PIM IV Projeto Integrado Multidisciplinar

DANIELE SOUZA DE ARAJO

Projeto Integrado Multidisciplinar IV GRENDENE S/A

DANIELE SOUZA DE ARAJO

Projeto Integrado Multidisciplinar IV GRENDENE S/A

RESUMO
Neste relatrio estaro todas as informaes relacionadas empresa por mim visitada, Grendene S.A., pretendendo conciliar o que foi visto at agora nas disciplinas desenvolvidas na Instituio com a organizao da empresa. Todas as informaes relevantes da Grendene e sua administrao esto sendo abordadas de forma clara e concisa obedecendo aos tpicos pr-determinados. Os tpicos abordados so: Sade e Segurana no Trabalho / Benefcios e Assistncia Social , relatando a evoluo histrica da legislao sobre acidentes do trabalho e o Sistema nico de Sade e Assistncia Medica ao Trabalhador; Tcnicas de Negociao, onde feito o levantamento do processo de negociao feito pela empresa, os estilos de negociao, as habilidades estratgicas, tticas e comportamentais; Treinamento e Desenvolvimento, como a empresa faz a seleo, a qualificao, o desenvolvimento e o treinamento de pessoas. Sistema de Qualidade , definio e princpios de gesto da qualidade. Empreendedorismo e Estratgia de Negcios , identificando a estratgia empresarial numa abordagem empreendedora. Desenvolvimento Sustentvel, buscando o conceito, o histrico e os desafios do Desenvolvimento sustentvel, alm das propostas e estratgias empresariais para o mesmo.

SUMRIO
RESUMO..............................................................................................................................................V Sade e Segurana no Trabalho / Benefcios e Assistncia Social, relatando a evoluo histrica da legislao sobre acidentes do trabalho e o Sistema nico de Sade e Assistncia Medica ao Trabalhador;..............................................................................................................................................V 1. Sade e Segurana no Trabalho / Benefcios e Assistncia Social...........................................7 Toda negociao um processo em que o negociador se prepara antes do encontro com a outra parte interessada. Existem algumas etapas que devem ser levadas em considerao, so elas: planejamento, preparao, apresentao da proposta, esclarecimento, troca e acordo. Onde ele estabelece os objetivos que pretende alcanar e os que a realidade permitir atingir e, detalhe, sempre refletindo sobre o comportamento do outro negociador. E hoje, a arte de negociar faz parte do dia a dia das pessoas, no somente nas organizaes. Para atingir um objetivo, seja na vida profissional seja na pessoal, as pessoas precisam negociar e no impor uma deciso. As pessoas negociam para obter resultados do que obteriam se no negociassem. A negociao requer maturidade, pois negociar implica abrir mo de uma outra indesejada forma de soluo de conflito: a fora.................................................9 1.1 A seleo, a qualificao, o desenvolvimento e o treinamento de pessoas.............................9

VII

1.

Sade e Segurana no Trabalho / Benefcios e Assistncia Social 1.1 Evoluo histrica Legislao sobre Acidentes do Trabalho
1700 Publicado na Itlia o livro De Morbis Arilicum Diatriba (As Doenas dos Trabalhadores), de autoria de Bernadino Ramazzine. Foram agrupados os sintomas clnicos e relacionados a cinquenta profisses diversas. Tem inicio, assim, a descoberta do binmio DOENA/TRABALHO. 1760 Incio da Revoluo Industrial. Constituda principalmente pela mo de obra de mulheres e crianas, no existia o limite de trabalho, e menos ainda a higiene das fbricas, resultando um grande numero de acidentes de doenas infectocontagiosas. 1802 Surge na Inglaterra a Lei de Sade e Moral dos Aprendizes, limitando a doze horas de jornada de trabalho/dia, proibindo o trabalho noturno e obrigando os empregadores a lavar as paredes das fbricas duas vezes por semana e melhorar a ventilao. 1830 Rober Baker recomenda aos em pregadores a contratao de um mdico que visite as fbricas e verifique a influncia do trabalho nas crianas. Surge o primeiro SERVIO MDICO INDUSTRIAL. 1834 Lei das fbricas, probe o trabalho noturno para menores de 18 anos, restringe o trabalho do menor a 12 horas por dia e 69 horas por semana; exige escola nas fbricas para todos os trabalhadores menores de 13 anos; limita a idade mnima para o trabalho em 09 anos e obriga a apresentao de um atestado mdico para comprovar que o desenvolvimento fsico corresponde a sua idade cronolgica. 1919 Criao da Organizao Internacional do Trabalho OIT, a partir do tratado de Versalhes vinculado Organizao das Naes Unidas ONU. Possui a responsabilidade de estipular parmetros de legislao trabalhista a serem observados pelos pases filiados, inclusive no que diz respeito Segurana e Medicina do trabalho. BRASIL incio das medidas relativas a proteo dos trabalhadores. 1923 Decreto n 16.027, criando o Conselho Nacional do Trabalho.

VIII
1930 Criao do Ministrio do Trabalho, Indstria e Comrcio. 1943 Criao da Consolidao das Leis do Trabalho CLT.

1.2 Sistema nico de Sade Assistncia Mdica ao Trabalhador

Entende-se por sade do trabalhador, para fins da lei, um conjunto de atividades que se destina, atravs das aes de vigilncia epidemiolgica e vigilncia sanitria, promoo e proteo da sade dos trabalhadores, assim como visa recuperao e reabilitao da sade dos trabalhadores submetidos aos riscos e agravos advindos das condies de trabalho, abrangendo: assistncia mdica ao trabalhador vtima de acidentes de trabalho ou portador de doena profissional e do trabalho; participao, no mbito de competncia do Sistema nico de Sade (SUS), em estudos, pesquisas, avaliao e controle dos riscos e agravos potenciais sade existentes no processo de trabalho; participao, no mbito de competncia do Sistema nico de Sade (SUS), da normatizao, fiscalizao e controle das condies de produo, extrao, armazenamento, transporte, distribuio e manuseio de substancias, de produtos, de mquinas e de equipamentos que apresentam riscos sade do trabalhador; avaliao do impacto que as tecnologias provocam sade; informao ao trabalhador e sua respectiva entidade sindical e s empresas sobre os riscos de acidente de trabalho, doena profissional e do trabalho, bem como os resultados de fiscalizaes, avaliaes ambientais e exames de sade, de admisso, peridicos e de demisso, respeitados os preceitos da tica profissional; participao na normatizao, fiscalizao e controle dos servios de sade do trabalhador nas instituies e empresas pblica e privadas; reviso peridica da listagem oficial de doenas originadas no processo de trabalho, tendo na sua elaborao a colaborao das entidades sindicais; e a garantia ao sindicato dos trabalhadores de requerer ao rgo competente a interdio de mquina, de setor de servio ou de todo ambiente de trabalho, quando houver exposio a risco iminente para a vida ou sade dos trabalhadores.

2.

Tcnicas de Negociao 2.1 O Processo de negociao.

IX Toda negociao um processo em que o negociador se prepara antes do encontro com a outra parte interessada. Existem algumas etapas que devem ser levadas em considerao, so elas: planejamento, preparao, apresentao da proposta, esclarecimento, troca e acordo. Onde ele estabelece os objetivos que pretende alcanar e os que a realidade permitir atingir e, detalhe, sempre refletindo sobre o comportamento do outro negociador. E hoje, a arte de negociar faz parte do dia a dia das pessoas, no somente nas organizaes. Para atingir um objetivo, seja na vida profissional seja na pessoal, as pessoas precisam negociar e no impor uma deciso. As pessoas negociam para obter resultados do que obteriam se no negociassem. A negociao requer maturidade, pois negociar implica abrir mo de uma outra indesejada forma de soluo de conflito: a fora. 2.2 Estilos de negociao. comportamentais. Habilidades estratgicas, tticas e

Existem vrios estilos de negociao e cada um tem o seu principal foco ou mrito. Existe o estilo restritivo, quando se tem que chegar a um acordo envolvendo altos interesses ou implica um conflito terminal; o estilo ardiloso, quando a questo rotineira e envolve um nmero elevado de detalhamento, requerendo uma anlise rigorosa; e por ltimo e no menos importante, o estilo amigvel, quando os casos pedem entusiasmo, exuberante, tato e diplomacia, atravs de questes de irritaes. Existem tambm diferentes tticas para os estilos de negociao, que so conhecidas como aes atravs das quais a estratgia se desenvolve, so elas: tticas do estilo restritivo, tticas de medo, ameaas e coero; ttica do choque, tomada de atitude sem informar o negociador; ttica de reunio, conceder aparentemente questes ai negociador; ttica do estilo ardiloso, tticas de absteno, representadas pelo atraso e adiantamento.

3.

Treinamento e Desenvolvimento 1.1 A seleo, a qualificao, o desenvolvimento e o treinamento de pessoas.

A Grendene S.A. implantou um modelo de gesto de pessoas baseado nas competncias com a introduo de parmetros e mtricas que partem do macro (a empresa) at o nvel individual de cada colaborador, estabelecendo metas e uma metodologia de avaliao, avanando assim para a consolidao de um modelo de gesto orientado para resultados, que o objetivo da empresa. O recrutamento dos candidatos feito utilizando o banco de dados da empresa, alm de anncios no SINE. A seleo dos candidatos consta de uma prova de conhecimentos gerais, anlise curricular, avaliao psicolgica, entrevistas, avaliao mdica e levantamento de informaes profissionais e cadastrais. Primeiro o candidato que estiver interessado em fazer parte da Grendene poder realizar uma prova de conhecimentos gerais, caso o candidato seja aprovado o prximo passo fazer a anlise curricular, depois de selecionados os currculos que se encaixam ao perfil, o candidato convidado a participar de avaliao psicolgica,

X atendendo a todos os requisitos feita uma entrevista depois o levantamento das informaes profissionais e cadastrais dos candidatos selecionados e por ltimo avaliao mdica. A empresa utiliza um planejamento estratgico para o desenvolvimento de recursos humanos que fica a cargo do p essoal de RH que desempenha o papel mais significativo do ponto de vista estratgico, intermediando, orientando e apoiando o componente de recursos humanos da organizao. Exigindo que RH passe muitas de suas atuais reas de responsabilidade para os gerentes de linha e, em vez disso, os apie com treinamento e consultoria. Os gerentes de linha por sua vez buscam intermediao e suporte de consultoria do pessoal de RH para desenvolver as competncias necessrias para preencher esses novos papis, de modo compatvel e consistente com o plano estratgico da companhia.

4. 4.1

Sistema de Qualidade Definio e princpios de gesto da qualidade.

A gesto da qualidade um conjunto de prticas e ferramentas, apoiada em polticas e normas internacionalmente estabelecidas com o propsito de assegurar a qualidade de produtos, processos e servios. A histria da qualidade atravessa as fases de pr e ps-industrializao sempre buscando objetivos de atingir melhores nveis de excelncia, em meio a dificuldades de mercado, produtividade e competividade. Surge o primeiro a inspeo, com objetivo simplrio de separa produtos bons e ruins, em seguida o controle de qualidade passa a incluir o processo produtivo na avaliao dos produtos, mas ainda no garante produtos livres de falhas, pois as ferramentas avaliam o fim do processo. A garantia da qualidade passa ento a atuar preventivamente, com inspetores ao longo da cadeia produtiva, surge o conceito mais amplo de qualidade total que inclui as pessoas no combate aos erros e defeitos em aes globais de atuao. Atualmente um conjunto de tcnicas e ferramentas foi agregado aos sistemas da qualidade tornando-os complexos e robustos, no sentido de envolver todas as pessoas e reas das empresas para o alcance dos resultados almejados. 5. Empreendedorismo e Estratgia de Negcios 5.1 Identificar empreendedora. a estratgia empresarial numa abordagem

6. Desenvolvimento Sustentvel

XI 6.1 Conceito, histrico e desafios do Desenvolvimento sustentvel. 6.2 Propostas e estratgias empresariais para o desenvolvimento sustentvel.

Concluso

A visita nos mostra a proximidade ou distncia entre futuros tecnlogos da rea de atuao e as empresas voltadas para esta rea. Possibilita tambm ver como realmente funciona a organizao da empresa ou de um processo mais especfico, de forma a clarear as idias e unir a prtica ao conhecimento adquirido com relao aos conceitos de organizao, gerncia, motivao, ou seja, tcnicas gerenciais. Atravs da visita percebemos tambm onde podemos estar inseridos no mercado de trabalho, ou mesmo termos uma noo de como e por onde comear a montar nossa prpria empresa, no cometendo erros j vistos, e absorvendo e melhorando os fatores bons. O que realmente marca a possibilidade de sermos um dia to grande ou maior que a empresa visitada, perceber que ela no est to distante de ns a ponto de querermos apenas trabalhar nela, mas sim aprender com ela para sermos colaboradores ou futuros concorrentes, visto que temos o conhecimento, sabemos a maneira, e j foi dada a iniciativa, falta agora adquirir experincia.

XII

Referncias

WWW.grendene.com.br Assistente Social da empresa Administrador da empresa