportarse en esa organizacin. En las organizaciones existe un determinado diseo estructural para facilitar que la organizacin alcance sus objetivos. La organizacin como accin de organizar, es el conjunto de principios, reglas, procedimientos, tcnicas y habilidades directivas que disean la estructura organizativa y configuran los procesos para lograr una accin eficiente y eficaz respecto a los objetivos pretendidos. Organizar implica tener en cuenta tanto las distintas formas en que el trabajo se divide, para crear departamentos que respondan a las exigencias del entorno exterior, como las formas en que dicho trabajo es coordinado de manera que las partes sean dirigidas conjuntamente hacia el cumplimiento de los objetivos globales. En la literatura administrativa se utiliza el trmino "organizacin" en el sentido de sujeto, reservando el de "estructura organizativa", para hacer mencin al resultado de la accin de organizar. En cuanto a la tercera acepcin, se refiere al campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de las organizaciones en general, o teora de la organizacin.
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De lo expuesto, resulta evidente que la primera acepcin, mucho ms general incluye a la segunda. Esta perspectiva de conjunto nos lleva a una visin dinmica de la organizacin, donde la disposicin de su estructura bsica est en funcin de sus metas. En este sentido, toda organizacin, entendida en forma global, involucra como elementos bsicos: las personas, las metas, las tareas y la administracin. Con lo que la definicin de organizacin implica la aclaracin de uno de sus trminos componentes: la administracin.

3. LA ADMINISTRACIN: NATURALEZA Y CONTENIDO. Las organizaciones necesitan ser administradas y su administracin requiere todo un conjunto de personas encargadas de asuntos diferentes y organizadas segn una estructura organizativa. La tarea bsica de la administracin es la de hacer las cosas a travs de las personas. As, ya sea en las industrias, en el comercio, en las organizaciones de servicios pblicos, etc., la eficacia con que las personas trabajan en conjunto para conseguir objetivos comunes depende principalmente de la capacidad de quienes ejercen la funcin administrativa. Algunos autores definen la administracin como el proceso de llevar a cabo eficientemente actividades, mediante el uso de personas, para conseguir una serie de objetivos, o tambin como el proceso de lograr que las actividades lleguen a su trmino eficientemente con otras personas y por medio de ellas. De esta definicin podemos destacar: 1.- La necesidad de realizar actividades mediante otras personas. Los administradores sern buenos en la medida en que el equipo de personas que supervisan realice mejor su trabajo. Lo necesario no es que el directivo realice ms cantidad de tareas que sus subordinados, sino que logre que stos realicen de la mejor manera posible sus cargas de trabajo. As, el mejor directivo no es el que ms trabaja, sino el que consigue que sus subordinados trabajen mejor. 2.- Los conceptos de eficacia y eficiencia. La eficiencia se refiere a la relacin entre los resultados obtenidos y los recursos empleados. Puesto que los administradores tratan con recursos o insumos que son escasos, se ocupan del empleo eficiente de esos recursos. Por tanto, la administracin busca minimizar los costes de los recursos. Ahora bien, no basta con ser eficiente. La administracin tambin tiene que conseguir que se ejecuten las actividades, es decir, buscan la eficacia. sta es la consecucin de los objetivos propuestos. Mientras la eficiencia significa hacer las cosas correctamente, la eficacia significa hacer las cosas correctas. Eficacia y eficiencia son factores independientes, ya que ninguno de ellos tiene por qu afectar necesariamente al otro. La mejor organizacin sera aqulla que logra ser al mismo tiempo eficaz y eficiente, es decir, que fija las metas correctas y las alcanza, utilizando sus recursos de forma ptima.
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3.- El proceso representa las funciones o actividades primarias en que participan los administradores. Por lo general a esas funciones administrativas se las denomina: planificacin, organizacin, direccin de recursos humanos y control. El significado de la palabra administracin lo podemos identificar con la palabra anglosajona management. Drucker (1989) considera que la misin fundamental del management es: conseguir una actuacin conjunta de las personas que componen la organizacin, dndoles objetivos y valores comunes, una estructura adecuada, y la continua orientacin para responder ante los cambios. Las caractersticas fundamentales del management, que deben contemplarse como una totalidad interrelacionada, son las siguientes: Tarea innovadora: Definir misin. Tarea de liderazgo: Gestionar recursos humanos.

Aplicacin de tcnicas especficas en cada rea de la organizacin. La primera tarea del manager es definir la misin de la empresa, y para definirla correctamente hay que orientarse absolutamente hacia el exterior de la propia empresa, mercado y clientes. Esto exige innovar y hacer frente al cambio, redefinindola y actualizndola peridicamente. El manager debe tener capacidad de anlisis y sntesis para saber qu est sucediendo en el entorno, qu cambios o circunstancias nuevas son problemas y cules son las oportunidades, que es necesario mantener y que es preciso cambiar, etc. En funcin de estos conocimientos, el manager habr de tomar decisiones, generar objetivos y verificar su cumplimiento, controlando los resultados. Para ello es necesario utilizar y conocer herramientas analticas. Pero tambin hay que conseguir que todos los miembros de la organizacin conozcan la misin, participen de ella, la asuman como propia y sepan cmo pueden contribuir con su capacidad para hacerla posible. sta es la parte relacionada con el liderazgo. La motivacin, la estructura organizativa y toda aquella actividad que tiene que ver con la conduccin de la gente que trabaja dentro de la organizacin y con sus valores humanos, es lo que har que la misin no sea una simple utopa, un deseo o aspiracin, sino lo que da sentido a la actividad por el bien de alguien. El management se desarrolla sobre un conjunto de principios esenciales: 1.- Se refiere al hombre: integra a la gente en un proyecto comn, la gente debe sentirse parte de un proyecto comn y capaz de poder aportar lo mejor de s misma en algo que merece la pena. 2.- Debe encontrarse profundamente inmerso en la cultura propia de un pas: puesto que se trata de integrar personas en un proyecto comn, cmo hacer que se integren ser un reto para el manager, deber encontrar e identificar aquellos elementos de
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su propia cultura, tradicin, historia, que puedan utilizarse para construir el management. 3.- La primera funcin del manager es pensar, elaborar y dar ejemplo respecto a los fines, valores y objetivos, para ello necesita autoridad y responsabilidad, as como sistemas de informacin y canales de comunicacin que le permitan saber si est alcanzando los resultados. 4.- Debe ser capaz de estimular el desarrollo constante de cada uno de sus miembros a medida que cambien las necesidades y las oportunidades. 5.- Una organizacin se compone de gente con diferentes capacidades y conocimientos que realizan diferentes tipos de trabajo. El management debe construirse sobre la comunicacin y sobre la responsabilidad individual, toda persona debe estar segura y bien informada de lo que se espera de ella. 6.- El management debe ser eficaz en el cumplimiento de sus objetivos y eficiente es decir cumplir los fines con la menor cantidad de recursos posibles, en todos los niveles de la empresa. No valen slo los resultados a corto plazo para medir la eficacia del management y de la organizacin. La posicin en el mercado, la innovacin, la productividad, el desarrollo personal, la calidad, la situacin financiera, son importantes para la eficacia y la supervivencia de la organizacin. 7.- Los resultados slo se dan en el exterior de la empresa: el resultado es un cliente satisfecho, un estudiante que aplica los conocimientos adquiridos, etc. La empresa existe para la sociedad y en el interior de la empresa slo existen costes. En resumen, practicar el management consiste en llevar a cabo, con sentido innovador, las funciones de planificacin, organizacin, gestin de recursos humanos y control, creando las condiciones para que la gente pueda sentirse motivada y satisfecha, con el fin de prestar un servicio. El management ya no est reservado nicamente a los altos directivos, sino que se asigna a los diversos responsables de una organizacin, en todos los niveles. La constitucin como disciplina cientfica de la administracin es un fenmeno relativamente reciente. Sus fundamentos se sentaron a principios de siglo, cuando la expansin y consolidacin de las empresas empez a plantear problemas crecientes de gestin que necesitaban ser resueltos. Uno de los primeros en estudiar el tema, cuyas aportaciones se han mantenido hasta ahora, fue Fayol en 1916, un directivo francs que, trat de sistematizar las tareas de direccin en una empresa. Su planteamiento, que concibe la direccin como un proceso (camino sistemtico y organizado para hacer las cosas) que comprende una serie de funciones (actividades u operaciones) que conducen a un cierto fin, se ha mantenido poco menos que inalterable hasta nuestros das. Bajo este enfoque, la administracin es descrita y analizada a travs de las actividades que la componen y busca la eficacia y la eficiencia. Desde entonces se definen como funciones clsicas del proceso directivo: la planificacin, la organizacin, la direccin de recursos humanos y el control.
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Planificar consiste en decidir por anticipado qu se quiere hacer en el futuro y cules son los medios que van a arbitrarse para alcanzarlo; supone una toma anticipada de decisiones, por cuanto sirve para determinar qu quiere conseguirse, cmo se va a lograr y cules son los recursos necesarios para ello. La planificacin se materializa en planes de muy distinto tipo, desde los que tratan de prefijar la situacin futura de la empresa en los prximos veinte aos, hasta los que determinan la cantidad exacta de tipos de productos concretos que va a elaborar una fbrica la prxima semana. Planificar implica comprometer los recursos de la empresa o de alguno de sus departamentos con un propsito determinado; ahora bien, no puede convertirse en un cors que impida la adaptacin de esa empresa ante nuevas circunstancias; es una ayuda, no un estorbo. Quiere esto decir que no es un fin en s misma, sino una forma de reducir la incertidumbre que rodea a la actuacin empresarial. Organizar consiste en disear la estructura organizativa, esto es, el patrn ms estable de relaciones entre los miembros de la empresa. La jerarqua es un sistema eficiente de asignacin de recursos alternativo al mercado; es una consecuencia de los principios de especializacin divisin del trabajo, que permite distribuir la capacidad para resolver problemas y tomar decisiones entre los distintos niveles y puestos de la organizacin. Frente a la ingenua opinin anarquizante de que toda autoridad es mala por lo que supone de control y de prdida de autonoma de los subordinados, el principio de autoridad no es ms que un principio de orden, que determina quin tiene que hacer qu cosas, lo que simplifica enormemente el trabajo de la empresa. Su manifestacin ms sencilla pero incompleta es el organigrama. La direccin de recursos humanos pretende integrar dentro de esa estructura a los individuos que van trabajar en ella, y conseguir que orienten su comportamiento en la forma adecuada, hacia el logro de los objetivos de su organizacin o unidad. Para ello debe ocuparse del reclutamiento, seleccin, entrenamiento y asignacin de personas a puestos. Ahora bien, la empresa no puede confiar en que sus miembros se comporten voluntariamente de la forma adecuada, incluso a pesar de que se hayan empleado los mecanismos de seleccin y entrenamiento idneos. El diseo de un sistema de recompensas adecuado es un primer procedimiento para tratar de acompasar los intereses de unos y otros; pero no bastar con ello, por lo que habr que influir en el comportamiento de otros, ejercer, en suma, una tarea de liderazgo. La capacidad de liderazgo es lo que permite influenciar el comportamiento de terceros, incluso, al margen de las relaciones de autoridad. El trato con las personas, esa capacidad para hacer que otros se comporten de la forma adecuada, se movilicen tratando de alcanzar los objetivos del grupo u organizacin, es tan importante que para algunos dirigir es exactamente esto: liderar recursos humanos, asignando al resto de funciones una importancia menor. Con el control se pretende verificar que el comportamiento de la empresa se mantiene dentro de los lmites previamente fijados y, en caso contrario, tomar medidas. Es, en este sentido, el complemento de la planificacin; por cuanto pretende garantizar que
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aquello que nos comprometimos a hacer de antemano realmente se vaya cumpliendo y, en caso de no ser as, que se realicen las correcciones pertinentes para hacer que los hechos se adecuen a los planes (siempre y cuando los planes puedan seguir en vigor; habr casos en que el control permitir identificar los cambios a realizar en los planes, derivados de una situacin con la que antes no se haba contado o, sencillamente, de errores de clculo previos). El control, en general, consiste en medir los resultados previstos y compararlos con los esperados, para, a partir de ah, identificar desviaciones, si las hubiera, as como la forma de corregirlas. El proceso de control no acaba en ningn caso antes de realizar las correcciones a que hubiera lugar; no basta con identificarlas si despus no se hace nada para ponerlas en prctica. La planificacin precede normalmente al resto de las funciones; mediante el proceso de planificacin se fijan los objetivos y medios para alcanzarlos, informacin que es imprescindible para disear la estructura organizativa capaz de llevarlos a cabo (organizacin) y seleccionar y motivar al personal adecuado (direccin de recursos humanos). Por ltimo, el control verifica el grado de cumplimiento de los planes e identifica a los responsables gracias a su conocimiento de la estructura organizativa. Una nica persona no puede ocuparse de todas estas tareas de direccin en la empresa; el trabajo directivo, como cualquier otro, se va especializando, de manera que se van creando puestos no directamente productivos, sino cuyo objetivo es coordinar a otras personas. El diseo de la estructura organizativa consiste, precisamente, en ir coordinando el trabajo de cada nivel con la incorporacin de nuevos puestos directivos que, a su vez, sern coordinados por otros de nivel superior. Esto es lo que va dando la forma piramidal a la organizacin. La jerarqua surge, en efecto, cuando se pone a un grupo de trabaj adores bajo la tutela de un capataz, que por su parte estar sometido a las instrucciones de otro directivo de ms nivel, que a su vez depende de otro y as sucesivamente, hasta que todas las unidades quedan al mando de una nica persona o grupo. Hay, por lo tanto, al menos dos formas de clasificar a los directivos: segn el nivel en que se encuentren o segn el tipo concreto de tarea que tengan encomendada. En primer lugar, podemos distinguir tres niveles directivos, cada uno de los cuales tiene unas determinadas tareas y responsabilidades: la alta direccin, los directivos de nivel medio y los supervi sores de primera lnea. La alta direccin es la encargada de pilotar la empresa, fijar los objetivos de sta y sus grandes lneas estratgicas; de ella depende la marcha general de la empresa, que funcione como un todo cohesionado. Ello depende en gran medida de factores medioambientales, fuera del control de la empresa, por lo tanto; lo que hace que en este nivel se experimenten elevadas dosis de incertidumbre, se afronten problemas nuevos y mal comprendidos. Por ello, las decisiones que se tomen aqu sern, por lo general, a largo plazo, poco estructuradas, donde la solucin se buscar mediante
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un proceso de prueba y error. La reflexin, el buen juicio y la experiencia son bsicos en este nivel. Los directivos de primera lnea son los que estn en contacto directo con los trabaj adores que hacen el trabaj o productivo de la empresa. Ocupan el nivel ms bajo de los que dan rdenes a otros, como obreros, transportistas o vendedores, por ejemplo. A diferencia del caso anterior, las decisiones que se toman este nivel son rutinarias y repetitivas; siempre surgen los mismos problemas, por ello es posible destinar recursos a identificar bien esos problemas y buscar para ello soluciones ptimas, mediante el empleo de tcnicas y modelos cuantitativos. La alta direccin y los directivos de primera lnea estn unidos por una cadena de directivos, los de nivel medio, que se encargan de mantenerlos en contacto; actan como bisagra entre ambos. Sus superiores son directivos, sus subordinados tambin; es el caso tpico de un director de fbrica o de un jefe de ventas. Su papel bsico consiste en trasmitir informacin: hacia abajo traducen y desagregan las grandes directrices fijadas por la alta direccin en objetivos, planes y programas concretos para cada uno de los niveles subordinados, y asignan los recursos que requieran; hacia arriba, coordinan e integran las tareas, ms especializadas, de los niveles inferiores. En general, a medida que descienden en la lnea tratan con problemas mejor estructurados, progresivamente rutinizables, de solucin predeterminada; su trabaj o es crecientemente detallado y concreto, menos abstracto. Segn la amplitud de las actividades que realizan los directivos, encontramos directivos generales y directivos funcionales, sobre todo en los niveles intermedios. Directivos funcionales, son aquellos responsables de personas, secciones o departamentos que ejecutan una tarea similar en contenido y orientacin y que tienen formacin y capacidades prximas (por ejemplo: de finanzas, de personal, etc.). Directivos generales seran aqullos que son responsables de personas o departamentos que ejecutan conjuntamente las tareas o actividades bsicas de una empresa. Tienen ms facilidad de promocin y no estn especializados.

4. LA NATURALEZA DEL TRABAJO DIRECTIVO. El autor que ms ha profundizado en la naturaleza del trabajo directivo ha sido Henry Mintzberg, quin dedic su tesis doctoral (1968) a la naturaleza de este trabajo y en posteriores publicaciones ha corroborado su inters por estos temas. Este autor parte de la idea de que la definicin dada por Fayol sobre el trabajo del directivo no dice mucho sobre lo que los directivos hacen en realidad, sino que como mucho, indican ciertos objetivos ambiguos que tienen los directivos cuando trabaj an. Mintzberg sintetiza los descubrimientos de su investigacin en una descripcin de los diez papeles que parece que definen el contenido esencial de todos los trabajos de los directivos, y seala que es interesante para las personas que desempean labores directivas conocer estas funciones para el desarrollo eficaz de su trabajo.
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Por otra parte, existen una serie de creencias sobre la labor de un directivo, que Mintzberg analiza en base a los datos de su investigacin. En primer lugar, la teora considera que el directivo es un planificador reflexivo y sistemtico. Sin embargo, numerosas evidencias empricas muestran que los directivos trabajan a un ritmo incesante1, que sus actividades se caracterizan por la brevedad, variedad y discontinuidad2, que estn fuertemente orientados hacia la accin y que no les gustan las actividades reflexivas. El directivo tiene que responder a los estmulos en tiempo real, es un individuo que est condicionado por su trabajo a preferir la accin inmediata a la demorada. Otra creencia sobre la labor de los directivos es la que supone que el directivo eficaz, al igual que el buen director de orquesta, prepara escrupulosamente todas las cosas por adelantado, respondiendo nicamente a las excepciones ocasionales imprevisibles. Adems, considera que deben dedicar ms tiempo a la planificacin y la delegacin, y menos a tratar con los clientes y enrolarse en negociaciones. Sin embargo, un estudio de directores de ventas y otro de directores generales sugiere que ver a los clientes forma parte natural de ambos trabajos, suponiendo que se desee conservar esos clientes. Alguien describi al directivo, medio en broma, como aquella persona que atiende las visitas para que todos los dems puedan seguir trabajando. Mintzberg descubri en su estudio que ciertos deberes ceremoniales forman parte intrnseca del trabajo del director general. Segn la teora el alto directivo necesita que la informacin est resumida, lo que se consigue mejor mediante un sistema formal de informacin para la direccin. Los directivos disponen de cinco medios de informacin: documentos, llamadas telefnicas, reuniones programadas y no programadas y paseos de observacin. Sin embargo, los directivos prefieren los medios orales, es decir, llamadas telefnicas y reuniones. Tambin agradecen especialmente las murmuraciones, rumores y especulaciones, debido a su oportunidad, ya que los rumores de hoy pueden ser los hechos de maana.

Un estudio de los diarios de 160 directivos britnicos medios y altos detect que slo trabajaban durante media hora o ms sin interrupcin, aproximadamente una vez cada dos das. 2 Parece que saltan de un asunto a otro, respondiendo continuamente a las necesidades del momento. La ausencia en muchos casos de una planificacin estratgica hace que la labor de estos directivos sea parecida a la de un bombero que debe apagar constantes "fuegos" en distintos departamentos y actividades de la empresa, por falta de un mnimo de previsin.

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Esta preferencia por la informacin oral provoca que el banco de datos estratgicos de la organizacin no se encuentre en la memoria de sus ordenadores, sino en las mentes de sus directivos, y este hecho es uno de los causantes de la dificultad y reticencia de los directivos para delegar tareas, ya que no se trata de pasarle a alguien un dossier, sino que tienen que tomarse tiempo para "volcar la memoria", es decir, informar a ese alguien de todo lo que saben del tema, pero esto puede llevar tanto tiempo que les resulte ms fcil y rpido realizar la tarea ellos mismos. As pues, el directivo est condenado por su propio sistema informativo a un "dilema de delegacin", es decir, optar por tener que hacer demasiado uno mismo, o delegar en subordinados que disponen de informacin inadecuada e incompleta. Por lo que se ha comentado hasta ahora, podemos ver que el trabajo de un directivo es enormemente complicado y difcil. El directivo est sobrecargado de obligaciones, y no le resulta fcil ni a veces viable delegar parte de sus tareas. La brevedad, fragmentacin y la comunicacin oral caracterizan el trabajo. Y stas han si do las mismas caractersticas del trabajo directivo que han estorbado los intentos cientficos por mejorarlo. El directivo, segn Mintzberg, se puede definir como aquella persona que est a cargo de una organizacin o de una de sus subunidades, como por ejemplo, los directores generales, los capataces, los obispos, los entrenadores, los ministros, etc. Todas estas personas tienen una caracterstica en comn: estn investidas de autoridad formal sobre una unidad organizativa. De la autoridad formal procede el status, que conduce a varias relaciones interpersonales y de stas procede el acceso a la informacin. La informacin, a su vez, capacita al directivo para tomar decisiones y estrategias para su unidad Segn Peter F. Drucker, el directivo est encargado de crear un todo verdadero que es mayor que la suma de sus partes, una entidad productiva que resulta ser ms que la suma de los recursos que se le asignaron. Una analoga es la del director de una orquesta sinfnica, gracias a cuyo esfuerzo, visin y liderazgo las partes instrumentales individuales, que por s mismas hacen tanto ruido, se convierten en el todo vivo de la msica. Pero el director de orquesta dispone de la partitura del compositor, es decir, es slo un intrprete. Por su parte, el directivo es compositor y director de orquesta a la vez. El trabajo directivo se puede describir en funcin de diversos papeles o conjuntos organizados de comportamientos identificados con una posicin. Su descripcin abarca diez papeles que los agrupa en tres apartados:

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PAPELES INTERPERSONALES Cabeza visible Lder Enlace

INFORMATIVOS Monitor Difusor Portavoz

DECISORIOS Empresario Gestor de anomalas Asignador de recursos Negociador

Papeles interpersonales

Tres de los papeles del directivo surgen directamente de la autoridad formal e implican relaciones interpersonales bsicas. 1.- Primero est el papel de cabeza visible (representante). En virtud de su posicin como cabeza de una unidad organizativa, todo directivo tiene que cumplir con algunos deberes de naturaleza ceremonial: almuerzos, visitas, conferencias, etc. Los deberes implican papeles interpersonales que pueden ser rutinarios algunas veces, con poca informacin seria y toma de decisiones poco importante. No obstante, son importantes para el funcionamiento fluido de una organizacin, por lo que el directivo no los puede olvidar. 2.- Al estar a cargo de una unidad organizativa, el directivo es responsable del trabajo de las personas de esa unidad. Sus actividades a este respecto constituyen el papel de lder. Algunas de estas acciones implican directamente el liderazgo; por ejemplo, en algunas organizaciones el directivo es responsable de buscar su propio staff. Adems, est el ejercicio informal del papel de lder: todo directivo tiene que motivar y animar a sus empleados, reconciliando de algn modo sus necesidades individuales con los objetivos de la organizacin. La organizacin formal le da un gran poder potencial, pero el liderazgo determina en gran medida qu cantidad de ste utilizar en realidad. 3.- El papel de enlace es aqul segn el cual el directivo mantiene contactos fuera de su cadena vertical de mando. Los directivos pasan gran parte de su tiempo con personas de otras unidades, clientes, proveedores, directivos de organizaciones similares, etc. El directivo cultiva estos contactos principalmente para obtener informacin. El papel de enlace se dedica a estructurar el propio sistema informativo externo del directivo, que aunque informal, privado y oral, no obstante es eficaz. Papeles informativos.

En virtud de los contactos interpersonales, tanto con los subordinados como con la red de contactos, el directivo surge como el centro nervioso de su unidad organizativa. Puede que el directivo no lo sepa todo, pero posee ms informacin que cualquiera de sus subordinados. Como lder, el directivo tiene un acceso formal y fcil a cada uno
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de sus subordinados, pero adems sus contactos de enlace lo exponen a informacin exterior a la que sus subordinados muchas veces no tienen acceso. Muchos de estos contactos se realizan con otras personas que a su vez son centros nerviosos de otras organizaciones, desarrollando de este modo poderosas bases de datos de informacin. El procesado de informacin es una parte clave del trabajo del directivo. El directivo no deja las reuniones o cuelga el telfono para volver al trabajo, ya que en gran medida la comunicacin es su trabajo. Tres son los papeles que describen los aspectos informativos del trabajo directivo. 4.- Como monitor, el directivo busca constantemente informacin en su entorno acerca de las operaciones que son de su responsabilidad y acerca del ambiente. El directivo barre continuamente su entorno buscando informacin, interroga a los contactos de enlace y subordinados y recibe informacin que no ha solicitado, gran parte de ella como resultado de la red de contactos personales que haya desarrollado. Gran parte de la informacin que recibe el directivo en su papel de monitor le llega en forma oral, a menudo en forma de murmuraciones, rumores y especulaciones. 5.- Los directivos tienen que compartir y distribuir gran parte de esta informacin, ya que la informacin que cosechan en los contactos externos personales puede ser necesaria dentro de su organizacin. En su papel de difusor, los directivos pasan parte de su informacin privilegiada directamente a sus subordinados, quienes de otro modo no tendran acceso a ella. 6.- En su papel de portavoz, los directivos hablan en favor de su unidad ante las personas ajenas a su organizacin. Adems, formando parte del papel de portavoz, todo directivo tiene que informar y satisfacer a las personas influyentes que controlan su unidad organizativa. Los directivos y accionistas tienen que ser advertidos del comportamiento financiero, los consumidores del cumplimiento de la responsabilidad social, y as sucesivamente.

Papeles decisorios.

La informacin no es un fin en s misma, sino que es el input bsico para la toma de decisiones. Otro aspecto a tener claro es que el directivo desempea el papel principal en su sistema de toma de decisiones. Al ser autoridad formal, slo el directivo puede obligar a la unidad a tomar nuevos cursos de accin, y al ser su centro nervioso, slo el directivo posee la informacin completa y actual para tomar el conjunto de decisiones que determinen la estrategia de la empresa o unidad.

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Cuatro papeles describen al directivo en la toma de decisiones. 7.- Como empresario, el directivo busca mejorar su unidad, adaptarla a las condiciones cambiantes del entorno. En su papel de monitor, el directivo siempre est al acecho de nuevas ideas. Cuando aparecen, en el contexto del papel de empresario, se inicia un proyecto de desarrollo que puede supervisar o delegar en un empleado, es decir, desarrollar esa idea con ayuda de otros. 8.- Mientras que el papel de empresario describe al directivo como iniciador voluntario de los cambios, ste tiene que desarrollar el papel de gestor de anomalas, reaccionando ante dificultades imprevistas que entorpecen el desempeo normal o esperado. El cambio est fuera del control del directivo, una huelga, que los principales empleados pretendan renunciar, el equipo de produccin no funciona, un proveedor o un cliente rechaza un compromiso asumido formalmente. Todos los directivos tienen que pasar una buena parte de su tiempo resolviendo problemas que ejercen una elevada presin. Son circunstancias que se presentan porque los directivos no pueden anticipar todas las consecuencias de las acciones que realizan. Ninguna organizacin se puede dirigir tan bien, estar tan normalizada, que haya tenido en cuenta todas las posibles contingencias por anticipado. 9.- El tercer papel decisorio es el de asignar recursos. Sobre el directivo recae la responsabilidad de tomar decisiones sobre cmo el tiempo, dinero, materiales, horas de trabajo y recursos limitados sern aplicados a las mltiples y diversas necesidades de una empresa. 10.- El ltimo papel decisorio es el de negociador. Los directivos -segn los estudios realizados por Mintzberg- pasan un tiempo considerable en negociaciones: negociar salarios, negociar huelgas, negociar asociaciones con otros empresarios. Las negociaciones son deberes en el trabajo del directivo, quizs rutinas, que no se deben eludir. Forman parte de su trabajo ya que slo el directivo posee la autoridad para asignar los recursos organizativos en tiempo real, y slo l dispone de la informacin del centro nervioso que requieren las negociaciones importantes. Estos diez papeles no se pueden separar fcilmente, forman un todo integrado. Por ejemplo, un directivo sin contactos de enlace carece de informacin exterior. En consecuencia, no puede difundir informacin que necesitan los subordinados ni tomar decisiones que reflejen adecuadamente las condiciones exteriores. (De hecho, ste es uno de los problemas que se presentan cuando una persona nueva ocupa una posicin directiva, y no podr tomar buenas decisiones hasta que est establecida la red de contactos). Esto no quiere decir que todos los directivos presten igual atencin a cada papel. De hecho, se ha descubierto en la revisin de varios estudios de investigacin que: Los directores de ventas parece que pasan relativamente ms tiempo en los papeles interpersonales.
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Los directivos de produccin prestan ms atencin a los papeles decisorios, lo que es presumiblemente un reflejo de su preocupacin porque el flujo de trabajo sea eficaz. Los directores de staff pasan relativamente ms tiempo en los papeles informativos, ya que se trata de expertos que dirigen departamentos que aconsejan a otras partes de la organizacin. No obstante, en todos los casos los papeles interpersonales, informativos y decisorios son inseparables. Mintzberg indica que el conocimiento de estas funciones es importante porque la eficacia de los directivos est influida por la idea que tienen de su propio trabajo; es decir, su comportamiento depende de lo bien que conozcan y respondan a las presiones y dilemas del trabajo. 5. SNTESIS EVOLUTIVA DE LAS DE ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN. PRINCIPALES ESCUELAS

La funcin del management ha variado tanto como su significado. En todos los sectores de la sociedad se ha vuelto imprescindible el management para realizar deseos, y alcanzar objetivos en comn. Es por lo que ha surgido una evolucin grande en los conocimientos sobre management y se indica que es una ciencia en formacin, ya que empieza a tener un conjunto ordenado y sistematizado de conocimientos. Muchos de estos conocimientos estn inspirados en la reflexin e investigacin sobre la prctica real de la empresa y muchos estn tomados an prestados de otras ciencias, principalmente de las ciencias sociales y humanas y muy en concreto de la economa y de la psicologa. Es incuestionable que el sentido comn es una ayuda valiossima para practicar el management. La administracin como cualquier otra prctica es un arte, significa tener conocimientos, saber cmo hacer, implica hacer las cosas dependiendo de una situacin, sin embargo, por s slo es insuficiente. Los administradores pueden trabajar mejor si utilizan un conocimiento organizado de la administracin, y este conocimiento, sea ms o menos avanzado o ms o menos exacto, si est bien organizado y es claro y contrastable, es lo que dar el contenido a la ciencia de la administracin. As, los conocimientos de que disponemos sobre administracin pueden mejorar nuestra prctica administrativa. Cuando hablamos de ciencia de la administracin queremos decir conocimiento organizado. La caracterstica primordial de cualquier ciencia es la aplicacin del mtodo cientfico al descubrimiento de nuevos conocimientos, por ello, hablamos de ciencia si poseemos, conceptos claros, una teora y otros conocimientos acumulados desarrollados a partir de hiptesis, de experimentaciones y de anlisis.
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El enfoque cientfico de la administracin requiere: a. Conceptos claros, palabras y trminos exactos, para las cosas que son objeto de anlisis y que sirven de informacin. b. A partir de los conceptos, el mtodo cientfico implica la determinacin de los hechos por medio de la observacin, clasifica y analiza los hechos y trata de descubrir relaciones causales. c. Cuando estas generalizaciones o hiptesis se ponen a prueba para verificar su exactitud, es decir, si stas son capaces de predecir la realidad, entonces se les denomina principios (verdades fundamentales). Una teora es un agrupamiento sistemtico de conceptos y principios interdependientes que proporcionan estructura o enlazan entre s, a una importante rea de conocimiento (Koontz y Weihrich, 1990; 10,11). Ms formalmente, los pasos que incluyen son: => La identificacin de las variables que van a ser estudiadas. => Una hiptesis sobre la relacin entre variables, o respecto a una situacin. => Una prueba real donde la relacin hipottica es medida a travs de un resultado. => Una evaluacin en que la relacin medida se compara con la hiptesis original, desarrollndose generalizaciones a partir de ella. => Indicaciones sobre el significado terico de los hallazgos, factores involucrados en la prueba que pueden haber distorsionado los resultados, y otras hiptesis que la investigacin puede hacer surgir. Lo crucial es que el mtodo cientfico quiere contrastar los pensamientos con la realidad de una forma disciplinada, con cada paso del proceso claramente explcito. Podemos afirmar siguiendo a Koontz que la administracin es un arte que se vale de la ciencia que lo respalda, porque sta es aplicacin de unos principios, pero tambin, innovacin constante frente al cambio, es una manera de hacer, plantear o dominar la vida de una organizacin. En este sentido, nos parece interesante describir las principales escuelas del pensamiento administrativo, que nos permitan repasar la evolucin de los conocimientos sobre Administracin y que sepamos exactamente cmo hemos llegado hasta el estado actual de la disciplina. Vamos en este anlisis a estudiar una serie de autores que tuvieron una importancia decisiva en el avance del pensamiento administrativo. Cada uno de ellos cre escuela, tuvo discpulos, que se fueron desarrollando y consolidando en lneas de investigacin independientes. Gran parte de su pensamiento, despojado de trminos y problemas exclusivos de su poca, est plenamente vigente. Por ello, en segundo lugar, vamos a tratar brevemente de establecer la evolucin de las principales escuelas de administracin y organizacin, soslayando las derivadas directamente de los pensadores revisados anteriormente, para constatar la existencia de una pluralidad de enfoques o teoras que tratan de explicar la actuacin directiva, que a
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menudo se habla de ellas como "jungla de teoras sobre administracin" (Koontz, 1961), pero que gracias a estos enfoques podemos tener una explicacin bastante completa del fenmeno empresarial de la administracin. El conocimiento de la historia de la administracin puede ayudar a comprender la teora y la prctica de la gestin empresarial, tal y como la conocemos en la actualidad. As, veremos el origen de muchos conceptos administrativos contemporneos y observaremos cmo han evolucionado para reflejar las necesidades cambiantes de las organizaciones y de la sociedad. Desde los inicios de la actividad humana en comunidad surgieron problemas de administracin. Era necesario obtener recursos para financiar diversas actividades, tambin era preciso clasificar la poblacin segn su actividad (religiosos, guerreros, agricultores, artesanos), se haca imprescindible utilizar eficientemente los recursos escasos, establecer acuerdos de intercambio entre distintos grupos humanos, etc. En definitiva, se necesitaba planificar, organizar, dirigir y controlar personas y cosas. De hecho, todas las civilizaciones que destacaron en la Historia, lo lograron gracias a que desarrollaron eficiente y eficazmente las funciones directivas. La necesidad de administracin pues no es un fenmeno reciente, sino que se remonta a nuestros antepasados ms remotos, obras como las pirmides de Egipto y la gran muralla China tenan que haber si do planeadas, organizada la gente y los material es, dirigidos los trabaj adores e impuestos algunos controles, esto demuestra que las organizaciones han existido y la administracin se practica desde tiempos remotos. La integracin de esfuerzos, dirigidos por personas responsables de planificar, organizar, dirigir y controlar ha existido durante miles de aos. Las pirmides de Egipto y la Gran Muralla China son evidencia tangible de que se emprendieron proyectos de gran magnitud que incluan a miles de personas. Las pirmides son un ejemplo particularmente interesante. La construccin de una sola de las pirmides ocup a ms de 100.000 personas durante 20 aos. <^Quien dijo a cada trabaj ador lo que deba hacer? ^Quien se asegur de que hubiera piedras suficientes en el sitio de la construccin para mantener ocupados a los obreros? La respuesta a estas preguntas es: la administracin. Sin tomar en cuenta d nombre que se diera entonces a los gerentes, alguien deba planificar lo que se hara, organizar a las personas y los materiales para hacerlo, dirigir y conducir a los trabaj adores y mantener cierto control para garantizar que todo se hiciera conforme a los planes. La misma Biblia habla de conceptos de administracin. Por ejemplo, el suegro de Moiss sugiere a ste la necesidad de un gerente en quien delegar autoridad en una organizacin grande y revisar slo los casos extraordinarios o excepcionales que no pudieran resolver los gerentes de menor nivel. Otro ejemplo interesante de la prctica temprana de la administracin, es la Iglesia Catlica Romana. Su estructura actual fue establecida en esencia en el siglo II d. C. y consta de slo cinco niveles: cura prroco, obispo, arzobispo, cardenal y papa. En la actualidad, la autoridad final sobre
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la direccin y estrategia de la Iglesia sigue centralizada en Roma, una jerarqua que ha permanecido bsicamente sin cambios durante casi dos mil aos. Estos ejemplos del pasado demuestran que las organizaciones han estado con nosotros durante milenios, y que la administracin se ha practicado durante un periodo similar. Sin embargo, no ha sido sino hasta los ltimos siglos, en especial el ltimo, que la administracin se ha convertido en tema de investigacin sistemtica, con un conjunto suficiente de conocimientos que la han habilitado como disciplina de estudio formal. Sin embargo, ha sido slo durante los siglos recientes, en particular durante el ltimo, que a la administracin se le somete a un cuerpo comn de conocimientos. No es hasta la Revolucin Industrial, y ms concretamente a partir de finales del siglo XIX, cuando se han producido los hitos ms destacados de la historia de la administracin y la organizacin. Pero el desarrollo del management como tema de estudio cientfico no tendr lugar hasta la aparicin del movimiento de la administracin cientfica, cuyo precursor es Taylor, los estudios de la burocracia de Max Weber, las que podamos llamar escuelas tradicionales de la organizacin. Las ideas fundamentales sobre las que descansa el pensamiento tradicional, son: concepcin formalista de la empresa, visin mecanicista del operario, divisin del trabajo en mental y fsico, las personas son motivadas por las recompensas econmicas, actitud pragmtica, dominio del empirismo y la observacin de situaciones concretas. La primera mitad del siglo XX fue un periodo de contrastes en el pensamiento administrativo. La administracin cientfica estudiaba la administracin desde la perspectiva de cmo mejorar la productividad del personal operario. Los tericos de la administracin general se preocupaban por la organizacin en general y por cmo hacerla ms efectiva. Los distintos enfoques que se ocupan del estudio de la administracin podran asimilarse con la historia clsica de los hombres ciegos y el elefante, en la que cada hombre define el animal que tiene delante segn la parte que toca. El primero toca el costado y declara que el animal es como un muro. El segundo palpa la trompa y dice que es como una serpiente. El tercero, uno de los colmillos y lo compara con una lanza. El cuarto toca una pierna y dice que es como un tronco de rbol. El quinto coge la cola del elefante y concluye que es una cuerda. Cada hombre est frente al mismo elefante, pero lo que cada uno percibe, depende del lugar en el que est situado. De manera similar, cada una de los enfoques sobre la administracin tiene algo de cierto, y cada una realiza una contribucin importante, aunque necesariamente limitada, a la comprensin global de la administracin. La funcin del management ha variado tanto como su significado. A lo largo de nuestro siglo, ha surgido una evolucin grande en los conocimientos sobre management de modo que se puede considerar una ciencia en formacin, que empieza a tener un conjunto ordenado y sistematizado de conocimientos. Muchos
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de estos conocimientos estn inspirados en la reflexin e investigacin sobre la prctica real de la empresa y muchos estn tomados prestados de otras ciencias, principalmente de las ciencias sociales y humanas y muy en concreto de la economa y de la psicologa. Es incuestionable que el sentido comn es una ayuda valiossima para practicar el management. La administracin como cualquier otra prctica es un arte, significa tener conocimientos, saber cmo hacer, implica hacer las cosas dependiendo de una situacin, sin embargo, por s slo es insuficiente. Los administradores pueden trabajar mejor si utilizan un conocimiento organizado de la administracin, y este conocimiento, ser ms o menos avanzado o ms o menos exacto, si est bien organizado y es claro y contrastable, es lo que dar el contenido a la ciencia de la administracin. As, los conocimientos de que disponemos sobre administracin pueden mejorar nuestra prctica administrativa. Podemos afirmar siguiendo a Koontz que la administracin es un arte que se vale de la ciencia que lo respalda, porque sta es aplicacin de unos principios, pero tambin, innovacin constante frente al cambio, es una manera de hacer, plantear o dominar la vida de una organizacin. En este sentido, resulta interesante describir las principales escuelas del pensamiento administrativo, que nos permitan repasar la evolucin de los conocimientos sobre Administracin, y que sepamos exactamente cmo se ha llegado hasta el estado actual de la disciplina. En este anlisis vamos a estudiar algunos de los autores que tuvieron una importancia ms decisiva en el avance del pensamiento administrativo. Gran parte estos pensamientos, despojados de trminos y problemas exclusivos de su poca, estn plenamente vigentes. Como hemos indicado anteriormente, la necesidad de administracin no es un fenmeno reciente, sino que las organizaciones han existido y la administracin se practica desde tiempos remotos. Aunque ha sido slo durante los siglos recientes, en particular durante el ltimo, que a la administracin se la somete a un cuerpo comn de conocimientos. Dos acontecimientos histricos significativos desempearon un papel importante para promover el estudio de la administracin. En 1776, Adam Smith public una doctrina econmica clsica, The Wealth of Nations (La riqueza de las naciones), en la que analiza las ventajas econmicas que las organizaciones y la sociedad obtendran de la divisin del trabajo. Smith concluye que la divisin del trabajo incrementa la productividad al aumentar la habilidad y destreza de cada trabajador, al ahorrar el tiempo que se pierde al cambiar de tareas y al utilizar inventos y maquinaria que ahorran el trabajo. La creciente popularidad de los puestos especializados (en puestos de servicio como la enseanza y la medicina, as como en lneas de montaje), se debe indudablemente a las ventajas econmicas citadas hace ms de doscientos aos por Adam Smith. Quiz, la principal influencia anterior al siglo XX en la administracin haya sido la Revolucin Industrial, iniciada en el siglo XVIII en Gran Bretaa. El poder de las
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mquinas sustitua rpidamente al poder humano, haciendo ms econmico producir bienes en fbricas. Por ejemplo, se podan crear grandes cantidades de mantas a una fraccin del costo anterior, con personal que haca tareas especializadas. En lugar de que una persona trabajara en su casa cardando la lana, torciendo el hilo, tindolo y tejindolo, para luego vender el producto a mercaderes ambulantes, el poder de las mquinas, combinado con la divisin del trabajo haca posible contar con fbricas grandes y eficientes, con maquinaria poderosa. Pero estas fbricas requeran habilidades administrativas. Se necesitaban gerentes para pronosticar la demanda, para asegurar la disponibilidad de suficiente lana para cardar, asignar tareas a las personas, dirigir las actividades diarias, coordinar tareas, asegurar buenas condiciones de funcionamiento de las mquinas y mantener los estndares de produccin, buscar mercados para las mantas, etc. Cuando las mantas eran elaboradas individualmente en casa, no se preocupaban por la eficiencia. No obstante, ahora en una fbrica, el propietario tena a cien personas trabajando para l y haba que pagar una nmina, por lo que era importante mantener ocupados a los trabaj adores. Planificar, organizar, dirigir y controlar se volvi una necesidad. El poder de las mquinas, la produccin masiva, la reduccin de costes de transporte por el rpido crecimiento del ferrocarril y la casi absoluta carencia de reglamentos gubernamentales, influyeron en el desarrollo de las grandes corporaciones. Existan problemas tcnicos, humanos, comerciales o financieros nuevos que haba que resolver y no existan obras ni centros de enseanza que ayudasen a resolverlos. La revolucin industrial plante la necesidad de un enfoque sistemtico de la administracin. De este modo, se hizo necesaria una teora formal que guiara a los gerentes para administrar sus operaciones. No obstante, no fue sino hasta principios del siglo XX cuando se desarroll esta teora. Las primeras aportaciones al estudio de la administracin proceden de los miembros de lo que se ha dado en llamar escuela clsica, que considera la empresa como un sistema racional y cerrado. Dentro de ella se diferencian dos ramas; la primera, encabezada por Taylor y denominada "organizacin cientfica del trabajo", y la derivada de los trabajos de Fayol, o "teora clsica de la administracin". Las ideas fundamentales sobre las que descansa el pensamiento tradicional, son: concepcin formalista de la empresa, visin mecanicista del operario, divisin del trabajo en mental y fsico, las personas son motivadas por las recompensas econmicas, actitud pragmtica, dominio del empirismo y la observacin de situaciones concretas.

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FREDERICK WINSLOW TAYLOR A Taylor (1856-1915), se le reconoce como "padre de la Administracin Cientfica", siendo una de las personas que ms influyeron histricamente en el inters por los conocimientos directivos. El objetivo de Taylor, como el del resto de los miembros de esta escuela, es hallar la forma ptima de hacer cada trabajo (one best way). Se preocup de elaborar una propuesta cientfica sobre un conjunto de principios de organizacin, de tal modo que permitieran que los trabajos, que desarrollan las personas individualmente o en grupo, se hicieran de "forma nica y de la mejor manera". Taylor renunci a la Universidad y comenz a trabajar como aprendiz de modelador y maquinista en 1875. Con esta categora, en 1878 entr en la Midvale Steel Company en Pensilvania, ascendiendo de operario a ingeniero jefe, en muy breve espacio de tiempo, despus de obtener el ttulo de ingeniero asistiendo a clases nocturnas. Durante su trabajo como operario, haba observado que el ritmo de produccin era demasiado bajo. El motivo era que, los trabaj adores, deliberadamente, trabaj aban menos de lo que podan por el temor a ser despedidos o a que les redujeran la paga (los obreros y la administracin se consideraban en conflicto permanente). La direccin no era consciente de este problema, porque hasta ese momento, nadie haba determinado cientficamente cul era la carga de trabajo diaria normal de un trabajador. Tras ser ascendido a supervisor, Taylor intent incrementar la produccin de su taller por el mtodo habitual, a travs de la coaccin y la fuerza, lo que motiv fuertes enfrentamientos con sus subordinados. Tras varios aos de tensiones, finalmente consigui su objetivo, pero qued bastante descontento. A partir de ese momento, se dedic a buscar un nuevo enfoque, que aunara los intereses de los trabaj adores y directivos, y evitara enfrentamientos. Este nuevo enfoque supona dejar de centrarse, como hasta entonces, en cmo dividir la plusvala existente, para pasar a ver cmo incrementar el tamao de esa plusvala. Si se lograba incrementar suficientemente sta, la discusin y el enfrentamiento cesaran. De esta forma, Taylor concibe un sistema en que se producira una simbiosis de los intereses de los dos colectivos de la empresa. A travs del incremento de la productividad, basado en los estudios de tiempos y movimientos. Su mejor forma de hacer las cosas fue publicada en 1911, en los llamados "principios de la administracin cientfica". Tal vez el ejemplo ms citado de la administracin cientfica es el experimento de los lingotes de hierro. Los obreros cargaban "grandes lingotes" de hierro de 92 libras en gndolas de ferrocarril. Su productividad diaria era de 12,5 toneladas. Sin embargo, Taylor crea que mediante un anlisis cientfico del puesto, para determinar la mejor forma de cargar hierro, podra incrementarse la productividad a un peso entre 47 y 48 toneladas diarias. Despus de un largo periodo de probar cientficamente varias combinaciones de procedimientos, tcnicas y herramientas, Taylor logr alcanzar la productividad que crea posible. Al poner a la persona indicada en el puesto, con las
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herramientas y el equipo apropiados, al hacer que el trabajador siguiera sus instrucciones con toda precisin y al motivar al obrero con un incentivo econmico que equivala a incrementar su salario diario de 1,15 a 1,85 dlares por jornada, se alcanz el objetivo de las 48 toneladas. Taylor intent crear una revolucin mental entre ambas partes al definir formas claras para mejorar la eficiencia de la produccin. En definitiva, el pensamiento de Taylor se puede resumir en los famosos "principios de la direccin cientfica": Rechazo de la intuicin para disear los puestos de trabajo y para asignar los individuos a dichos puestos, siendo sustituida por un estudio cientfico del trabajo. Cada movimiento realizado en la ejecucin de una tarea debe ser el resultado de un anlisis previo por parte de los expertos correspondientes (ingenieros, mdicos, cronometradores, etc.). La sustitucin de los viejos mtodos intuitivos por los nuevos mtodos cientficos que supone la organizacin racional del trabajo significa un gran incremento de la eficiencia y la productividad. La seleccin cientfica de los trabajadores de acuerdo con el puesto que van a desempear, junto con una formacin y enseanza especficas para el mismo. De este modo el obrero se halla plenamente preparado para llevar a cabo su trabajo, de acuerdo con el diseo del mismo que previamente se ha establecido, de lo que se obtendrn todas las ganancias de productividad previstas. La necesidad de una estrecha colaboracin entre directivos y trabaj adores, con el fin de lograr que se apliquen plenamente todos los aspectos de la direccin cientfica. Esto vendra facilitado por las mejoras de rentabilidad y remuneracin que se obtendran de la aplicacin de dichos principios, lo cual estimulara la conducta de cooperacin resultante. El reparto de responsabilidad de forma equitativa, de modo que los trabaj adores asumieran la responsabilidad de ejecutar las tareas y la direccin de disearlas y planificarlas. El resultado es un equilibrio en el cual ambas partes son copartcipes de los resultados.

Por ltimo, Taylor propuso que los capataces o mandos intermedios se especializaran por funciones, para profundizar en la divisin del trabajo y en la especializacin, y para garantizar que los operarios recibiran el apoyo y tenan el control necesario en la realizacin de cada aspecto de su trabajo. As, el trabajador dependera para distintos aspectos de su trabajo del correspondiente capataz o mando intermedio especializado, pudiendo recibir rdenes de ms de un superior. Asimismo, segn los supuestos acerca de la motivacin de las personas que subyacen en el pensamiento de Taylor, la remuneracin debe hacerse segn el trabajo efectuado, teniendo en cuenta el cumplimiento de las instrucciones y normas y el logro de los objetivos de produccin previstos. El diseo del sistema de
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remuneracin de los trabajadores pasaba a ser una pieza importante de la aceptacin y sostenimiento de la nueva forma de dirigir las actividades productivas de una organizacin. Contemporneos de Taylor y seguidores en cierta forma de sus postulados, son entre otros Gantt, Frank y Lillian Gilbreth, Ford, etc., por mencionar tan solo a unos pocos.

GANTT Gantt, un ingeniero mecnico al igual que Taylor, se le uni en la Midvale Steel Company en 1887. Lo acompa en sus diversos trabajos hasta 1901, cuando form su propia empresa de consultora en ingeniera. Aunque apoy vigorosamente las ideas de Taylor, fue mucho ms cauteloso que ste para vender e implantar sus mtodos de administracin cientfica. Quiz Gantt sea mejor conocido por su desarrollo de mtodos grficos para describir planes y hacer posible un mejor control administrativo. Destac la importancia del tiempo, as como del costo, en la planificacin y control del trabajo. A la larga esto condujo a la famosa grfica de Gantt que se utiliza ampliamente en la actualidad y fue la precursora de tcnicas modernas como la Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas (PERT). FRANK Y LILLIAN GILBRETH El famoso equipo formado por el matrimonio Gilbreth tambin respald y ayud al desarrollo de las ideas de Taylor. Frank Gilbreth empez de albail a la edad de 17 aos en 1885; diez aos despus accedi al puesto de superintendente jefe de una empresa constructora y poco despus se convirti en contratista independiente. Durante este periodo y bastante independientemente del trabajo de Taylor, se interes por los movimientos desperdiciados en el trabajo, y observ que los albailes no slo trabaj aban menos de lo que podan, sino que segn el momento, la serie de movimientos que efectuaban para colocar un ladrillo, variaba. Desde este momento trat de descubrir la "nica mejor forma" de colocar un ladrillo, consiguiendo disear un mtodo que reduca el nmero de movimientos para colocar
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un ladrillo de 18 a 5, triplicando el rendimiento de cada obrero. Pronto su empresa constructora se dedic principalmente a la consultora sobre la forma de mejorar la productividad humana. Despus de conocer a Taylor en 1907, combin sus ideas con las de ste para poner en prctica la administracin cientfica. En su trabajo, Frank tambin cont con la gran ayuda y el respaldo de su esposa Lillian que fue una de las primeras psiclogas industriales doctorndose en esta disciplina en 1915. Despus de la repentina muerte de su esposo en 1924, se hizo cargo de su negocio de consultora llegando a ser denominada "la primera dama de la administracin" hasta que falleci en 1972 a los 93 aos. En el curso de sus estudios, los Gilbreth inventan y utilizan diversas herramientas y tcnicas. Fueron as los primeros en usar pelculas cinematogrficas para analizar y mejorar la secuencia de movimientos, inventando incluso un cronmetro capaz de registrar hasta una dos milsima de minuto. Clasificaron los movimientos manuales bsicos en diecisiete distintos, denominados therbligs, estudiando en cada tarea los therbligs necesarios e intentando reducir el tiempo para ejecutarlos. Entre otros, algunos de estos micromovimientos eran: bsqueda, hallazgo, seleccin, demora inevitable, coger y colocar,.... En resumen, su objetivo era doble: Aumentar la productividad. Eliminar lo que consideraban el mayor desperdicio, la fatiga innecesaria.

El inters de Lillian Gilbreth por los aspectos humanos del trabajo y el inters de Frank por la eficiencia dieron lugar a una extraa combinacin de talentos. Resulta interesante, por ejemplo, observar que insistieran en que para aplicar los principios de la administracin cientfica es necesario considerar primero a los trabaj adores y comprender su personalidad y sus necesidades. Tambin llegaron a la conclusin de que no es la monotona en el trabajo la que ocasiona tanto descontento en el trabaj ador, sino ms bien, la falta de inters que la gerencia muestra por los trabaj adores. Sin embargo, la concepcin mecanicista del trabajo humano que sostiene este enfoque, le ha supuesto fuertes crticas. En general, los defensores de la administracin cientfica pretendan que todos los directivos aplicaran una metodologa sistemtica al anlisis y resolucin de los problemas empresariales. La administracin cientfica busca la nica manera correcta de efectuar un trabajo. Una vez hallada, se formar a los empleados para su implantacin. El resultado logrado ser el mximo de productividad posible. La metodologa que permite determinar esa mejor manera se fundamenta en los estudios de tiempos y movimientos y el estudio de la fatiga para poder ser eliminada o mantenerla dentro de unos lmites normales a lo largo de la actividad laboral. Otro grupo de autores pioneros, analizan el tema de la administracin enfocndolo hacia toda la empresa. A ellos los llamamos los tericos de administracin general. Su importancia radica en que desarrollan teoras generales que explican lo que hacen los
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administradores y lo que constituye una buena prctica administrativa. Los ms prominentes de los tericos de administracin general fueron Henry Fayol y Max Weber.

HENRY FAYOL (1814-1925) Ingeniero y economista francs, trabaj toda su vida en un consorcio minero. Tras veintiocho aos de trabajo en el mismo, llega en 1888 a la presidencia, en una situacin de quiebra inminente. Permanece muchos aos en el cargo, dejndolo en una posicin inmejorable. Una de las principales aportaciones de Fayol radica en su pensamiento de que el conocimiento administrativo se puede ensear. l mismo atribuye gran parte de su xito, no a sus cualidades, sino a los mtodos que haba empleado, llegando a ser director de la Escuela de Minas de Saint-Etienne. Para poder ensear la administracin, haba que formular una Teora General de la disciplina, y los principios fundamentales que la sustentan. Esto es lo que intenta en su libro Administracin General e Industrial, publicado en 1916. Realiz sus estudios y centr sus aportaciones en la cpula de la estructura organizativa de las organizaciones, es decir, en la direccin de stas. Se trata, pues, de un enfoque opuesto al de Taylor y que Scott denomina racionalizacin de la organizacin de arriba hacia abajo. Al igual que Taylor centr sus estudios en mtodos cientficos, concibi la motivacin de la misma forma, subyaca el hecho de considerar a las organizaciones como sistemas cerrados y en gran parte de sus clebres principios de la administracin coincidi con los propuestos por Taylor. Fayol trata de obtener una enumeracin completa de todas las operaciones que tienen lugar en la empresa, sea cual sea su tamao o tipo de actividad, concluyendo que existen una serie de actividades que tienen que producirse en cualquier organizacin. El pensamiento de Fayol busca una analoga entre cualquier organismo vivo y la empresa, la cual para sobrevivir debe realizar correctamente una serie de actividades, que clasific en seis grupos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Tcnicas (produccin, fabricacin, transformacin). Comerciales (compra, venta e intercambio). Financieras (bsqueda y uso ptimo de recursos financieros). De seguridad (proteccin de las propiedades y las personas). Contables (inventario, contabilidad, clculo de costes, estadsticas, etc.). Administrativas (planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y control).

Al sealar que estas actividades existen en los negocios de cualquier tamao, Fayol observ que las cinco primeras eran bien conocidas y, por consiguiente, dedic
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especial atencin al anlisis de la sexta, al considerar que las actividades directivas son el elemento indispensable para el funcionamiento de cualquier empresa. El enfoque de Fayol gira en torno a dos conceptos: los principios y las tareas de la direccin. Los principios no son rgidos ni en nmero ni en contenido, sino que se conciben como flexibles y susceptibles de aplicacin a cada necesidad. La cuestin es saber cmo usarlos, que en realidad es un arte difcil que requiere inteligencia, experiencia, decisin y sentido de las proporciones. Afirma que no descubri nada nuevo al formularlos, sino que son "verdades a la vista y demostradas en las que se puede confiar". 1.- Divisin del trabajo: "... es de orden natural tiene por finalidad producir ms y mejor con el mismo esfuerzo... permite reducir el nmero de objetos sobre los cuales deben aplicarse la atencin y el esfuerzo". Esta es la especializacin que los economistas consideraban necesaria para lograr eficiencia en el uso de la mano de obra. Fayol aplica el principio a todos los tipos de trabajo, tanto administrativo como tcnico. 2.- Autoridad y responsabilidad: "La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer. No se concibe la autoridad sin la responsabilidad, es decir, sin una sancin -recompensa o penalizacin- que acompaa al ejercicio del poder". Fayol determina que la autoridad y la responsabilidad se relacionan entre s, y que la segunda es consecuencia de la primera. Contempla la autoridad como una combinacin de factores oficiales, que se derivan de la posicin del administrador y de factores personales. 3.- Disciplina: "... es el respeto de los convenios que tienen por objeto la obediencia, la asiduidad, la actividad y los signos exteriores con que se manifiesta el respeto". Al considerar de este modo la disciplina Fayol sostiene que sta requiere de buenos superiores en todos los niveles. 4.- Unidad de mando: "Para la ejecucin de un acto cualquiera, un agente slo debe recibir rdenes de un jefe", es decir, los empleados deben recibir rdenes de un solo superior. 5.- Unidad de direccin: "Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin". Segn este principio, cada grupo de actividades con el mismo objetivo debe tener un jefe y un plan. 6.- Subordinacin del inters individual al general: "... en una empresa el inters de un agente o de un grupo de agentes no debe prevalecer contra el inters de la empresa", de modo que cuando existan diferencias entre ambos la administracin debe conciliarlos. 7.- Remuneracin del personal: "... constituye el precio del servicio prestado. Debe ser equitativa y, en todo lo que sea posible, dar satisfaccin a la vez al personal y a la
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empresa". La remuneracin y los mtodos de pago deben ser justos y permitir la satisfaccin mxima posible a los empleados y a la empresa. 8.- Centralizacin: "... consiste en que en todo organismo, animal o social, las sensaciones convergen hacia el cerebro o la direccin, y en que de sta o aqul parten las rdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo. ...La cuestin de la centralizacin o la descentralizacin es una simple cuestin de medida. Se trata nicamente de hallar el lmite favorable a la empresa". Fayol se refiere al grado en que la autoridad debe estar concentrada o dispersa. Las circunstancias individuales determinarn el grado que proporcione el mejor rendimiento global. 9.- La jerarqua: "... est constituida por la serie de jefes que va desde la autoridad superior a los agentes inferiores. La va jerrquica es el camino que siguen, pasando por todos los grados de la jerarqua, las comunicaciones que parten de la autoridad superior o las que le son dirigidas". Fayol la concibe como una cadena de superiores desde los rangos ms altos a los ms bajos, que sin embargo deber pasarse por alto cuando seguirla en forma estricta resulte perjudicial. 10.- Orden: "Un lugar para cada persona y cada persona en su lugar". Fayol lo divide en orden "material" y "social" y sigue el sencillo adagio de "un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar". Esencialmente es un principio de organizacin de las cosas y las personas. 11.- Equidad: "Es el resultado de la combinacin de la benevolencia con la justicia. La equidad no excluye ni k energa ni el rigor". Se debe obtener lealtad del personal mediante una combinacin de amabilidad y justicia por parte de los gerentes cuando traten con los subordinados. 12.- Estabilidad en el puesto: "Un agente necesita tiempo para iniciarse en una funcin nueva y llegar a desempearla bien. Si el agente es desplazado cuando apenas ha concluido el periodo de aprendizaje, o antes de que ste termine, no habr tenido tiempo de rendir un trabajo apreciable. Y si la misma situacin se repite indefinidamente, la funcin no ser nunca desempeada a satisfaccin". Al encontrar que la rotacin innecesaria es al mismo tiempo la causa y el efecto de la mala administracin, Fayol seala sus peligros y costos. 13.- Iniciativa: "...concebir un plan y asegurar su buen xito... es uno de los ms poderosos estimulantes de la actividad humana". Fayol exhorta a los administradores a "sacrificar la vanidad personal" con el fin de permitir que los subordinados la ejerzan. 14.- Espritu de equipo: "La armona y la unin del personal constituyen una gran fuerza. En consecuencia es indispensable realizar los esfuerzos tendentes a establecerlas. ... para conseguirlas uno de los principios a cumplir es la unidad de mando, y dos peligros a evitar son: una mala interpretacin del dividir para reinar' y el abuso de las comunicaciones escritas". Este es el conocido principio de que la "unin hace la fuerza", as como una extensin del principio de la unidad de mando
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que subraya la necesidad del trabajo en equipo y la importancia de la comunicacin para lograrlo. La administracin o direccin de empresas tiene para Fayol cinco elementos o aspectos a considerar: planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y control. Gran parte de su obra se dedica al examen de estas funciones y, en conjunto, sus observaciones todava son vlidas despus de ms de siete dcadas de estudio y otras experiencias en este campo. Fayol concede una importancia fundamental a la previsin, que identifica con la direccin al citar la frase "gobernar es prever" y al afirmar que prever significa a la vez calcular el futuro y prepararlo, y que por lo tanto la preparacin de la accin es ya parte de la accin misma. Para ello se realiza un programa de accin, que representa la marcha de la empresa prevista y preparada para un periodo de tiempo determinado. En cuanto a la dimensin temporal de la planificacin propone tres niveles: estratgica o a largo plazo; anual, a medio plazo, o tctica; especial, contingencial o ad hoc. Para Fayol, organizar una empresa "...es dotarla de todos los elementos necesarios para su funcionamiento: materias primas, herramientas y tiles, capitales, personal", al tiempo que distingue dos elementos en la empresa: el organismo material y el social. En cuanto a la direccin, consiste en "hacer funcionar" el cuerpo social. Para ello, cada directivo debe obtener en inters de la empresa el mayor provecho posible de los agentes que forman su unidad. Fayol propone en este sentido las siguientes medidas: Tener un conocimiento profundo del personal. Eliminar a los incapaces. Conocer perfectamente los convenios que rigen las relaciones entre la empresa y sus agentes. Dar buen ejemplo. Efectuar inspecciones peridicas del cuerpo social, ayudndose de cuadros, organigramas, etc. Reunir a sus principales colaboradores en conferencias, para preparar en ellas la unidad de direccin y la convergencia de los esfuerzos. No dejarse absorber por los detalles. Procurar que reinen en el personal la actividad, la iniciativa y la abnegacin.

Puesto que la divisin del trabajo es una de las tareas bsicas de la direccin, la conduccin de todas las partes hacia la consecucin del objetivo comn es una funcin imprescindible. La correcta conexin entre los aspectos personales y materiales, entre las acciones de cada unidad organizativa en relacin con las dems, y de cada funcin con las otras, permite lograr el grado de coordinacin adecuado. Por ltimo, el control permite verificar si las operaciones de la empresa y sus resultados son acordes a la previsin y al programa de accin previamente establecidos. Fayol insiste adems en la importancia de que las conclusiones
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obtenidas mediante la labor de control lleguen a tiempo, y de que se tomen las medidas apropiadas a raz de la informacin que aqulla proporcione, as como tambin subraya la necesaria imparcialidad de quienes la ejecutan. La escuela clsica ha sido duramente criticada, basndose esencialmente en que: Slo considera la organizacin formal. Considera a las organizaciones como sistemas cerrados. Adopta una concepcin mecanicista de las organizaciones. Supone un estudio simplista de las organizaciones.

MAX WEBER (1864-1920) Economista y socilogo alemn estudi la organizacin ideal a travs de la definicin del modelo burocrtico. Concibi la burocracia como un sistema basado en las relaciones de autoridad y en las reglas y procedimientos que regulan el trabajo que desempean las personas de forma predecible, racional, competente e impersonal, muy apoyadas en la divisin del trabajo y en la especializacin como tendencias sociales a ampliar. Hay que destacar que las ideas de este autor se conocieron en Estados Unidos, igual que las de Fayol, con ms de veinte aos de diferencia desde su aparicin en idioma original. El modelo burocrtico se sita dentro de los sistemas racionales cerrados. Los anlisis empricos que realiz Weber de la iglesia, el gobierno, los militares y los negocios lo llevaron a la creencia de que la jerarqua, la autoridad y la burocracia (incluyendo reglas claras, definiciones de tareas y disciplina) se encontraban en la base de todas las organizaciones sociales. Actualmente se emplea el trmino de burocracia para hacer referencia a trmites engorrosos, intiles y lentos. Se ha dado as el nombre de burocracia a algunos defectos prcticos de ese tipo de estructura, y no a la propia estructura, por lo que es conveniente hacer la precisin sobre lo inadecuado de su acepcin ms conocida. Weber analiz las distintas formas de autoridad, distinguiendo la autoridad legal, la tradicional y la carismtica; considerando que para que el ejercicio de la autoridad legal fuese efectivo se hacan necesarias una serie de reglas y procedimientos, en definitiva, un mtodo administrativo. Ello da lugar a la burocracia, que se constituira en el modelo ideal de organizacin racional. Sin embargo, Weber no defini la burocracia, sino que plante las caractersticas que una estructura burocrtica debe poseer:

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Existencia de un sistema de reglas y procedimientos que regulan el trabajo. La burocracia es un tipo de organizacin basado en una serie de normas escritas, en las que se intentan prever las situaciones que se pueden plantear en el trabajo, dando guas de comportamiento ante cada una de ellas. Entre las ventajas del sistema destacan: acciones claras y consistentes de los empleados, ahorro de tiempo y de esfuerzos, estandarizacin, independencia de las personas. La seleccin y promocin del personal se basa en cualidades y formacin tcnica y en los resultados alcanzados por stos en el desempeo de su trabajo. Jerarqua. En una burocracia existe una cadena de mando ininterrumpida que va desde el cargo de ms rango hasta los operarios. De este modo, la estructura burocrtica tiene forma piramidal, estratificndose en una serie de niveles, de forma que la autoridad es mayor cuanto ms alto se encuentre el puesto en la jerarqua. Divisin del trabajo. La burocracia es un tipo de organizacin que se basa en una divisin sistemtica del trabajo, aumentando la eficiencia con la especializacin. Impersonalidad, como consecuencia de la confianza en las normas escritas y como exigencia para evitar la prdida de racionalidad. Las cosas se hacen porque estn previstas en las normas, y se obedece a alguien porque ocupa un cargo superior, no por su personalidad. Separacin completa entre propiedad y administradores.

En definitiva, la burocracia es un tipo de estructura ideal basado en las normas escritas, la impersonalidad, la divisin del trabajo, la autoridad y la seleccin formal de sus empleados. En la prctica no existen organizaciones burocrticas o no burocrticas, sino organizaciones con un grado mayor o menor de burocracia. Weber encontr una serie de ventajas en la burocracia que la hacan mejor que otro modelo organizativo cualquiera. Las ms destacables son: Racionalidad. Precisin en la definicin del cargo y del trabajo, al conocerse exactamente los cometidos a desempear. Rapidez en las decisiones al conocer exactamente cada cual lo que debe hacer. Uniformidad de reglas y procedimientos que favorece la estandarizacin y reduce costes y errores. Reduccin de conflictos entre personas al conocer cada uno sus cometidos y sus responsabilidades.

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Seguridad y habilidad en el funcionamiento de la organizacin, al ser dirigida de acuerdo con un mtodo, unas normas y un sistema de decisiones, que elimina comportamientos irracionales y permite beneficiarse de la experiencia.

Sin embargo, algunas de estas ventajas se han convertido en problemas del sistema, lo que ha ocasionado una reformulacin que ha dado lugar a una burocracia revisada. Entre las principales crticas destacan: Exceso de formalismo y rutina. No tiene en cuenta la existencia de la organizacin informal. No establece mecanismos para hacer frente a situaciones imprevistas. Aparicin de disfuncionalidades al no tenerse en cuenta la personalidad de los miembros de la organizacin. Concepcin mecanicista del trabajo.

Weber reconoci que la "burocracia ideal" no exista en la realidad, l la deseaba como una base para teorizar acerca del trabajo y cmo se poda efectuar en grandes grupos. Su teora se convirti en el prototipo de diseo para muchas de las grandes organizaciones. En diversos grados, todas las grandes organizaciones humanas son tambin burocracias, independientemente de su orientacin econmica, social, ideolgica o religiosa. Cualquier gran organizacin, para poder lograr un cierto grado de eficiencia y eficacia en la realizacin de sus actividades, depende del establecimiento de la especializacin en el trabajo, fijar los canal es de autoridad, regular los comportamientos, independizarse de las actuaciones personales y buscar trabaj adores cualificados. El efecto previsto por Weber era que una estructura que poseyera todos los atributos anteriores, obtendra una gran eficiencia en la realizacin de sus actividades. En la prctica, esas caractersticas, potencialmente beneficiosas, han servido en multitud de ocasiones, para provocar efectos contrarios a los inicialmente previstos. As, hoy en da, la burocracia se asocia ms con la idea de ineficiencia que con la original de su autor. ELTON MAYO (1880-1949) A comienzos de la dcada de los veinte, en la factora Hawthorne de la Western Electric (empresa dedicada a la fabricacin de equipos telefnicos) se realizaron una serie de estudios para introducir un conjunto de mejoras en las condiciones de trabajo de los operarios. La experiencia segua el paradigma de la Administracin Cientfica: estudiar la forma de hacer cada trabajo, determinar la mejor manera, y ensearla. Consecuencia directa: aumento del rendimiento de cada obrero. Los resultados que se obtuvieron fueron desconcertantes. Al manipular cualquier variable del ambiente laboral, como la iluminacin del puesto de trabajo, se obtena, de forma consistente, un aumento de la productividad, y daba igual que el sentido de la modificacin fuese beneficioso o perjudicial para el propio trabajador.
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Estas consecuencias, aparentemente absurdas provocaron el abandono de los estudios, que haban comenzado en 1924, hasta 1927, en que se llam a Elton Mayo, entonces profesor de psicologa industrial en Harvard, para que se uniera al estudio como consultor. As se inicio una relacin que durara hasta 1932, en que como consecuencia de la depresin los estudios se abandonan. En unin de otros colegas, en especial Fritz Roethlisberger, tambin profesor de Harvard, empez una investigacin que se iba a convertir en una de las ms famosas de la historia administrativa. No niega los principios de las escuelas anteriores, sobre la mejor forma de hacer el trabajo y ensearla, pero de sus estudios de la factora de Hawthorne sacan una serie de conclusiones que permiten mejorar la administracin de las organizaciones. Las principales conclusiones son: Los individuos no estn aislados en su trabajo y, por tanto, no pueden ser considerados individualmente. Cada individuo forma parte de un colectivo con el que se relaciona en todo lo referente a cuestiones como la definicin de su trabajo, su actitud o su rendimiento. Y estas relaciones son tanto formales como informales. Los trabajadores no slo estn motivados por dinero. La motivacin del empleado depende tambin y principalmente, de factores motivadores personales y sociales. El personal no constituye un factor fijo en el balance. Cuando se realiza un cambio en cualquier parte de la organizacin, afectar a personas, provocando inevitablemente una reaccin en los trabajadores.

Los estudios de Elton Mayo explicaron fenmenos aparentemente absurdos, sealaron deficiencias de conocimiento sobre la organizacin informal y marcaron un camino, hasta entonces indito, para que los administradores fueran ms participativos y benevolentes con los subordinados. Elton Mayo fue el principal autor de la Escuela de relaciones humanas, cuyo precursor fue Fayol, la cual tiene un carcter innovador al hacer hincapi en los factores sociales de las organizaciones. CHESTER BARNARD (1886-1961) Barnad, economista y hombre de negocios nacido en Malden (Massachusetts), escribi uno de los libros fundamentales en la historia del pensamiento sobre Administracin, Las Funciones de los Elementos Dirigentes en 1938. Dedicado, como el resto de iniciadores de la disciplina, a tareas profesionales, desempe la presidencia de la New Jersey

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Bell Telephone desde 1927-1948. Precursor de la teora de sistemas, al reconocer la elevada interdependencia de los elementos empresariales con su entorno, Barnard trat gran cantidad de temas, como reflejo de sus propias experiencias. Estableci, por primera vez, el concepto de organizacin formal como un sistema de fuerzas sociales coordinadas de acuerdo a un cierto orden (estructura) para lograr un fin determinado. Concibe las organizaciones como sistemas sociales que requieren la cooperacin humana y el trabajo bsico de cualquier jefe, se resume en considerar este tipo de trabajo como la labor especializada de mantener los sistemas de esfuerzo cooperador. Tres apartados abarcan para este autor el trabajo directivo. Proporcionar el sistema de comunicacin mediante la definicin de puestos y el reclutamiento y mantenimiento de las personas idneas para cubrirlos. Promover los esfuerzos de los individuos. Esta labor se divide en dos: inducir a personas a entrar en relaciones de cooperacin con la organizacin y suscitar prestaciones elevadas de los empleados a travs del mantenimiento de moral, el esquema de alicientes y disuasivos, la intervencin y el control. Formular y definir los fines propuestos. Una funcin obvia de un jefe es saber y decir qu hay que hacer, lo que hay que hacer, adnde ir y cundo hay que detenerse, con referencia al propsito general u objetivo de la empresa en la que trabaja. Cada uno de estos autores clsicos marc caminos, estableci lneas de investigacin que abri paso para la futura consolidacin de la disciplina. Los estudios fueron muy diversos ya que su formacin e intereses tambin lo eran. Provenan de campos acadmicos y profesionales no coincidentes y que no exista la administracin como tal. El acercamiento se produjo, entonces, a partir de la Ingeniera, la Sociologa, la Psicologa o la Antropologa. Todos los intentos adolecen de insuficiencia y parcialidad, pero la influencia de cada uno de ellos, en las empresas y en la sociedad, fue notable. Cada autor modific en alguna forma la manera de afrontar problemas en las organizaciones. Nadie, despus de Taylor, podr mantener que es mejor adoptar decisiones basadas en las impresiones o la costumbre en vez del anlisis exhaustivo, la medicin y la evaluacin de alternativas. Tampoco se cuestiona que las necesidades no monetarias son un incentivador poderoso o que la organizacin no reglada (informal) no tiene un efecto influyente poderoso sobre el rendimiento de la empresa, tras los estudios de Hawthorne. De forma similar, la estructura diseada por Weber ser el punto de referencia de todos los esquemas bsicos de anlisis de las organizaciones. Y, todo el conocimiento sobre la administracin se ha articulado y ordenado, mayoritariamente sobre el esquema de funciones directivas formulado por Fayol, hace ya casi un siglo. Adems de estos autores clsicos, quienes tuvieron una importancia decisiva en el avance del pensamiento administrativo que crearon escuela y tuvieron discpulos, que
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se fueron desarrollando y consolidando en lneas de investigacin independientes, existen otras escuelas de pensamiento administrativo, con una pluralidad de enfoques o teoras que tratan de explicar la actuacin directiva. Aunque la mayora de ellas, ignoran o incluso desprecian, las aportaciones de las dems. Nosotros vamos a pasar revista a algunas de estas escuelas, y sacar conclusiones sobre las principales enseanzas que estas escuelas nos deparan.

ENFOQUE CUANTITATIVO Los tericos de esta escuela consideran que la base de cualquier actividad directiva es la toma de decisiones. Asimismo, creen que la manera ms racional de enfrentar decisiones es a travs de la modelizacin matemtica de las situaciones planteadas. Este enfoque tambin ha sido denominado Investigacin de Operaciones o ciencia de la administracin. Parte de la existencia de un decisor racional, que ser aquel capaz de conocer todas las alternativas, determinar todas las consecuencias que se derivan de cada una de ellas y valorar comparativamente las distintas series de resultados, decidindose por la mejor. Como caracterstica de los mtodos utilizados por esta escuela, Simon (1979) seala que han de permitir tomar decisiones empleando como inputs datos reales y realizando operaciones que puedan ejecutarse mediante calculadoras u ordenadores. Asimismo, los decisores actan en ambientes de certeza o de riesgo (siendo conocidas las distribuciones de probabilidad de todos los sucesos inciertos), y su conducta es optimizadora. El enfoque cuantitativo de la administracin surgi del desarrollo de las soluciones matemticas y estadsticas a problemas militares durante la segunda guerra mundial. Por ejemplo, cuando los britnicos se enfrentaban al problema de cmo conseguir la mxima eficacia de su limitada capacidad de aviacin contra las masivas fuerzas alemanas, aqullos pidieron a sus matemticos que disearan un modelo de asignacin ptima. De modo similar, los equipos de lucha antisubmarina de Estados Unidos emplearon tcnicas de investigacin operativa para mejorar las probabilidades de supervivencia de los convoyes aliados que cruzaban el Atlntico norte. Despus de la guerra muchas de las tcnicas cuantitativas que se haban aplicado a problemas militares se transfirieron al sector empresarial. Las tcnicas que se desarrollaron con este fin fueron numerossimas: programacin lineal y no lineal; teora de la decisin; gestin de inventarios; teora de colas; teora de juegos; mtodos de transporte; mtodo PERT; rboles de decisin; cadenas de Markow, etc. Es cierto que se han logrado resultados muy notables empleando estas tcnicas cuantitativas en aplicaciones concretas, pero no existen modelos vlidos que permitan representar a una organizacin global, con todas sus complejidades e interrelaciones. En este sentido, se puede considerar este enfoque ms como
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una herramienta para aplicaciones concretas que como una estructura terica que permita explicar el comportamiento de una organizacin. Las crticas a este enfoque provienen fundamentalmente de su carcter esencialmente cuantitativo, descuidando aspectos cualitativos de gran importancia, hasta el punto de que algunos representantes de esta escuela han adoptado la posicin extrema de que "si algo no puede expresarse matemticamente, no vale la pena expresarlo". Sin embargo, y aunque el anlisis matemtico proporciona una herramienta lgica y poderosa para simplificar y resolver problemas complicados, es tan difcil atribuir a las matemticas el carcter de enfoque especial de la administracin, como considerarlas un enfoque propio de la fsica, la qumica o la ingeniera. Al mismo tiempo este enfoque tambin limita la obtencin de una visin global de la empresa dada la dificultad para elaborar modelos representativos de la realidad de la empresa en conjunto. ENFOQUE DE SISTEMAS Este programa de investigacin nace como consecuencia de la revisin crtica de los planteamientos precedentes y de la posibilidad que ofreca la Teora General de Sistemas, como enfoque cientfico de contenido interdisciplinar. Bertalanffy expuso por primera vez en 1937 los fundamentos de la teora. La aplicacin de la Teora General de Sistemas en la economa y, en particular en la Economa de la Empresa, de la mano inicial de K.E. Boulding, R. Johnson, Kast y Rosenzweig, ha contribuido de forma importante al desarrollo cientfico de la Teora de la organizacin. El enfoque de sistemas define un sistema como conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes, dispuestas de tal manera que produce un todo unificado. Aplicado a la Administracin, este enfoque permite contemplar a la empresa como un sistema compuesto de una serie de partes interdependientes. Por sistema se entiende "un todo unitario, organizado, compuesto por dos o ms partes, componentes o subsistemas interdependientes y delineado por los lmites identificables de su ambiente o suprasistema". (Kast y Rosenzweig, 1979). Otra definicin sera "un conjunto de elementos interdependientes que interaccionan entre s, y cuya combinacin forma un todo, de manera que el producto total resultante de su actividad es mayor que el que producira la suma de cada una de sus partes actuando por separado" (Khandwalla, 1977). Una de las enseanzas ms importantes del enfoque reside en reconocer que la actividad de una parte de la organizacin afecta a la actividad de cualquiera de las dems. As, si el departamento de compras falla en adquirir la cantidad y calidad correctas de los insumos, el departamento de produccin no podr realizar su trabajo con eficacia. La utilizacin del enfoque de sistemas contribuye a conceder la importancia debida al carcter abierto de las organizaciones respecto a su
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entorno. La influencia de ste cada vez es mayor, lo que obliga a que la estructura y los procesos de la organizacin se adapten a los cambios externos. El nfasis en el entorno concede la importancia debida a las fuerzas sociales, polticas, econmicas y tcnicas que influyen sobre lo que la empresa es y puede llegar a ser. Por otro lado, este enfoque reconoce que en la organizacin, como en los seres vivos, existen varios subsistemas con diferentes funciones y orientaciones, y que estos subsistemas estn interrelacionados de manera dinmica. Sin embargo, debido al nivel de abstraccin y generalidad con el que opera, no detalla las relaciones precisas entre los subsistemas, por lo que las consecuencias prcticas que se derivan de su adopcin son limitadas. ESCUELA DE LOS SISTEMAS SOCIALES Con esta escuela se inicia una exposicin de un conjunto de teoras que presentan como caracterstica comn la de conceptuar la empresa como un sistema abierto y, por tanto, sujeto a las influencias del entorno, apoyndose en las aportaciones de la teora general de sistemas. Uno de los autores considerados como inspirador de esta escuela fue Barnard (1938), precursor de la teora de sistemas al reconocer la elevada interdependencia de los elementos empresariales con su entorno. Para este autor una organizacin es un sistema de fuerzas sociales coordinadas conscientemente para lograr un determinado fin, definicin que encaja dentro de la concepcin de empresa como sistema social. Barnard sostuvo que la cooperacin es un factor bsico en toda organizacin y cada persona lleva a cabo esta cooperacin de modo diferente. La cooperacin se hace necesaria para lograr los objetivos de la organizacin y cada persona cooperar con los otros miembros de un modo ms o menos intenso en funcin del grado de congruencia de dichos objetivos organizacionales con los suyos personales. Otros autores bsicos en el desarrollo de esta escuela y en la moderna teora de la administracin son Simon, March y Cyert, destacando su visin en relacin con el papel de las personas en las organizaciones, su comportamiento a la hora de fijar objetivos, tomar decisiones, participar, etc., as como la importancia de constituir un sistema social. Sus estudios, por tanto, se centraron en los siguientes temas: Anlisis del proceso de toma de decisiones en las organizaciones. Anlisis del proceso de fijacin de objetivos en la empresa. Estudio del conflicto organizacional. Anlisis de la comunicacin en las organizaciones.

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EL ENFOQUE SOCIOTCNICO La escuela sociotcnica recoge avances producidos por el enfoque de relaciones humanas, incorpora el enfoque de sistemas y lo complementa con una consideracin nueva de la tecnologa. La escuela de los sistemas sociales al definir la empresa como sistema social pas por alto la influencia que el sistema tcnico tena en el funcionamiento y comportamiento de las organizaciones, influencia que fue puesta de manifiesto en una serie de estudios empricos (Emery, Trist, Bamforth, Woodward). En estos experimentos se demostr que aquellos sistemas de explotacin en los que se combinaba el sistema tcnico y el conjunto de relaciones sociales, eran los que menos conflictos originaban y mayor rendimiento proporcionaban. En sntesis, se trataba de tener presentes las necesarias interrelaciones que existen entre el sistema tcnico (conjunto de tcnicas, mquinas, procedimientos, etc., empleados) y el sistema social. Mediante este enfoque se llega a la conclusin de que la eficacia organizacional depende de la consideracin no slo de los sistemas sociales, sino tambin del sistema tcnico en que operan. En definitiva, este enfoque resalta la influencia mutua entre los factores sociales y los tecnolgicos, sugiriendo la necesidad de una optimizacin conjunta de dichos subsistemas, de manera que una optimizacin parcial de uno de ellos no conduzca a desajustes serios en el conjunto de la organizacin. ENFOQUE NEOCLSICO Se entiende como una prolongacin de la escuela clsica, readaptando sus principios con aspectos procedentes de otros enfoques (relaciones humanas, sistemas, etc.), centrndose en los objetivos y en el grado de eficiencia y eficacia de la gestin en orden a conseguirlos. Asimismo, considera esencial la experiencia prctica, de la que -segn este enfoque- es posible deducir una serie de principios de validez general que permitan orientar o dirigir futuras acciones. Este enfoque aglutina a un conjunto de seguidores de Taylor, los cuales revisan y actualizan sus proposiciones a travs de la observacin de la realidad vivida por los autores, basados en el estudio de unas experiencias directivas o del anlisis de casos empresariales, forma que permite identificar los factores que pueden llevar al xito o al fracaso en la administracin de las organizaciones. Se da un gran valor a los aspectos prcticos. Se da un impulso y actualizacin a los principios presentados por Fayol. Los objetivos y los resultados adquieren una importancia suprema (Administracin por Objetivos: APO). Entre los autores ms significativos estn: P. Drucker, A. Sloan Jr., A. Chandler, H. Koontz, etc. Los aspectos ms destacados de la escuela neoclsica son (Lussato, 1976):

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El principal objetivo es la maximizacin del beneficio. La gestin de los recursos humanos se observa desde la perspectiva de optimizar los objetivos propios de la organizacin. Descentralizacin de las responsabilidades y de las decisiones. Direccin por objetivos. Control por excepcin y autocontrol de las unidades autnomas. Motivacin a travs de la competitividad.

ENFOQUE DE CONTINGENCIA Considera que es imposible especificar una forma de administrar que sea la mejor para todas las situaciones. Es frecuente que frmulas altamente efectivas en algunas situaciones no funcionen bien en otras. Usando los mismos medios, los resultados alcanzados varan, porque las situaciones en que se emplean difieren. Las compaas de seguros saben que no todos tienen la misma probabilidad de sufrir un accidente automovilstico. Factores como sexo, edad, antecedentes del conductor, y nmero de kilmetros manejados por ao son contingencias que influyen en los porcentajes de accidentes. El enfoque de contingencia (algunas veces llamado enfoque situacional) ha sido utilizado en aos recientes para reemplazar los principios simplistas de la administracin, y permite un mejor conocimiento del diseo efectivo de las organizaciones, gracias al estudio de las relaciones entre organizaciones, entorno y factores tcnicos y humanos que componen las mismas. El enfoque de contingencia puede definirse a partir de las dos afirmaciones siguientes (Galbraith, 1973): a) no existe una forma ptima de organizar y b) cualquier forma de organizacin no es igualmente eficaz. Estas dos ideas plantean que existe un espacio intermedio entre los "principios universales" de organizacin y "todo depende de" (Kast y Rosenzweig, 1987). La primera idea desafa los planteamientos clsicos de los principios generales aplicables a todas las organizaciones y en todos los contextos. La segunda idea desafa el planteamiento de la teora econmica neoclsica por el cual la estructura organizativa es irrelevante para el rendimiento de la organizacin (Scott, 1992). El enfoque contingencial centra su lnea de investigacin en el estudio de un problema mediante el establecimiento de relaciones condicionales del tipo si... entonces entre las variables de un problema. La primera parte de estas relaciones incluye una serie ms o menos compleja de variables independientes (datos econmicos, competidores, tecnologa, tipo de actividad, caractersticas estructurales, situacin social etc.). Obviamente, cuantas ms variables se incluyan en la relacin, ms representativa ser, pero la capacidad de anlisis se dificulta, al multiplicarse las posibles combinaciones.
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En la parte final de la relacin, despus del entonces, se encontraran las respuestas a aplicar para resolver los problemas. Se incluiran aqu, por ejemplo, los parmetros estructurales, el grado de participacin en las decisiones a dejar a los subordinados, o el estilo de liderazgo a adoptar. Resumiendo, si existen ciertas condiciones ambientales, entonces ciertos conceptos y tcnicas administrativas sern ms efectivos que otros para alcanzar los fines propuestos. Toda actividad directiva es susceptible de ser enfocada a travs de un anlisis de contingencias (es distinto decir "todo depende" que decir de qu depende), buscando las caractersticas de cada situacin que pueden influir en su validez y en la exactitud de su formulacin, aunque muchos de los principios administrativos son aplicables a mltiples situaciones de forma bastante similar (divisin del trabajo, unidad de mando, remuneracin equitativa, o participacin). La teora de la contingencia o situacional ha tenido un impacto profundo en la teora y prctica de la direccin de empresas que perdura hasta la actualidad, y parte de varios supuestos relevantes que la diferencian de los enfoques expuestos anteriormente: En contra de lo que establecen las escuelas clsicas, los autores de este enfoque creen que no hay un modo ptimo de organizar. No admiten que se puedan establecer generalizaciones universalmente vlidas para todas las organizaciones acerca de cmo deben ser administradas. Creen que las distintas maneras de organizar no son efectivas por igual, y que la experiencia y los estudios empricos permiten obtener enseanzas valiosas. Por tanto, su respuesta al problema organizativo "depende de..." determinadas variables de la situacin en particular, a diferencia de los clsicos que ofrecan una respuesta de validez general para todo tipo de organizaciones y situaciones. En definitiva, se tomar en cuenta a la empresa concreta y su entorno especfico en el que debe ser gestionada. Por tanto, segn este enfoque, la mejor manera de gestionar una organizacin depender de: La naturaleza del entorno con el que la organizacin debe relacionarse. El nivel de adaptacin de las caractersticas y la capacidad interna de la organizacin a las demandas del entorno. La importancia del entorno en relacin con la empresa se manifiesta en el hecho de que es el entorno a travs de sus componentes el que va a condicionar qu tipo de estrategia, de estructura organizativa, estilo de
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liderazgo, etc., va a elegir la empresa, teniendo en cuenta -por supuesto- sus recursos disponibles.

ENFOQUES ECONMICOS EN EL ESTUDIO DE LA ORGANIZACIN Actualmente la economa y la teora de la organizacin han comenzado un proceso mutuo de interrelacin que permite encontrar nuevas claves para comprender la existencia y explicar el funcionamiento de las empresas como formas eficientes de gobernar las transacciones frente al mercado. Estos enfoques encuentran su inspiracin en las aportaciones de Barnard (1959), March y Simon (1981), Cyert y March (1965), entre otros, que plantean el conflicto de objetivos entre los diversos participantes en la empresa y la bsqueda de mecanismos cooperativos que aseguren su viabilidad, partiendo de la existencia de racionalidad limitada. La clasificacin de teoras organizativa de Scout (1992) incluye tanto a la teora de la agencia como a la de los costes de transaccin, consideradas aportaciones procedentes de la Teora Econmica. Surge de esta forma un nuevo enfoque denominado economa de las organizaciones, descrito por Barney y Ouchi (1986) de la siguiente forma: "denota el estudio de las organizaciones y de los fenmenos organizativos utilizando conceptos tomados de la teora de la organizacin contempornea, del comportamiento organizativo y de la microeconoma. Nuestro planteamiento est definido por el enfoque comn de estas tres disciplinas sobre las organizaciones y se fundamenta en cualesquiera conceptos, ideas y mtodos que parezcan los ms tiles para explicar y describir los fenmenos organizativos, sin importar cules puedan ser sus races disciplinarias". Teora de Agencia Analiza el problema del control del comportamiento derivado de una relacin contractual en la que una o ms personas -el o los principales- encomiendan a otra persona - el agente- la realizacin de un servicio en su provecho que implica delegar alguna autoridad al agente (Jensen y Meckling, 1976; Salas, 1987). Este tipo de relacin entre las personas es lo que se denomina como "relacin de agencia". Una relacin principal-agente tpica es la de accionistas y directivos (Fama y Jensen, 1983). Pero tambin pueden identificarse relaciones de agencia en las que se establecen entre clientes y sus asesores profesionales, entre empleados y empleadores, o entre compradores y vendedores, entre otras. En definitiva, cada vez que un individuo depende de la accin de otro surge una relacin de agencia (Pratt y Zeckhauser, 1985). A partir de estas relaciones, podemos definir que el objeto de estudio de la teora de agencia es "la relacin que refleja la estructura de agencia bsica de un principal y un
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agente que estn comprometidos en un comportamiento cooperativo pero tienen objetivos diferentes y diferentes actitudes hacia el riesgo" (Garca Falcn, 1995). Los componentes bsicos de esta teora son el conflicto de objetivos y la incertidumbre. La incertidumbre se deriva de la existencia de dos tipos de asimetras informativas que posibilitan la aparicin de comportamientos oportunistas: la seleccin adversa y el riesgo moral. La seleccin adversa -o informacin oculta- se presenta porque una de las partes tiene mayor informacin relevante para el desarrollo del contrato que la otra antes de la formalizacin del mismo y que la otra parte no puede obtener. El riesgo moral -o accin oculta- se refiere a las posibles acciones que una parte puede desarrollar con posterioridad a la realizacin del contrato y que, no siendo observables por la otra parte, pueden ir contra los intereses de sta (Arrow, 1985). En relacin a la teora de la organizacin la teora de agencia aporta (Eisenhardt, 1989): El tratamiento de la informacin como una mercanca, esto es, que tiene un coste y puede ser adquirida. Por lo tanto, la organizacin puede invertir en sistemas de informacin para reducir el oportunismo de los agentes. El tratamiento que se hace del riesgo, recompensando la conducta del agente sobre la base de los resultados obtenidos, transfiriendo parte del riesgo al agente.

Para la Direccin Estratgica de la empresa las aportaciones de la teora de agencia permite explicar la relacin entre propietarios y directivos, la relacin entre la empresa y sus recursos humanos, o la relacin de la empresa con otras empresas mediante cooperacin: licencias, franquicias, contratos de suministro, etc. Algunas crticas a la teora de agencia desde la perspectiva de la sociologa son (Perrow, 1991): Incide ms en la relacin titular-agente que en la contraria. Se supone as que los comportamientos descritos por la seleccin adversa y el riesgo moral slo se pueden atribuir a los trabaj adores. stos podran tericamente comportarse como titulares, pero no disponen de los recursos necesarios para controlar el comportamiento de los empleadores. El elemento bsico de la relacin entre principal y agente es el contrato, cuando en realidad lo que existe es una relacin de autoridad. Las relaciones de autoridad son ms complejas que las relaciones contractuales, ya que en una relacin de autoridad es ms difcil retirarse e incluye una gama ms amplia de actividades que las que pueden concretarse en un contrato.

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Se ignoran los problemas de poder dentro de las organizaciones al suponer una relacin simtrica entre el titular -empresario- y el agente - trabajador- Sin embargo, mientras que aqul puede despedir a ste y contratar a otro trabajador, ste no tiene la misma facilidad para romper el contrato y realizar otro con un empresario distinto.

Teora de Costes de Transaccin. Impulsada por los trabajos de Williamson (1964, 1975, 1985) partiendo de las bases establecidas por Commons (1934), Coase (1937) y Barnard (1938, 1959), principalmente, considera como unidad bsica de anlisis la transaccin. Cuando dos o ms agentes acuerda contractualmente el lugar y fecha en que va a producirse el intercambio de un determinado bien, se est produciendo una transaccin. Es decir, la transaccin significa la transmisin del derecho de utilizar los bienes de unos agentes a otros (Salas, 1987). La economa de los costes de transaccin es una rama del anlisis econmico que destaca la importancia de los costes derivados de la realizacin de transacciones econmicas con el propsito de comparar la eficiencia relativa con que operan diversas instituciones econmicas y explicar la prevalencia de unas sobre otras en trminos de costes de transaccin. Segn Coase (1937) las empresas existen porque existen costes derivados de utilizar el mercado: descubrir cules son los precios relevantes y realizar los esfuerzos necesarios para negociar y cerrar los contratos. En general, todo mecanismo de coordinacin que facilite la realizacin de transacciones de bienes y servicios tiene asociados unos costes derivados del acceso a la informacin y de asegurar el riesgo de un posible comportamiento oportunista de los agentes. Estos costes, llamados de transaccin, reflejan los costes de funcionamiento del sistema de intercambio. Williamson (1985) clasifica los costes de transaccin en: Costes de informacin. Es el valor de los recursos consumidos en la identificacin y contacto de las partes que intervienen en la transaccin. - Costes de negociacin. Es el valor de los recursos consumidos en la redaccin de las clusulas y condiciones del contrato. Costes de garanta. Es el valor de los recursos consumidos para asegurar el cumplimiento de lo acordado o protegerse de las consecuencias negativas del incumplimiento. Los costes de transaccin estn vinculados a la transaccin con carcter previo (ex ante) en el caso de la negociacin, redaccin y garanta del contrato, o con carcter posterior (ex post), en relacin a la administracin, obtencin de informacin, supervisin y obligacin de cumplimiento de las condiciones del contrato.
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Por tanto, las insuficiencias del mercado y su sustitucin por estructuras de gobierno administrativas se deben a unas caractersticas del comportamiento de los agentes econmicos no reconocidas por el enfoque neoclsico: la racionalidad limitada y el comportamiento oportunista. Frente a la hiptesis de racionalidad ilimitada que supone una capacidad ilimitada del individuo para captar, procesar y transmitir informacin y tomar decisiones racionales, el reconocimiento de la racionalidad limitada del ser humano implica que ste tiene una capacidad limitada para plantear y resolver problemas complejos. As, segn Simon (1982) un individuo limitadamente racional es aquel que es intencionadamente racional, pero slo de forma limitada. Esta racionalidad limitada en un ambiente de incertidumbre y/o complejidad aumenta los costes derivados de obtener informacin y de redactar y supervisar el contrato por el que se materializa la transaccin. En cuanto a la hiptesis de comportamiento oportunista se pone de manifiesto la posibilidad de que el individuo intente explotar con astucia las oportunidades de cualquier situacin o acuerdo en inters propio. No implica que todos los individuos se vayan a comportar de forma oportunista, sino que pueden hacerlo y es difcil o costoso determinar de antemano quines son honestos y quienes no y cundo estos ltimos se van a comportar de forma oportunista y cundo no. La existencia o no de costes de transaccin para una transaccin concreta va a depender de la presencia o no de las dimensiones bsicas de las transacciones: la especificidad de activos, la incertidumbre / complejidad del entorno y la frecuencia de las transacciones. La especificidad de activos se refiere al grado en el que una transaccin se basa en activos especficos, humanos o materiales, que no pueden ser reasignados a un uso alternativo sin una prdida significativa de su valor. El grado de incertidumbre y/o complejidad provoca la aparicin de comportamientos de acuerdo con la racionalidad limitada. Finalmente, la frecuencia con las que se realizan las transacciones condiciona, junto con el grado de asimetra informativa, el comportamiento oportunista de los agentes que intervienen en una transaccin. Segn Rumelt, Schendel y Teece (1991) la economa de los costes de transaccin es el marco conceptual en el que mejor se combinan el pensamiento econmico, la estrategia y la teora de la organizacin. No obstante, tambin existen crticas especialmente desde mbitos sociolgicos. As Perrow (1991), aun cuando considera que este enfoque es ms adecuado que el de la teora de agencia, plantea tres crticas: Se apoya en supuestos econmicos similares a los de la teora de agencia. La empresa como jerarqua no se explica siempre por razones de eficiencia en trminos de mnimos costes de transaccin, sino por conseguir poder de mercado frente a los clientes, los competidores, etc. Estos aspectos que buscan la eliminacin
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o reduccin de la competencia para conseguir rentabilidades adicionales no se tienen en cuenta en la teora de costes de transaccin. La economa de costes de transaccin polariza el debate entre los mercados y las jerarquas como formas alternativas y extremas de realizar las transacciones, no recogiendo suficientemente lo que es ms normal en la realidad: situaciones intermedias de mercado o negociacin dentro de las empresa, as como mercados altamente organizados en los que unas empresas controlan en buena medida la actividad de otras no existiendo relacin jerrquica interna entre ellas. ENFOQUES NATURALES EN EL ESTUDIO DE LA ORGANIZACIN ENFOQUE ECOLGICO La perspectiva de ecologa de la poblacin de las organizaciones proviene del estudio de la ecologa y la evolucin animal. A diferencia de los enfoques anteriores, en la ecologa de las poblaciones se toma como unidad de anlisis a la poblacin, o conjunto de organizaciones altamente similares. Se centra en las formas organizativas, las cuales se definen en lneas generales para adoptar configuraciones estructurales, esquemas de propiedad, lmites y metas singulares. Esta concepcin pone en prctica la nocin darwiniana de seleccin natural y supervivencia: las formas organizativas que sean ms eficientes y que mejor se adapten a las condiciones existentes del entorno sern aqullas que sobrevivirn. Cabe sealar que aunque la ecologa de las poblaciones es una teora evolucionista, la evolucin no se identifica con progreso -organizaciones mejores o ms complejassino simplemente con cambios a lo largo del tiempo (Carroll, 1984). Segn este anlisis, sobre la adaptacin y el control del entorno, el problema es que la ecologa de la poblacin no tiene en cuenta las fuerzas que hacen que una organizacin sea ms eficiente y se adapte mejor al entorno. Los eclogos de la poblacin hacen referencia a las variaciones entre las empresas. Las variaciones pueden ser planificadas o involuntarias, al azar o accidentales. Dichas variaciones incluyen diferencias o cambios en la estructura, propiedad, lmites o metas de la organizacin. Segn este enfoque es el entorno el que selecciona aquellas formas organizativas que mejor se adaptan, independientemente de si el cambio es intencional o accidental. Paradjicamente, las fuerzas que estn a favor de la estabilidad y la replicacin o imitacin de una forma son las mismas que promueven la conservacin. Los factores que estn a favor o mantienen la conservacin son las mismas que estn en contra del cambio y la adaptacin organizativa constante. Por consiguiente, segn los eclogos de la poblacin, la reestructuracin y el cambio excesivamente frecuentes pueden ser desestabilizadores y conducir al fracaso. De este modo, presenta una concepcin determinista de las organizaciones que contrasta con la perspectiva estratgica proactiva que debe caracterizar una adecuada direccin de empresas.

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En todo caso, la perspectiva de ecologa de la poblacin aporta una valiosa explicacin del surgimiento y desaparicin de las formas organizativas, tomando la supervivencia como un test ltimo de eficacia organizativa. El aprovechamiento de unos determinados recursos permite la aparicin de una forma organizativa diferenciada por adquirir unos conocimientos y habilidades especficas. Estos conocimientos y habilidades llevan a aquellas organizaciones que las poseen a agruparse en poblaciones. Aquellas agrupaciones que experimenten dificultades, aprendern de las ms efectivas, provocando una homogeneizacin interna en el conjunto de organizaciones presentes en el mismo grupo. Segn el proceso avanza, la diferenciacin interna ser mnima y la externa mxima, dando lugar a una forma o "especie" organizativa. En este proceso evolutivo de las organizaciones Campbell (196) identifica tres etapas significativas: 1) la creacin de variaciones en las formas organizativas, que pueden ser planificadas o no planificadas; 2) la seleccin de aquellas formas organizativas que se adaptan o ajustan a las caractersticas del entorno, 3) la retencin de aquellas formas organizativas que han sido seleccionadas mediante procesos de preservacin, duplicacin o reproduccin. No obstante, tambin encontramos crticas a este modelo (Hall, 1996): 1) no se especifican las fuentes de las variaciones originales, la primera etapa del proceso evolutivo, es decir, se ignoran los procesos directivos internos de las organizaciones, las decisiones estratgicas as como los procesos mediante los cuales se consigue el ajuste entre la organizacin y el entorno. 2) la eficacia organizativa apenas se menciona en los modelos ecolgicos, demasiado pegados a las analogas de los sistemas biolgicos, lo que no permite analizar adecuadamente las decisiones y motivaciones humanas, y 3) las organizaciones y los entornos no son seres inertes sino que estn formados por personas que actan y responden a las actuaciones de otros, es decir, no se tienen en cuenta variables tales como el poder, el conflicto o los proceso sociales. ENFOQUE DE RECURSOS Y CAPACIDADES A diferencia del enfoque anterior, la teora de dependencia de recursos supone que las organizaciones no son entes inactivos que dependen de la accin del entorno para su "seleccin natural", sino ms bien entes activos capaces de actuar para dar respuesta a los retos del entorno, destacando la idea de adaptacin frente a la de seleccin natural. Este enfoque parte del supuesto de que ninguna organizacin es capaz de generar por s misma todos los recursos que necesita, por lo que depende del entorno para la obtencin de los recursos necesarios para su supervivencia. Las fuentes de estos recursos son otras organizaciones, lo cual lleva a analizar las interdependencias
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entre organizaciones. La importancia y escasez de los recursos que la organizacin necesita para sobrevivir determina el grado de dependencia de una organizacin en relacin con otras unidades externas. Supone que las organizaciones son activas en su relacin con el entorno, tomando decisiones para afrontar los desafos del entorno e incluso tratar de influir activamente en l para moldearlo a su propia conveniencia. Por tanto, el papel de la direccin es vital en este proceso de adaptacin. De acuerdo con este enfoque, la organizacin utiliza diversos mecanismos para retener el xito que ha conseguido con anterioridad en la adaptacin al entorno y mantener as la continuidad de la organizacin en el tiempo. Estos mecanismos van desde la formalizacin del comportamiento -documentacin y archivos, polticas y procedimientos, promocin basada en resultados, etc.-, hasta la socializacin formal e informal de los nuevos miembros de la organizacin para que adopten la cultura y valores establecidos, y la promocin interna de los individuos que tiende a mantener en el tiempo la estructura y estilo del liderazgo organizativo. La principal aportacin de esta teora se centra en el anlisis de las relaciones de las organizaciones con sus entornos y las estrategias que stas tienen para adaptarse a dichos entornos y tratar de cambiarlos. Su debilidad proviene de la marginacin total que se hace de la existencia de objetivos organizativos que pueden ayudar a orientar la adopcin de decisiones, que no slo se apoyan en procesos de poder y conflicto. En este sentido, Hall (1996) considera necesaria la complementariedad entre este enfoque y el enfoque contingente, entre los aspectos naturales y los racionales simultneamente presentes en toda organizacin. ENFOQUE INSTITUCIONAL Es el ms prximo a la perspectiva sociolgica de las organizaciones y tiene su origen en las aportaciones de Selznick (1957), segn el cual lo ms importante de las organizaciones es que, aunque son herramientas al servicio del hombre, tienen vida por s mismas, por lo que las estructuras formales no pueden tener xito al abordar los problemas no racionales del comportamiento organizativo. Las fuentes de estos aspectos no racionales son dos: a) los individuos participan en la organizacin como un todo individual y no slo en sus papeles formales, y b) las estructuras organizativas incluyen tambin complejos sistemas informales. De este modo, la visin de Selznick de la estructura organizativa es la de un organismo adaptativo que se va definiendo como reaccin a las caractersticas y compromisos de los participantes, as como a las influencias del entorno. La necesidad bsica de cualquier sistema es el mantenimiento de la integridad y continuidad del sistema en s mismo. As, se sugiere que es ms interesante fijarse en
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los mecanismos informales y las ideologas que en los aspectos formales para entender el comportamiento de la organizacin. Uno de los preceptos fundamentales del institucionalismo es analizar la institucin completa, esto es, el anlisis detallado de los procesos especficos y, sobre todo, el anlisis de las relaciones de estos procesos en el todo. La idea de un todo orgnico, creciente, evolutivo, con una historia natural, pone de relieve la importancia o el peligro de los cambios y adaptaciones no planificados. Estos aspectos no planificados en las organizaciones son aqullos que estn sujetos a escaso control administrativo y que, a menudo, ni siquiera no son advertidos hasta que sus efectos son bastante evidentes. Por ello, se propone centrar la atencin en aquellas decisiones clave que provocan un cambio en la organizacin y cuyo patrn, visto a lo largo del tiempo, genera un carcter distintivo de la estructura para cada organizacin -algo as como la personalidad individual en relacin con las personas- y cuyo proceso de desarrollo se denomina institucionalizacin. Selznick cree que el liderazgo puede jugar un papel clave en este proceso evolutivo mediante, por ejemplo, la definicin de la misin y los valores de la organizacin. En resumen, pone de manifiesto el proceso por el cual las organizaciones desarrollan estructuras, capacidades y defectos distintivos, es decir, propone una "historia natural de las organizaciones". Segn Perrow (1991) la contribucin de este enfoque se produce en tres aspectos. Primero, el nfasis en la organizacin como un todo impone una concepcin de la variedad de las organizaciones, esto es, existen caractersticas bsicas de las organizaciones que hay que tener en cuenta, y stas pueden llevar a un esquema clasificatorio para fines especficos. Segundo, la teora institucional apunta la posibilidad de que algunas organizaciones llevan una vida propia, al margen de los deseos de quienes supuestamente las controlan. Finalmente, la contribucin ms importante del enfoque institucional es con toda seguridad su nfasis sobre el entorno. Frente a estas aportaciones Hall (1996) seala cuatro problemas vinculados con el modelo institucional: 1) un potencial razonamiento tautolgico en el que las variables se definen en trminos de las dems, por lo que se hace difcil definir las causas y los efectos; 2) no se ha prestado apenas atencin a qu factores estn institucionalizados y qu otros no, lo cual conduce a una aplicacin indiscriminada de la teora institucional a cualesquiera conceptos o tcnicas organizativas; 3) aunque la teora institucional ha sido eficaz en la explicacin de los mitos y smbolos organizativos, corre el peligro de convertir lo que fe la fuente del mito en el mito mismo; 4) existe demasiada tendencia a aplicar la teora institucional a un conjunto demasiado amplio de situaciones y organizaciones. Las ideas de los pensadores y escuelas recogidos en este tema compendian algunas de las corrientes de investigacin y pensamiento actualmente vigentes. Las diferencias al contemplar los hechos empresariales hacen cuestionar la manera "correcta" en que se deben ensear los conocimientos de Administracin y Organizacin.
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La teora de la administracin y organizacin en la actualidad es el resultado de un proceso acumulativo de aportaciones, cribadas y filtradas, procedentes de las diversas escuelas o enfoques analizados y motivado por una continua contrastacin emprica. Entre los factores que han ido favoreciendo la evolucin de la teora de la administracin y organizacin, distinguimos los siguientes: La constante evolucin de las caractersticas del entorno en trminos de mayor complejidad e incertidumbre, ha obligado a las empresas a prestar ms atencin a las interrelaciones empresa-entorno, adaptando sus estructuras y su management para obtener el mejor resultado posible. El aumento de la competencia ha obligado a las empresas a que para sobrevivir y desarrollarse, deban incorporar innovaciones tecnolgicas en proceso y en producto, a fin de ser ms eficientes, con lo que la tecnologa se convierte en un factor decisivo en la configuracin de la estructura empresarial. El mayor dinamismo e intervencin del factor humano en todo proceso productivo hace que su papel sea cada vez ms importante y su consideracin dentro de la empresa adquiera mayor relevancia. La validez de los objetivos econmicos, matizada por la necesidad de conseguir adems objetivos sociales. Todo ello conduce a afirmar que una combinacin del enfoque contingente o situacional (en el que confluyen aportaciones de la escuela de los sistemas sociales, de la escuela de relaciones humanas y del enfoque sociotcnico) y de la escuela neoclsica, junto con las aportaciones procedentes de la economa (agencia y costes de transaccin) y el enfoque ecolgico, de dependencia de recursos e institucional, permite estudiar e interpretar mejor la realidad actual de las organizaciones. En este sentido, emplearemos todas y cada una de las aportaciones de las escuelas examinadas, con una perspectiva integradora.

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