You are on page 1of 12

IMAI MASAAKI FILOSOFAKAIZEN La mejora continua HITOS Nace en Tokyo, 1930. Se licenci en la Universidad de Tokio en 1955.

n 1955. Trabajo 5 aos en Washington D.C (Japanese Productivity Center). En 1962 fund la Cambridge Corp. Visito ms de 200 compaas extranjeras. President de la Japan Federation of Recruiting and Employment Agency Associations. (1976-1986). En 1986 Masaaki Imai funda el KAIZEN Institute que se dedica al trabajo de consultora para implementar la mejora continua en las empresas, de forma que a travs de la aplicacin del sistema de gestin Kaizen (KMS) consigue incrementar los beneficios de empresas que pertenecen a sectores altamente competitivos. APORTES A LA GESTIN DE CALIDAD Filosofa de la mejora continua. Filosofia KAIZEN. El sistema KAIZEN, si bien es cierto es una filosofa, tambin abarca una serie de componentes o disciplinas administrativas tendientes al mejoramiento de la gestin :

Control Total de Calidad


Sistema de Sugerencias Disciplina Mejoramiento de la calidad y productividad Etc.

LA ESENCIA DEL KAIZEN El Kaizen persigue la mejora continua, enfocando su forma de pensar orientada al proceso, en tanto que en Occidente se da preponderancia a la innovacin orientada a los resultados. El Kaizen pone un gran nfasis en los procesos. Kaizen ha generado una forma de pensamiento orientado al proceso y un sistema administrativo que apoya y reconoce los esfuerzos de la gente orientada al proceso para el mejoramiento. El mensaje de la estrategia Kaizen es que no debe pasar un da sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la empresa.

MTODOS DEL KAIZEN Orientacin al cliente Control Total de Calidad Robtica Crculos de Ctrol.Calidad Sistemas de Sugerencias Automatizacin. Disciplina en el Gemba TPM Layout Desarrollo de nuevos productos. Kanban Just in Time Funcin de Prdida de Taguchi Poka Yoke Andon Cero Defectos Actividades Pequeos QFD AMFE. de Grupos

LAS 5 S DE MASAAKI SEIRI: Diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son. Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del gemba esto ltimo. Debe establecerse un tope sobre el nmero de tems necesarios. SEITON: Disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan despus del seiri. El seiton lleva a clasificar los tems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de bsqueda y el esfuerzo. SEISO: Significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas mquinas y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras reas del lugar de trabajo. SEIKETSU: Significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, as como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio.

SHITSUKE: Construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estndares. CARACTERSTICAS DISTINTIVAS DEL MODELO KAIZEN KAIZEN significa mejoras pequeas realizadas en el status quo como resultado de los esfuerzos progresivos. La INNOVACION implica una mejora drstica en el status quo como resultado de una inversin ms grande en nueva tecnologa y (o) equipo. PRINCIPIOS KAIRU (INNOVACIN) Cambios importantes Orientado a especialistas Atencin a grandes temas Informacin cerrada Bsqueda de nuevas tecnologas PRINCIPIOS KAIZEN (MEJORA CONTINUA) Pequeos cambios o mejoras graduales Orientada a todas las personas Todo es mejorable Informacin abierta, compartida Uso de la tecnologa existente

ANLISIS DE PROBLEMA Al terminar el anlisis de este problema manejara los criterios necesarios para efectuar junta de lluvia de ideas aplicar diagrama causa efecto y el principio de Pareto a fin de analizar los diferentes problemas de trabajo. Las labores de conservacin exigen tener un espritu de sacrificio y aceptar en muy pocas ocasiones alguien considera que nuestro trabajo es eficiente esto se debe a que nos acostumbramos con rapidez a disfrutar de comodidades a que la energa elctrica est presente en el momento q requerimos q el telfono funcione adecuadamente todo aquello que nos rodea proporcione las satisfacciones que esperamos de ellos.

La gran situacin de cada da de trabajo da como resultado un sin nmero de ideas algunas muy importantantes algunas muy triviales y en el mejor de los casos atendiendo un poco de todo terminamos el da cansados con muchas frustraciones llevando a casa para continuar en la noche o en el fin de semana. Cuando esto sucede se hace necesario investigar las causas que producen las causas del problema como la lluvia de ideas ,el diagrama causa efecto y el principio de Pareto. Un buen director gerente jefe, supervisor ,sobrestante o administrador de cualquier nivel se distingue positivamente cuando en conjunto con el personal o sus rdenes directas como analiza sus situaciones de preocupacin(problemas ),las jerarquiza y adems las canaliza adecuadamente ,quedndose solo con aquello que no debe de delegar, por lo tanto es necesario que su equipo humano de trabajo conozca las herramientas arriba mencionadas; A continuacin presentamos las bases de estas 1. JUNTA DE LLUVIA DE IDEAS

Comnmente Llamado brainstormyng, consiste en reunirse en grupo, para buscar soluciones en un problema, es ms efectiva en la medida en que se preparen con anticipacin y profesionalismo. Las personas que participen deben tener

conocimiento del problema aunque estas, por el momento no parezcan posibles de analizar. Para organizar y obtener una junta de lluvia de ideas, es muy importante llevar a cabo los siguientes pasos: a) informar con anticipacin a los integrantes sobre el tema que se analizara, el objetivo de la junta el cual debe ser claro y medible, a si como el lugar, fecha y hora del evento con el fin de que concurra preparados con la informacin que juzguen necesaria (estadsticas, documentos, grafica ,etc). b) durante la reunin el coordinador de la junta de be explicar el problema y pedir ideas para su solucin. c) los integrantes exponen cualquier idea que les acurra, sin restriccin ni coaccin del resto del grupo, y sin explicarla muy a fondo, ya que se trata de tener el mayor numero de ideas posibles para analizar posteriormente. Todas lao ideas obtenidas se anotan en un pizarrn, hasta que se agoten.

d) cada idea es aclara por el propio ponente para ser analizada y entendida por el grupo, cuidando de no atacar ni ridiculizar a las persona (solos las ideas estn en entre dicho) en este momento es importante usar las seis preguntas de a anlisis: que?, porque?, donde?, cuando?, quien? Y como?. e) durante este paso se produce la sinergia en el equipo de trabajo, generndose ms ideas, desapareciendo o combinadose otras hasta obtener un juicio ms preciso de cmo se debe actuar para solucionar el problema. f) el equipo de trabajo considera que quedo claro lo que debe de hacerse para solucionar el problema, se nombra de inmediato un responsable para que, en su oportunidad elabore un plan de trabajo el cual se presentara a los niveles superiores para su autorizacin. g) al termino dela junta se hace una minuta explicativa en la cual se describen los sucesos ms relevantes. h) la minuta debe ser repartida lo ms rpido posible a los asistentes ya que sirve de elemento de informacin y como base para las siguientes juntas posteriores.

2.

DIAGRAMA CAUSA EFECTO

Nuestro trabajo debe llevarnos a la mejora constante pues siempre estamos en la bsqueda de problemas que a muchos les parece aceptable. Estamos convencidos del pensamiento de MASAKY IMAI en lo que le llama KAISEN o la mejora continua cuando observamos cualquier elemento o situacin que deseamos corregir, nos estamos ocupando en el resultado de eventos es decir estamos analizando un efecto ocasionado por varias causas por lo que es necesario analizar cada una de ellas para tener una idea exacta para que produzca dicho efecto

3. PRINCIPIO DE WILFREDO PARETO Descubri que el, efecto ocasionado por varias causas tiene una tendencia muy definida, ya que aproximadamente el 20% de las causas originan el 80% de efecto y el 80% de las causas son responsables del 20% del efecto. Este fenmeno se repite con una consideracin aceptable lo que permite aplicarlo afines prcticos. Se debe mencionar: causas responsable 80% de efecto se les llama causas vitales y las restantes causas triviales, existen entre la frontera de ambas una zona de causas que sin ser vitales que se les puede tomar como triviales por lo que se les llama causas de transicin o causas importantes. Tenemos 8 pasos que se deben aplicar para este principio. a) Identificar el efecto que debemos analizar y el objetivo por alcanzar b) Hacer una lista de causas que originan el efecto definiendo el valor de contribucin de cada uno. c) Asignar el efecto completo el valor de 100% y determinar el porcentaje relativo de la contribucin de la causa basndose en su valor individual

d) Ordenar las causas de mayor a menor con base a su contribucin y llena r la tabla de datos. e) Elaborar el diagrama de Pareto y con su apoyo analizar el problema. f) Identificar las causas vitales y tomar acciones correctivas en forma cuidadosa y especifica g) Identificar las causas importantes o de transicin y tomar acciones globales h) Identificar las causas triviales y posponer su solucin para cuando haya oportunidades de realizarla. KAORU ISHIKAWA 1. Aportes a la administracin:

Las principales ideas de Ishikawa se encuentran en su libro Qu es el control total de calidad?: la modalidad japonesa. En l indica que el CTC (Control Total de Calidad) en Japn se caracteriza por la participacin de todos, desde los ms altos directivos hasta los empleados ms bajos.

El Diagrama de Causa-Efecto se utiliza como una herramienta sistemtica para encontrar, seleccionar y documentar las causas de la variacin de la calidad en la produccin, y organizar la relacin entre ellas.

Ishikawa defini la filosofa administrativa que se encuentra detrs de la calidad, los elementos de los sistemas de calidad y lo que l denomina, las "siete herramientas bsicas de la administracin de la calidad", donde se le considera una fuerte inclinacin hacia las tcnicas estadsticas.

Crculos de Control de Calidad, fue el primero en introducir este concepto y ponerlo en prctica con xito. Fue el originador de los diagramas de espinas pescado, de causaefecto o de Ishikawa, que se usan actualmente en todo el mundo en las mejoras continuas, para representar los anlisis de los efectos y sus posibles causas.

2. Las 7 herramientas bsicas para la administracin de la calidad:

El proceso (es un diagrama de los pasos o puntos del proceso, identificados de la manera ms simplificada posible, utilizando varios cdigos necesarios para el entendimiento de ste). 1. Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, as como las variables y los defectos que atribuyen) 2. Histogramas (visin grfica de las variables). 3. Anlisis Pareto (clasificacin de problemas, identificacin y resolucin). 4. Anlisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal de los problemas a analizar). 5. Diagramas de dispersin (definicin de relaciones). 6. Grficas de control (medicin y control de la variacin). 7. Anlisis de Estratificacin 8. 3. Principios de calidad de ISHIKAWA:

Algunos de los elementos clave de sus filosofas se resumen aqu: 1. La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin. 2. El primer paso en la calidad es conocer lo que el cliente requiere. 3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspeccin. 4. Eliminar la causa raz y no los sntomas. 5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las reas. 6. No confundir los medios con los objetivos. 7. Poner la calidad en primer trmino y poner las ganancias a largo plazo. 8. El comercio es la entrada y salida de la calidad.

9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten hechos. 10. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de anlisis y de solucin de problemas. 11. Aquellos datos que no tengan informacin dispersa (es decir, variabilidad) son falsos acontecimientos. 4. Contribuciones:

Crculos de Control de Calidad, fue el primero en introducir este concepto y ponerlo en prctica con xito. Fue el originador de los diagramas de espinas pescado, de causaefecto o de Ishikawa, que se usan actualmente en todo el mundo en las mejoras continuas, para representar los anlisis de los efectos y sus posibles causas.

5. Qu un Crculo de Calidad

Un Crculo de Calidad es un grupo pequeo que desarrolla actividades de calidad voluntariamente dentro de un mismo taller. Este grupo lleva a cabo continuamente como parte de las actividades de control de calidad en toda la empresa, autodesarrollo y desarrollo mutuo, control y mejoramiento dentro del taller utilizando tcnicas de control de calidad con participacin de todos sus miembros.

Las ideas bsicas subyacentes en los crculos de control de calidad en toda empresa son las siguientes: Contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empres Respetar a la humanidad y crear un lugar de trabajo amable y difano donde valga la pena estar Ejercer las capacidades humanas plenamente, y con el tiempo aprovechar capacidades infinitas

6. Diagrama de Causa-Efecto

Este diagrama muestra una relacin entre las caractersticas y los factores causales, por lo cual se ha denominado de causa-efecto. Es necesario entenderlo que es el control de procesos, adueamos del proceso (que es un conjunto de factores causales) e incorporar dentro del proceso maneras de hacer mejores productos, fijar mejores metas y lograr efectos. El diagrama de causa-efecto o diagrama de Ishikawa lo revisaremos en otro artculo. 7. Ejemplo:

Dado un muestreo de 100 alumnos de la facultad de ingeniera mecnica. Para el tema de, porque es difcil la acreditacin de la carrera de mecnica.

APRECIACION 1. este es un modelo muy importante que debemos tener y no ignorarlo para que nos ayude a centrar nuestras ideas 2. adems el principio de Pareto es de gran importancia porque nos ayuda a ordenar nuestras ideas y tomar decisiones en un menor tiempo que es lo que se quiere 3. si bien este modelo es utilizado a nivel mundial y lo emplean las mejores empresas tambin debemos emular lo bueno

CONCLUSIONES 1. hacer lo posible para seguir las recom|endaciones para hace facilitarnos el trabajo tedioso que nos espera en adelante 2. siempre tomar mayor inters en las causas mayores que restringen el avance en un trabajo. 3. ser disciplinado y ordenado en el lugar de trabajo en base a este modelo que tenemos. 4. el trato al personal debe ser siempre motivador para haci obtener resultados positivos. 5. saber escuchar al trabajador en sus ideas que ayudaran mucho al trabajo democratico.