SISTEMA DE PERSONAL

DEFINICIN: El sistema de personal describe las actividades de la administracin de recursos humanos de una empresa, en trminos de requerir insumos, transformarlos y convertirlos en productos. SUBSISTEMA DE PERSONAL: Reclutamiento y Seleccin: el primero trata de proporcionar y contratar a los candidatos ms idneos, con las capacidades, competencia t aptitudes requeridas para llevar a cabo la tarea. Adiestramiento y Desarrollo: es un requisito de la organizacin orientado hacia la calidad del personal. Es el equivalente humano al mantenimiento y actualizacin del equipo. Clasificacin y Remuneracin: luego de la descripcin de cargo/puesto se realiza este paso para ubicar al personal donde logre realizar sus tareas de una forma eficiente y eficaz. Higiene y Seguridad: todo empleado de cualquier organizacin debe realizar sus actividades sin ninguna distincin en un lugar donde su integridad fsica y su salud no este en riesgo. Relaciones laborales: En todo entorno laboral debe existir un ambiente placido y tranquilo en donde todo el personal pueda desempear sus actividades sin ningn tipo de problema. FUNCIONES DEL SISTEMA DE PERSONAL A. Subsistema de provisin de RRHH: que incluye la investigacin del mercado moderno, mano de obra, reclutamiento y seleccin. B. Subsistema de aplicacin de los RRHH: que incluye la descripcin y anlisis de puestos o de cargos y la evaluacin del desempeo. C. Subsistema de mantenimiento de los RRHH: que incluye la compensacin o administracin de salarios, los beneficios sociales e higiene y seguridad del trabajo. D. Subsistema de desarrollo de los RRHH: que incluye el entrenamiento y desarrollo de personal as como el desarrollo organizacional. E. Subsistema de control de los RRHH: que incluye la recoleccin de datos y su tratamiento, informes y auditoria de recursos humanos. higiene y seguridad del trabajo. D. Subsistema de desarrollo de los RRHH: que incluye el entrenamiento y desarrollo de personal as como el desarrollo organizacional. E. Subsistema de control de los RRHH: que incluye la recoleccin de datos y su tratamiento, informes y auditoria de recursos humanos. Sistema de Personal en las Empresas Un Sistema Principal De La Organizaciones Es un componente principal de la amplia funcin administrativa, es ms que la administracin de personas por supervisores o jefes, que las responsabilidades de personal que se asignan a un administrador o departamento especifico. La efectividad del sistema de personal, se puede evaluar en trminos de su contribucin a la efectividad, con que una organizacin logra sus objetivos particulares. Qu Es Un Sistema De Personal? Constituye un sistema de muchas actividades interdependientes, toda actividad influye en otra y otras ms. Cuando las actividades esta interrelacionadas forman un sistema. Un sistema consta de dos o ms partes que interactan, pero poseen lmites claros y precisos. Las principales funciones se encuentran ligadas con el personal. Definicin De Sistema De Personal Conjunto de actividades de administracin de personal, relacionadas entre s para lograr un adecuado desempeo organizacional. Objetivos Del Sistema De Personal Los recursos humanos de una organizacin, consta de todas las partes de todos los niveles.

Una organizacin puede ser una empresa industrial, tienda de autoservicios, lnea area, despacho de consultores. Estas pueden ser pequeas, medianas y grandes. Los objetivos son: Regular de manera justa y tcnica las fases de las relaciones de trabajo en una organizacin. Elevar la productividad del personal, promover la eficacia y eficiencia Proporcionar una fuerza laboral eficiente para alcanzar los planes y objetivos organizacionales Satisfacer requisitos de bienestar de los trabajadores, crear condiciones satisfactorias de trabajo Facilitar el rendimiento organizacional Resolver los problemas que se susciten Los objetivos caen en dos categoras generales de objetivos: eficiencia y equidad. SISTEMA: Es un conjunto de partes en integracin para alcanzar un conjunto de objetivos. SISTEMA CERRADO: Es aquel que no intercambia energa con el medio. SISTEMA ABIERTO: Es aquel que interacta con el medio SISTEMA VIABLE: Es aquel que sobrevive y es capaz de adaptarse a las variaciones del medio. PARADIGMA: Constelacin de logros compartidos por una comunidad PROPIEDADES EMERGENTES: Emergen del todo de un sistema y no se encuentran en sus partes. SINERGIA: Las propiedades emergentes dan lugar a la sinergia, la suma o unin de elementos mas all de su esencia. AUTORREGULACION: Tendencia de un sistema a autorregularse. en un equilibrio dinmico. ECOLOGIA: Ecosistemas son un conjunto de organismos interactuando entre si y con el medio para mantener la homeostasis ENTROPA: Todo sistema tiende a su estado ms probable, el desorden o el caos. -Informacin = entropa. ESTRUCTURAS DISIPATIVAS: Estructuras que se generan en sistemas complejos con alta fluctuacin lejos del equilibro.

Divisin de personal: Las divisiones de personal clasifican una sociedad en sub-unidades. En el Customizing se definen las divisiones de personal individuales de una sociedad, que tienen un identificador alfanumrico de cuatro dgitos. La divisin de personal desempea las siguientes funciones: La divisin de personal se utiliza para generar valores propuestos para el registro de datos como, por ejemplo, un rea de nmina del empleado. La divisin de personal constituye un criterio de seleccin para las evaluaciones. La divisin de personal constituye una unidad de verificacin de autorizacin.

Estructura de la organizacin del sistema del personal

La gestin estratgica consiste en desempear un plan de desarrollo, competencias diferenciadoras, herramientas profesionales, compensaciones y remuneraciones, y niveles de trabajo. Estos factores conforman los nuevos enfoques de los Recursos Humanos.

http://mba.americaeconomia.com/articulos/reportajes/posicionesgeneralistas-la-tendencia-laboral-que-se-masifica-en-america-latina

REVOLUCION DEL PERSONAL RR.HH

La administracin de personal no apareci de improviso, y aunque no es posible sealar cundo se dio inicio al uso de sus tcnicas, s sabemos que es condicin indispensable para la existencia de la civilizacin. Desde la ms remota antigedad el hombre al hacerse gregario tuvo que practicar alguna forma de divisin del trabajo y asumir, aceptar, pelear o apoyar un liderazgo.

QU ES TRABAJO?
El trabajo, segn el artculo 5 del cdigo sustantivo del trabajo, es toda actividad humana libre, ya sea material o intelectual, permanente o transitoria, que una persona natural ejecuta conscientemente al servicio de otra, y cualquiera que sea su finalidad, siempre que se efecte en ejecucin de un contrato de trabajo. La definicin que del trabajo hace el cdigo sustantivo del trabajo, se aleja bastante de la definicin econmica o sociolgica, puesto que la legislacin laboral considera trabajo a toda actividad humana, siempre y cuando se realice con la existencia de un contrato de trabajo, por tanto, para la legislacin laboral, si no hay un contrato de trabajo de por medio [verbal o escrito], cualquier actividad que realice un individuo no se considera trabajo. Resulta obvia esta definicin, toda vez que si para efectos laborales se considerara trabajo cualquier actividad humana desarrollada, as fuera sin la existencia de un contrato laboral, cualquier persona podra trabajar en la propiedad de otra sin su consentimiento y luego exigir el reconocimiento de su trabajo. ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

Es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general. La ARH consiste en la planeacin, organizacin, el desarrollo, la coordinacin y el control de tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del personal en la medida en que la organizacin representa el medio que permita a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo (I. Chiavenato). ORGENES No se puede hablar de forma separada del origen de la Administracin de Recursos Humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el Derecho Laboral y la Administracin cientfica, as como otras disciplinas. Se alude al Derecho Laboral porque aparece ste como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, pensando que bastara aplicar los preceptos legales en forma fra para la obtencin de buenos resultados, pero se encontr que las relaciones que se requeran necesitaban estudio, entendimiento y la elaboracin de una buena serie de principios para la buena practica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban mas de una mera improvisacin. Asi mismo, los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administracin, a travs de la coordinacin, direccin y, por tanto, del mejor empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del rea, creo las oficinas de seleccin. La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de mercados, finanzas, produccin y en igual forma empezaron a aparecer en Estados Unidos los departamentos de relaciones industriales, como consecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos una funcin tan importante y dejar de improvisar en tal rea. En nuestro pas, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se percibi al igual que en otras partes, que esta funcin no consista solamente en la elaboracin de nominas y pagos previsionales, sino que da a da se hacan mas complicadas y que no bastaba con el jefe de personal que pretenda ser amigo de todos. VER MAS

ACTIVIDADES DE LA ADMINISTRACIN DE R.R.H.H

Los objetivos de la administracin de recursos humanos derivan de los objetivos de la organizacin. Uno de los objetivos de toda empresa es la elaboracin y la distribucin de algn producto (bien de produccin o de consumo) o la prestacin de algn servicio (como una actividad especializada). Paralelos a los objetivos de la organizacin la Gerencia de Recursos Humanos debe considerar los objetivos individuales de sus miembros. Los principales objetivos de la administracin de recursos humanos son: Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades, motivacin y satisfaccin suficientes para conseguir los objetivos de la organizacin. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplica cin, el desarrollo y la satisfaccin plena de las personas y el logro de los objetivos individuales. Alcanzar la eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles. Usamos aqu la palabra administracin tambin en el sentido amplio del trmino. No nos estamos refiriendo a los aspectos administrativos del rea sino a la accin de administrar, y administrar en su primera acepcin: gobernar, regir, aplicar. Administracin de recursos humanos hace a su manejo integral, a su gobierno. Implica diferentes funciones desde el inicio al fin de una relacin laboral: Reclutar y seleccionar empleados; Mantener la relacin legal/contractual: llevar sus legajos, pagarles los salarios, etc.; Capacitar y entrenar; Desarrollar sus carreras/evaluar su desempeo; Vigilar que las compensaciones (pagos) sean correctas; Controlar la higiene y seguridad del empleado; Despedir empleados POR QU ES IMPORTANTE LA ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS? Lo es para todos los gerentes, para todas las reas. Es importante conocer las herramientas de recursos humanos porque NO ES BUENO: Tomar a la persona equivocada; Tener alta rotacin de personal o personal insatisfecho; Que la gente no est comprometida; Que los empleados piensen que su salario es injusto; Que el personal no est capacitado, o que estndolo en el momento de la incorporacin, pierda luego su nivel. Para evitar estos inconvenientes, los gerentes de todas las reas deben tener buenas herramientas y preocuparse de la calidad de vida de los trabajadores. Las nuevas tendencias afectan al personal Si bien no hay tendencias totalmente nuevas, el mundo va hacia una direccin en materia de calidad de vida que afecta las polticas de recursos humanos. Como contraparte, el mundo se encuentra al inicio del nuevo milenio con alto desempleo en muchos pases occidentales, personas

sin hogar y por debajo del nivel de supervivencia. Parece una paradoja que, por un lado, el trabajo humano requiera de un mejor entorno laboral y por otro, muchos miles de seres humanos no tengan trabajo ni sustento. En el esquema siguiente se muestran las principales funciones de cada una de las reas:

PRINCIPALES POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS

PLANEACIN RRHH

Gestin y planificacin de los recursos humanos

Qu es gestin y planificacin de Recursos Humanos?
La planificacin de los RRHH est relacionada con el flujo de personas que entran y salen de la organizacin. Involucra la proyeccin de las necesidades laborales, el suministro del mismo y la planificacin de los programas necesarios para asegurar que la organizacin tendr los empleados calificados cuando y donde lo requieran. La planificacin estratgica de RRHH enfatiza un papel proactivo en la funcin de RRHH como un participante en la formulacin de planes organizacionales estratgicos

Un modelo de gestin y planificacin de RRHH

El planeamiento de RRHH requiere dos tipos de informacin: De afuera del ambiente externo (cambios predecibles eneconoma o en una industria especifica (condiciones del mercado laboral en sexo, edad y raza as como de regulaciones gubernamentales) De adentro de la organizacin (planes organizacionales acorto y largo plazo, tambin la cantidad de individuos que van a estar en un periodo retirndose o abandonando la empresa) Una vez el planificador de RRHH obtiene la informacin externa e interna puede prever la demanda futura de empleados (tanto interna de empleados y sus habilidades y promocionalidad as como la disponibilidad de diferentes personas en el mercado externo laboral). El ltimo paso es que al planear RRHH se disea un programa que asegure que la demanda en el futuro.

Quin planifica?
El planeamiento tradicional de RRHH es iniciado y manejado por el departamento de RRHH. Sin embargo como la informacin es requerida de todas las partes de la organizacin, los gerentes en lnea deben ser involucrados en este proceso principalmente el planeamiento de RRHH estratgico.

Para quin se realiza la tarea de planificacin en el campo de rrhh?

Al disear un sistema de planificacin de RRHH existen muchos aspectos a tomar en cuenta para quien debe ser diseado. Familias de puestos (nmero de personas necesitadas en un tipode trabajo en particular por ejemplo se necesitan 350 ingenieros elctricos) Puestos problemticos. Puestos de ms alta estrategia e importancia en unaorganizacin pivotal rule. Todos los dems puestos son considerados de apoyo y de menos importancia para el xito futuro de la empresa.

Plan de sucesin para los puestos de alta Gerencia, el cualconsiste en identificar potenciales reemplazos para suministrarle el entrenamiento necesario para que este completamente calificado para esas posiciones futuras.

Cundo la planificacin debe ser hecha?

Usualmentela organizacin debe hacerla una vez al ao, sin embargo una modificacin puede ser incluida basada en nueva informacin durante el ao. Por ejemplo, si hay una baja inesperada en el mercado, en ese momento, los planes de reclutamiento deben ser reconsiderados.

Proyectando la demanda laboral

El mtodo de proyectar la demanda puede ser dividido en dos categoras: mtodo matemtico y de juzgamiento Mtodo de juzgamiento Este mtodo utiliza el conocimiento de la gente para predecir el futuro (informacin cuantitativa y la intuicin) Se usa mucho en las pequeas empresas o por aquellos que no tienen experiencia en mtodos ms complejos. En el mtodo de juzgamiento, se puede utilizar dos tcnicas que describimos a continuacin:

Tcnica de grupo nominal

o o o Se presenta a un grupo de gerentes el tema Cada uno de los participantes procede a poner por escrito las respuesta que estime pertinentes Despus de 10 minutos, se discuten las sugerencias en grupo y se anotan las iniciativas de esta discusin

Tcnica de Delfos
Se basa en que un grupo llegue a un consenso sobre una proyeccin o o o El primer paso es desarrollar un cuestionario annimo que le pregunte al experto una opinin y porque tiene esa opinin. Los resultados son compilados y regresados a los expertos junto con un segundo cuestionario annimo. El proceso se repite varias veces hasta que se logra un consenso

El proceso se repite varias veces hasta que se logra un consenso. Este mtodo no es muy efectivo si se requiere la respuesta de forma rpida

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene as un conjunto de solicitantes, del cual saldrn posteriormente los nuevos empleados. El proceso de seleccin se considera independientemente del reclutamiento. Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante. Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en ninguna sociedad.

Proceso de reclutamiento.
Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente til, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro. El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar informacin adicional ponindose en contacto con el gerente que solicit el nuevo empleado.

Entorno de reclutamiento.
Se debe considerar el entorno en que habrn de moverse. Los lmites del ese entorno se originan en la organizacin, el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos ms importantes son:

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos. Polticas de la compaa. Planes de recursos humanos. Prcticas de reclutamiento. Requerimientos del puesto.

Lmites y desafos del reclutamiento.

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos:
La tasa de desempleo en el rea, las condiciones del ramo de la compaa, a abundancia o escasez en la oferta de personal, los cambios en la legislacin laboral y las actividades de reclutamiento de otras compaas incluyen en la tarea de obtener un grupo de solicitantes para una ocupacin dada. Aunque estos factores se incluyen en la planeacin de recursos humanos, con frecuencia las condiciones econmicas varan rpidamente. El reclutador puede acudir a tres ndices bsicos:

Indicadores econmicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de la economa de un sector, de una zona geogrfica o de toda la nacin.

Actividades de reclutamiento de otras compaas. Permiten conocer las estrategias bsicas que se plantean las organizaciones competidoras. En muchos casos, puede medirse con relativa precisin a travs de los avisos publicados. Pero esta tcnica puede resultar costosa. Las ventas actuales de la compaa y sus metas. Debido a que los planes de recursos humanos se basan parcialmente en las predicciones de ventas, las variaciones entre las ventas reales y las previstas constituyen un factor vital.

Polticas y normas de la organizacin:

En ocasiones, las polticas que se fije la compaa pueden convertirse en limitantes de las actividades de reclutamiento. Polticas de promocin interna. Las polticas de promocin interna estipulan que los actuales empleados tienen opcin preferencial para acceder a determinados puestos. Tiene el mrito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo. Esta prctica puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organizacin. Obviamente, la necesidad de contar con un inventario actualizado de conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando la organizacin instituye esta poltica. Polticas de compensacin. Un factor limitante comn en muchas reas de reclutamiento son los niveles de compensacin que estipulan las organizaciones. Por lo comn, los reclutadores tienen un mnimo grado de discrecionalidad en las compensaciones que ofrecen. El reclutamiento a nivel internacional conduce a mltiples excepciones y modificaciones de las polticas nacionales. En esta rea, el reclutador deber trabajar en colaboracin con los asesores legales y comerciales de la corporacin. Polticas sobre situacin del personal. Actuando en consonancia con las leyes de un pas determinado, la organizacin puede proceder a vetar o favorecer la contratacin de personal temporal, por ejemplo. Estas decisiones y parmetros incidirn directamente sobre las actividades de reclutamiento. Polticas de contratacin internacional. Con frecuencia, determinadas legislaciones estipulan el nivel mximo de extranjeros que pueden laborar en una organizacin, lo cual ejerce efectos directos sobre las polticas de una corporacin.

Planes de recursos humanos:

En las compaas grandes y tecnolgicamente avanzadas, los reclutadores usan con frecuencia un plan de recursos humanos para definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporacin sigue una poltica basada en las promociones internas. Estos planes pueden estipular cules puestos se deben llenar con personal externo, y cules se deben cubrir externamente.

Prcticas de reclutamiento en el pasado:

Con frecuencia, las organizaciones tienden a perpetuar polticas y prcticas que dieron resultado en el pasado, sin someterlas a un anlisis crtico, sin considerar que conviene revisarlas con frecuencia.

Requisitos del puesto:

El reclutador debe hacerse la pregunta: Qu es lo que realmente requiere este puesto? A niveles intermedios, se ha determinado que con frecuencia las habilidades realmente esenciales son la

capacidad de leer y escribir bien, una actitud de responsabilidad profesional, y la capacidad de comunicarse con otras personas. La disposicin para aprender es tambin una caracterstica crucial. Por lo general, las personas ms calificadas y con ms experiencia solicitarn ingresos ms altos. Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfaccin en el trabajo que es posible que una persona excesivamente calificada va a encontrar en un puesto que presenta mnimos desafos a su capacidad profesional. Determinar exactamente cules sern las responsabilidades del puesto que se intenta llenar es la nica alternativa para obtener candidatos adecuados. Es esencial responder a lo siguiente: Para desempear este puesto: Qu es necesario hacer? Qu es necesario saber? Qu es necesario aprender? Qu experiencia es realmente relevante?

Costos:
El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por lo comn son poco flexibles. El costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser considerable para la organizacin.

Incentivos:
Las compaas modernas no solamente promueven sus productos, tambin venden su imagen laboral, con incentivos y programas que les dan un margen de ventaja en el campo del reclutamiento de los recursos humanos. Ejemplos: programas de apoyo a la educacin formal de su personal, servicios de guardera, planes de cafetera.

Canales de reclutamiento.
Los canales ms usuales los constituyen la solicitud directa al empleador, los contactos de amistades y la respuesta a los avisos de la prensa. En e nivel ejecutivo, se utilizan los servicios de las agencias "cazadoras de talentos". La informacin proveniente de amigos y parientes es la ms precisa y detallada. Le sigue en precisin la que obtiene el solicitante que se presenta personalmente para solicitar empleo. Por regla general, las personas que estn en busca de un empleo utilizan ms de un canal.

Candidatos espontneos:
Los candidatos espontneos se presentan en las oficinas del empleador para solicitar trabajo o envan por correo su curriculum vitae. Las solicitudes que se consideran de inters se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre demasiado tiempo para que se las considere vlidas (un ao).

Recomendaciones de los empleados de la empresa:

Es probable que los empleados de la empresa refieran candidatos potenciales al departamento de personal. Esta prctica tiene algunas ventajas:

1. Los candidatos que llegan a la compaa por ese canal ya poseen cierto conocimiento de la organizacin 2. Es probable que el personal especializado de la compaa conozca a otros tcnicos y cientficos difciles de localizar. 3. Los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente mostrarn similares hbitos de trabajo y actitudes semejantes. Adems, estos candidatos desearn esmerarse en su trabajo para corresponder al amigo que lo recomend.

Anuncios en la prensa:
Pueden llegar a mayor nmero de personas. Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compaa y proporcionan instrucciones sobre cmo presentar la solicitud de trabajo. Cuando se intenta localizar candidatos muy especializados pueden insertarse anuncios en revistas y peridicos profesionales. Esta tcnica presenta la desventaja de que puede producirse un alud de solicitudes, o por el contrario encontrar escasa respuesta. Cuando la compaa empleadora se identifica en el aviso, no es posible encontrar candidatos para reemplazar a un empleado actual. Resulta importante redactar los avisos desde el punto de vista del candidato. Es errneo presentar exclusivamente los requerimientos de la compaa. Siempre es preferible ser breve y conciso. El aviso ideal debe incluir: Las responsabilidades del empleo. La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando canales e informacin inicial a presentar. Los requerimientos acadmicos y laborales mnimos para cumplir la funcin. El reclutador tambin puede recurrir a compaas especializadas en la deteccin de personal. Estas compaas pueden dividirse en: Agencias de empleos. Establecen un puente entre las vacantes de sus clientes y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontneas. El pago a la agencia puede provenir de la compaa contratante o del candidato. Una tarifa comn es un mes de sueldo del empleado o el 10% de su ingreso anual. De identificacin de personal de nivel ejecutivo. Solamente contratan ciertos recursos humanos especficos, a cambio de un pago cubierto por la compaa contratante. Algunas compaas se especializan en buscar personal de nivel ejecutivo, en tanto otras lo hacen en la identificacin de tcnicos o cientficos. Estas empresas operan mediante bsquedas activas entre los empleados de otras organizaciones. Estas prcticas han sido cuestionadas a nivel tico. Adems, se puede recurrir a: Instituciones educativas. Las universidades, las escuelas tcnicas y otras instituciones acadmicas son una buena fuente de candidatos jvenes que harn moderadas peticiones de salarios. Asociaciones profesionales. Muchas asociaciones profesionales establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociacin tienden a mantenerse muy actualizados en su campo. Sindicatos. Es prctica comn de muchos sindicatos llevar relaciones actualizadas de sus afiliados, especificando incluso su disponibilidad laboral.

Agencias de suministro de personal temporal. Estas agencias operan "prestando" personal a una compaa que requiere llenar una vacante durante un determinado lapso. Presenta las ventajas de rapidez para suministrar personal clave y las tarifas relativamente razonables que cobran. Personal de medio tiempo. Aunque hay notables variantes en este mercado, muchas empresas continan mostrndose reticentes a formar un vnculo laboral que para la compaa conlleva todas las responsabilidades legales sin aportar a cambio los servicios totales del empleado. Puede emplearse mediante este sistema a un experto en cmputo, un contador o un repartidor.

Formas de solicitud de empleo.

Cumplen la funcin de presentar informacin comparable de los diferentes candidatos. Esto tiene gran inters, ya que slo as se podr tomar una decisin objetiva.

Datos personales:
El deber tico de mantener privada la informacin disponible es evidente. El reclutador debe mantener la atencin en las caractersticas que realmente son operativas para el puesto.

Preparacin acadmica:
La educacin recibida constituye un indicador decisivo para la evaluacin de los candidatos. Un reclutador debe procurar identificar candidatos con formacin acadmica que se relacione con el puesto en forma operativa. Los grados acadmicos no garantizan eficiencia en el desempeo de ciertas funciones.

Antecedentes laborales:
Los empleos anteriores permiten saber si el solicitante es una persona estable o si cambia de una ocupacin a otra con frecuencia. Tener un antecedente sobre el desempeo laboral proporciona datos sobre las responsabilidades y experiencias del candidato.

Pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempos:

Especialmente cuando se recluta para llenar vacantes de nivel ejecutivo, las compaas suelen tener muy presente el hecho de que sus empleados constituyen la imagen de la organizacin. Los pasatiempos revelan las facetas importantes de la personalidad.

Referencias:
Aunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan aspectos importantes del candidato.

Autenticidad:
Es comn solicitar al candidato que firme la solicitud de su puo y letra. Bajo la rbrica aparece una leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud, ocultamiento o tergiversacin deliberada har nulo su contrato de trabajo. Esta clusula no tiene vigencia indefinida, normalmente el plazo mximo es el perodo de prueba.

Seleccin de Personal
Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin, que implica una serie de pasos que consumen cierto tiempo. El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes. En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin. La funcin de contratar se asocia ntimamente con el departamento de personal y constituye con frecuencia la razn esencial de la existencia del mismo. Cuando la seleccin no se efecta adecuadamente, el departamento de personal no logra los objetivos, ni cumple los desafos. Una seleccin desafortunada puede impedir el ingreso a la organizacin de una persona con gran potencial o franquear el ingreso a alguien con influencia negativa.

Objetivos y desafos de la seleccin de personal.

La informacin brinda el anlisis del puesto proporciona la descripcin de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeo que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazo permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisin y conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada; y los candidatos, que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se pueda escoger. Estos tres elementos determinan la efectividad del proceso de seleccin. Hay otros elementos adicionales que tambin deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad.

Seleccin de personal: panorama general.

El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para decidir cul solicitante cubrir el puesto vacante. La funcin del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacin a identificar el candidato que mejor se adecue a las necesidades generales de la organizacin.

Seleccin interna:
En la mayor parte de los casos, los gerentes tienden a esperar que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la poltica interna de la compaa determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mnimo de dos semanas antes de ofrecerlo al mercado externo. La evaluacin de los candidatos internos puede requerir das de labor. Y es probable que transcurran varias semanas adicionales antes de que ese segundo puesto pueda ser desempeado por alguien ms. El proceso externo de reclutamiento y seleccin puede aadir semanas al objetivo de llenar una vacante.

Razn de seleccin:
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situacin ideal del proceso de seleccin. Cuando un puesto es difcil de llenar, se habla de baja razn de seleccin. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razn de seleccin.

La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos finalmente contratados y el nmero total de solicitantes. Cuando en una organizacin se presentan con frecuencia razones de seleccin bajas, se puede inferir que el nivel de adecuacin al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas ser bajo.

El aspecto tico:
Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y los obsequios, el intercambio de servicios y toda otra prctica similar resultan no slo ticamente condenables, sino tambin de alto riesgo. Una contratacin obtenida mediante un soborno introduce a la organizacin a una persona que no solamente no ser idnea y que se mostrar refractaria a todas las polticas de personal, sino que tambin se referir al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto.

Desafos de la organizacin:
El proceso de seleccin no es un fin en s mismo, es un medio para que la organizacin logre sus objetivos. La empresa impondr lmites, como sus presupuestos y polticas que influyen en el proceso. Las metas de la empresa se alcanzarn mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia especfica en que se desempea. Es en el mejor inters de la empresa planear polticas flexibles, modernas e inteligentes que contemplen factores diferentes al lucro a corto plazo.

Concepto global de seleccin.

Varias organizaciones han desarrollado sistemas de seleccin interna, mediante los cuales se puede equiparar el capital humano con potencial de promocin por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra.

Paso 1: recepcin preliminar de solicitudes.

El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal, o con la peticin de una solicitud de empleo. Los siguientes pasos de seleccin consisten en gran medida en la verificacin de datos contenidos en la solicitud, as como los recabados durante la entrevista.

Paso 2: Pruebas de idoneidad.

Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difcil medir la idoneidad de los aspirantes.

Validacin de pruebas:
La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relacin significativa con el desempeo de una funcin o con otro aspecto relevante. Entre ms alta sea la correlacin entre los resultados y el desempeo, ms efectiva ser la prueba como instrumento de seleccin. Cuando la puntuacin y el desempeo no se relacionan, la prueba no es vlida, por lo que no debe emplearse para fines de seleccin.

Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de la demostracin prctica y el racional. El enfoque de la demostracin prctica se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer. El enfoque racional se basa en el contenido y en el desarrollo de la prueba. Por lo general, el enfoque de la demostracin prctica se prefiere siempre que puede aplicarse, porque elimina muchos elementos subjetivos. Adems de ser vlidas, las pruebas deben ser confiables. Por confiabilidad se entiende que la prueba tenga la caracterstica de que cada vez que se aplique al mismo individuo, se obtendrn similares resultados.

Diversos tipos de prueba psicolgica:

El propsito exacto de una prueba, su diseo, las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba, que debe consultarse antes de emplearla. Se instruye tambin sobre la confiabilidad de la prueba y de los resultados de validacin obtenidos por el diseador.

Instrumentos para la administracin de exmenes:

Existe una amplia gama de exmenes psicolgicos para apoyar el proceso de seleccin, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal. Cada tipo de prueba postula un objetivo diferente. Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad. Se encuentran entre las menos confiables. Su validez es discutible, porque la relacin entre personalidad y desempeo con frecuencia es muy vaga y subjetiva. Las pruebas de conocimiento son ms confiables, porque determinan informacin o conocimientos que posee el examinado. Las pruebas de desempeo miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones del puesto. La validez de la prueba depende de que el puesto incluya la funcin desempeada. Las pruebas de respuesta grfica miden las respuestas fisiolgicas a determinados estmulos (prueba del polgrafo o detector de mentiras). Su uso es prcticamente inexistente y no es previsible su uso extensivo. Siempre pueden aplicarse todas las pruebas que se deseen, pero es posible que el costo no justifique la inversin. Incluso cuando se dispone de una batera completa de pruebas y resulta evidente la conveniencia de suministrarlas, es importante mantener una actitud flexible. Las pruebas de idoneidad slo constituyen una de las varias tcnicas empleadas. Existen otros aspectos no mensurables que pueden ser igualmente importantes.

Paso 3: entrevista de seleccin.

Consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas

generales: puede el candidato desempear el puesto? Cmo se compara respecto a otras personas que han solicitado el puesto? Constituye la tcnica ms ampliamente utilizada. Una de las razones de su popularidad radica en su flexibilidad. Se puede adaptar a la seleccin de empleados no calificados, as como a la de empleados calificados, profesionales, directivos. Permite tambin la comunicacin en dos sentidos. Tambin muestra aspectos negativos, especialmente en cuanto a confiabilidad y validez. Para que los resultados de la entrevista sean confiables, es necesario que sus conclusiones no varen de entrevistador a entrevistador. La validez es cuestionable porque son pocos los departamentos de personal que llevan a cabo estudios de validacin sobre los resultados de sus entrevistas.

Tipos de entrevista:
Por lo comn, las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la empresa y un solo solicitante. Es posible, sin embargo, emplear estructuras diferentes. Una forma de entrevista en grupo consiste en reunir al solicitante con dos o ms entrevistadores. Esto permite que todos los entrevistadores evalen a la persona basndose en las mismas preguntas y respuestas. Otra variante consiste en reunir a dos o ms solicitantes con un solo evaluador. Esta tcnica permite ahorrar tiempo y que se comparen inmediatamente las respuestas de los diferentes solicitantes. Entrevistas no estructuradas: permiten que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversacin. Carece de la confiabilidad de una entrevista estructurada, ya que pueden pasarse por alto determinadas reas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante. Entrevistas estructuradas: se basan en un marco de preguntas predeterminadas que se establecen antes de que se inicie la entrevista y todo solicitante debe responderlas. Mejora la confiabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresin de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecnico. Entrevistas mixtas: los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructuradas y no estructuradas. La parte estructurada proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada aade inters al proceso y permite un conocimiento inicial de las caractersticas especficas del solicitante. Entrevistas de solucin de problemas: se centran en un asunto o en una serie de ellos que se espera que resuelva el solicitante. Se evalan tanto la respuesta como el enfoque que adopta el solicitante. Esta tcnica se centra en un campo de inters muy limitado. Revela la habilidad para resolver el tipo de problema planteado. El grado de validez sube si las situaciones hipotticas son similares a las que incluye el puesto. Entrevistas de provocacin de tensin: cuando un puesto debe desempearse en condiciones de gran presin se puede desear saber cmo reacciona el solicitante. La confiabilidad y validez de esta tcnica son de difcil demostracin ya que la presin real que se experimentar con el puesto puede resultar muy diferente a la de la entrevista.

El proceso de la entrevista:
Preparacin del entrevistador: requiere que se desarrollen preguntas especficas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarn la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, debe considerar las preguntas que seguramente le har el solicitante. Los entrevistadores necesitan estar en posicin de explicar las caractersticas y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeo, el salario, las prestaciones y otros puntos de inters. Creacin de un ambiente de confianza: la labor de crear un ambiente de aceptacin recproca corresponde al entrevistador. Tiene la obligacin de representar a su organizacin y dejar en sus visitantes una imagen agradable. Intercambio de informacin: este proceso de entrevista se basa en una conversacin. Con el fin de ayudar a establecer confianza y adquirir informacin sobre el solicitante, algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. Esta tcnica establece una comunicacin de dos sentidos y permite que e entrevistador pueda empezar a evaluar al candidato basndose en las preguntas que le haga. Terminacin: cuando el entrevistador considera que va acercndose al punto en que ha completado la lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner punto final a la sesin. Puede preguntarle al candidato: "tiene usted alguna pregunta final?" Independientemente de la opinin que se haya formado el entrevistador sobre la idoneidad del candidato, no es conveniente indicarle qu perspectiva tiene de obtener el puesto. Evaluacin: inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el candidato (lista de verificacin postentrevista).

Errores del entrevistador:

Una entrevista puede ser dbil porque la persona que la conduce no establece un clima de confianza, o porque omite hacer preguntas clave. Otra posible fuente de errores (ms difciles de detectar) son los que se originan en la aceptacin o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeo potencial. Puede existir el peligro de "guiar" al candidato a responder de la manera en que el entrevistador lo desea. El resultado final es una evaluacin totalmente subjetiva, sin validez alguna.

Errores del entrevistado:

Los cinco errores ms comunes cometidos por los entrevistados son: intentar tcnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado y no estar debidamente preparado para la entrevista.

Paso 4: verificacin de datos y referencias.

Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Muchos especialistas ponen tambin en tela de juicio este recurso, ya que los antiguos superiores y profesores del candidato pueden no ser totalmente objetivos, en especial cuando describen aspectos negativos. El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el

medio en que se encuentra, y el hecho de que la prctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida.

Paso 5: examen mdico.

Es conveniente que el proceso de seleccin incluya un examen mdico del solicitante, por las siguientes razones: para detectar enfermedades contagiosas, en prevencin de accidentes y para el caso de personas que se ausentarn con frecuencia. El empleador suele contratar los servicios de una clnica especializada en exmenes de salud a diferentes grupos de adultos.

Paso 6: entrevista con el supervisor.

El supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado es quien tiene en ltimo trmino la responsabilidad de decidir respecto a la contratacin de los nuevos empleados. Con frecuencia, el supervisor es la persona ms idnea para evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades y conocimientos tcnicos). Asimismo, puede responder con mayor precisin a ciertas preguntas. En los casos en que el supervisor o gerente del departamento interesado toman la decisin de contratar, el papel del departamento de personal consiste en proporcionar el personal ms idneo y seleccionado que se encuentre en el mercado, eliminando a cuantos no resulten adecuados y enviando a la persona que debe tomar la decisin final dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuacin. Hay casos en los que la decisin de contratar corresponde al departamento de personal, por ejemplo, cuando se decide conseguir empleados no calificados que tomarn un curso de capacitacin dentro de la empresa. Por lo comn, el supervisor est en una posicin muy adecuada para evaluar la competencia tcnica del solicitante, as como su idoneidad general. Cuando el supervisor recomienda la contratacin de una persona a quien ha entrevistado, contrae consigo mismo la obligacin psicolgica de ayudar al recin llegado.

Paso 7: descripcin realista del puesto.

Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posicin, el resultado es negativo. Siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesin de familiarizacin con el equipo o los instrumentos que se van a utilizar.

Paso 8: decisin de contratar.

La decisin de contratar al solicitante seala el final del proceso de seleccin. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organizacin, conviene comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversin en tiempo y evaluaciones, y de l puede surgir un candidato idneo para otro puesto.

Resultados y retroalimentacin.
El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron a cabo en forma adecuada, lo ms probable es que el nuevo empleado sea idneo para el puesto y lo desempee productivamente.

Para evaluar tanto al nuevo empleado como el proceso de seleccin en s, requiere retroalimentacin. La retroalimentacin positiva se obtiene por juicios favorables al nuevo empleado: promociones, desempeo adecuado, falta de conflictos, etc. La retroalimentacin negativa consiste en una renuncia prematura o la necesidad de separar al nuevo empleado de la empresa, niveles bajos de evaluacin y factores similares.

NOTA RESUMIR BUSCAR GRAFICOS TRATAR DE VER REFERENTE A LA EMPRESA

115 La funcin de personal como sistema. El enfoque de sistemas para la administracin se basa en la teora general de sistemas. Ludwig Von Bertalanffy, cientfico austraco que trabaj principalmente en el campo de la fsica y biologa, ha sido reconocido como el fundador de la teora general de sistemas. La principal premisa de esta teora es que para entender completamente la operacin de una entidad, sta debe ser concebida como un sistema. Un "sistema" se define como un nmero de parles interdependientes que funcionan como un todo para lograr algn propsito, por ejemplo, de acuerdo a la teora general de sistemas, para entender el funcionamiento del cuerpo humano, debe comprenderse primero las funciones de sus partes interdependientes (cerebro, vista, odos), la teora de sistemas integra el conocimiento de varios campos de especializacin con el propsito de que el sistema como un todo, puede mejor ser entendido. El modelo de administracin personal moderno es el de un sistema abierto, que representa un esfuerzo consciente y necesario por relacionar las operaciones de una organizacin en el mbito exterior, en donde lo nico seguro es la incertidumbre. El director de personal que ve las cosas desde esta perspectiva disea planes para hacer frente al lo inesperado, y esta dispuesto a hacer diseos adecuados( ms que ideales) y a aceptar resultados satisfactorios( ms que progresos impresionantes). Los aspectos ms sobresalientes de modelo de funcin de personal moderno son los que se refieren a la forma en que se visualiza las organizaciones como sistemas integrados, y a la manera en que se propone satisfacer las demandas o exigencias crecientes del medio en que opera. Sistema. Entrada --------------------------------------> Proceso ----------------------------------------------------------> Salida En donde las variables de ENTRADA principalmente son: Mercado trabajo Sistema educativo Sindicatos Personas interesadas En el PROCESO las principales variables son: Poltica de personal. Seguridad e higiene. Sueldos y salarios Relaciones laborales. Diagnstico de necesidades. Capacitacin y desarrollo. Evaluacin del desempeo. Que rodean a las funcines de:. Planeacin. Organizacin. Direccin. Control. Coordinacin.

Y como salida las principales variables son:. Retiros. Despidos. Fallecimientos. Permisos de ausencia temporal.

Existen un conjunto de factores intrnsecos que se sometern a un proceso destinado a lograr la cantidad de produccin que el sistema de personal se haya fijado como objetivo. Estos elementos forman un sistema dinmico, orgnico, y si alguien ha de evaluarlo con el fin de mejorar sus resultados, y planear estratgicamente su futuro, debern examinar las relaciones que existen entre sus principales componentes con una visin de conjunto. Los cambios que han ocurrido en el medio que rodea a las organizaciones, y por lo tanto a sus actividades, junto con los cambios que han producido en los puntos de vista y en las expectativas de los empleados sobre la vida laboral, han modificado la visin a cumplir fue departamento de personal. Estos cambios, as con las nuevas necesidades de las personas determinadas por la creciente complejidad de las organizaciones, han obligado a poner mayor atencin en las actividades de personal. El nfasis en la funcin de personal, tienen como fin que vaya ms all de retener a los empleados, para ello se requiere una planeacin y programacin cuidadosa del empleo de los recursos humanos.

Un Sistema Principal De La Organizaciones Es un componente principal de la amplia funcin administrativa, es ms que la administracin de personas por supervisores o jefes, que las responsabilidades de personal que se asignan a un administrador o departamento especifico. La efectividad del sistema de personal, se puede evaluar en trminos de su contribucin a la efectividad, con que una organizacin logra sus objetivos particulares. Qu Es Un Sistema De Personal? Constituye un sistema de muchas actividades interdependientes, toda actividad influye en otra y otras ms. Cuando las actividades esta interrelacionadas forman un sistema. Un sistema consta de dos o ms partes que interactan, pero poseen lmites claros y precisos. Las principales funciones se encuentran ligadas con el personal. Definicin De Sistema De Personal

Conjunto de actividades de administracin de personal, relacionadas entre s para lograr un adecuado desempeo organizacional. Objetivos Del Sistema De Personal Los recursos humanos de una organizacin, consta de todas las partes de todos los niveles. Una organizacin puede ser una empresa industrial, tienda de autoservicios, lnea area, despacho de consultores. Estas pueden ser pequeas, medianas y grandes. Los objetivos son: Regular de manera justa y tcnica las fases de las relaciones de trabajo en una organizacin. Elevar la productividad del personal, promover la eficacia y eficiencia Proporcionar una fuerza laboral eficiente para alcanzar los planes y objetivos organizacionales Satisfacer requisitos de bienestar de los trabajadores, crear condiciones satisfactorias de trabajo Facilitar el rendimiento organizacional Resolver los problemas que se susciten Los objetivos caen en dos categoras generales de objetivos: eficiencia y equidad.