ANLISE DA AVALIAO DA PRODUO NA PEQUENA EMPRESA TXTIL

Wanderlei Lima de Paulo

Universidade de So Paulo, Escola de Engenharia de So Carlos - Engenharia de Produo Av. Dr. Carlos Botelho, 1465 - CEP 13560-250 So Carlos - SP. Tel.: (011) 9128-0051

Edmundo Escrivo Filho

Universidade de So Paulo, Escola de Engenharia de So Carlos - Engenharia de Produo Av. Dr. Carlos Botelho, 1465 - CEP 13560-250 So Carlos - SP. Tel.: (016) 273-9384

ABSTRACT: This paper aims to compare the production evaluation as seen by the small textile producer with the evaluation as seen by his clients. The work is of a tentative nature, as it tries to identify the reasons for a possible divergence between those evaluations and clarify the problems encontered by the producers while trying to improve competitive criteria for the production which is not satisfactory from the point of view of clients. As a tool to evaluate production we use a matrix of importance-performance which allow us to clarify the importance-degree of the competitive criteria for the clients and the corresponding performance of the business relative to the competitors. KEYWORDS: small firm, production priorities, competitiveness RESUMO: Este artigo tem como objetivo principal comparar a avaliao da produo feita sob o ponto de vista do pequeno empresrio txtil com a avaliao feita sob o ponto de vista de seus clientes. O trabalho possui carter exploratrio na medida que busca identificar as razes de uma possvel divergncia entre as avaliaes e levantar as dificuldades encontradas pelos empresrios na melhoria de critrios competitivos da produo cujo desempenho no satisfatrio sob o ponto de vista de seus clientes. Como ferramenta para avaliar a produo utilizou-se uma matriz de importncia/desempenho que permite visualizar o grau de importncia dos critrios competitivos para os clientes e o respectivo desempenho da empresa comparado aos concorrentes.

1. INTRODUO
A abertura das fronteiras econmicas teve um impacto significativo na indstria txtil nacional. Com baixa capacidade tecnolgica e deficientes mtodos de gesto, as empresas em geral perderam competitividade perante os produtos txteis importados de melhor qualidade e baixo preo. Por exemplo, s na regio de Americana cerca de 50% das empresas entraram em concordata desde a abertura comercial em 1990, sendo a maioria delas de pequeno porte (BARBOSA, 1997). Uma das maneiras de enfrentar a nova realidade foi a modernizao do parque txtil. As empresas que tiveram acesso aos financiamentos conseguiram melhorar sua capacidade produtiva. Por outro lado, muitas empresas de mdio e pequeno porte fecharam por falta de recursos, gerando uma taxa significativa de desemprego. Em contra partida, o processo de globalizao deixa claro as exigncias competitivas para o mercado mundial. A nova forma de competir no mercado contar com produtos de qualidade, diferenciados, em sintonia com a moda, produzidos com reduzidos prazos de entrega, preos competitivos, resposta rpida ao cliente e integrao produtor/consumidor. Segundo WEISS et al. (1993), a flexibilidade e a produtividade so aspectos marcantes nas indstrias de produo txtil instaladas nos pases industrializados. Dentro desta nova perspectiva, as empresas txteis procuram se reestruturar para conquistarem um mercado mais competitivo. Assim, elas tm a necessidade de buscar novas tcnicas de gesto da produo, inovaes tecnolgicas, polticas e planos bem definidos, permitindo ganho de qualidade, diferenciao e adaptao de seus produtos s novas exigncias do mercado. Neste sentido, a funo produo exerce um papel fundamental na melhoria do desempenho da empresa txtil (RODRIGUES, 1998). Alm disso, a percepo do empresrio txtil a respeito das exigncias do mercado frente aos critrios competitivos da produo um fator importante para sua sobrevivncia, visto que um descasamento entre o desempenho de sua produo e as reais necessidades do mercado pode levar ao fracasso da empresa. Neste contexto, este trabalho tem como objetivo realizar uma anlise entre a avaliao da produo sob o ponto de vista do pequeno empresrio txtil e a avaliao da produo sob o ponto de vista de seus clientes. Isso permite questionar a respeito da existncia (ou no) de um hiato entre as duas avaliaes, o que estaria ligado percepo do pequeno empresrio no que se refere ao desempenho de sua produo, e a respeito do prprio desempenho da produo (frente concorrncia) em relao aos critrios competitivos priorizados pelos seus clientes.

2. CRITRIOS COMPETITIVOS
Alm de suas responsabilidades e tarefas bvias na empresa a funo produo pode exercer trs papis importantes na estratgia empresarial (SLACK et al., 1997): como apoio desenvolvendo objetivos e polticas apropriados aos recursos que administra, como implementadora transformando decises estratgicas em realidade operacional e como impulsionadora fornecendo os meios para a obteno de vantagem competitiva. Segundo SLACK (1993) a funo produo pode contribuir para que a empresa alcance uma vantagem competitiva atravs de cinco critrios: qualidade dos bens fornecido pela operao; rapidez (velocidade) com que so entregues os bens; confiabilidade na entrega dos bens; flexibilidade da produo em mudar; e o custo de produzir os bens. Um ponto importante destacado por SLACK a distino entre os critrios competitivos internos e externos. Os critrios externos so vistos pelos clientes externos, consumidores de fora da empresa e os critrios internos so vistos pelos clientes internos de cada operao dentro da empresa. A figura 1 ilustra a contribuio do desempenho interno de cada critrio para o desempenho externo da operao como um todo.

Baixo preo, alta margem, ou ambos

Baixo tempo de entrega Entrega confivel Custo Velocidade Alta produtividade total Fluxo rpido Operao confivel Confiabilidade

Aspectos internos Processos livres de erros Habilidade de mudar

Qualidade

Flexibilidade

Produtos livres de erros, De acordo com as especificaes

Novos produtos freqentes Larga faixa de produtos Ajustes de volume e entrega Aspectos externos

FIGURA 1 - Aspectos internos e externos dos critrios competitivos (SLACK, 1993)

Existem outros critrios competitivos como inovatividade (introduo de novos produtos no mercado), servio (atendimento ao cliente, assistncia tcnica etc.) e tempo (entrega e flexibilidade/inovatividade), que so adotados por autores da rea (ALVES et al., 1995). O que se observa que alguns critrios so muito semelhantes, podendo ser agrupados em um critrio mais abrangente. Alm disso, alguns critrios que so estabelecidos para medir o desempenho das operaes de servios podem ser ajustados para o contexto da manufatura e vice-versa (GIANESI, 1994; GIANESI & CORRA, 1994).

3. AVALIAO DA PRODUO
A produo poder ser avaliada a partir da importncia e desempenho de seus critrios competitivos analisados em conjunto. Isso poder ser feito utilizando uma matriz de importncia-desempenho apresentada por SLACK (1993), que d uma viso clara do grau de importncia dos critrios e do desempenho da empresa em relao a cada um deles. A importncia pode ser determinada atravs da classificao dos critrios em qualificadores e ganhadores de pedidos (HILL, 1994). Os critrios qualificadores so aqueles nos quais deve-se atingir um determinado nvel mnimo para competir num mercado. J os critrios ganhadores de pedidos so aqueles nos quais o cliente vai se basear para escolher seus fornecedores. A estes dois tipos de critrios podese acrescentar os critrios menos importantes que no so nem qualificadores nem ganhadores de pedidos, no influenciando os clientes de forma significativa. O desempenho poder ser julgado em funo de ser melhor, igual ou pior do que aquele dos concorrentes. Para determinar a importncia de cada critrio, SLACK estabelece uma escala de nove pontos de importncia em relao aos clientes como mostra a figura 2

Ganhadores de pedido Qualificadores Menos importantes

1. Proporciona uma vantagem crucial junto aos clientes; 2. Proporciona uma vantagem importante junto aos clientes; 3. Proporciona uma vantagem til junto maioria dos clientes; 4. Precisa estar dentro do bom padro do setor industrial; 5. Precisa estar dentro da mdia do padro do setor; 6. Precisa estar a pouca distncia atrs do resto do setor; 7. Normalmente no considerado pelos clientes; 8. Muito raramente considerado pelos clientes; 9. Nunca considerado pelos clientes.

FIGURA 2 - Escala de avaliao da importncia dos critrios competitivos (SLACK, 1993)

A forma de determinar o desempenho de cada critrio anloga a anterior, sendo agora uma escala de nove pontos de desempenho em relao aos concorrentes como mostra a figura 3.

Melhor que os concorrentes Igual aos concorrentes Pior do que os concorrentes

1. Consideravelmente melhor do que o concorrente; 2. Claramente melhor do que os concorrente; 3. Marginalmente melhor do que os concorrente; 4. Algumas vezes marginalmente melhor do que os concorrentes; 5. Aproximadamente maioria dos concorrentes; 6. Levemente abaixo da mdia da maioria; 7. Usual e marginalmente pior do que a maioria dos concorrentes; 8. Usualmente pior do que os concorrentes; 9. Consistentemente pior do que os concorrentes.

FIGURA 3. - Escala de avaliao do desempenho dos critrios competitivos (SLACK, 1993)

Depois de atribuir a pontuao relativa aos clientes e concorrncia para cada critrio competitivo, eles so plotados na matriz importncia-desempenho. Esta matriz dividida em quatro zonas de prioridade de melhoramento como mostra a figura 4
Bom
1

Desempenho em relao a concorrentes

Melhor do que

2 3 4

Excesso Adequado

O mesmo

5 6 7

rior d a infe r i e t Fron

de bilida a t i e e ac

Ruim

Pior do que

8 9 9

Melhoramento

Ao urgente

Menos importan te Baixa

Qualificador Importncia para os consumidores

Ganhador de pedidos Alta

FIGURA 4 - Zonas de prioridade na matriz importncia-desempenho (SLACK, 1993)

A zona adequada separada em sua margem inferior pela fronteira de aceitabilidade, que o nvel abaixo do qual o desempenho da empresa no aceitvel. Qualquer critrio competitivo que cair na zona de melhoramento um candidato a ser melhorado, porm se estiver no canto inferior esquerdo da matriz poder ser um caso no urgente de melhoria. A situao mais crtica quando o

desempenho se encontra na zona de ao urgente, exigindo, a curto prazo, que o desempenho seja levantado pelo menos at a zona de melhoramento. Por fim, temos a zona de excesso onde o desempenho atingido muito mais do que o ser necessrio.

4. ESTUDO DE CASOS
A pesquisa foi realizada junto a trs pequenas empresas txteis e de seus clientes. As empresas so do ramo da tecelagem plana de fibras artificiais e sintticas, situadas na regio de Americana (SP). Seus produtos so direcionados a clientes (confeces) do segmento de moda feminina. O nmero de funcionrios foi o critrio utilizado para classificar as empresas pesquisadas como sendo de pequeno porte (20 < Nmero de Funcionrios < 100). A figura 5 ilustra, basicamente, a cadeia de produo da qual participam as empresas e os clientes trabalhados.

TINTURARIA (Timgimento e acabamento)

FIAO
(Fios sintticos e artificiais)

TECELAGEM
(Tecidos planos)

CONFECO (Vesturio para moda feminina)

MAGAZINES (Venda de roupas prontas)

FIGURA 5 Cadeia produtiva das empresas e clientes trabalhados

Os clientes (confeces) so de pequeno porte, dentro da classificao posta acima, localizadas na cidade de So Paulo (SP). A existncia de clientes comuns s empresas melhora a performance e a consistncia dos resultados da pesquisa, visto que tem-se um ganho no momento de avaliar a produo de cada empresa. Outro ponto que contribui para melhor avaliao o fato dos clientes entrevistados serem, em geral, do mesmo segmento de mercado (grandes magazines). O trabalho de campo foi dividido em duas fases. Na primeira delas foi realizado entrevistas junto s trs empresas (tecelagens) e seus clientes (confeces), visando avaliar a produo de cada uma delas sob os respectivos pontos de vista (cliente e empresa). Por questes ticas as empresas foram denominadas por A, B e C.

Os critrios competitivos avaliados foram adaptados s particularidades do setor e do contexto das empresas. A definio e o ajuste destes critrios ocorreram atravs de discusses com os empresrios participantes e seus clientes durante a realizao das entrevistas. A tabela 4.1 apresenta os critrios avaliados.

TABELA1 Lista dos critrios competitivos avaliados

N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Critrios competitivos
Especificaes: tecidos sem defeitos do tipo fio puxado, diferena de tonalidade, trama torta etc. Esttica: tecidos com caractersticas de toque, caimento, visual etc. Rapidez: velocidade na entrega dos pedidos Confiabilidade: pontualidade na entrega dos pedidos Flexibilidade de produto: desenvolvimento de novos tecidos em sintonia com a moda Flexibilidade de volume: aceitao tanto de pedidos pequenos como de grandes Flexibilidade de mix: variedade de tecidos Custo: associado ao preo final do tecido Flexibilidade de pagamento: flexibilidade nos prazos de pagamento considerando as necessidades dos clientes Parceria (atendimento):parceria na resoluo de problemas, pontualidade no atendimento s solicitaes dos clientes, ps venda etc.

Para o levantamento dos dados que caracterizam o grau de importncia e o desempenho dos critrios utilizou-se de entrevistas acompanhadas de questionrios direcionados a cada fase. Para isso, estabeleceu-se uma escala de valores conforme ilustra a tabela 4.2.

TABELA 4.2 Escala de valores utilizada na classificao dos critrios competitivos Grau de importncia Extremamente importante Muito importante Importante Pouco importante Sem importncia Grau de desempenho Muito melhor Melhor Igual Pior Muito pior Valores 5 4 3 2 1

As pontuaes (valores da escala) obtidas na prtica foram adaptadas escala de valores estabelecida por SLACK (1993) na construo da matriz de importncia-desempenho. A segunda fase do trabalho de campo compreende a discusso dos resultados obtidos junto s empresas participantes. Neste ponto, procurou-se debater com cada empresrio sua percepo a

respeito das necessidades de seus clientes frente aos critrios competitivos, alm de levantar as dificuldades em melhorar os critrios com baixo desempenho identificados na avaliao feita pelos clientes. Nos tpicos seguintes sero apresentados os resultados obtidos referente a cada empresa. Isso ser feito em duas fases. A primeira fase apresenta os resultados da avaliao da produo sob o ponto de vista do empresrio e de seus clientes e a segunda fase mostra a posio do empresrio frente aos resultados obtidos na primeira fase.

4.1. EMPRESA A A figura 6 apresenta a avaliao da produo da empresa A sob o ponto de vista de seu empresrio e a figura 7 a avaliao sob o ponto de vista de seus clientes.

FIGURA 6 Matriz importncia/desempenho sob o ponto de vista da Empresa A

FIGURA 7 Matriz importncia/desempenho sob o ponto de vista dos clientes (A)

Comparando as duas figuras acima nota-se uma divergncia entre o ponto de vista do empresrio e o ponto de vista de seus clientes, em relao a alguns critrios competitivos. Observe que em alguns casos o empresrio deu menor importncia a alguns critrios, quando que para seus clientes tais critrios foram mais importantes e vice-versa. Quando questionado a respeito deste cenrio o empresrio se mostrou surpreso, principalmente no que se refere ao critrio de lanamento de novos produtos (5). Esta posio se deu pelo fato da empresa possuir um profissional que realiza viagens com o objetivo de antecipar a moda. Por outro lado, segundo o empresrio, a empresa mudou seu foco de mercado, passando a priorizar a moda masculina. Talvez este fato tenha distorcido sua posio frente s necessidades dos clientes entrevistados (linha feminina) e do prprio desempenho de sua produo. Atravs da figura 7 podese notar o desempenho da empresa comparado aos concorrentes, segundo o ponto de vista de seus clientes. Neste ponto, discutiu-se com o empresrio as dificuldades de melhoria naqueles critrios que encontram-se na regio de melhoramento e ao urgente. O primeiro critrio atacado foi a rapidez na entrega (3). Sob o ponto de vista do empresrio, atualmente fica difcil atender bem a este critrio visto que os clientes querem o produto praticamente em pronta entrega, talvez por influncia dos importados. A pronta entrega difcil pois o tecido produzido pode no ter sada e neste caso o prejuzo seria muito grande. A qualidade (1) um fator importante porm no simples sua avaliao . s vezes os clientes exigem mais do tecido nacional do que dos importados, diz o empresrio.

A melhoria no critrio pontualidade na entrega (4) estaria associada prpria cadeia produtiva do setor. Os problemas podem surgir na tinturaria e nos fornecedores de matria - prima, por exemplo. Segundo o empresrio, h casos de ter mquinas paradas por falta de matria-prima. Alm disso, h problemas de manuteno e falta de material de reposio quando ocorre a quebra de um equipamento em um dia no til. Apesar da manuteno preventiva os incidentes podem ocorrer, afirma o empresrio. A reduo dos custos, o que melhoraria o critrio preo (8), praticamente impossvel nos dias de hoje segundo o empresrio. Na verdade, o custo tem aumentado devido ao aumento no preo da matria-prima. O empresrio no consegue reduzir custo na produo, principalmente na mo-deobra (est no limite), economia de energia, gua etc. Segundo ele, com uma reforma tributria o preo do produto seria melhor pela prpria reduo do custo Brasil. No que se refere ao critrio de variedade de produtos (7), o empresrio foi bem enftico: Os clientes acostumaram com uma gama muito grande de produtos importados. A realidade das empresas nacionais de pequeno porte diferente, sua capacidade produtiva limitada. No adiantaria lanar muitos produtos (tecidos) e no conseguir honrar com os compromissos. A parceria na resoluo de problemas (10) um critrio importante segundo o ponto de vista do empresrio; porm, no pode-se deixar de lado os problemas e as dificuldades existentes em outros segmentos da cadeia txtil. Segundo o empresrio, a parceria tem influncia no critrio prazo de pagamento (9), principalmente quando ocorre um descasamento entre as partes. Por exemplo, no possvel fornecer aos clientes uma forma adequada de pagamento (9) quando no se tem o mesmo por parte dos fornecedores. Ainda, a questo que as parcerias costumam aparecer somente quando a empresa est em bom andamento, diz o empresrio.

4.2. EMPRESA B A figura 8.a ilustra a avaliao da produo da empresa B sob o ponto de vista do empresrio e a figura 9 a avaliao sob o ponto de vista de seus clientes.

FIGURA 8 Matriz importncia/desempenho sob o ponto de vista da Empresa B

FIGURA 9 Matriz importncia/desempenho sob o ponto de vista dos clientes (B)

Pelas figuras nota-se uma divergncia entre o ponto de vista do empresrio e o de seus clientes em relao ao grau de importncia e desempenho de alguns critrios, porm o mesmo est um pouco pessimista em relao ao desempenho de sua produo. Quando questionado a este respeito, o empresrio diz ter sempre a idia de melhoria. Segundo ele, caso a avaliao fosse feita junto a outro conjunto de clientes, seu desempenho poderia ter sido inferior. O empresrio no acredita ter um bom desempenho perante a seus concorrentes, o que leva a uma posio de melhoria contnua. Nota-se pela figura 8.a que o empresrio possui uma viso distorcida comparada viso de seus clientes em relao ao critrio parceria (10). Segundo ele, fica difcil conseguir este tipo de

informao via cliente, sendo esta sua fonte de informao. Talvez o cliente possa estar desvalorizando seu desempenho para conseguir melhor negcio. No caso do critrio desenvolvimento de novos produtos (5), o empresrio considera o fato de que quando a pesquisa foi realizada ele no sabia que um de seus produtos daria certo. Talvez se a pesquisa fosse feita junto a um cliente para o qual um produto no agradou, o desempenho neste critrio teria sido pior, segundo ele. A viso distorcida do empresrio em relao ao critrio prazo de pagamento (9) pode refletir o fato do mesmo estar ciente de que seus clientes conseguem negociar a venda dos produtos quando ele oferece um preo atraente. No que se refere s dificuldades de melhoria naqueles critrios competitivos posicionados na regio de ao urgente e de melhoramento, o empresrio atribui basicamente ao custo. Segundo ele, para lanar novos produto (5), por exemplo, necessrio fazer investimentos em tecnologias. Porm, no adianta investir e no poder acompanhar os preos dos importados. Poderia at acompanhar em qualidade, mas isso no suficiente pois o cliente tambm quer preo. O empresrio atribui aos impostos a dificuldade em reduzir o custo final do produto. Mesmo obtendo melhores mquinas, segundo ele, fica difcil competir com o preo dos produtos importados. Outro ponto destacado so os problemas ocorridos devido demora dos tecidos e das amostras que vo para as tinturarias, prejudicando o lanamento de novos produtos no mercado (5), como tambm a rapidez na entrega dos tecidos (3). Seria at possvel fazer uma parceria com algumas tinturarias para melhorar os servios, mas as chances so poucas diz o empresrio. Outro fator que prejudica o desempenho da empresa a falta de flexibilidade por parte de seus fornecedores (fiaes e tinturarias), assim como ela para seus clientes. Segundo o empresrio, difcil negociar dentro da cadeia txtil. Enfatiza a necessidade de melhores tecnologias nas tinturarias para fornecerem acabamentos similares aos tecidos importados. Alega tambm, que as tinturarias no esto muito preocupadas com a qualidade, afetando consideravelmente o produto final. Alm disso, elas demoram em entregar as amostras para que a empresa possa fazer sua divulgao junto a seus clientes, dificultando o desempenho da empresa em lanar novas opes no mercado em um menor espao de tempo. Como verificado na pesquisa de campo, as confeces esto exigindo tecidos com pronta entrega. Segundo o empresrio, difcil fazer pronta entrega com tecidos que seguem a moda. Talvez isso fosse possvel com tecidos tradicionais, aqueles bsicos, para indstria, que permanecem no mercado durante muito tempo No compensa arriscar, melhor lanar as amostras e produzir sob

encomenda. um pouco conflitante a questo de pronta entrega pois os importados so comprados sob encomenda e a longo prazo (at 90 dias), s que o preo muito competitivo, alm de terem melhor acabamento diz o empresrio. A empresa at gostaria de oferecer a seus clientes variedades em tecidos, cores e pronta entrega. Porm, isso no possvel devido sua prpria capacidade produtiva e aos custos associados.

4.3. EMPRESA C As figuras 10 a e 11 apresentam o resultado emprico da avaliao da produo da empresa C sob o ponto de vista de seu empresrio e de seus clientes, respectivamente.

FIGURA10 Matriz importncia/desempenho sob o ponto de vista da Empresa C

FIGURA 11 Matriz importncia/desempenho sob o ponto de vista dos clientes (C)

Comparando as duas figuras acima nota-se claramente uma divergncia entre a posio do empresrio e dos clientes entrevistados, principalmente no que se refere aos critrios de rapidez (3), pontualidade (4), preo (8) e prazo de pagamento (9). Nota-se, a princpio, uma valorizao por parte do empresrio no que se refere ao desempenho dos critrios competitivos. Observe tambm uma divergncia no grau de importncia estabelecido para alguns critrios. Segundo o empresrio, o preo de seu tecido justo visto que seus produtos so de qualidade. A empresa optou pela qualidade de seus produtos, o que no fcil uma vez que trabalhar com tecidos sintticos deve-se ter um tratamento mais cuidadoso, diz o empresrio. Segundo ele, ter o produto que o cliente quer, na hora certa e com qualidade pode tornar o preo secundrio. Em relao aos critrios rapidez na entrega dos pedidos (3), pontualidade (4) e flexibilidade de pagamento (9), o empresrio atribui a divergncia basicamente ao fato de que a pesquisa foi realizada junto a clientes de pequeno porte. Ao avaliar tais critrios o empresrio tomou como base os clientes mais significativos. A empresa prioriza os clientes maiores e, consequentemente, os maiores pedidos de compra, visto que so eles quem mantm a empresa no mercado. Talvez se a pesquisa abrangesse esses clientes o desempenho em tais critrios poderiam ser melhor avaliados. A figura 11ilustra o desempenho da empresa comparado aos concorrentes, sob o ponto de vista de seus clientes. No geral nota-se que a empresa possui um desempenho adequado. Apenas os critrios

3, 4, 8 e 9 encontram-se na regio de melhoria e ao urgente da matriz importncia-desempenho. Segundo o empresrio, os juros altos prejudicam a melhoria do critrio prazo de pagamento (9) e a carga tributria um dos fatores principais que impede a reduo dos custos de produo, afetando diretamente o critrio preo (8). A empresa tem reestruturado seu sistema produtivo com objetivo de melhorar sua capacidade e eficincia. Alm de enxugar sua produo e modernizar seu maquinrio, muitas vezes ela troca algum fornecedor (fiao e tinturaria) por outro que oferea um produto mais barato e de melhor qualidade, em busca de reduzir os custos e melhorar o preo final de seu produto. A melhoria nos critrios de rapidez (3) e pontualidade (4) prejudicada por dois fatores bsicos: matria-prima (fio) defeituosa e problemas na entrega e acabamento por parte das tinturarias. Segundo o empresrio, falta uniformidade no acabamento dos tecidos, sendo as vezes devolvidos para reparos. Quando isso no possvel torna-se necessrio produzir outro lote do mesmo tecido, desperdiando tempo e capital. Falta tecnologia de acabamento nas tinturarias. s vezes no possvel dar acabamento em um tecido importado, por exemplo. H poucos fornecedores de matria-prima (fio) e poucas tinturarias, dificultando a criao de parcerias entre clientes e fornecedores, visando reduzir os problemas vigentes nas etapas de produo dos tecidos. Muitas vezes somos obrigados a receber um fio com defeito por falta de opo, diz o empresrio. Outro ponto destacado a dificuldade em produzir para pronta entrega devido grande variedade de tecidos. Segundo o empresrio, a pronta entrega invivel para a empresa dado o custo de estoque e o risco do produto no ser aceito no mercado. A idia reduzir estoques e produzir sob encomenda. Alguns produtos so produzidos para pronta entrega desde que tenham grandes chances de serem aceitos no mercado. Muitas vezes a deciso de produzir alguns tecidos se baseia no "feeling" do empresrio. Alm disso, a moda muito varivel e dinmica, impossibilitando o lanamentos de novos produtos em um curto espao de tempo (um ms, por exemplo).

5. CONSIDERAES FINAIS
Durante o trabalho de campo observou-se algumas necessidades comuns levantadas pelos confeccionistas (clientes). Um item muito questionado foi o lanamento de novos produtos (critrio 5). Segundo os clientes entrevistados, h poucas tecelagens que fazem isso. Tal fato permitiria a pronta entrega, melhorando a condio da confeco em atender seus clientes. O grau de importncia deste critrio visvel pelas figuras 7,9,11,refletindo as observaes feitas pelas

confeces. Nota-se pelas figuras que a empresa C possui melhor desempenho, segundo seus clientes, no lanamento de novos produtos em sintonia com a moda. Isso consistente pois, segundo o executivo da empresa, o lanamento de novos produtos um critrio forte na empresa. A empresa possui profissionais que pesquisam o mercado interno e externo a fim de antecipar a moda. A produo sempre est adiantada em relao prxima estao, porm sob encomenda. J no caso das empresas A e B, este critrio no possui um desempenho adequado. Segundo um dos confeccionistas entrevistados, falta nestas empresas mais desenvolvimento de novos produtos. Na maioria das vezes elas esperam os produtos serem lanados e aceitos pelo mercado para a partir da produz-los. Segundo os empresrios (A e B), fica difcil manter profissionais pesquisando o mercado devido s suas prprias limitaes. Normalmente, as pesquisas so realizadas atravs do prprio empresrio, meios de comunicao e dos representantes da empresa. Outro critrio lenvantado pelas confeces foi a variedade dos tecidos (7), porm com um grau de importncia menor que o critrio lanamento de novos produtos (5) (figuras7,9 e 11). Por outro lado, segundo um confeccionista, melhor ter pouca variedade e bom produto a ter grande variedade e produto ruim. Segundo as tecelagens entrevistadas (A, B e C), devido ao grande nmero de opes de tecidos e dinmica da moda torna-se impossvel oferecer ao mercado grande variedade, novos lanamentos e pronta entrega ao mesmo tempo. Alm disso, so fatores que requerem, mesmo individualmente, altos custos e corre-se o risco do produto no ser aceito no mercado, prejudicando principalmente as pequenas empresas que possuem maior limitao de recursos. Um ponto comum ressaltado tanto pelas tecelagens como pelas confeces so os problemas com as tinturarias, prejudicando critrios como rapidez (3) e pontualidade na entrega dos tecidos (4), itens de grande importncia para os confeccionistas (figuras 7,9 e 11). Segundo os entrevistados, o padro de qualidade das tinturarias nacionais muito ruim. s vezes novos lotes de tecidos devem ser produzidos devido a defeitos oriundos da tinturaria, como destacado por um empresrio. Alm dos defeitos, como tecido torto e manchado, as tinturarias atrasam a entrega dos pedidos dificultando as tecelagens a atenderem seus clientes pontualmente. Uma soluo seria criar um sistema de parcerias entre tecelagens e tinturarias, objetivando reduzir os problemas existentes. Segundo um empresrio, a parceria torna-se difcil devido escassez de tinturarias bem como de fornecedores de fios (fiaes).

No que se refere s parcerias (critrio 10), a maioria das confeces entrevistadas enfatizaram que as tecelagens deveriam possuir iniciativa prpria, questionar solues para os problemas e no dizer que o problema no tecido culpa da confeco, o que s vezes acontece. Seria bom haver visitas constantes por parte das tecelagens para melhorar o prprio tecido, diz um cliente. O trabalhode campo mostrou a importncia do critrio de atendimento. Por exemplo, alguns clientes entrevistados disseram que a empresa B acessvel s negociaes e compra seu produto devido parceria, que facilitada pois as visitas s confeces so realizadas, na maioria das vezes, pelo prprio empresrio. A empresa tem interesse em crescer e melhorar seu desempenho, diz um cliente. Na mdia, as tecelagens pesquisadas possuem bom desempenho neste critrio como podese notar pelas figuras 7,9 e 11. No geral, segundo os confeccionistas, as tecelagens deveriam melhorar na maioria dos critrios avaliados. Na maioria das vezes os produtos so deficientes em relao aos importados. O controle de qualidade tambm ruim. J aconteceu o caso de uma confeco comprar um tecido e ele veio com a metade de outro ,diz um confeccionista. Alm disso, algumas tecelagens chegam a mudar a composio do tecido e no avisam. Na mdia, as indstrias txteis nacionais esto sem capacidade produtiva, elas no possuem capacidade de produzir com qualidade e baixo preo. So restritas em relao tecnologia de equipamentos e gesto da produo; por exemplo, os empresrios de Americana, foram muito acomodados nos investimentos (preferiram investir em carros, fazendas etc.), diz um cliente entrevistado. Ultimamente elas tiveram que correr atrs do prejuzo e modernizaram-se devido grande concorrncia com os importados, diz outro confeccionista. Em contrapartida, segundo os empresrios entrevistados (A, B e C), as confeces exigem muito das tecelagens nacionais, porm deixam a desejar em alguns pontos. Por exemplo, um dos problemas levantados o cancelamento dos pedidos por parte das confeces alegando mudana na coleo, falta de dinheiro e at falta de espao para estocagem. Ocorre do confeccionista comprar de vrias tecelagens e ficar com aquela que entrega primeiro; falta compromisso de compra ressalta, um dos empresrios. Muitas vezes o cancelamento ocorre por falta de planejamento das prprias confeces. A dinmica da moda contribui para este fator. Segundo os entrevistados, no Brasil a tecelagem normalmente financia o cliente, o que muito arriscado para o empresrio. Isso no ocorre com os importados pois as encomendas muitas vezes so pagas antecipadamente. Outro ponto o fato dos clientes no fazerem programao dos pedidos como antes, dificultando a rapidez, pontualidade das entregas e a programao da produo das tecelagens. Atualmente, os clientes preferem trabalhar com estoque de pronta entrega, talvez pela prpria cultura dos

importados, o que no interessante para a empresa principalmente por questes de custo, diz um dos empresrios entrevistados. Atualmente, algumas confeces esto se voltando para o mercado nacional devido ao critrio de confiabilidade na entrega dos produtos e possibilidade de comprar mais de uma vez um mesmo tipo de tecido. Isso torna-se difcil ao trabalhar com produtos importados devido defasagem das estaes e, consequentemente, da moda. Este ponto de vista defendido por um dos clientes entrevistados. Segundo ele, na maioria das vezes no possvel importar o mesmo tecido vrias vezes, isto porque o tecido l fora j no mais fabricado quando ganha mercado no Brasil. Por outro lado, comprar importados obter melhor qualidade e baixo preo. Neste contexto, segundo a posio de uma confeco, as tecelagens devem estar atentas ao mercado e ter percepo das necessidades de seus clientes, melhorando seu desempenho nos produtos e servios prestados.

6. REFERNCIA BIBLIOGRFICA
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